Eficiencia Organizativa, Dimensionamiento de Plantillas y ...

Eficiencia Organizativa, Dimensionamiento de Plantillas y Tratamiento de los Excedentes

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Agenda

• Contextos económico y de negocio

• Eficiencia Organizativa

• Dimensionamiento de plantillas entornos productivos y no productivos

• Las claves de la gestión de un proceso de dimensionamiento

• La reestructuración de plantillas. Gestión de los excedentes

• Referencias

Contextos económico y de negocio



• Hasta ahora, la crisis económica ha provocado reestructuraciones en los sectores de la economía real que antes acusan el descenso de la actividad (industrias del automóvil y auxiliares, y en los dedicados al ocio, al transporte, y la mensajería), o en los que estaban claramente sobredimensionados (sector inmobiliario y constructoras).

• La crisis ha provocado que en 2008 los ERE´s (desvinculaciones visibles) hayan experimentado un crecimiento superior al 200 por 100 respecto a 2007 (en la DGT y hasta la fecha 2,65 veces).

• En 2009 se espera un número muy superior de ERE´s al habido en 2008.• La crisis financiera afecta económicamente también a Bancos y Cajas de Ahorro,

por :• Haber caído la actividad, el empleo y el consumo• Reducirse dramáticamente la construcción y el precio de las viviendas, filón de negocio para

bancos y cajas y para sostener su expansión.• Disminuir la liquidez con una menor disponibilidad y mayor rigor y coste en la concesión de

créditos.• Incrementarse la morosidad y reducirse la solvencia.

• Todo ello se traduce en una menor actividad en el “core bussiness” de las entidades financieras quienes van a ver reducidos sus ingresos, por lo que para mantener o evitar caídas fuertes de los márgenes han de reducir significativamente costes.

Contexto económico



• Adaptar la capacidad instalada a las necesidades de la producción demandada es una máxima de gestión eficiente en cualquier tiempo.

• La reestructuración de plantillas en términos cuantitativos y cualitativos es la fórmula principal para regular los excesos de capacidad instalada o la ineficiente distribución de la misma.

• Pero, por regla general, todos los procesos que terminen con una reestructuración de plantilla exigen un previo estudio de la capacidad instalada, su organización, dimensionamiento y capacidades, así como su relación con la producción demandada y los resultados esperados.

• En tiempos de crisis las reestructuraciones no se hacen para ganar eficiencia, sino por mera supervivencia.

• Aunque también, en tiempos de crisis, muchas empresas ven la oportunidad para“reducir grasa”, sin poder justificar causa objetiva suficiente.

• En tiempos de crisis, prácticamente todos los procesos encaminados a ganar eficiencia organizativa, a reestructurar costes, a aprovechar sinergias y/o a optimizar recursos, conllevan, entre otras medidas, una reestructuración o ajuste de plantilla.

Contexto de negocio

Eficiencia Organizativa


¿Qué entendemos por “Eficiencia Organizativa”?

La “Eficiencia Organizativa” es la capacidad de la organización para disponer sus diferentes recursos de forma que se consigan los resultados

esperados.

Esto implica integrar de forma óptima el Modelo Organizativo, los Procesos y la Gestión de todo el conjunto.


EFICIENCIA ORGANIZATIVA

Modelo Organizativo Procesos

Gestión


Fuentes de eficiencia organizativa: Modelo OrganizativoEficiencia Organizativa

Modelo Organizativo:

Representa la forma de organizarse la compañía para, de manera eficiente, hacer frente al mercado y al modelo de negocio :

− Alto Nivel: Recoge los reportes directos del máximo responsable de la Compañía, incluido éste.

− Medio Nivel: Integra el segundo y tercer nivel de reporte. Por definición se encuentran en este nivel los puestos que tienen responsabilidad sobre personas y/o procesos dentro de la Compañía.

− Bajo Nivel: Agrupa las posiciones con menor nivel de reporte y cuya responsabilidad alcanza actividades y/o tareas dentro de procesos. Se incluyen también los puestos en condición de “staff”.

Estructura OrganizacionalModelo

OrganizativoModelo

Organizativo


Fuentes de eficiencia organizativa: ProcesosEficiencia Organizativa

Procesos:

Son definidos como un conjunto de actividades entrelazadas que, partiendo de una o más entradas (inputs), integran una transformación de las mismas y generan un resultado (output)

Se distinguen tres tipos de procesos:− Procesos Clave: Recogen las funciones y actividades nucleares de la organización. Son por definición la esencia

de la misma.

− Procesos Integradores: Recogen las funciones y actividades que actúan como correa de transmisión en los procesos clave.

− Procesos Soporte: Recogen las funciones y actividades que “ayudan” al desarrollo de los procesos clave.

PROCESO2 1

PROCESO1 1

PROCESO2 2 PROCESO2 3 PROCESO2 4

PROCESO3 1 PROCESO4 1Dimensionamiento

Eficiencia per se

EfectividadProcesosProcesos


Fuentes de eficiencia organizativa: GestiónEficiencia Organizativa

Gestión:

Integra los sistemas, herramientas y las acciones llevadas a cabo dentro de la compañía, cuyo fin último es la ordenación, priorización y orientación de los recursos de la organización para la consecución de los objetivos establecidos, en las mejores condiciones de tiempo y costes.

La gestión, entendida como fuente de Eficiencia Organizativa, puede ser realizada sobre :

− Recursos Humanos

− Procesos Clave, de Soporte e Integradores

− KPIs

− Etc.

GestiónGestión

Sistema de

Gestión

Cuadro de Mando

Compañía


Niveles de análisis

Niveles de Análisis Modelo Operativo

Sobre un modelooperativo definido


Modelo Organizativo (estructura)

Procesos

Actividades

Sistemas de Gestión

Cadena de Valor y Macroprocesos

Puestos de Trabajo

Sobre un modeloorganizativo definido

Sobre procesos definidos

Sobre procesos y puestos definidos

Diseño Organizativo

Dimensionamientode Plantillas

Dimensionamiento de plantillas en entornos productivos y no productivos


Dimensionamiento en entornos productivos

Al hablar de dimensionamiento en los entornos productivos hay que hacer una serie de consideraciones:

Existe una muy amplia experiencia en este ámbito, que se extiende a través de más de medio siglo y que ha dado origen a innumerables técnicas y métodos de análisis.

Independientemente del nivel tecnológico de la empresa, este no es suficiente para alcanzar altos niveles de competitividad, si no va acompañado de un control estrictode los métodos de trabajo y de los tiempos asignados a las distintas operaciones.

El dimensionamiento se encuentra íntimamente entrelazado con el proceso productivo, de manera que la estructura de éste, la tipología y cantidad y la calidad de la maquinaria empleada, la tecnología utilizada, etc. inciden de manera inmediata sobre las necesidades de personal.

La base del dimensionamiento en las áreas y ámbitos productivos, lo constituye el análisis de los métodos de trabajo y de los tiempos empleados en la ejecución de las operaciones.


Dimensionamiento en entornos no productivos por comparativos

El dimensionamiento por comparativos es una técnica de dimensionamiento consistente en la identificación de un benchmarking o mejores prácticas relativas a:

Organización / estructura organizativa: implica la comparación de las estructuras organizativas con las correspondientes de otras empresas del sector.

Actividades: conlleva la identificación de las mejores prácticas dentro de un ámbito y la posterior comparación de los ratios de la organización, dentro de dicho ámbito, con las mejores prácticas identificadas.

Las fases típicas del dimensionamiento por comparativos son las siguientes.

Identificación de las mejores prácticas

Identificación de la muestra de control

Identificación de los ratios de dimensiona-miento

Comparación por actividades


Dimensionamiento en entornos no productivos por comparativos: Ejemplo 1

Organización

y

Procesos

Auditoría InternaOrganización

y Procesos

13 8

21


Dimensionamiento en entornos no productivos por comparativos: Ejemplo 2

Organización

y

Procesos

Auditoría InternaOrganización

y Procesos

13 8

21


Dimensionamiento en entornos no productivos por actividades

El dimensionamiento por actividades es una herramienta que permite a la Organización disponer de información clara, precisa y dinámica sobre la actuación de su personal:

El resultado nos aportará información que permita una visión global de los recursos humanos que consume cada actividad y, en definitiva, cada proceso

A su vez, podemos comprobar la correspondencia entre dicho consumo y la importancia relativa de cada actividad (proceso/subproceso) en la organización

Con dicha información se llevará a cabo el dimensionamiento de plantillas mediante la asignación de FTE´s (Full Time Equivalent).

Las fases típicas del dimensionamiento por actividades son las siguientes.

Recogida de la Información

Elaboración del Diccionario de Actividades

Análisis Cuantitativo de la Información


Dimensionamiento en entornos productivos por actividades

Elaboración del Diccionario de

Actividades



Análisis de los procesos, sub-

procesos y actividades

Clasificación de las actividades

Reparto de la ejecución de las

actividades

Actividades críticas (inciden de manera directa sobre el negocio y/o los resultados).

Actividades importantes (su valor para el proceso es significativo).

Actividades necesarias (su valor e importancia son reducidos, pero su ejecución es obligatoria)

Actividades no necesarias (pueden ser eliminadas por falta de valor).

Identificación de indicadores

Determinación de tiempos

Proceso completo: Elaboración del Diccionario de Actividades




Actividades



Recogida de información

Validación de los resultados

Proceso completo: Recogida de la Información




Actividades



Cálculo de tiempos globales

Determinación del ratio de

ineficiencia

Determinación del grado de

ocupación

Análisis y conclusiones

Proceso completo: Análisis Cuantitativo de la Información

Las claves de la gestión de un proceso de dimensionamiento


La gestión de un proceso de dimensionamiento. Claves

Identificar claramente los objetivos que se pretenden alcanzar. Especialmente en procesos de restricción de recursos, los objetivos deben adaptarse al escenario en el que la organización se deberádesenvolver una vez finalizado el proceso, para ello formulamos las siguientes preguntas:¿Queremos mantener un crecimiento estable? ¿Y mantener un determinado nivel de actividad? ¿Cómo deseamos que sea el nivel de ocupación del personal? ¿Cómo reaccionar ante variaciones en el entorno?Determinar las capacidades necesarias para la ejecución de las actividades y procesos. Aspecto importante tanto en situaciones de recesión, como en un escenario de recuperación, por haber de garantizarse tanto la consecución de las medidas, como que éstas no ponen en peligro el normal desenvolvimiento de la organización, para ello nos preguntaremos:¿Qué capacidades son clave en una situación de recuperación? ¿Cuáles son las capacidades clave que tenemos? ¿Podemos adquirirlas a corto plazo? ¿Podemos reutilizar las capacidades actuales? Desarrollar un proceso continuo de comunicación al servicio de la Dirección para gestionar todo el proceso, antes, durante, y después de la asunción de medidas relacionadas con el dimensionamientoLa comunicación debe adelantarse y gestionar activamente para evitar rumores y desconfianza, posible desmotivación, impacto negativo en los resultados, salidas no deseadas, …¿Qué hacer con los excedentes? Implica determinar, antes, durante o después, las medidas a adoptar con los empleados que sean considerados posibles excedentes, tanto por redundancia cuantitativa derivada de la aplicación del modelo de determinación de cargas de trabajo, como por inadecuación de las capacidades a las necesidades organizativas.A estos procesos denominamos reestructuraciones de plantillas .

La reestructuración de plantillas. Gestión de los excedentes


La reestructuración de plantillas. Gestión de los excedentes (1)

• No todas las reestructuraciones implican necesariamente bajas. En muchas ocasiones son medidas suficientes, la rotación interna, la modificación de las condiciones de trabajo, las reasignaciones, la creación de nuevos puestos polivalentes, el reciclaje, etc.

• No todas las bajas se traducen en despidos traumáticos. Las bajas incentivadas, las recolocaciones internas y externas, las excedencias incentivadas, las prejubilaciones, etc., muchas veces sustituyen/mitigan los despidos.

• No todos los despidos han de hacerse a través de ERE,s. Cuando el excedente no es muy numeroso, cabe instrumentar los despidos de forma individual en un plazo más dilatado de tiempo, asumiendo costes superiores.

• Veamos las siguientes páginas.



Fórmulas válidas para reestructuraciones cuantitativas, cualitativas y mixtas (1)

Desvinculaciones definitivas, temporales,

totales y parciales

Extinción / no renovación contratos temporales

Objetivos: < 29 trab. ó del 10% plantilla

Prejubilaciones

Bajas incentivadas

Jubilación parcial

Reducciones de jornada

Suspensiones de contrato

Excedencias incentivadas

Colectivos: ERE,s

Recolocación externa

Outsourcing

Centros logísticos o compartidos

Transmisión unidades productivas

Despidos unilaterales y forzosos

Extinciones de aceptación voluntaria

Desvinculaciones parciales

Desvinculaciones temporales



Fórmulas válidas para reestructuraciones cuantitativas, cualitativas y mixtas (2)

Recolocación interna y

modificación de condiciones de

trabajo

Movilidad funcional

Movilidad geográfica

Modificación de jornada, horarios y/o turnos

• Con o sin modificación de funciones

• Con o sin modificación de salarios

• Con o sin reciclaje previo

• Con o sin modificación de otras condiciones del contrato

Referencias


Referencias (1/2)

•Grupo SOS •Portland Valderriv•Cepsa E.P.•El Reino de Don Quijote•AEDAF•Patricio Echevarría•Planeta•Honda•Bankinter•Aviva•Grupo Planeta•Schindler•RBA•Mapfre•Endesa•Intersport•Sanit-Gobain Ceramics•Liberty Seguros•Compañía Cervecera de Canarias•UOC•Consejo Superior de Cámaras de Comercio de Madrid – (Reestructuración Organizativa)

EFICIENCIA ORGANIZATIVA

•Alsina•Panasonic•Heineken•Siemens•Grupo Lar•Fluidra•Vocento•Telefónica•Iberdrola•Ulma•France Telecom•Pikolin•Canal de Isabel II•Ferrovial•Europcar•Altadis•Once•Lagun Aro•Mercasa•Banco Pichincha – (Implantación de Nueva Estrategia Comercial)


Referencias (2/2)

•Lubasa (Dimensionamiento de plantillas)•Portland Valderrivas•Grupo SOS•Canal Isabel II (Dimensionamiento de Plantillas)•Cámara de Comercio de Madrid – (Establecimiento de nuevas necesidades de personal)•Servicio Regional de Bienestar Social de la Comunidad de Madrid – (Definición de estructura organizativa y criterios de dimensionamiento)•ONCE – (Dimensionamiento de los Servicios Centrales)

DIMENSIONAMIENTO

•BSN GLASSPACK (Plan y negociación de desvinculaciones de personal excedente de la planta de Barcelona)

•ROYAL & SUNALLIANCE (Plan de desvinculaciones sin ERE)

•CANON IBERICA (Negociación de desvinculaciones sin ERE)

•TAMPELLA (Negociación de desvinculaciones sin ERE)

•BUFETE VEGA-PENICHET (Plan de bajas)

•CAJA NAVARRA (Plan de prejubilaciones)

•SCA HYGIENE PAPER (Cierre negociado de plantas de una filial sin ERE)

•LAFARGE PINTURAS (ERE para cerrar fábrica de pinturas de Guadalajara)

•SONAE SIERRA (Elaboración de plan de salidas sin ERE)

•SCA HYGIENE PRODUCTS (Plan de salidas si ERE)

•Banco del Pacífico (Ecuador) – (Saneamiento y Reestructuración)

•BBK – (Reestructuración de los servicios centrales)

REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLAS

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