Organización, gestión y control Unidad Didáctica 11

Beatriz Hervella Baturone

Economía 2º BACH

Curso 2016/17

0. ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. Principios organizativos

2. Teorías clásicas de la organización:

Taylorismo y Fayolismo

3. Escuela de las relaciones humanas

4. Otras escuelas: Weber y neoclásico

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

1. Organigramas

2. Estructura de la organización

3. Departamentos en la empresa

4. Estructuras organizativas

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

1. Los grupos

2. El liderazgo

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

1. La comunicación

2. La delegación de autoridad

3. Estilos de dirección

5. EL CONTROL DE LA EMPRESA

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La tarea directiva consiste en la toma de decisiones para planificar, organizar, gestionar

y controlar la empresa con el fin de alcanzar sus objetivos.

1.1_Principios organizativos Para ser eficientes en el uso de sus recursos humanos, materiales, inmateriales y financieros de las empresas las mismas se deben regir por los siguientes principios:

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: cada persona puede depender jerárquicamente solo de otra persona para que objetivos estén definidos. Si persona responde ante más de un superior competencias de cada mando claramente especificadas.

PRINCIPIO DE JERARQUÍA Y AUTORIDAD: la autoridad es la capacidad de un individuo para conseguir que le obedezcan. En empresas, la autoridad se produce por relaciones jerárquicas, por lo que las empresas son organizaciones jerarquizadas. Autoridad conlleva asumir responsabilidad del trabajo de subordinados y del propio trabajo.

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: descomposición necesaria de actividad para obtener un resultado productivo en tareas más elementales y homogéneas entre sí, que permitan especialización de los recursos. Inconvenientes: falta de flexibilidad y la alienación (repetición continuada de una tarea).

PRINCIPIO DE MOTIVACIÓN Y PARTICIPACIÓN: todas las personas que integran una organización deben colaborar para alcanzar el objetivo común. Importancia de este elemento comienza a valorarse con investigaciones de Elton Mayo (Escuela de Relaciones Humanas).

PRINCIPIO DE COORDINACIÓN: debido a la división del trabajo en tareas que asumen especialista, resulta necesario que todos trabajen de forma conjunta, lo cuál requiere sistemas de comunicación eficiente.

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.2_Teorías clásicas de la organización

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO - TAYLORISMO

Creada por F.W. Taylor en Los principios de la administración científica (1911).

Sistema de organización industrial para incrementar la productividad Taylorismo

Puesta en práctica en la industria automovilística por Henry Ford (Fordismo)

Características: o División del trabajo en tareas muy simples:

trabajadores únicamente en una tarea (especialistas) o Eliminación de tiempos muertos: eliminación de

pasos no necesarios o Remuneración proporcional al esfuerzo y resultado

obtenido. o Cadena de mando debe establecerse con claridad:

supervisores detectan los errores o pérdidas de tiempo.

Las teorías clásicas de la organización son la de la Organización científica del Trabajo o Taylorismo y la Teoría de la Administración o Fayolismo.

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN - FAYOLISMO

Creada por Henri Fayol en Administración industrial y general (1916)

Sistema de organización administrativa para incrementar la productividad Fayolismo

Fayol también es el autor de la organización funcional de la empresa: producción, finanzas, administración, contabilidad, comercial y seguridad.

o La unidad de mando: cada empleado tiene un solo jefe. Cada jefe tiene la autoridad y también responsabilidad del trabajo de su empleado.

o La remuneración justa y equitativa según el trabajo desarrollado.

o La unidad de dirección: todos empleados deben tener mismo objetivo. Interés general debe primar al particular.

o Equidad: necesaria para un trato justo y exigir lealtad al empleado.

14 principios, entre los que se destacan: o División del trabajo: por funciones para permitir la

especialización.

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.3_Escuela de las Relaciones Humanas Cambia la visión mecanicista del trabajo y de las tareas en las

que se subdividía sustituye por una visión humanista. Importancia calidad de las relaciones sociales y bienestar en

ámbito laboral como fuente de motivación y productividad. Eficiencia de un empleado no depende de él, sino del grupo comportamiento de los trabajadores se adapta al estándar.

Capacidad física no condiciona la capacidad de producción, sino que depende de expectativas y normas sociales del grupo.

Caso práctico: “experimento de Hawthorne” (1925-1929) con operarias de esa planta en Western Electric Company.

TEORÍA CLÁSICA ESCUELA RELACIONES HUMANAS

Concepto ser humano Ser humano-máquina, cumple órdenes Ser humano-persona no programable

Motivación Remuneración (enfoque económico) Remuneración y otros factores

Objetivos empresa Máximo beneficio Máximo bº y objetivos sociales

Fuente productividad Individuo Grupo

Organización Formal: decide la empresa Formal e Informal (surge espontáneamente)

COMPARATIVA TEORÍA CLÁSICA VS. RELACIONES HUMANAS

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.4_Otras escuelas: Weber y neoclásico

Las Teorías clásicas y la Escuela de Relaciones Humanas son las principales escuelas sobre organización industrial. Sin embargo, en este campo de la economía de empresa, ha habido muchas aportaciones, como por ejemplo:

MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

Modelo formal y rígido. Cadena de mando, autoridad y responsabilidad

definidas con normas escritas. Tareas rutinarias y comunicación reglada. Posibilidades de ascenso claramente definidas e

idénticas para todos. Poca flexibilidad. Utilizado en la organización de las AAPP.

MODELO ORGANIZACIÓN NEOCLÁSICO

Modelo de Taylor y Fayol con modificaciones. Incorpora a la cadena de mando el apoyo del personal en

staff. Fundamental el liderazgo en mandos formales.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal es la estructura orgánica oficial de la empresa. Por lo tanto, es

la estructura diseñada por la dirección empresarial.

En empresas grandes y medianas se distinguen tres niveles en estructura piramidal:

ALTA DIRECCIÓN: responsable de tomar las decisiones estratégicas y de supervisar el funcionamiento general de la misma. Corresponde al administrador o Consejo de Administración, que puede delegar sus facultades en el consejero delegado (CEO o director general).

DIRECCIÓN INTERMEDIA: establece las tácticas y los procedimientos que desarrollan los planes de alta dirección. Sirven de enlace entre la alta dirección y los directivos de operaciones.

DIRECCIÓN OPERATIVA: último eslabón de la cadena. Controla el día a día de los operarios, a los que se les encarga tareas concretas.

ALTA DIRECCIÓN

DIRECCIÓN INTERMEDIA

DIRECCIÓN OPERATIVA

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.1_Organigramas

Un organigrama es la representación gráfica de la organización formal de la empresa,

que permite visualizar las unidades orgánicas en las que se divide y la jerarquía

establecida.

Los organigramas se caracterizan por ser el principal instrumento para entender y analizar la organización formal.

2.1.1_TIPOS DE ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA VERTICAL ORGANIGRAMA HORIZONTAL ORGANIGRAMA RADIAL

Puestos jerárquicos ocupan posiciones más altas.

Suele presentar forma piramidal vértice máx. autoridad

Puestos de mayor autoridad a la izquierda y menor autoridad a la derecha.

Posición superior es la del centro y niveles inferiores se van alejando de él.

Más alejado del centro, menor responsabilidad.

2.1.2_EJEMPLOS REALES DE ORGANIGRAMA: VERTICAL (REPSOL)

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.1.2_EJEMPLOS REALES DE ORGANIGRAMA: HORIZONTAL (CONSEJERÍA EDUCACIÓN ASTURIAS)

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.1.2_EJEMPLOS REALES DE ORGANIGRAMA: CONCÉNTRICO O RADIAL (APPLE)

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.2_Estructura de la organización

Existen dos tipos de posiciones en una organización:

EN LÍNEA: es la cadena de mando que implica jerarquía o relación de subordinación de los puestos de menor nivel de responsabilidad a los de mayor nivel. Autoridad y responsabilidad están definidas. La amplitud gerencial es el número de empleados que cada directivo puede supervisar. amplitud gerencial control & motivación costes laborales & distorsiones en flujos de información (más escalones jerárquicos)

EN STAFF: unidades que no dependen jerárquicamente de la línea y sirven de apoyo o asesoramiento a la organización (asesores legales, fiscales, especialistas contratados,…). Empresa cuenta con expertos que pueden asesorar a todos los departamentos de forma externa y flexible, solo se recurre cuando se necesita.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

COMITÉ

Organización de la unidad jerárquica cuando responsabilidad y autoridad de un mismo nivel recae en un grupo de personas. Existen comités ejecutivos (en línea) y comités asesores (en staff).

2.3_Departamentos de la empresa

Los departamentos son las agrupaciones de puestos de trabajo de similar naturaleza y

contenido (por las habilidades y conocimientos requeridos).

Estas unidades organizativas permiten establecer una cadena de mando interna. DEPARTAMENTALIZACIÓN (o DEPARTAMENTACIÓN): proceso de división de la

organización en departamentos. Existen diferentes criterios de departamentalización:

CRITERIOS DEPARTAMENTARIZACIÓN

POR FUNCIONES

POR CLIENTES

POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

POR PRODUCTOS

POR PROCESOS

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.3.1_POR FUNCIONES

Atiende el criterio de especialización (propuestos por Fayol)

2.3.2_POR CLIENTES

El criterio de clasificación son los segmentos de mercado a los que se dirige la empresa.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.3.3_POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

La división se realiza considerando la extensión física del mercado.

2.3.4_POR PRODUCTOS

Cuando una empresa tiene más de una línea de productos puede responsabilizar a departamentos diferentes del negocio de cada línea.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.3.5_POR PROCESOS

La departamentalización se hace en función de cada una de las fases de a cadena de producción.

2.4_Estructuras organizativas La estructura organizativa que elige cada empresa depende de varios factores. Algunos modelos de estructuras más comunes en las empresas son los siguientes:

Estructura lineal simple

Estructura lineal jerárquica

Estructura funcional (horizontal)

Estructura divisional

Estructura matricial

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.4.1_ESTRUCTURA LINEAL SIMPLE

Toma de decisiones está muy concentrada en el mando superior. Pocas unidades organizativas cadena de mando corta. Nivel de especialización reducido. Comunicación informal, todos los miembros cercanos. Típica estructura en las PEQUEÑAS EMPRESAS.

2.4.2_ESTRUCTURA LINEAL JERÁRQUICA

Aparecen unidades organizativas con funciones especializadas. Puede existir unidades en staff. Estructura típica del Ejército y de MEDIANAS EMPRESAS. VENTAJAS: Responsabilidades limitadas, especialización y canales de información y control están definidos. INCONVENIENTES: falta de flexibilidad.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.4.3_ESTRUCTURA FUNCIONAL (Horizontal)

Modelo de organización donde la jerarquía tiene menos peso. Distancia entre empleados y dirección general es más corta. Trabajadores se agrupan por habilidades y conocimientos en departamentos especializados.

Una versión más avanzada de este tipo de estructura es el modelo adhocrático. En este modelo TODOS PARTICIPAN en la toma de decisiones (descentralización completa). Aconsejable en entornos o entornos muy cambiantes de elevado nivel tecnológico.

MODELO ADHOCRÁTICO

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.4.4_ESTRUCTURA DIVISIONAL Unidad organizativa es la DIVISIÓN. DIVISIÓN: actúa como si fuera otra empresa independientemente del resto de divisiones. Decisiones están descentralizadas, aunque todas responden ante la MATRIZ, que fija objetivos estratégicos del grupo. Divisiones pueden compartir recursos. Estructura típica de multinacionales o empresas resultantes de una fusión o absorción.

Dirección altamente cualificada, que normalmente ha trabajado en más de una división.

Toma de decisiones más rápida y menos burocratizada, como consecuencia de la descentralización.

X Posible competencia entre propias divisiones del grupo, tanto en recursos como en mercados.

X Sobrecoste de contar con la misma función en cada una de las divisiones.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.4.4_ESTRUCTURA DIVISIONAL Unidad organizativa es la DIVISIÓN. DIVISIÓN: actúa como si fuera otra empresa independientemente del resto de divisiones. Decisiones están descentralizadas, aunque todas responden ante la MATRIZ, que fija objetivos estratégicos del grupo. Divisiones pueden compartir recursos. Estructura típica de multinacionales o empresas resultantes de una fusión o absorción.

Dirección altamente cualificada, que normalmente ha trabajado en más de una división.

Toma de decisiones más rápida y menos burocratizada, como consecuencia de la descentralización.

X Posible competencia entre propias divisiones del grupo, tanto en recursos como en mercados.

X Sobrecoste de contar con la misma función en cada una de las divisiones.

2. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

2.4.5_ESTRUCTURA MATRICIAL

Organización donde hay dos criterios de departamentalización de manera simultánea. Mismo subordinado depende de más de un mando superior (ruptura del principio de unidad de mando) Mayor especialización de miembros de la organización. Útil para empresas que trabajan por proyectos.

Aprovechamiento eficiente de todos los recursos y la comunicación global.

X Existencia de más de un jefe. X Elevados costes derivados por su complejidad.

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal surge espontáneamente por las relaciones entre los miembros

de una organización: depende de los grupos informales, de los roles y las relaciones de

cada miembro en el grupo.

Esta organización es difícil de identificar y se transforma rápidamente en el tiempo porque las relaciones son muy dinámicas. Muchos analistas señalan que las empresas con éxito son aquellas que consiguen integrar la organización formal e informal.

FORMAL INFORMAL

Estructura Definida y estática Imprevisible y dinámica

Diseño A priori y oficial A posteriori y espontáneo

Relaciones entre miembros

Funcionales o jerárquicas Por interés o amistad

Canales comunicación Oficiales Informales

Mandos Oficiales Líderes informales

Objetivos Beneficio y otros Beneficio, otros y los propios del grupo

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

3.1_Los grupos

Un grupo es un conjunto de personas que se relacionan entre sí, se organizan y se

diferencian del resto.

Existen dos tipos de grupos:

GRUPOS FORMALES: su creación responde a un diseño previo y tienen un objetivo determinado por la organización (por funciones o tareas).

GRUPOS INFORMALES: se crean de forma espontánea por las relaciones entre sus miembros (por interés o por amistad).

El funcionamiento de los grupos depende de diversos factores:

o Nº miembros: tamaño difícil y lento el acuerdo o Cualidades de integrantes: habilidades, actitudes, experiencia y formación entre

miembros puede ser similar o no. Grupos heterogéneos creativos y conflictivos. o Normas de comportamiento: guías de actuación. Todos miembros deben estar de

acuerdo, en caso contrario conflicto. o Papel o rol de cada miembro: cada miembro debe asumir un rol para evitar

conflictos. Miembro con estatus de prestigio frente al resto líder

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

El conflicto dentro del grupo y entre grupos es habitual. Existen dos maneras de superarlo:

SIN CONSENSO: una de las partes se impone a la otra. Puede producir desmotivación y reducir cohesión del grupo.

POR ACUERDO: se trata de resolver el origen del conflicto, a menudo a través de la negociación. Se puede alcanzar cohesión del grupo si hay buena voluntad por las partes.

3.2_El liderazgo

El liderazgo es la capacidad de una persona para conseguir que los demás actúen según

su criterio.

Un buen líder se caracteriza por…

Fijar unas metas concretas y medios para alcanzarlas Motivar a los miembros de su grupo para alcanzar los objetivos Tener capacidad de influencia sobre empleados Crear un clima de trabajo adecuado y comprender la situación y necesidades de

cada empleado

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

El conflicto dentro del grupo y entre grupos es habitual. Existen dos maneras de superarlo:

SIN CONSENSO: una de las partes se impone a la otra. Puede producir desmotivación y reducir cohesión del grupo.

POR ACUERDO: se trata de resolver el origen del conflicto, a menudo a través de la negociación. Se puede alcanzar cohesión del grupo si hay buena voluntad por las partes.

3.2_El liderazgo

El liderazgo es la capacidad de una persona para conseguir que los demás actúen según

su criterio.

Un buen líder se caracteriza por…

Fijar unas metas concretas y medios para alcanzarlas Motivar a los miembros de su grupo para alcanzar los objetivos Tener capacidad de influencia sobre empleados Crear un clima de trabajo adecuado y comprender la situación y necesidades de

cada empleado

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La clasificación de los líderes en la organización se puede realizar atendiendo a varios criterios: por su origen y por su estilo de dirección.

3.2.1_POR SU ORIGEN

LÍDER FORMAL LÍDER INFORMAL

Ostenta la capacidad de mando por decisión de la dirección. Las relaciones jerárquicas entre el líder formal y sus subordinados se expresa en el organigrama de la empresa.

Capacidad de liderazgo surge espontáneamente por su carisma o cualidades (rasgos físicos, intelectuales, influencia como experto). Tiene confianza y el respeto del resto.

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

3.2.2_POR ESTILO DE DIRECCIÓN

LÍDER AUTORITARIO

o Estilo dirección: autocrático o Decisiones dependen de él. o Comunicación unidireccional

(líder subordinados) o Teoría X de McGregor (UD

12) o 2 niveles: coercitivo (castigos

y amenazas) o paternalista (castigo y recompensa, preocupación trabajadores estilo paternalista).

LÍDER CONSULTIVO

o Estilo dirección: consultivo o Decisiones dependen de él,

pero tiene en cuenta opinión de subordinados.

o Comunicación bidireccional (líder subordinados)

o Recurre a la delegación de autoridad de forma más o menos esporádica.

o Recompensas: motivación.

LÍDER DEMOCRÁTICO o Estilo dirección: democrático o Todos miembros del grupo

toman decisiones. o Delega responsabilidad y

autoridad. o Comunicación bidireccional

(líder subordinados) o Utilizan el reconocimiento del

subordinado como motivación.

o Teoría Y de McGregor (UD 12)

3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

3.2.2_POR ESTILO DE DIRECCIÓN

LÍDER ANÁRQUICO

o Estilo dirección: laissez-faire o liberal

o Delega toda la autoridad y capacidad de decisión a los subordinados.

o No se responsabiliza de los resultados del grupo.

o No controla al grupo. o Papel pasivo. o Genera un clima de

desconcierto generalizado.

LÍDER BUROCRÁTICO

o Estilo dirección: burocrático o Decisiones se toman de

acuerdo la estructura jerárquica de la empresa.

o Comunicación atendiendo los cauces formales de la organización.

o Normas y pautas de actuación rígidas.

Muchos expertos consideran que no

existe mejor liderazgo que otro, sino que depende

del contexto

Liderazgo situacional o institucional

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La gestión es la coordinación de todas las personas de una organización para que

cumplan las actividades previstas en la planificación, en tiempo y forma, trabajando de

manera eficiente.

Para una adecuada gestión de la empresa resulta necesario establecer los canales de comunicación y saber delegar.

4.1_La comunicación

La comunicación es el proceso por el que se traslada la información desde el emisor

hasta el receptor. Por la forma en la que se traslada, puede ser verbal o escrita.

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

COMUNICACIÓN VERBAL: puede estar acompañada de gestos (lenguaje no verbal). Se desarrolla en reuniones, entrevistas, llamadas de teléfono, videoconferencias, presentaciones. Inconveniente: no queda registrada (excepto si se graba, con consentimiento).

COMUNICACIÓN ESCRITA: buzones de sugerencia, circulares, carteles informativos, manuales y correos electrónicos (copia, copia oculta, etc).

DESCENDENTE: desde mandos superiores a subordinados. Incluye instrucciones, objetivos,….

ASCENDENTE: desde subordinados a superiores. Incluye sugerencias e información de resultados obtenidos.

HORIZONTAL: comunicación entre niveles jerárquicos idénticos. Útil en trabajo en equipo.

CRUZADA: comunicación entre personas de distintas unidades y distinto nivel jerárquico. Incluye círculos de calidad, equipos de trabajo por proyectos, comunicación online (portal empleado, blog,…)

4.1.1_TIPOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN EL CANAL

4.1.2_TIPOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN LA DIRECCIÓN DE LOS FLUJOS

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

4.2_La delegación de autoridad

La autoridad del directivo hace referencia a su capacidad para que otros obedezcan sus

órdenes. Todo ejercicio de autoridad implica asumir la responsabilidad u obligación de

cumplir las tareas asignadas y aceptar resultados obtenidos.

Según el nivel de concentración de la autoridad se distinguen:

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

o Toma de decisiones en el nivel jerárquico superior.

o Subordinados solo acatan órdenes. o VENTAJAS: homogeneidad de

procedimientos y mayor control.

o Cadena de mando se reparte la toma de decisiones delegación de la autoridad de niveles superiores.

o VENTAJAS: crecimiento empresarial + rápido, estilos de dirección democráticos, directivos realicen otras tareas y motivación del personal ( autonomía)

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Los factores que influyen a la hora de centralizar o no la organización son:

ÁREA GEOGRÁFICA

Tamaño empresarial descentralización

Área geográfica presente descentralización

TAMAÑO DIVERSIFICACIÓN

Diversificación (bienes y mercados) descentralización

ESTILO DE DIRECCIÓN

Estilo autoritario, paternalista & consultivo Centralización Estilo democrático & anárquico Descentralización

IMPORTANCIA DECISIONES

Determinantes decisiones (estratégicas) centralización

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

4.3_Estilos de dirección El objetivo de la dirección es hacer que se alcancen las metas propuestas influyendo en los subordinados. En el apartado 3.2.2 estudiamos la clasificación de los líderes atendiendo su estilo de dirección (teoría clásica). En este apartado veremos otras clasificaciones del estilo de dirección:

4.3.1_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN TEORÍA CONDUCTISTA (Tª Clásica)

ESTILO AUTOCRÁTICO ESTILO DEMOCRÁTICO ESTILO LIBERAL O LAISSEZ-FAIRE

4.3.2_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN MCGREGOR (UD 12)

ESTILO TRANSFORMACIONAL

TEORÍA X: liderazgo de carácter autoritario. Trabajadores no se motivan si consideran trabajo como imposición.

TEORÍA Y: el trabajador es responsable de su trabajo y puede autodirigirse. Dirección en este modelo es más participativa.

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

4.3.3_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON

1.1. ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA: Gerentes se preocupan muy poco por las personas o producción, ya que no se involucran laissez-faire

1.9. ADMINISTRACIÓN DE CLUB: Nula preocupación por producción, solo se preocupan por las personas. Clima en el que todos se encuentren relajados y nadie se preocupa por los objetivos empresariales.

9.1. ADMINISTRADORES AUTOCRÁTICOS DE TAREA: Solo les interesa desarrollar una operación eficiente, poca o ninguna preocupación por el personal. Conflictos y desacuerdos se reprimen, poca creatividad.

9.9. ADMINISTRADORES DE EQUIPO: Mayor dedicación al personal y a la producción. Combinan necesidades de producción empresariales con necesidades individuales. Problemas se discuten, compromiso común para objetivos.

5.5 ADMINISTRADOR PENDULAR: Se mantiene en término medio con estilo negociador. Aprieta al equipo para mayor productividad y cuando personal se siente presionado, tiende a “aflojar”. Se consiguen objetivos parciales, insuficientes para sostenimiento a largo plazo.

4. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

4.3.4_ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN CAPACIDAD ESTRATÉGICA

ESTILO CONSERVADOR: solo toma decisiones cuando dispone de información suficiente y contrastada, no arriesga.

ESTILO REACTIVO: ante cambios en el entorno, solo adopta decisiones si las posibilidades de éxito son elevadas.

ESTILO ANTICIPADOR: realiza previsiones y toma decisiones en base a las previsiones.

ESTILO PROACTIVO O INNOVADOR: toma decisiones aún cuando no haya previsiones de cambio en el entorno. Se asumen grandes riesgos.

ESTILO INTERACTIVO O VISIONARIO: parte de una visión de mercado en el futuro y trabaja para posicionarse en ese futuro. Puede suponer grandes beneficios, pero arriesga supervivencia.

4.3.5_DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La dirección por objetivos (DPO) es una técnica de dirección que consiste en establecer

objetivos concretos (individuales o grupo) a cada unidad organizativa para poder evaluar

la eficiencia en el uso de los recursos.

o Contar con estructura organizativa coherente. o Objetivos deben ser negociados entre superior y subordinados a

partir de objetivos generales. o Objetivos deben ser SMART. o Estándares para evaluar la progresión deben negociarse (seguimiento

periódico)

5. EL CONTROL DE LA EMPRESA

El control es la comparación de las actividades y de los resultados obtenidos con lo que

se había planificado y se esperaba. Si hay desviaciones, resulta necesario conocer las

causas.

ESTABLECIMIENTO ESTÁNDARES

MEDICIÓN DE RESULTADOS

ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES

CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES: NUEVOS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,…

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

La planificación y control son dos funciones que el empresario NO PUEDE DELEGAR. Puede existir en la empresa un departamento dedicado al control (auditoría interna).

TIPOS DE CONTROL DE LA EMPRESA

SEGÚN LA REGULARIDAD SEGÚN ALCANCE SEGÚN EL ENCARGADO

o Periódico: diario, semanal, mensual o anual.

o Esporádico: para un proyecto o situación concreta.

o Control de gestión: analiza actuación de cada nivel.

o Control operativo: revisión de operaciones empresariales.

o Control presupuestario: análisis desviaciones monetarias.

o Control interno: realiza la propia empresa. Falta objetividad.

o Control externo: se encarga a externos. P. ej: auditoría financiera.

6. BIBLIOGRAFÍA AULA FÁCIL (2015). Teoría clásica de la Administración – Fayol. Disponible en el siguiente enlace:

http://www.aulafacil.com/cursos/l19660/empresa/administracion/administracion-de-empresas/teoria-clasica-de-la-administracion-fayol [Fecha de consulta: 10/04/2017]

BELBIN (2017). Roles de equipo Belbin. Disponible en el siguiente enlace: http://www.belbin.es/rte.asp?id=466 [Fecha de consulta: 10/04/2017]

COMUNICACIÓN HUMANA (2017). Proceso de la comunicación humana. Disponible en el siguiente enlace: http://www.lacomunicacionhumana.com/proceso-de-la-comunicacion-humana.htm [Fecha de consulta: 10/04/2017]

FARENGA, L., MEGLIO, N., OLIVERA, D., PORTO, D. RODRÍGUEZ, Y. Y VOLENTINI, P. (2017). Roles del equipo de trabajo. Disponible en el siguiente enlace: http://www.educa.madrid.org/web/eei.lospuertos.colmenarviejo/2comenius/blog/blognorte/ROLES%20EN%20UN%20EQUIPO.pdf [Fecha de consulta: 10/04/2017]

FORBES (2014). Los 4 tipos de líder en una empresa. Disponible en el siguiente enlace: http://forbes.es/actualizacion/2241/los-4-tipos-de-lider-en-una-empresa [Fecha de consulta: 10/04/2017]

GARCÍA DE LEÓN SÁNCHEZ, M.C. (2016). Economía de la empresa. Editorial Santillana, Serie Analiza, Proyecto Saber Hacer, Madrid; pp. 260-283

INSTITUTO BARCELONA DE ESTUDIOS FINANCIEROS (2017). La dirección de las empresas. Disponible en el siguiente enlace: http://aulavirtual.campusibef.es/webibef/visordoc2.aspx?doc=684269&a=0&dmo=ORG [Fecha de consulta: 10/04/2017]

SANTOS COUGIL, J.C. (2015). Roles, liderazgo y dinámica de grupos. Disponible en el siguiente enlace: http://liredazgo.blogspot.com.es/2011/03/roles-liderazgo-y-dinamica-de-grupos.html [Fecha de consulta: 10/04/2017]

6. BIBLIOGRAFÍA TEJADA. S. (2017). Estilos de liderazgo. En Universidad del País Vasco. Disponible en el siguiente enlace:

http://www.ehu.eus/SusanaTejada/asignat/organi/temas/Tema%202.-%20Estilos%20de%20liderazgo.pdf [Fecha de consulta: 10/04/2017]

TIEMPOS MODERNOS (2010). Estilos de dirección. Disponible en el siguiente enlace: http://www.tiemposmodernos.eu/estilos-de-direccion-ret/ [Fecha de consulta: 10/04/2017]

TRIBESCALE (2017). Estilo de dirección, los distintos guías de una empresa. Disponible en el siguiente enlace: https://tribescale.com/es/blog/estilo-de-direccion/ [Fecha de consulta: 10/04/2017]

UNIVERSIDAD DE DEUSTO (2017). Ventajas e inconvenientes de los estilos de dirección más comunes. Disponible en el siguiente enlace: http://www.programas-deusto-urjc.es/empresa-familiar/ventajas-e-inconvenientes-de-los-estilos-de-direccion-mas-comunes [Fecha de consulta: 10/04/2017]

UNIVERSIDAD DE LA REPÚBLICA DE URUGUAY – FAC. DE INGENIERÍA (2017). El Experimento de Hawthorne. Disponible en el siguiente enlace: https://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/experimento_hawthorne.pdf [Fecha de consulta: 10/04/2017]

ANEXO I – ÁREAS BÁSICAS O FUNCIONALES EMPRESA

ÁREA DE PRODUCCIÓN

ÁREA COMERCIAL (MARKETING)

ÁREA ADMINISTRACIÓN

ÁREA FINANCIERA Y CONTABLE

ÁREA DE DIRECCIÓN

Área donde se lleva a cabo el proceso productivo de los productos.

Orientada hacia el exterior de la empresa. Estrategias de marketing estratégico y operativo.

Encargada de registrar todos los movimientos que realice la empresa dentro y fuera, así como conocer vías de financiación.

Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Suele llevarla a cabo el empresario (en PYMES). Mucha relación con RRHH (se puede incluir en Admón. o como otra área).

ANEXO II – ROLES EN LOS GRUPOS

ROLES DE BELBIN

CEREBRO Estas personas tienden a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional.

MONITOR EVALUADOR Proporciona una visión lógica, realiza juicios imparciales cuando fueran necesarios y sopesan las distintas opciones del equipo de una manera desapasionada.

COORDINADOR Centra al equipo en los objetivos, hace participar a sus miembros y delega el trabajo de manera apropiada.

INVESTIGADOR DE RECURSOS Proporciona conocimiento sobre aspectos externos al equipo y se asegura de transmitir las ideas del equipo al exterior del mismo.

IMPLEMENTADOR Necesarios para planificar estrategias prácticas y factibles y llevarlas a cabo tan eficientemente como fuera posible.

FINALIZADOR “Pulen” y escudriñan el trabajo final en busca de errores, y sometiéndolo a los más altos estándares de control de calidad.

ANEXO II – ROLES EN LOS GRUPOS

ROLES DE BELBIN

COHESIONADOR Ayudan al equipo a sentirse más unido, utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo.

IMPULSOR Proporcionan la energía necesaria para asegurar que el equipo se mantenga en movimiento y no pierda el foco o el impulso. Conocidos también como retadores.

ESPECIALISTA El valor del conocimiento profundo en áreas clave se reconoció como otra contribución esencial al equipo, surgiendo este rol.

OTRAS CLASIFICACIONES DE ROLES

ROLES POSITIVOS

Líder emergente o natural Orientador Moderador Secretario Experto Clarificador Alentador Acelerador

ROLES NEGATIVOS

El crítico El inoportuno El pesimista El jovial/gracioso Oponente sistemático El dominador agresivo El incompetente El pícaro

TEST - ¿QUÉ ROL DE BELBIN ERES?