REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZNUCLEO – BARQUISIEMTO

CAMBIO ORGANIZACIONAL

GUIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION

Actualmente vivimos en un mundo rodeado de competencia, en donde las

organizaciones más aptas son las que logran obtener un pedazo de la porción del

mercado en donde se desarrolle, de aquí surge como elemento principal el cambio que

estén capaces las organizaciones de realizar dentro de su estructura funcional para

adaptarse a las nuevas necesidades y retos tecnológicos de la sociedad o clientes.

Es por esto que han surgido una serie de estudios que se enfoca en buscar y

desarrollar herramientas necesarias para lograr satisfacer necesidades. Por lo cual entra

en juego el cambio organizacional, que se ve estrechamente relacionadas con el ambiente

externo e interno de la organización por lo cual se requiere de una atención y reflexión

cuidadosa de los procesos que se dan como actividad dentro de la misma. Esto para

desarrollar procesos controlados que se adapten a las capacidades para crear

mecanismos de toda índole que genere avances notables. Los cambios organizacionales,

por lo general se basan en estructuras de desarrollo del capital humano, es decir, los

individuos que hacen vida dentro de la organización y en estructuras de procesos que se

realizan en la mismas, es decir, procesos administrativos, contables, de producción, de

servicio, logística entre otros en pro del beneficio del cliente interno y externo.

De una forma general en el ámbito del desarrollo organizacional, este resulta ser un

enfoque y una herramienta administrativa para saber cómo proyectar un incremento en

la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las

modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de

fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud

de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.

Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la intervención del elemento

humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías flexibles

que se adecuen a la problemática que con estos cambios se generan, sobre todo la

resistencia, resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el principal

obstáculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas,

de tecnologías o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y

dirigentes.

EL CAMBIO

La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el

termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o

situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con el

cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el

estudio del comportamiento organizacional. El cambio es un proceso a través del cual se

pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter

cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones

que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones

y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Es decir, El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace

referencia a la necesidad de un cambio dentro de la organización. Esta necesidad se basa

en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño de todas sus

actividades, pudiendo ser en lo administrativo, social, técnico y de evaluación en pro de

mejoras para el cliente interno y externo

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se

necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos,

debilidades, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un

enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

¿Por qué cambiar?

¿Para qué cambiar?

¿Cuál es la dirección del cambio?

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas

de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación

interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones

comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,

artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones

diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la

profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos

disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

El diagnostico tiene como objetivos fundamentales los de conocer los problemas

que se afrontan, de forma detallada y a fondo; describir, identificar y definir el qué, quien

y por qué; describir en qué grado las situaciones actuales, están en correspondencia con

los nuevos requerimientos; poner al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan

los problemas; preparar la información necesaria para adoptar decisiones; evaluar la

capacidad potencial para introducir modificaciones y las reservas existentes para la

solución de los problemas.

El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso

de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar

información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan

establecer conclusiones (Cummings y Worley, 2001).

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de

una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas

o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción

concreto que permita solucionar la situación problemática.

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir

algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en

Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en

que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para

promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del

diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la

obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las

personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.

2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos

corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,

cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

PROCESOS DE CAMBIO Y EL PERFECCIONAMIENTO

Todo el esfuerzo deberá ir dirigido al cambio de cultura, entendiendo éste como la

modificación de las actitudes y hábitos de trabajo actuales por otros que permitan una

mayor congruencia con la cultura deseada y definida por LA ORGANIZACIÓN.

Lo anterior implica un proceso que comprende tres etapas, cada una con objetivos y

acciones específicas, todas ellas encaminadas a consolidar una cultura vigorosa y, quizá lo

más importante, a implementar una serie de sistemas que les permitan repetir y

mantener el esfuerzo en el largo plazo.

En este punto, cabe resaltar que cualquier proceso de intervención en cambio de

cultura organizacional tiene como principal objetivo: "Conseguir un cambio de actitudes,

mismo que deberá reflejarse en cambios de conducta (hábitos)" y que, por lo mismo,

requieren de trabajar tanto en el aspecto de creencias básicas del individuo/grupo, así

como en desarrollar habilidades específicas para conseguir el cambio de hábitos.

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO Y SENSIBILIZACIÓN.

Los requerimientos de Liderazgo para desarrollar una cultura de alto desempeño

incluyen 4 aspectos que los Líderes deben hacer bien

Liderar para Ganar

Competir y conectarse con el exterior

Administrar para generar resultados

Desarrollar el talento y a los equipos

FORMACIÓN DE HÁBITOS

Esta propuesta es parte fundamental de esta fase, ya que los módulos propuestos

tendrán como objetivo desarrollar habilidades que se conviertan en hábitos que

modifiquen su forma actual de actuar.

Todos los módulos propuestos en su momento son sumamente prácticos y

vivenciales, los ejercicios y dinámicas forman parte sustantiva de los mismos de acuerdo

con el siguiente modelo:

METODOLOGÍA

Se utilizará una metodología altamente participativa en cada módulo con el fin de

promover un aprendizaje vivencial que consiga un cambio de actitudes. Se combinarán las

siguientes técnicas didácticas:

Breves conferencias-diálogo

Ejercicios y prácticas, individuales y en Sub-gpos.

Dinámicas experienciales y de visualización

SEGUIMIENTO

Esta fase se concentra en evitar que el esfuerzo de cambio de cultura decaiga o sea

absorbido de nuevo por la cultura anterior. Durante esta fase se fortalece la nueva cultura

y se asimila como la cultura actual. Es importante fortalecer el esfuerzo con medidas de

seguimiento, aprovechando la comunicación organizacional.

EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

El proceso de Perfeccionamiento Empresarial que viven las organizaciones requiere

de complejos cambios en cuanto a formas de pensar, hábitos, costumbres, estilos de

dirección y de trabajo, de organización de los recursos con que contamos para su

utilización eficiente; y en todo este proceso es inevitable prestar la atención que requiere

la cultura empresarial, si queremos verdaderamente hablar de competitividad. La

competitividad está en el centro de cualquier modelo de desarrollo actual.

El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso de cambio complejo, cuya

magnitud funciona como un iceberg, dejándose ver solo aquella parte que responde

directamente a las etapas oficialmente reconocidas del mismo (qué hacer) y sus

requerimientos formales, pero los nuevos hábitos, costumbres, conocimientos y

habilidades asociados al proceso tales como: trabajo de equipo, liderazgo, comunicación,

solución de problemas, entre otros,¿dónde quedan tratados?¿Se les presta igual atención

a lo que debe entregarse en la fecha prevista como al modo de lograrlo al

implementarse? ¿Se trata solo de un proceso finito o de “algo” que llegó para quedarse

porque de ello depende la supervivencia y competitividad de la empresa cubana? Si

objetivamente es como se plantea al final, hablamos de mejoramiento continuo, de

anticipación y pro acción. Esto implica nuevos paradigmas, nuevos valores y un nuevo

comportamiento individual, grupal y organizacional. Es precisamente en este punto

donde radica la mayor complejidad del proceso.

De este modo se controla sistemáticamente la marcha de la empresa, cuyo

mecanismo debe estar dirigido en mayor medida a evaluar integralmente los resultados,

una vez que se establezcan metas integrada en un sistema único en el futuro inmediato.

Este proceso se describe como un ciclo, tiene inicio, pero no tiene fin; las

organizaciones que se encuentren en Perfeccionamiento Empresarial, tienen que ser

capaces de crear condiciones para desarrollar procesos de mejora continua. Al aplicar

este modelo, es posible que algunas fases se superpongan, dentro de las etapas del

proceso de perfeccionamiento se encuentran la sensibilización, el diagnostico, la

proyección y el seguimiento y la evaluación.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel

del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un

estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que

involucren a la organización, por cuanto dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con

el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada

vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo

tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él,

dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan

los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones

tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana

y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos

los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial

en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados

en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de las

nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada revolución de la información,

ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, condicionando un

nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales

deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una

mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación,

además de contar con principios elementales como ética, honestidad, justicia y

responsabilidad social, cuya valoración es de carácter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o

de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente

es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación

descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización,

recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido. Si bien la

habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para

desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto

técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy

especial importancia al talento humano de la organización. El gerente líder tiene que

comunicarse de manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la

imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que éste necesita para hacer aún más

fácil la absorción de una identidad corporativa propia.

El Gerente contemporáneo debe estar consciente de que su actuación como líder es

observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a

través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la

imagen corporativa de la empresa. El gerente debe tener siempre presente que no sólo

debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su

equipo de gerentes (el llamado staff de la organización), sino que debe involucrarse e

interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la

organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar

responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar

recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Sentir que en verdad hace falta un cambio.

Tener muy claro la visión.

Tener muy clara la situación actual,incluyendo al sistema administrativo,

sistema tecnológico, y al sistema humano.

Comparar la situación actual con la que habrá en el futuro deseado.

Definir necesidades y recursos.

Diseñar las estrategias para alcanzar las metas.

Crear actividades, responsabilidades y horarios.

Evaluar resultados.

TIPOS DE CAMBIO

Coercitivo: se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas,

desequilibrio de la proporción de poder e intencionalidad unilateral.

Emulador: el cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con

las figuras de autoridad.

Indoctrinación: se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se

instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder.

Por Interacción: se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y

repartición justa del poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es

deliberado

Natural: incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden

intención deliberada y establecimiento de metas.

Por Socialización: cada individuo se adapta a las necesidades sociales.

Tecnócrata: se efectúa por medio de la recolección e interpretación de

datos.

Planificado: incluye el establecimiento de metas mutuas, intención

deliberada e igualdad en la proporción de poder.

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional se encuentra estructurado en cinco fases:

Diagnostico inicial,

Eliminación de Barreras,

Planificación,

Implementación y

Evaluación.

Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado

(de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la

organización.

ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de

los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los

equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de

eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la

organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su

productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales

ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan

depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes,

proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los

individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de

alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción

(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta

conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes

se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección

implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como

sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo

en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y

conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de

trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un

balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de

procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados

absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores

es esencial en el Desarrollo Organizacional.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la

información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son

buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que

el que no quiere oir". La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí

desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y

efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva

colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente

indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de

proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada

uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido

"ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales

destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de

las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que

confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se

oponen a ello.

Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y

funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo,

además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas

actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se

convierte por lo tanto en una acción ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional

tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier

Organización:

1) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias,

2) Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la

adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la

opinión pública, etc.) y

3) Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los

equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.

ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

Una de los aspectos que estudia el Desarrollo Organizacional es la estrategia para el

cambio. La estrategia que es más manejada por el Desarrollo Organizacional y la cual

adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es

un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una

cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y

lleve a cabo los cambios necesarios.

En la estrategia normativa - reeducativa el agente del cambio trabaja sobre los

valores de los sujetos, valores del grupo, etc. trabaja con métodos participativos en los

que cede algo de su poder, si las metas son compartidas se fomenta la cohesión. Tiene

que fomentar estrategias basadas en la participación y el poder compartido. Si esto se

logra la permanencia será mucho mayor que las anteriores (El desarrollo organizacional

mayor en estrategias de este tipo).

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a

realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los

antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa

de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores

antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este

proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y

comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los

miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y

comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia

en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se

torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una

situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más

difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las

dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún

abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los

beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal

del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para

operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad

de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema

de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro; consiste en minimizar el decaimiento

temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en

reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de

los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que

se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de

fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of

Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a

cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al

cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que

pueden ocasionarla?

En un primer aspecto nos encontramos con que las personas que no conocen lo

suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de

resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste

cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál

es su impacto en términos personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito

de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios

globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta

resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten

condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen

las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta

inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que

contribuyen a esto son:

• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

•La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema

de interacciones que propone el cambio;

• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del

cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente

necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad

de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y

éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las

obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de

sentimientos tales como:

• El Desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En

algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades

para abandonar hábitos muy arraigados;

• La Incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y

esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

• La Pérdida de Identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que

hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las

actitudes defensivas;

• La Necesidad de Trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse

simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de

inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna

medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden

aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un

futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de

crecimiento o consolidación personal.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en

este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,

interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por

ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de

tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

En tal sentido nos encontramos con que los cambios se originan por la interacción

de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,

representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias

metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos

gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como

económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica,

el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio

Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta

debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto

reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de

la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que

cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje

es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como

producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el

sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado

por un instinto.

CONCLUSION

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia

crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las

actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión,

proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el

adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y

reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más

posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio

constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal

manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.

El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a

otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de acción. El ambiente en

general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es

dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben

enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para

sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio

que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de

roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el

cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se

debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever

nuevos quiebres.

Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en

colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión

compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se puede producir

en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar

los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo

facilite, así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien

conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el

hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un

análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso

de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización

y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de

decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos

tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros "

equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.