ECONOMÍA DE LA EMPRESA - Palomero · El signiﬁ cado de “estrategia”. Los elementos básicos...

ECONOMÍA DE LA EMPRESA 2º de Bachillerato

CONCEPCIÓN DELGADO

Economista. Catedrático de Secundaria

con la colaboración de

JUAN PALOMERO Economista. Catedrático de Secundaria

JULIÁN SAN MARTÍN Doctor en Economía. Profesor Titular de Economía en Bachillerato

IRENE DE JUAN Licenciada en Ciencias del Trabajo. Profesora de Secundaria

---------------------------------------------------

PALOMERO DELGADO EDITORES

WWW.PALOMERO.COM

WWW.ESTUDIACONPALOMERO.COM

Distribuciones Texto, S.A. [[email protected]]

---------------------------------------------------

Fichero muestra que comprende el Tema 4 del libro

83C. Delgado - J. Palomero - J. San Martín - I. de Juan

4.0. Objetivos4.1. Introducción4.2. El entorno de la empresa 4.2.1. Entorno general 4.2.2. Entorno específi co 4.2.2.1. Análisis del sector. Las fuerzas competitivas básicas4.3. Las estrategias competitivas genéricas4.4. Análisis interno de la empresa. La cadena de valor4.5. Análisis DAFO4.6. Proyecto de iniciativa empresarial4.7. Actividades

4.0. Objetivos4.0. Objetivos

El estudio de este tema permitirá conocer:

� Los aspectos que incluye el entorno general de la empresa y los factores que infl uyen en cada uno de ellos.

� Los aspectos que inciden en el entorno específi co de la empresa o el sector al que pertenece.

� Cómo analizar un sector empresarial y cuáles son las fuerzas competitivas básicas.

� Cuáles son las barreras a la entrada de nuevas empresas en el sector.� Qué efectos puede tener para la empresa la entrada de productos

sustitutivos.� Cuáles son los motivos de rivalidad dentro del sector.� Qué efecto juegan el poder de los proveedores y el de los clientes para

la empresa.� El signifi cado de “estrategia”.� Los elementos básicos que implica cualquier estrategia.� En qué consiste una estrategia competitiva.� Qué implica el liderazgo de costes.� Qué implica la diferenciación del producto.� Qué implica la segmentación del mercado� Cuáles son las técnicas que permiten hacer un análisis interno de la

empresa para conocer sus puntos fuertes y débiles.

Tema 4.

El entorno externo e interno

de la empresa.

84 TEMA Economía de la Empresa

� Cuáles son las áreas de la empresa que se estudian para hacer un análisis funcional.

� En qué consiste el perfi l estratégico.� Qué se entiende por cadena de valor.� Cuáles son las actividades que están relacionadas con la cadena de valor.

4.1. Introducción4.1. IntroducciónEn los siguientes capítulos analizaremos todas las funciones que una empresa realiza: aprovisionamiento, producción, marketing, etc. Por motivos pedagógi-cos las aprendemos por separado, pero en una empresa organizada −formal o informalmente−, todas estas funciones tienen que estar encaminadas a un ob-jetivo superior, que guíe las actuaciones de los distintos departamentos hacia la consecución de los objetivos, ya sean crear valor para los accionistas, generar beneficios, ganar cuota de mercado, aumentar el tamaño de la empresa, etc.

Si no se sabe bien a dónde se quiere ir, da igual cuáles sean las actuaciones. Por eso la empresa utiliza las Estrategias, que son el arte o la ciencia de elegir y seguir el camino más adecuado para alcanzar un objetivo o una meta.

Un referente histórico en el ámbito Estratégico lo constituye Michael Porter(1), profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, con su Análisis Estructural de los sectores, partiendo del modelo Estructura-Conducta-Resultados.

(1) PORTER, MICHAEL E. (1982): “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., México.PORTER, MICHAEL E. (1987): “Ventaja Competitiva”, C.E.C.S.A., México.

Según este modelo, un determinado conjunto de características externas es-tructurales y estables de los sectores condicionan las conductas y decisiones de las empresas del sector e influyen de manera importante en los resultados (beneficios, rentabilidad, ...) que pueden obtener dichas empresas.

Este autor afirma que cada empresa tiene una serie de actividades internas (di-seño, creación, marketing, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clien-tes (cadena de valor). A la hora de definir las estrategias habrá que analizar en profundidad esta cadena para averiguar el origen de las ventajas competitivas.

El origen de estas ventajas es el resultado de cinc o fuerzas básicas:

� La amenaza de entrada de nuevos competidores.� La presión de los productos sustitutivos.� La rivalidad entre los competidores existentes.� El poder negociador de los clientes.� El poder negociador de los proveedores.

4


Fruto de ese análisis, podemos marcar los caminos que consideremos más per-tinentes. Porter considera tres grandes alternativas estratégicas:

� Liderazgo de costes.� Estrategia de diferenciación.� Estrategia de enfoque o de especialización.

4.2. El entorno de la empresa4.2. El entorno de la empresa

La estrategia implica la adaptación de la empresa a los cambios que ocurren en su entorno a lo largo del tiempo. Por ello, una de las principales facetas de la dirección estratégica es el análisis del entorno o análisis externo.

El análisis externo delimita el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y el futuro. La naturaleza del entorno afecta a las posibilidades de éxito de la empresa y permite identificar las oportunidades y amenazas exter-nas para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades.

En el entorno se diferencian dos niveles: el entorno general y el entorno espe-cífico, según ejerza una influencia indirecta o directa sobre la empresa.

4.2.1. Entorno general4.2.1. Entorno generalRecoge todos los aspectos que ejercen una influencia indirecta sobre las em-presas. Son aspectos genéricos, que afectan a todas las organizaciones, aunque la incidencia de estos elementos no tiene por qué darse necesariamente con la misma intensidad ni en el mismo sentido.

Suelen diferenciarse cuatro componentes del entorno general, que denomina-remos, empleando sus iniciales, el análisis P.E.S.T. (Político, Económico, Social y Tecnológico). Cuadro 2. Entorno general: Análisis PEST


1. Entorno político legal

Pertenecen a este componente todas las acciones de los diferentes gobiernos y administraciones públicas que afectan a las condiciones competitivas de la empresa. Esta influencia emana de la regulación que cada país tiene en los distintos sectores. También existe una regulación supranacional, como la Polí-tica Agraria Común (PAC), que afecta a todos los países de la Unión Europea (UE), o la Organización Mundial del Comercio (OMC), que es el único órgano internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los paí-ses, y el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), que regula el comercio internacional de mercancías.

Los gobiernos regulan medidas de fomento de la innovación, internacionaliza-ción de la empresa, diseño, etc. También regulan el mercado laboral, la política fiscal, la legislación mercantil, ...

2. Entorno económico

Son las condiciones que, tanto a nivel nacional como internacional, condicio-nan las posibilidades de actuación de la propia empresa.

Algunos factores del entorno económico son:

� El crecimiento económico. Esta variable expresa la producción de bie-nes y servicios de un determinado país, y su evolución refleja el gasto o consumo de las familias. Por tanto, cuanto mayores sean las tasas de crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil se incre-mentarán las ventas de las empresas. Por ejemplo, en España el PIB real, de 2000,creció un 4’1 % respecto al año 1999 y el PIB real de 2008 creció un 1’2 % repecto al año 2007.

� Los tipos de interés o el precio que cobran las entidades financieras (bancos o cajas de ahorros) por los préstamos que conceden a sus clien-tes. Cuanto mayores sean los tipos de interés, más caro resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión. También les resultará a los consumidores más caro comprar los bienes mediante pagos aplaza-dos. Por consiguiente, si aumentan los tipos de interés, la inversión y el consumo tenderán a decrecer. Por ejemplo, el tipo de interés de los préstamos hipotecarios en España en enero de 2003 estuvo en el 4’25 %, y en marzo de 2009 en el 1’957 %, según datos del Banco de España

� La inflación. Esta variable nos indica la tasa en la que se incrementan los precios de venta de los productos y los servicios. Cuanto mayor es la infla-ción, mayor es la pérdida de valor del dinero a lo largo del tiempo, y mayor

4


es la pérdida de poder adquisitivo por parte de los consumidores. Por lo tanto, unas elevadas tasas de inflación tienden a reducir el consumo de las familias. También afecta a las empresas, porque sus materias primas son más caras y eso tiende a reducir su beneficio empresarial. Por ejem-plo, la inflación en España en el año 2002 fue del 4 % y en el año 2008 de un 1’4 %, según los datos del Instituto Nacional de Estadística, INE.

� Los tipos de cambio. Esta variable representa el valor de unas monedas frente a otras y afecta sobre todo a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. Por ejemplo, el tipo de cambio del euro frente al dolar el 14 de enero de 2003 fue de 1’077 y el 3 de marzo de 2009 fue de 1’25, según datos del Banco de España

� Otras variables. Existen otras variables que influyen en el entorno económi-co de la empresa, como la tasa de desempleo, el déficit público o la política fiscal y tributaria. Por ejemplo, La tasa de desempleo en España en el año 2001 fue del 10’5 %, en 2007 un 8’3 % y en 2008 un 13’9 % según la En-cuesta de Población Activa que realiza el Instituto Nacional de Estadística.

3. Entorno sociocultural

Las empresas se desenvuelven en el seno de una sociedad, siendo especialmen-te importantes los siguientes aspectos:

� Condiciones demográficas: aspectos como la tasa de natalidad y morta-lidad, la naturaleza urbana o rural de la población, condicionan el po-tencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a la desapari-ción o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, en España, la fabricación y venta de artículos para bebés se ha reducido debido a la disminución de la natalidad en los últimos años.

� Aspectos culturales: la cultura afecta a las posibilidades de actuación em-presarial, afectando significativamente a la aceptación de nuevos produc-tos o servicios. Por ejemplo, la utilización de las boinas ha disminuido en favor de las viseras, debido al rechazo social que conlleva su uso.

� Aspectos sociológicos: los cambios de valores sociales, los diferentes modelos de estilos de vida existentes, el papel que desempeña la mujer en la sociedad, etc., constituyen verdaderas fuentes de oportunidad para las empresas. Por ejemplo, nuestro fuerte ritmo de vida ha au-mentado el mercado de la comida cocinada, la comida congelada o la comida rápida servida a domicilio, aumentando así el número de em-presas dedicadas a esas actividades.


4. El entorno tecnológico

El desarrollo de nuevas tecnologías y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Entre los aspectos más desta-cados a tener en cuenta estarían:� Influencia de las tecnologías sobre la empresa: nos referimos al grado

de cómo las nuevas tecnologías pueden modificar la estructura del ne-gocio de la empresa o cómo pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece. Por ejemplo, la evolución del comercio electró-nico modifica la forma de venta tradicional de algunas empresas.

� Velocidad de modificación del ambiente tecnológico: algunas tecnologías cambian muy rápidamente, pero el grado de ruptura frente a las antiguas puede frenar esta innovación. Por ejemplo, el rápido cambio de la tec-nología de los móviles a veces no es asumido por el mercado. Así, hoy en día los móviles tienen aplicaciones que la mayoría de los usuarios no utilizan, como internet, correo electrónico, agenda, video, etc.

El análisis del entorno general, basado en el PEST, puede representarse grá-ficamente con el fin de tener una visión rápida de cuáles son las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.Para ello puede emplearse un gráfico de perfiles, en donde los responsables de la empresa valoran las diferentes dimensiones del PEST, de uno a cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).

P.E.S.T. 1 2 3 4 5

P- Legislación del sector

- Políticas de la UE

E- Crecimiento económico

- Tipos de interés

- Inflación

S- Tasa de natalidad

- Tasa de mortalidad

- Cultura del país o región

T- Nuevas tecnologías

- Velocidad cambios tecnológicos

Cuadro 3. Gráfico de perfiles de amenazas y oportunidades del entorno general

4


Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades. Como in-dica el Cuadro 3 de la página anterior.

Esquemáticamente el entorno general está formado por:

1.- Entorno político legal

2.- Entorno económico:

� el crecimiento económico

� los tipos de interés

� la inflación

� los tipos de cambio

� otras variables

3.- Entorno sociocultural

� condiciones demográficas

� aspectos culturales

� aspectos sociológicos

4.- Entorno tecnológico

� influencia de las tecnologías sobre la empresa

� velocidad de modificación del ambiente tecnológico

4.2.2. Entorno específico4.2.2. Entorno específico

Es el que se relaciona más directamente con la empresa. También se denomina entorno sectorial.

Por sector se entiende el conjunto de empresas que ofrecen un mismo produc-to o que ofrecen productos sustitutivos que satisfagan la misma necesidad. Por ejemplo, el sector del calzado, que engloba a todas las empresas que fabrican y venden calzado; o el sector farmacéutico, para las empresas que ofrecen pro-ductos farmacéuticos; etc.

Son productos sustitutivos aquéllos que satisfacen la misma necesidad de los consumidores. Así, dos modelos de coches satisfacen la misma necesidad, pero también lo hacen un coche, una moto o incluso si la necesidad es la de viajar, el coche, el tren o el avión, lo que supone una rivalidad ampliada.

Del concepto de sector se deriva el de competencia. Así, dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo sector.


Este modelo de rivalidad ampliada fue propuesto a principios de los años ochenta del siglo XX por Michael Porter, partiendo del modelo Estructura-Conducta-Resultados.

Según este modelo, un determinado conjunto de características estructurales, estables, de los sectores, condicionan las conductas y decisiones de las empre-sas del sector e influyen de manera importante en los resultados (beneficios, rentabilidad, ...) que pueden obtener estas empresas.

Según el modelo Estructura-Conducta-Resultados, resulta esencial reconocer cuáles son estas variables estructurales de los sectores que ejercen tan fuerte influencia sobre los beneficios empresariales. Para ello, Porter propuso el de-nominado modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una metodología de análisis de las principales fuentes de oportunidades y amena-zas del entorno sectorial, que estudiaremos a continuación.

4.2.2.1. Análisis del sector. Las fuerzas competitivas básicas4.2.2.1. Análisis del sector. Las fuerzas competitivas básicas

El análisis del entorno general se complementa con el estudio del análisis del sector o industria en el que la empresa actúa. La estructura del sector es el mayor determinante del beneficio de la empresa, lo que pone de manifiesto la necesidad de su estudio.

Al analizar el sector estudiaremos ocho fuerzas competitivas básicas que de-terminan el resultado de la empresa. Las cinco primeras son las propuestas por Porter en el modelo de las cinco fuerzas competitivas. Cuadro 4.

Cuadro 4. Entorno específico: Fuerzas competitivas básicas

4


1.- Amenaza de nuevos ingresos de potenciales competidores

Los competidores potenciales son aquellas empresas que no pertenecen al sec-tor y podrían estar interesadas en incorporarse al mismo. La entrada de estos nuevos competidores constituye una amenaza para las empresas que compo-nen el sector, por lo que éstas estarán interesadas en evitar su ingreso.

Estos competidores potenciales tratarán de entrar en el sector cuando tengan la esperanza de que los beneficios que pueden tener sean superiores a los costes derivados de introducirse. Esta diferencia entre beneficio potencial de entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina “precio disuasivo al ingreso”.

La amenaza del ingreso puede ser reducida a través de dos tipos de medidas por parte de las empresas de sector:

� Barreras de entrada: son aquellos mecanismos que impiden a una determi-nada empresa entrar a competir en un sector en igualdad de condiciones con el resto de empresas ya existentes. Las empresas de un sector pueden crear barreras de entrada de varias maneras:

1.- Por la imagen generada por la marca. Muchas empresas son capaces de generar una imagen positiva asociada a la marca bajo la que se distri-buyen y venden sus productos (Coca-Cola, Lacoste, ...). Esta excelente imagen constituye una fuerte barrera para todas aquellas empresas que deseen entrar en el sector.

2.- Por la capacidad de operar en el mercado con unos costes muy bajos, difícilmente alcanzables por nuevas empresas. Las empresas pueden minimizar los costes:

� Porque aprovechan las economías de escala (los costes unitarios de una empresa tienden a reducirse a medida que la empresa fabrica grandes cantidades de productos),

� Porque tienen acceso privilegiado a materias primas, o� Por la aplicación del efecto experiencia o aprendizaje (a medida que

una operación se repite un mayor número de veces, el tiempo y el coste necesario para su ejecución disminuye).

3.- Porque tienen costes compartidos. Las empresas del sector pueden de-dicarse a su vez a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo, las empresas dedicadas a la fabricación de yogures suelen dedicarse a la fabricación de otros productos elaborados a partir de la leche (quesos, mantequilla, nata, etc.). De esta manera, toda empresa que pretenda


fabricar yogures, o tiene que incurrir en unos costes de producción su-periores o plantearse fabricar otros productos lácteos, lo que supondrá unos mayores costes de ingreso.

4.- Por la existencia de patentes o licencias. Las empresas ya instaladas, me-diante sus patentes, cuentan con la posibilidad de proteger legalmente sus productos, frente a la imitación por parte de nuevos competidores.

5.- Por el uso de los canales de distribución. Las empresas del sector pueden acaparar el uso de los canales existentes e impedir a nuevos competidores potenciales su utilización, limitando eficazmente así sus posibilidades reales de entrada, al no poder distribuir habitualmente sus productos.

Otros motivos que implican barreras a la entrada pueden ser:

6.- Las políticas gubernamentales. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en algunos sectores mediante licencias, limitación del acceso a materias primas, normas anticontaminación, etc. Estas limitaciones suponen un coste adicional a la entrada del sector.

7.- Las necesidades de capital. La necesidad de invertir grandes cantida-des de recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, tanto para instalaciones productivas, como para financiar a los clientes, mantener existencias, cubrir pérdidas iniciales, elevado gasto de publi-cidad e I+D. Por ejemplo, las empresas de telefonía móvil y telefonía y televisión por cable necesitan una licencia del Gobierno de la Nación para operar, previo pago de un canon, y además fuertes inversiones en infraestructuras.

Otras formas de impedir la entrada de nuevos competidores son:

� Represalias: las amenazas de ingreso pueden reducirse en el caso de que los competidores potenciales perciban la existencia de represalias por parte de las empresas del sector. Hablamos de acciones reactivas, como por ejemplo, que las empresas ya existentes en un sector:

� Bajen los precios � Aumenten la publicidad de los productos.

De esta manera, la introducción de una nueva empresa en el sector será mucho más costosa. Si el sector crece lentamente, limita la entrada de los competidores. Por el contrario, si el sector está creciendo rápida-mente, las represalias suelen ser menos intensas.

4


Resumiendo, las amenazas al ingreso pueden verse reducidas por dos medidas:

� Barreras de entrada

� Imagen de marca.� Costes bajos o compartidos.� Existencia de patentes.� Uso exclusivo de canales de distribución.� Políticas gubernamentales.� Necesidad de grandes capitales.

� Represalias� Disminuciones de precios.� Aumento de publicidad.

2. Amenaza de productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales del sector in-dustrial. Cuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos, mayor será la disminución de beneficios del sector. El precio de los productos sustitutivos se convierte en pieza clave para amenazar al sector.

Los productos sustitutivos se identifican como productos que puedan desem-peñar la misma función que el producto actual o satisfagan una misma necesi-dad (café y te). Esto se puede dar, en ocasiones, con actividades aparentemente sin relación con el sector industrial estudiado. Por ejemplo, el sector hostelero viene protestando por la emisión de partidos de fútbol los sábados por la tarde, ya que ambos tratan de satisfacer la necesidad de ocio de las personas.

3. Rivalidad interna o de la competencia actual

La rivalidad interna o de la competencia actual hace referencia a la competen-cia directa entre las empresas del sector, es decir, el formado por las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. Así, mientras en unos sectores la competencia es muy intensa con acciones y reacciones constantes entre las empresas del sector, en otros la competencia se desarrolla de una manera más pasiva, dependiendo esta rivalidad de diversos factores:

� La estructura del sector. El número y las diferencias de tamaño de los competidores influye sobre la intensidad de su rivalidad. Si un sector está constituido por muchas empresas o por pocas pero muy equili-bradas, las probabilidades de rivalidad intensa son muy elevadas. Por el contrario, si existe una empresa claramente líder junto a otras más pequeñas, la rivalidad se reduce considerablemente, ya que el líder im-pone las normas de la competencia. Por ejemplo, en el sector de la ropa, Zara marca las pautas de la moda, porque es líder.


� El crecimiento del sector. Si el sector está en expansión, donde el nú-mero de clientes totales está aumentando, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. Por el contrario, si el sector permanece estable o en declive, la única vía para ganar clientes consiste en quitárselos a la competencia. Por ejemplo, los bancos cap-tan clientes nuevos quitándoselos a la competencia.

� La diferenciación de los productos. Cuanto más parecidos sean los pro-ductos que ofrecen las distintas empresas, mayor será la rivalidad entre ellos. Los atributos o características que los diferencien harán que el consumidor elija uno u otro. Por ejemplo, entre dos cervezas con la mis-ma composición y grado alcohólico, podríamos elegir en función de la facilidad de apertura, del color de la botella, con sabor a manzana, etc.

� Las barreras de salida. Son mecanismos que impiden a las empresas abandonar el sector. Estas barreras pueden originarse por:

� La existencia de instalaciones muy especializadas, que no son de utilidad para otros sectores y su valor de liquidación es muy bajo. Por ejemplo, los secaderos industriales de chorizo o de jamón son ex-clusivos para el sector chacinero y no pueden utilizarse para fabricar harina o zapatos.

� La existencia de barreras políticas y sociales hace que en determina-das regiones no interese desmontar un tipo de industria fuertemen-te arraigada en la zona, por el alto coste social que conllevaría. Por ejemplo, en Asturias y León se desmontaron la mayoría de las minas de carbón porque no eran rentables económicamente. Los alcaldes y habitantes de los municipios afectados lucharon para que no se cerraran, pero al final cerraron, condenando a que muchos de estos habitantes tuvieran que buscar trabajo en otros lugares, o prejubi-lando a trabajadores a los 50 ó 55 años.

� Barreras emocionales: para muchas empresas sus señas de identidad se encuentran en el sector que dio origen a la empresa, resistiéndose los directivos y los trabajadores o los propios dueños a abandonar el sector, a pesar de sus escasos rendimientos. Éste es el caso de las empresas familiares que pasan de generación en generación, aunque a veces sean empresas poco rentables.

4


Resumiendo:

La rivalidad interna del sector depende de:

� La estructura del sector: número y tamaño de los competidores.� El crecimiento del sector: expansión o contracción.� La diferenciación de los productos.� Las barreras de salida: � instalaciones muy especializadas, � políticas sociales, � barreras emocionales.

4. Poder de negociación de los clientes

Una de las características más importantes del sector es el número de clientes y cómo se distribuye. El poder de negociación de los compradores vendrá de-terminado por las siguientes circunstancias:

� El grado de concentración y número de clientes. Si los clientes compran grandes volúmenes en relación a las ventas de la empresa, medido a través del porcentaje de sus ventas totales que se realizaron, los com-pradores en cuestión tendrán un alto poder de negociación en los pre-cios, en la forma de pago, etc. Por ejemplo, las empresas automovilísti-cas fuerzan las condiciones en las que sus proveedores deben trabajar, tales como nivel de producción, precios, calidades de las piezas, etc.

� La estandarización del producto. Si el producto es muy generalizado y existen muchas otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares, el comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por otro. Por ejemplo, el sector de equipos informáticos para oficina.

� Los clientes, por su volumen, plantean una amenaza real de integración vertical hacia atrás en el proceso de producción. Por ejemplo, una Cen-tral Lechera compra las empresas ganaderas que le surtían de leche.

� Que los clientes tengan información total sobre la empresa y el sector al que pertenece. Por ejemplo, Leche Pascual plantea una amenaza sobre los pequeños productores de leche, ya que les compra toda la producción y además conoce a la perfección el sector.

5. Poder de negociación de los proveedores

Las causas son muy semejantes a las del apartado anterior, salvo que ahora se trata de la posición contraria: la empresa es el cliente. El poder negociador de los proveedores vendrá determinado por las siguientes circunstancias:


� El grado de concentración y número de los proveedores. Según este grado, la empresa puede no ser un cliente importante del proveedor. Por ejemplo, las empresas eléctricas imponen sus condiciones a los abonados en los contratos de suministro eléctrico.

� La estandarización del producto. Si el producto es muy estandarizado y existen muchas otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares, el proveedor siempre puede sustituir al cliente habitual por otro. Por ejemplo, el sector de material para la oficina.

� Que los proveedores, por su tamaño, planteen una amenaza real de integración hacia adelante en la producción. Por ejemplo, en el sector vitivinícola, las cooperativas productoras de vino amenazan con com-prar las bodegas embotelladoras y comercializadoras de vino.

� Que los proveedores tengan información total sobre la empresa y el sector al que pertenece el cliente. Por ejemplo, las cooperativas de vino o de aceite conocen a la perfección el sector y saltan a sus clientes para vender sus productos en el mercado de los consumidores, con sus mar-cas propias.

Resumiendo:

El poder de negociación de los clientes o proveedores depende de:� El grado de concentración de los proveedores o clientes.� La estandarización del producto.� La amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.� La información total que los proveedores o clientes tienen sobre la

empresa.

Además de las cinco fuerzas competitivas de Porter, existen otras fuerzas como:

6. Grado de concentración del sector

Esta variable explica cómo se distribuye el mercado interior de los distintos competidores. Los sectores pueden ser:

� concentrados: pocas empresas tienen una cuota alta del mercado, que-dando el resto para un amplio número de empresas.

� fragmentados: existe un gran número de empresas medianas y peque-ñas y ninguna tiene una participación relevante en el mercado.

El grado de concentración se mide con un índice o porcentaje simple, que representa la proporción que de una variable (producción, ventas, ...) poseen

4


las cinco o diez primeras empresas sobre el total del sector. Para ello, primero ordenaremos las empresas de forma decreciente según la variable utilizada y las compararemos con el total del mercado, como podemos apreciar en el Cuadro 5, en el que observamos que las empresas están fragmentadas según su porcentaje de ventas.

Número de

empresas

Tanto % de

empresas s/total

Tanto % de

Ventas Trabajadores

12 3 % 4 % 525

25 15 % 10 % 481

62 37 % 35 % 1.864

75 45 % 51 % 1.943

Total = 174 100 % 100 % 4.813

Cuadro 5. Grado de concentración

Por ejemplo, el mercado de distribución de la gasolina es concentrado, pues pocas empresas, 5 ó 7, concentran más del 60 % de las ventas, mientras que el mercado de las imprentas o de las librerías es fragmentado, ya que ninguna tiene una participación relevante en el mercado.

7. Tamaño e importancia del sector

Esta variable se define en función de la participación del sector en el PIB del país. De esta forma, los sectores suelen clasificarse en:

� estratégicos.� básicos.� no básicos.

Los sectores estratégicos suelen ser los de la energía, defensa, aviación, etc. Los básicos, alimentación, banca, etc. y el resto no básicos.

8. Grado de madurez del sector

Esta variable depende del ciclo de vida del sector. De esta forma, los sectores se pueden clasificar en:

� emergentes nuevos (biotecnología, cámaras digitales, etc.).� en crecimiento (móviles, ordenadores, etc.).� maduros (alimentación, banca, etc.).� en declive o crisis (carbón, etc.).


Resumiendo:

Las fuerzas competitivas básicas que determinan el resultado de la empresa son:

1.- Amenazas de nuevos ingresos de potenciales competidores. Las formas de defenderse de las amenazas son:

a) Barreras a la entrada de otras empresas:

� Por la imagen generada por la marca

� Por la capacidad de operar en el mercado con costes bajos:

� Por aprovechar economías de escala

� Por acceso privilegiado a materias primas

� por aplicación del efecto experiencia

� Porque tiene costes compartidos

� Por la existencia de patentes o licencias

� Por el uso de canales de distribución

� Por las políticas gubernamentales que limitan o impiden la entrada

� Por la necesidad de grandes capitales para invertir

b) Represalias

� Disminución de precios

� Aumento de publicidad

2.- Amenaza de productos sustitutivos

3.- Rivalidad interna o de la competencia actual, que depende de:� La estructura del sector

� El crecimiento del sector

� La diferenciación de los productos

� Las barreras de salida, que pueden originarse por:

� La existencia de instalaciones muy especializadas

� La existencia de barreras políticas y sociales

� Las barreras emocionales

4.- Poder de negociación de los clientes, determinado por:� El grado de concentración y número de clientes

� La estandarización del producto

� La situación de integración vertical hacia atrás en la producción

� El conocimiento total que los clientes tienen del mercado

4


5.- Poder de negociación de los proveedores, determinado por:� El grado de concentración y número de los proveedores

� La estandarización del producto

� Que los proveedores planteen integración adelante en la producción

� Que los proveedores tengan información total de la empresa y el sector

6.- Grado de concentración del sector. Pueden ser:� Concentrado

� Fragmentado

7.- Tamaño e importancia del sector:� Estratégico� Básico� No básico

8.- Grado de madurez del sector, que puede ser:� Emergente

� En crecimiento

� Maduro

� En declive

4.3. Las estrategias competitivas genéricas4.3. Las estrategias competitivas genéricas

El término estrategia era utilizado, hasta hace algo más de medio siglo, en el campo militar y en el mundo de la diplomacia. Este ámbito reducido se expli-caba por el origen del término estrategia, que proviene del antiguo título ate-niense estrategos. Esta figura surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades estado griegas. Se ne-cesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Así, desde entonces, los más destacados estrategas (Alejandro Magno, Julio César, Napoleón...) han sido grandes militares y políticos.

La estrategia es el camino más adecuado para conseguir un objetivo, y supone dar respuesta a tres cuestiones básicas:

� ¿Qué se pretende conseguir? � ¿Cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta? � ¿En qué momento se llevarán a cabo las acciones?

QuéCómoCuándo

Por lo tanto, el análisis general y sectorial permite descubrir los factores es-tructurales del sector para que la empresa tenga éxito. Pero el análisis no es un


fin, sino un medio para desarrollar determinadas actuaciones, que llamaremos estrategias competitivas.

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas llevadas a cabo para crear una posición en un sector o industria, enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas básicas y obtener un rendimiento superior a la inversión que se hizo en la empresa.

Así, la empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para tener una rentabilidad superior a la media el sector.

La base fundamental para obtener esa renta superior es lograr una ventaja competitiva sostenida, es decir, que perdure en el tiempo.

Se entiende por ventaja competitiva cualquier característica de la empresa que la diferencie de otras, colocándola en una posición mejor o superior para competir.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:

� Diferencial.� Sostenible a largo plazo.� Generar rendimiento extraordinario.

� Diferencial, es decir, ha de ser única y debe ser apreciada por los con-sumidores o clientes de la empresa. El periódico “Marca” basó su ven-taja competitiva en el hecho de ser el único que editaba en color, con especial atención al material gráfico, lo que le sitúa como el periódico deportivo más vendido en nuestro país.

� Sostenible a largo plazo, tratando de evitar la imitación por parte de los rivales.

� Generar un rendimiento extraordinario, que va más allá de la propia remuneración de gestionar y administrar la empresa. Si todas las em-presas compitieran sin ningún tipo de ventaja competitiva, todas ellas tendrían un beneficio similar.

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas acudiremos al concepto de beneficio. Éste se obtiene, como ya sabemos, como la diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por el producto que ofrece la empresa y los costes en los que ésta incurre para poder ponerlos a su disposi-ción. Por lo tanto, el beneficio puede crecer por un aumento del precio que los clientes están dispuestos a pagar o bien por una reducción de los costes.

4


De esta manera podemos hablar de dos fuentes de ventajas competitivas:

� Ventaja en costes: significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes totales unitarios sean más reducidos que los de cualquier competidor. Sus clientes desean un producto barato y sencillo. No consiste en ofrecer un producto barato, sino un producto aceptable, deseable a bajo precio.

� Ventaja en diferenciación: significa que la empresa posee una caracte-rística, una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo o cualidad específica a los productos que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de mono-polio sobre ese atributo. La cuestión está en encontrar qué caracterís-ticas son más valoradas y apreciadas por los clientes y cuál es más fácil de proteger en el tiempo.

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una organización determinada de sus recursos y capacidades, de sus elementos humanos, técnicos, económicos, etc., que le permitan poder generar y mantener en el tiempo, bien una ventaja en costes o bien una ventaja en diferenciación.

Este proceso implica tomar decisiones presentes y futuras, de manera coordi-nada y coherente con la ventaja que se pretende alcanzar.

Resumiendo:

Fuentes de ventajas competitivas:

a) Ventaja en costes. b) Ventaja en diferenciación.

Combinando las dos fuentes de ventajas competitivas (costes y diferenciación) con el ámbito del mercado donde la empresa vende sus productos (sector y/o segmento de mercado), aparecen, según las definió Porter, tres grandes estra-tegias competitivas genéricas o básicas. Cuadro 6.

Fuentes de Ventajas Competitivas

Costes Diferenciación

Ámbito de mercado

Sector A) Liderazgo en costes B) Diferenciacion

Segmento C) Enfoque o segmentación

Cuadro 6. Estrategias competitivas básicas o genéricas


A) Liderazgo en costes: esta estrategia persigue que la empresa sea la única capaz, en el sector, de conseguir una ventaja en costes. Esta estrategia la han emplea-do compañías japonesas durante muchos años, como Toyota o Sony.

B) Diferenciación de producto: consiste en perseguir una ventaja en diferen-ciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios suplementarios y diferenciales. Por ejemplo, Volvo se diferencia median-te el atributo de la seguridad o Leche Pascual mediante el de la calidad.

C) Enfoque o segmentación de mercados: consiste en una estrategia desti-nada a un segmento particular de clientes. Por ejemplo, Ágatha Ruiz de la Prada se dedica a la moda y perfumería femenina, siendo su orienta-ción hacia un determinado tipo de mujer.

De una manera general, en las empresas, obtener ventajas en costes y en diferen-ciación simultáneamente es una tarea incompatible. En la medida en que una em-presa destine parte de su recursos a incorporar nuevas cualidades a sus productos con el fin de diferenciarlos respecto al de sus competidores, los costes tenderán a crecer. Cuando se desea reducir costes, se tenderá a la estandarización de los pro-ductos, que es justo lo contrario de lo que la diferenciación trata de conseguir.

Sin embargo, determinadas empresas, como Coca-Cola, han logrado simultá-neamente ambos tipos de ventajas. En Coca-Cola, la marca y el envase consti-tuyen los principales atributos diferenciadores. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con costes muy inferiores a los de sus principales competidores.Resumiendo:

� La estrategia es el camino adecuado para conseguir un objetivo � La estrategia competitiva es el conjunto de acciones para posicionarse en

el sector� La ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la

diferencie de las demás y que sea: � Diferencial � Sostenible a largo plazo � Genere rendimiento extraordinario� Son fuentes de ventajas competitivas: � La ventaja en costes � La ventaja en diferenciación� Combinando las ventajas competitivas surgen las estrategias competitivas: � Liderazgo en costes � Liderazgo de producto � Enfoque o segmentación de mercados

4


4.4. Análisis interno de la empresa. La cadena de valor4.4. Análisis interno de la empresa. La cadena de valor

El análisis interno consiste en un análisis de la estructura de la empresa que permita detectar los puntos fuertes y débiles a nivel interno.

Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas como:

� Análisis funcional.� Perfil estratégico de la empresa.� Curva de la experiencia.� Análisis de los recursos y capacidades de la empresa.� Cadena de valor.

Análisis funcional

Consiste en la identificación de las variables clave de la empresa mediante el estudio de sus áreas funcionales. Evidentemente, las áreas funcionales a con-siderar, el número de variables dentro de cada área funcional y el contenido de estas variables dependen de cada empresa en particular.

A modo de ejemplo, señalamos alguna de las posibles variables significativas que pueden ser incluidas en un análisis funcional:

� Área comercial: cuota de mercado, atributos de producto, imagen de marca, fuerza de ventas, publicidad, etc.

� Área de producción: estructura de costes, nivel de productividad, con-trol de calidad, etc.

� Área financiera: rentabilidad de las inversiones, coste del capital, costes financieros, etc.

� Área de recursos humanos: absentismo, conflictividad, formación, etc.� Área de dirección: estilo de dirección, estructura organizativa, sistemas

de planificación y control, etc.

Perfil estratégico

El análisis funcional puede ser completado con el perfil estratégico, el cual tiene como misión principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que puedan identificarse claramente los puntos fuertes y débiles.

La elaboración del perfil consta de dos partes:

� Identificaremos, en primer lugar, las variables clave −trabajo ya reali-zado en el análisis funcional− y, en segundo lugar, valoraremos de 1 a 5 el comportamiento de estas variables clave.


� Una vez elaborado el gráfico del perfil estratégico de la empresa, in-terpretarlo es sencillo: las puntas hacia la derecha, respecto al valor medio, significan puntos fuertes, mientras que las puntas hacia la iz-quierda representan puntos débiles.

En el Cuadro 7 podemos observar un ejemplo de perfil estratégico.

ÁREAS FUNCIONALES Y VARIABLES CLAVE 1 2 3 4 5

Área financiera- rentabilidad de las inversiones

- coste del capital

- costes financieros

Área de producción- estructura de costes

- nivel de productividad

- control de calidad

Área Comercial- cuota de mercado

- atributos de producto

- imagen de marca

- fuerza de ventas

- publicidad

Área de RR.HH.- absentismo

- formación

Área de dirección- estilo de dirección

- estructura organizativa

- sistemas de planificación y control

Cuadro 7. Perfil estratégico

La Curva de la experiencia

Representa la evolución del coste unitario a medida que aumenta el número de unidades producidas. El efecto experiencia se origina con el efecto apren-dizaje, que consiste en que el tiempo de realización de la actividad disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de un producto. El efecto aprendizaje puede representarse gráficamente en la llamada curva de aprendizaje, que relaciona la producción total acumulada de un producto con su coste unitario. Cuadro 8 de la página siguiente.

4


Cos

te u

nit

ario

(eu

ros) 150

125

100

75

50

25

0 2.000 4.000 8.000 12.000 16.000

Producción acumulada total (unidades)

Cuadro 8. Escala lineal curva de la experiencia

Análisis de los recursos y capacidades de la empresa

Cada organización se caracteriza por poseer un conjunto de recursos hetero-géneos que son los que propician poder alcanzar y mantener una ventaja com-petitiva. Su conocimiento permite comprender por qué empresas que actúan en un mismo sector pueden llegar a alcanzar niveles de rentabilidad dispares entre sí, en función de los diferente recursos que posean.

Por todo esto, la empresa debe identificar, evaluar y desarrollar sus recursos y sus capacidades. Este estudio se realiza mediante el análisis funcional y la cadena de valor.

Cadena de valor

Es el conjunto de actividades de la empresa que incrementan la utilidad del producto que recibe el cliente y por lo tanto generan valor. La cadena de valor está considerada como uno de los instrumentos más ricos para el análisis in-terno de la empresa. Esta herramienta fue propuesta por Porter en 1987.

La empresa se entiende como un conjunto de actividades que es necesario de-sarrollar para poder llegar a vender un producto. Éstas no son independientes, sino que se encuentran relacionadas entre sí y agrupadas de tal forma que son relevantes para poder alcanzar la ventaja competitiva.

En definitiva, la actividad de la cadena de la empresa incorpora parte de valor de la misma, y representa una parte del costo total del producto. Si el cliente está dispuesto a pagar un precio más elevado por éste, la empresa tendrá un margen por su actividad.

El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada empresa, aquellas activi-dades que proporcionan más margen o valor.

En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: prima-rias y de apoyo. Cuadro 9 de la página siguiente.


Cuadro 9. Cadena de valor

Las actividades primarias están relacionadas con la creación física del produc-to, su venta y los servicios posteriores a la misma. Constituyen el proceso productivo básico de la empresa.

Se incluyen los siguientes aspectos:

� Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución interna de los materiales empleados en la fabricación del producto. Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada en una fábrica de cerveza.

� Operaciones de producción: conjunto de tareas encargadas de la trans-formación de los materiales en el producto final. Por ejemplo, la trans-formación de la cebada en cerveza.

� Logística externa: recepción del producto terminado, almacenamiento del mismo y su distribución a los compradores o canales de distribu-ción. Serían las actividades desarrolladas por un mayorista de cerveza.

� Marketing y ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el producto (mediante la elección del canal adecuado) e inducirles a comprarlo (promoción, publicidad,...). Por ejemplo, cam-paña publicitaria en televisión de un tipo de cerveza.

� Servicio posventa: actividades desarrolladas para mantener y aumentar el valor del producto, una vez que éste ya ha sido vendido. Por ejemplo, en la compra de la cerveza, la garantía de devolución del dinero o el cambio por otro producto si la botella o el tapón están en mal estado.

Las actividades de apoyo son aquéllas que facilitan el desarrollo de las primarias.

� Aprovisionamiento: adquisición de todos los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo de la empresa, tales como materias primas, maquinaria, etc. Como la cebada o la máquina embotelladora para la cerveza.

� Desarrollo tecnológico: conjunto de actividades encaminadas a la ob-tención, mejora y gestión de las tecnologías de la empresa, necesarias

4


tanto para el producto en sí como para los procesos empleados en la fabricación del mismo. Por ejemplo, la informatización del proceso de producción o del proceso de administración de la empresa cervecera.

� Administración de recursos humanos: consiste en el proceso de bús-queda, selección, contratación y formación de todo el personal de la organización. Por ejemplo, desarrollar un curso de formación de inglés comercial básico para el personal de administración.

� Infraestructura: son una serie de actividades que se caracterizan por apo-yar de forma global a la empresa (administración). En ellas se incluyen la planificación, la organización, la contabilidad, el control de calidad, etc.

Resumiendo:

El análisis interno de la empresa permite detectar los puntos fuertes y débiles de ésta.

Las técnicas para llevarlo a cabo son:� Análisis funcional del: � Área comercial � Área de producción � Área financiera � Área de recursos humanos � Área de dirección� Perfil estratégico, que se elabora en dos partes: � identificación de variables � interpretación del perfil estratégico� Análisis de los recursos y capacidades de la empresa� Cadena de valor: Conjunto de actividades que incrementan la

utilidad del producto: � Actividades primarias � logística interna � operaciones de producción � logística externa � marketing y ventas � servicio posventa � Actividades de apoyo: � aprovisionamiento � desarrollo tecnológico � administración de recursos humanos � infraestructura


4.5. Análisis DAFO4.5. Análisis DAFO

El análisis DAFO implica estudiar en una empresa sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

Atendiendo al significado de cada vocablo, atribuido a la empresa podríamos interpretar que:

� Debilidad es la carencia en alguna cualidad de la empresa.� Amenaza es el anuncio de un mal o peligro para la empresa.� Fortaleza es la defensa natural que tiene una empresa.� Oportunidad es el momento propicio para hacer algo.

Por ejemplo, si pensamos en poner una panadería en una barriada nueva por-que no hay ninguna, podría se una debilidad el que no tuviéramos experiencia en la dirección y organización de un negocio; sin embargo sería una fortaleza el haber trabajado en una panadería en años anteriores. Sería una oportunidad poner la panadería hoy, que no hay ninguna porque tendríamos todo el mercado potencial, y una amenaza el que, al ser una zona, nueva otros iniciaran este mis-mo tipo de negocio y en ese caso los clientes potenciales se repartirían.

El objetivo del análisis DAFO consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (entorno interno) y de las amenazas y oportunidades (entorno externo).

En la matriz DAFO aparece en la primera fila el análisis del entorno (Ame-nazas y Oportunidades) y en la primera columna el análisis interno (puntos fuertes y débiles).

Del estudio de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, se pueden deducir las estrategias a aplicar, que pueden ser:

� defensivas

� ofensivas

� de supervivencia

� de reorientación

Una vez conocidos todos estos puntos, en el cuadro se deducirán las distintas estrategias a seguir para lograr un adecuado ajuste entre su capacidad inter-na y su posición competitiva externa. Por ejemplo, la matriz DAFO de una empresa A podría ser:

4


Matriz DAFO de la panadería

AMENAZAS�Puede que se instalen otras

panaderías.�Incremento de productos

sustitutivos.�Nuevos competidores con

costes más bajos.

OPORTUNIDADES�Crecimiento rápido del

mercado.�Eliminación de barreras fí-

sicas de comunicación con otras zonas de la ciudad.

PUNTOS FUERTES �Única panadería en la zona�Población joven.�Experiencia en el trabajo a

desarrollar.�El local está en un lugar

muy transitado.

Estrategias Defensivas (1)

�Bajar el precio de mis pro-ductos.

Estrategias Ofensivas (2)

�Fabricar otros productos relacionados con el pan como magdalenas,…

PUNTOS DÉBILES�Poca inversión en I+D�Distribución débil. Si quere-

mos vender en los pueblos cercanos no tenemos expe-riencia en cómo hacerlo en este campo y necesitaría-mos comprar una furgoneta para ello.�La costumbre de la pobla-

ción a comprar en grandes áreas nos hará utilizar algu-na técnica de marketing y no tenemos esa experiencia.

Estrategias de supervivencia (3)

�Reducir los costes.

Estrategias de reorientación (4)

�Curso de formación de pastelería para cambiar la empresa de panadería a golmajería.

(1) Estrategias defensivas: Los puntos fuertes que tiene hacen que la empresa esté pre-parada para enfrentarse a las amenazas.

(2) Estrategias ofensivas: Teniendo en cuenta sus puntos fuertes y las oportunidades que surgen, la empresa debe adoptar estrategias de crecimiento, expansión...

(3) Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia, por lo tanto, tratará de mantenerse o sobrevivir.

(4) Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero sin embargo carece de la preparación adecuada. En éste caso le conviene establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias.


4.6. Proyecto de iniciativa empresarial4.6. Proyecto de iniciativa empresarial

Continuando con nuestro proyecto de iniciativa empresarial, corresponde ahora analizar el entorno externo e interno de la empresa y ver cuáles son las estrategias competitivas que nos conviene adoptar.

En el aspecto político buscaremos las bonificaciones fiscales que puedan favore-cer la creación de la empresa. Por ejemplo, las facilidades que ofrece el Instituto de Crédito Oficial, la política fiscal que puede afectarnos según se contrate a gente que está en el paro, las bonificaciones de la Seguridad Social, etc.

En el aspecto socio-cultural, al ser joven la población de la zona, la tasa de natalidad puede favorecer nuestro mercado potencial.

En el caso de la panadería, la modificación de la tecnología estimamos que no será demasiado rápida, es decir, que los hornos tendrán un período de vida largo y la obsolescencia no les afectará en demasía.

La legislación del sector está muy determinada, y los aspectos sanitarios y de seguridad habrá que tenerlos en cuenta.

El tipo de interés que nos exijan para financiar el negocio dependerá de la situa-ción de este parámetro en el mercado. Si el tipo de interés es bajo nos beneficia-rá, porque el coste de los préstamos que tengamos que pedir será menor.

En el entorno específico, de momento no hay ningún negocio semejante al que pensamos poner, por lo que ésta sería la única panadería de la zona.

Teniendo en cuenta el coste de la maquinaria necesaria, el acondicionamiento del local, los gastos de primer establecimiento, etc. y el capital que podemos aportar entre los socios, pensamos que la financiación ajena que necesitamos (préstamo bancario) previsiblemente pueda conseguirse sin dificultad. Esta información la obtendremos después de hablar con el banco y ver las posibili-dades de préstamo que ofrecen.

No tenemos barrera de entrada en el sector ni tampoco se estima que habrá represalias por entrar en él.

En cuanto a la clientela, atenderemos en principio a la zona y pensamos que va a ser una facilidad para ellos el poder adquirir el producto cerca de su casa.

Los principales proveedores de materias primas son las fábricas de harina y levaduras. Hay abundantes en el mercado y podremos seleccionar el que más nos convenga.

4

AC

TIV

IDA

DE

S

C. Delgado - J. Palomero - J. San Martín - I. de Juan 111

Entre nuestros puntos fuertes destacan:� El precio del producto, bien ajustado al coste pero atractivo frente al de

otras panaderías del mercado donde previsiblemente pueden comprar los clientes.

� La calidad. Pensamos ofrecer un pan elaborado en la totalidad. No va-mos a utilizar panes precocinados. Este aspecto nos diferenciará frente a otras panaderías.

� La buena situación de nuestro punto de distribución, ya que está cerca de la parada de autobús muy frecuentada, enfrente de un paso de pea-tones y cerca de un colegio.

4.7. Actividades4.7. Actividades

1.- Observa al equipo de fútbol o de baloncesto clasificado en primer lugar en la liga y comenta qué estrategias sigue.

2.- Busca en tu región o localidad de residencia una empresa del sector bancario, y analiza su entorno general y sus consecuencias.

3.- La empresa ÁNGELA y TERESA, C.B. tiene como actividad principal la venta de con-sumiciones alcohólicas en horario vespertino. ¿Cómo le afecta el entorno general?

4.- Busca una empresa destacada en tu región o localidad de residencia, del sector de la alimentación, y analiza su entorno específico y sus consecuencias.

5.- A la vista del siguiente cuadro, indica cómo será el sector según el grado de con-centración, dependiendo de las ventas o de los beneficios:

Número de empresas % Empresas s/ total % VentasBeneficios

(miles euros)3 3’33 % 35 % 325

6 6’67 % 51 % 764

30 33’33 % 10 % 5.110

51 56’67 % 4 % 6.223

Total = 90 100 % 100 % 12.422

6.- Analiza el sector específico de la empresa ÁNGELA y TERESA, C.B. del ejercicio 3 e indica cómo le puede afectar a su negocio.

7.- Analiza el Centro donde estudias, según las fuerzas competitivas de Porter.

8.- Si fueras dueño de una empresa, ¿qué estrategia competitiva básica te gustaría seguir? Razona la respuesta.

9.- Realiza un perfil estratégico de la empresa ÁNGELA y TERESA, C.B. del ejercicio 3.


10.- Realiza un perfil estratégico del Centro donde estudias.

11.- Realiza el análisis DAFO del Centro donde estudias.

12.- Continuando con la iniciativa empresarial que has propuesto en el primer tema, comenta los siguientes aspectos:

- entorno externo

- entorno interno

Realizar el análisis DAFO correspondiente a la empresa.

13.- Releer los objetivos propuestos en el tema y comprobar que se han alcanzado.

4

ECONOMÍA DE LA EMPRESA - Palomero · El signiﬁ cado de “estrategia”. Los elementos básicos...

Documents

Transcript of ECONOMÍA DE LA EMPRESA - Palomero · El signiﬁ cado de “estrategia”. Los elementos básicos...