E-Procurement

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E-Procurement es una expresión anglosajona que designa la versión cibernética de una cooperativa. En esta modalidad de comercio electrónico, las empresas se unen para comprar a través de internet algunos servicios y productos no estratégicos que necesitan para su actividad. Por ejemplo, el mobiliario o material de oficina: sillas, bolígrafos, papel, etc.Al agrupar su demanda las compañías obtienen un mayor poder de negociación pudiendo presionar sobre los precios de compra. Con el uso de internet, además, consiguen canalizar mejor las diferentes ofertas.En el Ecuador el término E-procurement es usado generalmente para las operaciones que realiza el gobierno electrónico entre las empresas del Estado y los usuarios del Estado, es decir con la implementación de la Ley de Comercio Electrónico y Firmas Electrónicas cada ecuatoriano puede hacer, casi cualquier trámite por Internet y tener la constancia de que se produjo ese trámite.E-procurement es la compra y venta entre empresas de productos y servicios a través de Internet, así como de otros sistemas de información en red tal como Electronic Data Interchange - EDI (Intercambio Electrónico de Datos) y Enterprise Resource Planning - ERP (Planificación de Recursos de la empresa). En una parte importante de los sitios B2B (business-to-business) el termino e-procurement se utiliza en otros términos, como por ejemplo el intercambio de productos. Típicamente, los sitios Web e-procurement permiten el acceso de usuarios que buscan compradores o vendedores de mercancías y servicios. Dependiendo de la propuesta, compradores o vendedores pueden especificar los precios o realizar nuevas ofertas.Las transacciones pueden ser iniciadas y concluidas. En las compras se pueden seleccionar los clientes por volumen de descuentos u ofertas especiales. El software e-procurement también puede hacer posible automatizar algunas compras y ventas.Las compañías participantes van a poder controlar las partes de inventario más eficazmente, reduciendo la participación de intermediarios como son los agentes de venta, y mejorando los ciclos de producción. E-procurement se integra con la cadena de servicios de la empresa.Existen seis diferentes tipos de e-procurement:1. Webs basadas en ERP: se crean y aprueban requerimientos de compra, se ubican órdenes de compra y se reciben mercancías y servicios a través del uso de una solución de sofware basada en la tecnología de Internet.2. e-MRO (Mantenimiento, Reparación y Operación): igual que las Web basadas en ERP excepto que las mercancías y los servicios ordenados son relacionados con servicios MRO.3. e-sourcing: se identifican los nuevos prestadores para una categoría específica de adquisición usando la tecnología de Internet.4. e-tendering: se envían requerimientos de información y precios a proveedores y se reciben respuestas de los mismos, usando la tecnología de Internet.5. e-reverse auctioning (subasta inversa): se usa la tecnología de Internet para comprar mercancía y servicios de un número conocido o no de proveedores.6. e-informing: se agrupa y distribuye información de compra desde y hacia grupos internos y externos usando la tecnología de Internet.

http://es.wikipedia.org/wiki/E-Procurement

Ocho consejos para que los proveedores mejoren la efectividad del eProcurementCon la gran demanda del mercado hoy en día, los proveedores deben buscar continuamente formas de ofrecer mayor valor a los compradores, de forma que se diferencien de sus competidores. Ariba Supply Lines habló recientemente con el experto en eProcurement Bob Sievert para recoger sus opiniones sobre cómo pueden conseguir este objetivo.

Como director de la Agencia de eProcurement en la División de compras y suministros del Departamento de servicios generales de la Commonwealth de Virginia, Sievert supervisa el eVA, un reconocido y completo sistema de comercio electrónico que gestiona las adquisiciones para agencias estatales, gobiernos locales e instituciones educativas de grado superior en Virginia. En eVA participan cerca de 31.000 vendedores y alrededor de 9.100 compradores, el cual ha gestionado más de 810.000 pedidos valorados en 7,6 billones de dólares norteamericanos desde su implantación en 2001.

En el trabajo de Sievert, el principal objetivo es incrementar la eficiencia del sistema para todos sus participantes. Por esta razón, para él resulta apasionante ayudar a los proveedores a mejorar sus estrategias de eProcurement y así mejorar su posición competitiva.Consejo nº 1: Mantenga actualizada la información de la cuentaLos proveedores deberían llevar a cabo los pasos necesarios para garantizar que la información de su cuenta, como puede ser la dirección de correo electrónico, los números de teléfono y fax, así como otros datos similares se encuentren actualizados y sean precisos en el sistema de eProcurement que estén utilizando. "Es importante que los proveedores incorporen esta metodología como parte de sus prácticas comerciales habituales", comenta Sievert. "El conocimiento acerca de cómo mantener actualizada la información de una cuenta debería institucionalizarse, de forma que si alguna persona se va, el negocio no pierde la capacidad para gestionar el proceso". Sorprendentemente, muchos proveedores son poco estrictos con esto y los resultados pueden ser perjudiciales. "Es como si apagase la máquina del fax si está recibiendo todos sus pedidos por fax", señala Sievert. "No querrá esperar a que haya un problema, no se haya recibido un pedido y nadie sepa el porqué. Luego, el proveedor termina reaccionando e intentando corregir el problema. Por su parte, los clientes tienen muy poca paciencia y sólo tolerarán algo así antes de irse a otra parte".Consejo nº 2: Aprovéchese de las funciones automatizadasSievert anima constantemente a los proveedores para que utilicen todas las funciones automatizadas que hacen del eProcurement un sistema sencillo y eficiente. "Por ejemplo, los proveedores tienen la posibilidad para anotar en línea el estado del procesamiento de pedidos, pero muchos no lo hacen. Eso significa que el comprador tiene que hacer una llamada para averiguar qué está pasando". Es posible aumentar el grado de satisfacción de los clientes utilizando las actualizaciones en línea y otras opciones similares, además de recortar en gastos para el propio proveedor. "Dichos procesos se ejecutan con eficiencia y resultan de gran valor para el usuario final", comenta Sievert. "Si se utilizaran más a menudo, los compradores no tendrían que estar parando continuamente para llamar a alguien y los proveedores no perderían su tiempo teniendo que atender esas llamadas".Consejo nº 3: Publique su catálogo en la redIndependientemente de sus negocios, los proveedores siempre deberían publicar un catálogo en aquellas redes en las que participan. "En eVA, menos de un tercio de los proveedores han publicado un catálogo electrónico, lo que representa una gran pérdida de oportunidad para ello", dice Sievert. "Muchos proveedores piensan que un catálogo es simplemente una lista de precios, por lo que se convencen de no publicarlo. Pero en realidad, deberían considerarlo como una labor de marketing libre. Pueden elaborar una lista con los tipos de servicios y bienes que ofrecen, incluso aunque no dispongan de una lista de precios". Al publicar un catálogo, los proveedores se aseguran que los compradores puedan encontrar sus bienes y servicios cuando realicen compras en línea. Los proveedores cuyos precios varíen constantemente pueden publicar un catálogo sin precios y mostrar un número de teléfono en el que los compradores puedan consultar por el precio actual. La clave está en ofrecer una descripción de texto de forma que los usuarios puedan encontrarla en una búsqueda. "Los proveedores no deberían limitarse a las ideas fijas que se tienen acerca del uso de los catálogos", comenta Sievert.

"Simplemente podría ser una descripción de una línea acerca de los servicios que se ofrecen. Si dispone de un catálogo de cualquier tipo, es más probable que consiga un comprador que una empresa que no lo tenga".Consejo nº 4: Adopte una aproximación de marketing multidimensionalSiempre que sea posible, los proveedores deberían adoptar técnicas de marketing orientadas a nichos, como puede ser la publicación de diferentes catálogos orientados a diferentes organizaciones de compra. "Los proveedores que venden en diferentes líneas de negocio, deberían pensar de forma multidimensional", afirma Sievert. "En Virginia, quizá desee promocionarse de una forma para el Departamento de educación y de forma completamente diferente para el Departamento forestal. Puede disponer de diferentes catálogos que se correspondan con esos mercados objetivo". Cuanto más granular sea la aproximación de marketing, mayor será la probabilidad de realizar la venta.Consejo nº 5: Utilice las capacidades de PunchOutLos proveedores pueden maximizar su eficiencia e incrementar las ventas si se aprovechan de PunchOut. "Disponer de un sitio PunchOut no resulta tan costoso o complicado como suele ser y las ventajas son enormes", comenta Sievert. "Proporciona a los proveedores absoluta flexibilidad para realizar cambios; de esta forma, todos los problemas de un catálogo estático desaparecen. Y si el proveedor es inteligente, puede adoptar un sitio web PunchOut ya existente para aprovechar la tecnología, sin necesidad de tener que crearla ellos mismos". Los vendedores que cuentan con PunchOut siguen teniendo que publicar un catálogo en eVA para aquellos productos que venden con mayor frecuencia, pero sin embargo, dichos productos se presentan al comprador con el botón PunchOut en vez de con un precio. "De esta forma, si el usuario está buscando por ejemplo un escritorio, buscará y luego hará clic en el botón "Comprar al proveedor". Esto le llevará al sitio del vendedor, donde podrá encontrar todos los escritorios que vende ese proveedor". Normalmente, los usuarios se decantan más por los vendedores que utilicen PunchOut porque saben que esos proveedores suelen ofrecer una selección más amplia. "Los compradores son conscientes de que conseguirán una mayor disponibilidad en un sitio con PunchOut, además de que estarán más seguros de que los precios son más actuales que los de un catálogo estático", afirma Sievert.Consejo nº 6: Haga fácil la navegación por su sitio a los usuariosLa falta de estándares a lo largo de los sitios con PunchOut (en particular desde el punto de vista de la navegación) puede confundir a los usuarios. Por tanto, los proveedores deberían ofrecer a los compradores un paquete de instrucciones rápido y claro acerca de cómo utilizar el sitio web. "Dedicamos una gran cantidad de tiempo a enseñar a los compradores cómo evitar este problema, ya que todos los sitios cuentan con un sistema de navegación diferente", comenta Sievert. Una de las áreas que presentan dificultad habitualmente es el cierre de una sesión PunchOut. "Muchos proveedores todavía utilizan los términos 'comprobar' y 'pagar', pero los compradores saben que supuestamente deben volver a eVA y utilizar Ariba® Buyer™ para completar el pedido", explica Sievert. "Por tanto, el botón debería decir algo así como 'enviar su pedido a eVA', de forma que quede claro lo que ocurrirá. De lo contrario, es posible que cancelen el pedido y el proveedor podría perder la venta".Consejo nº 7: Coloque aquellas instrucciones que sean importantes en más de un lugarOtra forma de mejorar la experiencia del usuario consiste en mostrar información clave en diferentes lugares. "Yo creo firmemente en que se deben colocar enlaces a instrucciones u a otra información que sea vital en más de un lugar, dado que las personas piensan de diferentes formas", señala Sievert. "De esta forma, si escribe una serie de instrucciones, imagine en qué lugares podrían ser útiles para las personas e incluya un acceso en dichos lugares". En eVA, Sievert anima a los proveedores con PunchOut a que incluyan instrucciones de navegación tanto en Ariba Buyer como en la página de bienvenida del sitio web, asegurando así que los usuarios puedan encontrarlas en un sitio u otro.Consejo nº 8: Incluya eProcurement en su sistema de procesamiento de pedidos principalMuchos proveedores fallan a la hora de integrar los pedidos electrónicos con sus sistemas de procesamiento de pedidos principales, lo que puede generar un gran número de problemas. "Las empresas deberían decir: me estoy uniendo a este mundo del eProcurement, por lo que todas aquellas personas que procesen pedidos para mí serán parte de ello", advierte Sievert. "A menudo, incluso los proveedores más grandes

y sofisticados separan sus pedidos electrónicos del resto de pedidos, tratándolos como pedidos secundarios o excepcionales en vez de tratarlos todos de forma única". Esto ocurre porque normalmente los proveedores se sienten más confortables con sus métodos antiguos y manuales para manejar pedidos, pero no son capaces de reconocer el valor que ofrece el eProcurement. Al incorporar pedidos electrónicos al sistema principal, evitarán muchas dificultades, además de sacar provecho de las ventajas y de la eficiencia del eProcurement.

"Si pudiera elaborar un mensaje clave para los proveedores, sería que el eProcurement está aquí para quedarse", dice Sievert. "Y necesita convertirlo en una prioridad desde el principio, porque una vez que pierde una serie de clientes por un mal servicio, recuperarlos nuevamente es muy complicado".

http://www.ariba.com/suppliers/supplylines/vol2/es/eight_supplier_tips.cfm

E-PROCUREMENT: UNA HERRAMIENTA PARA LOGRAR LA INTEGRACIÓN Y COLABORACIÓN EN LA RELACIÓN PROVEEDOR-CLIENTEAutor: José OchoaOtros conceptos administración

06 / 2004

El desarrollo de las tecnologías de información ha permitido mejorar la comunicación dentro y fuera de las organizaciones de una manera significativa. Un objetivo importante de las empresas es lograr la integración y colaboración de sus proveedores como parte de una estrategia para obtener un buen posicionamiento en la industria, procesos con tiempos de ciclo más cortos,  reducción de costos de operación y administración, eliminación de excesos de inventario, aprovechamiento de espacio manteniendo niveles de inventarios menores de cinco días, entrega de materia prima justo a tiempo, control de material en tránsito, evitar paros de líneas de producción por falta de materiales, etc. Para ello han surgido tecnologías que permiten la procuración electrónica de materiales utilizando el internet (e-procurement), la cual es parte de una estrategia de negocios de plataforma electrónica (e-business). INTRODUCCIÓN   La globalización, un entorno altamente competitivo, y el desarrollo tecnológico demandan procesos con tiempos de ciclos más cortos y esbeltos, mejor aprovechamiento de recursos, y un manejo de información ágil y confiable para que las empresas proveedoras de productos y servicios puedan competir y convertirse en líderes en el segmento de la industria en el que se desarrollan.   La nueva configuración de la economía y de la industria demanda empresas que sean innovadoras no solamente en productos y servicios, sino también en los procesos internos; y es tal vez en el área de procesos en donde existen más oportunidades de aplicar las nuevas tecnologías para lograr ventajas competitivas que nos permitan el éxito en las organizaciones.   Las tecnologías de información son parte fundamental de la nueva administración de negocios, sistemas que permiten la planeación, organización, comunicación e integración de los procesos y datos internos de la empresa (Enterprise Resource Planning), sistemas para la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Managment), y de administración de las relaciones del cliente (Customer

Relationship Management). Las tecnologías de información han permitido enfrentar los nuevos retos originados por el desarrollo de la industria y la evolución de los procesos y relaciones industriales.   La tecnología de procuración electrónica de materia prima (e-procurement) es una de las diversas aplicaciones que han surgido para complementar las tecnologías de información anteriores y robustecer el nuevo esquema de negocios electrónicos (e-business) utilizando las ventajas de la infraestructura de Internet.   METODOLOGÍA

Para la realización de este artículo utilicé varias fuentes de información; entre ellas las bases de datos Emerald fulltext y ProQuest Direct en biblioteca digital, libros en biblioteca EGADE, artículos de revistas de Internet, además del conocimiento producto de mi experiencia laboral en la implementación y administración de esta tecnología.

E-PROCUREMENT   E-procurement es la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control  de productos utilizando el Internet como medio principal en la comunicación cliente-proveedor. Es una tecnología relacionada con la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Management), y entre sus principales características puedo mencionar la utilización de información de requerimientos, inventarios, material en tránsito, entre otros, desplegados a través de una página de Internet. El flujo de información se realiza en tiempo real, y permite conocer los datos al instante de producirse algún cambio en las variables.   Otra de las ventajas es el acceso desde cualquier punto en donde exista servicio de Internet sin importar las distancias geográficas, o estar fuera de las instalaciones de la empresa. Además cuenta con acceso restringido al personal que previamente ha sido autorizado por cliente y proveedor para intercambiar información; esto es muy importante para mantener la protección a la información estratégica del negocio y cumple con los parámetros establecidos en las relaciones negocio a negocio (B2B).

Figura 1 Consola para manejo de inventarios en e-procurement (1)    BENEFICIOS DE INVERSIÓN

  La procuración electrónica de materia prima es considerada por los directivos de empresas de clase mundial como una de las que proporciona un Retorno de Inversión (ROI) superior a otros proyectos de tecnologías de información y genera una significativa reducción de costos en un  periodo de tiempo corto después de su implementación. Crouch (2003) señala que la reducción de costos es consecuencia de los siguientes factores:   · Disminución en los niveles de inventario. · Requisición de materia prima en base a necesidades reales de cliente. · Eliminación de excesos. · Cumplimiento de los planes de producción. · Reducción de gastos originados por transportación área del material.   Lo anterior se logra al mejorar la comunicación entre proveedor y cliente utilizando el internet para mostrar de una manera grafica, fácil de entender y en tiempo real el estatus de inventario para cada uno de los números de parte, la proyección de requerimientos, los niveles mínimos y máximos de inventario establecidos por el cliente entre otras variables que permiten reducir costos en base a un mejor manejo de inventarios.   INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA NECESARIA   Es muy importante para ambas empresas (cliente-proveedor) contar con tecnologías de información que le permitan la implementación y funcionamiento adecuado de una herramienta de e-procurement. Ambas necesitan de acceso a Internet y ligar los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI, XML, ASCII) con Internet para mostrar los datos internos de una manera grafica a través de una pagina en línea.   Para pequeños proveedores, incluso, no es necesario invertir en tecnología costosa de EDI o XML ya que algunas aplicaciones de e-procurement permiten el suministro de datos de manera directa por medio de Internet.   Para las grandes organizaciones que cuentan con sistemas de ERP, SCM y CRM, Crouch (2003) resalta que e-procurement mejora la comunicación interna y externa en la organización proporcionando las siguientes ventajas:  Permite el monitoreo del proveedor en tiempo real. Proporciona información clave del desempeño del proveedor. Administración de múltiples procesos para órdenes de material incluyendo kanban, sistema de empuje, etc. Administración de inventarios (excesos, establecer niveles mínimos y máximos de inventario) Permite la administración del transporte de material (logística) al mostrar el estatus en tiempo real del material en tránsito. Detectar con anticipación problemas potenciales en el suministro de material. Es importante mencionar que el cliente o la empresa que muestra sus requerimientos e inventarios, es la que necesita una mayor inversión en recursos tecnológicos para lograr el despliegue de la información, así como la que debe tomar la decisión de la aplicación de e-procurement que se adapta a su negocio. Crouch (2003) indica que los proveedores solamente monitorean el estatus del cliente y manipulan variables como:  Cantidades de material en tránsito. Guías de rastreo para facilitar la logística del material. Fecha de embarque. Promesa de próximas fechas y cantidades de embarque. En la práctica, las grandes empresas proveedoras de productos para la industria cuentan con más de un sistema que les permite conocer los requerimientos e inventarios del cliente.  

El aspecto tecnológico no es el único factor que las empresas deben evaluar antes de implementar una herramienta de e-procurement. El factor humano es parte del éxito en la implementación, por lo que los responsables de esta aplicación deben tener los conocimientos y habilidades que permitan tomar decisiones en base a la información compartida por ambos negocios. Además, de acuerdo a Crouch (2003) las estrategias de implementación deben establecer procesos de colaboración y coordinación para lograr la integración de ambas empresas a través de una tecnología de e-procurement.   INTEGRACIÓN   La integración es consecuencia de una buena comunicación entre proveedor y cliente. Es importante que los proveedores conozcan las necesidades de cada uno de sus clientes y realicen los ajustes necesarios al interior de su organización para cumplir sus expectativas. Algunas variables importantes que el cliente debe mostrar a sus proveedores son: Proyección de requerimientos futuros para cada número de parte. Inventarios reales y actualizados de cada uno de los productos. Cantidad de material recibido para facilitar procesos de facturación Establecimiento de cantidad mínima y máxima de materia prima en planta (niveles de inventario físico y capacidad de almacenamiento) Considerar el tiempo de tránsito del material para generación de órdenes. Información personal del administrador de materiales para verificar información urgente y facilitar el proceso de comunicación humana. Procesamiento automático de información al momento de utilizar el material en producción. A su vez, el comprador requiere que el proveedor informe sobre:  Cantidad de material embarcado. Fecha de embarque del material. Medio de transporte seleccionado para embarque (terrestre, marítimo o aéreo). Guías para rastrear el material con el departamento de logística. Promesa en cantidad y fecha de futuros embarques. Problemas de capacidad en el suministro con tiempo de anticipación. Alertas de material defectuoso (cantidad y guía).

E-procurement es una tecnología que facilita la integración al comunicar de manera rápida y confiable la información necesaria para anticipar problemas, establecer acciones correctivas y alternativas que permitan el buen funcionamiento de ambas organizaciones. La integración requiere de intercambio de información y apoyo mutuo para el logro de objetivos comunes.   Los compradores evalúan el desempeño de los proveedores para tomar la decisión de continuar o no con la relación de negocios. Una buena integración permite relaciones de negocio duraderas, que a su vez hacen posible el desarrollo de estrategias de planeación y desarrollo de productos.

 Figura 2 Resultados de la aplicación de e-

procurement (2)     CONCLUSIÓN

Variables para la medición del desempeño de una herramienta de e-procurement

Porcentaje de reducción utilizando e-procurement

Inventarios. 60% Vuelos de materia prima. 70% Costos administrativos. 80% Tiempo muerto. 80%

Las aplicaciones de e-procurement permiten la integración de la empresa con sus proveedores, facilitan la administración de un segmento importante de la cadena de suministros y colaboran a la automatización de procesos de procuración de materiales y los procesos de intercambio de información interna y externa mediante el uso de tecnologías de información. Los beneficios económicos se presentan poco tiempo después de su implementación, adecuándose a una cultura de producción justo a tiempo y de aprovechamiento de espacio para fines productivos y no de almacenamiento.   Dentro del nuevo y exitoso entorno de negocios electrónicos (e-business), la procuración electrónica de materia prima (e-procurement) se adapta perfectamente a las tendencias del mercado y a la infraestructura tecnológica desarrollada en Internet para permitir la comunicación negocio a negocio (B2B). Otra de sus caracteristicas es que cumple con los requerimientos de seguridad en la información y facilita el acceso de las partes involucradas sin necesidad de implementar equipo tecnológico costoso o especializado. Sólo es necesario el acceso a Internet, lo cual también es una ventaja de esta tecnología en cuanto a costos de implementación y operación.   Las organizaciones virtuales son una nueva forma de configuración de la industria, ya que la tendencia a nivel mundial es especializarte en tu producto o servicio y aprovechar aquellos en los que otras empresas han invertido tiempo, tecnología, investigación, experiencia y conocimiento para destinar los recursos propios en el desarrollo de productos innovadores para la satisfacción absoluta del cliente. Las herramientas de e-procurement se adaptan a este tipo de organizaciones virtuales.   La integración de las empresas es también parte de las nuevas tendencias de la industria y clave del éxito de las tecnologías de información, ya que facilitan y hacen más ágil este objetivo. E-procurement es una excelente alternativa para facilitar la integración y colaboración de una empresa con sus proveedores.   Bibliografía   Ballou, R. (1999), Business logistics management: planning, organizing, and controlling the supply chain (4a. ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.   Basnet, C.; Corner, J.; Wisner, J.; Tan, K. (2003). Benchmarking supply chain management practice in New Zealand. Recuperado el 11 de Mayo de 2004, de la base de datos Emerald fulltext.   Chopra, S., Meindl, P. (2001), Supply chain management: strategy, planning, and operation, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.   Copacino, W. (1997), Supply chain management: the basics and beyond, Boca Raton, Fla. : St. Lucie Press; Falls Church, Va. :APICS   Crouch, D., (2003), E-procurement: is it mature enough for you? Are you ready for it? Consider the benefits it might bring to your bottom line. Recuperado el 11 de Mayo de 2004, de la base de datos ProQuest Direct.   Darwin Magazine (2004). The Financial Supply Chain, Could this be the next corporate paradigm after ERP? Recuperado el 11 de Mayo de 2004 de http://www.darwinmag.com/read/040104/fsc.html

Mouritsen, J.; Skjott-Larsen, T.; Kotzab, H. (2003). Exploring the contours of supply chain management. Recuperado el 11 de Mayo de 2004, de la base de datos Emerald fulltext.   Poirier, C., Bauer, M. (2000), E-supply chain: using the internet to revolutionize your business: how market leaders focus their entire organization on driving value to

customers, San Francisco: Berrett-Koehler.   Ptak, C., Schragenheim, E. (2000), ERP: tools, techniques, and applications for integrating the supply chain, Boca Raton, FL: St. Lucie Press.   Ross, D. (2003), Introduction to e-supply chain management: engaging technology to build market-winning business partnerships, Boca Raton, Fla. : St. Lucie Press.   Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E. (2003), Designing and managing the supply chain: concepts, strategies, and case studies (2a. ed.), Boston: McGraw-Hill/Irwin.   Svensson, G. (2003). Holistic and cross-disciplinary deficiencies in the theory generation of supply chain management. Recuperado el 11 de Mayo de 2004, de la base de datos Emerald fulltext.   Taylor, D., Brunt, D. (2001), Manufacturing operations and supply chain management: the lean approach, Australia: Thomson Learning.   Tayur, S., Ganeshan, R., Magazine, M. (1999), Quantitative models for supply chain management, Boston: Kluwer Academic Publishers.   Xu, Y.; Yen, D.; Lin, B.; Chou, D. (2002). Adopting customer relationship management technology. Recuperado el 11 de Mayo de 2004, de la base de datos Emerald fulltext.   Wipro Technologies (2004). Supply Chain Management. Recuperado el 11 de Mayo de 2004 de http://www.wipro.com/itservices/scm/index.html

  José OchoaMASTER IN ADMINISTRATION OF INFORMATION TECHNOLOGIES. TECNOLOGICO DE MONTERREY N.L., MEXICO. (Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas EGADE) B.S INDUSTRIAL ENGINEER. ing_joseochoa2003arrobayahoo.com  

E-PROCUREMENT

El e-procurement supone algo más que la simple compra de siempre con un giro de alta tecnología, ya que ofrece muchas más ventajas y oportunidades tanto para los compradores como para los proveedores. El e-procurement implica sistemas de compra automatizados mediante el uso de aplicaciones Web basadas en Internet. El e-procurement representa un paso hacia delante sobre los mercados o tiendas de compras abiertos que comúnmente encontramos en Internet. Una red de e-procurement utiliza una sofisticada tecnología que proporciona un mercado seguro, una plataforma de ventas y un sistema de seguimiento de las transacciones disponible sólo para los compradores y los proveedores seleccionados. El uso del e-procurement permite actualizar los catálogos de productos y servicios compartidos por los empleados a través de toda la organización, una herramienta comercial incomparable para los vendedores, que elimina las barreras horarias y geográficas. La red de e-procurement proporciona una transmisión rápida, el seguimiento de los pedidos y un proceso eficiente de las ordenes de compra y del pago de facturas. Ofrece la posibilidad de integrar todos los procesos de la organización, generando una sinergia entre todas las áreas de la empresa que conduce a la optimización y rentabilidad de los procesos relativos a la vida de la compañía.

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La empresa

Siemens Chile, un siglo de evolución

Edificio Palladio - Av. Providencia 1760,

Providencia, Santiago.

El puerto de Valparaíso fue el lugar elegido por Siemens

Schuckert & Co., para abrir su primera oficina en Chile, en

1907. Previamente, Siemens ya había tenido presencia en la

ciudad mediante su sistema de iluminación, alimentado por

generadores y redes provistas por Siemens & Halske de

Berlín, los que fueron instalados en 1893. Durante esos

mismos años, Schuckert & Co. instaló el primer ferrocarril

eléctrico en una mina de Lota (VIII región), energizado por la

central hidroeléctrica Chivilingo (1897), cuyo equipamiento

eléctrico también había sido adquirido a dicha compañía,

originaria de Nuremberg, Alemania.

En 1904 la Compañía Salitrera Tocopilla construyó el embalse Sloman en el río Loa, con una central

hidroeléctrica con tecnología de Schuckert.

En 1912, las oficinas centrales de Siemens Schuckert & Co. fueron reubicadas en Santiago. Durante

ese tiempo, Siemens contribuyó a la electrificación de la capital y del norte del país. Un extraordinario

periodo económico, principalmente relacionado con la producción de salitre en el norte del país,

permitió a la compañía establecer también una serie de contratos en los más importantes proyectos

de la época, relacionados con infraestructura, transportes y minería. Como ejemplo de esto, en 1924

se inauguró la salitrera Chacabuco, ubicada en Antofagasta (II región), con locomotoras eléctricas

Siemens Schuckert & Co., de 10 toneladas. Y en 1925, la compañía electrifica el Ferrocarril del Llano

de Maipú, una corta línea de trocha métrica entre Santiago y Puente Alto –la cual, como muchos

ferrocarriles en Chile, se proyectó para continuar sobre los Andes, lo que finalmente no se concretó.

En cuanto al aporte en el área médica, fue en la década del 30 cuando Siemens tomó relevancia en

el país, a través de su equipamiento de última generación. En 1935 el Hospital "San Vicente de Paúl"

adquiere el primer equipo, un pequeño modelo "Siemens", que se inaugura el 3 de Noviembre de ese

año. En 1939 se instalan equipos Siemens de radiología osteocular y digestiva en el antiguo Hospital

San Francisco de Borja.

En 1949, la compañía entregó la representación a la empresa familiar Gildemeister, hasta 1983,

tiempo en el cual destaca la llegada de los primeros equipos de ultrasonido Real Time de Siemens,

modelos 735 y 750, que contaban con una incipiente escala de grises y donde las mediciones se

efectuaban con una regla. Pacientes y médicos contemplaban sorprendidos las imágenes de la

anatomía del ser humano, especialmente los movimientos fetales y actividad cardiaca.

En 1983 nace la empresa Ingelsac, que toma la representación en Chile hasta 1996, fecha en la cual,

por razones estratégicas, Siemens Chile vuelve a instalarse en el país, dependiendo directamente de

Brasil y Alemania.

En los últimos años ha continuado consolidando su posición en los mencionados mercados, a través

de importantes proyectos, contribuyendo efectivamente en la modernización de la infraestructura del

país.

Empowerment

¿Que es empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la

calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de

negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y

organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la

confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. 4. Organizaciones mas planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrática. 6. Tecnología que cambia rápidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del circulo:

1. El cliente esta en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se

debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4. El control y la coordinación vienen a través de continua

comunicación y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para

trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organización. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los

demás no de su jerarquía. 8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados

por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energía proveen las

conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden

ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear

en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo

esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde

en el camino.

6. Motivación a través de autoestima

Motive gente usando VIP: validación, información y participación.

Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.

¿Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

o Seguridad en el trabajo o Recompensa económica. o Promociones.

Todos pueden ser un VIP

Validación:

Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Información:

Conocer porque se hacen las cosas Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

7. Beneficios de la mutualidad

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad

El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.

Claves para desempeñar un contrasto mutuo: Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del

desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que

esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.

Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos . La unidad básica de una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a

su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.

Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1. Mantener la Autoestima 2. Escuchar y Responder con Empatía 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente.

En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva.

La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación.

La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.

Bibliografía:

1. http://www.educom.on.ca/empowerm.htm 2. http://www.educom.on.ca/brochure.htm

3. http://www.readersndex.com/imprint/00000ln/000005e/ 4. http://www.imanage.com/method/softdrivers.htm 5. http://www.imanage.com/method/leverage.htm 6. http://www.imanage.com/method/tactics.htm 7. http://www.imanage.com/method/process.htm 8. 10 Steps to Empowerment, A Common-Sense Guide To Managing

People, Diane Tracy 9. Empowerment Takes More Than a Minute, Ken Blanchard, John P.

Carlos y Alan Randolph 10. Cómo Crear un equipo de Alto Rendimiento en su Empresa, Steve

Buchholz y Thomas Roth 11. Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de

Trabajo, Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe 12. Zapp, William C. Byham y Jeff Cox 13. La transferencia del Poder Dentro

de la Empresa (Empowerment)

Trabajo enviado por:

Gustavo Morales

Gerente de Proyectos

Cargo Expreso, S.A.

Guatemala, C.A.

gustavo[arroba]cargoexpreso.com

http://www.monografias.com/trabajos3/empowerment/empowerment.shtml