Ejercicios en Clase

INSTITUTO PARA CALIDAD PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Diplomatura de Especialización Avanzada en Gerencia de Proyectos y Calidad Gestión de Recursos Humanos – Material para ejercicios en clase

Casos, Test de Eficacia del Equipo, Ejercicios de Liderazgo-Poder-Conflictos

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MATERIAL PARA EJERCICIOS EN CLASE

Caso de Estudio 1 - Multiprojects Multi Projects Inc. Es una empresa de asesoría muy conocida, con 400 empleados. Tiene muchos proyectos en operación al mismo tiempo para a diversos clientes. Tiene una buena reputación y casi el 30% de sus negocios son con clientes anteriores. Busca compañías en crecimiento para negocios futuros y también ha tenido éxito en esta área. Debido al crecimiento, las cosas han sido bastante caóticas, con los empleados tratando de mantenerse al mismo ritmo con el trabajo, teniendo satisfechos a los clientes antiguos y hacer todo lo posible para acomodar a los nuevos. Multi Projects ha estado contratando nuevos empleados – de hecho, ha crecido de 300 a 400 empleados en los últimos dos años. Multi Projects tiene una estructura de organización matricial. Según llegan nuevos proyectos se les asigna un gerente de proyectos. Se puede asignar un gerente a varios proyectos a la vez, dependiendo del tamaño de los mismos. Los proyectos oscilan en valor desde los 20mil hasta 1millón de dólares y su duración puede ser desde un mes hasta dos años. La mayor parte de los proyectos tienen duración de alrededor de 6 meses y un valor aproximado de entre 60 mil a 80 mil dólares. La empresa desarrolla una gama de servicios de asesoría, incluyendo investigación de mercados, diseños de sistemas de fabricación y reclutamiento de ejecutivos. Sus clientes son corporaciones de tamaño medio a grande e incluyen bancos, industrias y agencias de gobierno. Multi Projects acaba de recibir una llamada de Growin Corporation, que quiere seguir adelante con un proyecto que le propuso Multi Projects hace casi 6 meses. Los socios de Multi Projects están sorprendidos por las buenas noticias. Ellos abían pensado que el proyecto estaba muerto. También están muy interesados en llevar a cabo un primer proyecto para Growin Corporation porque es una compañía en rápido crecimiento. Multi Projects ve la oportunidad de hacer varios proyectos para Growin Corporation en el futuro. Jeff Armstrong ha sido asignado como Gerente del Proyecto de Growin Corporation. Él ha estado con Multi Projects aproximadamente un año y ha estado ansioso por obtener un proyecto retador para manejarlo. Trabajó en la propuesta para el proyecto de Growin. Tyler Bonilla es un antiguo ingeniero de sistemas. Ha estado con Multi Projects ocho años. Tiene una excelente reputación y, por lo general, los clientes con los que ha trabajado piden que se les asigne a sus proyectos. Disfruta de su trabajo, aunque está extremadamente ocupado. En la actualidad trabaja de tiempo completo en un proyecto para Goodold Company, un antiguo cliente. Goodold dijo que una de las reazones por lasque hace negocios con Multi Projects, en lugar de hacerlo con alguna otra empresa de asesoría, es el gran trabajo que hace Tyler en sus proyectos. Jennifer Fernandez es la gerente de ingeniería de sistemas. Ha estado con Multi Projects alrededor de 15 años. Tyler depende de Jennifer, pero debido a su fuerte carga de trabajo y los viajes que tiene que realizar, no ve a Jennifer con mucha frecuencia, aparte de las reuniones de “staff” mensuales. Julie Capriolo es la gerente de proyectos para Goodold Company. Ha estado con Multi Projects desde hace aproximadamente dos años. Tyler está asignado a su proyecto de tiempo completo. El proyecto tiene un programa muy justo y todos están trabajando horas extra. Julie siente mucha presión, pero tiene un buen equipo de proyectos – se apoya mucho en Tyler. Una amiga que trabajó con Jeff le ha dicho que es muy ambicioso y que hará lo que sea necesario para dar una buena impresión. Esto no ha preocupado a Julie, porque ella y Jeff tienen proyectos separados y no se encuentran con mucha frecuencia. El día que Jeff es asignado como gerente de proyecto de Growin Corporation, él se encuentra con Tyler en el pasillo y le dice: “Tenemos el proyecto de Growin”. “Magnífico”, contesta Tyler. Jeff continúa, “Sabes? Una de las principales razones por las que ellos nos dieron el proyecto en lugar de otra empresa de asesoría, es porque les prometimos que tú serías el principal ingeniero de sistemas en el proyecto, Tyler. Ellos estaban impresionados contigo cuando nos reunimos para presentarles nuestra propuesta. Cuando crees que puedas comenzar a trabajar en el proyecto?”. “Lamentablemente no puedo. Estoy atado al proyecto Goodold y las cosas están realmente caóticas. Estaré en ese proyecto por otros cuatro meses”, le contesta Tyler.




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“De ninguna manera!”, exclama Jeff. “Este proyecto Growin es demasiado importante para mí – quiero decir – para nosotros. Yo me haré cargo de ello”. “Mejor hablas con Jennifer”, le dice Tyler. Jeff entra a la oficina de Jennifer. Ella está ocupada, pero él la interrumpe: “Necesito tener a Tyler Bonilla en mi proyecto para Growin. Él quiere trabajar en el proyecto, pero me dijo que debo hablar contigo”. “Eso es imposible. Está asignado al proyecto Goodold de Julie Capriolo durante los próximos cuatro meses”, le dice Jennifer. “Julie? Quién es ella? No te preocupes, yo me reuniré con ella y lo arreglaré. Probablemente tienes alguna otra persona que puedas asignar a su proyecto”, le contesta Jeff mientras sale de inmediato de su oficina en busca de Julie. “Esa es mi decisión, no es la tuya ni la de Julie!”, le grita Jennifer, pero para entonces Jeff ya se había ido y no escuchó lo que ella le decía. Julie está reunida con su equipo del proyecto en la sala de conferencias, Jeff le toca la puerta y ella abre. “Hay alguna Julie aquí?”, pregunta Jeff. “Yo soy Julie”, le contesta ella. “Necesito hablar contigo tan pronto como sea posible. Es importante, oh, por cierto, lamento haber interrumpido”. Mirando hacia Tyler que se encuentra en la reunión le dice, “Hola Tyler, te veo más tarde, amigo, después que hable con Julie”. Jeff cierra la puerta y regresa a su oficina. Es evidente que Julie está molesta por la interrupción. Después de la reunión, Julie le habla por teléfono a Jeff. “Soy Julie. De que querías hablarme que era tan urgente?”. “Sobre reasignar a Tyler a mi proyecto. Él está interesado y ya se ha hablado con Jennifer sobre ello”, le contesta Jeff. “Eso es imposible. Es vital para el proyecto Goodold”, afirma Julie. “Lo siento, pero si el proyecto Growin tiene éxito, tendremos muchos más negocios con ellos de lo que nunca podremos tener con la compañía Goodold”, dice Jeff. “Ya son más de las seis y tengo que salir de la ciudad por una semana, pero discutiré esto con Jennifer cuando regrese”, le replica enojada Julie. “Muy bien, claro, lo que quieras”, responde Jeff. Al día siguiente Jeff cita a una reunión con Jennifer y Tyler. Comienza diciéndoles, “Convoqué a esta reunión para determinar qué tan pronto Tyler puede comenzar a trabajar en el proyecto Growin y ver como tú (miró a Jennifer) puedes conseguir a alguien para que tome su puesto en ese proyecto, como se llame”. “Creo que Julie debe estar aquí para esta discusión”, dice Jennifer. “No pudo. Aparentemente estará fuera de la ciudad por una semana y necesitamos comenzar a trabajar en el proyecto Growin. Necesitamos prepararnos para una reunión con ellos la semana próxima. Además, Tyler es de quién estamos hablando y él preferiría trabajar en el proyecto Growin. Correcto Tyler?”. “Ah, bueno, ahora que me preguntan, ya me estoy cansando de trabajar en los proyectos de Goodold. No estoy aprendiendo nada nuevo. Quiero decir, está bien, pero me gustaría un cambio”, contesta Tyler. Jennifer está asombrada, “Nunca me mencionaste eso, Tyler”.




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Jeff interrumpe, “Bueno, creo que está todo arreglado. Jennifer, tú asignas al proyecto Goodold a otra persona que se sentirá desafiada y cuando regrese Julie se lo dices. Mientras tanto, yo y mi amigo Tyler tenemos mucho trabajo que hacer para dar una buena impresión en nuestra reunión con la gente de Growin la semana próxima”.




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Caso de Estudio 2 - INDUCOR En otoño del año 2000, Industrias Químicas Ducor (INDUCOR) recibió un contrato de investigación y desarrollo para uno de sus más importantes clientes. El cliente le había premiado a INDUCOR con un contrato de 12 meses, con exclusividad, para la creación de un nuevo componente químico que el cliente requería para uno de sus futuros productos. Si INDUCOR desarrollaba el producto, el contrato de producción a largo plazo que vendría después, podría generar importantes utilidades (profits) a lo largo de los siguientes años. El contrato estipulaba, que además de contar con varios miembros personal de laboratorio, y además un Químico Senior debería ser asignado durante la duración de todo el proyecto. En el pasado, los Químicos Senior habían sido usados principalmente en labores internas y no en proyectos con clientes. Esta sería la primera vez que un Químico Senior sería asignado a este cliente. INDUCOR contaba con 4 Químicos Senior, por lo que el Project Manager asignado esperaba que el proceso de negociación fuera fácil. Project Manager: “Entiendo que ya has revisado minuciosamente cuales son los requerimientos técnicos, así que entenderás la necesidad de porque asignar a tu mejor científico senior”. Gerente de Laboratorio: “Todos mis científicos senior son muy buenos. Cualesquiera de ellos puede hacer el trabajo. Basado en el cronograma de tu proyecto, he decidido asignar a John Thornton”. Project Manager: “No puede ser! Me has asignado el único con el que no puedo trabajar de manera efectiva. He tenido la mala suerte de trabajar con él anteriormente. Él es extremadamente arrogante y desagradable para trabajar”. Gerente de Laboratorio: “Quizás si, pero hizo el trabajo, no es así?” Project Manager: “Si es cierto, lo hizo. Técnicamente él es muy capaz. Sin embargo, su arrogante actitud y sarcasmo produjo un ambiente desmoralizante para mi equipo. Ese proyecto solo duró 3 meses. Este proyecto es de al menos un año. Y en caso se genere nuevo trabajo, como lo espero que así sea, estaré “pegado” con él por mucho más tiempo. Eso para mi es inaceptable. Gerente de Laboratorio: “Conversaré con John, y veré si puedo ponerle una mordaza en la boca. De todos modos, tu eres un buen Project Manager y tu deberías saber como trabajar con este tipo de personas técnicas y científicos.”. Project Manager: “No podré estar sano si tengo que trabajar con él a full-time por un año. De hecho tu puedes asignar uno de los otros tres químicos senior en lugar de él”. Gerente de Laboratorio: “Debido a la naturaleza de los otros proyectos, John es el único químico senior que puedo liberar por un año. Si tu proyecto fuera de dos o tres meses, luego yo podría asignarte cualesquiera de los otros químicos senior.” Project Manager: “Me siento como si te estuvieras deshaciendo de Thornton hacia mi, sin considerar cuales son los mejores intereses del proyecto. Quizás deberíamos consultar al Sponsor para que nos ayude a resolver este conflicto”. Gerente de Laboratorio: “Primero que nada, este no es un conflicto. Segundo, amenazándome con la intervención del Sponsor no te ayudará en tu caso. Planeas requerir mis recursos o soporte alguna vez en el futuro? Yo soy como un elefante. Tengo una gran memoria. Tercero, mi responsabilidad es cumplir con tus entregables de forma que sea del mejor interés para esta compañía.” “Trata de ponerte en mis zapatos cuando tengo que asignar recursos. Tú estás preocupado por el mejor interés de tu proyecto. En cambio yo, tengo que soportar 20 proyectos más y debo hacer decisiones en beneficio de la compañía entera. Beneficiar un solo proyecto a costa de otros proyectos no creo que sea una buena decisión para esta compañía. Y a mi me pagan por hacer decisiones para esta compañía, mientras que a ti te pagan por tomar decisiones en un proyecto”.




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Project Manager: “Mi salario, promoción, y futuras oportunidades descansan solamente en el éxito de este proyecto, y no de veinte.”. Gerente de Laboratorio: “Nuestra relación debería ser un “partnership” basado en la confianza de que la gestión de proyecto será un éxito. Debes confiar en mí cuando te digo que tus entregables serán realizados en tiempo, costo y calidad. Es mi trabajo hacerte esa promesa y velar porque se cumpla.”. Project Manager: “Pero que acerca de la moral del grupo? Ese también debería ser un factor de calidad. Hay también otra consideración importante. El cliente requiere reuniones mensuales de seguimiento, en nuestras instalaciones.” Gerente de Laboratorio: “Lo sé. Leí los requerimientos en el documento. Por qué son las reuniones mensuales un problema?” Project Manager: “He trabajado con este cliente anteriormente. En las reuniones de equipo, les gusta escuchar el status técnico de la misma gente que hace el trabajo, en lugar de escuchar al Project Manager. Esto significa que John Thornton debería directamente interfacear con el cliente al menos una vez al mes. Y Thornton se caracteriza por disparar “balas perdidas”, y no sabremos que palabras saldrán de su boca. Si no fuera por las reuniones de interfaz, yo estaría gustoso de aceptar a Thornton. Pero basado en la experiencia anterior, el simplemente no sabe cuando disparar! Él podría causar daños irreparables al proyecto.” Gerente de Laboratorio: “Yo me haré cargo de John Thornton. Y para tranquilizarte, yo también asistiré a cada una de las reuniones de interfaz con el cliente de modo de mantener a Thornton en línea. Considerando esto, Thornton será asignado y el caso queda cerrado.” El Proyecto continuó … John Thornton fue asignado al equipo del proyecto. Durante la segunda reunión de interfaz, Thornton se puso de pie, y se quejó con el cliente diciendo que algunas de las pruebas (tests) requeridas por el cliente eran innecesarias, y que no tienen ningún propósito. Más adelante Thornton se expresó diciendo que si a él le dejaran solo, él podría desarrollar un producto de lejos muy superior al que el cliente había requerido. El cliente se puso furioso por las declaraciones de Thornton, afirmando que ellos evaluarían el rendimiento del proyecto al día de hoy, así como el compromiso de INDUCOR al proyecto. Después de la evaluación, ellos decidirían si el proyecto debería ser terminado, o quizás asignado a otro contratista competidor de INDUCOR. El Gerente de Laboratorio no había estado presente durante las dos primeras reuniones de interfaz con el cliente.

Preguntas Justifique adecuadamente sus respuestas utilizando los elementos teóricos necesarios que fueron vistos en clase. Se evaluará la presentación así como la redacción de sus respuestas.

1. (2 puntos) ¿Cómo creamos un “partnership” (alianza, sociedad) entre el Project Manager y los Gerentes de Línea, cuando el PM se focaliza solo en los intereses de su proyecto y el GL se espera que sea imparcial en las decisiones de la compañía?

2. (4 puntos) ¿Quien tendría que decir más (mayor voz) durante la negociación de los recursos: el Project Manager o los Gerentes de Línea?

3. (4 puntos) Si existiera un conflicto de asignación de recursos (staffing) entre el PM y el GL y este no se pueda resolver, ¿Cómo debería ser manejado este conflicto?

4. (2 puntos) ¿En un proyecto externo, tiene el cliente voz o poder de decisión a la hora de asignar recursos en un proyecto?

5. (4 puntos) ¿Como podemos remover a un empleado que no tiene el rendimiento de acuerdo a lo esperado? ¿Quién se hace responsable por removerlo?




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6. (4 puntos) ¿Deberían los Project Managers negociar por personal o por entregables? ¿En qué casos conviene negociar por uno o por otro?

Caso de Estudio 3: El Nuevo Jefe

Manuel llevaba tres años en el área. Desde que se incorporó su jefe fue Luis Águila. En el transcurso de estos años

había mantenido una excelente relación de trabajo con él. Luis Águila era un jefe que daba autonomía para

realizar el trabajo, escuchaba los problemas y dificultades que los miembros del equipo tuvieran para realizar su

trabajo, y sobre todo se mostraba siempre preocupado e interesado por los temas personales de sus colaboradores.

Luis reunía mensualmente a su equipo para informarles los resultados del área, y reconocía además, los avances y

proyectos. Entusiasmaba continuamente a su equipo a seguir trabajando con dedicación en sus labores diarias.

Manuel se sentía tranquilo y satisfecho del trabajo que venía realizando, el compañerismo y colaboración entre los

miembros del equipo resaltaba. Este mismo era el sentir de todos sus compañeros. Y los resultados de la última

encuesta de Clima del área confirmaban su percepción, dado que mostraban una mejora importante.

Habiendo cumplido exitosamente los objetivos del área por varios años, Luis vio como una excelente oportunidad

su postulación a un nuevo cargo. Luego de algunos meses de entrevistas, Luis fue elegido como Gerente en un área

comercial.

Como era de esperarse su equipo organizó un almuerzo de despedida para Luis, sin embargo, el equipo se sentía

algo nervioso y desconfiado por la llegada de un nuevo jefe. Manuel no era ajeno a estos sentimientos y en las

semanas siguientes inició una serie de rumores sobre quien sería el reemplazo de Luis.

Luego de un proceso de evaluación, Babilón Baca fue nombrado líder del área. Manuel realizó algunas

averiguaciones en el área que dejaba Babilón, donde los rumores decían que si bien era un excelente profesional

tenía un carácter algo introvertido y poco sociable. Lo que lo hacía definitivamente diferente a Luis.

Manuel le adelantó a sus compañeros la información que había podido recoger. Y ya en el área se empezó a sentir

cierta tensión aún cuando Babilón no había asumido sus nuevas funciones.

La demora en la incorporación de Babilón, generaba muchísima presión en los resultados del área. Los cuales no

se estaban alcanzando.

El primer día de Babilón en el área fue algo confuso, se dirigió a su oficina y mantuvo varias reuniones en el

transcurso de la mañana. La expectativa iba creciendo en el equipo. Al iniciar la tarde, Babilón le pidió a su

secretaria que agendara una reunión con cada una de las personas del área. Luego de estas reuniones

individuales, y dado su carácter introvertido y poco sociable se generó un rechazo al nuevo líder.

En el pasillo, Manuel comentaría a sus compañeros: “Nuestro nuevo jefe no tiene los conocimientos técnicos

necesarios, la experiencia que tenemos nosotros, que llevamos años en esta área nos permitiría a cualquiera de

nosotros lograr mejores resultados”

Babilón convocó a una reunión de área a los 2 meses de su llegada. Se llevó una sorpresa con el nivel de asistencia,

a la hora de inicio solo estaban presentes el 50% de sus colaboradores. En el transcurso de la reunión Manuel y

sus compañeros mostraron un comportamiento despreocupado y con falta de entusiasmo. La situación era tensa y

se podían evidenciar las conversaciones entre sus compañeros.

No toda el área estaba conforme con el comportamiento de Manuel y sus amigos, y algunos compañeros entendían

el proceso de aprendizaje que le conllevaba a Babilón al asumir nuevas funciones.




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Las relaciones en el equipo ya no eran las mismas de antes. Babilón cada vez estaba más tenso porque sentía que

no había logrado integrar a sus colaboradores y comprometerlos hacia un mismo objetivo.

Instrucciones:

Leer de manera individual y detenidamente el caso. (10 minutos)

Reflexionar individualmente sobre la situación descrita en el caso. A continuación encontrarás algunas

preguntas que apoyarán la reflexión:

1. ¿Cuál era el estilo de Luis como líder del área?

2. ¿Qué generó Luis en el área?

3. ¿Cómo se sintió el equipo con la promoción de Luis?

4. ¿Cuál fue la actitud del equipo hacia su nuevo jefe?

5. ¿Cómo actúo Babilón como nuevo líder del área?

6. A lo largo del caso, ¿Cuál fue la actitud de Manuel? ¿Qué creen que lo llevó a que cambiar su actitud?

7. ¿Qué comportamientos resaltarían del equipo?

A continuación enumere de manera individual tanto los comportamientos positivos y negativos observados

en los líderes (Luis y Babilón) y los colaboradores (Manuel y sus amigos y el resto del equipo):

Comportamientos Positivos:

1.

2.

3.

4.

Comportamientos Negativos:

1.

2.

3.

4.




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Trabajo en Equipo

Diagnóstico de Eficacia de su equipo Desarrollado por Donald K. Carew

Marque en las escalas el número que usted cree que mejor representa el grado en que la afirmación es o no cierta a la

hora de escribir el funcionamiento de su equipo.

1 Muy en

desacuerdo (MD)

2 En desacuerdo (D)

3 Indefinido/Neutral

(N)

4 De acuerdo (A)

5 Muy de acuerdo

(MA)

MD D N A MA

Objetivo Común

1. Todos los miembros conocen el objetivo común y están dedicados a él

1 2 3 4 5

2. Las metas están claras, suponen retos y son relevantes respecto al objetivo

1 2 3 4 5

3. Las estrategias para alcanzar las metas están claras 1 2 3 4 5

4. Los roles individuales están claros 1 2 3 4 5

Potenciación (Sinergia)

5. Los miembros experimentan un sentimiento de desarrollo individual y colectivo

1 2 3 4 5

6. Los miembros tienen acceso a las habilidades y recursos necesarios 1 2 3 4 5

7. Los procedimientos y políticas apoyan los objetivos de equipo 1 2 3 4 5

8. El respecto mutuo y el deseo de ayudarse unos a otros resulta evidente

1 2 3 4 5

PUNTUACIÓN

MD D N A MA

Relaciones y Comunicación

9. Los miembros se expresan de forma abierta y sincera 1 2 3 4 5

10. Se expresa comprensión, cariño y aceptación 1 2 3 4 5

11. Los miembros se escuchan unos a otros de forma activa 1 2 3 4 5

12. Se valoran las diferencias de opinión y perspectiva 1 2 3 4 5

Flexibilidad

13. Los miembros realizan diferentes funciones de tarea y funciones de apoyo a medida que se necesitan

1 2 3 4 5

14. Los miembros comparten con el líder la responsabilidad del liderazgo y desarrollo del equipo

1 2 3 4 5

15. Los miembros se adaptan a los cambios necesarios 1 2 3 4 5

16. Se estudian diferentes ideas y planteamientos 1 2 3 4 5

PUNTUACIÓN




9

MD D N A MA

Optimo Rendimiento

17. Los resultados son altos 1 2 3 4 5

18. Se alcanzan los objetivos marcados 1 2 3 4 5

19. La toma de decisiones es eficaz 1 2 3 4 5

20. Los procesos para la resolución de problemas son eficaces 1 2 3 4 5

PUNTUACIÓN

MD D N A MA

Reconocimiento y Aprecio

21. Las aportaciones individuales son reconocidas y apreciadas por el líder y demás miembros del equipo

1 2 3 4 5

22. Los resultados del equipo son reconocidos y apreciados por sus miembros

1 2 3 4 5

23. Los miembros del equipo se sienten respetados 1 2 3 4 5

24. Las contribuciones del equipo son valoradas y reconocidas por la organización

1 2 3 4 5

Motivación

25. Los individuos se sienten satisfechos de pertenecer al equipo 1 2 3 4 5

26. Los individuos se sienten confiados y motivados 1 2 3 4 5

27. Los miembros tienen un sentimiento de orgullo y satisfacción acerca de su trabajo

1 2 3 4 5

28. Existe un sentimiento fuerte de cohesión y espíritu de equipo 1 2 3 4 5

PUNTUACIÓN




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Cuestionario de Motivación

Lo que a usted le motiva

En las siguientes páginas usted encontrará cuarenta afirmaciones concernientes a lo que a usted le motiva. Debajo de

cada afirmación, encierre el número que corresponde según su opinión.

-3 (MD) Muy en desacuerdo

-2 (D) En desacuerdo

-1 (LD) Ligeramente en desacuerdo

0 (NO) No opina

+1 (LA) Ligeramente de acuerdo

+2 (A) De acuerdo

+3 (MA) Muy de acuerdo

Evalúe cada afirmación y califique el puntaje más adecuado según lo que usted considera. Sea lo más honesto posible.

MD D LD NO LA A MA

1. La compañía donde trabajo me paga un salario razonable por el trabajo que realizo.

-3 -2 -1 0 1 2 3

2. La compañía donde trabajo cree que cada trabajo que hago representa un reto.

-3 -2 -1 0 1 2 3

3. La compañía me provee con lo último en equipamiento (hardware, software, etc.) para realizar mi trabajo de manera efectiva.

-3 -2 -1 0 1 2 3

4. La compañía me reconoce por el trabajo bien realizado. -3 -2 -1 0 1 2 3

5. La antigüedad en el trabajo, la seguridad, y derechos de vestimenta son provistos por la compañía.

-3 -2 -1 0 1 2 3

6. Los ejecutivos les proveen a los managers (gerentes funcionales) de feedback estratégico o de información de largo plazo que puede afectar el trabajo de los managers.

-3 -2 -1 0 1 2 3

7. La compañía fomenta las relaciones o solialización de empleados fuera de oficina, mediante reuniones en clubes, organizaciones o a través de eventos sociales.

-3 -2 -1 0 1 2 3

8. A los empleados se les permite fijar sus objetivos o al menos revisarlos o consensuarlos con sus respectivos jefes.

-3 -2 -1 0 1 2 3

9. En la compañía se fomenta que los empleados mantengan membresías en sociedades profesionales (Ej. PMI) y/o asistan a seminarios o simposios relativos a su trabajo.

-3 -2 -1 0 1 2 3




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10. La compañía continuamente me recuerda que la única forma de mantenerse seguro en un trabajo es compitiendo de manera efectiva en el mercado laboral.

-3 -2 -1 0 1 2 3

11. A los empleados que desarrollan una reputación de excelencia, se les permite mejorar su reputación, si está relacionada al trabajo que realizan.

-3 -2 -1 0 1 2 3

12. Los supervisores fomentan un ambiente de trabajo amigable, y cooperativo para los empleados.

-3 -2 -1 0 1 2 3

13. La compañía me provee una descripción del puesto bien detallado, identificando claramente mis roles y responsabilidades.

-3 -2 -1 0 1 2 3

14. La compañía da aumentos de salario o sueldos, de manera automática a los empleados.

-3 -2 -1 0 1 2 3

15. La compañía me da la oportunidad de hacer lo que mejor se.

-3 -2 -1 0 1 2 3

16. Mi trabajo me brinda la oportunidad de ser realmente creativo, al punto que puedo resolver problemas complejos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

17. Mi eficiencia y efectividad está mejorando porque la compañía me provee de mejores condiciones físicas (luz, ruido, temperatura, baños, buen edificio, etc.)

-3 -2 -1 0 1 2 3

18. Mi trabajo me permite constante autodesarrollo. -3 -2 -1 0 1 2 3

19. Nuestros supervisores tienen empatía por los empleados en lugar de considerarlos simplemente como "herramientas inanimadas".

-3 -2 -1 0 1 2 3

20. En la compañía, hay un plan de participación de utilidades para los empleados que son jubilados.

-3 -2 -1 0 1 2 3

Fuente: Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Tenth

Edition. John Wiley & Sons 2009. Capítulo 5: Management Functions. Motivational Questionnaire. Página 245.

Traslade el puntaje correspondiente a cada pregunta según lo indicado.

2 15 16 18 Total

Autoactualización 0

4 6 8 11 Total

Estima (Autoestima) 0

7 9 12 19 Total

Pertenencia (sociales) 0

5 10 13 20 Total

Seguridad 0




12

-12

-8

-4

0

4

8

12Autoactualización

Estima (Autoestima)

Pertenencia (sociales)Seguridad

Básicas

1 3 14 17 Total

Básicas

Ahora grafique su puntaje según lo obtenido en cada tipo de necesidad. Luego compare sus respuestas con las de sus

compañeros. Trate de explicar el porqué de sus resultados comparativos.




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Dirigir el equipo del proyecto –Ejercicios de Liderazgo

Antecedentes.-

Su compañía recién ha sido adjudicada ganadora de un contrato para un cliente externo. El contrato es por un

año, y las principales etapas del proyecto son:

1. Investigación y desarrollo, 6 meses

2. Prueba del prototipo, 1 mes

3. Construcción, 5 meses

Adicionalmente a los riesgos presentados en la etapa de Investigación y Desarrollo, ambos, la dirección de su

compañía y del cliente han convenido que no habrán trade-offs en tiempo, costo y rendimiento.

Cuando usted preparó la propuesta, hace 6 meses, usted planificó y presupuestó el proyecto para incorporar 5

personas a tiempo completo, en adición al personal funcional de soporte. Desafortunadamente, debido a la

limitación de recursos, el staff de su proyecto está conformado por 4 personas:

1. Tom, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional

2. Bob, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional

3. Carol, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional

4. George, estará a tiempo completo cuando sea relevado después de terminar otro proyecto en el cual

está asignado actualmente. Eso será aproximadamente en uno o dos meses. George reporta a una

Gerencia Funcional.

La dirección le informa que no hay nadie más disponible para cubrir la quinta posición, por lo que usted

deberá redistribuir la carga entre los miembros disponibles. Claro está que el cliente podría no estar contento

con esta decisión. Asimismo, su proyecto no está como prioritario por la alta dirección de su compañía.

Situación 1.- La oficina de proyectos le ha comunicado a su equipo que se reporte esta mañana. Ellos han

recibido la invitación concerniente a la hora y lugar de la reunión de kickoff. Sin embargo, a ellos no se les ha

brindado detalles específicos del proyecto, excepto que este durará al menos 1 año. Para su compañía, este es

considerado como un proyecto de larga duración. ¿Cuál podría ser una buena estrategia para la reunión?

A. Los miembros del equipo deben estar automotivados o sino no habrían sido asignados. Simplemente

darles la bienvenida y asignarles el trabajo.

B. Motivarles a los empleados mostrándoles como se beneficiarán: recompensa, orgullo (reto),

autoactualización. Minimizar la discusión de temas específicos.

C. Explicarles el proyecto y preguntarles por su feedback. Intentar que se identifiquen con alternativas y

promover la toma de decisiones de grupo.

D. Identificar los detalles técnicos del proyecto: los requerimientos, estándares de rendimiento y

expectativas.

Situación 2.- Usted les da a los miembros de su equipo de proyectos una copia de la propuesta ganadora y un

memo “confidencial” el cual describe las hipótesis y restricciones que usted ha encontrado en la propuesta

ganadora. Usted le dice a su equipo que revise el material y que se preparen para desarrollar el plan detallado

en la reunión que usted ha reservado para el siguiente lunes. Durante la reunión del lunes, usted encuentra que

Tom (uno de los miembros de su equipo y que ha trabajado antes con usted) se ha tomado la cosa muy en

serio y ha avanzado algo de la planificación que usted pensaba asignar a otros miembros de su equipo. En este

caso usted debería:

A. No hacer nada. Esto puede ser una situación beneficiosa. Sin embargo, usted debería motivar a los

demás miembros de su equipo a revisar la planificación de Tom y aportar ideas.

B. Preguntar a cada miembro de manera individual como se siente por la actitud de Tom. Si ellos se

sienten mal, tener luego una conversación con Tom.

C. Preguntar a cada miembro para que desarrolle su propio cronograma y después comparar los

resultados.

D. Conversar con Tom en privado sobre los efectos a largo plazo de su comportamiento.




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Situación 3.- Su equipo de proyecto parece estar teniendo problemas a la hora de calzar cronogramas realistas

dentro de los hitos que el cliente ha solicitado. Ellos le mantienen informado de la situación y parece ser que

están por el camino correcto aunque con cierta dificultad.

A. No haga nada. Si el equipo es bueno, ellos eventualmente resolverán el problema.

B. Motive al equipo a continuar pero de algunas ideas así como posibles alternativas. Luego deje a ellos

resolver el problema.

C. Involúcrese activamente y ayude a su equipo a resolver el problema. Supervise la planificación hasta

que este completada.

D. Hágase cargo usted y resuelva el problema por su equipo.

Situación 4.- Su equipo ha desarrollado un cronograma optimista para el proyecto. Los gerentes funcionales

han revisado dichos cronogramas y creen que este cronograma no es realista o soportable. La moral de su

equipo parece estar baja. Su equipo esperaba que sus cronogramas sean retornados para iteraciones

adicionales y trade-offs, pero no con dicho feedback de sus gerentes funcionales. Usted debería:

A. No hacer nada. Esto es común a este tipo de proyectos y su equipo debería aprender a arreglárselas.

B. Convocar a una reunión especial para discutir el problema de moral baja y preguntarles al equipo por

recomendaciones. Tratar de solucionar el problema.

C. Reunirse individualmente con cada miembro para reforzar su comportamiento y rendimiento. Haga

saber a los miembros de su equipo que esto ha ocurrido otras veces y ha sido resuelto a través de

iteraciones adicionales y trade-offs. Hágasle saber que está disponible para proveerles consejería y

apoyo (respaldo).

D. Hágase cargo del tema y busque formas de mejorar la moral cambiándoles el cronograma.

Situación 5.- El rendimiento de Bob (uno de los miembros de su equipo de proyectos) ha empezado a

deteriorarse. Usted no está seguro si simplemente a él le faltan habilidades, no puede soportar la presión, o no

puede asumir este reto nuevo que usted le ha asignado. Usted debería:

A. No hacer nada. El problema puede ser temporal.

B. Tener una discusión personal con Bob, identificar la causa, y preguntarle a él por una solución.

C. Llamar al equipo a una reunión y comunicar que la productividad y rendimiento están bajando.

Preguntarle al equipo por recomendaciones y esperar que Bob capte el mensaje.

D. Entrevistar a los otros miembros del equipo y ver si ellos pueden encontrar una explicación al

comportamiento de Bob. Preguntarle a los otros miembros para que le asistan a usted y conversen con

Bob.




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Un liderazgo más humano puede ofrecer beneficios a su empresa

Fuente: Diario Gestión

Fecha: Lunes 20 Octubre 2008 THE NEW YORK TIMES

DAISY WADEMAN

DOWLING

Algunos meses antes de que naciera, mi padre fundó una firma de ingeniería del medio ambiente.

Yo literalmente crecí viendo cómo iba desarrollándose la empresa. Inclusive cuando era una niña me asombró

el interés obsesivo de mi padre por la compañía y la atención que prestaba a las personas que trabajaban

para él.

Eran muy raras las noches en que las conversaciones de nuestra familia durante la cena no incluyeran

discusiones sobre los empleados. Por ejemplo, Sally había sido aceptada en un programa de administración

de empresas, o la esposa de John acababa de tener un bebé. "Iremos este fin de semana a visitarla",

anunciaba mi padre. Sus desvelos por los empleados eran auténticos, y se extendían a todos los aspectos de

las vidas de los trabajadores. Cuando dos de los empleados se mataron en un accidente de aviación, mi padre

pasó buena parte de su tiempo acompañando a las familias de los fallecidos.

Lección

Ahora bien, la actitud y conducta de mi padre formaba parte de su personalidad. No era una simple maniobra

para producir los resultados que apetecía. Pero, pese a ello, los resultados se producían. Él convirtió su

empresa en un próspero negocio donde trabajaban 300 personas, y luego lo vendió a otra compañía más

grande, aunque continuó administrándolo con éxito.

Hace dos años, cuando mi padre inició una nueva empresa, más de la mitad de sus ex empleados le enviaron

sus currículum para que los contratara. Su ejemplo me ofreció una profunda lección: si usted trata a cada uno

de sus empleados como seres humanos únicos, le serán leales, y cumplirán a cabalidad. Y eso también

ayudará a su empresa.

Conocer personas

Cuando más tiempo paso en mi propia carrera profesional, más esfuerzos hago para poner en práctica esa

lección. Como dirijo una organización global constituida por 5,000 personas, no puedo conocer a cada uno de

los empleados a nivel personal. Pero puedo aplicar las técnicas de mi padre de una manera que me permita

conocer a la mayor cantidad posible de personas. También aliento a los gerentes a que hagan lo mismo. Eso

hace sentir a los empleados que trabajan en un sitio donde alguien se preocupa por ellos.

Con frecuencia visito diferentes oficinas. Invito a almuerzos informales cada semana. Con regularidad envío

mensajes electrónicos a todo el personal acerca de lo que anda bien y lo que necesita ser mejorado. Cada

trimestre organizo sesiones de talento gerencial con mis subordinados. Y de manera constante recorro los

corredores. Cuando alguien en Travelocity me envía un mensaje, le respondo a más tardar en 24 horas. Leo

cada palabra de los resultados de nuestra encuesta anual a los empleados y del desempeño de 360 grados de

los gerentes. Y evalúo a esos gerentes en buena parte por la manera en que conocen a sus subordinados y

los lideran.

Vale el esfuerzo




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Concentrarse en cada ser humano en particular en lugar de hacerlo en "el equipo" no resulta fácil. Insume

gran cantidad de tiempo y un cuidado genuino. Y requiere un punto de vista a largo plazo, algo difícil de

concretar cuando hay que administrar una gran empresa. Pero eso vale el esfuerzo, pues ofrece beneficios a

sus empleados y a la organización.

Hace algunos años, una de nuestras gerentes lideraba un gran proyecto que tenía alta visibilidad en nuestra

comunidad de inversionistas. Pero un día, la gerente comenzó a tener problemas con su embarazo. Yo le

ofrecí mi pleno apoyo para que tomara varios meses de descanso, por su propia salud y la de sus hijos. Fue

una época de dificultades, pero el equipo logró salir del paso, y la gerente sigue trabajando aquí, y en un

puesto aún más importante.

Estoy describiendo mi estilo de liderazgo con toda humildad. No tengo todas las respuestas para liderar a los

empleados, y aprendo de manera cotidiana. Pero comparto la creencia empresarial de mi padre: los

empleados no son "nuestro capital más grande" Son nuestro único capital.

el dato

Sexta agencia de viajes de EE.UU.

Travelocity es la sexta agencia de viajes más grande en los EE.UU., y la segunda agencia en línea. A parte del

sitio minorista, Travelocity opera un servicio completo para viajes de negocios, Travelocity Business. También

posee sitios de ventas minoristas en Argentina, Canadá, Alemania, Francia, México, India, Reino Unido.

NYT Syndicate




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Dirigir el equipo del proyecto –Ejercicios de Poder

Situación Tipo de poder

1.- “Si tú no puedes completar estas actividades de acuerdo a los

estándares de calidad yo te retiraré de la lista del equipo que está

viajando a Venezuela para la fiesta con el cliente”. ¿Qué tipo de poder

esta siendo utilizado en esta situación?

2.- “Yo sé que tu quieres involucrarte en las reuniones con el cliente. A

raíz de tu alto rendimiento en el proyecto, yo he gestionado para que seas

incluido en dichas reuniones”. ¿Qué tipo de poder está siendo utilizado en

esta situación?

3.- Un Gerente de Proyecto con mucha experiencia tiene un equipo

conformado por personas de diversas áreas funcionales de la compañía.

El mejor método para conseguir el involucramiento del equipo es utilizar

el poder……..

4.- Usted es el Gerente de Proyecto liderando un equipo de proyecto

multi-funcional en una organización matricial débil. Ninguno de los

miembros de su equipo le reporta a usted directamente y usted no tiene la

facultad de premiar el rendimiento de los miembros de su equipo. El

proyecto es difícil, incluye restricciones de tiempo ajustados, y altos

estándares de calidad. ¿Qué tipo de poder probablemente será más

efectivo bajo estas circunstancias?

5.- En la reunión de revisión del diseño principal de un gran proyecto,

varios temas importantes han surgido. Después de escuchar el problema

técnico principal, uno de los ingenieros de un contratista menciona que él

tuvo una experiencia similar en otro proyecto y que tiene algunas ideas de

cómo resolver el problema. ¿Qué tipo de poder está utilizando?

6.- ¿Cuál es el mejor tipo de poder a emplear que no sea derivado de la

posición o cargo del Gerente de Proyecto?

7.- “Realiza el trabajo porque yo soy quién está a cargo”. ¿Qué tipo de

poder está siendo utilizado en esta situación?

8.- “Si cumplimos con nuestros objetivos dentro del tiempo y costo

estimado obtendremos una bonificación del 20% en nuestros salarios”.

¿Qué tipo de poder está siendo utilizado en esta situación?

9.- Un Gerente de Proyecto ha sido recientemente contratado y está

tratando de ganar cooperación de los demás. El gerente de proyecto no

tiene la autoridad para premiar el alto rendimiento de su equipo. ¿Cuál es

el mejor tipo de poder a ejercer para ganar cooperación bajo estas

circunstancias?




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Dirigir el equipo del proyecto –Ejercicios de Conflictos

Descripción Estilo de resolución del

conflicto

1.- “Parece que el real problema aquí no es la falta de comunicación si no

la falta de conocimiento de lo que necesitamos y para cuando lo

necesitamos. Aquí tienen una copia del cronograma del proyecto. Este

ayudará a ustedes a entender lo que necesitan saber”

2.- “!Hazlo como yo digo!”

3.- ¡Vamos a calmarnos y conseguiremos que el problema se resuelva!

4.- “Vamos a tomar en cuenta un poco de lo que ambos están sugiriendo”

5.- “Vamos a tratar con este problema la próxima semana”.

6.- “Ya hablamos lo suficiente sobre las nuevas computadoras. ¡Yo no las

quiero comprar y eso es todo!”

7.- “Mary, tu comentaste que el proyecto debe incluir la compra de

nuevas computadoras y Steve dijo que el proyecto puede utilizar las

computadoras que tenemos actualmente. Yo sugiero que los especialistas

hagan una prueba con el software necesario en las computadoras que

tenemos para ver si necesitan ser remplazadas o no”

8.- “Porque nosotros no podemos decidir sobre la compra de las nuevas

computadoras debemos esperar hasta la reunión de la próxima semana”

9.- “Mary, ¿por qué no compramos las nuevas computadoras para la etapa

del diseño del proyecto y utilizamos las computadoras antiguas para el

monitoreo de las funciones de los empleados?”




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Interpretación del diagnóstico de eficacia del equipo Para la interpretación del cuestionario anterior, realizamos puntuaciones parciales, agrupando características del

MODELO DE EFICACIA sumando los puntos obtenidos en cada afirmación. En la tabla que aparece a continuación,

mostramos la interpretación de los resultados.

Características Puntuación Interpretación

Objetivo común y potenciación

8-16 puntos

Su equipo se encuentra en una fase inicial de desarrollo. Necesita clarificar las metas y objetivos, así como las relaciones de poder para establecer unas bases mínimas que permitan avanzar hacia la eficacia.

17-31 puntos Existen unas bases que sustentan la fase inicial del equipo, si bien necesitan ampliarse.

32-40 puntos La fase de iniciación del equipo está consolidada. El equipo está preparado para avanzar en su proceso de desarrollo.

Relaciones, comunicación y flexibilidad

8-16 puntos En el equipo se detectan carencias en las relaciones entre los miembros. Se adoptan posturas individuales frente al trabajo y no existe una verdadera conciencia de equipo.

17-31 puntos

La conciencia de equipo se va desarrollando. Los miembros comienzan a compartir responsabilidades y adaptarse a los cambios, aunque todavía se necesita profundizar en estas características para alcanzar la eficacia.

32-40 puntos En el equipo existe un alto grado de aceptación entre los miembros y un nivel de responsabilidad y comunicación que impulsan la eficacia del equipo.

Optimo rendimiento

4-8 puntos

El equipo no alcanza los resultados previstos. También se siente incapaz de tomar decisiones y resolver problemas, por lo que en muchas ocasiones se producen bloqueos en su funcionamiento.

9-15 puntos

El equipo consigue un nivel aceptable de consecución de objetivos, si bien en ocasiones aparecen dificultades en los procesos de toma de decisiones y resolución de problemas.

16-20 puntos El equipo tiene un nivel de competencia alto, lo que permite una productividad óptima.

Reconocimiento, aprecio y motivación

8-16 puntos

En el equipo no se percibe un sentimiento de orgullo de pertenencia y la motivación es baja entre sus miembros. Las contribuciones del equipo tampoco son valoradas por la organización.

17-31 puntos En el equipo se comienza a desarrollar confianza y satisfacción respecto al trabajo y un reconocimiento por parte del líder y otras personas de la organización.

32-40 puntos

Existe una fuerte cohesión y visión de equipo, respeto y orgullo de pertenecer al equipo. Los resultados del equipo se reconocen por el líder y por la organización. El nivel de motivación es alto.

Ejercicios en Clase

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