EL CICLO DE LA EFICIENCIA COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO …

EL CICLO DE LA EFICIENCIA COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE NIVEL

MEDIO SUPERIOR,UN CASO DE ESTUDIO

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ

ESCUELA PREPARATORIA DE MATEHUALA

MODELO “EL CICLO DE LA EFICIENCIA” COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO

PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

M.A. Alhena Naivi Flores Navarrete

[email protected] / [email protected]

M.A. Lourdes Haydee González López

[email protected] / [email protected]

01(488)8820106 ext. 4389 / 4377

CAPÍTULO 15.

PROCESOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

21 Al 24 de Abril de 2015

Centro de Convenciones Bicentenario de la Ciudad Durango, (UJED).

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



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RESUMEN.

En el presente estudio se muestran los avances deinvestigación de un análisis

transversalqueintenta probar el ciclo de la eficienciael cual consiste en analizarlos

puestos, así como evaluar el desempeño y el clima organizacional, lo que permite medir

los niveles de eficiencia actuales y la influencia que pudieran tener debido al clima de la

organización, consiguiendo definirlas necesidades de capacitación requeridas en los

aspectos técnicos, administrativos y humanos, permitiendo así ingresar en un ciclo de

evaluación y capacitación continua, cuyo propósito es determinar que ésta última

impacta en un mejor desempeño y clima organizacional, aspectos que junto con el

análisis de puesto, influyen en el desarrollo de las organizaciones. En este estudio

participaron 33 personas, quienes integran la población de la planta administrativa de la

Escuela Preparatoria de Matehuala [EPM], perteneciente a la Universidad Autónoma de

San Luis Potosí [UASLP]. Los resultados obtenidos a través del análisis de puestos

permitieron realizar una propuesta para el plan de capacitación en los aspectos

técnicos. Por otra parte, el análisis y las correlaciones realizadas entre los resultados de

la evaluación de desempeño y clima organizacional a través del programa estadístico

SPSS V.21, permitieron analizar la relación que existe entre el clima organizacional y el

desempeño del personal, así como elaborar la propuesta del plan de capacitación en

los aspectos administrativos y humanos.

PALABRAS CLAVE.

Evaluación de desempeño, Clima organizacional, Desarrollo Organizacional

INTRODUCCIÓN.

En la actualidad, es de gran importancia que las instituciones evalúen el desempeño de

su recurso humano, con el objeto de detectar aquellas áreas de oportunidad que

permitan una toma de decisiones asertiva en cuanto al puesto y requerimientos del

capital humano se refiere. Este recurso es imprescindible y altamente complejo, debido

a las características personales y los valores que integran al individuo, por lo que

resulta necesaria una constante retroalimentación y comunicación en cuanto a los



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grandes o pequeños logros laborales que éstos obtienen, con el fin de mantener la

satisfacción del empleado, lo que derivará en un buen clima organizacional y por

consecuencia mejorará la calidad del trabajo (Daft, 2004).

Respecto a las instituciones educativas, existen diversos modelos para evaluar el

desempeño docente, sin embargo, no así del personal administrativo de este sector, por

lo que se consideró necesaria la evaluación del desempeño administrativo, ya que son

parte fundamental para el sistema educativo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Realizar una investigación dentro de la Escuela Preparatoria de Matehuala que

abordara la temática de los perfiles de puesto, evaluación de desempeño y clima

organizacional de manera relacionada, resultó un área de oportunidad debido a que las

características de este tipo de instituciones no permiten el reemplazo del personal como

en la iniciativa privada.

Actualmente en la EPM se carece de un sistema de evaluación que sirva como

diagnóstico para determinar el desempeño del personal y que permita el desarrollo de

un plan de capacitación.Por tanto, se consideró la idea de integrar estos aspectos con

la intención de detectar necesidades de capacitación en las áreas técnica,

administrativa y humana, a fin de plantear una propuesta que permitiera mejorar el

desempeño laboral culminando con un mejor clima organizacional.

El presente estudio se centró en analizar el desempeño en función de las aptitudes y

actitudes requeridas en los perfiles de puesto, así como un análisis del clima

organizacional para determinar el impacto sobre el desempeño y mostrar áreas de

oportunidad para diseñar un programa integral de capacitación continuo. A continuación

se muestran el objetivo general de la investigación y la hipótesis.



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OBJETIVO GENERAL.

Analizar la relación entre el clima organizacional y el desempeño del personal

administrativo de la EPM, identificando las especificaciones de puesto y aplicando un

plan de evaluación, con la finalidad de proponer un plan de capacitación y desarrollo.

HIPÓTESIS.

Elaborar un análisis del clima organizacional relacionado con el desempeño permite

identificar problemas a tiempo; permite que el trabajador opine en función de cómo se

siente dentro de la empresa y sobre los objetivos de la empresa, lo que lo compromete

a colaborar y dar resultados y permite obtener elementos para evaluar el desempeño de

los puestos (Castillo, 2012). Por lo tanto, la hipotesis que se plantea es la siguiente:

H1 El clima laboral se relaciona con el desempeño.

FUNDAMENTO TEORICO.

Perfiles de Puesto. Los perfiles de puesto jugaron un papel muy importante dentro de la

evaluación de desempeño por ser parte de la estructura formal de la organización, la

cual, de acuerdo a Robbins (1997) la organización formal se caracteriza por ser

planeada y establece relaciones lineales y esquematizadas a fin de llegar a una clara

toma de decisiones. Este tipo de organización es indispensable en cualquier institución,

ya que establece el marco de referencia del mismo, así como las funciones,

responsabilidades y la relación entre éstas. La organización formal se encuentra

expresada en el organigrama de la empresa, manuales de procedimientos, perfiles de

puestos, reglamentos; sin embargo, no es posible aislar ésta de la organización

informal, ya que es trascendente dentro de la institución y complementa en gran medida

a la primera, además de ser ésta la que genera el clima organizacional y define los

equipos de trabajo alternos que contribuyen en el logro de objetivos, como el enfrentar

crisis provocadas por las fuerzas externas. Asimismo Robbins (1997) sugiere que la

organización informal, resulta ser la más adecuada para llevar a cabo actividades que

no tendrían el mismo impacto positivo a través de una organización formal.



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Evaluación de Desempeño.Para toda organización la evaluación del desempeño es una

herramienta formal que permite revisar y valorar los logros del individuo o los equipos

de trabajo y la forma en que contribuyen en el cumplimiento de metas y objetivos

organizacionales. No debe perderse de vista que el propósito fundamental de esta

investigación en el proceso de evaluación es mejorar el desempeño de los individuos,

los equipos de trabajo y en general de toda la organización, además de servir para

proporcionar retroalimentación, motivar, tomar decisiones e identificar necesidades de

capacitación y desarrollo.La organización debe asegurarse que la evaluación sea

objetiva y que permita generar un plan para mejorar el desempeño individual y grupal,

además de informar la posición de cada persona dentro de la organización,

considerando factores como: la estandarización de los instrumentos, según los niveles

jerárquicos establecidos dentro de la organización; la precisión en las instrucciones,

destacando la importancia de otorgar calificaciones de manera objetiva; proporcionar

retroalimentación, manteniendo un canal de comunicación abierto de forma permanente

y revisar periódicamente el desempeño de los miembros de la organización,

manteniendo un registro de incidencias que complemente la evaluación (Mondy, 2005).

Clima organizacional.Este tema suele relacionarse con el concepto de cultura

organizacional la cual refleja el ambiente que se vive en función de los valores y normas

establecidas, así como el conjunto de hábitos y creencias, que comparten los

miembros. Cada organización tiene su propia cultura, ya sea que se encuentre

identificada o no, sea fuerte, o se encuentre más arraigada que otras. Ésta consiste en

los valores y creencias y la coherencia y puesta en práctica de éstos conceptos por los

mismos trabajadores.

Una cultura fuerte dentro de la organización tiende a ser de gran utilidad y de acuerdo

con Perrow (1979) fomenta la motivación, el compromiso, la identidad, la solidaridad y

la igualdad y facilita la integración interna y la coordinación. Sin embargo, también

puede ser un obstáculo para la adaptación y el cambio.Es indispensable considerar

además que, la administración adecuada de la cultura en las organizaciones según

Baker (2012), es importante debido al entorno tan cambiante, no solamente en el sector



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privado sino también en el público, lo que obliga a redefinir las metas y objetivos para el

logro de los cambios necesarios en la misma. Por lo que la importancia de determinar el

clima organizacional, se basa también en la aseveración de Toro (2001) quien explica

que “las personas responden a las condiciones laborales que enfrentan, no por lo que

estas condiciones son o implican, sino a partir del concepto y la imagen que de ellas se

forman, las cuales son influenciadas a partir de las conductas de otras personas como

jefes, colaboradores y compañeros”. Por lo que “un clima organizacional favorable

promueve el sentido de pertenencia, la lealtad, la satisfacción laboral y es un indicador

de calidad de vida en el trabajo, mientras que un clima organizacional desfavorable

promueve el desinterés por el trabajo, quejas, ausentismo, improductividad,

alteraciones psicosomáticas y estrés” (Toro, 2001).

Por otro lado es importante puntualizar que es posible encontrar cierta problemática en

estetipo de estudios tales como la resistencia, el grado de aprobación dentro de la

organización en cuanto a lo que es apropiado o inapropiado y el grado de variabilidad

dentro de la organización en cuanto a sus miembros como creencias, hábitos,

características demográficas (González-Romá, 2011).

Capacitación.La capacitación, por su parte, también juega un papel esencial en el

desempeño del personal de una organización en términos técnicos, administrativos y

humanos. En términos técnicos, responde a necesidades específicas del puesto; en

términos administrativos, ésta va en función del conocimiento que tiene el personal en

cuanto a la misma institución, su lugar en ella y el papel que juega, y en términos

humanos, se enfoca en el desarrollo del personal, es decir todo aquello que le va a

permitir relacionarse adecuadamente en los diferentes niveles de la organización, como

una buena comunicación, integración y motivación. Es importante una capacitación

integral, es decir que incluya los tres tipos de capacitación, y que dé como resultado en

cadena un adecuado clima organizacional, un trabajo productivo y mayor satisfacción

del empleado y por consecuencia impacte en un mejor desempeño.



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En relación a este tema, se debe considerar el término aprendizaje, que como lo marca

Reza (2007), “es la modificación permanente de la conducta del ser humano, mediante

la realización de actividades que produzcan conocimientos, hábitos, habilidades y

capacidades que desemboquen en una actitud nueva”, en esto radica la importancia de

que la organización proporcione capacitación en todos los ámbitos jerárquicos y

organizacionales, dado que el recurso humano tiene la capacidad de aprender y

desarrollar habilidades que lo llevarán a una formación profesional para el alcance de

los objetivos estratégicos (Reza, 2006), generando una nueva cultura donde la

capacitación se convierta en una prioridad gestionando procesos de aprendizaje

efectivos que redituarán en el incremento de la calidad y del servicio.

RELACIÓN DE CONCEPTOS TEÓRICOS.

En los puntos anteriores, se describieron cada uno de los aspectos que atañen a este

estudio: El análisis de puestos, la evaluación de desempeño, clima organizacional y la

capacitación. Haciendo una breve recapitulación de acuerdo a los diversos autores

consultados para el desarrollo de los mismos, tenemos que la capacitación es una parte

imprescindible de la organización, ya que es la que ayudará a perfeccionar aquellas

aptitudes del recurso humano y por ende potenciará el desarrollo de la organización

ante los nuevos entornos volviéndola más competitiva. Sin embargo, para que esto

ocurra de una manera objetiva, la capacitación deberá estar encaminada a situaciones

concretas, por lo que es necesario determinar estas necesidades de capacitación a

través de una evaluación previa. Uno de los tantos propósitos de la evaluación de

desempeño y clima organizacional hacen referencia a la capacitación. El desempeño y

el clima organizacional, son criterios que se toman como punto de referencia para

definir las necesidades de capacitación, por lo que una evaluación objetiva permitirá

prestar atención a las áreas de oportunidad en cuanto a las capacidades del personal

se refiere. Respecto a todo lo anterior, no es posible estructurar una adecuada

evaluación de desempeño sin una descripción y análisis de puestos adecuados, ya que

éstos, son los que marcarán las pautas para determinar el desempeño del empleado

sobre las tareas encomendadas. En conclusión, estos temas se encuentras



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intrínsecamente relacionados ya que uno no puede existir sin el otro, no al menos si se

quieren obtener resultados por demás satisfactorios.Con éstos antecedentes podemos

entonces determinar la teoría a seguir en la siguiente figura:

Figura 1.1 Ciclo de la eficiencia.

Fuente: Elaboración propia.

La figura 1.1 describe cómo el punto de partida para el logro de la eficiencia se

desprende del análisis y descripción de puestos, ya que de éste se obtienen las

características técnicas requeridos para puesto y los factores de aptitudes y actitudes a

evaluar como parte del desempeño. De manera simultánea se evalúa el desempeño y

clima organizacional, lo que permite medir la influencia de éste sobre el desempeño,

determinando en un primer momento, los niveles de eficiencia actuales y la influencia

que pudieran tener debido al clima de la organización, definiendo las necesidades de

capacitación requeridas para el personal de la EPM, permitiéndonos ingresar en un

ciclo de evaluación y capacitación continua que nos servirá para retroalimentar e

incrementar la eficiencia del personal administrativo de la EPM.

Descripción y

Análisis de

Puestos

Evaluación del

Desempeño

Capacitación

Continua Eficiencia

Clima laboral



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METODOLOGIA.

El diseño metodológico de esta investigación se sustenta en tres enfoques: análisis de

puestos, evaluación de desempeño y clima organizacional, utilizando la técnica de

investigación mixta que comprende los enfoques cuantitativo y cualitativo.Las

herramientas para la toma de información primaria que se utilizaron en esta

investigación fueron los instrumentos de descripción de puestos, evaluación de

desempeño y clima organizacional. En un primer paso se analizaron los puestos para

poder determinar las funciones y características de los mismos, lo que permitió llevar a

cabo la evaluación del desempeño del personal. En un segundo paso se midió el clima

organizacional, se analizaron los resultados y se propusoel plan estratégico de

capacitación y desarrollo, previo se elaboraron los instrumentos de medición.

Una vez identificada la población de análisis, se realizó la aplicación delos

instrumentos, posteriormente se llevó a cabo el vaciado de la información en la base de

datos del software SPSS V.21, lo que permitió realizar las validaciones

correspondientes para la confiabilidad de consistencia interna de cada instrumento para

su posterior aplicación.

Análisis de puestos.En primera instancia se realizó el análisis de puesto con la finalidad

de poder llevar a cabo la evaluación de desempeño del personal, considerando las

habilidades y capacidades, así como las obligaciones y responsabilidades que el

personal ha adquirido, ofreciendo solo algunas recomendaciones como resultado del

análisis. Para esto se tomó como referencia el modelo de análisis y descripción de

puestos de Chiavenato (2007), en donde se analizaron los puestos considerando

aquellos factores intrínsecos y extrínsecos en los que se establece el nombre, nivel,

subordinación, y por otro lado los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades, las

condiciones de trabajo, así como las actitudes y aptitudes requeridas.Se llevó a cabo en

tres fases concernientes a la preparación para el análisis de puesto, que consistió en la

identificación de la población, la identificación de los puestos a evaluar, el desarrollo del

instrumento y la preparación del ambiente; la segunda fase fue la recolección de la



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Aptitudes Actitudes

Conocimiento del puesto Iniciativa

Criterio Colaboración y Discreción

Calidad del trabajo Responsabilidad y Disciplina

Técnicas de Organización del Trabajo Trabajo en Equipo

Necesidad de Supervisión Relaciones Interpersonales

Capacitación Recibida Mejora Continua

Información en la que se aplicaron los cuestionarios diseñados, la información

recopilada permitió describir los puestos de la institución e identificar los requisitos

intelectuales y físicos, así como aquellos factores de análisis del capital humano como

los factores de actitud y aptitud requeridos para cada puesto; por último, la tercera fase

consistió en la aplicación de la Información, momento en que se elaboración los perfiles

de puesto y seidentificaron los factorespara la evaluación de desempeño.

Evaluación de desempeño. Se evaluaron 12 factores referentes a las aptitudes y

actitudes de la población de estudio, utilizando los indicadores de medición ya

establecidos en la norma para el sistema de evaluación del desempeño de los

servidores públicos de la Secretaría de la Función Pública [SFP] Con el objetivo de

determinar si se cumple con las competencias laborales requeridas para cada puesto.

En éste sentido, se enlistan los factores a evaluar en la tabla 1.1

Tabla 1.1

Factores de actuación profesional propuestos por la SFP

Nota. Fuente: Elaboración propia.

La evaluación de los factores se relacionó con las aptitudes y características personales

identificadas en el análisis de puestos realizado. En cuanto a la metodología a seguir

para la evaluación de factores se aplicó la técnica de evaluación de 360°. Esta

consiste en obtener una visión tridimensional a partir de las opiniones de diversas

personas, en el caso de la EPM se hizo con 6 personas, más la autoevaluación de la

persona evaluada.

A cada factor, le correspondieron 4 subfactores en relación a la escala Likert (Casas

Anguita, Repullo Labrador y Donado Campos 2003), que son: sobresaliente, bueno,



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regular y deficiente; cada uno con su respectiva ponderación. La ponderación que

asignó cada observador a cada factor se promedió entre el número de evaluadores,

dejando fuera la autoevaluación y la evaluación del jefe inmediato. El valor máximo de

cada factor fue de 4 puntos, por lo que si el trabajador era evaluado con el máximo, el

total ascendería a 48 puntos por cada instrumento y el promedio representará el 50%

de la calificación total del trabajador, mientras que el otro 50% será representado por el

puntaje obtenido de la evaluación del jefe inmediato, la suma de ambos resultados

determinó el grado de desempeño bajo la siguiente escala de acuerdo a la norma de

evaluación de la SFP:

De 9 a 10 Puntos Muy Bueno (MB)

De 8 a 8.9 Puntos Bueno (B)

De 7 a 7.9 Puntos Regular (R)

De 6 a 6.9 Puntos Deficiente (D)

Es importante mencionar que para la evaluación de los factores, los criterios utilizados

fueron generales, por lo tanto fueron aplicables a todos los puestos, además de dejar

de lado apreciaciones personales y suposiciones.

Clima Organizacional.Para la determinación del estado del clima organizacional se

utilizó el enfoque cuantitativo de la investigación, aplicando un cuestionario al total de la

población administrativa.

Como primer pasopara la elaboración del instrumento se determinaron las variables a

medir, para lo que se consideraron las propuestas en el instrumento ya validado para la

evaluación del clima organizacionalde la Fuerza Aérea Colombiana [FAC] en el 2009

(Colombiana, 2009), compuesto por 7 grupos: administración del talento humano,

capacidad profesional, comunicación e integración, estilo de dirección, medio ambiente

físico, orientación organizacional y trabajo en grupo. Considerando las definiciones

propuestas por la FAC, y apoyándonos en las condiciones de trabajo contenidas en el

cuestionario para el análisis de puestos y los factores de Colaboración y Discreción,

Responsabilidad y Disciplina, Trabajo en Equipo y Relaciones Interpersonales de la



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Aspectos Ubicación de cada elemento

en el cuestionario

Administración del talento humano 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

Capacidad profesional 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16

Comunicación e integración 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24

Estilo de Dirección 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32

Medio ambiente físico 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40

Orientación organizacional 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48

Trabajo en grupo 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56

SFP evaluados,se realizó un replanteamiento de algunas preguntas considerando 8

elementos, quedando distribuidas de la siguiente manera:

Tabla 1.2

Distribución de preguntas en el cuestionario de clima organizacional


El cuestionario se respondió utilizando los rangos sumativos de la escala de Likert:

siempre/si, la cual tendrá un valor de 4 puntos; regularmente, 3 puntos; algunas veces,

2 puntos; y nunca /no, 1 punto. Para obtener la calificación global del clima

organizacional se obtuvo la media del total de los resultados.

El máximo puntaje esperado de los conjuntos: comunicación e integración, estilo de

dirección, orientación organizacional y trabajo en grupo es de 32 puntos, mientras que

para administración del talento humano es de 28, para capacidad profesional es de 20 y

para medio ambiente físico es de 28, considerando que en el proceso de validación del

instrumento se eliminaron uno, tres y un ítem por convenir así para su consistencia

interna.

De lo anterior, se desprende la siguiente escala de evaluación, utilizando el mismo

criterio de evaluación de la norma de la SFP y para la cual se consideró la propuesta

por Likert en su técnica de perfil organizacional, en la que el clima se situará en



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cualquiera de los cuatro sistemas gerenciales, los cuales generan su propio tipo de

clima organizacional (Vázquez Martínez y Guadarrama Granados, 2001):

4 Puntos Sistema 4

De 3 a 3.9 Sistema 3



Validación de los instrumentos.Para llevar a cabo la validación de los instrumentos de

evaluación de desempeño y clima organizacional, se concentraron los resultados en

una base de datos, tomando las codificaciones asignadas según la escala de Likert

utilizada, además de dar un valor de 98 y 99 para valores perdidos, siendo 98 para

cuando no fue contestado y 99 cuando no aplica el factor. En el caso de los factores en

los que se omitió respuesta y siendo el porcentaje de éstos valores identificados como

perdidos menor del 3%, fueron sustituidos por la media (Hair, Gómez, Cano y Frances,

2008). Cabe hacer la aclaración que para completar la técnica de 360° para el puesto

de dirección, y dado que no fue posible que fuera evaluado por su jefe inmediato, se

optó por inferir los resultados, sustituyéndolos por la media de las respuestas

involucradas en su evaluación.

Validación del instrumento de evaluación de desempeño.Una vez sustituidos los

valores, se corroboró que el instrumento fuera contestado adecuadamente para verificar

que no existiera sesgo derivado de respuestas elegidas al azar o sin reflexión previa,

para esto, se utilizó el método Harman de un solo factor, el cual consiste en un análisis

factorial exploratorio que mide el nivel de agrupación de las variables evaluadas (Hair,

et al. 2008), en este análisis se incluyeron todos los ítems con el fin de valorar la

existencia de un solo componente que contara con un alto porcentaje de la varianza.



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Para asegurar una significación práctica de los factores derivados en los estudios de las

ciencias sociales, como es nuestro caso, un 60% de la varianza total es considerada

como satisfactoria (Hair, et al. 2008), por lo que, al obtener como resultado del mismo

análisis factorial, dos componentes con un autovalor mayor a 1 y un porcentaje de

varianza acumulada del 77.955%, se considera satisfactoria y comprueba que los ítems

entre sí efectivamente corresponden a dos tópicos. Por lo tanto, las variables que

conforman los conjuntos Aptitudes y Actitudes se han logrado identificar.

La consistencia interna y la confiabilidad del instrumento de evaluación de factores de

desempeño, quedó determinada al obtener una medida de adecuación muestral de

.851, la cual se interpreta como sobresaliente, mientras que la prueba de esfericicidad

de Bartlett2, mediante la cual se valora el grado de significación es de .000 la cual es

significativa por mantener un nivel <.05. (Hair, et al. 2008)3. Mientras que el análisis de

fiabilidad, arrojo un alpha α de .942, siendo el valor mínimo aceptable para el

coeficiente alfa α de 0,70, por debajo de ese valor la consistencia interna de la escala

utilizada es baja. Por su parte, el valor máximo esperado es 0,90, por encima de este

valor se considera que hay redundancia o duplicación.

El análisis anterior, realizado al instrumento de forma general, se volvió a realizar para

cada uno de los componentes, obteniendo los siguientes resultados:

En la tabla 1.3 se muestran los resultados del grupo de factores identificados como

Aptitudes, el cual quedó establecido en un solo conjunto, ya que todos sus ítems,

cargaron hacia un solo componente con una carga factorial máxima de .940 y una

mínima de .855. Por otra parte la medida de adecuación muestral obtenida fue de .870,

lo cual indica la conveniencia del análisis factorial, por otro lado, la prueba de

esfericicidad de Bartlett obtuvo un grado de significación de .000. (Hair, et al. 2008),

medidas satisfactorias por estar en un nivel de < .05.



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FACTOR CARGA FACTORIAL

Conocimiento del puesto .921

Criterio .855

Calidad del trabajo .878

Técnicas de organización del trabajo .874

Necesidad de supervisión .940

Capacitación recibida .920

Varianza Explicada 80.728

Alpha de Cronbach .947

Medida KMO .870

Prueba de esfericicidad de Bartlett (sig) .000

Tabla 1.3

Aptitudes: Análisis de fiabilidad y factorial exploratorio


La varianza de los factores del componente de Aptitudes contó con un 80.728%, y para

determinar la consistencia interna del instrumento, se obtuvo el alpha α a través del

análisis de fiabilidad, el cual fue de .947, siendo ambos, valores aceptables.

Por otra parte, para el conjunto de ítems denominados como Actitud, se obtuvieron dos

componentes, quedando trabajo en equipo y relaciones interpersonales en el segundo

componente, los cuales fueron nombrados como componentes personales y

componentes externos.

Aún y cuando se obtuvieron dos componentes, se optó por realizar los análisis

propuestos de manera agrupada ya que en conclusión se midieron actitudes en

general, resultados que se muestran en la tabla 1.4.



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Tabla 1.4

Actitudes: análisis de fiabilidad y factorial exploratorio


Para el factor Actitudes la medida de adecuación muestral fue de .785, valor

considerado regular, sin embargo, aún resulta significativa la correlación entre las

variables y la conveniencia del análisis factorial. (Hair, et al. 2008).

Por otra parte, la varianza acumulada para ambos componentes fue de 73%, cabe

señalar que como ya se mencionó para las ciencias sociales un 60% de la varianza es

aceptable. (Hair, et al. 2008).

Por último, para determinar la consistencia interna del instrumento, se obtuvo el alpha α

para los factores de actitud obteniendo un valor de .766, considerado como aceptable.

Validación del instrumento de clima organizacional.Para poder efectuar la validación del

instrumento de clima organizacional, se incrementó la muestra aplicándolo a un grupo

FACTORES FACTOR 1 FACTOR 2

Iniciativa .894

Colaboración y Discreción .770

Responsabilidad y Disciplina .861

Mejora Contínua .861

Trabajo en Equipo .825

Relaciones Interpersonales .817



Medida KMO .785




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de 18 docentes, con los cuales, se logró obtener un total de 51 observaciones (Hair, et

al. 2008). El instrumento se compuso de siete constructos, que corresponden a

administración del talento humano, capacidad profesional, comunicación e integración,

estilo de dirección, medio ambiente físico, orientación organizacional y trabajo en grupo,

mismos que fueron sometidos a diversas pruebas estadísticas, en las que igualmente

se sustituyeron los valores perdidos por la media y que al igual que en el instrumento de

factores de desempeño, se asignó un 98 para no respuesta y un 99 para cuando no

aplicaba.

Una vez validado se procedió a promediar cada uno de los factores obtenidos con base

en la población de estudio (33 individuos). En la tabla 1.5, se muestran los resultados

del análisis factorial exploratorio de las escalas promediadas. Al respecto, se muestran

las cargas factoriales obtenidas con un máximo de .940 y una mínima de .633, por otra

parte se puede observar que el porcentaje de varianza del 70.975%, lo cual se

considera aceptable y comprueba que ambas dimensiones miden eficazmente el clima

organizacional (Hair, et al. 2008).

Tabla 1.5

Clima Organizacional: análisis de fiabilidad y factorial exploratorio


FACTORES

CARGA

FACTORIAL

Administración del Talento Humano .887

Capacidad Profesional .867

Comunicación e Integración .940

Estilo de Dirección .885

Medio Ambiente Físico .633

Orientación Organizacional .757

Trabajo en Grupo .888



Medida KMO .885




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Por medio del mismo análisis, se obtuvo una medida de adecuación muestral, que

indica que el grado de correlación entre variables y la conveniencia del análisis factorial

es de .885, esta medida se interpreta como sobresaliente, mientras que la prueba de

esfericicidad de Bartlett, es significativa a un nivel de<.05. (Hair, et al. 2008). Por último,

obtuvo un α alpha de .928, valor que comprueba la confiabilidad interna del instrumento.

El análisis anterior, permitió validar las escalas de forma práctica, logrando probar los

conceptos teóricos al respecto, dejando ver como la población de estudio agrupó los

conceptos de la forma que se esperaba en algunos de los casos, así mismo, identificó

otros grupos y permitió perfeccionar cada uno de los constructos, mismos que podrán

ser utilizados en investigaciones futuras y que nos permitirán analizar la información

para poder generar resultados válidos.

RESULTADOS.

Análisis de puestos y evaluación de desempeño.La información recopilada en el

análisis de puesto permitió describir los puestos de la institución y sirvió como

referencia para poder determinar los aspectos a evaluar en el desempeño del personal,

para lo que se seleccionaron de los perfiles de puesto obtenidos, las características

más significativas que permitían realizar una comparación con los puntajes obtenidos

entre los factores evaluados en el instrumento de desempeño contra los aspectos de

actitud y aptitud solicitados en el perfil. Una vez identificadas las variables, se describen

en la tabla 1.6 los porcentajes obtenidos de acuerdo a la evaluación de desempeño

contra los requerimientos del puesto y que indican la adecuación del personal en su

cargo. Cabe señalar, que de acuerdo al cargo de prefectura, las habilidades para

trabajo en equipo, no son relevantes.



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Tabla 1.6

Porcentajes de adecuación del personal en su cargo


Sobre esto, se puede determinar que el porcentaje general de adecuación del personal

en el cargo es regular y que las personas a pesar de cumplir con los requisitos de

escolaridad solicitados, los aspectos de aptitud señalados no están siendo del todo

cubiertos y que de acuerdo a los porcentajes en los aspectos de actitud obtenidos, las

personas demuestran que cuentan con la actitud positiva para el desarrollo del trabajo,

sin embargo, el personal manifiesta apatía por poner en práctica éstas actitudes.

Resultados de la evaluación del desempeño.De acuerdo a los rangos sumativos de

la escala de Likert, el desempeño obtuvo un promedio general 7.75 considerado regular

de acuerdo a la escala de evaluación propuesta en la metodología.

Resultados de clima organizacional.

Resultados Generales.El primer análisis realizado con los resultados de la evaluación

del clima organizacional fue el promedio general de toda la institución, calculando el

Trabajo en

equipo

Responsabilidad

y DisciplinaIniciativa

Relaciones

Interpersonales

Mejora

ContínuaCriterio

Técnica y

Organización

Auxiliar 75% 75% 71% 79% 75% 70% 79%

Coordinador 75% 83% 88% 67% 75% 75% 83%

Funcionarios 79% 75% 81% 75% 78% 75% 78%

Intendencia 75% 88% 75% 83% 88% 83% 80%

Jefe de área 75% 69% 63% 75% 69% 75% 75%

Prefectura 88% 88% 75% 75% 88% 75%

Secretaria 88% 83% 83% 83% 83% 75% 75%

ACTITUDES APTITUDES



20

promedio por cada uno de los evaluados, posteriormente, se calculó la media general

obteniéndose un resultado de 2 puntos, adecuándose al sistema gerencial Benevolente-

Autoritario, según la técnica de perfil organizacional propuesta por Likert, donde los

gerentes dan órdenes, pero los empleados tienen alguna libertad para hacer

comentarios sobre las mismas. También se les da a los subordinados alguna flexibilidad

para implementar sus encomiendas, pero dentro de límites y procedimientos

cuidadosamente prescritos. Los subordinados que logran o superan las metas de los

gerentes, pueden ser recompensados. En general, los gerentes tienen una actitud

condescendiente hacia sus subordinados, y éstos son cautelosos al tratar con sus

gerentes. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades

sociales de sus empleados, que tienen sin embargo, la impresión de trabajar dentro de

un ambiente estable y estructurado (Brunet, 1992: 31).

Resultados por departamentos.El siguiente análisis realizado con los resultados de la

evaluación del clima organizacional fue por departamentos, para lo cual, se agruparon

los resultados de cada una de las evaluaciones por los integrantes en cada uno de los

mismos, acto seguido, se calculó la media por cada uno de los departamentos y

además por cada uno de los constructos, como se muestra en la tabla 1.7, donde

podemos analizar que si calculamos la mediana y la moda de los resultados del

promedio por departamento, ambas nos dan un valor de 2; así mismo, si calculamos la

mediana y la moda por constructo, el resultado para ambos, también es 2, por lo que

podemos reafirmar la media general.

Tabla 1.7

Resultados por departamento y por constructo

DEPARTAMENTO Ad

min

istr

aci

ón

del

Tale

nto

Hu

man

o

Cap

aci

dad

Pro

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Pro

med

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or

Dep

art

am

ento

Dirección 3 3 3 3 3 3 3 3

Secretaría General 2 3 2 2 3 3 2 2

Administración 3 3 3 3 3 3 3 3

Servicios Estudiantiles 3 4 3 3 3 3 3 3

Coordinación Académica 2 3 2 2 3 3 2 2

Control Escolar 2 3 2 2 2 3 2 2

Tecnologías de Información 2 3 3 3 3 4 2 2

Tutorías 3 3 3 3 2 3 3 2

Promedio por Constructo 2 3 2 2 2 3 2



21


Resultados del clima y su relación con los Factores de Desempeño.

Para analizar la relación entre los factores de desempeño y clima organizacional se

realizó un análisis de correlación Spearman considerando que ambas variables a

relacionar son ordinales, la finalidad fue identificar la existencia de una relación entre

las variables así como su magnitud y dimensión. Por lo tanto, por medio del estudio

correlacional se pretende encontrar un factor común con el cual dos o más variables

están relacionadas. Se han resaltado las correlaciones significativa al nivel **0,01 y

*0,05 resultando una alta relación entre las variables señaladas en la tabla 1.8.

Tabla 1.8

Relación entre clima organizacional y factores de desempeño




22

El encontrar una relación estadísticamente significativa entre dos variables, no implica

causalidad, por lo que podemos establecer que éstas variables covarían en

lasdirecciones obtenidas.

Los principales constructos del clima organizacional que se encuentran relacionados

con el desempeño son: Administración del talento humanos con los factores de aptitud

criterio y técnica y organización del trabajo; comunicación e integración con los factores

de aptitud criterio, técnica y organización del trabajo y necesidad de supervisión, así

como con el factor de actitud responsabilidad y disciplina; estilo de dirección se

relaciona con los factores de aptitud conocimiento del puesto, criterio, técnica y

organización del trabajo, necesidad de supervisión y el factor de actitud responsabilidad

y disciplina; orientación organizacional está relacionado con los factores de aptitud

conocimiento del puesto, criterio, técnica y organización del trabajo, necesidad de

supervisión y capacitación recibida; por último trabajo en equipo se relaciona con los

factores de actitud conocimiento del puesto, criterio, técnica y organización del trabajo,

necesidad de supervisión y capacitación recibida.

Al medir la percepción del clima laboral y sus distintos aspectos y considerando que x

variable se relaciona con el comportamiento de otra, se pudiera argumentar que el

clima laboral es condicionante del desempeño, por lo que el nivel de correlación en

algunos de los factores denominados como aptitudes y actitudes, podrían sugerir que:

A una mejor percepción del clima con relación al talento humano ya los puntajes del

personal obtenidos para en el desempeño, indican que el personal valora la aptitud

criterio en menor grado, especialmente al momento de intervenir en la resolución de

problemas, así también en la percepción de la aptitud con respecto al empleo de

técnicas y organización del trabajo.



23

A una mejor percepción del clima con relación a la comunicación e integración, el

personal adopta una actitud menos crítica y resolutiva, disminuyendo también su

percepción de necesidad de supervisión.

A una mejor percepción del clima con relación al estilo de dirección, sugiere que el

personal disminuyela relevancia del conocimiento que tiene de su puesto, influyendo

sobre la aptitud criterio en la resolución de problemas y la aplicación de técnicas y

procedimientos para el cumplimiento de objetivos, disminuyendo la percepción de

necesidad de supervisión.

En lo que respecta al constructo de clima, orientación y organización, sugiere que a una

mejor percepción de éste en relación al factor aptitud conocimiento del puesto, genera

una disonancia entre ambas variables debido a la disminución de relevancia que éste

último adquiere entre el personal sobre la prestación de servicios y la claridad en

relación a la misión, valores y estrategias, lo que produce la disminución de percepción

sobre la necesidad de supervisión y el cumplimiento de objetivos y metas individuales.

Por último a una mejor percepción del clima con relación al trabajo en grupo indican que

el personal resta relevancia a los factores de aptitud conocimiento del puesto, así como

a los aspectos críticos en la resolución de problemas, restando importancia a los

procedimientos establecidos para el cumplimiento de objetivos, produciendo la

disminución de percepción sobre la necesidad de supervisión y capacitación

recibida,dado que se da cumplimiento a los objetivos.

Sin embargo, hay que considerar que aun y cuando los factores de desempeño

representen teóricamente tener x valor en relación a las variables de clima

organizacional, no se debe perder de vista que ambos mantienen puntuaciones

regulares, de acuerdo a la escala de evaluación propuesta, por lo tantoH1 El clima

laboral se relaciona con el desempeño. Al determinar la congruencia que existe entre

los resultados del clima organizacional y el desempeño, se pudiera sugerir que de



24

acuerdo al sistema gerencial, el clima laboral tiene una relación significativa e inversa

con la valoración del desempeño del personal en los aspectos señalados.

De acuerdo a los resultados obtenidos, la relación de estas variables, serán el punto de

partida para la propuesta del plan de capacitación, que de acuerdo a la interpretación

de datos.

CONCLUSIONES.

A lo largo de la realización de este proyecto de investigación se tuvo acceso a diversas

teorías y propuestas que expertos en la materia han puntualizado a través de

numerosos estudios. Por lo que se obtuvo la oportunidad de conjuntar y relacionar

estas teorías, obteniendo como conclusión general que existe congruencia entre los

resultados obtenidos entre la descripción del puesto, la evaluación en el desempeño y

el clima de la organización, aspectos en los que efectivamente se pueden apreciar

grandes áreas de oportunidad de mejora.

En resumen y de acuerdo a los resultados presentados sobre cada factor, se determina

que hay una correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral, y que un

clima organizacional desfavorable promueve el desinterés por el trabajo, quejas,

ausentismo, improductividad, alteraciones psicosomáticas y estrés.

Este mismo análisis da como resultado que el clima se relaciona de manera negativa en

aspectos relevantes del desempeño institucional, lo que afecta en las actitudes, y éstas

a su vez afectan el desempeño y la eficiencia. Es decir, todo forma parte de un ciclo,

consecuencia de la ausencia de ciertas habilidades y la carencia de aptitudes, mismas

que se reflejan en las actitudes del personal y que desencadenan el clima de la

organización, situación que repercute en el desempeño.

El análisis de puestos, conllevó a la elaboración de los perfiles de puestos que definen

claramente los deberes y responsabilidades, estableciendo aquellos requisitos tales



25

como experiencia, escolaridad, habilidades y aptitudes, con el objetivo de que las

actividades encomendadas se realicen con eficiencia, lo anterior, tomando en cuenta

que la teoría muestra que el conocer las actividades que el trabajador realiza, así como

determinar las exigencias y la importancia de los deberes, impactará en un óptimo

desempeño (Cornelius, Carron y Collins, 1979), así como en las labores jerárquicas de

la organización.Por su parte, la evaluación del desempeño, sirvió como herramienta

para detectar aquellas debilidades o áreas de oportunidad técnicas y administrativas

inmersas en el recurso humano, a fin de poder establecer las líneas de capacitación a

abordar. Por último, el análisis del clima de la organización fue útil para poder

establecer las necesidades de carácter humano entre el personal, dado que dependerá

de la percepción de las condiciones laborales, condiciones que son influenciadas por

los miembros de la misma organización (Toro, 2001) y que impacta en la motivación y

el logro de objetivos. Lo anterior tomando como referencia que, siendo el concepto de

clima organizacional una consecuencia de la motivación (Chiavenato, 2007), es posible

obtener niveles elevados de desempeño involucrando al personal de manera

participativa (Campbell, 1970) en el logro de los objetivos.

Propuesta de capacitación en los aspectos técnicos.

Para las propuestas de capacitación en relación a los aspectos de carácter técnico, se

tomó como referencia el perfil de puestos diseñado.

Para el personal en general: se sugiere realizar un diagnóstico en el uso de office y

capacitar de acuerdo a los resultados.

Para el área secretarial y para los auxiliares: se sugiere un curso de manejo de archivo.

Para el área deportiva: curso en primeros auxilios, salud y nutrición.

Para los auxiliares: que tomen cursos en relación al departamento adscrito.

Propuesta de capacitación en los aspectos administrativos.

En este punto se abordarán los temas de misión, visión, objetivos y lineamientos

institucionales, así como las metas a corto, mediano y largo plazo que se tengan



26

previstas con la intención de darlas a conocer al personal. Se trata de un curso en el

que al abordar estos temas, el personal genere identidad hacia la institución en la que

labora, además de reconocer su lugar dentro de la institución y por qué es importante

su buen desempeño para el logro de los objetivos institucionales. Es importante que

este curso sea diseñado bajo los ejes de la psicología laboral al abordar los temas de

identidad institucional. Se propone que este curso sea impartido en tres grupos

distintos, uno que comprenda, funcionarios y coordinadores; otro, jefes de área y

auxiliares; y por último, prefectos, secretarias, intendencia y mantenimiento.

Posteriormente es importante realizar un segundo curso en donde participe todo el

personal para hacer cohesión una vez que todos tengan claros los aspectos de

orientación organizacional.

Propuesta de capacitación en los aspectos humanos.

En este punto, se consideraron los resultados obtenidos en el desempeño y clima

organizacional, aspectos que están generando una falta de motivación en los

empleados al momento de desempeñar sus funciones, situación que afecta en gran

medida el trabajo individual y colaborativo y por consecuencia el desempeño.

En este sentido se proponen las siguientes líneas de capacitación:

a) Desarrollo de habilidades gerenciales en las siguientes líneas:

- Manejo del recurso humano

- Capacidad de análisis

- Resolución de conflictos

- Toma de decisiones

- Comunicación efectiva

- Sensibilización e integración

Dirigido a todos aquellos que tengan personal bajo su mando.

b) Desarrollo de habilidades para mandos medios, es decir, coordinadores y jefes

de área:

- Gestión

- Comunicación efectiva



27

- Toma de decisiones

c) Capacitación dirigida al personal auxiliar

- Comunicación

- Relaciones interpersonales

d) Capacitación dirigida al personal secretarial, prefectos e intendencia.

- Habilidades sociales

- Actitud de servicio

e) Capacitación para todo el personal en los aspectos de:

- Trabajo en equipo

- Actitud de servicio

- Relaciones interpersonales

- Administración de tiempo

- Motivación

- Satisfacción laboral

LIMITACIONES Y APORTACIONES.

Al haber analizado solo algunos factores de desempeño y clima organizacional, se debe

reconocer que se estudió solo una pequeña parte de un fenómeno muy complejo por lo

que la aportación aunque es pequeña, podría ser importante su aplicación en otras

instituciones educativas de nivel medio superior siempre y cuando se tomen en cuenta

ciertas características contextuales.Por otra parte, se debe reconocer que el objeto de

estudio se limitó a una sola institución ya que éste estuvo acotado a las condiciones del

clima de acuerdo a las características institucionales y estas varían de una organización

a otra. Por otra parte, los instrumentos validados brindan la posibilidad de cerrarla

brechas de comunicación entre las diferentes instituciones educativas y sus respectivos

departamento de capacitación y desarrollo, a fin de realizar trabajo colaborativo en

función del diseño de cursos de capacitación específicos a través del análisis de

resultados derivados del ciclo de la eficiencia.

REFERENCIAS.



28

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