Gestión global

El desafio del directivo global y las ci e

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Daniel Aguado Oceja Socio director de Wilson Learning España.

s clave Michael Leimbach Vicepresidente de Investigación Global y Desarrollo de Wilson Learning Worldwide.

¿Están los directivos de su organización preparados para trabajar globalmente? ¿Rendimiento probado, conocimiento de idiomas y experiencia internacional son competencias suficientes para evitar conflictos interculturales? ¿Están capacitados para liderar en el actual contexto internacional?

S egún una encuesta realizada por McKinsey a los máximos directivos de las empresas del Fortune

Global 500, las estrategias más efectivas para incre­mentar el crecimiento en nuevos mercados son: la creación y consolidación de una marca, producto o servicio con presencia local, el desarrollo de alianzas y joint ventures con empresas locales, y la contrata­ción de talento de los mercados emergentes. "Nos guste o no", según Micha el Levine, director ejecutivo de Educación de Asia Society, "el conocimiento de las principales culturas que influyen globalmente[ ... ] ya no es un lujo, es una necesidad". Las conclusiones de la encuesta realizada por la consultora estratégica son contundentes: para crecer y prosperar en una economía global, se requiere que los directivos de su organización sean capaces de cimentar fuertes rela-

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ciones profesionales o de negocios con personas de diferentes culturas . Se necesitan conocimientos y habilidades nuevas, se requiere conciencia global. Conciencia global es la comprensión conceptual que emana del conocimiento aplicable de las perspectivas global y cultural. La comprensión de los conceptos que impactan en el mundo abarca las relaciones ambientales, sociales, culturales, políticas y económi­cas, pero no se limita a ellas.

Expansion internacional de las empresas españolas

El boom de la internacionalización de las empresas españolas se produce en los años noventa a través

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GESTIÓN GLOBAL

La comprensión de los conceptos que impactan en el mundo abarca las relaciones ambientales, sociales, culturales, politicas y económicas, pero no se limita a ellas

de la expansión y la adquisición de empresas en el exterior -especialmente en Latinoamérica-, en un inicio aprovechando los procesos de privatización de las empresas estatales de telecomunicaciones y servicios básicos (agua, electricidad, etc.); conti­nuando con la compra de entidades financieras y, posteriormente, aprovechando el déficit de infraes­tructuras mediante la realización de grandes inver­siones a través del sector privado.

Desde un punto de vista netamente de negocio, debido a las oportunidades que ofrecían algunos países latinoamericanos, la decisión de expandirse en los mercados mencionados fue acertada y, en la mayoría de los casos, desde una perspectiva cultural eran mercados de natural expansión, ya que se habla mayoritariamente el "mismo idioma", compartimos una historia en común y existen cientos de miles de vínculos generacionales con España. Sin embargo, esa expansión de las empresas españolas desde los años noventa hasta la fecha no ha estado exenta de dificultades, especialmente para algunos directivos españoles que eran expatriados sin ninguna prepara­ción previa -interculturalmente hablando-, los cua­les cometían los mismos errores una y otra vez. Las malas interpretaciones, el desconocimiento de las formas y códigos locales, así como los problemas de comunicación, han tenido y siguen teniendo un impacto significativo en el desempeño de los directi­vos. Entre las consecuencias más habituales de esta falta de conciencia global se encuentran los retrasos en la ejecución de iniciativas estratégicas, la dismi­nución de la productividad, la pérdida de ventas y los fracasos en lanzamientos de productos. En Latinoa­mérica es habitual ver a directivos expatriados, muy competentes, tropezar y fracasar en países a los que habían sido destinados, por no comprender las cinco dimensiones claves interculturales.

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¿Qué puede hacer su organizacion?

Para ser realmente competitivas, las empresas espa­ñolas necesitan reconocer cuáles son los principales desafíos de hacer negocios a nivel global y aumentar los esfuerzos para asegurar que sus directivos desa­rrollen una "conciencia global" a través del conoci­miento y manejo de las cinco dimensiones intercul­turales. Esto significa elevar la conciencia, es decir, reconocer las diferencias culturales que crean confu­sión y malestar en las relaciones profesionales o de negocios a la hora de trabajar en otros mercados geográficos o con equipos multiculturales. Esto resulta clave, ya que los problemas más comunes son causados por los comportamientos y normas que para nosotros parecen tan naturales o normales en el día a día y que chocan radicalmente con las costum­bres, normas, formas y lenguaje de las personas con las cuales interactuamos.

Para desarrollar conciencia global y manejar efectiva­mente la comunicación intercultural, los directivos necesitan sentirse cómodos con la naturaleza de las diferencias culturales y aprender a desarrollar una serie de habilidades claves para adaptarse al nuevo entorno cultural.

Cinco dimensiones interculturales que hacen la diferencia

Cualquier persona puede hacerse una idea más preci­sa y exacta de otras culturas a través de la compren­sión de las cinco dimensiones clave. Es en estas di­mensiones donde las diferencias interculturales tien­den a ser más profundas y donde el conocimiento es clave para reducir los choques culturales. Estas cinco categorías se han extraído del estudio del trabajo del Geert Hofstede, reconocido experto intercultural y profesor emérito de la Universidad de Maastricht.

Tarea y relacion Una de las diferencias más notables entre las cultu­ras tiene que ver con el modo en el que la gente se relaciona. Algunas culturas puede ser clasificadas como más orientadas a la tarea, mientras que otras están más orientadas a la relación. Los occidentales, en general, y los estadounidenses en particular, tienden a estar más orientados a la tarea o al logro, en los que predomina un enfoque a corto plazo que crea un sentido de urgencia acerca de cómo hacer

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El desafío del directivo global. ..

las cosas y seguir adelante. El paradigma predomi­nante es que "el tiempo es dinero", un activo que puede ser "invertido", "ahorrado" o "desperdiciado". Podemos observar también en otros países, por ejemplo del norte de Europa, que en una reunión típica de negocios, la tarea es lo primero y la sociali­zación se produce después de la reunión. En cam­bio, en culturas donde hay una mayor orientación a la relación, las actividades y prioridades se organi­zan en torno a las personas que participan y sus relaciones, y no en torno al calendario o reloj . En una cultura orientada a la relación, las personas no se guían por el tiempo. Estas personas se conside­ran así mismas "flexibles" , ya que en lugar de que la tarea dicte el evento, son las personas lo importan­te. Los aspectos sociales o de relación son claves, como requisito previo a la realización de tareas o cerrar acuerdos.

Incluso en el caso de reuniones individuales o citas, la relación puede verse afectada por estas diferentes perspectivas . Por ejemplo, los estadounidenses toman la puntualidad como un signo de respeto por el tiempo de la otra persona. Sin embargo, en una cultura orientada a la relación como la mexicana, llegar minutos más tarde de la hora fijada es la norma, y llegar temprano, o incluso "a tiempo", puede parecer prepotente, demasiado impaciente o, incluso, desconsiderado. Estas diferencias en las "reglas no escritas" pueden socavar la confianza y respeto mutuo en los que las relaciones profesiona­les o de negocio se basan.

Distancia del poder Esta dimensión tiene que ver con el grado en que los individuos en la sociedad aceptan la desigualdad del poder basada en el lugar que ocupa cada perso­na en una jerarquía. Este factor influye en los gra­dos de autonomía y sobretodo, en los procesos de toma de decisiones. Históricamente, las culturas occidentales como la española se inclina hacia el igualitarismo, lo que favorece una menor distancia entre los que están en la parte superior de la estruc­tura jerárquica y los de abajo. En otras culturas, como la japonesa, el respeto a la autoridad es la norma, por lo que sería considerado presuntuoso e incluso chocante ofrecer una opinión independien­te o contradecir a un superior.

Asumiendo la igualdad de los miembros del equipo y la responsabilidad compartida, resulta común ver a

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C UADRO I

Índice de las cinco dimensiones interculturales en cinco paises

Estados Unidos Alemania Australia

Tarea

Estados Australia Unidos Alemania China

Participativa

Estados

China Brasil

Relación

Brasil

Jerárquica

Australia Unidos Brasil Alemania China

------~~~------------~~~--~0~------------0rientación al riesgo Aversión al riesgo

Estados Unidos Australia Alemania China Brasil

~ 0~--------------~~-----------------Cultura individualista

Estados Unidos Australia Alemania China

Comunicación directa

Fuente: Wi lson Learning Worldwide.

directivos desconcertados cuando los miembros del equipo provenientes de otras culturas no ofrecen opiniones, no toman decisiones o no comparten información. Estos, a su vez, pueden sentirse muy incómodos cuando se trata de una empresa que valora el liderazgo participativo y no jerárquico. Si les invitan a participar en un equipo formado por perso­nas con diferentes niveles de responsabilidad, sería inapropiado por parte de ellos exponer sus opiniones delante de todos, considerado una falta de respeto a los límites jerárquicos.

Aversion a la incertidumbre Las culturas también varían considerablemente en función de su tolerancia al riesgo y la incertidumbre. Los directivos de una cultura alta a la hora de evitar la incertidumbre -por ejemplo, los alemanes- prefie-

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Cultura colectivista

Brasil

Comunicación indirecta

ren operar en un ámbito más estrecho, limitado por las reglas y restricciones diseñadas para reducir el riesgo. Los trabajadores de una .cultura que evita la incertidumbre se pueden sentir muy incómodos en situaciones no estructuradas. Pueden mostrarse reacios a tomar medidas y quieren ser respaldados por reglas claras y medidas de seguridad que reduz­can el riesgo.

Cuando los directivos de una cultura donde predomi­na la aversión a la incertidumbre se reúnen con directores de una cultura más acostumbrada a mayo­res niveles de incertidumbre, la fricción o el conflicto están asegurados. Un grupo puede percibir al otro como retrógrado o demasiado tímido, mientras que el otro, a su vez, percibe al primero como impruden­te y dispuesto a correr riesgos inaceptables. Tomar

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El desafío del directivo globa l y las cinco d imensiones intercu lt ur a les c lave

CUADRO 2

La experiencia de una empresa de telecomunicaciones internacional

Una empresa multinacional de servicios de telecomunicaciones con sede central en Estados Unidos ha identificado varios conflictos en las principales filiales y sucursales de Oriente Próximo y Asia que están afectando negativamente los lanzamientos de servicios y la consolidación de acuerdos comerciales con distribuidores locales. Para solventar esta situación, nos solicitó asesoramiento en esta materia. En nuestro t rabajo como consultores, Descubrimos que el origen del conflicto es intercultural, es decir, una colisión de estilos culturales que radicalizan posturas y obstaculizan el normal desarrollo de la actividad de negocio.

¿Qué hacer al respecto? Para evitar situaciones similares, es necesario llevar a cabo una preparación previa de los potenciales directivos expatriables en origen respecto a los factores claves culturales que deben tener en cuenta al llegar a los destinos asignados fuera de Estados Unidos.

Por tanto, se desarrolla un programa de conciencia global en conjunto con la empresa de telecomunicaciones, denominado Be Glocal , para los directivos que ya están dirigiendo las filiales y sucursales de la empresa o que van a dirigirlas en el futuro. Y se crean equipos de apoyo local de la consultora para dar asesoramiento y soporte sobre las cinco dimensiones claves interculturales en aquellos países donde se concentran mayor número de incidencias culturales .

conciencia sobre esta gran diferencia cultural-pro­fundamente arraigada- podría facilitar una mejor comunicación y satisfacer las necesidades de ambas partes.

Individualismo 'versus' colectivismo ¿Qué sucede cuando los trabajadores de una cultura altamente individualista interactúan con compañeros de una cultura colectiva? Pongamos por ejemplo a los ingleses, que ven al individuo menos conectado al grupo más grande, ya sea la familia , las organiza­ciones empresariales o los grupos sociales. En otras

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¿Qué se consigue con ello? Gracias a este programa, se produjeron cambios significativos en el comportamiento en la gran mayoría de los directivos (91 %) que fueron capacitados, en comparación con aquellos que no, destacando las habilidades para:

• evitar etiquetar o estereotipar a compañeros o clientes basándose en su cultura o país;

• adaptar el estilo de las reuniones a la cultura predominante;

• ajustar el estilo de correos electrónicos y llamadas telefónicas para que coincida con las expectativas culturales del receptor; y

• ajustarse a la forma en que otros construyen relaciones.

Las principales ventajas de desarrollar y adquirir habilidades interculturales en un mundo globalizado son palpables, aunque las tres principales según los directivos encuestados después de participar en el proyecto Be Glocal son las siguientes:

• Obtener una mayor eficiencia y ahorro de costes al eliminar tiempos muertos y destapar los cuellos de botella provocados por problemas interculturales.

• Mantener los proyectos en tiempo y dentro del presupuesto, siguiendo un mismo sistema de trabajo.

• Aumentar la retención de clientes a través de una plantilla motivada.

sociedades (como hemos aprendido a lo largo de los años de hacer negocios en Asia, por ejemplo), los individuos se consideran estrechamente conectados a los grupos y a las organizaciones sociales o empre­sariales más grandes. Es decir, pertenecer a un colec­tivo es lo que reafirma su identidad.

Estas diferencias pueden generar malentendidos y frustración cuando llega el momento de tomar deci­siones de negocio. Grupos colectivistas se muestran reacios a abordar directamente los conflictos o dife­rencias de opinión de forma individual, y se sienten

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Las malas interpretaciones, el desconocimiento de las formas y códigos locales, a si como los problemas de comunicación, han tenido y siguen teniendo un impacto significativo en el desempeño de los directivos

más cómodos con la toma de decisiones por consen­so. Las personas de muchas de las culturas occiden­tales, por el contrario, se sienten más a gusto toman­do decisiones y dando opiniones de forma indepen­diente. Sin embargo, como hemos constatado en los análisis realizados entre países occidentales existen diferencias entre ellos, siendo más individualistas los directivos españoles que los chilenos; aunque estos últimos sean más independientes que los coreanos. Podemos encontrar conflictos típicos, en los que un directivo piensa que las decisiones tomadas eran definitivas, mientras que el resto del equipo, pertene­ciente a otra cultura, interpreta que son decisiones que están todavía por definir; al mismo tiempo, en el lado contrario, un directivo de otra cultura menos individualista puede sentir que está siendo presiona­do para tomar una decisión antes de haber alcanzado el consenso que siente que es necesario.

Contexto de la comunicación La última dimensión intercultural hace referencia a lo que se conoce como "contexto de la comunica­ción". Los empleados de las organizaciones occiden­tales tienden a preferir la comunicación lineal y directa. En otras culturas, la norma es ser más indi­recto, no proponer conclusiones y presentar informa­ción de una manera más metafórica.

Un directivo español puede esperar enviar un correo electrónico, obtener una respuesta y consi­derar que la transacción se ha completado. Si se trabaja con personas de una cultura de alto contex­to de comunicación, el uso de correo electrónico puede estar bien en ciertas situaciones para trans­mitir información, pero será completamente ineficaz para la consolidación de relaciones o la resolución de conflictos. Un correo electrónico enviado para tal efecto, que ni siquiera recibe una

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respuesta, posiblemente acabe creando más con­flicto.

Tomar conciencia de las diferencias trae el cambio de comportamiento

Los directivos españoles deben ser conscientes de las diferencias culturales y dejar de actuar pensando que su cultura y forma de entender el mundo son las correctas, estando la equivocada o atrasada la cultura del país donde trabajan, invierten o recogen benefi­cios. Las dimensiones interculturales aquí expuestas a menudo pasan desapercibidas, a pesar de lo pro­fundas que son este tipo de diferencias y los millon­arios problemas que generan en empresas y organ­izaciones. A diferencia del lenguaje hablado, estas dimensiones provienen de valores y creencias cultu­rales profundamente arraigadas, y las "reglas de compromiso" o confianza no están articuladas de forma explícita.

Al reconocer estas diferencias de forma consciente, las personas pueden cambiar su comportamiento y llegar a ser más versátiles, menos críticas y más hábiles a la hora de adaptar su forma habitual de trabajar con culturas diferentes a las suyas.

Ya seas un directivo que potencialmente pueda ser expatriado, que viajes habitualmente al extranjero o que dirijas equipos multiculturales, requieres de habilidades interculturales; dichas competencias son fundamentales para poder lograr liderazgo glocal (Global+local). Como afirma Hooward V. Perlmutter, profesor emérito de Wharton y director del Proyecto de Civilización Global Emergente: "En nuestra civili­zación cada vez más globalizada, las competencias para un diálogo constructivo en profundidad son fundamentales, y esto no sólo es cierto en la economía mundial, sino también entre las personas en los ámbitos político, social-cultural, científico, tecnológi­co, médico y ecológico ... " e

«El desafío del directivo global y las cinco dimensiones interculturales clave .. . © Ediciones Deusto. Referencia n.o 3912 .

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