Analizando el ADN de los líderes del Sector Público y Privado

Hudson European I+D

2

Introducción

� ¿Qué diferencias y similitudes tienen los altos directivos en el sector público y privado?

� Existen muchas diferencias a nivel organizativo en el sector público y privado, pero… ¿hay diferencias en el estilo de liderazgo?

� Frente a todos los prejuicios acerca de la eficiencia del sector público…¿se pueden analizar objetivamente los comportamientos de éxito?

El propósito del presente estudio es explorar las diferencias entre los estilos de liderazgo en el sector público y privado dentro del grupo de altos directivos.

METODOLOGÍA / MUESTRA DEL ESTUDIO

4

Metodología

• El estudio se ha realizado utilizando nuestra herramienta de autopercepción, Business Attitude Questionnaire (BAQ)

• El Cuestionario de Actitud Profesional, mide 25 rasgos de personalidad,

agrupados en 5 factores denominados los 5 GRANDES + Profesionalidad.

• Estabilidad Emocional

• Extraversión

• Orientación al Cambio

• Altruismo

• Responsabilidad

• + Profesionalidad

5

Metodología: Muestra

� Muestra de la Población Europea:

Altos Directivos (N, N-1, N-2)_____________ 1.185 profesionales

Sector Privado_________________________ 700 profesionales (59%)Sector Público______________________ 485 profesionales (41%)

La comparativa del colectivo de Altos Directivos se realiza sobre una población

de 64.000 personas aprox. que han cumplimentado el cuestionario.

� Foco del Estudio Comparativo:

i. Altos Directivos: S. Público vs. S. Privado

ii. S. Público: Mujeres vs. Hombres alta dirección

iii. S. Público: Alta dirección vs. Mandos Intermediosiv. S. Público: Altos directivos edad ±40

RESULTADOS

7

Sector Público

- Más orientados al proceso y menos a la consecución de resultados,

muchas veces difíciles de precisar.

- Mayor peso al cumplimiento de normas y procedimientos. Sienten que

tienen menos autonomía en la forma de gestionar.

- Más cómodos en lo abstracto, con ganas de innovar pero con una

visión pesimista acerca del cambio, y por tanto, menos perseverantes.

- Más centrados en políticas de largo plazo y en encontrar conceptos y

soluciones innovadoras, menos concretas y no orientadas al corto plazo.

- Actúan de manera menos competitiva y no prestan demasiada atención

a construir red de relaciones e influencias – pueden usar su autoridad.

- Más inclinados a “monitorizar” y menos a “facilitar”.

- Más inclinados a “controlar” y menos a “confiar”, poca autonomía.

- Más relajados y seguros en su trabajo.

Rasgos Diferenciales

Resultados: Altos Directivos

8

S. Público: Altos Directivos; Mujeres vs. Hombres

Mujeres

Hombres

- Mayores puntuaciones en Extraversión, especialmente en

Motivar a otros y utilización de un estilo de comunicación abierto.

- Mayor apertura a los cambios

Rasgos Diferenciales

- Más orientados a la innovación y lo conceptual

- Menos persuasivos y autónomos – el peso de “las reglas”

Rasgos Diferenciales

9

S. Público: Directivos vs. Mandos Intermedios

Directivos

Mandos Intermedios- Rasgos de Extraversión y Liderazgo menos pronunciados

(Decisivo, Líder, Persuasivo, Motivador y Estratégico)

- Mayores puntuaciones en dimensiones centradas en la

operativa: Colaborador, Meticuloso y Racional.

Rasgos Diferenciales

- Mayores puntuaciones en Extraversión: Líder, Persuasivo,

Motivador.

- Más resistentes al estrés y

- Más Estratégicos y menos meticulosos.

Rasgos Diferenciales

10

Altos Directivos

< 40 años: estilo de liderazgo menos autocrático o paternalista.

Mayor ambición personal para cambiar y hacer las cosas a su

manera. No suelen involucrar a otros en su toma de decisiones.

No son muy optimistas. Desarrollan una actitud crítica y están

preparados para que otros cuestionen sus ideas.

Rasgos Diferenciales

> 40 años: destacan con mayores puntuaciones los rasgos;

estratégico, cooperador, motivador, líder.

S. Público: Altos Directivos

HIPÓTESIS CONTRASTADAS

12

Hipótesis

Complejidad comparable entre ambos tipos de

organizaciones

Los Altos Directivos de los sectores Público y

Privado, muestran patrones semejantes de actitud

profesional, salvo en lo abstracto / resultado

concreto y el largo / corto plazo.

El sector público es más estable, por lo que no requiere una adaptación constante a las

circunstancias

Los Altos directivos del sector público puntúan alto en pensamiento conceptual e innovación, pero son

pesimistas en cuanto al cambio real conseguido.

SITUACIÓN RESULTADO ESTUDIO HUDSON

Los directivos del sector público afrontan interacciones complejas con multitud de

stakeholders

Los Altos directivos del sector público están menos

focalizados en resultados a corto plazo, pero son

más cautelosos y diligentes con el proceso y sus

implicaciones más allá del resultado.

Los directivos del sector público están altamente

involucrados en el establecimiento de política

Los Altos directivos del sector público muestran un alto nivel de conceptualización y capacidad

estratégica.

Los objetivos del sector público son menos

concretos y inequívocos

Los Altos directivos del sector público son menos optimistas sobre el resultados de sus iniciativas, y

también menos perseverantes.

CONCLUSIONES

14

Conclusiones

La pregunta NO ES si los Altos Directivos del Sector Público, pueden moverse hacia un estilo de liderazgo característico del Sector Privado …

Sino ….

¿Qué pueden aprender los altos directivos en uno

y otro sector, en términos de estilos de liderazgo?

15

Conclusiones

Sector Público Sector Privado

• Mejorar la capacidad de crear relaciones positivas y motivadoras, con los grupos de interés “stakeholders”

• Mayor resistencia a la confrontación sin resultar polémico

• Mayor foco en la estrategia a largo plazo.

• Mayor pensamiento conceptual y creativo.

Aprender a: Aprender a:

16

¿Cuál sería el estado de nuestra economía si los responsables empresariales hubieran sido

altos cargos del sector público?

¿Hasta qué punto se debe tomar como referencia en el sector público el estilo de

liderazgo propio del sector privado?

Preguntas para la reflexión…

17

Para la aplicación al IMAP, podemos relacionar

rasgos BAQ y competencias para crear un perfil

BAQ - Rasgos MODELO DE COMPETENCIAS 5+1

Vis

ión

Co

nce

ptu

aliz

ació

n

Inn

ova

ció

n

An

ális

is

Em

pre

nd

ed

or

Ges

tió

n d

el

neg

oci

o

Ges

tió

n

Org

aniz

aci

ón

Cap

acid

ad

de

dec

isió

n

Insp

irar

Dir

ecci

ón

d

e eq

uip

os

Co

nst

rucc

ió

n d

e eq

uip

os

En

tren

ami

ento

/

Des

arro

llo

Red

de

rela

cio

nes

Rel

acio

nes

in

terp

erso

nal

es

Infl

uen

cia

Co

nse

cuci

ón

de

ob

jeti

vos

Estabilidad emocionalRelajado

Optimista

Resistente al stress

Con decisión X X

ExtraversiónCon liderazgo X

Comunicativo X X

Persuasivo X X

Motivador X X X X

AperturaAbstracto X X X

Innovador X

Orientado al cambio X

Con mentalidad abierta X X X

AltruismoOrientado a las personas X X X

Cooperador X

Orientado a la ayuda X X

Con soltura social X X

ResponsabilidadOrganizado X X X

Meticuloso X X

Racional X X X X X

Perseverante X

ProfesionalidadAmbicioso X

Crítico X X X

Orientado a resultados X X X

Estratégico X X X X X

Autónomo X X