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CASO DE LA ASIGNATURA:

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH EN

LUIS RAMÓN CARABALLO CARABALLO

ABRIL – 2013

INTRODUCCIÓN

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BANKINTER: GESTIÓN DE RRHH BASADAS EN MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

La historia de Bankinter, es calificada en su Web corporativa como una historia de éxito 1. Desde

su constitución en 1965, a partes iguales entre el Banco de Santander y el Bank of América,

hasta alcanzar su independencia en 1972 con su entrada en Bolsa, innovándose desde un banco

industrial a un banco comercial, Bankinter ha marcado la diferencia en el mercado financiero

español. Precursores en 1992 de los fondos de inversión ligados a las energías sostenibles y al

agua (desalinizadoras, transporte y embotellado, recursos, etc.) y de la comercialización activa de

créditos hipotecarios en 1994, han salido prácticamente indemnes en estos tiempos de crisis y de

rescates financieros de capital de riesgo. Su filosofía de negocio es su fuerza, viceversa.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC, en adelante), que con el advenimiento de la crisis

quedó relegada al Libro Verde Europeo, como una efímera suerte de buenas intenciones,

representa para Bankinter: “Una contrapartida o compensación necesaria de la libertad de

empresa y como el elemento imprescindible para lograr un desarrollo sostenible a largo plazo. La

RSC consiste en crear valor para nuestros stakeholders,–partes interesadasen el valor de la

organización-, así como para la sociedad, atendiendo de forma satisfactoria sus necesidades e

intereses, sin comprometer el futuro de las generaciones venideras…”2 Esta responsabilidad

social orientada a generar valor para los accionistas, revirtiendo al mismo tiempo en la sociedad,

encuentra en Bankinter una simbiosis perfecta entre la productividad y la acción social,

demostrando que el compromiso como cultura organizativa y estratégica genera dividendos,

destacando como ventaja competitiva, además de factores tecnológicos e innovaciones de

productos, que veremos, el factor humano, altamente especializado y que genera valor a la

empresa por su servicio de calidad a los clientes, como veremos.

Bankinter no se ha planteado fusiones ni crecimientos a base de alianzas; su operativa online le

hace llegar allende las fronteras españolas, como servicio a sus clientes, pero sin renunciar a ser

y tener “su propio negocio”, nacional y altamente emprendedor.

1https://webcorporativa.bankinter.com/www2/corporativa/es/sobre_bankinter/historia_bankinter

2https://webcorporativa.bankinter.com

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y DE NEGOCIO DE BANKINTER

La misiónde la empresa se define en su web corporativa como: “Crear valor de manera

sostenible, garantizar la estabilidad y continuidad de la Empresa y maximizar el valor de la

Empresa a medio y largo plazo, sintonizando los intereses de los accionistas con los de los

empleados, clientes, proveedores y el Estado.”. La sostenibilidad caracteriza de forma diferencial

la política de Bankinter, en una suerte de ingeniería financiera “ecológica”, que sitúa a este

Banco en primera línea de futuro. Su diferenciación tecnológica la ha llevado a prestar un

servicio 100% online, con proyectos como 'Un banco para todos', donde la entidad se marca

como objetivo implantar y hacer completa la accesibilidad de las personas con discapacidad,

tanto en sus sucursales físicas como en la web, con la implementación de vídeo llamadas en

lenguaje de signos. Esta línea de RSC lo ha convertido en un banco de referencia a nivel europeo

para inversiones socialmente responsables, siendo considerada una empresa altamente

sostenible3.

Su principal estrategia comercial la enfoca a la calidad de los productos financieros que ofrece,

siendo un Banco atípico y descrito como “Un Pulgarcito en el país de los gigantes”4, por su

independencia sistémica. En este sentido, prima su transparencia y cumplimiento de la normativa

bancaria, teniendo una clara política de Gobierno Corporativo, donde por un lado se refuerza la

dirección de la saga Botín (cofundadora a través del Banco de Santander de la entidad, junto al

Bank of América), al mismo tiempo que esta familia de raigambre banquera reduce su

participación en la empresa5, desprendiéndose de parte de las participaciones. Eso le proporciona

más independencia que va muy ligada a la solvencia económica que caracteriza a Bankinter,

junto a la innovación y la tecnología, como ya se ha descrito, convirtiéndose en “un banco para

todos”, dentro del sector financiero minorista, persona a persona, pyme a pyme. Además también

3http://www.elpulso.es/Ciudadania/Valor-Social/Bankinter-y-la-sucursal-sostenible.html 4http://www.cincodias.com/articulo/mercados/saga-botin-refuerza-poder-bankinter/ 20130102cdscdsmer_7/5http://www.vozpopuli.com/empresas/21682-la-familia-botin-se-retira-de-bankinter-emilio- vende-su-0-69-y-sus-hijos-rebajan-posiciones

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trabaja la rama de seguros, entre otras con la conocida Línea Directa, también de forma online y

telefónica.

Pero sin duda, y lo hemos dejado para el final, sus empleados forman el principal activo de la

entidad, constituyendo el principal valor que cuida esta organización, con formación continua,

garantías de igualdad y no discriminación, conciliación familiar, desarrollo de carreras y

motivación hasta el punto de hacerlos partícipes del destino de sus dividendos. Su reclutamiento

y selección por competencias, su mantenimiento dentro de la organización y políticas, serán

objeto del presente “Caso Bankinter”6.

Todo lo descrito, sostenido en plena crisis global, lo que otorga un gran mérito añadido.7

DIRECCIÓN DE RR.HH. EN BANKINTER COMO ACTIVIDAD ESTRATEGICA

Hay en la estrategia de RR.HH. de Bankinter una “inequívoca adecuación” con su estrategia

organizacional, dentro de los parámetros teóricos vistos en el Tema 1 de esta asignatura de

DERRHH8; como elemento indispensable para añadir valor a la empresa, Bankinter ve en su

personal un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas y su baluarte

principal para ofrecer calidad y confianza a sus clientes y seguridad y confianza a sus

accionistas. Sus recursos humanos son muy valiosos, y así la empresa lo reconoce, “Creo que

hemos sabido ser socios del negocio”9, afirma su Director de RR.HH. refiriéndose a la plantilla.

Por ello se han preocupado de asegurar la inmovilidad (o movilidad imperfecta) de ésta, para

asegurarse la permanencia en la organización de los talentos más cualificados, del equipo en

suma. La hetereogenidad empresarial del mercado al que se dirige Bankinter, como organización 6 Bankinter, una historia de éxito. La principal misión de Bankinter es crear valor en el largo plazo para los accionistas, los clientes, los empleados y la sociedad en general. Lograr Ser excepcionales a diario es vital para Bankinter. Es lo que nos ha permitido ser en España el banco pionero de referencia. Datos Empleados en España: 2285 http://www.topemployers.es/TopEmployersEspa%C3%B1a/TopEmployersEspa%C3%B1a201213/C/tabid/6695/C/1627/Bankinter.aspx#about7 “Bankinter mantiene el equilibrio en un entorno de vértigo. En un abrir y cerrar de ojos, el sistema financiero español ha pasado de estar poblado por una miríada de entidades a contar con un puñado de protagonistas. La escasez de liquidez, el efecto carcoma de la morosidad y la necesidad de adaptarse a un contexto de caída de la actividad han empujado a unos y otros a participar en fusiones, a ser absorbidos y -los menos- a engullir rivales. En esta vorágine, solo un grupo permanece impertérrito: Bankinter.” http://www.cincodias.com/articulo/directivos/bankinter-verso-suelto-reordenacion-bancaria/20120823cdscdidir_2/8 Tema 1, página 7.9http://www.equiposytalento.com/contenido/download/16/bankinter.pdf

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financiera emprendedora e innovadora, le ha permitido captar recursos talentosos que no están

disponibles fácilmente para el resto de competidoras, así, a la par que valiosos, sus RR.HH.

tienen una disponibilidad limitada, y dificilmente imitables, siendo no sustituibles, aunque

rivales como ING,sigan el modelo y cultura de Bankinter, la empresa de nuestro caso lleva una

considerable ventaja en la consolidación y preparación de su plantilla. “No buscamos “gente

única” para “puestos únicos” , buscamos profesionales flexibles capaces de adaptarse adiferentes

funciones, y de cambiar de actividadsegún sus propios intereses o los del banco.”, dice el

responsable de RR.HH. de la entidad ya citado. La orientación hacia el largo plazo de su política

de personal ha dado los frutos deseados. Así mismo, existe una plena integración entre la Gestión

de Recursos Humanos y los procesos estratégicos empresariales, formando parte el Director de

RR.HH. de varios Departamentos de la máxima importancia estratética del negocio, siendo el

encargado además, con los demás responsables y directores de línea de implantar la denominada

“Cultura Bankinter”, objeto de numerosos premios y consideraciones más allá de nuestras

fronteras. La participación del director de Gestión de Personas de Bankinter en la dirección

estratégica empresarial es plena y acorde con la cadena de mando desjerarquizada que

administra. Esta cadena de mando con vocación de horizontalidad, estrecha el vínculo entre la

estrategia de negocio empresarial y la estrategia de RR.HH., con un enfoque proactivo (“enfoque

de plena integración”)10 donde las líneas de mando de personas intervienen además en otras áreas

importantes del negocio además del márketing, los departamentos asociados a la “cultura

Bankinter”, están presentes también en los departamentos técnicos y de riesgo, formando un todo

organizacional.

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN BANKINTER: LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA DE RR.HH. POR COMPETENCIAS

María Paramés, directora de Gestión de Personas y Reputación Corporativa de Bankinter, dice en

su web corporativa sobre la concesión de un importante premio sobre gestión de RR.HH. "Ser

certificados como empresa Top Employers España 2012/13 supone un reconocimiento a la

estrategia de gestión de personas de Bankinter, y un aval para nuestra trayectoria. Para

Bankinter, la plantilla, su talento, su motivación, su implicación en la estrategia del banco, es uno

de los principales valores con los que contamos, por lo que una buena gestión del capital humano

es un elemento clave de cara a alcanzar el éxito" Sin duda, estas declaraciones resumen la forma 10 Tema 1, página 13 del Manual de DERRHH.

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positiva de hacer las cosas con la gestión de la plantilla de Bankinter, con una gestión por

competencias en su capital humano que incide en las actitudes y conocimientos de las personas y

sobre todo en su talento11, capítulo al que Banquinter orienta gran parte de sus recursos en

RR.HH.

Es así como observamos en este caso, un ejemplo de solvencia organizacional asentada en las

cuatro competencias básicas distintivas, la estratégica, la tecnológica y la organizativa, además

de la personal, que será objeto de desarrollo en particular.

La definición de competencias personales en el ámbito de los RR.HH. está sujeta a muchas

definiciones, como: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las

hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer), o la suma de conocimientos,

habilidades, actitudes e intereses que una persona posee para su puesto de trabajo, bien como

“comportamientos observables” o “características subyacentes”12, donde los conocimientos,

habilidades y actitudes de la persona son evaluados y sobre todo potenciados, cosa a la que

Bamkinter dedica no sólo presupuestos importantes sino que forma parte de su cultura de marca

de negocio, como elemento de valor de primera gradación que configura toda una filosofía de

nueva dirección de RR.HH. frente a las variantes tradicionales, resaltando del caso estudiado, la

estrecha relación e implementación entre la estrategia de negocio y la de RR.HH. Para ello,

Bankinter organiza su Departamentto de Gestión de Personas y del Conocimiento en

seisunidades organizativas:

Retribución y Organización

Gestión del Conocimiento y Desarrollo Profesional,

Planificación y Selección

Relaciones Laborales y Administración

Comunicación Interna y Gestión dePlantilla.

Basándose en la Gestión de Recursos Humanos en base a competencias, Bankinter basa su

organización en el trabajo en equipo con unas retribuciones muy flexibles basadas en logros y

objetivos. La organización retributiva del banco se separa enretribución fija y retribución

11 Tema 1, página 17, Manual de DERRHH. Cuadro competencias personales.12 Tema 1, página 20, Manual de DERRHH.

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variable, destacando en el salario fijo la funcióndesarrollada, la responsabilidad asumida,

laexperiencia en el puesto y el desempeño individualcontinuado en el puesto de trabajo. Por el

contrario, la retribuciónvariable, además de los elementos anteriores, tiene un pesoimportante el

elemento calidad del desempeño y logro de objetivos y de resultados, como ya se apuntó. Casi un

70% de la plantilla tiene ingresos variables13, producto de acuerdos empresa-plantilla que han

llegado a formar parte de la cultura organizacional, donde es habitual el cobro de parte de los

beneficios en productos financieros de la propia entidad, e incluso de acciones y participación en

el negocio, lo que refuerza el sentimiento de pertenencia e identificación del personal con la

empresa para la que trabaja, sintiéndose parte y propietaria de ella, lo que otorga una motivación

de primer nivel y ha hecho de Bankinter una de las empresas mejor valoradas del IBEX35 y de

reputación de excelencia14. La equidad interna y competitividad externas quedan así plamadas

para definir la remuneración en base a competencias que la entidad practica con acierto y como

norma, otorgándole la flexibilidad que los mercados modernos exigen a las organizaciones en el

marco actual de la economía global.

El reclutamiento y selección en Bankinter pasa principalmente por la captación de talentos en

jóvenes recién egresados de las universidades, a donde Bankinter se dirige, principalmente

mediante servicios externalizados15. “La plantilla de Bankinter es joven, formada, ágil, flexible,

capazde adaptarse rápidamente a los cambios tanto tecnológicos como demercado. Además, un

alto porcentaje es también accionista del banco,lo que refuerza su compromiso con la estrategia

de la entidad”, destacaMaría Paramés, directora de Personas y Comunicación Corporativa16. Esta

definición del personal de Bankinter hace entendible que la promoción interna sea mayoritaria en

la empresa y sirve de acicate y valor para las personas que trabajan en ella, pues se sabe que sólo

se acudirá al reclutamiento externo cuando las necesidades lo requieren. La evaluación del

desarrollo en Bankinter sigue el método de Evaluación a 360º17, donde se persigue satisfacer,

13www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...mid 14http://www.rrhhpress.com/index.php? option=com_content&view=article&id=17583:bankinter-el-banco-espanol-con-mejor-reputacion-en-2012-segun-reputation-institute&catid=56:organizaciones&Itemid=17115www.fundacionbankinter.org . 16www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...mid 17 Visto en el Tema 1 de la presente asignatura y en el resumen del caso: “Se trata de una evaluación periódicay sistemática cuyo propósito es ofrecer una perspectiva continua sobre las competencias laborales (conocimientos, habilidades y aptitudes) y comportamientos. El objetivo principal de esta evaluación es el desarrollo profesional de las personas.”

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además de al propio empleado y a sus superiores, a sus propios compañeros, clientes del Banco,

accionistas, en definitiva, a los conocidos con el término anglosajón de stakeholders. Se ha

transmitido al mercado y a los candidatos a trabajar, que Bankinter es algo diferentepor talento,

tecnología, innovación, calidad, por su cultura corporativa. Y eso es un valor afianzado que atrae

talento. Y es que, como hace de su misión el objetivo de crear el máximo de rentabilidad en el

negocio, igual se actúa con los RR.HH., centrándose en la estrategia de la gestión de personas y

externalizando servicios como la gestión de nóminas18, remarcando su distanciamiento con el

modelo tradicional de gestión de personal para responder a la exigencia de competitividad de la

empresa en la tesitura económica presente con gran visión en el medio y largo plazo.

La formación y el desarrollo en base a competencias constituyen otro pilar básico de la Dirección

Estratégica de RR.HH. en Bankinter. Siendo la gestión del talento una prioridad para la empresa

que se nutre de jóvenes egresados, becarios y realiza campañas universitarias para la captación

de talentos, su formación una vez incorporados a la entidad con cursos,aprendizaje en el puesto y

misiones, así comocon políticas de rotación y promoción que lespermitan adquirir la experiencia

necesaria parauna mayor flexibilidad interna, es política avalada desde que en 2003 se apostó por

esta iniciativa. Así, Bankinter es una de las empresas del IBEX 35 que más inversión realiza en

formación. Su proyecto formativo Akademia: “pretende estimular una actitud proactiva en

innovación y despertar el espiritú emprendedor, proporcionando una visión global de la

innovación, y experiencias profesionales internacionales, facilitando el acceso a nuevas

tecnologías, como un medio natural y cercano y apoyando la apertura de visión y fomentando la

gestión y adaptación al cambio.El proyecto quiere impulsar a los que desean ser los protagonistas

de sus carreras profesionales transmitiendo las tendencias que irán definiendo el futuro, abriendo

los ojos y mentes de los alumnos hacia la innovación y motivándoles para asumir de manera

protagonista el reto del cambio.Akademia aspira a crear un ambiente y contexto que favorezca

la innovación en la educación mediante iniciativas tales como el “curso de innovación 360º”

en las mejores universidades españolas, seminarios sobre los temas de mayor impacto en la

innovación global proporcionados por los expertos…”19. Los programas “Talento” o de

18http://winred.com/notas-de-prensa/hr-access-llevara-a-cabo-la-externalizacion-de-la-nomina- de-bankinter/gmx-niv117-con11517.htm

19http://www.fundacionbankinter.org/es/akademia

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“Potencial”, persiguen el reclutamiento de nuevas incorporaciones, con un descenso acusado por

mor de la reestructuración general que la crisis ha obligado a realizar a toda la Banca.

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACION EN BASE A

COMPETENCIAS EN EL ESTUDIO DEL CASO

Las personas que necesita una organización así como las competencias adecuadas para el buen

desempeño de los puestos, requieren el análisis previo de cantidad y calidad de personas

requeridas, el análisis de puestos de trabajo y la confección de la RPT, Relación de Puestos de

Trabajo, con la identificación del puesto, información, descripción y especificaciones del mismo.

Un perfil de competencias alto, en general, busca las cualidades requeridas para llevar a cabo las

tareas que el puesto de trabajo demanda, y en el caso de Bankinter, donde la innovación y el

talento son bandera de la marca, se requiere en este perfil la capacidad de seguir adquiriendo

nuevas competencias, es decir, un puesto dinámico y flexible sujeto a cambios adaptativos. Entra

aquí la importancia de la Gestión por competencias, la búsquedas de aptitudes positivas junto a

los conocimientos adquiridos, la inteligencia emocional20 como aportación de valor a los puestos.

El análisis de puestos de trabajo (APT) en Bankinter se ha ido desarrollando con la propia

dinámica del Banco, obteniendo información apropiada a cada etapa de negocio emprendida.

Así. durante los años 90 se fueron creando distintos canales Banca Telefónica, Internet, y redes,

Oficinas Virtuales, Red de Agentes, alternativos a las tradicionales oficinas, que hoy forman

parte de manera caracterizadora de la operativa Bankinter. Así, se infiere que además de la

observación directa de los puestos y las obligadas entrevistas a quienes los desarrollan, de vital

importancia, se adjunta al puesto de trabajo conocimientos de tecnologías de las comunicaciones

y habilidades sociales de trato con el público, siendo así Bankinter una empresa de algo más de

cuatro mil empleados con buena colocación en los altos puestos de la Banca española.

Así, como primera premisa, los perfiles concretos de cada puesto de trabajo existentes en la

empresa tiene características propias y han de ser ocupados por trabajadores que tengan ese

determinado perfil de competencias, con un análisis de puestos en base a las competencias

necesarias para desempeñar con éxito el puesto descrito. Bankinter pone en marcha en 2003 una

20 Daniel Goleman

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política laboral de integración de talentos a su plantilla, siendo su selección de personal

cualitativa, descendiendo el número de incorporaciones por mor de la crisis que ha obligado a

reducir personal a todas las entidades financieras, y sobre todo por su potenciación de la

promoción y rotación internas, donde la formación y el desarrollo de las carreras profesionales

están muy cuidadas, con una constante evaluación del desempeño y retribuciones variables,

como ya hemos apuntado.

La planificación estratégica de la empresa pasa por la horinzotalidad de la dirección que ofrece a

los empleados oportunidades que permiten el desarrollo y adquisición de nuevas competencias,

acorde con los planes y objetivos que el banco se ha marcado. En este sentido, el Plan

Estratégico de Bankinter en su negocio y en especial en sus RR.HH., han tenido visión de futuro,

dentro de un proceso sistemático que combina tecnología punta con ecología de los recursos,

información y comunicación financiera con responsabilidad social corporativa, afirmando la

empresa que la participación y la transparencia, junto a los canales internos de comunicación,

son objetivos básicos de su política de recursos humanos21. Así se garantizan la actualidad de las

informaciones internas y externas lo que le permite prever los cambios y tener tiempo de

reacción ante los imprevistos. En este sentido, la fidelización de la plantilla es una de sus

principales fortalezas en RR.HH. dentro de un análisis DAFO, por hacerlos partícipes del

accionariado y de la suerte de la organización, implicando a todo el personal con canales de

información adecuados. Se fomentan los planes de carrera, en un modelo de carreras sin límites,

donde la transmisión de competencias y los valores internos han hecho la “cultura bankinter”, un

sello de marca que aplicado al negocio ha resultado ser muy exitoso. El modelo de carrera

autodiseñado prevalece, con el aprendizaje continuo y el cambiante entorno de una empresa que

ha pasado a ser 100% online en la actualidad.

La fidelidad y responsabilidad de la alta dirección con el modelo de gestión por competencias, se

manifiesta claramente a lo largo del trabajo modelo para el estudio del caso presente,

implementando los planes estratégicos de las áreas de RR.HH. de Bankinter con la misión de la

empresa siendo totalmente compatible y exitoso el modelo con el negocio a la vista de los

resultados, basados en el especial énfasis que se hace en las personas. El compromiso de la

dirección con la implantación de la Gestión por competencias queda reflejado hasta en la

21http://www.observatoriorsc.org/cice/intranet/docsempresas/Informe_Bankinter_2006.pdf

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conseción de premios y reconocimientos por esta actitud, convertida en forma de hacer de la

casa22.

ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS EN BANKINTER

Los más de cuatro mil empleados de Bankinter disponen de una app móvil corporativa donde

pueden disfrutar de descuentos en más de 500 establecimientos, y además teniendo en cuenta su

ubicación, geolocalizados, tendrán información de los establecimientos con promociones del

lugar. Esto es una muestra anecdótica del canal de información que la empresa ofrece a los

candidatos a formar parte de la plantilla, pues sus políticas de conciliación familiar23, personal y

laboral, y su cultura basada en la flexibilidad, innovación, trabajo en equipo y el talento de las

personas, la han convertido en una plataforma de trabajo muy deseable por sus óptimas

condiciones24.

En Bankinter el reclutamiento interno es mayoritario, por dos razones principales, de un lado

porque entra dentro de su política de motivar al personal para retener el talento en la

organización, además de suponer un retorno de la inversión, muy fuerte, en formación y

entrenamiento, llegándose a descubrir nuevas competencias y talentos dentro de la empresa, y de

otra parte, porque en estos tiempos de crisis económica resulta más económico ( y rápido), el

reclutamiento interno. No obstante, Bankinter sigue a la búsqueda de talentos, incorporando a

jóvenes licenciados, en su mayoría mujeres, para seguir renovando su activo de capital humano.

La externalización del reclutamiento de nuevos talentos parece una buena estrategia, por cuanto

sigue la línea de compromiso con los trabajadores que ya están dentro. Así, tenemos un ejemplo

encargado a una empresa externa25 para cubrir plazas de agentes telemáticos, donde se acudió, al

50%, al reclutamiento interno y externo. Aquí, la observación directa no puede ser más clara 26,

22https://labs.bankinter.com/blogs/bankinterlabs/archive/2012/10/24/161-enhorabuena-a- bankinter-estar-en-la-final-de-los-premios-telef-243-nica-ability-awards.aspx23http://www.managingsport.com/bankinter_obtiene_el_certificado_efr_en_conciliaci %C3%B3n_e_igualdad_de_oportunidades_de_fundaci%C3%B3n_m%C3%A1sfam24 “Siempre ha formado parte de la culturacorporativa de Bankinter el respeto y el fomento en laorganización de los valores de igualdad de oportunidades,la diversidad, la integración de los empleados de otrasnacionalidades y la incorporación de personas con discapacidadasí como el rechazo absoluto a cualquier tipo dediscriminación” Extraído el modelo aportado para el presente caso.25http://comunidad.icemd.com/area-entrada/noticias/consulta-not.asp?Id=527&TEMA=48 26 “En cuanto a la formación continua que se imparte, se hacen revisiones periódicas sobre el avance de los operadores en su trabajo, esto es una labor que corresponde a los jefes de grupo. Tienen que hacer un número mínimo de escuchas por gestor al mes, a lo que se suma las escuchas que realiza una empresa externa. Además, periódicamente se solicita a los jefes de grupo que con una serie de puntos predefinidos, hagan escuchas y valoren

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pues los candidatos, no sólo son observados sino además escuchados, aleatoriamente, para

comprobar la calidad de su servicio, así como sus aptitudes para el puesto. Este trabajo en las

denominadas “Call center”, son el paso previo para la incorporación a la plantilla de Bankinter.

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

La formación en Bankinter forma parte básica de la evaluación sistemática y la redifinición de

los perfiles que la empresa lleva a cabo en su gestión flexible de la plantilla e innovadora del

negocio. A pesar de la mala situación económica internacional, se siguen impartiendo cursos de

formación en todos los niveles, “formación técnica (asesoramiento, productos yen políticas y

control de riesgo),formación en habilidades (sobre todo las enfocadasen la mejora de las técnicas

comerciales ycaptación y satisfacción de clientes) y formación en responsabilidad corporativa.”

Obsérvese que la formación está destinada a casi un 90% de la plantilla que está ya ocupada, no

ocupándose sólo de los aspectos técnicos sino que además inciden en el desarrollo de las

competencias, en el aprender a aprender constantemente.

En la evaluación continua por competencias se aplica en Bankinter la Evaluación 360º, “una

evaluación periódicay sistemática cuyo propósito es ofrecer unaperspectiva continua sobre las

competencias laborales(conocimientos, habilidades y aptitudes) y comportamientos.El objetivo

principal de esta evaluación es eldesarrollo profesional de las personas.” Dentro de la Fundación

Bankinter, el proyecto Akademia, trabaja el acercamiento a las actitudes proactivas empleando

esta técnica27

Además el Coaching28, un proceso de mejora guiado, está igualmente arraigado29 en la

organización, sobre todo el coaching orientado al trabajo en equipo. Y es que Bankinter es ante

todo trabajo en equipo y sinergia grupal, la suma del capital humano da mucho más en los

resultados del negocio. La empresa acude tanto al coaching interno como al externo, en su afan

de invertir en el desarrollo de su equipo humano, en una dirección estratégica sistematizada,en

esta evaluación del desempeño decidida. La apuesta por sus RR.HH ha posibilitado la definición

las carencias individuales y generales. Esto ayuda a ver cuáles son las deficiencias que hay que reforzar.” Icemd.27http://www.fundacionbankinter.org/es/akademia 28http://blog.inspiringbenefits.com/inspiring-benefits/por-que-lo-llaman-coaching-cuando- quieren-decir-mentoring/29http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2012/04/10/la-cuestion-no-es-si-hay-crisis-o-no- sino-que-hacer-para-crearte-un-futuro-diferente-2122/

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de perfiles profesionales que contribuyen a la productividad, al desarrollo de equipos con

competencias para su área concreta de trabajo y el nicho al que va dirigido el negocio, reteniendo

a las personas más válidas con una media de diez años de antigüedad en los puestos y sin

renunciar a la captación de talentos que sigue de manera institucionalizada como parte de su

cultura y sello de empresa. En definitiva, la implantación de una gestión de RR.HH. basada en

competencias en Bankinter fue paralela a la emprendeduría innovadora del negocio,

anticipándose a sus competidores en todas las parcelas, además de las tecnológicas, como forma

de hacer negocio financiero minorista.

La aceptación por la dirección de la idea fue clave, pues por parte de los trabajadores se obtuvo

una gran motivación y ventajas profesionales: “Lo cierto es que, en 2003, el departamento de

recursos humanos presentó al consejero delegado, Jaime Echegoyen, "un proyecto encaminado

a convertir la entidad en una organización de alto rendimiento a través de la motivación de

sus trabajadores", recuerda Rodríguez. "Echegoyen asumió el reto en primera persona",

añade…”30

Actualmente Bankinter es IBEX 35®, IBEX TOP Dividendo®, en el mercado continuo, según la

Bolsa de Madrid.31

WEBGRAFÍA

https://webcorporativa.bankinter.com/www2/corporativa/es/sobre_bankinter/historia_bankinter

https://webcorporativa.bankinter.com

http://www.elpulso.es/Ciudadania/Valor-Social/Bankinter-y-la-sucursal-sostenible.html

30http://elpais.com/diario/2007/04/29/negocio/1177854455_850215.html 31http://www.bolsamadrid.es/esp/aspx/Empresas/Empresas.aspx

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http://www.cincodias.com/articulo/mercados/saga-botin-refuerza-poder-bankinter/20130102cdscdsmer_7/

http://www.vozpopuli.com/empresas/21682-la-familia-botin-se-retira-de-bankinter-emilio-vende-su-0-69-y-sus-hijos-rebajan-posicioneshttp://www.topemployers.es/TopEmployersEspa%C3%B1a/TopEmployersEspa%C3%B1a201213/C/tabid/6695/C/1627/Bankinter.aspx#about

http://www.cincodias.com/articulo/directivos/bankinter-verso-suelto-reordenacion-bancaria/20120823cdscdidir_2/

http://www.equiposytalento.com/contenido/download/16/bankinter.pdf

www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...mid

http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17583:bankinter-el-banco-espanol-con-mejor-reputacion-en-2012-segun-reputation-institute&catid=56:organizaciones&Itemid=171

www.fundacionbankinter.org .

www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...midhttp://winred.com/notas-de-prensa/hr-access-llevara-a-cabo-la-externalizacion-de-la-nomina-de-bankinter/gmx-niv117-con11517.htm

http://www.fundacionbankinter.org/es/akademia

http://www.observatoriorsc.org/cice/intranet/docsempresas/Informe_Bankinter2006.pdf

https://labs.bankinter.com/blogs/bankinterlabs/archive/2012/10/24/161-enhorabuena-a-bankinter-estar-en-la-final-de-los-premios-telef-243-nica-ability-awards.aspx

http://www.managingsport.com/bankinter_obtiene_el_certificado_efr_en_conciliaci%C3%B3n_e_igualdad_de_oportunidades_de_fundaci%C3%B3n_m%C3%A1sfam

http://comunidad.icemd.com/area-entrada/noticias/consulta-not.asp?Id=527&TEMA=48

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