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ÍNDICE
Pag. 3.3 ¿Qué es la administración? 45-46 3.4 Las cuatro funciones de la Administración 46-47 3.5 Los roles de la administración 47-48 3.6 El enfoque de sistemas 49-50 3.7 El enfoque de contingencias 50-51 3.8 El enfoque del compromiso dinámico 52-54 3.9 Toma de decisiones 54-55 3.10 ¿Cómo detectar problemas y
oportunidades? 55-56
3.11 ¿Cómo establecer prioridades? 56 3.12 La planeación 57-64 3.13 Organización: Diseño y estructura 64-67 3.14 Dirección 67 3.15 Fundamentos de control 67-69 Capítulo IV EL CONTROL DE OBRA EN DESARROLLOS
DE INTÉRES SOCIAL.
4.1 El objetivo del control de obra 71-72 4.2 El proyecto y el presupuesto como la
base del control. 72
4.2.1 Definición de “ El proyecto ejecutivo” 72 4.2.2 Definición de “ El presupuesto” 72 4.3 Contenido del proyecto ejecutivo de
Residencial Albaterra 73-83
4.4 Los generadores de Obra 83 4.4.1 Descripción de la estructura de una
matriz de costo directo. 84-85
4.5 El proforma 86 4.5.1 Los tipos de obra en la vivienda de interés
social 86-88
Pag.
AGRADECIMIENTOS 4
INTRODUCCIÓN
Descripción del trabajo 5
Utilidad del trabajo 6 Capítulo I ANTECEDENTES DE LA VIVIENDA DE
INTERÉS SOCIAL EN MÉXICO
1.1 La vivienda “social” en México 8-15 1.2 El gobierno de México 16-18
1.3 Organismos Gubernamentales 18-20 1.4 Desarrolladores 21-23
1.5 Sociedades Financieras 23-26 Capítulo II MARCO TEORICO DE LA
ADMINISTRACIÓN
2.1 Contexto histórico de la administración científica.
28-29
2.2 La organización científica del trabajo 29-31
2.3 Escuelas de la administración Científica 31-33
2.4 Frederick Taylor y la administración Científica
34-35
2.4.1 El sistema Taylor y la “ descualificación”
35-36
2.5 Henry L. Gantt 36-38
2.6 Los Gilbreth 39
2.7 Henri Fayol 39-41 2.8 Max Weber 41-42 Capítulo III PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
3.1 Las organizaciones y la administración 44
3.2 Los miembros de una organización 45
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Pag.
Los preliminares
La edificación
La urbanización
El equipamiento urbano
La infraestructura
4.6 Las herramientas de análisis 89 4.6.1 Descripción general de las actividades
de control de obra 89-91
4.6.2 Ejemplo de cómo se integra un nuevo presupuesto al marco general de costos
91-93
4.6.3 Ejemplo de especificaciones generales de un prototipo
93-98
Capítulo V GLOSARIO 100 Capítulo VI CONCLUSIONES 102 Capítulo VII BIBLIOGRAFIA 10-105
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AGRADECIMIENTOS
A mis padres, Arturo Acosta González y Sabina Cervantes
Cervantes que nunca perdieron su fe en mi para que
concluyera con etapa de mi vida, su esfuerzo durante años,
dedicación y ejemplo de entereza para que siempre buscara
forjar un mejor futuro para mí y mi familia, les agradezco con
todo mi corazón.
A mi esposa, quien ha dedicado tiempo y esfuerzo, por su
paciencia y apoyo durante todo este tiempo compartido,
Erika Cortes Mateos siempre estaré sinceramente
agradecido contigo.
A mis hijos Damian Nezih e Ivan Vladimir que son el motor
que me impulsa y da vitalidad en mi existencia, y que espero
convertirme en un objetivo a superar en sus vidas, mi infinito
amor hacia ustedes dos.
A los amigos que siempre estaban al pendiente de que
concluyera este trabajo.
A todos los que siempre han creído en mi, amigos,
compañeros de trabajo y familiares, gracias.
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INTRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
En todos los proyectos, el momento de llevar a cabo la
construcción detona que no es suficiente contar con la
información básica necesaria como son el proyecto y el
presupuesto, sin pasar por alto que no siempre son los
proyectos ejecutivos que cualquier constructor desearía y
que el presupuesto puede estar parcialmente detallado
según el grado de análisis con el que se haya realizado,
estas dos herramientas, dan inicio al proceso de la
planeación y el control de obra que determinaran en buena
medida, alcanzar el correcto fin de un proyecto determinado,
entendiendo como “el fin” cuando se han logrado los
objetivos del proyecto.
Para el control de obra, las herramientas de la
administración, - planeación, organización, dirección y
control - proporcionaran los lineamientos a seguir para que
con su aplicación se administre el desarrollo de la obra hacia
buen término, buscando asegurar que el negocio sea desde
el inicio una inversión rentable. El adecuado control de obra
será la herramienta quien vigile y cambie de dirección todos
y cada unos de los aspectos que se presentan durante la
construcción, proporcionara los identificadores para que no
solo el personal directamente involucrado en la producción
de obra tome las decisiones correctas, si no que también
proporcionara datos para el resto de los departamentos
(proyectos, ventas, contabilidad, promoción, etc.) realicen
los ajustes necesarios durante el proceso de producción.
El control de obra generara será la herramienta que permita
aplicar los recursos con eficacia durante la ejecución de los
trabajos y dará a los residentes, superintendentes y gerentes
la información necesaria para la toma de decisiones de
manera oportuna.
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UTILIDAD DEL TRABAJO.
El presente trabajo tiene como objetivo dar un ejemplo de
cuáles son los principales problemas administrativos y de
ejecución de obra a los que se enfrentan residentes,
superintendentes y gerentes en la construcción del
desarrollo de vivienda de interés social denominado
“RESIDENCIAL ALBATERRA“, ubicado en “ “,
Se identificaran los procedimientos establecidos para
controlar los recursos: materiales, equipo y maquinaria, la
administración de los pagos por medio de estimaciones y el
registro de los avances de obra. Se integrara el análisis de la
integración de los trenes de producción y su integración a
los reportes ejecutivos de costos que comparan los gastos
vs la producción para identificar los desvíos de las metas,
esto se puede revisar al grado de recursos específicos,
incumplimiento de programas de obra o una incorrecta
administración de pagos, problemáticas que una vez
identificadas nos permitirán realizar los ajustes necesarios
para el cumplimiento de las metas.
Se analizarán los criterios que deben contener los diversos
formatos que permiten la administración del proyecto:
• Generadores de obra y rendimientos de materiales
• Procesos de construcción identificado como trenes de
producción
• Programas de obra
• Bitácoras de avances de obra
• Aseguramiento de calidad
• Control de costos
Los procesos a identificar en este trabajo suelen ser
aplicables a otro tipo de obra diferente a la producción
industrial de vivienda, sin embargo no todos ni misma forma.
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1.1 LA VIVIENDA “SOCIAL” EN MÉXICO
“Numerosas son las disciplinas que han interactuado en la
formación, desarrollo y evolución de éstas. La ciudad, por
tanto, es un elemento vivo reflejo de la sociedad que lo
habita.
En Europa el 80% de la población vive en ciudades; en
Latinoamérica, el 70%. La diferencia radica en la elevada
tasa de crecimiento de esta última y en su inequidad entre
clases sociales que se acentúa progresivamente, siendo la
más diferenciada del mundo según el informe de la Cepal de
2012. Sin embargo, el trabajo de los especialistas del diseño
y la construcción tan sólo está dirigido al 10% de la
población mundial. Esto quiere decir que el otro 90% está
fuera del campo de actuación de los profesionales y, por lo
tanto, se ha desarrollado sin control y con malas condiciones
de habitabilidad.
La gran demanda y los pocos recursos de la población para
satisfacer sus condiciones básicas hacen que estos últimos
necesiten de ayuda del gobierno para emprender la
construcción o el mejoramiento de sus viviendas.
El problema de la vivienda no debe analizarse de manera
aislada, son muchos los factores que intervienen en su
desarrollo y evolución, por lo tanto, el estudio debe de ser
multidisciplinario. Además, este problema no se puede
comprender sin antes tener un panorama global y particular
de cómo han crecido las ciudades y cuáles han sido los
factores involucrados.
En la Europa del siglo XIX apareció la preocupación por las
condiciones de habitabilidad provocadas por la Revolución
Industrial. El movimiento migratorio del campo a la ciudad
llevó a estas últimas a aumentar rápidamente su población,
teniendo como consecuencia el hacinamiento y las malas
condiciones de salubridad.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
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“Fueron varios los arquitectos que dedicaron parte de su
obra al estudio y búsqueda de soluciones para una vivienda
enfocada a la clase social más baja, cuyos requerimientos
eran limitados. Así nacieron proyectos de unidades
habitacionales en los que se experimentaron los conceptos
de esta nueva arquitectura dirigida a un cliente con
características diferentes. La vivienda social estaba
destinada a satisfacer las necesidades básicas de
habitabilidad de las clases sociales con menos recursos.
En Latinoamérica el motivo de crecimiento de las grandes
ciudades ha sido muy parecido, mas no desde el punto de
vista espacial y geográfico. En el caso de México, la
industrialización se produjo en los años 30; durante la
década siguiente las principales ciudades del país sufrieron
consecuencias muy parecidas a las del resto de
Latinoamérica. La población rural se desplazó a las ciudades
y el crecimiento demográfico de la Ciudad de México se
disparó hasta duplicarse.
La demanda habitacional creció y los primeros nuevos
pobladores comenzaron a instalarse en las vecindades de la
zona céntrica de la ciudad. Más tarde, debido a los cambios
de gestiones en las rentas, parte de la población que pudo
permitírselo comenzó a comprar terrenos en la periferia,
desarrollando fraccionamientos populares. Tras la
prohibición del gobierno local de la construcción y
urbanización de nuevos terrenos, lejos de regular el
crecimiento de la ciudad, provocó la ocupación ilegal del
territorio mediante asentamientos irregulares, algunos
promovidos por antiguos fraccionadores o líderes locales.
Actualmente, la población que vive en estas “colonias
populares” es el 65% de la ciudad.
Otras consecuencias, como la degradación del medio
ambiente y la inequidad, exclusión y agudización de la
pobreza, son relevantes a la hora de un análisis profundo del
proceso del crecimiento de las grandes ciudades
latinoamericanas.
En México, el problema de la vivienda es causado por varios
factores además del desmedido crecimiento demográfico,
como la migración descontrolada, el ineficaz” La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
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“sistema financiero, la inadecuada legislación y el deficiente
sistema administrativo.
Al inicio del siglo XX, a causa de la industrialización y el
desarrollo del ferrocarril, empezó el crecimiento de las
ciudades industrializadas de la República Mexicana.
Posterior a la época de la Revolución, ese gran
desplazamiento desde el campo para tener una nueva
ubicación en las grandes ciudades generó la necesidad de
dar vivienda a una población que se incrementaba
rápidamente. Desde principios del siglo XX medidas
legislativas y de política pública reaccionaron a la gran
demanda de viviendas. Durante el Porfiriato se aprobó la
Ley sobre Casas de Obreros y Empleados Públicos
residentes en la ciudad de Chihuahua.
En 1916, el Primer Jefe Constitucionalista, Venustiano
Carranza, redujo los pagos de renta de vivienda a la mitad y
hasta tres cuartas partes de su valor, y en 1917 se
estableció en el texto original de la Constitución, en la
fracción XII del artículo 123, la obligación a los patrones de
otorgar a sus trabajadores viviendas cómodas e higiénicas.
En 1925 la Dirección de Pensiones Civiles fue creada,
teniendo, entre sus principales atribuciones, la de otorgar
créditos a los trabajadores del Estado para la construcción o
adquisición de vivienda y el 20 de febrero de 1933 el
Ejecutivo Federal creó el Banco Nacional Hipotecario
Urbano y de Obras Públicas, S.A., la institución que hoy
conocemos como Banco Nacional de Obras y Servicios
Públicos, SNC. (BANOBRAS).
En las primeras décadas de este siglo los arquitectos
incursionaron en el diseño habitacional destinado a las
clases sociales trabajadoras del país. De esta manera, se
favoreció el aumento de población en los centros históricos
de las ciudades y al mismo tiempo la aparición de barrios
nuevos, generados por la población trabajadora en la
periferia de las ciudades. Junto a estos fenómenos apareció
la vivienda pública.”
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“El 19 de enero de 1943 se creó el Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) por
decreto presidencial del entonces Presidente de la
República, el General Manuel
Ávila Camacho, para brindar seguridad social a los
trabajadores.
El 19 de enero de 1943 se creó el Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) por decreto presidencial del entonces
Presidente de la República, el General Manuel Ávila
Camacho, para brindar seguridad social a los trabajadores.
En las décadas de los 40’s y 50’s, con la aparición de las
instituciones gubernamentales encargadas de fomentar la
producción de vivienda, se dio una aproximación a la
problemática y a la necesidad de satisfacer con grandes
cantidades de vivienda a una población creciente y carente
de recursos.
En los primeros ejemplos contemplaban en su diseño un
conjunto integral en el que se juntaban vivienda, educación,
comercio y recreación.
El Centro Urbano Presidente Miguel Alemán, de Mario Pani
en 1949, marcó el principio de una serie de desarrollos que
pretendían la solución al problema de la vivienda.
Desarrollos como éste se siguieron realizando durante
varios años; como ejemplo tenemos el Conjunto
Habitacional Nonoalco Tlatelolco y el Multifamiliar Presidente
Juárez en el Distrito Federal y los Condominios Constitución
en Monterrey.
En 1954 se decretó la primera Ley Condominal: la Ley Sobre
el Régimen de Propiedad y Condominio de los Edificios
Divididos en Pisos, Departamentos, Viviendas o Locales. En
ese mismo año se fundó el Instituto Nacional de la Vivienda
(INVI), cuyo objetivo principal fue el de “atender las
necesidades habitacionales de los estratos sociales
económicamente débiles”.”
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“En 1963 el Gobierno Federal constituyó en el Banco de
México el Fondo de Operación y Financiamiento Bancario a
la Vivienda (FOVI) como una Institución promotora de la
construcción y la mejora de la vivienda de interés social,
para otorgar créditos a través de la banca privada.
Hasta 1970 la población del país prácticamente se duplicó
en comparación a 1950, lo que se tradujo en una presión
sobre el suelo para la construcción de vivienda. En números
absolutos ésta creció en aproximadamente tres millones de
nuevas viviendas. Considerando que en este tiempo la
población pasó de ser mayoritariamente rural a urbana - de
35% en 1940 a 58.7% en 1970 - son evidentes los
problemas de densidad, infraestructura y hacinamiento que
enfrentaron las incipientes ciudades del país y que causaron
distintas acciones políticas.
En febrero de 1972 se obligó a los patrones, a través de una
reforma constitucional, a que mediante aportaciones se
constituyera el Fondo Nacional de la Vivienda y con ello
establecer un sistema de financiamiento de otorgamiento de
crédito barato y suficiente para adquirir vivienda. Esto originó
al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT).
En 1973 se creó el Fideicomiso de Interés Social para el
Desarrollo de la Ciudad de México (FIDEURBE) y al
siguiente año surgió la Comisión para la Tenencia de la
Tierra (CORETT). En mayo de ese mismo año, se creó por
decreto, en adición a la Ley del Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores al Servicio del
Estado (ISSSTE), el Fondo de la Vivienda del ISSSTE
(FOVISSSTE) para otorgar créditos hipotecarios a los
trabajadores.
Alrededor de este tiempo aparece el primer surgimiento de
algunos de los grandes desarrolladores de vivienda de
interés social como Sare y Grupo Geo.”
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2012, páginas 16 - 17
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“En 1984 vino la reforma constitucional que elevó a rango
supremo el derecho a una vivienda digna y decorosa,
insertando un párrafo cuarto al artículo 4o de la Constitución
General de la República, dando pie a la aprobación de la
Ley Federal de Vivienda.
En septiembre de 1985 la Ciudad de México sufrió el
terremoto más grande en su historia. El movimiento telúrico
registró 8,1 grados según la escala de Richter, durando
alrededor de dos minutos. El siniestro convirtió la ciudad en
un gran rompecabezas de desastres.
Para combatir tal destrucción, se organizó un grupo de
trabajo conformado por ingenieros y arquitectos de la
UNAM, del Colegio de Arquitectos de México y del IPN. La
primera misión consistió en realizar un censo para identificar
y hacer un recuento de los daños con el fin de comenzar la
reconstrucción.
Sin embargo, la gran cantidad de personas que quedaron
sin hogar así como los inmuebles que presentaban daños,
permitieron que se construyera otra tipología de viviendas
que satisficieron las necesidades del momento.
Las viviendas y departamentos construidos por el gobierno
federal tenían acabados modestos, pero representaron un
enorme avance si se les compara con el viejo cuarto
redondo de vecindades con servicios comunes,
generalmente poco prácticos.
Hacia los años ochenta y noventa, se produjo una
redefinición en la acción del Estado en materia de vivienda
como resultado de un nuevo marco de reestructuración
nacional y global en la economía mundial. Desde entonces,
la participación estatal en los programas de vivienda se ha
restringido a la promoción y financiamiento habitacional,
estimulando con ello la participación social y privada a fin de
que construyan y financien la construcción de viviendas.”
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2012, páginas 17 - 18
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“Durante el Gobierno del presidente Carlos Salinas de
Gortari (1988 - 1994) se llevaron a cabo importantes
modificaciones en materia de vivienda y desarrollo urbano
que tuvieron grandes implicaciones. Se reformaron leyes
relacionadas con el suelo, dando la oportunidad a ejidatarios
y comuneros de negociar sus terrenos en forma privada con
agentes privados o públicos. Esto facilitó la incorporación de
este tipo de suelo al desarrollo urbano. Suelo que, al ser
adquirido a muy bajo precio por grandes agentes, se
convirtieron en los desarrollos habitacionales alejados de las
ciudades que ahora conocemos.
En los últimos años los problemas de ese desarrollo
aumentaron. Sobre todo el crecimiento enorme de la
mancha urbana y la carencia de una planeación de esa
expansión provocó que el Gobierno aprobara programas
como el Desarrollo Urbano Integral Sustentable (DUIS) para
mejorar la planeación y el control del crecimiento urbano
para poder desarrollar otra vez mejores proyectos integrales.
Un aspecto muy importante para el diseño y desarrollo de
vivienda de cualquier tipo es el tamaño de la misma.
Las dimensiones de cualquier construcción son
determinadas por las necesidades, el presupuesto y la
finalidad de cada proyecto. En el caso de la vivienda, ésta
debe ser capaz de contener los espacios para las
actividades esenciales de un estilo de vida particular.
Hablando de vivienda económica, como su nombre lo indica,
el presupuesto es el principal limitante de este tipo de
desarrollo; el objetivo de esta clase de producto es proveer
de una vivienda digna a personas de bajo poder adquisitivo.
Con el fin de lograr esto, la mayoría de las veces, el tamaño
de la vivienda estará restringida hasta donde los costos lo
permitan.”
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2012, páginas 18 - 20
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“Si analizamos históricamente las dimensiones de la
vivienda en México sucede algo peculiar: en los primeros
años del siglo XX se presentó un incremento en sus
dimensiones; sin embargo, a partir de 1980 éstas volvieron a
disminuir.
Son muchas las razones que pueden influir en las
dimensiones de la vivienda económica, las más importantes
son los precios de los predios y de la construcción, y el
ingreso económico que perciben las personas a las que
están destinados estos productos.
La construcción aumentará su costo debido a la inflación
económica, y en el caso de los predios se considera el costo
debido a la ubicación, especulación e infraestructura de un
lugar. Eso provoca que se busquen lotes en zonas ubicadas
en la periferia de las ciudades (zona conurbada) que, como
resultado de su lejanía y falta de infraestructura, resultan
muy económicos y viables para desarrollos económicos
unifamiliares pero provocan situaciones complicadas para el
desarrollo de la vida diaria de los usuarios, como lo son los
largos traslados y la carencia de seguridad pública
concluyendo con el abandono de la vivienda.
El otro factor a tener en mente cuando se realiza una
comparación de la vivienda de bajo costo es el ingreso
económico. La mayoría de las personas con alcance a este
tipo de productos percibe menos de cuatro salarios mínimos,
por lo que depende en gran medida de los movimientos de
este índice.
La disminución de las dimensiones de la vivienda y la
ubicación de estos nuevos desarrollos detonan el
crecimiento de la mancha urbana, que crece
descontroladamente y sin un orden urbano en la mayoría de
los casos. Además, provoca que la respuesta de los
ciudadanos a la necesidad de una vivienda sea mediante la
autoconstrucción, lo cual tiene otros problemas implícitos.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
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1.2 “EL GOBIERNO DE MÉXICO”
El final de la Revolución fue el punto donde la participación
estatal - en cuanto a vivienda - comenzó, ya que con la
Constitución de 1917 se generó un cambio en materia
económica y social, la cual no se vio reflejada de inmediato
debido a la situación económica causada por la guerra civil.
El gran desplazamiento de los habitantes, para tener una
nueva ubicación en las grandes ciudades del país, generó la
necesidad de dar vivienda a una población que se
incrementaba rápidamente.
En 1963 surgió el programa financiero de vivienda gracias al
incremento del PIB, y así el enfoque del Estado hacia el
sector de vivienda social aumentó y el Gobierno Federal
constituyó, en el Banco de México, el Fondo de Operación y
Financiamiento Bancario a la Vivienda (FOVI) como una
Institución promotora de la construcción y mejora de la
vivienda de interés social, para otorgar créditos a través de
la banca privada.
En los 70’s el papel del Gobierno fue la promoción de fondos
para la vivienda de los trabajadores. Con la creación del
Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT), el cual se convirtió en uno de
los más importantes por su capacidad de financiamiento y
por la adición al ISSSTE por decreto, el Fondo de la
Vivienda del ISSSTE (FOVISSSTE) para otorgar créditos
hipotecarios a los trabajadores que se rigen por el apartado
B de la Ley Federal del Trabajo en 1973.
En la primera mitad de la década de los 90’s, se inició la
consolidación de los organismos nacionales de vivienda
como entes financieros. La participación de desarrolladoras
privadas fue mayor y el Gobierno no tomó tanta acción, a
diferencia de la década anterior.
En 2007, el presidente Felipe Calderón presentó el Plan
Nacional de Desarrollo 2007-2012.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
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2012, páginas 24 - 25
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“Ese plan propuso “lograr un patrón territorial nacional que
frene la expansión desordenada de las ciudades, provea
suelo apto para el desarrollo urbano y facilite el acceso a
servicios y equipamientos en comunidades tanto urbanas
como rurales”. Como parte de la Visión 2030, estableció que
“la planeación urbana y territorial debe garantizar un
desarrollo equilibrado”.
La Política Nacional de Vivienda tiene como objetivo
incrementar el financiamiento de viviendas a los sectores de
clase baja, y de proyectos de construcción que se lleven a
cabo con planeación previa de manera sustentable con
estrategias, como el registro público de propiedades, para
potenciar el valor de su patrimonio; así como el
mejoramiento de la vivienda existente y el aumento de las
opciones de financiamiento. Otros objetivos son incrementar
la disponibilidad de suelo para vivienda, aprovechar la
infraestructura urbana y equipamientos ya existentes y tratar
que haya mayor dinamismo en el mercado de vivienda, tanto
nueva como seminueva.
1.3 ORGANISMOS GUBERNAMENTALES
Instituto del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores
Se constituyó en 1972 como fondo tripartita de patrones,
trabajadores y Gobierno para el financiamiento de vivienda
de trabajadores asalariados del sector privado, a partir de
aportaciones bimestrales de los patrones, con las que se
constituye una subcuenta de vivienda a nombre de cada
trabajador.
Este Instituto está dirigido a trabajadores asalariados del
sector privado, con ingresos desde 1 Vez el Salario Mínimo
(Vsm).”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
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Fondo de la Vivienda del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores al servicio del Estado
“Se integró en 1972 como un órgano desconcentrado del
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE). Cada empleado público
tiene una subcuenta de vivienda que administra el Fondo de
la Vivienda del Issste.
El Fondo está destinado a trabajadores públicos federales y
a algunos gobiernos y dependencias estatales y
municipales, así como los de la mayoría de las
universidades públicas del país, con ingresos desde 1 Vsm.
Sociedad Hipotecaria Federal
Constituido en 1963 inicialmente como Fondo de Operación
y Financiamiento Bancario a la Vivienda (FOVI) y
transformado en 2001 como Sociedad Hipotecaria Federal.
La SHF impulsa el desarrollo de los mercados primarios y
secundarios de crédito a la vivienda mediante el
otorgamiento de crédito y garantías destinadas a la
construcción, adquisición y mejora de vivienda -
preferentemente de interés social - así como al incremento
de la capacidad productiva y el desarrollo tecnológico,
relacionados con la vivienda a través de intermediarios
financieros.
La SHF está dirigida preferentemente a la población de
ingresos medios y bajos.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, páginas 27 - 28
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Fideicomiso del Fondo Nacional
de Habitantes Populares
“Se constituyó en 1981 como fideicomiso, sectorizado en
SEDESOL.
El FONHAPO atiende a la población en situación de pobreza
patrimonial. Es la instancia que proporciona únicamente
subsidios a través del los programas de ahorro y subsidio
“Tu Casa” para personas en zonas urbanas y “Vivienda
Rural” para hogares rurales e indígenas. Su órgano
gubernamental ejecuta los programas con recursos
federales.
Comisión Nacional de Vivienda
Creada en 2001 como Comisión Nacional de Fomento a la
Vivienda, se convirtió en 2006 en Comisión Nacional de
Vivienda. Es un organismo descentralizado de utilidad
pública e interés social. No está sectorizado y cuenta con
personalidad, entidad jurídica y patrimonio propio.
La CONAVI verifica que las acciones de desarrollo urbano
de sectores públicos, sociales y de vivienda se conecten con
buen ordenamiento territorial, que busquen un buen
desarrollo sustentable y se establezca su función, así como
que desarrollen programas de financiamiento para el
subsidio y ahorro previo para la vivienda. También promueve
la expedición de leyes a favor de la mejora en la calidad de
vivienda.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, páginas 28 - 29
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1.4 “LOS DESARROLLADORES”
En las décadas de 1970 y 1980, surgió una serie de
empresas dedicadas a realizar conjuntos habitacionales que
se caracterizaron principalmente por estar en la periferia de
las zonas urbanas, por ofrecer vivienda para un segmento
de la población y por ser iguales entre sí.
Las llamadas viviendas de interés social surgieron para dar
respuesta a la clase trabajadora del país que se acercaba a
las zonas urbanas en busca de empleo y de mejores
oportunidades. Sin embargo esta propuesta de vivienda, en
su mayoría compuesta por uno a dos niveles, abarca
grandes extensiones de tierra con una densidad muy baja de
viviendas y habitantes por hectárea.
Empresas como Homex, Casas Geo, Urbi, Hogar, Grupo
Ara, Sare, Sadasi, pasaron de construir 10.000 viviendas a
50.000 en tan solo 5 o 10 años aproximadamente,
impactando de manera directa al crecimiento de la mancha
urbana de las ciudades centrales y posteriormente,
extendiéndose por casi toda la República Mexicana.
Si bien es cierto que satisficieron la necesidad de una gran
cantidad de gente, también cabe mencionar que este tipo de
vivienda presenta las dimensiones mínimas habitables y la
gente utiliza gran parte de sus ingresos para transportarse a
los centros de trabajo. La mayoría de estos conjuntos
habitacionales carecen de comercio, educación, cultura, así
como lugares de esparcimiento, por lo que se convierten en
grandes dormitorios aislados de la ciudad.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, página 34
El control de obra Página 22
El control de obra Página 23
“La producción nacional de vivienda social y económica en
2008 fue de 573.238. Aplicando los costos extraordinarios
antes mencionados, se llega a que la cuantía de éstos
asciende a 2.900 millones de pesos en el año de referencia.
Para colocarlos en perspectiva, los costos extraordinarios
equivalen a cerca de 15.000 viviendas (85% de tipo social y
15% económica) que posiblemente no se produjeron
afectando a más de 61.000 personas.
En suma, los costos extraordinarios inciden
desfavorablemente en el potencial productivo empresarial,
en la calidad de vida de los hogares y en la funcionalidad
urbana, dado que gran parte de estas edificaciones se
construyen en zonas periféricas y con bajo nivel de
equipamiento comunitario. Estas deficiencias conllevan a
que en un futuro la plusvalía de la vivienda y de la zona
urbana se vea afectada.
1.5 SOCIEDADES FINANCIERAS
Al lado de los organismos gubernamentales y las bancas
privadas, existen sociedades financieras que también
proporcionan créditos. Estos créditos son otorgados a
personas que no cuentan con un empleo formal ni con un
seguro social. Existen dos tipos de sociedades.
� SOFOME (Sociedad financiera de objeto múltiple)
Las SOFOMES son sociedades anónimas, cuyo objeto
social principal es el otorgamiento de crédito y/o la
celebración de arrendamiento financiero. Conforme a la Ley,
son entidades financieras que para operar no requieren la
autorización de las autoridades financieras.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, páginas 36 - 37
El control de obra Página 24
“- SOFOMES ER: Si tales entidades financieras mantienen
vínculos patrimoniales con instituciones de crédito o
sociedades controladoras de grupos financieros –de los
que formen parte instituciones de crédito- se denominarán
“Sociedad financiera de objeto múltiple regulada”.
- SOFOMES ENR: Si las entidades financieras no
mantienen los mencionados vínculos con instituciones de
crédito o sociedades controladoras de grupos financieros,
se denominarán “Sociedad financiera de objeto múltiple no
regulada”.
� SOFOL (Sociedad financiera de objeto limitado)
La principal diferencia que existe entre una SOFOL y
un Banco es que la primera sólo se dedica a un giro
determinado, por ejemplo: hipotecarios, al consumo,
automotrices, agroindustriales, microcréditos, a
pymes, bienes de capital, transporte, etc.
Las fuentes de fondeo -de donde proceden los
recursos que se otorgan a los clientes- son otra
importante diferencia entre un banco y una SOFOL,
ya que un banco cuenta con una mayor cantidad de
giros donde se obtienen tales recursos, mientras que
una SOFOL sólo obtiene fondos de ahorro
nacionales, extranjeros y de sus propios accionistas y
capitalistas.
Uno de los sectores más beneficiados con la introducción de
las SOFOLES fue la industria de la construcción, en
particular el mercado de la vivienda. Con la creación de la
Sociedad Hipotecaria Federal en 2001, se canalizaron
recursos complementarios a los ofrecidos por INFONAVIT y
FOVISSSTE a través de créditos para el sector inmobiliario.
La aceptación de fuentes alternativas de financiamiento a la
vivienda, en un inicio, benefició más a las personas sin
afiliación al INFONAVIT o FOVISSSTE. La reforma que en
2005 creó a la Hipotecaria Nacional permitió combinar el
apoyo del“
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, página 37
El control de obra Página 25
“INFONAVIT con otras instituciones financieras de la banca
comercial y de desarrollo.
LA AUTOCONSTRUCCIÓN
En términos generales el país ha presentado un incremento
constante en su población desde principios del siglo XX. Un
crecimiento que tiende a una mayor proporción de población
urbana que rural y que ha detonado el desarrollo de la
mayoría de las ciudades del país.
Históricamente, más del 60% de la población con ingresos
menores a tres salarios mínimos, está excluido de los
Programas Institucionales de Suelo Urbanizado y de
Vivienda. Esta población desarrolla procesos irregulares de
poblamiento y autoproducción de su hábitat. Sin embargo,
este poblamiento representa más de 65% de las viviendas
de todo el país.
La vivienda de autoconstrucción se define básicamente
como aquella vivienda construida por el mismo habitante, sin
ningún factor político, legal y económico que lo respalde.
Cabe destacar que el factor económico es la principal causa
de la autoconstrucción, pero también existen factores que
van muy relacionados a éste. La falta de vivienda social para
los sectores económicos más bajos, los cuales no tienen
capacidad para adquirir una vivienda del supuesto nivel al
que pertenecen, claramente abre el camino a que estas
comunidades opten por la construcción sin planeación. Otro
factor es el deseo de habitar cerca de los centros de
población y la necesitad de contar con una casa propia, que
ocasiona invasión de vías férreas, vías de alta tensión o
barrancas.
Se hace énfasis en la organización con la que las
comunidades carentes de planeación se desarrollan. Las
necesidades son resueltas por la misma comunidad,”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, páginas 37 - 40
El control de obra Página 26
“por lo que el uso de suelo habitacional y de comercio no
está impuesto por un intermediario político o de otra índole.
Por esto, las comunidades funcionan. Además, la
colaboración entre miembros de la comunidad resalta, entre
los beneficios de la autoconstrucción, el sentido de identidad
y pertenencia a la misma.
Por otro lado, la gran falta de educación y conocimiento de
la población es la causa principal del aumento constante del
crecimiento poblacional, así, un mayor número de viviendas
es requerido por estas comunidades. En la mayoría de los
casos, al único medio al que pueden recurrir para la
obtención de la vivienda es a la autoconstrucción, sin
importar la escasez de servicios, equipamiento urbano y la
obtención ilegal de terrenos.
El apoderamiento de terrenos y de vías aumenta la mancha
urbana. Esto afecta directamente a los planes de desarrollo
urbano y a los sectores de transporte, medio ambiente y
desarrollo social, siendo cada vez más difícil de tener
alcance en todas las comunidades y proporcionar los
servicios necesarios.
Actualmente en México, organismos como el INVI para el
Distrito Federal y el CONAVI, hacen un esfuerzo
subsidiando y generando apoyo al sector social de
producción de vivienda junto con los organismos no
gubernamentales. Algunos organismos como el FONHAPO,
FEXAC, CENVI proponen sus propios programas de
autoproducción de vivienda con ayuda gubernamental para
poder ordenar y desarrollar una vivienda más digna. Los
objetivos principales son el mejoramiento, la rehabilitación y
la redensificación de los asentamientos populares existentes
aprovechando los servicios públicos y su cercanía a centros
productivos, educativos y culturales.”
La vivienda de interés social en México. Pasado, presente y futuro?, Mtro. Arq. Javier
Sánchez Corral, Sistema Nacional de Creadores de Arte edición 2008, Agosto 2009 – Julio
2012, páginas 40 - 43
El control de obra Página 27
El control de obra Página 28
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA.
“Estados Unidos es el país donde se concentra
principalmente el desarrollo histórico de la administración y
del estudio de las organizaciones. Cabe destacar que,
debido a sus particularidades económicas, sociales, políticas
y geográficas, este país es cuna de la segunda Revolución
industrial (1880-1930 aproximadamente), en la que se da la
transición hacia la producción masiva de la gran industria.
Es en este país donde se dieron las condiciones más
adecuadas para la concepción, difusión y experimentación
de principios de administración aplicados a las empresas,
así como el análisis de problemas comunes a las
organizaciones resultado de su acelerado desarrollo, lo que
hizo posible el desarrollo del pensamiento organizacional
dominante. Entre estas condiciones, destaca la hegemonía
política y económica de la minoría blanca, sajona y
protestante de las primeras migraciones europeas hacia
territorio norteamericano en los siglos XVII y XVIII, que
impuso el puritanismo calvinista preocupado por preservar y
agrandar la individualidad expresada en la ansiedad de la
propiedad. De esta manera, el surgimiento del modelo
organizacional americano estuvo muy influido por la
disposición mental de los primeros inmigrantes de
naturaleza práctica, inventiva y curiosa, entre los que la
acumulación de la riqueza individual era señal de haber sido
“escogido y gratificado por Dios” (Barba y Solís, 1997). Por
ello se explica, en parte, que autores como Frederick W.
Taylor estuvieran más preocupados por estudiar la manera
de racionalizar las operaciones más elementales en la
fábrica, y en esta misma dirección, la imposición de una
actitud paternalista y disciplinaria sobre el obrero.
En este contexto, cabe destacar que al final del siglo XIX y
principios del XX se instala la tradición estadunidense de
sistematizar los conocimientos emergentes de las
experiencias de la aplicación de nuevas técnicas y
procedimientos de la”
Frederick Winslow Taylor y la Administración científica: Contexto, realidad y mitos. Antonio
Barba Álvarez, profesor investigador del Departamento de Economía, DCSH, UAM-I,
Gestión y estrategia Núm. 38, Julio / Diciembre 2010, página 18
El control de obra Página 29
“administración en la industria naciente. Ejemplo de esta
tradición lo muestra la práctica de los ingenieros y
asociaciones ingenieriles de Estados Unidos que se
esforzaron por documentar los hallazgos relacionados con la
administración industrial, como lo muestra, por ejemplo, el
Reporte principal del subcomité sobre administración de la
sociedad americana de ingenieros mecánicos, publicado en
el año de 1912 [Majority Report of Sub-Committee on
Administration of the American Society of Mechanical
Engineers, 1912]. En este informe se afirma, entre otros
argumentos, que la importancia de extender el conocimiento
de los nuevos descubrimientos de los principios de
administración aplicados, por ejemplo, en la operación del
ferrocarril, hacen posible un ahorro de un millón de dólares
al día y “es más, estos principios pueden ser aplicados con
igual éxito en todas la formas de la actividad de negocios”
(Thompson, 2001:153)."
En la actualidad, los esquemas de planificación de un
proyecto de interés social está fundamentado en esencia, en
un modelo de producción en serie tal y como si se tratase de
un tren de producción en una fabrica cualesquiera. Las
empresas dedicadas al rubro del interés social al igual que
durante esta segunda revolución industrial, también dedican
muchos recursos humanos en el desarrollo de sistemas que
racionalicen su operación.
2.2 "LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO
(1911-1960)”
La contribución más importante a la organización del trabajo
en la modernidad es desarrollada principalmente por
Frederick W. Taylor (1856-1915), autor de varias obras,
entre las que destacan: Shop Management (1903) y los
Principios de la administración científica (1911). A través de
la observación y la experimentación del proceso laboral
logra obtener el control del trabajo, que era el principal
problema en el ámbito de la producción industrial de
principios de siglo XX. Taylor incorpora el cronómetro para
analizar los movimientos, separa la ejecución del diseño en
el proceso de producción y sugiere la incorporación de un
departamento pensante y el establecimiento de una política
salarial."
El control de obra Página 30
En la construcción, "el cronometro de Taylor" es una
herramienta fundamental en el análisis de los costos de obra
y con esto me refiero al "rendimiento" de la mano de obra,
que es la medición del tiempo que un equipo de personas de
una especialidad determinada emplea en la ejecución de un
trabajo aunado a la cantidad de recursos materiales
utilizados para ejecutar dicha actividad.
"Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el
mismo interés en elevar la productividad. Fundamento su
sistema de administración en estudios de tiempo de la línea
de producción y fomentaría que los trabajadores superaran
los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a
obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema
de tasas diferenciales."
Estas "tasas diferenciales" se aplican en las líneas de
producción de la vivienda de interés social debido a que el
trabajo "por destajo" determina los importes de ganancia de
un contratista que interviene en un proceso constructivo.
"Es importante señalar que Henry Ford (1863-1947)
complementa la propuesta salarial de Taylor, logra el control
del ritmo de trabajo del obrero con la cadena de producción
semiautomática. Con las propuestas de Taylor y Ford, se
resuelven sustantivamente los problemas de la eficiencia en
la producción, aunque es importante señalar que su obra no
tiene una visión organizacional. Es en la década de 1920
cuando se inicia el desarrollo del estudio de la organización
con fundamentos teóricos y metodológicos, justamente para
investigar las causas que motivaban la resistencia,
principalmente obrera, a la administración científica. En este
contexto se desarrolla la Teoría de la Organización a partir
del experimento de la Hawthorne, que dio origen al enfoque
de las relaciones humanas y que creó las condiciones
organizacionales que propiciaron la plena implantación de la
administración científica, ya que a partir de dicho
experimento se descubrió que, entre otros hallazgos, la
resistencia obrera era causada principalmente por el
carácter disciplinario e impersonal que imponía el nuevo
método de organizar el trabajo. También se descubrió la
importancia de la socialización de los trabajadores en la
empresa a través de grupos informales, lo que facilitaba la
El control de obra Página 31
aplicación de la organización científica de trabajo. Con estos
descubrimientos, y la construcción de un marco teórico
explicativo de la problemática estudiada, fue posible,
finalmente, aplicar la administración científica y el
florecimiento de esta forma específica de organizar el trabajo
en la sociedad capitalista."
"Con las fuerzas de producción plenamente liberadas
mediante la administración industrial, la organización
científica del trabajo y la teoría de la organización, se
establecen las bases para la expansión, el crecimiento y
complejización de las organizaciones modernas.
2.3 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La teoría de la administración científica surgió, por la
necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo
XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de
mano de obra. La única manera de aumentar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores.
Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Grantt y Frank y
Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conoce como la teoría de la administración científica (Figura
1).
El control de obra Página 32
FIGURA 1 TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
El control de obra
DIAGRAMA TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Página 33
El control de obra Página 34
2.4 FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
La obra de Frederick Winslow Taylor ha marcado el rumbo
de la organización del trabajo en las organizaciones
modernas por un siglo. Su obra más difundida
mundialmente, Principios de la administración científica,
cumplió en 2011 cien años de haberse publicado por
primera vez.
La obra principal de Taylor se desarrolla al inicio del siglo
XX, en medio de una época marcada por la búsqueda de la
eficiencia, la racionalidad, la organización del trabajo, la
productividad y la ganancia como premisas básicas de las
nacientes plantas industriales herederas de los talleres
fabriles del siglo XIX.
Más adelante, en la primera mitad del siglo XX, nos
encontramos, por un lado, con el grado más avanzado del
maquinismo y la automatización impulsados por el fordismo,
que estimularon la producción en masa, y por otro, con la
optimización de la fuerza de trabajo gracias al taylorismo, es
decir, maquinaria con alta capacidad productiva manejada
eficientemente por una masa de obreros normados por la
organización científica del trabajo.
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamento su filosofía en
cuatro principios básicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la
administración, de tal manera que se pudiera
determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal
manera que cada trabajador fuera responsable de la
tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma
científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y
patrones.
Estos cuatro principios son actualmente aplicados en las
relaciones de las empresas constructoras se reflejan de la
siguiente forma:
El control de obra Página 35
1.- La implementación de procesos y manuales constructivos
de cada actividad.
2.- La división del trabajo por especialidad
3.- La capacitación de los trabajadores
4.- La aplicación de los reglamentos en las áreas de trabajos
y la aplicación de las prestaciones laborales que por ley
corresponden a los trabajadores
2.4.1 “EL SISTEMA TAYLOR Y LA “DESCUALIFICACIÓN”
El sistema de Taylor se caracteriza por buscar el aumento
de la producción y de la productividad. Sin embargo, esta
propuesta contribuyó a destruir las habilidades de los
obreros cuando se estableció la separación del diseño y la
operación con el argumento de la necesidad de eliminar la
flojera sistemática mediante la organización científica del
trabajo. Esta tarea, desde la perspectiva de Taylor, era
imposible de ser realizada por los propios obreros. Para ello
era necesario contar con los conocimientos científicos de los
ingenieros, por lo que Taylor propuso la incorporación en la
estructura organizacional de un departamento de diseño
para planear y organizar el trabajo. Con esta propuesta tanto
los obreros como los supervisores se limitan exclusivamente
a ejecutar las tareas planeadas en el departamento de
diseño.
A principios del siglo XX, F. W. Taylor, en su declaración
ante la Comisión del Congreso norteamericano, afirma que
los empresarios deben preocuparse mucho más por la
calidad de lo que producen y por la felicidad de los
empleados que por la rentabilidad financiera (Barba, 2002).
Sin embargo, como se observa, la organización científica del
trabajo tuvo como consecuencia inmediata la eliminación de
las habilidades que antes tenían los artesanos.
Como consecuencia de la incorporación del departamento
de diseño, tiene lugar una reorganización de los
departamentos de inspección. Esta tarea se centraliza en un
solo departamento que concentra a todos los inspectores
bajo el mando de un jefe inspector —todos ellos pertenecían
antes a distintos departamentos de producción—, a pesar de
la oposición de los inspectores. En parte, esta oposición se
sustentaba en el reclamo de la supresión de su participación
en la organización del proceso de producción. Las nuevas
tareas encomendadas a los inspectores se centraban en
El control de obra Página 36
alejar los productos defectuosos del alcance de los
consumidores. Uno de los métodos más comunes para
alcanzar este fin, era la determinación de lotes de las
materias primas y productos en proceso para evaluar, tomar
muestras y establecer, a través de la evaluación, la
disposición del lote. A partir de la muestra se separaban los
productos defectuosos del resto. Con este procedimiento,
Taylor logra reducir sustantivamente la autonomía del obrero
en el proceso de producción y, al mismo tiempo, alcanza el
control de la organización del trabajo y de las características
del producto a partir de su diseño. Estas propuestas
taylorianas trascendieron la cultura occidental y se
expandieron por todo el mundo, como una expresión de su
importancia en la sociedad contemporánea.
Dentro la organización de una constructora, "la
descualificación de Taylor" se ve aplicada desde la
estructura del organigrama del grupo de ingenieros que
forman todos y cada uno de los departamentos hasta las
áreas operativas de la obra donde aparecen
especializaciones como el grupo de construcción, el de
administración, el de planeación y/o control de obra,
almacén, la maquinaria, el concreto y la diversidad de
especializaciones de los contratistas que realizan las
actividades propias de construcción con sus equipos de
trabajo.
2.5 HENRY L. GANTT.
Henry L. Gantt (1861-1919) trabajo con Taylor en varios
proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta
dando asesoría como ingeniero industrial, Gantt empezó a
reanalizar el sistema de incentivos de Taylor. Gantt
abandonó el sistema de tasas diferenciales porque
consideró que era una fuente de muy poca motivación y, a
cambio, presentó otra idea. Cada unos de los trabajadores
que terminara la porción de trabajo diaria que le hubieran
asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos.
Además, aumento otro aliciente, el supervisor obtendría una
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera
con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores preparaban a sus trabajadores para
desempeñar mejor su trabajo.
El control de obra Página 37
El avance de cada unos de los trabajadores era calificado
públicamente y registrado en las columnas individuales de
gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro
y en rojo cuando no lo hacía. Además, Gantt fue el indiciador
de las gráficas para calendarizar la producción; la “grafica de
Gantt” se sigue usando en nuestros días y sentó las bases
en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados
para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método de la Ruta Critica
(CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la
Técnica para la Reversión y Evaluación de Programas
(PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la
Armada de Estados Unidos.
DIAGRAMA DE GANTT
Utilizaremos esté método gráfico de planeación y control en la que un proyecto lo podremos dividir en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requeriremos para cada una de ellas, así como el tiempo necesario para concluir con el proyecto en su totalidad.
La gráfica de Gantt nos es de gran utilidad en nuestro Plan de Trabajo para el seguimiento de proyectos, los cuales
están integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada.
Estableceremos todos los compromisos planteados para dar cumplimiento a los objetivos en un calendario anual.
El control de obra
Página 38
El control de obra Página 39
2.6 LOS GILBRETH.
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868–1924 y 1878–1972)
contribuyeron al movimiento de la administración científica
en equipo, formado por marido y mujer. Lillian y Frank
colaboraron con estudios de la fatiga y el movimiento, y se
concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador
individual. Para ellos, el fin último de la administración
científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su
potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga
estaban entrelazados, y con cada movimiento que se
eliminaba, se reducía la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el
estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y
porque demostraba la preocupación de la gerencia por el
trabajador.
La aportación de los Gilbreth se ve reflejada en los
programas de logística que se desarrollan para la
disponibilidad de los materiales, esto se ejemplifica de la
siguiente forma:
En un desarrollo que puede tener una distancia de más de
2000 m entre el almacén y la zona de producción, se utilizan
remolques tipo plataforma jalados por tractores agrícolas, y
en pocos viajes se puede dejar a pie de obra todos los
materiales que en una o varias jornadas de trabajo se
utilizaran, de esta forma se elimina el tema de la fatiga por
los movimientos que implicarían realizar estos acarreos por
medios mas tradicionales como carretillas.
2.7 HENRI FAYOL.
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el
fundador de la escuela clásica de la administración, no
porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol
pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen
ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar.
A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una
doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha de su fuerza hasta la fecha. A
continuación se presentan los 14 principios de la
El control de obra Página 40
administración que Fayol “tenía que aplicar con más
frecuencia”.
1. División del trabajo. Cuanto más se especialicen las
personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar
su trabajo. El epítome de este principio es la línea de
montaje moderna.
2. Autoridad. Los agentes deben girar órdenes para que
se hagan las cosas. Aunque se autoridad formal les
otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que también
tengan autoridad personal (por ejemplo, la
experiencia pertinente).
3. Disciplina. Los miembros de una organización tienen
que respetar las reglas y los acuerdos que rige a la
organización, Según Fayol, la disciplina es resultado
de líderes buenos en todos los estratos de la
organización, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen
juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir
instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba
que si un empleado dependía de más de una gerente,
habría conflictos en las instrucciones y confusión con
la autoridad.
5. Unidad de dirección. Las operaciones de la
organización con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una
empresa no debe tener dos directores, cada uno con
una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés personal al bien común. En
cualquier empresa, los intereses de los empleados no
deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
7. Remuneración. La retribución del trabajo realizado
debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralización. Al reducir la participación de los
subordinados en la toma de decisiones se centraliza;
al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes debían cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo
El control de obra Página 41
debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente
para realizar el trabajo debidamente. El problema
radica en encontrar el grado de centralización
adecuado para cada caso.
9. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización,
en la actualidad representada por casillas y líneas
bien definidas del organigrama, sigue un orden de
rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la
empresa.
10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en
el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad. Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados.
12. Estabilidad personal. Las tasas elevadas de rotación
de empleados socavan en buen funcionamiento de la
organización.
13. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para
concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan
presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo
la organización tendrá una sensación de unión.
Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían
alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara
la comunicación oral, en lugar de la comunicación
formal escrita siempre que fuera posible.
Y en la primera parte de este siglo Fayol, resume que todos
los administradores desempeñan cinco funciones de
administración: planeación, organización, comando,
coordinación y control
2.8 MAX WEBER.
El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), pensando que
toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta
por miles de individuos, requería un estrecho control de sus
actividades, desarrolló una teoría de la administración de
burocracia que subraya la necesidad de una jerarquía
definida en términos estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con claridad y pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la
El control de obra Página 42
evaluación de los resultados debería estar totalmente
fundamentada en los méritos.
El control de obra Página 43
El control de obra Página 44
3.1 LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN
La vida de las personas conforma una infinidad de
interacciones con otras personas y con las organizaciones.
Por ser eminentemente social y activo, el ser humano no
vive aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres
humanos tienen que cooperar unos con otros, y debe
conformar organizaciones que le permitan lograr objetivos
que no podrá alcanzar mediante el esfuerzo individual.
Todas las organizaciones influyen en la vida de los
individuos, y son parte integral del medio donde el hombre
trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus
necesidades, etc.
Una organización es un acuerdo sistemático entre personas
para llevar a cabo un objetivo específico y toda organización
tiene tres características en común:
• Primero, cada organización tiene su propio
objetivo. Este objetivo se expresa
tradicionalmente en términos de una meta o
conjunto de metas.
• Segundo, está compuesta por gente.
• Tercero, todas las organizaciones desarrollan
una estructura sistemática que define y limita el
comportamiento de sus miembros. Esto
incluye, por ejemplo, crear reglas y
reglamentos, identificar a alguno de sus
miembros como administradores y darle
autoridad sobre sus miembros o redactar
descripciones de puesto para que los
miembros conozcan lo que se supone deban
hacer.
El termino organización por tanto, se refiere a una entidad
que tiene objetivos, gente o miembros y tiene una estructura.
En las organizaciones, la capacidad intelectual y la
capacidad física no son las que impiden la consecución de
muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz.
El control de obra
3.2 LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
Los administradores trabajan en organizaciones, pero no
todos los que trabajan en una organización son
administradores, están divididos en dos categorías:
operativos y administradores. Los operativos son personas
que trabajan directamente en una actividad o labor y no
tienen ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros. Por lo contrario, los administradores son individuos en
una organización que dirigen las actividades de otras
personas.
En esta definición supone que un administrador tiene
subordinados. También, como muestra la
tradicionalmente clasificamos a los administradores como
administradores de primera línea, de nivel medio o superior.
OS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
Los administradores trabajan en organizaciones, pero no
todos los que trabajan en una organización son
administradores, están divididos en dos categorías:
operativos y administradores. Los operativos son personas
o labor y no
tienen ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros. Por lo contrario, los administradores son individuos en
una organización que dirigen las actividades de otras
En esta definición supone que un administrador tiene
bordinados. También, como muestra la figura 1.1.
tradicionalmente clasificamos a los administradores como
administradores de primera línea, de nivel medio o superior.
Figura 1.1
Niveles organizaciones (lado izquierdo) y ejemplo básico de
una organización dentro de una obra (derecha).
Identificar exactamente quienes son los administradores en
una organización frecuentemente no es una actividad difícil,
sin embargo, debe estar consciente de que los
administradores se les etiqueta con una gran variedad
títulos.
3.3 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
La administración es el proceso (esto es, una forma
sistemática de hacer las cosas) de planificar, organizar,
Página 45
Niveles organizaciones (lado izquierdo) y ejemplo básico de
ación dentro de una obra (derecha).
Identificar exactamente quienes son los administradores en
una organización frecuentemente no es una actividad difícil,
sin embargo, debe estar consciente de que los
administradores se les etiqueta con una gran variedad de
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
La administración es el proceso (esto es, una forma
sistemática de hacer las cosas) de planificar, organizar,
El control de obra
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de los demás re
organizacionales, con el propósito de alcanzar con eficiencia
las metas establecidas para la organización.
La eficiencia es parte vital para la administración. Eficiencia
significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relación que
existe entre insumos y producción. La administración, por
tanto, está comprometida a minimizar los costos de los
recursos.
No basta con ser sólo eficiente. La administración también
está interesada en conseguir que esas actividades se
terminen o se alcancen; es decir, busca la eficacia. La
eficacia es entonces hacer lo correcto. En una organización,
esto significa lograr las metas de la organización
las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar con eficiencia
vital para la administración. Eficiencia
significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relación que
umos y producción. La administración, por
tanto, está comprometida a minimizar los costos de los
No basta con ser sólo eficiente. La administración también
está interesada en conseguir que esas actividades se
sca la eficacia. La
En una organización,
esto significa lograr las metas de la organización, figura 1.2.
Figura 1.2. La administración busca la eficiencia y la
eficacia.
3.4 LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRAC
De las 5 funciones de Fayol, los libros de texto más
populares todavía continúan organizándose alrededor de las
funciones de la administración, aunque éstas se han
condensado, en general, en las cuatro básicas: planeación,
organización, dirección y control. Figura. 1.3
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Figura 1.2. La administración busca la eficiencia y la
FUNCIONES DE LA ADMINISTRAC IÓN
os libros de texto más
populares todavía continúan organizándose alrededor de las
funciones de la administración, aunque éstas se han
condensado, en general, en las cuatro básicas: planeación,
Figura. 1.3
El control de obra
Figura 1.3. Funciones de la administración.
3.5 LOS ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN
A finales de los años sesenta, Henry Mintzberg emprendió
un cuidadoso estudio de cinco directores ejecutivos en el
trabajo. Lo que descubrió, puso en duda varios conceptos
sostenidos por mucho tiempo acerca del trabajo del
administrador. Por ejemplo, contrariamente a las opiniones
predominantes de que los administradores eran pensadores
reflexivos, que de manera cuidadosa y sistemática
procesaba la información antes de tomar una decisión,
Mintzberg descubrió que sus administradores estaban
inmersos en una gran número de actividades que eran
variadas, no tenían ningún patrón y eran de corta duración.
Había poco tiempo para el pensamiento reflexivo ya que los
administradores se enfrentaban a constantes interrupciones.
A finales de los años sesenta, Henry Mintzberg emprendió
de cinco directores ejecutivos en el
a varios conceptos
sostenidos por mucho tiempo acerca del trabajo del
administrador. Por ejemplo, contrariamente a las opiniones
predominantes de que los administradores eran pensadores
reflexivos, que de manera cuidadosa y sistemática
ción antes de tomar una decisión,
Mintzberg descubrió que sus administradores estaban
de actividades que eran
y eran de corta duración.
Había poco tiempo para el pensamiento reflexivo ya que los
administradores se enfrentaban a constantes interrupciones.
La mitad de las actividades de los administradores duraban
menos de nueve minutos. Pero, además de estas ideas,
Mintzberg proporciono un esquema de categorización para
definir lo que los administradores hacen apoyándose en el
trabajo realizado por los administradores reales.
Mintzberg concluyo que los administradores desempeñan
diez roles diferentes, pero altamente relacionado entre sí. El
termino roles de la administración se refiere a las categ
especificas del comportamiento administrativo.
Estos diez roles, como se muestra el cuadro 1.1., pueden
ser agrupados en tres títulos primarios: a) las relaciones
interpersonales, b) la transferencia de información y c) la
toma de decisiones.
“Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y
discretos para la clasificación de las miles de actividades
que los administradores llevan a cabo y de la técnica que
utilizan en términos de las funciones que desempeñan para
alcanzar las metas de la organización”.
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La mitad de las actividades de los administradores duraban
menos de nueve minutos. Pero, además de estas ideas,
Mintzberg proporciono un esquema de categorización para
radores hacen apoyándose en el
trabajo realizado por los administradores reales.
Mintzberg concluyo que los administradores desempeñan
diez roles diferentes, pero altamente relacionado entre sí. El
termino roles de la administración se refiere a las categorías
especificas del comportamiento administrativo.
Estos diez roles, como se muestra el cuadro 1.1., pueden
ser agrupados en tres títulos primarios: a) las relaciones
interpersonales, b) la transferencia de información y c) la
nciones clásicas proporcionan métodos claros y
discretos para la clasificación de las miles de actividades
que los administradores llevan a cabo y de la técnica que
utilizan en términos de las funciones que desempeñan para
ción”.
El control de obra
Mintzberg muestra que todos los administradores realizan
algún trabajo que no es puramente administrativo ofreciendo
claramente nuevas perspectivas de lo que hacen y consolida
la importancia que se le atribuye a la definici
de la administración.
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Mintzberg muestra que todos los administradores realizan
algún trabajo que no es puramente administrativo ofreciendo
claramente nuevas perspectivas de lo que hacen y consolida
la importancia que se le atribuye a la definición de los roles
El control de obra Página 49
3.6 EL ENFOQUE DE SISTEMAS
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de
abordar los diversos segmentos de una organización por
separado, piensa que la organización es un sistema único,
que tiene un propósito y que está compuesto por partes que
se interrelacionan. El enfoque de sistemas dice que la
actividad de un segmento de la organización afecta, en
diferentes grados, las actividades de todos los segmentos.
Los gerentes de producción de una planta fabril, por
ejemplo, prefieren las corridas de producción,
ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para
lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra
parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a
sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de
productos, preferirán un calendario de productos flexibles,
capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los
gerentes de producción partidarios del sistema deciden la
programación cuando han detectado las consecuencias de
sus decisiones para otros departamentos y la organización
entera. La médula del enfoque de sistemas es que los
gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los
límites del organigrama tradicional, sino que deben
entremezclar su departamento con toda la empresa. Para
ello, no solo tienen que comunicarse con otros empleados y
departamentos, sino también, con frecuencia, con
representaciones de otras organizaciones.
Algunos conceptos de la teoría general de los sistemas:
� Subsistemas . Las partes que constituyen un sistema
entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema
puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.
� Sinergia . Significa que el todo es mayor que la suma
de sus partes. En términos organizacionales, sinergia
significa que conforme los departamentos
independientes de una organización cooperan e
interactúan, resultan más productivos que si cada uno
de ellos actuara de forma aislada.
� Sistemas abiertos y cerrados . Se dice que un
sistema es un sistema abierto si interactúa con su
ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo
El control de obra Página 50
hace. Todas las organizaciones interactúan con su
ambiente, pero lo hacen en diferente medida.
� Limite del sistema . Cada sistema tiene un límite que
lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el
límite del sistema es rígido, es un sistema abierto, el
límite es más flexible.
� Flujo . Un sistema de flujos de información, materiales
y energía (incluso energía humana). Estos flujos del
ambiente entran en el sistema de forma de insumos
(por ejemplo; materias primas), pasan a procesos de
transformación en el sistema (operaciones que los
modifican) y salen del sistema en forma de productos
(bienes y servicios).
� Retroalimentación . Es la clave para el control del
sistema. Conforme avanzan las operaciones del
sistema, se le va entregado información a las
personas indicadas, quizá a una computadora, con el
objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.
La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las
interrelaciones de las organizaciones y el quehacer
administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite
planificar actos y adelantarnos a las consecuencias
inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender
las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Can la
perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden
conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las
necesidades de las distintas partes de la empresa y las
necesidades y las metas de la compañía entera.
3.7 EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Charles Kindlerger, economista reconocido en todo el
mundo, gustaba de decir a sus alumnos del MIT que la
respuesta a cualquier interrogante importante de la
economía es: “depende”, y proseguía diciendo que la tarea
del economista consiste en especificar de qué depende y
cómo.
“Depende” también es una respuesta adecuada para los
aspectos importantes de la administración. La teoría de la
administración pretende determinar las relaciones
pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por lo
tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las
El control de obra Página 51
diversas escuelas del pensamiento de la administración
concentrándose en la interdependencia de los muchos
factores que implica una situación administrativa.
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque
situacional) fue concebido por gerentes, asesores e
investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las
escuelas más importantes a las situaciones reales que
vivían. Cuando métodos que eran muy eficaces para una
situación no funcionabas en otras, buscaban una
explicación. Por ejemplo, ¿por qué funciona magníficamente
un programa de desarrollo organizacional en una situación y
fracasaba rotundamente en otra?. Los partidarios del
enfoque de contingencias tenía una respuesta lógica para
este tipo de preguntas: los resultados difieren por que las
situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no
funcionará necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente
consiste en identificar la técnica que servirá mejor para
alcanzar las metas de la gerencia, en una situación
concreta, en circunstancias concretas y en un momento
concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los
trabajadores para incrementar la productividad, el teórico
clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el
trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar
de crear un ambiente psicológicamente motivante y
recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo;
es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y
responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor
autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador
partidario del enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué
método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores
no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la
posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del
trabajo sería mejor solución. No obstante, con trabajadores
capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa
de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El
enfoque de contingencias significa un giro importante de la
teoría moderna de la administración, porque representa
cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus
circunstancias singulares.
El control de obra Página 52
3.8 EL ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO
Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de
organizaciones y administraciones de finales del siglo XX.
Tales teorías se aplican con el telón de fondo de veloces
cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo
evolucionarán la administración y las organizaciones en el
futuro. En el fondo de estas reconsideraciones que se están
dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran
nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.
Como las fronteras entre las culturas y las naciones están
desapareciendo y la nueva tecnología de la comunicación
permite pensar en el mundo como una “aldea global”, el
alcance de las relaciones internacionales e interculturales se
extienden a gran velocidad. El ritmo de actividad de las
organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias
indican el actual aumento de la intensidad de las
organizaciones y la administración.
Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones
de las organizaciones modernas y la intensidad de las
presiones del tiempo que rige dichas relaciones, aparece el
enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de
la teoría de la administración. Se usa el concepto
compromiso dinámico para transmitir el ánimo de los
conceptos y los debates presentes sobre la administración y
las organizaciones.
Dentro del ámbito llamado compromiso dinámico, están
surgiendo seis temas que versan sobre la teoría de la
administración.
1) Nuevos entornos organizacionales.
Se reconoce que el entorno de una organización no está
compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por lo
contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de
personas que interactúan entre sí. En consecuencia, los
gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias
preocupaciones, sino también a entender lo que resulta
importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones
como de otras.
El control de obra Página 53
2) La ética y la responsabilidad social.
Los administradores que adoptan el enfoque del
compromiso dinámico prestan gran atención a los valores
que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de
la sociedad que implica dichos valores y los valores que
tienen las personas ajenas a la organización. Robert
Solomon ha llevado la idea de que los gerentes deben
ejercer su valentía moral, colocando el valor de la excelencia
en la punta de sus actividades. Tratándose del compromiso
dinámico, no basta que los gerentes hagan las cosas como
siempre las han hecho, ni que se conformen con igualar a
sus competidores. La lucha constante por alcanzar la
excelencia se ha convertido en un tema actual de la
organización. Como los valores, incluida la excelencia son
conceptos éticos, el enfoque del compromiso dinámico hace
que la ética pase del margen de la teoría de la
administración al centro de la misma.
3) La globalización y la administración.
El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el
mundo está tocando a la puerta del gerente. Con mercados
financieros mundiales que operan 24 horas al día y con los
rincones más remotos del planeta a una distancia de apenas
una llamada telefónica, los gerentes que se enfrentan al
siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo.
4) Cómo inventar y reinventar organizaciones.
Los gerentes que aplican el compromiso dinámico en forma
constante, buscan la manera de desatar el potencial creativo
de sus empleados y el suyo propio. Cada vez más técnicos
están instando a los gerentes a reconsiderar las estructuras
normales de la organización a las que están acostumbradas.
Los autores Michel Hammer y James Champy instan a los
gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los
cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor
de reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de
las organizaciones.
5) Culturas y pluriculturalismo.
Los gerentes que adoptan el enfoque del compromiso
dinámico reconocen que las diversas perspectivas y los
valores que las personas con antecedentes culturales
diferentes aportan a sus organizaciones no sólo son una
El control de obra Página 54
realidad, sino también una fuente de importantes
contribuciones.
6) La calidad.
Mediante el enfoque del compromiso dinámico, la
administración de la calidad total (ACT) debe formar parte
del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben
pensar en cómo dirigir cada proceso de la organización a
efecto de brindar productos y servicios responsables, que se
apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de
clientes y competencia.
El enfoque del compromiso dinámico es un reto para que
veamos a las organizaciones y a la administración como
parte integral de la sociedad global moderna.
3.9 TOMA DE DECISIONES
La administración es el ejercicio de dar forma, de manera
consciente y constante a las organizaciones formales, y el
arte de tomar decisiones es medular para ello, por lo que es
una parte importante de la labor de todo gerente. La toma de
decisiones es la identificación y elección de un curso de
acción para tratar un problema concreto o aprovechar una
oportunidad. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo
que diferencia este ejercicio en la administración es la
atención sistemática y especializada que los administradores
prestan a la toma de decisiones.
La toma de decisiones relaciona las circunstancias
presentes de la organización con acciones que la llevarán
hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el
pasado; las experiencias del pasado – positivas y negativas
– desempeñan una parte importante para determinar las
opciones que los gerentes consideran factibles o deseables.
Por consiguiente, los objeticos para el futuro se basan, en
parte, en experiencias del pasado.
Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no
está aislado. Al mismo tiempo que él toma sus decisiones,
hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma
organización y fuera de ella.
El control de obra Página 55
En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso
conducido por los gerentes, relacionado con terceros que
toman decisiones.
3.10 ¿CÓMO DETECTAR PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES?
En la toma de decisiones se trata con problemas. Un
problema surge cuando el estado real de las cosas no se
ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema
puede representar una oportunidad disfrazada.
1. El proceso para detectar problemas.
La identificación del problema no es una parte simple e
insignificante en el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo
sabe un administrador que hay una discrepancia? Los
administradores tienen que hacer una comparación entre la
situación actual y un estándar. ¿Qué es un estándar?
Puede ser un desempeño en el pasado, metas impuestas
previamente o el desempeño de otra unidad dentro de la
organización o en otras organizaciones.
William Pounds ha dicho que el proceso para detectar
problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general,
son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes,
cuando se puede presentar un problema:
1. Una desviación de la experiencia pasada significa que
se ha roto un patrón existente de la actuación de la
organización. Las ventas del año actual son inferiores
a las del anterior.
2. Una desviación del plan establecido significa que no
se están alcanzando las proyecciones o las
expectativas de los gerentes. La cantidad de
utilidades es inferior a la esperada; un departamento
ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple
con el programa. Estas circunstancias señalan al
gerente que se debe hacer algo para que el plan
vuelva a seguir su curso.
3. Otras personas presentan problemas al gerente con
frecuencia. Los gerentes de los altos establecen otras
normas para los resultados del departamento del
gerente; los empleados renuncian. Muchas de las
El control de obra Página 56
decisiones que toman los gerentes, todos los días,
entrañan problemas que les han presentado terceros.
4. El desempeño de la competencia también puede
producir situaciones que requieren resolver
problemas. Cuando otras empresas desarrollan
procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de
operaciones, el gerente quizá tenga que reevaluar los
procesos o los procedimientos de su organización.
3.11 ¿CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES?
No existe el gerente con capacidad para manejar todos los
problemas que surgen en el transcurso normal de sus
actividades diarias. Por tanto, es importante que los
gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas
prioridades pueden servirle al gerente para determinar la
velocidad, la intensidad y la colaboración que necesita para
atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le
pueden servir de guía:
- ¿Es fácil tratar el problema? El gerente que presta la
misma atención a cada problema no obtendrá
muchos resultados. Así pues, la mayor parte de los
problemas sólo requiere un poco de atención del
gerente. Aunque la decisión resulte equivocada,
corregirla costará relativamente poco tiempo y dinero.
Los gerentes eficaces y eficientes, para no verse
abrumados por detalles triviales, reserva las técnicas
formales para tomar decisiones tan sólo para los
problemas que en realidad las requieren.
- ¿Se puede resolver por sí mismo el problema? Los
gerentes saben que una cantidad asombrosa de
problemas que llevan a perder el tiempo se terminan
con solo ignorarlos. Por tanto, los gerentes deben
clasificar los problemas por orden de importancia. El
gerente, cuando enfrenta un problema importante que
requiere una decisión, deberá determinar si, de
hecho, le corresponde a él tomar la decisión. Una
regla general muy útil en este caso es: cuanto más
cerca del origen del problema se tome la decisión,
tanto mejor.
El control de obra Página 57
3.12 LA PLANEACIÓN
La planeación o planificación es una forma concreta de la
toma de decisiones que aborda el futuro específico que los
gerentes quieren para sus organizaciones. La planeación es
la primera de cuatro actividades básicas del proceso
administrativo – planificar, organizar, dirigir y controlar.
La planeación comprende la definición de objetivos o metas
de la organización, el establecimiento de una estrategia
general para alcanzar estas metas y el desarrollo de una
jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
actividades. Así, ésta se ocupa de los fines (lo que se tiene
que hacer) al igual que los medios (cómo se va a hacer). La
planeación es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organización y se adapta a
ellos.
La planeación contesta tres preguntas básicas:
1- ¿Dónde nos encontramos?
• Aquí se evalúa la situación actual.
2- ¿Dónde queremos estar?
• Aquí se determina los objetivos deseados.
3- ¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí?
• Aquí se realiza un bosquejo de las acciones y
un análisis del impacto financiero de las
mismas.
La planeación se relaciona con implicaciones futuras de
decisiones actuales, no con decisiones que han de hacerse
en el futuro.
En los niveles más altos de administración, el proceso de
planeación comprende generalmente el establecimiento de
objetivos. Sin embargo, no es raro que la alta administración
dicte los objetivos para un departamento y después pida al
administrador respectivo desarrollar un plan para lograrlos.
La última y más exacta definición a veces se conoce como
planeación de la acción.
Los administradores deben involucrase en la planeación
debido a que:
a) Proporciona dirección. La planeación proporciona
orientación a los administradores y a los no
administradores por igual. Cuando todos los que
El control de obra Página 58
están involucrados sepan hacia dónde se dirige la
organización y qué es lo que deben aportar para
lograr el objetivo, entonces, pueden empezar a
coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y
trabajar en equipos.
b) Reduce el impacto del cambio. La planeación reduce
la incertidumbre al obligar a los administradores a ver
hacía el futuro, anticipar los cambios, considerar el
impacto del cambio y desarrollar las respuestas
adecuadas.
c) Minimiza las pérdidas y la redundancia. La planeación
también reduce las actividades empalmadas y
antieconómicas.
d) Establece los estándares para facilitar el control. Aquí
se establecen objetivos estándares que facilitan el
control desarrollando los objetivos.
1. Tipos de planes.
Categoría Tipos
Extensión Estratégico
Operacional
Estructura en cuanto al
tiempo
Corto plazo
Largo plazo
Carácter específico Específico
Direccional
2. ¿Cómo difiere la planeación estratégica de la
planeación operacional?
Los planes estratégicos son los planes que se aplican a toda
la organización, que establecen los objetivos generales de la
organización y que buscan determinar la posición en
términos de su ambiente. Los planes operacionales son los
planes que especifica las maneras en que se van a lograr
los objetivos generales. Los planes operacionales u
operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar
los planes estratégicos a las operaciones diarias de la
organización. Los planes operacionales tienen dos
El control de obra
categorías generales: planes no recurrentes y planes
recurrentes.
tes y planes 3. Planes no recurrentes.
Los planes no recurrentes o planes que se usan una sola
vez, son curos de acción detallados, que con toda
posibilidad no se repetirán de la misma manera en el futuro.
Dentro de estos, el programa es un plan operativo que se
usa una sola vez y cubre una serie relativamente alta de
actividades. Describe:
• Los pasos principales que se requieren para
alcanzar un objetivo.
• Los miembros o unidades responsables de
cada paso.
• El orden y los tiempos de cada paso.
Los proyectos son partes más pequeñas e independientes
de los programas; su alcance es limitado y contiene
directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.
Los presupuestos son las definiciones de los recursos
financieros que se separan para actividades específicas,
dentro de un plazo dado, son primordialmente instrumentos
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Los planes no recurrentes o planes que se usan una sola
vez, son curos de acción detallados, que con toda
posibilidad no se repetirán de la misma manera en el futuro.
l programa es un plan operativo que se
usa una sola vez y cubre una serie relativamente alta de
Los pasos principales que se requieren para
Los miembros o unidades responsables de
pos de cada paso.
Los proyectos son partes más pequeñas e independientes
de los programas; su alcance es limitado y contiene
directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.
Los presupuestos son las definiciones de los recursos
ue se separan para actividades específicas,
dentro de un plazo dado, son primordialmente instrumentos
El control de obra Página 60
para controlar las actividades de la organización y por tanto
son componentes importantes de programas y proyectos.
4. Planes recurrentes.
Siempre que las actividades de la organización se presentan
varias veces, el plan recurrente o plan permanente puede
guiar dichas actividades con eficacia. Constituyen una serie
de decisiones determinadas, usadas por los gerentes para
abordar actividades recurrentes u organizativas; los tipos
básicos de planes permanentes son políticas,
procedimientos y reglas.
Política. Un plan permanente que establece lineamientos
generales para la toma de decisiones. Establece los límites
de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones
se pueden tomar y cuáles no. Algunas políticas incluyen
reglas.
Reglas. Planes permanentes que detallan las medidas
específicas que se deben tomar en una situación dada.
Procedimientos. Plan permanente que contiene lineamientos
detallados para mejorar las acciones de la organización que
se presentan con regularidad. También llamados métodos
estándares de operación, que no con otra cosa que una
secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o
regularidad.
• Los planes operacionales tienden a cubrir
periodos cortos y dan por establecido la
existencia de los objetivos.
• Los planes estratégicos tienden a incluir un
periodo extenso e incluyen la formulación de
objetivos.
5. ¿Cuál es la estructura de tiempo de los planes?
Desde el punto de vista financiero y adoptado por los
administradores, el corto plazo cubre menos de un año,
cualquier estructura de tiempo de más de cinco años se
clasifica como largo plazo.
El control de obra
6. ¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y
los planes direccionales?
Los planes específicos tienen objetivos claramente
definidos. No existen las ambigüedades, ni problemas de
malas interpretaciones. Sus desventajas son que requieren
de claridad y un sentido de previsibilidad que por lo general
no existen.
Los planes direccionales identifican patrones generales.
Estos proporcionan un enfoque pero no bloquean a la
administración dentro de los objetivos específicos o dentro
de los cursos específicos de acción.
¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y
s específicos tienen objetivos claramente
definidos. No existen las ambigüedades, ni problemas de
malas interpretaciones. Sus desventajas son que requieren
de claridad y un sentido de previsibilidad que por lo general
identifican patrones generales.
Estos proporcionan un enfoque pero no bloquean a la
administración dentro de los objetivos específicos o dentro
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El control de obra Página 62
7. Objetivos y metas
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de
la organización.
Los objetivos o metas son una descripción destinada a dar a
una organización y a sus miembros, una dirección y
finalidad.
Las metas son las guías para que:
a) La organización obtenga y comprometa los recursos
que se requieren para alcanzar sus fines.
b) Los miembros de la organización desempeñen
actividades congruentes con los fines y los
procedimientos elegidos.
c) El avance hacia los fines puedan ser controlados y
medidos, de tal manera que, cuando no sean
satisfactorios, se puedan tomar medidas correctivas.
Algunos autores establecen diferencia entre objetivo y meta.
El objetivo es un fin que la organización establece para
alcanzar a largo plazo en el tiempo y de características muy
generales; un objetivo organizacional. La meta se establece
como un fin que los departamentos de la organización deben
alcanzar a un plazo definido en el tiempo y con resultado,
cuantificables; es un objetivo específico o puntual, que debe
contribuir a la búsqueda del objetivo organizacional.
8. Proceso de planeación
Los siguientes pasos para un plan exitoso no se deberían
tratar como eventos mutuamente exclusivos sino más bien
se deberían ver como componentes traslapados que
interaccionan con el sistema de planeación.
a) Autoauditoría.
El primer paso en el proceso de planeación es una
autoauditoría. Esta responde a la pregunta “¿Dónde nos
encontramos ahora? Antes de que una unidad
organizacional pueda establecer objetivos realista debe
saber dónde se encuentra. En la práctica, una lista para la
confrontación de factores se debería usar para auditar a la
El control de obra Página 63
organización sobre bases periódicas con los siguientes
factores:
1. Posición financiera.
2. Condiciones de facilidades y equipo
3. Cantidad y calidad del personal
4. Aptitud de la estructura organizacional
5. Políticas y estrategias principales
6. Posición competitiva
7. Utilidad de varias líneas de productos
b) Estudio del medio ambiente.
El segundo paso en el proceso de planeación es un estudio
de los factores del medio ambiente y de los factores
externos de la unidad de organización que prepara el plan.
Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la
operación y éxito de esta unidad pero que no están bajo el
control de la misma. Para un departamento, el medio
ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la
organización además de los factores fuera de ella.
Algunas áreas generales que se podrían estudiar son:
1. Crecimiento de población y desplazamiento
2. Condiciones económicas y su efecto en la demanda
de productos o servicios
3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, control
de sueldos y precios, control de la contaminación,
igualdad de oportunidad)
4. Artículos de trabajo
5. Competidores
6. Comunidad financiera
7. Actitudes sociales
Establecimiento de objetivos.
Una vez que la autoauditoria y estudio del medio ambiente
se termina, la administración puede establecer objetivos. El
proceso real de la selección de objetivos comprende la
aplicación de los conceptos de la toma de decisiones.
Muchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la
selección de la combinación que mejor refleje los fines de
toda la organización.
El control de obra Página 64
c) Pronóstico.
La planeación está incompleta a menos que se hagan
pronósticos sobre el futuro. Aunque el nivel de sofisticación
puede variar grandemente, la mayoría de los
administradores se ocupa de algún tipo de pronóstico. Estos
pueden ser:
1- Usar un jurado de opinión. Se basa en las opiniones
de expertos y/o alta administración.
2- Usar una fuerza de ventas mixta. Se basa en la
combinación los puntos de vista de los vendedores y
de los administradores de ventas en cuanto a ventas
esperadas.
3- Estudiar a los clientes principales en cuanto a sus
compras esperadas. Es un método estadístico y
matemático que representa el enfoque de pronóstico
más sofisticado y confiable.
Después de que el pronóstico y los objetivos se desarrollan
se deben convertir en requerimientos de recursos reales.
Las demandas anticipadas se deben traducir en trabajo,
material, espacio y requerimientos de equipo. Se deben de
desarrollar los planes para llegar a los niveles de recursos
requeridos. La parte principal para establecer la necesidad
de recursos en muchas organizaciones es el presupuesto.
Un presupuesto es una presentación de resultados
esperados o requerimientos expresados en términos
financieros o numéricos, utilizado para fines de control.
d) Desarrollo de estados proforma.
Una vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los
pronósticos y se determinaron los requerimientos de
recursos, se deben desarrollar los estados financieros
proforma para evaluar la posibilidad de los planes.
Básicamente los estados proforma pronostican el impacto
financiero futuro de un curso de acción particular (plan). Los
reportes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y
egresos son los estados proforma que se usan
frecuentemente.
3.13 ORGANIZACIÓN: DISEÑO Y ESTRUCTURA
Una organización es un patrón de relaciones – muchas
relaciones simultáneas, entrelazadas -, por medio de las
El control de obra Página 65
cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los
procesos de planificación. Las metas que los
administradores desarrollan en razón de la planificación
suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los
gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones
podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una
organización necesitan un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organización. El proceso gerencial de la organización implica
tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta bien entrado el futuro.
Un primer paso crucial para organizar, que por lógica se
deriva de la planificación, es el proceso de diseño
organizacional. El diseño organizacional es un proceso para
determinar la estructura de la organización que es más
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y
las tareas de la organización. El patrón específico de
relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama
estructura organizacional. La estructura organizacional es un
marco que preparan los gerentes para dividir, organizar y
coordinar las actividades de la organización.
Pasos básicos para organizar. Las cuatro piezas
angulares.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tereas que
puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
agrupación de empleados y tareas se suele conocer
como la departamentalización.
3. Especificar quién depende de quién en la
organización. Esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades
de los departamentos en un todo congruente y para
vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso
se conoce como coordinación.
1. División del trabajo.
El control de obra Página 66
La división del trabajo consiste en descomponer una tarea
compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de
responsabilidades, en lugar de la tarea en general. En
ocasiones llamada división de la mano de obra.
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo?
La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, aun suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo.
Por el contrario, la división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
2. Departamentalización.
La departamentalización consiste en agrupar en
departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tienen una relación lógica.
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja
maraña de relaciones formales de una organización, suelen
preparar un organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros
representan la agrupación lógica de las actividades laborales
que llamamos departamentos.
3. Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes
se preocuparon por la cantidad de personas y
departamentos que se podían manejar con eficacia y cuando
se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el
tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién
depende de quién. Estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos
estratos que se conoce como jerarquía.
4. Coordinación.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efecto de
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perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro
de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de
la organización.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso,
para la división del trabajo y la especialización laboral. La
especialización suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un
grupo de actividades particulares e identificables. La
coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempeñan labores diferentes, pero
relacionadas, puedan contribuir a las metas
organizacionales.
3.14 DIRECCIÓN
El proceso para dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con
respecto a las metas de la organización se conoce como el
proceso de dirección. La dirección trata las habilidades
humanas de la administración. De hecho, la dirección llega
al fondo de las relaciones entre gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planeación y la organización. Los gerentes, al
establecer un ambiente adecuado, ayudan a sus empleados
a realizar su mejor esfuerzo.
3.15 FUNDAMENTOS DE CONTROL
1. ¿Qué es el control?
El control puede ser definido como el proceso de verificar las
actividades para asegurar que se estén llevando a cabo
como se planearon y así corregir cualquier desviación
importante. Los administradores no pueden saber en
realidad si sus unidades se desempeñan adecuadamente
hasta que han evaluado si las actividades se han realizado y
han comparado el desempeño real con el estándar deseado.
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2. La importancia del control.
No hay garantía de que las actividades se realicen como se
planeó y de que las metas que los administradores buscan,
de hecho, se estén alcanzando. Por tanto, el control es
importante debido a su vínculo final en la cadena funcional
de la administración.
El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección.
Una parte del control consiste en tomar las medidas
correctivas que se requieren.
3. El proceso de control.
El proceso de control consiste en cuatro pasos distintos e
independientes:
a) Establecer normas y métodos para medir el
rendimiento
b) Medir los resultados
c) Determinar si los resultados corresponden a los
parámetros
d) Tomas medidas correctivas
a) Establecer normas y métodos para medir el
rendimiento
En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han
establecido en el proceso de planificación están definidos en
términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites
específicas.
El desempeño de algunas actividades es difícil de medir en
términos cuantificables. Sin embargo, la mayor parte de las
actividades se pueden dividir en segmentos objetivos que
permitan la medición. El administrador necesita determinar
con que valor contribuye una persona, departamento o
unidad a la organización y luego esta contribución se
convierte en estándares.
b) Medir los resultados
Al igual que todos los demás aspectos del control, la
medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia
con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se
mida.
El control de obra Página 69
Cuatro fuentes de información comunes son utilizadas con
frecuencia por los administradores para medir el desempeño
real son: la observación personal, los informes estadísticos,
los informes orales y los informes escritos.
c) Determinar si los resultados corresponden a los
parámetros
En muchos sentidos, éste es el paso más difícil del proceso
de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado
con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar
los resultados medidos (desempeño real) con las metas o
criterios previamente establecidos (estándares), Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden
suponer que “todo está bajo control”.
Los administradores determinaran la variación entre el
desempeño real y los estándares mediante un proceso
llamado comparación, en esta etapa, los administradores
están particularmente interesados en el tamaño y dirección
de la variación.
d) Tomas medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que
se deben tomar medidas. Los administradores pueden elegir
entre tres cursos de acción:
a) No hacer nada
b) Corregir el desempeño real
c) Revisar el estándar
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4.1 OBJETIVO DEL CONTROL DE OBRA
La administración de la obra o el departamento de control de
obra como es más identificado en la mayoría de las
empresas constructoras, tiene como objetivo ser el
departamento que controle el desempeño financiero, el
registro físico del avance de la obra y ser el encargado de
distribuir la información a todos los participantes en la
construcción.
Los ingenieros, arquitectos, personal técnico, topógrafos,
almacenistas, contadores, médicos y en general todos los
participantes de planear, organizar, dirigir y controlar cada
unos de los procesos constructivos y administrativos,
cuentan con un solo objetivo que está alineado con las
metas de la empresa, y el control de obra es el encargado
de monitorear el cumplimiento de estas metas.
El control de obra Página 72
4.2. EL PROYECTO Y EL PRESUPUESTO COMO LA
BASE DEL CONTROL.
Para el desarrollo de las actividades del equipo de control de
obra de cualquier empresa y de cualquier tipo de
construcción, existen 2 herramientas de las que emanan
todas las posibilidades de administración del proyecto, estas
herramientas son:
1. El proyecto ejecutivo
2. El presupuesto
4.2.1. El proyecto ejecutivo, es un conjunto de estudios
generador por un equipo multidisciplinario, abarcando los
estudios preliminares, de factibilidad, proyecto
arquitectónico, estructural, obra civil e instalaciones. De aquí
emanan los datos necesarios para la cuantificación que
genera los volúmenes de obra que integraran el monto de:
4.2.2 El presupuesto de obra , que se define como la
tasación o estimación económica "a priori" de un producto o
servicio, basado en la previsión del total de los costes
involucrados en la obra de construcción incrementados con
el margen de beneficio que se tenga previsto.
En control de obra se entiende que toda falta de información
o variación en estas dos herramientas presentara la materia
que da origen su objetivo, que es realizar las mediciones de
la inversión y representa el reto para mantener los márgenes
de ganancia pronosticados en una obra.
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4.3. Contenido del proyecto ejecutivo de Residencia l
Albaterra
Para efecto del presente trabajo, el conjunto de planos que
conformaron el proyecto RESIDENCIAL ALBATERRA, se
integro el siguiente grupo de planos:
a) Planos topográficos
1. Poligonal
2. Curvas de nivel
3. Secciones
4. Rasantes y sub rasantes
De estos plano se tomaran los datos necesarios para
obtener los volúmenes relacionados a la transformación del
predio en su forma natural hasta generar un área lo
suficientemente opta para desarrollar en él la idea del
proyecto arquitectónico.
b) Planos arquitectónicos
1. Plantas, cortes y fachadas de cada prototipo de
vivienda
2. Planos estructurales
3. Planos de instalaciones
� Instalaciones eléctricas
� Instalaciones sanitarias
� Instalaciones hidráulicas
� Instalaciones de gas
4. Planos de acabados
5. Planes maestros de construcción
6. Lotificación
Los planos arquitectónicos contienen la esencia del
proyecto, ya que todo desarrollo de vivienda de interés
social tiene por objetivo precisamente la venta de la
vivienda, estos planos contendrán los detalles de cada tipo
de vivienda o "prototipo", las características propias de cada
prototipo como son sus detalles estructurales, de distribución
de espacios o arquitectónicos, los acabados e instalaciones.
Por otro lado en este grupo de planos, tenemos los
denominados "Planes Maestros", que son la representación
grafica de como quedaran agrupadas la cantidad y diversos
prototipos dentro de los linderos del proyecto o poligonal.
Generalmente se identifican en los planes maestros, el tipo
de crédito con el que se ha ofertado la vivienda, es decir,
dentro de la planeación del desarrollo se identifican cuantas
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viviendas se desplazaran con créditos bancarios o SHF,
créditos Infonavit, créditos Fovissste o cualquier otro tipo de
financiamiento que se halla contemplado durante el periodo
de planeación financiera.
c) Planos estructurales de obra civil
1. Muros de contención
En el desarrollo Residencial Albaterra, tema del presente
trabajo, los muros de contención general la unión entre las
plataformas donde se desplantan las viviendas, las obras de
servicio a los habitantes o las obras que generan los
servicios al desarrollo.
d) Planos de urbanización
1. Red sanitaria
2. Red hidráulica
3. Agua potable
4. Guarniciones y banquetas
5. Electrificación de baja, media y alta tensión
Los planos de urbanización presentan los datos de las obras
a construir que darán servicio a las viviendas, a las obras de
equipamiento y de infraestructura, tienen como objetivo
generan los puntos de conexión entre los servicios que
existan en la localidad donde se construye y las obras
nuevas dentro del desarrollo.
e) Planos de obras de infraestructura
1. Canales pluviales
2. Líneas de conducción de agua por gravedad y por
bombeo
3. Plantas de tratamiento de aguas residuales
4. Cárcamos de bombeo
5. Plantas de oxidación
6. Cisternas
7. Tanques elevados de almacenamiento de agua
Las obras de infraestructura tienen como objetivo mostrar al
conjunto de elementos o servicios que están considerados
como necesarios para que un desarrollo pueda funcionar o
bien para que una actividad se desarrolle eficientemente, ya
sea en la dotación o el manejo de residuos.
f) Planos de obras de equipamiento urbano
1. Escuelas
2. Parques y zonas de esparcimiento vecinal
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3. Guarderías
4. Mercados
5. Bibliotecas
6. Zonas deportivas
Estos planos desarrollan las obras que darán servicio a los
habitantes de un conjunto habitacional, ya sea relacionado al
esparcimiento, la educación, el abastecimiento de recursos o
la salud.
A continuación se muestran algunos detalles que
caracterizan a los planos de urbanización, se mostrara una
sección del plano general, las especificaciones y detalles
constructivos que son necesarios para poder llevar a cabo el
análisis necesario en la formación del presupuesto, la
cuantificación del material a utilizar y la ejecución misma de
los trabajos.
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TRABAJOS PRELIMINARES , se muestra el corte de
terreno ya despalmado para dar nivel de plataformas y la
carga del material costado.
TRABAJOS DE URBANIZACIÓN , se muestra la excavación
de una red pluvial.
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Imagen de casa muestra en zona de ventas
4.4. Los generadores de obra.
Del lado del presupuesto, se podría llevar a cabo un trabajo
completo al respecto, pero solo mencionaremos que está
alimentado de la interpretación numérica del proyecto
denominado como generador de obra, que son la unidad
básica para elaborar un presupuesto ya que ellos forman
prácticamente el 50% del presupuesto, el otro 50% lo
integran los precios unitarios.
Los números generadores son los resultados gracias a la
cuantificación de superficies o volumetrías de obra
debidamente referenciados por ejes, cotas o tramos.
Los generadores permitirán a los analistas de precios
unitarios integrar las matrices de costo, que son el desglose
de la cantidad de mano de obra necesaria para ejecutar los
trabajos denominado rendimiento, la cantidad de materiales
a consumir, la herramienta y/o equipos a utilizar, los
indirectos o otras factores como el financiamiento y la
ganancia.
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4.4.1 Descripción de la estructura de una matriz de costo
directo.
a) Mano de obra.
El recurso más importante y complicado de medir para un
análisis correcto de cualquier precio unitario, es la mano de
obra, su medición está basada en medir el tiempo en que un
grupo de persona puede desarrollar una actividad, a este
parámetro se le conoce como rendimiento y su unidad de
medida genérica es el jornal que son las 8 horas que
contempla un día de trabajo y tiene como base el análisis de
la cuadrilla, que es la unidad mínima de estudio. Estas
cuadrillas están compuestas en lo general por un
especialista de algún tipo de trabajo o maestro de obra y los
peones que cumplen la función de ayudante, estas 2
personas pueden a su vez caer en diversas sub-categorías
según el grado de expertos con que cuenten.
b) Materiales.
Son los recursos que serán transformados para la
construcción de una obra mediante la utilización de la mano
de obra denominados materiales de construcción y las
cantidades empleadas varían en gran medida según el
material del que estemos hablando, así como el cemento se
dosifica para formar una mezcla y tiene un solo uso, otros
recursos como la madera tienen un análisis por el número
de veces o usos que se le dará al ser transformada en
El control de obra Página 85
cimbra. Las especificaciones del proyecto nos dan los
parámetros que regirán estas cantidades.
c) Herramienta.
Esta parte de la matriz de costo se basa en que un utensilio
usado para transformar los materiales se usara durante un
periodo de tiempo indeterminado y de manera genérica se
considera que el monto resultado de la mano de obra se
multiplicara por el 2% para determinar el importe que
ocupara la herramienta en la matriz de costo.
d) Equipo.
Toda aquella maquina empleada tiene un número de horas
de vida útil, esta cantidad se denomina costo horario y se
pueden considerar de dos formas: el primero es el valor de
la compra del equipo que entonces se dividirá entre el
tiempo establecido por los fabricantes como tiempo de vida,
la segunda forma es el costo de renta que se paga en su
uso, es decir, cuanto nos cuesta la renta por hora de dicho
equipo.
Ejemplo de una matriz de costo directo.
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4.5 El proforma
El resumen de la inversión a controlar se denomina
"proforma", el contenido del proforma integra los costos
directos e indirectos de la obra, los costos de compra de
terreno, pago de licencias, pago de derechos, el costo del
proyecto y las ingenierías, la publicidad, los costos de
mantenimiento de las áreas no municipalizada hasta la
entrega a las autoridades regionales y los costos del
personal del corporativo que intervine de un desarrollo.
4.5.1 Los tipos de obra en la vivienda de interés s ocial
En el proforma se integran los montos presupuestales de los
5 rubros que conforman los 5 frentes de trabajo:
1.- Obras preliminares , integrado por las terracerías,
que son los trabajos desde el trazo de la poligonal del
predio, el desmonte del material vegetal existente, los cortes
y terraplenes en las zonas de vivienda, vialidades y obras de
equipamiento e infraestructura y muros de contención, en
general toda actividad que tenga como objetivo construir las
bases sobre las cuales se construirá.
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2.- Edificación , integrado por los procesos de
fabricación de las viviendas, esto contempla desde la
cimentación de la vivienda hasta la limpieza fina del
prototipo trabajado.
3.- Urbanización , integrado por la construcción de las
redes que dotaran de servicios de agua, drenaje, energía
eléctrica, vialidades de acceso, guarniciones y banquetas a
las personas que habitaran el desarrollo.
.
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4.- Equipamiento Urbano , aquí se concentran las obras
de esparcimiento y desarrollo a los habitantes, esto es:
mercados, bibliotecas, oficinas públicas y parques
5.- Infraestructura , este rubro se refiere a las obras que
conectan a los servicios de las viviendas como el agua o el
drenaje a las redes municipales de la región, esto es:
plantas de tratamiento, cárcamos de bombeo, cisternas y
canales pluviales.
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4.6 Las herramientas de análisis.
El conjunto de formatos institucionales que una empresa
utiliza para sus actividades permite que todas las persona
que realizan una actividad dirijan sus acciones en un solo
sentido de forma que se minimizan los errores, se hace mas
eficaz la comunicación y se obtienen resultados las
eficientes.
Para el control de obra, los medios de recolecta de
información y la presentación de resultados están enfocados
en lo antes mencionado, por lo que en los siguientes
formatos se describirán los alcances de los mismos y como
intervienen diversas partes de la empresa en un proceso
determinado.
4.6.1 Descripción general de las actividades de co ntrol de obra en el desarrollo Residencial Albaterra. Esta es la relación de actividades de seguimiento permanente entre el departamento de control y los gerentes de obra para obtener mayor fluidez en la información y conocimiento del comportamiento del desarrollo para la toma de decisiones.
1.- Levantamiento de avance físico de obra.
a) El jefe de control debe asegurar la veracidad del levantamiento del avance fisico que hace él o que realizan sus residentes de control de obra para recabar las firmas de los encargados de construcción, este levantamiento que realicen debe ser en conjunto con los jefes de frente o residentes de cada zona.
b) Es su responsabilidad capacitar al personal a su cargo sobre el manejo de los archivos de UNOS (bitácora de avances) y revisarlos antes de que sean enviados cada semana a la gerencia de control de obra.
c) Los archivos deberán estar avalados por el gerente de la obra. El jefe de control tienen la obligación de entregar a tiempo para su revisión y/o observaciones del gerente de la obra sobre los avances que serán reportados, para ser firmados electrónicamente.
d) Los archivos complementarios como la actualización de los programas de obra donde se puede revisar por partida y por frente que se programo vs. que se ejecuto, deberá ser avalada por el gerente de obra.
2.- Actualización de programas de producción.
Conforme al inciso “d”, cada jefe de control debe de asegurase tener actualizado semanalmente los datos de sus programas de obra donde cada reporte estará capturado idénticamente de cómo
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ha sido reportado a la dirección de construcción y entregado a los gerentes de obra ya que ellos deberán de analizar las áreas de oportunidad de cada zona. Cada jefe de control debe de conocer de forma clara los atrasos que identifica mediante la actualización de sus programas, control es la parte de la operación que ayuda a los gerentes a saber donde se están teniendo problemas de producción y ellos complementarlas con las causas y las acciones.
3.- Reportes fotográficos semanales del avance de l a obra.
Los gerentes de obra son los responsables de llevar a cabo este reporte para ser enviado los días sábados.
4.- Reportes de avance grafico semanal.
Los gerentes de obra son los encargados se entregar al jefe de control el borrador de los avances semanales para que sean procesados en Auto Cad.
5.- Avance integral semanal.
Una vez realizado el plano se puede realizar el cálculo del avance integral correspondiente a lo que se plasma en el plano del inciso anterior, esta
actividad se realiza por parte del jefe de control de obra
6.- Reporte V7.
- Producción de viviendas físicas. Completo (programa, real, escrituras e inventario)
- Egresos vs. presupuesto. - Margen de obra. Se actualiza con cada
estado de resultados que se emite.
7.- Proyecciones del margen.
La proyección del margen es el cálculo preliminar del "margen de ganancia" proyectado desde la corrida financiera que dio origen a iniciar el proyecto, se toman los datos de avances integrales de obra (producción) y los datos de las ventas para determinar mediante una división cuanto se ha gastado en producción y cuento se ha recuperado en la venta de las viviendas.
8.- Reporte mensual del costo y avance CO (control de obra).
9.- Reporte de fuerza de trabajo.
Relación de trabajadores asignado por cada frente de trabajo
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10.- Soportes para estimaciones.
Se refiere al cuerpo de la estimación, sus
generadores y apoyos gráficos.
4.6.2 Ejemplo de cómo se integra un nuevo presupuesto
al marco general de costos.
La tabla de abajo muestra un ejemplo de cómo está
integrado el proceso de generación de un presupuestos
nuevo, quienes participan, como lo hacen y el flujo del
proceso.
Y como se mencionaba al inicio del capítulo 5, cuando no se
tiene la integración completa del presupuesto debe existir un
proceso de como sumar al marco de control nuevos
proyectos, la tabla de abajo muestra que áreas del proyecto
de Albaterra participan en la generación de lo
presupuestos para poder integrarse al esquema general de
costo, el propósito de la tabla es identificar
proceso hasta su administración.
Se refiere al cuerpo de la estimación, sus
integra un nuevo presupuesto
e cómo está
presupuestos
como lo hacen y el flujo del
Y como se mencionaba al inicio del capítulo 5, cuando no se
tiene la integración completa del presupuesto debe existir un
ceso de como sumar al marco de control nuevos
proyectos, la tabla de abajo muestra que áreas del proyecto
a generación de los nuevos
presupuestos para poder integrarse al esquema general de
ntificar el flujo del
A. MATRIZ DE GENERACIÓN, AUTORIZACIÒN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS
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MATRIZ DE GENERACIÓN, AUTORIZACIÒN Y
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De la tabla anterior, se presenta de manera descriptiva,
como está integrado el proceso dentro de la empresa para el
rubro de la primer columna y que presenta el procedimiento
que no necesariamente descripciones ni los puestos ni las
funciones que varía la estructura de cada empresa:
B. MANTENIMIENTO, MEJORAMIENTO DE IMAGEN Y SERVICIOS PROVICIONALES
1. El Coordinador Técnico Regional y él Subdirector de Construcción deben elaborar conjuntamente el presupuesto de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen y Servicios Provisionales, cumpliendo con los lineamientos establecidos en el Manual de Procedimientos para la Elaboración y Actualización de Presupuesto.
2. El Director Regional de Operaciones, validara mediante la firma autógrafa el presupuesto de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen y Servicios Provisionales, una vez que el Gerente Regional de Control Presupuestal y Calidad lo haya revisado y dado su Vo. Bo mediante su firma autógrafa.
3. En las obras especiales requeridas para el Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, el Jefe de Control de Obra debe elaborar la solicitud de obras especiales cumpliendo en tiempo y forma con lo establecido en la misma.
4. El Coordinador de Sembrados debe realizar el alta de obras especiales una vez revisada la solicitud de obras especiales, y dada de alta la obra especial, el Coordinador Técnico Regional es el responsable de cargar el presupuesto Base en el módulo de precios Unitarios, una vez cargado él Jefe de Control de Obra debe cargar el presupuesto de Kontrol.
5. El Jefe de Control Presupuestal debe verificar el presupuesto de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, dependiendo el caso, contra el monto en proforma, y lo ejercido en periodos anteriores, de acuerdo a lo establecido en los procesos de “Generación de Ordenes de Cambio” y “Seguimiento al presupuesto y márgenes de desarrollos”. En el caso que el monto verificado no se encuentre en el proforma, este debe ser autorizado por el Director Regional de Operaciones.
6. El Gerente de Construcción debe generar la orden de cambio en caso de no tener disponibilidad en el presupuesto y tiene que ser autorizada por el Jefe
El control de obra Página 93
de Control Presupuestal, de acuerdo al proceso de “Generación de Órdenes de Cambio”.
7. El Administrador de Obra y Jefe de Control de Obra son los responsables de cargar los Contratos para la ejecución de las obras de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales en el Módulo de Contrato de Controlara, de acuerdo a lo establecido en el proceso de “Elaboración y Autorización de Contratos”, una vez cargados en sistema el Jefe de Control Presupuestal los revisa y los compara con el contrato legal debidamente firmado que previamente autorizo, de no encontrar diferencia Autoriza el contrato mediante una Firma Electrónica en el sistema.
8. El Jefe de Control de Obra es el responsable de
generar la(s) estimación(es) de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios.
9. La(s) Orden(es) de Compra derivadas de las
estimaciones de Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, deben llevar la firma autógrafa del Gerente de Construcción, del Subdirector Regional de Construcción y del Director Regional de Operaciones, según el facultativo para la autorización de egresos.
10. El Gerente Regional de Cuentas por Pagar es el responsable de generar el Contra recibo derivado de la orden de compra emitida por la ejecución de
Mantenimiento, Mejoramiento de Imagen o Servicios Provisionales, para poder aplicarlo al pasivo.
Este tipo de políticas tiene por objetivos generar un proceso y evitar:
a) Ejercer algún gasto o costo sin registro del
sistema utilizado. b) Que otros departamento ejerzan facultades que
no les correspondan en base a la división del trabajo planteada por Frederick W. Taylor (1856-1915) en los fundamentos de sus cuatro principios básicos.
4.6.3 ESPECIFICACIONES GENERALES DE
ESTRUCTURA, ALBAÑILERIA, INSTALACIONES Y ACABADOS PARA EL PROTOTIPO UN 6X15 2R-1N, DEL DESARROLLO URBANO “RESIDENCIAL ALBATERRA”, UBICADO EN EL PREDIO “EJIDO UNIÓN DEL CUARTO S/N” EN TLAJOMULCO, JALISCO.
CIMENTACION Y ESTRUCTURAS
• Cimentación a base de losa de concreto armado sobre una plataforma de material inerte compactada, con armados y secciones de acuerdo a planos estructurales y memoria de cálculo correspondiente.
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• Muros trabes y cerramientos de concreto armado con ubicación, secciones y armados, según planos estructurales y memoria de cálculo correspondiente.
• Losa de entrepiso y azotea de concreto armado con ubicación, secciones y armados, según planos estructurales y memoria de cálculo correspondiente.
.
ALBAÑILERIA OBRA GRUESA
• Firme de concreto simple de 10 cm. de espesor, acabado escobillado, en patio de servicio, huellas de concreto simple de 40 X40 cm y 40 X 90 cm. en andadores vehiculares y peatonales respectivamente con ubicación según plano arquitectónico
• Las losas inclinadas de azotea serán de concreto armado llevarán como acabado final una impermeabilización en frío a base de sellador sobre losa, con dos membranas de refuerzo y tres capas de emulsión asfáltica según especificación técnica en particular.
• Bardas posteriores de colindancia, ubicadas y seccionadas de concreto armado con un espesor de 10 cm y 2.00 m de altura, según plano estructural y traslapadas según plano arquitectónico. Estos muros no son de carga.
ACABADOS EN MUROS
• Los muros interiores llevarán un rastreado de yeso para posteriormente tener como acabado final tirol planchado según casa muestra, en color blanco, a excepción de los especificados con otro acabado.
• En el baño llevará aplanado fino de mortero cemento-arena y tirol planchado, terminado con pintura de esmalte color blanco mate.
• En la zona de regadera del baño llevará un lambrín de Vitromuro modelo Bahía de 20 x 25 cm. en color gris, marca Vitromex o similar, hasta una altura aproximada de 2.00m, también llevará este mismo acabado en el muro de la zona húmeda del fregadero en cocina, con dos hiladas de 25 cms. de altura y 1m de largo a partir de la ubicación de la tarja y lavabo
• Todos los muros exteriores llevarán rastreado de cemento arena con pintura vinílica según muestra. a excepción de la fachada principal que llevará pasta, base cemento con textura y color según muestras.
ACABADOS EN PISOS
• Todos los pisos de la casa tendrán como acabado final piso vinílico tipo congólium modelo titán, color Cancún beige, clave del producto 10250
• Zoclo vinílico de 7 cm de ancho, color café obscuro. La zona de la regadera llevará vitroloseta modelo AD de 20 x 20cm. en color gris, ranurado marca Vitromex o similar incluyendo sardinel aproximadamente de 10 X 10 cm.
• Firme de concreto acabado escobillado en patio de servicio.
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ACABADOS EN PLAFONES
• Todos los plafones de la casa llevarán un rastreado de yeso para posteriormente tener como acabado final tirol rústico color blanco, según casas muestra,
• En baño llevará un aplanado de mortero cemento arena y tirol planchado, con pintura de esmalte mate en color blanco.
• En cocina llevará un rastreado de yeso y tirol planchado, con pintura de esmalte mate en color blanco.
• En donde se ubique el falso plafón de tablaroca, llevará tirol planchado, con pintura de esmalte mate en color blanco.
TECHUMBRES
• Las losas estarán terminadas con pintura color rojo óxido sobre el impermeabilizante.
INSTALACION HIDRAULICA SANITARIA Y ELECTRICA
INSTALACION HIDRAULICA
• La acometida hidráulica será con tubo de polietileno de alta densidad, hasta la toma domiciliaria, a partir de este punto la tubería será de polipropileno, con diámetros, trayectos y salidas, indicados en plano correspondiente.
• Toda la red al interior de la vivienda será oculta, con diámetros, trayectos y salidas especificados en plano correspondiente.
• Se instalará un tinaco de 750 lts, marca Rotoplas o similar.
• Se instalará un calentador automático de 40 lts; marca Cinsa, modelo Rudo ó similar.
• Se colocará lavadero de cemento 60 x 70 cm con tallador y pileta.
INSTALACION SANITARIA
• En el interior de la vivienda, la conexión de un registro a otro será de P.V.C. sanitario tipo cementar, con diámetros, trayectos y salidas especificados en plano correspondiente, en el registro exterior, de estacionamiento, será tubería de polietileno de alta densidad, para alcantarillado.
INSTALACION ELECTRICA
• Toda la canalización para la red eléctrica será de poliducto. El cableado será de conductor de cobre forrado, los trayectos y calibres de la red, así como las características del tablero e interruptores se especifican en el plano correspondiente.
• Todos los accesorios eléctricos serán marca Legrand o luminex ambia, modelo Prestigio o similar.
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MUEBLES DE BAÑO Y COCINA
• Inodoro en porcelana modelo Marathon, color blanco de Vitromex o similar con asiento del mismo color marca Rex o similar.
• Lavabo de porcelana modelo Marathon, color blanco de Vitromex o similar.
• Mezcladora para lavabo cromada marca Dica o similar, modelo 4046 o similar.2
• Regadera cromada con brazo, chapetón y cebolla marca Dica o similar, modelo 4501 b con llaves de empotrar, modelo 4652, Marca Dica o similar.
• Los accesorios de baño serán de sobreponer marca Dica, modelo 4800 o similar, compuestos por jabonera, toallero de barra, gancho, portapapel y cepillero.
• Lavadero de cemento de 60 x 70 con tallador y pileta en patio de servicio
• Tarja porcelanizada en color blanco de 80x45 cms., con escurridor integrado incluye mezcladora modelo 4318, marca DICA o similar.
HERRERIA Y CANCELERIA
• Toda la cancelería será de aluminio natural tipo Valsa o similar, con perfiles de 1 ½ pulgadas según diseño indicado en el plano de cancelería correspondiente.
• Todos los vidrios serán de 3.00 mm., de espesor.
CARPINTERIA Y CERRAJERIA
• La puerta de acceso principal será marca Premdor ó similar, tipo multipanel mixta, entablerada en una cara, con marco y batiente de aluminio, color blanco.
• La puerta de patio de servicio será marca. Premdor ó similar, tipo multipanel, 9 luces, marco de aluminio, incluye pasador, marca Phillips o similar.
• Las puertas de intercomunicación y baño serán marca Premdor o similar, de tambor, con retícula interior y tapas de Eucaplac lisa, en color arena con marco y batiente de madera, según casa muestra.
• La chapa para la puerta de acceso será marca Yale ó similar, modelo A80- PLY 3, acabado cromo satinado.
• Las chapas de baño serán marca Yale ó similar modelo A40S NOVO, acabado cromo satinado.
• La chapa de las recámaras será marca Yale ó similar, modelo A52 NOV28, acabado cromo satinado.
JARDINERIA
• En la zona de cochera llevará pastó de la región.
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Corte de material con una excavadora 320 Cat para generar los carriles de una vialidad.
Perfil entre vialidades y plataformas
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Trabajos de nivelación de terreno para la formación de plataformas mediante el uso de motoconformadoras.
.
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Glosario.
CEPAL.
La Comisión Económica para América Latina (CEPAL) fue establecida por la resolución 106 (VI) del Consejo Económico y Social, del 25 de febrero de 1948, y comenzó a funcionar ese mismo año. En su resolución 1984/67, del 27 de julio de 1984, el Consejo decidió que la Comisión pasara a llamarse Comisión Económica para América Latina y el Caribe.
APO.
La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales en una forma sistemática y que está conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-por-objetivos-apo.shtml#_Toc127613685
FORDISMO
El Fordismo no es más que un sistema de producción en serie. Apareció en el siglo XX con la transformación del esquema industrial y la reducción de costos.
HENRY MINTZBERG
Nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939, es
un profesor académico internacionalmente reconocido y
autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por
las cuales se ganó el mote de "mosquito". En la actualidad,
es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión
en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado
enseñando desde1968, luego de obtener su graduación en
Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management,
en 1965 y 1968 respectivamente.
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Conclusiones
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Conclusiones.
Como resultado de la experiencia expuesta en el presente
trabajo, es posible concluir que la administración o control de
obra juega un papel fundamental como herramienta para el
cumplimiento de las expectativas de inversiones de las
empresas desarrolladoras de vivienda, que por el volumen
de producción y la velocidad con el que se ejecutan los
procesos, este control determina la diferencia entre logar las
metas económicas esperadas o verlas disminuidas por un
número indeterminado de factores que no se controlaron
durante el desarrollo del proyecto.
De igual forma, los antecedentes expuestos sobre el
desarrollo de la vivienda de interés social en México
demuestran que los problemas de hacinamiento en las
ciudades y zonas conurbadas presentan un reto importantes
para las empresas que se dedican a la construcción de
vivienda, que por falta de espacios donde se puedan
construir grandes desarrollos son obligados a buscar zonas
alejadas que generan largas distancias entre los puntos de
trabajos concentrados en la ciudad y las zonas donde se
construyen los nuevos desarrollos y que esto no resuelven
definitivamente las problemáticas identificadas desde el
inicio de la revolución industrial y la concentración de las
personas en las ciudades.
De igual forma, las aportaciones de las teorías
administrativas desarrolladas desde inicios de 1900, y el
constante estudio de los cambios de la sociedad actual,
obliga a los empresarios a generar nuevos e innovadores
métodos de control, donde el monitoreo de los recursos
mediante registro de producción o avances de obra, los
procesos de planeación o programas, el conocimiento de los
valores porcentuales de cada una de las actividades a
desarrollarse y su impacto en los presupuestos de arranque
que afectan las inversiones pronosticadas, dan una
respuesta a la velocidad de producción de vivienda que está
enfocada en cubrir las necesidades de un techo para las
familias que en la vivienda de interés social buscan una
solución a las necesidades básicas de una familia.
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El control de obra Página 104
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