El Arte y Ciencia de Medir: La Naturaleza de los Indicadores en el Balanced Scorecard By Dr. Daniel Meade Tec de Monterrey

Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, y lo que no se puede mejorar eventualmente se deteriora. -Axioma de la Calidad

El Manifiesto Del latn manifestus consiste en una declaracin, una proclamacin muy clara y patente que se dirige a la opinin pblica para exponer una concepcin ideolgica. Con el ttulo de: El Manifiesto de la Medicin del Desempeo (The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, January-February 1991), Robert G. Eccles proclama el nacimiento de una nueva era a travs, no de una evolucin, sino de una revolucin del pensamiento asociado con la transformacin de los sistemas de medicin del desempeo de la era industrial y las nuevas demandas de la era del conocimiento. Eccles nos reta a abandonar la concepcin tradicional de la medicin del desempeo basada exclusivamente en el uso de medidas financieras y concebir un conjunto de medidas de otra naturaleza, entre las que las medidas financieras son una mas y quizs no las mas importantes.

Los movimientos pioneros de la Calidad Total (TQM) en la dcada de los ochenta, ya proponan criterios de evaluacin adicionales tales como la satisfaccin del cliente, el desempeo de los procesos clave de la organizacin, el desarrollo de los empleados, la administracin del conocimiento, la importancia del liderazgo y la planeacin estratgica, los sistemas de informacin, el impacto en el entorno, incluyendo tambin un criterio de resultados financieros. TQM, es considerado como uno de los primeros esfuerzos estructurados para ampliar la base de los sistemas de medicin del desempeo.

Uno de los problemas principales asociados con los sistemas tradicionales de medicin del desempeo de naturaleza contable, es una visin de corto plazo que funcion en una poca de estabilidad en la que la demanda superaba la oferta y se atendan principalmente clientes cautivos y fieles a las organizaciones que operaban principalmente en mercados locales y fiscalmente protegidos. La necesidad de utilizar objetivos estratgicos de largo plazo, surge como una respuesta a las demandas impuestas por la globalizacin, la incertidumbre, la conectividad de los mercados, la complejidad de la gestin en las mismas organizaciones, los nuevos modelos de toma de decisiones y la evolucin permanente de los clientes, cada vez con mas opciones disponibles y provenientes de geografas insospechadas. De tal manera que cuando la medicin del desempeo se enfocaba exclusivamente en los objetivos financieros de corto plazo, la creciente insatisfaccin del cliente pasaba desapercibida hasta que ya era demasiado tarde.

La nueva filosofa de medicin del desempeo, incluye cambios radicales, no solo en la seleccin de medidas de desempeo alternativas, sino en el liderazgo de la organizacin, en los sistemas de compensacin, la implantacin de tecnologas de informacin (hardware y software), la cultura de medicin y las redes de generacin, interpretacin y seguimiento de datos confiables.

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Balanced Scorecard: Medidas que estimulan el desempeo. Con este ttulo, Robert S. Kaplan y David P. Norton introdujeron el concepto de Balanced Scorecard o BSC (The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, HBR, January-February, 1992) que inicia con la frase: Lo que Usted mide es lo que obtiene. y una propuesta estructurada, en sintona con el Manifiesto de R.G. Eccles, en torno a cuatro perspectivas: Innovacin y Aprendizaje, Procesos Internos, Clientes y Resultados Financieros.

La idea es vincular el sistema de medicin del desempeo con la Estrategia y traducirla en un sistema coherente de medidas de desempeo, partiendo de la Estrategia preguntarse cules son las medidas de desempeo clave afines a las cuatro perspectivas, cmo se relacionan entre si, y cmo garantizan la competitividad de la organizacin en el largo plazo.

Para que esto funcione, es necesario visualizar el BSC como un sistema de gestin estratgica integrado por cuatro fases (Ver Figura 2): I. La comprensin y entendimento de la Estrategia en trminos de un lenguaje comn, proceso que se conoce tambin en el argot estratgico como gramtica institucional, II. La traduccin en objetivos y medidas de desempeo vinculadas a un sistema de compensaciones e incentivos coherente, III. La asignacin de recursos (es importante el tiempo dedicado a la ejecucin estratgica), y IV. La incorporacin de los temas estratgicos en las sesiones de evaluacin y planeacin de la organizacin y su seguimiento para alcanzar las metas deseadas utilizando las tendencias y la evolucin de las medidas de desempeo.

La estructura del BSC exige que exista un equilibrio o balance entre a las medidas financieras y no financieras, medidas externas e internas, medidas de corto plazo y de largo plazo, medidas histricas y medidas de futuro, medidas cuantitativas y medidas cualitativas.

En este punto es importante recordar que el concepto y la estructura del BSC son temas abiertos en constante evolucin y que no existe una plantilla nica de referencia para crear el sistema de medicin de una organizacin, por lo que es frecuente encontrar perspectivas equivalentes pero con nombres adecuados al tipo de organizacin (gubernamental, no gubernamental, del sector salud, instituciones educativas, manufactureras o de servicios), as como tambin se han incluido variantes del cliente (cliente interno, consumidor, grupos de inters) y proveedores, entre otros.

Nomenclatura de los indicadores. Los indicadores son variables que se utilizan para evaluar el nivel de desempeo de una organizacin en trminos de su eficacia y eficiencia y en el contexto de la efectividad organizacional (Ver Figura 3).

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Los indicadores han sido tratados en la literatura bajo diferentes enfoques por distintos autores y, por si fuera poco para aumentar el nivel de confusin, se usan estos trminos de manera indistinta como sinnimos a pesar de poseer un significado diferente. En un intento por organizar el argot en torno al tema de los indicadores se presenta en la Tabla 1 una nomenclatura de trminos comunes y la relacin entre ellos (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Nomenclatura de Indicadores

Indicador Es una variable definida. Mtrica Es una unidad de medicin. Medicin Es una observacin. Indicador de Desempeo (PI) Es una observacin caracterstica del desempeo.

KPI: Key Performance Indicador (Indicador Clave)

Es una medida de desempeo de los aspectos crticos o vitales para el xito de la organizacin.

Indice Es una formulacin matemtica de un conjunto de indicadores (tambin llamados subindicadores) relacionados entre s mediante alguna operacin y normalizadas mediante un peso.

Medidas Comparativas Son los estndares contra los que se juzga el valor de un indicador.

Stretch Goals (Targets) Son las metas estratificadas en funcin del tiempo usualmente bajo tres criterios: mnimo, ptimo, mximo. Lagging Indicator Indicadores histricos que registran eventos del pasado Leading Indicator Drivers/ Performance Drivers

Son conductores o inductores del futuro de la organizacin

Intangible Indicadores de creacin de valor a travs de la innovacin y conocimiento. Indicadores Cuantitativos Relativos al desempeo y efectividad de las operaciones internas

Indicadores Cualitativos Relativos a la percepciones externas, especialmente del cliente.

Por ejemplo, es comn utilizar indistintamente los trminos indicador, mtrica y medicin siendo que, estrictamente hablando, un indicador es una variable definida, una mtrica es una unidad de medicin y

una medicin es una observacin de datos que se generan con un propsito especfico. Las medidas de desempeo son las observaciones caractersticas del desempeo en torno a la calidad, productividad, puntualidad, tiempo de ciclo, utilizacin de recursos, costos, etc. En el caso de los indicadores clave o crticos conocidos como KPI (Key Performance Indicator) se refiere a medidas de desempeo en aspectos vitales para el xito de la organizacin y generalmente estn asociados a los procesos crticos o vitales que tienen las siguientes caractersticas:

(a) Estn asociados a la Visin, Misin y Estrategia de la organizacin, (b) Son pocos, generalmente son menos de diez, (c) Obedecen a las necesidades y expectativas del cliente, (d) Estn vinculados horizontal y verticalmente en la organizacin, y (e) De su funcionamiento depende el 75% (aproximadamente) de la posicin competitiva de la organizacin.

Es comn encontrar el trmino ndice asociado con la nomenclatura de los indicadores y este se refiere a las formulaciones que integran un conjunto de sub-indicadores relacionados entre s algebraicamente y usualmente afectados por un peso. Este tipo de indicadores compuestos tiene ventajas y desventajas, por ejemplo es posible incorporar varios sub-indicadores en un mismo contexto pera al evaluar el resultado de un diagnstico y por otro lado, es en ocasiones difcil descubrir al sub-indicador que est causando el mayor impacto debido a que no es fcil aislarlo de la formulacin o ecuacin correspondiente. Tambin est el tema de los indicadores con denominador, por ejemplo partes por milln de defectos en seis sigma, que pueden generar la tentacin por incorporar defectos triviales en un intento por mejorar el indicador una vez que se ha descubierto la causa raz de un problema potencial.

Las familias de indicadores son conjuntos de indicadores vinculados a un criterio especfico del desempeo, por ejemplo familias de indicadores de calidad, indicadores de opinin de clientes, empleados, clima organizacional, familias de indicadores de productividad, etc.

Generalmente se emplean alrededor de cinco familias de indicadores a nivel corporativo con un nmero similar de indicadores para cada familia. En el caso del Balanced Scorecard Kaplan y Norton consideran que cada una de las perspectivas (un trmino similar a familias) del Scorecard requiere entre cuatro y siete indicadores separados por lo que es frecuente encontrar hasta un total de 25 indicadores en total.

Otro aspecto complementario de los indicadores en el contexto del BSC, son los inductores o indicadores de futuro que estn vinculados a las metas que debe de alcanzar un indicador y que en ocasiones se utilizan de manera estratificada (Stretch Goals) para proporcionar valores mnimos, objetivos especficos y valores mximos o sobresalientes del desempeo. Una meta es el nivel de desempeo de la mejora requerida en el cumplimiento de un indicador.

Propiedades de los indicadores Una de las caracterizaciones mas populares de los indicadores es la conocida como SMART por sus siglas en ingls (Ref. The Basics of Performance Measurement, J.L. Harbour, Productivity Press, 1997) que significa que un buen indicador debe de ser especfico (S:Specific), es decir que se identifique con una variable relevante y la represente fielmente; mensurable (M:Measurable), que no solo se pueda medir sino que tambin existan los mecanismos necesarios para generar la informacin correspondiente para poder cuantificarlos; orientados a la accin (A:Action oriented) en relacin a los procesos crticos de la organizacin; relevantes (R:Relevant) en trminos generales tiene que ver con la diferenciacin entre los muchos triviales y los pocos vitales; oportunos (T:Timely) que tiene que ver con la disponibilidad de informacin en el momento oportuno para la toma de decisiones.

Los indicadores se emplean para monitoreo de la evolucin de un sistema con respecto a tendencias y comportamiento histrico, para lo cual se recomienda observar por lo menos tres ciclos para poder evaluar con mayor precisin su desempeo en el sentido de la propiedad matemtica de los puntos de inflexin. Esta informacin constituye la base de las tres etapas del ciclo de la efectividad organizacional: Evaluacin, Planeacin, Seguimiento. Utilizando como punto de referencia las metas y objetivos, as como estndares y las comparaciones relacionadas con las referencias de clase mundial y el mejor en su categora, sin olvidar los anlisis competitivos derivados de la opinin del cliente.

En relacin a los puntos de medicin para la generacin de datos los indicadores pueden ser de input o entrada al proceso, de puntos intermedios entre diferentes procesos de un mismo sistema, de puntos crticos del proceso y de salida o output. Es recomendable utilizar una mezcla sin sobre-enfatizar los indicadores tipo input/output que pueden llevar a la conclusin errnea de que un buen input genera necesariamente un buen resultado o output.

En relacin a los datos que se utilizan para alimentar estas variables (los indicadores), se debe de tener en consideracin la naturaleza y complejidad que implican tanto la calibracin de los sistemas, las

unidades de medicin, las escalas, as como la validez estadstica de los datos generados a travs de encuestas de opinin a clientes y empleados.

Todo ello en el contexto de sistemas de informacin que deben de ser administrados en base a reglamentos, accesibilidad, candados, divulgacin, actualizacin, reformulacin, acotamientos y escalamiento, para su uso adecuado en el proceso de toma de decisiones.

Los indicadores poseen tres atributos:

(a) Requieren de un cambio de una cultura de temor y aversin derivados de experiencias prolongadas de actitudes punitivas basadas en la desconfianza, hacia estados constructivos que estimulen el pensamiento creativo orientado a la innovacin y el aprendizaje, (b) Los indicadores son dinmicos y perfectibles por lo que deben de pasar por ciclos e iteraciones peridicas y permanentes que incorporen los cambios organizacionales y los inducidos por el entorno y la tecnologa, (c) Son esenciales para la mejora en el contexto de el operacionalismo cientfico introducido por el Dr. Walter Shewhart y el Dr. Edwards Deming (ambos fsicos) padres del movimiento de la calidad, y que consiste en una filosofa cientfica que se basa en la premisa de que todos los conceptos que estudia la ciencia, tienen significado solamente en trminos de operaciones no ambiguas, que sean mensurables.

Tambin poseen los indicadores, tres dimensiones: (a) La absoluta que consiste en una variable con referencia a una escala predeterminada, (b) La cronolgica que ilustra la evolucin del indicador a travs del tiempo, y (c) La relativa, quizs la mas importante en este entorno de hipercompetitividad y que considera las brechas (Gap Analisis) entre diferentes organizaciones con respecto a determinadas caractersticas de calidad. Ver Figura 4.

Las mejores prcticas Es de esperarse que, con todos los elementos que hemos enumerado en torno al tema de indicadores se piense, con justa razn, que este es un tema complejo en cuanto a su concepcin y tambin su administracin y mantenimiento, por lo que un resumen en torno a Las Mejores Prcticas es mandatario:

1. En primer lugar se debe de considerar que el proceso de medicin del desempeo tiene un costo significativo, sobre todo cuando se considera la red de indicadores necesaria para mantener en operacin un sistema complejo. Por lo tanto es de esperarse que el beneficio sea por lo menos igual a la inversin si no es que superior en trminos de los resultados derivados del proceso de toma de decisiones de la organizacin.

2. Para que un sistema de medicin sea efectivo, debe de ser comprendido, aceptado y asimilado por los empleados de todos los niveles de la organizacin, es necesario que sea deseado y no se le tema a las consecuencias o castigos derivados de sus resultados y que los empleados se sientan dueos y cuenten con la confianza de la direccin a travs del facultamiento y empowerment para su autoadministracin.

3. Limitar el nmero de indicadores y organizarlos por familias o perspectivas cuidando estratificarlos por niveles mediante Diagramas de Afinidad. Contar con una infinidad de indicadores (en ocasiones hay cientos de ellos) es casi tan perjudicial como no tener ningn indicador. Algunos autores recomiendan empezar de cero cuando se implementa el Balanced Scorecard por primera ocasin. Evitar la tentacin, que genera una falsa seguridad, de que entre mas indicadores mejor ser el proceso de toma de decisiones.

4. Vincular los indicadores con la normativa de la organizacin (Visin, Misin, valores), con su filosofa de operacin, su poltica de calidad, sus credos, sus factores crticos de xito (CSF por sus siglas en ingls), sus procesos crticos, las expectativas de sus clientes y proveedores, su competitividad, su cultura, sus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades (SWOT).

5. Equilibrar los indicadores en cuanto a su temporalidad: pasado, presente y futuro, su alcance de corto y largo plazo, sus perspectivas, su influencia interna y externa, sus dimensiones financiera y no financiera, en cuanto a sus propiedades preventivas y correctivas, y a su naturaleza cuantitativa y cualitativa.

6. Utilizar el sistema de indicadores en los procesos de toma de decisiones a travs de las sesiones de evaluacin, planeacin y seguimiento, aprovechando los sistemas de informacin con prcticas de sondeo del tipo drill down para descubrir las causas raz de un problema potencial, de manera anticipada.

7. Complementar el sistema de indicadores con metas estratificadas asociadas a objetivos retadores y sistemas de compensacin no perniciosos ni manipulables, oportunos, dimensionados y acotados. Para que una meta sea efectiva, debe de ser deseada, meditada, negociada y consensuada. Las metas triviales son tan malas como las metas inalcanzables. Evitar el juego absurdo del lobo y las ovejas, crear un ambiente de intimidacin artificial solo contribuye a perder la credibilidad en el sistema, vgr. Tu haces como que me pagas y yo hago como que trabajo. Dada la dificultad que representa establecer metas adecuadas es necesario recurrir a elementos externos de comparacin referencial y correr pruebas piloto en la organizacin para que a travs de varias iteraciones se llegue a valores realistas y representativos en forma colaborativa.

Evitar el juego absurdo del lobo y las ovejas, crear un ambiente de intimidacin artificial solo contribuye a perder la credibilidad en el sistema, vgr. Tu haces como que me pagas y yo hago como que trabajo. Dada la dificultad que representa establecer metas adecuadas es necesario recurrir a elementos externos de comparacin referencial y correr pruebas piloto en la organizacin para que a travs de varias iteraciones se llegue a valores realistas y representativos en forma colaborativa.

Reflexin Una de las ms celebres reflexiones sobre el empleo de indicadores, se encuentra en el reporte sobre la gestin de informacin e indicadores de desempeo de la comisin australiana de educacin superior publicada en 1990 por Deborah Teather y que reproducimos aqu para su deleite intelectual:

Se ha venido generando una especie de culto en torno a la nocin de indicadores de desempeo, asignndoles toda una gama de virtudes y poderes, creando expectativas de grandes beneficios y resultados milagrosos.

Esta actitud errnea surge cuando los indicadores de desempeo se utilizan de manera aislada y fuera del contexto para el cual fueron creados.

Additional Information: El Dr. Daniel Meade es director de Efectividad Institucional de la Rectora de la Zona Metropolitana de

Monterrey del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y profesor titular de la Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas, EGADE.