Ejemplo modelo excelencia maria luna

“ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa

73

EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA APLICANDO EL MODELO

IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN UN BANCO

THE EVALUATION OF THE EXCELLENCE APPLYING THE LATIN

AMERICAN MODEL OF THE EXCELLENCE OF MANAGEMENT IN A

BANK

Duncan Gustavo Taboada Arana1 José Wilson Gómez Cumpa2

Resumen

Las empresas cada vez están más orientadas a la mejora continua razón por la cual se da la Excelencia, concepto que nace como consecuencia de una evolución de la Calidad. El objetivo general de esta investigación es medir el nivel de Excelencia en una Empresa, y para ello se va ha aplicar el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que tiene por objeto evaluar a una organización, identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. Por tales motivos, lo que pretende el presente trabajo es demostrar que la utilización de esta metodología es fundamental, y que debería ser utilizada por las organizaciones que pretenden conocerse a profundidad.

Además, el método permite obtener, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación, puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación global que mide la Excelencia de la empresa, en varias perspectivas: Liderazgo, Estrategia, RRHH, Clientes, Finanzas, entre otras. Para ello se ha realizado un estudio de campo en una empresa peruana del sector

1 Magíster en Administración de Empresas Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Ingeniero de Sistemas por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Estudios de Especialización en Marketing, ESAN. Docente en la Escuela de Administración en la Universidad Señor de Sipán. 2 Doctor en Ciencias de la Educación y Maestro en Ciencias por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Segunda Especialidad en Administración Educativa, profesor en pregrado y postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad Señor de Sipán.


74

financiero, que se caracteriza por tener una orientación hacia el cliente, satisfaciendo sus necesidades enfocado en dos atributos Atención y Rapidez. Al Finalizar esta investigación, se llega a importantes conclusiones. Pero lo más importante que se puede afirmar que esta es una herramienta que puede ser utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues cumple con guiar a que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus fortalezas y debilidades en cualquiera de sus áreas, procesos, productos o de la organización en su totalidad (FUNDIBEQ: 2003)

Palabras claves: Excelencia, Calidad, Cliente.

Abstract

Companies are increasingly oriented towards a continuous improvement this is the reason why is given the excellence, a concept that was born as a result of the development of the quality. The general objective of this research is to measure the level of excellence in a company, and because of this it is going to be applied the Latin American model of the excellence of Management which aims to evaluate an organization, identifying previously its strengths and weaknesses. The purpose of this work is to demonstrate that the use of this methodology is fundamental and should be used by organizations that pretend to know themselves.

In addition, the method allows to obtain, through diagnostic and Self evaluation tools, ratings on qualitative and quantitative aspects, to have a rating that measures the overall excellence of the company, in several perspectives: Leadership, Strategy, Human Resources, customers, among others. At the end of this investigation, we reach to important conclusions. But the most important thing is that this tool can be used in any organization that seeks to measure the level of excellence, because it fulfills to guide companies to look inwards and identify their strengths and weaknesses in any of their areas, processes, products or the organization as a whole. (FUNDIBEQ: 2003)

Key words: Excellence, Quality, Customer.

I. Introducción

Hoy en día, las empresas viven inmersas en un mundo de alta competitividad, en donde prima sobremanera el servicio que recibe el cliente. Este es un terreno que tiene varias aristas, pues por un lado tenemos el producto que se le ofrece, la atención que se le brinda, la rapidez con la que se le atiende y muchos otros factores que suman entre si ese factor de diferenciación llamado ventaja competitiva. (PORTER: 2002)

En ese sentido es que a lo largo de la historia, y con mucho mayor énfasis en la actualidad, las organizaciones se han preocupado de la medición cuantitativa de sus procesos; de tal manera que puedan cumplir con ciertos estándares de calidad que avalen el correcto desempeño de los mismos. (KRAJEWSKI: 2000)

Es por esto que, en el afán de gestionar la calidad de una manera superior es que nos basamos en esta nueva tendencia, la misma que sirve como complemento a lo que tradicionalmente se ha conocido en este campo. Y es por este motivo que trabajaremos


75

sobre la base de un nuevo concepto denominado “Excelencia”; el mismo que nace como consecuencia de la búsqueda de nuevas metodologías para encontrar practicas sobresalientes y logro de resultados por parte de las organizaciones, y que se enfoca en el grado en que se hacen realidad una serie de conceptos provenientes de una amplificación de lo que comúnmente se ha llamado Calidad. (EVANS: 2005)

Considerando que la Excelencia es un concepto más completo, puesto que contempla factores cualitativos que no siempre son tenidos en consideración por las empresas en la búsqueda de la competitividad. Además, bajo esta nueva perspectiva, no sólo se toma en cuenta al cliente final, sino que se contempla al cliente interno como una manera de potenciar todas las fortalezas y mejorar toda debilidad dentro de una organización. Por ello, se tiene la convicción que este concepto es más completo que el término Calidad y es fundamental que sea tenido en cuenta al momento de hacer un análisis de ese tipo.

Para probar esta hipótesis utilizaremos una metodología creada por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ); el cual tiene por objeto evaluar a una organización, identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. De esta manera, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación, se obtienen puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación global que mide la Excelencia de la empresa. (FUNDIBEQ: 2003)

Considero que el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es una herramienta que invita a las empresas a mirarse hacia adentro y los ayuda a fijarse en detalles que no necesariamente influyen directamente en la Rentabilidad, pero que son de gran importancia para los objetivos de competitividad que la empresa se trace en su conjunto.

Por ello se busca con la presente Investigación probar que este método puede ser utilizado por cualquier organización que busque mejorar los índices de excelencia. De tal forma que si los resultados son los correctos, habremos aportado una herramienta de trabajo que cualquier empresa peruana podría aplicar en la concreción de sus objetivos.

Por tal motivo, se realizo un estudio de campo que permita visualizar el real impacto del uso de esta herramienta en una organización y por ello se ha escogido una empresa de servicios como lo es un Banco, al cual cambiaremos de nombre por motivos de confidencialidad. Por ello, la institución en estudio se denominará Banco Peruano. El cual hemos escogido por tener una orientación hacia el cliente y, tal como se verá posteriormente, un enfoque estratégico que se encamina hacia la Calidad de los productos ofrecidos.

Es importante destacar que, a la fecha, la institución ha sufrido algunos cambios importantes; como la de su razón social, cultura y estrategia, producto del ingreso de su principal socio internacional Scotiabank, al mercado nacional. Por ello, la investigación se centrara con la toma de información de dicha institución, antes de que sucedieran estos hechos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esto no representa ningún inconveniente, puesto que el objeto del estudio es la aplicación del método a una organización independientemente del momento histórico que se encuentra viviendo.


76

Finalmente, cabe mencionar que como aporte al método se está proponiendo una manera de trabajar en las soluciones de los problemas encontrados, los mismos que se basarán en un adecuado análisis sobre el efecto real que estos tengan en la estrategia de la organización.

II. Metodología

El tipo de investigación del presente estudio es Aplicativo, eéste tipo de investigación también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos: documental, de campo o experimental.

Las variables de estudio e indicadores fueron:

- Variable independiente: Evaluación de la Excelencia, se define como un concepto más evolucionado de la Calidad, y al cual cualquier empresa peruana debe aspirar, razón por la cual el Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión se aplica a la realidad de una empresa local. Además, como una herramienta que complementa y mide los aspectos cuantitativos que ya mide la Calidad, sumando los aspectos cuantitativos. (FUNDIBEQ: 2003)

- Variable dependiente: Calidad Empresarial, ya que es la base de la concepción de la Excelencia en la cual todas las empresas están inmersas, desde su aparición sienta las bases de otras metodologías, tal como mejora continua, six sigma, círculos de calidad, JIT, entre otras. (VALDES: 1993) (KRAJEWSKY: 2000)

Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión

Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y es una organización que, sin ánimo de lucro, desarrolla la Gestión Global de la Calidad con el objeto de mejorar la competitividad en el ámbito económico y social de los países Iberoamericanos, y conseguir un entorno de Calidad.

Este modelo fue consensuado por 80 representantes de 17 países iberoamericanos en la Convención celebrada en Cartagena de Indias (Colombia) en 1999, y actualmente viene siendo revisado y actualizado, con objeto de reforzar su uso por todos los países iberoamericanos, e incluir los modernos criterios de gestión como la Responsabilidad Social Corporativa o la Sostenibilidad.

El modelo tiene por objetivo el servir como herramienta de autoevaluación y diagnóstico del grado de “excelencia” de las organizaciones. Para ello, es importante que se entienda que el término excelencia implica el grado en que se hace realidad en una


77

cierta organización un conjunto de conceptos fundamentales, que provienen de la extensión de lo que tradicionalmente hemos llamado calidad. (FUNDIBEQ : 2003)

El modelo entonces, ayuda a las organizaciones de diversas maneras3:

- Como herramienta para realizar una autoevaluación y establecer en qué nivel se encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias y a implantar soluciones.

- Como base para implantar en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensar, en lo que se refiere a gestión.

- Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas y eliminar duplicidades.

- Como estructura genérica de sistema de gestión de la organización.

El modelo está basado en nueve criterios. Cada uno de ellos tiene un significado a nivel global, y se subdivide en subcriterios, los mismos que son necesarios de abordar para realizar una evaluación.

Los Criterios se agrupan en dos bloques: los cinco primeros llamados Agentes Facilitadores y los cuatro restantes son los que miden los Resultados. Al tener la puntuación final de todos los subcriterios de ambos bloques se podrá obtener una calificación global que nos permitirá conocer el grado de Excelencia de cualquier organización.

3 Cfr. FUNDIBEQ.


78

Ilustración 1.

Tal y como se puede apreciar en la Ilustración 1, cada uno de los criterios tiene una puntuación, en donde los Criterios Facilitadores en total suman 600 puntos y los Criterios Resultados suman en total 400 puntos, de tal modo que es fácil darse cuenta que el modelo tiene un puntaje máximo de 1000 puntos.

Una vez que se ha comprendido que cada Agente Facilitador o Resultado esta conformado por sub criterios, se debe tener en cuenta que el formulario de cada Subcriterio comprende de tres puntos que deben ser llenados mediante una labor de diagnostico llevada a cabo por un equipo de personas. Los tres puntos que deben ser llenados son los siguientes:

- Identificación de Puntos Fuertes: son todos aquellos Agentes Facilitadores (procesos, programas o prácticas) y Resultados que se consideran a un buen nivel de desempeño y caracterizan el buen hacer de la organización.

- Identificación de Áreas de Mejora: son todos aquellos agentes que presentan claras oportunidades de mejora. Los que posteriormente serán la base para que toda organización se plantee cuáles son sus principales oportunidades y establezcan prioridades de actuación.


79

- Identificación de Puntos para Verificar en la Visita: son todos aquellos puntos a revisar en cuanto a cómo y qué herramientas utiliza una organización para medir, controlar, planificar, organizar sus procesos, programas o prácticas.

- Porcentaje de evaluación: Es una puntuación cualificada que representa el nivel de Excelencia del subcriterio que se trate, atendiendo a los distintos aspectos de desempeño que se evalúan.

Tal como se mencionó anteriormente, todos los puntos mencionados deben ser colocados en una plantilla, el cual deberá ser llenado mediante la auto evaluación. Para fines prácticos es que presentamos la estructura que deberá ser utilizada para cada uno de los sub criterios en los siguientes cuadros en donde se muestran el esquema de una manera general para los Agentes Facilitadores y los Resultados. La forma de desarrollo y puntuación del modelo se describen a continuación

Cuadro 1

Esquema para Sub Criterios Facilitadores

(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”)

(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”)

(N°.) Identificación de Puntos Fuertes

- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

(N°.) Identificación de Áreas de Mejora


(N°.) Identificación de Puntos para verificar en la visita


PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN

ENFOQUE % (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

DESARROLLO % (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

EVALUACIÓN REVISIÓN % (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

GLOBAL % (Producto del promedio del Enfoque, Desarrollo y Evaluación)


80

Cuadro 2

Esquema para Sub Criterios Resultados

(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”)

(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”)

(N°.) Identificación de Puntos Fuertes


(N°.) Identificación de Áreas de Mejora


(N°.) Identificación de Puntos para verificar en la visita



RESULTADOS %

(Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

DESARROLLO %

(Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

GLOBAL %

(Producto del promedio del Enfoque, Desarrollo y Evaluación)


81

Cuadro 3. Puntaje de Criterios Facilitadores

Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial

1a x 0.25 2a x 0.25 3a x 0.25 4a x 0.25 5a x 0.251b x 0.25 2b x 0.25 3b x 0.25 4b x 0.25 5b x 0.251c x 0.25 2c x 0.25 3c x 0.25 4c x 0.25 5c x 0.251d x 0.25 2d x 0.25 3d x 0.25 4d x 0.25 5d x 0.25Suma de Parciales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos FacilitadoresElaboración: Propia

Política y Estrategia Desarrollo de las Personas Recursos y Asociados Clientes

Criterio 5:Criterio 1: Criterio 2: Criterio 3: Criterio 4:Liderazgo y Estilo de

Gestión

Por otro lado, en el caso de los Resultados, el factor con el que se multiplican los sub criterios para la suma de parciales varían según el nivel de importancia que el método le otorga (en unos casos 25 % y en otros 75 %), como se puede ver en el cuadro 4.

Cuadro 4. Puntaje de Criterios Resultados

Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial

6a x 0.75 7a x 0.75 8a x 0.25 9a x 0.256b x 0.25 7b x 0.25 8b x 0.75 9b x 0.75Suma de Parciales 0.00 0.00 0.00 0.00

Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: ResultadosElaboración: Propia

Resultados de Clientes

Resultados del Desarrollo de las

Personas

Resultados de Sociedad Resultados Globales

Criterio 6: Criterio 7: Criterio 8: Criterio 9:

Finalmente, una vez sumadas las calificaciones de los subcriterios, se procede a utilizar multiplicar los resultados obtenidos en cada criterio por un factor equivalente al puntaje meta que el método sugiere. Con ello obtendremos el puntaje total de la empresa.


82

Cuadro 5. Valoración Global de la Excelencia del Modelo Iberoamericano

CRITERIOS SUMA DE PARCIALES

X FACTO

R

PUNTOS TOTALES

1.- Liderazgo y estilo de gestión (140) x 1.42.- Política y Estrategia (100) x 1.03.- Desarrollo de las Personas (140) x 1.44.- Recursos y Asociados (100) x 1.05.- Clientes (120) x 1.26.- Resultados de los Clientes (110) x 1.17.- Resultados del desarrollo de las personas (90) x 0.98.- Resultados de Sociedad (90) x 0.99.- Resultados Globales (110) x 1.1PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS) 0.00Fuente: Resultados Modelo IberoamericanoElaboración: Propia

III. Resultados

El objetivo de la presente investigación es determinar, en que medida las empresas además de estar orientadas a la Calidad deben evolucionar y preparar todas sus estructuras, procesos, RRHH hacia un camino a la Excelencia en Gestión, y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión es una buena herramienta que las organizaciones pueden utilizar para medir el grado de avance o el camino en que se encuentran hacia la Excelencia. De esta investigación se tuvo los siguientes resultados en el Banco que se aplicó:

a) Se pudo determinar Fortalezas y debilidades de la empresa:


83

Cuadro 6. Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

• Imagen Positiva.

• Sólido Socio Estratégico.

• Equipo Comprometido.

• Dirección Estratégica clara.

• Posicionamiento como Banco dedicado a atender un sector particular de mercado.

• Creciente participación de los productos estratégicos en los ingresos del Banco.

Soporte y Procesos.

Integración entre negocios y riesgos.

Ejecución de Liderazgo.

Cobertura geográfica.

Oportunidades Amenazas

Coyuntura económica favorable.

Mercado emergente (Provincias).

Firma del TLC.

Know How del Socio Estratégico.

Mayor penetración en el segmento de mediana, pequeña y microempresa, además de la banca de consumo.

Competencia (Nuevos y relanzamientos).

Factor Político.

Incertidumbre macroeconómica.

Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo. “Banco Peruano 2005”.

Elaboración: Propia


84

b) En cuanto al desarrollo de cada uno de los criterios facilitadores, tomando por ejemplo, uno de ellos, para Liderazgo y Estilo de Gestión.

Cuadro 7. Criterios de liderazgo y estilo de dirección.

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN.

1.a LÍDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO CON UNA CULTURA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

1.a Identificación de Puntos Fuertes

- Los principales Líderes y los dueños tienen bien definidos los valores de la empresa y los comunican en todas la reuniones de trabajo a su personal sin importar jerarquía. - Tienen bien claras sus metas a mediano plazo y los pasos a seguir para concretarlos. - Existe un compromiso y participación constante de todos los gerentes en los cursos de capacitación relacionados con los valores éticos y de honradez: robos, seguridad de información, prevención de lavado de dinero y activos, entre otros. - Van preparando por medio de coaching a sus futuros líderes y/o aquellas personas que van a trabajar en la empresa (empleados y practicantes). Además, se realiza de manera constante la evaluación de 360º en la que participan todo el personal de la empresa sin importar la jerarquía. - Las puertas de los gerentes están siempre abiertas para escuchar y absolver cualquier inquietud, idea o crítica. Además, los Gerentes tienen la predisposición para dar solución a los problemas que se presenten y de darle forma a las ideas y sugerencias de los empleados durante las reuniones semanales. - Cualquier miembro (gerentes, empleados y practicantes) del Banco podía proponer mejoras en la empresa y liderar ese cambio. Para ello se utiliza una matriz a la que todo el personal tiene acceso y donde se pueden ingresar propuestas de mejora. Dicho archivo es revisado diariamente por los líderes de la empresa e inclusive por el Gerente General para ver si había alguna propuesta creativa y/o ver si había una deficiencia en la organización. - Todas las ideas de mejora son estimuladas y canalizadas por varios medios (vía mail, personalmente o intranet). Las mejores ideas son premiadas con merchandising de la empresa y se les hace público en la Web a todo el Banco. - Se premia en agencias al “Agilito del mes”. El dato corresponde al mejor funcionario de negocios que atiende a clientes externos. Allí se premia la calidad de servicio: rápido, información oportuna y profesional. - En la empresa existe una política de seguridad ambiental, el cual se ve materializado en un manual respectivo, mediante el cual se educa


85

al personal en el uso del papel, con lemas como: “evitemos que corten mas árboles por no ahorrar papel”. - En el Banco existe una política de proyección social que consiste en la adopción de niños para navidad y darles su respectivo regalo, pintar colegios, implementar bibliotecas escolares y municipales. En estas actividades participan los Gerentes, empleados y practicantes.

1.a Identificación de Áreas de Mejora

- No se alientan las ideas creativas para el lanzamiento de nuevos productos si es que no han tenido éxito comprobado en el mercado.

1.a Identificación de Puntos para verificar en la visita

- Carteles visibles con los valores. - Conocimiento del personal de los objetivos y metas de la empresa. - Asistencia a los cursos impartidos en la organización y labores sociales realizadas. - Percepción de los empleados con respecto a la receptividad de las ideas sugeridas hacía sus jefes. - Publicación del funcionario denominado “agilito del mes”.


ENFOQUE % 55

DESARROLLO % 50

EVALUACIÓN REVISIÓN % 65

GLOBAL % 56.7

c) Luego de haber trabajado el modelo se ha podido determinar que los 9 Criterios y respectivos Sub Criterios no son independientes. Es decir, ninguno de ellos representa un análisis aislado según el tema en discusión, sino que están íntimamente relacionados entre si. Por ello, consideramos que el método es una valiosa herramienta que permite visualizar los diferentes problemas que padece una organización. Y eso lo podemos ver en los resultados obtenidos:

Los Criterios Resultados Globales (9no.) se han visto afectados con una baja participación de mercado (3,8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs. 8% del sistema). Y esto es explicado, en parte, a lo visualizado en el Criterio Resultados de Clientes (6to.), pues las excesivas quejas del cliente externo (50,79 % del total) son provenientes de las Tarjetas de Crédito.


86

Los Criterios Resultados Clientes (6to.) y Resultados Globales (9no.) se han visto afectados por el alto índice de las quejas provenientes de las Tarjetas de Crédito (50,79%) y la disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), respectivamente. Y esto es explicado, en parte, por lo visualizado en el Criterio Clientes (5to.) que son las reiteradas quejas acerca del funcionamiento de los Cajeros Automáticos.

Los Criterios Resultados Globales (9no.), Recursos y Asociados (4to.) y Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.) se han visto afectados por una disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), a la demora en toma de decisiones por la falta de información de manera oportuna y que la información y/o conocimientos no se comparten en un tiempo optimo, respectivamente. Y esto es explicado, en parte, por lo visualizado en el Criterio Recursos y Asociados (4to), pues el banco utiliza una tecnología (considerada por muchos como obsoleta) que no es amigable para los diferentes usuarios de la organización.

El Criterio Resultados de Clientes (6to.), se ha visto afectado por la falta un indicador que compare el nivel de servicio ofrecido con respecto a la competencia. Y esto se explica, en parte, por lo visualizado en los Todos los criterios del modelo, pues los Jefes de Producto de la Tarjeta de Crédito se preocupan principalmente de ofrecer solamente aquello que ha tenido éxito comprobado en el mercado (Estrategia Me Too). (KOTLER: 2000)

Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Desarrollo de las Personas (3ero.), Recursos y Asociados (4to), Clientes (5to.), Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.) y Resultados Empresariales (9no.) se han visto afectados, en primer lugar, por la percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio; en segundo lugar, la poca importancia que se le da al personal en la toma de decisiones y a la percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la forma de trabajo establecida); en tercer lugar, por satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B; en cuarto lugar, porque se percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de relaciones de venta y/o servicio al cliente; en quinto lugar, por no tomarse en cuenta propuestas de nuevas formas de trabajo; en sexto lugar, por una baja participación de mercado (Market Share de 3.8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs. 8% del sistema), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Todos los criterios del modelo, pues se ha podido apreciar que hay poca innovación y creatividad (ya que se pretende competir con lo que ya se viene haciendo en el mercado), que no se fomenta la creatividad para el diseño de nuevos productos y/o servicios de las Tarjetas de Crédito y que el jefe de producto define su manera de trabajar en base a la experiencia previa adquirida en otros bancos.

Los Criterio de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Desarrollo de las Personas (3ero.) e Impacto en la Sociedad (7mo.) se han visto afectados en primer lugar, por una baja preocupación por brindar capacitación de origen externa, por la poca participación de líderes en actividades de proyección social y por las pocas reuniones de confraternidad entre diferentes áreas; en segundo lugar, que no se difunden ideas de empleados a través de medios internos; en tercer lugar, la poca importancia que se le da al personal en la toma de decisiones y a la percepción de conformismo (limitándose a


87

cumplir con la forma de trabajo establecida); en cuarto lugar, que la encuesta SCI (Satisfacción del Cliente Interno) está incompleta (no incluye aspectos de Salud y Seguridad), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Resultados Empresariales (9no.), puesto que no se han encontrado indicadores para medir todos los puntos mencionados anteriormente, y otros que les permitan determinar el estado en que se encuentran su cultura y liderazgo.

Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados (4to), y Clientes (5to.) se han visto afectados en primer lugar, por la poca participación de líderes en actividades de proyección social; y en segundo, tercer y cuarto lugar, por satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B, respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en los Criterios Política y Estrategia (2do.) e Impacto en la Sociedad (8vo.), puesto que hay un desconocimiento en la empresa sobre el impacto de las Tarjetas de Crédito en la Comunidad.

Los Criterios de Liderazgo (1ero.) y Clientes (5to.) se han visto afectados por la percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio y por que se percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de relaciones de venta y/o servicio al cliente, respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en los Criterios Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados (4to) y Clientes (5to.), en lo que respecta a satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B.

Los Criterios Desarrollo de las Personas (3ero.) y Resultados Empresariales (9no.) se han visto afectados por la percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la forma de trabajo establecida) y por la disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en el Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.), por no tomarse en cuenta propuestas de nuevas formas de trabajo. (V Simposium Internacional de la Calidad, Cuba: 2003)

El Criterio Recursos y Asociados (4to) se ha visto afectados por la poca consciencia en el Reciclado de papel entre empleados. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en el Criterio de Liderazgo (1ero.), por la poca participación de líderes en actividades de proyección social.

d) De los resultados de cada criterio del modelo de Excelencia, en la cual se encuentra la empresa en estudio:

Para ello es que antes de colocar los resultados obtenidos de cada subcriterio de los Procesos Facilitadores, estos se han multiplicado por 0.25; hecho contrastante con los Resultados que siguen un criterio diferente dándosele más peso, en algunos de los casos, a las Medidas de Percepción, y en otros, a las Medidas de Desempeño. Los Resultados de este ejercicio matemático los podrá observar en el siguiente cuadro.


88

Cuadro 8. Procesos Facilitadotes

Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Criterio 3 Parcial Criterio 4 Parcial Criterio 5 Parcial

1a x 0.25 14.18 2a x 0.25 18.33 3a x 0.25 16.25 4a x 0.25 18.75 5a x 0.25 10.831b x 0.25 14.58 2b x 0.25 13.33 3b x 0.25 15.83 4b x 0.25 12.08 5b x 0.25 5.831c x 0.25 17.50 2c x 0.25 17.08 3c x 0.25 12.08 4c x 0.25 18.75 5c x 0.25 16.651d x 0.25 17.08 2d x 0.25 13.33 3d x 0.25 16.25 4d x 0.25 17.50 5d x 0.25 15.40Suma de Parciales 63.33 62.05 60.40 67.08 48.70

Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos FacilitadoresElaboración: Propia

Criterio 5Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4

Cuadro 9. Resultados

Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial

6a x 0.75 35.625 7a x 0.75 45 8a x 0.25 15.625 9a x 0.25 17.56b x 0.25 16.25 7b x 0.25 12.5 8b x 0.75 15 9b x 0.75 48.75Suma de Parciales 51.88 57.5 30.63 66.25

Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: ResultadosElaboración: Propia

Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 Criterio 9

A continuación, con los resultados obtenidos, procedemos a evaluar cada uno de los criterios, multiplicándolos por un factor que equivale al peso e importancia que el modelo le otorga, los mismos que están entre paréntesis en el cuadro que se observa seguidamente.


89

Cuadro 10. Resultados de la Puntuación Total

CRITERIOS SUMA DE PARCIALES

X FACTOR

PUNTOS TOTALES

1.- Liderazgo y estilo de gestión (140) 63.33 x 1.4 88.662.- Política y Estrategia (100) 62.05 x 1.0 62.053.- Desarrollo de las Personas (140) 60.40 x 1.4 84.564.- Recursos y Asociados (100) 67.08 x 1.0 67.085.- Clientes (120) 48.70 x 1.2 58.446.- Resultados de los Clientes (110) 51.88 x 1.1 57.067.- Resultados del desarrollo de las personas (90) 57.50 x 0.9 51.758.- Resultados de Sociedad (90) 30.63 x 0.9 27.569.- Resultados Globales (110) 66.25 x 1.1 72.88PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS) 570.03Fuente: Resultados Modelo IberoamericanoElaboración: Propia

Luego de esto lo que obtenemos son los puntajes de cada criterio y el puntaje global de la empresa; que en este caso ha obtenido un total de 570.03 puntos, lo que equivale a un 57 % de Excelencia en la Gestión.

e) Finalmente, al desarrollar cada uno de los criterios se han encontrado los siguientes problemas que son obstáculo a la Calidad y por consecuencia a la Excelencia en esa empresa:


90

Cuadro 11. Resumen de Problemas

N° Problema Sub Criterio

1 Ausencia de Indicadores de la no calidad 4a2 Baja participación de Mercado 9b3 Bajo empowerment 3c4 Capacitación mínima de origen externo 1b5 Crecimiento lento con respecto al sector 9b6 Desconocimiento de impacto TC en Comunidad 2a, 8b7 Desconocimiento de manera de medir Cultura y Liderazgo 9a8 Disminución progresiva de la eficiencia 9b9 Encuesta SCI Incompleto 8a10 Excesivas quejas del Cliente Externo 6a, 6b11 Falta de medidas de comparación con la competencia 6b12 Falta de un Sistema de Información Integrado 4b13 Insatisfacción con respecto a tiempo de entrega de Información Interna 7b14 No existe un método definido para adaptarse al cambio. 1d15 No se fomenta la mejora continua de las TC 7a16 No se realizan reuniones de confraternidad entre diferentes áreas. 1b, 2d17 No se trabaja Sensibilización Ambiental Externa 1b18 Percepción de Conformismo ante bajo apoyo a la Creatividad 3c19 Percepción de deficiente política de comunicación interna 2d20 Percepción de desigualdad de Beneficios y Facilidades 3a, 3d21 Poca consciencia en reciclado de papel entre los empleados 4c22 Poca diferenciación con la competencia 5d23 Poca Innovación y Creatividad 1a, 2c, 3a, 3b, 4b, 5b, 6a, 7b, 9a24 Poca participación de lideres en Actividades de proyección Social 1c25 Poca visión de oportunidades 2b, 4d, 5a26 Quejas funcionamiento ATM 5c27 Tecnología de segunda mano 4c

Fuente: Capitulo IVElaboración: Propia

IV. Conclusiones

Luego de la realización del presente trabajo, podemos concluir:

1. Luego de haber hecho una revisión de la Calidad, se ha podido determinar que dicho concepto se ha caracterizado por buscar, a final de cuentas, amalgamar una serie de características que busquen satisfacer las necesidades del cliente externo; y para ello no ha tenido en consideración al cliente interno.

2. Se ha podido determinar que muchos de los estudiosos (sin proponérselo) fueron vislumbrando algunos de los conceptos que hoy analizamos como parte de la excelencia. Es decir, cuando Feingenbaum hablaba de la importancia del compromiso de los directivos en los esfuerzos de la calidad, estaba aportando conceptos que hoy visualizamos en el Criterio 1 del Modelo (Liderazgo). Asimismo, cuando Ishikawa explicaba que el control de la calidad no sólo debía enfocarse en el producto, sino en aspectos como servicios de venta, calidad de la gerencia y relaciones humanas, estaba aportando muchos de los conceptos que son analizados en el Modelo, como parte de los Criterios Clientes (5to.), Resultados de Clientes (6to.), Política y Estrategia (2do.) y Desarrollo de las Personas (7mo.); lo cual nos lleva a decir que la Calidad ha estado en constante evolución, hasta llegar a lo que hoy conocemos como Excelencia.


91

3. Luego de revisar las fortalezas y debilidades del Banco, podemos ver que luego de un primer análisis se pudieron observar solamente 3 debilidades, mientras que con en el modelo se encontraron 27. Es decir, el Modelo Iberoamericano, permite realizar un análisis más completo del objeto de estudio de una empresa (Proceso, producto, servicio y/o la organización en su conjunto).

4. Luego de revisar los valores del Banco, podemos concluir que aspectos como Integridad, Profesionalismo, Equipo Humano, Calidad de Servicio y Eficiencia, están siendo evaluados por el Método en si; los mismos que están contemplados en los Criterios Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2da), Desarrollo de las Personas (3era.), Resultado de Desarrollo de las Personas (7ma.), Clientes (5ta.), Resultado de Clientes (6ta.) y Resultados Empresariales (9na.), lo cual nos lleva a decir que el Método permite visualizar el cabal cumplimiento de los valores y si estos están acordes con la organización.

5. Luego de haber aplicado el “Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión” al proceso Tarjetas de Crédito del Banco, y por lo mencionado en las conclusiones anteriormente descritas, podemos afirmar que esta es una herramienta que puede ser utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues cumple con guiar a que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus fortalezas y debilidades de cualquiera de sus áreas, procesos, productos o de la organización en su totalidad.


92

V. Referencias bibliográficas

EVANS, James, Administración y Control de la Calidad, Ed Thomson, México, 2005. 6ta ed.

FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD (2005) Modelo iberoamericana de excelencia en la gestión. En: http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/ModeloIberoamericano2.html

KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administración de operaciones: Estrategia y análisis, Ed Pearson Educación, 2000, México, 5taed.

PHILIP, Kotler. Dirección de Marketing: Ed. Pearson Educación, 2000, España, 10ma.

PORTER, Michael, Ventaja competitiva. Ed. Compañía Editorial Continental, 2002, México, 2da ed.

UNIVERSIDAD DE LA HABANA. Calidad 2003. V Simposio Internacional de Calidad. La Calidad: Una vía para la excelencia. La Habana, 22-24 Octubre 2003. Ponencias. En: http://www.uh.cu/infogral/areasuh/vri/archivos/Calidad/calidad03/simposio.htm

VALDES, Luigi. El proceso de calidad total en empresas orientadas al servicio y la rentabilidad de la calidad total. Centro de Desarrollo Industrial, 1993.

Ejemplo modelo excelencia maria luna

Education

Transcript of Ejemplo modelo excelencia maria luna