EA - INTESYS CONSULTING · Caso basado en hechos reales ... •Ejemplos: Marriott, McDonalds,...
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La computación despilfarradora.
Los Ejecutivos son de Júpiter y los
profesionales de TI son de Mercurio.
Como creamos nuestra infraestructura de sistemas,
procesos, datos y tecnologia hoy en día.
ACME COLOMBIA. Caso basado en hechos reales
Como desarrollar una Arquitectura Empresarial
Diagnóstico
Construcción
Beneficios
ACME COLOMBIA: LOGROS
Conclusiones
Bibliografía
Agenda
Squander…
1. To spend wastefully or
extravagantly; dissipate.
See Synonyms at waste.
1997
Computación
despilfarradora.
Gasto por empleado vrs
Retorno sobre la inversión
Source: ©1997. The Squander Computer, Paul Strassmann
Relación entre la rentabilidad de las
empresas y sus gastos en TI
Source: ©1997. The Squander Computer, Paul Strassmann
% del gasto en TI del total en gastos de
equipamiento
Source: ©1997. The Squander Computer, Paul Strassmann
El problema de Alinear TI con
el negocio
El problema de Alinear TI con
el negocio
El problema de Alinear TI con el
negocio
Estrategia
de
Negocios
Tiempo
Tiempo
Diseño de
la Solución
Tiempo
Para cada IDEA !
«… entonces , nosotros trabajamos para entender la
estrategia del negocio, y lo que descubrimos en el
proceso, es que ellos realmente no tienen una
estrategia de negocios; lo que tienen son ideas y
promesas de resultados. Vamos a crecer, vamos a
hacer posicionamiento de marca, vamos a cambiar
la forma de utilizar nuestras fábricas, vamos a
incrementar los volúmenes de ventas pero ellos no
saben exactamente como lo implementarán.
Es difícil escribir una estrategia de TI para soportar la
estrategia de negocios, si ellos no la tienen bien
definida.»
Arquitecto de TI, de empresa global de manufactura.
Estrategia
de
Negocios
Tiempo para
concretizarla,
comunicarla,
trasmitirla,
venderla
Tiempo
para
crear Diseño de
la Solución
Tiempo para
explicarla
Datos
Aplicaciones
Infraestructura Tiempo para
adquirirla o implementarla
Para
cada
IDEA !
Estrategia
de
Negocios Diseño
de la
Solución
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Y al final… tenemos…
Estrategia
de
Negocios Diseño
de la
Solución
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Estrategia
de
Negocios Diseño
de la
Solución
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Estrategia
de
Negocios Diseño
de la
Solución
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Red corporativa, Infraestructura, Servicios, Hardware
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Datos
Aplicaciones
Infraestructura
Modelo Operativo (Arquitectura Operativa)
El nivel deseado de
a) Integración de procesos/datos y de
b) Estandarización de procesos/datos
para que nuestra empresa entregue productos y servicios a nuestros clientes.
Arquitectura Empresarial
La organización lógica de los: a) Procesos y Aplicaciones,
b) Datos y
c) Infraestructura Tecnológica
que satisfaga el Modelo Operativo (Arquitectura del Negocio).
Conceptos Claves
ACME COLOMBIA
• Participa en 2 mercados
• #3 en mercado A
• #4 en mercado B
• % de utilidades superior al
70% de los otros
competidores (2002)
• Creció un 200% en ventas
(1097 al 2002)
• Equipo de gerentes
estable y de muchos años
de experiencia
• Certificados ISO 9000
• Compromiso con el cliente
• Excelente reputación
• Con planes agresivos en
crecimiento y rentabilidad
Nota: Basado en un caso real. .
Qué opinan los
ejecutivos del
departamento de TI
y de los servicios
que entrega ?
Diagnóstico
Paso:
Altamente caro (5% de las ventas)
Muy grande (10% del personal)
Faltaban recursos
Era un gasto que no tenía relación con el negocio
Algunos con poca credibilidad en el departamento. Otros confiados totalmente.
Problemas operativos se resolvían lentamente, o no se resolvían
Los sistemas eran de avanzada («Se podían vender»), para otros los sistemas eran anticuados
Para algunos se tenía una excelente infraestructura, para otros era necesario cambios urgentes.
En lo que si estaban de acuerdo: TI no era responsabilidad de ninguno
Percepción de ejecutivos
sobre el departamento de TI (2002)
Qué opinan
todos los usuarios
e interesados en
los servicios de TI
(stakeholders) ?
Diagnóstico
Paso:
«Stakeholders», Partes Interesadas, o
«dolientes»
Proveedores
& Acreedores
Fines
Misión
Valores
Clientes Clientes
Accionistas Accionistas
Estado Estado
Competidores Competidores Vecinos Vecinos
Trabajadores Trabajadores Gerentes Gerentes
Fines
Misión, Visión
Valores
COBIT®
Alineación estratégica: Garantizar el
vínculo entre los planes del negocio y de
TI. Definir, mantener y validar la propuesta
de valor de TI; y alinear sus operaciones
con las operaciones de la empresa.
Entrega de valor: Asegurar que TI genere
los beneficios prometidos en la estrategia,
optimizando costos.
Administración de recursos: Inversión
óptima en aplicaciones, información,
infraestructura y personas.
Administración de riesgos: Conciencia
de los riesgos y de sus costos por altos
ejecutivos. Creación y ejecución de
planes de administración de riesgos.
Medición del desempeño: Monitorear la
estrategia de implementación (proyectos,
recursos, procesos y la entrega del
servicio). Garantizar la conversión de la
estrategia en acción y lograr las metas.
Fuente: ITGI (IT Governance Institute). Se
estableció en 1998 para evolucionar el
pensamiento y los estándares internacionales en la dirección y control de TI en las empresas.
(www.itgi.org)
1998
Cuál es
la estrategia
corporativa y
cómo la están
implementando?
(a 1, 5 y 10 años)
Diagnóstico
Paso:
Sistema de
planes
enfocado en
la visión
Presupuesto (1 año)
Plan operativo
(1 año)
Plan Táctico
(1 año)
Plan a largo plazo
(Misión, Visión, Fines, Valores)
Plan
estratégico
MP
Plan
operativo
MP
Pregunte por las
arquitecturas:
- Negocio
- Aplicaciones
- Datos
- Infraestructura
Diagnóstico
Paso:
Planificación estratégica del negocio solo a corto plazo.
Sistemas eran operativos. No ayudaban al desarrollo del negocio, y por el contrario inhibía su desarrollo.
Los ejecutivos no conceptualizaban un TI estratégico, que les apoyara en sus iniciativas
TI fuera del negocio y no tenía conciencia que administraba la infraestructura más costosa y crítica de la empresa
Los sistemas desarrollados independientemente siguiendo estándares vagos y sin una arquitectura fundamental real
TI con bajo nivel en conocimiento, tecnología y herramientas
No sabían de «stakeholders», y no trabajaban para ellos
Los proyectos en los últimos 5 años, con pobres resultados y sobretiempos y sobrecostos excesivos
Administración de riesgos de TI a niveles muy básicos
Infraestructura de sistemas, datos y tecnológica muy débil
TI trabajaba mucho y duro, tanto bajo presión como extra tiempo y prácticamente sin acceso a vacaciones
Resultados del diagnóstico
Construcción de
una Arquitectura
Empresarial
Making Strategy Work - MSW Methodology (Intesys Consulting 2007)
Zachman framework (IBM de los años 80)
The Open Group Architecture Framework (TOGAF)
DoDAF (Departamento de defensa de USA))
FEAF (Oficina Federal de Administración y Presupuesto de USA)
MODAF (Ministerio de Defensa del Reino Unido)
AGATE (Délégation Générale pour l'Armement Atelier de Francia)
SOMF (Service-Oriented Modeling of Methodologies Corporation)
OBASHI (The OBASHI Business & IT methodology de Fergus Cloughley y Paul Wallis)
«Frameworks» para construir su
Arquitectura Empresarial
1. Arquitectura Operativa (Modelo Operativo),
Define/documenta la estrategia de negocios, la
gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la
organización.
2. Arquitectura de Sistemas de Información - Aplicaciones,
Es un diseño de cada uno de los sistemas de
aplicaciones que se requiere implantar, las interacciones
entre ellos y sus relaciones con los procesos de negocio
principales de la organización.
3. Arquitectura de Datos,
Abarca la estructura de los datos físicos y lógicos de la
organización , y la forma en que se administran y utilizan
4. Arquitectura Tecnológica (infraestructura),
Documenta la estructura de hardware, software y redes
requerida para dar soporte a la implantación de las
aplicaciones de misión crítica, de la organización
No es UNA… son CUATRO
arquitecturas…
Definir y
documentar la
Arquitectura
Operativa
(Modelo
Operativo)
Construcción de la
arquitectura empresarial
Paso:
Coordinación
•Unidades de negocios independientes con necesidad de compartir datos y procesos
•Ejemplos: Toyota Motors Europe, Metlife
•Labor de TI: Posibilitar acceso a los datos vía interfaces estándares
Unificación
•Único negocio con múltiples oficinas, procesos y datos estándar
•Ejemplos: Delta Air Lines, Dow Chemical, Oficinas de gobierno
•Labor de TI: Sistemas empresariales, aplicación de estándares corporativos e integración total de sus bancos de datos
Diversificación
•Unidades de negocio independientes
•Ejemplos: Johnson & Johnson, General Electric
•Labor de TI: proveer economías de escala sin limitar independencia
Replicación
•Negocios independientes pero similares
•Ejemplos: Marriott, McDonalds, CEMEX, Embotelladoras Coca Cola
•Labor de TI: Implementar una infraestructura estándar y aplicaciones a ser replicadas
Ba
jo
Alto
Bajo Alto
4 Modelos Operativos
Estandarización de procesos de negocios
Inte
gra
ció
n d
e p
roc
eso
s d
e n
eg
oc
ios
Construir la
Arquitectura de
Sistemas de
Información,
Datos e
Infraestructura
Construcción de la
arquitectura empresarial
Paso:
1.
Estrategia Empresarial
2.
Modelo del Negocio (Cómo se
hace dinero)
3. Arquitectura
Operativa
(Modelo Operativo)
4. Arquitectura de Sistemas
Información -Aplicaciones
5. Arquitectura
de Datos
6. Arquitectura Tecnológica (infraestructura)
7.
Administrar el Cambio
Tecnológico y Administrativo
MSW Methodology ©
1.
Estrategia Empresarial
2.
Modelo del Negocio (Cómo se
hace dinero)
3. Arquitectura del negocio
(Modelo Operativo)
4. Arquitectura de Sistemas
Información -Aplicaciones
6. Arquitectura Tecnológica (infraestructura)
7.
Administrar el Cambio
Tecnológico y Administrativo
Administración profesional de
proyectos
Administración requerimientos
y oportunidades tecnológicas
Gobierno de TI
Comité Ejecutivo
Comprometido
MSW Methodology ©
1.
Estrategia Empresarial
2.
Modelo del
Negocio
3.
Arquitectura Operativa
4.
Arquitectura de
Aplicaciones
5.
Arquitectura de Datos
6.
Arquitectura Infraestructura
7. Administrar el Cambio
Identificar la
etapa en que se
encuentra la
empresa
Construcción de la
arquitectura empresarial
Paso:
Estandarización
de Tecnología
Optimización de
aplicaciones
Modularización
de aplicaciones Reinados
Se estandarizan datos
y procesos en toda
la empresa Solución
local óptima
4 Etapas de Madurez
Estándares a
nivel de toda
la empresa
Se estandarizan
componentes reusables
de aplicaciones a nivel
de toda la empresa
Valor
estratégico
de TI
12% 48% 34% 6%
Source: ©2005. MIT Management School
Estandarización
de Tecnología
Optimización de
aplicaciones
Modularización
de aplicaciones Reinados
Flexibilidad
Corporativa
Flexibilidad
local
Flexibilidad del negocios
Source: ©2005. MIT Management School
Estandarización
de Tecnología
Optimización de
aplicaciones
Modularización
de aplicaciones Reinados
TI: Impacto estratégico
Optimización Eficiencia Eficiencia Agilidad
Local/Funcional de TI Operacional Estratégica
Madurez de la Arquitectura
Presupuesto de TI:
Aplicaciones
Local
Sistemas
Empresariales
Infraestructura
Compartida
Datos Compartidos
% d
e la
in
ve
rsió
n t
ota
l e
n T
I
100% 85% 75% 120% Source: ©2005. MIT Management School
Comité Directivo integrado por los Directores Ejecutivos. Mensualmente revisan la
dirección, avance, riesgos de TI y toman decisiones conjuntas
Registro de Administración de Riesgos con seguimiento periódico
Diseñó e implementación de su arquitectura de aplicaciones, datos e infraestructura.
Ahora es moderna, flexible y de alta disponibilidad.
Reducción del personal de TI de un 40%
Implementación de modelo de outsourcing (tareas que suman valor al negocio)
Todo el personal de TI ahora es profesional. Incremento de salarios en promedio 30%
real. Plan de vacaciones y días de trabajo de 8 horas
Los incidentes se redujeron en un 95%
Nueva arquitectura les provee posibilidades de crecimiento muy cómodo
El costo de TI llegó al 300% del costo del 2002 (2003-2006), para pagar los costos de
estos cambios. A partir del 2007 el costo bajó un 30%
2009: Gracias al crecimiento en ventas, el costo de TI es 6% de las ventas
ACME Colombia ha crecido consistentemente los últimos 3 años, sin preocupaciones
por su infraestructura tecnológica.
LOGROS ARQUITECTURA EMPRESARIAL
ACME COLOMBIA 2006
1. En el año 2,000 tomamos control de la COMPUTACION DESPILFARRADORA, gracias a COBIT®, ITIL®, PMI®, EA (Enterprise Architecture)…
2. No existe relación entre el «gasto» en TI y las utilidades, y ventas de una empresa
3. Los Ejecutivos son de Júpiter y los profesionales de TI son de Mercurio. No hay entendimiento entre ellos
4. El proceso normal del negocio, hace que se creen sistemas desintegrados
5. Los ejecutivos requieren sistemas integrados y que les ayuden a gestionar sus empresas. Pero no los tienen
Conclusiones
6. Se inicia con un Diagnóstico Paso 1: Ejecutivos
Paso 2: Otros stakeholders
Paso 3: Estrategia
Paso 4: Planes y arquitectura en ejecución
7. Se construye la Arquitectura Empresaria Paso 1: Estrategia Empresarial
Paso 2: Modelo del Negocio (Cómo se hace dinero)
Paso 3: Arquitectura del Negocio (Cómo se opera)
Pasos 4-6: Arquitecturas de Aplicaciones, Datos e Infraestructura
Paso 7: Administración del cambio administrativo y tecnológico
8. Tener sensibilidad a la etapa de madurez de TI en la empresa y administrar esta madurez
9. Se requiere: Planificación, Tiempo y Cambio.
Conclusiones
Correo de agradecimiento por participar en este
conferencia con:
Resultados de estudios de USA, Canadá e Inglaterra de
por qué fallan los proyectos de TI y qué hacer para
evitarlo
Correo de agradecimiento por subscribirse a la Lista
de Correos de Intesys Consulting, con:
Resumen del libro18: Grandes Errores en la
Administración de Proyectos y como evitarlos
Mensualmente:
2 Resúmenes de libros de negocios exitosos.
Máximo 14 páginas.
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Esto no tiene costo. Podrá compartir los resúmenes libremente,
así como retirarse del servicio en cuanto guste.
Strassmann, Paul A.
The Squandered Computer. Evaluating the Business Alignment of Information
Technologies.
1997
Larry Bossidy & Ram Charan,
Execution, The Discipline of getting Thinghs done,
2002
Jeanne W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson,
Enterprise Architecture as Strategy, Creating a foundation for Business Execution
2006
Bibliografía
edgar.vasquez@
intesysconsulting.com
