e1 Calidad

Revisión: 03

Fecha: 09 de Febrero de 2012

“Gurús” de la calidad

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“Gurús” de la calidad ISO. EFQM.

GONZALO GAYOL ÁLVAREZ

MARTA MARTÍN ARIAS

HUGO FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ

LUCIA HUERGO ESTRADA

Elaborado por: MARTA MARTÍN GONZALO GAYOL Fecha: 06 de Febrero de 2012

Revisado por: LUCÍA HUERGO Fecha: 07 de Febrero de 2012

Aprobado por: HUGO FERNÁNDEZ Fecha: 08 de Febrero de 2012

Revisión: 03

Fecha: 09 de Febrero de 2012


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OBJETIVO DEL DOCUMENTO

Con este ejercicio se pretende elaborar una ficha de los autores más importantes en temas de calidad, así como dar a conocer la organización ISO y explicar el concepto fundamental de EFQM.

En la ficha de cada “gurú” se dan datos breves sobre su trayectoria profesional así como las aportaciones más importantes que introdujeron en materia de calidad, y como influyeron en el sistema económico, productivo, e incluso social en el mundo.

Para ISO y EFQM se ha querido dar una breve mención a sus funciones y sus fines dentro del ámbito de la calidad a nivel mundial y europeo, respectivamente.

El equipo de espera que este informe les sirva de pequeña ayuda para conocer un poco más cómo ha surgido el concepto de calidad y acercarnos a los organismos que se encargan de su gestión y control.

Un afectuoso saludo,

El equipo de

Revisión: 03 Fecha: 09 de Febrero de 2012


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ÍNDICE DE CONTENIDOS

GURÚS........................................................................................................................ 4

Joseph M. Juran .............................................................................................................5

Edward Deming..............................................................................................................6

Armand Feigenbaum......................................................................................................7

J. Esteban Fernández Rico..............................................................................................8

Robert S. Kaplan.............................................................................................................9

David P. Norton............................................................................................................10

Yohi Akao .....................................................................................................................11

Kaouru Ishikawa...........................................................................................................12

Philip B. Crosby ............................................................................................................14

Genichi Taguchi............................................................................................................15

Masaaki Imai ................................................................................................................16

Walter Shewhart ..........................................................................................................17

Taiichi Ohno .................................................................................................................18

Kiyoshi Suzaki ...............................................................................................................19

ISO ...................................................................................................................................20

EFQM ...............................................................................................................................24



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“Gurús”



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Joseph M. Juran (1904‐2008)

Nació en Rumanía dentro de una familia humilde de origen judío, que emigró a EE UU cuando él tenía ocho años. Allí estudió una licenciatura en ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota, y pronto empezó a trabajar para la empresa Western Electric.

Se le reconoce como el “Padre de la Calidad”, por ser la persona que añadió la dimensión humana a la misma, ampliándola de sus orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos Administración de la Calidad Total. Según sus palabras "en términos generales, la planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes", la conocida definición de calidad como “adecuación para el uso”. En el otro lado, la calidad para las empresas, debe ser más que un departamento de control de calidad, y ser una filosofía de gestión corporativa. Con esa visión, su impacto en los gerentes, negocios, naciones y productos y servicios, ha sido profunda.

Dio un punto de vista diferente a la administración de la calidad a través la “trilogía de Juran” basándose en tres pilares de gestión: planear, controlar y mejorar la calidad, proponiendo 10 medidas para esto último:

1) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar 2) Establezca metas para la mejora 3) Crear planes para alcanzar los objetivos 4) Proporcionar capacidad 5) Llevar a cabo proyectos para resolver problemas 6) Informe sobre el progreso 7) Dar un reconocimiento para el éxito 8) Comunicar los resultados 9) Llevar la cuenta 10) Mantener el impulso



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Edward Deming (1900‐1993)

Nació en EE UU en una familia de pobres agricultores. Trabajó desde muy joven, pero con sus ahorros pudo pagarse la carrera de Ingeniería Eléctrica. Destacó como estadístico y fue profesor universitario, escribió muchos textos y artículos para difundir el concepto de calidad total. Para Deming, la “calidad es satisfacción del cliente”. Su nombre también está muy asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial —un prestigioso premio de calidad en Japón lleva su nombre en su honor—, por su contribución al desarrollo de los procesos de calidad en Japón en el control estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen".

Para Deming, cuanto menos variable sea un proceso en su conjunto, mayor será la calidad del producto resultante. Diferenciar bien el tipo de variaciones en un proceso es clave para mejorar la calidad, y las clasifica en dos tipos: las variaciones comunes —presentes en cualquier proceso debido a su diseño— y las variaciones especiales —que tienen un carácter esporádico o puntual—.

El ciclo PDCA —siglas en inglés de planear, hacer, verificar, actuar— que se denomina "circulo Deming" en su honor, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. También estudió y desarrolló una serie de puntos, denominados “los 14 puntos de Deming” orientados a mejorar la competitividad, la eficiencia empresarial, dar empleo y mantenerse en el negocio.



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Armand Feigenbaum (1922)

Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1944 y pasó en pocos años a ser un experto en control de calidad dentro de la empresa General Electric. Ahora tiene su propia empresa, pero fue presidente de la American Society for Quality (1961‐1963) y escribió varios libros.

En su ideario integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de Calidad Total publicado en 1956, donde habla de la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) como una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales, en los que está toda la empresa involucrada globalmente así como todas las personas que trabajan en ella. Da relevancia a los costes de calidad y resalta la importancia la administración.

La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es que “la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos”. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia. Sus puntos de vista quedan claros al citar los tres pasos hacia la calidad —liderazgo en calidad, técnicas de calidad modernas, compromiso de la organización—, y los cuatro pecados capitales —calidad de invernadero, actitud anhelante, producción en el exterior y confinar la calidad a la fábrica—. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum, que al fin y al cabo, proponen un sistema que permite llegar a la calidad de manera estructurada y administrada en la implementación de la calidad.



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J. Esteban Fernández Rico (1951)

Nació en Boal en 1951. Actualmente es Catedrático de Ingeniería Mecánica de la Universidad de Oviedo, en donde da clase desde 1981. También ocupó el cargo de Vicerrector de Calidad e Innovación desde el año 2000 hasta 2008 en la misma universidad, y dirigió la Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de Gijón.

Además de Presidente del Centro para la Calidad en Asturias, pertenece también al equipo docente del Club Asturiano de la Innovación. Desde 2009 es decano del Colegio de Ingenieros Industriales de Asturias y León.



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Robert S. Kaplan (1940)

Estudió en el MIT Ingeniería Eléctrica, y después entró profesor norteamericano en la Escuela de Negocios de Harvard, donde aún continúa. Aunque también ha publicado en los ámbitos de estrategia, contabilidad de costes y contabilidad de gestión, destaca por haber desarrollado en la década de los 90 junto a David Norton lo que se conoce como Balanced Scorecard (BSC).

El BSC es un sistema administrativo que intenta llegar más allá de la clásica perspectiva financiera con la que siempre se evaluó la marcha de una empresa. No es más que un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, para que veamos a la organización desde cuatro perspectivas:

1) Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? 2) Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir? 3) Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? 4) Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

En palabras de sus creadores: “usa medidas en cuatro categorías —desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento— para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans‐departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas”.



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David P. Norton

El Dr. David P. Norton, es la autoridad líder mundial en la gestión del rendimiento estratégico. Él es co‐fundador y director de varias empresas de servicios profesionales, incluyendo Palladium Group y Balanced Score Gard Collaborative y Renaissance Worldwide. Norton era previamente el presidente de Renaissance Solutions Inc., una firma internacional de consultoría que él co‐fundó en 1992.Antes de Renaissance, Norton co‐fundó Nolan, Norton & Company, donde pasó 17 años como presidente, antes de su adquisición por parte de KPMG Peat Marwick.

Escritor y conferenciante habitual en todo el mundo, el trabajo de Norton en la gestión de la estrategia ha sido objeto de numerosos libros, artículos, conferencias ejecutivas, seminarios de capacitación y otros programas. Norton es co‐autor, más recientemente, de “The Execution Premium: Vinculando la Estrategia con las Operaciones para la ventaja competitiva“ (Boston: Harvard Business Press, 2008). Los libros de Norton han sido traducidos a 23 idiomas.

El concepto de Balanced Score Gard ha sido seleccionada por los editores de Harvard Business Review como una de las ideas de gestión más influyentes de los últimos 75 años. Junto con Kaplan, Norton fue votado como uno de los 12 pensadores más influyentes del mundo por parte de Sun Top Media "Thinkers 50" en 2008.

Norton recibió el premio "Champion of Workplace Learning Management and Performance Award" por la Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo.

Norton obtuvo una licenciatura en ingeniería eléctrica del Worcester Polytechnic Institute, y su doctorado en administración de empresas de Harvard Business School.



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Yohi Akao

En Octubre de 1973, Yohi Akao introdujo el Despliegue de Funciones de Calidad (QFD) en Estados Unidos en un breve artículo que apareció en Quality Progress revista mensual de la American Society for Quality Control (ASQC). Siete años más tarde, el Despliegue de Calidad es un componente principal en el esfuerzo en Calidad Total.

El Dr. Akao ha jugado una función esencial en el desarrollo de la Calidad a través del QFD.

Alrededor de 1966, el Dr. Akao empezó a expresar la necesidad de que los puntos críticos para el aseguramiento de la calidad se manejasen a través del diseño y la fabricación. Más tarde, estas ideas se formalizaron y dieron como fruto el QFD.

En 1974, el Dr. Akao fundó y presidió el comité de investigación de la JSQC para el despliegue de Funciones de Calidad.

Como presidente, ayudó a promover del desarrollo del QFD como una técnica para mejorar la transición desde el diseño a la fabricación.

A principios de los 80, el Dr.Akao integró el QFD con la ingeniería de valores y otros instrumentos para el despliegue de costos a través de su investigación y consultoría. Integró el QFD con la nueva tecnología, la ingeniería de la fiabilidad, y la ingeniería de puntos críticos (cuellos de botella).



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Kaoru Ishikawa

Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía del kanji puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso.

Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción.

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa‐efecto (también llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.



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Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.



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Philip B. Crosby

Crosby es un carismático consultor en calidad en Estados Unidos. Se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultoría y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inició como inspector de calidad, y trabajó con la compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compañía en todo el mundo. En 1979 publicó su libro “La calidad es gratis”, en el cual expone que el gasto para asegurar la calidad de un producto, es la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”. Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.

Más adelante, Crosby publicó Otro bestseller llamado “Calidad sin lágrimas”, en el cual explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo.

Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: “administración por calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad:

1. Calidad se define como cumplir con los requisitos. 2. El sistema de la calidad es la prevención. 3. El estándar de realización es cero defectos. 4. La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento.



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Genichi Taguchi

Este ingeniero japonés nacido en 1924 está doctorado en Ciencias. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados Unidos, China, India y Europa.

Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross‐bar de intercambio telefónico. Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación.

El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: productos atractivos al cliente, y ofrecer mejores productos que la competencia por diseño y precio. Además, creó el concepto de “diseño robusto”, que excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente. Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos.



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Masaaki Imai (1930)

Conocido como el padre de la filosofía Kaizen (Mejora Continua), ha sido el pionero en introducir esta filosofía en todo el mundo. Estudió Relaciones Internacionales en la Universidad de Tokio (1955) y desde 1950 trabajó durante 5 años en el Japanese Productivity Center en Washington, D.C., donde se ocupaba de guiar a grupos de empresarios japoneses por las plantas americanas, en busca de los secretos de la alta productividad. En 1961 regresa a Japón para fundar un año más tarde la Cambridge Corp., una empresa de gestión internacional y reclutamiento para puestos ejecutivos.

Como consultor ha ayudado a más de 200 empresas extranjeras en Japón, en la reclutación de personal y realizando estudios para la mejor organización de las empresas. En 1985, Makaaki funda el Kaizen Institute, también conocido como Kaizen Institute Consulting Group (KICG). Su objetivo es ayudar a las empresas a implementar la filosofía Kaizen (“Mejora Continua”) para incrementar los beneficios en sectores altamente competitivos.

En 1986 publica el libro “Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success”, un best‐seller mundial traducido a más de 20 idiomas. En este libro lanza el término KAIZEN o “mejora continua”, como una metodología de calidad en la empresa y en el trabajo centrada en que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la filosofía Kaizen se da prioridad a la calidad y posteriormente a los costes y los plazos. Comenzó en los sistemas de producción de empresas de automoción japonesas, cuando se empezaron a introducir mejoras en la forma de trabajar que permitían mantener una producción flexible, aumentando la calidad con un enorme ahorro de costes.

La esencia de esta filosofía es involucrar a toda la empresa en la mejora continua de los procesos. Masaaki ha sido reconocido en todo el mundo por su contribución en la eficacia y productividad empresarial, a través de la aplicación de su filosofía de mejora continua.



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Walter Shewhart (1891 ‐ 1967)

Conocido como el Padre del Control Estadístico de la Calidad, fue físico, ingeniero y estadístico estadounidense. Nació en New Canton, Illinois, EE.UU. y estudió en las universidades de Illinois y California en Berkeley, doctorándose en física en esta última en 1917. Fundador de la ASQ (American Society for Quality), fue catedrático en control de calidad y estadística aplicada en diferentes instituciones.

En 1918, empezó a trabajar en la Western Electric Company. En aquel momento la calidad industrial se limitaba a inspeccionar los productos ya terminados, suprimiendo los defectuosos. Para cambiar este proceso Shewhart introdujo el "gráfico de control" como una herramienta para garantizar la calidad y promocionar la mejora continua.

Con un gráfico de control estructuraba los datos de un proceso de acuerdo a dos causas de variación:

● "Causas asignables o especiales", que provocan variaciones importantes en el proceso. Por ejemplo, mal funcionamiento de una máquina.

● "Causas comunes o aleatorias", que provocan pequeñas variaciones que no afectan al proceso global. Por ejemplo, un procedimiento inadecuado.

Shewhart concluyó dos importantes principios: la variación es inevitable y las observaciones individuales son insuficientes para tomar decisiones objetivas. Para administrar un proceso de forma económica es necesario ponerlo dentro de un "control estadístico", donde solamente haya "causas comunes" de variación, y después mantenerlo en ese estado. En su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado en 1931, se resume todo su trabajo.

Los gráficos de control de Shewhart sirvieron para mejorar la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y fueron adoptados por la Sociedad Americana para Prueba de Materiales (ASTM) en 1933. En definitiva, logró que las empresas empezaran a preocuparse por la calidad de sus productos.


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Taiichi Ohno (1912‐1990)

Estudió ingeniería mecánica en la universidad de Nagoya (Japón). En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial empezó a trabajar en la Toyota Motor Company, para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles. En 1954, fue nombrado director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad hasta que en 1975 pasó a ser vice‐presidente de la compañía. Se retira en 1978, aunque se mantuvo ligado al Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento.

Es conocido por diseñar el sistema de producción de Toyota “Just in time” (JIT). Se trata del diseño de un proceso industrial o administrativo para los materiales y productos intermedios requeridos en la cadena de montaje, en el momento en que se necesiten y con la cantidad adecuada.

La idea consiste en ver el proceso de producción como un flujo desde el final, en el que el “éxito” del proceso actual depende de los procesos precedentes. A través de un sistema de tarjetas “kanban” se establece una comunicación precisa sobre las necesidades o requisitos en cada proceso, para poder satisfacer cada punto de la cadena de producción.

Este sistema Toyota es imitado actualmente por muchas empresas.



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Kiyoshi Suzaki

Suzaki propone un modelo de gestión en el que cada empleado puede llegar a dirigir su área de responsabilidad como su propia minicompañía, lo que puede ser la respuesta a la incapacidad de las empresas para aprovechar al máximo el potencial de los trabajadores.

El modelo de “minicompañía” consigue:

‐ Prover el espíritu de equipo.

‐ Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.

‐ Favorecer la cooperación entre áreas.

‐ Canalizar la participación.

‐ Acelerar la resolución de problemas.

‐ Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.

‐ Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.

‐ Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.

‐ Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.

‐ Practicar el control y la mejora en la gestión diaria.

‐ Hacer el puesto de trabajo comprensible para todos.

‐ Mejora el clima y la motivación.



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“ISO”



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La Organización Internacional de Normalización o ISO es una organización no gubernamental creada en 1947, como la entidad internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo. Tiene su sede en Ginebra, y está formada por representantes de los organismos nacionales de 162 países, que actúan de delegados en cada país, por ejemplo, AENOR en España.

Su propósito es buscar la estandarización de las normas de productos en empresas y organizaciones a nivel internacional.

Los representantes de los organismos de normalización nacionales se encargan de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando la unificación de normas internacionales industriales y comerciales, conocidas como normas ISO.

Estas normas son un modelo, un patrón a seguir, y su finalidad es definir las características que debe tener un objeto y qué productos han de ser estandarizados para ser usados a nivel internacional. Las normas ISO tienen como principal finalidad orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir una mayor efectividad a menor coste.

Particularmente, los estándares ISO 9000 promueven un único estándar de calidad a nivel mundial.

ISO 9000

La norma ISO 9000 se remonta a las normas requeridas en la industria militar. Su vinculación a la gestión continua de la calidad fue en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750.



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Estas normas fueron actualizadas en 1994, debido al debate sobre las insuficiencias que tenía el modelo original. Esta primera revisión se basaba en sistemas de aseguramiento de la calidad.

Estas normas seguían teniendo dificultades, entre ellas la inadecuación a organizaciones de servicios. Por tanto, fue necesaria una segunda revisión (año 2000), en la que se introdujeron cambios significativos, definiendo muchos de los requisitos con mayor claridad.

La norma ISO 9000:2000 establecía la revisión de las normas al menos cada cinco años, para adaptarlas al cambio del marco empresarial. Fue necesario solucionar problemas como la falta de flexibilidad en la aplicación de los procedimientos, falta de claridad en las normas, falta de presencia del principio de mejora continua en la configuración del propio SGC.

Con la revisión de 2000 se consiguió una norma adecuada a organizaciones de todo tipo, aplicable sin problema a empresas de servicios.

Este conjunto de normas se puede aplicar a cualquier organización orientada a la producción de bienes y servicios. Especifica la manera de trabajar de una organización, sus estándares de calidad, tiempos de entrega de los productos y niveles de servicio.

Para una organización que decide implantar estas normas supone un gran esfuerzo, pero le permite obtener una ventaja competitiva, demostrar su preocupación por la calidad de sus productos, estandarizar las actividades del personal, incrementar la eficacia, o simplemente cumplir con las exigencias de sus clientes. La organización tendrá por tanto, beneficios internos y externos.



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Principales Normas ISO

En el año 2000 se proponen cuatro normas principales, basadas en la concepción de un sistema de calidad. Son las siguientes:

● ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad: fundamentos, vocabulario, requisitos, directrices para la mejora del desempeño, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post‐venta.

● ISO 9001. Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos. ● ISO 9004: Sistema de Gestión de la Calidad: Directrices para la mejora del

desempeño. ● ISO 10011: Directrices para la Auditoria de Sistemas de Calidad y/o

ambientales.

La principal norma es la ISO 9001, que establece los requisitos mínimos exigidos a una organización para implantar un Sistema de Gestión de Calidad. Describe qué pasos seguir para implantar un Sistema de Gestión de Calidad y se refiere a cómo la organización hace su trabajo y no directamente al resultado del mismo.

Las bases principales de la norma ISO 9001:2008 son:

● Organización enfocada al cliente ● Enfoque basado en los procesos ● Mejora continua



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“EFQM”



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EFQM es la Fundación Europea para la Gestión de Calidad, una fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas que cuenta con representantes en más de 55 países.

Esta fundación definió en la década de los 80 el Modelo Europeo de Excelencia y Calidad Empresarial como vía para la autoevaluación y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos empresariales tanto privados como públicos.

El modelo EFQM es un referente en el ámbito de la Unión Europea, y el Premio Europeo a la Calidad se ha convertido en una referencia para muchas empresas públicas de los diferentes países miembros de la Unión.

El modelo queda explicado a través de este gráfico:

Hay dos tipos de criterios:

‐ RESULTADOS: representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores). Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.



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‐ AGENTES: son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER":

‐ Resultados

‐ Enfoque

‐ Despliegue

‐ Evaluación y Revisión

La EFQM entrega dos certificados por el mismo proceso de evaluación técnica: Sello CEG de Excelencia y EFQM Levels of Excellence. La concesión de estos galardones, emitidos por el Club Excelencia en Gestión (CEG) y la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación y Acreditación) en España, se otorgan en función de la puntuación obtenida durante la evaluación.

Más de 200 puntos

EFQM

Compromiso hacia la Excelencia Committed to Excellence

Más de 300 puntos EFQM

Excelencia Europea 300+ Recognised for Excellence 3 Stars

Entre 401 y 500 puntos EFQM


Más de 500 puntos

EFQM


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