Por una ecología de la empresa

o cómo afectan los contextos locales

a los procesos de internacionalización

No hay verdades desnudas, como tampoco hay ciudadanos puros. Bruno Latour. Nunca hemos sido modernos

Cada progreso es una ganancia del individuo y una separación en el conjunto, es un

aumento de potencia que termina en un aumento de impotencia. Robert Musil . El hombre sin atributos

En la física clásica existe, de acuerdo con el sentido común, un mundo objetivo “ahí

fuera”. El mundo evoluciona de un modo claro y determinista, gobernado por ecuaciones matemáticas formuladas exactamente. Esto es tan cierto para las teorías de Maxwell y

Einstein como para el esquema original de Newton. Se considera que la realidad física existe independientemente de nosotros mismos; y el modo exacto de “ser” del mundo

clásico no esta afectado por el modo en que decidimos observarlo… Roger Penrose. La nueva mente del emperador

En otoño de 2006, Thomas Hobner, CEO de la multinacional Metro Cash & Carry

evaluaba los siguientes pasos a dar en su estrategia de expansión en India. A pesar del

éxito obtenido previamente en China y en Rusia, tres años después de su desembarco en

Bangalore, la multinacional había abierto tan solo dos tiendas en lugar de las diez

previstas por año. Y aunque había incrementado sus ventas anualmente luchaba contra

fuertes restricciones legales que les impedían entrar en uno de los principales segmentos

del mercado indio, teniendo que enfrentarse al mismo tiempo con fuertes reticencias y

protestas por parte de poderosos grupos de influencia local que cuestionaban la

pertinencia de un multinacional como Metro C&C en el país.F1F

Está claro, al menos en opinión de Hobner, que algo estaba fallando es su estrategia de

expansión y en sus procesos de difusión de la información.

La creciente globalización de los mercados y la imparable internacionalización

empresarial ha provocado en los últimos años un incremento en la transferencia de

conocimiento entre organizaciones y un considerable aumento en el volumen y en la

tipología de estas transferencias.

La definición canónica de globalización hace referencia a la "tendencia de los mercados y

de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las

fronteras nacionalesF

2F. El término globalización fue utilizado por primera vez por

Theodore Levitt en The Globalization of MarketsF

3F para describir las transformaciones

que venía sufriendo la economía internacional desde mediados de la década de los 60.

1 Khanna, Tarun; Palepu, Krishna; Knoop, Carin Isabel; Lane, David. Metro Cash & Carry Case.

Harvard Business School 2009

2 Real Academia Española. H Uhttp://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=Globalizaci%C3%B3nU H

3 Levitt, Theodore. The globalization of markets. The McKinsey Quaterly. 1984

CMM execMBA EOI

2

Todo parece indicar que la economía, como ya preveyeron los clásicos, se ha hecho por

fin universal, que ha llegado el momento de cumplir el sueño del comercio internacional

señalado por Adam Smith, que la gestión empresarial se ha estandarizado hasta el punto

de convertirse en un producto fácilmente replicable y exportable, que transplantar un

modelo de negocio requiere que prestemos escasa atención al contorno y al entorno. Y

sin embargo Hobner sigue inquieto.

En otro contexto y en otra tradición, la de los estudios sociales y la antropología de la

ciencia, Bruno Latour afirmaba y se preguntaba de manera preclara hace ya más de 20

añosF

4F que “si la ciencia no se funda sobre ideas sino sobre una práctica, sino está

situada en el exterior sino en el interior de la cámara transparente de la bomba de aire,

y si se desarrolla en el espacio privado de la comunidad experimental entonces ¿cómo

puede llegar a todas partes? ¿cómo puede llegar a ser tan universal como la ley de

Boyle o la ley de Newton?”. Preguntas pertinentes para el caso que nos ocupa y cuya

respuesta no podía ser más clarificadora: “la ciencia nunca se transforma en un

universal, al menos a la manera de los epistemólogos; su red se extiende y se

estabiliza” F

5F. Respuesta que, como veremos, tiene mucho con ver con los actuales

procesos de globalización e internacionalización empresarial.

Volviendo de nuevo al campo del conocimiento científico, observamos como a lo largo

del siglo pasado la actividad científica dejó de ser vista por una gran parte de los

ciudadanos como una actividad neutra y carente de valores, abandonándose

definitivamente el ethos puritano que estudiosos como Robert Merton habían propuesto

para definir la práctica científica. Cuatro eran, según MertonF

6F, los valores que habían

hecho de la ciencia una institución ejemplar, admirada e imitada por todos: escepticismo

organizado (antidogmatismo), universalismo (fundamentación experimental), desinterés

y comunismo (trabajo colectivo). Valores todos ellos, por cierto, que todavía hoy

dominan la manera que tenemos de conceptualizar y entender el conocimiento

empresarial. Porque si el conocimiento es universal, desinteresado, basado en el trabajo

colectivo y fundamentado en datos, parecería fácil sino inmediata su transferencia e

implantación en otros lugares, en otras culturas y en otras tradiciones.

Sin embargo, durante las últimas décadas del siglo pasado se abordó el problema de la

producción y difusión de la ciencia y del conocimiento en tanto que la empresa de

profundas implicaciones culturales que es. Y esto, hizo necesario nuevos recursos

conceptuales que nos han permitido hoy explorar la diferencia y la relevancia social que

la ciencia adquiría cuando su práctica se extendía por diferentes culturas y contextosF

7F.

Y que han llevado a que hoy sea tan evidente para cualquier ciudadano que no solo hay

conocimiento en las instituciones científicas como que éste no se mueve por lógicas

internas. Estudios que han cuestionado las respuestas fáciles y obvias. Trabajos que han

permitido que tengamos claro qué es y qué no es conocimiento o dónde están las

fronteras entre éste y otras formas de gestionar la naturaleza. Porque al final, cómo se

4 Latour, Bruno. Nunca hemos sido modernos. Pensamiento Debate 1993.

5 Latour, Bruno. Nunca hemos sido modernos. Pensamiento Debate 1993.

6 Merton, Robert. La estructura normativa de la ciencia. 1942

7 Lafuente, A; Ortega, M.L. Mundialización de la ciencia

CMM execMBA EOI

3

construye, cómo se difunde y cómo se implanta el conocimiento en otros contextos

distintos al de su origen, depende, entre otras cosas, de múltiples factores, de marcos

institucionales diversos, de distintos modos de control social y también, por que no, de

quién lo financia y quién lo soporta económicamente.

Lo que entendemos hoy por conocimiento, por tanto, no es sólo un conjunto (abierto) de

saberes sino también sus prácticas, sus formas y maneras de proceder así como su

vinculación al poder y a sus múltiples rostros. Es evidente que éste ha sido siempre una

manera de hacer las cosas pero también una forma de ordenar y de gobernar, un método

eficaz y exitoso de gestionar tanto la naturaleza como la sociedad. El conocimiento no es

un vehículo neutral que nos conduce automáticamente a un mundo mejor. No se

cuestiona la validez de esta afirmación pero como cualquier otro producto humano, lo

que éste produce es parte del mundo y debe estar vinculado a nuestras preocupaciones.

Parecería lógico pensar que si el conocimiento científico está fuertemente condicionado

por los contextos locales, tanto más debería pensarse del conocimiento empresarial.

En los últimos años, con el incremento en cantidad e intensidad de los procesos de

internacionalización, se han sucedido los estudios, informes, casos y artículos que han

tratado de comprender los procesos de transferencia del conocimiento empresarial.

Si miramos las multinacionales como construcciones sociales, levantadas sobre contextos

concretos y locales, resulta más fácil entender los procesos de transferencia de

conocimiento empresarial. Entender los procesos de gestión del conocimiento en

organizaciones globales y multinacionales requiere por tanto ahondar en la complejidad

que supone adquirir, transferir e integrar este conocimientoF

8F.

Diversos autoresF

9F han señalado cómo se producen constantemente transferencias de

conocimiento de manera espontánea y des-estructurada, independientemente de que el

proceso haya sido dirigido o no. Sin embargo, la efectividad de estas transferencias está

directamente relacionada con la capacidad de emisor y receptor de usar de manera

apropiada los mecanismos institucionales y de comprender las lógicas locales propias del

lugar de recepción (licencias, patentes, gestión de la propiedad intelectual, costumbres,

prácticas...)F

10F.

Por otro lado, es de todos conocido que la creciente independencia las economías en vías

de desarrollo como resultado de la inversión de compañías multinacionales ha supuesto

importantes cambios en la economía mundial. Tres aspectos son especialmente

relevantes para el tema de la transferencia de conocimiento empresarial: el

establecimiento de un sistema global de competencia y colaboración, la

desnacionalización de grandes empresas y la estandarización de las estructuras y las

prácticas de la gestión empresarial.

Pero como bien han señalado numerosos estudios, estos cambios dependen tanto del

desarrollo de poderosas organizaciones supranacionales como de un número limitado y

8 Bhagat,Harveston, Triandis (2002). Academy of Management Review. Cultural Variations in the

cross-border transfer of organizational knowledge: an integrative framework.

9 Davenport and Prusak (1998). Working Knowledge. Boston. Harvard Business School Press.

10 Bhagat,Harveston, Triandis (2002). Academy of Management Review. Cultural Variations in the

cross-border transfer of organizational knowledge: an integrative framework.

CMM execMBA EOI

4

diverso de instituciones de carácter nacional, regional y local. Todo parece indicar que

mientras que estos sistemas nacionales (políticos, financieros, mercado laboral,

culturales) permanezcan inalterados la internacionalización de empresas y

multinacionales seguirá condicionada F

11F y los procesos de transferencia de conocimiento

limitados.

No es excesivamente arriesgado afirmar que la importación sin contextualización de las

lógicas mertonianas de la ciencia a la gestión empresarial, en cuanto que corpus de

conocimiento y de prácticas fácilmente transferibles, ha hecho que las estrategias más

comunes de internacionalización hayan pasado por alto en la mayoría de las ocasiones la

importancia que tiene el conjunto de instituciones que soporta la actividad mercantil en

occidente pero que está en parte o totalmente ausentes en las nuevas de regiones de

expansión comercial.

No es tanto una cuestión de "hardware" (siempre más fácil de transplantar) como de

fuertes debilidades en el “software”: sistemas financieros inseguros, mercados laborales

débiles, escaso desarrollo de los sistemas de comunicación, nula protección de los

consumidores, altos índices de corrupción, exceso de procesos burocráticos o seguridad

legal cuestionable. No estamos hablando tanto de herramientas y maquinaria como de

procesos e información. Hablamos más de activos intangibles que de recursos físicos.

Es lo que Khanna, Palepu y Sinha llamaron en un artículo seminal publicado en 1997F

12F

"los vacíos institucionales". Vacíos que hacen que las grandes multinacionales no puedan

transferir sin más las estrategias de negocio que usan en sus países de origen a los

mercados emergentes. Los últimos 10 años de investigación en este campo y de profunda

globalización del mundo nos han dejado numerosos ejemplos que apoyan la idea de que

sólo aquellas organizaciones que han sido capaces de “trabajar” estos vacíos

institucionales han tenido éxito en sus procesos de internacionalización. La experiencia

nos ha llevado a desarrollar estrategias de negocio diferentes a las usadas en casa o a

implementarlas de maneras distinta. El éxito ha ido acompañado también de una

adaptación a los contextos locales. Aquellas organizaciones que han sabido entender las

diferencias institucionales y culturales entre países han sido más eficientes a la hora de

seleccionar sus nuevos destinos y a la hora de diseñar estrategias adecuadasF

13F.

Además, la efectividad en la transferencia de conocimiento de un contexto cultural a otro

depende en gran medida del tipo de conocimiento a transferir así como de la naturaleza

de los modelos culturales que acompañan ese conocimiento y de las diferencias en los

estilos cognitivos de los individuos involucradosF

14F en los procesos de implantación.

Davenport y Prusak, definieron el conocimiento como una mezcla de experiencias,

valores, información contextual y expertise que dota a las organizaciones de un marco de

11 Richard Whitley. The Internationalization of Firms and Markets: Its Significance and Institutional

Structuring

12 Khanna T; Palepu, K. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets. Harvard

Business Review. July-August 1997

13 Khanna, T; Palepu. Strategies that fit emerging markets. Harvard Business Review. June 2005.

14 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational

Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002

CMM execMBA EOI

5

actuación para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informaciónF

15F. El conocimiento

surge así de experiencias únicas sucedidas en el seno de las organizaciones y del

aprendizaje de los integrantes de las mismas y en numerosas ocasiones se encuentra no

solo en documentos escritos y procesos normalizados sino también en las rutinas, tareas,

procesos, prácticas, normas y valores de las organizacionesF

16F.

El conocimiento, a su vez, (y el empresarial no es una excepción) puede ser caracterizado

de múltiples maneras según atendamos a unas u otras variables. Puede ser humano, social

o estructurado, tácito o explícito, sistémico o independiente, puede ser en última

instancia simple o complejo. Dependiendo de qué tipo de conocimiento estemos

hablando o de qué tipo de conocimiento es necesario transferir en un proceso de

internacionalización la manera de hacerlo será diferente. En concreto, en cualquier

proceso de transferencia de conocimiento organizacional es especialmente relevante

atender las tensiones que se producen en estas tres dimensiones: simple vs complejo,

explícito vs tácito y sistémico vs independiente. Parece evidente que un conocimiento

tácito, complejo y sistémico será más difícil de transferir y de absorber que uno

explícito, simple e independiente. Pero es que además, según han demostrado algunos

estudios recientesF

17F, no todas las sociedades ni todos los contextos culturales se

comportan igual y son igualmente aptas en los procesos de implantación de

conocimiento.

Bhagat, Harveston y Triandis han conceptualizado el problema de la transferencia de

conocimiento empresarial en dos proposicionesF

18F:

En primer lugar, la transferencia de conocimiento es más efectiva si el tipo de

conocimiento es simple, explícito e independiente y cuando esta transferencia involucra

contextos culturales similares.

En segundo lugar, aquellas organizaciones cuyo origen es una cultura individualista son

más capaces de transferir y absorber nuevo conocimiento explícito y simple que

organizaciones localizadas en culturas colectivistas más aptas para el conocimiento tácito

y sistemático.

Grandes multinacionales exitosas en sus contextos de origen (culturas horizontales e

individualistas) se han enfrentado con crecientes problemas a la hora de aterrizar en

culturas fuertemente verticales y colectivas como son los casos de Brasil, China, Egipto,

India y Nigeria, entre otras.

En todos estos casos se han producido enormes dificultades porque, a pesar de que en

un primer momento el contexto ha facilitado la transferencia, las diferencias provocadas a

la larga no solo lo han dificultado sino que en incontables ocasiones lo han impedido.

15 Davenport, T.H. & Prusak, L. Working Knowledge. 1998. Harvard Business School Press

16 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational

Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002

17 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational

Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002

18 Bhagat, Kedia, Haverston & Triandis. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational

Knowledge: an integrative framework. Academy of Management Review 2002

CMM execMBA EOI

6

A pesar de que hoy en día son cada vez más numerosas y rotundas las afirmaciones a

favor de la convergencia y la globalización de las estructuras organizativas y las

estrategias de gestión empresarial, las formas y maneras en las cuales las actividades

económicas se organizan y se controlan varían considerablemente de una región a otra, de

un país a otro. Puede sostenerse, a modo de conclusión, que sociedades con diferentes

marcos institucionales continuarán desarrollando y reproduciendo distintos sistemas de

organización económicaF

19F.

Carlos Magro Mazo

19 Whitley, Richard. Divergent Capitalism: The social structuring and change of business systems.

1999. Oxford University Press.