El Cuadro de Mando Integral

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. INTRODUCCIN

Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en ingls) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de servicios , de la industria pesada y de alta tecnologa - se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin. En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices, describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de mando corporativo, de nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Devices, acudi a una reunin para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral , organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovacin y formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas. Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado. Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa poca varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicacin del Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo ms que un sistema de mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generacin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida. El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de hecho la mayora de organizaciones, incluso las que estn implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la estrategia. La mayora de empresas estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes- a travs de costes ms bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban identificando procesos realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito. En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993. A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organizacin, Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesora sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia. Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreci la oportunidad de integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron an ms las uniones estratgicas del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podran comunicarse y ayudar a poner en prctica una sola estrategia. As pues, en lugar de considerar que las mltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratgicos permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y productos y servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin financiera futura. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto , el cuadro de Mando Integral haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central. Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensacin, formacin y retroalimentacin, distribucin de recursos, presupuestos y planificacin, as como estrategia. 2. PERSPECTIVAS

Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversores) y propietarios para ser considerados con xito financiero?

Fases del ciclo de vida Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha Temas estratgicos para la perspectiva financiera Crecimiento y diversificacin de los ingresos

Reduccin de costes / Mejora en la productividad

Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin

2.1 FASES DEL CICLO DE VIDA

a) CRECIMIENTO

Objetivo financiero general: Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.Caractersticas:Tiene productos o servicios con un significado potencial de crecimiento.Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido.Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir ms dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos, servicios y clientes existentes.Dedican recursos considerables al: Desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios. Construir y ampliar las instalaciones de produccin. Crear capacidad de funcionamiento.Invierten en sistemas, infraestructura, y redes de distribucin, que apoyen las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.Enfatiza en el crecimiento de las ventas.b) SOSTENIMIENTO

Objetivo financiero general: RentabilidadCaractersticas:Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido.Mantener la cuota de mercado, o incrementos ao con ao.Los proyectos de inversiones se dirigirn ms a solucionar cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua.Utilizacin de medidas relacionados con los ingresos contables, tales como los beneficios de la explotacin y el margen bruto.Se pide a los directivos que aumenten al mximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido.Medidas tpicas: Rendimiento sobre la inversin. Rendimiento sobre el capital empleado. EVA.b) COSECHA

Objetivo financiero general: Aumentar al mximo el retorno del flujo de caja a la corporacin.CaractersticasEs la fase madura de su ciclo de vidaNo requieren inversiones importantes, slo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades.Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que indicadores como el EVA no son tan relevantes.Se busca aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado.Se busca reducir las necesidades de capital circulante.3. TEMAS ESTRATGICOS

Crecimiento y diversificacin de los ingresosObjetivos ComunesNuevos Productos nfasis en expansin de las lneas de productos existentesOfrecer productos y servicios completamente nuevosIndicador Comn:Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un perodo dado.Margen bruto de los nuevos productos y servicios.Es un proceso que podra ser muy caro, especialmente si los ciclos de desarrollo son muy largos. Nuevas AplicacionesApropiado para empresas en fase de sostenimiento.Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los que se les encuentran nuevas aplicaciones.Indicador Comn:Porcentaje de ingresos procedentes de las nuevas aplicaciones de los productos y servicios existentes. Nuevos Clientes y MercadosIndicador Comn:Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercadosIncremento de la cuota de segmento seleccionado de mercadoGanar ventas, pero perder cuota puede indicar problemas con la estrategia de la empresas Nuevas RelacionesSe busca ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades particulares de los clientes, a travs de la sinergia de los diferentes componentes de la corporacin.Indicador Comn:Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperacin existentes entre las mltiples unidades de negocios. Nueva variedad de productos y serviciosAumentar ingresos cambiando la variedad de productos y servicios ofrecidos.Podra ofrecer los mismos productos, pero con prima.Indicador Comn:Crecimiento de los ingresos procedentes de estos productos y servicios. Nueva estrategia de preciosApropiado para empresas maduras o en fase de recoleccin.Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los descuentos sin perder la cuota, especialmente para productos no rentables.Indicador Comn:Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para aquellos que no han sido rentables.Temas EstratgicosReduccin de costos / Mejora en la productividadObjetivos Comunes

Aumento de productividad de los ingresos El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento deben centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por empleado, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor agregado, y para aumentar las capacidades de los recursos de personal y fsicos de la organizacin..Indicador Comn:Ingresos por empleado Reduccin de los costos unitarios En fase de sostenimiento, se busca mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, para conseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las inversionesEl objetivo bsico es la reduccin de costos por unidad.Normalmente requerir disponer de un sistema de clculo de costos orientado hacia el proceso y basado en actividades.Indicador Comn:Costo unitario de produccin Mejorar el mix de los canales Un mtodo para reducir costos es pasar la relacin con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto costo, a los canales electrnicos de bajo costo.Indicador Comn:Porcentaje de los negocios tramitados a travs de los diversos canales. Reducir los gastos de explotacin Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotacin, sin que necesariamente afecten objetivos orientados a clientes y procesos internos.Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados producidos a partir de sus recursos de apoyo e indirectos.Indicador Comn:Porcentaje de disminucin de los gastos de administracin dividido entre las ventas.Temas EstratgicosUtilizacin de los activos/Estrategia de InversinObjetivos ComunesCiclo de Caja Una medida de la eficiencia de gestin del capital circulante es el ciclo de caja, medido como la suma de los das de coste de las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago.El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos de los proveedores, en cobros de los clientesIndicador Comn:Plazo de pagoPlazo de cobro Mejorar la utilizacin de los activos Se trata de mejorar la productividad de los proyectos de inversin, as como acelerarlos con el fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realicen lo ms pronto.Las empresas pueden aumentar el apalancamiento , procedentes de las inversiones en infraestructura (capital fsico, sistemas de informacin, equipos especializados, edificios, capital intelectual y humano) potenciando que las mltiples unidades de negocios las compartan.Indicador Comn:Activos compartidosPorcentaje de tiempo de utilizacin de activosPerspectiva de ClientesCul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?

ObjetivoProposicin de Valor Liderazgo en el producto

Cercana con el Cliente

Excelencia Operacional

Grupos de indicadores Indicadores centrales

Inductores de actuacin o diferenciadores

Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

ObjetivoEn esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir.Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de las empresas.Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.Adems permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor agregado que entregarn a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deber identificarse claramente sus preferencias en cuanto: Precio

Calidad

Tiempo

Funcionalidad

Imagen

Prestigio

Relaciones y

Servicio

Proposicin de ValorEl valor de la proposicin ms importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento. Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningn dinero. Y sin dinero no puede proporcionar la satisfaccin de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie ms. Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn: Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase nica.En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genricas del Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables: Liderazgo en el producto implica que usted es EL MEJOR. . Usted tiene el producto ms innovador y/o el mejor servicio en su campo. Esta proposicin enfoca en: Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos que su competencia. Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se mantienen en un nivel de higiene , es decir, si se tienen esas caractersticas no necesariamente motivar a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarn. Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigacin y Desarrollo, adems de mercadeo, para tener xito, y muchas de las recompensas estn sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeo de mercado. Cercana con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: En el que se puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr una relacin de largo plazo centrada en la relacin con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente. La Confianza puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o destrezas. Precio, calidad, y caractersticas del producto son considerados factores higinicos. Excelencia Operacional. implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: La Escogencia Inteligente de los Compradores. Debido a su excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su rea de competencia. Esto provoca que sus precios sean inigualables, an para los productos de alta calidad. Las caractersticas del producto o servicio, la relacin con el cliente, y el servicio son considerados factores higinicos. Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, ser devastador para su negocio. O se es lder o abandone esta estrategia.Proposicin de ValorLiderazgo en el ProductoDescripcin Una compaa que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sita sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un lder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto, punto.Ejemplos de compaas lderes de producto3MMicrosoft

Disney

Motorola

Harley-DavidsonNike

Hewlett-PackardReebok

Intel

Revlon

Johnson & Johnson

Sony

Mercedes-BenzSwatch

Principales caractersticas de las compaas lderes de producto Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del mercado.

Tienen una estructura poco precisa, especfica y definida para un fin, y emprendedora. Agrupan a la gente en equipos multifuncionales o en grupos.

Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas. A estas compaas les encanta lanzar productos nuevos organizando el mayor montaje posible. Disney, por ejemplo, es muy buena creando expectativa entre sus clientes antes de lanzar una nueva pelcula.

Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de las etapas as como los plazos que se deben cumplir.

Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo. Constantemente tratan de acortar los ciclos de tiempo.

Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones

Aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.

Generan muchas ideas de nuevos productos y despus reducen la cartera de proyectos dejando nicamente aqullos que tienen ms probabilidades de ser buenos.

Clave del xito: TensinMientras que la mano izquierda de una compaa (lder de producto) prolonga la vida de un producto con modificaciones, mejores y otras variaciones que agregan valor, la mano derecha se dedica a la siguiente generacin.Es esto una fuente de tensin entre las compaas lderes en producto? !Claro que s! Pero esta tensin es lo que hace vibrar a las compaas. Las mantiene ocupadas controlando el equilibrio dinmico entre una creatividad sin lmites y la viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre apostar por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta tensin la que define a las compaas lderes del producto.Proposicin de ValorCercana con el ClienteDescripcin Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con los consumidores tiene una relacin con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las compaas que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente quiere. Este tipo de compaa tiene como objetivo conocer a sus clientes y los productos y servicios que stos necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: Nos ocupamos de usted y de sus necesidades, o le ofrecemos la mejor solucin. El principal activo de las compaas que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus cliente.Ejemplos de compaas con Cercana al ClienteAirbone Express

IBM

Baxter Internacional

Johnson Controls

Four Seasons HotelNordstrom

Home Depot

Principales caractersticas de las compaas con cercana al cliente Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones que una compaa de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy rentables en s mismas. Ms bien se consideran como una inversin para fomentar una relacin a largo plazo que con el tiempo resultar muy rentable.

Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de sus clientes. Crean y mantienen sistemas con informacin detallada acerca de sus clientes.

Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que stos esperan

Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un consumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una compaa de este tipo es perder un cliente.

Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Airbone Express, por ejemplo, ofrecen servicios como entrega puntual, servicio personalizado y reparto en el mismo da.

Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compaas ofrecen a sus clientes son productos slidos, probados y que estn pensados para satisfacer sus necesidades especficas.

Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se ocupan de implementar las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta con expertos en la utilizacin de energa que ayudan a aqullos de sus clientes que de dedican a la construccin a cambiar los diseos de sus edificios. Puede que la compaa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes no tenga la preparacin y los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero sabe dnde ir a buscarlos y cmo coordinar la propuesta de soluciones.

Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de sus clientes. Su lema es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente.

Clave del xito: SolucinEn realidad, el verdadero atractivo de las compaas que mantienen relaciones estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes ms leales, est generado por una combinacin de estrategias, un personal de calidad superior con un know-how incomparable, la aplicacin de las ltimas y mejores tcnicas para los procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de distribucin de sus productos y servicios. Este atractivo indica una cosa: Solucin En la compaa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes, la solucin es el fundamento de una empresa agresiva y prspera.Proposicin de ValorExcelencia OperacionalDescripcin Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinancin de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compaa de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni tampoco mantienen una relacin de personas a persona con sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rpido y eficiente.Ejemplos de compaas operativamente excelentesAT&Universal CardHertz

Charles Schwab

McDonalds

Dell Computer

Saturn Corporation

FedExSouthwest Airlines

GEWal-Mart

Principales caractersticas de las compaas operativamente excelentes Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos. Ofrecen productos a costos bajos, productos y/o servicios sin florituras.

Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan procedimientos operativos estndar y eficientes. Incluso los activos fsicos estn estandarizados: todas las tiendas Wal-Mart son iguales, y todos los aviones de Southwest tambin.

Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las normas y sepa qu tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los espritus libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo.

Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores. Por ejemplo, Wal-Mart implement un proceso de reposicin continuado para que los proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de sus productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los costo tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.

Desarrollan y mantienen sistemas de informacin integrados, fiables y rpidos y otras tecnolgias para conseguir mejor eficiencia y control operacionales. Por ejemplo, todos los empleados de Hert, FedEx y UPS utilizan computadoras porttiles muy sofisticados para poder obtener informacin importante en cualquier momento.

Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.

Ofrecen un servicio bsico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas. Estas compaas evitan la variedad porque la variedad merma la eficiencia. Por ejemplo, las lneas areas Southwest no sirven comidas, no realizan el check-in o el recibo de equipajes por anticipado. A cambio de precios ms bajos y un servicio fiable, los clientes se adaptan a las normas de la compaa.

Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen importantes, constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o valles en la demanda de un producto o servicio se consideran como problemas operacionales significativos que se deben corregir.

Clave del xito: FrmulaUna astuta combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y gestin impecable; eso es lo que hace que una compaa sea lder en excelencia operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra: frmulaIndicadores CentralesSon prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones

Cuota de MercadoPorcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a un segmento dado.Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporcin a las compras totales del negocio.Retencin de los clientesNmero de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un perodo a otro.Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes.El incremento de clientesNmero de nuevos clientesVentas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total.Nmero de clientes nuevos dividido entre el nmero de peticiones prospectivas.Costo de cada nuevo cliente adquirido:Nuevos clientes dividido entre visitas de ventasNuevos clientes dividido entre total de gastos de captacinLa satisfaccin del clienteLa satisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y rentabilidad.Generalmente pueden emplearse tres tcnicas: encuestas por correo, entrevistas telefnicas y entrevistas personales.La rentabilidad del clienteLas cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una empresa tenga clientes rentables.Los sistemas de Costeo basado en actividades (ABC) permiten medir la rentabilidad individual y agregada del cliente.Indicadores de Actuacin

Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado.

Atributos de los productos y serviciosAbarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad Imagen y prestigioRefleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa.Generar lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y servicio.La dimensin de imagen y servicio permite a una empresa definirse a s misma, de forma proactiva, para sus clientesLa relacin con los clientesIncluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.Tambin abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa proveedora vincula sus sistemas de informacin con los clientes para facilitar una amplia gama de actividades a travs de la relacin de compraventa:Diseos compartidos de productosCalendarios de produccin vinculadosPedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.

Ejemplo de un Banco:

Ejemplo de una Tienda:

Indicadores de Actuacin para laSatisfaccin del ClienteTiempoEl tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener clientes.La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfaccin de las expectativas de los clientes.Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante para los fabricantes que operan sin existencias, con el justo a tiempoSi una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega ser un til inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin del cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas del cliente.Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios.CalidadPaso de ser una ventaja estratgica a una necesidad competitivaEs un factor de higieneLas medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos, podran ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadre de Mando.La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes.Devoluciones de clientes y los reclamosEs tpico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de los clientes que han probado el servicio, fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar nunca ms los servicios de esa organizacin.PrecioLos clientes siempre estarn preocupados por el precio que pagan por el producto o servicioLos precios ms bajos, no necesariamente representan el costo ms bajo para el cliente.Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada proveedor.Perspectiva de Procesos Internos En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposicin de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?

ObjetivoLa cadena de valor El proceso de Innovacin

El proceso Operativo

El Servicio Posventa

ObjetivoPara esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que seinicia con el proceso de innovacinque identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades,sigue a travs de los procesos operativosentregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio posventaofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.Para los principales procesos de la organizacin, tales comocumplimiento de pedidos,aprovisionamiento,planificacin y control de la produccinse acostumbra medir y definir las medidas decosto,calidad,productividad ytiempoCadena de Valor

Cadena de ValorProceso de InnovacinLa investigacin y desarrollo es un proceso interno crtico, que crea valor y se subdivide en.a. Identificacin del mercadoSe realiza la investigacin del mercado para identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado.Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales:1. Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los productos del maana ? 2. Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los competidores para entregar estos beneficios al mercado ? b. Creacin del producto/oferta de serviciosDurante esta fase, el grupo de investigacin y desarrollo :1. realiza una investigacin bsica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes2. lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la tecnologa existente para los productos y servicios de nueva generacin, y3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.Indicadores para la investigacin bsica y aplicada: Porcentaje de ventas de los nuevos productos

Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas)

Introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia

Introduccin de nuevos productos en reaccin con lo planeado

Capacidades del proceso de fabricacin (i.e. densidad de chips en una microplaqueta de silicona)

Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos

Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del desarrollo

Indicadores para el desarrollo del producto: Porcentaje de productos para los cuales el primer diseo cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente.

Cantidad de veces que el diseo necesitaba ser modificado

Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)

Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversin que se realiz, inicialmente en su desarrollo.

Cadena de ValorProceso OperativoEmpieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente.Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las mquinas, desviaciones del precio de compra) se complementan con indicadores de calidad y duracin del ciclo.Indicadores de duracin del proceso:Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los procesos internos se ha convertido en un objetivo crtico del proceso interno.Para aquellas organizaciones que implementan el justo a tiempo, un indicador muy utilizado es :Eficacia del ciclo de fabricacin (ECF)=Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin efectivodonde elTiempo de produccin efectivo =Tiempo de proceso +Tiempo de inspeccin +Tiempo de transporte +Tiempo de espera y almacenajelo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se acerque a 1Indicadores de calidad del proceso: Tasas de defectos del proceso

Produccin (ratio de productos conformes en relacin al total de productos fabricados)

Desperdicio

Chatarra

Reprocesos

Devoluciones

Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso.

Porcentaje de produccin de primer pase (productos que terminan todo el proceso de produccin a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna transformacin o tengan que ser reelaboradas)

Indicadores de costo del proceso:Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.Cadena de ValorServicio PosventaIncluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de tarjetas de crdito.Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo del proceso operativo.Algunos indicadores son: Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solucin final del problema

Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa

Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita.

Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturacin, cobro y solucin de problemas.

Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos de produccin pueden ser ms significativos por su impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de produccin.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

ObjetivoGrupos de Variables Las capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de informacin

Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

ObjetivoLos objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal,

Sistemas y

Procedimientos

si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo.Las tres categoras principales de variables en esta perspectiva son: Las capacidades de los empleados,

Las capacidades de los sistemas de informacin y

Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Las capacidades de los empleadosLas ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin.Algunos indicadores clave son:La satisfaccin del empleadoEs de mxima importancia para la mayora de las organizacionesEs una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente.Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente, normalmente requerir que sean atendidos por empleados satisfechos.Normalmente se mide a travs de una encuesta, cuyos principales elementos son: Participacin en las decisiones,

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo

Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo,

Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa,

Si se sienten apoyados por los directivos,

Si estn satisfechos, en general, con la empresa.

Normalmente, se asignar un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a cada rubro y luego se saca un ndice global, que podra ser desagregado por divisin, departamento, localizacin y supervisor.La retencin de los empleadosRepresenta fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo.Cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual del negocio.La retencin de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave.La productividad de los empleadosEs un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado.El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.Para controlar la sustitucin de empleados ms productivos pero mejor pagados, se puede utilizar el costo laboral en lugar del nmero de empleados.Las capacidades de los sistemas de informacinSi los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin, y qu segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer al cliente en cuanto la transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una retroalimentacin rpida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar.Los indicadores de disponibilidad de informacin estratgica podran ser: Porcentaje de procesos con retroalimentacin disponible sobre calidad en tiempo real, tiempos de los ciclos y costo.

Porcentaje de empleados que estn de cara al pblico y que disponen de acceso en lnea de informacin sobre los clientes

Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivosIncluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin sino se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuarIndicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica Nmero de sugerencias por empleado y nmero de sugerencias puestas en prctica, con indicacin de la calidad de las sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias puestas en prctica.Indicadores de mejora Las organizaciones, adems de ahorro en los gastos, tambin puede buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuacin, para procesos especficos de clientes internos.Indicador de la mitad de la vida

Entregas tardas,

Nmero de defectos,

Desechos,

Ausentismo

Mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la organizacin quiera reducir a cero: Entregas tardas,

Nmero de defectos,

Desechos,

Ausentismo

Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo especificado.Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de los empleados y su implicacin en la mejora del proceso, una empresa debera: Identificar dnde quiere mejoras en los procesos

Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,

Construir un ndice que informe el porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas

Mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la organizacin quiera reducir a cero: Entregas tardas,

Nmero de defectos,

Desechos,

Ausentismo

Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo especificado.Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de los empleados y su implicacin en la mejora del proceso, una empresa debera: Identificar dnde quiere mejoras en los procesos

Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,

Construir un ndice que informe el porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacinEstos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral. Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI

Porcentaje del personal expuesto al CMI

Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el CMI

Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI y porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales

Indicadores de la actuacin de equipoCada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e indicadores para motivar y monitorear el xito de la constitucin y la actuacin de los equipos. Nmeros de compromisos integrados. El nmero de proyectos en los que particip ms de una unidad de negocio.

Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporcin de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apoyo de las centrales.

Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El nmero de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.

Indicadores

Ejemplos generales Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Ejemplos particulares Recursos Humanos

Instituciones educativas

Perspectiva FinancieraGenerales Total del activo (Unidades Monetarias) Total del activo-empleado (U.M) Ingresos-total del activo (%) Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M) Ingresos-empleados (U.M) Beneficios/total del activo (%) Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M) Beneficios/empleado (U.M) Valor de mercado (U.M) Rendimiento del total del activo (%) Valor aadido/empleado Rendimiento del total del activo (%) Rendimiento del capital empleado (%) Margen de beneficio (%) Contribucin/ingresos, o mrgen de contribucin (%) Contribucin/empleado Flujo de caja (U.M) Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%) Rendimiento de la inversin (%) Costes totales (U.M) Estrategia de crecimiento de los ingresos % Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de: clientes nuevos zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos lneas productivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: clientes productos y/o servicios zonas regionales canales de distribucin

Estrategia de inversiones (ROI) Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante: [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados

Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Estrategia de productividad (costes) % Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin

Optimizar el valor para el accionista Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Accin Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente)

Perspectiva de Clientes Nmero de clientes (cifra) Cuota de mercado (%) Ventas anuales/cliente (U.M) Clientes perdidos (Cifra o %) Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) Clientes/empleado (cifra 0%) Ventas cerradas/contactos de ventas (%) ndice de clientes satisfechos (%) ndice de fidelidad de los clientes (%) Costo/cliente (U.M) Nmero de visitas a clientes (cifra) Nmero de quejas (cifra) Gastos de comercializacin (U.M) Indice de imagen de marca (%) Media de duracin de relacin con el cliente (cifra) Media del tamao del cliente (U.M) Clasificacin del cliente (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra) Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)

Gastos por servicio/cliente/ao (U.M)

Perspectiva de Procesos Internos Gastos administrativos/total de ingresos (%) Tiempo de proceso, pagos extra (das) Entrega a tiempo (%) Tiempo de espera medio (das) Tiempo de espera, desarrollo del producto (das) Tiempo de espera entre pedido y entrega (das) Tiempo de espera, proveedores (das) Tiempo de espera, produccin (das) Tiempo medio para tomar decisiones (das) Rotacin de stocks (das) Mejora de la productividad (%) Capacidad de TI CPU DASD (das) Capacidad de TI/empleado (das) Cambio en inventario de TI (U.M. 0%) Gastos en TI/gastos administrativos (%) Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das) Impacto medio ambiente por uso del producto (das) Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%) Contratos archivados sin error (das) Gastos administrativos/empleado (U.M) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Investigacin y desarrollo Gasto en I+D (U.M)

Gasto en I+D/total de gastos (%) Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%) Horas, I+D (%) Recursos de I+D/total de recursos (%) Inversiones en formacin/cliente (%) Inversiones en investigacin (U.M) Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (U.M) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M) Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra) Patentes pendientes (cifra) Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Mejoras sugeridas/empleando (cifra) Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.) Indice de empleados satisfechos Gastos de comercializacin/cliente (U.M.) Opcin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra) Proporcin de empleados menores de X aos (%) Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (U.M) Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antiguedad) con respecto al catlogo completo de la empresa (%)

Recursos humanos ndice de liderazgo (cifra)

ndice de motivacin (cifra) Nmero de empleados (cifra) Rotacin de empleados (%) Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra) Edad media de los empleados (cifra) Tiempo de formacin (das/ao) (cifra) Empleados temporales/empleados permanentes. Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%) Ausentismo medio (cifra) Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra) Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra) ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra) Proporcin de empleados menores de 40 aos (%) Costo anual de formacin per capita (U. M) Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra) Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%) Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (U.M) Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra) Recursos Humanos Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento1. Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del puesto y por el rendimiento laboral.

2. Indice de talento.

3. Gasto de desarrollo de competencias por empleado

4. Relacin de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores

5. Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento)

6. Nmero de calidad de equipos con funciones interrelacionadas

7. Nmero de tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial

8. Nmero de sugerencias generadas y/o implementadas

9. Porcentaje de empleados cuya retribucin tiene un componente vinculado al rendimiento

10. Porcentaje de empleados con planes de carrera

11. Porcentaje de salario que es variable

12. Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado

13. Distribucin de los incentivos al rendimiento

14. Distribucin del aumento de incentivos por categoras.

Indicadores de eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)1. Indice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento laboral.

2. Coste de accidentes.

3. Antiguedad media de los empleados (por niveles de rendimiento). 4. Tiempo medio para la resolucin de conflictos. 5. Peso de los incentivos en el total de los salarios. 6. Peso de los incentivos en relacin a los competidores. 7. Cumplimiento con las prcticas laborales obligatorias. 8. Cumplimiento con los requisitos tcnicos. 9. Control total de seguridad. 10. Coste de litigios relacionados con RRHH. 11. Costes por daos fsicos 12. Costes por agravios. 13. Coste por contratacin. 14. Coste por hora formacin. 15. Presupuesto del departamento RRHH en relacin con las ventas. 16. Gasto de RRHH por empleado. 17. Gasto de RRHH / gastos totales. 18. Nmero de accidentes. 19. ndice de entrevistas por oferta (ndice del proceso de seleccin). 20. Tiempo perdido debido a accidentes. 21. Tiempo requerido para los procesos claves de RRHH. 22. Nmeros de cursos impartidos por materia. 23. Nmero de anuncios de seleccin. 24. Nmero de actividades de formacin sobre seguridad. 25. Nmero de enfermedades relacionadas con el estrs. 26. Nmero de das y programas de formacin por ao. 27. Nmero de solicitudes por oferta de trabajo. 28. Auditora sobre Seguridad e Higine en el Trabajo. 29. Porcentaje y nmero de empleados que participan en la formacin. 30. Porcentaje de datos correctos en el sistema de informacin de RRHH. 31. Porcentaje de planes de carrera de empleados completados. 32. Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formacin adecuada. 33. Porcentaje de nuevo material en los programas de formacin cada ao. 34. Porcentaje que representan los costes de formacin. 35. Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo. 36. Tiempo de respuesta en relacin a una solicitud. 37. Das de baja por ao. 38. Velocidad de procesamiento de salarios. 39. Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados. 40. Tiempo hasta cubrir un puesto vacante. 41. Gastos totales en incentivos por empleado. 42. Beneficios/Inversin total de RRHH. 43. Ingresos/Inversin total de RRHH. 44. Costes de rotacin de personal. 45. ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral. 46. Porcentaje de costes laborales variables en relacin a los ingresos variables. 47. Costes de los incentivos para los trabajadores. Indicadores de inductores del rendimiento de RRHH 1. Acceso a la informacin empresarial para facilitar la toma de decisiones.

2. Adhesin del personal a los valores bsicos como ser conscientes de los costes. 3. Cambio medio a lo largo del tiempo en los ndices de incentivos de rendimiento. 4. Cambio del pensamiento en el personal. 5. Encuestas sobre el ambiente laboral. 6. Consistencia y claridad de los mensajes de los altos directivos y de RRHH. 7. Quejas/alabanzas de los clientes. 8. Satisfaccin de los clientes con el proceso de contratacin. 9. Grado de conocimiento financiero entre los empleados. 10. Hasta qu punto existe un pensamiento compartido. 11. Diversidad de raza y sexo por categora laboral. 12. Efectividad de la informacin compartida entre los departamentos. 13. Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los trabajadores que rinden menos. 14. Encuestas sobre el compromiso de los empleados. 15. Crecimiento de la competencia entre los empleados. 16. Oportunidades de Desarrollo/avance entre los empleados. 17. Encuestas de puntuacin sobre la participacin laboral de los empleados. 18. Satisfaccin del personal con el avance de las oportunidades, incentivos, etctera. 19. Movimiento de personal segn niveles de rendimiento y control. 20. Medicin del aprendizaje de la organizacin. 21. Medicin del trabajo interrelacionado entre equipos. 22. Medicin de la comprensin de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa. 23. Medir hasta que punto los empleados tienen acceso directo a la informacin y el conocimiento que necesitan. 24. Medir hasta que puntoRRHH est ayudando a desarrollar las competenciais de liderazgo necesarias. 25. Hasta que punto realiza RRHH un trabajo completo de seleccin de personal. 26. En qu medida influye el liderazgo de RRHH en la primera seleccin de candidatos potenciales. 27. Hasta qu punto se comtemplan los cuadros de mando de RRHH como crebles. 28. Hasta qu punto se comunica la informacin de forma efectiva a los empleados. 29. Hasta que punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH de la empresa. 30. Hasta qu punto puede describir un empleado medio la intencin estratgica de la empres. 31. Hasta qu punto comparte la empresa gran volumn de informacin empresarial relevante abierta y libremente con los empleados. 32. Hasta qu punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo. 33. Hasta qu punto la muestra la alta direccin un compromiso respecto a la distribuccin del conocimiento en toda la empresa. 34. Porcentaje de empleados que realizan sugerencias. 35. Porcentanje de promocin entre mujeres y grupos minoritarios. 36. Porcentaje de reforma interna en la contratacin. 37. Porcentaje de empleados que pueden promocionarse. 38. Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o funcin laboral actual. 39. Porcentaje de retencin de empleados clave de alto rendimiento. 40. Percepcin del trato consistente y equitativo de todos los empleados. 41. Rendimiento de los empleados recin contratados.

Un buen Cuadro de Mando Integral

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.Atendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes bsicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes#1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo

#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistemtica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua (causa): Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.#4: Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados de la organizacin, de equipo e individuales. De ah que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.#5: Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores#6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.Veamos a continuacin un ejemplo simplificadoModelo Causa Efecto:

Tabla de IndicadoresObjetivosIndicador de Resultados (efecto)Indicador Gua (causa)Iniciativas

Financieros

Maximizar Valor AgregadoValor Econmico Agregado (EVA) Retornos (ROCE)Mezcla de IngresosGestin de Activos

Cliente

Generar Confianza en el ClienteRetencin del Cliente Satisfaccin del ClienteProfundidad de Relacin Reclamaciones Resueltas vs TotalPrograma de Seguimiento a Clientes Clave Programa de atencin gil de Reclamaciones

Procesos

Entender Necesidades del ClienteNuevas Necesidades DetectadasHoras con ClientesPrograma de Mrketing

Disear Soluciones para el ClienteCiclo de Desarrollo del ProductoMejoras en ProcesosPrograma "Soluciones Integrales"

Proporcionar Servicio al ClienteUnidades Entregadas Coste UnitarioVentas Cruzadas de ProductosPrograma "Justo a Tiempo"

Aprendizaje

Efectividad del PersonalIngresos por Empleado

Mejorar Ambiente LaboralSatisfaccin del EmpleadoReclamaciones LaboralesPrograma "El Mejor Empleado"

Desarrollo de CompetenciasCompetencias para Ventas CruzadasFormacin por Persona AutoaprendizajeProgreso Programa de Autoaprendizaje

Errores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

1.- Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implementacin) es una tarea de los Mandos Intermedios, no liderada por el Director General o Equipo DirectivoEste pareciera ser un "clich" usado comnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introduccin de toda herramienta o tecnologa de orden organizativo y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.2.- El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su desarrollo:An cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Gua, debe haber participacin del equipo directivo en la formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el CMI, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Adems, en el proceso es decisiva la participacin activa de los "dueos" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organizacin, es decir, de su CMI.Una herramienta de apoyo para la participacin del equipo directivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que progresivamente se llevarn a cabo el el proceso de "las cuatro fases" de implantacin al que hemos hecho referencia con anterioridad.3.- Un largo proceso de implantacin:"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos directivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la pelcula Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto maana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su implantacin.4.- Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas (indicadores).La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin indicador por indicador.5.- Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico:Gestionar las causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como escrito en piedra". El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinmica es adems promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (CMI). En el proceso de dilogo en torno al CMI como herramienta de desempeo del negocio en el logro de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratgico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientacin (golpes de timn) para mantener el rumbo final hacia la visin de la organizacin.6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin para la Alta Direccin (SIAD)El CMI lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los SIAD. No es un sistema "de gestin", an cuando haga uso de los mismos como herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del reporte a travs de un SIAD.Lo que se incorpora a Delphos, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y dilogo estratgico que debe darse antes de implementar Delphos. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rpido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseo. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el anlisis de resultados y toma de decisiones, siempre estar presente este proceso de dilogo estratgico, pues el software no es ms que una herramienta para la toma de decisiones.7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:El proceso del CMI es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin.8.- El CMI es solo para los "directivos" y no para todos los empleados.Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a travs del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del CMI. Tambin su contribucin al aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica de la organizacin.9.- Directivos vs Empleados:El CMI no es una metodologa para imponer acciones de los directivos sino para motivar la participacin de todos en el logro de la estrategia. Esta participacin debe propiciarse por todos los medios (intranets, emails, newsletters, vdeos, viodeoconferencias, cursos, reuniones, etc).10.- "Que el consultor disee el CMI":EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de quienes guan a la organizacin... el consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseo e implantacin".Sector Pblico

General Introduccin

Arquitectura

La medicin en el Gobierno

El Cuadro de Mando IntegralSector Pblico

IntroduccinGran parte de la referencia descrita en literatura sobre las aplicaciones del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard est orientada hacia el rea de los negocios, donde la finalidad inherente es el lucro. Sin embargo, hay pocas referencias de las aplicaciones hacia otros tipos de organizaciones no menos relevantes para el xito de la sociedad, como son las organizaciones del gobierno, las no gubernamentales y sin nimo de lucro, donde el fin inherente es el de beneficios a largo plazo para la comunidad, la sociedad. Es ms, los artculos y libros de Robert Kaplan y David Norton, apenas tratan del uso de la metodologa para estas organizaciones, a pesar de que repetidamente ambos autores han hecho nfasis en su aplicabilidad, con los ajustes requeridos para este entorno.Las organizaciones del gobierno y sin nimo de lucro, como su orientacin y nombre lo indican, no estn destinadas a obtener una ganancia monetaria, sino al logro de una misin. Obviamente, para su subsistencia y para su operacin, requieren mantener un objetivo de buen rendimiento financiero en el largo plazo, porque el mal uso de presupuestos o la falta de recursos financieros pueden desembocar en una baja en la moral o en la desaparicin de la organizacin. Sin embargo, la disponibilidad y el uso adecuado de los fondos financieros recaudados o asignados a la organizacin, es uno de sus indicadores de xito, pero de ninguna manera "miden" su razn de ser.Para estas organizaciones, la satisfaccin de los clientes (sea este un sector de la comunidad, un estado, un pas o el mundo), es el fin ltimo que debe reflejar el xito de estas organizaciones, y probablemente sea tambin, al menos en parte, el proveedor de los fondos (impuestos, donaciones).El CMI aplicado al Sector Pblico Aproximadamente la mitad de los seminarios sobre Cuadro de Mando Integral que se han realizado en Estados Unidos y Canad han sido sobre organizaciones del sector pblico. ?Porqu es tan popular el Balanced Scorecard en este tipo de organizaciones? Bsicamente por las siguientes razones: 1-Enfoque en perspectivas no financieras2-Reciente nfasis en el Sector Pblico en la medicin del desempeo 3-Reduccin de presupuestos 4-Auge por la eficiencia Enfoque en perspectivas no financieras El propsito principal de las organizaciones del Sector Pblico no es obtener grandes beneficios. Es suministrar servicios o productos al pblico, generalmente aquellos que las empresas privadas no estn interesadas o son incapaces de suministrarlos. Un sistema de medicin que solamente se enfoque en los indicadores financieros es inadecuado para una organizacin cuyo principal enfoque es el servicio pblico. El xito de las organizaciones gubernamentales debera medirse por cun eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Por tal motivo el BSC a travs de sus perspectiva del cliente, proporciona la razn principal de su existencia: servir a los clientes que adems son sus electores. Reciente nfasis en el Sector Pblico en la medicin del desempeo Una de las principales iniciativas de la administracin Clinton en los Estados Unidos fue la de Reinventar el Gobierno, que condujo a la publicacin del documento National Perfomance Review NPR, este documento destac la importancia para las agencias gubernamentales, de centrarse en los clientes y medir el desempeo. Lo anterior a llevado a muchas agencias del gobierno a recomendar el uso del BSC. Las razones que llevaron al PEA (Procurement Executive Association) a recomendar el uso del Balanced Scorecard fueron: -Se centra en indicadores de gran impacto. -Est pensado para que sea fcil y econmico de utilizar. -Es equilibrado.-Pone ms nfasis en la prevencin que en la deteccin. -Est orientado hacia el cliente .-Es interdepartamental .-Delega poder en la organizacin de aprovisionamiento para que realice mejoras. -Proporciona un mtodo para comparar la calidad del servicio con el objetivo de convertirse en el mejor de sus clase. Y aadimos nosotros, porque es un Sistema de Control Estratgico que ayuda a entender e implementar la estrategia. Reduccin de presupuestos: Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una organizacin del sector pblico, no puede ser ignorada. Las organizaciones pblicas deben administrar lo ms eficazmente los recursos que reciben de los contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reduccin de costes de algunas reas, aumentos en otras, tambin objetivos de ingresos. Las organizaciones gubernamentales estn haciendo hoy en da esfuerzos para reducir sus presupuestos, es decir, mejorar sus ingresos y reducir sus costes. Esto ha llevado a que estas organizaciones utilicen tcnicas de gestin ms avanzadas, como el Balanced Scoredcard. Auge por la eficiencia: Hoy ms que nunca las organizaciones gubernamentales necesitan identificar como pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible. Deberan empezar a establecer las actividades que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad.ArquitecturaEn las organizaciones del gobierno, el fin ltimo o razn de ser, expresada a travs de la misin de este tipo de organizaciones, es de carcter social o comunitario. De all que la perspectiva de ms alto nivel, o de resultados de largo plazo, sea esencialmente orientada hacia el "stakeholder" Sociedad o Comunidad, o alguno de sus componentes. Hablaramos entonces de una perspectiva "Sociedad", "Social" o de "Comunidad", en contraposicin a la perspectiva "Financiera" o "Del Accionista" comnmente presente en el modelo para negocios.Los habilitadores de resultados hacia esta perspectiva seran, por un lado, la perspectiva de procesos que realizar las acciones sociales o comunitarias, apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de fondos. Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, destacaran los temas tpicos del BSC para dicha perspectiva, como son "competencias+informacin+tecnologa+cultura".Una representacin grfica de este esquema de pensamiento sera la siguiente::

Bajo este modelo, la perspectiva equivalente a la del "cliente" en el modelo para negocios, como resultado del logro de la misin de la organizacin, se convierte en la perspectiva de objetivos primarios, entendiendo que el cliente es esa "Comunidad" o "Sociedad", o la parte de la misma que se ve impactada por el logro de la misin.Un aspecto interesante en cuanto a entes del gobierno, es que muchas de sus operaciones son financiadas con los impuestos aportados por las comunidades e individuos, por lo que en este caso, el cliente o receptor final de los resultados de la funcionalidad de la organizacin, se convierte a la vez en el proveedor originario de los fondos operativos. De all que haya un alto inters por parte del "cliente-proveedor de fondos" en que las operaciones de estos entes sea eficiente y efectiva, por el inters doble en el uso adecuado de los recursos financieros (eficiencia en costes) y por la agilidad, calidad y efectividad de los servicios que prestan.Otro modelo, aplicable a ciertas organizaciones en donde los fondos financieros se destinan todos a los procesos operativos de la organizacin y no fluyen hacia el "Cliente-Sociedad-Comunidad" directamente, puede plantearse bajo el esquema de tres perspectivas:

Bajo este modelo alternativo, la perspectiva financiera ha sido incorporada a la de procesos, bajo la figura del "proceso de captura y uso de fondos", con indicadores similares al modelo anterior.La medicin en el GobiernoCuando se habla de negocios o empresas privadas, resulta obvio que la medicin es imperativa como parte natural del proceso operativo de los mismos, tanto para soportar la toma de decisiones como para hacer seguimiento a los procesos (recordemos a Juran, Deming, Drucker y otros), y por otra parte, para mostrar resultados a los proveedores de fondos (bancos), accionistas y Gobierno (recordemos la Bolsa de Valores, la SEC, las agencias tributarias). En este proceso de fortalecimiento de esquemas de medicin nos ha ayudado la progresiva incorporacin de exigencias y modelos de gestin en los negocios en los ltimos cincuenta aos, a saber:

En el Gobierno, la orientacin hacia la medicin del desempeo de las organizaciones se ha fortalecido a partir de la dcada de los 90, reflejndose a travs de leyes bajo la tutela de los organismos rectores o controladores de las asignaciones presupuestarias. Tal es el caso, por ejemplo, de Estados Unidos con el Government Performance and Results Act (GPRA), promulgado en 1993. Esta ley obliga a todos las agencias del gobierno a desplegar sus planes estratgicos, incluyendo un esquema de medicin de desempeo relacionado al mismo. Como consecuencia de la aplicacin del GPRA, la asignacin de presupuestos a partir del ao 2000, bajo la direccin del Office of Management and Budget, estar orientada por el cumplimiento de las metas definidas a los indicadores de cada organismo. Esta situacin refleja el requerimiento de los contribuyentes (impuestos), de ver resultados derivados de la operacin de dichos organismos. En caso de que el desempeo no sea satisfactorio, el gobierno federal tomar acciones para hacer outsourcing de dichas operaciones a entes privados, a la espera de un mejor desempeo.En el caso de las Organizaciones sin nimo de lucro se ha visto una orientacin similar, en algunos casos mediante leyes, y en otros casos por exigencia de aquellos que contribuyen con fondos o donaciones para la operacin de estas organizaciones, en algunos casos, el mismo gobierno a travs de sus diferentes organismos.Una reflexin alrededor del tema de medicin para este tipo de organizaciones: Los organismos controladores suelen presionar con una alta orientacin hacia el control (especialmente de ejecucin presupuestaria), y no necesariamente con una orientacin estratgica, hacia la consecucin de la misin fundamental de la organizacin. Hay que rescatar, por lo tanto, la orientacin estratgica de las mediciones de estos organismos, en donde muchos de los beneficios son percibidos a largo plazo, y no necesariamente el el perodo de ejecucin presupuestaria de un ao.En este sentido, cabe destacar la orientacin seguida por United Ways en su gua "Measuring Program Outcomes: A Practical Approach", en donde define los "program outcomes" como los beneficios percibidos por sus "clientes-comunidades" durante o despus de su participacin en los programas auspiciados por la organizacin. Esto implica una medicin mas all de lo que usualmente suele medirse con los programas de Calidad Total e ISO 9000: Mediciones de beneficios de largo plazo. La siguiente figura refleja este concepto:Tipo de MedidaComentarios

La determinacin de las mediciones (indicadores) de beneficios a largo plazo a seleccionar, est influenciada fundamentalmente por los siguientes factores: Las mediciones de "beneficios de largo plazo" debern estar lo suficientemente fuera de la cadena del proceso para capturar cambios significativos en los comportamientos de los participantes de los programas de la organizacin. En contraposicin, el espacio temporal no debe ser tan largo como para que el efecto del programa o accin tomada por la organizacin se diluya con el de otros factores que puedan influir en el comportamiento-beneficio para el individuo-comunidad

Algunos tipos de MedidasMedidasComentarios

Financieras, Presupuestarias y de RecursosOrientadas al seguimiento de fuentes y usos de recursos segn presupuestos asignados

Salidas o Resultados de Programas y Procesos de la OrganizacinGeneralmente, estn orientadas a medir los productos o servicios prestados (tales como # folletos distribuidos) y personas atendidas, por ejemplo

Cumplimiento de estndares tales como los de calidadSe refieren al seguimiento de variables de calidad de servicio, condiciones de confidencialidad, cumplimiento o desviacin respecto a normas, etc.

Medidas relativas a los participantesBuscan reflejar el que las personas o comunidades que se sujetan a los programas de la organizacin, cumplen los requisitos para ingresar y participar en los mismos, y pueden percibir sus beneficios

Indicadores o ratios de los procesosMiden relaciones o ndices que puedan indicar tasas de beneficio por persona, por participante, participantes por empleado y otros que reflejen la capacidad del proceso de la organizacin, las competencias organizacionales y personales, la gestin de la informacin, etc.

Satisfaccin de Clientes, Beneficios de Largo PlazoReflejan el seguimiento a la satisfaccin de los participantes de los programas de la organizacin, y los beneficios percibidos a largo plazo