EC3 F1 CASO. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AL ESTILO HONG KONG

Lo que sigue son comentarios de Victor Fung, presidente de Li and Fung, la mayor compañía exportadora de Hong Kong y una innovadora en el desarrollo de administración de la cadena de suministro. A nombre de sus clientes, principalmente tiendas estadounidenses y europeas, Li and Fung trabaja con una red en perpetuo crecimiento de proveedores de todo el mundo que subcontratan ropa y otros bienes de consumo que van de juguetes a accesorios y maletas.

Pregunta: ¿Cómo define la diferencia entre lo que hace hoy Li and Fung (administración de la cadena de suministro) y el negocio comercial fundado por su abuelo en 1906?

Fung: Cuando mi abuelo inició la compañía en Cantón hace 90 años, durante la dinastía Ching, su “valor agregado” era que hablaba inglés. En aquellos días, se necesitaban tres meses para llegar a China por barco desde Occidente; una carta se tardaba un mes. En las fábricas chinas nadie hablaba inglés y los comerciantes estadounidenses no hablaban chino. Como intérprete, la comisión de mi abuelo era de 15%.

Continuando con la generación de mi padre, Li and Fung fue básicamente una correduría, que cobraba una cuota por reunir a compradores y vendedores. Pero como intermediaria, la compañía estaba sofocada entre el creciente poder de los compradores y las fábricas. Nuestros márgenes bajaron a 10%, luego 5%, después 3%. Cuando volví a Hong Kong en 1976, mis amigos me advirtieron de que en 10 años se habrían extinguido los agentes compradores como Li and Fung. “el comercio es una industria en el ocaso”, decían todos:

Mi hermano y yo pensábamos que podríamos convertir la empresa en otra cosa, así que pasamos por varias fases de desarrollo.

En la primera fase, actuamos como lo que podría llamarse un agente regional de recursos y extendimos nuestro alcance

geográfico con oficinas en Taiwan, Corea y Singapur. Nuestro conocimiento de la región tenía valor para nuestros clientes.

La mayoría de los grandes compradores podían manejar su propio abasto, si lo querían, y tratar únicamente con Hong Kong.

Sabían con cuáles de las 10 fábricas tratar y con cuáles no necesitaban ayuda.

Pero tratar con toda la región era más complicado. En los textiles, las cuotas rigen el comercio mundial. Por ejemplo, saber qué cuotas se han usado en Hong Kong indica cuándo hay que empezar a comprar en Taiwan.

Entender los productos también es más complicado. Sabíamos que en Taiwan había mejores telas sintéticas, pero que había que ir a Hong Kong por telas de algodón. Podíamos ofrecer un paquete completo de toda la región en lugar de un único producto de Hong Kong.

Al trabajar con más países, pudimos armar componentes; lo llamamos “paquete surtido”. Digamos que vendo una caja de herramientas a una importante cadena de tiendas de descuento.

Puedo comprar llaves de tuercas en un país y los destornilladores en otro y formar un paquete. Eso tiene valor; no mucho, pero sí alguno.

En la segunda etapa, llevamos un paso adelante la estrategia de la compañía como agente de recursos y se convirtió en un administrador ofreciendo programas de manufactura. En el modelo anterior, el cliente decía: “Así es el artículo que quiero.

Vayan y encuentren el mejor lugar para comprarlo.” El nuevo modelo funciona de este modo. The Limited, uno de nuestros grandes clientes, viene y nos dice: “Para la siguiente temporada, pensamos en esto: este aspecto, estos colores y estas cantidades. ¿Pueden darnos un programa de producción?”

A partir de los bocetos de sus diseñadores, investigamos en el mercado para encontrar el hilo correcto y los matices de tintes para igualar los colores. Tomamos los conceptos de productos y los convertimos en prototipos. Entonces, los compradores ven las muestras y dicen: “No, no me gusta de esa manera, me gusta así. ¿Pueden hacer más de esto?” A continuación creamos un programa completo para la temporada, en el que se especifique la combinación y el calendario de los productos.

Contratamos todos los recursos. Trabajamos con las fábricas para planear y vigilar la producción, de modo que garanticemos la calidad y la entrega a tiempo.

La estrategia de ofrecer programas de manufactura nos sirvió para pasar por la década de 1980, pero esta década nos trajo una nueva dificultad y nos llevó a nuestra tercera fase. Cuando aparecieron los tigres asiáticos, Hong Kong se volvió un lugar de manufactura cada vez más caro y menos competitivo. Por ejemplo, perdimos completamente el negocio de los transistores baratos para radio, que se fue a Taiwan y Corea. Lo que nos salvó fue que China comenzó a abrir su comercio, y eso permitió a Hong Kong arreglar su problema de costos pasando la parte más intensiva de mano de obra de la producción tras la frontera, hasta el sur de China.

Entonces, para los radios de transistores creamos equipos pequeños: bolsas de plástico llenas con todos los componentes necesarios para hacer un radio. Luego embarcábamos los equipos a China para que los armaran. Al terminarse la fase de mano de obra, los productos terminados regresaban a Hong Kong para las pruebas e inspecciones finales. Si se perdía una tuerca, había problemas: toda la línea se paraba.

Segmentar la cadena de valor como hicimos nosotros fue un concepto novedoso en ese momento. Lo llamamos “manufactura dispersa”. Este método de manufactura pronto se difundió a otras industrias, lo que dio a Hong Kong una nueva vida y también transformó nuestra economía. Entre 1979 y 1997, la posición de Hong Kong como entidad comercial pasó del número 12 en el mundo al número 8. Todas nuestras manufacturas se movieron a China, y Hong Kong se convirtió en una enorme economía de servicios, con el 84% de su producto interno bruto generado por este concepto.

Este modelo de manufactura sin fronteras, de Hong Kong, se ha convertido en el nuevo paradigma de la región. En la actualidad, Asia consta de múltiples redes de centros de manufactura dispersos y de costo elevado que hacen elaborados planes para la manufactura regional. Bangkok trabaja con la península de Indonesia; y Taiwan con las Filipinas, Seúl y el norte de China. La manufactura dispersa es lo que hay detrás del auge de las estadísticas del comercio y la inversión de Asia en la década de 1990: las compañías llevan materias primas y productos semiterminados por toda Asia. Pero la región todavía depende mucho de las fuentes definitivas de la demanda, que son América del Norte y Europa occidental. Ellos ponen en marcha el ciclo.

Reimpreso con autorización de Harvard Business Review, tomado de “Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style—An Interview with Victor Fung”, por J. Magretta, septiembre-octubre de 1998. Copyright © 1988 por President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.