El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK® (spanish version) sample

5/21/2018 El Compaero de Bolsillo de la Gua del PMBOK (spanish version) sample

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EL COMPAERO DE BOLSILLO DE LA GUA DEL PMBOK

BASADA EN LA GUA DEL PMBOK5 EDICIN DEL PMI



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El Compaero de Bolsillo

de laGua del PMBOK

Basada en la Gua del PMBOK5aedicin del PMI

Una breve introduccin a

La Gua de los Fundamentos para la Direccin

de Proyectos

(Gua del PMBOK)

Anton Zandhuis PMP

Paul Snijders PMPThomas Wuttke PMP



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Logotipo

Ttulo: El Compaero de Bolsillo de la Gua del PMBOK

Basada en la Gua del PMBOK 5 edicin del PMISerie: PM series

Autores: Anton Zandhuis PMP Paul Snijders PMP Thomas Wuttke PMPRevisores de la traduccin Adriana Morando PMPal espaol: Alfonso Bucero MSc, PMP, PMI-RMP, PMI Fellow Claudio Escandarani PMP, CISSP Daniel Skigin PMP Federico Varchavsky Gastn M.Horvat PMP Jess Sierra Lluch PMP Joan Oliveras PMP Miguel Femenia Cholbi PMP Oscar Santos PMP scar beda PMP (INTA) Rafa Pagn PMP, PMI-ACP Xavier Mulet CISA, PMPRevisores 3 edicin: Portfirio Chen (PM Consultant) Iain Fraser (Project Plus Ltd)

Thomas Walenta (IBM Industrial Sector, Automotive &Electronics North)

Bill Yates (Velociteach)Equipo de traduccin al espaol: Jos Barato (lder del equipo de traduccin) Ariana Cisilino Jose Ramon Arlandis Jose Esterkin Jos Lopezosa

Fernando Lucas Javier Martin

Mercedes MartinezCorrector: Diana HochraichEditorial: Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.netISBN papel: 978 90 8753 752 4ISBN eBook: 978 90 8753 574 2Impresin: Primera edicin, primera impresin, mayo 2014Diseo: CO2 Premedia, Amersfoort NLCopyright: Van Haren Publishing, 2009, 2014

PMI, PMP, and PMBOK, son marcas registradas de Project Management Institute, Inc.Ilustraciones y textos reproducidos con el consentimiento de:

Project Management Institute,A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide) Fifth Edition,Project Management Institute, Inc., 2013. Copyright y todos los derechos reservados.

2013 Project Management Institute, Inc.: Fig. 2.1, 3,1, 3,7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, Anexo A y mapa de procesos (tablaen la contraportada interior)

Para ms informacin sobre Van Haren Publishing: [email protected]

Aunque esta publicacin se ha elaborado con el mayor cuidado, ni el autor, ni el editor, ni la Editorial se responsabilizande los daos causados por posibles errores y/o omisiones en esta publicacin.

Queda prohibida la reproduccin total o parcial de esta publicacin, ya sea a travs de impresin, fotografa, vdeo ocualquier otro medio sin el consentimiento por escrito de la Editorial.



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Prlogo a la edicin espaola

Hace tan slo una dcada, era algo asumido en nuestra comunidad

profesional que los proyectos se gestionan en ingls, el idioma oficial del Project

Management. Cuando tenamos que dirigir un proyecto importante, esos

que haba que planificar y controlar con sumo cuidado (los que mereca la

pena poner en el curriculum) aunque el cliente hablase espaol, esperaba de

nosotros que utilizramos trminos como WBS, CPI, schedule, stakeholder,

status report, forecast, contingency reserve, risk register, issue, workaround,

etc. El PMBOKya era el estndar de facto para gestionar proyectos,

pero la traduccin al espaol todava no era muy demandada. Cuando

preparbamos nuestro examen para conseguir la acreditacin PMP

(Project Management Professional) o CAPM(Certified Associate in Project

Management) estudibamos y nos examinbamos en ingls. Para los que no

tenamos buen nivel de ingls, aquel examen de cuatro horas nos pareca

ms un examen de ingls que de gestin de proyectos.

A mi juicio, uno de los mayores avances de esta ltima dcada en la

prctica de la Direccin de Proyectos, es que hoy da, en los proyectos de

habla hispana ya se puede gestionar en espaol. Los Directores de Proyectos

ya solo tenemos que hablar ingls con los interesados de habla inglesa. Si

el proyecto lo hacemos entre argentinos, chilenos, colombianos, peruanosy espaoles, por ejemplo, ya podemos comunicarnos en nuestra lengua

materna, mucho mejor que antes. La comunicacin eficaz es un factor clave

en cualquier proyecto.

Este importante avance se debe, en gran medida, al esfuerzo que ha venido

invirtiendo PMI para traducir correctamente la Gua del PMBOKylas

preguntas del examen y por supuesto, a iniciativas como la traduccinde este libro que est usted a punto de leer. La Gua del PMBOKest

diseada principalmente como material de referencia, pero no es el mejor

material de estudio o difusin. Aun as, ya empezamos a saber de colegas

que consiguen su ttulo sin saber ingls! Este Compaero de Bolsillo



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6 El Compaero de Bolsillo de la Gua del PMBOK5aEdicin

de la Gua del PMBOKayudar a que los profesionales que quieran

certificarse vayan al examen en igualdad de condiciones.

Esta gua de bolsillo nos ayudar a difundir las buenas prcticas globalesestandarizadas de gestin de proyectos en la comunidad de habla hispana,

y particularmente a los interesados clave de nuestros proyectos. Cuando los

interesados del proyecto usan y comparten un mismo enfoque de gestin,

la comunicacin dentro del proyecto se hace ms fcil.

En el caso de Espaa, este libro llega en el mejor momento, con msde 5.600 PMPen la actualidad y creciendo ms de un 50% anual.

Esperemos que este libro sirva de ayuda a todos estos profesionales!

La traduccin de este libro ha sido posible gracias a la labor desinteresada

del siguiente equipo de voluntarios internacional del PMI: Jose Daniel

Esterkin (Captulo de Buenos Aires); Javier Martn (Captulo de Barcelona);

Ariana Cisilino, Fernando Lucas, Jose Ramn Arlandis y Jos Lopezosa

(Captulo de Valencia); Mercedes Martinez y un servidor (Captulo de

Madrid). Adicionalmente participaron 13 revisores externos del PMI.

No menos importante ha sido la inestimable ayuda de Anton Zandhuis,

uno de los autores, y Bart Verbrugge, Director Editorial. En nombre de la

comunidad de Directores de Proyectos de habla hispana: Muchas gracias!

Jose Barato, PMP, PMI-ACPSM

Director del Proyecto de la traduccin al espaol



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7Prlogo

Prlogo

Cada ao se gastan miles de millones de dlares a nivel mundial en larealizacin de proyectos en todos los sectores de actividad, cuya finalizacin

exitosa se ha convertido en un aspecto esencial del crecimiento y de la

supervivencia a largo plazo de las organizaciones. En este contexto, el

xito va ms all de la mera casualidad o de la eficacia de un director de

proyectos determinado. Para hacer realidad estos pequeos milagros,

todos los interesados deberan conocer las tcnicas de direccin deproyectos y contar con una serie de procesos bien definidos que permitan

asegurar una cooperacin y direccin eficaces. Un pequeo cambio en

la mentalidad y en el modo de actuar de los interesados del proyecto,

con el objeto de lograr la cooperacin de todos ellos hacia el xito del

mismo, tendra como resultado un incremento importante y continuado

de proyectos exitosos. Con este compaero de bolsillo de la Gua delPMBOKdel PMI queremos promover este cambio.

Visto el xito de la edicin anterior, no hemos dudado en crear una

nueva versin, totalmente alineada con la Gua del PMBOK Quinta

Edicin (2013). Si usted ya est familiarizado con la Gua del PMBOK,

el ttulo de este libro, El Compaero de Bolsillo de la Gua del PMBOK Basado en la Gua del PMBOKquinta edicin le da pistas sobre el

contenido, pero si la Gua de los fundamentos para la Direccin de Proyectos

(Gua del PMBOK) no se ha cruzado an en su camino, debe saber que

es ampliamente reconocida como un estndar mundial en direccin de

proyectos, como lo confirma el hecho que tiene cerca de cuatro millones

de ejemplares en circulacin. Como es voluminoso, necesita una versinaccesible y abreviada que facilite su adopcin por una mayor audiencia. La

gua de bolsillo pretende responder a dicha necesidad, proporcionando una

introduccin breve y directa as como un resumen a alto nivel de la Gua

del PMBOK Quinta Edicin.



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A nivel individual, este compaero de bolsillo es especialmente til para

los principales interesados del proyecto: patrocinadores, directores de

programas, directores de proyectos y miembros del equipo de proyecto,cuyos roles son clave en este libro. Tambin es til para los encargados

del gobierno de proyectos o para los roles de soporte (por ejemplo, los

miembros de una Oficina de Direccin de Proyectos -PMO-), o para los

directores de portafolios. A todos ellos, la gua les proporcionar la ayuda

necesaria para lograr:

Un mejor cumplimiento de su papel en los proyectos, basado en lacomprensin de las buenas prcticas bsicas de la direccin de proyectos.

Una mejor aplicacin de la direccin de proyectos en todos los niveles

de la organizacin.

Estos puntos constituirn la base fundamental de la implementacin

colectiva de una estrategia organizativa.

A nivel organizativo, este libro permite abordar de manera estructurada

y fundamentada el ciclo de vida de un proyecto, asegurando al mismo

tiempo que todos los interesados hablen el mismo idioma, lo que

mejorar la aplicacin coherente de los procesos de direccin de proyectos,

entendidos por todos. La flexibilidad del concepto, que no impone unaestructura rgida, permite a todas las organizaciones y equipos de trabajo

adaptarlo a su nivel y necesidades, empleando un enfoque denominado a

veces direccin de proyectos lean.

Con la publicacin de la Gua del PMBOK, el Project Management

Institute (PMI) aspiraba a crear una gua para la direccin de proyectos.

Muchas metodologas sobre el tema hacen referencia a este estndar,

conocido como el estndar ANSI para los procesos de direccin de

proyectos. La norma ISO 21500 Directrices para la direccin y gestin

de proyectos comparte la misma estructura (con ligeras diferencias en

los trminos utilizados) y coincide en ms del 90% con los procesos



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9Prlogo

mencionados en la Gua del PMBOK. Otros estndares globales siguen

ms o menos la misma lnea. La Gua del PMBOKes, por lo tanto,

un elemento esencial a la hora de participar en proyectos y trabajar

conjuntamente por el xito de los mismos.

Distintos estudios confirman que la excelencia organizativa en direccin

de proyectos aporta beneficios tangibles a las organizaciones, permitiendo

afrontar los problemas derivados de un entorno y demanda cambiantes.

Aconsejamos a todos a usted, a sus colegas de la direccin de proyectos yal resto de interesados ,familiarizarse con el conocimiento y los procesos

de la Gua del PMBOKcon el objetivo de cosechar e incluso incrementar

estos beneficios.

Enero 2013,

Paul Snijders, PMP

Thomas Wuttke, PMP

Anton Zandhuis, PMP



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ndice

1 Introduccin 15

1.1 Propsito de este Compaero de Bolsillo de la Gua del PMBOK 15

1.2 Consejos prcticos para utilizar esta gua de bolsillo 16

1.3 La Direccin de Proyectos y su valor 17

1.4 Cumplir con xito su rol de patrocinador del proyecto,

de miembro del equipo del proyecto o de director de proyectos 191.5 Preguntas Frecuentes 21

2 La organizacin detrs de la Gua del PMBOK:

El Project Management Institute (PMI) 31

2.1 El PMI en cifras 31

2.2 Estndares globales del PMI 322.3 Certificaciones disponibles 34

2.4 Representantes locales del PMI y traducciones 35

2.5 Otras iniciativas del PMI 37

3 Visin General de la Gua del PMBOK 41

3.1 Historia de la Gua del PMBOK 413.2 Estructura de la Gua del PMBOK 42

3.3 Proyecto Programa Portafolio 43

3.4 Ciclo de vida del Proyecto 46

3.5 Fases del Proyecto 48

3.6 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos 49

3.7 Interesados 503.8 Estructura de la Organizacin 52

3.9 Las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos 56

3.10 Procesos de la Direccin de Proyectos 57



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4 Gestin de la Integracin del Proyecto 59

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto 62

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 644.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto 65

4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto 66

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 66

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase 68

5 Gestin del Alcance del Proyecto 695.1 Planificar la Gestin del Alcance 70

5.2 Recopilar Requisitos 71

5.3 Definir el Alcance 73

5.4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) 75

5.5 Validar el Alcance 77

5.6 Controlar el Alcance 79

6 Gestin del Tiempo del Proyecto 81

6.1 Planificar la Gestin del Cronograma 82

6.2 Definir las Actividades 82

6.3 Secuenciar las Actividades 83

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 856.5 Estimar la Duracin de las Actividades 86

6.6 Desarrollar el Cronograma 87

6.7 Controlar el Cronograma 91

7 Gestin de los Costos del Proyecto 93

7.1 Planificar la Gestin de los Costos 957.2 Estimar los Costos 95

7.3 Determinar el Presupuesto 97

7.4 Controlar los Costos 99



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13

8 Gestin de la Calidad del Proyecto 103

8.1 Planificar la Gestin de Calidad 104

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 1078.3 Controlar la Calidad 107

9 Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto 109

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos 110

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 112

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 1139.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 115

10 Gestin de las Comunicaciones del Proyecto 119

10.1 Planificar la Gestin de las Comunicaciones 120

10.2 Gestionar las Comunicaciones 122

10.3 Controlar las Comunicaciones 125

11 Gestin de los Riesgos del Proyecto 127

11.1 Planificar la Gestin de Riesgos 128

11.2 Identificar los Riesgos 130

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos 132

11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos 13311.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos 134

11.6 Controlar los Riesgos 135

12 Gestin de las Adquisiciones del Proyecto 137

12.1 Planificar la Gestin de Adquisiciones del Proyecto 139

12.2 Efectuar las Adquisiciones 14112.3 Controlar las Adquisiciones 142

12.4 Cerrar las Adquisiciones 144



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14

13 Gestin de los Interesados del Proyecto 145

13.1 Identificar a los Interesados 146

13.2 Planificar la participacin de los interesados 14813.3 Gestionar la Participacin de los Interesados 150

13.4 Controlar la Participacin de los Interesados 150

Anexo A: Glosario 151

Sobre los autores 165



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Captulo 1

Introduccin1.1 Propsito de este Compaero de Bolsillo

de la Gua del PMBOK

Este compaero de bolsillo de la Gua del PMBOKpretende ser una breve

referencia que ayude a la rpida comprensin del propsito, del contenidoy de los elementos clave de la quinta edicin de la Gua del PMBOK.

Cul es el valor de la Gua del PMBOK? La Gua del PMBOK(Gua

de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos) est reconocida

mundialmente como una referencia fundamental en la aplicacin de

los conocimientos y las buenas prcticas en materia de direccin deproyectos. Es el estndar de direccin de proyectos ms antiguo y ms

ampliamente utilizado, publicado por el Project Management Institute

(PMI), la asociacin lder mundial de directores de proyectos. Numerosos

estudios han confirmado que la aplicacin estructurada de estas prcticas y

conocimientos aumenta netamente el xito de los proyectos. Los entornos

de proyectos que aplican coherentemente estas buenas prcticas no sloexperimentan mejores resultados menores costos y tiempos de entrega

inferiores sino que tambin proporcionan mayor satisfaccin de los

clientes. El nuevo estndar global de gestin de proyectos ISO 21500

ha confirmado la calidad de la Gua del PMBOK, porque la estructura

y el contenido de alto nivel de ambos estndares estn completamente

alineados. Por lo tanto, existe una amplia gama de beneficios derivados dela aplicacin de las buenas prcticas en la direccin de proyectos descritas

en la Gua del PMBOK.

Una buena comunicacin es esencial para la gestin de proyectos, cuyo

contexto es mucho ms dinmico que el de las operaciones normales. Por



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este motivo, es necesario disponer de un lenguaje comn, entendido por

todos los interesados del proyecto. Esta gua de bolsillo pretende establecer

un vocabulario compartido y una terminologa bsica de la gestin deproyectos, creando as una interpretacin comn de los procesos que sta

implica, de los roles principales y de sus responsabilidades.

Qu no es esta gua? Indudablemente no es un libro de recetas de

direccin de proyectos. El director de proyectos y su equipo tienen la

responsabilidad final de decidir cules son las buenas prcticas que se debenaplicar a un proyecto especfico, trabajando en estrecha cooperacin con

el patrocinador del proyecto y la direccin de la organizacin. A un nivel

organizativo, esto se puede promover implementando una metodologa de

direccin de proyectos, sobre la base de estas buenas prcticas.

En pocas palabras, este libro de bolsillo pretende ser un colaborador clave yun activo tangible en la introduccin y refuerzo de conceptos de direccin

de proyectos, programas y portafolios en su organizacin, contribuyendo

a mejorar la comunicacin y la cooperacin. Este libro contribuye a

implantar la cultura de direccin de proyectos a nivel organizativo,

proporcionndole los beneficios de ejecutar bien y a la primera los

proyectos adecuados! En el Captulo 3 se presenta una descripcin msdetallada de la Gua del PMBOK, de sus definiciones fundamentales y de

su estructura. En los Captulos 4 a 13 se detallan las reas de conocimiento

de la direccin de proyectos y los procesos subyacentes.

1.2 Consejos prcticos para utilizar esta

gua de bolsillo

Adjunto a la contraportada del libro se incluye un listado de todas las reas

de conocimiento y procesos aplicables. Cada captulo de la gua dispone,

en el margen lateral de las pginas, iconos representativos del rea de

conocimiento en cuestin, facilitando la rpida localizacin de cada tema



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17Introduccin

mientras que el Anexo A presenta una seleccin de palabras clave y de

definiciones de la Gua del PMBOK.

1.3 La Direccin de Proyectos y su valor

Cada organizacin tiene su idiosincrasia, su cultura, sus retos, puntos de

partida diferentes y problemas que resolver. La direccin de proyectos,

concepto muy amplio, debe definirse exactamente. A continuacin, se

explican sus diferentes aspectos y el valor asociado con cada uno de ellos.

Definicin del PMI

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas para cumplir con los requisitos del proyecto.

La aplicacin de procesos de direccin de proyectos permite cumplir esteobjetivo.

Diferentes estudios demuestran que en el entorno actual, dada la creciente

complejidad y los cambios rpidos y constantes que conocen los negocios,

los proyectos gestionados mediante la aplicacin estructurada de buenas

prcticas basadas en procesos obtienen efectivamente un mejor rendi-miento, particularmente en las siguientes reas:

Entregar lo acordado, estableciendo expectativas realistas mediante la

definicin, planificacin y estimacin del proyecto.

Reducir los plazos de entrega gracias a la reutilizacin de procesos

comunes y conocidos de direccin de proyectos.

Menos sorpresas durante la ejecucin del proyecto, utilizando en formapreventiva los procesos de direccin de proyectos.

Aumento de la satisfaccin del cliente y disminucin de modificaciones

al entregar el producto o servicio correcto.



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Las oportunidades que se presentan y el ahorro de tiempo y de dinero

que se obtienen con una buena organizacin de direccin de proyectos

son tangibles, pero el valor es mucho mayor e incluye beneficios menostangibles como:

Equipos altamente dedicados y motivados que pueden trabajar juntos a

partir de objetivos claros, mediante una comunicacin eficaz.

Entornos de proyectos con una mentalidad implicando se puede hacer

(can-do, en ingls), con objetivos ambiciosos pero realistas.

Decisiones mejores y ms transparentes en todos los niveles de laorganizacin, a travs de una comunicacin ms eficaz.

Estos beneficios cualitativos refuerzan las ventajas cuantitativas que

permiten a una organizacin distinguirse de la mayora.

Muchas organizaciones han logrado una buena reputacin por sucapacidad de entregar sistemticamente proyectos de alta calidad. Sin

embargo, la mayora de ellas tiene dificultades para lograrlo. Le resultan

familiares los siguientes problemas?

Los proyectos habitualmente se entregan tarde, excediendo el

presupuesto inicial o con funcionalidades que no cumplen ni con los

requisitos del patrocinador ni con los de los usuarios finales. Los directores de proyectos usan mtodos propios que son

insatisfactorios y que no siguen ninguna de las tcnicas o procesos de los

estndares disponibles en direccin de proyectos.

La gestin de proyectos se considera como un gasto y no como una

posibilidad de dar valor al negocio.

Ausencia de planificacin especfica de las tareas asignadas a losmiembros de una organizacin funcional cuyas actividades en el

proyecto son consideradas como trabajos secundarios, que vienen

despus de sus tareas principales.

Los presupuestos de los proyectos no incluyen los costos de la mano de

obra interna, pues se consideran como ya pagados.



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19Introduccin

Ausencia de una visin global de los proyectos llevados a cabo por la

organizacin, y de sus costos frente al valor aadido.

El trabajo requerido para una gestin preventiva de los proyectos no seplanifica.

Los proyectos acaban con xito, pero solo gracias a la alta carga de

estrs y a las horas extraordinarias.

Se identifica con estos problemas? La direccin disciplinada de proyectos

permite superar estas deficiencias. El valor de buenas prcticas de direccinde proyectos, utilizando procesos estandarizados, facilita la comunicacin

y la resolucin de problemas de manera preventiva. As se incrementan

substancialmente las posibilidades de xito del proyecto, estableciendo nuevos

procedimientos de gestin que harn funcionar nuestra organizacin como

un ente econmico.

1.4 Cumplir con xito su rol de patrocinadordel proyecto, de miembro del equipo delproyecto o de director de proyectos

Comprender nuestro rol y actuar consecuentemente es vital para el xitodel proyecto. Tres roles importantes merecen ser destacados:

1. El patrocinador del proyecto, que acta como nexo entre la

organizacin y el proyecto. En el inicio, el patrocinador es responsable

de la definicin del caso de negocio del proyecto, de suministrar

las razones por las cuales el proyecto debe hacerse y de formular las

necesidades de la organizacin patrocinadora. Cuando el proyectoes aprobado, su director asume la responsabilidad de entregar el

objetivo definido del proyecto. El patrocinador cumple un rol

importante, asegurando que el objetivo del proyecto es coherente con

los objetivos de la organizacin y debe, entre otras cosas, garantizar

que la organizacin acata las decisiones iniciales relacionadas con la



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definicin de metas, evitando los continuos cambios de prioridad

derivados de las operaciones cotidianas. Por lo tanto, juega un rol

importante asegurando que hay suficiente apoyo de la direccinfuncional y operacional, quien a su vez tiene un rol clave en la

asignacin de recursos al equipo del proyecto. El patrocinador debe

tambin apoyar a la organizacin para implementar el objetivo

del proyecto una vez finalizado, ya que en esta etapa comenzar la

obtencin de beneficios y el valor aadido para el negocio. Para lograr

esto, el patrocinador debe trabajar conjuntamente con el directordel proyecto. La comunicacin fluida entre estos dos participantes es

crucial para el xito del proyecto y de la organizacin.

2. Losmiembros del equipo del proyecto(y los integrantes del

equipo de gestin del proyecto), que deben aportar la experiencia y el

trabajo necesarios para llegar al resultado propuesto. Durante las fases

iniciales, su atencin debe centrase en la definicin del mejor mtodoy en el desarrollo de un plan factible a alto nivel. Durante las fases

de ejecucin y basndose en su experiencia, implementan el objetivo

del proyecto y los subcomponentes especficos. Es esencial que los

miembros del equipo asuman responsabilidades al final del proyecto.

Esto permitir la transicin sin problemas del objetivo del proyecto a

los departamentos encargados de las operaciones o a la organizacinpatrocinadora.

3. Eldirector del proyecto, quees el responsable en ltima instancia de

la entrega del objetivo del mismo. Las funciones esenciales de este rol

son la gestin de los interesados y la orientacin del equipo y de los

interesados en la seleccin y aplicacin de los procesos de direccin de

proyectos adecuados. Pero todo debe realizarse sin perder de vista losobjetivos del proyecto. El director debe servirse del conocimiento del

negocio que posee el patrocinador y de su posicin de influencia, y

tomar en cuenta todas las cuestiones relacionadas con el negocio que

no puedan ser resueltas por el equipo del proyecto.



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21Introduccin

Estos roles clave son necesarios en todo proyecto y deben ser profunda-

mente comprendidos para que todas las personas involucradas acten en

consecuencia. La figura 1.1 ilustra las relaciones comunes entre la gestinde operaciones, la gestin del proyecto y la posicin de cada rol.

1.5 Preguntas Frecuentes

Hemos identificado algunas de las preguntas que aparecen generalmente

cuando alguien se enfrenta por primera vez a un proyecto o a la Gua del

PMBOK.

Qu es un proyecto?

Definicin del PMI:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico.

INICIO

Gestin del Proyecto

Directordel

Proyecto

Patrocinadordel Proyecto

Gestin de Operaciones

Comunicacin

Inicio del

Proyecto

Usuarios / soportemantenimiento

Obtencin

de beneficios

Necesidad Implementacin

Equipo

Gestin del Proyecto

Acta deConsti-tucin

delProyecto

Resul-tadodelProyecto

FIN

del

Proyecto

Figura 1.1 Relaciones comunes entre gestin de operaciones y gestin del proyecto



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Esto significa que:

Tiene un principio y un final definidos, por lo que un proyecto es algo

temporal. Representa un cierto volumen de trabajo que requiere un tipo de

organizacin dado; en caso contrario no sera un esfuerzo.

No es un trabajo rutinario, no sigue los procedimientos normales

porque hay algo que lo hace nico.

Crea un resultado final, que puede ser un producto, un servicio o un

resultado.

Los proyectos de todo tipo y nivel necesitan una gestin adecuada, aunque

la organizacin sea responsable de decidir primero si el objetivo debe ser

alcanzado mediante un proyecto organizado en consecuencia.

(Gua del PMBOKCaptulo 1.2)

La direccin de proyectos es una profesin?Aunque no exista una definicin consensual de profesin, sta se podra

describir como:

Un grupo disciplinado de individuos que acepta un cdigo tico de

conducta y se presenta al pblico como poseedor de conocimientos y

habilidades especficos en un campo del saber universalmente reconocido yorganizado, obtenido mediante la formacin y la prctica y que aplica ese

conocimiento y habilidades en inters de los dems.

La complejidad creciente de los proyectos se traduce en un aumento de las

aptitudes que se exigen de los directores de proyectos. Por ejemplo, todo

el mundo puede colocar un vendaje, pero eso no lo convierte en mdico.La necesidad de obtener competencias, habilidades y formacin especficas

para desempear el papel de director de proyecto est ampliamente

reconocida. La existencia en el mundo acadmico de Programas de Mster

en Direccin de Proyectos confirma esta tendencia.



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23Introduccin

En profesiones como la de abogado, mdico, etc., normalmente la

responsabilidad del bienestar, la seguridad y la salud de la comunidad tiene

preponderancia sobre otras consideraciones. El PMI tambin confirmaeste aspecto en el Cdigo tico, cuya firma y aceptacin es un requisito

imprescindible para obtener la credencial del PMI.

Una de las caractersticas de una disciplina profesional es el uso de

un vocabulario comn. El lxico de direccin de proyectos del PMI

proporciona las bases de ese vocabulario profesional.

En consecuencia, se puede afirmar que la direccin de proyectos se ha

convertido en una profesin.

(Gua del PMBOKCaptulos 1.1 y 1.7)

Se puede gestionar eficazmente una organizacinfuncional (operaciones) sin proyectos?

Las organizaciones funcionales suelen estar estructuradas por reas

funcionales o por especialidades, orientadas segn las operaciones diarias,

donde cada departamento trata de hacer mejor lo suyo. Es la razn por la

cual las organizaciones pueden ofrecer resistencia a los (grandes) cambios,

especialmente si el impulso viene de un rea funcional exterior a susresponsabilidades. Por otra parte, los proyectos y la direccin de proyectos

se dedican a implementar cambios necesarios en las operaciones para

asegurar la continuidad del negocio.

Actualmente, una organizacin puede difcilmente sobrevivir sin aco-

meter proyectos, reconocidos formalmente como tales o no, pero quelas organizaciones realizan de todos modos. El creciente nmero de

reorganizaciones, con un constante realineamiento para mantenerse en

un entorno cada vez ms cambiante y complejo, lo demuestra. El riesgo

que conllevan estos cambios pone de manifiesto la gran relevancia de los

proyectos y la necesidad de un enfoque ms profesional en la direccin de



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los mismos. As se asegura que los cambios sean gestionados y completados

de modo apropiado, contribuyendo a que las organizaciones funcionales

salgan adelante, haciendo lo que deben hacer, de la mejor maneraposible.


Cul es el propsito de la Gua del PMBOK?

La Gua del PMBOKofrece un enfoque profesional de la direccin de

proyectos, aplicable a la mayora de ellos, en casi todas las ocasiones. Estemtodo est basado en prcticas contrastadas y de probado valor, gracias a

la contribucin de profesionales de todo el mundo.


Es la Gua del PMBOKuna metodologa?

La Gua del PMBOKes conocida como un estndar y tambin comoun marco de trabajo que puede definirse como una estructura conceptual

bsica que permite manejar, de forma homognea y agrupada, diferentes

procesos de negocio, lo que aumenta la disciplina en la gestin. Para cada

proceso de negocio se incluyen entregables predefinidos. La utilizacin de

un marco de trabajo es una tctica bien definida que permite dominar el

entorno complejo de las organizaciones de una manera sencilla. Como tal,la Gua del PMBOKsirve tambin comotaxonoma o mapa completo de

los fundamentos de la direccin de proyectos.

Un estndar es un documento establecido por consenso y aprobado por

un organismo reconocido que proporciona reglas, guas o caractersticas

para realizar actividades o fijar normas para los resultados, de uso habitualy repetido, con el propsito de alcanzar la excelencia en un mbito

determinado. Al haberse desarrollado siguiendo un proceso consensual,

abierto, correcto y equilibrado, la Gua del PMBOKes uno de los

estndares del PMI que proporciona directrices para alcanzar los resultados

en los proyectos.



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25Introduccin

Una metodologa puede definirse como un sistema de mtodos de una

disciplina particular que describe el proceso por el cual se completa una

tarea: una forma determinada de realizar ese proceso. Siendo una referenciabsica, la Gua del PMBOKes ms un estndar o marco de trabajo que

una metodologa. A pesar de describir procesos de direccin de proyectos

junto a las herramientas y tcnicas comnmente utilizadas, no prescribe la

forma exacta de ejecutar los proyectos. En la prctica, para la implantacin

de este marco, se pueden aplicar y definir varias metodologas de direccin

de proyectos, adaptables a una aplicacin en reas y elementos especficos(como las metodologas giles, en cascada, PRINCE2, etc.). Pero antes

de elegir, definir o aplicar una metodologa de direccin de proyectos

debe haber una comprensin comn y detallada de la direccin de

proyectos.


Cmo estn alineadas el compaero de bolsillo y la Gua

del PMBOKy qu hacer para saber ms?

Para establecer una comunicacin clara y concisa hay que crear una visin

compartida y una estructura comn que permita efectuar un trabajo

coherente. Por esta razn, en este libro se ha mantenido la estructura

establecida en la Gua del PMBOK. Los captulos 1 a 3 constituyen unaintroduccin general para la construccin de esta visin comn, al igual

que los tres primeros captulos de la Gua del PMBOK que lo hace a

un nivel mucho ms detallado. A continuacin, se ha asegurado la plena

adecuacin de esta gua de bolsillo con la Gua delPMBOKoriginal,

siguiendo la numeracin de los captulos de 4 a 13, as como sus secciones

(p. ej., 4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto). Por lotanto, cuando se busque una explicacin ms detallada y comprensible

de un determinado tema, simplemente se deber consultar el captulo

correspondiente y el nmero de la seccin de la Gua del PMBOK.



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Se puede obtener una certificacin basada en la Gua del

PMBOKcomo individuo o como organizacin?

El PMI cre varias certificaciones individuales para los roles de gestinde proyectos, algunas de las cuales utilizan la Gua del PMBOKcomo

base. Por ejemplo, el Certificado en Direccin de Proyectos (CAPM) y el

Profesional en Direccin de Proyectos (PMP).

El PMI no emite certificaciones a nivel de organizacin, como ISO o

ANSI. La norma ISO 21500 Directrices para la Direccin y Gestin deProyectosse ha publicado recientemente (2012), pero no ha alcanzado

an el nivel de un estndar sobre el cual las organizaciones pueden ser

certificadas (de la misma forma que ISO 9001, por ejemplo). ISO 21500

proporciona una gua para los procesos de gestin de proyectos que las

organizaciones pueden implementar como base para garantizar la calidad

de su gestin de proyectos. Hay una gran coincidencia entre ISO 21500y la Gua del PMBOKrespecto a la estructura y a los procesos de gestin

definidos. Esto significa que si todos los directores de proyectos aplican la

Gua del PMBOKcorrectamente, la organizacin tambin est aplicando

la norma ISO 21500.

Cmo puede la aplicacin de la Gua del PMBOKservirde ayuda en la vida real?

Como la Gua del PMBOK utiliza buenas prcticas, sta podra verse

como una base de datos global de lecciones aprendidas. Su estructura y

sus procesos bien definidos pueden contribuir a abandonar la mentalidad

que consiste en tomar medidas para salir de apuros para adoptar un

enfoque ms preventivo. Cuando se presenten situaciones difciles en unproyecto, se podr consultar en la Gua del PMBOKel proceso de gestin

adecuado y adaptarlo al proyecto. Asimismo, puede acelerar la curva de

aprendizaje de los directores de proyectos y mejorar la comunicacin

mediante la creacin de una concepcin comn a todos los proyectos y

una visin compartida sobre la forma de gestionarlos de la mejor manera.



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27Introduccin

Asegurar que todos los interesados hablan el mismo idioma es la forma

ms fcil de superar las barreras de comunicacin.

Cmo se alinea la Gua del PMBOKcon otros

estndares, marcos y metodologas?

La Gua del PMBOKproporciona un marco generalmente aceptado como

buena prctica global para la gestin de proyectos. Por lo tanto, es una gua

perfecta para la creacin y el conocimiento de la metodologa de gestin

de proyectos en una organizacin que tiene que encajar sus proyectosespecficos en su entorno dado. Aqu es donde normalmente los procesos

de gestin de proyectos y los de creacin de contenidos deben integrarse.

La confusin, los errores, la falta de comunicacin y la ineficiencia, se

generan probablemente debido a que las personas utilizan metodologas

diferentes, de origen diferente, donde cada individuo tiene que hacer

su propio ejercicio de integracin. Una comparacin bien organizadade los procesos, trminos y definiciones de la Gua del PMBOKcon

los procesos, trminos y definiciones de otros estndares, marcos y

metodologas aplicadas en su organizacin, permitir una identificacin

rpida de cualquier posible solapamiento, y permitir una integracin

efectiva apropiada.

La Gua del PMBOKtambin est en consonancia con otros estndares

elaborados por el PMI.

Cmo afecta la Gua del PMBOKa las diferentes

entidades y niveles de una organizacin?

Las organizaciones desarrollan procedimientos para la obtencin deresultados de una forma predecible que les permite manejar las expectativas.

Sin embargo, como la mayora de los proyectos son interdepartamentales,

varias entidades organizacionales suelen trabajar juntas en proyectos

y tienen que hacer frente a situaciones nuevas, para las que no se han

definido los procedimientos (por el momento). Como los proyectos dan



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lugar a cambios en las organizaciones, los interesados apropiados suelen

involucrarse, lo que da lugar a la participacin de los diferentes niveles de la

organizacin, como por ejemplo, los niveles operacional, tctico e inclusoestratgico. En este tipo de situaciones, el conocimiento y la aplicacin

de una referencia comn para toda la organizacin, como la Gua del

PMBOKes especialmente til.

Puede la Gua del PMBOKsustituir nuestro enfoque o

metodologa actual (desarrollado corporativamente) degestin de proyectos?

Los enfoques de gestin de proyectos o metodologas, desarrollados por

y para la propia organizacin, en su mayora provienen de una necesidad

reconocida de mejorar la aplicacin de gestin de proyectos, sobre la

base de experiencias organizativas y buenas prcticas. Sin embargo, el

mantenimiento de estas buenas prcticas, as como el aseguramiento dela alineacin continua con los ltimos avances en la gestin de proyectos,

puede llegar a ser muy costoso y consumir mucho tiempo. Esta es la

principal razn por la que las organizaciones se limitan a adoptar la Gua

del PMBOKcomo referencia bsica de gestin de proyectos estndar y a

ajustar luego lo necesario, documentndolo de forma transparente. Como

la Gua del PMBOKtambin se basa en las buenas prcticas, la mayorparte de la metodologa de gestin no cambia drsticamente. Segn la regla

de Pareto, cerca del 80% del estndar es aplicable a sus proyectos. Esto

permite concentrarse en el 20% de los procesos de gestin de proyectos

especfico de su organizacin, que se convertir en el centro de su propia

metodologa.

La mayor parte de las metodologas de gestin de proyectos genricas a

disposicin del pblico hacen referencia a la Gua del PMBOKcomo

marco bsico. En tales casos, los conocimientos contenidos en la Gua

del PMBOKconstituyen un apoyo sustancial a la comprensin y al

posicionamiento de esta metodologa, reforzando as su aplicacin correcta.



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29Introduccin

Y si necesito ms informacin?

Como se trata de un libro de bolsillo, debe considerarse como un resumen

introductorio de la Gua del PMBOKy del PMI como organizacin. Sepueden encontrar muchos ms detalles y explicaciones sobre ciertos temas

en la Gua del PMBOK. Puede encontrar informacin ms detallada en la

pgina web del PMI, www.pmi.org.

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El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK® (spanish version) sample

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