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Eficacia Operacional
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Eficacia Operacional
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Tabla de contenidos1
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Eficacia Operacional
¿Cuáles Son Algunos de los Desafíos Comunes de Operaciones
Que Pueden Experimentarse?
Entonces, ¿por Dónde Empezar? En Primer Lugar, Debe Conocer
sus Operaciones.
En Segundo Lugar, Debe Ofrecer Capacitación, Capacitación y
Más Capacitación.
En Tercer Lugar, Debe Tener Presente Que las Personas Forman
Parte de Nuestro Negocio.
En Cuarto Lugar, Debe Concentrarse en el Surtido de Pedidos.
En Quinto Lugar, Debe Mejorar el Servicio al Cliente.
En Sexto Lugar, Debe Eliminar las Barreras Que Obstaculizan
el éxito.
En Séptimo Lugar, Eleve los Estándares.
En Octavo Lugar, Debe Realizar una Revisión de los Procesos.
En Noveno Lugar, Debe Establecer Parámetros de Medición.
En Décimo Lugar, el Poder del Sistema.
Indicadores Claves de Desempeño (KPI) de Eficacia Operacional
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Eficacia OperacionalLas empresas gastan millones de dólares al
año en diseñar, construir y manejar centros
de distribución, almacenes y operaciones de
surtido. Estas operaciones producen cambios
en el negocio que afectan a los clientes, a
los pares y a los resultados financieros. El
desafío es identificar prematuramente estos
indicadores de cambio y abordarlos antes de
perder por completo el control del complejo.
Para ayudar a identificar los indicadores
de cambio, es importante responder la
siguiente pregunta primero: “¿cómo sabe
si su complejo está fuera de control?”.
Los indicadores más comunes están presentes
en las tendencias y los análisis de datos de los
cuales se lleva un seguimiento diario, semanal
y mensual. Otros se identifican observando los
flujos de productos en los que hay cuellos de
botella que producen interrupciones o esperas,
las limitaciones de espacio que producen
transferencias o manipulaciones adicionales
de los productos, las quejas de los clientes
y las devoluciones. Nuestros miembros de
equipo y asociados de primera línea son otra
excelente manera de identificar prematuramente
los cambios, por medio de entrevistas
periódicas y comentarios día a día. Por último,
comprender el diseño y las capacidades de los
complejos servirá para identificar problemas
futuros antes de que se produzcan.
¿Cuáles Son Algunos de los Desafíos Comunes de Operaciones Que Pueden Experimentarse?La falta de personal disponible, confiable y
cualificado, o de personal dispuesto a ejecutar
las tareas necesarias de manera constante
y en entornos exigentes es un factor muy
común. Muchas operaciones son excelentes
a la hora de capacitar a sus nuevos asociados
contratados, pero enfrentan dificultades para
retenerlos a largo plazo. Según la ubicación de
las operaciones, es posible que una operación
contrate y capacite a todo un pueblo pequeño
durante su actividad. Pese a que los costos
de mano de obra continúan en alza y siempre
lo harán con el transcurso del tiempo, las
operaciones no siempre abordan este desafío ni
tampoco las maneras de minimizar el impacto
explorado. Las deficiencias de precisión y
calidad pueden estar ligadas a un alto remplazo
del personal o a una capacitación inadecuada
de los nuevos empleados. Las limitaciones
de espacio en el edificio físico y en el canal
específico de transferencia de productos son
habituales. Nuestros clientes siguen solicitando
y exigiendo servicios que aporten más valor
agregado, lo que incluye embalaje, envoltura de
regalos, servicios de mercadotecnia, etiquetado
y entregas personalizadas. La incertidumbre
respecto de la cadena de suministros y las
ubicaciones de los sitios también se suman a
los desafíos que experimentan todos nuestros
complejos. Muchos complejos tienen una gran
cantidad de datos, pero poca información.
Entonces, ¿por Dónde Empezar? En Primer Lugar, Debe Conocer sus Operaciones. Realice una auditoría operacional y mecánica
para determinar si sus operaciones tienen
el rendimiento y el desempeño esperados.
Albert Einstein una vez dijo: “Los grandes
problemas que hoy enfrentamos no pueden
resolverse al mismo nivel de pensamiento en
que nos hallábamos en el momento en que
los creamos”. Las métricas son herramientas
diseñadas para medir las áreas potenciales
de mejora y proporcionar comentarios sobre
ellas. Compare las métricas de operación o
los indicadores clave de desempeño (KPI) con
otros que ejecuten operaciones similares o
que operen en un canal de ventas similar. La
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precisión en las mediciones genera datos
útiles y es un excelente instrumento para
identificar áreas en las cuales reducir los costos,
proporcionar información para mejorar el
servicio al cliente, realizar un seguimiento del
desempeño en relación con el cumplimiento o
la superación de los objetivos organizacionales
y, asimismo, mejorar la rentabilidad.
¿Con qué frecuencia el equipo de administración
revisa estos datos y los comparte con los
asociados de primera línea? ¿Qué nivel de
conocimiento tienen los supervisores y los
administradores de líneas de los procesos de los
que están a cargo? Nuestros administradores
deben ser líderes, no solo aportar contribuciones
de alto nivel. ¿Establece objetivos individuales
o para el complejo a partir de estos KPI?
Puede haber diferencias sustanciales en los
procesos que están sujetos a seguimiento
actualmente y los que deberían estar sujetos a
seguimiento para mejorar el desempeño futuro.
Analice el futuro de su edificio y el aspecto que
deberá tener su operación no solo el próximo
trimestre, sino dentro de varios años, y aborde
el asunto hoy. Revise los programas que
están vigentes actualmente para mejorar los
procesos. ¿Estos programas ayudan a reducir
los desperdicios, mantener a los asociados
en actividad y motivados, evitar diversas
manipulaciones de los productos innecesarias y
sin valor agregado, monitorear y controlar mejor
el inventario, identificar los cuellos de botella
y las limitaciones, y utilizar ideas creativas?
¿Cuál es su estrategia? Abordar los objetivos a
corto plazo y establecer un plan a largo plazo
que abarque las proyecciones, la capacitación,
las contrataciones y la retención es esencial
para la creación de una operación flexible
y ágil. ¿Dónde están sus oportunidades de
mejora? Mire a su alrededor; siempre están allí y
abordarlas no solo conseguirá que su operación
avance con éxito, sino que le proporcionará
una ventaja competitiva en el sector.
En Segundo Lugar, Debe Ofrecer Capacitación, Capacitación y Más Capacitación. En muchas operaciones, la única capacitación
que recibe un asociado es durante el período
de orientación inicial para nuevos empleados.
Nuestros asociados deben recibir capacitación
actualizada periódicamente, ya que esta es
otra manera de garantizar que las herramientas
que están disponibles para ellos se utilicen y,
en caso de que no se utilicen, de determinar
por qué no. Además, es necesario obtener las
mejores prácticas de nuestros asociados y
evaluarlas entre cada sesión de capacitación.
Las mejores prácticas aceptables deben
compartirse con nuestros asociados al realizar
las actualizaciones de capacitación y todos
los materiales de capacitación futuros se
deben actualizar para reflejar estos cambios.
A menudo, nuestros asociados encuentran
una oportunidad en el piso que requiere
asistencia inmediata para su corrección,
especialmente los nuevos empleados. Para
ayudar a abordar oportunamente las preguntas
más frecuentes, considere la posibilidad de
publicar en cada área funcional sugerencias
rápidas específicas para los distintos trabajos
que incluyan imágenes paso a paso que los
asociados puedan revisar con rapidez. Estas
sugerencias deben estar diseñadas para ayudar
a responder rápidamente las preguntas más
frecuentes y, asimismo, permitir al asociado
volver a sus tareas. Durante las sesiones de
capacitación, indique los motivos de fondo
a los empleados. Una vez que comprenden
los motivos de fondo, están facultados.
Brinde capacitación integral a los asociados
dentro de sus departamentos normales y entre
distintas líneas departamentales. De modo
similar a lo que ocurre con los cuellos de botella
que se producen en el flujo de materiales,
no proporcionar capacitación integral a los
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asociados puede exponer un cuello de botella
en los recursos. Esto se vuelve especialmente
visible cuando los asociados se ausentan por
motivos de salud o por vacaciones, o cuando
el producto pasa por un canal de entrega
diferente al canal para el que está posicionado y
capacitado el personal. La capacitación integral
reduce la vulnerabilidad de nuestras operaciones
y permite a cada equipo saber qué asociados
pueden trasladarse de una ubicación a otra y
seguir haciendo contribuciones exitosas. Lo que
no se usa se pierde; por lo tanto, ocasionalmente
se deben rotar los puestos para refrescar los
conocimientos sobre distintas tareas de trabajo.
Otra ventaja de la rotación de los asociados
con capacitación integral es que el área ahora
contará con una persona con una perspectiva
distinta, quien hará preguntas que expondrán
nuevas maneras de realizar ciertas tareas.
En Tercer Lugar, Debe Tener Presente Que las Personas Forman Parte de Nuestro Negocio. Debemos concientizarnos de que las personas
son la base de nuestro éxito o fracaso como
operación. Cada persona y cada grupo
de trabajo son únicos, por lo tanto, debe
descubrir sus claves de motivación. Uno de
mis mentores, Jimmy Wright, socio fundador
de Diversified Retail Solutions, me dijo una vez
que debemos concentrarnos en “descubrirlas,
mantenerlas y nutrirlas”. La mayoría de los
estudios demuestran que los empleados
buscan un trabajo interesante, que se les dé
un trato justo y respetuoso, que se valoren
sus aportes y que se los faculte. Todos los
asociados necesitan saber qué se espera de
ellos y, asimismo, recibir comentarios sobre su
desempeño. Asegúrese de que los supervisores
y gerentes sepan los nombres de los asociados,
que les den comentarios e información y
que revisen periódicamente las 10 métricas
claves que usted quiere que todos y cada uno
de los asociados conozcan. Ascienda a los
asociados que obtienen resultados exitosos
y proporcione los comentarios necesarios
a aquellos que no los consiguen. Para los
asociados que no puede retener, siempre trate
de conseguir una entrevista de salida y evalúe
los comentarios abiertamente, ya que estos
pueden darle visibilidad de ciertos problemas
que tal vez usted desconoce. El equipo
ganador siempre cuenta con los asociados
más talentosos, positivos y motivados.
En Cuarto Lugar, Debe Concentrarse en el Surtido de Pedidos. Revise el diseño del sistema de su operación
para asegurarse de que aún sea válido, de
que resulte adecuado para el entorno actual
y de que cada área pueda propiciar la tasa
sostenida deseada y los procesos necesarios.
¿Está manejando el sistema de la manera en
que se diseñó? Si no está seguro, simule y visite
los complejos similares. Asigne el proceso de
pedidos para los productos transportables
y no transportables. Identifique y elimine
las manipulaciones duplicadas y los pasos
innecesarios, minimice la distancia de viaje
y concéntrese en reducir los tiempos de los
ciclos de pedidos de horas o días a minutos.
Revise cada uno de los medios de
almacenamiento y selección de su complejo y
cotéjelos con el volumen actual y el volumen
futuro de las operaciones. ¿Su producto
se coloca correctamente y se posiciona de
manera ergonómica? Las operaciones que
tienen selección de cajas divididas necesitan
revisiones periódicas de los productos que se
colocan en la “zona dorada”, entre la cadera y
los hombros del asociado de selección, para
garantizar que se realice un perfil correcto
de los productos de alta velocidad y de que
los artículos de desplazamiento más lento no
ocupen este espacio ideal. Además, hay que
verificar que los cartones se coloquen en las
ranuras adecuadas en función de la ubicación
de las ranuras de reserva. Es posible que los
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artículos de desplazamiento rápido requieran
ubicaciones de selección principales adicionales
en diversas áreas y zonas reflejadas, para
garantizar que un área no retrase el resto del
complejo. Verifique que el almacenamiento de
stock en las ubicaciones principales se produzca
antes de la selección, a fin de minimizar las
instancias de escasez de stock y la repetición
de procesos. ¿Los asociados de selección
cuentan con las herramientas necesarias y hay
suficientes herramientas disponibles para cada
asociado? Si utiliza pistolas de escaneo, ¿hay
suficientes baterías y están cargadas? Además,
asegúrese de que los equipos de manejo de
materiales de la operación estén sujetos a un
programa de mantenimiento preventivo, para
minimizar el tiempo de inactividad. El objetivo es
mantener a los encargados de procesamiento
de pedidos completando pedidos.
En Quinto Lugar, Debe Mejorar el Servicio al Cliente. En el interior del complejo, ponga atención
a los pequeños detalles. La mayoría de los
complejos generan una cantidad importante
de documentación cada día. Parte de esta
documentación sigue el producto a través de
los diversos departamentos internos hasta
que se envía. ¿Toda esta documentación es
necesaria dentro de la operación y aporta valor
a los demás departamentos del complejo? ¿Es
posible combinar, minimizar o eliminar parte de
esta documentación? Externamente, es posible
que el punto en el haya que concentrarse sea
etiquetar los productos antes de su recepción,
realizar un seguimiento de los problemas de
cumplimiento de entradas de los proveedores
y transportistas, y compartirlos con cada
uno de ellos semanalmente, y comunicarse
regularmente con los clientes del flujo
ascendente y descendente. Compartir los
datos de cumplimiento de entradas con
los proveedores del flujo ascendente les
permite obtener los detalles relacionados
con las correcciones necesarias, algo
similar a lo que ocurre cuando nuestros
clientes se comunican con nosotros para
darnos comentarios sobre nuestros envíos.
Cuando se entrega el producto correcto
en el momento oportuno y en la cantidad
apropiada, su centro debe ser aún más eficaz.
En Sexto Lugar, Debe Eliminar las Barreras Que Obstaculizan el Éxito. Identifique los problemas y realice un
seguimiento del desempeño para corregirlos.
Derribe las barreras para determinar la
causa de origen y atraviese estas barreras
de manera diligente. La comunicación
es una barrera común que obstaculiza el
éxito. A veces, las barreras que obstaculizan
el éxito son autoimpuestas. Facultar a los
empleados puede eliminar estas barreras
autoimpuestas. Después de eliminar una
barrera que obstaculiza el éxito, realice una
supervisión para asegurarse de que no vuelva
a aparecer o de que no surjan nuevas barreras.
En Séptimo Lugar, Eleve los Estándares.Mejore poco a poco los resultados y no
se conforme con la mediocridad. Muchas
operaciones caen en la trampa de convencerse
de que las cosas siempre se hicieron un cierto
modo. Comience a generar un sentido de
competencia sana entre los complejos, los
departamentos y los turnos. A lo largo de este
proceso, busque mejores prácticas, tanto
dentro como fuera de la organización.
En Octavo Lugar, Debe Realizar una Revisión de los Procesos.¿Todos los procesos de su complejo están
documentados? De ser así, ¿con qué frecuencia
se actualizan? Si bien la mayoría de las
operaciones implementan un programa de
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perfeccionamiento de procesos, pocas realizan
una revisión para verificar si dicho programa
es el más adecuado para la operación o si
aporta valor agregado. Realice una revisión
de sus procesos y asegúrese de que toda
la documentación esté actualizada.
En Noveno Lugar, Debe Establecer Parámetros de Medición.Conviértase en un miembro activo de su sector
mediante diversos seminarios de capacitación,
conferencias y asociaciones. Cuando sea
posible, utilice a sus distribuidores y proveedores
de EHM para ayudar a proporcionar tasas
realistas para la interacción entre los equipos
y los asociados. Use estas asociaciones para
averiguar lo que están haciendo otros en su
segmento de operaciones. Aquí, la clave es
saber lo que está haciendo la competencia.
En Décimo Lugar, el Poder del Sistema.Realice una revisión tecnológica exhaustiva para
asegurarse de que la tecnología actual pueda
satisfacer las necesidades del futuro. Además,
verifique que las aplicaciones y plataformas
de bases de datos puedan satisfacer las
necesidades futuras de las operaciones.
Exija a todos los proveedores de EHM que
proporcionen código abierto para los programas
y las aplicaciones que se desarrollan para que
sus equipos funcionen. Esto permitirá a la
operación evaluar el servicio de soporte al cliente
y la asociación del proveedor de EHM sin estar
siempre obligada a utilizar ese proveedor en
caso de que el servicio de soporte al cliente sea
insatisfactorio.
¿Hay mejores sistemas o herramientas
disponibles? Quizás una pregunta más
importante que se debe formular es si hay
mejores diseños que pueden mejorar la calidad
o la productividad. La tecnología actual cambia
de manera tan vertiginosa que, en ocasiones, las
herramientas y los sistemas quedan obsoletos
poco después de su instalación. Revise todos
los equipos de la operación y constate que el
mantenimiento programado efectivamente
se esté llevando cabo. Sus distribuidores y
proveedores de EHM seguramente podrán
brindarle asistencia en este paso final.
Simplemente, pídales asistencia.
Si no está seguro de cómo dar los primeros
pasos, póngase en contacto con su proveedor de
EHM o con Honeywell Intelligrated para solicitar
asistencia.
Para mayor
información
contacte a
Honeywell
Intelligrated por
email a
info@intelligrated.
com, por teléfono
al 866.936.7300,
o visite www.
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Indicadores Claves de Desempeño (KPI) de Eficacia Operacional
Recepción• Horas desde la carga en muelle hasta el
almacenamiento en stock:
– total de horas desde la carga en muelle
hasta el almacenamiento en stock y total
de recepciones
Inventario• Porción pagada del inventario:
– el inventario disponible que se ha pagado
frente al inventario que no se ha pagado.
• Porcentaje de precisión de inventario:
– unidades SKU actuales/unidades SKU del
sistema
• Días de inventario disponible:
– dólares mensuales de inventario
(promedio)/ventas diarias por mes
• Visibilidad de inventario:
– hora de recepción del sistema de
inventario: hora de recepción física
• Porcentaje de inventario dañado:
– total de dólares de inventario dañado/total
de valor de inventario al costo
Surtido de pedidos• Tasa de pedidos completados:
– pedidos completados finalizados/total de
pedidos enviados
Operacional• Costo de hora de mano de obra:
– total de costos variables/total de horas de
mano de obra
• Porcentaje de utilización del
almacenamiento:
– total de metros cúbicos ocupados/total de
metros cúbicos de capacidad disponible
• Tasa:
– volumen/horas trabajadas
• Porcentaje de utilización:
– horas trabajadas/horas pagadas
• Productividad:
– tasa * utilización
• Costos expresados en porcentaje de ventas:
– total de costos de centro de distribución/
total de ingresos
• Costo por unidad o por caja:
– total de costos de centro de distribución/
total de unidades o cajas enviadas
• Costos controlables por unidad o por caja:
– total de costos controlables de centro de
distribución/total de unidades o cajas
enviadas
Productividad• Unidades por hora de mano de obra:
– pedidos, unidades, artículos o líneas
seleccionados o embalados/total de horas
de mano de obra de centro de distribución
• Ventas por hora de mano de obra:
– total de ventas/total de horas de mano de
obra de centro de distribución
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