Eficiencia Organizativa

7/23/2019 Eficiencia Organizativa

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Eficiencia Organizativa,

Dimensionamiento de Plantillas yTratamiento de los Excedentes



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Agenda

• Contextos económico y de negocio

• Eficiencia Organizativa

• Dimensionamiento de plantillas entornos productivos y no productivos

• Las claves de la gestión de un proceso de dimensionamiento

• La reestructuración de plantillas. Gestión de los excedentes

• Referencias



Contextos económico y de negocio





• Hasta ahora, la crisis económica ha provocado reestructuraciones en los sectores dela economía real que antes acusan el descenso de la actividad (industrias del automóvily auxiliares, y en los dedicados al ocio, al transporte, y la mensajería), o en los queestaban claramente sobredimensionados (sector inmobiliario y constructoras).

• La crisis ha provocado que en 2008 los ERE´s (desvinculaciones visibles) hayanexperimentado un crecimiento superior al 200 por 100 respecto a 2007 (en la DGT yhasta la fecha 2,65 veces).

• En 2009 se espera un número muy superior de ERE´s al habido en 2008.

• La crisis f inanciera afecta económicamente también a Bancos y Cajas de Ahorro,por :

• Haber caído la actividad, el empleo y el consumo

• Reducirse dramáticamente la construcción y el precio de las viviendas, filón de negocio parabancos y cajas y para sostener su expansión.

• Disminuir la liquidez con una menor disponibilidad y mayor rigor y coste en la concesión decréditos.

• Incrementarse la morosidad y reducirse la solvencia.

• Todo ello se traduce en una menor actividad en el “core bussiness” de las entidadesfinancieras quienes van a ver reducidos sus ingresos, por lo que para mantener o evitar

caídas fuertes de los márgenes han de reducir significativamente costes.

Contexto económico





• Adaptar la capacidad instalada a las necesidades de la producción demandada es una

máxima de gestión eficiente en cualquier tiempo.

• La reestructuración de plantillas en términos cuantitativos y cualitativos es la fórmula

principal para regular los excesos de capacidad instalada o la ineficiente distribución de

la misma.

• Pero, por regla general, todos los procesos que terminen con una reestructuración de

plantilla exigen un previo estudio de la capacidad instalada, su organización,dimensionamiento y capacidades, así como su relación con la producción demandada y

los resultados esperados.

• En tiempos de crisis las reestructuraciones no se hacen para ganar eficiencia, sino por

mera supervivencia.

• Aunque también, en tiempos de crisis, muchas empresas ven la oportunidad para“reducir grasa”, sin poder justificar causa objetiva suficiente.

• En tiempos de crisis, prácticamente todos los procesos encaminados a ganar eficiencia

organizativa, a reestructurar costes, a aprovechar sinergias y/o a optimizar recursos,

conllevan, entre otras medidas, una reestructuración o ajuste de plantilla.

Contexto de negocio



Eficiencia Organizativa




¿Qué entendemos por “Eficiencia Organizativa”?

La “ Eficiencia Organizativa” es la capacidad de la organización para

disponer sus diferentes recursos de forma que se consigan los resultadosesperados.

Esto implica integrar de forma óptima el Modelo Organizativo, losProcesos y la Gestión de todo el conjunto.


EFICIENCIAORGANIZATIVA

ModeloOrganizativo Procesos

Gestión




Fuentes de eficiencia organizativa: Modelo OrganizativoEficiencia Organizativa

Modelo Organizativo:

Representa la forma de organizarse la compañía para, de manera eficiente, hacerfrente al mercado y al modelo de negocio :

− Alto Nivel: Recoge los reportes directos del máximo responsable de la Compañía, incluido éste.

− Medio Nivel: Integra el segundo y tercer nivel de reporte. Por definición se encuentran en este

nivel los puestos que tienen responsabilidad sobre personas y/o procesos dentro de la

Compañía.

− Bajo Nivel: Agrupa las posiciones con menor nivel de reporte y cuya responsabilidad alcanza

actividades y/o tareas dentro de procesos. Se incluyen también los puestos en condición de

“staff”.

Estructura Organizacional

Modelo

Organizativo

Modelo

Organizativo




Fuentes de eficiencia organizativa: ProcesosEficiencia Organizativa

Procesos:

Son definidos como un conjunto de actividades entrelazadas que, partiendo de una omás entradas (inputs), integran una transformación de las mismas y generan un

resultado (output)

Se distinguen tres tipos de procesos:

−

Procesos Clave: Recogen las funciones y actividades nucleares de la organización. Son por definición la esenciade la misma.

− Procesos Integradores: Recogen las funciones y actividades que actúan como correa de transmisión en los

procesos clave.

− Procesos Soporte: Recogen las funciones y actividades que “ayudan” al desarrollo de los procesos clave.

PROCESO2 1

PROCESO1 1

PROCESO2 2 PROCESO2 3 PROCESO2 4

PROCESO3 1 PROCESO4 1Dimensionamiento

Eficiencia per se

EfectividadProcesosProcesos




Fuentes de eficiencia organizativa: GestiónEficiencia Organizativa

Gestión:

Integra los sistemas, herramientas y las acciones llevadas a cabo dentro de lacompañía, cuyo fin último es la ordenación, priorización y orientación de los recursos de

la organización para la consecución de los objetivos establecidos, en las mejores

condiciones de tiempo y costes.

La gestión, entendida como fuente de Eficiencia Organizativa, puede ser realizada

sobre :

− Recursos Humanos

− Procesos Clave, de Soporte e Integradores

− KPIs

− Etc.

GestiónGestión

Sistemade

Gestión

Cuadro de

Mando

Compañía




Niveles de análisis

Niveles de Análisis ModeloOperativo

Sobre un modelo

operativo definido


Modelo Organizativo(estructura)

Procesos

Actividades

Sistemas deGestión

Cadena de Valor y

Macroprocesos

Puestos deTrabajo

Sobre un modeloorganizativo definido

Sobre procesos definidos

Sobre procesos y

puestos definidos

Diseño

Organizativo

Dimensionamientode Plantillas



Dimensionamiento de plantillas en entornos

productivos y no productivos




Dimensionamiento en entornos productivos

Al hablar de dimensionamiento en los entornos productivos hay que

hacer una serie de consideraciones: Existe una muy amplia experiencia en este ámbito, que se extiende a través de más

de medio siglo y que ha dado origen a innumerables técnicas y métodos de análisis.

Independientemente del nivel tecnológico de la empresa, este no es suficiente para

alcanzar altos niveles de competitividad, si no va acompañado de un control estrictode los métodos de trabajo y de los tiempos asignados a las distintas operaciones.

El dimensionamiento se encuentra íntimamente entrelazado con el procesoproductivo, de manera que la estructura de éste, la tipología y cantidad y la calidad de

la maquinaria empleada, la tecnología utilizada, etc. inciden de manera inmediata sobre

las necesidades de personal.

La base del dimensionamiento en las áreas y ámbitos productivos, lo constituye el

análisis de los métodos de trabajo y de los tiempos empleados en la ejecución de las

operaciones.




Dimensionamiento en entornos no productivos por

comparativos

El dimensionamiento por comparativos es una técnica de

dimensionamiento consistente en la identificación de un benchmarkingo mejores prácticas relativas a:

Organización / estructura organizativa: implica la comparación de las estructuras

organizativas con las correspondientes de otras empresas del sector.

Actividades: conlleva la identificación de las mejores prácticas dentro de un ámbito y laposterior comparación de los ratios de la organización, dentro de dicho ámbito, con las

mejores prácticas identificadas.

Las fases típicas del dimensionamiento por comparativos son las siguientes.

Identificaciónde las mejoresprácticas

Identificaciónde la muestrade control

Identificaciónde los ratios dedimensiona-miento

Comparaciónpor actividades





comparativos: Ejemplo 1

Organizacióny

Procesos

Auditoría Interna

Organización

y Procesos

13 8

21





comparativos: Ejemplo 2

Organizacióny

Procesos

Auditoría Interna

Organización

y Procesos

13 8

21





actividades

El dimensionamiento por actividades es una herramienta que permite a laOrganización disponer de información clara, precisa y dinámica sobre la

actuación de su personal: El resultado nos aportará información que permita una visión global de los recursos

humanos que consume cada actividad y, en definitiva, cada proceso

A su vez, podemos comprobar la correspondencia entre dicho consumo y la

importancia relativa de cada actividad (proceso/subproceso) en la organización

Con dicha información se llevará a cabo el dimensionamiento de plantillas mediante la

asignación de FTE´s (Full Time Equivalent).

Las fases típicas del dimensionamiento por actividades son las siguientes.

Recogida de laInformación

Elaboración delDiccionario de Activ idades

AnálisisCuantitativo dela Información




Dimensionamiento en entornos productivos por

actividades

Elaboración del

Diccionario de Actividades

Recogida de la

Información

Análi sisCuantitativo dela Información

Análisis de losprocesos, sub-

procesos y

actividades

Clasificación delas actividades

Reparto de laejecución de las

actividades

Actividades críticas (inciden de manera directa sobre el negocio y/o los resultados).

Actividades importantes (su valor para el proceso es significativo).

Actividades necesarias (su valor e importancia son reducidos, pero su ejecución es obligatoria)

Actividades no necesarias (pueden ser eliminadas por falta de valor).

Identificación deindicadores

Determinación detiempos

Proceso completo: Elaboración del Diccionario de Actividades





actividades

Elaboración del


Recogida de la

Información

Análi sisCuantitativo dela Información

Recogida deinformación

Validación de losresultados

Proceso completo: Recogida de la Información





actividades

Elaboración del


Recogida de la

Información

AnálisisCuantitativo dela Información

Cálculo detiempos globales

Determinación delratio de

ineficiencia

Determinación delgrado de

ocupación

Análisis yconclusiones

Proceso completo: Análisis Cuantitativo de la Información



Las claves de la gestión de un proceso de

dimensionamiento




La gestión de un proceso de dimensionamiento.

Claves

Identificar claramente los objetivos que se pretenden alcanzar. Especialmente en procesos derestricción de recursos, los objetivos deben adaptarse al escenario en el que la organización se deberádesenvolver una vez finalizado el proceso, para ello formulamos las siguientes preguntas:

¿Queremos mantener un crecimiento estable? ¿Y mantener un determinado nivel de actividad? ¿Cómodeseamos que sea el nivel de ocupación del personal? ¿Cómo reaccionar ante variaciones en elentorno?

Determinar las capacidades necesarias para la ejecución de las actividades y procesos. Aspectoimportante tanto en situaciones de recesión, como en un escenario de recuperación, por haber degarantizarse tanto la consecución de las medidas, como que éstas no ponen en peligro el normal

desenvolvimiento de la organización, para ello nos preguntaremos:¿Qué capacidades son clave en una situación de recuperación? ¿Cuáles son las capacidades claveque tenemos? ¿Podemos adquirirlas a corto plazo? ¿Podemos reutilizar las capacidades actuales?

Desarrollar un proceso continuo de comunicación al servicio de la Dirección para gestionar todo elproceso, antes, durante, y después de la asunción de medidas relacionadas con el dimensionamiento

La comunicación debe adelantarse y gestionar activamente para evitar rumores y desconfianza, posible

desmotivación, impacto negativo en los resultados, salidas no deseadas, …

¿Qué hacer con los excedentes? Implica determinar, antes, durante o después, las medidas aadoptar con los empleados que sean considerados posibles excedentes, tanto por redundanciacuantitativa derivada de la aplicación del modelo de determinación de cargas de trabajo, como porinadecuación de las capacidades a las necesidades organizativas.

A estos procesos denominamos reestructuraciones de plantillas .



La reestructuración de plantillas. Gestión de los

excedentes





excedentes (1)

• No todas las reestructuraciones implican necesariamente bajas. En muchas ocasiones

son medidas suficientes, la rotación interna, la modificación de las condiciones de

trabajo, las reasignaciones, la creación de nuevos puestos polivalentes, el reciclaje, etc.

• No todas las bajas se traducen en despidos traumáticos. Las bajas incentivadas, las

recolocaciones internas y externas, las excedencias incentivadas, las prejubilaciones,

etc., muchas veces sustituyen/mitigan los despidos.

• No todos los despidos han de hacerse a través de ERE,s. Cuando el excedente no es

muy numeroso, cabe instrumentar los despidos de forma individual en un plazo más

dilatado de tiempo, asumiendo costes superiores.

• Veamos las siguientes páginas.





excedentes (2)

Fórmulas válidas para reestructuraciones cuantitativas, cualitativas ymixtas (1)

Desvinculacionesdefinitivas,temporales,

totales y parciales

Extinción / no renovación contratos temporales

Objetivos: < 29 trab. ó del 10% plantilla

Prejubilaciones

Bajas incentivadas

Jubilación parcial

Reducciones de jornada

Suspensiones de contrato

Excedencias incentivadas

Colectivos: ERE,s

Recolocación externa

Outsourcing

Centros logísticos o compartidos

Transmisión unidades productivas

Despidos unilaterales yforzosos

Extinciones de aceptación

voluntaria

Desvinculaciones parciales

Desvinculaciones

temporales





excedentes (3)

Fórmulas válidas para reestructuraciones cuantitativas, cualitativas ymixtas (2)

Recolocacióninterna y

modificación decondiciones de

trabajo

Movilidad funcional

Movilidad geográfica

Modificación de jornada,horarios y/o turnos

• Con o sin modificación

de funciones


de salarios

• Con o sin reciclaje previo


de otras condiciones del

contrato



Referencias




Referencias (1/2)

•Grupo SOS

•Portland Valderriv

•Cepsa E.P.•El Reino de Don Quijote

•AEDAF

•Patricio Echevarría

•Planeta

•Honda

•Bankinter

•Aviva•Grupo Planeta

•Schindler

•RBA

•Mapfre

•Endesa

•Intersport

•Sanit-Gobain Ceramics

•Liberty Seguros

•Compañía Cervecera de Canarias

•UOC

•Consejo Superior de Cámaras de

Comercio de Madrid – (Reestructuración Organizativa)

EFICIENCIAORGANIZATIVA

•Alsina

•Panasonic

•Heineken•Siemens

•Grupo Lar

•Fluidra

•Vocento

•Telefónica

•Iberdrola

•Ulma

•France Telecom

•Pikolin

•Canal de Isabel II

•Ferrovial

•Europcar

•Altadis

•Once

•Lagun Aro

•Mercasa

•Banco Pichincha – (Implantación de Nueva

Estrategia Comercial)




Referencias (2/2)

•Lubasa (Dimensionamiento de plantillas)

•Portland Valderrivas

•Grupo SOS

•Canal Isabel II (Dimensionamiento de Plantillas)•Cámara de Comercio de Madrid – (Establecimiento de nuevas necesidades de personal)

•Servicio Regional de Bienestar Social de la Comunidad de Madrid – (Definición de estructura organizativa y

criterios de dimensionamiento)

•ONCE – (Dimensionamiento de los Servicios Centrales)

DIMENSIONAMIENTO

•BSN GLASSPACK (Plan y negociación de desvinculaciones de personal excedente de la planta deBarcelona)

•ROYAL & SUNALLIANCE (Plan de desvinculaciones sin ERE)

•CANON IBERICA (Negociación de desvinculaciones sin ERE)

•TAMPELLA (Negociación de desvinculaciones sin ERE)

•BUFETE VEGA-PENICHET (Plan de bajas)

•CAJA NAVARRA (Plan de prejubilaciones)

•SCA HYGIENE PAPER (Cierre negociado de plantas de una filial sin ERE)

•LAFARGE PINTURAS (ERE para cerrar fábrica de pinturas de Guadalajara)

•SONAE SIERRA (Elaboración de plan de salidas sin ERE)

•SCA HYGIENE PRODUCTS (Plan de salidas si ERE)

•Banco del Pacífico (Ecuador) – (Saneamiento y Reestructuración)

•BBK – (Reestructuración de los servicios centrales)

REESTRUCTURACIÓN DE

PLANTILLAS

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