El desafío estratégico para las universidades chilenas

2008CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

Eduardo Bitran2008

El desafío estratégico paraEl desafío estratégico paralas universidades chilenaslas universidades chilenas

Contenidos

• La meta de mediano plazo de Chile y la estrategia nacional de innovación

• La evolución del rol de las universidades• Desafíos para las universidades de investigación chilenas• La relación universidad–empresa en Chile

Pontificia Universidad Católica de Chile 31 Octubre 2008

La meta de mediano plazo de Chiley la estrategia nacional de innovación

CHILEEstoniaLituaniaArgentinaLetonia

EspañaN. ZelandaEsloveniaCorea

Hong KongFinlandiaAustraliaSuecia

Nuestra gran meta paísNuestra gran meta país• Crecer fuerte, sostenida y equitativamente para alcanzar el desarrollo.

• Primer paso: duplicar nuestro ingreso per cápita en los próximos 15 años, lo que implica mantener una tasa de crecimiento en torno al 4% o 4,5% anual.

Más de lo mismo no es suficiente• La evidencia muestra que el crecimiento de los países depende cada vez menos de la

acumulación de capital y trabajo, sino de la eficiencia con la que se utilizan o combinan dichos factores: Productividad Total de Factores (PTF).

Un camino hacia el desarrolloUn camino hacia el desarrollo

• La tarea es ambiciosa, ya que mientras lo países pasan de tener ingreso bajo a ingreso medio es más difícil sostener altas tasas de crecimiento (convergencia).

– Sin embargo, la declinación en crecimiento esta condicionada por la capacidad de innovar e invertir en capital humano, son factores endógenos que pueden acelerar proceso de desarrollo (ROMER; BARRO).

– Los países que son capaces de generar un circulo virtuoso entre inversión en capital humano, capital físico e innovación, pueden generar rápido crecimiento sostenido desafiando más allá de la dotación de recursos naturales y el crecimiento de su fuerza de trabajo.

• Mas de lo mismo no es suficiente: Reducción de capacidad de crecer sólo basado en recursos naturales

– Chile tiene muy baja sofisticación de su estructura exportadora, escasa posibilidad de crecer aumentando participación de mercado en exportaciones actuales.

– Diversificación de exportaciones no está ocurriendo, ya que no existen capacidades para moverse a otras áreas de mayor sofisticación.

– Avances incrementales de la actual matriz exportadora sólo conducirán a rezagarse aún más respecto a las economías más dinámicas (Haussman y Klinger, 2007).

La clave en la ecuación de crecimiento futuro de un país como Chile es enfocarse en capital humano e innovación.

¿Cómo avanzar?¿Cómo avanzar?

• La competitividad y la innovación son problemas sistémicos que requieren de un esfuerzo conjunto del Estado y del sector privado.

• Aspiramos a un desarrollo empresarial dinámico y ello obliga a una participación del Estado en apoyo del quehacer privado para la innovación

- fallas de coordinación- bienes públicos - externalidades- barreras a la apropiabilidad de beneficios

• Avance hacia la selectividad de las políticas públicas (recursos limitados)• Evitar que la activación pública incurra en fallas del Estado (captura del Estado

por parte de “perdedores”, inconsistencia temporal).• Foco en el Sistema Nacional de Innovación: no sólo importa el desarrollo

de sus componentes, sino las relaciones entre éstos y con el mundo.

• Visión compartida público-privada sobre la estrategia.

Selectividad: foco en Selectividad: foco en clustersclusters

• Pasar de las ventajas comparativas estáticas ligadas a RR.NN. a una fase centrada en incorporar más conocimiento a los productos y servicios (ventajas dinámicas).

Resolver fallas de coordinación y generar masa crítica de recursos para moverse a un nuevo equilibrio de mayor valor para la sociedad. Orientar en la asignación de recursos para I+D. Desarrollar bienes públicos específicos a los sectores

Formación de capital humano específico vinculado a clusters más dinámicos. Inversión en infraestructura física vinculadas a necesidades de clusters. Infraestructura tecnológica común . Regulación / desregulación.

Las claves de la selectividad:

Los sectores seleccionadosLos sectores seleccionados

• Identificación de sectores con mayor potencial competitivo de la economía chilena.

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1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5

Horticultura primaria

Metalurgia

Consultoría

FarmacéuticaMedicina

especializada

Bovinoy ovino

Industrias creativas

Serv.medioambiente

Acuicultura

Silvicultura

Comercio minorista

Outsourcing

Turismo1

Porcicultura y avicultura

Celulosay papel

Productos de madera

Educación superior

Comunicaciones

Vitivinicultura

Logística y transporte

PlásticoFruticultura

primaria

Minería del cobre y subproductos

Construcción

Lácteo

Alto

Bajo

Medio

Po

ten

cial

de

crec

imie

nto

(%

)

Servicios financieros

Plataforma de negocios para LA

Industria química

Minería no metálica

Alimentos procesados de

consumo humanoSectores que se destacan

1 billón de pesos

Crecimiento PIB en 10 años

Esfuerzo para lograr la competitividad necesaria

Medio BajoAlto

Alimentos proc. para consumo animal

Figura 5

(1) Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo tradicional

• Para el fomento de la productividad y el crecimiento de Chile.

Infraestructura y Infraestructura y recursosrecursos

Marco normativo, Marco normativo, legal y políticolegal y político

Finanzas y ComercioFinanzas y Comercio

TecnologíasTecnologíastransversalestransversales

• Generación y suministro de energía• Suministro de agua y disponibilidad de recursos naturales• Infraestructura para transportes y/o distribución de recursos naturales• Infraestructura para telecomunicaciones• Logística

• Estado de Derecho y derechos de propiedad• Regulación de la competencia para una economía de mercado• Transparencia en el sector privado y público• Políticas de apoyo público al sector privado y la inversión• Regulación laboral y medioambiental• Propiedad Intelectual

• Acceso general al sistema financiero nacional e internacional• Eficiencia del mercado financiero• Comercio y acceso a mercados

• Biotecnología• Tecnologías de información y comunicación• Química de alimentos• NanoCiencia y NanoTecnología

Plataformas clavesPlataformas claves

Desarrollo de un sistema de innovación abierto

Compañíasindividuales

Universidades

Sociedad

Formación profesional

Cooperación universidad-empresa

Investigaciónaplicada

Propiedad Intelectual

Desarrollo de productos

Incentivos

Creación de nuevas empresas

Habilidades

Inteligencia competitiva

Relaciones entre actores

Emprendimiento

Sistemaimpositivo

Venturecapital

Mercados financieros

Demanda por conocimiento

Sustentabilidad ambiental

Infraestructura - TICs

Educación

Capital social

Mercado laboral

Condiciones para la

competencia

Mercado global relevantes

INNOVACIÓNINNOVACIÓN

Desarrollo tecnológico y difusión y comercialización

de tecnología Fuente: OCDE, Anderson.


Evolución del rol de las universidades

Evolución del rol de las universidadesEvolución del rol de las universidades

“MEDIAEVAL SOCIAL CONTRACT”

• Nacen para proveer entrenamiento profesional (médico, legal, teológico)• Posteriormente, se enfocan también en entrenar a las elites con conocimiento y habilidades para servir a la sociedad

• Avances científicos ocurren fuera de las universidades• Por ejemplo, en observatorios astronómicos, academias científicas (Copernicus, Kepler, Descartes)

SIGLOS XII al XVIISIGLOS XII al XVII

“VANNEVAR BUSH SOCIAL CONTRACT”

• Science The Endless Frontier: A Report to the President (1945)

• Supone que la investigación (básica) es realizada de mejor forma en las universidades• Altos niveles de autonomía para la ciencia• Decisión de financiamiento en manos de científicos (peer review)

• Creencia en modelo lineal “Science Push”• Gobierno debe financiar la investigación (básica)• Se logran aumentos importantes en la cantidad de científicos y publicaciones (especialmente en EEUU)• En todo caso, gran parte de la investigación es financiada bajo un esquema más utilitario (Departamentos de Defensa, Educación, Salud, Espacio)

SEGUNDA MITAD SIGLO XXSEGUNDA MITAD SIGLO XX

“NEW SOCIAL CONTRACT”

• Bayh-Dole Act o University and Small Business Patent Procedures Act (1980)

• Se espera beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación científica • Agendas de investigación vinculadas a objetivos para la economía y la sociedad (productivos y sociales)

• Nuevos drivers: Término de la guerra fría Mayor competencia Restricciones en el gasto público Masificación de la educación terciaria y paradigma nuevo (life-long learning) Conocimiento científico y tecnológico como recurso estratégicoConocimiento generado a partir de investigación multidisciplinaria

A PARTIR DE LA DÉCADA DE LOS 80 A PARTIR DE LA DÉCADA DE LOS 80

“EUROPEAN SOCIAL CONTRACT”

• Integración de Educación & Investigación ( E&I)• Nivel importante de autonomía para investigar• Modelo Humboldt de Universidad (Alemania) y Cardinal Newman-Ivory Tower (UK): “Education & Knowledge for its own sake” (El saber por el saber)• Modelo se extendió desde Alemania al resto de los países (S. XIX & XX)• En Europa las universidades eran libres para distribuir los recursos en E&I

SIGLOS XVIII al XXSIGLOS XVIII al XX

• Segundo grupo de universidades:“Useful knowledge to society” • Emergen instituciones que operan bajo un contrato social más utilitario Francia (grandes écoles – Educación solamente) UK (University College London) Alemania (Hochschulen) US (land-grant universities)

Fuente: B. Martin (2003): The Changing Contract for Science and the Evolution of the University, Science and Innovation; H. Etzkowitz (2005): Second Academic Revolution: The Incubation of Innovation; R. O’Shea, T. Allen and K. Morse (2005): Creating the Entrepreneurial university: The Case of MIT


Tiempo

Siglos XVIII / XIXSiglos XVIII / XIX

UNIVERSIDAD MEDIEVAL

Funciones: •Educación (doctores, sacerdotes, abogados, servidores públicos) -> formación profesional•Estudios (clásico, teología, filosofía) -> creación de conocimiento

•Integración de Educación & Investigación•Nivel importante de autonomía para investigar•“Education & Knowledge for its own sake”

UNIVERSIDAD CLÁSICA

UNIVERSIDAD TÉCNOLÓGICA

•Integración de Educación & Investigación•Incluye politécnicos, institutos tecnológicos•Nivel importante de autonomía para investigar•“Useful knowledge to society”

Siglos XII al XVIISiglos XII al XVII

Vannevar BushScience The Endless Frontier (1945)

Siglo XXSiglo XX

SCIENCE PUSH MODEL•Altos niveles de autonomía para la ciencia•Decisión de financiamiento en manos de científicos (peer review)•Supone que la investigación (básica es realizada de mejor forma en las universidades)



Tiempo

Siglos XVIII / XIXSiglos XVIII / XIXSiglos XII al XVIISiglos XII al XVII

Vannevar BushScience The Endless Frontier (1945)

Siglo XXSiglo XX


InvestigaciónBásica

InvestigaciónAplicada

DesarrolloTecnológico

Comercialización /Escalamiento

SCIENCE PUSH

Co-evolución de las universidadesCo-evolución de las universidades

Tiempo

UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO

NUEVO MODELO• Se espera beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación científica • Agendas de investigación vinculadas a objetivos productivos y sociales

Bayh Dole Act(1980)


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA


• Universidades que dan una importancia primordial a la misión de contribuir a la economía a través de la educación, investigación y transferencia de conocimiento• Se combinan las funciones de crear, transferir y explotar el conocimiento• Universidad como fuente de spin-offs y licenciamiento

Japón• Universidad Imperial/Nacional (Clásica)• Universidad de Prefectura• Universidad PrivadaAlemania

• Universidad Humboldt (Clásica)• Universidad Técnica• Institutos Max Planck (Investigación)

Estados Unidos

• Ivy League Universities (Clásica)• Institutos de Tecnología (Técnica)• Liberal Arts Colleges (Clásica)• Land-grant Universities• Híbridos (Cornell – Ivy + Land Grant)• R&D federally funded Centres (Investigación)

Distintas “especies” de universidadesDistintas “especies” de universidades

Francia• Universidad Clásica• Grandes Écoles (Técnica)• Laboratorios CNRS (Investigación)

UK• Universidad Clásica• Institutos de Ciencia & Tecnología (depués los Politécnicos)• Research Council Institutes (Investigación)


Desafíos para las universidadesde investigación chilenas

Co-evolución de las universidades en ChileCo-evolución de las universidades en Chile

Tiempo

UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL

DESARROLLO

NUEVO MODELO• La sociedad exige beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación • Agendas de investigación vinculadas a objetivos productivos y sociales• Estrategia alineada con la Estrategia Nacional de Innovación


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

OTRAS UNIVERSIDADES

• Universidades especializadas que le dan importancia a la misión de contribuir a la economía REGIONAL/SECTORIAL• Se combinan las funciones de formación profesional crear, transferir y explotar conocimiento específico• Universidad como fuente de asistencia técnica y de servicios especializados, spin-offs y licenciamiento en áreas específicas

• Universidades (universales) que abarcan todos los ámbitos del saber y que le dan una importancia primordial a la misión de contribuir a la economía y sociedad a nivel NACIONAL• Se combinan las funciones Formación de Capital Humano, de crear, transferir y diseminar el conocimiento• Universidad como fuente de spin-offs y Licenciamiento

UNIVERSIDAD Gasto Directo I+D (M$)

Gasto Indirecto I+D (M$)

Gasto Total I+D (M$)

Gasto Total I+D (USD)

UNIV.DE CHILE 11.798.671 21.988.840 33.787.511 55,4 28,4%PONT. UNIV. CATOLICA DE CHILE 5.782.385 12.539.981 18.322.366 30,0 15,4%UNIV.AUSTRAL DE CHILE 3.281.157 12.666.460 15.947.616 26,1 13,4%UNIV.DE CONCEPCION 5.890.819 8.917.641 14.808.460 24,3 12,5%UNIV.DE SANTIAGO DE CHILE 2.921.775 3.090.379 6.012.154 9,9 5,1%UNIV.DE LOS LAGOS 1.352.475 4.503.266 5.855.741 9,6 4,9%UNIV.CATOLICA DEL NORTE 1.734.428 3.242.942 4.977.371 8,2 4,2%UNIV.ARTURO PRAT 1.025.671 2.944.360 3.970.031 6,5 3,3%UNIV.DE ANTOFAGASTA 1.558.703 1.642.085 3.200.788 5,2 2,7%PONT. UNIV.CATOLICA DE VALPARAISO 1.746.290 1.065.468 2.811.758 4,6 2,4%UNIV.TECNICA FEDERICO SANTA MARIA 555.813 1.215.278 1.771.091 2,9 1,5%UNIV.DE LA FRONTERA 895.979 668.860 1.564.839 2,6 1,3%UNIV.DE TALCA 875.002 525.632 1.400.635 2,3 1,2%UNIV.DE VALPARAISO 541.788 698.877 1.240.665 2,0 1,0%UNIV.CATOLICA DE TEMUCO 433.987 403.433 837.420 1,4 0,7%UNIV.CATOLICA DE LA STMA. CONCEPCION 394.082 263.091 657.173 1,1 0,6%UNIV.DE TARAPACA 233.417 232.483 465.900 0,8 0,4%UNIV.DE MAGALLANES 159.420 281.263 440.682 0,7 0,4%UNIV.TECNOLOGICA METROPOLITANA 207.483 185.364 392.847 0,6 0,3%UNIV.CATOLICA DEL MAULE 72.298 53.025 125.323 0,2 0,1%UNIV.DE LA SERENA 41.455 27.767 69.222 0,1 0,1%UNIV.METROPOLITANA DE CS.DE LA EDUCACION 21.194 26.407 47.601 0,1 0,0%UNIV. DE ATACAMA 18.580 23.437 42.017 0,1 0,0%UNIV.DEL BIO-BIO 17.031 18.828 35.859 0,1 0,0%UNIV.DE PLAYA ANCHA CS. EDUCACION 1.700 1.757 3.457 0,0 0,0%

TOTAL 41.561.603 77.226.923 118.788.526 194,7 100,0%

Por ejemplo, el gasto en I&D (2004) da cuenta de Por ejemplo, el gasto en I&D (2004) da cuenta de vocaciones distintasvocaciones distintas

Fuente: CONICYT

69.8 %

27.6 %

Notas: (1) Se toma como base la técnica de estimación usada por Canadá (2) Gasto directo se calcula a partir de los fondos concursables (3) Gasto indirecto se calcula a partir del ratio gastos indirectos a gastos directos construido (3) Montos en pesos corrientes del 2004 (4) Dolar promedio del 2004 $ 610

Elementos para el desarrollo de una Elementos para el desarrollo de una estrategia en las universidades chilenasestrategia en las universidades chilenas



Organización

Entorno

• Multidisciplinaria, colaborativa y de clase mundial • Agenda vinculada a objetivos productivos y sociales (alineada con la estrategia de innovación)• Plan institucional de fortalecimiento de investigadores (PhD, postdocs, pasantías, traída, reinserción)

• Educación de calidad, homologada internacionalmente• Comunidad estudiantil diversa y motivada• Intercambio estudiantil con universidades de clase mundial • Programas de postgrado (masters prof. y académicos, PhD)

• Unidades de Comercialización de Tecnologías• Políticas de PI y de conflicto de intereses• Puentes y redes con la industria dentro de la institución• Profesionales especializados

• Gestión moderna eficiente, efectiva y adaptativa• Plan de sustentabilidad financiera• Profesionales de excelencia• Gestión de proyectos estratégicos

• Puesta en valor de aportes a desafíos productivos y sociales • Gestión de stakeholders• Gestión de redes de clase mundial

Formar parte de las 200 mejores universidades del mundo

Estar dentro de las 3 mejores universidades de habla hispana del mundo

¿Son objetivos para la PUC y la U de Chile en un horizonte razonable de tiempo?

(1) Objetivos claros(2) Plan de acción(3) Indicadores(4) Presupuesto

Investigación

Educación

Transferencia & Transferencia & ComercializaciónComercialización

COHERENCIAMASA CRÍTICAGRUPOS COLABORATIVOS

Benchmark internacional: Benchmark internacional: Times Higher Education Times Higher Education -QS World University Ranking-QS World University Ranking 2008 2008

• Ultimo ranking de las 200 mejores universidades, UC ubicada en el 241, U de Chile 320.

• En Sudamérica hay 2 universidades dentro de las 200 mejores (UNAM y U. de San Pablo).

• U. de Barcelona, única española dentro de las 200 mejores (186)

• EE.UU. es por lejos el país más importante en calidad de sus Universidades con 58 dentro de las top 200. (UK 29, Japón 10 y Australia 9)

• N. Zelanda tiene 3 dentro de las 200 mejores (U. of Auckland, U. of Otago, U. of Canterbury) y 6 dentro de las 400 mejores; y alrededor de 3,4 millones de habitantes.

PAÍS UNIVERSIDAD RANKING

Argentina • U. de Buenos Aires• U. Austral

197309

Brasil • U. de San Pablo• U. de Campinas• U. Fed. de Río de Janeiro

196249334

Chile • Universidad Católica• Universidad de Chile

241320

México • U. Autónoma de México• I. Tec. de Monterrey

150328

Fuente: Times Higher Education -QS World University Ranking 2008

El Consejo de Innovación en su estrategia de capital humano busca: • El fortalecimiento del sistema de acreditación de calidad de la educación superior a través de:

Acreditación institucional en función de estándares de nivel internacional

Acreditación de formación de pregrado universitaria en función de estándares de nivel internacional

Acreditación de formación de pregrado técnica en función de estándares de competencias

• Fomentar el desarrollo de programas de postgrado en Chile:

El país debe triplicar los PhD graduados anualmente en ciencias e ingeniería (Al 2005, existían 17 programas de PhD en ingeniería y 20 de magíster - estos últimos concentrados en pocas universidades)

Programa Bicentenario de Becas debe estar articulado con la estrategia de formación de postgrado en Chile

La importancia de la La importancia de la Estrategia de EducaciónEstrategia de Educaciónde las universidadesde las universidades

Por ejemplo, existe evidencia del cambioPor ejemplo, existe evidencia del cambioen la demanda por habilidadesen la demanda por habilidades

(Levy and Murnane)

Mea

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of

the

1960

task

dis

trib

utio

n Economy-wide measures of routine and non-routine task input (US)

• Competencias, perfiles y currículo

• Metodologías de enseñanza aprendizaje

• Títulos y grados

Habilidad de trabajo en equipos multidisciplinariosHabilidad para la comunicación efectiva en español e inglésHabilidad para innovar y emprender

Competencias transversales

... lo que genera desafíos a distintos niveles... lo que genera desafíos a distintos nivelespara las universidadespara las universidades

La importancia de la La importancia de la Estrategia de Investigación:Estrategia de Investigación:El caso del El caso del Imperial College London Imperial College London

Según el Times Higher Education -QS World University Ranking 2008, el Imperial College London se ubica en la posición 6 del mundo.

• Guiar el desarrollo de capacidades y la definición de planes institucionales de desarrollo e inversión• Alinear los objetivos de la universidad con los objetivos productivos y sociales del país

La Estrategia de las Universidades debe considerar la interacción de los distintos ámbitos

Investigación Educación Transferencia & Transferencia & ComercializaciónComercialización

Organización

Entorno

• CREAR – TRANSFERIR/DISEMINAR – EXPLOTAR EL CONOCIMIENTO• APORTAR A LOS DESAFÍOS PRODUCTIVOS Y SOCIALES DEL PAÍS

¿ Cómo definir una estrategia de transferencia

y comercialización de tecnologías?COHERENCIA

MASA CRÍTICAGRUPOS COLABORATIVOS


La relación universidad–empresaen Chile

Diagnóstico de la relación universidad–empresaDiagnóstico de la relación universidad–empresa

• En Chile, la creación de vínculos entre la universidad y la industria se ve obstaculizada por los mismos factores que en otros países, tales como: – La falta de demanda por innovación por parte de las empresas– Una cultura de investigación académica que no promueve la importancia

económica de ésta– La falta de estrategia de comercialización de tecnologías por parte de las

universidades– Una escasez de recursos humanos especializados

Fuente: Consejo Nacional de Innovación (2008); OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE

Estos problemas son más agudos en Chile Estos problemas son más agudos en Chile que en la mayoría de los países de la OCDE que en la mayoría de los países de la OCDE

• Hay una escasez de recursos humanos especializados. – Del lado de la oferta, ni la cultura institucional de las Universidades, y tampoco los planes de estudio

alientan a sus ingenieros para completar sus estudios con un doctorado o maestría en áreas relevantes para la innovación tecnológica.

– Por el lado de la demanda, las perspectivas de empleo en la industria para los graduados en disciplinas científicas se ve limitada por la falta de conciencia entre los directivos de empresas y propietarios de la importancia de la innovación para las mejoras de la productividad en el largo plazo.

Fuente: Consejo Nacional de Innovación (2008); OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE

• Los marcos institucionales que comúnmente se utilizan para promover la relación entre la universidad y la industria son subdesarrollados. – Esto es particularmente importante para las asociaciones público-privadas, y la falta de mecanismos

específicos para estimular y organizar un diálogo entre las empresas y las instituciones educativas, escuelas secundarias y universidades, en relación con las necesidades, actuales y futuras, de capital humano especializado.

– Chile no cuenta con un mecanismo específico para estimular y organizar puentes sofisticados y especializados entre empresas y universidades de investigación.

Beneficios y Beneficios y obstáculosobstáculos de la relación de la relaciónuniversidad-empresauniversidad-empresa

Sistema Industrial

• Acelera la adquisición de nuevo conocimiento• Aumenta la capacidad de innovar• Mejora las redes para innovar• Permite al recurso humano acceder a la ciencia y tecnología

Sistema Educacional y de Investigación

• Asegura y diversifica las fuentes de financiamiento• Proporciona elementos para priorizar la investigación• mejora las herramientas y capacidades de investigación• Mejora las perspectivas laborales de los alumnos

• Baja disposición a innovar y una débil capacidad de absorción tecnológica• Falta de personal especializado en tecnología• Horizonte de corto plazo para la inversión en innovación (baja dda de I&D)

• Incentivos no alineados• Sobre-especialización en áreas de investigación no relevantes para la industria • Obstáculos regulatorios para la movilidad de investigadores y la generación de spin-offs

• Falta de esquemas específicos de apoyo• Falta de intermediarios (efectivos)• Esquemas institucionales, regulatorios y legales deficientes

Fuente: OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE

La cadena de valor se sustenta en unaLa cadena de valor se sustenta en unasólida base de investigaciónsólida base de investigación

Servicios Tecnológicos

Licenciamiento

Spin-offs

SÓLIDA BASEDE INVESTIGACIÓN DISCLOSURES PATENTES

Licencias

Spin-offs

Ingresos a partir de la Ingresos a partir de la comercialización de tecnologíascomercialización de tecnologías

• 1969 - 1980 Ingresos por royalties: USD 4 millones• 1981 - 1990 Ingresos por royalties: USD 40 millones• 1991 - 2000 Ingresos por royalties: USD 400 millones• Sin embargo, gran parte de los USD 400 millones

provienen de inventos de los años 70

Fuente: FORBES.COM (Septiembre 2008)

Ingresos por royalties y acciones en spin-offs (2006)

• Se focaliza en innovaciones tiradas desde la demanda (market-pull) utilizando equipos mixtos de académicos con estudiantes que trabajan de manera coordinada la investigación y comercialización

• Incluye 10 campus y su programa de TT tiene 40 años de experiencia• Ingresos por royalties se concentran en pocas patentes

El sistema El sistema science pushscience push de UK y US de UK y USgenera genera spin-offsspin-offs a un elevado costo a un elevado costo

Aproximadamente 100 millones de dólares por spin-off en US y 36 millones en UK

La investigación de excelencia no es suficiente La investigación de excelencia no es suficiente para la generación de para la generación de spin-offsspin-offs

Estudio econométrico de O’Shea et al (2005) que utiliza un panel data de 1980 a 2001de 141 universidades de EE.UU.

Fuente: R. O’Shea et al, 2005: Entrepreneurial orientation, technology transfer and spin-off performance of US universities

• Path dependence• High quality NRC index rating• Sólido financiamiento para

investigación en ciencias e ingenierías con foco en ciencias de la vida, química y ciencias de la computación

• Relativamente mayor porcentaje de financiamiento privado

• Sólida base de recursos para comercializar tecnologías

Variables que inciden positivamente en la

generación despin-offs

Variables que inciden positivamente en la

generación despin-offs

• Aún cuando, la calidad de los investigadores afecta positivamente la generación de spin-offs, la cantidad de éstos y de postdocs no la haría

• La presencia de incubadoras en las universidades no afectaría la gneración de spin-offs de acuerdo a este estudio

Variables que no afectarían la generación

despin-offs

Variables que no afectarían la generación

despin-offs

Evolución hacia modelos más complejos de Evolución hacia modelos más complejos de transferencia/comercialización de tecnologíastransferencia/comercialización de tecnologías

Tiempo

Transferencia de conocimiento a través de patentes

Sofisticación del modelo de transferencia y comercialización

en universidades

Oficinas de asesoría

Oficinas de Transferencia tecnológica, de propiedad intelectual, patentes y licencias

Plataformas TCO/TTO + (inteligencia de negocios, incubadoras tecnológicas, redes de financiamiento, modelos y programas de emprendimiento, spin-offs)

Centros de TT en Universidades de US

Año de creación

Wisconsin Alumni Research Foundation

1925

Iowa State U. Foundation 1935

MIT 1940

Kansas State University 1942

U. of Minnesota Foundation 1957

Stanford U. Office of Technology Licensing

1969


Propuesta para el desarrollo de Unidades de Comercialización de

Tecnologías de clase mundial en Chile

La cadena de valor se sustenta en una sólida La cadena de valor se sustenta en una sólida base de investigaciónbase de investigación

Tier 0 Tier 1 Tier 3 Tier 4 Tier 5Tier 2

Risk Of FailureLOW

CommercialValue

R&DAngels/3F’s

Seed

VC/IIF

VC/Expansion

IPO/MBO/Trade Sale

SourcesOf Funding

Fiscal approaches

Pre-incubation Incubation Post Incubation

Commercial maturity

Servicios Tecnológicos

Licenciamiento

Spin-offs

IncubadorasTecnológicas

Ciclo de Comercialización

SÓLI

DA

BA

SE D

E IN

VEST

IGA

CIÓ

N

DISCLOSURES PATENTES

Licencias

Spin-offs

Unidades de Comercialización de Tecnologías Unidades de Comercialización de Tecnologías para Chile difieren de EEUUpara Chile difieren de EEUU

SCIENCEPUSH

MARKETPULL

Fuente: Basado en el Modelo de Stephen J. Kline & Nathan Rosenberg

MARKET/DEMAND PULL

Inteligencia de negocios

Identificación de necesidades de I&D de la industria

Negociación de contratos de I&D

SCIENCE PUSH

Identificación de disclosures

Estrategia de negocios

Políticas de IP

Negociación de contratos de licenciamiento

Negociación y estructura de los spin-off, coordinación con incubadoras y sistema de financiamiento (capital semilla, ángel y de riesgo)

Monitoreo de contratos de licenciamiento y participación en empresas

Control y enforcement de:

- Estructura de incentivos

- Derechos de IP

- Código de ética

- Valor de la propiedadMARKETS

RESEARCH

Conception Design, prototyping& testing

KNOWLEDGE (publico, prácticas, propietario)

MERCADOS

INVESTIGACIÓN

(publica, propietaria)

Idea de Negocio / Oportunidad de Mercado

Concepto Diseño, prototipeo

& testeo

Escalamiento & posicionamiento

Comercialización

CONOCIMIENTO

Spin off universitario

de alta tecnología

Investigaciónde clase mundial(disclosures/patentes)

Inteligencia de negocios(con ciencia)

Apoyo deindustriasmaduras(Contratos de I&D)

Equipo Emprendedor (Alta tecnología)

FinanciamientoEspecializado(SC, VC, ángeles)

Market Place específico

Universidad Industria

Modelo temático para el desarrolloModelo temático para el desarrollode de spin-offs spin-offs universitariosuniversitarios

Fuente: Nuñez, I. & P. Feres (2008), Gestión de la Innovación Tecnológica, Escuela de Ingeniería, PUC.

Plataforma de Negocioscon Ciencia

Unidades de Comercialización de Tecnologías / Incubadoras

Redes

Globale

s

Quí

mic

a

Life Sciences

Ingen

ierías

Cultura Emprendedora

Centros deI&D (Pruebas, Diseño, Prototipeo, Branding)

Definición de política de propiedad intelectual en las universidades y centros científicos

1

Definición de política sobre conflictos de interés2

Diseño de un modelo de negocios sustentable en el tiempo3

Contratación de profesionales altamente especializados4

Objetivo “ Creación de unidades especializadas en comercialización de tecnologías que permitan crear y fortalecer los puentes entre el conocimiento científico y el sector productivo

Escala Dependiendo de la calidad y cantidad de I&D las instituciones deben evaluar la posibilidad de consorciarse con otras instituciones

Factores Críticosde Éxito

Unidades de Comercialización de Tecnologías de Unidades de Comercialización de Tecnologías de clase mundial: un modelo para Chileclase mundial: un modelo para Chile

Política de propiedad intelectual

• La propiedad intelectual es el elemento central que permite la comercialización de la tecnología

• La política de propiedad intelectual debe:– Definir la distribución de beneficios para la UCT, Universidad,

Facultad/Departamento y equipo investigador– Definir el rol de la universidad respecto al llenado de patentes– Incluir contratos formales con las facultades e investigadores para los

disclosures– Incluir mecanismos de incentivo para la comercialización de la tecnología– Incluir mecanismos que aseguren que la publicación de resultados de

investigación están alineados con la protección de la propiedad intelectual

1

Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica

Política sobre conflictos de interés• IP es de la Universidad (Bayh-Dole Act en US), excepto en el caso de investigación

contratada en cuyo caso la propiedad debe ser negociada ex-ante con las empresas• Beneficios netos de IP se reparten entre: centro de investigación, equipo investigador (30-

50%), university overhead and UCT (15%) • En general los conflictos surgen entre las empresas que tienen contratos de I&D y la

Universidad/Investigadores• La literatura sugiere la exitencia de potenciales conflictos entre la creación de empresas (o

participación en empresas existentes) por los investigadores y la ejecución de contratos de I&D

• Las universidades deberían:– Definir un código de ética que explicite aquello que se considera como conflicto de

interés– Nominar ex-ante a una autoridad competente para actuar como juez en caso de ser

necesario

2


Modelo de negocios sustentable

• Escala– Dependiendo del flujo de disclosures esperado la universidad debe considerar

asociarse con otras instituciones

• Joint ventures / Asesoría experta internacional– Dado el nivel de desarrollo que tienen las unidades de comercialización

existentes, se debe considerar el trabajo conjunto con expertos internacionales– Por otro lado, se debe construir y fortalecer redes y alianzas internacionales

para el acceso a capital de riesgo global, el desarrollo de inteligencia tecnológica y de mercados

3


• Estructura– Director, 2 Gerentes de Programa y 2 analistas: USD 380.000 al año en salario

fijo– Otros costos asociados a la gestión: USD 50.000 al año– Servicios profesionales (legales, due diligence, entre otros): USD 200.000 al año– Costo total > USD 650.000 al año (dependiendo en el flujo de disclosures,

incentivos, etc)

• Financiamiento– La mayoría del financiamiento debería provenir de fondos públicos (5-8 años) – Estrategia para la sustentabilidad en el largo plazo de la unidad

Modelo de negocios sustentable3

Personal altamente especializado

• Director:– PhD Eng o Biotech con experiencia en negocios tecnológicos– Alternativamente, MBA o PhD in Economía con experiencia en gestión tecnológica– Fluído en inglés / Liderazgo, habilidades de negociación y networking

• 2 Programme Managers:– 1 PhD en Life Sciences o Biotech con 10 años de experiencia en tecnología y desarrollo

de productos– 1 PhD Eng con 10 años de experiencia en tecnología y desarrollo de productos– Fluído en inglés

• 2 Analistas:– Economistas o Ingenieros con MSc y 5 años de experiencia en evaluación de proyectos

tecnológicos

4


¿ TENEMOS ESTOS PROFESIONALES EN CHILE?

¿ DÓNDE BUSCARLOS?

Se requiere un mecanismo de apoyo a la TT Se requiere un mecanismo de apoyo a la TT vinculado a resultadosvinculado a resultados

• El proceso de vincular métricas con mecanismos de financiamiento se puede dividir en los siguientes pasos:1. Diseño de un sistema de indicadores

• Desarrollo de la métrica• Especificaciones para la recolección de la información• Diseño de encuestas

2. Análisis de los datos y diseño de una fórmula• Traducción de los indicadores recolectados en sitemas de ranking que reflejen el

desempeño en transferencia tecnológica

3. Diseño de un mecanismo de para la asignación de recursos• Panel de decisión• Uso de fórmula

Fuente: Molas-Gallart, J., A. Salter, P. Patel, A. Scott, & X. Duran, 2002: Measuring Third Stream Activities. Final Report to the Russell Group of Universities. SPRU, University of Sussex. UK.

Algunos indicadores de TTAlgunos indicadores de TT

Componente Indicador Costo de recolección

1. Comercialización de tecnología • N° of patents applications• N° of patents awarded• N° of licences granted (including option agreements)• Royalty income (including option fees)

2. Generación de spin-offs • N° of spin-offs created in the last 5 years• N° of current employees in spin-offs created in the last 5 years• Turnover/profits from spin-offs and commercial arms• Development funds and loan facilities provided by universities to support start-ups

• Moderado

3. Contratos de investigación • Value of contract research carried out by the university• N° of contracted research deals (excluding follow-on deals) signed by universities with non-academic organisatio

• Medio

• Moderado

Source: Molas-Gallart, J., A. Salter, P. Patel, A. Scott, & X. Duran, 2002: Measuring Third Stream Activities. Final Report to the Russell Group of Universities. SPRU, University of Sussex. UK.

Spin off universitario

de alta tecnología

Investigaciónde clase mundial(disclosures/patentes)

Inteligencia de negocios(con ciencia)

Centros deI&D (Pruebas, Diseño, Prototipeo, Branding)

Apoyo deindustriasmaduras(Contratos de I&D)

Equipo Emprendedor (Alta tecnología)

FinanciamientoEspecializado(SC, VC, ángeles)

Market Place específico

Universidad Industria

¿Con qué cuenta la UC?¿Con qué cuenta la UC?Plataforma de Negocios

con Ciencia

Unidad de Comercialización de Tecnologías

Redes

Globale

s

Quí

mic

a

Life Sciences

Ingen

ierías

Cultura Emprendedora

• Estrategia de Transferencia y Comercialización• Plan de acción• Métrica / Metas• COORDINACIÓN

SÓLIDA BASEDE INVESTIGACIÓN

Volviendo a la estrategia de las universidadesVolviendo a la estrategia de las universidades

CREAR – TRANSFERIR/DISEMINAR – EXPLOTAREL CONOCIMIENTO

APORTAR A LOS DESAFÍOS PRODUCTIVOS Y SOCIALES DEL PAÍS

Investigación Educación Transferencia & Comercialización

Organización

Entorno

Varios de los avances más importantes vienen de

investigación que relacionada con alguna problemática social y

esencialmente básica (Pasteur´s Quadrant)

2008CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓNCONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓNPARA LA COMPETITIVIDADPARA LA COMPETITIVIDAD

Eduardo Bitran31 Octubre 2008 El Desafío Estratégico

para las Universidades Chilenas

El desafío estratégico para las universidades chilenas

Education

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