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El boom de las microfi nanzasEl modelo latinoamericano
visto desde adentro
Marguerite BergerLara Goldmark
Tomás Miller-SanabriaEditores
Banco Interamericano de Desarrollo
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Las opiniones expresadas en este libro pertenecen a los autores y no necesaria-mente refl ejan los puntos de vista del BID.
Cataloging-in-Publication data provided by the Inter-American Development Bank Felipe Herrera Library
El boom de las microfi nanzas : el modelo latinoamericano visto desde adentro / Marguerite Berger, Lara Goldmark, Tomás Miller-Sanabria, editores.
p. cm. Includes bibliographical references. ISBN: 1597820652 ISBN: 9781597820653
1. Microfi nance—Latin America. 2. Loans, Personal—Latin America. I. Berger,Marguerite. II. Goldmark, Lara. III. Miller Sanabria, Tomás. IV. Inter-American Development Bank.
HG178.3 .B285 2007
© Banco Interamericano de Desarrollo, primera edición en castellano: octubre de 2007. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni utilizarse de ninguna manera ni por ningún medio, sea electrónico o mecánico, incluidos los procesos de fotocopiado o grabado, ni por ningún sistema de almacenamiento o recuperación de información, sin permiso previo por escrito del BID. La autorización para utilizar el contenido de este libro puede solicitarse a:
IDB Bookstore 1300 New York Avenue, NWWashington, DC 20577Estados Unidos de AméricaTel. (202) 623-1753, Fax (202) 623-1709 [email protected] www.iadb.org/pub
La Ofi cina de Relaciones Externas del BID fue responsable de la producción edi-torial de la publicación.
Dirección editorial: Rafael CruzEditor principal: Gerardo GiannoniEditora de producción: Claudia M. PasquettiCorrección de estilo: Luciana Del GizzoLectura de pruebas: Carolina MéndezAsistente editorial: Cathy Conkling-ShakerDiagramación: The Word Express, Inc.
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A los 60 millones de empresarios que cada día se esfuerzan
por tener éxito. Y a los pioneros de las microfi nanzas,
que se asociaron a dichos esfuerzos.
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Í N D I C E
AGRADECIMIENTOS ................................................................................vii
PRÓLOGO ............................................................................................... ix
Luis Alberto Moreno
CAPÍTULO 1El modelo latinoamericano de microfi nanzas ...................................1
Marguerite Berger
CAPÍTULO 2Pioneros en la comercialización de las microfi nanzas:
el avance logrado con el upgrading ..........................................43
Marguerite Berger, María Otero y Gabriel Schor
CAPÍTULO 3Downscaling: la incursión de bancos
latinoamericanos en las microfi nanzas ....................................91
Beatriz Marulanda
CAPÍTULO 4Regulación y supervisión del microcrédito en
América Latina .........................................................................125
Ramón Rosales
CAPÍTULO 5Instituciones de microfi nanzas en tiempos de crisis:
efectos, actuaciones y lecciones aprendidas ..........................165
Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco
y Elsa Martín
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vi ÍNDICE
CAPÍTULO 6La tecnología adecuada para las microfi nanzas .............................189
Sergio Castello y Carlos Danel
CAPÍTULO 7Más allá de las fi nanzas: microfi nanzas y servicios
de desarrollo empresarial ........................................................219
Lara Goldmark
CAPÍTULO 8Los retos futuros de las microfi nanzas en
América Latina .........................................................................269
Robert Peck Christen y Jared Miller
CAPÍTULO 9El futuro de las microfi nanzas en América Latina .........................307
Tomás Miller-Sanabria
ACERCA DE LOS AUTORES ....................................................................333
ÍNDICE DE MATERIAS ............................................................................339
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A G R A D E C I M I E N T O S
Este volumen intenta capturar la experiencia recogida a lo largo de
más de una década por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
y el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) en la promoción de
las microfi nanzas en América Latina y el Caribe. El libro describe la
evolución del modelo latinoamericano en esta área, en palabras de los
mismos participantes que ayudaron a elaborarlo e instrumentarlo, con
resultados fi nancieros extraordinarios y un igualmente extraordinario
impacto en el desarrollo. Valoramos sinceramente la disposición que
han puesto de manifi esto para compartir su visión y sus experiencias
en el campo de las microfi nanzas en la región.
Agradecemos especialmente a Sergio Castello, Robert Peck Christen,
Carlos Danel, Giulissa Franco, Elsa Martín, Beatriz Marulanda, Jared
Miller, Armando Muriel, Victoria Muriel, María Otero, Ramón Rosales
y Gabriel Schor; el trabajo que han realizado en esta región ha benefi -
ciado a millones de vidas. Agradecemos también a Carlos Alberto dos
Santos por compartir sus ideas y su experiencia. El apoyo permanente y
los conceptos ofrecidos por Sandra Darville, del Fondo Multilateral de
Inversiones, fueron esenciales para esta iniciativa. Valoramos profun-
damente su paciencia. Donald Terry, gerente de la misma institución,
concibió la idea de este libro; apreciamos particularmente su apoyo y
aliento a lo largo de este proyecto.
Lyle Prescott tradujo varios capítulos del español al inglés; ade-
más, ofreció con paciencia orientación editorial y ayuda con la revisión
tipográfi ca. Reconocemos con gratitud su colaboración invalorable. El
asesoramiento editorial experto de Nancy Morrison fue siempre valioso
y muy apreciado. Agradecemos también a los funcionarios de la Ofi cina
de Relaciones Externas del BID por sus oportunos consejos.
Tetsuro Narita investigó fuentes y verifi có datos e información.
Sin duda, su interés y su inquietud profesional lo llevarán a continuar
en el campo de las fi nanzas para el desarrollo. También agradecemos
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viii AGRADECIMIENTOS
a Nicole Rohrmann por su asistencia, de gran utilidad, en la revisión
tipográfi ca del original.
Finalmente, tenemos una profunda deuda de gratitud con el Dr.
Steven Wilson, del Fomin, por su lectura minuciosa y su revisión del
original. Sin sus sugerencias integrales y las mejoras que introdujo, este
libro no se habría publicado.
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P R Ó L O G O
Las microfi nanzas, que tienen su origen en tradiciones antiguas de
autoayuda colectiva, se han convertido en el segmento de más rápido
crecimiento, y en uno de los más rentables, de los sistemas fi nancieros
de América Latina y el Caribe.
Su crecimiento, que en los últimos años se ha mantenido regular-
mente en el orden de los dos dígitos, es refl ejo de un mercado que goza
de un reconocimiento en aumento, debido a su inmenso potencial de
desarrollo y a su excelente calidad crediticia, además de su naturaleza
contracíclica. Sin embargo, para la mayor parte de las personas que viven
y trabajan en la base de la pirámide económica, aún no se ha materiali-
zado el potencial de este instrumento en toda su magnitud.
El valor fundamental de las microfi nanzas reside en su capacidad
de estimular el espíritu de iniciativa y de generar la posibilidad de una
mejor vida para millones de individuos con gran espíritu de trabajo,
que en la actualidad carecen de acceso al sistema fi nanciero formal. Así,
trascienden los parámetros de ingresos y balances: convierten la esperanza
en ganancias, las ganancias en oportunidades y las oportunidades en un
crecimiento económico sostenible para las familias y las comunidades
en que estas se insertan.
En las últimas tres décadas, y desde la creación del Programa de
Pequeños Proyectos, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha
brindado apoyo directo a las microfi nanzas. En ese período el BID ha
otorgado préstamos a gobiernos para apoyar los marcos jurídicos y la
reforma normativa, crear centrales de riesgo, y para fi nanciamiento a
bancos e instituciones de microfi nanzas. Las donaciones y los créditos con
tasas de interés bajas han ayudado a numerosas ONG precursoras en este
campo a desarrollar y ampliar el alcance de los micropréstamos; además,
han proporcionado la base del capital embrionario y del crecimiento
sostenible. A lo largo de los últimos diez años, el Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin) del Banco, en particular, se ha convertido en una
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x PRÓLOGO
importante fuente de innovación y capital para el sector en la región,
al ofrecer capital y fortalecimiento de la capacidad institucional a enti-
dades nuevas de microfi nanzas y a fondos de inversiones relacionados
con esta actividad.
En este momento, las microfi nanzas en América Latina y el Caribe
enfrentan una encrucijada. Tomando como base varios modelos exi-
tosos aplicados en países pequeños, es necesario llevarlas a gran escala
en toda la región. A lo largo de los próximos cinco años, el Grupo BID
debería centrarse en movilizar todos sus instrumentos para desarrollar
nuevos productos, mejorar los entornos normativos y promover pro-
gramas con diversos asociados, desde ONG pequeñas hasta grandes
bancos comerciales. La meta fi nal es estimular los mercados privados
para triplicar el volumen de las microfi nanzas en la región y así llevar
el nivel actual de la cartera de US$5 mil millones a US$15 mil millones
para el año 2011.
La realidad concreta es que el sistema fi nanciero de América Latina
y el Caribe no presenta relevancia alguna, en la actualidad, para la vida
cotidiana de la gran mayoría de la población. Este es el momento de
modifi car esta realidad a fi n de crear una democracia fi nanciera en la
región, a fi n de ofrecer a los pobres mayores opciones para utilizar sus
recursos, su energía y sus talentos.
Ellos se encargarán del resto...
Luis Alberto Moreno
Presidente
Banco Interamericano de Desarrollo
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C A P Í T U L O 1
El modelo latinoamericano de microfi nanzas
Marguerite Berger
En una región caracterizada por una gran desigualdad y por ines-
tabilidad económica, las microfi nanzas constituyen una paradoja
del mundo capitalista. En los últimos 20 años, han pasado de ser
un experimento poco conocido en pos del desarrollo a convertirse en
una empresa multimillonaria que lleva servicios bancarios a millones
de personas. Si bien la industria ha crecido en todo el mundo, y hay
actores destacados en cada región, las instituciones de América Latina
sobresalen por su integración en el sistema fi nanciero formal y por sus
admirables indicadores de crecimiento, cobertura y rentabilidad. Hacia
fi nes de 2004, 80 de las instituciones de microfi nanzas más importantes
de América Latina (tanto ONG como instituciones fi nancieras formales)
brindaban servicios a más de cuatro millones de clientes, con una cartera
combinada de préstamos vigentes por un valor de US$4.000 millones
(Miller y Martínez, 2005).1 El volumen actual de microcréditos es mucho
mayor, ya que en la región operan cientos de instituciones, incluidos
algunos bancos comerciales de gran envergadura que recientemente
han ingresado al mercado de las microfi nanzas en países como Brasil,
México, Perú y Venezuela.
El camino para llegar hasta este punto no ha sido fácil y la industria
de las microfi nanzas está lejos de alcanzar su apogeo en la región. De
1 La cifra corresponde a la cartera de préstamos vigentes, a su cantidad de saldo disponible, lo que signifi ca que las 80 instituciones declarantes en 2004 desembolsaron más de US$10.000 millones en concepto de préstamos.
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hecho, enfrenta retos continuos: fundamentalmente, llevar el servicio a
poblaciones desatendidas, mantener la rentabilidad en un contexto de
creciente competencia y atraer más inversión privada.
No obstante, la experiencia acumulada hasta el momento en
América Latina ejemplifi ca a todas luces cómo un enfoque visionario de
préstamos a empresas se convirtió en una industria por mérito propio.
En la mayoría de los países de la región, los formadores de políticas, los
donantes y el público opinan que las instituciones de microfi nanzas
realizan un aporte importante al desarrollo fi nanciero y socioeconómico.
Más aún, las entidades que fi nancian microemprendimientos tienen
mucho que enseñar a la industria bancaria del mundo sobre cómo tra-
bajar con un nuevo segmento de clientes y cómo gestionar los riesgos
propios de ese segmento.
La industria de las microfi nanzas en América Latina tiene algunas
características distintivas que la diferencian de la actividad en Asia, África
u otras economías en transición de Europa del Este. La mayoría de los
precursores en esta región comenzaron siendo entidades privadas, sin
fi nes de lucro, con presencia en los mercados urbanos. Las instituciones
de microfi nanzas se centraron en la concesión de crédito como servicio
principal, y hace relativamente poco que comenzaron a desarrollar
programas de ahorro y a expandir sus líneas de productos hacia áreas
tales como fi nanciamiento de la vivienda y remesas. Si bien la mayoría
de las entidades precursoras se ocuparon de los pobres, y el grupo po-
blacional de ingreso bajo aún constituye la mayor parte de la base de
clientes del sistema, la característica distintiva de las microfi nanzas en
América Latina no ha sido un enfoque exclusivo en los pobres, como
sucede en muchas instituciones asiáticas y africanas. En el continente
latinoamericano, se ha hecho especial hincapié en prestar servicios a
empresas sin sufi ciente acceso a los servicios fi nancieros y al público
no bancarizado en general.
Este libro ofrece una visión interna de la industria de las microfi -
nanzas en América Latina, según la óptica de quienes han trabajado a
lo largo de las décadas para hacerla crecer. Las lecciones aprendidas no
sólo son pertinentes para la comunidad microfi nanciera mundial, sino
en general para el campo del desarrollo. En una región caracterizada por
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una gran desigualdad y por inestabilidad económica, las microfi nanzas
constituyen una paradoja del mundo capitalista. Esta industria ha po-
dido crear servicios viables para quienes ocupan la base de la pirámide
socioeconómica, ha sobrevivido y crecido en condiciones económicas
adversas, y se ha transformado en un segmento rentable, de rápido
crecimiento, dentro del sector fi nanciero regulado.
Características del modelo latinoamericano
Muchos sostienen que no existe un único modelo latinoamericano de
microfi nanzas. En realidad, existe una multiplicidad de modelos, enfoques
y formas en que las instituciones responden a la demanda de servicios
fi nancieros de pequeña escala. Las diversas modalidades operativas tienen
en cuenta las circunstancias de cada país o mercado, como el grado de
desarrollo de los mercados fi nancieros locales, las condiciones macroeco-
nómicas, el marco regulatorio y el capital humano disponible.
Defi nición de microfi nanzas
Al centrarse en América Latina, este libro defi ne las microfi nanzas como
los servicios fi nancieros destinados principalmente a las microempresas,
sus propietarios/operadores y sus empleados. Es importante comprender
que el término “microempresa” se defi ne en sentido amplio: incluye
actividades económicas independientes, que pueden abarcar desde
vendedores de naranjas en puestos callejeros hasta pequeños talleres con
empleados (para profundizar, véase Berger, 2000). Algunos responsables
de la formulación de políticas y académicos no consideran que las acti-
vidades más pequeñas de los pobres constituyan empresas, pero incluso
estas actividades merecen ser catalogadas como tales en virtud de los
riesgos que sus propietarios/operadores asumen con sus propios activos,
por más pequeños que sean. Y para las instituciones microfi nancieras,
estas empresas y quienes trabajan en ellas son clientes valorados.
Al defi nir las microfi nanzas, las características de los clientes son
tan importantes como la cuantía de las transacciones. Por tratarse de
operaciones informales y habitualmente familiares, las microempresas,
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y sus propietarios y trabajadores, no cuentan con la documentación, los
bienes y la verifi cación de ingresos salariales que normalmente exigen
los bancos, especialmente para el otorgamiento de préstamos. La clave
de las microfi nanzas es el desarrollo de productos y tecnologías para
prestar servicios fi nancieros a estos clientes sobre una base sostenible.
La distinción entre microfi nanzas y microcrédito puede ser confusa,
pero es importante. Ambos términos hacen referencia a transacciones
de pequeña cuantía, pero el microcrédito se relaciona exclusivamente
con la concesión de préstamos. En cambio, las microfi nanzas hacen
referencia a un amplio espectro de servicios fi nancieros, entre los cuales
se incluye el microcrédito, además del microahorro, la transferencia de
remesas y el microseguro, entre otros.
La prensa y los estudios en materia de desarrollo han descrito las
microfi nanzas de varias maneras. En un extremo están quienes consideran
que constituyen una especie de programa para reducir la pobreza; en el
otro, quienes sostienen que son la última modalidad adoptada por los
bancos para la generación de ingresos. Una vez más, los clientes de la
industria microfi nanciera son un aspecto importante para comprender
este complejo debate. Las microempresas son predominantemente las
empleadoras de los pobres, ya sea como propietarios/operadores o
como personal. Los microempresarios tienen algunas características
en común con los pobres: poseen poca documentación para justifi car
ingresos y antecedentes de crédito; por lo general, no han tenido acceso
a instituciones fi nancieras formales antes de las microfi nanzas; y, por
último, suelen vivir en las mismas áreas.
Algunos defi nen el microcrédito exclusivamente en relación con
la cuantía del préstamo; suelen usar un umbral de US$300, US$500 o
US$1.000 por debajo del cual un préstamo se clasifi ca en la categoría
“micro”, y presuponen que quien toma préstamos por debajo de ese
umbral es pobre. El primer problema que presenta esta defi nición es
que carece de utilidad, pues formula comparaciones entre países con
distintos niveles de desarrollo, ingresos y precios. El segundo problema
es que el gran avance del microcrédito no radica sólo en la capacidad
de realizar operaciones a escala cada vez más pequeña con efi cacia, sino
también en la posibilidad de conceder esos préstamos y cobrarlos. Para
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ello es preciso gestionar los riesgos que las instituciones fi nancieras
existentes no han estado dispuestas a tomar o no han estado en condi-
ciones de hacerlo.
Si el cliente carece de documentación y garantías, ¿cómo hacen
los prestamistas para evaluar los riesgos inherentes a este tipo de fi -
nanciamiento y para gestionar tales riesgos con efi cacia? A partir de la
experiencia de las instituciones latinoamericanas de microfi nanzas, se
extraen algunos principios básicos. En primer lugar, estas instituciones
deben evaluar al solicitante y su negocio. Puede afi rmarse que, cuanto
más pequeño es el préstamo en cuestión, más importancia adquiere la
reputación del prestatario. En los microcréditos, la esencia de la tran-
sacción se resume en su predisposición y su capacidad de pago.
Algunos aspectos clave de las microfi nanzas
en América Latina
Si bien ninguna generalización incluye todos los casos, es posible iden-
tifi car algunas tendencias y características clave que permiten comparar
la industria microfi nanciera de América Latina con las de otras regiones,
especialmente Asia. El modelo de microfi nanzas asociado con el Banco
Grameen, de Bangladesh, es muy conocido; el modelo latinoamericano,
por su parte, ha recibido mucha menos atención. Esta obra hace un
repaso del desarrollo histórico de las microfi nanzas en América Latina
y se centra en aquellos aspectos que son exclusivos de este modelo.
Posiblemente, la característica distintiva más importante de las mi-
crofi nanzas en la región sea la orientación comercial de las instituciones
líderes en materia de operaciones, desempeño fi nanciero, fi nanciamiento
y propiedad; una orientación que también se está instaurando en Asia.
Otros elementos clave que distinguen a la industria microfi nanciera
en América Latina son su adaptabilidad y capacidad de respuesta a las
demandas de los clientes, su mayor concentración en áreas urbanas y
la diversidad de su clientela.
Además, ha crecido a una tasa anual estimada entre el 30% y el
40% en los últimos tres a cinco años, e incluso a tasas más altas en países
tales como Brasil, México y Perú. Las instituciones de microfi nanzas
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latinoamericanas tienen mayor envergadura que sus homólogas de África,
Europa del Este y Oriente Medio, pero aún no han alcanzado la escala
masiva que poseen las reconocidas instituciones asiáticas. Parte de la
diferencia entre la cobertura de las microfi nanzas de ambas regiones es
atribuible a su enorme brecha demográfi ca. Sin embargo, mientras la
población de América Latina equivale al 14% de la población asiática,
tiene apenas el 6% de la cantidad de microempresas prestatarias de ese
continente. El número promedio de deudores por institución microfi -
nanciera en América Latina es de 31.000, frente a 130.000 en Asia (MIX,
2005). Sin embargo, las microfi nanzas latinoamericanas están en franco
crecimiento, a un ritmo acelerado.
La demanda de servicios fi nancieros entre los clientes ha sido uno
de los motores principales de las microfi nanzas latinoamericanas desde
sus comienzos. Hasta cierto punto, las instituciones de microfi nanzas
especializadas del mundo comparten esta característica, dado que
todas tienen como misión subyacente mejorar el bienestar del grupo
destinatario. En respuesta a la demanda de los clientes y a sus propias
capacidades, la mayoría de estas instituciones en América Latina co-
menzó por ofrecer créditos y luego amplió la gama de servicios, tras
perfeccionar la tecnología crediticia. Actualmente, ofrecen una gama
de productos para micro y pequeñas empresas: crédito individual y
colectivo, préstamos para inversión, hipotecarios y de consumo, y
líneas de crédito. Las operaciones de depósito incluyen varios tipos
de cuentas: cuentas de ahorro con libreta, depósitos a plazo fi jo en
distintas monedas y cuentas corrientes. Algunas también ofrecen otros
tipos de servicios, tales como transferencias y remesas nacionales e
internacionales, cambio de divisas, cobro de servicios públicos (agua,
electricidad y teléfono, de prestadores privados o públicos), cobro de
impuestos locales e incluso documentos hipotecarios, tales como pagarés
e instrumentos de deuda.
Uno de los secretos de las microfi nanzas de América Latina y de
otras partes del mundo es la lealtad del cliente. Las instituciones tienen
en claro que, para las entidades fi nancieras, el tiempo dedicado a la
interacción más un buen servicio es sinónimo de confi anza, y eso se
traduce en lealtad. Conocen bien a sus clientes y hacen sus tareas de
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EL MODELO LATINOAMERICANO DE MICROFINANZAS 7
modo tal que los productos que ofrecen satisfagan sus necesidades y
los hagan sentirse valorados.
Si bien esta situación está cambiando, las instituciones latinoa-
mericanas aún tienden a dar preponderancia a la concesión del crédito,
con poca actividad de captación de depósitos. Algunas de las líderes,
como Women’s World Banking de Cali, Colombia, aún mantienen la
condición de entidad sin fi nes de lucro no regulada que tenían en un
comienzo y, por lo tanto, no pueden tomar depósitos. El ahorro juega
un papel más importante en la industria microfi nanciera de Asia que
en aquella latinoamericana. En algunos casos, es obligatorio; se exige
que los prestatarios realicen depósitos en cuentas de ahorro a medida
que reembolsan sus préstamos. En otros casos, el ahorro es voluntario,
y se ofrecen cuentas de ahorro accesibles y convenientes a prestatarios
y otros miembros de la comunidad.
Es conocida la dependencia de la industria microfi nanciera en
América Latina respecto de las fuentes privadas de fi nanciamiento para
impulsar el crecimiento y la continuidad de las operaciones. A diferencia
de sus homólogas de Asia y África, por ejemplo, las instituciones dependen
más de empréstitos y aportes de capital que de la captación de depósitos
para fi nanciarse (Barrès, 2005). Lo que es más importante aún, una gran
proporción de los aportes de capital y de los préstamos proceden de
fuentes comerciales o se toman a tasas de mercado (por ejemplo, véase
Miles, 2005; Heinen, 2005; Portocarrero Maisch, Tarazona Soria y Westley,
2005; Jansson, 2003). Ciertamente, el fi nanciamiento comercial implica
una menor dependencia de los donantes, pero también entraña nuevos
riesgos. Sin embargo, a medida que las instituciones de microfi nanzas
comenzaron a crecer y a alcanzar cierta magnitud, se dieron cuenta de que
la dependencia de los donantes también entraña riesgos, especialmente,
la respuesta lenta ante las crisis de las instituciones y la incapacidad para
satisfacer la creciente demanda de servicios de sus clientes, que no están
integrados a los mercados fi nancieros y de capital locales.
La rápida expansión de las instituciones de microfi nanzas lati-
noamericanas les permite llegar cada vez a más clientes de los sectores
benefi ciarios tradicionales y expandirse hacia otros sectores. De esta
manera, pueden atraer fi nanciamiento de fuentes que anteriormente sólo
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trataban con el sector bancario tradicional; esto, a su vez, les permite
ampliar aún más su ámbito de acción. Hacia 2005, unas 20 instituciones
latinoamericanas de microfi nanzas ya habían aumentado sus activos
hasta niveles superiores a los US$50 millones por entidad. Las más
importantes tienen capacidad para diseñar y emitir instrumentos de
magnitud sufi ciente para atraer inversionistas privados, lo que supone
una ventaja en materia de fi nanciamiento. Entre los nuevos capitales se
incluyen fondos de pensiones, bancos de inversión, y fondos interna-
cionales de inversión y para el desarrollo de capital.
La sostenibilidad y la rentabilidad de la industria microfi nanciera
latinoamericana son tan elevadas como las de otras partes del mundo,
e incluso mayores, a pesar de la menor envergadura que tienen las ope-
raciones. Aunque las economías de escala son importantes, el tamaño
mínimo que debe tener una cartera de microfi nanzas para alcanzar un
nivel de sostenibilidad, e incluso de rentabilidad, es mucho menor que lo
originalmente pensado por los analistas del sector bancario de la región.
Las instituciones de microfi nanzas latinoamericanas más importantes
en términos de rentabilidad han demostrado que es posible lograr
buenas tasas de rendimiento con una cartera de US$1 millón. Por otra
parte, aunque un gran tamaño puede ayudar, no es garantía de mayor
sostenibilidad o rentabilidad.
Pese a tener la mayor concentración de microfi nanzas con fondos
privados de carácter comercial, el modelo latinoamericano es un caso
de innovación desde abajo. Tuvo sus inicios en instituciones pequeñas
sin fi nes de lucro en unos pocos países de ingresos bajos, que se convir-
tieron en importantes instituciones bancarias y prepararon el terreno
para la entrada de una nueva oleada de bancos comerciales en el sector.
Aunque el origen institucional sin fi nes de lucro es común en todas
las instituciones de microfi nanzas de otras regiones, el Estado tiende a
participar más directamente en la industria microfi nanciera fuera de
América Latina. Esto sucede particularmente en Asia, donde el Estado
ha tenido participación en el capital de algunas instituciones líderes,
incluidos el BRI en Indonesia, un banco agrícola de propiedad estatal,
y el Banco Grameen en Bangladesh, que tenía participación estatal en
los años ochenta. Sin embargo, en este sentido, se advierten indicios de
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convergencia entre las dos regiones, dado que los bancos de propiedad
estatal amplían su participación en la industria microfi nanciera de
América Latina, en tanto crece el enfoque comercial en Asia.
Contextualización histórica del modelo latinoamericano
El desarrollo de las microfi nanzas es parte de la larga historia de los
servicios fi nancieros. Los académicos señalan las operaciones mercan-
tiles de la orden religiosa de los templarios como la primera institución
bancaria (Weatherford, 1997). En respuesta a las necesidades de clientes
particulares acaudalados y de importantes clientes institucionales (la
Iglesia y las monarquías europeas), los templarios ofrecían un abanico
de servicios fi nancieros, entre los que incluían seguros, transferencias,
cambio de divisas, préstamos, ahorro e hipotecas, y así sentaron las
bases de la banca moderna. Los banqueros italianos que siguieron los
pasos de los templarios ampliaron estos servicios al mercado de ingreso
medio, para atender las necesidades de pequeños terratenientes, mer-
caderes y vendedores, además de los aristócratas y altos funcionarios
eclesiásticos y gubernamentales. Para no contradecir las políticas de la
Iglesia en materia de préstamos de dinero, los créditos se disfrazaban
de transferencias, adelantos u operaciones de canje.
Lógicamente, el cambio de divisas y el préstamo de dinero son
actividades antiquísimas. Pero durante siglos, los servicios fi nancieros
informales, como los de prestamistas particulares o sociedades de ahorro
y préstamo rotatorias (ROSCA por sus siglas en inglés) eran la única
alternativa a la que podían acceder los pobres. Recién en tiempos de la
Revolución Industrial en Europa, las clases no acomodadas comenzaron
a participar en la economía del dinero, y la problemática del acceso a
los mercados y a los servicios fi nancieros comenzó a salir a la luz. De
hecho, el origen del término “prestamista usurero” está asociado con la
relación de explotación en la cual pequeños agricultores se endeudaban
a tasas exorbitantes con personas que actuaban como intermediarios
entre sus granjas y los mercados alejados (Von Pischke, 1991).
En el siglo XVIII en Irlanda, y en el siglo XIX en Alemania, Ita-
lia y Reino Unido, hicieron su aparición los modelos institucionales
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dirigidos al segmento más bajo del mercado. Los fondos irlandeses para
préstamo concedieron crédito y servicios de ahorro a los propietarios
de microempresas durante 150 años, y el movimiento cooperativista fue
creado para satisfacer las necesidades de asalariados urbanos y pequeños
agricultores. Este movimiento fue “exportado” a América Latina con
distintos grados de éxito y, en algunos lugares, dio paso a la formación
de sólidas instituciones fi nancieras, que atienden las necesidades de los
segmentos de ingreso más bajo.
A mediados del siglo XX, los gobiernos de los países desarrollados
y los organismos internacionales para el desarrollo de todo el mundo
comenzaron a apoyar iniciativas de gran escala destinadas a conceder
crédito a la población de ingreso bajo en áreas rurales. Estos programas
impulsados desde la oferta, que mayormente eran administrados por
bancos estatales para el desarrollo agrícola, fracasaron por varias razo-
nes, entre ellas, la inefi ciencia y la corrupción, además de los préstamos
a tasas de interés muy subsidiadas, lo que provocó un racionamiento
del crédito. Resulta irónico que el crédito a tasas bajas, que se proponía
reducir la desigualdad, haya terminado por agudizarla.
Nuevas vertientes de pensamiento en los años setenta cuestionaron
la máxima que propugna “cuanto más grande, mejor” en materia comer-
cial, y reconocieron la función útil que tenían y aún tienen las empresas
informales para la generación de ingresos y la creación de empleo para
los pobres (Schumacher, 1973; OIT, 1972). Es en este contexto que los
precursores de la industria microfi nanciera lanzaron sus programas
innovadores en los años setenta y ochenta. Posiblemente la institución
microfi nanciera más reconocida en el mundo, el Banco Grameen de
Bangladesh, se gestó alrededor de la misma época en que se llevaba a
cabo una serie de experimentos en América Latina. A partir de 1972, y
hasta 1979, Projeto Uno, en Recife, Brasil, comenzó a ofrecer préstamos
de capital de trabajo a microempresas con la consigna de que un proceso
ágil de aprobación y desembolso de los préstamos era más importante
para estos clientes que la tasa de interés. Projeto Uno también introdujo
la idea de incluir ofi ciales de crédito jóvenes y proactivos, que forjaban
relaciones personales con los clientes y eran responsables de todos los
aspectos del ciclo del préstamo, desde la concesión hasta la recuperación.
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Entre otros precursores de la industria microfi nanciera en América
Latina, cabe citar un fondo de préstamos destinados a los tricicleros en
República Dominicana (hombres que pedalean sobre grandes triciclos
con cestas de mercancías para la venta), que fue la antesala de la crea-
ción del Banco Ademi en ese país; y Fedecrédito, de El Salvador, una
cooperativa que ofrecía préstamos a sus miembros, usando garantías
colectivas e incentivos fi nancieros a su personal, en función del nivel
de recuperación de préstamos.
El movimiento femenino también contribuyó a impulsar el de-
sarrollo de las microfi nanzas, especialmente en Asia y América Latina.
En 1974, durante la preparación del Año Internacional de la Mujer, que
sería en 1975, 100 mujeres se reunieron en Ghana para debatir sobre los
temas que las preocupaban. En esa oportunidad, insistieron en que el
acceso al crédito era su principal preocupación, por encima de la educa-
ción, la vivienda o la atención médica pues, según sostenían, al acceder
al crédito podrían mejorar sus ingresos y satisfacer otras necesidades.
En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre las Mujeres, realizada
en 1975 en la ciudad de México, un grupo de diez mujeres comenzó a
planifi car la institución Women’s World Banking, que posteriormente
abrió fi liales en todo el mundo, incluidas las de República Dominicana
y Colombia. El Banco Grameen y muchas instituciones de microfi nan-
zas de América Latina, especialmente en el sector de las ONG, aún hoy
apuntan a las mujeres como principal grupo de clientes.
En los años ochenta, las microfi nanzas evolucionaron más allá
de la etapa experimental. Para ese entonces, Grameen había inicia-
do su fase de crecimiento y fue el primer proyecto de desarrollo en
convertirse en una institución de microfi nanzas. Este banco realizó
una serie de aportes metodológicos importantes en este campo, tales
como utilizar grupos de referencia como mecanismo para la selección
de prestatarios y garantías; adaptar los importes y las condiciones de
los préstamos a las necesidades estacionales y de otra naturaleza de los
prestatarios; promover la visión de un banco proactivo “que llega hasta
la gente”; y utilizar el ahorro y el seguro como parte importante de la
combinación de productos, que brinda protección al cliente en épocas
de shock y de crisis.
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El Bank Rakyat Indonesia (BRI), un banco estatal agrícola menos
conocido, fue uno de los primeros en demostrar que las microfi nanzas
podían no sólo alcanzar la magnitud para sostenerse, sino también
ser rentables. A mediados de los ochenta, el banco llevó a cabo una
importante reestructuración y comenzó a ofrecer servicios de ahorro y
préstamo en pequeña escala a millones de personas. En la actualidad,
tiene más de 2 millones de clientes con micro y pequeñas cuentas. A lo
largo de las décadas, el BRI ha sido un ejemplo contundente de que las
microfi nanzas pueden y deberían desarrollarse de modo efi ciente a través
del sistema fi nanciero formal. Su legado en este campo incluye la oferta
de servicios de ahorro convenientes, un sistema modelo de incentivos
para el personal del banco y un sistema de gestión de información de
talla mundial sin computadoras. El BRI, un modelo de simplicidad,
utilizaba tarjetas indexadas para hacer un seguimiento y registrar los
pagos de préstamos hasta principios de los años noventa. Esta solución
de baja tecnología demuestra que los adelantos tecnológicos en la in-
dustria microfi nanciera facilitan mejoras en términos de efi ciencia y
cobertura, pero no garantizan los resultados.
En América Latina, tras los primeros experimentos ad hoc en Brasil
y en otros países, siguió un período de esfuerzos concertados y apren-
dizaje, fundamentalmente en Colombia y República Dominicana. En
Colombia, los defensores del modelo de crédito más capacitación, como
la Fundación Carvajal, realizaron un debate interno y con instituciones
afi liadas. ACCIÓN International, asociada con Carvajal en sus inicios,
se apartó del modelo de crédito más servicios adicionales en favor de un
enfoque minimalista. Aproximadamente en la misma época, la Fundación
para la Educación Superior (FES) dio apoyo a una serie de instituciones
sin fi nes de lucro, incluidas las asociadas con la red de Women’s World
Banking (WWB). Las fi liales de WWB, por su parte, adoptaron el modelo
exclusivamente de crédito o minimalista desde un comienzo. Actualmente,
WWB-Cali es reconocida como una de las instituciones de microfi nanzas
más efi cientes en el mundo y ha logrado acceder a los mercados locales
de capital a pesar de su naturaleza sin fi nes de lucro.
Otra lección importante, aunque posterior, que legó la experiencia
en Colombia fue la vinculada a la casi quiebra de Finansol, denominada
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desde entonces Finamérica. Esta entidad, asociada a la red ACCIÓN,
diversifi có sus actividades fuera de sus áreas de competencia esencial
y al mismo tiempo fl exibilizó los controles sobre la metodología de
crédito; así, encubrió el rápido deterioro de su cartera de préstamos.
Cuando se hizo pública su verdadera situación, en 1997, un grupo de
inversionistas y donantes con orientación social ofrecieron una inyección
de capital. La motivación del primer “rescate de una microfi nanciera”,
que fue ampliamente documentado, fue en gran medida que, si Finan-
sol quebraba, los donantes y los inversionistas posiblemente perderían
confi anza en el resto de la industria microfi nanciera de América Latina
(Lee, 2002).
Por último, a fi nales de los años ochenta, Colombia fue precursora
del modelo de instituciones de segundo piso para el fi nanciamiento del
crédito a microempresas. De acuerdo con este enfoque, el sector público
volvió a participar en el sector microfi nanciero no como minorista de
crédito, como lo había hecho en los años sesenta, sino como mayorista.
Con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Colombia
y otros países, incluidos El Salvador, Paraguay y Perú, crearon progra-
mas destinados a canalizar fondos y asistencia técnica hacia bancos
comerciales e instituciones de microfi nanzas especializadas, a fi n de
ayudarlos a ampliar el acceso al crédito para micro y pequeñas empresas.
El programa fi nanciado por el BID contribuyó a la rápida expansión del
microcrédito en los países en los que se llevó a cabo, pero no siempre
logró crear una industria microfi nanciera comercial sostenible, especial-
mente en países como Argentina y Colombia, que se caracterizaban por
una mayor intervención del Estado (para un análisis completo de este
programa, véase Berger, Beck Yonas y Lloreda, 2003). Tras esta y otras
experiencias del BID, el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), un
mecanismo del Banco para apoyar al sector privado, se convirtió en
uno de los primeros organismos de desarrollo en realizar inversiones
en capital accionario de instituciones de microfi nanzas de América
Latina. El Fomin fue el principal inversionista en ProFund, uno de los
primeros fondos especializados en la inversión de capital en entidades
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Los resultados de las microfi nanzas en América Latina
En la actualidad, las microfi nanzas son un negocio en marcha en América
Latina. Como propuesta comercial y como actividad, pretenden brindar
servicio a personas que no eran consideradas solventes por la industria
bancaria tradicional. Esto ha sido posible gracias al desarrollo de siste-
mas para evaluar y gestionar el riesgo de otorgar préstamos a individuos
con pocos bienes, sin documentación formal de ingresos y sin historial
formal de crédito. Las microfi nanzas requieren la creación de canales
de distribución viables y la reducción de los costos de transacción de
operaciones de pequeña envergadura. De esta forma, es posible superar
los altos costos unitarios asociados con los préstamos muy pequeños,
que han supuesto una barrera para la entrada de entidades fi nancieras
en este nicho de mercado.
En comparación con otras regiones del mundo, la disponibilidad
de crédito bancario para el sector privado es muy limitada en Améri-
ca Latina, lo que refl eja el grado de subdesarrollo de sus mercados e
instituciones, incluidos los derechos de propiedad, como así también
la gran proporción del crédito destinado al sector público. El crédito
al sector privado promedió apenas un 31% del PIB en 2004, un nivel
inferior al 37% para el período 1995–2002. Por el contrario, el crédito
promedio al sector privado fue del 77% del PIB en todo el continente
asiático (23% si se cuenta únicamente el Sur de Asia) y del 141% en
Europa Occidental en 2004 (Business News Americas, 2005; BID, 2004).
Por otra parte, los costos indirectos, los diferenciales de la tasa de interés
y la volatilidad del crédito se hallan entre los más elevados del mundo,
cercanos a los de África y Europa del Este. Este contexto presenta un
reto y una oportunidad para las instituciones de microfi nanzas y para
los bancos interesados en la actividad, ya que el potencial de crecimiento
es elevado, pero también lo son los costos y los riesgos.
No es fácil establecer cifras precisas sobre la cantidad y el im-
porte de los micropréstamos y ahorros, y sobre la clientela potencial
para estos servicios. Los mejores datos disponibles indican que, en
relación con los 60 a 80 millones de microempresas de la región, las
cuentas microfi nancieras (depósitos y préstamos) representan menos
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del 10% del total. Esto no incluye a los trabajadores de microempresas
u otros que podrían también demandar servicios microfi nancieros. Los
estudios basados en datos de los últimos cinco o seis años indican que
las microfi nanzas tienen en América Latina una cobertura menor que
en Asia, pero mayor que en otras regiones del mundo (Westley, 2001;
Christen, 2001). Así también, existen enormes diferencias de cobertura
entre países, entre áreas urbanas y rurales, y en el espectro de servicios
fi nancieros ofrecidos. El mercado de las microfi nanzas no tiene carac-
terísticas homogéneas en toda la región, y todavía existe la necesidad y
la oportunidad de ampliar la cobertura.
En cuanto a los proveedores de microfi nanzas, América Latina
se caracteriza por la coexistencia de una amplia variedad de insti-
tuciones de distinto tipo, especialmente en comparación con otras
regiones en desarrollo. Los modelos institucionales incluyen entidades
de microfi nanzas especializadas y sin fi nes de lucro, que en ocasiones
prestan servicios no fi nancieros a sus clientes; fi nancieras reguladas
con fi nes específi cos dedicadas a las microfi nanzas; bancos comerciales
especializados con orientación a las microfi nanzas; y cooperativas de
crédito, fi nancieras y bancos comerciales que ofrecen distintos instru-
mentos de microcrédito como parte de su línea de productos. Si bien
la evolución de la actividad en la región se centró en el desarrollo de
instituciones, actualmente ese enfoque está cambiando de crear enti-
dades especializadas a crear productos especializados, que puedan ser
ofrecidos por muchos tipos de instituciones. Esta es una gran lección
para otras regiones.
Los clientes de las microfi nanzas
La industria microfi nanciera latinoamericana provee servicios de crédito
a un amplio espectro de clientes y servicios de ahorro a un espectro
aún mayor. Determinadas metodologías particulares que se basan en
la homogeneidad de los prestatarios, tales como el sistema de bancos
comunales, no son tan frecuentes en América Latina como en otras
regiones, si bien revisten importancia en las áreas rurales y existen mo-
delos exitosos, como Compartamos en México y la red Finca en toda la
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región. De los cuatro a cinco millones de clientes de microfi nanzas en
América Latina, sólo el 10% opera con la banca comunal y cerca de la
mitad de esas personas son clientes de Compartamos en México.2
Como se observó, las microfi nanzas en América Latina no se centran
exclusivamente en los pobres, si bien la mayoría de las instituciones de
microfi nanzas precursoras en la región tuvieron esa orientación en un
comienzo. La industria está más orientada a empresas con acceso insu-
fi ciente a los servicios fi nancieros y a los sectores sin acceso a servicios
bancarios, incluidos los pobres y el público por encima de la línea de
pobreza. Parte de su estrategia consiste en prestar servicios a una amplia
base de clientes. Sin embargo, algunas instituciones están orientadas
específi camente hacia los pobres; entre ellas, Compartamos en México
(véase el capítulo 2).
Un aspecto asociado con la mayor diversidad de clientes, en tér-
minos de condición de pobreza, es la naturaleza más urbana y la menor
orientación hacia la mujer que caracterizan a la industria microfi nanciera
de América Latina. Las tres cuartas partes de la población latinoamericana
viven en áreas urbanas. La industria microfi nanciera ha hecho grandes
avances en las áreas rurales en los últimos años, pero sigue manteniendo
un sesgo predominantemente urbano. En Asia, especialmente en los países
con alta densidad de población rural, como Bangladesh e Indonesia, las
microfi nanzas comenzaron como un fenómeno rural; hoy en día, sigue
imperando esa concepción, aunque también está cambiando.
Hay ejemplos importantes de instituciones de microfi nanzas
orientadas hacia la mujer en América Latina, entre las que se incluyen
la fi nanciera regulada Compartamos, algunas fi liales de Women’s World
Banking y la red Pro Mujer. Aun así, el porcentaje de mujeres entre los
clientes de microfi nanzas es menor en América Latina que en otras
regiones, incluidos Oriente Medio y el Norte de África. Las compara-
ciones entre regiones indican que las mujeres son apenas el 38% de los
prestatarios de las instituciones de microfi nanzas de América Latina,
mientras que representan el 60% de la base de clientes en Asia y África
2 Para más información sobre la banca comunal en la región, véase Westley (2004).
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(MIX, 2005). La razón de esta diferencia puede obedecer, en parte, a
la mayor proporción de instituciones latinoamericanas que no están
orientadas fundamentalmente a la mujer, en comparación con las que
sí lo están.
La situación económica promedio en América Latina es relativa-
mente mejor que en otras regiones y, por lo tanto, el tamaño promedio
del préstamo es mayor. Sin embargo, cuando se lo considera en relación
con el PIB per cápita, los préstamos tienen un tamaño similar al de Asia
(MIX, 2005). En América Latina, el tamaño del préstamo promedio suele
utilizarse como barómetro de las características del cliente y los presta-
mistas normalmente centran su atención en la sostenibilidad, antes que
en el alivio de la pobreza. Por lo tanto, no es sorprendente que se sepa
poco sobre las características socioeconómicas de los clientes microfi -
nancieros de la región. Si bien algunas instituciones de microfi nanzas
realizan investigaciones de mercado para identifi car las necesidades
de los clientes y desarrollar nuevos productos, la mayor parte de esa
investigación tiene carácter privado.
Recientes investigaciones cuantitativas indican que el grado en
que las microfi nanzas llegan a los pobres y a los grupos de ingreso bajo
varía enormemente de un país a otro y en función del tipo de institu-
ción fi nanciera (véase un resumen de la investigación en Marulanda y
Otero, 2005). Las organizaciones no gubernamentales siguen concen-
trando sus carteras en el nivel más bajo del espectro microempresario,
al menos medido por la relación entre el préstamo promedio vigente
y el PIB per cápita. En los tres tipos de instituciones de microfi nanzas
que operan en la región (bancos, fi nancieras y ONG), la mayor parte
de los préstamos otorgados oscilan entre US$1 y US$800 (Marulanda
y Otero, 2005). Pero las ONG tienen una distribución más uniforme de
los préstamos en términos de tamaño, con una mayor proporción en el
rango entre US$1 y US$500 (50%), y una proporción mucho menor en
el rango superior a US$1.600. Sin embargo, si en lugar de los porcentajes
se tiene en cuenta la cantidad de clientes a los que se presta servicio,
se comprueba que los bancos y las fi nancieras especializadas ostentan
una cuota mucho mayor del mercado de microcréditos que las ONG.
También generan una mayor cantidad de créditos de pequeña cuantía,
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lo que indica que tienen un papel muy importante en el nivel inferior
del mercado microfi nanciero en la actualidad.3
Algunos observadores han criticado a las instituciones de micro-
fi nanzas de América Latina por su limitada cobertura en los sectores
pobres.4 Sostienen que está rezagada con respecto a sus homólogos en
Asia y África, en cuanto a la inserción de las poblaciones de ingreso bajo
en el sector bancario. En parte, el problema es atribuible a la defi nición
de la línea de pobreza y a los cambios de un año a otro, dado que los
clientes del sector microfi nanciero tienden a estar agrupados en torno
a la misma (por encima y por debajo). Estudios recientes realizados en
Bolivia, Haití y Perú con clientes de ACCIÓN de Bancosol, Sogesol y
Mibanco indican que una gran proporción de los prestatarios de estas
instituciones se encuentran por debajo de la línea nacional de pobreza:
el 49% en el caso de Bancosol, el 37% en el caso de Sogesol y el 27% en
el caso de Mibanco. Al analizar la distribución de los clientes por enci-
ma y por debajo de esta línea, se ve con claridad que estas instituciones
también tienen un porcentaje signifi cativo de prestatarios que están por
encima. Alrededor del 42% de los clientes de Bancosol tienen ingresos
familiares superiores al 120% de la línea nacional de pobreza; esta cifra
es del 47% en el caso de Sogesol y del 38% en el caso de Mibanco. La
clasifi cación de prestatarios por encima y por debajo de este indicador es
muy sensible a los cambios que sufra, pero en todo caso siempre señala
que están concentrados cerca de la línea de pobreza.
Sostenibilidad y rentabilidad
El desempeño de las instituciones de microfi nanzas de América Latina
ha sido un tema de acalorado debate en los últimos años (Conger y
3 El capítulo 2 analiza en más detalle este tema de la distribución de los préstamos en función de su tamaño; examina las instituciones que pasaron de ONG a instituciones fi nancieras formales e ilustra algunos de los peligros de usar el tamaño promedio del préstamo como barómetro del grado de cobertura que las instituciones de microfi nanzas tienen en la región.4 Véanse los fundamentos de Christen y Miller, en el capítulo 8 del presente libro.
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Berger, 2004). En esta región se encuentran muchas de las instituciones
de microfi nanzas con mayor rentabilidad y sostenibilidad del mundo.
En efecto, las cifras son satisfactorias en términos de sostenibilidad de
las instituciones y el 87% de los prestatarios son atendidos por institu-
ciones sostenibles. En promedio, la rentabilidad de las entidades tiende
a ser más elevada cuando se la mide en términos del rendimiento sobre
el patrimonio, aun si se ajusta en función de los subsidios implícitos, y
menor si se la mide en términos de rendimiento sobre los activos. Esto
indica que, en promedio, los márgenes de ganancia de las instituciones
latinoamericanas son menores, pero lo compensan con un apalanca-
miento mayor que el de sus homólogas de otras regiones.
Las instituciones de microfi nanzas más exitosas de la región ya
han alcanzado los niveles de rentabilidad de los principales bancos
internacionales con presencia allí, lo que les permite atraer mayor fi nan-
ciamiento externo y ampliar aún más su cobertura. Alrededor de 21 de
las instituciones de microfi nanzas especializadas más importantes del
mundo (la mayoría situada en América Latina) tienen una rentabilidad
superior a la de las 5 instituciones bancarias globales más destacadas y
45 instituciones de microfi nanzas superaron la rentabilidad de las 10
principales, según indica el análisis de Julie Abrams (2005). Otros estudios
e indicadores de rentabilidad confi rman este resultado. Por ejemplo, el
informe anual del Boston Consulting Group sobre la industria banca-
ria comprobó que el rendimiento sobre el patrimonio (ROE por sus
siglas en inglés) después de impuestos promedió un 13% en el mundo.
Durante el mismo año, las instituciones fi nancieras de América Latina
que informan a MicroBanking Bulletin tuvieron un ROE promedio del
15,6%, mientras que en las instituciones asiáticas promedió un 12,4%
(Sinn et al., 2004).
Tanto la sostenibilidad como la rentabilidad de la industria mi-
crofi nanciera en América Latina están mejorando. Estudios recientes
realizados por Microfi nance Information eXchange (MIX) y Micro-
Banking Bulletin comprobaron que las instituciones de microfi nanzas
demoran entre cinco y siete años en alcanzar un nivel de sostenibilidad,
si bien una proporción sustancial de los casos estudiados demoró más
tiempo. Las entidades creadas más recientemente tienden a alcanzar su
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nivel de sostenibilidad antes que las más antiguas, y las instituciones
fundadas entre 1999 y 2003 han logrado alcanzarlo en apenas dos años
(Stephens, 2005). Este panorama es relativamente uniforme en todas
las regiones. Sin embargo, analistas como Robert Peck Christen y Jared
Miller también advierten sobre una contracción en las utilidades de las
microfi nancieras latinoamericanas, y ponen en duda las perspectivas de
crecimiento futuro de estas instituciones, además de resaltar la necesidad
de mejorar la efi ciencia.
Las diversas vías hacia la sostenibilidad y la rentabilidad pueden
agruparse en tres grandes categorías: upgrading (la creación de una
institución fi nanciera regulada a partir de una ONG), downscaling
(bancos comerciales y otras instituciones fi nancieras que incursionan en
los segmentos de microempresas) y greenfi elds (creación de instituciones
totalmente nuevas, normalmente con el apoyo de redes internacionales).
Hasta el momento, la primera vía ha sido el camino más habitual para
lograr la viabilidad comercial, pero las otras dos están creciendo (véanse
capítulos 2 y 3). Otras instituciones, por su parte, han alcanzado un nivel
de sostenibilidad comparable al de los proveedores regulados de servicios
microfi nancieros, sin abandonar la estructura jurídica de una ONG sin
fi nes de lucro. Este libro centra menos atención en las instituciones sin
fi nes de lucro, ya que su acceso al fi nanciamiento, su crecimiento y, más
importante aún, la gama de servicios que pueden ofrecer a sus clientes
tienden a ser más limitados.
Lecciones recogidas de la experiencia latinoamericana
Muchos factores se conjugan en el éxito de la industria microfi nanciera
en América Latina. Como indica el recuadro 1.1, en su mayoría se trata
de factores surgidos al interior de las instituciones que prestan servicios
microfi nancieros. Así, una de las primeras lecciones es que la capacidad
interna de estas instituciones es sufi ciente para asegurar su éxito y el
desarrollo de la industria en su conjunto. (Las excepciones son pocas y
se trata principalmente de entidades que enfrentan muchas condiciones
externas desfavorables). Las instituciones de microfi nanzas con una
buena gestión pueden sobreponerse a algunas de las difi cultades que
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presentan un entorno normativo desfavorable (aunque no a todas), a
las condiciones económicas poco alentadoras e incluso a la competencia
desleal. Asimismo, las exitosas recurren a la innovación, la fl exibilidad y
el servicio al cliente para superar las barreras en el sector microempre-
sario de ingreso bajo, que suelen limitar la penetración de productos
bancarios estándar. Los detalles detrás de estas lecciones generales, que
Recuadro 1.1Factores que contribuyen al éxito de las microfi nanzas
Factores internos
• Una misión que haga hincapié en la cobertura del grupo de destino y en un sólido desempeño fi nanciero.
• Conocimiento del mercado (de la demanda y de la competencia).• Productos (de depósito y de crédito) diseñados específi camente para las necesidades
del mercado de destino.• Tecnología crediticia efi ciente, que permita controlar el riesgo.• Sistemas de gestión de información y controles internos sólidos.• Liderazgo fuerte y visionario.• Personal motivado con experiencia específi ca en microfi nanzas y sistemas de recur-
sos humanos que premien el desempeño.• Un gobierno corporativo que se caracterice por su transparencia, su responsabilidad
y por ajustarse a la misión, además de establecer funciones claramente defi nidas para la administración y el directorio.
• Estructuras de propiedad que incluyan inversionistas pacientes del sector privado, que no dependan de donantes.
• Financiamiento proveniente de diversas fuentes (que comprendan recursos propios, depósitos y préstamos, no sólo donaciones).
Factores externos
• Magnitud y concentración del sector microempresario y del sector que no tiene acceso a servicios bancarios.
• Condiciones macroeconómicas (especialmente, estabilidad de precios o niveles de infl ación previsibles, que permitan a las instituciones microfi nancieras y a sus clien-tes soportar los ciclos económicos con mayor facilidad).
• Un entorno regulatorio favorable (que incluya una regulación/supervisión prudencial y sólida en términos generales, normas que posibiliten que las microfi nanzas sean rentables, y una participación limitada del gobierno en los préstamos minoristas).
• Niveles de competencia razonables (que ofrezcan incentivos para prestar un mejor servicio a costos más bajos, sin llegar a ser predatorios ).
• Contactos políticos (pueden ser útiles, pero no es un requisito obligatorio).
Fuentes: Adaptación de Otero y Rhyne (1994) y Berger, Beck Yonas y Lloreda (2003).
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compartimos en este libro, son las verdaderas razones del éxito de las
microfi nanzas en América Latina.
Upgrading: el legado fundamental de América Latina
En gran medida, el desarrollo de las microfi nanzas en América Latina
en las dos últimas décadas ha sido impulsado por el proceso conocido
como upgrading: la transformación de las ONG de microcrédito, que
operan fuera del ámbito regulado por los entes de supervisión bancaria,
en instituciones fi nancieras reguladas. El capítulo 2 analiza las distintas
vías de upgrading y, para ello, presenta los casos de Calpiá (El Salvador),
Banco Los Andes ProCredit (Bolivia), Chispa (Nicaragua), Bancosol
(Bolivia), Finamérica (Colombia), Compartamos (México) y Mibanco
(Perú), junto con las refl exiones de quienes lideran las redes a las que
pertenecen estas instituciones. A pesar de no incluir algunas entidades
destacadas que utilizaron el proceso de upgrading, el análisis de estos casos
ofrece una perspectiva exhaustiva del fenómeno. La calidad innovadora
y precursora de muchas de estas instituciones se evidencia en las formas
en que enfrentaron distintas difi cultades durante el proceso.
Ante todo, ¿qué razones llevan a las organizaciones sin fi nes de
lucro a ofrecer microcréditos? Y luego, ¿por qué se toman la molestia
de obtener licencias bancarias y de cumplir con requisitos normativos
y de información costosos? Las respuestas a cada una de estas preguntas
están relacionadas. Tienen que ver con brindar servicios fi nancieros
extremadamente necesarios a un número cada vez mayor de micro-
empresas y personas de ingreso bajo: el grupo de destino. El proceso de
upgrading también ha dado respuesta a la búsqueda de fi nanciamiento,
y paralelamente ha contribuido a aumentar la efi ciencia, promover
la sostenibilidad, fortalecer las estructuras de gobierno corporativo y
ofrecer un amplio abanico de servicios a los sectores para los cuales
estas organizaciones han sido creadas.
Los casos de instituciones de microfi nanzas surgidas de un proceso
de upgrading que se presentan en el capítulo 2 no se limitan a mostrar
los aspectos positivos, sino que también describen los peligros de crear
instituciones reguladas con fi nes de lucro, que sean desprendimientos
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de ONG microfi nancieras. Por ejemplo, las primeras instituciones
surgidas de este modo enfrentaron problemas de dirección que no
habían sido previstos por las ONG que las habían originado. En la
inquietud acerca de los costos del modelo de upgrading resuena un
debate constante en muchas líneas de negocios acerca de la conve-
niencia de reestructurarse, comprar o comenzar de cero:5 expandir o
modernizar la capacidad existente en una institución propia o contro-
lada, como una ONG; comprar capacidad mediante la adquisición de
una institución fi nanciera o una cartera microfi nanciera; o crear una
institución de microfi nanzas desde cero conforme al modelo greenfi eld.
Actualmente, se considera que el costo del proceso de upgrading, que
implica el fortalecimiento de una institución sin fi nes de lucro para
luego crear una institución nueva con fi nes de lucro, es mucho más
elevado que trabajar con bancos comerciales ya existentes o, incluso,
que crear instituciones totalmente nuevas para ampliar y profundizar
la industria microfi nanciera. Si bien aún existen en la región casos de
ONG en proceso de upgrading, la utilización de este primer enfoque
probablemente tienda a disminuir.
En algunos países, ha surgido una segunda generación de upgrading.
Tras el liderazgo de la fi rma internacional IPC y su sociedad de inversión
afi liada, ProCredit Holding, las instituciones de microfi nanzas que fun-
cionaron como fi nancieras en Bolivia, Ecuador, El Salvador y Nicaragua
han pasado a ser entidades bancarias universales mediante el proceso
de upgrading. La fi lial de ACCIÓN en México, Compartamos, también
está en vías de adquirir la condición de banco universal mediante este
proceso. Esta tendencia es fi el a la lógica original del upgrading, espe-
cialmente en cuanto proporciona un espectro más amplio de servicios a
microempresas y personas de ingreso bajo. Gracias a su nueva condición,
estas instituciones podrán continuar ampliando sus servicios.
Para que el proceso de upgrading tenga buenos resultados o sea
mucho más fácil, deben darse una serie de condiciones previas. Entre
las más importantes, cabe citar la existencia de un liderazgo visionario
5 Se trata de una adaptación del tradicional interrogante empresarial: ¿reestructurar, cerrar o vender? Por ejemplo, véase Slater (2004).
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dentro de la ONG que busca transformarse y una decisión inquebranta-
ble de lograr sostenibilidad y viabilidad comercial. Como se observa en
los casos de instituciones de microfi nanzas de Bolivia y Perú, un buen
entorno regulatorio también es importante para permitir la sostenibi-
lidad de las instituciones y de los productos microfi nancieros (véase el
capítulo 4). También es importante contar con la tecnología de crédito
adecuada, buenos sistemas informáticos, sistemas de gestión del riesgo y
una estructura sólida de gobierno corporativo. Otro factor fundamental
es el capital humano, que deberá tener destrezas en las áreas bancaria,
gerencial y comercial-fi nanciera.
Los observadores que están fuera de América Latina suelen afi r-
mar que el proceso de upgrading consiste en trabajar con empresas
de mayor tamaño para aumentar la rentabilidad. Como resulta más
efi ciente administrar préstamos más grandes y sus carteras crecen más
rápido, podría haber cierto incentivo para un “cambio de misión”, que
implique abandonar la misión original y a los clientes iniciales. Aun-
que las instituciones de microfi nanzas reguladas persiguen una mayor
rentabilidad, el mercado de destino de estas entidades es muy distinto
del mercado de las instituciones bancarias tradicionales. El proceso de
upgrading no implica necesariamente ascender hacia otra categoría de
clientes; se trata de un ascenso en la condición de la institución, cuyo
objetivo es brindar una mejor atención al mismo tipo de clientes y, en
ocasiones, a clientes nuevos. La primera generación de instituciones
de microfi nanzas con proceso de upgrading actualmente atiende a un
amplio espectro de clientes: existen desde aquellas cuyo público no ha
cambiado, como es el caso de Compartamos, en México, hasta otras que,
en gran medida, han incorporado pequeñas empresas, como el Banco
Los Andes ProCredit en Bolivia. Si bien es cierto que el tamaño de los
préstamos promedio ha aumentado, el abanico de productos que ofre-
cen y los distintos plazos de sus préstamos también se han ampliado. Al
mismo tiempo, la cantidad de clientes que tienen acceso a créditos muy
pequeños se ha mantenido estable o incluso ha crecido. En el capítulo
2, se incluye un análisis exhaustivo de este tema.
Estas instituciones han tenido un enorme impacto en los mer-
cados de servicios fi nancieros de los países donde se han desarrollado,
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ya que incorporan una gran cantidad de clientes no bancarizados al
sector fi nanciero formal, y generan ímpetu y modelos que imitan otras
instituciones fi nancieras. De los 40 a 50 casos de upgrading que han
tenido lugar en los últimos 15 años en todo el mundo (especialmente
en América Latina), prácticamente todas estas instituciones siguen fun-
cionando y varias son líderes en la industria de servicios fi nancieros. Sin
embargo, en países como Chile y Perú, los bancos están equiparando o
incluso superando la actividad de concesión de crédito a microempresas
y sectores pobres de la mayoría de las instituciones de microfi nanzas
reconocidas. Sólo en Colombia y Honduras, el modelo sin fi nes de lucro
sigue siendo el motor de la industria microfi nanciera, seguido por unas
pocas entidades bancarias, entre las que se destacan Banco Caja Social
y Bancolombia en Colombia. En parte, esto obedece a un entorno re-
gulatorio desfavorable en ese país, donde los topes a las tasas de interés
limitan la posibilidad de cobrar tasas sufi cientes para cubrir los costos.
En Honduras, las instituciones de microfi nanzas de organismos no gu-
bernamentales han podido mantener fácilmente su condición gracias
a los niveles muy bajos de capitalización obligatoria y a la posibilidad
de captar depósitos de las instituciones sin fi nes de lucro no reguladas
por las autoridades bancarias.
Downscaling: los bancos comerciales y las microfi nanzas
Downscaling es el término que se utiliza para defi nir el proceso mediante
el cual bancos comerciales y otras instituciones fi nancieras existentes
amplían el alcance de sus servicios fi nancieros, fundamentalmente el
crédito, e incorporan el segmento de empresas de menor escala y personas
de ingresos más bajos. Debido a la creciente competencia instaurada en la
industria de los servicios fi nancieros en América Latina, las instituciones
bancarias formales se han interesado mucho más en este proceso.
En el capítulo 3, Beatriz Marulanda sostiene que las instituciones
fi nancieras formales y los bancos ingresan al sector microfi nanciero
por tres razones principales: rentabilidad de los nichos de mercado,
diversifi cación de productos y de mercados, y cumplimiento de una
función social. El interés de la industria bancaria latinoamericana en
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las microfi nanzas se pone de manifi esto en la importancia que la fede-
ración de bancos de la región, Felaban, ha atribuido al tema (Business
News Americas, 2005). Como bien observa Marulanda, la rentabilidad
del microcrédito es una razón necesaria pero no sufi ciente para optar
por el proceso de downscaling. Los bancos que ingresan en este mercado
normalmente cuentan con el compromiso social de los accionistas y
directores para acercar sus operaciones a los pobres. Sin embargo, un
estudio de Valenzuela (2002) también comprobó que las motivaciones
están ligadas a la contracción de los márgenes fi nancieros y a la búsqueda
de nichos de mercado más rentables. Los bancos que eligen el proceso
de downscaling tienden a apuntar a microempresas más grandes en un
comienzo y expanden su actividad hacia otros grupos del sector una vez
que han adquirido experiencia en el área.
Los bancos tienen el acceso al fi nanciamiento y a la infraestructura
necesarios para ocuparse de grandes volúmenes de actividad y de grandes
mercados, y tienen una amplia red de sucursales para captar depósitos.
Algunos bancos que ingresan al mercado de las microfi nanzas ofrecen
productos de ahorro y servicios para microempresas y población de
ingreso bajo, lo que facilita el crecimiento de su actividad de micro-
crédito. El alcance geográfi co de la base de clientes de ahorro existente
también les permite usar su historial para evaluar el riesgo de crédito,
una técnica innovadora utilizada por primera vez por Caja Social, un
banco colombiano.
En parte, la participación de los bancos en el segmento de mi-
crocréditos fue un desprendimiento de las operaciones de crédito de
consumo que utilizaban modelos de scoring estadístico. Chile fue el
primer país de América Latina en introducir el crédito de consumo a
gran escala, tras realizar una serie de reformas estructurales importantes
en el sector fi nanciero en los años ochenta. El crédito de consumo dio a
los bancos chilenos una plataforma para la expansión hacia otros países
de América Latina, incluidos Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y
Perú (Marulanda, 2000).
El microcrédito tiende a ocupar un nicho de mercado similar al
crédito de consumo para las personas con ingreso más bajo; ambos
implican préstamos de pequeña cuantía y altos costos operativos. Sin
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embargo, difi eren notablemente en el origen de los fondos para el re-
pago del préstamo y, por ende, en los riesgos que los caracterizan. En
el caso del microcrédito, los fondos destinados al repago provienen del
fl ujo de efectivo de las actividades productivas, normalmente del sector
informal, mientras que para el reembolso del crédito de consumo los
fondos provienen de los salarios de empleados del sector formal.
Algunas instituciones fi nancieras han comprobado acertadamente
que ofrecer productos ya existentes a segmentos de menor poder ad-
quisitivo no es lo mismo que optar por una estrategia de downscaling.
La experiencia boliviana nos presenta un buen ejemplo. Los primeros
intentos de las empresas de crédito de consumo por vender sus produc-
tos a microempresarios (sin salarios fi jos, y con bienes y documentos
limitados), sin diferenciarlos, condujeron a un sobreendeudamiento
de estos clientes, con consecuencias adversas para las instituciones de
microfi nanzas existentes. Así, estas instituciones aprendieron una im-
portante lección, y pudieron adaptar los préstamos comerciales y otros
productos usando tecnología microfi nanciera, a fi n de atender mejor
las necesidades de los microempresarios.
Existen diferencias importantes entre las instituciones que han
elegido el downscaling y las que han elegido el upgrading, en cuanto a
su propiedad, gestión, cultura y relación con el sector microempresario
(aunque cada vez son menos las diferencias entre las entidades precur-
soras en la estrategia de upgrading y las instituciones más preeminentes
que optaron por el downscaling). La industria microfi nanciera requiere
mucha mano de obra, y posee costos de transacción y tasas de interés
más elevados. Además, las mejores prácticas en el área microfi nanciera
incluyen estructuras salariales, gestión de cartera y mecanismos de
cobro de préstamos muy diferentes. Por esa razón, los bancos comer-
ciales están desarrollando nuevos modelos orgánicos que les permitan
llegar al mercado microempresario y superar los problemas propios de
introducir una nueva cultura de crédito en una estructura orgánica ya
existente. Hasta el momento, unos pocos bancos han logrado realizar
los cambios necesarios para integrar las microfi nanzas en su operatoria;
sin embargo, otros han creado nuevas divisiones, fi liales fi nancieras o
empresas de servicio que identifi can, originan y gestionan el cobro del
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microcrédito y el depósito del microahorro. Las asociaciones con ONG
han proporcionado un laboratorio de aprendizaje en muchos casos,
como fue el del Banco Wiese (actualmente Wiese Sudameris) y el del
Banco de Crédito, que trabajó con la ONG Acción Comunitaria y su
fi lial, Mibanco, en Perú.
En el capítulo 3, Marulanda reseña los factores más importantes
que determinan el éxito de las instituciones bancarias tradicionales
que optan por la estrategia de downscaling: regulación y supervisión
adecuadas; tecnología de microcrédito especializada y adaptada; falta
de participación del gobierno en las operaciones microfi nancieras
minoristas; y, fi nalmente, el pleno compromiso a largo plazo y la par-
ticipación de los bancos, sus socios y sus accionistas. Si no se reúnen
estas condiciones, la estrategia de downscaling en microfi nanzas es
necesariamente limitada.
Nuevas fuentes de fi nanciamiento
Los fondos de inversión especializados han tenido un rol fundamental en
las estrategias de upgrading y en la puesta en marcha de instituciones de
microfi nanzas, así como en el crecimiento de las carteras de microcrédito
de instituciones fi nancieras tradicionales más pequeñas, que deseaban
ofrecer productos microfi nancieros. Más de 40 fondos de inversión en
todo el mundo proporcionan actualmente gran parte del capital invertido
en las instituciones de microfi nanzas líderes del sector privado, ya sea en
la forma de deuda o de capital accionario. Durante los últimos diez años,
las inversiones en estos fondos han crecido desde valores prácticamente
nulos hasta superar los US$600 millones (Goodman, 2005).
El primer fondo de inversión establecido con un objetivo de ren-
tabilidad fi nanciera, ProFund, se creó para invertir en instituciones de
microfi nanzas de América Latina. Su composición accionaria se concentró
fundamentalmente en manos de organismos de desarrollo internacional,
incluido el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Inte-
ramericano de Desarrollo. ProFund ha tenido mucho éxito en ayudar a
crear y expandir las instituciones de microfi nanzas líderes de América
Latina y, al mismo tiempo, en obtener una rentabilidad favorable para
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sus inversionistas. Aunque estos fondos son privados, gran parte de su
capital es aportado por instituciones fi nancieras internacionales, tales
como el Fomin y la Corporación Financiera Internacional, y por fondos
de inversión nacionales o bancos de países europeos. Sin embargo, la
participación del sector privado crece a ritmo constante.
Un entorno propicio
Las reformas radicales en el sector fi nanciero de América Latina duran-
te los años ochenta y noventa crearon nuevas oportunidades para las
microfi nanzas, ya que ampliaron el ámbito de la competencia y elimi-
naron algunas de las barreras de entrada para nuevas instituciones. En
la mayoría de los países, las microfi nanzas no formaban parte explícita
de los programas de reforma, pero esas reformas crearon el espacio para
las microfi nanzas y los incentivos para que las instituciones fi nancieras
buscaran nuevos clientes.
Como se sostiene en el capítulo 4, el crecimiento de la industria
microfi nanciera se difi culta sin un entorno normativo sólido y prác-
ticas de supervisión adecuadas, que equilibren la protección de los
depositantes y el sistema fi nanciero con el acceso al crédito para las
empresas más pequeñas y las personas sin fuentes formales de ingreso.
El desarrollo de la industria microfi nanciera no ha sido uniforme en
América Latina, como destaca Ramón Rosales en el mismo capítulo, al
analizar las experiencias de varios países y de Bolivia, en particular. Las
naciones a la vanguardia de las microfi nanzas en la región son aquellas
en las que el marco normativo se adaptó para facilitar las operaciones
de microcrédito; de esta manera, se permitió que las instituciones de
microfi nanzas pasaran a ser reguladas sin que tuvieran que dejar de
centrarse en los clientes y que las instituciones fi nancieras ya reguladas
pudieran ofrecer crédito a un nuevo segmento. Estas estructuras jurídicas
reconocen que corresponde dar a las operaciones de microcrédito un
tratamiento diferente, aunque no preferencial, conforme a las caracterís-
ticas intrínsecas de ese tipo de crédito, que tenga en cuenta su naturaleza,
los fl ujos de efectivo, la documentación informal y la falta de informa-
ción, así como la ausencia o insufi ciencia de garantías reales. El caso
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de Women’s World Banking en Colombia indica que las microfi nanzas
pueden tener excelentes resultados en un marco normativo mediocre.
Sin embargo, ese entorno normativo a menudo puede impedir que los
clientes de microcrédito se benefi cien con los servicios de depósito que
ofrece la misma institución y, de esa forma, limitar la capacidad de las
instituciones de microfi nanzas, de modo que usen los depósitos para
fi nanciar sus operaciones de préstamo.
Las prácticas sólidas de regulación y supervisión también bene-
fi cian a los consumidores de servicios fi nancieros. Esto reviste especial
importancia para los depositantes; de hecho, muchos consideran que
la protección de los intereses de los depositantes es el fundamento
principal de la regulación de las entidades fi nancieras. La mayoría de
los expertos tiende a coincidir en que las instituciones de microfi nanzas
que no aceptan depósitos no deberían estar sometidas a la regulación y
la supervisión de las autoridades bancarias. Cuando se desató la crisis
fi nanciera en Bolivia a fi nes de los noventa, los principales fondos fi nan-
cieros privados (FFP), un tipo de fi nanciera que se especializa princi-
palmente en microfi nanzas, vieron crecer su base de depósitos debido a
su buena reputación. Sin embargo, si no hubiesen estado reguladas o si
hubiesen estado sujetas a normas menos rigurosas por parte de los entes
de supervisión bancaria, ese crecimiento no hubiese sido posible. Y un
entorno normativo adecuado también ofrece a los prestatarios acceso a
una fuente permanente, estable y creciente de fi nanciamiento, además
de proporcionarles información para que tomen decisiones fundadas.
Desde la óptica de las instituciones de microfi nanzas, la regulación
y la supervisión son extremadamente importantes, pues les permiten
establecer su propia base de fi nanciamiento, tomando prestado de los
depositantes y los inversionistas comerciales. A cambio, las instituciones
de microfi nanzas reguladas deben aceptar someterse a una supervisión
pública permanente y cumplir con las normas prudenciales, las normas
contables, los requisitos de información y otras pautas bancarias. De
esta manera, al estar sujetas a las mismas reglas y mediciones (tales
como patrimonio neto, límites de crédito, provisiones para préstamos
incobrables y contabilidad) que las otras instituciones fi nancieras que
ofrecen una gama similar de servicios, las instituciones de microfi nanzas
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pueden competir en igualdad de condiciones. Por último, la posibilidad
de asegurar los depósitos de estas instituciones genera mayor confi anza
entre los depositantes.
El enfoque de los organismos de regulación y supervisión debería
centrarse en el público en general, si bien en ocasiones pueden interferir
presiones de distintas partes involucradas. Estos organismos tienen interés
en reducir el costo de los servicios fi nancieros y, al mismo tiempo, en
garantizar la solvencia de los intermediarios. Su función es establecer y
hacer cumplir las normas pertinentes para propiciar operaciones seguras
y la buena actuación de todos los segmentos del sector bancario. En el
desempeño de esa función, no sería adecuado promover determinados
instrumentos de crédito o modelos en particular.
Un elemento importante para un marco regulatorio en plena
evolución que enfatice el desarrollo de los servicios microfi nancieros en
todas las instituciones (a diferencia del enfoque que procura crear la ca-
pacidad minorista de una forma institucional específi ca, con instituciones
microfi nancieras especializadas) es el desarrollo de una infraestructura
para la industria, que incluya centrales de riesgo y agencias de infor-
mes de crédito. El acceso a la información de los posibles prestatarios
mediante estas entidades ayuda a las instituciones a seleccionar mejor
a sus clientes y a gestionar los riesgos asociados con los préstamos a
microempresas. También fortalece los vínculos entre las microfi nanzas
y las fi nanzas tradicionales, ya que las agencias de informes de crédito
y las centrales de riesgo hacen un seguimiento de las operaciones de
ambos tipos de instituciones.
Los organismos que regulan la actividad bancaria en América
Latina y en el resto del mundo sufren la presión de tener que integrar
las microfi nanzas en el marco normativo del sector fi nanciero. En al-
gunos países, esta tendencia es el resultado de muchos años de trabajo
de instituciones sin fi nes de lucro que, con el apoyo de donantes y
organismos internacionales, han desarrollado tecnologías de préstamo
para microempresas y posteriormente incursionaron en la creación
de instituciones de microfi nanzas. La presión también puede provenir
de intermediarios fi nancieros tradicionales que deseen ingresar en un
nuevo nicho de mercado ante la dura competencia que enfrentan en
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sus mercados habituales. Por su parte, también los microempresarios
ejercen gradualmente presión sobre los gobiernos para que se fi jen topes
a las tasas de interés, como sucedió en Colombia, Ecuador, Honduras y
Nicaragua. Desafortunadamente, como señala Ramón Rosales, la presión
en pos de una reforma normativa suele surgir en el campo político y, en
ocasiones, conduce a soluciones políticas, que no siempre son favorables
para las microfi nanzas.
Capear las crisis
Hasta la crisis fi nanciera que abarcó de mediados a fi nes de los años
noventa, muchos sostenían que las microfi nanzas latinoamericanas
no habían pasado por ninguna prueba. Esta aseveración difícilmente
pueda sostenerse en la actualidad. No sólo se ha sometido a prueba a
las instituciones de microfi nanzas de la región, sino que en muchos
casos han mostrado una solidez aún mayor que otras instituciones más
tradicionales de la industria de servicios fi nancieros.
Las crisis económicas de los años noventa afectaron sistemática-
mente a todos los intermediarios fi nancieros de América Latina, incluidas
las instituciones de microfi nanzas. Pero como bien observan Armando
Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y Elsa Martín en el capítulo 5,
estas instituciones lograron sobreponerse a las crisis y, en muchos casos,
salieron fortalecidas. Además, dado que sus carteras de préstamos eran
mucho menos cíclicas que las de los bancos comerciales tradicionales,
su presencia redujo la volatilidad del sistema fi nanciero en su conjunto.
Los estudios de caso de Bolivia y Ecuador que se presentan en el capí-
tulo muestran de qué manera estas instituciones respondieron a tales
desafíos con éxito durante una crisis sistémica. El contacto estrecho con
el cliente, la empatía personal con los empresarios, la confi anza mutua,
una cultura que fomenta el pago puntual e íntegro de los préstamos, una
preselección adecuada y la tecnología fi nanciera propicia que utilizan
las instituciones de microfi nanzas se conjugaron para ubicarlas en una
posición ventajosa respecto de las instituciones fi nancieras tradiciona-
les. No obstante, los resultados no fueron uniformes. Cada institución
manejó la crisis a su manera, con distintos resultados. Y estas diferencias
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constituyen lecciones fundamentales para las instituciones de microfi -
nanzas en otros países y regiones.
Avances tecnológicos
La tecnología ha ayudado para que los servicios fi nancieros atomizados
que manejan sumas de dinero muy pequeñas sean viables, tanto en
términos fi nancieros como en la práctica. Pero aunque contribuye a
mejorar la efi ciencia de las instituciones de microfi nanzas, no es una
garantía. Las tecnologías de la información y la comunicación son ape-
nas una parte del conjunto de cambios gerenciales y fi nancieros, que al
combinarse con el enfoque centrado en el cliente, pueden contribuir a
la sostenibilidad de las microfi nanzas.
En el capítulo 6, Sergio Castello y Carlos Danel analizan cómo
la tecnología ofrece a las instituciones de microfi nanzas de América
Latina nuevas formas para ampliar su ámbito de acción y para brindar
mejores servicios a microempresarios en zonas urbanas y rurales. En las
últimas décadas, las tecnologías de la información y la comunicación
han tenido un protagonismo cada vez mayor en los servicios fi nancie-
ros en general. Les tomó tiempo a las instituciones de microfi nanzas
convencerse de la necesidad de invertir sumas importantes en nueva
tecnología. En ocasiones, el cambio en este aspecto de las microfi nanzas
se ha dado como resultado de los avances en otras áreas de la industria
de servicios fi nancieros, pero también ha habido ocasiones en las que
marcaron una tendencia.
La utilización de nuevos dispositivos electrónicos, como las
Palm Pilot, para aplicaciones microfi nancieras de campo ha atraído
gran atención, pero también ha habido otros cambios, en especial la
automatización de las operaciones internas, que han generado mayor
rentabilidad en términos de efi ciencia y mejora de las utilidades netas.
Las evaluaciones de riesgo de crédito para micro y pequeñas empresas
difi eren notablemente del análisis que normalmente realizan los bancos
comerciales en América Latina, que se basa en el valor de los activos de
la empresa o de los bienes personales. El análisis de carácter, en cambio,
sigue siendo fundamental en los productos de microcrédito y puede
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facilitarse al indagar información sobre el comportamiento pasado del
prestatario, a fi n de determinar su capacidad e intención de pago. Las
instituciones de microfi nanzas de América Latina han comprobado que
su amplia base de clientes y los historiales de operaciones de los mismos
proporcionan una base de datos atractiva para desarrollar modelos que
permitan predecir el cumplimiento en el pago de sus créditos.
Los cambios tecnológicos en la banca convencional han modifi cado
sensiblemente la naturaleza original del negocio centrada en la relación
y los nuevos procesos han quitado atractivo a los préstamos destinados
a pequeñas empresas para los bancos tradicionales. Las microfi nanzas
pueden ser consideradas como una forma de préstamo con base en una
relación, aplicada a las pequeñas empresas, ya que se asienta, en gran
medida, en el establecimiento de una estrecha relación con el propietario
de la empresa. De hecho, la nueva tecnología está ayudando a las institu-
ciones a ampliar el ámbito de acción y la efi ciencia de las microfi nanzas,
al tiempo que mejora la relación ofi cial de crédito-cliente. Las tecnolo-
gías, como el asistente personal digital, permiten que las instituciones
de microfi nanzas obtengan y procesen información en tiempo real de
manera efi ciente, de modo tal que las necesidades de los clientes pue-
dan ser satisfechas inmediatamente durante las visitas a los ofi ciales de
crédito. El capítulo 6 describe cómo las instituciones de microfi nanzas
han combinado tecnologías innovadoras, como los asistentes personales
digitales, los cajeros automáticos, las tarjetas inteligentes, las tecnologías
interactivas de voz, el scoring estadístico y los indicadores biométricos,
para formar estructuras efi caces, a partir de la experiencia recogida por
las instituciones de microfi nanzas líderes en toda la región.6
Sin embargo, como bien advierten Castello y Danel, no hay fór-
mulas mágicas. Sin innovaciones en la organización que complementen
las nuevas tecnologías para impulsar la productividad, las inversiones
en tecnología difícilmente generarán rentabilidad positiva. Muchas
instituciones de microfi nanzas aún tienen difi cultades para dominar
6 Entre ellas se incluyen Prodem, en Bolivia; Finamérica, en Colombia; Adopem y Ademi, en República Dominicana; Banco Solidario, en Ecuador; Compartamos y Fincomún, en México; Financiera Visión en Paraguay; Mibanco, en Perú; y Bangente, en Venezuela.
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los procesos básicos de gestión de la información que utilizan las ins-
tituciones fi nancieras formales, que en algunos casos son necesarios
para adquirir una nueva condición de entidad regulada. Aun así, para
los vanguardistas o para quienes se animan a experimentar con con-
fi guraciones alternativas en una organización, las nuevas tecnologías
representan grandes oportunidades para acceder a los nuevos canales
de entrega que les permitirán ampliar su ámbito de acción, reducir los
costos de transacción e introducir nuevos productos.
Microfi nanzas y servicios de desarrollo empresarial
Aunque el modelo latinoamericano ha desarrollado únicamente su faceta
microfi nanciera, sin unifi carse con los servicios de desarrollo empresarial,
hay una clara conciencia de que las microfi nanzas no son la panacea.
La reforma normativa y de políticas ha fi gurado entre los temas más
importantes de la región desde un comienzo, y están en marcha nume-
rosos experimentos interesantes con servicios de desarrollo empresarial
complementarios pero institucionalmente independientes.
Como Lara Goldmark señala en el capítulo 7, muchas institucio-
nes de microcrédito optaron por un modelo de crédito más servicios
adicionales durante los años setenta, en lugar del modelo “minimalis-
ta” (limitado exclusivamente a servicios fi nancieros) que impera en la
actualidad. Al comparar estos dos enfoques, es preciso distinguir entre
diversos tipos de servicios “adicionales” que tradicionalmente se ofre-
cen junto con el microcrédito: desde iniciativas básicas de educación
en materia de salud y alfabetización (dirigidas a los empresarios y sus
familias), hasta educación fi nanciera y planifi cación empresarial (vincu-
lados con la administración del préstamo), y formación gerencial o para
la adquisición de destrezas (relacionadas con la actividad comercial).
Normalmente, las instituciones ofrecen estos servicios adicionales por
razones relacionadas con su misión social; algunas también afi rman que
la capacitación contribuyó a mejorar las tasas de cumplimiento.
El modelo minimalista, que se limita a ofrecer servicios fi nancieros,
dista mucho de ser hegemónico. Si bien ha habido un alejamiento del
modelo que propone ofrecer servicios no fi nancieros, el cambio no ha
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sido tan drástico como insinúa la retórica. El campo del desarrollo de
la pequeña empresa ha evolucionado desde su nacimiento, en los años
cincuenta, hacia los modelos de “desarrollo de mercado” y de “cadena
de valor” del nuevo milenio. Mientras tanto, las áreas paralelas de mi-
crofi nanzas y desarrollo empresarial han compartido información y
ejercido infl uencia recíproca. Un aspecto está fuera de discusión: en la
industria microfi nanciera de América Latina, quedaron atrás los días
en que se afi rmaba que el microcrédito ligado a los servicios de desa-
rrollo empresarial mejora la rentabilidad y el impacto de la cartera. Por
otra parte, una serie de proyectos sectoriales promisorios analiza cómo
aumentar la disponibilidad de fi nanciamiento mediante mecanismos
de cadena de distribución. En los mercados sofi sticados, puede haber
incentivos comerciales para ofrecer servicios con valor agregado desti-
nados a empresas fuera de las áreas no fi nancieras.
Preguntas que aguardan respuesta
La experiencia de América Latina en el universo de las microfi nanzas
tiene mucho que enseñar a otras regiones, pero esto no signifi ca que
haya alcanzado el pináculo de la perfección. En el capítulo 8, Robert
Peck Christen y Jared Miller presentan una visión menos optimista sobre
las microfi nanzas latinoamericanas, en relación con otros observadores
en este libro. Sin dejar de reconocer sus logros, sostienen que todavía
queda un largo camino por recorrer para cumplir con la promesa de las
microfi nanzas en la región. Su análisis se centra más en algunos aspectos
problemáticos, que deben ser resueltos para que la industria continúe
desarrollándose y cumpla la misión de la mayoría de las instituciones
de microfi nanzas. Los principales desafíos que se presentan son conti-
nuar mejorando los resultados, en especial la efi ciencia en la prestación
del servicio de crédito; llegar hasta las poblaciones que no reciben el
servicio, fundamentalmente en los países de gran extensión territorial;
y enfrentar a la competencia.
Christen y Miller sostienen que, en América Latina, las microfi -
nanzas se concentran más limitadamente en el crédito para empresas,
a diferencia del enfoque en otras partes del mundo, que tiende a ser
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más abarcador y a incluir ahorro, seguro y otros servicios fi nancieros,
además del microcrédito, los cuales no se limitan sólo a microempre-
sas, sino que se destinan explícitamente a los consumidores, ya sea que
estén en el sector formal o en el informal de la economía. Estos autores
concluyen que los márgenes de ganancia no son tan sólidos como en
el pasado, debido a la intensifi cación de la competencia en mercados
clave, afi rmación que no comparten algunos expertos. Aun así, todos
coinciden en que las instituciones de microfi nanzas de América Latina
tendrán que alcanzar niveles todavía más altos de efi ciencia para poder
competir.
El desarrollo de las microfi nanzas en los países grandes tiene
características distintas de las que se observan en Bolivia y El Salvador,
que reciben gran atención en este libro. Con la excepción de México, los
países grandes no están siguiendo el camino trazado por las instituciones
de microfi nanzas que optaron por la estrategia de upgrading: son pocas
las organizaciones sin fi nes de lucro de esas naciones que tienen interés
en transformarse en instituciones reguladas, e incluso la creación de
instituciones nuevas de microfi nanzas es limitada. En Brasil, por ejem-
plo, las organizaciones sin fi nes de lucro no tienen fuerza; los bancos
estatales, en cambio, son sólidos y una serie de iniciativas recientes de
downscaling se basaron en las tecnologías de crédito para consumo, en
lugar de sustentarse en los principios probados del crédito para micro-
empresas. No obstante, la amplia red de puntos de servicio para el pago
de facturas y desembolso de asistencia social que utilizan los sectores de
bajo ingreso en Brasil ofrece una base importante para el establecimiento
de relaciones bancarias que no se encuentran en muchos otros países. Al
igual que en Chile, los bancos estatales brasileños seguramente tendrán
mayor protagonismo en la industria microfi nanciera.
Otro desafío es la necesidad de seguir captando fuentes de fi nancia-
miento del sector privado, incluso capital accionario. Pese a la expansión
de los depósitos y de otros tipos de fi nanciamiento del sector privado para
las instituciones microfi nancieras de América Latina, las microfi nanzas
comerciales aún no se han independizado de los donantes. Muchas de
las instituciones líderes siguen recibiendo fi nanciamiento subsidiado
de organismos de desarrollo, o bien estos organismos son en última
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instancia sus propietarios, a través de fondos especiales de inversión. Las
perspectivas son buenas para la migración constante hacia fuentes de
fi nanciamiento del sector privado, incluidas las utilidades retenidas y los
depósitos, así como para los mecanismos innovadores de fi nanciamiento,
tales como la emisión de bonos y la titularización de activos. Asimismo,
la cantidad de prestatarios y las sumas de dinero que ya mueve el sector
indican que la magnitud de este fenómeno ha superado los niveles de
fi nanciamiento que están en condiciones de proporcionar los donantes
y prestamistas multilaterales subsidiados, como queda demostrado en
los casos que se analizan en este libro.
Algunas ONG aún procuran transformarse en instituciones de
microfi nanzas reguladas, si bien esta tendencia no es tan común como
en el pasado. Son más los bancos que ingresan en este nuevo mercado.
El marco regulatorio del microcrédito como servicio fi nanciero oscila
permanentemente entre el control y la liberalización de las tasas de in-
terés (Silva, 2005). Un interrogante vuelve a plantearse constantemente:
cómo hacen las personas pobres con recursos limitados para reembolsar
préstamos con intereses elevados. La adopción y la adaptación de la nueva
tecnología en este campo siguen albergando probabilidades de éxito y
presentando desafíos. Las instituciones y los responsables de formular
políticas, a su vez, siguen esforzándose por encontrar la mejor forma de
prestar servicios sostenibles a microempresas, de tipo fi nanciero y no
fi nanciero, ya sean integrados o no. Aquellos que no repasan continua-
mente las lecciones que ofrecen las instituciones líderes de microfi nanzas
pueden estar condenados a repetir sus errores. Las refl exiones recogidas
en este volumen se ofrecen con la esperanza de que sirvan para acortar
el camino que las instituciones, los responsables de formular políticas,
los inversionistas y el público que los apoya deban transitar, con miras a
desarrollar servicios fi nancieros sostenibles para microempresas y otros
sectores que han estado excluidos de los mercados formales durante
tanto tiempo.
En el capítulo 9, Tomás Miller-Sanabria, un funcionario de inver-
siones del Fondo Multilateral de Inversiones, anticipa los desafíos que
han de enfrentar las microfi nanzas en América Latina y algunas de las
tendencias en franca evolución en este mercado naciente. Entre las fuerzas
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que incidirán en el desarrollo de esta actividad, se cuentan el aumento
de la competencia; los nuevos avances tecnológicos; las economías de
escala y la mayor efi ciencia; las necesidades de capital humano, gestión
y estructuras de gobierno corporativo; la innovación de productos y la
globalización de los servicios; y, por último, los cambios en el clima de
inversión.
Las microfi nanzas en América Latina han hecho avances increíbles
en los últimos veinte años y, en especial, en la última década. Pero este
libro no aborda la historia de las microfi nanzas en la región (pese a
incluir algo de eso): trata de los logros y los desafíos de hoy y mañana.
Este libro busca un equilibrio entre un análisis preciso y agudo del
fenómeno de las microfi nanzas en la región y el análisis de su futuro.
Ambos aspectos pueden ser útiles para los lectores de otras regiones,
como también para la propia América Latina.
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Pioneros en la comercialización de las microfi nanzas:
el avance logrado con el upgrading
Marguerite Berger, María Otero y Gabriel Schor
El proceso de upgrading para la creación de instituciones ha pre-
sentado muchas difi cultades, pero en última instancia, ha tenido
buenos resultados. En ese sentido, constituye un caso de estudio
convincente en materia de desarrollo efi caz. El upgrading, la transfor-
mación de organizaciones no gubernamentales de microfi nanzas en
instituciones fi nancieras formales, bajo la supervisión de las autoridades
bancarias, les ha permitido brindar servicios fi nancieros a microempresa-
rios, a pequeñas y medianas empresas, y a hogares de bajo ingreso. Estas
instituciones todavía tienen un desafío clave por delante: administrar
la diversifi cación y la competencia sin distorsionar su producto básico
de microcrédito.
Hace quince años, el proceso de upgrading ocupó las primeras
planas, ya que estas instituciones encabezaron el desarrollo de un sector
microfi nanciero sostenible y contribuyeron a fortalecer considerable-
mente los sectores fi nancieros de sus países. Aunque no es el principal
vehículo de expansión de las microfi nanzas en América Latina en la
actualidad, las lecciones recogidas de las experiencias de upgrading
ofrecen información valiosa para el desarrollo de sectores fi nancieros
que puedan brindar un mejor servicio a microempresarios, pequeñas
empresas y familias de bajo ingreso.
Las instituciones microfi nancieras que transitaron este proceso
siguen teniendo un papel fundamental en las microfi nanzas y en los
sectores fi nancieros de sus países, a pesar de la creciente importancia
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que han adquirido el proceso de downscaling, es decir, la incursión de
instituciones fi nancieras formales en segmentos de menor escala, y la
creación de nuevas instituciones especializadas desde cero, a las que se
conoce como greenfi elds. Aquellas que han seguido un proceso de upgra-
ding llegan a más clientes que los bancos comerciales o las instituciones
nuevas de microfi nanzas (Marulanda y Otero, 2005). En los países más
pequeños de América Latina, representan la mayor proporción de las
microfi nanzas, fundamentalmente en Bolivia y El Salvador. En este
último país, el sector microfi nanciero liderado por Banco Los Andes
ProCredit, Bancosol y otros dos fondos fi nancieros privados (FFP) ha
incorporado a más de 450.000 clientes al sistema bancario, que apenas
tenía 142.000 en 1997; la proporción del microcrédito en la cartera total
de activos del sistema bancario ha crecido desde el 5% en 1999 hasta el
11% en la actualidad. Más aún, el tamaño promedio de los préstamos
concedidos por instituciones de microcrédito es de apenas US$1.000,
mientras que el sistema bancario tradicional concentra actualmente el
55% de la cartera de préstamos total, con 4.144 préstamos superiores
a los US$200.000.1
La razón que motivó a las instituciones a seguir un proceso de
upgrading fue la búsqueda de la sostenibilidad comercial, combinada
con una cobertura en escala. Las organizaciones no gubernamentales
tenían acceso limitado al fi nanciamiento para ser destinado a activi-
dades de préstamo; al pasar a ser instituciones reguladas, estuvieron
en condiciones de captar depósitos y acceder a fuentes comerciales de
refi nanciamiento. El desafío para estas instituciones radicó en manejar
un modelo comercial más complejo, con la consiguiente diversifi cación
de productos y clientes, sin descuidar a su clientela original de bajo
ingreso. Al mismo tiempo, necesitaban mantener la alta calidad de la
cartera de préstamos y operaciones muy efi cientes para conservar la
solidez de los resultados fi nancieros. Este capítulo analiza en qué medida
estas instituciones lograron superar tales desafíos.
1 Datos recogidos del Boletín Informativo Mensual Sistema Bancario, 31 de diciembre de 2005, publicados por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.
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Asimismo, se identifi can los factores fundamentales que contri-
buyen al éxito del proceso de upgrading, y se evalúan las consecuencias
de estos factores para el desarrollo de las microfi nanzas y para el sector
fi nanciero en su conjunto. Se refl exiona sobre las estructuras de propie-
dad, y la función que cumplen los inversionistas y los consultores para
garantizar ese éxito. Para concluir, el capítulo analiza los desafíos que
enfrentarán en el futuro tanto las instituciones que ya han pasado por
el proceso de upgrading como las que pretendan hacerlo.
Los comienzos del proceso de upgrading
En el mundo de las microfi nanzas, el término upgrading hace referencia
al proceso mediante el cual una institución fi nanciera informal o semi-
formal crea o se transforma en una institución fi nanciera regulada, bajo
la normativa y la supervisión de las autoridades bancarias de su país,
y se incorpora al sistema fi nanciero formal. El término hace referencia
al ascenso de categoría de la institución, no de nicho de mercado. En la
mayoría de los casos, una ONG ya existente dedicada a las microfi nanzas
crea una institución fi nanciera nueva que está sujeta a la regulación y
la supervisión bancaria, y adquiere la participación mayoritaria en el
capital de la nueva entidad.
Dos organizaciones microfi nancieras mundiales, ACCIÓN Interna-
tional e Internationale Projekt Consult (IPC), fueron las precursoras de
la comercialización de productos microfi nancieros; en un comienzo, se
abocaron a ayudar a organizaciones sin fi nes de lucro a transformarse en
instituciones fi nancieras reguladas. Estas organizaciones se benefi ciaron
y pudieron llevar a la práctica el aprendizaje recogido a través de sus
operaciones mundiales; en última instancia, lograron captar los recur-
sos necesarios para tener participación en el capital de las instituciones
fi nancieras formales que ayudaron a crear (gráfi co 2.1). Si bien existen
otras instituciones de microfi nanzas de prestigio que han seguido el
proceso de upgrading en América Latina, asociadas a Women’s World
Banking y a Finca, o instituciones independientes como FIE, en Bolivia,
este capítulo centra su análisis en la experiencia de aquellas asociadas
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Gráfico 2.1 Descripción del proceso de upgrading
ONG Empresafinancierareguladasin depósitos
Empresafinancierareguladacon depósitos
Bancocomercialcon plenasfunciones
Proceso de upgrading respaldado por ACCIÓN
Bolivia Prodem
Colombia Actuar/Bogotá (Corposol)
México Compartamos SOFOL Compartamos (1999)
Por concluir en 2006
Perú Acción Comunitaria MiBanco (1998)
Proceso de upgrading respaldado por IPC
Bolivia ProCredito/Caja Los Andes
Finansol/Finamérica (1994)
Caja Los Andes (1995)
Banco Los Andes ProCredit (2004)
El Salvador AMPES Calpiá(1996)
Banco ProCredit (2004)
Nicaragua Chispa Confia/ProCredit(2000)
Banco ProCredit(2005)
Fuente: Compilado por los autores a partir de datos de las empresas.
BancoSol (1992)
con estas dos organizaciones precursoras, a fi n de ofrecer perspectivas
comparables y exhaustivas sobre este proceso.
El primer banco comercial que se especializó en el área de micro-
fi nanzas, Bancosol, fue creado en 1992, en Bolivia, por la ONG Prodem,
surgida a su vez en 1987 de una sociedad entre ACCIÓN International y
empresarios locales. La Financiera Calpiá,creada por la ONG salvadore-
ña AMPES en 1996, con el apoyo de IPC, fue la precursora en América
Central.2 Después de Bancosol, otras instituciones eligieron el proceso
de upgrading en Bolivia; entre ellas se destacan Caja Los Andes en 1995,
FIE en1996 y la FFP Prodem en 1998. Todas adoptaron la estructura de
un FFP, o fondo fi nanciero privado, una entidad regulada especializada
que se dedica a las microfi nanzas, en el marco regulatorio boliviano. Caja
Los Andes transitó una segunda instancia de upgrading y se transformó
2 Financiera Calpiá transitó una segunda instancia del proceso de upgrading: en junio de 2004, se transformó en un banco comercial en toda su dimensión, el Banco ProCredit.
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en un banco comercial, el Banco Los Andes ProCredit, en 2004. Por úl-
timo, Compartamos, de México, adquirió la condición plena de banco
comercial en 2006.3 A partir de su experiencia en Bolivia y otros países,
ACCIÓN e IPC se centraron totalmente en el proceso de upgrading de
organizaciones no gubernamentales en empresas fi nancieras y bancos
regulados: ACCIÓN en Bolivia, Colombia, México y Perú; IPC en El
Salvador y Nicaragua.
Por qué se dio el upgrading
Fueron muchas las razones que motivaron el proceso de upgrading
en América Latina, las que al fi n de cuentas, permitieron que diera
fi nalmente sus frutos. A medida que la teoría de las fi nanzas para el
desarrollo abandonaba su orientación estatal en favor del sector pri-
vado, las organizaciones sin fi nes de lucro que habían desarrollado
productos de microcrédito procuraban denodadamente comercializar
sus operaciones para captar más recursos y garantizar la sostenibilidad
de sus operaciones. Los cambios en el entorno normativo abrieron
nuevas oportunidades en la industria de los servicios fi nancieros, y el
abanico de experiencia internacional y regional contribuyó a que esas
organizaciones o sus subsidiarias pasaran a formar parte del universo
de entidades fi nancieras reguladas.
La evolución conceptual de las fi nanzas para el desarrollo
La teoría que imperaba hace 20 años sostenía que las microfi nanzas no
podían instrumentarse de manera comercial y sostenible. Así, en un
entorno caracterizado por numerosas intervenciones del sector público,
en su mayoría infructuosas, y por una tendencia general a permitir que
las iniciativas del sector privado adquirieran mayor protagonismo en
materia de desarrollo, las ONG se expandieron en toda América Latina.
Además, se convirtieron en el modelo preferido, especialmente por la
3 Compartamos recibió su licencia bancaria por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores en junio de 2006.
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comunidad internacional de donantes, para la prestación de servicios
microfi nancieros, ya que muchas ofrecían servicios de crédito de algún
tipo. Inicialmente, la mayoría de las ONG que concedían préstamos
consideraban que se trataba de un agregado a los servicios de educación
y capacitación de sectores pobres, que constituían su actividad principal;
sin embargo, algunas enfocaron su actividad hacia el crédito con miras
a lograr la sostenibilidad de sus operaciones de préstamo.
El enfoque denominado “minimalista”, promovido con excelentes
resultados por organizaciones como ACCIÓN International e IPC,
fue más allá de simplemente propugnar que las ONG se centraran en
las actividades de crédito. La intención era demostrar que era posible
conceder microcrédito en condiciones que permitieran cubrir los costos,
de modo que las instituciones fi nancieras pudieran operar de manera
sostenible y, fi nalmente, incorporarse al sistema fi nanciero tradicional.
Las primeras etapas del proceso de upgrading también fueron una
época de transición para los organismos de desarrollo internacional,
que destinaron fondos a proyectos de microfi nanzas, pero no estaban
preparados para pasar a un modelo totalmente comercial y preferían
apoyar a instituciones microfi nancieras pertenecientes a organizaciones
sin fi nes de lucro. Sin modelos bancarios, los propietarios de bancos
comerciales tenían reservas con respecto a las microfi nanzas y sus
precursores no contaban aún con los recursos necesarios para crear
sus propias instituciones con orientación comercial. Era necesario
demostrar su viabilidad fi nanciera, antes de que pudiera persuadirse
a los grupos de interés oportunos de invertir en instituciones fi nan-
cieras formales, de mayor envergadura. No obstante, IPC y ACCIÓN
encontraron en las ONG socios que compartían un fuerte compro-
miso con el grupo de microempresarios a los que estaban destinados
los servicios, así como con la creación de un modelo sostenible de
microfi nanzas.
Un aspecto que pronto se hizo palpable fue que, para los micro-
empresarios, era más importante tener acceso rápido al fi nanciamiento
que a tasas de interés bajas. De esta manera, fue posible modifi car el
paradigma de tasas de interés subsidiadas por otro que proponía tasas
sufi cientes para cubrir los costos. Estas tasas, sumadas a tecnologías
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de crédito innovadoras, garantizaron que las microfi nanzas fueran un
modelo comercial viable. Además, se comprobó que el riesgo de crédi-
to podía controlarse y que, en comparación con los costos de bancos
comerciales que conceden préstamos para empresas o de consumo, los
costos administrativos relativamente elevados de las instituciones de
microfi nanzas podían cubrirse con las tasas de interés de mercado.
La búsqueda de fi nanciamiento
En un comienzo, la razón principal de las instituciones de microfi nanzas
para seguir un proceso de upgrading institucional y regulatorio era su
necesidad de acceder a fondos para crecer. El fi nanciamiento sigue siendo
uno de los principales obstáculos en la industria microfi nanciera, pues
limita la capacidad de una institución para ampliar su ámbito de acción
y alcanzar una escala signifi cativa. Ante esta limitación, a fi nes de los
años ochenta, las ONG de microfi nanzas más desarrolladas se dieron
cuenta de que tanto los fondos de los donantes como la capacidad de
los bancos locales para concederles préstamos, que por lo general no
superaban la base de capital de las ONG, eran fuentes de fi nanciamiento
totalmente inadecuadas para el largo plazo.
Cuando estas instituciones incipientes se transformaran en enti-
dades formales reguladas, podrían apalancar su capital en una relación
de hasta 12 veces, según lo permite la Convención de Basilea, a la que
han adherido la mayoría de las autoridades monetarias de la región.
Además, al pasar a ser instituciones fi nancieras, podrían tener acceso a
los mercados de capital y crear una estructura de fi nanciamiento que
incluyera la captación de depósitos de clientes, préstamos interbancarios,
préstamos de fuentes internacionales y medios más sofi sticados, como
la emisión de títulos en mercados locales o incluso la titulización de sus
carteras. Las instituciones microfi nancieras que escogieron el upgrading
perseguían principalmente el acceso a los depósitos de clientes y a los
mercados de capital. De acuerdo con el país y el marco regulatorio,
utilizaron distintas estructuras institucionales para lograr su cometido,
desde bancos comerciales hasta fi nancieras e instituciones de fi nanzas
para propósitos especiales.
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Había otras razones para elegir este proceso. El hecho de alcanzar
una escala nacional en materia de cobertura de clientes se traducía
en un mayor impacto social y aumentaba la visibilidad y credibilidad
de la institución, tanto en el plano local como en el internacional.
El lanzamiento de productos nuevos de crédito y ahorro para una
población excluida de las instituciones bancarias formales señalaba
un nuevo concepto de banca que podría, eventualmente, cambiar el
sistema fi nanciero de cada país, especialmente en los más pequeños,
con sistemas bancarios menos desarrollados. El establecimiento de una
base de depósitos de clientes signifi caba la independencia de socios
donantes a menudo erráticos e implicaba que las instituciones podrían
afi anzarse con mayor fi rmeza aún en la comunidad de su grupo de
destinatarios.
Reforma del marco regulatorio en el sector fi nanciero
Los cambios en el entorno regulatorio de las instituciones fi nancieras
que tuvieron lugar en los años noventa en América Latina también crea-
ron oportunidades y presiones para encarar el proceso de upgrading, ya
que las autoridades regulatorias procuraban tener mayor control sobre
las instituciones fi nancieras no bancarias y adaptaron para eso los re-
quisitos de capital mínimo, los requisitos de garantías y las normas de
supervisión, de modo tal que se permitía a las instituciones fi nancieras
reguladas prestar a microempresas dentro del marco legal y con renta-
bilidad (véase el capítulo 4).
De este modo, el proceso de upgrading se benefi ció y al mismo
tiempo incidió enormemente en la modernización de las leyes, re-
glamentaciones y prácticas de supervisión en América Latina. Ante la
existencia de instituciones de microfi nanzas bien administradas, con
carteras conformadas por gran cantidad de préstamos muy pequeños
de muy buena calidad, a pesar de la falta de garantías y documentación
formales, los gobiernos desarrollaron nuevos medios de regulación
y supervisión. En Bolivia, el gobierno incluso creó un departamento
especial dentro de la Superintendencia de Bancos para supervisar las
instituciones de microfi nanzas y sus carteras.
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Asistencia técnica
La pericia externa de instituciones como IPC y ACCIÓN, con vasta
experiencia en un amplio espectro de instituciones de microfi nanzas,
aportó las conexiones y los conocimientos prácticos que muchas de
las originales ONG de microfi nanzas necesitaban para adaptar sus sis-
temas, su gestión, sus productos y su personal en función del proceso
de upgrading, y defi nir los protocolos e indicadores de éxito. La visión
de personas clave en IPC y ACCIÓN siempre había sido fomentar la
expansión de las microfi nanzas comerciales; estas personas han sido los
motores de la transformación de la industria durante los años noventa.
Ambas empresas aportaron conocimientos, experiencia en la gestión y,
más tarde, acceso al fi nanciamiento: en un comienzo, ese acceso consistió
fundamentalmente en canalizar o identifi car recursos de donantes, pero
posteriormente las dos empresas formaron sus propias compañías de ca-
pital. Inversionistas como ProCredit Holding4 (que en parte es propiedad
de IPC y su personal), Gateway Fund y, más recientemente, Investments
in Microfi nance SPC, ambos de ACCIÓN, traen consigo fi nanciamiento,
propietarios internacionales y miembros del directorio. Su experiencia
internacional contribuye a mantener al directorio y a la dirección de las
instituciones de microfi nanzas bien informados y actualizados respecto
de los últimos acontecimientos en el área, y a llevar una medición de las
instituciones en función de normas internacionales.
El proceso de upgrading no fue fácil ni gratuito. Ha sido un enorme
desafío en términos de desarrollo institucional. Los requisitos regulatorios
y de supervisión implícitos en este proceso entrañan costos adicionales
de sistemas y de personal. Las instituciones de microfi nanzas también
debieron captar importantes sumas de capital y realizar ajustes internos
costosos que consumieron mucho tiempo, entre los que se incluye la
contratación y la capacitación de los recursos humanos. El proceso fue
largo, engorroso y costoso, y estuvo sujeto a muchas demoras inevitables.
Durante el período (de hasta 3 años) que requiere el proceso, algunas
4 En enero de 2005, IMI-International Micro Investitionen AG se transformó en ProCredit Holding Group AG.
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instituciones se desanimaron y cuestionaron la conveniencia de su
decisión. Sin embargo, tan pronto como las nuevas licencias bancarias
estuvieron en sus manos, se inició una nueva era para las instituciones
de microfi nanzas y ninguna de ellas dio marcha atrás.
Situación actual de las instituciones de microfi nanzas que escogieron el upgrading
En la actualidad, desde hace cinco años o más, un grupo numeroso de
instituciones de microfi nanzas han estado funcionando como institu-
ciones fi nancieras formales en distintos países (véase el cuadro 2.1). Su
experiencia proporciona información sufi ciente para sacar conclusiones
acerca de su desempeño en el tiempo. Entre las instituciones de IPC,
tres se encuadran en esta categoría: Banco Los Andes ProCredit (ex Caja
Los Andes) en Bolivia; Banco ProCredit (ex Financiera Calpiá) en El
Salvador; y ProCredit (ex Confi a) en Nicaragua. En el caso de ACCIÓN
International, cuatro instituciones se encuadran en la categoría: Ban-
cosol en Bolivia; Finamérica en Colombia; Compartamos en México; y
Mibanco en Perú. Este conjunto de siete instituciones, consideradas la
primera generación de instituciones de microfi nanzas en transformarse,
pone de relieve similitudes interesantes, así como varias diferencias claras
en la evolución de las instituciones microfi nancieras que siguieron el
proceso de upgrading.
Cuando las instituciones de microfi nanzas se incorporan al
sistema fi nanciero, con administraciones sólidas y estructuras de ca-
pital claras, pueden acceder a los mercados de capital para fi nanciar
sus carteras de préstamos, lo que les permite ampliar rápidamente
su base de clientes. En su mayoría, han podido movilizar ahorros y,
así, proporcionar otro servicio fi nanciero importante a los pobres,
además de captar otra fuente importante de fondos. Al insertarse en
los sistemas fi nancieros de sus países, las instituciones de microfi nan-
zas han profundizado el ámbito de acción de los mismos, al llegar a
poblaciones anteriormente excluidas de los servicios bancarios y de
otras instituciones fi nancieras. Pese a su logro importante en térmi-
nos de cobertura, la pequeña cuantía del préstamo promedio implica
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que las instituciones de microfi nanzas aún representan un porcentaje
relativamente bajo de los activos del sistema bancario de sus países.
Bolivia y Perú son las excepciones; en el caso de Bolivia, el 11% de
los activos de los mercados fi nancieros corresponden al segmento de
microfi nanzas, (véase el capítulo 4).
En la actualidad, las instituciones de microfi nanzas precursoras,
que crearon fi nancieras formales en los años noventa, son instituciones
sofi sticadas (véase el cuadro 2.2). Han dejado de ser entidades espe-
cializadas con un único producto, para transformarse en instituciones
fi nancieras que ofrecen un amplio abanico de productos de préstamo
y depósito, y una cantidad signifi cativa de servicios. El proceso de
upgrading de las ONG que concedían crédito propició un crecimiento
cuantitativo y cualitativo muy fuerte, que les ha permitido posicionarse
como proveedores de servicios fi nancieros no sólo para microempre-
sarios, sino también para hogares de bajo ingreso y para pequeñas y
medianas empresas.
En prácticamente todas las instituciones de microfi nanzas que
escogieron el upgrading, el concepto de mercado evolucionó desde mi-
croempresarios pobres en busca de capital de trabajo a hogares de bajo
ingreso, que necesitan diversos productos fi nancieros y aún no tienen
acceso a ellos. En términos generales, los sectores pobres que forman
parte de la población económicamente activa, incluidos los trabajadores
asalariados de sueldo básico, han formado parte del mercado de estas
instituciones. Más aún, la cartera de productos de préstamo que ofrecen
ha crecido e incluye no sólo micropréstamos de capital de trabajo a muy
corto plazo, sino también préstamos para pequeñas empresas de mayor
cuantía y a más largo plazo. Estas instituciones ya no se limitan a produc-
tos de préstamo. La supervisión de las autoridades bancarias nacionales
les permite, en la mayoría de los casos, ofrecer productos de ahorro, que
aumentan sensiblemente el impacto que tienen sobre el desarrollo.
El proceso de desarrollo institucional
Con el tiempo, las instituciones que escogieron el upgrading han enfren-
tado desafíos institucionales de creciente complejidad: desarrollar una
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base de ahorros, ampliar la cartera de productos y servicios que ofrecen,
y diversifi car su base de clientes.
Desarrollo de una base de ahorros: un avance decisivo en materia de intermediación e independencia fi nanciera
El acontecimiento más signifi cativo para la mayoría de las instituciones
de microfi nanzas que eligieron el proceso de upgrading ha sido el desa-
rrollo de una base de ahorros. Esto ha demostrado que es posible otorgar
préstamos a prestatarios de pequeña escala y fi nanciarlos con recursos
locales captados a través de la actividad de intermediación fi nanciera, en
lugar de depender de la concesión continua de donaciones, fondos para
subpréstamo provenientes de las organizaciones donantes internacionales,
o préstamos costosos de bancos comerciales locales e internacionales. El
volumen de fi nanciamiento disponible a través de la base de ahorros local
es, en defi nitiva, mucho mayor del que pueden ofrecer los proveedores
comerciales. La sostenibilidad de bancos de gran escala orientados a grupos
específi cos de destinatarios puede garantizarse en el largo plazo únicamente
si se movilizan ahorros y depósitos en moneda local para fi nanciar el cre-
cimiento de su cartera de préstamos. Además, es el máximo mecanismo
de cobertura para protegerse frente al riesgo de tipos de cambio.
Todas las instituciones de microfi nanzas que se estudian en este
capítulo, con la excepción de Compartamos, que por ley no está auto-
rizada para captar depósitos, han desarrollado productos de ahorro,
tanto para ofrecer productos fi nancieros adicionales a clientes existentes
como para captar depósitos de particulares e instituciones de mayor
ingreso. Uno de los productos de ahorro más populares entre los clientes
de ingreso bajo han sido las cuentas de libreta de ahorro, con distintas
características, que permiten un fácil acceso sin saldo mínimo o con un
saldo mínimo bajo. Asimismo, las tarjetas de débito y de crédito y los
cajeros automáticos son muy utilizados por Mibanco, Bancosol y las
instituciones ProCredit.
Hacia fi nes de 2004, tanto Mibanco como Bancosol tenían más de
50.000 cuentas de depósito, con saldos promedio que oscilaban entre
US$300 y US$500. Asimismo, hacia septiembre de 2005, las instituciones
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de ProCredit en El Salvador y Bolivia tenían 73.000 y 66.000 cuentas
de depósito respectivamente, con un saldo promedio del orden de los
US$1.000 y una mediana de saldo mucho menor (dado que el volumen
total de depósitos incluye depositantes institucionales y corporativos).
En septiembre de 2005, la cartera de depósitos de Mibanco, de
US$139,4 millones, representaba un 77,2% de su cartera de préstamos;
en Bancosol, los depósitos por valor de US$98,3 millones signifi caban
el 80,7%; y en el caso de Finamérica, los depósitos de US$26,6 millo-
nes constituían un 74%. Las instituciones de ProCredit en Bolivia, El
Salvador y Nicaragua tienen depósitos de US$94,6 millones (70% de su
cartera de préstamos), US$66,2 millones (70%) y US$21 millones (40%)
respectivamente, si bien la estrategia de forjar una base de depósitos
minoristas de gran escala recién comenzó en 2004 (anteriormente, sólo
existía una cartera limitada de productos de ahorro). A todas luces, estas
instituciones de microfi nanzas gozan de un alto grado de credibilidad,
sufi ciente para atraer cada vez más depósitos. La lealtad de los clientes es
elevada aun en épocas de crisis. Un ejemplo es Bolivia, donde Bancosol y
Banco Los Andes ProCredit tuvieron un desempeño signifi cativamente
mejor que otros bancos durante las crisis económica y política durante
los últimos diez años o más.
El desarrollo de la base de depósitos ha sido y sigue siendo un
desafío para las instituciones. Ha implicado una inversión importante
en personal, tecnología y sucursales. A menudo, se abren fi liales en nue-
vas localidades con un nuevo aspecto y una funcionalidad más formal.
Ha sido difícil adaptar la cultura institucional a la gestión de una base
de depósitos y de productos minoristas afi nes. A modo de ejemplo,
Mibanco y Finamérica han abierto sucursales en vecindarios de mayor
poder adquisitivo destinados a captar ahorros de grupos con mayores
ingresos. También han procurado captar depósitos de instituciones y han
formulado una serie de productos, tales como certifi cados de depósito,
destinados a atraer a depositantes de mayor envergadura.
Los productos de ahorro han evolucionado considerablemente
en instituciones cuyas raíces habían sido los servicios fi nancieros de
crédito. Sin embargo, los productos de ahorro para grupos de menor
ingreso siguen siendo costosos. En entornos especialmente competitivos,
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corren el riesgo de quedar rezagados, mientras continúan proliferando
los productos de préstamo. Reducir el costo de los productos de ahorro
destinados a los sectores pobres sigue siendo un desafío importante para
estas instituciones.
Diversifi cación de productos y servicios: el camino hacia bancos integrales
A medida que muchas instituciones de microfi nanzas que siguieron
upgrading fueron posicionándose como bancos minoristas orientados
a un grupo específi co de clientes, se introdujeron otros productos ban-
carios minoristas, tales como transferencias de remesas locales e inter-
nacionales, tarjetas de débito y de crédito, servicios de cambio de divisas
y servicios de pago de facturas (véase el cuadro 2.2). Las instituciones
también analizan la posibilidad de ofrecer productos de seguro. En
cuanto a la actividad de préstamos, el abanico de productos se amplió,
y actualmente incluye préstamos para pequeñas y medianas empresas
de hasta US$100.000, y préstamos para la vivienda.
Debido a su compromiso con los grupos de ingreso bajo, las ins-
tituciones de microfi nanzas en proceso de upgrading han mostrado un
perfi l innovador para identifi car productos que satisfi cieran las necesi-
dades de su grupo de clientes y tratar de ofrecerlos a precios asequibles.
Un área que actualmente recibe especial atención es la prestación de
servicios de remesas más efi cientes y a más bajo costo. El negocio de
las remesas es muy importante en América Latina y el Caribe: en 2005,
movilizó más de US$50.000 millones.5 Proporciona una fuente vital de
ingresos para familias de bajo ingreso en toda la región. La mayoría de
las instituciones de microfi nanzas líderes (que en su mayor parte han
seguido el proceso de upgrading) estudian actualmente mecanismos
que permitan la transferencia efi ciente de estos fondos a los hogares , y
que den a los benefi ciarios un mayor acceso a préstamos y cuentas de
ahorro que devenguen intereses.
5 Según las estimaciones preliminares del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo correspondientes a 2005.
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El posicionamiento estratégico es fundamental a la hora de es-
tructurar una combinación de productos que dé una ventaja competi-
tiva en términos de efi ciencia en los costos y lealtad del cliente. En los
mercados maduros, los clientes exigen mayor variedad de productos
fi nancieros y de precios. De cara a una demanda en franca evolución,
las instituciones de microfi nanzas que siguieron el upgrading deberán
defi nir sus estrategias para completar su desarrollo como bancos mi-
noristas. Si bien no existe una “estrategia óptima”, no hay duda de que,
en última instancia, la típica institución de microfi nanzas regulada se
verá atraída por la gama de productos de la clásica banca minorista. La
secuencia y los tiempos en que se llevará a cabo este proceso dependerá
de las condiciones del mercado, la capacidad de gestión y el entorno
regulatorio.
Diversifi cación de la base de clientes: ¿un cambio de misión?
En su misión inicial como ONG, la mayoría de las instituciones de
microfi nanzas concedían exclusivamente préstamos de capital de tra-
bajo, para lo cual utilizaban una variedad de tecnologías de crédito,
especialmente mediante préstamos personales y solidarios. El caso de
Compartamos, en México, fue la excepción, ya que desde un comienzo
ofreció un producto con base en el concepto de banca comunal. Todas
estas instituciones tenían el mismo enfoque: prestar a hogares pobres
y de bajo ingreso, y a microempresarios, mediante un único producto
de microcrédito. Sin embargo, a través del proceso de upgrading, la
mayoría de las instituciones ampliaron su gama de productos y su base
de clientes. Una de las iniciativas más controvertidas ha sido ofrecer
servicios a pequeñas y medianas empresas de mayor envergadura y en
mejor posición. Este cambio a menudo ha generado críticas, por consi-
derarse que las instituciones de microfi nanzas en proceso de upgrading
se “apartaron de su misión” y ya no tienen la misma dedicación para los
grupos de menor ingreso. En relación con estas críticas, se ha debatido
sobre la mejor forma de medir si las instituciones de microfi nanzas
llegan efectivamente a los sectores con poco acceso o sin acceso a los
servicios bancarios.
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El método generalmente aceptado entre las ONG para evaluar el
mercado al que prestaban servicios era el tamaño del préstamo pro-
medio. Se suponía que cuanto menor fuera, más pobres y excluidos
serían los clientes. Normalmente, las ONG otorgaban préstamos por
un valor promedio del orden de los US$300 y US$400, y ofrecían un
único producto: un préstamo de capital de trabajo con un plazo de cua-
tro a seis meses. Este valor creció en las instituciones de microfi nanzas
que siguieron el upgrading, después de su transformación; en algunos
casos (como el de Finamérica), el crecimiento fue espectacular, como
se observa en el cuadro 2.3. Pero si bien la mayoría de las instituciones
de microfi nanzas tenían préstamos promedio inferiores a los US$500
a mediados de los años noventa, actualmente tienen un rango mucho
más amplio en función de esta medida. Igualmente, aunque el espectro
de clientes que atienden y el tamaño de los préstamos que ofrecen es
más amplio, continúan teniendo una fuerte presencia entre los clientes
de ingreso bajo.
Hoy en día, muchos analistas siguen tomando en cuenta el tamaño
del préstamo promedio para caracterizar el mercado de las instituciones
de microfi nanzas reguladas e ignoran los cambios fundamentales que
hacen de esa medida una herramienta cada vez más viciada para quienes
procuran entenderlo. Entre los cambios más importantes, se cuentan la
defi nición del mercado y la variedad de préstamos, en términos de su
monto y plazos ofrecidos. De hecho, posiblemente se necesiten nuevas
medidas para instituciones fi nancieras que se han transformado en
bancos con servicios integrales y llegan a un segmento mucho más
amplio de clientes que las ONG con las que compiten. Al analizar los
productos de crédito de las instituciones de microfi nanzas que siguie-
ron el upgrading, y los distintos importes y plazos que ofrecen, llama la
atención lo poco que revela el tamaño del préstamo promedio acerca
del mercado de destino, especialmente si se comparan estas instituciones
con las ONG que atienden la misma demanda con un único producto
de crédito. Un análisis más minucioso de tres instituciones reguladas
pone de relieve este punto.
Por ejemplo, Mibanco, en Perú, ofrece siete productos principales
de crédito, entre los que se incluyen préstamos de consumo, préstamos de
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capital de trabajo, fi nanciamiento hipotecario, préstamos para mejoras
en el hogar y préstamos para pequeñas empresas. El plazo oscila entre
10 y 18 meses; los préstamos hipotecarios se ofrecen por 18 meses, que
es un plazo considerablemente mayor que los cuatro a seis meses que se
ofrecían para productos anteriores, en particular, préstamos solidarios.
Para quienes los solicitan por primera vez, Mibanco ofrece inicialmente
importes de US$347 en el caso de préstamos de consumo, US$615 para
mejoras en el hogar, entre US$770 y US$970 para líneas de crédito y
préstamos particulares para capital de trabajo, o US$16.000 para la
compra de una vivienda. Prácticamente todos los clientes activos de
Mibanco (más del 90%) se concentran en estos tres o cuatro productos,
con un plazo promedio de 11 meses.
Un estudio reciente de los clientes de Mibanco trató de categorizar
a los clientes en función de la línea de pobreza del país y determinar el
porcentaje que se hallaba por debajo de este indicador al recibir su pri-
mer préstamo (Welch y Devaney, 2003). Prácticamente la mitad (49%)
de los clientes de Mibanco estaban por debajo en Lima, donde Mibanco
concentra su actividad, en comparación con un 40% de la población
total de esa ciudad que vive por debajo de la línea de pobreza. El estudio
también concluyó que las instituciones de microfi nanzas de América
Latina quizás tengan menos probabilidades de llegar a los sectores más
pobres porque sus integrantes viven en áreas rurales y la actividad mi-
crofi nanciera está concentrada en las áreas urbanas (donde vive más de
las tres cuartas partes de la población de la región).
Las características de la cartera de Bancosol son similares a las
de Mibanco, aunque se advierte una mayor diversidad de productos y
mayores plazos. Los préstamos personales para capital de trabajo co-
mienzan desde US$200 y tienen un plazo promedio de 18 meses. Los
préstamos solidarios para capital de trabajo comienzan desde US$150,
con un plazo de 16 meses. Los préstamos de menor cuantía (inferiores
a US$500) comienzan en US$50, con un plazo promedio de 12 meses y
un crédito promedio de US$360. Los préstamos de mayor cuantía des-
tinados a pequeñas y medianas empresas promedian los US$28.500, con
plazos de alrededor de 77 meses. Sólo 611 de los más de 82.000 clientes
de la cartera de préstamos han tomado esos préstamos. Un aspecto
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interesante radica en que los préstamos de Bancosol para mejoras en
el hogar, con un crédito promedio de US$4.500 y un plazo promedio
de 39 meses, representan la porción de la cartera que crece con más
rapidez, pero la gran mayoría de los clientes activos se concentra en
los préstamos para capital de trabajo. Ninguna de estas variaciones se
ve refl ejada en el tamaño del préstamo promedio, que al ser superior a
US$2.000 parecería sugerir que Bancosol trabaja con un mercado muy
diferente del de Prodem, la ONG que lo precedió.
Por el contrario, Compartamos ofrece únicamente dos productos,
pero tiene una cobertura superior al 95% de sus clientes activos (la ma-
yoría mujeres que viven en zonas rurales), con un modelo modifi cado
de banca comunal denominado Generadoras de Ingresos. Con plazos
de cuatro meses, los préstamos para capital de trabajo en zonas rurales
comienzan desde US$170 y tienen un saldo promedio de US$359. A
medida que Compartamos amplíe su oferta de productos, en especial
cuando ofrezca préstamos personales, es posible que el tamaño del prés-
tamo promedio también deje de ser tan útil para identifi car el mercado
al que presta servicios la institución, ya que su base de clientes seguirá
siendo eminentemente la misma.
Pueden observarse tendencias similares en las instituciones de
ProCredit. La cartera de productos de Banco Los Andes ProCredit (Bo-
livia), Banco ProCredit (El Salvador) y ProCredit (Nicaragua) incluye
préstamos para empresas que superan los US$100.000 y plazos de hasta
siete años, así como préstamos para la vivienda con montos de entre
US$5.000 y US$6.000 (para nuevas viviendas) y plazos de hasta 10 años.
Sin embargo, su actividad principal sigue siendo la concesión de un gran
número de microcréditos. Alrededor del 80% de todos los préstamos
desembolsados por estas tres instituciones son inferiores a los US$1.000.
La cantidad otorgada ha aumentado de manera ininterrumpida desde
su transformación (véase el cuadro 2.4).
Estos datos sugieren que, lejos de sucumbir a un “cambio de misión”,
estas instituciones, con un tamaño de préstamo promedio un poco más
grande, llegan hasta un segmento de mercado mucho más amplio que
las ONG antecesoras y ofrecen plazos más largos, sin dejar de asignar
una proporción importante de su actividad de crédito a préstamos
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de poca cuantía, destinados a personas que se hallan por debajo de la
línea de pobreza. Dado que su formalización les ha permitido crecer a
un ritmo más acelerado que las ONG, el hecho de que también lleguen
a otros mercados no desmerece que se hayan transformado en las más
importantes instituciones que prestan servicios fi nancieros a los secto-
res pobres de sus países. Como parte de su evolución, administran una
cartera combinada, de la cual entre el 15% y el 20% está destinado a
préstamos para pequeñas empresas, que representan entre el 3% y el 4%
de los clientes activos, mientras que el resto se mantiene en una gran
variedad de productos que llegan hasta poblaciones de ingreso bajo.
A menudo se afi rma que una mayor efi cacia para la administra-
ción de préstamos de mayor cuantía incentiva a las instituciones de
microfi nanzas para apuntar a segmentos de mayor poder adquisitivo
y que, de esa forma, se apartan de su misión. Si bien es cierto que las
instituciones de microfi nanzas reguladas procuran generar una mayor
rentabilidad, su defi nición de mercado varía enormemente y responde
más a las decisiones estratégicas que adopta cada institución que al curso
natural e irreversible hacia un mercado diferente y en mejor situación.
La primera generación de instituciones microfi nancieras con proceso de
upgrading atiende a un amplio espectro de clientes: están desde aquellas
cuyos clientes no han cambiado, como es el caso de Compartamos, hasta
otras que han incorporado a pequeñas empresas en gran medida, como
Banco Los Andes ProCredit.
Cuadro 2.4 Cantidad de préstamos inferiores a US$1.000desembolsados por instituciones de microfi nanzas que han seguido el upgrading
Institución/País 2002 2003 2004
Bancosol, Bolivia — — 49.443Finamérica, Colombia 14.173 15.750 16.731Compartamos, México 351.157 516.639 759.788Banco Los Andes ProCredit, Bolivia 54.350 55.371 55.408Banco ProCredit, El Salvador 58.020 69.206 82.414Banco ProCredit, Nicaragua 29.979 36.980 47.077Fuente: Compilación de los autores. Nota: Los guiones indican que la información no está disponible.
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Los préstamos a pequeñas y medianas empresas (PyMe) pueden ser
una parte fundamental de una estrategia comercial donde la reputación
y proveer acceso a trabajadores asalariados de bajo ingreso (es decir,
los empleados de las PyMe) también son importantes para ampliar la
base de depósitos, en mercados donde el sector fi nanciero formal no
satisface adecuadamente las necesidades de este segmento. Se trata de
una oportunidad de mercado que pueden aprovechar las instituciones
de microfi nanzas formalizadas, ya que tienen acceso a una base de fi -
nanciamiento mucho más amplia. Algunos de sus microclientes crecen
signifi cativamente y demandan los tipos de servicios que normalmente
requieren las PyMe. Gracias a todo esto, las instituciones formalizadas
pueden establecer una estructura de costos más efi ciente que, en última
instancia, les permite ofrecer servicios con mejores condiciones, lo que
redunda en benefi cio de microempresas y PyMe.
Sin embargo, la teoría de que cuanto mejor es la condición del
mercado y más grande el monto de los préstamos, mayor es el nivel
de rentabilidad de las instituciones de microfi nanzas, no se verifi ca en
el grupo de instituciones de la primera generación. Los préstamos de
mayor cuantía tienen márgenes signifi cativamente menores, puesto que
la competencia de los bancos comerciales es mayor. Más aún, producen
la concentración del riesgo y pueden deteriorar la calidad de la cartera.
El caso de Compartamos, que exhibe sistemáticamente la tasa más alta
de rentabilidad sobre el patrimonio mientras sigue atendiendo al mis-
mo mercado rural de muy bajo ingreso, indica que las instituciones de
microfi nanzas pueden ser muy rentables en sus mercados principales.
En los entornos urbanos más competitivos, donde la penetración de las
microfi nanzas es fuerte, las instituciones suelen buscar clientes en un
espectro más amplio que en los mercados menos saturados, pero esto
obedece más a la competencia que a la naturaleza regulada de las que
se han formalizado mediante el upgrading.
De todos modos, la administración de una base de clientes y de
productos más diversa no deja de ser un desafío para las instituciones de
microfi nanzas. Sería ingenuo suponer que las instituciones orientadas a
grupos de ingreso más bajo pueden integrar rápidamente a PyMe con
mejor situación económica y a clientes depositantes; se requieren distintos
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estilos para distintos grupos de destino. Sin embargo, los directivos y los
propietarios de las instituciones que siguieron el upgrading normalmente
son conscientes de esta tensión y la manejan con delicadeza.
Desempeño fi nanciero
Las instituciones formalizadas mediante el proceso de upgrading han
tenido un buen desempeño fi nanciero: mantuvieron la calidad de su
cartera de préstamos, aumentaron los niveles de efi ciencia y renta-
bilidad, y accedieron a fuentes comerciales de fi nanciamiento. En la
actualidad, el desempeño de estas instituciones está a la par del de las
instituciones fi nancieras líderes de sus países, cuando no las supera,
mientras prestan servicios a clientes pobres y de ingreso bajo, muchos
de los cuales no habían tenido acceso a un banco antes. En general, su
desempeño fi nanciero ha mejorado después del upgrading. A pesar de
los reveses sufridos en medio de la recesión en Bolivia y en otros países,
sigue siendo sólido de acuerdo con una serie de mediciones, entre las
que se incluyen la cartera en riesgo, la efi ciencia y la rentabilidad (véase
el cuadro 2.5).
Alta calidad de la cartera de préstamos
Un aspecto fundamental para mantener la rentabilidad y el buen des-
empeño fi nanciero general de cualquier institución de microfi nanzas
radica en la calidad de su cartera de préstamos. El indicador específi co
que más a menudo se utiliza para medir el desempeño de estas institu-
ciones es la cartera en riesgo con morosidad de más de 30 días (PaR30).6
Las siete instituciones de microfi nanzas estudiadas en este capítulo,
por lo general, consideran que los pagos vencidos constituyen uno de
los indicadores fundamentales de solidez fi nanciera, y han invertido
importantes recursos para un seguimiento y una administración efi caz
de la cartera. Entre ellas, el indicador PaR30 se sitúa entre un 0,6% y
6 La cartera en riesgo (PaR, por sus siglas en inglés) mide el valor vigente de los préstamos que registran morosidad como porcentaje de la cartera total.
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un 5,4%, cifras que resultan satisfactorias en comparación con el sector
bancario en su conjunto en los países donde operan. En los últimos
años, el PaR30 ha adoptado distintos patrones entre las instituciones
de microfi nanzas que siguieron el proceso de upgrading, pero la calidad
general de los activos ha sido elevada.
Varias de estas instituciones han tenido períodos de alta morosidad
en distintas épocas. La presencia de instituciones de crédito para consumo,
con mayor tolerancia a la morosidad que las instituciones de microfi -
nanzas , condujo al sobreendeudamiento sistemático de los clientes en
algunos países. Esta situación, que se vivió en Bolivia a fi nes de los años
noventa, provocó el deterioro de las carteras de todas las instituciones
de microfi nanzas y, en defi nitiva, condujo al desmoronamiento de la
mayoría de las instituciones de crédito de consumo. Algunas instituciones
de microfi nanzas, como Bancosol, se vieron más seriamente afectadas,
pero en todos los casos disminuyó la calidad de las carteras.
Cuadro 2.5 Desempeño de las microfi nancieras con upgrading,en comparación con promedios por país (porcentaje)
Gastos operativos/ Mora CarteraPaís Institución 30 díasa ROA ROE promedio
Bolivia Banco Los Andes ProCredit 1,95 0,60 8,00 12,50 Bancosol 5,40 1,30 11,00 12,60 Promedio del sector fi nanciero 13,68 0,42 4,21 6,85Colombia Finamérica 4,20 1,90 11,30 16,30 Promedio del sector fi nanciero 3,15 2,66 24,50 9,35El Salvador Banco ProCredit 2,07 1,30 10,00 12,50 Promedio del sector fi nanciero 2,16 1,05 9,64 4,62México Compartamos 0,60 20,00 54,00 35,60 Promedio del sector fi nanciero 1,99 1,91 15,69 5,08Nicaragua Banco ProCredit 1,89 4,00 25,10 15,90 Promedio del sector fi nanciero 2,38 2,17 26,80 9,55Perú Mibanco 2,90 5,80 33,90 18,80 Promedio del sector fi nanciero 2,68 1,53 21,28 6,81Fuente: México: CNBV (2005); Nicaragua: Felaban (octubre de 2005); otros países: Felaban (septiembre de 2005).Nota: Toda la información es al 30 de septiembre de 2005.a Cartera en riesgo mayor a 30 días. Para el caso del sector fi nanciero, esta tasa se calcula sumando la cartera de préstamos morosos y los préstamos en gestión judicial y se los calcula como porcentaje de la cartera total.
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Todas las instituciones de microfi nanzas que siguieron el proceso
de upgrading que se analiza en este capítulo se vieron afectadas por crisis
de distinta índole, pero su desempeño tiende a ser mejor que el de las
instituciones bancarias y su recuperación más rápida (véase el capítulo
5). En general, el mercado microfi nanciero no se ve tan seriamente
afectado por las crisis fi nancieras, debido a la capacidad de recuperación
de las microempresas y a su concentración en la producción de bienes
y servicios para el mercado local. Aun así, puede verse diezmado por
una catástrofe natural, como sucedió en América Central durante el
huracán Mitch.
El proceso de upgrading y la consiguiente supervisión regulatoria
han fortalecido la administración en todas las áreas clave del negocio y
han sido especialmente importantes para mantener la calidad de la car-
tera de préstamos. Sin embargo, algunas instituciones de microfi nanzas
han tenido difi cultades debido a administraciones defi cientes y controles
poco rigurosos que, o bien ignoraban los problemas de la cartera en
riesgo, o bien intentaban resolverlos mediante la reestructuración de
préstamos. La administración defi ciente de la cartera fue más evidente
en Finansol, antecesora de Finamérica, que estuvo a punto de quebrar
en 1996. En este caso, la connivencia entre un miembro del directorio y
la administración, y la decisión irresponsable de usar la ONG asociada
para encubrir una cartera improductiva, provocaron grandes pérdidas
para esa institución. La experiencia puso de relieve la importancia del
gobierno corporativo activo de todos los accionistas, además de una
supervisión rigurosa de la administración.
A fi n de mejorar la calidad de sus carteras, las instituciones de
microfi nanzas con problemas instrumentaron cambios drásticos en la
administración, las políticas y las metodologías de crédito, las metas de
crecimiento, y las políticas de constitución de reservas y de cancelación
de deudas incobrables. La mayoría de las siete instituciones que se es-
tudian en este capítulo ha contratado una nueva administración, ya sea
para resolver problemas relativos a su desempeño o para avanzar hacia
nuevos niveles de crecimiento. También intensifi caron el seguimiento
de sus carteras para poder responder con rapidez ante un aumento de la
cartera en riesgo por encima de los niveles convenientes, generalmente
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un PaR30 del 4%. Asimismo, mejoraron las metodologías de crédito;
para ello, se ocuparon de estrechar más la relación con sus clientes,
perfeccionar las evaluaciones de préstamos, implantar procedimientos
más rigurosos, y formar al personal y darle incentivos en función de la
calidad de la cartera. Las instituciones de microfi nanzas han consolidado
sus carteras y han reducido sus metas de crecimiento, especialmente
en Bolivia. Por otra parte, durante la primera década del proceso de
upgrading, normalizaron sus políticas de castigos a deudas morosas y
aumentaron los niveles de las reservas; ambas medidas contribuyeron
a su solidez y estabilidad como instituciones fi nancieras.
En líneas generales, el desempeño de la cartera de las institu-
ciones de microfi nanzas en proceso de upgrading se mantuvo sólido.
Las que se constituyeron en bancos comerciales casi siempre tienen
resultados superiores a los de otras instituciones fi nancieras de sus
países, en términos de la calidad de las carteras de préstamos y del
desempeño fi nanciero general, y ocupan el primer o segundo lugar.
Esto ha sucedido con Bancosol, Banco Los Andes ProCredit y Mibanco.
En muchos casos, las políticas de las instituciones de microfi nanzas en
materia de provisiones para créditos morosos son más rigurosas que
las que establecen las autoridades regulatorias. Este factor contribuye
signifi cativamente a la robustez que demuestran como instituciones
fi nancieras y es un elemento esencial que las ayuda a capear las crisis,
si bien es cierto que esto puede contribuir a reducir las utilidades a
corto plazo.
Con el tiempo, la magnitud de las cancelaciones de deudas in-
cobrables también ha sido más que aceptable y con pérdidas mucho
menores que la que establecen las normas del sector bancario. En el
caso de Bancosol, a pesar de las marcadas repercusiones de la crisis de
los préstamos de consumo en Bolivia y de los altos niveles de morosidad
que mantuvo durante dos años, la institución apenas asignó a pérdidas
US$11 millones en un total de más de US$1.100 millones que lleva
prestados. Banco Los Andes ProCredit ha asignado a pérdidas alrede-
dor de US$4 millones, lo que equivale al 2% de la cartera de préstamos
vigentes al cierre de cada ejercicio. Durante el mismo período, Banco
ProCredit (El Salvador), en un entorno mucho más favorable, tan sólo
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ha perdido alrededor del 0,5% del volumen de préstamos vigentes al
cierre de cada ejercicio. Todo indica que estas instituciones de micro-
fi nanzas transformadas mantendrán altas tasas de repago, se ocuparán
con efi cacia de la morosidad de la cartera cuando esta exceda los niveles
aceptables y seguirán aplicando políticas prudenciales de provisiones
para créditos incobrables.
Incrementar la efi ciencia
Un aspecto sorprendente es que la efi ciencia, en tanto concepto ope-
rativo, es un elemento relativamente nuevo para las microfi nanzas. Se
transformó en un factor de peso cuando surgió la competencia entre
sus instituciones, en la segunda mitad de los años noventa, a partir de la
cual la reducción de los costos operativos pasó a ser una consideración
fundamental. Al aumentar la efi ciencia, se reducen los costos operativos
expresados como porcentaje de la cartera y, de esta forma, aumenta la
utilidad neta y mejoran los resultados. Asimismo, esto permite que las
instituciones de microfi nanzas reduzcan las tasas de interés que cobran,
lo que se traduce en un benefi cio para los clientes y para las propias
instituciones, que se tornan más competitivas.
Las instituciones de microfi nanzas transformadas mediante el
proceso de upgrading han recurrido a distintas medidas para reducir
costos. Entre las más importantes, cabe citar las siguientes:
• La contratación de ofi ciales de crédito experimentados y el
desarrollo de una base de clientes leales, medidas estas que
aumentan la productividad.
• El desarrollo de productos mejorados, lo que incluye la reduc-
ción signifi cativa de los requisitos de garantía y documentación
para acelerar el desembolso de los microcréditos.
• Operaciones de reingeniería, tanto en las sucursales como en
la casa matriz.
• La introducción de nuevas tecnologías; esto incluye el scoring
estadístico y los asistentes personales digitales, que aumentan
la productividad de los ofi ciales de crédito.
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• El aprovechamiento de la tecnología, por ejemplo, tarjetas
inteligentes y cajeros automáticos, para diseñar productos de
crédito que mejoren la calidad y reduzcan los costos de sus
operaciones de préstamo.
• La utilización de información de mercado para segmentar la
oferta y comprender mejor cómo dar un servicio más efi ciente
y efi caz al cliente.
La innovación constituye una parte importante del éxito de las
instituciones de microfi nanzas transformadas por el upgrading, es-
pecialmente hoy, cuando la efi ciencia adquiere aún más importancia
en mercados microfi nancieros altamente competitivos. Además de las
presiones competitivas sobre las tasas de interés, la urgencia de estas
instituciones por recortar costos se ha visto incrementada por su deseo
de ampliar la cobertura y de llegar a un mayor número de clientes de
bajo ingreso y no bancarizados.
Como sucede en el negocio bancario tradicional, las instituciones
de microfi nanzas modifi cadas por el upgrading y sus pares enfrentan
continuamente el desafío de tener que aplicar la tecnología adecuada
para automatizar, integrar y rediseñar los procesos comerciales a fi n
de mejorar la efi ciencia, el servicio al cliente y la calidad del producto.
Han introducido tecnologías experimentales, incluso la utilización
de Palm Pilots para crear sistemas electrónicos de procesamiento de
micropréstamos y el scoring estadístico para automatizar parcialmente
los procesos de toma de decisiones. Estas tecnologías son actualmente
moneda común en las instituciones de microfi nanzas (véase el capítulo
6). Y a la hora de explicar esa mayor efi ciencia no debe subestimarse la
importancia de los factores “blandos” en una mejor gestión de recursos
humanos, producto de una mayor experiencia, una administración más
sólida, una propiedad más transparente y los excelentes resultados del
proceso de upgrading.
El nivel de efi ciencia varía entre las distintas instituciones de
microfi nanzas, pero en todas ha aumentado a partir del proceso de
upgrading. La competencia es un factor que se correlaciona con un alto
nivel. Bolivia constituye un ejemplo interesante. Cuando la primera
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ONG se transformó en Bancosol, en 1992, sus costos operativos eran
ampliamente superiores al 60% de su cartera de préstamos. Al intensi-
fi carse la competencia, a fi nes de los años noventa, la efi ciencia en las
operaciones se convirtió en un elemento esencial para que las institu-
ciones de microfi nanzas pudieran conservar sus mercados y crecer. En
la actualidad, Bolivia es quizás el mercado más competitivo de América
Latina y allí funcionan cuatro de las instituciones de microfi nanzas más
efi cientes de la región. Los costos operativos expresados como porcentaje
de la cartera de préstamos de las cuatro instituciones de microfi nanzas
líderes, incluidas Bancosol y Banco Los Andes ProCredit, oscilan entre
un 10% y un 13%, y representan niveles de efi ciencia que alguna vez se
consideraron imposibles.
En mercados menos competitivos, no se verifi ca aún que la efi ciencia
sea un elemento indispensable para el crecimiento y la sostenibilidad de
las instituciones de microfi nanzas modifi cadas por el proceso de upgra-
ding. Sin embargo, al prepararse para competir, estas instituciones deben
realizar importantes esfuerzos para mejorar su efi ciencia. La Financiera
Calpiá (hoy Banco ProCredit), de El Salvador, dio el puntapié inicial a
fi nes de los años noventa, al recortar sus tasas de interés signifi cativa-
mente para que sus productos fueran más competitivos. Esto no hubiera
sido posible si la institución hubiese mantenido su antigua estructura
de costos. Mibanco tampoco tenía muchos incentivos para reducir sus
costos cuando comenzó a funcionar como una institución regulada en
un mercado sin competencia. Pero procuró anticiparse aumentando su
efi ciencia. Entre 2000 y 2005, redujo sus costos en más de la mitad, hasta
un 18,8% de su cartera, todavía por encima de los niveles alcanzados en
Bolivia. Entretanto, las tasas de interés generales también disminuyen
en Perú gracias al ingreso de más bancos comerciales en el mercado de
las microfi nanzas.
En las instituciones de microfi nanzas transformadas mediante el
proceso de upgrading, la variación en los costos operativos se ha visto
refl ejada en la reducción de las tasas de interés que cobran a sus clientes
y los cambios más signifi cativos han tenido lugar en entornos compe-
titivos. Bolivia tiene las tasas de interés efectivas más bajas de la región:
en menos de tres años, descendieron casi a una tercera parte.
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Resulta asombroso que, a pesar de las mayores presiones de precios
en todos los mercados microfi nancieros, originadas por la competencia
de instituciones de microfi nanzas efi cientes y bancos comerciales que
ofrecen fi nanciamiento para consumo, y pese a la inversión considerable
que se necesita para desarrollar la base de depósitos y ampliar el abanico
de productos, los niveles de rentabilidad se han mantenido sistemáti-
camente sólidos. Esto es refl ejo de la sorprendente robustez que tienen
estas instituciones y sus clientes.
Rentabilidad
Antes de que naciera el fenómeno del upgrading, la rentabilidad era casi
una mala palabra para muchos de los que trabajaban en microfi nanzas.
Sin embargo, constituye la clave de la sostenibilidad de estas institucio-
nes, pues obliga a los microprestamistas a cubrir sus costos, les permite
tener el acceso al fi nanciamiento y a la experiencia técnica necesarios
para su crecimiento, y los mantiene centrados en la prestación de servi-
cios efi cientes a sus clientes. Sin embargo, el nivel de rentabilidad varía
sensiblemente entre las instituciones de microfi nanzas transformadas
mediante el upgrading: algunas conservan altos niveles, mientras que a
otras no les va tan bien (véase el cuadro 2.5). Por ejemplo, Finamérica,
en Colombia, está obligada a operar con un tope a la tasa de interés fi jado
por el gobierno; esto hace que sea extremadamente difícil alcanzar el
punto de equilibrio. En el otro extremo del espectro, Compartamos, en
México (en 2004 y 2005), y ProCredit, en Nicaragua (en 2004) exhiben
rentabilidades muy elevadas. Las grandes utilidades de Compartamos le
han permitido crecer a niveles increíbles, llegando a superar los 400.000
clientes activos en septiembre de 2005. La mayoría de las instituciones
de ProCredit también han mantenido altos niveles de utilidades, a pesar
de las fuertes inversiones realizadas durante su etapa de transformación
en 2004 y 2005.
Con la intensifi cación de la competencia en algunos de los mercados
donde operan las instituciones de microfi nanzas transformadas por el
upgrading, la rentabilidad sobre los activos (ROA) ha mermado sensi-
blemente debido al descenso de las tasas de interés (si bien esto cambia
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considerablemente de un año a otro). Por lo general, se considera que la
rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) es un indicador de rentabilidad
más adecuado. El nivel de ROE se ha mantenido elevado, en un rango
apenas superior al 20% en los mercados competitivos. En otros casos,
como en Compartamos, ese rango se ha duplicado cómodamente de-
bido al elevado nivel de las tasas de interés cobradas. Si bien las fuertes
inversiones realizadas por las instituciones de ProCredit en 2004 y 2005
tuvieron un efecto negativo transitorio sobre el ROE, la alta rentabilidad
general de las siete instituciones de microfi nanzas estudiadas en este
capítulo es posible pese a las altas tasas de crecimiento y a la inversión
continua en ampliación de la cobertura y diversifi cación de productos.
Se requiere una rentabilidad relativamente elevada a fi n de generar
utilidades retenidas, que sustenten la base de capital de instituciones
de rápido crecimiento.
Si bien estas instituciones han tenido excelentes resultados en
sus países, no han escapado a los efectos de la inestabilidad política,
las crisis fi nancieras y los desastres naturales, en distintas épocas y con
distinto nivel de gravedad, en casi todos los países incluidos aquí. De
todas formas, han demostrado tener mayor capacidad para soportar
los shocks económicos que la mayoría de las instituciones fi nancieras.
El hecho de que Bancosol y Banco Los Andes ProCredit no hayan in-
terrumpido su fuerte crecimiento y hayan mantenido niveles holgados
de rentabilidad en Bolivia, durante un período de gran inestabilidad
política y económica, es un testimonio contundente de la capacidad
de recuperación del grupo central de microclientes. Aun así, al evaluar
el desempeño a largo plazo de las instituciones de microfi nanzas, debe
tenerse en cuenta el riesgo país al que están expuestas. Es en parte por
este riesgo que las instituciones de microfi nanzas transformadas deben
mantener niveles elevados de ROE y ROA, para seguir atrayendo las
inversiones que necesitan para crecer.
A medida que estas instituciones sigan afi anzándose como entidades
fi nancieras, seguramente registrarán rentabilidades sobre el patrimonio y
sobre el activo en un rango más acotado que en la actualidad. De hecho,
es probable que el rango del ROE se estreche en torno a un 20% y un
25%. Este es el nivel de rentabilidad registrado para las instituciones
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con desempeño más destacado en los últimos años, incluidas las que
funcionan en entornos muy competitivos, como Bolivia, las cuales
proporcionan la mejor estimación del nivel de utilidades que pueden
alcanzar las instituciones bien administradas.
Los niveles relativamente elevados de rentabilidad de las insti-
tuciones de microfi nanzas han dependido, y mayormente seguirán
dependiendo, de que se mantenga una elevada calidad en la cartera de
préstamos, se mantengan las tasas de interés de mercado, se reduzcan
los costos de transacción y se incremente la efi ciencia, en medio de la
presión cada vez mayor de los márgenes sobre las tasas de interés.
Diversifi cación de las fuentes de fi nanciamiento comercial
Una motivación fundamental para el proceso de upgrading fue la po-
sibilidad de acceder a un mayor volumen de fi nanciamiento a menor
costo, lo que efectivamente se ha cumplido. Las siete instituciones de
microfi nanzas que se estudian en este capítulo tienen acceso a vastas
fuentes de fi nanciamiento para sus operaciones y procuran recurrir a
fi nanciamiento mediante pasivos, para evitar la concentración o depen-
dencia de una única fuente de recursos. Estas instituciones se esfuerzan
por obtener fuentes efi caces, aunque en algunos países los mercados de
capital donde operan están saturados de emisiones de deuda y existen
crecientes opciones de fi nanciamiento de deuda en mercados interna-
cionales. Como se indicó, los depósitos en cuentas de ahorro representan
una fuente cada vez más importante para estas instituciones.
Un elemento clave para poder acceder a fuentes comerciales de
fi nanciamiento en términos asequibles ha sido el sólido desempeño
fi nanciero de estas instituciones y el fortalecimiento de sus estructuras
de administración y propiedad, lo que les ha valido sólidas califi caciones
de las agencias internacionales.
Las instituciones de microfi nanzas transformadas por el upgrading
tienen en común tres preocupaciones principales al recurrir a fi nancia-
miento mediante deuda. En primer lugar, se esfuerzan por diversifi car
la estructura de pasivos para evitar una concentración que pueda po-
ner en peligro su liquidez o afectar la correspondencia entre activos y
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pasivos. En segundo lugar, debido a su potencial de volatilidad, tienden
a mantener niveles conservadores de apalancamiento (en algunos casos
de apenas seis o siete veces), si bien deben equilibrar estos niveles con
metas de rentabilidad, especialmente en mercados altamente competi-
tivos. En tercer lugar, procuran administrar el riesgo de tipo de cambio,
particularmente en países que no están dolarizados y donde se ofrecen
cuentas en monedas fuertes.
Préstamos comerciales. Las instituciones de microfi nanzas que pasaron
por el upgrading toman prestado de un amplio espectro de fuentes,
tanto locales como internacionales. En este sentido, su principal pre-
ocupación radica en negociar las mejores tasas de interés para mantener
bajos sus costos fi nancieros. La exposición al riesgo de tipo de cambio
limita el grado en que estas instituciones pueden depender de prés-
tamos comerciales en divisas en el mercado internacional. Cuando el
euro se apreció rápidamente frente al dólar, Banco Ademi, de República
Dominicana, comprendió que la deuda denominada en euros presenta
un riesgo sustancial para una institución que presta en moneda local.
Actualmente, pocas instituciones de microfi nanzas recurren en gran
medida a préstamos subsidiados, debido a que hay menos préstamos
disponibles con los volúmenes necesarios, a que este tipo de préstamos
distorsionan sus balances y reducen su control, y a que, en el largo plazo,
pueden no ser tan favorables.
Bonos/papeles comerciales. En los últimos años, dos instituciones, Com-
partamos y Mibanco, han emitido títulos en sus mercados locales para
fi nanciar sus operaciones. Compartamos, con una califi cación de A+
según Standard & Poors, emitió bonos por valor de US$17 millones,
denominados en pesos mexicanos. Tras el buen resultado obtenido,
estableció un programa de emisión de bonos por un valor de US$46
millones. Mibanco ha utilizado garantías de USAID (Agencia de Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional) y de la CAF (Corporación An-
dina de Fomento) para emitir títulos por un valor de US$10 millones en
el mercado peruano. Bancosol tiene líneas de crédito externas de US$55
millones, lo que equivale aproximadamente a un tercio de sus activos.
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Las instituciones de microfi nanzas del grupo de bancos ProCredit se
han visto benefi ciadas, ya que su empresa controlante, ProCredit Hol-
ding, tiene acceso a fi nanciamiento en los mercados internacionales de
capital para represtar a sus subsidiarias. Banco ProCredit Ecuador está
experimentando con la emisión de bonos locales en la región.
Estructuras de propiedad más transparentes
Otro factor fundamental para mantener el desempeño de estas institu-
ciones han sido las fuertes estructuras accionarias y de administración
surgidas durante el proceso de upgrading. Así se formalizó también el
papel fundamental que han tenido IPC y ACCIÓN en la creación de
estas entidades (véase cuadro 2.6). Una institución de microfi nanzas
dinámica y con orientación comercial, en mercados cada vez más
competitivos, debe recurrir a estrategias y procesos muy distintos; esto
incluye nuevas formas de gobierno corporativo y un directorio capaz
de desempeñar una función informada en una entidad fi nanciera re-
gulada. Las instituciones transformadas por el upgrading requieren que
los propietarios estén de acuerdo con la doble meta de rentabilidad y
desarrollo.
Cuando la ONG se estructura con prudencia y el directorio está
comprometido con las buenas prácticas comerciales y con la misión
de toda institución de microfi nanzas, se ha visto que los resultados
son satisfactorios. Este ha sido el caso de Fundasal, en El Salvador, de
la ONG Pro Crédito Bolivia y de Acción Comunitaria, en Perú. De las
siete instituciones que se estudian en este capítulo, sólo Mibanco tiene
como accionista mayoritario (con el 60%) a una ONG. Para subsanar
el problema que presenta la falta de experiencia fi nanciera de los fun-
cionarios de la ONG, Mibanco está tratando de reducir la proporción
de las operaciones a cargo de la misma y de diversifi car las fuentes de
fi nanciamiento.
Esto constituye un gran avance en relación con las ONG no re-
guladas, sin un accionista mayoritario profesional. Las ONG no tienen
verdaderos propietarios y si un directorio es débil, el poder se traslada
a la administración. Su participación en el capital de instituciones de
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microfi nanzas ha generado difi cultades en algunos casos muy conoci-
dos. En la Financiera Calpiá, de El Salvador, distintos grupos dentro
de la ONG controlante, AMPES, se disputaban el control de la parti-
cipación de la ONG, lo que complicó la administración de la empresa
fi nanciera. En ese momento, AMPES era titular de al menos la mitad
(50%) del capital de Calpiá, pero fi nalmente vendió sus acciones a
ProCredit Holding.
Tras el proceso de upgrading, una relación permanente entre la ONG
y la nueva institución de microfi nanzas también puede ser problemática,
si la ONG sigue funcionando como entidad operativa. Esto es lo que
sucedió en el caso de Finansol/Finamérica en Colombia. La institución de
microfi nanzas transfi rió los créditos incobrables a la ONG y remuneró a
su personal de extensión en función del número de clientes que traían a
la institución fi nanciera. Con la crisis de Finansol, ACCIÓN International
aprendió que debía tomar una posición más activa en el gobierno de la
institución; actualmente, ACCIÓN tiene una presencia mucho mayor
en el directorio de cada institución de microfi nanzas afi liada y supervisa
sus actividades y desempeño con mayor rigurosidad.
El delicado equilibrio entre la meta de desarrollo y la de renta-
bilidad, en el directorio y entre los propietarios, es fundamental para
garantizar que las instituciones de microfi nanzas respondan adecua-
damente a sus dos medidas de resultados: la rentabilidad fi nanciera
y la rentabilidad social. Cuando los propietarios tienen un compro-
miso genuino con el grupo de destino y con las metas de desarrollo,
es probable que las instituciones mantengan su especialización. Los
bancos especializados en servicios fi nancieros para microempresas y
grupos de bajo ingreso (hayan sido fundados mediante un proceso de
upgrading o desde cero) seguirán siendo actores importantes en los
sectores fi nancieros de países en desarrollo y economías en transición
en el futuro próximo, aun cuando los bancos comerciales ingresen en
el mercado de las microfi nanzas. Hasta el momento, las evidencias
sugieren que estos tienen un mayor compromiso con la cobertura
del grupo de destino y con la innovación para elaborar productos
dirigidos a ese grupo. © B
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El surgimiento de fondos especializados y grupos internacionales de microfi nanzas
El surgimiento de fondos que se especializan en invertir en instituciones
de microfi nanzas ha fortalecido el proceso de upgrading. Incluso después
de haberse demostrado que las microfi nanzas pueden ser rentables, los
inversionistas comerciales aún se mostraban renuentes a ingresar en este
segmento de mercado, por lo que el acceso al fi nanciamiento a largo
plazo que ofrecen los fondos especializados fue fundamental. Hoy en
día, estos fondos, incluidos los fondos dirigidos por ACCIÓN e IPC,
siguen teniendo protagonismo, no sólo participando en el proceso de
transformación de ONG en instituciones fi nancieras reguladas y apo-
yando su crecimiento, sino también creando instituciones totalmente
nuevas.
Los fondos de inversión especializados, en su mayoría organizados
como asociaciones de los sectores público y privado, han resultado ser
accionistas más apropiados de las instituciones microfi nancieras que las
ONG, tanto en términos de la estructura de incentivos como de gobierno.
Además, pueden aprovechar la vasta experiencia recogida de distintas
inversiones y mercados. Los administradores del fondo son capaces de
tomar decisiones con rapidez, por ejemplo, para atender solicitudes de
aportes de capital que requieran una respuesta rápida. La capacidad
especializada para identifi car instituciones de microfi nanzas en las
que invertir, la habilidad para ejercer la función de gobierno con más
efi cacia y la estructura que permite una respuesta oportuna para cada
situación en particular hacen de estos fondos especializados un vehículo
ideal mediante el cual los organismos internacionales para el desarrollo,
como el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) y la Corporación
Financiera Internacional (CFI), han podido respaldar el crecimiento de
la industria microfi nanciera en los últimos años.
El primer fondo de inversión especializado en microfi nanzas fue
ProFund, creado por ACCIÓN International (Estados Unidos), Fundes
(Suiza), SIDI (Francia), Calmeadow Foundation (Canadá) y un inver-
sionista particular (Bolivia). La clave del éxito que tuvo la campaña de
fi nanciamiento de ProFund radicó en los compromisos asumidos desde
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un comienzo por el BID/Fomin, la Seco (State Secretariat for Economics
Affaris, Suiza), la Argidius Foundation y Calvert Foundation (Silva,
2005). Le sucedieron otros vehículos de inversión, tales como LACIF,
Blue Orchard Finance, Sarona Global Investment Fund y Africap Mi-
crofi nance Fund. Un estudio reciente identifi có 38 fondos de inversión
especializados en microfi nanzas y, al menos, otros cinco cuya constitución
estaba prevista en 2005 (Goodman, 2005).
El objetivo principal de estos fondos es preservar el capital y ob-
tener una rentabilidad sobre la inversión. Procuran armar una cartera
equilibrada, en términos de riesgo país y en cuanto a la distribución de
inversiones en micro y pequeñas empresas, de acuerdo con las pautas
establecidas en los instrumentos de constitución de cada fondo. Pero
estos propietarios también tienen un interés a largo plazo en el éxito de
las microfi nanzas. La mayoría de los fondos tienen una participación
activa en el gobierno de las instituciones en las que invierten, ya que
comparten sus conocimientos mediante su presencia en el directorio
de la institución y aportan un enorme bagaje de experiencia acumulada
en su participación en otras instituciones de microfi nanzas, en carácter
de accionistas o de acreedores.
Un hecho de particular importancia para las instituciones estudia-
das en este capítulo ha sido la decisión de IPC y ACCIÓN International
de establecer sus propias sociedades de inversión: ProCredit Holding AG
y Acción Investments in Microfi nance, SPC (véase el cuadro 2.7). En su
carácter de propietarios, IPC y ACCIÓN han demostrado la importante
infl uencia que tiene la combinación de pericia técnica, experiencia y
recursos fi nancieros sobre la evolución de las instituciones transfor-
madas mediante el proceso de upgrading. Con estos tres elementos,
han contribuido a la viabilidad comercial de las instituciones, con una
rentabilidad satisfactoria sobre la inversión. Además, esta experiencia
ha dado lugar a numerosas lecciones que redundaron en benefi cio de
sus afi liadas y de otras instituciones de microfi nanzas del mundo. Sin
embargo, muchos otros fondos de inversión de microfi nanzas se inclinan
más por invertir en deuda en lugar de capital, a fi n de contrarrestar los
riesgos asociados con la inversión en instituciones de microfi nanzas
jóvenes que tienen una limitada experiencia de gestión.
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Acción Investments7 y ProCredit Holding tienen distintas moda-
lidades de operación. La primera tiene comprometido todo su capital,
y prepara una segunda capitalización que lo incrementará hasta US$40
millones. Las inversiones realizadas por Acción en el campo de las
microfi nanzas a partir de 1992 han obedecido fundamentalmente a su
interés por asegurar que las instituciones en las que invierte no se aparten
de su misión. La sociedad ha optado por mantener una participación
accionaria minoritaria en cada institución en la que invierte. Además,
aúna esfuerzos con otros inversionistas que comparten su fi losofía, para
Cuadro 2.7 Compañías de inversión especializadas formadas por ACCIÓN e IPC
ACCIÓN Investments ProCredit in Microfi nance, SPC Holding AG
Capital total, junio de 2005 US$19,5 millones €90 millones (US$109 millones)ROE, 2004 6,37% (primer año 12,6% de operaciones) Accionista fundador ACCIÓN International IPC GmbH, IPC Invest (personal de IPC)Otros accionistas Gray Ghost, Andromeda y DOEN Foundation, del sector privado otros inversionistas ResponsAbility, Andromeda particulares del sector privado Fund, FundasalAccionistas de instituciones BID/Fomin, IFC, KfW, FMO, BIO, KfW Group (incluyendo fi nancieras internacionales Finnfund DEG), IFC, FMO, BIOCantidad de inversiones 6 19 en instituciones de micro- fi nanzas de todo el mundo Compañías de la región • Bancosol, Bolivia • Banco Los Andes en las que han invertido • Banco Solidario, Ecuador ProCredit, Bolivia • Mibanco, Perú • Banco ProCredit, El Salvador • Apoyo Integral, El Salvador • Banco ProCredit, Nicaragua • Visión, Paraguay • Banco ProCredit, Ecuador • MCN, HaitíFuente: Compilado por los autores a partir de información de las empresas.
7 Acción Investments in Microfi nance, SPC y ACCIÓN son distintas organizaciones.
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formar bloques y así garantizar que el rumbo estratégico de la institución
de microfi nanzas no se interrumpa. Tiene un cargo en el directorio de
cada institución y su voz tiene peso en su gobierno.
Por su parte, ProCredit Holding tiene, o pronto tendrá, una
participación mayoritaria en las 19 instituciones fi nancieras del grupo
ProCredit, con excepción de una. En estas condiciones, no es un fon-
do de inversión, sino una sociedad controlante a largo plazo de todas
las instituciones que integran el grupo. No tiene previsto vender sus
acciones y ejerce un control activo de las entidades, que en todos los
casos comparten una identidad corporativa en común, con la inclusión
de “ProCredit” en su denominación. Con una única excepción (Hai-
tí), las cuentas de todas estas instituciones se consolidan totalmente
en los estados fi nancieros del grupo. ProCredit Holding, en estrecha
colaboración con IPC, su principal accionista, tiene una participación
determinante en todo el grupo. Orienta la administración, fomenta el
desarrollo de una fuerte cultura corporativa, y se asegura de que las
mejores prácticas se difundan rápidamente en todo el grupo para la
mejora continua de la efi ciencia. Tiene fuerte injerencia en la audito-
ría interna, el control de gestión y la administración de riesgo. Brinda
apoyo central en las áreas de préstamos, banca minorista, marketing
y administración de recursos humanos. También ofrece deuda a largo
plazo, que a su vez capta en los mercados de capital occidentales con
el respaldo de su califi cación internacional BBB- (grado de inversión)
según Fitch.
ProCredit Holding ejerce un control directo sobre la admi-
nistración, ya que los funcionarios número uno o dos en todas sus
instituciones son expertos de IPC. Su modelo comercial se basa en la
siguiente afi rmación recogida de su propia experiencia: con el control
mayoritario, se puede establecer un rumbo estratégico inequívoco, se
pueden tomar decisiones efi cientes y se pueden aprovechar sinergias
en todo el grupo. En un contexto cada vez más competitivo, la efi cien-
cia y la motivación del personal, propias de pertenecer a un grupo
internacional, constituyen una ventaja estratégica signifi cativa para las
instituciones de ProCredit. © B
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Evaluación del upgrading
El proceso de upgrading ha tenido una infl uencia dominante en la evo-
lución de las microfi nanzas en América Latina durante los últimos 15
años. La experiencia ha tenido excelentes resultados por las siguientes
razones:
• Ayuda a resolver uno de los problemas más difíciles que en-
frentan las instituciones de microfi nanzas que son ONG: el
acceso a recursos para fi nanciar su crecimiento.
• Permite que las instituciones de microfi nanzas accedan a una
base de depósitos locales, y a los mercados locales e internacio-
nales de capital, las únicas fuentes con los recursos necesarios
para un crecimiento a gran escala.
• Genera un efecto modelo que anima a otras instituciones a
transformarse mediante el proceso de upgrading e incita a
los bancos comerciales a incorporar a su base de clientes a
microempresarios y a grupos de ingreso bajo.
• Pone en marcha un proceso de redefi nición del sistema fi nan-
ciero de cada país, al que se integran instituciones sujetas a una
supervisión bancaria formal, cuyos clientes eran anteriormente
excluidos del sistema bancario.
• Mejora la gestión y el desempeño fi nanciero, ya que las mi-
crofi nanzas comienzan a ser supervisadas por un organismo
regulatorio externo que eleva las normas que rigen la actividad
de todas las instituciones de microfi nanzas.
• Demuestra que las instituciones fi nancieras pueden tener dos
medidas de resultados: las instituciones de microfi nanzas trans-
formadas por el upgrading procuran obtener una rentabilidad
fi nanciera, sin abandonar su objetivo de dar acceso a la gran
mayoría de personas pobres y de bajo ingreso que trabajan por
su cuenta.
El objetivo original de las microfi nanzas no consistía en centrarse
exclusivamente en los préstamos a microempresas. Una de las ventajas
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importantes de las instituciones fi nancieras sujetas a supervisión es que
pueden ofrecer productos de ahorro, que revisten tanta importancia
como los préstamos para los clientes del grupo de destino. Esto signifi ca
que las instituciones que siguieron el upgrading pueden cumplir parte
de su misión original en mejores condiciones que sus predecesoras. Por
otra parte, la cobertura del grupo meta y la efi ciencia de los servicios
fi nancieros son una parte integral de la misión. Cuando de cobertura
y efi ciencia se trata, las pruebas son abrumadoras: las instituciones de
microfi nanzas son los motores fundamentales del crecimiento de los
mercados microfi nancieros y de la mayor efi ciencia de la estructura de
costos. En última instancia, pueden ofrecer a sus clientes tasas de inte-
rés mucho más favorables que las ONG con las que compiten, si estos
competidores procuraran cubrir los costos de sus operaciones. Además,
pueden hacerlo sin sacrifi car la solidez de su desempeño fi nanciero, lo
que sugiere sostenibilidad a largo plazo.
El proceso de upgrading ha permitido que tanto los accionistas
de las instituciones de microfi nanzas como los organismos regulado-
res realizaran grandes avances en el aprendizaje de las microfi nanzas.
Esto, a su vez, ha permitido ensayar enfoques más directos. Por un
lado, las iniciativas de downscaling tan esperadas, mediante las cua-
les instituciones comerciales existentes incursionan en el negocio de
las microfi nanzas e ingresan a estos segmentos de mercado (véase el
capítulo 3). Por el otro, la creación de instituciones de microfi nanzas
supervisadas totalmente nuevas, a las que se llama iniciativas green-
fi eld. Ambos enfoques prometen mejores resultados que el proceso de
upgrading, dado que es posible lograr resultados en menos tiempo y
las estructuras de propiedad pueden defi nirse adecuadamente desde
un comienzo. Gracias a estos dos factores, el proceso puede ser más
efi ciente en términos económicos.
El upgrading ha sido un proceso costoso. Indudablemente, no es
efi ciente invertir primero en una ONG y fortalecer todas las capacidades
internas necesarias, para fi nalmente comprobar que muchas de esas
capacidades dejarán de ser necesarias cuando la ONG se transforme
en una entidad regulada. Debido a los avances en el mundo de las mi-
crofi nanzas, el valor del modelo de upgrading para su desarrollo puede
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limitarse a situaciones en las cuales se desea probar un nuevo mercado
o cuando hay grandes barreras para su entrada.
Recientemente, el ritmo de crecimiento del upgrading se ha mo-
derado, si bien ha habido algunas instancias importantes; entre ellas, se
destacan Adopem, una fi lial de Women’s World Banking en República
Dominicana, y Finca Ecuador. Las redes internacionales como ACCIÓN,
IPC, WWB y Finca tienen una clara ventaja, dada su capacidad para
captar capitales para el proceso de upgrading, y gracias a los recursos
técnicos, comerciales y tecnológicos, así como a la experiencia, que
pueden aprovechar con efi cacia en benefi cio de sus fi liales. Todas las
instituciones de ProCredit relacionadas con IPC que operan en la región
se han transformado mediante un proceso de upgrading o se han creado
desde cero como instituciones fi nancieras formales; a la vez, la mayoría
de las fi liales de ACCIÓN también han sido instituciones transforma-
das mediante este proceso, o bancos comerciales que han optado por la
estrategia de downscaling.
Cuando se inició el fenómeno del upgrading, las instituciones
de microfi nanzas pioneras tuvieron la ventaja de ser las primeras y de
funcionar en mercados que aún no eran muy competitivos. En años
recientes, las utilidades generadas por estas instituciones han atraído a
la competencia. Su gestión debe ser muy sofi sticada, habida cuenta de
que los márgenes de rentabilidad tienden a contraerse (véase el capítulo
8). En países como Bolivia y Perú, donde las barreras de entrada son
bajas y el entorno normativo es atractivo, la competencia se instauró
antes que en otros países. Pero nuevos actores han ingresado al mer-
cado de las microfi nanzas en muchos países latinoamericanos y están
cambiando radicalmente el panorama. Por otra parte, ahora que tienen
opciones para elegir, los clientes se han vuelto más selectivos y pueden
dejar de operar con instituciones que no satisfacen sus necesidades. La
consiguiente presión bajista sobre los precios y la prisa por mejorar sus
productos han ejercido una fuerte presión sobre instituciones nacidas
en entornos monopólicos impulsados por donantes. Esto implica que
cualquier entidad que ingrese en el mercado actual mediante upgrading
se enfrentará con un panorama mucho más difícil. No tendrá el período
de gracia que ofrecía la poca competencia para brindar servicios fi nan-
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cieros en mercados de bajo ingreso, que caracterizó a la mayoría de los
mercados latinoamericanos en el pasado.
Las ONG siguen siendo importantes en determinados contextos,
o bien porque sus directorios prefi eren mantener el enfoque sin fi nes
de lucro (con frecuencia, para servir a los sectores más pobres), o bien
porque el sistema normativo no es el adecuado para reglamentar las ins-
tituciones de microfi nanzas. Por ejemplo, la Fundación WWB Colombia
en Cali tiene más de 100.000 prestatarios y un desempeño fi nanciero
excelente. Recientemente, a pesar de su condición de ONG, ha podido
captar US$52 millones mediante una oferta de bonos denominados
en moneda local. En la actualidad, entre los actores principales de las
microfi nanzas de América Latina se encuentran las ONG transformadas
que siguieron el ejemplo de las precursoras y, lo que es más importante,
otras instituciones reguladas, que incluyen las siguientes:
• Bancos comerciales pequeños que cambiaron su mercado por
el de las microfi nanzas; tal es el caso de Banco Solidario, en
Ecuador.
• Un número cada vez mayor de bancos de gran envergadura,
que han ingresado en un mercado de menor poder adquisiti-
vo como es el de las microfi nanzas. Entre ellos se encuentran
ABN/AMRO, en Brasil; Caja Social y Bancolombia, en Co-
lombia; Credife/Banco Pichincha, en Ecuador; Sogebank (a
través de Sogesol) y Unibank (a través de MCN), en Haití; y
Banco de Crédito, en Perú.8 Otro banco que eligió el proceso
de downscaling, el Banco Pichincha, incorpora además una
característica interesante, ya que integra el modelo de ONG en
un banco comercial de gran envergadura. Unas 250 sucursales
8 Banco de Crédito es un caso interesante, al ser uno de los accionistas fundadores de Mibanco, con una participación del 5% en el total del capital accionario. En los primeros dos años de operaciones de la entidad, Banco de Crédito formó parte del directorio de Mibanco y se interesó por las microfi nanzas. Después de dos años, vendió su participación. Actualmente, es uno de los competidores más importantes de Mibanco en el mercado microempresario de Lima.
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de este banco ofrecen actualmente productos microfi nancieros,
pero tienen sólo dos ofi ciales de crédito por sucursal.
• Las empresas comerciales incipientes, como las fi nancieras, que
desde un comienzo se constituyen como instituciones regula-
das; entre ellas, cabe citar a Banco ProCredit (anteriormente
Financiera Ecuatorial), en Ecuador. Estas instituciones existen
cada vez en más países, especialmente en la región andina.
• Bancos estatales de desarrollo con un enfoque comercial, que
incorporan las microfi nanzas a su cartera después de crear
una empresa de servicios subsidiaria. Banco do Nordeste,
con fi nanciamiento del Banco Mundial y del BID, y asistencia
técnica de ACCIÓN, sigue este modelo. Hoy es la institución
de microfi nanzas más grande del Brasil.
En los últimos 15 años, el universo de las microfi nanzas en Amé-
rica Latina se ha transformado. En la mayoría de los mercados, crece
la competencia entre las instituciones fi nancieras relativamente sólidas
que ofrecen servicios a las microempresas y a los grupos de bajo ingreso.
Sin embargo, sigue habiendo desafíos por delante para profundizar el
desarrollo de estos sectores fi nancieros: continuar ampliando la cober-
tura de los grupos de destino, reducir costos de manera innovadora para
integrar a grupos marginados en el sector bancario formal y mantener
normas de servicio al cliente y de transparencia en la industria.
Posiblemente, el desafío más importante que deban enfrentar en el
futuro las instituciones transformadas mediante el upgrading, y las que
deseen seguir ese proceso, sea redefi nir constantemente su identidad y
la función que desempeñan en sus mercados, sin abandonar el bagaje
de experiencias acumuladas en el pasado. El cambio es un hecho en los
mercados fi nancieros de América Latina y las instituciones de micro-
fi nanzas deben ser capaces de adaptarse o, de lo contrario, renunciar a
sus clientes microempresarios y de sectores pobres. Sin embargo, este
desafío entraña un riesgo. Hay una tendencia importante a favor de
transformar el producto de microcrédito original mediante préstamos
de consumo, la utilización de scoring estadístico, y la tolerancia de ma-
yores niveles de morosidad, en particular, entre los bancos comerciales
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que ingresan en este mercado. Un interrogante clave, que constituye a la
vez un desafío, radica en cómo diversifi car y competir sin distorsionar
la esencia del producto de microcrédito. Apartarse demasiado de su
enfoque y de la tecnología esencial, como hicieron las fi nancieras en
Bolivia, puede conducir a una institución microfi nanciera a la ruina y
causar problemas en la industria en su conjunto.
Las lecciones aprendidas por las instituciones que participaron
en el proceso de upgrading han sido muy importantes. Además, se han
afi anzado en agrupaciones regionales (lideradas por ACCIÓN e IPC/
ProCredit), lo que les permite alcanzar verdaderas economías de escala.
En consecuencia, se encuentran en una posición más fuerte para defen-
der su ventaja competitiva en sus respectivos mercados, sin apartarse
de su misión y de su tecnología de crédito. También están en mejores
condiciones para seguir prestando servicios fi nancieros a sus grupos de
destino de bajo ingreso con innovación y mayor efi ciencia. Los fuertes
actores regionales y globales surgidos a partir de procesos de upgrading
pueden sentirse respaldados por una larga tradición en la fi losofía y la
tecnología de las microfi nanzas sostenibles, además de la solidez fi nan-
ciera y la experiencia técnica necesarias para competir. En tal calidad,
tienen una función importante que desempeñar: seguir mejorando la
prestación de servicios fi nancieros sostenibles para microempresarios,
pequeñas empresas y familias de bajo ingreso.©
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Downscaling: la incursión de bancos latinoamericanos en las microfi nanzas
Beatriz Marulanda
El desarrollo y la consolidación de las instituciones de microfi nan-
zas han demostrado que el crédito destinado a microempresas es
un mercado rentable y con gran potencial, en el que es posible
controlar el riesgo crediticio. Si bien las iniciativas de downscaling que
realizan los bancos tradicionales pueden ampliar la oferta de productos
y reducir los costos de intermediación, el principal desafío que enfren-
tará la industria microfi nanciera en los próximos años es, sin lugar a
dudas, persuadir a las instituciones fi nancieras formales de participar
en este segmento.
Las instituciones fi nancieras formales de América Latina y el Caribe
han tardado en incluir el crédito para microempresas en sus servicios,
especialmente si se compara este proceso con la proliferación de insti-
tuciones de microcrédito no formales. Estas instituciones han crecido
rápidamente, transformándose en intermediarios fi nancieros regulados
(véase el capítulo 2). En la actualidad hay varios casos exitosos de insti-
tuciones de microfi nanzas sostenibles que se transformaron mediante el
proceso de upscaling en la región. En cambio, las instituciones fi nancieras
tradicionales no se han animado a incursionar en este mercado, debido
a factores sistémicos y macroeconómicos que limitaron las posibilidades
de exploración de nuevos mercados, como el microfi nanciero.
Quisiera agradecer a todas las instituciones fi nancieras que proporcionaron toda la infor-mación que aquí se presenta, como así también a Mariana Paredes, sin cuyos comentarios y sugerencias hubiese sido imposible escribir este capítulo.
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En general los sistemas fi nancieros formales de la región evolu-
cionaron dentro de marcos jurídicos que atribuían las funciones de
depósito y de crédito a intermediarios especializados, lo que generaba
una segmentación artifi cial del sector. Esta estructura daba a las institu-
ciones fi nancieras un mercado protegido, dentro del cual no era necesario
competir enérgicamente por la participación. Esto explica el número
limitado de entidades que surgieron, las que sólo podían sobrevivir en
condiciones y circunstancias artifi ciales.
Así, los bancos comerciales se erigieron como las instituciones
con operaciones de depósito y de préstamo más diversas. Desarro-
llaron, entonces, la infraestructura física, institucional y tecnológica
para manejar un gran volumen de operaciones con distinto grado de
complejidad. Otras instituciones fi nancieras más especializadas desa-
rrollaron la infraestructura adecuada para operaciones dirigidas a un
número menor de usuarios en nichos de mercado. Normalmente, no
estaban autorizadas para captar depósitos, contaban con una pequeña
red de ofi cinas y sus conocimientos estaban dirigidos únicamente a las
operaciones que podían realizar.
Todas estas instituciones fi nancieras crecieron en un entorno
protegido, sin la necesidad de ampliar su base de clientes mediante la
incorporación de actividades de mayor riesgo o de nuevos grupos pobla-
cionales. En consecuencia, no tuvieron la necesidad de diseñar productos
más complejos y sofi sticados para atraer nuevos clientes o buscar otros
mercados. En estas circunstancias, las instituciones formales no se vieron
atraídas hacia los segmentos de microempresarios o los sectores pobres,
pues implicaba incurrir en elevados costos y riesgos sin que tuvieran
una verdadera presión por parte de la competencia.
Las reformas fi nancieras llevadas a cabo en la mayor parte de la
región durante los años noventa procuraron promover la competencia
y una mayor efi ciencia en el sector. Este objetivo se fundamentó en la
convicción de que una mayor competencia redundaría en una mayor
diversifi cación fi nanciera, y en la ampliación de los servicios para
incorporar actividades y grupos que hasta entonces no habían tenido
acceso a servicios fi nancieros formales. Las reformas, instrumentadas
por la mayoría de los países, estuvieron centradas en la liberalización
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y la desregulación de los sectores fi nancieros, con el objetivo de inten-
sifi car la competencia. Se redujo la participación estatal y se permitió
la inversión extranjera en el sector. El sistema de bancos especializados
desapareció gradualmente, y la intervención del Estado mediante con-
troles de tasa de interés, niveles excesivos de encajes y crédito dirigido
se redujo al mínimo.
Aunque estas reformas fi nancieras condujeron a una mayor com-
petencia en muchas naciones de América Latina y el Caribe, el proceso
no fue inmediato; además, en algunos países, se vio demorado por
las crisis fi nancieras y macroeconómicas de fi nes de los años noventa.
Algunas instituciones no estaban bien preparadas para hacer frente a
los desajustes macroeconómicos, dado que la instrumentación de las
reformas en los marcos legales normalmente no iba acompañada por
reformas en materia de supervisión. Por otra parte, las políticas de
liberalización puestas en práctica a mediados de la década expusieron
a algunos países a los efectos de las crisis fi nancieras de otras naciones,
con una consiguiente onda expansiva que tuvo efectos adversos en los
sectores fi nancieros.
La desaceleración del crecimiento económico de la región agravó
estas circunstancias: aumentó el desempleo y la infl ación, y en algunos
países se redujo el crédito bancario. En muchos lugares las autoridades
se vieron forzadas a adoptar y aplicar medidas de rescate fi nanciero y
reglamentaciones destinadas a proteger los ahorros del público. Esto
fue lo que sucedió, entre otros, en Bolivia, Colombia, Paraguay y Perú
a mediados de los años noventa. A fi nes de ese decenio, la mayoría de
los países tomó medidas para modifi car los marcos regulatorios y de
supervisión de sus sectores fi nancieros; entre esas medidas, se incluyeron
el aumento del capital mínimo, el establecimiento de nuevas normas de
clasifi cación de carteras y métodos de valuación de activos, y la adecuación
de las reglamentaciones para incorporar la administración del riesgo.
Las crisis fi nancieras, además, redujeron el número de instituciones
bancarias en el sector.1 Por otra parte, muchos bancos debieron sanear
1 Para más información sobre las crisis fi nancieras en Ecuador y Bolivia, véase el capítulo 5.
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sus estados fi nancieros, retrasando en consecuencia cualquier búsqueda
de nuevos mercados y por supuesto también la experimentación con
nuevas operaciones de crédito, como el microcrédito. Algunos casos
de downscaling que tuvieron excelentes resultados, como los de Banco
Económico en Bolivia y Multicredit Bank en Panamá (Vargas y Bass,
1998), redujeron los esfuerzos encaminados a ofrecer servicios a mi-
croempresarios y a los sectores pobres.
En consecuencia, la expansión bancaria que permitiera el acceso
al sistema fi nanciero de la mayor parte de la población latinoamericana
no llegó a materializarse en las magnitudes que se esperaban. El único
aumento en el alcance de los servicios fi nancieros a esos segmentos se
produjo gracias a las iniciativas de ciertas instituciones de microfi nanzas
que procuraron mecanismos y procedimientos para brindar servicio a
ese mercado. Las cooperativas de crédito también contribuyeron consi-
derablemente a que los microempresarios pudieran acceder a servicios
fi nancieros formales.
Aun así, el acceso al crédito seguía siendo restringido. La relación
entre el agregado monetario M22 y el PIB creció desde un 21% hasta un
29% entre los años sesenta y los setenta en América Latina y el Caribe,
y hasta llegó al 38% en el período 1993-1996; sin embargo, continuaba
siendo ampliamente inferior a la relación registrada en los países de Asia
del Este y otras naciones industrializadas a fi nes de los años noventa
(Westley, 2001).
Así, a principios del siglo XXI, son pocos los participantes princi-
pales del mercado (con algunas honrosas excepciones) que cumplen la
función de intermediación entre el ahorro del público y los microem-
presarios. Si bien un número creciente de instituciones de microcrédito
ofrecen servicios integrales de microfi nanzas, en su mayoría no están
autorizadas a movilizar ahorros del público, por no estar reguladas o
supervisadas. Por ese motivo, y debido a su estructura de gobierno y a
su capacidad limitada de crecimiento, estas instituciones no han podido
hacer la diferencia en términos de impacto en el acceso a servicios fi nan-
2 El indicador M2 mide la oferta monetaria total e incluye todos los depósitos a la vista de cuentas corrientes y de ahorro, y otros depósitos a plazo.
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cieros en la población microempresarial, si bien han demostrado que este
nicho de mercado es rentable. El reto que enfrentan las microfi nanzas
en los próximos años consiste en canalizar más ahorros del público a
través de la participación del sector fi nanciero formal.
La siguiente sección de este capítulo describe el tipo de institu-
ciones que han ingresado en el sector fi nanciero y las circunstancias en
que lo han hecho. Luego se explica el modelo organizacional de estas
instituciones fi nancieras. Por último, se analizan la tecnología crediticia
y las medidas de riesgo que han utilizado, y se presentan algunas con-
clusiones y recomendaciones.
La industria de las microfi nanzas y sus nuevos participantes
Durante las crisis económicas y bancarias que sufrió la región en los
años noventa, algunos bancos comenzaron a incursionar por su cuenta
en el mercado microempresario. Movidos por una serie de factores,
sus participaciones tuvieron diferentes resultados. Debido al éxito de
los micropréstamos, algunos comenzaron a explorar el mercado con
la ayuda de organismos multilaterales y bilaterales. En Paraguay, los
bancos tomaron estas decisiones en respuesta a la intensa competencia,
mientras que en El Salvador, Banco Agrícola ingresó en ese segmento
con el objetivo de diversifi car los nichos de mercado, los depósitos y los
servicios de préstamo.
Como consecuencia de estas crisis, lejos de evaluar nuevas opor-
tunidades, algunos bancos debieron abocarse a mejorar su condición
fi nanciera y sobrevivir en el mercado. Entidades tales como Banco
Económico, en Bolivia, se retiraron del sector de microfi nanzas después
de una oleada de sobreendeudamiento que afectó al sector microem-
presario. Esto obedeció al ingreso en el mercado boliviano de varias
instituciones de crédito para el consumo, que utilizaron metodologías
de crédito y préstamo inadecuadas (Rhyne, 2001). Otras entidades, como
el Banco Solidario, en Ecuador, sobrevivieron a la crisis precisamente
al concentrarse en este segmento. Durante el período más difícil de la
crisis cambiaria que sufrió el país, Banco Solidario tenía coefi cientes de
morosidad inferiores a los del sistema fi nanciero en su conjunto y mayor
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estabilidad en sus depósitos, y contaba con el respaldo de un préstamo
sindicado, coordinado por el fondo de inversión ProFund.3
A comienzos del siglo XXI, una vez superadas las crisis fi nancieras,
los bancos tradicionales vuelven a interesarse en el sector microempre-
sario. Por lo general, se trata de bancos grandes, que atienden varios
segmentos de mercado, tanto con productos de captación como de
colocación.4 El sector microempresario les ofrece una oportunidad
de ampliar la captación de depósitos y el alcance de sus productos de
préstamo. Estos grandes bancos tradicionales tienen acceso a la infra-
estructura necesaria para ocuparse de grandes volúmenes de actividad
y de grandes mercados, y tienen una amplia red de sucursales para
captar depósitos. De hecho, algunos de estos bancos, incluso los que no
han manifestado un interés explícito en el mercado microempresario,
ya atienden las necesidades de este sector mediante sus productos y
servicios de ahorro.
En la actualidad, pueden identifi carse muchos ejemplos válidos de
downscaling en la región, si bien no dejan de estar aislados. Por ejemplo,
en Haití, Sogebank es el banco más grande del país, con una participación
de mercado del 28%, 30 sucursales y una cartera de activos de US$340
millones. En Ecuador Banco Pichincha es una entidad multiservicio que
ingresó en el sector, en parte, gracias a su red de sucursales en barrios de
segmentos populares. Anteriormente, muchas sucursales del Pichincha
no eran rentables porque no aprovechaban el potencial del mercado
para la captación de depósitos y de productos de préstamo. El banco,
acertadamente, decidió comprender mejor las necesidades de los mi-
croempresarios y estableció una subsidiaria, Credife, para administrar
los nuevos servicios dirigidos al sector microempresario. Para esto, era
necesario un cambio en la concepción de la administración y crear un
equipo de ventas de microcrédito con formación en un conjunto de
destrezas, distintas de las que se requieren para vender servicios ban-
carios más tradicionales.
3 ProFund es un fondo de inversiones con fi nes de lucro cuyo objetivo es obtener una alta rentabilidad; apunta a los sectores de micro y pequeñas empresas de la región; al mismo tiempo, promueve el crecimiento de intermediarios fi nancieros efi cientes y regulados. 4 Las pequeñas instituciones fi nancieras de Paraguay constituyen la excepción.
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Credife inició sus operaciones en junio de 1999 y, en el lapso de
dos años, construyó una cartera de US$3,5 millones y más de 9.000
clientes. A junio de 2005, esas cifras habían aumentado a 38.000 clientes
activos y más de US$53 millones. El monto promedio de los préstamos
otorgados en 2005 fue de US$1.409, cifra esta que indica que el banco
está llegando al sector microempresario de destino. Un hecho sorpren-
dente es que logró alcanzar su punto de equilibrio tras apenas 18 meses
de operaciones, mientras Ecuador transitaba su peor crisis económica
del siglo. Esta experiencia ha tenido repercusiones en otros bancos
de la región, como el Banco Agrícola en El Salvador, que comenzó su
programa de microcrédito con el objetivo de ampliar los servicios que
prestaba a sectores de la población con escaso acceso al sector bancario
(López y Rhyne, 2003).
Muchas experiencias bancarias recientes con productos de micro-
crédito surgieron a partir de operaciones de crédito de consumo masivo.
El crecimiento de estos préstamos fue uno de los primeros resultados
del aumento inicial de la competencia en el sector fi nanciero a media-
dos de los años noventa, cuando organismos especializados y bancos
internacionales introdujeron las tecnologías de crédito de consumo con
base en el scoring estadístico. Chile fue el primer país latinoamericano
en introducir y consolidar el crédito de consumo a gran escala; esto fue
posible, en parte, gracias a las reformas estructurales que introdujo el país
durante los años ochenta. Estas reformas crearon una plataforma para
que las empresas fi nancieras chilenas se expandieran hacia otros países
de América Latina, tales como Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y
Perú (Marulanda, 2000).
El crédito de consumo masivo es adecuado para la población asa-
lariada, independientemente del nivel de ingreso que tenga, pero muy
especialmente para los grupos de ingreso medio y bajo, con salarios
que oscilan entre US$150 y US$200 por mes. Ofrece fi nanciamiento
para una amplia variedad de usos y su reembolso se acuerda en pagos
mensuales fi jos, que incluyen la amortización del capital y los intereses;
las tarjetas de crédito están disponibles para clientes con antecedentes
crediticios satisfactorios. En general, los préstamos oscilan entre US$500
y US$1.000, y los períodos de reembolso entre 18 y 36 meses; las tasas de
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interés se fi jan por acción de las fuerzas del mercado y la competencia.
Este producto normalmente no requiere garantes ni codeudores. Para su
comercialización, se utilizan prácticas de promoción agresivas a cargo
de representantes de venta que reciben un salario fi jo bajo y comisiones
en función del importe de préstamos desembolsados.
Una falencia de este sistema es que los incentivos no están ligados a
las tasas de recuperación y de incumplimiento, pues los representantes de
venta no mantienen el contacto con los clientes. Los ofi ciales de crédito
verifi can inicialmente que se reúnan los requisitos mínimos para acceder
al préstamo, pero toda la información es posteriormente analizada por
metodologías de scoring estadístico, que determinan si la persona es apta
para recibir un préstamo y, en tal caso, cuál debería ser su importe. Este
proceso también incluye la verifi cación de antecedentes crediticios me-
diante una central de riesgo. La tecnifi cación de los procesos de crédito
para el consumo permite procesar las solicitudes de préstamo en dos
o tres días. Las funciones de cobro y recuperación de carteras morosas
están a cargo de otro equipo y llegan a incluir la utilización de empre-
sas externas de gestión de cobro, cuya remuneración está dada por las
comisiones que cobran sobre los importes recuperados. La tolerancia
de morosidad es mayor que en las mejores prácticas de microcrédito,
debido a la naturaleza de la población de destino. Por esta razón, los
préstamos para el consumo presentan tasas de incumplimiento más
elevadas que los micropréstamos y los préstamos comerciales.
El crédito de consumo y el microcrédito suelen ocupar el mismo
nicho de mercado; ambos tienen altos costos operativos, los montos
son pequeños y están dirigidos a familias de ingreso bajo en sectores
formales e informales de la economía. Difi eren en el origen de los fondos
empleados para repagar los préstamos. En el segmento del microcré-
dito, las actividades productivas generan los fl ujos de caja necesarios
para repagar el préstamo, mientras que, en el crédito de consumo, la
fuente del pago es el salario. Más aún, el microcrédito normalmente
fi nancia al sector informal de la economía local, mientras que el crédito
de consumo está dirigido al sector formal. En ambos casos, se amplía
la profundización del sistema fi nanciero, al proporcionar crédito a las
personas con menores ingresos.
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A pesar de algunas similitudes aparentes, las operaciones de micro-
crédito deben necesariamente formularse con una concepción distinta
de la del crédito de consumo, pues son precisamente esas diferencias las
que determinan el perfi l de riesgo crediticio que enfrenta una entidad
fi nanciera. En la región se han dado varias situaciones en las que no se
evaluaron adecuadamente estas características distintivas y se pusieron
en práctica programas masivos de crédito de consumo. El caso antes
aludido de Bolivia es un ejemplo de cómo el crédito para consumo a
gran escala (introducido en ese país por empresas de fi nanzas chilenas)
llevó al sobreendeudamiento de los microempresarios.
Pero también hay ejemplos de microfi nanzas surgidas de un mo-
delo de crédito para consumo que tuvieron excelentes resultados. En
Chile, la adquisición de la Financiera Banefe, una empresa de crédito de
consumo, por parte del Banco Santander dio origen a un programa de
microfi nanzas exitoso (Vargas y Bass, 1998). En Paraguay, este tipo de
operaciones fueron un desprendimiento del crédito de consumo ofrecido
por fi nancieras que incorporaron tecnologías apropiadas para el micro-
crédito, gracias al Programa de Crédito Global para Microempresas del
BID, que también infl uyó en su penetración en el segmento. En Perú, dos
instituciones bancarias importantes incursionaron en este campo, tras
haberse adaptado y haber aprendido de la crisis del crédito de consumo
cómo desarrollar una operación de microcrédito sólida. En el período
1997–1998, se produjo la crisis de la banca de consumo en Perú, como
resultado de un nivel extremo de competencia, el sobreendeudamiento de
los clientes y la crisis macroeconómica. Banco del Trabajo y la Financiera
Solución/Banco de Crédito lograron afrontarla, iniciando operaciones de
microcrédito a mayor escala. Estas instituciones tienen hoy operaciones
de microcrédito importantes y en franca expansión.
Banco del Trabajo pertenece al Grupo Altas Cumbres y tiene in-
versiones en instituciones fi nancieras de Costa Rica, República Domini-
cana, Ecuador y Guatemala. Desde su creación, en 1994, ha dirigido sus
préstamos para consumo a grupos asalariados de ingreso bajo y medio-
bajo. Actualmente, defi ne su misión como la prestación de servicios y
soluciones fi nancieras, para trabajadores asalariados y autónomos, en
grupos de ingreso bajo y medio en Perú.
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Banco de Crédito comenzó sus operaciones en el segmento
microempresario a través de Financiera Solución, que se vio afectada
tras la crisis peruana de la industria de préstamos de consumo y el so-
breendeudamiento del país. Financiera Solución decidió centrarse en el
sector microempresario; para ello, comenzó por comprar la cartera de
préstamos de dos instituciones de crédito de consumo que quebraron.
Tras absorber a Financiera Solución en 2004, Banco de Crédito parti-
cipó en este mercado de manera directa y, actualmente, su cartera de
préstamos representa el 35% de los préstamos vigentes en el país (véase
recuadro 3.1).
En Paraguay Financiera Visión, El Comercio e Interfi sa también
modifi caron su estrategia centrada en préstamos de consumo y se in-
clinaron por programas de microcrédito, en parte gracias a un proyecto
de cooperación técnica del Banco Interamericano de Desarrollo, en el
marco del Programa de Crédito Global para la Microempresa.
Banco Solidario, de Ecuador, es representativo de una tendencia
diferente. Fue creado especialmente por un grupo de empresarios ecua-
torianos del sector privado, en 1995, para brindar servicios a mercados
que eran excluidos por los bancos tradicionales. Más tarde, los orga-
nismos internacionales con misión social se asociaron al banco como
accionistas. Banco Solidario es considerado un intermediario fi nanciero
confi able para canalizar recursos hacia sectores de la población que no
tienen acceso al sistema fi nanciero formal (Banco Solidario, 2002). En
primer término, se abocó a las pequeñas y medianas empresas, para
generar una rentabilidad sufi ciente que le permitiera operar una cartera
de microcrédito hasta alcanzar un nivel de autonomía fi nanciera.
Varios años más tarde, en 2001, Internationale Projekt Consult
GmbH (IPC) creó la Sociedad Financiera Ecuatorial (SFE), para lo cual
reprodujo su modelo microfi nanciero y su tecnología de Europa del Este
en Ecuador, mediante su sociedad de inversión, Internationale Micro
Investitionen (IMI).5 En diciembre de 2004, SFE se transformó en un
verdadero banco comercial, Banco ProCredit, una institución microfi -
5 En enero de 2005, IMI-Internationale Micro Investitionen AG cambió su nombre por ProCredit Holding AG.
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Recuadro 3.1Los consumidores y el microcrédito: el caso del Banco de Crédito en Perú
Banco de Crédito (BCP) es la entidad bancaria líder de Perú. Concentra el 35% de la cartera de préstamos y el 37% de los depósitos del país, y tiene una red de 209 ofi cinas en todo el territorio nacional y 115 en Lima. En 1996, BCP fundó la subsidiaria Financie-ra Solución para ofrecer créditos de consumo.
Después de la crisis fi nanciera de 1997 y 1998, la subsidiaria, con el apoyo de la red del banco, dejó de dedicarse al crédito de consumo como actividad principal, para atender a microempresarios independientes. Combinó los procedimientos de crédito de consumo con la nueva metodología especializada de microfi nanzas y así adoptó un enfoque hí-brido. La cartera de microempresas de Financiera Solución aumentó de US$33 millones en marzo de 2001 a US$62 millones en diciembre de 2002; de esa manera, igualó la cartera de Mibanco, su principal competidor y líder de la industria microfi nanciera de Perú (véase el capítulo 2). Asimismo, en el mismo período, la parte de la cartera de BCP dedicada a microempresarios de mayor envergadura aumentó de US$17 a US$41 millones. En 2004, Financiera Solución se fusionó con Banco de Crédito.
Actualmente, BCP está diseñando nuevos productos y sistemas para ampliar su presen-cia en el sector microempresario y reducir costos. Está elaborando un sistema de scoringestadístico especializado para microcréditos, utilizando la base de datos del banco, que tiene más de 10.000 clientes. El scoring está compuesto de una combinación de factores demográfi cos y variables comerciales. La información permite que el banco sólo tenga que visitar a aquellos clientes que tienen un scoring superior a un determinado umbral, para evaluar detalladamente al solicitante y establecer la tasa de interés del préstamo, según el riesgo de crédito del cliente. Esta metodología se puede aplicar únicamente a préstamos por un valor mínimo de US$2.000, debido a la estructura de costos del producto.
BCP y Financiera Solución han demostrado tener la capacidad de controlar los niveles de morosidad, y de utilizar otro tipo de tecnología distinta a la de las demás instituciones microfi nancieras, que sólo utilizan tecnología de microcrédito.
nanciera nueva cuyo nicho de mercado es el sector microempresario
y de pequeñas y medianas empresas. Otros donantes y organismos de
desarrollo internacionales también invirtieron en SFE. A fi nes de 2002,
tenía una cartera de más de 5,5 millones de euros y más de 4.300 clien-
tes, pese a la intensa competencia que ofrecían Banco Solidario y otras
instituciones fi nancieras (Mommartz, 2002). Hacia fi nes de 2004, la
cartera de crédito había crecido a US$43 millones, con más de 20.000
clientes.
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En Colombia Banco Caja Social siguió un camino propio (véase el
recuadro 3.2). En sus 96 años de historia, esta institución ofreció servi-
cios fi nancieros a los prestatarios más pobres del país. Desde sus inicios,
ofreció productos de ahorro y de préstamo al sector microempresario.
Ha atendido este sector de forma constante gracias a la localización
Recuadro 3.2Caja Sociedad de Ahorros: cien años de compromiso con los clientes de más bajo ingreso de Colombia
Caja Sociedad de Ahorros fue fundada por el Padre José María Campoamor en 1911, como parte de los esfuerzos de la comunidad jesuita por ayudar a resolver el problema de la pobreza en Colombia. Funcionó como una institución de ahorro sin fi nes de lucro hasta 1991, año en que se convirtió en un banco comercial. En 1996, el nombre del banco pasó a ser Banco Caja Social. La institución sigue cumpliendo su función social original, en calidad de banco perteneciente a la organización sin fi nes de lucro Fundación Social.
Banco Caja Social es una de las instituciones fi nancieras más grandes y antiguas de la región. Desde hace 96 años, canaliza los ahorros del público hacia el sector de microempresarios y habitantes de bajo ingreso de áreas rurales, e individuos de mayor ingreso que residen en áreas urbanas. Actualmente, posee una red de 122 sucursales en 42 ciudades. En 2003, tenía más de un millón de cuentas de ahorro, 226.000 clien-tes de préstamos (40% de ellos, microempresarios) y una cartera de US$159 millones destinada al segmento de trabajadores por cuenta propia, donde casi la mitad de los prestatarios ganan menos de 2,5 veces el salario mínimo mensual.
Banco Caja Social tiene una excelente estructura fi nanciera, cimentada en cuentas de ahorro que, junto con una cartera de préstamos destinada a empresas de distinto tamaño, permiten que la institución atienda al sector microempresario a un costo razonable. No obstante, la falta de tecnología microfi nanciera especializada le impidió ofrecer un mayor respaldo al segmento de microempresarios sin acceso al sector fi nanciero, por lo que el tamaño promedio de los préstamos es de US$1.770. A julio de 2003, el 5% de los préstamos se otorgaban a microempresarios sin historial de crédito anterior. Sólo el 2,3% del total de la cartera registra una morosidad superior a 30 días.
El banco ha diseñado un producto de préstamo para fi nanciar la compra de lotes, las tareas previas a la construcción, la ampliación de construcciones en lotes adquiridos anteriormente y/o las remodelaciones con fi nes productivos. La experiencia ha sido muy positiva en términos comerciales. Este producto se suele ofrecer a clientes que tienen buenos antecedentes con el banco, ya que en el 80% de los casos, no se presentan garantías. La cartera asciende a US$52 millones (no se dispone de las cifras correspon-dientes al segmento de microempresarios exclusivamente).
Fuente: Tissot (2003).
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estratégica de sucursales cerca de sus clientes y al diseño de productos
de ahorro y préstamo que se ajustan a sus necesidades.
El ingreso de las instituciones fi nancieras formales y de bancos en
el sector microempresario ha estado impulsado por tres factores fun-
damentales. El más importante ha sido la rentabilidad que ofrecen los
nichos de mercado; en un segundo término, la diversifi cación del mismo
y, por último, la realización de una función social. Los tres factores operan
conjuntamente y se potencian. Antes de que los bancos logren un nivel
de rentabilidad en microfi nanzas, y mientras trabajan para perfeccionar
sus metodologías, es importante que tengan un fuerte liderazgo de sus
accionistas y directores con cierto grado de compromiso social, además
de un interés estratégico en ampliar sus servicios e incluir a clientes de
más bajo ingreso. La búsqueda de la rentabilidad es una motivación
necesaria, pero no sufi ciente por sí misma, para que estas operaciones
se introduzcan y consoliden en los bancos comerciales. Una encuesta
realizada en 2001 confi rmó que la motivación de los bancos se relaciona
con la contracción de los márgenes fi nancieros y con la necesidad de
buscar nichos de mercado más rentables (Valenzuela, 2002).6
En algunos casos el impulso proviene de la competencia que
enfrentan, que los obliga a buscar nuevos mercados para mantener su
rentabilidad. Esto es lo que sucede con los bancos de servicios múltiples,
que amplían su ámbito de acción a nuevos clientes, ofreciéndoles cuentas
de ahorro y otros productos fi nancieros; de esta manera, modifi can su
estrategia centrada en un único producto por un planteo de servicio
al cliente enfocado en una multiplicidad de productos. Este cambio de
orientación se produjo inicialmente con las microempresas relativamente
más grandes, pues los bancos profundizan su penetración en el sector
a medida que van adquiriendo experiencia.
Sogesol, una subsidiaria de Sogebank en Haití, es un ejemplo de
cómo un banco con servicio integral incursionó en el microcrédito, en
respuesta a las necesidades de sus clientes. El 40% del fi nanciamiento
6 Según la encuesta, los bancos de gran envergadura ven en este sector una oportunidad de diversifi car su mercado, mientras que los bancos más pequeños y los estatales lo consideran una necesidad para cumplir con su responsabilidad social.
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del banco provenía de depósitos en cuentas de ahorro con libreta, de
las cuales el 40% de los titulares eran trabajadores independientes. La
demanda de estos clientes creó el estímulo para abrir una línea de pro-
ductos de microcrédito. En ese momento, existía una fuerte competencia
por otros segmentos del mercado, como resultado de la liberalización del
sistema fi nanciero de Haití y de las reformas introducidas a mediados
de los años noventa, como la eliminación de los topes a las tasas de in-
terés. La oferta de operaciones de microcrédito de gran escala permitió
afi anzar la imagen de Sogebank como líder del sector con compromiso
social y con responsabilidad por su comunidad y sus clientes (Boisson,
2002). Bancolombia, el banco más grande de Colombia, siguió un ca-
mino similar: en 2001, pasó de prestar servicios a pequeñas y medianas
empresas a participar en el sector de las microfi nanzas. Los resultados
fi nancieros de la cartera de microempresas fueron tan satisfactorios que
los directores decidieron adaptar los productos y procesos del banco a
las necesidades del microcrédito, para brindar un mejor servicio a ese
mercado.
Los bancos estatales también comenzaron a incursionar en las
microfi nanzas, pero su motivación partía de políticas de gobierno
concebidas para llenar los vacíos que dejaban los bancos privados. A
modo de ejemplo, pueden citarse los casos de Banco Estado, en Chile,
y de Banco do Nordeste, en Brasil. Según Valenzuela (2002), estas ins-
tituciones tuvieron en común cinco características salientes: liderazgo
fuerte y estable, orientación comercial, protección de la injerencia po-
lítica, fuerte presencia comunitaria y buena reputación. Banco Estado
también se vio atraído por el vasto ámbito de acción, que se amplió a
12 millones de cuentas de ahorro, lo que equivale al 78% del mercado
chileno. Con una base de clientes tan sólida, la transición fue fácil (Banco
Estado, 2002, 2003a, 2003b y 2003c). Bajo el liderazgo de su presidente,
Banco do Nordeste ingresó en nuevos mercados, lo que le permitió
consolidar su posición en la región que le da nombre. Contó con el
apoyo del Banco Mundial, que pretendía identifi car una oportunidad
de promover las microfi nanzas en Brasil, donde la industria no se ha-
bía logrado consolidar en forma signifi cativa en el sector fi nanciero, ni
siquiera a través de ONG.
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Varios modelos de organizaciones microfi nancieras
Casi todos los bancos que ingresan en el sector de microcrédito advierten
que las tecnologías de la banca tradicional no son adecuadas para este
mercado. En la mayoría de los casos, segregan totalmente la cartera de
microempresas del resto de las operaciones. Esta medida puede resolver
algunos problemas, pero también crear otros.
Resulta difícil integrar las mejores prácticas de operaciones de
microcrédito a las operaciones de los bancos comerciales tradicionales,
para controlar el riesgo crediticio y reducir los costos operativos. Las
instituciones microfi nancieras tienen una estructura salarial, un sistema
de remuneraciones, una administración de cartera y un mecanismo de
cobranza que difi eren sensiblemente de los que utilizan los bancos tra-
dicionales. Por otra parte, la administración de préstamos y los esfuerzos
de cobro consumen muchos recursos de personal y tienen altos costos;
por esta razón, se hace necesario aplicar tasas de interés elevadas, una
práctica que puede crear en el público la percepción de que el banco
“cobra caro”. Posiblemente, la adaptación más difícil de ambos métodos
sea la combinación de las funciones comerciales con las de análisis de
riesgo en un único responsable de cuenta, lo que representa una mejor
práctica en la industria microfi nanciera, pero no es habitual en la banca
comercial.
Como resultado de estas diferencias, los bancos comerciales han
diseñado distintos modelos de organización para ingresar en el mercado
del microcrédito y, al mismo tiempo, superar los obstáculos internos que
pueden surgir al introducir una nueva cultura de crédito en la misma
estructura institucional. Estos modelos varían de acuerdo con la enver-
gadura del banco y de su compromiso social con los pobres: algunos
han creado nuevas divisiones dentro de su estructura institucional; otros
han establecido una subsidiaria fi nanciera o de servicios, que ofi cia de
canal de contacto con los microempresarios; algunos, por otra parte,
han integrado las operaciones en la propia estructura del banco y otros
han formado alianzas con ONG.
Cuanto más grande es el banco, más difícil es integrar el mi-
crocrédito en su estructura formal. Los bancos tradicionales tienen
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directrices rígidas, de modo que resulta difícil introducir un nuevo mo-
delo comercial, especialmente si es tan radical como los que se utilizan en
el sector microfi nanciero, donde se deben administrar muchos préstamos
pequeños de forma efi ciente y rentable. En un banco de gran envergadura,
la importancia de las operaciones de microcrédito se ve opacada por el
gran volumen de operaciones tradicionales, en las que se concentran las
capacidades de administración y recuperación del banco.
Los bancos pequeños tienden a ser más fl exibles y pueden integrar
las operaciones de microcrédito con mayor facilidad. Estas representan
allí el porcentaje mayor de la cartera de préstamos, lo que hace que
estas instituciones tengan más incentivos para asimilar las tecnologías
de microcrédito en sus operaciones bancarias tradicionales. También es
más fácil integrar los micropréstamos en una estructura concebida para
crédito de consumo, dado que los sistemas comercial y de información
de la institución están preparados para respaldar muchas operaciones
pequeñas.
La introducción y la evaluación de las operaciones de microprés-
tamo en un banco requieren pruebas piloto antes de su lanzamiento
defi nitivo y de su integración a gran escala.
Integración del microcrédito en las operaciones bancarias
Los bancos que han desarrollado operaciones de microcrédito dentro de
su estructura se benefi cian de muchas maneras: los costos de las opera-
ciones son más bajos, el nuevo equipo puede interactuar sin difi cultades
con otros empleados del banco y el control de gestión del riesgo es más
ágil. En la mayoría de los casos, en una primera instancia, el programa
se instrumenta de forma piloto en una sucursal y, posteriormente, se
extiende a todas las fi liales de la región o del país. A continuación, se
exponen ejemplos de esta estructura en distintos países de América
Latina.
Banco Solidario, de Ecuador, es un ejemplo de integración de las
microfi nanzas en un banco, con buenos resultados. En un comienzo, el
banco se centró en las pequeñas y medianas empresas, y su misión a largo
plazo era prestar servicios al sector microempresario, principalmente
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a personas pobres y de ingreso más bajo. A fi nes de 1999, la cartera
microempresaria representaba el 18% de su cartera total de préstamos.
Hacia junio de 2005, esa participación había aumentado hasta el 62%. A
fi nes de 2002, la situación se había revertido: la cartera de microempresas
representaba el 46% del total de préstamos, mientras que la de pequeñas
y medianas empresas se reducía al 20% (véase el recuadro 3.3).
Banco do Nordeste, un banco estatal brasileño, inició su progra-
ma de microfi nanzas en un departamento independiente dentro de la
entidad, al que se denominó CrediAmigo. No fue estructurado como
una subsidiaria, en parte porque el banco era una institución pública
controlada por el Estado. A pesar de gestarse de esa manera, tenía gran
autonomía e incluso subcontrataba a los ofi ciales de crédito dado que
la estructura salarial del banco era fi ja y muy elevada. El programa se
puso en marcha en 1998, con excelentes resultados, y el banco no tardó
en ampliar el programa piloto de microfi nanzas de cinco a cincuenta
Recuadro 3.3Banco Solidario de Ecuador: compromiso con la microempresa
Banco Solidario fue fundado en 1995 como fi nanciera (Enlace) y fue la primera institu-ción en Ecuador creada para atender al sector microempresario. En 1996, se convirtió en Banco Solidario, por iniciativa de Fundación Alternativa, una organización social que respaldaba al banco y a tres inversionistas del sector privado. Posteriormente se incor-poraron inversionistas extranjeros en calidad de accionistas, entre los que se incluye ACCIÓN International (asesor técnico desde 1996), la Corporación Andina de Fomento (CAF), Care Ecuador, ProFund International y Seed Capital.
El nicho de mercado defi nido por el banco está formado por más del 60% de la pobla-ción económicamente activa de Ecuador, que trabaja en los sectores socioeconómicos urbanos y rurales, y tiene poco acceso al sistema bancario tradicional del país. La gama de productos de préstamo diseñados para empresas de distinto tamaño permite que el banco pueda ofrecer fi nanciamiento para microempresarios durante todas las fases de su desarrollo y crecimiento. Tiene 12 puntos de venta en zonas urbanas de bajo ingreso y una cartera sólida de micropréstamos para la vivienda, que forma parte de un programa de promoción de viviendas del gobierno de Ecuador. Durante la primera etapa de este programa, Banco Solidario logró movilizar ahorros de 14.000 clientes. También diseñó un modelo que le permite ofrecer crédito para la vivienda a costos más bajos y, de este modo, las familias pueden combinar los subsidios del gobierno con un préstamo directo del sector privado. A diciembre de 2005, el banco tenía 148.712 clientes y una cartera de US$183 millones, con un préstamo promedio de US$909.
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sucursales. Sin embargo, al poco tiempo, los niveles de morosidad
aumentaron signifi cativamente, debido a los sistemas inadecuados
de incentivos. En un comienzo, los salarios de los ofi ciales de crédito
dependían únicamente de la cantidad de préstamos desembolsados,
con total prescindencia del cumplimiento del deudor. En respuesta,
el banco frenó su crecimiento exponencial y puso en marcha un plan
menos ambicioso, con un ritmo de crecimiento lento y constante, que
se transformó en uno de los programas más grandes de micropréstamos
en América Latina.
Banco del Trabajo, en Perú, amplió su cobertura al sector micro-
empresario como prolongación del programa de crédito de consumo.
Introdujo cambios importantes en su modelo de evaluación de riesgo,
en particular, la incorporación de visitas a clientes a fi n de recabar la
información necesaria para estimar su capacidad de pago. En diciembre
de 2005, tenía una cartera de préstamos a microempresas de US$124,4
millones y 78.000 clientes, que representaban el 40% de la cartera total
del banco (Banco del Trabajo, 2005). La nueva orientación hacia el
microcrédito fue planifi cada cuidadosamente y se utilizaron nuevas
metodologías de contacto con el cliente, una nueva plataforma tecno-
lógica diseñada para una amplia gama de productos, una estrategia de
apertura de sucursales en áreas habitadas por trabajadores de las grandes
ciudades del Perú y un sistema basado en incentivos para los ofi ciales de
crédito. El banco mantuvo total independencia entre las áreas comercial
y de evaluación de riesgo, y el cobro de préstamos a cargo de personal
que no integraba la fuerza de ventas, a diferencia de la tecnología de
microcrédito habitual. El desarrollo de las microfi nanzas en el banco
ha mejorado el negocio bancario tradicional, reduciendo el nivel de
morosidad del 8% al 5%.
Esta estrategia también ha sido adoptada por fi nancieras que pro-
curan ampliar sus operaciones de crédito de consumo. Este es el caso de
Interfi sa y Financiera El Comercio, en Paraguay. Las dos instituciones
entraron en este nicho de mercado después de recibir un préstamo del
BID y asistencia técnica destinada a paliar la profunda crisis fi nanciera
de su país, que obligó a las fi nancieras a buscar distintos sectores para
diversifi car sus carteras y reducir el riesgo.
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Otro ejemplo es el Banco Agrícola, de El Salvador. Esta institución
también desarrolló una estrategia para atender a microempresarios a
través de una división dentro de su estructura, pero el proceso ha sido
lento. A junio de 2003, tenía una cartera de US$11,6 millones y atendía
a 3.224 clientes. Esto fue posible gracias a la cooperación de USAID y a
la asistencia técnica de Development Alternatives, Inc. (DAI).
Creación de fi liales
Algunos bancos optaron por desarrollar operaciones de micropréstamo a
través de una entidad jurídica con independencia institucional, como una
fi lial o subsidiaria. La constitución de una fi lial para ofrecer microcrédito
signifi ca una enorme “decisión estructural”, de modo que los bancos tien-
den, en una primera instancia, a desarrollar un producto piloto dentro
de la propia estructura de la organización y, posteriormente, deciden la
creación o no de una subsidiaria. En este tipo de iniciativa, los servicios
de los asesores técnicos especializados en microcrédito son importantes
para la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto: por un lado, transmiten
sus conocimientos al personal del banco y, por otro, crean, junto con
este, nuevos productos y servicios que se ajustan a las necesidades de los
clientes. Existen dos tipos de fi liales: fi nancieras y de servicio.
Filiales fi nancieras. Una fi lial fi nanciera pone en práctica las operaciones
de microcrédito de su empresa controlante, pero esta participa en el
proceso de toma de decisiones y proporciona, total o parcialmente, el
fi nanciamiento necesario para el nuevo emprendimiento.
Este modelo permite que los servicios fi nancieros se desarrollen con
independencia del banco. Es el que utilizó la Financiera Solución, una
subsidiaria del Banco de Crédito de Perú, que dejó de ser una institución
de crédito de consumo para dedicarse a las operaciones de microcrédito.
Se trata de un mecanismo institucional viable y probablemente necesario
para los grupos fi nancieros que deciden especializarse en este sector del
mercado. Sin embargo, en función de la información que disponemos,
ningún banco comercial ha optado por crear un nuevo intermediario
para entrar en el sector microfi nanciero.
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Filiales de servicio. Una fi lial de servicio es una institución jurídica e ins-
titucionalmente independiente, que presta servicios al banco: establece
y administra una cartera de microcrédito a cambio de una comisión.
En este caso, los préstamos se contabilizan en los estados fi nancieros
del banco, una vez que son aceptados por este.
La ventaja principal de este mecanismo es que todo el personal
asignado a la administración de operaciones de microcrédito es con-
tratado y recibe su remuneración de la empresa de servicios, y no del
banco; de esta forma, se evita la difi cultad de tener que adaptar el plan de
personal y de remuneración a la estructura rígida del banco tradicional.
Además, estas subsidiarias no están obligadas a obtener la autorización
del organismo de supervisión de entidades fi nancieras; esto signifi ca que
el capital necesario para crearlas es menor que el exigido para constituir
una institución fi nanciera supervisada. Este modelo emplea la infraes-
tructura del banco y recibe apoyo operativo, pero tiene una identidad
propia frente a sus clientes, si bien se benefi cia de su asociación con el
nombre y la reputación del banco.
Banco Estado de Chile es una entidad estatal que estructuró sus
operaciones de microcrédito a través de una subsidiaria de servicio,
debido a la falta de fl exibilidad intrínseca de la estructura de personal en
la banca pública (véase el recuadro 3.4). El banco desarrolló su propia
tecnología, pero también introdujo cambios radicales en los procesos y
en el departamento de sistemas, así como en el área de recursos huma-
nos. La fi lial opera desde las instalaciones del banco, pero con personal
independiente. Sus sistemas están totalmente integrados y se nutre de las
mejoras periódicas del banco en materia de implementación tecnológica
y evaluación del riesgo.
Multicredit Bank, de Panamá, un precursor en la estrategia de
downscaling, no ha tenido buenos resultados con el establecimiento de
una subsidiaria. Creó Acción Empresarial, pero al poco tiempo, volvió a
transferir la administración de la cartera al banco en 1999. En diciembre
de 2002, la cartera de préstamos inferior a US$3.000 estaba valuada en
apenas US$600.000 y tenía tan solo 709 clientes activos y una tasa de
morosidad del 59%. © B
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Un caso especial es Sogesol, subsidiaria de Sogebank, el banco
más grande de Haití. La entidad ya tenía subsidiarias para realizar
operaciones de crédito de consumo, pero decidió lanzar un programa
de microcrédito con una nueva. La justifi cación del plan se basaba en
su experiencia con otras fi liales, ya que permitía motivar al personal
Recuadro 3.4Banco Estado de Chile, un caso de downscaling
Banco Estado se fundó en Chile en 1953, con la misión de facilitar el acceso de las pequeñas empresas y las microempresas al sistema fi nanciero. En 2005, tenía 312 sucursales, 75 puntos de servicio remoto, 12 bancos auxiliares y 2 bancos móviles con una red de servicios automatizados, que incluía 813 cajeros automáticos y 289 cajas de seguridad.
El banco comenzó su programa de downscaling en búsqueda de nuevas oportunidades de mercado en las que pudiera aprovechar las ventajas de sus estrechas relaciones con microempresarios. Optó por crear una unidad especial para analizar el perfi l de los microempresarios y sus respectivas necesidades, que son distintas de las de los clientes tradicionales. Contrató personal con un perfi l profesional adecuado para que diseñara productos y servicios microfi nancieros y trabajara en el campo, mediante la incorpo-ración de cambios tecnológicos que permitieran adaptarse a economías de escala y reducir los costos de transacción.
Banco Estado de Chile Resultados del sector microempresario, 2005
Cartera de clientes 168.829
Desembolso de préstamos desde el inicio 462.549
Desembolsos US$676 millones
Préstamos vigentes US$250 millones
Morosidad 1 %
Fuente: Banco Estado.
Banco Estado provee una infraestructura técnica y física a la subsidiaria que se encarga del segmento de microcrédito. Actualmente, dicha subsidiaria tiene 70 sucursales, el 36% de las cuales están situadas en áreas urbanas y el 64%, en áreas rurales. Otorga préstamos tradicionales y también presta servicios al sector microempresario, entre los que se incluyen préstamos a agricultores y pescadores. También ofrece tarjetas de crédito, cuentas electrónicas y seguros.
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de manera más directa, mantener una cultura comercial radicalmente
distinta y atraer a nuevos inversionistas.
Sogesol es un joint venture entre Sogebank (35%), ACCIÓN In-
ternational (19,5%), ProFund Internacional S.A. (20,5%) y un grupo
de inversionistas locales (25%). Esta subsidiaria origina y gestiona la
cartera, pero los préstamos se contabilizan en el balance del banco.
No comparte la red de sucursales de Sogebank, pero sus ofi cinas
están situadas cerca de las mismas. Sus sistemas de información son
independientes y están adaptados a los requisitos del microcrédito,
pero se interconectan con el sistema del banco. Sogesol recibe una
comisión variable, que depende de los costos operativos y fi nancieros
de administrar la cartera. Además, tiene previsto ofrecer productos
de ahorro, transferencias de dinero y otros servicios fi nancieros a
sus clientes. Actualmente, opera en seis de las treinta sucursales del
banco y tiene una cartera de US$5 millones, distribuida entre casi
7.000 clientes. Apenas 20 meses después del inicio de sus operaciones,
alcanzó el equilibrio con los costos de su puesta en marcha (López y
Rhyne, 2003).
Banco Pichincha, de Ecuador, debió hacer frente a un entorno muy
competitivo en el sector microfi nanciero, con muchos participantes; entre
ellos, Banco Solidario, Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit
S.A.) y algunas ONG. Decidió entrar en el sector mediante el estable-
cimiento de una subsidiaria especializada, en asociación con ACCIÓN
International, en calidad de asesor técnico y socio inversionista; a su
vez, aprovechó su amplia red de sucursales y su posición de liderazgo
en el sector bancario del país. La subsidiaria, denominada Credife, ha
contribuido a la rentabilidad de varias sucursales del banco.
En Brasil, Banco ABN AMRO REAL S.A. estableció una empresa
de servicios denominada RealMicrocrédito Assessoria Financeira S.A. en
2002. El banco es titular del 80% de las acciones y ACCIÓN Internatio-
nal, del 20% restante. El banco designa al gerente general de la empresa,
mientras que ACCIÓN nombra al gerente comercial. Esta subsidiaria ha
enfrentado una gran competencia de compañías fi nancieras, cadenas de
supermercados, y otras grandes tiendas y establecimientos que ofrecen
productos similares. En junio de 2005, la institución tenía 5.945 clientes
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y una cartera de US$3,1 millones, en tanto el préstamo promedio era
de US$519.
Las subsidiarias de servicios no han formulado estrategias para
ofrecer otros servicios fi nancieros, porque no se ha defi nido una es-
tructura clara de remuneración y porque la casa matriz ya tiene entre
sus depositantes a estos nuevos clientes de microcrédito. Un elemento
fundamental para su éxito es la interfaz entre el banco y la fi lial, y su
aceptación del nivel de sucursal, especialmente cuando ambas institu-
ciones fi nancieras comparten la misma infraestructura.
Este es el modelo más reciente, y tendrá que demostrar rentabilidad
y buenos resultados en los próximos años. En última instancia el objetivo
será que las fi liales sean absorbidas por la casa matriz tan pronto como
la metodología resulte rentable.
Establecimiento de alianzas estratégicas
Los bancos que estudian el sector microfi nanciero han recurrido a las
alianzas estratégicas como alternativa para reducir los costos de desa-
rrollo y de transacción. Algunos han ingresado al sector con el respaldo
o en asociación con ONG, y así han complementado el conocimiento
de estas organizaciones con su capacidad de apalancamiento.
En las sociedades en sentido estricto las ONG simplemente pre-
sentan a los microempresarios al banco y es este último quien concede
el crédito. Una vez desembolsado el préstamo, las ONG ofrecen apoyo y
reciben una comisión del banco. En otros casos, asumen parte del riesgo
del crédito al aceptar una comisión más baja a medida que aumenta el
riesgo, o mediante un acuerdo contractual que las obliga a comprar la
cartera improductiva si la morosidad supera un determinado nivel.
Existe otra forma de sociedad en la cual los bancos conceden líneas
de crédito a ONG, que luego otorgan préstamos y asumen el riesgo de
la cartera por cuenta propia. Este modelo ha tenido buenos resultados
en Colombia, donde instituciones serias, como las cinco fi liales de
Women’s World Banking (WWB), recibieron fi nanciamiento de bancos
comerciales que les permitieron crecer a un ritmo más acelerado que
instituciones similares situadas en otras zonas de la región. Mediante
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este mecanismo, los bancos pueden expandirse y diversifi carse en nue-
vos mercados, sin adquirir el conocimiento práctico que necesitarían
para ingresar directamente. Esta opción es principalmente escogida por
aquellos que desean, ante todo, aumentar el volumen de operaciones
y, en segundo lugar, aprender sobre la sostenibilidad y la rentabilidad
del sector microfi nanciero, ante la posibilidad de ingresar al mercado
directamente más adelante.
Bangente, en Venezuela, adoptó un planteamiento distinto. Tres
ONG (Fundación Eugenio Mendoza, Grupo Social Cesap y Fundación
Vivienda Popular) se asociaron con el Banco del Caribe y varios otros
inversionistas internacionales (ACCIÓN International, CAF, el Fondo
Multilateral de Inversiones y ProFund). Hacia diciembre de 2001, la
sociedad tenía una cartera de US$7,4 millones y 5.221 clientes, pero aún
no era rentable. Desde entonces, el desempeño ha mejorado, Bangente
ha logrado ampliar satisfactoriamente su ámbito de acción (18.706
clientes activos a junio de 2005), y ha alcanzado rentabilidad y una
alta calidad de activos. Las ONG fundadoras no pudieron transferirle
ningún préstamo. Con la evolución de Bangente, Banco del Caribe se
ha transformado en el principal accionista.
Este tipo de modelo comercial no se ha destacado por sus buenos
resultados, lo que sugiere que si los bancos desean asociarse con ONG,
deben hacerlo únicamente con aquellas sólidas y sostenibles. Esta puede
ser una primera etapa en el estudio de las microfi nanzas.
Microcrédito: necesidad de tecnología especial
Durante la evolución de las microfi nanzas, la sostenibilidad fi nanciera
sólo ha sido posible cuando las instituciones aplicaron herramientas y
procedimientos especiales para el control del riesgo. Uno de los principales
obstáculos que debe sortear el sector microfi nanciero para acceder al
fi nanciamiento bancario es la informalidad que suele caracterizar a las
empresas del sector. Esta informalidad difi culta el acceso a información
oportuna, sufi ciente y fi able sobre su condición fi nanciera, y a sus ante-
cedentes de crédito, lo que aumenta el perfi l de riesgo. Por otra parte, el
sector no tiene mayor acceso a otros servicios fi nancieros formales, tales
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como el ahorro y las transferencias bancarias, pues el riesgo que implica
la captación de depósitos es menor que en la concesión de préstamos.
Los antecedentes históricos ejemplifi can las difi cultades que pre-
senta usar técnicas y procedimientos de crédito tradicionales cuando
se procura atender al mercado de las microfi nanzas. Una desventaja
importante es que las estrategias tradicionales presuponen un grado
mínimo de formalidad y el acceso a la información mediante mecanis-
mos convencionales. La información de las actividades formales está
disponible en los estados fi nancieros y en las declaraciones del impuesto
sobre la renta. Esto no es posible con las actividades informales, de
modo que las instituciones deben usar sus fuerzas de venta para com-
pilar información confi able y oportuna sobre los futuros clientes. Los
antecedentes de crédito en el sector informal se basan simplemente en
la última transacción o constancia de pagos recibidos del cliente. Es por
este motivo que las instituciones fi nancieras comienzan por conceder
préstamos de pequeña cuantía, y este importe crece a medida que los
clientes forjan su historial crediticio y acumulan antecedentes.
Los principales fracasos en el sector se han producido cuando los
bancos recurrieron a procedimientos tradicionales, particularmente
los empleados en el mercado de préstamos de consumo. Debido a las
similitudes entre los préstamos de consumo y el microcrédito (ambos
son productos con gran cantidad de transacciones de pequeña cuantía),
se suele creer erróneamente que los procedimientos de los primeros
tendrán la misma efi cacia con los micropréstamos. Sin embargo, los dos
productos son muy diferentes, como lo son los mercados que atienden.
Un préstamo de consumo del tipo habitual, concedido por un banco,
está dirigido a la población asalariada del sector formal, mientras que
el crédito está destinado a microempresarios del sector informal. La
principal diferencia radica en el origen de los fondos que se utilizan para
repagar el préstamo y no en la fi nalidad a la que se destina.7
7 La diferenciación, a efectos de califi car y clasifi car, la cartera debería establecerse entre “préstamos a trabajadores asalariados” y “préstamos a microempresarios”, antes que entre “créditos de consumo” y “microcréditos”, ya que esta última puede incluir préstamos a microempresarios que se destinen a fi nanciar productos de consumo.
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Banco Económico y Financiera Fassil, en Bolivia, ejemplifi can
los problemas que surgen cuando los sistemas de evaluación de riesgo
tradicionales no se ajustan a la realidad de las microfi nanzas (Poyo y
Young, 1999). Ambas instituciones tenían buenos resultados en la in-
dustria bancaria tradicional, pero fracasaron en su intento por abordar
el sector microempresario informal. Otras instituciones que optaron
por establecer subsidiarias de servicio lo hicieron con la convicción de
que necesitaban adaptar sus procedimientos de evaluación de riesgo, el
contacto con el cliente, y la gestión y la recuperación de cartera. A modo
de ejemplo, Sogesol, de Haití, aplicó tecnología de microcrédito estándar
provista por ACCIÓN International con el fi nanciamiento inicial del
Fondo Multilateral de Inversiones para cubrir el costo de asistencia y
desarrollo de la empresa durante los primeros años. Banco Pichincha
y su subsidiaria Credife también pusieron en práctica un programa
tecnológico de microcrédito.
Banco do Nordeste es una de las varias instituciones fi nancieras que
emplearon tecnología para préstamos solidarios, con el asesoramiento
de ACCIÓN International, así como el fi nanciamiento y el respaldo de
CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) y el Banco Mundial.
Los resultados de este programa de microfi nanzas ilustran las tasas de
crecimiento posibles en una institución bancaria con una amplia red
de sucursales (véase el gráfi co 3.1). A fi nes de 2004, Banco do Nordeste
tenía 163.000 clientes, una cartera de US$40,2 millones y una tasa de
morosidad de apenas 1,88%, en tanto el préstamo promedio era de
US$250.
Banco Estado de Chile, a través de una subsidiaria, aplicó varios de
los principios básicos de la tecnología de microcrédito a los préstamos
personales. Asimismo, aprovechó los conocimientos del banco en materia
de evaluación de riesgo para pulir su metodología, de modo de aumentar
la efi ciencia y reducir los costos de transacción. Más recientemente, ha
planifi cado una estrategia de acceso a clientes mediante programas de
georreferencia, con el objetivo de mejorar la efi ciencia de los analistas
en su trabajo de campo. Además, está estudiando distintos programas
de remuneración, entre ellos, un plan de gratifi caciones ligadas al rendi-
miento que no se basa en el desempeño individual, sino en el del equipo
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en cada sucursal. También está usando tecnología de comunicación
móvil para mejorar la efi ciencia en los mercados rurales.
Banco Solidario y Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit
S.A.), ambos creados para atender al sector microfi nanciero en distintos
países de la región, han instrumentado tecnologías de microcrédito desde
su inicio, con la asistencia de ACCIÓN International e IPC, respectiva-
mente. A modo de ejemplo la experiencia ha enseñado la importancia
que tienen en las operaciones de micropréstamo la obtención y la vali-
dación de la información del cliente mediante visitas.
Financiera Solución, de Perú, mantuvo una división de funciones
entre los responsables de la evaluación y la medición del riesgo, y los
responsables del área comercial. El funcionamiento de este sistema es
más costoso, pues es necesario un elevado volumen inicial de clientes
para aprovechar las economías de escala; sin embargo, el sistema fortalece
las técnicas de evaluación y control del riesgo del banco, y resguarda la
institución de posibles fraudes. Las visitas a los clientes se introdujeron
para evaluar su capacidad de pago en función de sus ingresos y gastos
Gráfico 3.1 Crecimiento de un banco con múltiples sucursales:Banco Nordeste-CrediAmigo
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totales. Los préstamos se estructuran con vencimientos cortos, lo que
permite a los clientes forjar su historial de crédito mediante préstamos
sucesivos, a medida que los saldan. Los resultados se han traducido en
una importante reducción de la tasa de morosidad, mientras la cantidad
de préstamos sigue creciendo (véase el recuadro 3.1).
Banco del Trabajo, de Perú, y Banco Caja Social, de Colombia, son
ejemplos de instituciones que han realizado pocos ajustes en sus progra-
mas de microfi nanzas. El primero utiliza su tecnología para préstamos
de consumo, con pocas adaptaciones. Sin embargo, tuvo problemas para
pronosticar el desempeño del cliente a partir de sus modelos estándar
de scoring estadístico. Igualmente, también decidió recabar información
mediante visitas a los clientes, a diferencia del procedimiento empleado
para procesar los préstamos a trabajadores asalariados, que consiste
exclusivamente en la compilación y validación de información, y en
la utilización de los resultados del scoring estadístico. Así, el banco
amplió su cartera de préstamos de US$30 millones en junio de 2001 a
US$72 millones en diciembre de 2002, y aumentó su base de clientes
de 25.000 a 78.600. Con un préstamo promedio de US$1.200 y una tasa
de morosidad del 5,7%, se ha erigido en uno de los participantes más
importantes de la industria microfi nanciera del país.
Banco Caja Social ofrece al sector microfi nanciero el mismo pro-
ducto que utiliza para todos sus clientes, por lo que el importe de sus
préstamos es un poco más alto que la media de este mercado. Normal-
mente, ofrece un préstamo de tres años a tasa fi ja, con un plan de cuotas
mensuales y la única garantía exigida es un codeudor. La capacidad de
crédito se evalúa mediante la metodología de scoring estadístico, pero
la información se compila a través de las visitas. Actualmente, está
elaborando un nuevo sistema de scoring para clientes del segmento de
trabajadores independientes, que previsiblemente aumentará la efi ciencia
y la calidad de la cartera, al tiempo que reducirá los costos de transac-
ción, el riesgo de crédito y la morosidad. El banco exige que todos los
prestatarios abran una cuenta de ahorro, de modo que las cuotas del
préstamo puedan debitarse automáticamente.
En la mayoría de los casos, los sistemas de scoring estadístico se
adaptan para que incluyan variables que sean pertinentes a las micro-
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empresas. La ventaja de este sistema en las microfi nanzas es que no se
realizan visitas a clientes que encuadran en una califi cación de riesgo
aceptable, y así se reducen el tiempo y los recursos destinados al pro-
ceso de selección. Banco Caja Social sigue enfatizando la importancia
de normalizar la metodología, a fi n de facilitar la implementación de
nuevas tecnologías y, al mismo tiempo, reducir la subjetividad de los
ofi ciales de crédito en el proceso de aprobación de préstamos.
Conclusión
Los bancos comerciales han demostrado un renovado interés en la
prestación de servicios fi nancieros al sector microempresario, incluido
el crédito. En el mercado confl uyen muchos actores con distintos ob-
jetivos comerciales, modelos de organización y tecnologías de crédito
usadas por instituciones fi nancieras, subsidiarias y bancos, algunos con
mejores resultados que otros. Pero no existe la solución, el modelo ni
la tecnología de crédito que pueda emplearse con buenos resultados en
toda América Latina. Los países de la región han experimentado distin-
tas crisis fi nancieras durante la última década; tienen distintos sistemas
regulatorios, distintos bancos con diferentes misiones y objetivos, y
distintos clientes, con distintas necesidades.
El éxito de las instituciones de microfi nanzas sostenibles y rentables
ha captado el interés de los bancos formales de este sector. Su desarrollo
y consolidación han demostrado que el crédito destinado a microem-
presas es un mercado rentable y con gran potencial, en el que es posible
controlar el riesgo crediticio. Las instituciones tales como el Fondo
Multilateral de Inversiones y el Banco Interamericano de Desarrollo han
contribuido activamente a difundir información sobre estudios de caso
de países y de empresas, así como a desarrollar e implantar tecnologías
innovadoras y canales de distribución efi caces.
Siempre está el riesgo de que los participantes fi nancieros aban-
donen este mercado, ante las difi cultades que se presentan para alcanzar
rentabilidad. Pero existen bancos e instituciones fi nancieras que han
tenido buenos resultados en este campo. Entre ellos, se incluyen Banco do
Nordeste (Brasil); Banco Estado (Chile); Banco Caja Social (Colombia);
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Banco Solidario, Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit) y
Banco Pichincha (Ecuador); y Banco de Crédito (Perú).
Las operaciones de microcrédito han alcanzado un nivel signifi -
cativo de desarrollo y sofi sticación gracias, en parte, a la experiencia de
las instituciones fi nancieras informales. No obstante, el eventual aporte
de los bancos comerciales y tradicionales es importante para apuntalar
el sector, ya que proveen una gama completa de productos y servicios
a gran escala y, al mismo tiempo, reducen los costos de transacción y
fi nanciación. Los ejemplos descritos precedentemente ponen de relieve
que la cobertura y la profundización de este mercado pueden aumentar
rápidamente si los bancos siguen participando en el desarrollo de las
microfi nanzas.
Los organismos multilaterales y los gobiernos locales deberían
seguir promoviendo modelos de organizaciones microfi nancieras via-
bles y contribuir a facilitar las iniciativas de downscaling de los bancos
tradicionales, que pueden ampliar las ofertas de productos y reducir los
costos de intermediación. En primer lugar, al introducir nuevos pro-
ductos y servicios, los bancos están en condiciones de alcanzar su punto
de equilibrio en menos tiempo, tienen un acceso más ágil a los fondos
destinados a un crecimiento más rápido y cuentan con una amplia red
de sucursales para captar ahorros y nuevos clientes. También pueden
aligerar el costo de ingresar a nuevos nichos de mercado, usando la
infraestructura que ya poseen y asignando a ofi ciales de crédito y di-
rectivos de sus fi las. Todo esto puede traducirse en tasas de interés más
bajas para los clientes de microfi nanzas, según el grado de competencia
de mercado en cada país y área.
En segundo lugar, aunque el modelo de upgrading utilizado por
las instituciones de microfi nanzas informales les permitió ofrecer una
gama completa de productos y servicios fi nancieros, los bancos pueden
ofrecer estos productos y servicios con mayor efi ciencia. Los bancos
comerciales, con experiencia en la captación de recursos a gran escala,
tienen los conocimientos y la infraestructura tecnológica y física ne-
cesarios para canalizar los productos de préstamo hacia los clientes de
productos de ahorro. La mayoría tiene una amplia cobertura geográfi ca
y muchos clientes ahorristas; por eso, tienen la ventaja de poder usar los
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antecedentes de ahorro para evaluar el riesgo de crédito. Los factores
más importantes a la hora de medir los resultados del downscaling de
instituciones bancarias tradicionales son la participación por acción
o por omisión del estado en el proceso, la tecnología de microcrédito
apropiada, un compromiso cabal y a largo plazo, y la participación de
los bancos, sus socios y accionistas.
El estado debe ocuparse de corregir la mentalidad no lucrativa de
muchas instituciones fi nancieras que ofrecen microcrédito. En algunas
organizaciones sin fi nes de lucro puede existir una cultura de incumpli-
miento, lo que difi culta la posibilidad de los participantes del mercado
de atraer nuevos inversionistas y clientes. Esta situación también puede
repercutir desfavorablemente en el proceso de formalización de las ONG
que atienden a ese mismo grupo de clientes y deben rendir cuentas por
los ahorros movilizados del público. Por lo tanto, fuentes de carácter
gubernamental o internacional deben abstenerse de ofrecer subsidios
fi nancieros a instituciones microfi nancieras y de fl exibilizar las normas
de control del riesgo crediticio. Un marco regulatorio y de supervisión
inadecuado difi culta la inclusión de las operaciones de microcrédito en
la estructura de los bancos tradicionales y, con frecuencia, los induce a
retirarse del sector de las microfi nanzas. Algunos bancos aún muestran
cierta inquietud ante la posible politización de este sector, que podría
adoptar la forma de subsidios fi nancieros o de una fl exibilización de
las normas de control del riesgo, como ocurre en varios países de la
región.
Algunos aspectos del marco regulatorio que rige el sector fi nan-
ciero formal son factores clave a la hora de decidir el ingreso o no en el
sector de las microfi nanzas; entre ellos, la desregulación de las tasas de
préstamo y de depósitos, que permite que el sistema de mercado y las
fuerzas de la competencia determinen los precios que refl ejan los distintos
riesgos. Asimismo, es preciso comprender la esencia de las operaciones
de microcrédito para desarrollar un sistema adecuado de califi cación y
clasifi cación de carteras, a fi n de establecer las provisiones necesarias.
Además, es preciso que los gobiernos y los bancos comprendan
que muchas personas no tienen acceso al sector fi nanciero formal, fun-
damentalmente, por la ausencia de registros de información necesaria
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para evaluar el riesgo de crédito, y no por la falta de garantías. Los
gobiernos deben fomentar la creación de centrales de riesgo que pue-
dan recabar información de otras fuentes, además de las instituciones
fi nancieras formales. Las entidades también deben tener en claro que
el microcrédito puede ser sostenible aun sin garantías. Lo que es más
importante aún, el microcrédito requiere de tecnologías adecuadas para
evaluar la capacidad de pago, y de productos que estimulen y premien
la recuperación del crédito, para así aumentar la responsabilidad de los
clientes ante las instituciones fi nancieras.
Los bancos y otras instituciones fi nancieras formales deben adaptar
las prácticas, los productos y los servicios tradicionales para satisfacer las
necesidades de las microempresas. La falta de tecnología de microcrédito
adecuada ha socavado los esfuerzos de muchas instituciones. Aunque
los programas de microcrédito pueden ser aptos para operaciones de
gran escala (pues no tienen problemas de fi nanciamiento), las carteras
de muchos bancos se han deteriorado rápidamente, y se han visto
obligados a suspender y reestructurar estos programas. Es importante
seguir promoviendo la difusión de los casos exitosos entre los bancos,
haciendo especial hincapié en las mejores prácticas.
El objetivo debe centrarse en brindar una gama integral de servicios
fi nancieros. Los esfuerzos realizados hasta la fecha para promover la
relación de las instituciones fi nancieras regionales en las transferencias
de remesas internacionales son un ejemplo de la oferta ampliada de
productos que estas instituciones pueden utilizar para mejorar la calidad
de vida de los microempresarios de la región y de sus familias. Sin lugar
a duda, el principal desafío que deberá enfrentar la industria fi nanciera
en los próximos años es el de persuadir a las instituciones fi nancieras
formales de participar en este sector.
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Regulación y supervisión del microcrédito en América Latina
Ramón Rosales
Hace 15 años, los vendedores en las calles de Lima, La Paz y San
Salvador tenían una única alternativa conveniente de fi nancia-
miento: los créditos a corto plazo concedidos por prestamistas
informales, a tasas de interés elevadas. Hoy en día, estos mercados son
atendidos por varias instituciones fi nancieras reguladas, que ofrecen
crédito con condiciones mucho más convenientes. La mayoría de estos
préstamos son otorgados por instituciones constituidas recientemente
a raíz de los cambios en el marco que reglamenta del sistema regula-
torio.
La tasa de interés anual promedio que paga en la actualidad un
microempresario en el mercado de Uyustus de La Paz por un préstamo
en dólares es del 21%. En el mercado central de Arequipa, la tasa de un
préstamo en moneda local, soles, es de aproximadamente el 50%, si
bien las tasas de interés vienen disminuyendo y probablemente sigan
esa tendencia en el futuro. Antes de la aparición de las instituciones de
microfi nanzas reguladas, el promedio de estas tasas era más de diez veces
superior a estos niveles. Aproximadamente el 38% de los microempre-
sarios de Bolivia tienen hoy acceso al crédito. En Perú, este porcentaje
es también elevado. La industria microfi nanciera boliviana se ha trans-
formado en un mercado importante y sofi sticado y es líder indiscutido
en la región. Habiéndose iniciado desde cero a mediados de los años
ochenta, el microcrédito cobró considerable peso hacia fi nes de 2004,
con la presencia de 21 prestamistas en este segmento, que representaban
cerca del 11% de la cartera total del sistema fi nanciero.
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A pesar de ello, tanto en Bolivia como en Perú aún subsiste una
brecha en la cobertura de las microfi nanzas, tal como lo demuestra la
escasa oferta de servicios fi nancieros disponibles para la población de
ingreso bajo que reside en zonas rurales. Asimismo, muchos clientes de
los centros urbanos más importantes están sobre-endeudados, a raíz
de la fuerte competencia que existe entre las instituciones de microfi -
nanzas, los bancos y las entidades que otorgan préstamos de consumo.
En Bolivia, esa competencia hizo que se relajaran las tecnologías de
microcrédito aceptadas y, durante algún tiempo, se otorgó una gran
cantidad de préstamos que sobrepasaban el nivel prudencial de la relación
préstamo-activo y la capacidad de pago de los prestatarios. Además, el
crecimiento indiscriminado de los préstamos de consumo destinados
a trabajadores autónomos, sumado a la intención de las instituciones
de microfi nanzas líderes de mantener o incrementar la participación
de mercado, dio lugar a una ponderación inadecuada de los riesgos.
Por ende, no es sorprendente que los niveles de morosidad se hayan
elevado con el tiempo.
Bolivia y Perú fueron los primeros países en establecer marcos
regulatorios adecuados para el microcrédito y, al día de hoy, son los que
más han avanzado en este aspecto. Este capítulo trata principalmente
sobre la relación entre el desarrollo de las microfi nanzas y las reformas
fi nancieras de estos dos países. En el resto de los países de América Latina,
el desarrollo de las microfi nanzas también está claramente ligado a los
cambios en la regulación y en la supervisión del sistema fi nanciero. Si
bien este mercado prácticamente no existía en la región durante los años
ochenta, en la actualidad muchos países, incluidos Brasil, El Salvador,
Honduras, México, Panamá y Venezuela, tienen instituciones fi nancieras
que se especializan en préstamos de poca cuantía. En Colombia, Ecua-
dor, Honduras, Nicaragua y Panamá, el microcrédito ha sido regulado
como una industria de fi nanciamiento por mérito propio. Actualmente,
en Guatemala y Nicaragua, se están analizando proyectos de ley para
constituir entidades especializadas.
En este capítulo, se analizarán los cambios introducidos recien-
temente en el marco regulatorio y en las prácticas de supervisión del
microcrédito, así como las repercusiones que han tenido en el desarrollo
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de la industria microfi nanciera de América Latina. Este análisis pondrá
en relieve los requisitos que debe reunir un mercado fi nanciero para
ofrecer a las microempresas un acceso amplio a sus servicios, y a un
mercado sólido y seguro para todos. En la sección fi nal se tratan los
retos que se deberán enfrentar en el futuro para regular y supervisar el
microcrédito. Si bien este libro trata acerca de las microfi nanzas (que
incluyen el ahorro y el crédito), desde el punto de vista regulatorio,
dentro de los servicios fi nancieros, se hace hincapié en la actividad de
préstamo a microempresarios. Por lo tanto, este capítulo se centra en
el microcrédito.
Microcrédito: defi nición y perfi l de riesgo
En la región, no existen defi niciones uniformes de microcrédito, mi-
croempresa y pequeña empresa. Una microempresa puede defi nirse
de acuerdo a la cantidad de empleados, el tamaño de sus activos o el
volumen de sus ventas anuales. Sin embargo, estas magnitudes varían
mucho según el país del que se trate e, incluso, dentro de un mismo país.
Por este motivo, la comparación de estadísticas no es una tarea fácil.
Este libro defi ne el microcrédito como un préstamo de monto
bajo (generalmente, inferior a US$10.000), que no está garantizado (con
garantía real), otorgado a trabajadores por cuenta propia (a los que tam-
bién se denomina microempresarios), quienes no llevan registros contables
ni operacionales de sus actividades y suelen trabajar en el sector informal
de la economía. Las instituciones de microfi nanzas prestan servicios
fi nancieros especializados a microempresarios, entre los que se incluye
la concesión de crédito, aunque también pueden atender a otro tipo
de clientes.
El perfi l de riesgo de un microcrédito difi ere bastante del perfi l de
un crédito corporativo o de un préstamo de consumo, puesto que los dos
componentes fundamentales en los que se fundamenta tradicionalmente
la decisión de conceder un crédito (información formal acerca de la ca-
pacidad de pago del prestatario y garantías reales) no están disponibles
en el caso de un trabajador por cuenta propia o de un microempresario.
El perfi l de riesgo también se ve infl uenciado por el hecho de que los
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microempresarios desempeñan actividades de productividad limitada,
que no requieren de muchos activos, lo cual los hace más vulnerables a los
vaivenes del mercado y a los ciclos económicos. No obstante, en algunos
casos, las microempresas pueden ser más fl exibles que las empresas más
grandes para adaptarse a los cambios en el entorno comercial, como
por ejemplo, los cambios en su actividad principal.
La experiencia de las instituciones de microfi nanzas en América
Latina desde los años ochenta demuestra que fi nanciar a microempre-
sarios es una actividad muy rentable si se utiliza la tecnología de crédito
adecuada. De lo contrario, puede ser una actividad riesgosa y muchos
bancos comerciales que no están especializados en el área han sufrido
grandes pérdidas al intentar ingresar en este mercado.
Una tecnología adecuada para el fi nanciamiento de microempresas
debe reunir los siguientes cuatro aspectos clave. En primer lugar, la eva-
luación de la capacidad de pago de un cliente depende de la elaboración
de estados contables simplifi cados que capturen información acerca
de la unidad de negocio familiar y del patrimonio neto de la empresa
(especialmente los activos más importantes), a partir de información
que recopilan los ofi ciales de crédito en el lugar de trabajo del cliente,
mediante procedimientos normalizados de recopilación y procesamiento
de datos. También se evalúa la reputación del cliente, mediante un aná-
lisis de su historial crediticio y la verifi cación de referencias con vecinos
y proveedores. Los préstamos se procesan rápidamente y se efectúa un
seguimiento sistemático, lo que afi anza la motivación del cliente para
devolverlos. Esta metodología difi ere radicalmente de los procedimientos
que se utilizan para los créditos tradicionales, en los que la decisión de
otorgarlos se toma en función de información fi nanciera formal y de
los activos que se pueden registrar y, en el caso de préstamos hipoteca-
rios y de consumo, en base a la verifi cación de ingresos de trabajadores
asalariados.
En segundo lugar, el microcrédito suele fundarse en un principio de
gradación, según el cual, en un comienzo, se otorga a los nuevos clientes
préstamos de poca cuantía dentro de su capacidad de pago. Así se pone
a prueba su predisposición para devolverlos y se va incrementando
paulatinamente el tamaño de los nuevos préstamos a aquellos que han
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mantenido un desempeño confi able. Mediante este método se forja una
relación a largo plazo entre prestamistas y clientes que, de contar con
buenos antecedentes, pueden acceder a préstamos de mayor cuantía en
menos tiempo; esto propicia economías de escala para la institución de
crédito. Una forma de fortalecer la motivación del cliente para cumplir
con las obligaciones es la adopción de una actitud fi rme y, en ocasiones,
enérgica ante la morosidad. No es inusual que un prestamista deje de
brindar servicios a un cliente que se retrasa más de 30 días en efectuar
un pago de capital o de intereses; la entidad carga el préstamo a pérdidas
y la persona deja de pertenecer a la categoría de prestatario califi cado.
La mayoría de las instituciones de microfi nanzas prósperas informan
claramente a sus nuevos clientes de la política de poca tolerancia a la
morosidad y de los benefi cios que pueden obtener si cumplen con sus
obligaciones puntualmente.
En tercer lugar, las operaciones de las instituciones de microfi nan-
zas son descentralizadas. La mayor parte de las decisiones son tomadas
por comités de crédito, integrados por ofi ciales de crédito y gerentes
de sucursal.1 Las instituciones efi cientes, con metodologías de crédito
y controles internos probados, gestionan carteras formadas por cientos
de préstamos no garantizados de poca cuantía, otorgados a clientes del
sector informal, y logran obtener altas tasas de recuperación. La des-
centralización se extiende también a la cartera de préstamos e incluye
actualizaciones diarias a los ofi ciales de crédito acerca del desempeño
de pago de sus clientes. Así pues, la puntualidad y la fi abilidad de los
sistemas de información es esencial para una gestión efi caz de las ins-
tituciones de microfi nanzas. Los sistemas de información se combinan
con la aplicación de distintos niveles de control interno instaurados por
gerentes de sucursal, gerentes de área, ejecutivos de la casa matriz y, en
última instancia, la junta directiva. También deben contar con sistemas
efi caces de seguimiento de los créditos que otorgan. Si los informes sobre
1 Este comentario se refi ere únicamente a microcréditos individuales y no a créditos para grupos organizados, en los que cada miembro del grupo garantiza el préstamo mancomu-nadamente con los demás y en los que las instituciones fi nancieras cuentan con la presión del grupo como medio para garantizar el pago.
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incumplimiento y reestructuración de préstamos se generan fuera de
término o no son claros, los directores, e incluso los gerentes, pueden
llegar a trabajar a ciegas y se corre el riesgo de perder el control de los
préstamos morosos. Por lo tanto, es fundamental verifi car periódicamente
el funcionamiento del sistema de control interno y llevar a cabo audi-
torías de rutina y no programadas, pues se conocen casos de empleados
de instituciones de microfi nanzas que, actuando en connivencia para
organizar fraudes, han provocado importantes pérdidas.
Por último, es importante promover una competencia sana entre
las instituciones de microfi nanzas, a fi n de evitar que relajen sus políticas
de crédito en busca de una mayor participación de mercado, que se vean
envueltas en acciones tendientes a robarse clientes o que sucumban a
niveles de morosidad generalizados. También se corre el riesgo de que
los prestatarios morosos organicen grupos de presión para procurar
que se reprogramen los vencimientos de sus préstamos de gran escala,
se reduzcan las tasas de interés o incluso se condone la deuda, como
ocurrió en Bolivia.
La importancia de la regulación del microcrédito
La normativa bancaria establece condiciones mínimas para las activi-
dades de fi nanciamiento, con el objetivo de promover la diversifi cación
del riesgo. A fi n de proteger a los depositantes y acreedores, las normas
estipulan el monto máximo que se puede prestar a un único cliente, en
qué casos se deben presentar garantías, la información mínima que se
debe mantener sobre los prestatarios y pautas para el castigo de présta-
mos impagos. Estos requisitos se basan en las buenas prácticas de bancos
prudentes y pueden aplicarse perfectamente a préstamos corporativos y,
en menor medida, a préstamos hipotecarios o de consumo concedidos a
personas asalariadas, en los que la verifi cación de la estabilidad laboral
constituye la mejor garantía para la recuperación normal del crédito.
En todo el mundo, las normas bancarias exigen que los bancos
analicen las fuentes probadas de ingresos que se utilizarán para reem-
bolsar el préstamo y que además soliciten garantías para cada uno, con
el propósito de proteger los fondos de los depositantes. En el campo de
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las microfi nanzas, en los últimos veinte años los organismos de regula-
ción han intentado establecer un marco jurídico para la concesión de
préstamos a personas sin garantías reales registrables y sin fuentes de
ingresos verifi cadas por un tercero. Como era de esperarse, este cambio
de política se vio acompañado por la incorporación de normas pruden-
tes en materia de gestión del riesgo. En el recuadro 4.1, se resumen los
requisitos recomendados para las instituciones de microfi nanzas espe-
cializadas en microcréditos y, en el recuadro 4.2, las prácticas óptimas
generales para la evaluación del crédito y del riesgo.
Desde la óptica del público en general, una institución de micro-
fi nanzas tiene éxito cuando logra ampliar la cobertura, incorporando
una mayor cantidad de pequeños prestatarios que pagan precios cada
vez más bajos; en otras palabras, cuando atiende a una mayor cantidad
de clientes y les ofrece tasas de interés más bajas, préstamos de mayor
cuantía y períodos de reembolso más prolongados.
El objetivo que persiguen las reformas fi nancieras es posibilitar que
toda empresa o individuo que desempeñe una actividad comercial viable
o tenga capacidad de pago basado en un ingreso regular, pueda reunir
los requisitos para acceder a un crédito otorgado por fuentes formales.
Recuadro 4.1Requisitos para microfi nancieras que se especializan en operaciones de microcrédito
Las instituciones de microfi nanzas que se especializan en microcrédito deben atenerse a los siguientes requisitos:
1. Capital mínimo de aproximadamente US$1 millón, debido a la magnitud de las pérdidas que podrían sufrir sus propietarios si desatienden la actividad. Esta base de capital también permite alcanzar una escala de operaciones sostenible.
2. Prohibición de otorgar préstamos entre partes relacionadas, o imposición de límites estrictos al respecto, ya que concentran el riesgo y pueden dar lugar a que se fl exibilicen los procedimientos de evaluación y recuperación de préstamos. Las transacciones de este tipo también incrementan el riesgo de que surjan problemas relacionados con el gobierno institucional.
3. Operaciones en el ámbito nacional y regional para lograr efi ciencia y ofrecer tasas competitivas a los clientes. Una institución microfi nanciera que concentra sus opera-ciones en un municipio o en una región pequeña tiene difi cultades para alcanzar altos niveles de efi ciencia y, a la vez, se expone a un alto riesgo geográfi co y sectorial.
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Este objetivo se puede lograr si la oferta de fondos es sufi ciente para
satisfacer la demanda, dadas las condiciones de mercado, es decir, sin
recurrir a subsidios ni a un sistema sesgado que promueva la concesión
de créditos en forma irresponsable, en perjuicio del depositante o del
contribuyente.
Desde el punto de vista de las instituciones de microfi nanzas, la
regulación y la supervisión son aspectos muy importantes, ya que pueden
permitirles reunir las condiciones necesarias para captar depósitos o
tomar préstamos de bancos comerciales, y así establecer su propia base
de fi nanciamiento. De este modo, adquieren autonomía fi nanciera y
dejan de depender de la veleidad de donantes e inversionistas sociales.
En otras palabras, logran permanecer en el mercado. A cambio de esto,
las instituciones de microfi nanzas deben aceptar someterse a la super-
visión pública en forma permanente y cumplir con las normas y reglas
prudenciales que rigen la información sobre su desempeño.
Una vez sujetas a las mismas normas y medidas que rigen a las
demás instituciones fi nancieras (patrimonio, límites de crédito, provi-
Recuadro 4.2Las mejores prácticas generales para la evaluación del crédito y del riesgo
Se recomienda a las instituciones microfi nancieras y a otros intermediarios que instrumenten las siguientes prácticas en el proceso de toma de decisiones relativas a la concesión de microcrédito. Estas prácticas deberían aplicarse a instituciones microfi -nancieras especializadas y a otros intermediarios que deseen ingresar a este segmento de mercado:
1. Exigir que los clientes tengan experiencia como microempresarios, a fi n de verifi car la viabilidad económica de sus actividades.
2. Instar a que se constituya una provisión para créditos incobrables desde el primer día en que se registre morosidad en un pago.
3. Prohibir que se utilicen garantías como parte de las provisiones para créditos inco-brables, a menos de que se trate de garantías reales debidamente registradas.
4. Ordenar que los prestamistas contabilicen préstamos reprogramados en la categoría de préstamos morosos.
5. Requerir que la documentación en los legajos de los clientes refl ejen la información generada mediante el análisis crediticio, aunque no es necesario incluir todos los documentos que se solicitan a prestamistas de mayor envergadura.
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siones para préstamos incobrables, contabilidad, márgenes de tasas),
las instituciones de microfi nanzas están en condiciones de competir en
igualdad de condiciones. Además, al acceder a información sobre posibles
prestatarios mediante una central de riesgo, pueden seleccionar mejor
a sus clientes. Por último, la posibilidad de garantizar sus depósitos
consolida la confi anza de los depositantes, quienes incluso pueden tener
cuentas de gran tamaño.
Desde la óptica de los prestatarios, la existencia de un marco
regulatorio adecuado les brinda, ante todo, acceso a fuentes de fi nan-
ciamiento permanentes, estables y cada vez mayores. La competencia
contribuye a la disminución de las tasas de interés, mediante información
transparente sobre las tasas de mercado vigentes. Esto permite que los
prestatarios puedan tomar decisiones informadas y determinar cuál es la
institución que mejor satisface sus necesidades de crédito. En defi nitiva,
no les importa tanto el tipo de institución que les otorga los fondos, sino
que desean obtener las mejores condiciones de fi nanciamiento: monto,
tasas de interés, plazos, garantías y oportunidad.
Actualmente, se reconoce la necesidad de contar con un sistema
fi nanciero sólido, efi ciente y bien organizado para fomentar el desarrollo
económico. Dado que los intermediarios fi nancieros llevan a cabo sus
operaciones de crédito con el fi nanciamiento del público, es fundamental
contar con un sistema de regulación y supervisión que garantice una
adecuada gestión del riesgo, evalúe la solvencia de las instituciones del
sistema fi nanciero y permita que las fuerzas del mercado equilibren la
oferta y la demanda.
La existencia de un marco jurídico y regulatorio adecuado, que
respalde el desarrollo de un sistema fi nanciero de bajo riesgo, un sistema
contable adecuado para el país y la seguridad jurídica de los contratos,
facilita la supervisión bancaria. Por otra parte, la tarea del supervisor
se ve difi cultada cuando la legislación bancaria permite que bancos con
capital limitado, o cuyos propietarios pueden retirar el capital mínimo
que el banco utiliza para llevar a cabo sus operaciones, otorguen prés-
tamos de gran cuantía. También se complica cuando no se utilizan los
principios de contabilidad generalmente aceptados para registrar los
activos del banco y cuando el sistema judicial es inefi ciente.
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Al supervisor le interesa reducir el costo de los servicios fi nancie-
ros y, al mismo tiempo, garantizar la solvencia de los intermediarios.
Lejos de actuar como promotor de mercado, establece y exige el cum-
plimiento de normas que promueven la seguridad de las operaciones
y el buen desempeño de todos los segmentos del sector bancario. Para
eso, la supervisión se centra en evaluar el modo en que la gerencia de
las instituciones identifi ca, mide, controla y supervisa el riesgo de sus
numerosos clientes en la operatoria cotidiana.
En el caso del microcrédito, el supervisor debería estar en condi-
ciones de dar su opinión acerca de tecnologías de microfi nanciamiento,
tanto al otorgar licencias a ONG que desean convertirse en instituciones
fi nancieras formales, como al llevar a cabo inspecciones en las ofi cinas
de instituciones con carteras de microcréditos. Fundamentalmente se
centrará en evitar que las instituciones fi nancieras incurran en prácticas
de préstamo predatorias, la llamada “venta de créditos”, o abusen de su
situación contractual. Los supervisores deben hacer un seguimiento es-
pecial de aquellas instituciones que ofrecen simultáneamente préstamos
de consumo, microcréditos y pequeños créditos comerciales. Una de las
herramientas importantes con las que cuenta para cumplir su función
es recurrir a un servicio de información de riesgos crediticios que se
ocupe de controlar el cumplimiento de pago de una gran cantidad de
clientes y de promover la competencia leal en el mercado. En muchos
países, existe una central de riesgos que depende de la superintenden-
cia de bancos o del banco central, y la información sobre el historial
crediticio se suministra directamente a las instituciones fi nancieras y a
centrales de riesgo privadas. En otros países, todas estas funciones son
realizadas únicamente por el sector privado.
Tendencias en la regulación y la supervisión del microcrédito
Reformas del sector fi nanciero
Las reformas del sector fi nanciero de los años ochenta y noventa tu-
vieron por objeto intensifi car la intermediación fi nanciera, mejorar
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la asignación del crédito y promover la competencia sana. Entre las
muchas reformas realizadas, se incluyeron la liberalización de las tasas
de interés y las operaciones en el mercado cambiario, la reducción de
los encajes legales, la eliminación de los controles crediticios, la au-
torización de instituciones para que puedan funcionar como bancos
comerciales y el cierre de bancos públicos, lo cual puso fi n a la política
de otorgar subsidios indiscriminadamente en forma de préstamos, una
práctica muy habitual en muchos países de América Latina. Al mismo
tiempo, las reformas apuntaron a fortalecer el marco de supervisión
prudencial del sistema fi nanciero, a fi n de mitigar el riesgo moral, la
selección adversa de clientes, y otros riesgos que existen en sistemas sin
una regulación efi ciente.
Los marcos regulatorios establecidos por las reformas hicieron
hincapié en las condiciones mínimas de seguridad para las actividades
de fi nanciamiento bancario, con el fi n de diversifi car el riesgo y reducir
los gastos y costos. Estas condiciones incluyen el incremento de la ca-
pitalización y el patrimonio mínimo, la reducción del monto máximo
que se puede prestar a un único cliente, defi niciones más precisas de
casos en los que es necesario presentar garantías reales, la simplifi cación
de la información mínima que se debe mantener sobre los prestatarios
y la forma de reconocer pérdidas generadas por préstamos. Todas es-
tas medidas tuvieron por fi nalidad proteger a los depositantes y a los
acreedores por igual. Si bien las reformas fi nancieras no contemplaron
específi camente el microcrédito, establecieron un marco adecuado
para el desarrollo de las instituciones de microfi nanzas, al eliminarse
los controles sobre las tasas de interés. Así, estas instituciones pudieron
atender a clientes más pequeños con perfi les de riesgo más elevados,
cobrándoles tasas de interés más altas para cubrir los costos y garantizar
su sostenibilidad fi nanciera.
Evolución de la regulación del microcrédito en el período 1980–2000
Si bien los bancos y las cooperativas siempre han ofrecido crédito a
trabajadores por cuenta propia, en Perú y Bolivia se aprobó un nuevo
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tipo de institución especializada en este nicho de mercado entre 1980
y 1995. Las instituciones de microfi nanzas con fi nes de lucro podían
otorgar pequeños créditos y aceptar depósitos, bajo la supervisión de
la superintendencia de bancos. Sin embargo, las leyes que regulaban la
constitución de tales instituciones no mencionaban que estas debieran
prestar servicios a microempresarios o actuar como instrumentos en
la lucha contra la pobreza. A mediados de los años noventa, las super-
intendencias de ambos países incluyeron al microcrédito en el marco
regulatorio y lo encuadraron como una operación de crédito dirigida a
trabajadores no asalariados. Asimismo, establecieron que este producto
podía ser ofrecido por entidades especializadas, como así también por
bancos y otras instituciones fi nancieras, aunque no se establecieron
topes a las tasas de interés.
A partir de 1990, los bancos y las instituciones fi nancieras ingresa-
ron en el negocio del microcrédito en varios países de América Latina.
Entre los casos más destacados, cabe citar a los bancos comerciales
especializados en pequeños préstamos de Bolivia, Chile, Ecuador y
Perú; las fi nancieras de El Salvador, Nicaragua y Paraguay; los bancos de
propiedad estatal en Brasil; y, más recientemente, las fi nancieras comer-
ciales en Colombia (véase el capítulo 3, que presenta una descripción
más detallada de este proceso). En Colombia, Ecuador y Nicaragua, el
microcrédito ha sido regulado como una industria de fi nanciamiento
por mérito propio. Actualmente, en Guatemala y Nicaragua, se están
analizando proyectos de ley para constituir entidades especializadas.
Paralelamente, desde hace varios años, funcionan en la región ONG
de microcrédito, con distinto grado de cobertura nacional. Algunas son
independientes; otras son miembros de redes internacionales, tales como
ACCIÓN, Women’s World Banking y Finca. También existen coopera-
tivas de crédito especializadas y de múltiples propósitos que conceden
préstamos a trabajadores por cuenta propia. Desde 1999, se han creado
instituciones fi nancieras especializadas en pequeños préstamos en Brasil,
El Salvador, Honduras, México, Panamá y Venezuela.
Con excepción de Guatemala, Honduras y Nicaragua, donde las
instituciones de microfi nanzas pueden adoptar la fi gura de las asocia-
ciones sin fi nes de lucro, en los demás países estas deben constituirse
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como empresas comerciales. En Brasil, Honduras y México, el requi-
sito de capital mínimo es inferior a los US$100.000, mientras que en
Guatemala y Nicaragua, no supera los US$300.000. Estas instituciones
pueden captar depósitos del público en todos los países, menos en Brasil.
En todos los casos, se admiten los préstamos entre partes relacionadas,
pero con limitaciones.
Bolivia es el único país donde la legislación que rige al microcrédito
y a las instituciones especializadas no hace referencia a “microempre-
sarios” ni a “microempresas”, precisamente para evitar que el crédito
se distribuya mediante la predeterminación de sus destinatarios. En
los demás países, se tiende a vincular la defi nición de microcrédito
incluida en las reglamentaciones prudenciales con las defi niciones de
microempresario o microempresa contenidas en la legislación que las
promueve.
Presión para el cambio y fuentes de resistencia
Los organismos de supervisión bancaria de la región y de todo el mun-
do sufren cada vez más presiones para integrar las microfi nanzas en
el marco regulatorio. En algunos países, esta tendencia es el resultado
de muchos años de trabajo realizado por instituciones sin fi nes de lu-
cro que, con el apoyo de donantes y organismos internacionales, han
desarrollado tecnologías de crédito para microempresas y, posterior-
mente, participaron en la creación de instituciones de microfi nanzas.
En otros, la presión proviene de fuentes estrictamente comerciales:
intermediarios fi nancieros tradicionales que desean acceder al mer-
cado microfi nanciero. Estos intermediarios se enfrentan a una férrea
competencia en sus mercados tradicionales o se ven atraídos por la
mayor rentabilidad y crecimiento que han demostrado las instituciones
de microfi nanzas.
Ante estas dos tendencias, es probable que, tarde o temprano, los
organismos de supervisión bancaria tengan que abordar el tema de las
microfi nanzas. Las fundaciones sin fi nes de lucro rentables y maduras
están solicitando licencias para operar en calidad de intermediarias su-
pervisadas, para poder obtener recursos en los mercados fi nancieros y
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captar depósitos del público. Por su parte, los intermediarios fi nancieros
establecidos suelen toparse con obstáculos y problemas regulatorios al
intentar prestar servicios a este segmento del mercado. Esta situación
genera presiones de dos tipos para que se ajuste el marco regulatorio:
en primer término, facilitar la actividad de microfi nancimiento y, en
segundo, regular adecuadamente las instituciones que se dedican a esta
actividad o se especializan en ella.
La presión en pos de la reforma regulatoria suele aparecer en el
plano político. En particular, las organizaciones de microcrédito sin
fi nes de lucro han tenido un papel cada vez más activo en el impulso de
reformas legales que propicien la actividad microfi nanciera. En algunos
países, esta necesidad ha dado lugar a la constitución de nuevos tipos de
instituciones fi nancieras, precisamente con el fi n de que las fundaciones
sin fi nes de lucro puedan convertirse en intermediarias y, de esa mane-
ra, obtener fondos en los mercados fi nancieros y captar depósitos del
público. Asimismo, tal como ocurrió en Colombia, Ecuador, Honduras
y Nicaragua, los microempresarios están presionando a los gobiernos
en forma paulatina para que establezcan topes a las tasas de interés, ya
que consideran que los niveles actuales son muy elevados. Desafortu-
nadamente, no todos los cambios que se han propuesto en materia de
regulación son positivos para las microfi nanzas. En algunos casos, se
dan respuestas de gran repercusión a problemas que podrían resolverse
mejor con un enfoque regulatorio más moderado.
El hecho de que existan obstáculos para la regulación de las
microfi nanzas se debe a una combinación de factores: entre ellos, la
poca experiencia en el área de los organismos de regulación, con cierta
ingenuidad y sin independencia de criterio; la falta de previsión, en los
planes comerciales de las entidades fi nancieras especializadas sin fi nes
de lucro, de una cobertura de gran escala y de la disminución de las tasas
de interés, una vez que hayan alcanzado un mayor nivel de efi ciencia;
donantes internacionales irresponsables que, en ocasiones, reaccionan
ante circunstancias coyunturales o ante los mandatos cambiantes de sus
gobiernos, y políticos que, de buena o mala fe, se olvidan de que el sistema
fi nanciero es sólo un medio para que empresas e individuos efi cientes
aprovechen oportunidades comerciales y acumulen riqueza.
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Es preciso instrumentar políticas y marcos regulatorios adecuados
para poder crear un mercado competitivo para las microfi nanzas, en
el que las tasas de interés disminuyan con el tiempo. La experiencia de
los últimos años ha demostrado que un entorno regulatorio adecuado
para las microfi nanzas debe reunir los siguientes requisitos:
• Organismos de regulación profesionales, independientes y
creíbles.
• Gerentes de instituciones de microfi nanzas (incluso de aque-
llas que originalmente fueron ONG), que deseen obtener una
rentabilidad legítima sobre sus inversiones.
• Donantes internacionales y políticos que actúen con una visión
a largo plazo.
Futura convergencia
Se pueden identifi car dos posturas en lo que respecta a la regulación de
las microfi nanzas. La primera, preocupada principalmente por la lucha
contra la pobreza, aspira a crear un sistema fi nanciero que se especia-
lice en asistir a los pobres, con normas prudenciales blandas, directa o
indirectamente supervisadas por las superintendencias de bancos. En
este escenario, las ONG de microcrédito que no tienen propietarios que
puedan tomar las riendas del gobierno corporativo, y las cooperativas de
crédito con patrimonios pequeños podrían movilizar grandes cantidades
de dinero proveniente de pequeños depositantes y reemplazar de este modo
las donaciones y los préstamos blandos, que son cada vez más escasos. La
segunda postura se ocupa de la regulación y supervisión prudencial de los
intermediarios fi nancieros. En este caso, los supervisores deben proteger
los intereses de los ahorristas y acreedores, exigiendo que las instituciones
de microfi nanzas gestionen adecuadamente sus activos y riesgos. En este
contexto, pueden enfrentarse a una dicotomía entre priorizar los objetivos
sociales, por un lado, y la solvencia fi nanciera, por el otro.
En países como Honduras y Nicaragua, la ausencia de reglamen-
taciones dio lugar a un mercado con poca competencia y altas tasas
de interés. Por otra parte, países como Bolivia han decidido defi nir el
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microcrédito como una actividad de fi nanciamiento que pueden llevar
a cabo las instituciones fi nancieras de todo tipo, partiendo del princi-
pio de que el ahorro interno puede y debería utilizarse para cualquier
actividad económica rentable, independientemente de su tamaño.2 En
algunos casos, el marco regulatorio se ha desarrollado aún más para
permitir que las entidades fi nancieras se constituyan como sociedades
anónimas, especializadas en otorgar préstamos pequeños, con niveles
de capitalización mínimos razonables.3 El reto que tienen por delante
los organismos de regulación consiste en promover condiciones trans-
parentes y competitivas, a fi n de reducir las tasas de interés cuando la
institución adquiere una mayor comprensión acerca de la capacidad
y predisposición de pago del cliente, o bien cuando se presenta una
garantía hipotecaria como aval de un préstamo.
Es probable que los países que aún no han creado un marco re-
gulatorio para el microfi nanciamiento se adhieran a alguna de las dos
posturas descriptas anteriormente. Sin embargo, se corre el riesgo de
que, a raíz del aumento del desempleo y del subempleo en América
Latina, autoricen a las entidades fi nancieras sin fi nes de lucro a canalizar
los recursos del gobierno, a aceptar depósitos del público y a someterse
a la supervisión de la superintendencia de bancos, en un contexto de
control de tasas de interés. Este cambio podría dar lugar a un nuevo
tipo de banco público muy desacreditado en el pasado.
Sin duda, el sistema fi nanciero puede verse más perjudicado por
una regulación defi ciente y normas poco rigurosas, que por la inexis-
tencia de un marco regulatorio adecuado. Esto se advierte en el caso
de México, donde se autorizó a tres tipos distintos de instituciones a
prestar servicios de microcrédito, cada una de ellas con distintos niveles
de provisiones para préstamos incobrables en la misma categoría de
riesgo del deudor.
2 En general, los países no necesariamente han defi nido parámetros adecuados para el riesgo relacionado con el microfi nanciamiento. En algunos casos, está relacionado con la defi nición de microempresa, pero difi ere mucho según el país del que se trate.3 Existen límites de crédito y es necesario obtener un permiso para efectuar préstamos entre partes relacionadas, en cuyo caso, estas entidades entrarían en una categoría de entidades fi nancieras que se especializan en micropréstamos y en préstamos de poca cuantía.
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Creación de instituciones fi nancieras especializadas en microfi nanzas
El microcrédito como operación fi nanciera
La mejor manera de promover el microcrédito es autorizar a toda insti-
tución fi nanciera a otorgarlo. Mediante este enfoque, se abren las puertas
del sistema fi nanciero entero a todo aquel con capacidad de pago para
reembolsar un préstamo pequeño.
Desde el punto de vista de las técnicas bancarias, el microcrédito
se defi ne como un préstamo que va a ser devuelto con el producto de
la venta de bienes o servicios de una persona que trabaja por cuenta
propia en un entorno informal (sin licencias ni registros contables),
pero que cuenta con una trayectoria comercial y resultados probados,
y está dispuesto a que una institución fi nanciera evalúe y registre siste-
máticamente sus activos y actividades.
Normalmente, las facultades de la superintendencia de bancos son
sufi cientes para autorizar operaciones de microcrédito y no es necesario
que se promulguen leyes nuevas. Para ello, este organismo puede aceptar
un informe de cartera elaborado por la institución de crédito, donde
fi guren las operaciones de microcrédito, y no se exige que el legajo del
cliente contenga estados contables ni garantías reales. Como contra-
partida, las pérdidas generadas por morosidad y reestructuración de
préstamos se deben declarar en un plazo breve. Estas normas relativas
a la cartera no suelen establecer precios para los servicios, ya que las
tasas de interés están sujetas a las fuerzas de la oferta y la demanda, pero
deben cumplir con las reglamentaciones vigentes en materia de usura,
en el caso de que existan.
Cuándo y por qué crear instituciones nuevas
La creación de una institución de microfi nanzas autorizada para aceptar
depósitos del público se justifi ca cuando, para constituir un banco u
otra institución fi nanciera formal, se exige una capitalización mínima
extremadamente alta (más de US$2 millones), cuando la exposición
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máxima al riesgo como porcentaje del patrimonio es elevada (5% o
más) y cuando las entidades sin fi nes de lucro no están autorizadas a
tener participación en las acciones de instituciones fi nancieras. Por lo
general, para crear un nuevo tipo de entidad especializada se requiere
de legislación, y el proceso necesario para generar consenso y promulgar
una ley puede demorar años.
En algunos países, las instituciones especializadas han sido útiles,
e incluso indispensables, para promover las microfi nanzas. En otros
casos, el proceso de constituir este nuevo tipo de entidad fi nanciera
parece haber sido prematuro o no haber sido diseñado correctamente.
En estos últimos casos, es probable que las reformas no hayan tenido
un impacto tan fuerte sobre el fi nanciamiento disponible para las
microempresas.
Existen dos escenarios en los que puede ser conveniente consti-
tuir un nuevo tipo de institución para facilitar la transformación de
entidades sin fi nes de lucro en intermediarias fi nancieras autorizadas
y supervisadas. En primer lugar, si el requisito de capital mínimo para
las instituciones existentes (es decir, bancos y fi nancieras) es elevado,
es posible que impida que fundaciones maduras y bien administradas
procedan a efectuar el cambio y se incorporen al sistema fi nanciero
formal. En segundo lugar, si existen restricciones en cuanto a las ope-
raciones que las fi nancieras, que son las instituciones con requisitos de
capital mínimo más bajos, están autorizadas a efectuar (particularmente
en lo que respecta a la movilización del ahorro), esta estructura no es
atractiva para las entidades sin fi nes de lucro que desean ingresar al
sistema fi nanciero formal. En estos casos, hay dos alternativas: modifi car
las reglamentaciones que rigen a las instituciones existentes o crear un
nuevo tipo de institución que permita que las organizaciones sin fi nes
de lucro se conviertan en entidades especializadas. Si no existen organi-
zaciones sin fi nes de lucro maduras y de gran envergadura que deseen
convertirse en intermediarias fi nancieras, obviamente, sería prematuro
crear un nuevo tipo de institución para tal fi n.
En algunos países de América Latina, las opciones operativas de las
fi nancieras son tan limitadas que les resulta imposible prestar servicios
microfi nancieros. En Guatemala, por ejemplo, no pueden movilizar depó-
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sitos en cuentas de ahorro, y sólo están autorizadas a otorgar préstamos
a mediano y largo plazo. Dado que la capacidad de captar ahorros es
una de las principales razones por las que las ONG desean convertirse
en instituciones fi nancieras y dado que los micropréstamos se suelen
otorgar con plazos que oscilan entre tres y doce meses, las fi nancieras
no representan una forma jurídica atractiva.
En algunos países latinoamericanos, la mala reputación de las fi -
nancieras se ha esgrimido como una de las razones para crear una nueva
forma institucional para las organizaciones sin fi nes de lucro que desean
convertirse en intermediarias fi nancieras reguladas. Si las fi nancieras
están muy desprestigiadas, posiblemente sea más conveniente proponer
su reemplazo por un nuevo tipo de institución cuya estructura tenga la
fl exibilidad sufi ciente para poder llevar a cabo las actividades tradicionales
de estas entidades, además de actividades microfi nancieras.
En el caso de que el requisito de capital mínimo exigido a las fi nan-
cieras sea razonable (menos de US$2 millones) y estas estén autorizadas
a movilizar depósitos en cuentas de ahorro y a plazo fi jo, entonces no
hay razón alguna para crear un nuevo tipo de institución que promueva
el microcrédito. Si esto último no se da, la primera alternativa sería con-
templar la posibilidad de eliminar esta restricción, en lugar de crear un
nuevo tipo de institución. La proliferación innecesaria de instituciones
no es aconsejable, ya que difi culta la tarea de supervisión.
Las organizaciones sin fi nes de lucro que sólo se dedican a conceder
crédito no deberían estar sujetas a la supervisión del gobierno, ya que
operan con donaciones y no con depósitos del público. Para este tipo
de entidades, es preferible aplicar un sistema de autorregulación, a fi n
de fortalecer los mecanismos de gobierno corporativo4, concentrar sus
operaciones en actividades de crédito y promover el control externo
por parte de los acreedores y donantes. Este sistema de autorregulación
4 Los problemas habituales del gobierno corporativo de fundaciones incluyen los siguientes: concentración excesiva de poder, que incluye la facultad administrativa y gerencial diaria en manos del directorio; ausencia de un marco que delimite las funciones de otras áreas de la institución; inexistencia de mecanismos formales de control; falta de responsabilidades defi nidas inherentes al directorio y a la gerencia; ausencia de mecanismos de asignación de responsabilidades gerenciales y de una normativa prudencial para la gestión del riesgo.
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debería apoyarse en información fi able y comparable, que cumpla con
los principios de contabilidad aplicables a instituciones fi nancieras, con
la participación de auditores externos independientes y experimentados.
Tales elementos se podrían incorporar a la operatoria de rutina de las
organizaciones de microcrédito, mediante la modifi cación voluntaria
de sus actas constitutivas y estatutos, normas contables y manuales de
procedimiento.
Los distintos tipos de instituciones especializadas en
América Latina
Al día de hoy, se han creado once tipos distintos de instituciones fi nan-
cieras en América Latina, con el propósito total o parcial de facilitar la
actividad de microfi nanzas (véase el cuadro 4.1). Estas instituciones se
encuentran en Bolivia, Brasil, El Salvador, Honduras, México, Panamá,
Perú y Venezuela. Con excepción de Bolivia y Perú, países a los que se
reconoce por tener los marcos regulatorios más avanzados de la región
en la materia, estas instituciones son demasiado recientes y no han acu-
mulado la experiencia necesaria ni forjado una trayectoria sólida. Por lo
general, los marcos regulatorios de Bolivia se consideran un tanto más
exitosa que la de Perú. Estos dos casos se analizarán con más detalle a
continuación.
En su mayoría, los 11 tipos de instituciones que se describen están
estructuradas como sociedades anónimas, lo cual es coherente con la
práctica general de autorizar únicamente a estas formas jurídicas y a
las cooperativas a operar como intermediarios que aceptan depósitos.
No obstante, hay algunas excepciones. En Perú, por ejemplo, las Cajas
Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) son propiedad absoluta de
las municipalidades, si bien muchas están explorando la posibilidad
de privatizarse. Honduras es otra excepción interesante a la regla.
Una ley promulgada en 2001 permite a las organizaciones sin fi nes de
lucro obtener licencias y operar como intermediarias fi nancieras,
sin perder su forma jurídica original. Esta estructura tan poco habitual es
el único caso registrado en todos los países de América Latina y el
Caribe.
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Los casos de Bolivia y Perú
En Bolivia y Perú existe un amplio espectro de instituciones que prestan
servicios microfi nancieros (véase el cuadro 4.2). El cuadro 4.3 com-
para los requisitos regulatorios que deben cumplir las instituciones
de microfi nanzas de ambos países. En Bolivia, los fondos fi nancieros
privados (FFP) funcionan como sociedades anónimas en el ámbito na-
cional. Sus accionistas pueden ser personas físicas u organizaciones no
gubernamentales rentables. La totalidad de la cartera de microcréditos
se registra como activos ponderados por riesgo. Al igual que en otras
entidades fi nancieras de ese país, si la operación no genera ingresos, se
constituye una provisión de préstamos incobrables del 1% tras cinco
Cuadro 4.2 Oferta de microcrédito en Bolivia y Perú
País Instituciones fi nancieras especializadas que ofrecen microcrédito
Bolivia • Bancos especializados (uno de ellos ofrece préstamos solidarios y préstamos individuales). • Fondos fi nancieros privados (son similares a las fi nancieras; tienen éxito en otorgar microcrédito en zonas urbanas, pero algunos inconvenientes con los préstamos para consumo). • Bancos comerciales que han seguido un proceso de downscaling (se han retirado de este segmento). • Cooperativas de crédito (en proceso de adaptarse a las nuevas reformas regulatorias). • ONG no reguladas que ofrecen crédito (mayor presencia en canalizar fondos del gobierno).Perú • Cajas Municipales de Ahorro y Crédito: CMAC (pertenecientes a municipios, aún por privatizarse). • Un banco especializado (ampliando su cobertura al ámbito nacional). • Bancos comerciales (especialmente aquellos con grandes carteras de crédito para consumo). • Financieras privadas (que también otorgan préstamos para consumo y comerciales). • Caja Rural de Ahorro y Crédito: CRAC (algunas con problemas de viabilidad en materia institucional). • Edpyme (con requisitos de desarrollo institucional). • Cooperativas de crédito (con relativamente poca presencia). • ONG no reguladas que ofrecen crédito (con poca presencia; un decreto promulgado recientemente les permite instaurar un sistema de autorregulación para acceder a fondos del gobierno).Fuente: Compilación del autor.
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REGULACIÓN Y SUPERVISIÓN DEL MICROCRÉDITO EN AMÉRICA LATINA 147
días de morosidad. A los 90 días de mora, se provisiona la totalidad del
préstamo. Los requisitos son los siguientes: capital mínimo razonable,
cobertura nacional, límite de crédito bajo, prohibición de otorgar créditos
entre partes relacionadas y reconocimiento oportuno de las pérdidas
generadas por imposibilidad de cobro. Gracias a normas, a inversionistas
pacientes y a juntas directivas y gerentes competentes y responsables, la
industria ha logrado mantenerse, a pesar de las crisis fi nancieras y los
ataques políticos que ha sufrido en los últimos años.
En Perú, las entidades especializadas más importantes son las
denominadas Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) (Por-
tocarrero, 1999: 47-68). Estas instituciones operan como empresas
municipales y, por lo tanto, su ámbito de acción queda limitado a un
área geográfi ca. Al igual que en el resto de las entidades fi nancieras, se
constituye una provisión para préstamos incobrables del 1% después de
ocho días de mora y del 100% después de 120 días. Si transcurridos 30
días, el préstamo no genera ingresos, se permite la deducción de valor
de las garantías reales.
Características de las instituciones de microfi nanzas
especializadas
De los once tipos de instituciones que se constituyeron en América
Latina (véase cuadro 4.4), las creadas en Bolivia y El Salvador parecen
Cuadro 4.3 Matriz de riesgo regulado de las instituciones de microfi nanzas de Bolivia y Perú
Características Bolivia Perú
Cobertura geográfi ca Nacional ProvincialCapital mínimo US$900.000 US$283.000Límite por cada crédito 1% del patrimonio neto 10% del patrimonio netoPréstamos entre partes No Sí relacionadasReconocimiento de 90 días 120 días créditos incobrablesAdecuación de capital 10 % 9 %Fuente: Compilación del autor.
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ser las más equilibradas y mejor justifi cadas. Cumplen las funciones de
una fi nanciera y de una entidad microfi nanciera, lo que permite evitar la
proliferación de instituciones, como sucedió en Perú. Están autorizadas
a movilizar depósitos del público; tienen niveles de capital mínimo que
exigen cierto grado de solidez fi nanciera, pero aún así, permiten que las
entidades sin fi nes de lucro contemplen la posibilidad de convertirse en
instituciones fi nancieras. Se constituyen como sociedades anónimas que,
si bien están lejos de ser perfectas, siguen brindando el sistema de control
y contrapeso más adecuado en términos de gobierno corporativo.
El diseño y la justifi cación de los otros nueve tipos de institucio-
nes no son tan convincentes. El algunos casos, el requisito de capital
mínimo parece ser muy bajo como para garantizar que puedan llevar
a cabo operaciones sostenibles. En otros casos, las entidades no están
autorizadas a movilizar depósitos en cuentas de ahorro y, por ende, no
queda claro el motivo por el cual deban someterse a supervisión.
El requisito de capital mínimo para las instituciones de Brasil,
Honduras, México y Perú es bajo. Las entidades de Brasil y las Edpyme
de Perú no están autorizadas a captar depósitos. El caso de Honduras
es una excepción, pero por otro motivo: es el único caso en que las
fundaciones sin fi nes de lucro están autorizadas a operar como interme-
diarias fi nancieras aceptando depósitos y a mantener al mismo tiempo
la forma jurídica de fundación. En Venezuela, el requisito de capital
mínimo exigido a los bancos comerciales es elevado; esto, sumado a la
inexistencia de un tipo de institución con un requisito de capital mínimo
más bajo (por ejemplo, una fi nanciera) implica que la creación de una
nueva institución cubrirá un vacío importante. Sin embargo, este país
tiene pocas organizaciones de microfi nanzas con madurez o prosperidad
sufi ciente que estén en condiciones de adoptar la estructura formal de
instituciones fi nancieras. En Panamá, el requisito de capital mínimo
exigido a bancos comerciales es elevado, lo cual fomentó y justifi có la
creación de una nueva institución. No obstante, otra alternativa po-
dría haber sido autorizar a las fi nancieras, que actualmente no están
supervisadas y no pueden movilizar depósitos en cuentas de ahorro, a
solicitar licencias para convertirse en intermediarias supervisadas, que
sí puedan hacerlo.
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150 RAMÓN ROSALES
En México, la creación de instituciones nuevas forma parte de una
iniciativa tendiente a consolidar la gran cantidad de tipos institucionales
que existen hoy en día en el sistema fi nanciero. Esta iniciativa es singular
en el sentido de que también trata con las microfi nanzas a través de la
óptica de las cooperativas de ahorro y crédito (cooperativas fi nancieras).
En América Latina, las cooperativas de crédito tienen protagonismo en
el mercado del microcrédito, ya que prestan entre US$825 y US$1.650
millones a microempresarios, cifras que representan entre el 20% y el
40% de sus carteras de crédito (Westley y Shaffer, 2000).
Regulación de otras instituciones fi nancieras que ofrecen microcrédito
Bancos comerciales
Actualmente, una creciente cantidad de bancos comerciales están ingre-
sando a los mercados de microfi nanzas. Sin embargo, antes de llegar a
esta instancia, se han cometido algunos errores y de ellos se extrajeron
lecciones valiosas. En algunos casos, adoptaron estrategias erróneas y
se vieron forzados a abandonar la actividad por un tiempo. Los errores
más comunes y costosos son los siguientes:
1. La ausencia de objetivos claros y de una estrategia defi nida
que permita obtener una cartera de préstamos de alta calidad,
con un volumen sufi ciente y dentro de un plazo razonable.
Muchas veces, los bancos intentan crecer rápidamente, sin
contar con tecnología crediticia adecuada, personal capacita-
do o sistemas de supervisión y control interno. Aquellos que
pretenden incursionar tentativamente en el campo del micro-
crédito deberían estar al tanto de las consecuencias adversas
que pueden sufrir si fracasan, no tanto por el impacto en sus
estados fi nancieros, sino en el mercado de las microempresas.
Las instituciones exitosas llevan a cabo proyectos piloto y,
de este modo, evitan quedar expuestas a riesgos excesivos o
desproporcionados.
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REGULACIÓN Y SUPERVISIÓN DEL MICROCRÉDITO EN AMÉRICA LATINA 151
2. El hecho de no utilizar la tecnología crediticia adecuada, par-
ticularmente en el caso de bancos que operan en el sector de
créditos de consumo e ingresan al campo del microcrédito,
conservando la misma “línea de producción”. Es decir, un ofi -
cial del banco promociona u ofrece los préstamos y recopila
información básica (promotor); otro ofi cial analiza al cliente
(analista) y un tercero se encarga de los clientes morosos (ofi cial
de cobranzas). En el mercado del microcrédito, es más efi ciente
que el mismo ofi cial de crédito desempeñe las tres funciones.
Los microempresarios no tienen sueldos fi jos ni información
fi nanciera formal que permita demostrar su capacidad de pago.
Por ese motivo, los promotores de préstamos, que generalmente
trabajan a comisión, se pueden encontrar ante un confl icto de
intereses, entre recopilar con prudencia información de buena
calidad sobre el cliente y la necesidad de que exista una mayor
cantidad de clientes aprobados. A largo plazo, este confl icto
puede terminar generando un riesgo inmanejable para el
banco.
3. El hecho de no diseñar incentivos adecuados para el personal,
particularmente para aquellos ofi ciales de crédito que trabajan
“en la calle” y que representan un activo para el banco, cuan-
do están seriamente comprometidos a formar sus carteras de
préstamos, combinando seguridad con productividad. Esta
situación también atañe a los gerentes de sucursal, quienes
deberían garantizar la transparencia de las operaciones y de los
informes de los ofi ciales de crédito. Cada categoría de empleado
debería comprender claramente la estructura de incentivos y
los mecanismos adecuados de control interno.
4. Falta de un compromiso fi rme por parte de la alta gerencia
y de la junta directiva con respecto a los sistemas de control
interno. Dado que la mayor parte de las decisiones de conce-
der créditos se toman en forma descentralizada en cada una
de las sucursales, los bancos no tienen una única cartera de
microcréditos, sino tantas como ofi ciales de crédito. Debido
a la aplicación poco rigurosa de los controles internos, en la
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práctica, la gestión de las operaciones microfi nancieras está a
la merced de la buena voluntad de cada ofi cial.
5. Niveles inadecuados de ganancias y/o gastos para la unidad,
división o departamento a cargo de las operaciones de micro-
crédito. Esto puede verse refl ejado en costos administrativos
excesivos (sueldos elevados o demasiado personal) que se
cubren aplicando tasas de interés extremadamente elevadas.
Estas tasas pueden obedecer a una posición de oligopolio en
el mercado y pueden no ser sostenible a mediano o a largo
plazo. En otros casos, el problema es opuesto: se aplican tasas
de interés muy bajas que no permiten cubrir todos los costos
del banco, particularmente, las provisiones para créditos in-
cobrables.
Los errores citados precedentemente explican por qué en muchos
países la incursión de los bancos en el segmento del microcrédito no ha
llegado a materializarse en toda su dimensión. Asimismo, echan luz sobre
las razones que han llevado a bancos tradicionales, en países como Perú,
a retirarse paulatinamente de este segmento entre 1998 y 2001. Otra de
las razones es la falta de regulación adecuada del microfi nanciamiento
como actividad bancaria en general, lo cual explica los problemas que
se suscitaron en Honduras y Nicaragua. Estos inconvenientes reafi rman
la conclusión de que es necesario elaborar reglamentaciones para el
microcrédito como producto y no sólo para instituciones de microfi -
nanzas especializadas.
Cooperativas de crédito
Si bien en algunos casos las cooperativas de crédito tienen un volumen
de operaciones superior al de los bancos y las fi nancieras, en muchos
países, están sujetas únicamente a la legislación y supervisión vigentes
del cooperativismo en general, junto con miles de cooperativas comer-
ciales, de transporte, de educación y de atención médica. Por ende, las
prácticas de regulación y supervisión de la mayoría de los países las
ponen prácticamente en una situación de vacío regulatorio. Dado que
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el vínculo original entre las cooperativas de crédito y sus miembros se
diluye o desaparece del todo a medida que éstas crecen, la falta de aten-
ción regulatoria es difícil de justifi car.5 Si no existe una relación genuina
entre las cooperativas de crédito y sus miembros, éstas deberían recibir el
mismo tratamiento que cualquier otra institución fi nanciera que acepta
depósitos, es decir, deberían estar bajo la regulación y supervisión de la
misma autoridad que supervisa los bancos y las fi nancieras.
La regulación y la supervisión de las cooperativas fi nancieras
representan un reto importante para las autoridades de supervisión,
por ser muy numerosas y por tener una estructura de gobierno poco
habitual. A menudo, las autoridades consideran bastante improbable que
las cooperativas de crédito representen un riesgo sistémico para el sector
fi nanciero y, por ello, prefi eren que estén bajo la órbita de supervisión
de otros organismos. No obstante, al día de hoy, la supervisión delegada
de las cooperativas no ha sido efi caz en América Latina. Habida cuenta
de la cantidad de depositantes y prestatarios que dependen de estas
instituciones, su quiebra podría afectar a miles y miles de individuos
que, en su mayoría, tienen medios muy limitados para afrontar la pér-
dida de sus ahorros o del acceso al crédito. Sin embargo, los organismos
de supervisión recién ahora están comenzando a comprender que su
intervención se justifi ca en función del riesgo sistémico que presentan
las cooperativas de crédito en muchos países.
Por estas razones, los organismos de supervisión deben analizar
detenidamente la manera de abordar el tema de las cooperativas. En
países tales como Bolivia, Chile, Colombia, El Salvador, Jamaica, México
y Paraguay se han encarado iniciativas para mejorar la regulación y la
supervisón. Si bien es probable que esta tendencia siga creciendo en la
5 Los miembros de la mayoría de las cooperativas grandes de la región no mantienen rela-ciones estrechas con éstas, lo cual explica que muchos de ellos no asistan a las asambleas. Muchas veces, basta con presentar un documento de identidad para poder ser miembro. En los casos en que los aportes no son remunerados y se aplica una tasa fi ja a los depósitos, es posible que los miembros tengan poco interés en participar en decisiones clave, tales como elegir a los miembros del directorio y aprobar los resultados fi nancieros; mucho menor es su predisposición a participar en el control societario. En la práctica, la gran mayoría de los “socios” de las cooperativas de crédito son meramente clientes.
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región, la instrumentación de estos marcos regulatorios recién comienza.
Actualmente, uno de los principales retos de los supervisores es iden-
tifi car modelos efi caces para regular y supervisar a las cooperativas de
crédito.
La función de la “infraestructura fi nanciera”
Se ha dicho mucho acerca de los benefi cios de crear centrales de in-
formación de riesgos crediticios u organismos de crédito para facilitar
la intermediación fi nanciera, particularmente, en lo que respecta a los
créditos de consumo y al microcrédito. Estos organismos, ya sean pú-
blicos o privados, utilizan información proporcionada por instituciones
fi nancieras reguladas y no reguladas sobre el tamaño de sus préstamos
y la condición de morosidad de sus prestatarios. Asimismo, crean bases
de datos de clientes de compañías de seguro y de distintos acreedores
comerciales, y recaban información sobre acciones judiciales. No obs-
tante, en muchos países de América Latina existen obstáculos legales,
institucionales y prácticos para el funcionamiento de las centrales de
riesgo que manejan información sobre préstamos pequeños.
Limitaciones legales
Si bien se advierte una tendencia paulatina en América Latina hacia
una mayor fl exibilización y transparencia de la estricta legislación que
ha regido tradicionalmente en materia de secreto bancario, en algunos
países, la ley aún no permite que las instituciones fi nancieras compar-
tan información sobre prestatarios ni que las instituciones fi nancieras
no reguladas participen con los bancos en el proceso de califi cación
de crédito. En otros casos, se ha acusado a las centrales de riesgo y
organismos de informes de crédito de no respetar niveles mínimos de
seguridad necesarios para usar, manejar y proteger la información. La
legislación debe encontrar un equilibrio justo entre los objetivos de
promover el uso legítimo de la información crediticia, garantizar que
se respeten los derechos de privacidad de los individuos y verifi car la
exactitud de los datos.
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Limitaciones institucionales
Algunos países aspiran a que las cooperativas de crédito y las entidades
fi nancieras no reguladas tengan acceso a la información que manejan
las centrales de riesgo. Mucho se ha debatido acerca de si estas agencias
u organismos deben ser entidades públicas o privadas. En el último
caso, el debate gira en torno a los requisitos básicos que deben reunir
los accionistas o propietarios de tales organismos. Una de las ventajas
de las centrales de riesgo es que sus bases de datos incluyen a todos los
prestatarios del sistema fi nanciero, ya que no existen clientes cautivos
y los individuos pueden ser prestatarios de un número considerable
de entidades. Independientemente de que estas centrales sean públi-
cas o privadas, las superintendencias de bancos siempre deben recibir
información acerca del tamaño de los préstamos y de la situación de
endeudamiento en el sistema fi nanciero para poder cumplir con sus
funciones de supervisión. Las agencias privadas, en las que la informa-
ción sobre deudas contraídas en el sistema fi nanciero se complementa
y amplía con datos provenientes del sector comercial, no quedan ex-
cluidas de esta regla. Como es de esperarse, las entidades fi nancieras
suelen estar particularmente interesadas en ser propietarias de agencias
privadas, generalmente en sociedad con empresas internacionales
especializadas.
Limitaciones de orden práctico
Las centrales de riesgo privadas pueden enfrentarse con difi cultades de
orden práctico; entre ellas, la falta de documentos nacionales de identidad
fi ables que les permitan consolidar los antecedentes de los prestatarios;
el tamaño pequeño de algunos mercados, que no permite lograr eco-
nomías de escala; y el temor a que la información pueda ser utilizada
inadecuadamente por individuos inescrupulosos y por delincuentes.
Es difícil llevar a cabo actividades de microcrédito prósperas en un
país que no cuenta con una central de riesgo que permita disminuir el
costo de la información, evitar el sobreendeudamiento y supervisar que
no se incremente la morosidad entre los clientes. El scoring estadístico
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permite identifi car el perfi l de riesgo de la clientela, gestionar el riesgo
a largo plazo y reducir las tasas de interés. Los microempresarios, como
cualquier otro tipo de empresario, dependen en gran medida del crédito
y suelen endeudarse demasiado cuando pueden acceder fácilmente a
operadores de microcrédito que compiten agresivamente.
El impacto de la califi cación de crédito sobre las microfi nanzas en Perú y Bolivia
Por lo general, las instituciones de crédito utilizan la información que
recopilan las centrales de riesgo para evaluar la calidad de los antecedentes
de pago de quienes solicitan un préstamo. Además, esta información
también permite que los organismos que supervisan al sector bancario
analicen las carteras de las instituciones fi nancieras que participan. En
este sentido, las centrales de riesgo han cumplido un papel muy impor-
tante en el desarrollo del microcrédito en Bolivia y Perú.
La constitución de una central de riesgo conlleva dos aspectos:
uno legal y otro técnico. Los aspectos legales están relacionados con las
leyes sobre secreto bancario y con la elaboración de normas para que
la información sea lo más transparente posible. Los aspectos técnicos
incluyen el desarrollo de sistemas informáticos, redes, sistemas de se-
guridad, infraestructura, etc., que permitan acceder a la información
en el momento indicado y mantenerla actualizada. La superintendencia
suministra información objetiva sobre todos los prestatarios del sistema
fi nanciero a las centrales de riesgo privadas, en lugar de las clasifi caciones
de prestatarios efectuadas por distintas instituciones.
En Bolivia, aproximadamente el 60% de los préstamos comerciales
se otorgan a personas físicas, mientras que los préstamos hipotecarios
pueden ser contraídos por microempresarios y por trabajadores asala-
riados. A través de los centros de información bancaria, la comunidad
empresarial puede recabar información sobre todo el pasivo (préstamos,
otros compromisos fi nancieros, facturación y pago de servicios públicos)
de los individuos y de las empresas que solicitan crédito. La central de
riesgos de crédito administrada por el gobierno se creó originalmente
para generar información sobre préstamos de mayor cuantía otorgados
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mediante el sistema bancario tradicional. No obstante, la importancia
que tiene el sistema para el microcrédito se comprendió posteriormente,
al incorporar en el sistema información sobre pequeños prestatarios
para evitar casos de sobreendeudamiento.
Una gran diferencia entre Bolivia y Perú y el resto de América La-
tina es que en estos dos países las ONG de microfi nanzas se convirtieron
en instituciones fi nancieras formales con anterioridad. En Bolivia, este
crecimiento implicó tender un puente para las ONG que les permitió
ampliar sus horizontes y obtener información de mejor calidad sobre
el historial crediticio de sus prestatarios. En un contexto en el que esta
información está reservada a las instituciones fi nancieras formales y
reguladas, la transformación de las ONG en fondos fi nancieros privados
fue bastante benefi ciosa para el sólido desarrollo de la industria microfi -
nanciera. En Perú, el proceso de crear Edpyme (que anteriormente eran
ONG) no generó benefi cios notorios en la información obtenida, debido
a que ya estaba disponible a través de fuentes privadas. Probablemente,
ese sea el motivo por el cual el impacto del deterioro que produjo el
sobreendeudamiento en la calidad de las carteras de microcréditos fue
menor en Perú que en Bolivia.
Además de poder acceder a información crediticia, los benefi cios
de convertirse en una institución formal son principalmente fi nancieros.
Dado que gran parte de la demanda del mercado no estaba satisfecha,
las ONG tuvieron que incrementar sus activos y procuraron lograrlo
mediante el aumento del nivel de apalancamiento (hoy en día, la gran
mayoría de las organizaciones no reguladas dedicadas al microfi nancia-
miento tienen este incentivo). El hecho de convertirse en instituciones
formales les dio acceso a nuevas fuentes de fi nanciamiento y permitió
a los microprestatarios incrementar estos niveles. En el caso de Boli-
via, el acceso a información de mejor calidad a través de la central de
riesgo fue un benefi cio adicional que contribuyó a reducir el riesgo. La
transformación de las ONG en prestatarios formales también mejoró
la transparencia y la disponibilidad de la información fi nanciera para
todas las instituciones de este tipo, ya que se establecieron requisitos
de presentación de información más rigurosos y generalizados, lo cual
contribuyó a reducir el riesgo del sistema fi nanciero.
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Las difi cultades actuales en cuanto a la regulación de las microfi nanzas
Los organismos de regulación y supervisión bancaria de América Latina
se enfrentan al problema de cómo manejar carteras formadas por miles
de préstamos pequeños sin garantías reales, otorgados a individuos que
no tienen un empleo fi jo o conocido, o que lo han perdido, que no tienen
documentos para demostrar un ingreso regular o estable, y/o que tienen
una fuente o un nivel de ingresos no documentados. (Cabe mencionar
que en algunos países de otras regiones del mundo, se otorgan préstamos
pequeños incluso a individuos sin documentos de identidad).
Los organismos de regulación y supervisión bancaria se encuentran
con estas situaciones al otorgar licencias a nuevos tipos de entidades
fi nancieras, y también cuando los bancos u otras instituciones existen-
tes forman carteras de microfi nanciamiento o establecen subsidiarias
especializadas de microcrédito. En el recuadro 4.3 se resumen los prin-
cipales riesgos.
A fi n de garantizar que las carteras de microcréditos se supervisen
de forma adecuada, las superintendencias de bancos evalúan las meto-
dologías que utilizan las entidades para analizar, conceder, supervisar
y cobrar préstamos, en lugar de evaluar el riesgo de cada préstamo en
forma individual. También analizan el grado de fi abilidad de las tec-
nologías de microcrédito en su conjunto, constituyen provisiones para
pérdidas por morosidad y aplican técnicas estadísticas para analizar la
probabilidad de que las carteras actuales generen pérdidas. Este ejercicio
les ha permitido diferenciar claramente los riesgos inherentes a las ope-
raciones de crédito que se pagarán con el producto de la venta de bienes
y servicios, de los correspondientes a aquellas cuyo reembolso depende
de futuros sueldos y jornales de empleados. En otras palabras, separa la
supervisión del microcrédito de la del crédito de consumo. En Bolivia y
Perú, la supervisión siguió estos mismos lineamientos y, de este modo,
ayudó a atenuar los problemas relacionados con el sobreendeudamiento
y las asociaciones de deudores.
Los organismos de regulación han reconocido que las instituciones
de microfi nanzas bien administradas no son tan riesgosas como los
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bancos grandes especializados en fi nanciamiento empresario. Por este
motivo han establecido requisitos de adecuación de capital similares
para las instituciones de microfi nanzas y para los bancos (entre el 8% y
el 10%). Una cartera de microcrédito gestionada correctamente puede
constituir una línea de negocio más para cualquier tipo de institución
fi nanciera. No obstante, se debería emprender un programa de moviliza-
ción del ahorro, únicamente si existen activos sufi cientes (y propietarios
solventes) para cubrir posibles pérdidas.
El marco regulatorio del microcrédito debería permitir que coexis-
tan metodologías para préstamos individuales y grupales, y mantener una
postura neutral respecto a los puntos de vista y prácticas cambiantes de
las redes internacionales de organizaciones microfi nancieras. Se deben
Recuadro 4.3Las cuestiones regulatorias más comunes en el ámbito de las microfi nanzas
Los problemas concretos con los que se enfrentan los organismos de regulación y supervisión en la actualidad están vinculados con la forma de abordar los riesgos que surgen de los siguientes factores:
1. Alejamiento de las buenas prácticas crediticias, en respuesta a una competencia des-leal o a prácticas de concesión de préstamos predatorias (que incluyen la rotación de los ofi ciales de crédito de una entidad a otra) en áreas geográfi cas que están superpobladas de entidades fi nancieras.
2. Sobreendeudamiento de una gran cantidad de individuos (mediante una o varias entidades fi nancieras) y la posibilidad de que se les cierren las puertas del sistema si no cumplen con sus obligaciones.
3. Prácticas de cobro abusivas, contratos de préstamo con cláusulas engañosas o que incluyan cambios unilaterales en las condiciones pactadas, a criterio del prestamista.
4. Cobro de tasas de interés excesivas para préstamos pequeños garantizados con propiedades.
5. La práctica de no suministrar a los prestatarios información clara sobre tasas de inte-rés vigentes y otros cargos fi nancieros aplicables a sus préstamos.
6. Sindicalización de pequeños deudores y la consiguiente politización de los cobros.7. Falta de información pública acerca del nivel de morosidad en cada institución
fi nanciera.8. Bancos que aplican cargos mensuales excesivos por mantener pequeños depósitos,
lo que obliga a los depositantes a recurrir a entidades de depósito menos seguras.9. Cobro de comisiones muy altas por transferir pequeñas sumas de dinero electrónica-
mente o por fax.
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tomar medidas prudenciales para evitar que entidades especializadas
con requisitos de capital más bajos ofrezcan préstamos de gran tamaño
a empresas o lleven a cabo operaciones de ese tipo, para las que carecen
de una base patrimonial sufi ciente.
También se deberían contemplar los aspectos relacionados con la
forma de supervisar el gobierno corporativo de las entidades fi nancieras
especializadas con accionistas sin fi nes de lucro, a fi n de evitar ciertas
defi ciencias, tales como confl ictos de intereses e insufi ciente obligación
de diligencia y lealtad. Asimismo, se deberían analizar las posibilidades
de inducir la reducción de las tasas de interés mediante los mecanismos
del mercado y la necesidad de promover el fi nanciamiento a largo plazo.
En mercados muy competitivos, se debería fomentar una competencia
sana entre sus participantes, a fi n de evitar el sobreendeudamiento o la
morosidad generalizada, mediante información de buena calidad sobre
los prestatarios y de políticas estrictas en materia de provisiones.
El encuentro entre los organismos de supervisión (y el sistema
fi nanciero en general) y el microcrédito ha aclarado ciertos preconcep-
tos, y parece haber demostrado que la lógica de evaluar la capacidad
y la predisposición de pago del cliente es similar tanto para empresas
grandes como para microempresas. La diferencia principal estriba en
que los procesos y la documentación respaldatoria difi eren en cada uno
de estos casos. Se debe establecer una clara diferencia entre un préstamo
otorgado a un trabajador asalariado (crédito de consumo) y un préstamo
otorgado a una empresa pequeña (microcrédito). La experiencia ha de-
mostrado que los préstamos de poca cuantía no son tan riesgosos como
los de gran tamaño y que las instituciones de microfi nanzas registran
niveles de morosidad más bajos que los bancos.
De cara al futuro
Todos los países de América Latina afi rman que cumplen con los princi-
pios de regulación y supervisión recomendados por el Comité de Basilea
sobre Supervisión Bancaria (Basilea I). No obstante, dicho cumplimiento
es en la práctica una combinación imaginativa de pautas que se traduce
en requisitos de capitalización más bajos para los bancos.
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En el caso del microcrédito, los organismos de supervisión de-
ben estar capacitados para dar opiniones técnicas sobre la solidez de
sus tecnologías y de las metodologías de evaluación de riesgo, tanto al
otorgar una licencia para que una ONG se convierta en una institución
formal, como al efectuar una inspección de una institución que tiene
una cartera de microcréditos. La supervisión se debería centrar en
evaluar el modo en que la gerencia de la institución identifi ca, mide,
controla y supervisa el riesgo crediticio de sus numerosos clientes en
su operatoria cotidiana.
Los organismos de supervisión deberían tomar precauciones es-
peciales a fi n de prevenir el “crédito predatorio”, la “venta de créditos” y
el abuso de la posición contractual de parte de las entidades. Asimismo,
deberían efectuar una supervisión especial de aquellas instituciones
que ofrecen simultáneamente préstamos de consumo, microcréditos y
préstamos comerciales pequeños. Un servicio de información de riesgos
crediticios constituye una herramienta importante para esta tarea. Los
servicios de las centrales se pueden utilizar para supervisar el cumpli-
miento de una gran cantidad de clientes y promover la competencia
equitativa entre los participantes.
Los cambios que introdujo el Comité de Basilea sobre Supervi-
sión Bancaria reconocen que las carteras diversifi cadas de préstamos
de poca cuantía pertenecientes a instituciones bien administradas son
menos riesgosas que las carteras formadas por unos pocos clientes que
representan grandes porcentajes del patrimonio neto de la institución.
Esto es positivo para intermediarios de microfi nanzas que tienen una
buena gestión y, en términos de solvencia y capital, es positivo también
para las instituciones de microfi nanzas, particularmente en el área de
préstamos de consumo.6
6 Lo que comúnmente se conoce como “Basilea II” hace referencia a la versión actualizada del documento titulado International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: A Revised Framework, elaborado por el Comité de Basilea sobre Supervisión Bancaria en junio de 2004. Más información en www.bis.org
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Recomendaciones
Las autoridades del sector fi nanciero pueden cumplir una función fun-
damental, al contribuir a que el marco regulatorio reduzca los costos y
riesgos de las instituciones fi nancieras que operan con microcréditos.
En particular, pueden brindar apoyo en los siguientes aspectos:
1. Reducir el énfasis en el microcrédito como una herramienta para
paliar la pobreza y abordarlo paulatinamente desde el punto
de vista de la gestión del riesgo de créditos no garantizados
otorgados a miles de trabajadores por cuenta propia, que no
tienen información fi nanciera ni garantías reales, independien-
temente de su condición o no de pobreza.
2. Establecer normas prudenciales y adecuadas para el micro-
crédito y para instituciones que se especializan en este tipo de
fi nanciamiento, y evitar establecer reglamentaciones menos
estrictas que puedan incrementar el riesgo de las carteras de
microcréditos y, por ende, los requisitos de capital.
3. Reducir la incertidumbre acerca de la información mediante la
constitución de sistemas de referencia crediticia a nivel nacional
(agencias de informes de crédito o centrales de riesgo) a las
que todos los operadores de microcréditos deban informar y
consultar antes de otorgar un crédito.
4. Promover la transparencia de las tasas de interés que aplican
las entidades fi nancieras a las operaciones de todo tipo, a fi n de
que los microempresarios cuenten con la información adecuada
para seleccionar a sus acreedores.
5. Crear instrumentos efi caces para que las superintendencias
puedan evaluar las metodologías de microcrédito y detectar
prontamente políticas poco sólidas, abusivas o inadecuadas, y
señales de deterioro en las tecnologías y prácticas de crédito.
6. Crear mecanismos de coordinación institucional por parte de
donantes internacionales y organismos gubernamentales que
respalden las actividades microfi nancieras. © B
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Además, toda estrategia que se elabore en el futuro para la regu-
lación del microcrédito debería contemplar los siguientes factores: la
creación de un marco regulatorio neutral, el funcionamiento de una
central de riesgo moderna, la transparencia de los contratos y de las tasas
de interés, y la aplicación de sistemas de supervisión diferenciados. Una
regulación efi caz también puede contribuir a reducir paulatinamente
las tasas de interés y así evitar que se intente fi jar un tope o que resurjan
las antiguas leyes que regían en materia de usura.
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R e f e r e n c i a s
Jansson, Tor, Ramón Rosales y Glenn D. Westley. 2004. Principles and
Practices for Regulating and Supervising Microfi nance. Washington,
D.C., Banco Interamericano de Desarrollo.
Portocarrero Maisch, Felipe. 1999. Microfi nanzas en el Perú: Experiencias
y perspectivas. Lima, Universidad del Pacífi co.
Westley, Glenn D. y Sherrill Shaffer. 2000. “Credit Union Delinquency
and Profi tability”. En: Westley, Glenn D. y Brian Branch (Eds.).
Safe Money: Building Effective Credit Unions in Latin America.
Washington, D.C., Banco Interamericano de Desarrollo.
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Instituciones de microfi nanzas en tiempos de crisis:
efectos, actuaciones y lecciones aprendidas
Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y Elsa Martín
Este capítulo analiza las formas en que las instituciones de microfi -
nanzas latinoamericanas han respondido a las crisis de liquidez y
solvencia, y las lecciones que pueden extraerse de esas experiencias.
América Latina experimenta crisis fi nancieras sistémicas con más fre-
cuencia que otras regiones. Es importante estudiarlas, así como también
sus efectos en las instituciones de microfi nanzas, de modo que estas
últimas puedan actuar con miras a atenuarlos. Esto es especialmente
importante para que puedan tomarse medidas a fi n de proteger a los
clientes, que en general provienen de grupos de bajo ingreso y que son
especialmente vulnerables a los tiempos de crisis.
Un aspecto asombroso es el escaso número de estudios acerca de
las crisis de liquidez y solvencia de América Latina, en particular, si se
los compara con la gran cantidad de estudios acerca de las asiáticas.
De modo que este capítulo también analiza los estudios disponibles
sobre las crisis sistémicas en la región. Se centra en dos países, Bolivia y
Ecuador, y en dos instituciones de microfi nanzas de cada país, a fi n de
incluir organizaciones con bases jurídicas diferentes (bancos, coopera-
tivas, instituciones especializadas y ONG). Con ese objetivo, los autores
Queremos agradecer a Banco Solidario, Cooperativa Jardín Azuayo, Caja los Andes y FIE, y a sus representantes, por la información y las observaciones que han hecho posible este capítulo. El contenido es responsabilidad exclusiva de los autores.
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seleccionaron aquellas instituciones que, a su parecer, echarían más luz
sobre este tema: dos fondos fi nancieros privados de Bolivia (Caja los
Andes, que actualmente funciona como el banco comercial Los Andes
ProCredit, y FIE), un banco (Banco Solidario) y una cooperativa de
crédito (Cooperativa Jardín Azuayo) de Ecuador.
La razón por la cual se eligió Bolivia es que las actividades micro-
fi nancieras en ese país han sido las que mejores resultados han arrojado;
muchos otros países lo han tomado como modelo. Allí, las microfi nanzas
son desarrolladas por instituciones privadas sostenibles, mayormente en
un marco jurídico especializado, el de los fondos fi nancieros privados,
que son muy competitivos debido a los altos niveles de demanda. La
crisis que se analiza en este capítulo se produjo a raíz del ingreso en el
sistema microfi nanciero de instituciones provenientes de otra cultu-
ra, que aplicaron metodologías de crédito probadas, pero de manera
inadecuada. Esto sucedió en medio de una crisis general, mientras el
gobierno imponía una serie de medidas que afectarían directamente a las
poblaciones de destino atendidas por las instituciones de microfi nanzas,
e incluso, a las propias instituciones del sector.
En el caso de Ecuador, la selección obedeció a la magnitud y la
seriedad de la crisis, que afectó a toda la economía y, en particular, al
sistema fi nanciero. También fue elegido debido a su sistema de coo-
perativas de crédito supervisadas y no supervisadas, que atienden a
las microempresas y a las poblaciones de bajo ingreso. Estas entidades
han establecido un sistema de microfi nanzas incipiente, junto con dos
bancos. Banco Solidario, por su parte, constituye un patrón de referencia
para la industria y la forma en que manejó la crisis merece ser objeto
de estudio.
La crisis en Bolivia
Bolivia, al igual que otros países de América Latina, sufrió una fuerte
recesión económica a fi nes de los años noventa, después de casi una
década de crecimiento económico sostenido. Al incremento del PIB
del 5,2% en 1998, siguieron una fuerte desaceleración en 1999, una
tenue recuperación en 2000 y un crecimiento totalmente nulo en 2001.
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Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, una gran
incertidumbre se apoderó de todos los mercados y echó por tierra toda
esperanza de recuperación económica del país.
La crisis obedeció a una serie de factores internacionales e internos.
El primer grupo fue de naturaleza global. Si bien estos factores afectaron
también a otros países de la región, las repercusiones en la economía
boliviana estuvieron marcadas por determinadas idiosincrasias, inclui-
dos los efectos de cambios climáticos adversos y el inicio de la crisis
fi nanciera internacional, especialmente en el país vecino Brasil, que
representa una quinta parte del comercio total de Bolivia. Los fuertes
cambios climáticos en 1998 provocados por los fenómenos de El Niño
y La Niña, y las sequías e inundaciones catastrófi cas que siguieron en
distintas partes del país, produjeron pérdidas económicas masivas en los
sectores agrícola y ganadero. Los cultivos y los activos fueron destruidos
o dañados, y los productos debieron venderse a precios reducidos (ge-
neralmente por debajo del costo), debido a las necesidades apremiantes
de muchos productores.
La crisis fi nanciera internacional afectó la economía boliviana
mediante dos mecanismos tradicionales. En primer lugar, la disminución
de la demanda externa provocó caídas directas en las exportaciones y
en los precios, y un sensible deterioro de la relación de intercambio. En
particular, a principios de 1999, Brasil devaluó su moneda. En segundo
lugar, debido a la crisis fi nanciera internacional, se redujo considera-
blemente el fi nanciamiento externo, lo que se vio acompañado por una
fuerte fuga de capitales.
Otras variables que incidieron en la crisis tuvieron su origen en
las políticas y respuestas internas. Una serie de disturbios públicos ter-
minaron con violencia (control de la vía pública, destrucción de carre-
teras, huelgas reiteradas); esto impidió que los pequeños empresarios,
principalmente del sector agropecuario, accedieran a los mercados, con
el consiguiente lucro cesante. Ante estos disturbios sociales, se agudizó
la idea en los mercados internacionales de que Bolivia era un lugar
riesgoso para invertir.
Varias decisiones de política interna afectaron el sector de la eco-
nomía informal; entre ellas, la sanción de leyes destinadas a controlar el
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contrabando y erradicar el cultivo ilegal de coca. A pesar de la intención a
largo plazo de ambos tipos de decisiones desde los puntos de vista social
y económico, sus efectos macroeconómicos a corto plazo fueron negati-
vos. La interrupción de las importaciones informales fue un verdadero
shock para los productores y empresarios que compraban sus materias
primas o mercancías mediante estos canales, tanto como para los agen-
tes que las transportaban al país. Por lo que se refi ere a la erradicación
del cultivo ilegal de coca, es difícil medir su impacto macroeconómico
por la propia naturaleza de la actividad, pero parece haber sido muy
importante, en base al lento crecimiento del valor agregado agrícola y
el aumento del desempleo rural.
Los factores mencionados pusieron fi n al auge económico de Boli-
via. Entre 1993 y 1998, el PIB creció a un promedio de 4,6% anual; entre
1999 y 2002, creció a una tasa promedio de 1,3%. Esta tasa no compensó
el crecimiento poblacional, de modo que el PIB per cápita disminuyó en
un 0,9%. La desaceleración de la tasa de crecimiento se vio refl ejada en
distintos sectores de la actividad macroeconómica (producción, comer-
cio, inversión y consumo) y en un fuerte aumento del subempleo y del
desempleo (el desempleo urbano creció desde un 5,3% hasta un 7,3%
entre 1998 y 2001). Debido a la contracción económica, el défi cit fi scal
creció a un nivel alarmante para un país con hiperinfl ación. El défi cit
no fi nanciero saltó de un 3,8% a un 6% del PIB entre 1999 y 2001. Sin
embargo, gracias a los esfuerzos del banco central, se logró controlar
relativamente la infl ación durante la crisis.
El aspecto fi nanciero de la crisis económica de Bolivia a fi nales de
los años noventa se vio refl ejado en un fuerte proceso de desarticulación
de la intermediación fi nanciera, caracterizado por la disminución de los
depósitos en términos reales y en el tamaño de las carteras de préstamos,
así como en fuertes aumentos en la morosidad. Esta seguidilla de cambios
negativos tras un período de prosperidad provocó serios problemas para
el sistema fi nanciero y para la economía en general.
En medio de la crisis boliviana, instituciones fi nancieras de Chile
especializadas en crédito de consumo ingresaron en el mercado de
microfi nanzas de ese país. Estas entidades formalizaron su situación
jurídica en Bolivia, adoptando la estructura de “fondos fi nancieros
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privados de consumo”, en lugar de los “fondos fi nancieros privados
para fi nanciar microempresas” que habían existido tradicionalmente.
Su estrategia estuvo basada en los grupos solidarios. En esencia, todo
microempresario que fuera cliente de un fondo fi nanciero privado o
de Bancosol podía obtener un préstamo instantáneo. Estos puntos de
venta de crédito de consumo no realizaban análisis de riesgo específi co
de cada microempresa solicitante. Con la mirada puesta en su objetivo
de producir préstamos a escala masiva, omitieron evaluar adecuada-
mente la capacidad de reembolso de sus clientes o medir sus niveles de
endeudamiento. Como era esperable, los clientes se sobreendeudaron
y se atrasaron en los pagos en todas las instituciones de crédito en las
que habían solicitado un préstamo.
La experiencia boliviana en el ámbito de las microfi nanzas
La primera señal de la crisis entre los clientes de las instituciones mi-
crofi nancieras se hizo sentir en el terreno internacional. Los ingresos
de las empresas exportadoras descendieron y, con ellos, la capacidad
de servicio de la deuda. El efecto de la crisis en las importaciones
tuvo grandes repercusiones en el sector microfi nanciero, que depende
enormemente de las importaciones. Las carteras de varias instituciones
de microfi nanzas se concentraban en estos sectores. Por otra parte, se
sancionaron varias políticas que contribuyeron a aumentar el precio
de los bienes importados y, por ende, afectaron la economía informal.
En este contexto, las instituciones de microfi nanzas no prestaron sufi -
ciente atención a estos acontecimientos y no recortaron su actividad de
préstamo en consecuencia.
Otro factor importante fue la decisión del gobierno de condonar
las deudas de determinados clientes antiguos de bancos estatales que
dejaron de existir. Esta medida fue sumamente inoportuna, y aumentó el
riesgo moral de otros deudores e intermediarios, además de menoscabar
la intención de pago. Por su parte, las pequeñas empresas aceptaron
las tentadoras ofertas de crédito rápido y fácil, y se sobreendeudaron.
Contrajeron préstamos con varias instituciones y debían efectuar pagos
correspondientes a dos o más préstamos al mismo tiempo, que excedían
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ampliamente su capacidad de pago. El resultado inevitable fue, en algunos
casos, el incumplimiento, y en otros, el endeudamiento en cadena (usar
fondos de una institución para pagar a otra).
La situación devino en estallido social. Los deudores sobreendeu-
dados se organizaron en asociaciones que se manifestaban en contra
de las instituciones de crédito de consumo y de microfi nanzas. Esto
provocó un vuelco en la opinión pública que perjudicó a estas últimas.
Además, la conmoción social y la crisis tuvieron lugar en un período
de incertidumbre electoral. La decisión de los depositantes de mediana
y gran envergadura de retirar sus depósitos sacudió el sistema banca-
rio tradicional, pero esto no fue lo que ocurrió en las instituciones de
microfi nanzas. A modo de ejemplo, en Caja los Andes, entre fi nes de
1998 y fi nes de 2000, el número total de depósitos aumentó de 2.865 a
18.589, y el saldo vigente de US$11,2 millones a US$17,4 millones. La
consecuencia principal fue el deterioro signifi cativo en la cantidad y la
calidad de los clientes de las instituciones de microfi nanzas. Este proceso
obedeció a las quiebras provocadas por la crisis fi nanciera en sí y por el
éxodo de clientes normalmente los mejores, atraídos por estrategias de
marketing muy enérgicas de las instituciones de crédito de consumo,
que fi nalmente colapsaron debido al sobreendeudamiento.
En 1999 y 2000, ninguna de estas instituciones logró recuperar
las tasas de crecimiento, en cantidad de clientes, que habían registrado
con anterioridad. En algunos casos, la clientela se redujo considerable-
mente. Por el contrario, otras, que se centraron en las microfi nanzas
y utilizaron acertadamente una tecnología que incluía el análisis de
la capacidad de pago y de préstamo de los posibles clientes, pudieron
desarrollarse. Caja los Andes y el FFP FIE (Fondo Financiero Privado
para el Fomento a Iniciativas Económicas) crecieron un 20,8% y un
11,1%, respectivamente, entre diciembre 1998 y junio 2000. Los re-
sultados de ambas instituciones se contraponen con los de las demás.
Debería hacerse especial hincapié en estos resultados, pues demuestran
cómo la atención fl exible y oportuna, y la aplicación adecuada de una
metodología correcta, lograron mantener la lealtad del cliente. En el
período anterior y posterior al pico de la crisis, entre 1996 y 2001, Caja
los Andes duplicó su base de clientes, de 22.000 a 45.000, y la base de
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clientes de FIE creció de 14.000 a 23.000. En una presentación realizada
en 2003 ante la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, en
La Paz, el Profesor Claudio González-Vega, de la Universidad Estatal de
Ohio, atribuyó el éxito de estas dos instituciones a las ventajas relativas
de conceder préstamos a particulares en lugar de a grupos solidarios en
tiempos de una crisis sistémica, es decir, cuando los problemas de los
deudores dejan de ser particulares para transformarse en el problema
de todos (González-Vega, 2003).
Entre 1997 y 2001, cuando las carteras de crédito de los fondos
fi nancieros de préstamos para consumo colapsaron y las de los bancos
comerciales resultaron muy perjudicadas, la mayoría de las institucio-
nes de microfi nanzas mantuvieron un nivel similar o incluso superior
al del inicio. Las carteras de Caja los Andes y FIE se duplicaron en ese
mismo período. En el punto más grave de la crisis, entre diciembre de
1998 y junio de 2000, la cartera de Caja los Andes aumentó un 43,6%,
de US$28,6 millones a US$41,1 millones, mientras que la cartera de FIE
se incrementó en un 36,9%, de US$14,1 millones a US$19,3 millones.
Entre tanto, el grado de morosidad en la cartera tuvo un nivel sin
precedentes. Mientras la morosidad en las instituciones reguladas era
de apenas un 2,4% de la cartera total en 1997, para 1999 había llegado
a 11,2% y a 12,6% para fi nes de 2000, sin incluir los préstamos repro-
gramados (Rhyne, 2001). Aunque este aumento fue una constante en
todas las instituciones, los esfuerzos realizados condujeron a resultados
sensiblemente diferentes. En términos relativos, el aumento de la mo-
rosidad fue superior en las instituciones de microfi nanzas que en otros
intermediarios, si bien tenían la ventaja de partir con niveles iniciales
de morosidad muy bajos. Una vez más, la institución menos afectada
por la crisis en este sentido fue Caja los Andes, ya que su cartera en
riesgo creció apenas de un 5,7% en 1998 a un 7,7% en 2000. En ese
mismo año, la cartera en riesgo de FIE ascendía al 7,9%, comparado
con el 1,5% en 1998.
El aumento de las provisiones para préstamos incobrables provo-
có un descenso drástico de las utilidades de todas las instituciones. No
obstante, Caja los Andes logró mantener una rentabilidad del 19,2%
sobre su patrimonio en junio de 2000, frente a un 27,1% en diciembre
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de 1998; por su parte, la rentabilidad sobre el patrimonio de FIE dis-
minuyó del 31,9% al 4,6% en el mismo período. En otras instituciones,
este indicador se precipitó. En el caso de Bancosol, cayó de un 29% a
un 4% entre 1998 y 2000 (Rhyne, 2001).
Otro efecto importante que tuvo la crisis en las instituciones fue
provocado por el aumento de los costos de personal y una disminución
de su productividad. Los analistas de préstamos debieron dedicar más
tiempo a controlar el nivel de morosidad y a analizar nuevas solicitudes
de préstamo, muchas de las cuales no eran aprobadas. Con frecuencia, fue
necesario contratar a nuevos asistentes para gestionar el cobro de présta-
mos en condiciones irregulares. Los costos relacionados con las acciones
judiciales de cobro aumentaron, al igual que los costos de transporte del
personal a cargo de controlar la evolución de los préstamos morosos.
Durante este período, FIE se esforzó enormemente por reducir los costos
administrativos, que descendieron de un 24,2% a un 15,6% en su cartera.
Al mismo tiempo, los costos fi nancieros crecieron del 7,9% al 10,2% y
las provisiones para préstamos incobrables del 1,9% al 4,6%.
La crisis ha tenido efectos poco signifi cativos sobre la liquidez de
las instituciones bolivianas. Nacional Financiera Boliviana (Nafi bo), una
institución de segundo piso, proporcionó apoyo específi co a instituciones
que lo solicitaron, a tasas de interés que disminuyeron notablemente,
al igual que en el sistema fi nanciero. A modo de ejemplo, Caja los An-
des tomó fondos en préstamo de Nafi bo, pero por simple precaución.
Algunos de sus accionistas suscribieron un aumento de capital, que se
incrementó de Bs 14,3 millones a Bs 21,3 millones entre 1998 y 2001, y
apoyaron a la dirección a la hora de defi nir una estrategia.
Las acciones de las instituciones de microfi nanzas en Bolivia
Los resultados positivos de algunas instituciones bolivianas, a diferencia
de la respuesta defi ciente de otras, tuvieron origen en su capacidad para
innovar, optimizar las relaciones con los clientes y manejar con efi cacia
la gestión del riesgo. Un buen ejemplo de la capacidad de innovación
y adaptación es la gran participación de mercado que Caja los Andes
y FIE lograron conquistar, al ser las primeras en ofrecer préstamos a
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particulares en Bolivia, a diferencia de los préstamos tradicionales que
se concedían a grupos solidarios.
Caja los Andes también se apartó del modelo tradicional al pro-
curar ofrecer préstamos iniciales de mayor tamaño, en función de la
capacidad de pago futura del cliente, en lugar de limitarse a tener en
cuenta los buenos antecedentes con préstamos anteriores de menor
cuantía. En el caso de FIE, establecer contacto con clientes, comprender
sus problemas y tratar de ayudarlos a encontrar soluciones también ha
sido esencial para atraer nuevos clientes y, ante todo, para asegurarse
de que cumplirían sus obligaciones.
Vale la pena destacar las estrategias de estas instituciones en la
crisis. Todo el personal de FIE, desde los analistas de crédito hasta los
propios gerentes, realizaron visitas directas a personas con difi cultades,
analizaron sus problemas en profundidad, reprogramaron sus pagos y,
en ocasiones, incluso condonaron sus deudas. También proporcionó
fi nanciamiento a algunos clientes que tenían problemas con otras ins-
tituciones fi nancieras. Los clientes valoraron enormemente esta estrate-
gia, que fue muy efi caz para inducirlos a cumplir con sus obligaciones.
Mientras algunas instituciones ofrecían varios productos nuevos para
atraer clientes, Caja los Andes adoptó una estrategia distinta. Ofreció sólo
una pequeña variedad de productos muy fl exibles, que los potenciales
clientes podían comprender más fácilmente.
Para capear la crisis era necesario que las instituciones actuaran con
mucha más prudencia que antes frente a los riesgos. Las dos instituciones
adoptaron estrategias ligeramente diferentes para endurecer la gestión
del riesgo. Según su presidenta, Pilar Ramírez, la política de FIE consistió
en no priorizar el crecimiento. La institución prefi rió un crecimiento
sólido y constante, y centrarse en mantener a los clientes conocidos.
Como resultado de la crisis, algunos de estos clientes abandonaron sus
actividades productivas y se dedicaron al comercio, aunque la mayoría
no se desprendió de su maquinaria, de modo de poder reanudar sus
actividades de producción tan pronto se aliviara la situación. FIE les
ofreció crédito para facilitar el proceso.
Caja los Andes prestó mayor atención a los análisis del mercado
y del entorno: en particular, cómo afectaría a los clientes y a su futura
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capacidad de reembolso. Pedro Arriola, gerente general de la institución,
comentó que las claves de su estrategia eran una actitud enérgica de cap-
tación de clientes y, al mismo tiempo, someterlos a un análisis riguroso.
Una estrategia diferente, pero con los mismos objetivos de mejorar la
calidad de la cartera y de crecimiento, consistió en promover la compra
de préstamos “productivos” de otras instituciones. Esta estrategia be-
nefi ció a las entidades involucradas (vendedores y compradores) y, en
cierta medida, también a los clientes, que pudieron entonces consolidar
sus deudas preexistentes con varias instituciones, en una única deuda
contraída con una sola institución.
En un entorno tan frágil y confusamente competitivo, las ins-
tituciones debieron esforzarse enormemente por convencer a los
clientes y “reeducarlos” acerca del cumplimiento de sus obligaciones
de préstamos. En otras palabras, debieron diferenciarse de los “malos”
intermediarios fi nancieros. Para llevar a cabo esta estrategia, tomaron
muchas medidas: se unifi có la apariencia física de las sucursales, aumen-
taron la promoción y la publicidad, y se fortaleció considerablemente
el análisis crediticio, a fi n de asegurarse de que los clientes pudieran
manejar sus deudas.
Pese a su énfasis tradicional en el crédito para fabricantes, FIE
no tuvo reparos en modifi car la composición de su cartera cuando fue
necesario. Tras un proceso minucioso de compilación de información, la
institución realizó un análisis exhaustivo de los distintos sectores y evitó
concentrar el riesgo en donde se identifi caran problemas. En cuanto a
la diversifi cación geográfi ca, Caja los Andes modifi có su plan de expan-
sión: redujo sensiblemente la cantidad de nuevas ofi cinas y fortaleció su
posición en los establecimientos en los que ya operaba.
Debido a los cambios en las relaciones con los clientes y en la ges-
tión del riesgo, fue necesario realizar determinadas modifi caciones en la
organización y en el personal de las instituciones. En el caso de FIE, la
reestructuración fue signifi cativa: descentralizó determinadas funciones
y dio más independencia a los gerentes de sucursales, quienes contaban
con más y mejor información. La intuición podría sugerir lo contrario:
centralizar aún más para sobreponerse a la crisis. Sin embargo, la decisión
de FIE parece haber producido muy buenos resultados, y los informes
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y la actuación de los gerentes de sucursal mejoraron tan pronto como
se les asignó mayor responsabilidad. También se modifi có el sistema de
incentivos para adaptarlo a la naturaleza especial y a la situación en cada
zona. La institución no redujo su dotación de empleados.
La estrategia de Caja los Andes se centró en proporcionar más
capacitación a sus recursos humanos y, en algunos casos, en despedir
a empleados que no estaban en condiciones de adaptarse a la nueva si-
tuación y que habían reducido su productividad. La institución también
modifi có las responsabilidades de su personal operativo. Los analistas
con los niveles más elevados de morosidad tuvieron menos posibilida-
des de realizar nuevos préstamos y debieron centrarse en mantener la
calidad de la cartera y controlar la evolución de los préstamos morosos.
También introdujo una serie de medidas para mejorar el control y la
gestión de la cartera: redujo la cantidad de clientes que atendía cada
analista, y ajustó el sistema de incentivo monetario de estos y de los
gerentes de sucursal.
Además, se otorgaron premios especiales a los empleados que
tuvieran los mejores resultados en la gestión de su cartera. Se alentó y
recompensó el trabajo en equipo en el que participara todo el personal
de la sucursal. La institución insistió sobre la importancia de fortalecer
la confi anza de los analistas de crédito, que suelen tener cierto grado
de desaliento y aversión al riesgo en tiempos de crisis. Los cambios que
Caja los Andes realizó en su organización, según Pedro Arriola, fueron
el resultado de la evolución, el crecimiento y la diversifi cación de la
institución, y no una respuesta a la crisis. No obstante, la creación del
puesto de asistente supervisor de la cartera de crédito, y el fortalecimiento
del departamento de asuntos legales y del departamento de auditoría
interna, sí son consecuencia directa de la crisis.
Habitualmente, las instituciones de microfi nanzas procuran con-
trolar los costos en tiempos de crisis. Las políticas de FIE incluyeron la
eliminación de todo gasto innecesario, la reducción de los intereses sobre
los depósitos, el reembolso de préstamos más costosos y la modifi cación
del sistema de remuneración a empleados, mediante la reducción del
componente fi jo del salario y el aumento de la remuneración variable
de incentivo.
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Los representantes de las instituciones entrevistadas para este
estudio identifi caron determinadas medidas que podrían haber im-
pedido o atenuado la crisis, y recalcaron la falta de responsabilidad y
de iniciativa de las autoridades del país para ejercer control sobre las
instituciones de crédito de consumo. En su opinión, muchos proble-
mas podrían haberse evitado con una reglamentación más rigurosa de
esas instituciones, que no hubiese permitido el sobreendeudamiento.
Otra medida útil de prevención podría haber sido el establecimiento
de una central de riesgo que agrupara información sobre instituciones
de microfi nanzas reguladas y ONG, como la que se creó en 2003. Este
mecanismo hubiese proporcionado información completa sobre todos
los clientes y su nivel de endeudamiento. Por su parte, las instituciones
de microfi nanzas deberían haber actuado con mayor decisión, a fi n de
convencer y cooperar con las autoridades en este sentido, en particular
las instituciones de mayor tamaño, que tenían acceso a la información
y estaban al tanto del problema antes que las otras.
La crisis en Ecuador
Ecuador presenta un caso particularmente interesante, debido al alcance
de su crisis. El PIB se contrajo en más de un 7% en términos reales en 1999
(frente a un crecimiento promedio nulo en el resto de América Latina);
los precios al consumidor crecieron un 60,7% (frente a un promedio
del 10% en la región); y la tasa de desempleo creció considerablemente,
acompañada con un descenso signifi cativo del salario en términos reales.
El sucre, la moneda nacional, se desvalorizó en un 200% frente al dólar
estadounidense (mientras que el promedio en América Latina era del
3,5%), y la pobreza y la distribución del ingreso empeoraron ostensible-
mente. La crisis ecuatoriana también se caracterizó por actitudes poco
rigurosas de las autoridades regulatorias y de supervisión.
Las causas inmediatas de la crisis se originaron en una serie de
acontecimientos negativos producidos en Ecuador en la segunda parte
de la década de 1990. Primero, los desastres naturales asociados con el
fenómeno El Niño. En segundo lugar, el impacto de la crisis fi nanciera
internacional, que se inició en Asia a mediados de 1997 y se expandió
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a toda América Latina en 1998. En tercer lugar, el hecho de que estos
shocks externos se produjeron en un contexto de gran vulnerabilidad
del sistema fi nanciero. A esto se sumó la instrumentación de una serie
de respuestas políticas del gobierno, muchas de las cuales fueron insu-
fi cientes o inadecuadas.
Las pérdidas asociadas con El Niño se han estimado en torno a
los US$3.000 millones: más del 14% del PIB del país (CEPAL, 1998). El
fi nanciamiento para la reconstrucción provino fundamentalmente de
fuentes externas, lo que sugiere que el impacto no se incluyó en las cuen-
tas nacionales o en la balanza de pagos. Sin embargo, las consecuencias
nefastas del gran empobrecimiento de los agricultores afectados y las
secuelas en el sistema fi nanciero no deben pasarse por alto.
La crisis fi nanciera internacional parece haber tenido un impacto
aún mayor que los desastres naturales sobre la economía general del
país. Esta crisis afectó a Ecuador mediante dos mecanismos principales:
en primer lugar, una caída drástica de los ingresos por exportaciones,
principalmente atribuible a la disminución de los precios del petróleo;
y en segundo lugar, el nuevo escenario de riesgo en los mercados
internacionales, que hizo mermar signifi cativamente la entrada de fl ujos
fi nancieros extranjeros en el país.
Ambos efectos se sucedieron en un contexto fi nanciero de gran
vulnerabilidad; combinados, desataron una profunda crisis de solvencia
y liquidez. La gravedad fue tal que las autoridades intervinieron 16 ins-
tituciones fi nancieras entre mediados de 1998 y comienzos de 2000; el
45% de los préstamos era improductivo y los costos fi scales estimados
llegaron hasta un 20% del PIB (FMI, 2000). Las políticas monetaria y
cambiaria se vieron perjudicadas y se generó un círculo vicioso que
devino fi nalmente en el anuncio de la dolarización en enero de 2000.
El sistema fi nanciero de Ecuador se ha caracterizado por problemas
operativos y de gestión que suelen surgir de defi ciencias en las áreas
de supervisión y regulación bancaria, además de la tendencia del país
a rescatar a los bancos con difi cultades fi nancieras, en lugar de aplicar
normas prudenciales. La supervisión bancaria siempre ha sido difícil.
Parte de este problema radica en las graves falencias del personal asig-
nado a esta tarea, a pesar de los esfuerzos realizados por los organismos
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externos, como el Banco Interamericano de Desarrollo, por fortalecer las
instituciones de supervisión. El personal tenía una formación defi ciente
y equipos inadecuados y, dada la ausencia de una misión clara, carecía
de motivación (FMI, 2000). Además, no tenía protección jurídica y eran
frecuentes los casos de confl ictos de intereses. A menudo, no se aplicaban
las sanciones necesarias.
Más aún, el marco jurídico y normativo excesivamente permi-
sivo tampoco contribuyó a la operatoria del sistema fi nanciero ni a la
capacidad fi scalizadora de la Superintendencia de Bancos. El sistema
fi nanciero de Ecuador se liberalizó durante el gobierno de Sixto Durán
Ballén (1992–96). En mayo de 1994, se sancionó la Ley General de Insti-
tuciones del Sistema Financiero, destinada a promover la liberalización
del sector y a modernizar distintos aspectos de los requerimientos de
capital. Esta ley estableció límites a los préstamos de terceros relaciona-
dos y a la concentración del crédito, y auditorías externas obligatorias.
Pero los límites que fi jó la ley eran demasiado amplios y se basaban
excesivamente en la autorregulación de las propias instituciones, lo que
iba en detrimento del desarrollo y el fortalecimiento de la capacidad
de la Superintendencia de Bancos, e imposibilitaba cualquier medida
correctiva pertinente.
Asimismo, conforme a la nueva ley, se crearon nuevas entidades
fi nancieras con distintos tipos societarios, con capital local e interna-
cional (ING y Centro Mundo), y varias empresas fi nancieras obtuvieron
la licencia para funcionar como bancos. Entre 1994 y 1995, la cantidad
de bancos creció de 32 a 39; las empresas fi nancieras, de 33 a 46; y las
cooperativas de crédito, de 24 a 26. Durante ese mismo período, se
produjo un proceso de concentración de las instituciones fi nancieras
mediante fusiones, absorciones, compras y ventas. A fi nes de 1996, el
sistema estaba formado por 44 bancos, 32 empresas fi nancieras y 26
cooperativas de crédito.
La combinación de una legislación inadecuada y una supervisión
inefi caz dio lugar a un crecimiento del 23,9% en el volumen de la cartera
de préstamos y a un aumento de los préstamos entre partes relacionadas
de casi el 300% del patrimonio técnico de las instituciones. Se abrió una
brecha de US$688 millones entre los ingresos fi nancieros contabilizados
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y los efectivamente percibidos. En general, no había transparencia en la
concesión de préstamos e, incluso, se llegaron a aprobar préstamos para
empresas inexistentes (Plitman Pauker, 2002). En 1999, la irritación de
los depositantes y la desconfi anza en el sistema fi nanciero llevaron al
gobierno a contratar empresas de auditoría internacionales para echar
luz sobre las cuentas y determinar la verdadera condición de las insti-
tuciones del sistema. Sólo 19 bancos aprobaron la auditoría, incluido
Banco Solidario; por otra parte, se exigió a tres grandes bancos del sistema
(Pacífi co, Popular y Previsora) que se capitalizaran, pero fi nalmente no
pudieron evitar la quiebra.
La incertidumbre local, sumada a la crisis fi nanciera internacional,
se tradujo en el recorte de las líneas de crédito externo y en la pérdida
de confi anza de todo el país, ya que los problemas en el sector bancario
tomaron carácter público. Se produjo una gran fuga de capitales: alre-
dedor de US$422 millones abandonaron el país en 1998, y otros US$891
millones en 1999. Estos hechos, combinados con algunas medidas po-
líticas, agravaron los problemas del sistema fi nanciero, que devinieron
en una crisis sistémica de liquidez y solvencia.
Aunque el gobierno intentó frenar la fuga de capitales y reesta-
blecer la confi anza en el sistema fi nanciero mediante la creación de un
Organismo de Protección del Ahorro (con miras a resguardar el ahorro
mediante una supervisión rigurosa y constante de las instituciones fi -
nancieras), el público percibió que esta medida era un factor adicional
de vulnerabilidad y una herramienta empleada por el poder político-
económico para salvar a Filanbanco, el banco más grande del país en ese
momento. En marzo de 1999, el gobierno de Jamil Mahuad declaró un
feriado bancario y en junio se congelaron los depósitos por un año.
La crisis en el sector real de la economía aumentó la cartera impro-
ductiva de las instituciones fi nancieras, que se vieron forzadas a constituir
previsiones para préstamos incobrables. Sin embargo, la falta de liquidez
y los bajos niveles de patrimonio acotaron la magnitud de tales reservas,
que no pudieron llegar a establecerse en los niveles deseados.
La reducción de los pasivos y, en menor medida, la creación de un
impuesto sobre la circulación del capital en diciembre de 1998 provo-
caron una contracción considerable en la actividad de intermediación
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fi nanciera y, en consecuencia, también disminuyeron los ingresos de
esa actividad. Las instituciones se vieron obligadas a generar ganancias
mediante otras operaciones, como el cambio de divisas y las inversio-
nes en el mercado inmobiliario. Los bancos comenzaron a presionar
al gobierno para devaluar el sucre. La serie de devaluaciones previas a
la dolarización creó incentivos para minimizar las tenencias en activos
monetarios, que fueron reemplazados por bienes inmobiliarios y activos
denominados en dólares.
Como consecuencia del volumen reducido de la actividad de in-
termediación, los bancos debieron esforzarse por ajustar su capacidad
disponible a los nuevos niveles operativos; para ello, cerraron algunas
sucursales y despidieron empleados. Sin embargo, esta reducción del gasto
no alcanzó para compensar la disminución en los niveles operativos. El
gasto se redujo un 19,1%, mientras que la cartera se contrajo un 28,1%.
La relación entre los costos operativos y la cartera bruta de los bancos
creció de un 11% en 1997 a un 12,4% en 1999, según información fi -
nanciera de la Superintendencia de Bancos de Ecuador.
La respuesta de las instituciones de microfi nanzas ecuatorianas a la crisis
La profunda desconfi anza en el sistema fi nanciero ecuatoriano provocó
retiros continuos de depósitos, ante el temor a perderlos durante un
colapso general del sistema bancario. De los pocos fondos que se man-
tuvieron, la mayoría estaban dolarizados. Hacia fi nes de 1999, el 41% de
los depósitos a plazo en los bancos estaba en dólares, con vencimientos
que no superaban los 90 días. En cierta medida, estas opciones de corto
plazo procuraban ayudar a mantener la liquidez y el poder adquisitivo.
Sin embargo, la crisis macroeconómica y las devaluaciones continuas
del sucre redujeron la posibilidad de los clientes de pagar sus deudas y
limitaron aún más la capacidad de endeudamiento. Las altas tasas de
interés de los préstamos en sucres (que aumentaron del 49% en 1998 al
59% en 1999) y la incertidumbre reinante desalentaron la contratación
de nuevos préstamos. Dada la imposibilidad de hacer frente a las deu-
das, creció la aversión al riesgo entre los clientes. Asimismo, la menor
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liquidez del sistema fi nanciero restringió la creación de crédito, lo que
limitó también el universo de posibles prestatarios.
Por el contrario, el retiro de fondos de las instituciones de micro-
fi nanzas, pese a ser signifi cativo, no fue tan grave como en los bancos.
En 1999, los depósitos cayeron un 45% en las cooperativas de crédito y
un 69% en los bancos, según información fi nanciera proporcionada por
la Superintendencia de Bancos de Ecuador. Las cooperativas de crédito
dependían menos de los préstamos internacionales y de los depósitos
del gobierno, porque sus fondos provenían fundamentalmente de los
depósitos de sus miembros, una fuente de fi nanciamiento más diversi-
fi cada y estable. Entre las ofertas de productos de Banco Solidario había
instrumentos de ahorro de largo plazo vinculados con la compra de
viviendas. Los clientes se resistieron con fi rmeza a rescatarlos y gracias
a estos instrumentos, junto a los grandes depósitos del gobierno de la
Corporación Financiera Nacional (CFN), esta entidad gozó de gran
estabilidad en comparación con los otros bancos.
Dos factores fundamentales limitaron la liquidez de las instituciones
fi nancieras. En primer lugar, la dolarización dispuesta en enero de 2000
dejó sin efecto la función del banco central como prestador de último
recurso, que cesó de apoyar a los bancos mediante operaciones con bonos
o líneas permanentes de crédito. En segundo lugar, el gobierno permitió
que los deudores bancarios saldaran sus deudas con certifi cados de de-
pósitos originados en instituciones fi nancieras, que habían sido objeto
de una adquisición o habían pasado por un proceso de reorganización.
Los bancos pudieron redescontar esos certifi cados para saldar sus propias
deudas, con la CFN como entidad de segundo piso.
La falta de liquidez y la ausencia de fi nanciamiento a largo plazo
redujo drásticamente la cantidad y los plazos de los préstamos, lo que
tuvo efectos previsiblemente negativos en el crédito a mediano y largo
plazo en áreas tales como los préstamos hipotecarios. En líneas generales,
el desempeño de las cooperativas fue mejor que el de los bancos. En
1999 y 2000, la cartera bruta de préstamos de los bancos disminuyó un
23% y un 47%, respectivamente. Aunque la cartera de las cooperativas
se contrajo un 59% en 1999, se recuperó con fuerza y creció un 63% en
2000. A pesar de esta variabilidad, las cooperativas nunca abandonaron
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sus operaciones de crédito y prestaron dinero, aunque por importes
menores, a tasas más bajas que los bancos.
La crisis económica tuvo efectos resonantes sobre la capacidad
de pago de los deudores. Las carteras improductivas aumentaron en
los bancos del 5,6% al 29,7% entre 1998 y 1999; en las cooperativas de
crédito, crecieron en promedio del 2,8% al 3,2%; y en el caso de Banco
Solidario, del 3,6% al 11,4%. Son varias las razones por las cuales la
morosidad fue menor en las instituciones de microfi nanzas que en los
bancos. Entre las más importantes, se destacan la mejor diversifi cación
de su cartera y la escasa o nula exposición a los préstamos a empresas.
Por otra parte, los clientes estaban motivados por una obligación mo-
ral de pagar sus deudas y, en el caso de las cooperativas de crédito, las
instituciones tenían fuertes vínculos sociales con sus clientes, dada su
presencia local y su identifi cación con la comunidad.
El efecto inmediato de la crisis fue la reducción de los ingresos
y el patrimonio de las entidades. Ante la reducción de la rentabilidad
generada por la intermediación fi nanciera, las instituciones intentaron
producir utilidades mediante los diferenciales de las operaciones de
cambio y mediante inversiones en bienes inmuebles. Banco Solidario
invirtió US$6 millones en el mercado inmobiliario, para aprovechar la
revalorización de los bienes raíces. Asimismo, al igual que otras insti-
tuciones, aumentó sus posiciones en dólares para sacar provecho de las
devaluaciones. En 1999, estas tácticas generaron ingresos extraordinarios
que representaron un 140% de su margen fi nanciero bruto y un 900%
de sus resultados.
Las acciones de las instituciones de microfi nanzas en Ecuador
Banco Solidario estableció nuevas estructuras fi nancieras internas
y canjeó sus propios certifi cados bancarios al 100% de su valor, por
certifi cados de instituciones en proceso de administración judicial
o de liquidación, que se negociaban con un descuento del orden del
70%. Banco Solidario utilizó estos certifi cados para saldar las líneas de
crédito que había contratado antes de la crisis, a razón del 100% de su
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valor nominal. Dado que los certifi cados se negociaban con descuento,
esta operación le permitió realizar ganancias sin provocar descalces de
moneda.
Un aspecto esencial para la supervivencia del banco fue el apoyo
inmediato y efectivo de los accionistas, en particular, los internacionales
y algunos organismos de asistencia. Con la iniciativa de ProFund In-
ternational, se formó un grupo para proporcionarle liquidez inmediata
(integrado por el fondo holandés Hivos-Triodos, Calvert y ACCIÓN,
con garantía de USAID). ProFund e Hivos-Triodos-Fonds, junto con
otras instituciones, tales como Belgian Technical Cooperation (BTC),
Oikocredit, Citibank y Care International, proveyeron recursos a largo
plazo. USAID (United States Agency for International Development)
y Latin American Bridge Fund, de ACCIÓN, proporcionaron distintas
garantías para respaldar el fi nanciamiento continuo. También participa-
ron accionistas internacionales en la ampliación del capital. Todas estas
intervenciones oportunas permitieron que Banco Solidario cumpliera
sus obligaciones fi nancieras y fomentara la confi anza de los clientes.
Para mantener su base de depósitos, Banco Solidario incorporó
los depósitos a plazo con anticipos periódicos del capital; esto le permi-
tió captar una fuente estable de fondos y tranquilizar a los clientes en
cuanto a la seguridad de sus ahorros. Los resultados fueron una pérdida
más pequeña de depósitos, seguida por una rápida recuperación de los
niveles previos. Entre tanto, las cooperativas de crédito (específi camente,
Jardín Azuay) pusieron en práctica una política de transparencia con sus
miembros. En épocas de crisis, la lealtad de los clientes constituyó un
punto fuerte, y los retiros y los fl ujos de efectivo se manejaron en niveles
razonables. Además, las cooperativas fuera de la órbita de supervisión de
la Superintendencia de Bancos aprovecharon la posibilidad de mantener
sus ofi cinas abiertas durante los feriados bancarios, lo que fortaleció la
confi anza de sus miembros.
Ante un nuevo escenario de riesgo, un fuerte aumento de la moro-
sidad y las difi cultades para conceder nuevos préstamos, las instituciones
pusieron en práctica diversas estrategias para agilizar el otorgamiento de
créditos y mejorar la política de gestión del riesgo institucional. Banco
Solidario estuvo a la altura de este desafío con una estrategia que ajustaba
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los planes de pagos de cada deudor en función de sus antecedentes histó-
ricos y circunstancias específi cas. Esta estrategia fue instrumentada con
la ayuda de ACCIÓN International, mediante una técnica que permite
identifi car posibles candidatos para recibir refi nanciamiento. Esta técnica
fue diseñada para maximizar la recuperación de préstamos y minimizar
la pérdida de clientes, y había sido probada con buenos resultados por
Bancosol, en Bolivia, y por Mibanco, en Perú. Asimismo, se aumentaron
las reservas para cobertura de riesgos.
Este enfoque de nuevos préstamos adopta una visión más amplia
del entorno en el que se mueven los microempresarios y trasciende la
visión personal del cliente. También se adoptaron medidas estándar
de atenuación del riesgo, tales como la reducción de los montos de los
préstamos y de los plazos, y la exigencia de más garantías. En el orden
institucional, el banco endureció su política de riesgo y creó recursos
para medir el riesgo macroeconómico, y sus efectos en la institución y
los clientes. Asimismo, diseñó e implantó un sistema de información
sofi sticado para medir y controlar los riesgos institucionales.
Lecciones aprendidas
El análisis precedente describe de qué manera una crisis sistémica
puede afectar las operaciones y las estrategias de gestión de crisis de
las instituciones fi nancieras latinoamericanas, y da lugar a una serie de
conclusiones. Las lecciones extraídas pueden emplearse de dos maneras:
para comprender los resultados y las acciones estratégicas que han ca-
racterizado a las instituciones de microfi nanzas en América Latina en los
últimos años y, más importante aún, para orientar las futuras acciones
de las instituciones, los gobiernos y los distintos actores que participan
en el universo de las microfi nanzas. La identifi cación y la adopción
de una serie de “buenas prácticas” a partir de las lecciones aprendidas
pueden ayudar a resguardar a las instituciones de microfi nanzas de fu-
turos efectos adversos, y a aliviar o eliminar la experiencia traumática
de algunos clientes. A continuación se analizan cinco lecciones y sus
consecuencias.
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En primer lugar, en épocas de crisis sistémicas, que por su misma
naturaleza afectan a todos los intermediarios fi nancieros, las instituciones
de microfi nanzas tienen determinadas ventajas que pueden permitirles
sobrevivir a ese período crítico con mejores resultados que los otros
intermediarios. En particular, según lo que se ha analizado aquí, los re-
tiros de los depositantes fueron menores en estas instituciones, de modo
que la pérdida de liquidez fue también más baja. La mayor proximidad
física y fi nanciera de estas instituciones con respecto a sus clientes y la
mayor confi anza que inspiran entre ellos son factores determinantes
de este resultado.
Esto hace que en las instituciones de microfi nanzas exista una
cultura más rigurosa de pago que en el resto del sistema fi nanciero. La
profundización de las relaciones personalizadas entre las instituciones y
sus clientes también aumenta el entendimiento y la confi anza mutuos.
La fórmula o las estrategias concretas aplicadas por cada institución
pueden variar. Una posibilidad es que ofrezcan productos de crédito o
ahorro que se adapten a la situación de cada cliente, y que estén diseñados
para estimular la lealtad hacia la institución (como el fi nanciamiento
a largo plazo, o la diferenciación entre productos de ahorro y de inver-
sión). Otra es que respondan con fl exibilidad ante situaciones inusuales
que no son provocadas por el cliente (tales como reprogramación de
la deuda, condonación en casos extremos o servicios de asesoramiento
legal). También existe la posibilidad de que el personal de la entidad
visite a los clientes afectados por la crisis, para informarse directamente
de sus problemas. Las instituciones de microfi nanzas, además, pueden
diferenciarse de otras instituciones de crédito que tienen menos relación
con sus clientes, mediante actividades promocionales y de publicidad,
modifi cando la apariencia física de sus sucursales, etc.
En segundo lugar, la información que recopilan es valiosa por
dos motivos. Las instituciones que son capaces de identifi car las pri-
meras señales de una crisis que se avecina pueden anticiparse con sus
decisiones y sobrellevar mejor la situación, como indica este estudio.
No sólo la información general acerca del contexto en el que operan
las instituciones de microfi nanzas, sino también la información acerca
de los clientes, su capacidad individual y el contexto en el cual llevan
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adelante sus actividades empresarias son extremadamente valiosas. En
respuesta a la crisis, todas las instituciones comprendidas en este estudio
adoptaron una actitud más prudente al evaluar el riesgo. Sin embargo,
su respuesta no fue uniforme. Algunas se inclinaron por tomar el des-
empeño histórico de sus clientes como referencia. Su estrategia consistió
en mantener a los que conocían, en lugar de atraer nuevos clientes sobre
los que no tenían información alguna. Otros destinaron importantes
recursos a realizar un análisis minucioso del mercado y del contexto
en el que operaban sus clientes, a fi n de obtener información acerca de
su futura capacidad de pago. Sin duda, es necesaria una estrategia que
combine ambos tipos de medidas.
En tercer lugar, con la crisis se crea un entorno más competitivo para
las instituciones de microfi nanzas que, a su vez, deben realizar acciones
concretas para atraer y retener a los mejores clientes. Las que obtienen
mejores resultados son aquellas que realizan los mayores esfuerzos en
esta área, al ofrecer nuevos productos de crédito y depósito (o incluso
otros tipos de productos, como la venta de seguros o los servicios de pago
de impuestos), nuevas innovaciones tecnológicas (tarjetas inteligentes,
sucursales interconectadas), nuevas formas de relación con el cliente
(mayor fl exibilidad, mejor servicio) o mediante la diversifi cación en
nuevos sectores de la economía.
Paralelamente a estas observaciones, está la necesidad de las insti-
tuciones de microfi nanzas de emprender una reestructuración interna
para fortalecer las operaciones. Esta reestructuración puede abarcar
la organización de la institución, la capacidad gerencial, el personal,
las instalaciones o el equipamiento. Existen determinadas medidas
que parecen ayudarlas a sobrellevar las crisis con buenos resultados.
Entre ellas, la capacitación de recursos humanos, la introducción de
un sistema de incentivos bien diseñado para motivar al personal, la
promoción del trabajo en equipo, la creación o el fortalecimiento de los
departamentos de análisis de riesgo, la gestión del cobro, los servicios
de asesoramiento legal, y las mejoras en la capacidad instalada y en los
sistemas de información.
La última conclusión general se refi ere a la importancia del apoyo
de los accionistas, las instituciones del sector público nacional y los
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distintos organismos internacionales. En los casos en los que la crisis
se tradujo en problemas de liquidez, la necesidad de ese apoyo se hizo
más evidente. Aun sin estos problemas, las acciones oportunas y efi caces
de las autoridades regulatorias y de supervisión fueron un factor deter-
minante en la magnitud de los efectos de la crisis. En algunos casos, los
esfuerzos de los accionistas y de las instituciones, tanto nacionales como
internacionales, mediante aportes inmediatos de recursos y el diseño de
una estrategia institucional, también cumplieron un papel importante
a la hora de aliviar los efectos de la crisis.
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R e f e r e n c i a s
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). 1998.
Ecuador: Evaluación de los efectos socioeconómicos del fenómeno
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La tecnología adecuada para las microfi nanzas
Sergio Castello y Carlos Danel
Las nuevas tecnologías representan grandes oportunidades para que
las instituciones de microfi nanzas amplíen considerablemente el
alcance de sus servicios, reduzcan el costo de las transacciones y
lancen nuevos productos. La tecnología les ofrece en América Latina
nuevas formas de ampliar su cobertura y mejorar los servicios para
microempresarios de áreas urbanas y rurales. Este capítulo describe, en
líneas generales, la forma en que los desarrollos tecnológicos han trans-
formado la industria de servicios fi nancieros durante las tres últimas
décadas, destaca las diferencias específi cas de la tecnología microfi nan-
ciera, y analiza oportunidades y desafíos especiales.
El capítulo comienza con una breve descripción del contexto en
el que operan las instituciones de microfi nanzas latinoamericanas y
explica de qué forma la tecnología puede contribuir a que el campo mi-
crofi nanciero haga frente a algunos retos fundamentales. En la segunda
sección se analiza la “nueva economía” y la forma en que la revolución
de la tecnologías de la información y de la comunicación ha repercutido
en el desarrollo de la industria de servicios fi nancieros. En la tercera
sección se analiza la forma en que las instituciones de microfi nanzas
latinoamericanas utilizan actualmente tecnologías innovadoras, como
cajeros automáticos, tarjetas inteligentes, asistentes personales digitales,
tecnología de voz interactiva, scoring estadístico y tecnología biomé-
trica. En la cuarta sección se describe, a modo de conclusión, de qué
manera la tecnología podría contribuir de un modo realista para que la
industria microfi nanciera de América Latina pueda superar obstáculos
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y así ampliar el alcance de sus servicios (cobertura), reducir costos y
desarrollar nuevos productos; retos que, hasta el momento, el sector
bancario tradicional no ha podido o no ha querido enfrentar, tanto en
países desarrollados como en países en desarrollo.
Introducción a la tecnología microfi nanciera
A medida que crece la presencia de las instituciones de microfi nanzas
latinoamericanas en el sector fi nanciero formal, estas entidades reci-
ben el mismo tipo de presión que los bancos y que otras instituciones
fi nancieras, como se describe en los comentarios sobre downscaling en
el capítulo 3. Los bancos se siguen enfrentando al reto de reducir costos
para mantener su participación de mercado. Algunos han optado por
la estrategia de downscaling, o bien han apuntado a un segmento más
bajo del mercado, lo que ha forzado a las instituciones de microfi nanzas
latinoamericanas a incrementar aún más su nivel de competitividad. Dada
la naturaleza misma de la industria, que se basa en una gran cantidad
de transacciones de pequeña cuantía, las instituciones latinoamericanas
siempre han sentido la necesidad de reducir el costo de las operaciones,
todavía más que los bancos. Asimismo, buscan constantemente formas
de ampliar la cobertura de sus servicios.
Desde hace mucho tiempo, América Latina ocupa un lugar pro-
tagónico en el campo de las microfi nanzas, pero sigue enfrentando
importantes retos: entre ellos, penetrar en algunos de los países más
grandes de la región y ampliar la cobertura de los productos y servi-
cios fi nancieros para llevarlos a áreas rurales y a sus habitantes más
pobres. El uso de la tecnología puede contribuir a desarrollar canales
de producción más efi caces, a fi n de que las instituciones puedan hacer
frente a esos retos. Por ejemplo, pueden acceder y procesar informa-
ción en tiempo real de un modo efi ciente mediante tecnologías tales
como servicios de transacciones automáticas y asistentes personales
digitales y, de este modo, satisfacer inmediatamente las necesidades de
los clientes a través de cajeros automáticos o durante la visita de un
ofi cial de crédito. Como resultado, se podría ampliar sensiblemente
la base de clientes con más productos y servicios, así como mejorar la
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productividad de los ofi ciales de crédito y, al mismo tiempo, reducir el
costo de las transacciones.
Los efectos de la tecnología en los servicios fi nancieros y en las microfi nanzas
A fi nes de los años noventa la “nueva economía” se convirtió en la frase
de moda para referirse a la forma en que los avances revolucionarios en
el campo de las tecnologías de la información y la comunicación estaban
transformando al mundo. Estos avances comenzaron a principios de los
años cuarenta y se aceleraron rápidamente durante los setenta, ochenta y
noventa. Los economistas anunciaron un nuevo paradigma en el que los
factores tradicionales de producción (capital, mano de obra y recursos
naturales) ya no constituían los principales factores determinantes del
crecimiento económico. Con el colapso del mercado bursátil de 2001 y
la consiguiente recesión global, mermó el entusiasmo por el creciente
dominio de Internet y, durante un breve lapso, confi rmaron la opinión
de los escépticos que resistían el nuevo paradigma.
Sin embargo, el desempeño económico y las características de la
recuperación desde ese entonces han demostrado que la nueva econo-
mía sigue vigente y que probablemente llegó para quedarse. El sector
relativamente reciente de tecnología de la información se mantiene
como industria por mérito propio. El rendimiento de los chips sigue
aumentando y las velocidades de conexión al espacio virtual mejoran a
un ritmo aún más acelerado. Internet está introduciendo nuevos pro-
ductos y servicios a mercados de todos los sectores, que abarcan desde
el sector industrial hasta los de atención médica, educación, servicios
bancarios y microfi nanzas. Sin embargo, lo más importante parece ser
que el incremento de la productividad vinculado con las nuevas tecno-
logías es signifi cativo, perdurable y continuo (Alcaly, 2003).
Si bien los avances en las tecnologías de la información y la comu-
nicación forman parte de la esencia de la nueva economía, la solidez y
vitalidad de esta también se debe a los cambios en la operatoria de las
empresas (Alcaly, 2003). Según Alcaly, el origen de lo que llama “nuevas
prácticas comerciales” se remonta a Toyota Motor Company, que han
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seguido evolucionando mediante la incorporación los últimos avances
tecnológicos y se han difundido a un número cada vez más grande
de empresas. En lugar de producir cantidades de productos estándar
en masa, las empresas procuran responder de forma más directa a la
demanda y a los pedidos de sus clientes. En perspectiva, este cambio
parece ser simple, pero sus consecuencias han sido trascendentes, pues
implica producir distintas mercancías en lotes más pequeños; coordinar
rigurosamente las operaciones con proveedores, diseñadores y distribui-
dores; delegar a los empleados más responsabilidades para la toma de
decisiones; y apoyarlos y estimularlos, ofreciéndoles más capacitación
y remuneraciones acordes al desempeño, como participación en las
utilidades y titularidad de acciones.
De acuerdo con ciertos estudios, el aumento de la productividad
es fundamental para el desarrollo y la competitividad de una serie de
sectores, y estos benefi cios se relacionan con las inversiones en tecnología
y las innovaciones en la organización (Alcaly, 2003). Es probable que
muchas de las empresas que hacen uso exhaustivo de equipos de infor-
mación y comunicaciones, como es el caso de los sectores de atención
médica, servicios fi nancieros y seguros, realicen grandes inversiones en
tecnología de la información. Si bien el aumento de la productividad y
el desempeño comercial de estos sectores han sido elevados, otras áreas
que han invertido en el mismo tipo de tecnología, como los bancos
minoristas y los hoteles, no han tenido la misma suerte. La inversión
en tecnología es necesaria, pero también es preciso introducir las in-
novaciones oportunas en la organización para complementarla y para
estimular la productividad.
En algunos aspectos, como las operaciones más efi cientes y los
incentivos para empleados, es posible que las prácticas comerciales del
sector de microfi nanzas se estén acercando más rápidamente al nuevo
paradigma que el sector bancario. La lección citada anteriormente es
también fundamental: el aumento de la productividad mediante el uso
de nuevas tecnologías posiblemente se materialice cuando las inversio-
nes en esta área se complementen con innovaciones en la organización.
Los hechos que se narran a continuación describen la forma en que
la tecnología ha transformado el sector bancario y plantean el marco
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propicio para debatir sobre qué benefi cios debería o no esperar el sector
de microfi nanzas a partir de la revolución tecnológica.
La revolución de la información y la tecnología comenzó mucho
antes de que siquiera se mencionara el concepto de “nueva economía”.
Empezó con los sistemas de unidades de procesamiento estándar de los
años cuarenta y cincuenta; también cobró impulso con la aparición del
microprocesador en los años setenta; y avanzó aún más en los ochenta,
con el uso de las unidades de procesamiento comerciales, las computa-
doras personales, las redes informáticas y las transacciones en tiempo
real. Finalmente, estalló a mediados de los noventa con la aparición de
la World Wide Web, que trajo aparejadas innovaciones, como por ejem-
plo, las comunicaciones inalámbricas con sistemas abiertos estándar. La
Internet de los años 2000 emergió junto con la convergencia digital y la
interconectividad del comercio y la industria (véase el gráfi co 6.1).
Mayer (1997) sostiene que la transformación del sector bancario
de Estados Unidos en un negocio de información se debió, en gran
parte, a la tecnología y a sus capacidades de procesar y recuperar datos,
lo cual redujo el costo de los mismos. A partir de los años setenta, las
Gráfico 6.1 Evolución de la tecnología de la información,1940–2000
Primeras computadoras
centralesUso militar
La ENIAC y la Atlas dela marina esta-
dounidense en 1946
Lenguajes básicosy no estándares
1940
1950–1960
Computadoras centrales comerciales
IBM 70, IBM 650 y eldiseño de la IBM 360
en 1962
Estándares básicos
Uso bancario dela IBM 360
1970–1980
Computadoraspersonales y redes
informáticas
Poder consumidor
Operaciones bancariasvía telefónica y tarjetas
de crédito
Banca y transacciones entiempo real, cajeros
automáticos y tarjetasde débito
1990–2000
Informática global
Global (24 x 7)
Base de datos pública
Aplicaciones de Internet,acceso inalámbrico yconvergencia digital
Banca telefónica auto-mática, Respuesta de VozInteractiva (IVR, por sus
siglas en inglés)
Banca en línea, asistentespersonales digitales (PDA,por sus siglas en inglés),
tarjetas inteligentes, scoring estadístico y
tecnología biométrica
Fuentes: Carvajal (2003); Trejos (2003); Castello (2004), adaptado por los autores.
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máquinas comenzaron a tener más capacidad de realizar las funciones
que solían desempeñar los empleados bancarios manualmente. Este
factor, sumado a la facilidad de obtener y analizar información (como
por ejemplo, tasas de interés con distintos vencimientos) a la que ante-
riormente sólo podían acceder los bancos, hizo posible que instituciones
no fi nancieras, tales como comercios minoristas y empresas dedicadas
a procesar datos, pudieran competir con los bancos.
En los años ochenta y principios de los noventa hubo una segunda
ola de innovaciones tecnológicas específi cas, tales como transacciones
en tiempo real, cajeros automáticos y tarjetas de débito, que ofrecieron
nuevos canales de entrega a un sector bancario que se había redefi nido
como una industria de servicios fi nancieros más amplia. Estos cambios
en el sector bancario han reducido, o incluso eliminado por completo,
la naturaleza del negocio que solía estar fundada en la relación con el
cliente, y los nuevos procesos han convertido a los préstamos empresa-
riales en un producto menos atractivo para los bancos en términos rela-
tivos. Por otra parte, las microfi nanzas emergieron como una industria,
cuyo producto principal es dar fi nanciamiento a pequeñas empresas en
función de la relación entablada. Existen diferencias importantes entre
la forma en que la tecnología ha impactado a los bancos y el rol que
cumple en las microfi nanzas.
Cómo la tecnología casi condujo a los bancos a la quiebra... y luego los rescató
En 1973 se agasajó a un hombre por sus 50 años de trabajo en un banco
de Virginia y en la celebración se le preguntó cuál había sido, a su criterio,
“el cambio más importante que había observado en el sector bancario
durante esos cincuenta años”. Hizo una breve pausa y luego respondió:
“El aire acondicionado.”
Este relato puede parecer hasta prehistórico para aquellos que han
seguido la rápida evolución que tuvo el sector bancario desde los años
setenta y, de hecho, es representativo de una época anterior a que la
tecnología transformara la industria bancaria. En su libro The Bankers:
The Next Generation, Martin Mayer (1997) remonta a los lectores a
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principios del siglo XX, un momento en que los bancos estaban direc-
tamente relacionados con sus comunidades y su principal actividad era
dar fi nanciamiento a empresas locales. Los bancos abrían de 10 am a 3
pm y las operaciones se efectuaban en persona. Al cierre del día, hombres
con viseras verdes se sentaban en taburetes altos donde hacían el cierre
de las cuentas. Los bancos eran símbolos de poder y prestigio en las
comunidades, y muchos banqueros conocían a todos sus clientes.
Aunque es posible que los bancos hayan creído que se les pagaba
para asumir riesgos y prestar fondos, en realidad, sólo estaban apro-
vechando la ventaja de contar con información de que no disponían
personas ajenas al sector, señala Mayer. Podían distribuir entre muchos
préstamos el costo de obtener información sobre tasas de interés con
distinto vencimiento, tipos de cambio, tendencias de la industria y la
solvencia crediticia de empresas de una determinada industria. Los
bancos de mayor envergadura normalmente prestaban este servicio a
sus fi liales ubicadas en ciudades pequeñas.
Por otra parte, las instituciones bancarias tenían el monopolio del
procesamiento de la información: vinculaban transacciones individuales,
como retiros de cuentas corrientes y depósitos de fondos, con cuentas
personales y de empresas. Los hombres de visera verde eran indispensa-
bles para desempeñar esta función y no contemplaban siquiera la idea
de trabajar en otra parte.
Con la aparición de las máquinas que procesaban transacciones
automáticamente, y a medida que el público en general pudo acceder a
información fi nanciera y económica prácticamente sin cargo, las puertas
se abrieron de par en par a muchos otros participantes. Así, paulatina-
mente, empresas fuera del sector bancario estuvieron en condiciones
de competir con éxito por el negocio de este sector. A continuación se
citan algunos casos representativos de esta tendencia general:
• Los mejores clientes de los bancos pasaron a ser competidores.
Originalmente, Sears Roebuck ofrecía a sus clientes préstamos
personales mediante una sociedad con un banco. A medida que
creció su actividad de fi nanciamiento y aparecieron tecnolo-
gías que posibilitaron que Sears pudiese gestionar su propia
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cartera, el gigante minorista pudo prescindir de la sociedad
que tenía con ese banco. Sears cayó en la cuenta de que podía
captar fondos a un precio más asequible que los bancos. Otros
participantes, como los concesionarios de automóviles, bus-
caron la forma de fi nanciar las ventas sin tener que recurrir a
un entidad fi nanciera.
• Surgieron empresas nuevas para aprovechar las nuevas tecno-
logías. El procesamiento automático de datos creció al asumir
líneas de negocios que tradicionalmente eran operadas por
bancos, como la liquidación de sueldos de empresas. El pro-
cesamiento automático de datos también dominó la actividad
de procesar tarjetas de crédito desde un comienzo.
• Los nuevos instrumentos fi nancieros, surgidos gracias a las
computadoras, ayudaron a las empresas fuera del sector ban-
cario a cubrir su riesgo fi nanciero. Una razón por la cual mu-
chas empresas de gran envergadura permitían que los bancos
manejaran sus fi nanzas se debía simplemente al hecho de que
era demasiado riesgoso tener grandes sumas de dinero en el
departamento de tesorería. Con el desarrollo de los futuros y
las opciones, las empresas fuera del sector bancario adquirieron
más seguridad para conservar, trasladar y manejar grandes
sumas.
Al generar competencia para los bancos, la tecnología hizo que estos
estuvieran más pendientes de los resultados. Los gerentes paulatinamente
dejaron de guiarse por las recomendaciones de los ofi ciales de crédito,
cuando les decían que valía la pena otorgar un préstamo específi co a un
fabricante pequeño, ya que rendiría sus frutos cuando este creciera.
Al posibilitar la creación de nuevos productos estandarizados, la
tecnología también permitió que los bancos procuraran economías de
escala por primera vez. Los préstamos a empresas se deben estructu-
rar, cotizar y supervisar de a uno. El costo de otorgar un préstamo es
prácticamente el mismo para un banco grande que para uno pequeño.
Sin embargo, las tarjetas de crédito, los préstamos hipotecarios para
la vivienda, el procesamiento de valores y la negociación de tipos de
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cambio y transacciones derivadas de ella son todas actividades para las
que se requiere tener conocimientos sobre instalaciones informáticas y
telecomunicaciones complejas y costosas. Pero una vez implantados estos
servicios y productos, el próximo préstamo o la próxima transacción se
pueden llevar a cabo prácticamente sin costo.
En 1994, los bancos invirtieron US$19.000 millones en tecnología.
Ese mismo año, a partir de una serie de fusiones, iniciaron un proceso
tendiente a ampliar la envergadura de sus operaciones, que permanece
vigente desde entonces. Dicha tendencia se vio impulsada por la nece-
sidad de mantener una infraestructura tecnológica de gran tamaño. Por
otra parte, comenzaron a apartarse de la actividad de fi nanciamiento y a
competir en nuevas áreas, lo cual fue posible gracias a las tecnologías de
la información y la comunicación y a los cambios normativos (servicios
de pagos electrónicos, servicios de corredurías, instrumentos derivados,
procesamiento de hipotecas, emisión de tarjetas de crédito, préstamos
sindicados, etc.). Estos procesos fi nancieros que dan cuenta de econo-
mías de escala constituyen la actual defi nición de la industria bancaria.
Hoy en día, es tan común encontrar banqueros (los protagonistas de la
historia de Mayer acerca de la industria bancaria de Estados Unidos) en
compañías de seguros, sociedades de bolsa y empresas de crédito, como
en los propios bancos.
La revolución de la tecnología de la información no se ha detenido
y, en los últimos años, ha afi anzado sus lazos con los avances en el sector
de las telecomunicaciones. En los años noventa, Nokia revolucionó la
industria de las comunicaciones inalámbricas, al permitir que millones
de personas utilicen computadoras portátiles, computadoras manuales,
asistentes personales digitales y teléfonos celulares con distintos propó-
sitos. Las tecnologías inalámbricas y digitales introdujeron innovaciones
más sofi sticadas, nuevos productos bancarios y servicios fi nancieros,
que incluyen banca telefónica automática, respuesta de voz interactiva,
banca por Internet, asistentes personales digitales, tarjetas inteligentes,
scoring estadístico y tecnología biométrica.
Mientras tanto, la tarjeta inteligente se ha convertido en la com-
putadora portátil del tercer milenio, con más de 50 millones en manos
de consumidores de todo el mundo. La primera se creó y se puso en
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venta en Francia en 1974; al tiempo que el sistema de tarjetas prepagas
se popularizó por primera vez en Estados Unidos a mediados de los
años noventa. El Sistema de Transporte Rápido de Bay Area, San Fran-
cisco, fue pionero en su uso. En 1996, fue adoptado por la Autoridad de
Transporte del Área Metropolitana de Nueva York. Este sistema es más
fácil de utilizar que el de tarjetas de crédito, ya que permite cargar una
suma de dinero específi ca. Hoy en día, estas tarjetas se utilizan junto con
otra tecnología biométrica de identifi cación personal y seguridad, que
permite autorizar transacciones bancarias mediante huellas dactilares
o fi rmas digitalizadas.
Los servicios fi nancieros y la tecnología en América Latina
Los pasos inicialmente dados por el sector bancario de Estados Unidos
se fueron difundiendo paulatinamente al resto del mundo, en particular,
la tendencia hacia una mayor automatización. Con la introducción de la
primera computadora en un banco mexicano a fi nes de los años sesenta,
se reemplazó el trabajo de 240 empleados, tal como lo ha testimoniado
el ex director del Banco del Comercio de la Ciudad de México en una
entrevista. En los años setenta, la interconexión de computadoras vía
módem y sistemas telefónicos permitió introducir las primeras tarjetas
de crédito en la industria bancaria de la región. En la década de 1980,
se hicieron realidad las transacciones en línea, que permitieron la in-
troducción de nuevas tecnologías, tales como cajeros automáticos y
tarjetas de débito, las cuales incrementaron el volumen de transacciones
y brindaron mayor comodidad. En Brasil, la hiperinfl ación de los años
ochenta y noventa obligó a los bancos a crear sistemas sofi sticados para
indexar préstamos y procesar pagos. Hoy en día, el sector bancario de
ese país cuenta con algunos servicios relativamente avanzados, como el
procesamiento de todos los cheques en 24 horas (un plazo mucho más
breve que en Estados Unidos). Finalmente, la reciente penetración de
bancos extranjeros en los mercados locales de América Latina contribuyó
a acelerar el ritmo del desarrollo tecnológico de la industria bancaria
de la región. Sin embargo, aún no se han superado algunos obstáculos;
entre ellos, el estado de la industria de las telecomunicaciones.
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Los países con infraestructura de tecnología de la información
defi ciente, instituciones fi nancieras sin conocimientos tecnológicos y con
recursos limitados, y mercados con baja penetración de consumidores
posiblemente tengan difi cultades para implementar tecnologías inno-
vadoras en el sector bancario. El nivel de sofi sticación de la tecnología
de la información de los países y la capacidad de estos para aprovechar
las oportunidades que ofrece Internet se pueden medir en términos de
la penetración inalámbrica y su utilización en los servicios fi nancieros.
Europa Occidental y América del Norte registran el nivel más alto, con
tasas del 70% y del 53%, respectivamente. África y los países de América
Latina y el Caribe son los más rezagados en este aspecto, con tasas del
5% y del 18%, respectivamente (Assaad, 2003).
La solidez de la infraestructura inalámbrica varía según el país de
América Latina del que se trate e infl uye en las instituciones fi nancieras a
la hora de decidir qué servicios ofrecer. La receptividad y la demanda de
servicios inalámbricos por parte de los consumidores varía de acuerdo
con el país y se ve refl ejado en el uso de Internet y de tecnologías móviles
y alternativas, así como en la sofi sticación de los canales de pago y de los
canales bancarios establecidos. América Latina y el Caribe tienen un total
de 250.000 usuarios de tecnología fi nanciera inalámbrica. Esto refl eja el
bajo nivel de sofi sticación que tiene la tecnología de la información en
estas regiones, y constituye un obstáculo enorme para el crecimiento
de sistemas integrados en las industrias de servicios fi nancieros y de
microfi nanzas.
Las microfi nanzas en América Latina
Del debate acerca de la industria bancaria y la tecnología, surgieron
varios conceptos importantes para las microfi nanzas en América Latina.
En primer lugar, la tecnología obligó a la industria bancaria moderna a
adoptar procesos normalizados y a dejar de lado las transacciones basadas
en la relación con el cliente, a pesar de señales insistentes de algunos de
ellos que aspiran a recibir una atención personal. Sin lugar a duda, la
comodidad y la agilidad que ofrecen las transacciones automáticas puede
complementar el contacto personal, pero no reemplazarlo por completo.
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Durante el período de mayor entusiasmo en torno a la nueva economía,
algunos bancos anunciaron el fi n de las sucursales físicas; esa tendencia
se revirtió. A modo de ejemplo, en Nueva York han comenzado a abrir-
se sucursales de bancos por todas partes. Por lo general, en los países
desarrollados los canales tradicionales siguen dominando la industria
bancaria. Las transacciones se siguen llevando a cabo principalmente
a través de sucursales y ofi ciales de crédito, y representan el 85% de las
operaciones fi nancieras. La banca telefónica y la banca en línea repre-
sentan el 12% y el 3%, respectivamente, de ese porcentaje.
En segundo lugar, el sector bancario ha afi anzado sus lazos con
el de las comunicaciones. De hecho, Mayer prevé que, en el futuro, los
bancos se convertirán en subsidiarias de las empresas de telecomuni-
caciones. Sin embargo, en los países en desarrollo, esta tecnología no
está tan difundida y los clientes posiblemente no tengan tantos cono-
cimientos tecnológicos.
El negocio de las microfi nanzas tiene varias características que
determinarán las necesidades concretas que tenga en materia de tecno-
logías de la información y de la comunicación. Desde sus orígenes, el
producto principal de las microfi nanzas latinoamericanas consiste en
préstamos con base en un análisis de carácter, otorgados a pequeñas
empresas informales. Estas transacciones de muy poca cuantía forman
una cartera que básicamente no está garantizada ni diversifi cada, cuyos
clientes posiblemente no tengan estados contables ni historial crediticio.
El nivel de morosidad en las instituciones muy rentables suelen ser bajo,
aunque puede ser muy volátil si no se controla mediante recordatorios
frecuentes y personalizados a los clientes.
En esencia, la revolución microfi nanciera se ha forjado a partir
de una serie de metodologías de fi nanciamiento que, combinadas con
incentivos institucionales, ha permitido que las entidades de microfi -
nanzas se apoyen en la presión del grupo de referencia, en incentivos
positivos (como el acceso futuro) y en el conocimiento del ámbito local,
como los principales mecanismos para garantizar el pago de los présta-
mos. En un comienzo, las operaciones de las primeras instituciones de
América Latina y del mundo (que incluyen a Grameen, BRI y Prodem)
eran sencillas en términos tecnológicos y administrativos. Al disiparse
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toda duda de que los microempresarios reembolsarían sus préstamos, de
que las tasas de interés cubrirían los costos y de que la base de clientes
seguiría creciendo, tuvieron que prestar mayor atención a los procesos del
departamento de operaciones, a los sistemas de gestión de información
y a la tecnología de comunicaciones.
Muchas instituciones de microfi nanzas aún tienen difi cultades para
manejar los procesos básicos de gestión de información utilizados por las
instituciones fi nancieras formales, que en algunos casos, son necesarios
para adquirir la condición de entidades reguladas. Prácticamente no hay
atajos y, de hecho, muchas instituciones latinoamericanas dedicarán los
próximos cinco a diez años a realizar mejoras marginales de efi ciencia,
a medida que aprendan a gestionar mejor la información de sus propias
carteras de préstamos. No obstante, para aquellas que se han anticipado
a esta tendencia o se atreven a experimentar con confi guraciones de
organización alternativas, las nuevas tecnologías representan grandes
oportunidades de acceder a canales innovadores de distribución, que les
permitirán ampliar rotundamente el alcance de sus servicios, reducir el
costo de las transacciones y lanzar nuevos productos.
Las instituciones de microfi nanzas líderes han podido adoptar y
adecuar algunas de las tecnologías nuevas que se utilizan en el sector
bancario, para mejorar la efi ciencia de sus operaciones, y agilizar y
normalizar los procedimientos. Sin embargo, debido a que el negocio
al que se dedican tiene algunas características peculiares, también han
buscado más allá de los límites de la industria de servicios fi nancieros
y emplearon aparatos tales como Palm Pilots y teléfonos celulares de
maneras innovadoras. Mientras tanto, los bancos están utilizando la
tecnología de la información para estrategias de downscaling, que consiste
en incursionar en un segmento inferior de mercado y ofrecer préstamos
a pequeñas empresas informales. Para eso, observan a las instituciones
de microfi nanzas líderes a fi n de determinar qué tecnologías resultan
más útiles.
En la actualidad, las instituciones de microfi nanzas de América
Latina utilizan la tecnología principalmente con tres propósitos: ampliar
la cobertura, ofrecer nuevos productos y servicios, y reducir los costos
del departamento de operaciones internas y de las transacciones. Las
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nuevas tecnologías, como los cajeros automáticos, las tarjetas inteligentes,
los asistentes personales digitales, la banca telefónica, la respuesta de
voz interactiva, el scoring estadístico y la tecnología biométrica, pueden
ayudar a las instituciones de microfi nanzas a crear valor y, paralelamente,
a reducir el costo de las transacciones y a ampliar la cobertura en áreas
rurales y remotas. El uso y la implementación de tecnologías innova-
doras también puede ayudarlas a crear nuevos productos y servicios
que satisfagan las necesidades particulares de los consumidores, y así
mejorar y ampliar el alcance y la productividad de las relaciones con los
clientes. Con algunas de estas tecnologías, también es posible mejorar
las funciones relativas a bases de datos y operaciones, y contribuir con
la gestión del riesgo. La siguiente sección presenta ejemplos acerca de la
forma en que estas instituciones de América Latina están combinando
tecnologías en paquetes que satisfacen sus necesidades.
La tecnología y las instituciones de microfi nanzas de América Latina
La mayoría de las instituciones de microfi nanzas viables del mundo
se encuentran en América Latina (35 de 64) y podría decirse que esta
es la región en desarrollo que más ha avanzado a la hora de integrar
las microfi nanzas con el sector fi nanciero formal (Miller, 2003). Sin
embargo, los países más grandes, como Brasil y México, tienen una
población combinada de más de 15 millones de microempresas, de las
cuales menos del 2% reciben servicios de instituciones de microfi nan-
zas (Westley, 2001; Christen, 2001; Nichter, Goldmark y Fiori, 2002).
Por su parte, países pequeños como Bolivia, Nicaragua, El Salvador y
Paraguay tienen una base combinada de clientes de microfi nanzas de
aproximadamente 600.000, cifra que representa una penetración en el
mercado de 163% en Bolivia, 72% en Nicaragua, 69% en El Salvador y
36% en Paraguay (Nichter, Goldmark y Fiori, 2002). Por ende, el nivel de
penetración de las microfi nanzas en países grandes es extremadamente
bajo con respecto al de países más pequeños.
Bolivia es un país pequeño que ha logrado desarrollar un sector
microfi nanciero próspero, con instituciones reguladas y carteras de prés-
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tamos sólidas, y una base de clientes que compite con la de los bancos
tradicionales. Sin embargo, incluso los mercados microfi nancieros más
desarrollados, como el de Bolivia, Paraguay y Nicaragua, aún tienen por
delante una serie de desafíos: necesitan incrementar la productividad
y la efi ciencia, ampliar la oferta de productos para que no se reduzca
únicamente al microcrédito, ampliar la cobertura a los pobres de áreas
rurales y remotas, y afi anzar la integración de la industria microfi nan-
ciera con el sistema fi nanciero formal (por ejemplo, mediante el uso de
infraestructuras comunes, tales como centrales de riesgo y mecanismos
de presentación de informes ante los bancos centrales).
Aparentemente, las instituciones de microfi nanzas o los bancos
que podrán penetrar mejor en los mercados de los “países grandes”
serán los que cuenten con soluciones tecnológicas creativas que se
adelanten a las sofi sticadas industrias bancarias, al crédito de consumo
y a la industria de comunicaciones de esos países, o lo que es más pro-
bable, que trabajen en conjunto con éstas. Los ejemplos que se citan a
continuación ilustran el uso de tecnologías y sistemas específi cos, tales
como cajeros automáticos, tarjetas inteligentes, asistentes personales
digitales, respuesta de voz interactiva, scoring estadístico y tecnología
biométrica, que actualmente están disponibles en el sector de micro-
fi nanzas de América Latina.
Cajeros automáticos
Los cajeros automáticos ofrecen varios benefi cios. Los clientes pueden
acceder a sus cuentas cuando les resulta conveniente y no es necesaria
la presencia de los empleados de las instituciones de microfi nanzas para
llevar a cabo operaciones. Además, estas instituciones pueden ampliar
su horario de atención y adaptarse mejor a los planes y requerimien-
tos de los clientes. Las instituciones fi nancieras pueden aprovechar la
infraestructura existente, como por ejemplo comercios, farmacias y
supermercados, y de esa manera reducir el espacio de las sucursales e
incrementar su base de clientes. Los cajeros automáticos también faci-
litan la prestación de servicios de ahorro y, así, ofrecen una fuente de
fi nanciamiento a menor costo a través de la captación de depósitos.
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Sin duda, tienen cierto atractivo para las instituciones fi nancieras
que buscan canalizar recursos de capital hacia aquellos clientes que no
tienen sufi ciente acceso a los servicios bancarios (Whelan, 2003a). Pue-
den manejar transacciones de un modo efi ciente y así aliviar las tareas
del personal escaso, además de poder actuar como vehículos de una
amplia gama de productos fi nancieros. Sin embargo, adquirir y operar
esa tecnología es costoso. Muy pocas instituciones de microfi nanzas
están en condiciones de adquirir una máquina de US$30.000; mucho
menos, de poner en funcionamiento varias en red.
Por otra parte, la adaptación de los cajeros automáticos para su
utilización en transacciones microfi nancieras también puede ser cos-
toso. En lugares donde hay problemas de alfabetización, puede ser útil
complementar el texto escrito con instrucciones verbales en el idioma
local. Si bien la mayoría utiliza una tarjeta con cinta magnética y núme-
ros de identifi cación personal para reconocer a los titulares de cuentas,
también es posible utilizar tarjetas inteligentes con validación de huellas
dactilares. El cajero automático envía la información del cliente que lee
de la tarjeta a un procesador central y este, a su vez, envía la solicitud de
transacción a la institución del titular de la tarjeta. Si el titular solicita
efectivo, el procesador central genera una transferencia electrónica de
fondos de la cuenta bancaria del cliente a la cuenta de dicho procesador.
El proceso de comunicación, verifi cación y autorización está vinculado
a un sistema central a través de una línea arrendada, con conexión por
marcado telefónico (dial-up) o inalámbrica, según el costo y confi abi-
lidad de la infraestructura.
Por ejemplo, el Banco Ademi de República Dominicana, a pesar
de poseer solamente un cajero automático ubicado en la casa matriz,
participa en una red de servicios existente para cajeros automáticos de-
nominada A Toda Hora (ATH). De esta manera, ha mejorado el servicio
de atención al cliente y la comodidad, mediante el uso de estos cajeros
y de tarjetas inteligentes, cuyo mayor benefi cio es la movilización del
ahorro. Por su parte, Mibanco, en Perú, adquirió siete cajeros automáticos
para crear su propia red cuando los operadores de la red existente le
negaron acceso; tuvo que pagar un precio más alto por unidad, debido
al bajo volumen de su pedido.
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Tarjetas inteligentes
Una tarjeta inteligente es una tarjeta de plástico del mismo tamaño que
una de crédito, con un chip incorporado, que puede ser un microproce-
sador con memoria interna, o bien un chip de memoria con lógica no
programable. Ofrecen un procesamiento fuera de línea extremadamente
seguro y protegen al mismo tiempo la integridad de la información y
la privacidad del titular de la tarjeta. Dado que las tarjetas inteligentes
contienen toda la información fi nanciera esencial del cliente, las transac-
ciones se pueden procesar inmediatamente. No hace falta acceder en línea
a una red para efectuar cada transacción; sólo es necesario actualizarlas
dos veces al día en el sitio central de procesamiento.
Las tarjetas inteligentes se pueden utilizar para servicios tales
como administrar cuentas de ahorro, desembolsar préstamos o efectuar
transferencias. Cuando el cliente las solicita, se puede cargar toda su
información en la tarjeta mediante un dispositivo de grabación co-
nectado a una computadora personal. Los servicios a los que el cliente
puede acceder estarán identifi cados, junto con los saldos en cuenta y
con cualquier otro límite que corresponda.
El uso de las tarjetas inteligentes ofrece varios benefi cios. Brindan
comodidad, ya que se pueden utilizar en cajeros automáticos o en ter-
minales de puntos de venta; también permiten controlar la seguridad,
la información y los datos del cliente, e impiden que se almacene la
identidad del usuario y de su cuenta. Pueden administrar y controlar
gastos con límites e informes automáticos, no necesitan recurrir a infra-
estructuras de comunicaciones débiles o costosas, reducen la necesidad
de completar formularios reiteradamente, aceleran las funciones admi-
nistrativas y mejoran la exactitud de las transacciones. A medida que se
multiplican las aplicaciones, las distintas formas de tarjetas inteligentes
están comenzando a aparecer como un mecanismo común para iden-
tifi car al titular y procesar transacciones (Whelan, 2003b). En algunos
casos, las instituciones de microfi nanzas han notado que contribuyen a
reemplazar las operaciones en papel, aceleran la prestación de servicios
y mejoran la exactitud de los mismos. © B
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Existen dos categorías generales: tarjetas inteligentes con contacto
y sin contacto. Las primeras se deben insertar en un lector, que tiene
conexión directa a un micromódulo conductor, ubicado en la superfi cie
de la tarjeta (por lo general, enchapado en oro). A través de estos puntos
de contacto, se transmiten los comandos, la información y el estado de
la tarjeta entre el lector y una aplicación que se suele ejecutar en una
computadora personal. Las tarjetas inteligentes sin contacto no se in-
sertan en un lector y sólo deben colocarse cerca de uno para transmitir
información. Estas tarjetas se utilizan en todo el mundo en aplicaciones
relacionadas con viajes y transporte público.
Combinación de tarjetas inteligentes, cajeros automáticos y tecnología bio-
métrica. En Bolivia, Prodem introdujo las tarjetas inteligentes e instaló
34 cajeros automáticos para operar su propia red, con el fi n de reducir
el costo operativo de los servicios en áreas rurales (Bazoberry, 2003).
Actualmente, las tarjetas inteligentes funcionan como libretas electrónicas
y permiten que los clientes de Prodem puedan efectuar giros, cambiar
divisas, y depositar y retirar efectivo. Prodem ahorró US$800.000 por
año, al prescindir de las frecuentes llamadas por marcado telefónico y
de los cargos por líneas fi jas arrendadas. Asimismo, se protegió de ca-
sos de fraude, ya que la tarjeta contiene la información fi nanciera más
reciente del cliente.
Tarjetas inteligentes para usar con proveedores. Financiera Visión de Para-
guay es un usuario líder de tarjetas de crédito y de débito, tarjetas prepagas,
tarjetas inteligentes y cajeros automáticos (vinculados a Visa Internacional
y Credicard). Entre otras cosas, ofrece una tarjeta denominada Tarjeta
Mayorista, que es producto del esfuerzo conjunto con proveedores es-
tablecidos; otorga grandes descuentos y otras ventajas a microempresas.
Visión, en su calidad de miembro principal de Visa Internacional, está
reemplazando el uso de efectivo en operaciones microfi nancieras por
tarjetas de débito y de crédito, a través de cajeros automáticos y de su
red de puntos de venta, en 3.500 pequeñas empresas.
En Ecuador, Banco Solidario introdujo recientemente una tarjeta
inteligente denominada La Chauchera, que los titulares pueden utilizar
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como tarjeta de débito o de crédito (Ribadeneira, 2003). Funciona como
una billetera electrónica o inteligente que permite a los microempresarios
comprar materias primas a grandes industrias, a precios mayoristas. La
tarjeta inteligente funciona también como una línea de crédito de reno-
vación automática y como tarjeta de débito. A fi nes de 2003, las tarjetas
inteligentes tenían 14.774 usuarios, una red de 25 mayoristas con 164
puntos de venta y 1.082 cajeros automáticos. Se espera que este proyecto
de tarjetas inteligentes con un costo de US$1,2 millones permita reducir
la infraestructura de las sucursales y los costos administrativos de las
instituciones de microfi nanzas. Estas tecnologías han sido probadas e
instrumentadas parcialmente en áreas urbanas.
Asistentes personales digitales
Los asistentes personales digitales son pequeñas computadoras
manuales que pueden transmitir información de clientes y hacer
cálculos fi nancieros (Waterfi eld, 2003). Gracias a su uso, los ofi ciales
de crédito trabajan con muy poco papel y muchos ni siquiera lo uti-
lizan. Al trabajar en el campo, pueden consultar una lista electrónica
de prestatarios morosos para programar visitas de cobro, evaluar
clientes que están en condiciones de solicitar su próximo préstamo
y consultar información histórica de los clientes. Asimismo, pueden
completar solicitudes de préstamo y calcular los indicadores de aná-
lisis y aprobación de préstamos. Se puede guardar electrónicamente
toda la información del cliente y los registros de las visitas, y acceder
a estos datos inmediatamente.
Los asistentes personales digitales pueden contribuir a normalizar
metodologías de crédito y políticas operativas, a mejorar la efi ciencia de
los ofi ciales de crédito y a incrementar la exactitud de la información y
el acceso a la misma. En defi nitiva, complementan el sistema de gestión
de información de las instituciones fi nancieras. Si bien algunas institu-
ciones de microfi nanzas están evaluando tecnologías inalámbricas para
transmitir información, hoy en día, prácticamente todas ellas utilizan
un proceso físico de sincronización en el que el asistente personal digital
se conecta a una computadora personal.
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El uso de los asistentes personales digitales en las instituciones de micro-
fi nanzas de América Latina. Banco Solidario de Ecuador, Bangente de
Venezuela, Finamérica de Colombia, Bancosol de Bolivia y Fincomún
de México los han implementado para actualizar la información sobre
solicitudes de préstamo nuevas y pendientes de la cartera de préstamos
que manejan los ofi ciales de crédito; allí se incluye información sobre
pagos, renovaciones y morosidad de préstamos.
Por ejemplo, Banco Solidario de Ecuador sigue recurriendo a
los ofi ciales de crédito y a las recomendaciones de clientes para captar
público nuevo. Aproximadamente el 45% de los clientes nuevos son
atraídos por ofi ciales de crédito que trabajan en el campo y el otro
45% es recomendado por otros clientes. Sin embargo, las instituciones
de microfi nanzas de Ecuador utilizan computadoras manuales para
ingresar solicitudes de préstamo y aprovechan el historial de pago de
clientes anteriores y actuales para aprobar nuevos préstamos. De este
modo, logran reducir el papeleo en las sucursales y permiten que los
ofi ciales de crédito puedan dedicar más tiempo a los clientes.
Las instituciones de microfi nanzas han manifestado que la tecnolo-
gía mejoró la efi ciencia del fl ujo de trabajo, redujo los costos operativos
y permitió que los ofi ciales de crédito puedan acceder a información de
mejor calidad. Los resultados han sido una tasa más alta de retención de
clientes, mayor celeridad en la aprobación de créditos y desembolsos de
efectivo, y mayor productividad de los ofi ciales de crédito. Banco Soli-
dario de Ecuador registra siete operaciones y 20 préstamos nuevos por
ofi cial de crédito mensualmente, 720 clientes nuevos y un incremento
de US$1,2 millones en la cartera de préstamos que gestiona (Hernán-
dez, 2004). Banestado Microempresas, subsidiaria de Banco Estado de
Chile, redujo el costo de sus préstamos en un 18% mediante el uso de
un sistema de transmisión de datos al que se puede acceder desde una
computadora portátil con sistema operativo Windows. Compartamos de
México suspendió recientemente el uso de asistentes personales digitales,
ya que le generaba mucho trabajo desarrollar el software necesario y,
a la vez, preparar y poner a prueba una serie de nuevos productos de
fi nanciamiento para áreas urbanas. No obstante, tiene intención de hacer
un nuevo intento con asistentes personales digitales en el corto plazo.
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Tecnología de respuesta de voz interactiva
La tecnología de respuesta de voz interactiva ayuda a las personas que
hacen llamadas a efectuar operaciones con un sistema automático, ha-
blando por teléfono (Frederick, 2003a). Para una institución de micro-
fi nanzas, esta información puede incluir la ubicación de sus sucursales,
los saldos de cuentas o de créditos, los pagos de clientes e información
general sobre productos. La respuesta de voz interactiva pretende mejorar
el servicio de atención al cliente y reducir los cuellos de botella que se
producen en las operaciones cotidianas cuando una gran cantidad de
personas solicitan información sencilla en una sucursal. Esta tecnología
es rentable únicamente para instituciones de gran envergadura, que
tienen una cantidad signifi cativa de clientes con conocimientos tecno-
lógicos. Edpyme Edyfi car de Perú es una institución de microfi nanzas
regulada que realizó una prueba piloto de tecnología de respuesta de
voz interactiva para analizar mejor la posible demanda de este servicio
por áreas geográfi cas específi cas. En un plazo de tres a cuatro meses,
la institución recibía 1.500 llamadas por mes solicitando información
sobre servicios y cuentas.
Scoring estadístico
La tecnología de scoring analiza información histórica del cliente, identifi ca
vínculos entre sus características y su comportamiento, y da por sentado
que esos vínculos seguirán prediciendo el comportamiento del cliente en el
futuro (Salazar, 2003). Esta tecnología puede ayudar a las instituciones de
microfi nanzas a tomar decisiones más confi ables respecto a las solicitudes
de préstamo, elaborar estrategias de cobro más efi caces e incrementar los
esfuerzos destinados al marketing y a la retención de clientes. Asimismo,
puede contribuir a realizar análisis más complejos, como fi jar la tasa de
interés de un préstamo en función del riesgo del cliente y efectuar pro-
visiones más precisas por morosidad y para préstamos incobrables. Por
lo general, las instituciones de microfi nanzas que implementan el scoring
estadístico suelen ser organizaciones de gran envergadura, que otorgan
préstamos personales a una base de clientes bien establecida.
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Bancosol de Bolivia implementó una tarjeta de puntuación (score-
card) de cobranzas, para mejorar la efi cacia de la gestión de recupera-
ción de préstamos y, de hecho, lo ha logrado, pese a la reticencia de los
ofi ciales de crédito al proceso de obtención y registro de la información.
Durante el primer año posterior a la implementación de la tecnología
de scoring estadístico, Mibanco de Perú logró reducir el costo de otorga-
miento de préstamos en un 10%, con la automatización del proceso de
aprobación. Se espera continuar economizando a medida que las tarjetas
de puntuación se apliquen a un espectro más amplio de productos. Es
posible desarrollar la tecnología de scoring para aplicarla al proceso de
aprobación y análisis de créditos, a visitas, cobranzas y seguimiento de
estadísticas de deserción.
Scoring estadístico con Palm Pilots y asistentes personales digitales.
Con el fi n de ampliar el alcance de sus servicios, Bancosol comenzó
a utilizar tecnología de scoring estadístico, a la que se puede acceder
desde una Palm Pilot y desde un asistente personal digital. La Palm
Pilot ofrece tres tipos de estadísticas: el scoring de cobranzas en fun-
ción de la probabilidad de cumplimiento de pago, una segmentación
ligada a un límite de crédito recomendado y un scoring de selección
que aprueba o rechaza solicitudes de crédito presentadas por nuevos
clientes. Bancosol empezó a clasifi car a sus clientes en función del
historial de pago y de su scoring estadístico y, al mismo tiempo, se es-
forzó por mejorar la metodología de selección, segmentación y cobro
del banco. Desde diciembre de 2002 a diciembre de 2003, las tasas de
morosidad disminuyeron de un poco más del 8% a aproximadamente
el 5% (Hernández, 2004).
Tecnología biométrica
La tecnología biométrica verifi ca las características físicas singulares
de los individuos, como las huellas dactilares, los rasgos faciales, los
patrones de voz y la postura, para reconocer y confi rmar su identidad
(Whelan, 2003c). Esta tecnología puede ser una alternativa para las
instituciones de microfi nanzas que utilizan tarjetas físicas, contraseñas
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o números de identifi cación, a fi n de proteger información guardada en
formato electrónico, en una computadora o en un cajero automático.
Las tarjetas inteligentes deben guardar la plantilla biométrica de un
cliente. El propósito principal de esta tecnología es obtener y guardar
información, para luego cotejarla durante procesos de verifi cación. Al
efectuar una verifi cación, el sistema analiza la biométrica del cliente y
coteja este análisis con la plantilla guardada, para aprobarla o rechazarla.
Cada vez que se intenta efectuar este cotejo, se genera un registro de
auditoría protegido.
La tecnología biométrica como solución para el ahorro. Prodem en Bolivia
es un ejemplo del uso exitoso de la tecnología biométrica en el sector de
las microfi nanzas. Esta institución lanzó sus cuentas de ahorro mediante
el uso de la tarjeta inteligente y la tecnología biométrica en marzo de
2001, tras haber llevado a cabo con éxito una prueba piloto en una co-
munidad rural de 50.000 habitantes. Durante la prueba, comprendió que
sus clientes valoraban la seguridad, la condición, la cobertura, el acceso y
la facilidad del uso de las tarjetas inteligentes y la tecnología biométrica
al abrir una cuenta de ahorro. Esta solución ayudó a Prodem a sortear
una serie de obstáculos, incluso el del analfabetismo, la inseguridad y la
falta de tarjetas de identifi cación personal entre sus clientes. Además, la
tecnología biométrica y las tarjetas inteligentes permitieron que pudiera
ampliar su cartera de microahorro que pasó de 1.400 clientes a 12.000
en 2001, con un incremento en los depósitos de US$280.000 a US$3,6
millones. En marzo de 2003, la cartera de ahorro había alcanzado la cifra
de US$10,38 millones, con más de 38.300 cuentas y un saldo promedio
de US$271.
Prodem encomendó a un equipo de desarrollo interno la tarea
de integrar la tecnología biométrica y el software de las tarjetas con su
sistema de gestión de información. Los gerentes y ofi ciales de crédito
que se conectaban al sistema de gestión de información de la institución
debían identifi carse por medio de sus huellas dactilares. La tecnología
redujo los casos de fraude, los errores y las transacciones rechazadas y
también mejoró la disponibilidad de personal y el servicio de atención
al cliente (Bazoberry, 2003).
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212 SERGIO CASTELLO Y CARLOS DANEL
La experiencia de Prodem con los servicios de ahorro es particular-
mente esclarecedora. Esta institución de microfi nanzas logró combinar
varias tecnologías innovadoras y utilizarlas en el área rural de Bolivia,
una zona con una infraestructura de telecomunicaciones limitada. Me-
diante la integración de las tarjetas inteligentes, la tecnología biométrica
y su propio sistema de gestión de información, capitalizó su inversión
y contribuyó a aumentar la efi ciencia de la organización.
Al diseñar canales de entrega como los que se describen más arri-
ba, las instituciones de microfi nanzas deben analizar minuciosamente
una serie de factores, tales como la facilidad de uso, la familiaridad de
los clientes con la tecnología, la seguridad, las preferencias lingüísticas
y la alfabetización. Asimismo, deben evaluar los requerimientos para
las distintas tecnologías, ya que pueden no estar disponibles dentro de
la institución o en áreas menos desarrolladas, como en el caso del área
rural de Bolivia. Cada una de las tecnologías descritas anteriormente
requiere de algunos de los siguientes elementos: energía eléctrica confi a-
ble, fácil acceso telefónico para los clientes, tarifas telefónicas asequibles,
proveedores confi ables de tarjetas y lectores de tarjetas, líneas telefónicas
gratuitas, personal que se encargue de manejar los casos de tarjetas ro-
badas o extraviadas, suministro de efectivo, bases de datos protegidas,
actualizaciones frecuentes, personal interno con conocimientos tecno-
lógicos, una infraestructura para el sistema de gestión de información
que sea estable y funcione correctamente, y la capacidad de llevar a cabo
la integración del software y de mantenerla.
Ya se han extraído algunas lecciones a partir de la implementación
de nuevas tecnologías en el sector de las microfi nanzas de América
Latina. La tecnología es muy costosa y se debe evaluar rigurosamente
para determinar si generará resultados positivos en el corto y en el largo
plazo. Este proceso lleva tiempo, pero es importante considerar si se debe
adquirir o desarrollar tecnología propia. Dentro de las instituciones, es
fundamental contar con el apoyo de la alta gerencia para que el proyecto
sea exitoso. También es importante capacitar a los consumidores y a los
empleados, a fi n de facilitar la transición y aumentar la fl exibilidad. La
tecnología debe concebirse antes de su implementación. Los programas
piloto son útiles para corroborar la viabilidad del proceso. En suma, se
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debe trabajar mucho para poder garantizar que las tecnologías innova-
doras den mayor fl exibilidad a las instituciones de microfi nanzas y que
no las vuelvan más rígidas.
Conclusión
Las instituciones de microfi nanzas de toda América Latina están combi-
nando nuevas tecnologías para crear paquetes exclusivos que satisfagan
sus necesidades específi cas. La importancia de mantener la dimensión
personal del servicio de atención al cliente ha sido determinante en el
diseño de muchas innovaciones, como el uso de Palm Pilots y de asis-
tentes personales digitales. En cambio, la experiencia con la tecnología
de voz interactiva ha sido relativamente desalentadora y sugiere que
reducir la interacción entre los clientes y los empleados puede no dar
resultado en el sector de las microfi nanzas. No obstante, la presión por
reducir el costo de las transacciones hace que la automatización de los
servicios resulte atractiva.
La inversión en tecnología de las instituciones de microfi nanzas
se realiza en un contexto de capacidad limitada de gasto, por lo general,
en países o regiones con infraestructuras eléctricas y de telecomuni-
caciones relativamente poco desarrolladas. En América Latina, una
nueva generación de instituciones de microfi nanzas, caracterizadas
por su rápido crecimiento y capacidad de adaptación, está tomando
la delantera en la aplicación de tecnologías innovadoras y soluciones
creativas a problemas complejos que, hasta el momento, la mayoría de
las instituciones fi nancieras no habían logrado resolver o no estuvie-
ron dispuestas o interesadas en hacerlo. Esto, sumado a las peculiares
características del sector, ha dado lugar a que estas instituciones sean a
veces más creativas que los bancos en los países desarrollados. Es posible
que los bancos de gran envergadura estén superando la difi cultad de
instrumentar canales de producción masiva que permiten estandarizar
las transacciones, pero aún no satisfacen el componente humano del
servicio de atención al cliente.
El análisis precedente sobre la tecnología y el sector bancario
demostró que la industria de servicios fi nancieros se apartó del crédito
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corporativo. En su relato sobre la evolución de los servicios bancarios,
Mayer (1997) predice que si las tendencias actuales continúan vigentes,
es posible que gran parte de la población de países desarrollados quede
excluida de los servicios bancarios. A medida que las instituciones de
microfi nanzas especializadas (y también los bancos latinoamericanos con
un papel activo en ese sector) sigan implementando paquetes tecnoló-
gicos innovadores, en el corto plazo, los bancos de países desarrollados
podrán aprender algunas lecciones valiosas en ese sentido.
El campo de las microfi nanzas tiene la gran esperanza de que la
aplicación de nuevas tecnologías contribuirá a resolver problemas de
cobertura (específi camente, brindar servicios a los pobres de áreas rurales
e incrementar la penetración en los grandes países), a ofrecer nuevos
servicios y a aportar efi ciencia en las operaciones internas. Prodem en
Bolivia, a la que se hizo referencia en este capítulo, ha elaborado una es-
trategia particularmente innovadora con base en la tecnología para llegar
a los mercados rurales y ha informado que la inversión ya está generando
resultados positivos. No obstante, todas las experiencias comentadas aquí
son aún bastante incipientes y todavía no existen estudios rigurosos en
materia de costo-benefi cio. Por ende, en esta instancia, sería prematuro
atribuir los grandes incrementos en la productividad a estas experiencias,
en apariencia, exitosas; aunque cabe esperar que la productividad alcance
su pico máximo cuando las innovaciones de la organización se combinen
con las inversiones en tecnología. Las instituciones de microfi nanzas
siguen luchando por lograr este equilibrio. Mientras evalúan el nivel
de interacción personal necesario para mantener la lealtad del cliente y
la calidad de la cartera, seguirán experimentando la automatización de
distintas partes del proceso de prestación de servicios.
Las microfi nanzas también requieren inversiones en tecnología
para optimizar la escala de sus operaciones. Sus instituciones necesitan
soluciones que se adecuen a su modelo comercial y, en algunos casos,
a su contexto geográfi co. De ser posible, deberían colaborar para ga-
rantizar la normalización de las implementaciones tecnológicas, para
así poder benefi ciarse de economías de escala y de alcance. Forjar una
alianza entre instituciones de microfi nanzas podría contribuir a evitar
la duplicación de investigaciones sobre tecnología, reducir el costo de
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productos y servicios de este tipo, y establecer un foro en el que puedan
elaborarse normas tecnológicas en común.
De hecho, el reto en los grandes países de la región podría trans-
formarse en una gran oportunidad para aplicar soluciones tecnológicas
creativas. Algunos de los participantes del ámbito privado (por ejemplo,
Bradesco en Brasil) han elaborado estrategias basadas en tecnología para
llegar a un vasto mercado de clientes de bajo ingreso, incluso microem-
presarios, que no tienen acceso sufi ciente a los servicios fi nancieros. Sin
embargo, estas iniciativas aún carecen del servicio personalizado y de la
impronta creativa, que constituyen el sello distintivo de las innovaciones
microfi nancieras de otros países de América Latina. Además, debido a
que son incipientes, aún no se sabe a ciencia cierta si podrán gestionar
satisfactoriamente el riesgo crediticio asociado a esta nueva clientela.
La creciente integración con el sector fi nanciero impondrá opor-
tunidades y retos tecnológicos para las microfi nanzas. La presión por
mantener bajos costos y normalizar los procesos se deberá equilibrar
con la necesidad imperiosa de mantener algunos aspectos del servicio
personalizado. Si la tecnología se sigue utilizando de un modo creati-
vo, tal como se viene haciendo hasta el momento, la industria de las
microfi nanzas tiene muchas posibilidades de catapultarse a nuevos
niveles de servicio de atención al cliente, de productos innovadores y
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Más allá de las fi nanzas: microfi nanzas yservicios de desarrollo empresarial
Lara Goldmark
En América Latina, las microfi nanzas han estado siempre fuertemente
vinculadas al desarrollo de empresas. En efecto, en este libro, se
las describe como “servicios fi nancieros de pequeña escala para
propietarios y trabajadores de microempresas”; la defi nición destaca la
ocupación de los benefi ciarios, más que cualquier característica de los
productos ofrecidos. La innovación central consiste en un conjunto de
técnicas que pueden utilizarse para gestionar los riesgos inherentes a
los préstamos para empresas pequeñas e informales, y que se utilizan en
todo el mundo desde hace decenios para ofrecer microcrédito: présta-
mos de capital de trabajo a corto plazo, destinados a microempresarios.
Sin embargo, en los primeros tiempos de las microfi nanzas en América
Latina, el crédito a empresas rara vez se presentaba como un servicio
autónomo. Por el contrario, a menudo se agrupaba con otros servicios
fi nancieros, por ejemplo, servicios de ahorro, sociales (salud y educa-
ción) o de desarrollo empresarial, como los de capacitación en gestión,
asistencia técnica y acceso a mercados.
Hacia fi nes de los años setenta y principios de los ochenta, cuan-
do el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) comenzó a respaldar
la expansión de microempresas a través de su Programa de Pequeños
Proyectos, la gran mayoría de los programas ofrecía servicios fi nan-
cieros (principalmente de crédito, pero en algunos casos de ahorro)
únicamente después de que sus clientes hubieran completado un curso
de capacitación obligatorio. Con frecuencia, la capacitación se centraba
en habilidades de gestión e incluía el desarrollo de un plan de negocios.
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En esa primera etapa, no estaba demostrado cabalmente que los mi-
croempresarios de ingreso bajo podían cancelar sus préstamos (y que
efectivamente lo harían). Numerosas instituciones sentían que debían
“enseñar” a los prestatarios a gestionar su dinero. Hacia mediados de
los años ochenta, algunas instituciones habían modifi cado esta práctica
y requerían capacitación únicamente para prestatarios que ya tuvieran
préstamos activos.1 Esta política era especialmente común en instituciones
afi liadas a ACCIÓN International, dado que utilizaban una metodología
de grupos de solidaridad, con préstamos en etapas, conforme a la cual
los clientes que volvían a contraer préstamos podían tomar sumas cada
vez mayores. A principios de los años noventa, la mayor parte de los
ofi ciales de crédito aún recomendaban enfáticamente a sus clientes que
participaran en los programas de capacitación; pero hacia fi nes de la
misma década, muchas instituciones habían eliminado gradualmente
esas actividades y también otras no fi nancieras, debido a la adopción
del modelo de crédito minimalista.
Existen diversas excepciones. Tanto en áreas urbanas como rura-
les, muchas organizaciones consideran que es parte de su obligación
ofrecer a sus clientes algo más que servicios fi nancieros. Pueden brindar
servicios de salud, alfabetización o legales, así como productos destina-
dos específi camente a ayudar a que se estabilice y crezca el negocio de
sus clientes; en suma, lo que hoy se denomina servicios de desarrollo
empresarial. También está el legado de una generación de programas
de apoyo a cooperativas multipropósito o asociaciones de produc-
tores, en los que el crédito era meramente una actividad secundaria,
que se ofrecía como apoyo a servicios de producción y marketing. Sin
embargo, si se observa el panorama en toda su dimensión, y se con-
sideran las tendencias y temas abordados en este libro, resulta claro
que la comercialización de las microfi nanzas está íntimamente ligada
a la “segregación” del microcrédito de las actividades de desarrollo
empresarial y de otros servicios. Con la creciente especialización de
las organizaciones dedicadas a las microfi nanzas en la prestación de
1 Entrevista con Carlos Castello, Vicepresidente Senior, ACCIÓN International, 2 de enero de 2004.
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servicios fi nancieros, y con el ingreso en este campo de las institucio-
nes fi nancieras reguladas, ha disminuido el número de programas de
multiservicio. Sin embargo, aun los más férreos defensores del modelo
de crédito minimalista reconocen que los empresarios de todo tipo y
tamaño enfrentan diversas restricciones internas y externas, y que es
posible que necesiten acceso a otros servicios además del crédito, para
que sus empresas sobrevivan y crezcan. Uno de los retos en el cam-
po de los servicios de desarrollo empresarial radica precisamente en
identifi car los elementos esenciales que están ausentes y en lograr que
pasen a estar disponibles.
La historia del modelo de crédito más servicios adicionales (cómo
se originó, por qué se lo abandonó y qué variantes existen hoy) a menudo
se ve relegada frente al tema de la comercialización de las microfi nanzas.
Ciertamente, el cambio a las microfi nanzas de tipo minimalista fue
importante para numerosas instituciones, pues les permitió incremen-
tar su rentabilidad. No obstante, este cambio también trajo aparejada
una menor concentración en el desarrollo empresarial en sí, conforme
a la premisa de que las instituciones sostenibles y los clientes que vol-
vían a pedir préstamos eran una manifestación cabal de los efectos de
la modifi cación, los cuales se harían sentir en las empresas. Hoy, sin
embargo, las microempresas de América Latina (incluso las que tienen
acceso al crédito) continúan enfrentando numerosas restricciones que
trascienden lo estrictamente fi nanciero. A medida que las instituciones
de microfi nanzas abandonaban gradualmente sus servicios no fi nan-
cieros, el BID y otros donantes recurrieron al campo más amplio del
desarrollo empresarial, que originalmente se ocupaba de las pequeñas
y medianas empresas, en busca de lineamientos para el desarrollo de
intervenciones que proveyeran oportunidades de crecimiento a las
empresas más pequeñas. En este capítulo, se explorará el modo en
que, en un principio, las microfi nanzas y el desarrollo empresarial se
encontraban entrelazados, para luego separarse y, fi nalmente, volver
a converger ahora de un modo distinto. Este análisis destaca cambios
recientes en la línea de pensamiento, además de algunos experimentos
promisorios que ofrecen un panorama acerca del desarrollo futuro de
las microempresas en América Latina.
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Crédito y servicios no fi nancieros, antes y ahora
Servicios no fi nancieros fue el término que se utilizó originalmente para
referirse a cualquiera de la amplia diversidad de actividades que incluían
todo bajo el sol, excepto los servicios fi nancieros. Numerosas institucio-
nes latinoamericanas de desarrollo de microempresas los ofrecían , con
el afán de ayudar a sus clientes a llevar a cabo actividades tan diversas
como aprender a leer, a gestionar su dinero, a hacer crecer sus empresas,
a abrir nuevas, a gozar de mejor salud y a desarrollar sus comunidades.
Algunos de estos servicios aún se ofrecen hoy, pero otros son menos
comunes. A continuación, se comentan los que se brindan con mayor
frecuencia en forma conjunta con los de microfi nanzas, según el grado
en el que procuren abordar aspectos sustanciales del negocio existente
del prestatario.
Los servicios de educación general incluyen alfabetización, salud, nutrición,
empoderamiento de la mujer y desarrollo comunitario. Tradicionalmente,
han ofrecido este servicio las instituciones de apoyo al desarrollo comu-
nitario o de alivio de la pobreza, principalmente, instituciones bancarias
comunales y cooperativas. Mientras que las cooperativas y las uniones de
crédito han tendido a mantener el carácter independiente y voluntario de
los programas educativos, algunos programas de banca comunal proveen
servicios de educación e incluso salud, tales como planes de vacunación
y exámenes mamarios, como parte de sus reuniones semanales. Si bien
puede argumentarse que todo el conjunto de servicios debería ayudar a
los empresarios a desarrollar y hacer crecer sus empresas, las encuestas
de satisfacción a los clientes de las instituciones bancarias comunales
han revelado que perciben los benefi cios más claramente en términos de
salud y empoderamiento, y con menor claridad en términos de progreso
empresarial. Los estudios sobre efectos también han identifi cado cambios
de comportamiento relacionados con la salud, pero no con la gestión em-
presarial (Dunford, 2001, citado en Westley, 2004: 63; Promujer, 2004).
El servicio de educación fi nanciera ha sido ofrecido por los micropresta-
mistas en forma casi universal, en mayor o menor medida. La orienta-
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MICROFINANZAS Y SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL 223
ción crediticia puede brindar información acerca de cómo obtener un
préstamo, o bien centrarse en lo que se espera de un prestatario. Para los
préstamos colectivos, esto incluye información acerca de las responsabili-
dades de los miembros de un grupo. Algunas instituciones especializadas
en microfi nanzas, como Caja Los Andes, en Bolivia, ofrecen una charla
o presentación de 20 minutos todas las tardes a potenciales prestata-
rios. Las organizaciones de bancos comunales, como Care Guatemala
o Finca, en Haití, pueden pasar días o semanas trabajando con futuros
prestatarios en temas relacionados con la gestión de grupos. Asimismo,
numerosos programas de bancos comunales ofrecen servicios de ahorro.
Además de ayudar a los clientes a acumular activos, en muchos casos
los programas de ahorro se conciben con la meta explícita de ayudarlos
a “aprender” a ahorrar.
La educación fi nanciera también puede incluir habilidades de tipo
práctico, como la forma de completar un cheque, el uso de una calcula-
dora fi nanciera o aun el pago de facturas. Algunos cursos más avanzados
pueden abordar la gestión de ingresos y gastos del hogar y la empresa.
Projeto Uno, en Brasil (1972–79), fue uno de los primeros proyectos
para microempresas con educación fi nanciera para los prestatarios.
Este proyecto pionero fue único en su época, y se destacó por otorgar
prioridad al crédito y ofrecer diversos tipos de capacitación.
Si bien la educación fi nanciera fue muy común en los primeros
programas, en tiempos recientes ha resurgido el interés por el tema
(Sebstad y Cohen, 2003). En un entorno en que las instituciones fi -
nancieras ofrecen una amplia gama de productos a sus clientes, y en
que la mayor parte de ellos tiene otras formas de deuda, algunas han
comenzado a ofrecer servicios de asesoramiento o capacitación, para
ayudarlos a comprender la asombrosa variedad de opciones que tienen
a su alcance y a tomar decisiones fi nancieras estratégicas. Este fenómeno
constituye un refl ejo de la situación de economías más avanzadas, como
la de Estados Unidos, en que la disponibilidad de múltiples formas de
crédito, en particular el crédito personal dirigido a hogares de ingreso
bajo, ha traído aparejada una necesidad evidente de capacitación y
material sobre “alfabetización fi nanciera”, tanto sobre los desarrollados
con fi nes comerciales como sobre los ofrecidos por organizaciones sin
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fi nes de lucro. Además, diversas empresas de gran envergadura (entre
ellas, algunas de países en desarrollo) ofrecen educación fi nanciera a sus
empleados.2 En el contexto de las microempresas, los nuevos programas
de alfabetización fi nanciera (a diferencia de los antiguos, que se centra-
ban en la gestión de las fi nanzas de la empresa del cliente) reconocen
explícitamente la combinación del fl ujo de efectivo del hogar y de la
empresa, tan común entre clientes de microfi nanzas.
Los programas de desarrollo de empresas que apuntan a las pe-
queñas y medianas a menudo ofrecen enlaces con bancos u otras fuentes
de fi nanciamiento. Habitualmente, estas empresas son algo más sofi s-
ticadas que la microempresa clásica y es posible que necesiten fondos
para fi nanciar inversiones, además de capital de trabajo. Este enfoque
es característico de instituciones que consideran inapropiado ofrecer,
ellas mismas, servicios fi nancieros. Los enlaces incluyen, generalmente,
ayuda para preparar planes de negocios y una preselección de los so-
licitantes de préstamos. Las primeras iniciativas utilizaban fondos de
garantía, para alentar a los bancos a participar en estas asociaciones.
Desde hace más de diez años, el organismo brasileño para la promoción
de las pequeñas empresas, Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas), opera un programa de garantías para empresas
de este tipo. En la mayor parte de los países de la región, este clase de
fondos de garantía ya no existe en gran medida .3 En la actualidad, la
mayoría de los programas limitan su participación a la preparación de
planes de negocios y cobran un cargo a los clientes si efectivamente
obtienen fi nanciación.
2 Diversas grandes empresas de Brasil han comenzado a ofrecer alguna forma de educación fi nanciera a sus empleados: Coca-Cola en Rio Grande do Sul, Volkswagen en São Paulo, Mahle (acería), Brastemp (electrodomésticos) y Mercedes Benz.3 Las garantías se utilizan para reducir el riesgo de parte de un prestamista en caso de incumplimiento del prestatario. Los modelos más comunes utilizados para préstamos a pequeñas y medianas empresas, son de cartera e individuales. Estos no se consideran una forma efi caz de facilitar los préstamos a microempresas, principalmente debido a las pequeñas dimensiones y a los elevados costos de transacción de los micropréstamos. Más recientemente, las instituciones de microfi nanzas han podido obtener garantías institucionales para tener acceso a fondos de bancos comerciales. Véase Young, Goldmark y Londoño (1997).
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La capacitación en gestión ha sido, posiblemente, el servicio no fi nanciero
más común ofrecido por los programas de microempresas urbanas en los
años ochenta y gran parte de los noventa. Los cursos abarcaban temas
tales como gestión de inventarios, contabilidad, planifi cación tributaria
y marco legal. La capacitación podía comenzar en el nivel más básico,
por ejemplo, alentando a los empresarios a mantener registros escritos,
y a incluir el desarrollo de un plan de negocios o de inversión sencillo.
En los primeros días, a menudo se los agrupaba sin tener en cuenta
el sector al que pertenecían ni su nivel educativo; los cursos, además,
eran dictados por personal de las ONG, carente de gran experiencia
empresarial. En el pasado las instituciones de microfi nanzas ofrecían
capacitación en gestión porque tenían la esperanza de que ayudaría a sus
clientes a gestionar mejor su dinero y, en última instancia, a devolver los
préstamos. Hoy son pocas las instituciones de microfi nanzas que ofrecen
este tipo de capacitación en gestión generalizada, aunque existen algunas
excepciones. Centro Acción, de Colombia, ha desarrollado una serie de
módulos que vende a las instituciones de microfi nanzas de Colombia
y de otros países de la región. Otro caso interesante es el de Financiera
Solución, que se vio motivada a ofrecer capacitación en gestión sin
cargo a ciertos clientes por la creciente saturación del mercado en Perú
(véase el recuadro 7.1).
Con frecuencia, se ha ofrecido capacitación y asistencia técnica en
el marco de programas para microempresas destinados a pequeños pro-
ductores, en sectores tales como los de artesanías, muebles y productos
textiles. El contenido del curso podía incluir técnicas de producción,
nuevos diseños y el uso de tecnología, por ejemplo. Si bien en la actua-
lidad la mayor parte de las instituciones de microfi nanzas cuentan con
un núcleo de clientes dedicados al comercio urbano de pequeña escala,
algunas organizaciones han comenzado a centrarse especialmente en
los pequeños productores. FIE (Fondo Financiero Privado para el Fo-
mento de Iniciativas Económicas), en Bolivia, es un ejemplo de cierta
antigüedad; Actuar Famiempresas, en Colombia, es más reciente (véase
el recuadro 7.2).
Asimismo, en el sector agropecuario, se ha mantenido durante
decenios la tradición de combinar asistencia técnica con préstamos
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Recuadro 7.1Capacitación gerencial para incrementar la lealtad del cliente en un mercado competitivo
Financiera Solución, que fue adquirida recientemente por Banco de Crédito del Perú (véase el capítulo 3), es una institución que otorga préstamos para consumo y que hace poco comenzó a ofrecer microcréditos a trabajadores por cuenta propia y a pro-pietarios de empresas informales. En un contexto de creciente competencia, creó una serie de esquemas de incentivo para fomentar la lealtad del cliente, entre los que se in-cluyen ofrecer capacitación gerencial de cortesía a sus clientes más exitosos. El servicio se brinda sin cargo y la capacitación hace hincapié principalmente en la elaboración de un plan de inversión para el benefi ciario. De los clientes seleccionados por Financiera Solución para recibir este servicio, solamente entre un 10% y un 15% fi nalizaron el curso (aproximadamente 6.000 clientes). Si bien el número de personas que optaron por tomar la capacitación es relativamente bajo, Financiera Solución sostiene que dicho curso tiene un efecto muy positivo en cuanto a la lealtad de los clientes que sí lo han tomado.
Fuente: Sievers y Vandenberg (2004).
Recuadro 7.2Un enfoque integrado al desarrollo empresarial: Actuar Famiempresas
Actuar Famiempresas es una institución con sede en Medellín, Colombia, que ofrece crédito a un grupo de “empresas familiares” de bajo ingreso. Si bien ya se prestaban servicios de asistencia técnica en esa ciudad, Actuar analizó el mercado y detectó que estos servicios no satisfacían las necesidades de las empresas familiares. Dichos servicios suponían cierto nivel de educación, no acompañaban al empresario para determinar si los conocimientos se habían asimilado y se aplicaban, y eran demasia-do especializados, por lo que no permitían adoptar un enfoque integrado a toda la empresa. Actuar recibió el apoyo del Fondo Multilateral de Inversiones para elaborar un programa personalizado de asistencia técnica, en el que los consultores adoptaran un enfoque integral de las empresas. El proceso comienza con 15 horas de trabajo de diagnóstico, seguido de 97 horas de asistencia de consultores con el objetivo de mejorar el desempeño en una serie de áreas: procesos de producción, procedimientos de gestión y administración, ventas, calidad de productos, canales de distribución y posicionamiento de mercado. La asistencia técnica se centra en áreas de necesidad y de oportunidad identifi cadas durante la etapa de diagnóstico, y se recurre a consultores especializados para cada módulo. Los consultores de Actuar hacen un seguimiento para garantizar que los conocimientos se hayan asimilado y se apliquen. Los empresarios abonan el 60% del costo (la institución suele ofrecer crédito para cubrir estos costos), y Actuar subsidia el 40% restante.
Fuente: García Tabuenca y otros (2004).
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por montos bajos a pequeños agricultores. Recientemente, en vista del
fracaso de los bancos estatales en las áreas rurales, donde han sido re-
estructurados o reemplazados, los prestamistas privados han tendido a
adoptar el modelo de crédito minimalista. En muchos países, además,
se han interrumpido gradualmente los servicios de extensión ofrecidos
por organismos gubernamentales. Hoy, los más importantes prestado-
res de asistencia técnica a pequeños agricultores son, probablemente,
los proveedores de insumos o los compradores; los servicios suelen
estar incorporados en la transacción. Así, los pequeños agricultores
no necesitan desembolsar efectivo; no obstante, el costo se refl eja en el
precio que el agricultor paga por los insumos o que el comprador paga
por la cosecha. Los compradores pueden ser participantes de peso en
la actividad comercial, por ejemplo, representantes de supermercados,
o bien pueden estar afi liados a organizaciones comunitarias y tener
metas de desarrollo. A través de su Programa Social para la Empresa, el
BID ha demostrado una sólida tradición de apoyo a las cooperativas y
asociaciones locales que ofrecen un paquete de servicios fi nancieros y
no fi nancieros a sus miembros de áreas rurales.
Los vínculos con el mercado han sido desde hace mucho tiempo una
forma muy aceptada en que las organizaciones que trabajan para las
microempresas combinan fi nanzas, información, habilidades y acceso
al mercado en un mismo paquete. Desde 1978, cuando se lanzó el Pro-
grama de Pequeños Proyectos (que se transformó recientemente en el
Programa Social para la Empresa), el BID apoya a grupos o asociacio-
nes de pequeños productores, en programas sectoriales que combinan
diversos elementos. Estos programas incluyen asistencia para el for-
talecimiento institucional, u otro tipo de asistencia, para organizar a
los productores (lo que incrementa su capacidad de producir a mayor
escala); para obtener acceso al crédito y/o a insumos especializados, y
acceso a asistencia técnica para producción o procesamiento (lo que
incrementa su capacidad de producir la calidad necesaria); para obtener
inversiones en infraestructura (en algunos casos, ayudándolos a realizar
funciones de valor agregado, de modo de recibir un mayor porcentaje
de las ganancias); y, por último, para lograr un fortalecimiento de las
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relaciones existentes, así como para establecer otras nuevas, con com-
pradores (con lo que se logra diversifi car sus opciones en materia de
distribución y ventas).
Desde 1978, se han fi nanciado docenas de estos proyectos (Meis-
sner, 1991). Muchos de ellos pertenecían a sectores agrícolas donde
los pequeños productores podían tener alguna ventaja competitiva;
por ejemplo, en los de frutas, café, miel y diversos productos orgáni-
cos.4 Algunos proyectos más recientes han modifi cado ligeramente su
perspectiva, pasando de un enfoque centrado en la oferta (ayudar a los
productores a generar más y mejores productos), a un enfoque centrado
en la demanda, comenzando con un diagnóstico sobre la misma en el
mercado de los productos en cuestión y trabajando en sentido inverso
para determinar si el banco debería dar apoyo a los elementos incluidos
en la propuesta de la organización local, y en tal caso, a cuáles.
El BID también dio apoyo a diversos proyectos precursores per-
tenecientes al sector de artesanías, entre ellos, algunos que lograron
crear vínculos; por ejemplo, los de Mãos de Minas, en Brasil (1994–98),
Fundación Maquita Cusunchic, en Ecuador (1994–98), y Asociación
Mexicana de Artes y Culturas Populares, en México (1996–2000). Las
organizaciones que proveen enlaces con el mercado se dedican, habitual-
mente, a agrupar a los productores y a adquirir los bienes para su reventa,
o bien a establecer un enlace entre los productores y los compradores.
Con frecuencia, la relación de intermediación entre el productor y los
servicios de marketing incluye servicios adicionales, tales como los de
capacitación y diseño de productos. En tiempos más recientes, el Fondo
Multilateral de Inversiones (Fomin) ha aprobado proyectos que apoyan
la creación de vínculos con el mercado en otros sectores; por ejemplo,
un proyecto para apoyar a pequeños talleres de sastrería, a través de
una asociación de empresas, Indepco, en Haití (1999–2002). Cabe
mencionar otras actividades llevadas a cabo en forma conjunta con las
4 Las investigaciones han revelado que los pequeños productores tienden a ubicarse en sectores en los que tienen una ventaja competitiva: donde existen pocas economías de escala o donde las que existen favorecen el uso intensivo de mano de obra, los bajos costos, la mano de obra fl exible o su supervisión intensiva (Tybout, 1998).
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microfi nanzas: iniciativas de desarrollo comunitario, con proyectos de
infraestructura de pequeña escala; proyectos ambientales, por ejemplo,
de energía solar; y, por último, capacitación empresarial general para
potenciales propietarios de microempresas.
En términos generales, la capacitación ha sido, sin duda, el servicio
más común ofrecido en conjunción con créditos para microempresas.
En el pasado, quienes la proveían daban por supuesto que la educación
de los prestatarios les permitiría gestionar mejor sus empresas y, en
consecuencia, reembolsar los préstamos. Estas “ansias de capacitar”, que
motivaron inicialmente tantos programas de microempresas, han sido
objeto de intensos cuestionamientos a lo largo de los años, debido a que
los gerentes de los programas advirtieron que los microempresarios rara
vez se interesaban por conocer o aplicaban las lecciones extraídas de la
capacitación formal en el aula.
La decepción con los resultados de los primeros programas de
capacitación para microempresas puede haberse debido a su baja ca-
lidad. Algunos datos recientes sugieren también que es posible que la
capacitación formal no sea la forma más útil para que los empresarios
aprendan. En su mayor parte, los empleados de micro y pequeñas em-
presas de los países en desarrollo dicen haber aprendido sus habilidades
en el puesto de trabajo. Para los propietarios, la información necesaria
suele estar “incorporada” en las transacciones comerciales; por ejemplo,
cuando se brinda capacitación en el uso de equipamiento nuevo en el
momento de la venta, o cuando se integran comentarios y sugerencias
sobre diseño al proceso de compra de artesanías. Asimismo, los empre-
sarios informan constantemente que prefi eren el aprendizaje entre pares,
es decir, instruirse con la ayuda otros empresarios que ya han tenido
la misma experiencia.5 Un estudio reciente del BID resalta también la
importancia de los modelos y de las redes de contactos en el proceso
de creación de una empresa (Kantis, 2002). Así, si bien se argumenta
que el aprendizaje es esencial en el proceso empresarial (Smilor, 1997;
5Resultados de una encuesta a empresarios con gran potencial, llevada a cabo en siete países de América Latina. Las conclusiones son coherentes con las de investigaciones similares en Estados Unidos y Rusia (Pegram, 2003).
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citado por Pegram, 2003), las vías más efectivas para lograrlo parecen
ser las desarrolladas durante la interacción con los clientes, los provee-
dores y los competidores, y las vinculadas con la experiencia cotidiana
de operar una empresa.
Los pioneros y sus modelos
La mayoría de las instituciones que obtuvieron fi nanciamiento del BID
a fi nes de los años setenta y principios de los ochenta adoptaron un
enfoque integrado para el desarrollo de las microempresas. Esta sección
se ocupará de unos pocos innovadores pioneros, cada uno de los cuales
planteó una visión distinta del mundo de las microfi nanzas, así como de
las necesidades de los empresarios clientes. Se presentan tres modelos:
el modelo centrado en la capacitación, el modelo de vinculación con
el mercado y el modelo integrado de crédito más servicios adicionales.
Estos tres enfoques han evolucionado en forma signifi cativa a lo largo
del tiempo, y ello ha tenido repercusiones en los campos de las micro-
fi nanzas y del desarrollo empresarial.
“Los empresarios necesitan, primero, capacitación, y luego (algunas veces) crédito”
La Fundación Carvajal, de Colombia, asociada con el BID en una etapa
temprana, es reconocida como una de las primeras organizaciones no
gubernamentales (ONG) de América Latina en desarrollar un modelo
para trabajar con pequeños empresarios y microempresarios. A fi nes
de los años setenta Jaime Carvajal, del Grupo Carvajal de empresas
familiares, visitó Brasil y fue testigo de las operaciones de Projeto Uno.
Este programa ofrecía un producto de préstamo relativamente sencillo
a microempresarios del estado de Pernambuco, con un éxito inesperado.
Las tasas de recuperación eran excelentes, la demanda era elevada y la
cartera de préstamos creció de manera ininterrumpida a lo largo de
varios años. El programa brasileño introducía algunas características
innovadoras que llegarían a ser la norma en las instituciones de micro-
fi nanzas de la región. Projeto Uno fue el primer proyecto en América
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Latina en contratar ofi ciales de crédito jóvenes y proactivos, responsables
de acompañar el ciclo del préstamo en todas sus etapas. Además fue el
primero en identifi car la importancia relativa que tenía la rapidez con
que se aprobaban los préstamos y se desembolsaban los fondos, así como
la poca importancia relativa de la tasa de interés, desde la perspectiva
del prestatario.6 Projeto Uno ofrecía a sus clientes un curso sin cargo
sobre “educación fi nanciera”, que les enseñaba la forma de abrir una
cuenta bancaria, efectuar depósitos y completar un cheque. Esto revela
un principio interesante, común a los primeros programas, que luego
sería abandonado: la idea de que los programas de microcrédito son un
“terreno de capacitación”, en el que los microempresarios aprenden a
ser buenos clientes de bancos.
Jaime Carvajal regresó a Colombia para visitar y conversar con
microempresarios de su ciudad natal, Cali. Pese a lo que había visto en
Brasil, estaba convencido de que muchos de estos empresarios, en realidad,
no necesitaban crédito, sino más bien capacitación que pudiera ayudarlos
a desarrollar las habilidades necesarias para gestionar y hacer crecer sus
empresas. Carvajal contrató a un equipo para elaborar una metodología
pedagógica, y luego invitó a pequeños empresarios y microempresarios
a tomar un curso, que fi nalizaba con un análisis destinado a determinar
si se necesitaba inversión. A diferencia de Projeto Uno, el programa de
Carvajal se concibió principalmente como una intervención de capacita-
ción, seguida de una derivación para solicitar crédito si se la consideraba
necesaria. Aunque la organización experimentó con la gestión interna
de un fondo de préstamos, en última instancia, la junta directiva de la
Fundación Carvajal estableció una política clara para el largo plazo, se-
gún la cual las operaciones de crédito se mantendrían fuera del ámbito
de acción de la organización. A lo largo de los años, la fundación ha
trabajado en asociación con diversos bancos u organizaciones fi nancieras
sin fi nes de lucro, con distintos grados de participación: algunas veces
compartiendo el riesgo y aun aportando el capital del préstamo; otras,
sencillamente, derivando a los clientes.
6 Entrevista con Maria das Graças de Andrade Borges, ex empleada de Projeto Uno y luego superintendente de la institución de microfi nanzas brasileña CEAPE-Pernambuco. Véase también Jackelen (1982) para un análisis detallado de Projeto Uno.
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Desde un principio el BID consideró que el programa de Carvajal
era un modelo de éxito y fi nanció visitas a Colombia para especialistas
de otros países. A diferencia de la mayor parte de los programas de
desarrollo para microempresas de su generación, este ha mantenido el
énfasis fundamentalmente en la capacitación, diversifi cando a la vez su
base de clientes, de modo de incluir a jóvenes, pequeños agricultores y
programas de desarrollo comunitario. En la actualidad, las pequeñas y
las microempresas son sólo un subconjunto de diversos grupos desti-
natarios de la capacitación de Fundación Carvajal; esta tendencia refl eja
la misión de la institución, así como las características de la demanda
de los servicios de capacitación.
“Los empresarios necesitan vínculos con el mercado, respaldados por el crédito y la capacitación”
Una de las lecciones más importantes aprendidas a través del gran número
de proyectos sectoriales de desarrollo de microempresas fi nanciados por el
BID fue que la clave del éxito radica en comprender la naturaleza de la de-
manda del mercado y en propiciar las condiciones para que los productores
puedan satisfacer esa demanda. Como se ha mencionado anteriormente,
los primeros proyectos a menudo respaldaban a grupos de productores
agrícolas a través de cooperativas multipropósito, así como a artesanos
que producían artículos funcionales (por ejemplo, para la cocina), arte
tradicional, o recuerdos para mercados locales o turísticos.
Promotora del Comercio, en Colombia, fue una institución que
desarrolló el mercado local de producción de artesanías. Otras, como
Maquita Cusunchic, en Ecuador, intentaron penetrar en mercados de
exportación con artículos funcionales o de diseño en busca de precios
más altos y con miras a producir mayores volúmenes. Ya sea que trabaja-
ran con canales de mercado sencillos o sofi sticados, todos los proyectos
que lograron establecer un vínculo provechoso tenían un elemento en
común: ayudaban a canalizar el conocimiento obtenido del compra-
dor hacia el productor, en forma constante; de este modo, el diseño y
la producción podían adaptarse rápidamente a las preferencias de los
compradores (Hagen-Wood y Mikkelsen, 1998). El gráfi co 7.1 ilustra
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Gráfico 7.1 Canales de mercado en el sector de artesanías
Productores hogareños
Canales MercadosProductores
VENTA DIRECTA
INTERNET
VENTA INDIRECTAMEDIANTE INTERMEDIARIOS
ONGOrganizaciones de
comercio alternativas
Mayoristas comerciales
PRODUCTOS
Individuos/grupos pequeños
Grupos de productoresAsociacionesCooperativas
Producción a escala(semi-industrial)
Interno:• Turismo• Minoristas
Exportación:
• Importador• Tiendas minoristas/ Tiendas por departamentos• Catálogos/pedidos por correspondencia• Ferias comerciales
SERVICIOS Y RETROALIMENTACIÓN
DE INTERMEDIARIOSA PRODUCTORES
• Materias primas
• Diseño y desarrollo de producto
• Capacitación y asistencia técnica
• Financiamiento
• Marketing
• Control de calidad
DEL MERCADOA INTERMEDIARIOS
• Información sobre las tendencias
• Especificación de productos
• Tecnología
• Control de calidad
• Financiamiento
Fuente: Compilación del autor.
los distintos canales de mercado y destaca este elemento esencial, el
circuito de retroalimentación: el fl ujo de información y servicio de los
mercados de compradores a los intermediarios, y de los intermediarios
a los productores.
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En el caso de la mayor parte de los proyectos de artesanías, el cré-
dito era sencillamente un mecanismo para asegurar que la producción
no se demorara por la falta de capital de trabajo. En algunos casos, los
productores recibían adelantos de materia prima; en otros, préstamos.
No obstante, el pago se encontraba habitualmente vinculado a la conti-
nuidad de las ventas. Así, estos programas no solían encontrar problemas
de incumplimiento individual. Además de lo mencionado, al igual que
sucedía en la totalidad del campo de microempresas en los primeros
tiempos, las instituciones que no se consideraban a sí mismas entidades
fi nancieras a menudo carecían de sistemas de seguimiento adecuados,
o bien de personal capacitado para gestionar carteras de préstamos de
rápido crecimiento.
En 1997, la Unidad de Microempresas del BID llevó a cabo una
encuesta a 100 intermediarios del mercado de artesanías en toda América
Latina (Mikkelsen, 1997). Se esperaba, entre otras cosas, que la renta-
bilidad y el alcance de los servicios fuera acorde al tipo de institución;
es decir, que las ONG y las cooperativas tendrían un mayor enfoque
social y, por lo tanto, menores márgenes de ganancias, en tanto los in-
termediarios privados podrían estar más atentos a los costos y ofrecer
menos servicios a los productores, con lo que lograrían mayor éxito
al penetrar en mercados sofi sticados. Resulta interesante observar, sin
embargo, que no se detectó correlación alguna, en absoluto, entre la
estructura legal de las mencionadas entidades y su rentabilidad, el tipo
de servicios que ofrecían o el número de productores alcanzados. Al
parecer, eran factores mucho más importantes la visión del gerente y
el estilo empresarial.
Los proyectos que crean vínculos sostenibles con el mercado con-
tinúan recibiendo el apoyo de organismos donantes; algunos apuntan a
pequeñas y medianas empresas, o trabajan con toda la gama de empre-
sas de un sector. Aunque se reconoce que la función del intermediario
reviste importancia crítica, las organizaciones donantes no han llegado
todavía a un consenso acerca del mejor modo de apoyar a estas enti-
dades, de modo tal que crezcan las ventas y se benefi cien los pequeños
productores. © B
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“La capacitación es una parte integral de muestro modelo de concesión de crédito”
Es posible que el modelo más conocido entre los que integran la con-
cesión de crédito con la educación fi nanciera, la capacitación y otros
servicios de desarrollo empresarial (modelo de crédito más servicios
adicionales) sea la metodología de préstamo a través de bancos comunales.
Esta metodología, de la que fue pionero John Hatch de Finca (Rhyne,
2001), en ocasión de un plan de préstamos de emergencia en Bolivia,
es similar a la utilizada por Grameen Bank en Bangladesh. Los bancos
comunales, de 20 ó 30 prestatarios (habitualmente mujeres), se organizan
en grupos a través de los cuales los miembros garantizan mutuamente
sus préstamos. Grameen Bank, al igual que las instituciones de su tipo
en América Latina, originalmente desarrolló programas de ahorro
obligatorio como producto híbrido (en parte con fi nes educativos, en
parte como servicio fi nanciero). Los elementos educativos citados por
los participantes en el sistema de bancos comunales incluyen ahorro
obligatorio; capacitación para los directivos a fi n de calcular los pagos
de préstamos, intereses y mantenimiento de registros; y por último,
gestión de la cuenta interna.7 Para las personas que nunca han tenido
contacto con una institución fi nanciera, los bancos comunales les per-
miten introducirse en diversas prácticas, de modo tal que se sientan más
cómodos utilizando los servicios de un banco o una cooperativa local,
además de brindarles la oportunidad de acumular activos a través del
propio programa de ahorro.
Pese a que Finca ha hecho una transición hacia un modelo más
minimalista, utilizando la capacitación sólo en la medida necesaria
para preparar a los grupos con miras a la gestión de la distribución del
préstamo y el proceso de reembolso, diversas organizaciones de bancos
comunales de América Latina continúan ofreciendo a sus clientes servicios
de desarrollo empresarial. Promujer, una organización sin fi nes de lucro
7 Las cuentas internas se usan para otorgar préstamos suplementarios a miembros de bancos comunales y, en algunos casos, para miembros externos a la comunidad. Está basada en comisiones, multas, ingreso de intereses y varias formas de ahorro.
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de Estados Unidos, con programas en Bolivia y Perú, ofrece capacita-
ción en el desarrollo de planes de negocios a los clientes que toman un
préstamo por primera vez, así como orientación crediticia y educación
fi nanciera a grupos, y capacitación en gestión a prestatarios a partir del
segundo préstamo. Además de los servicios de desarrollo empresarial, el
programa ofrece servicios de salud y derivaciones médicas.
Una de las primeras instituciones latinoamericanas, y una de
las más famosas, en adoptar la metodología de préstamo individual,
comenzó con un enfoque decididamente orientado al desarrollo. Pe-
dro Jiménez, antiguo director ejecutivo de Ademi (Asociación para el
Desarrollo de Microempresas, Inc.), explica que, si bien la mayor parte
de las instituciones de microfi nanzas de América Latina contrataban a
graduados en sociología o fi losofía y, a través de la metodología de grupo
de solidaridad, tercerizaban parte del análisis de riesgo a miembros del
grupo, los ofi ciales de crédito que contrataban tenían títulos en las áreas
de negocios o contabilidad y se esperaba que comprendieran todos los
detalles del negocio de su cliente.8 Ademi fue la primera institución de
microfi nanzas de América Latina en introducir incentivos de rendimien-
to fi nanciero para los ofi ciales de crédito, una práctica que hoy es casi
universal. Debido a que la paga estaba vinculada con el rendimiento de
la cartera de préstamos, los ofi ciales de crédito hacían todo lo posible
por asegurarse de que las empresas de los clientes fueran rentables. Por
ejemplo, una mujer que fabricara dulces podía llamar a su ofi cial de
crédito en Ademi cuando subía el precio del azúcar y preguntar qué
debía hacer. El ofi cial de crédito podía sugerir que hiciera los dulces más
pequeños. Este tipo de asesoramiento práctico caracterizaba la relación
entre el ofi cial de crédito y el cliente; que era denominado “asistencia
técnica”. El servicio, no obstante, jamás llevaba un precio independiente
ni era sistematizado; a medida que la institución creció y se transformó
en un banco, los ofi ciales se vieron obligados a reducir al mínimo el
tiempo que dedicaban a analizar los negocios de sus clientes.
A diferencia del modelo integrado, el modelo centrado en la ca-
pacitación y el de vinculación con el mercado han evolucionado princi-
8 Entrevista con Pedro Jiménez, ex director ejecutivo de ADEMI, 29 de enero de 2004.
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palmente fuera del campo de las microfi nanzas y continúan existiendo
como intervenciones centrales del campo de desarrollo empresarial.
En muchos casos, las instituciones que utilizan estos modelos se han
diversifi cado o han ampliado su base de clientes a fi n de incluir a jó-
venes, desempleados, familias de ingreso bajo, grupos comunitarios, o
pequeñas y medianas empresas. En tanto, el modelo integrado de crédito
más servicios adicionales ha sido objeto de cierto desprestigio y ya no
domina el campo de desarrollo de microempresas, como lo hacía en los
años ochenta y aun a principios de los noventa. En la siguiente sección
se analiza de qué modo y por qué se produjo el cambio al minimalismo
(véase el recuadro 7.3).
El tránsito al minimalismo
Ya a mediados de los años ochenta, las instituciones de microfi nanzas de
América Latina comenzaron a ofrecer servicios rápidos y convenientes a
Recuadro 7.3El debate entre el “minimalismo” y el “maximalismo”
A fi nes de los años noventa, se plantearon acalorados debates entre los expertos en microfi nanzas de todo el mundo, que tuvieron lugar en el foro de un sitio de Internet muy visitado de la Ohio State University (devfi nance). Claramente, algunos de los aca-démicos e investigadores más prestigiosos que participaron en los debates disfrutaron de la posibilidad de fomentarlos, poder esclarecer cuestiones relativas a la materia (utilización del término “microdeuda”) y tratar, en general, de no dejar que el campo de las microfi nanzas se entusiasme demasiado con su propio éxito. En 1997, J. D. Von Pischke publicó los dos poemas que se transcriben a continuación:
Minimalismo Maximalismo A loan alone A loan alone It can be shown It’s widely known Will on its own Is often blown Increase the wealth Without support Improve the health Plans will abort Of micro clients So show the way No rocket science And give TA Self-realization Building skills God’s own creation Reduces spills
Fuente: Comunicación por correo electrónico con J. D. Von Pischke, octubre de 2004.
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microempresarios, con tasas de interés que permitían cubrir los costos.
ACCIÓN International, después de llevar a cabo diversas encuestas, llegó
a la conclusión de que numerosos prestatarios asistían a los cursos de
capacitación únicamente porque se les decía que debían hacerlo para
recibir el préstamo, pero no retenían ni aplicaban los conocimientos
impartidos.9 En opinión de los clientes, el tiempo que dedicaban a re-
cibir la capacitación no era más que un costo que les permitía acceder
al crédito. Las afi liadas de ACCIÓN iniciaron un proceso gradual de
eliminación de sus actividades de enseñanza. Otras organizaciones per-
cibieron un ángulo distinto de la situación y sostuvieron que sus carteras
de préstamos tenían un mejor rendimiento cuando se capacitaba a los
clientes, que se benefi ciaban con lo aprendido.
Las evidencias, sin embargo, no respaldaron las afi rmaciones de las
instituciones de microfi nanzas acerca de la mejor calidad de la cartera de
préstamos ni de los benefi cios para los clientes. Dos estudios infl uyentes
publicados por USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional) durante la década de 1980 argumentaron que el aspecto
no fi nanciero de los programas de crédito más servicios adicionales no
era muy efi caz. En primer lugar, un análisis riguroso de costo-benefi cio,
“Searching for Benefi ts”, comparó programas que ofrecían capacitación
y asistencia técnica a los prestatarios con programas que no lo hacían.
El estudio concluyó que la oferta de estos servicios no proporcionaba
benefi cios adicionales, ni para clientes empresariales ni para las insti-
tuciones de préstamo mediante una mejora de la calidad de la cartera
(Kilby y D’Zmura, 1985). En segundo lugar, en 1988, USAID llevó a
cabo un análisis de gran profundidad de su experiencia en el desarrollo
de microempresas, con el fi n de identifi car los patrones de intervención
en proyectos con resultado exitoso. El informe “The Microenterprise
Stocktaking Report” analizó 32 proyectos y programas en 20 países. Dado
que casi todos ofrecían varios tipos de servicios, tanto fi nancieros como
no fi nancieros, la categorización utilizada para agrupar los programas
hacía referencia a la etapa del ciclo de vida de la empresa destinataria,
9 Entrevista con Carlos Castello, vicepresidente principal de ACCIÓN International, 2 de enero de 2004.
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enfocándose en la formación, en la expansión y en la transformación
de la empresa (Boomgard, 1989).
Utilizando los criterios de escala, efectos y sostenibilidad institucio-
nal, los investigadores comprobaron que los programas especializados en
la prestación de servicios fi nancieros (categorizados según el enfoque en la
expansión de la empresa) tenían mucho mejores resultados; así, postularon
que los servicios de capacitación y asistencia técnica parecían ser el eslabón
débil de la programación. Si bien el autor, James Boomgard, reconoció
que las restricciones de capital no siempre eran el principal obstáculo
que encontraban las pequeñas y microempresas, este análisis profundo
no halló evidencias de éxito entre programas que prestaran servicios de
crédito y no fi nancieros como parte de un paquete. Boomgard (1989)
aseveró que pocos actores de la industria comprendían las necesidades
de la microempresa y que no existían grandes avances en cuanto a la
capacitación y la asistencia técnica para el desarrollo de las mismas.
Durante una serie de exámenes de programas, llevada a cabo a
principios de los años noventa, el BID comprobó también que las mi-
croempresas prestatarias no mostraban entusiasmo con respecto a los
servicios de capacitación obligatorios10, ya que no afectaban el rendimiento
de las empresas y no se advertía una gran demanda de los mismos. En
algunos casos, el desinterés parecía deberse a la mala calidad de los ser-
vicios ofrecidos, así como a la difi cultad de las ONG y las instituciones
fi nancieras para ofrecer a sus clientes capacitación pertinente.
Hacia fi nes de la década de 1990, los donantes se mostraban menos
dispuestos a subsidiar programas de capacitación ofrecidos por micro-
prestamistas. La Secretaría de Donantes, bajo la gestión del Consultative
Group to Assist the Poor (CGAP) del Banco Mundial, publicó pautas
recomendando que todas las organizaciones que trabajaran con micro-
empresas separaran su programa de contabilidad, a fi n de identifi car los
verdaderos costos e ingresos de sus programas de crédito, así como otros
10 En evaluaciones no publicadas de los primeros préstamos globales a microempresas se señaló que los programas de capacitación se caracterizaban por las aulas vacías y/o por la práctica común de enviar a miembros de la familia —hijos u otros familiares— a asistir a la capacitación, de modo tal que los empresarios no debieran dejar de atender su negocio.
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servicios no fi nancieros (Helms, 1998). La difi cultad en recuperar los
costos de capacitación, fuera a través de subsidios de los donantes o de
cargos, combinada con el mayor énfasis en la sostenibilidad institucional
de las organizaciones de microfi nanzas, llevó a muchas más instituciones
de este tipo a interrumpir sus programas de capacitación.
A medida que la tendencia minimalista cobraba impulso, las
excepciones más notables se manifestaron en las organizaciones de
banca comunal, que veían la capacitación como parte integral de su
metodología de préstamos a microempresas. Algunas con base en Es-
tados Unidos, tales como Freedom from Hunger, se han hallado entre
los propulsores más enérgicos del modelo integrado asegurando que la
banca comunal es una forma efi caz de llegar a los prestatarios más pobres
y que el servicio integrado logra los máximos efectos en el plano social
(Dunford, 2001). El modelo de Freedom from Hunger se denomina,
apropiadamente, “crédito con educación” e incluye otros servicios, tales
como alfabetización y capacitación en salud, que trascienden la esfera
del desarrollo empresarial.
En los años noventa, una nueva generación de estudios (esta vez,
evaluaciones rigurosas de los efectos de los programas de microfi nanzas)
tampoco encontró pruebas de que el crédito vinculado a servicios de
desarrollo empresarial mejorara el crecimiento de las empresas. Para
desazón de algunos actores de los sistemas de banca comunal, los estu-
dios de efectos respaldaron la teoría de que las microfi nanzas ayudan
a los clientes a mejorar su ingreso, pero no hallaron pruebas claras de
una metodología de préstamos que produjera resultados superiores. El
dato más sorprendente, y el más importante de señalar (por lo menos
para quienes ven a las microfi nanzas como vinculadas integralmente al
desarrollo empresarial), es el hecho de que, con mayor frecuencia, los
efectos sobre los prestatarios se tradujeron en una menor vulnerabilidad
del ingreso del hogar del prestatario y en la capacidad de resistencia a
los shocks, pero no en un mejor rendimiento o crecimiento empresarial
(Snodgrass y Sebstad, 2002).
A medida que América Latina se acercaba al nuevo milenio, se vio
con mayor claridad que las microfi nanzas podían ser sostenibles, lo cual
era un logro importante para el campo del desarrollo. Además, contaban
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con metodologías de préstamo comprobadas y con formas claras de medir
el éxito: indicadores cuantitativos sobre la base del rendimiento fi nanciero
y el alcance de los servicios. En efecto, un logro signifi cativo del campo de
las microfi nanzas, durante los años noventa, fue la defi nición de indica-
dores clave de rendimiento, de modo tal que ahora se pueden aplicar con
uniformidad (y comprenderse ampliamente) en los diversos programas,
instituciones y países. En retrospectiva, numerosos participantes aseveran
que la capacitación y otros servicios de desarrollo empresarial menos-
cabaron el rendimiento fi nanciero de las instituciones de microfi nanzas.
En algunos casos, la tendencia hacia la transformación y la comerciali-
zación dictaminó, literalmente, la vía minimalista: la Superintendencia
de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia prohíbe expresamente que
los intermediarios regulados ofrezcan servicios no fi nancieros.
Si bien las razones del cambio pueden parecer sencillas desde la
perspectiva de la prestación de servicios fi nancieros, el debate en el
ámbito de quienes se ocupan del desarrollo empresarial es mucho más
complejo (véase el recuadro 7.4). Continúa siendo válida la esencia de
la afi rmación de Boomgard en su profundo análisis de la microempresa
(Microenterprise Stocktaking Report, 1989): en el campo del desarrollo
de estas entidades, poco se comprende y menos puede probarse acerca
de qué hace crecer a las empresas más pequeñas. En efecto, el prolon-
gado período durante el cual los servicios de desarrollo empresarial
se vincularon automáticamente a la provisión de fondos puede haber
empañado un aprendizaje importante. Ciertamente, con el agrupamiento
de servicios, los administradores de programas tuvieron difi cultad para
interpretar lo que deseaban los empresarios. Hasta fi nes de los años
noventa, la demanda de servicios de desarrollo empresarial era un tema
relativamente inexplorado.
La importancia de comprender la demanda de servicios específi cos de desarrollo empresarial
Cuando se agrupa el crédito junto a la capacitación o la asistencia téc-
nica, resulta difícil saber si los empresarios verdaderamente demandan
servicios empresariales, así como comprender cómo efectúan un juicio
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Recuadro 7.4La tendencia hacia el minimalismo en la región
Ciertos estudios recientes indican que, si bien ha habido un alejamiento del modelo que propone ofrecer servicios no fi nancieros, el cambio no ha sido tan radical como insinúa la retórica. Si bien la mayor parte de las instituciones líderes de la región han adoptado un enfoque minimalista, Lynne Patterson, quien participa en la banca comu-nal de Promujer, manifestó lo siguiente: “Simplemente hemos dejado de hablar acerca de los servicios adicionales que ofrecemos”.
Según un estudio de 145 programas de desarrollo microempresario de América Latina, que se llevó a cabo en 1997, la institución tipo ofrecía capacitación crediticia y gerencial en forma integrada (Goldmark, Berte y Campos, 1997). Muchas utilizaban los ingresos provenientes de créditos para fi nanciar estos servicios de desarrollo empresa-rial, recursos que complementaron con donaciones.
Según un estudio realizado por Development Alternatives, Inc. en 2002 aproximada-mente el 20% de las 39 instituciones microfi nancieras líderes de América Latina integra servicios fi nancieros y no fi nancieros, mientras que en el pasado dicho porcentaje era del 45%.
Otro estudio de pequeñas empresas y microempresas de Bolivia que se llevó a cabo en 2002 (Nisttahusz et al., 2002) indica que aproximadamente una quinta parte (21%) de los clientes de servicios de desarrollo empresarial recibieron estos servicios mediante algún tipo de mecanismo vinculado con el otorgamiento de crédito, ya sea como pre-rrequisito para obtener un préstamo, como reconocimiento por ser un “buen cliente”, o bien mediante alguna otra forma de incentivo.
Veinticinco de las 35 organizaciones sin fi nes de lucro que forman parte de SEEP Network (SEEP es una organización con sede en Estados Unidos formada por 51 organizaciones sin fi nes de lucro internacionales, que trabajan en el área de desarrollo de pequeñas empresas) y que llevan a cabo actividades en América Latina y el Caribe (71%) ofrecen actualmente servicios de desarrollo empresarial y fi nanciero, según reveló una encuesta de 2003 (SEEP Network, 2003; las respuestas a la encuesta no se clasifi caron por región donde funcionan los programas, y algunas instituciones tienen políticas distintas según la región). La mayor parte son programas de banca comunal, en los que los servicios de desarrollo empresarial y crediticio se integran como parte de las reuniones mensuales o semanales de los miembros. Los programas de agricultura ocupan el segundo lugar e incluyen asistencia técnica a agricultores, relaciones con el mercado y fi nanzas, como parte de una intervención multifacética. Existen unos pocos programas, tales como Trickle Up, que se ocupan de empresas incipientes y ofrecen capacitación y donaciones de capital inicial.
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de calidad. Muchas instituciones de microfi nanzas que ofrecieron ca-
pacitación empresarial a sus clientes lo hicieron basándose en lo que la
ciencia de la administración sostenía que los empresarios necesitaban,
en lugar de hacerlo conforme a las demandas de los clientes o a partir
de un conocimiento cabal de los mercados en que estos operaban. En
tales circunstancias, no sorprende hallar, como lo hizo ACCIÓN en
los años ochenta, que los prestatarios sencillamente ven un curso de
capacitación como un costo de la oportunidad de obtener el crédito.
Lamentablemente, América Latina ha seguido, en ocasiones, una diná-
mica en que las instituciones de microfi nanzas imponen la capacitación
(de dudosa calidad) a clientes que sencillamente no la desean. Resulta
interesante observar que, en los países desarrollados, suele presentarse
la tendencia inversa: los programas de microfi nanzas y los prestamistas
comerciales han utilizado por igual la capacitación como zanahoria para
atraer clientes a sus puertas.
Existen algunos datos que indican que el grupo heterogéneo de
empresas de países en desarrollo que se denominan colectivamente
microempresas, destinatarias de micropréstamos, es a menudo el grupo
con menor probabilidad de necesitar capacitación empresarial o de de-
mandar otros servicios. Las carteras de préstamos de la mayor parte de
las instituciones de microfi nanzas de América Latina están conformadas
principalmente por prestatarios dedicados a actividades comerciales de
pequeña envergadura: la compra y reventa de productos para el mercado
local. Esto es esperable, dado que el crédito tiende a ser relativamente más
importante en las actividades con uso intensivo de capital, que no requie-
ren habilidades exigentes, y en las que los vínculos entre compradores o
clientes no son problemáticos (Asian Development Bank, 1997).
En los últimos años diversos experimentos autónomos con ser-
vicios de desarrollo empresarial han arrojado resultados promisorios
al estimular la demanda de este tipo de servicios. El común denomina-
dor entre estos experimentos es el uso de las fuerzas de mercado para
promover la competencia entre prestadores de servicios, así como para
presionar a las pequeñas empresas con el fi n de que mejoren sus pro-
ductos: ambos factores dan como resultado una dinámica más positiva
que el viejo modelo integrado.
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En 1995 se lanzó en Paraguay un programa innovador en el marco
de un proyecto del BID de préstamos globales para microempresas,
que fue desarrollado como alternativa a la fórmula clásica de crédito
más servicios de capacitación en aulas. El proyecto ofrecía fondos para
préstamos y asistencia técnica a instituciones fi nancieras reguladas,
interesadas en crear sus propios programas de micropréstamos. Se
gestionaba un componente de capacitación desde el centro local, en
apoyo a pequeñas empresas. Allí cualquier empresario que operara una
empresa con menos de diez empleados podía obtener hasta seis vales,
por un valor de 40.000 guaraníes (unos US$20). El valor podía aplicarse
a un curso de capacitación en una de las aproximadamente cuarenta
instituciones participantes. Las instituciones fi nancieras que participaban
en el programa de préstamos global distribuían información acerca de
la capacitación, pero los prestatarios no tenían obligación alguna de
asistir a los cursos. Además, también personas no prestatarias tenían la
opción de adquirir los vales, siempre que fueran propietarios de una
pequeña empresa y la operaran.
Una encuesta a los participantes en el programa de capacitación
con vales reveló que menos de un tercio había obtenido crédito de las
instituciones fi nancieras participantes en el programa global (Goldmark,
Berte y Campos, 1997). Si bien algunos utilizaban otras fuentes de fi -
nanciamiento, por ejemplo, una cooperativa local, o bien familiares o
amigos, la encuesta manifestó que casi la mitad de ellos se encontraba
en las primeras etapas de operación de su empresa y aún no se habían
siquiera acercado a una entidad en busca de fi nanciación. Este resulta-
do, en cierta medida sorprendente, continuó manifestándose en otros
programas y se ha registrado con frecuencia desde entonces: cuando
la capacitación es voluntaria, una proporción relativamente pequeña
de clientes de crédito opta por participar. No obstante, otros tipos de
microempresas muestran interés en la capacitación y otros servicios
empresariales. Esta observación plantea la interesante posibilidad de
que los perfi les de demanda de los servicios de crédito y empresariales
puedan ser bastante distintos.
Los programas de capacitación con vales atraían a un subconjunto
específi co de pequeñas empresas. Con la evolución de este modelo, se
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reconoció que era útil para ofrecer capacitación a microempresarios,
siguiendo una orientación determinada por la demanda. El BID fi nan-
ció diversos proyectos similares en todo el territorio de América Latina
y también otros donantes adoptaron este tipo de intervención. Tanto
Swisscontact11 como el BID intentaron utilizar un sistema de vales para
ofrecer capacitación a pequeñas y medianas empresas con el fi n de mejorar
su competitividad. Estas empresas, sencillamente, no se mostraron inte-
resadas. Por el contrario, fueron las microempresas, así como los empre-
sarios de ingreso bajo que acababan de lanzar nuevos emprendimientos,
quienes recurrieron en multitudes a solicitar los vales y tomar los cursos
de capacitación, que eran de tipo práctico, por ejemplo, de pastelería, de
reparación de artículos electrónicos, de peluquería o de costura.
Los programas con vales permitieron a los observadores detec-
tar y efectuar un seguimiento de patrones claros en la demanda de
capacitación para microempresas. Los más aceptados eran los cursos
breves, prácticos y modulares, que se ofrecían por la noche o los fi nes
de semana y que, por lo general, se centraban más en las habilidades
técnicas que en las de gestión. Los programas con vales requerían un
copago y resulta interesante observar que los precios de los cursos no
parecían ser la variable más importante que determinaba su éxito. Para
tomar los cursos más pertinentes, aun los empresarios de ingreso bajo
estaban dispuestos a pagar más. Los atributos más valorados por la de-
manda eran la reputación del instituto de capacitación y la posibilidad
de aplicación directa del material del curso a las operaciones cotidianas
de la empresa del destinatario de la capacitación.
Otro modelo de intervención promisorio utiliza una estrategia
determinada por la demanda, cuyo objetivo es mostrar a los empresarios
qué requiere de ellos el mercado. En este tipo de iniciativa los empresarios
perciben los servicios empresariales como soluciones que llegan justo a
tiempo para sus problemas, sin las cuales el futuro de sus empresas podría
peligrar. Un programa bien documentado, del noreste de Brasil, se centra
11 Swisscontact implementa diversos programas de desarrollo de empresas en toda América Latina y el resto del mundo. Se trata de una organización no gubernamental con apoyo de Swiss Development Corporation.
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en una comunidad de pequeños talleres de carpintería que participan en
un programa de adquisiciones del gobierno (Tendler y Amorim, 1996).
Judith Tendler narra cómo las empresas se esfuerzan por mejorar su
propia capacidad cuando se sienten obligadas a producir sus artículos
puntualmente, a adherir a normas de calidad estricta y a cooperar para
completar pedidos en forma coordinada. Sebrae (Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), el organismo brasileño de
promoción de pequeñas empresas, ofrece asistencia técnica y cumple
el papel de intermediario, pues obtiene una pequeña comisión en los
pedidos que se completan correctamente. Basta que un único productor
se atrase en la entrega de su producto, para que todos los carpinteros
reciban un precio más bajo por sus artículos. De este modo, la presión
de los pares ayuda a producir la calidad adecuada y a tiempo.
De esta historia se extraen dos lecciones clave. En primer lugar, la
calidad y otros parámetros aplicados por un cliente exigente que adquiere
grandes volúmenes constituyen el estímulo más efi caz para las pequeñas
empresas, al presionarlas para mejorar su capacidad de producción en tér-
minos tanto cualitativos como cuantitativos. El resultado es, naturalmente,
una mayor demanda de servicios empresariales que puedan ayudarlas a
alcanzar estas metas. En segundo lugar, los incentivos coordinados co-
rrectamente, tales como la comisión por intermediación que percibe el
prestador del servicio (en este caso, Sebrae), y la presión de pares ejercida
entre las empresas son ingredientes adicionales importantes para mejorar las
empresas, así como su rendimiento y su crecimiento. En una intervención
correctamente concebida, que responde a la demanda (entendida como la
demanda de los productos de pequeñas empresas), la necesidad urgente de
completar pedidos cataliza un proceso dinámico en el que los cuellos de
botella se identifi can y se resuelven con rapidez. Esto genera una demanda
saludable de servicios empresariales pertinentes. Este modelo se ha utilizado
también con éxito en numerosos proyectos de artesanías y agricultura.
La historia del desarrollo empresarial
La historia de los programas de crédito más servicios adicionales y
los inicios tentativos de las intervenciones de servicios de desarrollo
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empresarial para microempresas representan únicamente una pequeña
ventana que permite ver el campo más antiguo y mucho más amplio
del desarrollo de las pequeñas empresas. La tendencia a “desagrupar”
el crédito de los servicios no fi nancieros aparece en paralelo a un gran
cambio en el pensamiento que recientemente ha dominado el campo
de los servicios de desarrollo empresarial.
El modelo indio
Los orígenes de la promoción de las pequeñas empresas como meta
del desarrollo pueden encontrarse a mediados del siglo XX, cuando
el gobierno de la India respondió a la llamada de Mahatma Ghandi a
reconstruir la “industria aldeana” del país, dañada por la política eco-
nómica colonial. En los años cincuenta, diversos donantes (incluidos la
Fundación Ford, la Organización de las Naciones Unidas para el Desa-
rrollo Industrial, ONUDI, y el Banco Mundial) comenzaron a replicar
el modelo indio, con miras a promover la pequeña industria en diversos
países en desarrollo. Este enfoque dependía de la implementación del
gobierno y tendía a orientarse a inversiones en instalaciones grandes
y costosas, que sirvieran como base para proveer servicios sin cargo a
pequeñas empresas (por ejemplo, instalaciones de producción comu-
nes, programas de compra colectiva de insumos, vinculaciones con el
mercado y asistencia técnica).
Eugene Staley y Richard Morse (1965), investigadores de la Universi-
dad de Stanford, propiciaban este modelo, al que algunos denominan “de
la cuna a la tumba”. En su trascendental trabajo, Modern Small Industry
for Developing Countries, presentaron el principio de “combinación e
interacción” que se aplica a la productividad de las empresas. Según la
visión de estos autores, todo abordaje de las mejoras a la productivi-
dad que pusiera énfasis sobre un único factor resulta, necesariamente,
inefi caz. Por el contrario, para mejorar el rendimiento, se necesita una
combinación de factores en interacción, por ejemplo, capital, crédito,
calidad de gestión, capacitación, asesoramiento técnico, información de
mercado, diseño de productos, suministro de materias primas, espíritu
empresarial, y un clima social y político que posibilite el crecimiento
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de las empresas, entre otros factores (Staley y Morse, 1965). Asimismo,
advirtieron que las protecciones especiales para pequeñas empresas
podrían desalentar su crecimiento y restringir su competitividad. En la
India, por ejemplo, el gobierno protegía a una clase de empresas menos
competitivas que tenían escasos incentivos para crecer más allá de los
umbrales de tamaño defi nidos por el gobierno. Resulta revelador el hecho
de que, hasta hace poco, la India tuviera la mayor población mundial
de empresas de 49 personas.12
A la larga, el enfoque de la India con respecto al desarrollo de la
pequeña industria resultó ser una limitación, en el mejor de los casos,
y un gran desperdicio de recursos, en el peor. Por una parte, el sector
de pequeñas empresas se desarrolló en ese país, si bien para ello se
sacrifi có la productividad durante varios decenios (véase el análisis
“Small Is Not Beautiful”, en Lewis, 2004). Por otra parte, este modelo se
replicó en varios otros países, en los que demostró ser no sólo inefi caz
sino, además, completamente insostenible en términos de los recursos
requeridos para mantener semejante sistema.
La tecnología apropiada y el “descubrimiento” del sector informal
Con los años setenta llegó una nueva ola de pensamiento acerca del
desarrollo económico, en particular, con respecto a la función de las
empresas del sector informal. A mediados del siglo XX, los debates entre
economistas y académicos giraban en torno a una caracterización de
la economía como “tradicional” o “moderna”. Staley y Morse (1965)
argumentaban que las empresas tradicionales en sectores que parecían
no tener futuro desaparecerían gradualmente (o, como mínimo, serían
relegadas), en tanto otras podrían transformarse en unidades productivas
de la economía moderna.
12 Aunque se ha eliminado el límite de 50 empleados, en ciertos sectores continúan existiendo algunas restricciones en cuanto al tamaño. Por ejemplo, en la actualidad, una restricción vigente en la industria de la indumentaria limita las inversiones en activos fi jos de las fábricas a US$200.000.
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El infl uyente libro publicado por E. F. Schumacher en 1973, Small is
Beautiful, contrarió la difundida creencia de que la “industrialización” por
parte de las grandes empresas era inherentemente más productiva y mejor
para la sociedad, e introdujo el concepto de tecnologías apropiadas que
podían desarrollarse a fi n de adaptarse a las necesidades de las empresas
más pequeñas de los países en desarrollo. Schumacher, quien había pasado
tiempo en Burma y la India, concluyó que la causa del empobrecimiento
moral y físico tenía su raíz en el efecto desmoralizador del occidente
industrializado sobre las culturas tradicionales, antes autónomas. Estaba
convencido de que el empleo útil podía cumplir una función en las áreas
rurales, aun cuando estas empresas no buscaran alcanzar parámetros de
“productividad óptima”, según la defi nen los economistas. Schumacher
ayudó a fundar una organización británica sin fi nes de lucro, Interme-
diate Technology Development Group, que desarrolló variaciones de
productos sencillos (tales como hornos y bombas de agua) adaptadas a la
vida tradicional de la aldea, nutriéndose de conocimientos tecnológicos
de avanzada. Los proyectos de tecnología apropiada que se desarrollaron
como parte del legado de Schumacher tendieron a centrarse en empresas
rurales, no pertenecientes al sector agrícola.
En tanto, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) investi-
gaba los importantes matices del desempleo y el subempleo en los países
en desarrollo. El término “sector informal”, acuñado a principios de los
años setenta por el investigador Keith Hart, abarca la amplia gama de
actividades de tipo empresarial en que habitualmente se involucran las
personas pobres. Un informe muy conocido, de 1972, acerca de una
misión de la OIT a Kenia, destacó la importancia del papel que cumplían
las empresas informales al proporcionar empleo productivo e ingresos,
así como los vínculos signifi cativos que existían entre los sectores for-
mal e informal. Este trabajo llegó a la conclusión de que los gobiernos
debían mejorar los incentivos para empresas informales, optimizando el
comercio y los procedimientos de obtención de licencias para ejercerlo,
poniendo freno a la destrucción del sector de viviendas informales, in-
crementando la investigación aplicada en el área y brindando asistencia
a las empresas informales con miras a la creación de productos aptos
para su uso en el sector informal (Moser, 1979).
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Fue así que la década de 1970 aportó un nuevo punto de vista al
desarrollo: en lugar de ver a las empresas informales como un “residuo”
indeseable de la economía formal, se produjo un reconocimiento gradual
de la contribución positiva y dinámica del sector informal al empleo y
al crecimiento equitativo. Investigaciones fi nanciadas por el proyecto
PISCES, de USAID, revelaron que, pese a utilizar tecnologías sencillas,
las microempresas hacen un uso productivo de los recursos, ocupan un
nicho importante en mercados de bajo ingreso y pueden servir como
un semillero de talento empresarial. Investigaciones tempranas identi-
fi caron también las principales restricciones que enfrentan las pequeñas
empresas: acceso limitado al crédito, capacitación y asistencia técnica, y
entornos regulatorios difíciles. Los donantes alentaron a los gobiernos
de los países en desarrollo a ver a las empresas más pequeñas como
contribuyentes a un crecimiento equitativo.
Los años ochenta fueron la era del modelo de crédito más servi-
cios adicionales, como ya se ha analizado en este capítulo. En los años
noventa, numerosos donantes se centraron en el modelo minimalista
de las microfi nanzas. A principios del decenio, el campo emergente
de las instituciones y los programas de servicios de desarrollo empre-
sarial autónomos se vio opacado por los logros sobresalientes en las
microfi nanzas. No obstante, durante la segunda mitad de la década
de 1990 y con los inicios del nuevo milenio, se ha mostrado un reno-
vado interés en las intervenciones destinadas a apoyar el desarrollo
empresarial.
El paradigma del desarrollo de mercado
El “renacer” del desarrollo empresarial se inició a mediados de los años
noventa y surgió de una interesante coincidencia entre las visiones de
dos grupos. Los líderes de las microfi nanzas comenzaron a hablar acerca
de servicios de desarrollo empresarial a un grupo de donantes europeos
y multilaterales que, tradicionalmente, habían centrado sus esfuerzos
en pequeñas y medianas empresas (PyMe), y que hasta entonces ha-
bían defi nido estos servicios en términos excesivamente limitados (de
capacitación y asistencia técnica). Por otra parte, como resultado de
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su compromiso de aliviar la pobreza, el personal de desarrollo de mi-
croempresas de USAID se vio tentado de volver sobre la pregunta sin
respuesta de Boomgard: cómo llegar a las empresas cuyas necesidades
no se satisfacían con el crédito minimalista como único medio. Las
investigaciones basadas en datos empíricos mostraron reiteradamente
que tanto las microempresas como las PyMe (un grupo que, combinado,
se denomina Mipyme), en la mayor parte de las regiones con países en
desarrollo, identifi caron sus dos limitaciones principales (con distinto
orden de prioridad) como falta de capital y falta de acceso a los merca-
dos (Webster, 1997). Durante este período de renovado interés en los
servicios de desarrollo empresarial, surgió una defi nición más amplia y
fl exible, que incluye los servicios “operativos” (como fotocopiado, fax,
teléfono, Internet, publicidad y tercerización), junto con los servicios
“estratégicos”, destinados a mejorar el rendimiento y la productividad
(por ejemplo, capacitación, consultoría, acceso a la tecnología, acceso
al mercado y suministro de información).
Hacia mediados de los años noventa las lecciones aprendidas a
partir del desempeño de los programas en instituciones tales como el
Banco Mundial ya habían contribuido a una tendencia a apartarse del
apoyo directo a las empresas. Además cada vez era mayor la convicción
de que los servicios de desarrollo empresarial debían mantenerse pro-
gramáticamente independientes del fi nanciamiento. Una generación de
proyectos para PyMe, que vinculaba el crédito con asistencia técnica en
las décadas de 1970 y 1980, había dado lugar a proyectos de mayor enver-
gadura, con componentes destinados a brindar apoyo a estas empresas.
Los mecanismos de apoyo eran indirectos e incluían proyectos de obras
públicas destinados a estimular la demanda de servicios y productos de
PyMe, fortalecimiento de la capacidad de instituciones que, a su vez,
trabajaban con estas empresas, una reforma general de políticas, que
presumiblemente tendría efectos positivos para este sector. Esta era
también aportó un nuevo enfoque centrado en la competitividad de
las PyMe, y no en los aspectos fi nancieros.
La coincidencia entre la visión de los profesionales de las áreas
de PyMe y microempresas se formalizó cuando el Comité de Donan-
tes para el Desarrollo de la Pequeña Empresa decidió elaborar un
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conjunto de pautas para prácticas óptimas en servicios de desarrollo
empresarial, tal como ya se había hecho para microfi nanzas con exce-
lentes resultados. Entre los desafíos se contaban las defi niciones, aún
divergentes, de servicios de desarrollo empresarial, un gran número
de tipos y herramientas de intervención y un conjunto limitado de
modelos exitosos. Estos retos forzaron a los investigadores a cuestionar
principios previamente aceptados, lo que los llevó a preguntarse por qué
el rendimiento de los programas de servicios de desarrollo empresarial
había sido tan decepcionante hasta la fecha y qué lecciones podrían
extraerse de algunas de las innovaciones más recientes y promisorias.
A lo largo de tres años, entre 1997 y 2000, el Comité de Donantes dio
apoyo a una gran iniciativa de investigación, que encomendó una serie
de estudios de casos categorizados por área de servicio y un grupo de
temas que debían ser abordados, así como documentos de trabajo sobre
temas interrelacionados, tales como la medición del rendimiento y la
sostenibilidad.
El BID ha auspiciado diversos debates entre donantes y consul-
tores, de distinta procedencia, quienes anteriormente sostenían que
estaban ocupados en poblaciones muy diferentes: las microempresas,
por una parte, y las pequeñas y medianas empresas, por otra. El grupo
alcanzó un amplio consenso en cuanto a diversos principios clave para
el éxito de los proyectos de desarrollo empresarial: la importancia de
identifi car claramente el fracaso (o los fracasos) de mercado que una
intervención procura abordar; un perfi l más bajo de los gobiernos, do-
nantes y responsables de la ejecución de proyectos, que deberían actuar
como “facilitadores” de mercado más que como actores, junto con un
mayor papel de las empresas privadas; la eliminación de los servicios con
importantes subsidios o completamente sin cargo; y la sostenibilidad,
a través de la combinación de una mayor capacidad local y una estra-
tegia de salida cuidadosamente planifi cada por parte de los donantes y
responsables de la ejecución.
De la conferencia de Rio surgió un grupo motivado, decidido
a que los donantes adoptaran un enfoque más distante, en el que
los proyectos deberían apuntar a desarrollar mercados para un gran
conjunto de servicios de desarrollo empresarial. Entre los servicios se
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podrían incluir los de capacitación y asistencia técnica, información
y acceso a mercados, contabilidad, servicios legales, y tecnología de
la información y la comunicación. Las intervenciones, no obstante,
debían limitarse a respaldar el desarrollo de productos y actividades
afi nes, en lugar de subsidiar la prestación directa de servicios a em-
presas pequeñas.
El cambio en la línea de pensamiento que tuvo lugar en el campo
de servicios de desarrollo empresarial entre 1997 y 2000 no se limitó
a los donantes, sino que refl ejó los resultados de experimentos que
se habían estado produciendo en América Latina13, y nació de una
combinación de realismo y optimismo. En primer lugar, se reconoció
ampliamente que ni las instituciones públicas ni las ONG habían te-
nido éxito en prestar servicios de desarrollo empresarial pertinentes
o sostenibles a un número signifi cativo de empresas, fuera o no en
forma conjunta con un crédito. En segundo lugar, existía optimismo
acerca del potencial de los proveedores privados con fi nes de lucro
para cumplir esta función. En tercer lugar, las defi niciones fl exibles y
en expansión de los servicios de desarrollo empresarial en sí exigían
un paradigma más amplio.
Ahora, ¿qué?
Desde la publicación en el año 2000 de las pautas para donantes (véase
la edición de 2001 en español en http://www.ilo.org/images/empent/
static/seed/donor/bds-donCom-gui-esp.pdf), se ha cuestionado en
cierta medida el paradigma de desarrollo de mercado. A diferencia de la
comercialización de microfi nanzas, un concepto relativamente sencillo
respaldado por numerosos ejemplos, el enfoque de los servicios de de-
sarrollo empresarial que apunta a la expansión de mercados carece de
un grupo claro de “proyectos de demostración”. Los resultados positivos,
por su misma naturaleza, se encuentran más vinculados al desarrollo
13 Cabe destacar que diversos organismos gubernamentales de Chile habían comenzado a utilizar mecanismos centrados en la demanda para fi nanciar los programas de apoyo a empresas a principios de los años noventa.
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y al fortalecimiento de sistemas y mercados, y por lo tanto, pueden
parecer menos evidentes en términos de transacciones tangibles y de
corto plazo. Las que siguen son algunas de las preguntas o críticas más
comunes y pertinentes:
• ¿Qué tipo de institución debería actuar como facilitadora? ¿Se
trata de una actividad sostenible? ¿Es posible que una misma
institución sea facilitadora y proveedora directa de servicios
de desarrollo empresarial?
• ¿Tiene sentido desarrollar el mercado de servicios de desarrollo
empresarial por sí mismo? ¿Existe una relación directa entre
el crecimiento o la competitividad de las pequeñas empresas
y el uso o la adquisición de servicios de este tipo?
• ¿Por qué, con frecuencia, es tan escasa la demanda de servicios
empresariales? ¿Son realmente el ingrediente que falta?
• Decir que los proveedores deberían ser privados y con fi nes de
lucro contribuye poco a hacer viable un modelo de negocios
inviable. ¿Qué debería hacerse cuando el sector privado no
responde a incentivos?
Mientras los profesionales del desarrollo se esforzaban por res-
ponder a estas preguntas, ha seguido su curso el proceso de fertiliza-
ción mutua entre profesionales de microempresas, expertos en el área
de desarrollo de PyMe y académicos. En respuesta a algunas de las
falencias aparentes del paradigma de desarrollo de mercado mediante
los servicios de desarrollo empresarial, y siguiendo el ejemplo de unas
pocas instituciones que han reorientado sus iniciativas de desarrollo
de PyMe hacia la “competitividad”, recientemente se ha ampliado el
concepto de desarrollo de mercado, que actualmente incluye la totalidad
de la cadena de valor o del subsector en el que operan las pequeñas
empresas, en lugar de incluir únicamente los mercados de servicios
empresariales.
El contexto de la globalización, así como las tendencias recientes
en la economía mundial, también han infl uido sobre el pensamiento
acerca de la mejor forma de catalizar el crecimiento de las pequeñas
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empresas. La globalización del comercio ha traído aparejados nuevos
desafíos y oportunidades para las empresas pequeñas. A medida que las
multinacionales e incluso las empresas medianas en países desarrollados
globalizan su función de compras y se dedican a la tarea de coordinar,
más que producir, aumenta la adquisición de productos y componentes
fabricados en países en desarrollo. Si bien la mayor parte de los provee-
dores de grandes compradores internacionales son pequeñas o medianas
empresas, las microempresas cumplen un papel en ciertos sectores o
porciones de la cadena de valor. En las áreas de textiles y manufactura,
pueden servir como un recurso fl exible de producción o mano de obra,
para empresas de países en desarrollo, que no tienen interés o no están
en condiciones de invertir en plantas permanentes, equipamiento o
capacidad de personal. En diversos sectores agrícolas con procesos de
cosecha o poscosecha, con uso intensivo de mano de obra, los pequeños
productores pueden organizarse para proveer a los grandes compradores
productos tales como café, algodón, hierbas, especias, y ciertas frutas y
verduras. En vista del mercado creciente de artículos con aspecto casero
auténtico que existe en los países en desarrollo, los compradores inter-
nacionales procuran adquirir a artesanos capacitados.
Participar en las cadenas de valor globales puede ser difícil para
las pequeñas empresas, pues los productos deben cumplir con nor-
mas mundiales de seguridad y calidad. Por lo tanto es posible que los
mercados locales y regionales sean una mejor alternativa para algunos
pequeños productores. Las pequeñas empresas que establecen enlaces
exitosos con compradores internacionales, no obstante, pueden apro-
vechar importantes oportunidades de crecimiento. Debido a que sus
compradores las presionan para que mejoren sus productos y procesos,
estas empresas tienden también a volverse más competitivas en los
mercados locales.
Para organizar un proyecto de desarrollo empresarial en torno a
estas nuevas oportunidades, se requiere una combinación de herramientas
antiguas (tales como las utilizadas en los proyectos de los años ochenta,
que establecían vínculos en el mercado) y nuevas concepciones. Más
concretamente, se recomienda que los responsables de la ejecución de
proyectos se ajusten a los siguientes principios:
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• Comprender la cadena de valor. Un proyecto que procure
proveer oportunidades de crecimiento para pequeñas empresas
deberá conocer a fondo la totalidad de la cadena de valor. Los
responsables de la ejecución de los proyectos deberán identi-
fi car problemas o “eslabones débiles” y encontrar soluciones
comerciales; éstas, a su vez, deberán producir benefi cios que
repercutan sobre toda la cadena y que ayuden a empresas
de todo tamaño. También podrán identifi carse restricciones
específi cas a la participación de las empresas pequeñas.
• Comenzar con la demanda de los consumidores y trabajar en
sentido inverso para desarrollar una estrategia comercial viable.
El análisis debe incluir información específi ca acerca de las
características de la demanda de los consumidores. A partir
de esa información, los responsables de la ejecución pueden
trabajar en sentido inverso, de modo de desarrollar estrategias
comerciales viables para grupos de empresas pertenecientes a
la cadena, en lugar de empresas individuales. A continuación,
se enumeran algunas estrategias que han tenido éxito tanto
en estimular el crecimiento sectorial, como en incrementar la
participación de las microempresas y las pequeñas empresas
en las cadenas de valor: iniciativas de marketing y creación
de marcas en el orden nacional o regional; penetración de
nichos de mercado; desarrollo de mecanismos de terceriza-
ción creativos, mediante la vinculación de microempresas y
pequeñas empresas como subcontratistas de empresas líderes;
y concentración en los mercados locales y regionales con
demanda.
• Trabajar en forma estrecha con asociados del sector privado.
Los asociados ideales son las empresas líderes: intermediarios
privados o compradores con acceso a mercados e interés en
abastecerse a partir de pequeños productores. Un proyecto
debe ser benefi cioso tanto para unas como para otros. En
lugar de evitar al “malicioso intermediario”, como intentaron
hacer algunos proyectos anteriores, este enfoque se propone
elevar al máximo el valor agregado que proporcionan los
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intermediarios: información sobre el mercado, orientación
acerca de cómo cumplir con especifi caciones en la producción
y fi nanciamiento. En otras palabras, los proyectos deberían
procurar mejorar este tipo de “ciclo virtuoso”, tal como se ha
hecho en el sector de artesanías (véase el gráfi co 7.1). Si fuera
necesario, los proyectos pueden también ayudar a las empresas
líderes a establecer asociaciones con proveedores de servicios
empresariales privados.
Algunos de estos principios, si bien no son completamente nue-
vos, posiblemente se aparten de las prácticas clásicas de los donantes.
Al centrarse en la cadena de valor más que en las pequeñas empresas
en sí, los diseñadores de los programas deben eliminar la “lente de ta-
maño” que tan a menudo los ha limitado. Las intervenciones exitosas
benefi ciarán también a las empresas líderes, así como a los pequeños
productores; este resultado puede traer aparejada cierta incomodidad
para los proveedores de fondos que operen con mandatos estrictos de
promoción de las pequeñas empresas o que no piensen que se deban
utilizar los subsidios para benefi ciar a los intermediarios del sector
privado. No obstante, al hacer participar a los intermediarios en el
proceso de desarrollo, y al utilizar intervenciones para fortalecer los
vínculos verticales y horizontales entre las empresas, los donantes tienen
más posibilidades de generar oportunidades sostenibles para pequeñas
empresas y microempresas.
Diversos donantes han tenido muy buenos resultados en su apoyo
a los programas sectoriales de desarrollo empresarial, conforme a estos
lineamientos.14 Tal como se ha mencionado, los proyectos apoyados
14 A lo largo de las últimas décadas, USAID ha brindado apoyo a un gran número de proyectos sectoriales que se proponen incrementar los ingresos y el empleo para pequeñas empresas y microempresas, en algunos casos, como intervenciones autónomas para estas últimas y, en otros, como parte de proyectos de desarrollo del sector privado de mayor envergadura, en las áreas de agroindustria, comercio o competitividad. Asimismo, el BID ha seguido adelante con sus programas iniciados en los años ochenta, conforme a estos lineamientos. Una evaluación reciente de la cartera de desarrollo empresarial del Fondo Multilateral de Inversiones concluyó que los programas sectoriales habían sido los más exitosos (BID, 2002).
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por el BID en los sectores de artesanías y agricultura tienen una larga
tradición de trabajo con los intermediarios del mercado y a través de
ellos. En casos más recientes que han seguido este modelo para sus
proyectos, se están estableciendo asociaciones con empresas privadas y
se está comenzando un análisis de la demanda del mercado, para luego
trabajar en sentido inverso, con miras a evaluar qué intervenciones o
servicios empresariales podrían ser necesarios.
Recientemente, USAID ha dado apoyo a una ONG, Action for
Enterprise, con el fi n de trabajar con exportadores de Ghana y Malí.
Ambos proyectos tienen por objetivo aumentar las oportunidades de
ventas para exportadores medianos y grandes, que a su vez brindan
servicios derivados para los pequeños productores que les proveen
mercancías. En Bangladesh, el proyecto JOBS, con apoyo de USAID,
realizó la experiencia de llevar a compradores y diseñadores extranjeros
a comprar zapatos hechos a mano a pequeños productores. El rápido
éxito de este proyecto piloto motivó al personal de JOBS a comenzar
a trabajar de modo parecido con diversos otros sectores. El enfoque
de JOBS frente a la intervención determinada por la demanda consta
de tres componentes esenciales: agrupar a pequeños productores (de
modo tal que sean atractivos para grandes compradores); crear enlaces
de demanda entre intermediarios y pequeños proveedores; y, por úl-
timo, estimular la prestación de servicios integrados, de modo tal que
los pequeños productores puedan mejorar sus procesos de producción,
desarrollar nuevos productos y seguir el ritmo de la demanda del
mercado. Si bien se trata de unos pocos componentes, en ningún caso
la implementación es sencilla. El hecho de generar confi anza entre los
pequeños productores, para que puedan trabajar en forma conjunta
con efi cacia, puede constituir un reto considerable, ya sea que existan
o no estructuras formales de asociación o trabajo en cooperativas.
Además, proveer aportes por única vez, por ejemplo, experiencia en
diseño o una ronda de fi nanciación, puede ser fácil, pero asegurar que
exista la capacidad institucional y humana para desarrollar nuevas so-
luciones a nuevos problemas una vez fi nalizado el proyecto es mucho
más complejo. © B
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La conexión fi nanciera
¿Qué implican las nuevas perspectivas sobre desarrollo empresarial
y la nueva oleada de proyectos sectoriales integrados para el vínculo
con las microfi nanzas o las fi nanzas? En muchos de estos proyectos,
las fi nanzas constituyen tan sólo uno entre varios componentes esen-
ciales. Formar asociaciones con instituciones fi nancieras locales o
ayudarlas a desarrollar servicios apropiados para pequeñas empresas
y microempresas (mediante el downscaling), puede ser una estrategia
que permita incrementar la disponibilidad de crédito y otros servicios
necesarios para las pequeñas empresas. En los casos en que el sector
fi nanciero y las instituciones de microfi nanzas no estén en condiciones
de proporcionar acceso al crédito sobre una base comercial rentable,
por ejemplo, en el sector agrícola, una solución común de mercado es
que los compradores provean el fi nanciamiento (crédito de la cadena
de suministros). Con una inversión mínima, las intervenciones de los
donantes pueden ayudar a estructurar e iniciar tales mecanismos, de
formas que permitan una fuente sostenible de fi nanciamiento más allá
de la duración del proyecto.
El crédito de la cadena de suministros puede ayudar a superar
muchos de los obstáculos tradicionales que enfrentan los préstamos a las
pequeñas empresas y microempresas. Desde la perspectiva del prestamista,
estos tipos de transacciones tienen diversas ventajas. En primer lugar,
supervisar las actividades de la cadena de valor es más sencillo que super-
visar a agricultores o empresas aislados en lugares remotos. En segundo
lugar, el fl ujo de efectivo para el pago del préstamo está más asegurado,
pues el prestatario puede asignar en forma irrevocable el producto de la
venta, que se pagará en forma directa al prestamista. El comprador no
garantiza el préstamo, pero agrega valor a la transacción, como paga-
dor confi able. En tercer lugar, efectuar varios préstamos pequeños con
términos idénticos reduce los costos de transacción para el prestamista.
Por el contrario, cuando los prestatarios efectivamente solicitan crédito
como grupo, pueden negociar mejores términos y precios. En cuarto
lugar, puede existir la posibilidad de proveer fi nanciamiento a través de
otro participante en la cadena de valor, en una versión expandida del
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crédito que los proveedores ofrecen a los agricultores: un comprador
extranjero puede coordinar la emisión de una carta de crédito que pueda
ofrecerse como garantía del exportador.
Además del crédito de la cadena de suministros, algunos programas
han estado experimentando con arrendamientos y fi nanciamiento de
existencias (recibos de depósitos). En la práctica, cuando las empresas
líderes tienen acceso adecuado a préstamos, capital o fi nanciamiento
comercial, ofrecen, a su vez, alguna forma de crédito a sus pequeños
proveedores.
Conclusión
Las historias paralelas del desarrollo de las microfi nanzas y las empresas
de América Latina ofrecen algunas lecciones importantes para ambos
campos. Al parecer, después de casi cuatro decenios, el debate acerca
de si agrupar o no los servicios fi nancieros y de desarrollo empresarial
parece plantear un dilema falso. La respuesta dependerá del contexto,
así como de las metas de la institución o la intervención de desarrollo
de que se trate.
• Las instituciones de microfi nanzas que deseen alcanzar niveles
de rentabilidad comerciales deberán evaluar el fundamento
comercial para prestar servicios de desarrollo empresarial.¿Es
probable que estos servicios atraigan a nuevos clientes o que
incrementen la lealtad? ¿Pueden proveerse a un costo mínimo?
¿Se cuenta con experiencia interna que podría permitir a la
institución ofrecer servicios de gran calidad? ¿Existen meca-
nismos (por ejemplo, encuestas) que permitan a la institución
medir la demanda y la satisfacción de los clientes, de modo que
al agruparlos no se pierdan de vista señales importantes? Con
una motivación comercial, atención a los costos y un meca-
nismo que permita interpretar las señales de la demanda, el
hecho de prestar servicios limitados de desarrollo empresarial
no debería apartar a una institución de microfi nanzas de sus
metas de crecimiento y rendimiento superiores.
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• Las instituciones de microfi nanzas que tienen motivos vin-
culados con el desarrollo para ofrecer servicios de desarrollo
empresarial deberán evaluar detenidamente qué servicios
tienen efectos reales: ¿la educación fi nanciera como parte del
proceso de otorgamiento del préstamo, los servicios sociales
o los destinados a mejorar el rendimiento comercial de los
clientes? En el caso de los programas de banca comunal, que
ofrecen las tres posibilidades, las pruebas más convincentes se
relacionan con los programas sociales y las más endebles, con
los servicios de desarrollo empresarial.
• Los programas sectoriales de desarrollo empresarial que
identifi quen y resuelvan limitaciones a la participación de
las microempresas en las cadenas de valor deberán analizar
si la falta de acceso a servicios fi nancieros representa una
restricción clave y para quién; luego, deberán identifi car a los
proveedores de servicios fi nancieros existentes y decidir qué
combinación de asociaciones, fortalecimiento institucional
y desarrollo de productos podría llegar a necesitarse. En este
punto, pueden aplicarse lecciones de ambos campos. Por
una parte, la experiencia ha demostrado que una institución
no necesita ser tradicional o regulada para prestar servicios
fi nancieros a microempresas con éxito, de forma sostenible.
Por otra parte, las leyes y los principios del fi nanciamiento
siguen vigentes y deberán respetarse aun en un contexto de
este tipo. Los prestamistas deberán desarrollar mecanismos
para evaluar y reducir el riesgo cuando otorguen préstamos
a los prestatarios no tradicionales, poner suma atención en la
calidad de la cartera y en los costos de transacción, y evitar el
subsidio de las tasas de interés.
• Los programas sectoriales que trabajen a través de empresas
líderes o intermediarios podrán ofrecer oportunidades para que
los productores obtengan acceso a un paquete de servicios, que
podrán incluir fi nanciamiento, asistencia técnica, capacitación
o información de mercado. Por su naturaleza, se adaptarán a las
necesidades del consumidor fi nal del producto en cuestión. Los
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desembolsos de efectivo no son necesarios para pagar servicios,
aunque el costo debería refl ejarse en el precio de venta de los
insumos o los productos fi nales, y podrá ser compartido por
las empresas líderes y los pequeños productores. Este enfoque
propone una operatoria impulsada por el mercado, para proveer
un conjunto integrado de servicios adaptado a las necesidades
de los pequeños productores.
En última instancia, comparar las microfi nanzas con los servicios
de desarrollo empresarial es como comparar manzanas con un conjunto
de frutas diversas. Regresando a la defi nición de microfi nanzas propuesta
al principio de este capítulo, “servicios fi nancieros de pequeña escala
para propietarios y trabajadores de microempresas”, y reconociendo
que el producto original que lanzó la revolución de las microfi nanzas
fue el préstamo de capital de trabajo de corto plazo, el resultado es
un producto que, por su naturaleza misma, ha sido concebido para
una clientela específi ca. Los términos de los préstamos, los análisis de
crédito, los procedimientos de reembolso y todo lo relacionado con el
producto esencial de las microfi nanzas, así como muchas otras carac-
terísticas de otros productos que ahora también se ofrecen, han sido
diseñados específi camente para adecuarse a un grupo destinatario con
algunas pocas características en común, relacionadas con el tamaño y la
naturaleza de su actividad primaria generadora de ingresos. A medida
que el campo se expanda e incluya todo tipo de servicios, por ejemplo,
ahorros, transferencias y seguros, y a medida que los productos de prés-
tamo se tornen más variados y sofi sticados, es probable que los actores
en la industria de las microfi nanzas descubran nuevas oportunidades
de integrar alguna forma de desarrollo empresarial a sus productos, en
los casos en que exista una justifi cación comercial. El ejemplo de los
proveedores de capital emprendedor en Estados Unidos, que vinculan la
asistencia en gestión con las inversiones de capital, por ejemplo, o el de
los prestamistas de créditos personales que ofrecen educación fi nanciera,
demuestran que aun en mercados sofi sticados puede haber incentivos
comerciales para ofrecer servicios empresariales con valor agregado más
allá de lo fi nanciero. Resulta claro, sin embargo, que han quedado atrás
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los días de afi rmar que el microcrédito vinculado con los servicios de
desarrollo empresarial mejora el rendimiento de la cartera.
Los servicios de desarrollo empresarial, por otra parte, están
conformados por diversos productos que deben ajustarse para adap-
tarse a las necesidades de empresas de diversos tamaños y sectores.
Muchas instituciones de microfi nanzas intentaron aplicar un curso de
gestión de microempresas apto para todas las necesidades, pero no han
logrado un éxito amplio. En efecto, los programas de capacitación con
vales, determinados por la demanda, han demostrado claramente que
los propietarios de microempresas se interesan específi camente por
cursos de capacitación adecuados a cada sector, pues son los que muy
probablemente les enseñen las habilidades prácticas que los ayudarán
a ganar más dinero al día siguiente. En tanto, la experiencia de organi-
zaciones tales como Fundación Carvajal, en Colombia, demuestra que
numerosos grupos de destino, como los de jóvenes, desempleados y
empresarios potenciales, tienden a responder en forma más favorable
a las oportunidades de capacitación formal que los empresarios, que
tienen muchas ocupaciones.
Sobre la base de experiencias tempranas con organizaciones de
productores, y en respuesta al entorno de negocios global de hoy, una
nueva generación de programas sectoriales en el área de desarrollo
empresarial puede ofrecer un terreno fértil para aportar soluciones
integradas, entre ellas crédito a pequeños productores a través de inter-
mediarios de mercado. En los casos en los que pueda proveerse fi nan-
ciamiento en forma rentable, el campo de microfi nanzas observará si
los productos pueden adaptarse, incrementando la variedad y el alcance
de los servicios ofrecidos a los clientes. En otros casos, los bancos o las
instituciones de microfi nanzas pueden tener la posibilidad de proveer
servicios tecnológicos o de informática a intermediarios que no sean,
por su naturaleza, instituciones fi nancieras y que no deseen invertir en
sistemas de seguimiento de préstamos. Así, en tanto la programación
de la cadena de suministros ofrece promesas para el desarrollo empre-
sarial, el fi nanciamiento de la cadena de suministros representa una
nueva frontera promisoria que deberán explorar los participantes en
las microfi nanzas.
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Los retos futuros de las microfi nanzas en América Latina
Robert Peck Christen y Jared Miller
Las microfi nanzas en América Latina tienen una historia larga y llena
de pormenores. Desde que se acuñó el término “microempresa”,
en Recife, Brasil, en 1972, se ha desarrollado toda una industria
destinada a ofrecer crédito a millones de personas autónomas y a mi-
croempresarios, para que puedan ampliar sus empresas, enfrentar crisis
fi nancieras inevitables, o proveer salud y educación a sus familias. El
microcrédito está en boca de la mayor parte de los políticos nacionales y
numerosas personas creen que es una herramienta poderosa en la lucha
contra la pobreza. Sin embargo, sin desmerecer sus evidentes logros,
todavía queda mucho por escribir en la historia de las microfi nanzas. En
América Latina, el campo enfrenta numerosos retos que le imprimirán
forma y carácter en el futuro. En algunos aspectos básicos, todavía no han
cumplido las promesas hechas años atrás, cuando pasaron del ámbito
del trabajo social y de benefi cencia para formar parte del mundo de la
banca, si bien se trata de un tipo especial de servicio bancario.
Después de reconocer los logros de la comunidad de microfi -
nanzas de América Latina, este análisis se centrará en las tareas que
quedan pendientes para alcanzar el desafío de ofrecer una amplia gama
de servicios fi nancieros al sector informal. A lo largo del capítulo, se
destacarán cuatro retos: la ampliación de la cobertura en los mayores
mercados de la región; un mayor alcance del servicio que incluya a los
escalones inferiores de la pirámide socioeconómica; la ampliación de
la oferta de productos no crediticios; y, por último, la consecución de
estas tres tareas bajo una creciente presión competitiva. Estos desafíos se
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resumen en un mayor acceso de muchas más familias de ingreso bajo a
los servicios fi nancieros, con una simultánea reducción de la dependencia
de la industria con respecto a los subsidios de donantes.
Este capítulo hace referencia a datos de dos fuentes primarias: por
una parte, el conjunto de instituciones latinoamericanas que elevan
informes regularmente para su inclusión en el MicroBanking Bulletin,
de Microfi nance Information eXchange (MIX) y, por otra, el grupo de
instituciones incluidas en la encuesta global de instituciones fi nancieras
alternativas, llevada a cabo por el Consultative Group to Assist the Poor
(CGAP, el consorcio de donantes de microfi nanciamiento auspiciado
por el Banco Mundial). Los datos del MicroBanking Bulletin contienen
información detallada sobre el rendimiento de un grupo selecto de
instituciones de microfi nanzas; en tanto, los datos de la encuesta global
del CGAP, que se completó originalmente en 1999 y se actualizó en
el año 2003, incluyen datos menos detallados acerca de un grupo de
instituciones más amplio. Es importante que el lector tome nota de
qué conjunto de datos se utiliza para elaborar cada cuadro o gráfi co.
Por lo general, los datos del MicroBanking Bulletin se utilizan para los
indicadores de rendimiento y los del CGAP, para cuadros y gráfi cos que
abordan el tema general de ampliar el alcance o cobertura.
A lo largo de los últimos 30 años, el microcrédito en América
Latina ha tenido un crecimiento considerable. Durante los primeros
15 años, las ONG experimentaron con diversas técnicas de préstamo y,
en última instancia, identifi caron algunas que podían generar tasas de
repago extremadamente elevadas, en comparación con las iniciativas
tradicionales de fi nanciamiento del desarrollo. Se descartaron la asis-
tencia técnica compleja y los paquetes de capacitación que inicialmente
acompañaban al crédito, los costos se redujeron en forma notable y los
primeros pioneros advirtieron que los programas podían llegar a ser
sostenibles con tasas de interés más altas que las halladas normalmen-
te en los programas de crédito destinados a un público específi co. A
partir de estos dos datos relacionados (que los pobres tenían mejores
tasas de repago que los menos pobres y que pagaban tasas de interés
más elevadas, lo que, a su vez, podía proveer una base fi nanciera para
las operaciones de la institución de préstamo) nació la convicción de
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que el microcrédito podría crecer en forma exponencial y apuntalar
el desarrollo económico y la prosperidad en el sector informal de
América Latina.
A mediados de los años ochenta se fundaron numerosas ONG que
incorporaron esta nueva idea y buscaron, a lo largo del tiempo, llegar
a un número de clientes cada vez mayor, crear instituciones fi nancieras
sostenibles y rentables, generar enlaces con el sector bancario comercial
como fuente de fondos, e insertar defi nitivamente el microcrédito en los
sectores bancarios nacionales. Desde entonces, el crecimiento ha sido
extraordinario. El conjunto de estimaciones más amplio habla de más
de cuatro millones de prestatarios en la región.
A lo largo de los últimos 15 años cada vez más instituciones han
obtenido tasas de repago notables. Un número sustancial de líderes de
la industria han gestionado carteras con un 3% o menos de préstamos
en mora (de más de 30 días). Esta marca se ha alcanzado en presencia
de desafíos importantes que nacen de la contracción generalizada de la
economía, de disturbios localizados y de la fuerte competencia en algunos
mercados. Un porcentaje aún menor ha sido castigado a pérdidas. Las
organizaciones de microcrédito muestran un rendimiento fundamen-
talmente distinto del de los proyectos tradicionales de fi nanciamiento
del desarrollo, los que habitualmente registran tasas de repago de entre
el 35% y el 85%; rango que no permite a los prestamistas poner fi n a
los subsidios existentes.
En los últimos diez años un número creciente de instituciones de
microfi nanzas de América Latina han alcanzado un nivel de sostenibi-
lidad absoluta. Entre ellas se cuentan ONG, instituciones fi nancieras
no bancarias y bancos. En el cuadro 8.1 se ilustra esta evolución. En la
primera edición del MicroBanking Bulletin, en 1997, 12 instituciones
de microfi nanzas de América Latina habían alcanzado autosufi ciencia
operativa. Diez lograron cubrir el costo corrosivo de la infl ación sobre
su patrimonio y habrían podido autofi nanciarse comercialmente. Ha-
cia mediados del año 2003, 43 de las 50 instituciones de microfi nanzas
incluidas en el MicroBanking Bulletin habían podido cubrir el costo
completo de sus operaciones con ingresos por intereses y comisiones,
en tanto 28 tenían sostenibilidad absoluta en términos fi nancieros, en
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un esquema completamente comercial. Estas instituciones también
atienden a la mayoría de los clientes de microfi nanzas.
Inicialmente las instituciones de microfi nanzas de América La-
tina llegaron a ser rentables aplicando tasas de interés relativamente
altas (entre las más elevadas del mundo). Percibieron, correctamente,
que los clientes eran fl exibles con respecto al interés que pagaban por
los préstamos, pues las fuentes de crédito alternativas del mercado de
fi nanciamiento informal eran mucho más costosas y tenían altos niveles
de rentabilidad sobre el mayor patrimonio que representaba el micro-
préstamo. En algunos casos, las instituciones de microfi nanzas aplicaban
tasas de interés incluso del 100% anual. Aquellas que participaron en la
primera edición del MicroBanking Bulletin de América Latina obtuvieron
un rendimiento promedio de su cartera del 53%. Desde entonces, las
tasas han caído, debido al incremento de las presiones competitivas. En
la actualidad, las instituciones informan un rendimiento promedio del
43,6%, en términos nominales.
En gran medida esta disminución en los rendimientos promedio se
ha visto facilitada por una mayor efi ciencia en las organizaciones presta-
mistas. A través de mejoras de escala y tecnológicas, las instituciones de
microfi nanzas han logrado reducir sus costos operativos a niveles que las
tornan viables a tasas de interés comercialmente aceptables. Los costos
Cuadro 8.1 Instituciones de microfi nanzas de América Latina y el Caribe que informan al MicroBanking Bulletin (MBB), 1997–2003
Noviembre de 1997 Julio de 2003
Instituciones de microfi nanzas de América 20 50 Latina y el Caribe que informan a MBBInstituciones de microfi nanzas 12 43 sostenibles en términos operativosInstituciones de microfi nanzas 10 28 sostenibles en términos fi nancierosPrestatarios de instituciones de microfi nanzas 9.847 6.633 no sostenibles fi nancieramente (promedio)Prestatarios de instituciones de microfi nanzas 17.944 31.010 sostenibles fi nancieramente (promedio) Fuente: Análisis de la base de datos del MicroBanking Bulletin, 1996–2003; MicroBanking Bulletin, Número 1, 1997 (noviembre); y MicroBanking Bulletin, Número 9, 2003 (julio).
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operativos de un grupo de líderes de la industria cayeron del 39% al 18,4%
de la cartera de préstamos, entre noviembre de 1997 y julio de 2003.
El microcrédito se ha trasladado al sector bancario regulado, en
una medida no vista en otras regiones. Mientras que sólo unas pocas
afi liadas de ACCIÓN (líder mundial en microcrédito) habían obtenido
acceso a préstamos bancarios para fi nanciar alguna parte de su cartera
de préstamos en 1993, cinco años más tarde, las instituciones de mi-
crofi nanzas se habían tornado decididamente comerciales. Conforme
a datos del CGAP, en 1998, las instituciones fi nancieras reguladas de
América Latina canalizaron la mitad de todos los fondos de microfi -
nanzas a aproximadamente el mismo porcentaje del total de clientes.
Alrededor de un tercio de las instituciones reguladas eran fi nancieras no
bancarias, en tanto un quinto (el 22%) eran bancos o fi nancieras que
prestaban servicios a una amplia gama de clientes. Para el año 2003, los
bancos representaban una proporción mucho mayor del sector regulado.
Tomado en su conjunto, el número de clientes de ONG e instituciones
de microfi nanzas reguladas creció en proporciones iguales.
Muchas ONG crecieron gracias a la capitalización de recursos de
capital de bancos y otros intermediarios fi nancieros. En julio de 2003,
21 ONG de América Latina incluidas en el MicroBanking Bulletin tenían
una deuda promedio equivalente a 1,2 veces su patrimonio. Un porcen-
taje cada vez mayor de los pasivos se fi ja a tasas de mercado y tiene su
origen en instituciones comerciales, no en donantes.
Pese a estos logros signifi cativos, la comunidad de microfi nanzas
debe enfrentar una serie de desafíos adicionales para cumplir su promesa.
Ampliar los límites económicos y geográfi cos de las microfi nanzas con
servicios fi nancieros más adecuados, en un contexto de mercados cada
vez más competitivos, es la clave para generar el nivel de efectos sociales
y económicos deseados desde hace mucho tiempo.
¿Un problema de los países grandes?
Los primeros ejercicios de análisis identifi caron un problema enorme
en el acceso al microfi nanciamiento en los países más grandes de Amé-
rica Latina (Christen, 2001). La población de la región se concentra
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fuertemente en cinco países: Argentina, Brasil, Colombia, México y
Venezuela representan casi tres cuartos (73%) de la población total de
la región, unos 382 millones de personas. La pobreza también se con-
centra en estos mismos países. Cuatro de los cinco ostentan la dudosa
distinción de caer en el grupo de los 25 países con la peor distribución
de ingresos del mundo. Según diversas estimaciones, en estos países
hay entre 30 y 65 millones de personas que trabajan por cuenta propia
y microempresarios.
Tres de los programas más notables de la región (CrediAmigo en
Brasil, Compartamos en México y Cooperativa Emprender en Colom-
bia, que abarca más de 40 ONG) concentran casi medio millón de los
4,4 millones de clientes de microfi nanzas en América Latina detectados
por el CGAP en su encuesta global más reciente. Sin embargo, apenas
si han logrado algún efecto en la demanda latente de los millones de
prestatarios potencialmente califi cados e interesados, pese a que tanto
Brasil como Colombia y México albergaron a algunos de los primeros
líderes de la industria en los años setenta y principios de los ochenta
(véase el gráfi co 8.1).
Tal vez el modelo elegido en América Latina, el de la ONG, sea
inadecuado para llegar a grandes números de clientes potenciales en los
mercados fi nancieros relativamente bien desarrollados de la región. Por
contraste, en Asia, varios cientos de ONG de la India tienen una cober-
tura de alrededor de 8 millones de clientes, a través de una relación de
asociación con bancos comerciales y fondos de fi nanciamiento para el
desarrollo. En Bangladesh, en tanto, 1.000 ONG ofrecen microcrédito
y más de tres cuartos del total de clientes reciben servicios de las cinco
organizaciones principales (BRAC, 3,5 millones; Grameen, 2,5 millones;
ASA, 1,5 millones; Proshika, 0,5 millones; Buro Tangail, 0,3 millones).
Ninguna institución de microfi nanzas latinoamericana ha alcanzado
la escala de los cinco principales programas de ese país. En efecto, un
programa promedio de América Latina tiene menos de 15.000 clientes
y sólo unos pocos superan los 100.000. Dado el número promedio de
clientes de las instituciones de microfi nanzas de Brasil con estructura
de ONG, Jaime Mezzera, de la Organización Internacional del Trabajo,
calculó que allí se necesitarían 2.358 ONG para cubrir la cantidad esti-
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mada de clientes que desearían obtener crédito, 13,5 millones (Mezzera,
2002). Las ONG del sur asiático han demostrado ser relativamente
poco costosas de crear; la mayoría se establece con bajos niveles de
fi nanciamiento, de múltiples fuentes, para programas múltiples, con
múltiples propósitos. Por el contrario, las ONG de América Latina han
requerido subsidios de cientos de miles de dólares, sólo para alcanzar
el punto de equilibrio.
En última instancia es posible que la comunidad de microfi nanzas
latinoamericana aún no haya desarrollado los productos apropiados
para resultar atractiva a un gran segmento de la población, en especial,
en estos cinco países de ingreso relativamente medio, donde el sector
fi nanciero se ha desarrollado más acabadamente que en la mayor parte
Clientes potenciales Clientes activos, 1998 Clientes activos, 2003
Gráfico 8.1 Penetración de las microfinanzas en América Latinaa
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Fuentes: Christen (2001); Christen, Rosenberg y Jayadeva (2004).
a Los clientes potenciales representan el 50% de la cantidad total de personas en el grupo de destino.Este porcentaje se ha reducido habida cuenta de que algunos no desean solicitar un préstamo, otros noson solventes y otros no viven en las áreas en las que se presta servicios.
Grupo 1: Bolivia, El Salvador, Honduras, Nicaragua
Grupo 2: Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, Guatemala, Paraguay, Perú
Grupo 3: Argentina, Brasil, México, Venezuela
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del resto de la región. Cuando los productos son adecuados, cientos
de miles de clientes nuevos se inscriben en unos meses en el sector
fi nanciero minorista. En Brasil, el sector de créditos de consumo se ha
desarrollado considerablemente a lo largo de las dos décadas pasadas,
pero en realidad despegó en los últimos años de relativa estabilidad
económica. En la actualidad, con una fuerza laboral de unos 80 millones
de personas, los bancos brasileños han emitido más de 40 millones de
tarjetas de crédito, han abierto 66 millones de cuentas corrientes (de
cheques), y han otorgado créditos de consumo y en cuotas por US$20
mil millones. Indudablemente, los bancos han ofrecido servicios fi nan-
cieros a varias decenas de millones de clientes de ingreso bajo a lo largo
del último decenio.
En México y Brasil las instituciones dedicadas en exclusiva al micro-
crédito, generalmente, han fracasado en su propósito de atraer a clientes
de las ciudades más grandes. En el año 2002, Compartamos y CrediAmigo
tuvieron menos de 15.000 clientes en Ciudad de México, Salvador, Recife y
Fortaleza, del total de 32 millones de habitantes entre las cuatro ciudades.
Si se suma la población de Río de Janeiro y São Paulo, con un total de 30
millones de habitantes, donde las ONG atendieron a unos 30.000 clientes,
el panorama no es mucho más alentador. Es posible que la población
de estas megalópolis tenga acceso a fi nanciamiento por otros medios y
no prefi era el tipo de micropréstamos que ofrecen las instituciones de
microfi nanzas. Resulta difícil imaginar que estos microempresarios, que
generalmente son más prósperos que su contraparte rural, pudieran tener
un menor interés intrínseco en el fi nanciamiento.
Aunque no fi gura entre los cinco países mencionados, Chile creó
un mercado de crédito de consumo con 3,2 millones de préstamos (para
una fuerza laboral total de 6 millones de individuos) entre 1988 y 1998,
en tanto el sector dedicado en exclusiva a préstamos a microempresas
otorgó fi nanciamiento tan sólo a 100.000. Durante este período se es-
tima que unas 300.000 microempresas obtuvieron acceso a préstamos
a través de empresas de crédito de consumo, tres veces el número que
obtuvo préstamos de instituciones de microfi nanzas.
Es posible que la comunidad de las microfi nanzas tenga que
reevaluar sus supuestos básicos acerca del microcrédito en mercados
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en que los servicios fi nancieros paralelos se desarrollan a una tasa ex-
ponencialmente mayor. En las grandes economías es mucho mayor la
proporción de la fuerza laboral que se encuentra empleada en el sector
formal, en comparación con los países en los que las instituciones de
microfi nanzas tienen mayor penetración. Tal vez los microempresarios
puedan obtener acceso a fi nanciamiento de prestamistas de créditos
de consumo a través de un miembro del hogar que reciba un salario.
También es posible que estos prestamistas y proveedores sencillamente
hayan descubierto, sin ayuda, que pueden otorgar préstamos a este sector
con un modelo similar al que utilizan con sus clientes tradicionales.
Algunas lecciones aprendidas en un banco de Perú ilustran este
punto. A fi nes del año 2002 Banco del Trabajo tenía unos 349.000 pres-
tatarios; de estos, alrededor de la mitad eran microempresarios. Si bien
Banco del Trabajo participó en un programa de préstamos global del
BID y recibió fi nanciamiento a bajo costo para desarrollar su cartera
de préstamos a microempresas, lo hizo sin contar con asistencia técnica
externa ni con una tecnología de préstamos independiente. El banco
ofrece préstamos a clientes asalariados y a microempresas por igual, prác-
ticamente sin diferenciación en su enfoque. En 2002 el saldo promedio
pendiente de pago de todos los préstamos de la cartera bruta fue igual
a US$479, un monto similar al de las ONG centradas en el alivio de la
pobreza. Banefe, ahora una subsidiaria de Banco Santander, adoptó el
mismo enfoque en el mercado chileno, de menores dimensiones, donde
alcanzó a decenas de miles de empresas.
Estos ejemplos muestran que la percepción general acerca de la baja
penetración de las microfi nanzas no responde enteramente a la realidad
de los países más grandes. El cálculo normal sobre penetración, incluido
el ejemplo anterior, no siempre captura la diversidad de fuentes de los
servicios fi nancieros de pequeña escala. Una defi nición más amplia de
microfi nanzas, que abarca a los proveedores no tradicionales (a los que
normalmente no se considera dentro del área de fi nanciamiento para el
desarrollo) e incluye una mayor variedad de servicios, revela que el cliente
promedio de los países más grandes y ricos del hemisferio posiblemente
tenga mejor acceso a diversos servicios fi nancieros de lo que se ha imagi-
nado hasta ahora. Los diferentes tipos y fuentes de microfi nanciamiento
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ofrecidos por instituciones fi nancieras no tradicionales crean una inte-
rrelación más compleja de oferta y demanda, incompatible con la oferta
limitada y costosa de numerosas instituciones especializadas en el área.
En este contexto el rendimiento de las instituciones o los programas de
microfi nanzas especializados no constituye un patrón de referencia útil
para medir el acceso de los pobres a los servicios fi nancieros.
Ampliación del alcance de los servicios fi nancieros
La combinación de los servicios de microfi nanzas que se ofrecen en los
países grandes y de los nuevos conocimientos acerca de las necesidades
fi nancieras de sus clientes demuestra que una gama de servicios am-
plia es esencial para el desarrollo del sector. En esta sección se analizan
diversos servicios en términos de la relación entre el individuo o el
hogar y las microfi nanzas. No obstante, los ejemplos de las instituciones
precursoras no deben hacer perder de vista los desafíos que enfrenta el
sector en su conjunto.
Los académicos y operadores de fi nanciamiento para el desarrollo
han llegado a un nuevo concepto importante acerca de los hogares pobres
y rurales, así como acerca de sus actividades económicas y fi nancieras.
Contrariamente a la visión tradicional, los hogares pobres habitual-
mente tienen más de una fuente de ingresos y, en términos de estrategia
económica, se manejan más como un gerente de cartera que como una
empresa con un único producto. Según las circunstancias, emplean
diversas estrategias de ingresos; entre ellas, llevar a cabo trabajos pagos,
operar microempresas (en particular en los sectores de producción y de
comercio), cultivar sus propios alimentos, cazar y recolectar, y obtener
pequeños préstamos o subsidios (Hulme y Mosley, 1997). En efecto,
los pobres son, a la vez, racionales desde el punto de vista económico
y reacios al riesgo, tal como lo demuestran las “carteras” diversifi cadas
de actividades productivas (Wright, 2000).
El fi nanciamiento cumple un papel esencial en las estrategias de
los pobres para hacer frente a su situación. Las lecciones aprendidas
en los años setenta y ochenta acerca de las familias de ingreso bajo y
su uso del fi nanciamiento informal (sociedades de ahorro y crédito
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rotatorias, préstamos de familiares y amigos, y mecanismos de ahorro
en especie) han sido confi rmadas por estudios más recientes acerca del
vínculo entre pobreza y fi nanciamiento en programas de microcrédito
(Adams y Fitchett, 1992). Una evaluación de los efectos del crédito a
microempresas a lo largo de cinco años, llevada a cabo por Sebstad y
Cohen (2000), enriqueció los conocimientos generales acerca de las
empresas de pequeña escala. En efecto, sus conclusiones sorprendieron
a algunos integrantes de la comunidad de microcrédito, quienes siempre
habían dado por supuesto que el propósito de este servicio era ampliar
las empresas. Los resultados de este estudio respaldan el postulado
de que el microcrédito ayuda a los clientes a protegerse de antemano
contra los riesgos.
Los clientes utilizan sus préstamos para diversos fi nes. Entre otras
cosas, ayudan a mejorar y “suavizar” los ingresos, a través de mejores
inversiones en la empresa y otro tipo de inversiones productivas; facilitan
la acumulación y la retención de bienes físicos, entre ellos, inversiones
en vivienda, vehículos, otros equipos y bienes utilizados como una
forma de ahorro líquido, por ejemplo, joyas o ganado. Los préstamos,
además, apoyan la acumulación de capital humano, bajo la forma de
inversiones en la educación de los niños y la atención médica familiar,
además de permitir prestar asistencia a amigos y familiares, y ayudar a
cumplir con obligaciones sociales, tales como aportes para ceremonias
relacionadas con funerales, casamientos y nacimientos. Los estudios de
campo incluidos en el Informe sobre el Desarrollo Mundial confi rman
que los clientes realizan grandes esfuerzos por devolver los préstamos,
aun en tiempos de crisis. Mantener múltiples fuentes de crédito es
una estrategia clave de gestión de riesgo para gran parte de los pobres
(Sebstad y Cohen, 2000).
Los participantes en iniciativas de desarrollo están comenzando
a comprender la dinámica de la pobreza. Las familias entran y salen
de situaciones de pobreza extrema. Acumulan recursos durante algún
tiempo, mejoran en algo su situación y luego se encuentran peor, debido
a enfermedades, malas cosechas o algún otro acontecimiento de vital
importancia. El acceso a una amplia gama de servicios fi nancieros puede
proteger a los pobres en situación vulnerable de sufrir sin atenuantes
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las consecuencias de estos acontecimientos. Los estudios de efectos
en diversos países y programas muestran los resultados positivos del
fi nanciamiento sobre las variables relacionadas con la reducción de la
vulnerabilidad: diversifi cación de las fuentes de ingresos, mayores bienes
de todo tipo (entre ellos, bienes humanos y sociales) y empoderamiento
de las mujeres.
Además de la dinámica de la pobreza, la etapa de la evolución
del sector fi nanciero de un país puede infl uir sobre la naturaleza de las
necesidades de fi nanciamiento de los microempresarios. Por ejemplo,
parece haber profundas similitudes entre los grandes mercados de Amé-
rica Latina mencionados y los mercados relativamente sofi sticados de
Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, los clientes de microfi nanzas
en estos dos países, generalmente, tienen acceso a una mayor gama de
servicios fi nancieros que los clientes de países más pobres. En un estudio
comparativo, la mayoría de los clientes de microcrédito de países en de-
sarrollo no había tomado préstamos con anterioridad de ninguna fuente;
en cambio, sólo el 22% de los clientes de instituciones de microfi nanzas
de Estados Unidos no había tomado préstamos de instituciones formales.
Más de la mitad de los prestatarios de instituciones de microfi nanzas
de ese país había utilizado una cuenta bancaria, una tarjeta de crédito
o ambos instrumentos (Hung, 2002).
Tomados en conjunto, los grandes mercados de América Latina
presentan marcadas similitudes. Por ejemplo, el estudio más amplio sobre
el acceso a servicios fi nancieros realizado en Brasil (Banco Mundial, 2003)
sugiere que el 43% de los brasileños con ingreso bajo (con una media de
ingresos de R$ 358 ó 1,8 veces el salario mínimo) tienen cuentas bancarias.
Un número aún mayor de clientes de ese país tienen acceso a algún tipo
de servicio de crédito a través de proveedores minoristas, entidades de
factoraje y, en particular, empresas de créditos de consumo. Los bancos
comerciales de Argentina y una red de cooperativas coordinadas por
Bansefi en México son los mayores proveedores de servicios fi nancieros
de pequeña escala en sus respectivos países; esto incluye servicios no
crediticios, por ejemplo, de ahorro. Estas instituciones atraen menos
atención de donantes internacionales, pues movilizan sus propios fondos
y ofrecen servicios a un espectro de clientes mucho más amplio.
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No resulta sorprendente que los clientes de microfi nanzas de países
más grandes, como Estados Unidos y Brasil, se encuentren entre los de
mejor criterio del hemisferio, pues tienden a administrar un número
mayor de servicios fi nancieros de pequeña escala, en comparación con
el cliente promedio de otros países (Nichter, Goldmark y Fiori, 2002).
Los servicios, además, son relativamente complejos. Un estudio de me-
diados de los noventa demostró que el 40% de los hogares de Estados
Unidos que se encontraban cerca de la línea de pobreza o por debajo
de ella tenían una tarjeta de crédito (Bird, Hagstrom y Wild, 1997).
Entre un cuarto y un quinto de los brasileños de ingreso bajo en áreas
urbanas utilizan tarjetas de crédito o débito. El porcentaje se incre-
menta gradualmente. Las cuentas corrientes y las tarjetas de crédito se
encuentran entre los servicios más requeridos tanto en Canadá como
en Brasil (Frankiewicz, 2001).
Las instituciones fi nancieras de América Latina se han demorado,
con respecto a las de otras regiones, en reconocer la importancia de
ampliar el alcance de los servicios fi nancieros para la consecución de
sus objetivos. También existen obstáculos regulatorios y estructurales.
Las instituciones de microfi nanzas que están organizadas como ONG
tienen prohibido movilizar fondos. Además, la escala relativamente pe-
queña de estas instituciones reduce su atractivo para canalizar servicios
tales como seguros y remesas. Unos pocos pioneros, tales como Caja
Los Andes y Prodem, de Bolivia, negocian productos de seguro de com-
pañías externas. Otros han comenzado a experimentar con productos
concebidos para atraer remesas.
Numerosas familias de ingreso bajo no tienen cuenta bancaria. En
cambio, suelen utilizar los sistemas de transferencia de dinero del correo
local o empresas internacionales como Western Union, cuando reciben
remesas de familiares o amigos que se encuentran en el extranjero. Los
volúmenes que se mueven en tales sistemas pueden ser enormes, mu-
cho mayores que los de los préstamos para el desarrollo destinados a
esas mismas poblaciones en los mismos países (véase el recuadro 8.1 y
Terry y Wilson, 2005). Sin embargo, a diferencia de las cooperativas de
crédito de diversos países de América Central y México, las instituciones
de microfi nanzas tradicionales se han demorado en ofrecer servicios
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de remesas a sus clientes. Mientras que las cooperativas de crédito han
buscado activamente posicionarse como receptoras de las remesas des-
tinadas a áreas rurales, parece ser menor el número de instituciones de
microfi nanzas que ha hecho lo mismo.
Una institución fi nanciera de Ecuador, Banco Solidario, ha con-
cebido un programa de particular alcance, denominado “Mi familia, mi
país, mi regreso”, que atiende a emigrantes ecuatorianos en España. El
programa ofrece préstamos a los clientes que han emigrado legalmente
y que han conseguido empleo en ese país. Los productos incluyen prés-
tamos para fi nanciar los viajes de traslado y asentamiento, y también
ofrecen productos de ahorro y préstamo, para vivienda y con fi nes co-
merciales. Este esquema permite a los clientes en España decidir de qué
modo utilizar los montos específi cos remitidos a familiares, por ejemplo,
cuánto destinar a productos de ahorro o al reembolso de préstamos. Los
familiares que reciben remesas en Ecuador pueden cobrar los fondos que
se les envíen mediante la utilización de una tarjeta (Smartcard) emitida
por la sucursal del banco en Ecuador (Buchenau, 2003).
Recuadro 8.1El potencial de las remesas
Según el informe Global Development Finance del Banco Mundial (2003), el volumen total de las remesas enviadas a países en desarrollo ascendió a US$80 mil millones en 2002. Este importe equivale al doble de la ayuda total que prestan los países más prós-peros y es muy elevado, en comparación con el importe neto de US$16 mil millones correspondiente a préstamos del gobierno y del sector bancario a esos mismos países. De hecho, es probable que el valor de las remesas sea mucho mayor. El estudio del Banco Mundial no contempla el valor de los fondos que se transfi eren informalmente.
Para citar el caso de México, en el año 2001 solamente, las remesas realizadas por tra-bajadores que residen en Estados Unidos alcanzó la cifra récord de US$9.900 millones, más de lo que se recauda en turismo. Por el contrario, a mediados de 2002, el Banco Mundial registraba préstamos activos concedidos a ese país por valor de US$11.500 millones, o un 9,4% de su cartera de préstamos. Según el gobierno de México, cerca del 42% de estos fondos se destinó a jurisdicciones con menos de 2.500 habitantes, al igual que la mayor parte de los ingresos por remesas. Otro estudio, realizado por investigadores de Monterrey, indica que las remesas efectuadas desde Estados Unidos fi nanciaron prácticamente una quinta parte del capital invertido en microempresas en toda el área urbana de México, por un importe total adicional de capital de inversión acumulado de US$1.850 millones (Woodruff y Zenteno, 2001).
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LOS RETOS FUTUROS DE LAS MICROFINANZAS EN AMÉRICA LATINA 283
Si bien existe información contradictoria acerca de cuál es el
volumen exacto de las remesas que llega a las cuentas de ahorro, diver-
sas cuentas sugieren su magnitud. En El Salvador, los benefi ciarios de
remesas que utilizan cooperativas ahorran hasta el 10% de los montos
recibidos y alrededor del 37% de las familias depositan alguna parte
(Grace, 2002). A fi nes de los años ochenta, el Consejo Mundial de
Cooperativas de Ahorro y Crédito (Woccu, por sus siglas en inglés)
dio apoyo a las cooperativas de crédito que se centraban en canalizar
remesas hacia áreas rurales, las cuales en conjunto, han experimentado
un crecimiento muy importante.
La transformación de las ONG en intermediarios fi nancieros no
bancarios regulados tuvo como fi nalidad llevar a los pobres la posibilidad
del ahorro, dado que puede argumentarse que este es el servicio fi nanciero
más importante para los empresarios con menos recursos (Rutherford,
2000). Aunque, 15 años atrás, el movimiento del microcrédito “descubrió”
la importancia del ahorro como fuente de fi nanciamiento (y, en menor
medida, como servicio a los clientes), el rendimiento en esta área aún
no ha satisfecho las expectativas (Otero, 1989).
Originalmente, las instituciones de microfi nanzas transformadas
utilizaban su nueva situación para movilizar fondos a través de orga-
nizaciones de primer nivel y de grandes inversionistas institucionales.
Se basaban en la premisa de que, con el tiempo, desarrollarían los sis-
temas necesarios para captar los depósitos de los pobres. De hecho, la
Superintendencia de Bancos de Bolivia ha prohibido a las instituciones
de microfi nanzas transformadas movilizar ahorros del público en ge-
neral, hasta que hayan probado su capacidad para asumir este servicio.
Ninguna de las instituciones de microfi nanzas especializadas de Perú
(Edpyme) ha sido autorizada aún a movilizar ahorros.
Con el tiempo, cada vez es menor el porcentaje de la deuda de
las instituciones de microfi nanzas de América Latina que proviene de
préstamos de instituciones fi nancieras. Mientras tanto, el volumen
de depósitos ha crecido en términos de porcentaje del activo total en
muchas instituciones reguladas. Los depósitos han demostrado ser
una fuente de fi nanciamiento exitosa. En la actualidad, representan
un gran porcentaje de las carteras brutas de préstamos y de los activos
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totales de las instituciones de microfi nanzas latinoamericanas, si se
los compara con los patrones de referencia internacionales (véase el
cuadro 8.2).
No obstante, el saldo primario de los depósitos en muchas de
estas instituciones proviene de inversionistas institucionales, más que
de empresarios de pequeña escala o del público en general (Jansson,
2003). Las instituciones de microfi nanzas no extienden los productos
de ahorro a los pobres en la misma escala que las de otras regiones,
pese al mayor volumen de depósitos. Las disparidades regionales en los
ahorros no responden únicamente a la escala institucional. Una muestra
de diversos intermediarios fi nancieros de África y Asia demuestra que
el número de ahorristas supera ampliamente el número de prestatarios
(véase el cuadro 8.2). En América Latina la cantidad de ahorristas y
prestatarios es aproximadamente igual, debido a que gran parte del
volumen de depósitos proviene de unas pocas cuentas institucionales
muy grandes. Mientras que un número muy pequeño de líderes de
la industria está incrementando la prestación de servicios de ahorro,
la transición de microcrédito a microfi nanzas continúa en una etapa
prematura en América Latina.
Ampliación del alcance del microcrédito
Pese a los recientes avances, continúa siendo difícil para la mayor parte
de los empresarios de las comunidades rurales, pobres y marginadas de
América Latina obtener acceso a cualquier tipo de servicio fi nanciero
formal. La pobreza sigue sumamente concentrada en áreas rurales de
toda la región. Pocas instituciones de microfi nanzas operan en estas
áreas, por ejemplo, el noreste de Brasil, el norte de México, el noroeste
de Venezuela, la costa del Pacífi co y áreas centrales de Honduras y Ni-
caragua, así como las regiones del norte de Perú y Chile. La industria
del microcrédito aún tiene mucho por hacer si desea ampliar la pro-
mesa de acceso al extremo inferior del espectro económico, hacia los
que habitualmente se autoexcluyen de los programas debido a la poca
confi abilidad de sus fl ujos de ingreso o a los costos prohibitivos de las
transacciones.
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286 ROBERT PECK CHRISTEN Y JARED MILLER
Con la notable excepción de dos instituciones de microfi nanzas de
orientación comercial y reguladas, que tienen su base de clientes en áreas
rurales, pequeñas ciudades y pueblos fuera de las capitales de provincia
(CrediAmigo, de Banco do Nordeste, y Compartamos), la mayor parte
de los líderes regulados de la industria tienen una base urbana. Las ONG
han crecido con la misma rapidez que las instituciones de microfi nanzas
reguladas y hoy representan aproximadamente la misma proporción
del número total de clientes alcanzados que cinco años atrás (Christen,
2001). Muchas tienen una base fi rme en áreas rurales, aunque la falta
de una clasifi cación uniforme aplicada a clientes urbanos y rurales
impide toda estimación real sobre la penetración del mercado fuera
de las ciudades. Hay pocas evidencias que respaldarían la observación
general de que las áreas rurales cuentan con menos servicios, cuando
se las compara con sus contrapartes urbanas, y que estas áreas cuentan
en gran medida con el servicio de ONG que ofrecen microcrédito, si es
que reciben algún tipo de servicio.
Existe gran preocupación en la comunidad de las microfi nanzas
con respecto a que el proceso de comercialización e integración del
microfi nanciamiento podría marginar a los más pobres, aun a aque-
llos con microempresas viables. Tal como lo ilustra el gráfi co 8.2, los
saldos promedio de los préstamos de las instituciones reguladas son
signifi cativamente más altos que los de las ONG. En la actualidad, es
mucho más factible que las ONG latinoamericanas tengan un objetivo
y un programa defi nidos para el alivio de la pobreza, y utilicen técnicas
de focalización para llegar a los segmentos de menos recursos, que sus
pares con estrategias comerciales. Para ser justos, en un principio, la
mayor parte de las instituciones comercializadas no se involucraron
en las microfi nanzas estrictamente desde la perspectiva de alivio de
la pobreza, sino más bien para respaldar la formación de empresas,
la creación de puestos de trabajo y el desarrollo y ordenamiento del
sector informal. Por lo tanto, siempre han tenido un saldo de préstamos
promedio mayor que muchas de las instituciones de microfi nanzas
centradas en la pobreza que optan por seguir siendo ONG, aun en
países en los que el marco regulatorio les ofrece la oportunidad de la
transformación.
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LOS RETOS FUTUROS DE LAS MICROFINANZAS EN AMÉRICA LATINA 287
Desde 1998 el tamaño de los préstamos se ha incrementado ligera-
mente, tanto para las ONG como para los bancos comerciales (véase el
gráfi co 8.2). Aunque algunas instituciones pueden mostrar un cambio de
rumbo en su misión, las variaciones en los saldos promedio agregados
se consideran movimientos esperados, congruentes con las mejoras en
la información que se obtiene con el tiempo acerca de los prestatarios.
Las evidencias no respaldan la hipótesis de que las instituciones de
microfi nanzas estén pasando a ocuparse de un segmento superior del
mercado, a medida que adquieren un perfi l más comercial. En efecto,
al parecer, los nuevos participantes en la industria de las microfi nanzas
se encuentran en los mismos niveles, en general, que los participantes
establecidos en cualquier mercado. Numerosas instituciones trans-
formadas han incorporado con entusiasmo a empresas más grandes,
mientras sostienen que no han dejado de prestar servicios al segmento
inferior, con el que comenzaron. Por lo común no se tiene información
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Fuentes: Christen (2001); Christen, Rosenberg y Jayadeva (2004).
Gráfico 8.2 Saldos promedios de préstamos activos,instituciones de microfinanzas reguladas y ONG, 1998 y 2003
Bancos Instituciones financierasno bancarias
ONG
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288 ROBERT PECK CHRISTEN Y JARED MILLER
general sobre la composición de la cartera, lo que hace difícil medir la
veracidad de esta afi rmación.
Pese al debate surgido recientemente acerca del papel de los ban-
cos comerciales y de la prestación de servicios fi nancieros a clientes
de ingreso bajo, debe advertirse que su misión central nunca ha sido
prestar servicio a los pobres. Si quienes establecen políticas aceptan
prematuramente un modelo comercial de microfi nanzas, antes de que
las ONG hayan establecido la viabilidad de prestar una amplia gama de
servicios de este tipo a clientes más pobres, corren el riesgo de truncar el
desarrollo de la industria y de negar a los muy pobres el acceso al sector
bancario. En Chile, Fosis (el Fondo Solidario y de Inversión Social del
gobierno) decidió, a principios de la década de 1990, que las ONG no
eran un vehículo viable para canalizar el microcrédito. Fosis trasladó
su apoyo a bancos comerciales que armaban carteras de préstamos para
microempresas. Como resultado, las ONG se encontraron sin acceso
a fondos. Hoy, atienden a menos clientes que cuando Fosis tomó esta
decisión, mientras que los bancos atienden a una base 15 veces mayor
que entonces, pero lamentablemente, dejaron de lado el 30%-50% in-
ferior del mercado de préstamos. Es probable que estos clientes queden
excluidos de los servicios, pues las ONG restantes no parecen tener la
capacidad de operar un negocio sostenible en este extremo del espectro.
Según sugieren datos esporádicos, actualmente, estos mismos bancos
pueden estar apuntando a un segmento inferior, presionados por la
competencia y la oportunidad de mercado.
Si bien los datos agregados no confi rman un movimiento gene-
ralizado hacia el extremo superior del mercado o, más precisamente,
el abandono del extremo inferior por parte de las instituciones de mi-
crofi nanzas reguladas, el hecho es que las no reguladas, centradas en el
alivio de la pobreza, han optado en su mayoría por no transformarse,
aun cuando tuvieran esa opción en el ámbito local. Una posibilidad es
que la estructura de costos que se impone a una institución transfor-
mada sea demasiado elevada para resultar sostenible o, sencillamente,
que estas instituciones decidan no añadir los servicios secundarios y la
infraestructura requeridos. También es posible que el enfoque “comercial”
de las microfi nanzas, que los líderes de la industria en América Latina
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LOS RETOS FUTUROS DE LAS MICROFINANZAS EN AMÉRICA LATINA 289
promueven desde mucho tiempo atrás, no sea atractivo para las organi-
zaciones que llegan al extremo más inferior del mercado, algunas de las
cuales lo hacen en forma sostenible. Varios observadores dudan de que
las microfi nanzas que llegan a este sector puedan tener una operatoria
comercial. Los datos obtenidos de Banco do Nordeste y Compartamos
sugieren que, con una escala signifi cativa y tasas de interés bastante altas,
los programas pueden ser regulados y, a la vez, llegar a extremos inferiores
del mercado. Estos dos programas se cuentan entre los que llegaron al
extremo de más bajo ingreso en la región, a la vez que mantuvieron los
índices de rentabilidad sobre el patrimonio más elevados de América
Latina en 2002 (Miller y Fonseca, 2004).
Hasta la fecha no ha habido una regla general con respecto a la
conexión entre la situación regulatoria y la amplitud del alcance del
servicio. En el futuro los mercados rurales de ingreso bajo (llamados
mercados de frontera) podrán incluir oportunidades sociales y de
mercado que los programas e instituciones de microfi nanzas especia-
lizados están en condiciones óptimas de explotar. Tales oportunidades
incluyen préstamos solidarios (destinados a prestatarios con pocos
activos), intermediación de ahorros, venta cruzada de servicios afi nes,
redefi nición de áreas de servicio y prestación de servicios no fi nancie-
ros, por ejemplo, apoyo de marketing o capacitación para pequeñas y
microempresas. La tradición de cooperativas con miembros del lugar,
característica del interior de México, ejemplifi ca las respuestas locales
al problema de la marginalización geográfi ca y social. Mientras que las
instituciones minoristas comerciales ofrecen servicios apropiados y
rentables a grandes segmentos de la sociedad, con una amplitud y una
efi ciencia antes inimaginables, la magnitud de la brecha entre oferta y
demanda de servicios adecuados, en particular en las poblaciones a las
que es más difícil llegar, sugiere que las instituciones de microfi nanzas
tradicionales deberán continuar siendo participantes importantes en
este nicho durante muchos años.
Existirá un desafío central: el de desarrollar en forma rentable las
oportunidades de los mercados de frontera. Existen pocas ONG capaces
de reunir recursos sufi cientes para transformarse en instituciones de
microfi nanzas reguladas y ofrecer una amplia gama de servicios, tales
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290 ROBERT PECK CHRISTEN Y JARED MILLER
como ahorro, seguros o remesas, o capaces de crecer e invertir en la infra-
estructura necesaria para llegar hasta los millones de clientes potenciales
de ingreso bajo. Por lo tanto, quienes establecen las políticas deberían
buscar formas de alentar modelos híbridos que combinen la capacidad
de las ONG de explorar nuevos productos y servicios (y su compromiso
de prestar servicio a los clientes de ingreso bajo) con la infraestructura
y el fi nanciamiento que puede ofrecer el sector bancario. Los funciona-
rios gubernamentales, los gerentes de instituciones de microfi nanzas y
el personal de los donantes más preocupados por llegar a los extremos
más bajos del mercado con la provisión de servicios fi nancieros deben
centrarse en este tipo de instituciones, mecanismos organizacionales y
técnicas que ofrecen una escala mayor, un costo unitario más bajo y la
posibilidad de liberarse del modelo actual.
Ampliación y profundización del alcance en un mercado competitivo
El mayor desafío para la comunidad de microfi nanzas en América Latina
será penetrar en los mercados de los países grandes que aún no reciben
servicios, llegar a extremos más bajos del mercado en áreas de la región
todavía más rurales y ampliar la gama de servicios fi nancieros ofrecidos,
operando, a la vez, en entornos cada vez más competitivos y con un
margen de interés neto en constante descenso. En cierto modo el trabajo
realizado hasta ahora posiblemente haya sido la mitad más sencilla. En
adelante, si las microfi nanzas desean materializar su potencial, deberán
penetrar más profundamente en mercados más difíciles de alcanzar y
más costosos, con un menor potencial de ganancias.
A primera vista puede parecer incoherente sugerir que exista una
gran demanda insatisfecha y que un entorno crecientemente competitivo
reducirá los márgenes de las tasas de interés. Sin duda, la competencia
adoptará diversos aspectos. En primer lugar la acumulación geográfi ca de
servicios básicos de microcrédito en algunos mercados urbanos da como
resultado una competencia directa entre instituciones de microfi nanzas.
En segundo lugar las instituciones de otros mercados, por ejemplo, los
centros urbanos de los países más grandes, compiten con otros servicios
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fi nancieros que hacen menos atractiva la oferta limitada de productos
de la mayoría de estas. En tercer lugar, la atención política que se ha
prestado en tiempos recientes al microcrédito en regiones rurales o de
difícil acceso incrementará inevitablemente la oferta de planes de crédito
con motivación política, auspiciados por el gobierno, con bajas tasas de
interés y de repago: esto podría dar origen a una competencia “injusta”,
que altere el desarrollo normal de los mercados de crédito sanos. Las
instituciones bancarias grandes, del tipo que podría requerirse para dar
servicio a estas comunidades, son naturalmente renuentes a ofrecer un
programa que cobre una tasa de interés sustancialmente más alta, para
no herir sensibilidades políticas.
Aunque los clientes de microfi nanzas no tienen una gran sensibili-
dad a las tasas de interés (no utilizan esta variable como factor primario
al decidir si tomar un préstamo o no), con el tiempo, la competencia
entre los proveedores sí lleva a su reducción. Las instituciones de micro-
fi nanzas deben ser capaces de corresponder con una reducción de costos,
o bien enfrentar una declinación de la rentabilidad. Ciertos mercados
competitivos de América Latina refl ejan estos patrones.
Los gráfi cos 8.3 y 8.4 se nutren de un análisis del rendimiento
fi nanciero de 17 líderes de la industria a lo largo de cinco años. Per-
miten comparar los ingresos fi nancieros y los gastos operativos de dos
muestras. La primera está integrada por instituciones de microfi nanzas
de Bolivia y Nicaragua, países que a menudo se considera que tienen
entornos nacionales más competitivos en materia de microfi nanzas. La
segunda muestra está integrada por instituciones de microfi nanzas de
Colombia, Ecuador, Honduras, México y Perú, países en los que existen
muchas, pero con entornos nacionales menos competitivos. En ambos
conjuntos de datos, los índices de ingresos fi nancieros se redujeron a lo
largo de los últimos cinco años, a aproximadamente la misma tasa; en
ambos casos, se perdieron unos diez puntos porcentuales en ese período.
En cambio, en los entornos competitivos de Bolivia y Nicaragua, los
márgenes de ganancias se mantuvieron más bajos, en tanto crecieron
en el resto de la región.
En el gráfi co 8.5 se muestra el efecto de la competencia sobre las
ganancias en entornos más competitivos. En Bolivia y Nicaragua, las
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Fuente: Microfinance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).
Gráfico 8.3 Ingresos y egresos, microfinancieras seleccionadas en Bolivia y Nicaragua
1998 1999 2000 2001 2002
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Fuente: Microfinance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).
Gráfico 8.4 Ingresos y gastos, instituciones de microfinanzasseleccionadas en Colombia, Ecuador, Honduras, México y Perú
1998 1999 2000 2001 2002
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tasas de interés se redujeron a un punto en el que las ganancias práctica-
mente desaparecieron durante 1999 y 2000. En el año 2002 aumentaron
ligeramente, pero no llegaron a los niveles de mediados de los noventa.
En contraste, los márgenes de ganancias en la muestra de instituciones
de microfi nanzas de otros países aumentaron entre 1998 y 2002, debido
a la reducción de los costos fi nancieros. Aunque bajos, los niveles de
rentabilidad de las instituciones de microfi nanzas en entornos compe-
titivos podrían ser aceptables para los bancos comerciales tradicionales
de esos mismos países.
La competencia también afecta el comportamiento de las car-
teras de préstamos, que crecen sustancialmente en cada uno de los
grupos de países representados en los gráfi cos 8.6 y 8.7. No obstante,
en Bolivia y Nicaragua, tal crecimiento se encuentra determinado por
un incremento considerable en el saldo de los préstamos promedio.
En otros países, estos saldos casi no crecen; el incremento en la cartera
total proviene principalmente de la incorporación de nuevos clientes.
ROA ajustado (Muestra sinBolivia ni Nicaragua)
ROA ajustado (Muestra deBolivia y Nicaragua)
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Fuente: Microfinance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).
Gráfico 8.5 ROA ajustado en dos muestras
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Crecimiento de préstamo y cartera(Muestra de Bolivia y Nicaragua)
Fuente: Microfinance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).
Cartera bruta préstamos ajustados Nº préstamos vigentes ajustados
Gráfico 8.6 Comparación de crecimiento y saldos promedioen entornos competitivos y menos competitivos
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Crecimiento de préstamos y cartera (Muestra de instituciones demicrofinanzas en entornos
menos competitivos)
1998 1999 2000 2001 2002
Saldo promedio por prestatario entérminos absolutos y relativos(Muestra de instituciones demicrofinanzas en entornos
menos competitivos)
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Los datos sugieren una de dos posibilidades: un cambio en la misión, o
una demanda creciente y una capacidad de otorgar mayores préstamos.
Consideradas en conjunto, las instituciones que operan en mercados
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menos competitivos no han dejado su segmento original de clientes;
el saldo de préstamos promedio combinado es de US$600 menos,
aproximadamente la mitad de la cifra de la muestra correspondiente a
Bolivia y Nicaragua. Aunque las instituciones de microfi nanzas de estos
países sostienen que no se han desentendido de su grupo original de
destino, tales afi rmaciones son difíciles de verifi car. Por ello, o bien están
apuntando a un segmento de mercado más alto, con grupos de clientes
más solventes, o bien están incrementando la carga de la deuda de su
grupo de clientes original. Cualquiera de estos dos resultados conlleva
repercusiones fundamentales, no todas negativas, para el futuro de
las microfi nanzas. Las instituciones de entornos menos competitivos
deberían evaluar estas repercusiones.
La competencia, además, ha infl uido en desmedro de la calidad de
las carteras de préstamos, por lo menos en Bolivia, donde este fenómeno
ha sido objeto de un seguimiento más cercano. La situación competitiva
de este país se vio complicada todavía más por la recesión económica
y la política gubernamental, que presionaron aún más a los clientes
Gráfico 8.7 Cartera en riesgo con morosidad mayor a 30 díasy todos los préstamos refinanciados de cuatro institucionesde microfinanzas de Bolivia
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Fuente: Boletines Informativos, Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, Bolivia.Disponible <http://www.sbef.gov.bo/fondos_financieros.php>.
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296 ROBERT PECK CHRISTEN Y JARED MILLER
de micropréstamos e incrementaron signifi cativamente la morosidad
por varios años, hasta que, recientemente, se revirtió la tendencia. Esta
evolución se ilustra en el gráfi co 8.7.
A lo largo del período 1998–2002, las principales instituciones de
microfi nanzas de América Latina parecen haber aumentado el acceso
a los servicios, a la vez que han reducido sus costos. Ciertos índices de
efi ciencia fi nanciera han mejorado sustancialmente (véase el cuadro 8.3).
Con la maduración de los líderes de la industria, entre 1998 y 2002, los
gastos operativos cayeron del 33% al 23% de la cartera de préstamos
promedio. Las ganancias aparentes, no obstante, surgen principalmente
del crecimiento del saldo de los préstamos promedio, no de la mayor
amplitud de la base de clientes ni de la nueva tecnología. Las institu-
ciones de microfi nanzas con las disminuciones más importantes en la
relación gastos operativos/cartera bruta de préstamos del período son,
casi siempre, las que tienen los saldos de préstamos promedio de más
rápido crecimiento. Asimismo, el costo unitario de administrar un
préstamo aumentó de US$96 a US$137 entre 1998 y 2002. La mejora
de la efi ciencia fi nanciera a través del incremento de los saldos de los
préstamos promedio no implicó mejores servicios para los clientes,
quienes en el año 2002 pagaron los gastos operativos por préstamo más
elevados en comparación con los registros históricos.
En conjunto, el supuesto ahorro de costos por pasar a una mayor
escala, la mayor información sobre los prestatarios, el scoring estadís-
Cuadro 8.3 Indicadores de desempeño seleccionados parainstituciones de microfi nanzas líderes de América Latina
1998 1999 2000 2001 2002
Cantidad ajustada de prestatarios activos 26.174 27.526 31.155 36.128 44.559Saldo ajustado de préstamos por prestatario 478 504 585 752 839 (US$)Saldo ajustado por prestatario/ 43 45 54 73 84 PIB per cápita (%)Gasto operativo ajustado/cartera bruta de 33 29 29 24 23 préstamos promedio (%)Costo por préstamo (US$) 96 104 126 127 137Préstamos ajustados por empleado 164 158 170 168 167Fuente: Base de datos del MicroBanking Bulletin.
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tico, las Palm Pilot y otras soluciones tecnológicas no parecen haberse
materializado. Los índices de productividad refuerzan el mensaje. La
notable productividad de los ofi ciales de crédito de América Latina no
se advirtió en el plano institucional, donde la productividad general del
personal se mantuvo en línea con los promedios globales. Los ofi ciales
de crédito representaron apenas el 41% de los recursos humanos de las
instituciones de microfi nanzas de la región, más bajo que el patrón de
referencia global del 48,3% de todas las instituciones de microfi nanzas
del mundo (Miller, 2003). Así, al parecer, las ganancias conquistadas
por el personal en contacto con el cliente se vieron neutralizadas por
las inefi ciencias estructurales (o por los requisitos de información cos-
tosos) de las operaciones internas , en comparación con sus homólogas
del resto del mundo.
Numerosas instituciones de microfi nanzas de América Latina parecen
haber quedado atadas a un producto de crédito demasiado costoso para
resultar atractivo como única propuesta, en el caso de que se introduzcan en
el sector bancario comercial. Pocos bancos desearían invertir fuertemente
en una tecnología cuya administración costara el 20% de su volumen de
operaciones. Mientras que los promotores de las microfi nanzas han iden-
tifi cado claramente la efi ciencia como el tema operacional más importante
que debe abordarse, los resultados de los cinco años analizados muestran
que hay mucho por hacer si se desea que las microfi nanzas se incorporen
al sector fi nanciero principal. A medida que los mercados se tornen más
competitivos, las instituciones de microfi nanzas se enfrentarán aun a
más retos, en especial por parte de intermediarios fi nancieros tales como
bancos comerciales que deseen agregar servicios en segmentos inferiores
del mercado y que puedan considerar a las microfi nanzas en función de
la relación costo marginal/rentabilidad.
Innovaciones recientes
Algunas instituciones de microfi nanzas innovadoras de la región están
experimentando con nuevos avances en materia de organización y
efi ciencia, que pueden representar soluciones parciales al dilema de la
penetración de mercado en países grandes y en las áreas rurales de la
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región con acceso insufi ciente a los servicios fi nancieros. Estas solu-
ciones podrían generar una economía de escala real en microfi nanzas.
A diferencia de la generación anterior de innovaciones, centrada en la
metodología de crédito, los líderes emergentes están aportando nueva
tecnología que será determinante en la toma de decisiones de crédito.
Su aplicación tendrá el fi n de mejorar la efi ciencia, aprovechando la
infraestructura minorista existente para difundir los servicios fi nancie-
ros y creando vehículos con fi nes especiales, destinados a organizar la
prestación de servicios dentro de las culturas corporativas que no están
intrínsecamente adaptadas a los requisitos del microcrédito, según las
prácticas óptimas. En este aspecto, los promotores de las microfi nanzas
están trabajando estrechamente con las instituciones bancarias regula-
das, a fi n de divulgar las lecciones aprendidas a través de las ONG y de
desarrollar nuevos enfoques a partir del potencial ofrecido por el sector
fi nanciero formal.
Las asociaciones de servicio permiten a las distintas instituciones de
microfi nanzas intercalar productos de otras instituciones fi nancieras
para complementar la cartera propia de servicios. Actúan, en efecto,
como agentes de extensión de productos de otras instituciones y gene-
ran ingresos por comisiones, tal como han hecho Banco ProCredit, de
El Salvador, y Prodem, de Bolivia, al servir como ofi cinas de Western
Union.
Los modelos de empresa de servicios y subsidiaria llevan esta relación un
escalón más allá. Por ejemplo, Banco Estado de Chile creó una subsidia-
ria totalmente controlada, Banestado Microempresas, para gestionar su
cartera de microcrédito fuera de los confi nes de la cultura bancaria tra-
dicional. Banco do Nordeste, de Brasil, contrata a sus ofi ciales de crédito
y a sus supervisores inmediatos a través de fundaciones administradas
en forma independiente para ese mismo propósito. En el año 2002,
Credife, una empresa de servicios del banco más grande de Ecuador, se
colocó al frente de las instituciones de microfi nanzas de América Latina
en términos de crecimiento de cartera (Miller y Fonseca, 2004). Supo-
niendo que los incentivos pudieran coordinarse en forma adecuada, el
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modelo se adapta a los puntos fuertes de cada entidad: la institución
de microfi nanzas se especializa en la generación y seguimiento de pago
del préstamo, en tanto el banco de apoyo suministra la infraestructura
fi nanciera y capital a bajo costo.
Las asociaciones de infraestructura permiten a las instituciones de mi-
crofi nanzas la ampliación territorial de sus servicios, ya que gracias a
ellas pueden cubrir grandes distancias y también llegar a lugares más
pequeños. En efecto, la institución de microfi nanzas agrupa las tran-
sacciones en función de la infraestructura minorista existente. Para
ahorrar costos operativos, los proveedores de servicios tercerizan las
transacciones de valor alto a una infraestructura de costos más bajos.
Estos sistemas bancarios de corresponsalía son comunes entre insti-
tuciones fi nancieras, pero ahora se los está ampliando de modo tal de
incluir a proveedores de servicios minoristas que no son bancos. Estos
locales minoristas pueden generar ingresos sobre transacciones fi nan-
cieras y ventas concomitantes de otros productos. Los clientes ahorran
costos indirectos de transacciones mediante una mayor proximidad a la
infraestructura fi nanciera. Este tipo de conveniencia resulta de particular
importancia para las personas que trabajan por cuenta propia, quienes
rara vez pueden abandonar su empresa.
Las asociaciones de infraestructura son diversas. El actual gobierno
de Brasil, por ejemplo, se ha embarcado en un programa notable desti-
nado a incrementar la disponibilidad de crédito a través de dispositivos
en puntos de servicio (POS, por sus siglas en inglés). Ha creado un
microbanco virtual, Banco Popular, con el fi n de distribuir pequeños
préstamos de consumo a través de dispositivos en puntos de servicio
ubicados en miles (y eventualmente, decenas de miles) de establecimien-
tos, tales como locales de venta de lotería, cadenas minoristas, bancos
y ofi cinas postales. Si bien no tienen como destino directo el crédito a
microempresas, parece probable que, con el crecimiento de las ofi cinas
de crédito en Brasil, este sistema preste servicio, en última instancia, a
los empresarios independientes.
Algunos enfoques más tradicionales también están logrando una
amplia cobertura. Nuevamente en Brasil, el programa CrediAmigo, de
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Banco do Nordeste, ofrece algunas transacciones en ofi cinas postales;
de este modo, se multiplica por diez el número de puntos de servicio
en los cuales los clientes del programa pueden pagar sus préstamos
al banco. En la actualidad, Caixa Econômica Federal ofrece servicios
bancarios limitados a través de casi 8.000 establecimientos de venta de
lotería. Bradesco, un banco privado, ha comenzado a ofrecer servicios
similares en las 5.532 ofi cinas postales del país. Así, la mayor parte de
las transacciones fi nancieras de Brasil tienen lugar ahora en un local
minorista de servicios agrupados. Banco de Galicia, una de las institu-
ciones de Argentina de mayor captación de depósitos, comenzó a abrir
mini-sucursales en ofi cinas postales en 1998. En muchos otros países
se encuentran servicios de corresponsalía. No debe sorprender el hecho
de que las instituciones fi nancieras del mundo con mayor cobertura
(como el Post Offi ce Savings Bank, de la India, con una estimación de
124 millones de ahorristas, y el Correo Postal de China, con unos 110
millones de ahorristas) se basen en una infraestructura compartida.
Estos ejemplos demuestran que tal vez sea mejor tomar prestada la
capacidad, en lugar de generarla.
Scoring estadístico e infraestructura del sector fi nanciero. Las principales
organizaciones continúan realizando fuertes inversiones en el sector.
Banco Estado de Chile ha desarrollado una herramienta de scoring
estadístico sumamente efi caz, para asistir en la toma de decisiones de
crédito. Esta herramienta resulta de especial importancia en un país en
que los ofi ciales pueden estar situados a varios cientos de kilómetros
de sus supervisores, en un mercado de destino con escasa población.
Varios países de Centroamérica están creando los organismos de cré-
dito necesarios para desarrollar estas técnicas y es posible que pronto
puedan reducir el costo de la información acerca de la solvencia de
los potenciales prestatarios. En Chile, Paraguay y Perú, las fi nancieras
proveen un volumen de crédito sustancial a los microempresarios,
utilizando métodos de scoring y sistemas de información de crédito
desarrollados principalmente para préstamos de consumo. Según
afi rman, la tasa de repago es igual a la de las instituciones de microfi -
nanzas especializadas.
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En última instancia, el desarrollo de estos emprendimientos
totalmente comerciales, como tecnologías para puntos de servicio, or-
ganismos de crédito, técnicas de scoring estadístico e infraestructura de
pago minorista, quizá pueda proveer los medios a través de los cuales
llegar a clientes más pobres con operaciones rentables. Estas opciones
tal vez permitan a los proveedores de servicios reducir los costos de
las transacciones de microfi nanzas hasta un punto en que aún la más
pequeña sea rentable, en términos de costos marginales. Es posible que
estas infraestructuras y técnicas comerciales encierren la solución que
permita a las instituciones de microfi nanzas y a los bancos lograr las
economías de escala necesarias para alcanzar el sueño del acceso uni-
versal al fi nanciamiento. El papel futuro de las ONG, los donantes y los
gobiernos, que son los depositarios de la misión de incrementar el acceso,
tal vez consista en encontrar la forma de incluir lo que se ha aprendido
acerca de los pobres, y de sus necesidades y relaciones fi nancieras, en
una infraestructura comercial que pueda proveer servicios de la mejor
manera y a bajo costo.
Hacer realidad la promesa a las microempresas
Si la comunidad de las microfi nanzas desea llevar a cabo su visión
de proveer a millones de microempresarios e individuos empleados
por cuenta propia acceso a servicios fi nancieros, deberá superar cua-
tro grandes desafíos a lo largo del próximo decenio. En primer lugar
tendrá que penetrar en el mercado del microcrédito en los países más
grandes de América Latina. Esto equivale a incrementar la porción del
mercado cubierto en países como Argentina, Brasil, Colombia, México
y Venezuela.
En segundo lugar las instituciones de microfi nanzas deberán
adoptar una gama más amplia de servicios fi nancieros para los pobres,
las personas empleadas por cuenta propia, y las empresas informales y
sus empleados. Las entidades latinoamericanas deberán reconocer que
los pobres requieren diversos servicios fi nancieros (desde cuentas de
depósito hasta seguros y remesas), para comenzar así a trabajar activa-
mente en la satisfacción a esas necesidades.
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En tercer lugar estas instituciones deberán trabajar para asegurar
que el proceso de comercialización e integración de las microfi nanzas
no margine a los más pobres. Las ONG que atienden a los clientes de
ingreso más bajo en el mundo del microcrédito se han demorado en
desarrollar vínculos con bancos y en transformarse en entidades regu-
ladas. Por otra parte, en las instituciones de microfi nanzas reguladas, el
préstamo promedio es más alto; esto sugiere que es posible que se haya
excluido a los clientes más pobres.
En cuarto lugar, las instituciones de microfi nanzas que operan
en toda la región deberán mejorar los niveles de efi ciencia, incremen-
tar las ganancias y encontrar formas creativas de lograr economías de
escala. Si bien la competencia ha benefi ciado a los clientes que tienen
acceso a una variedad más amplia de ofertas de productos, menores
costos de transacciones y menores tasas de interés, las instituciones de
microfi nanzas que operan en entornos competitivos han visto menguar
sus ganancias debido al riesgo sistémico de cartera, a la renovación
de personal, a la falta de avances tecnológicos y a la presión sobre los
márgenes fi nancieros. Para que las ganancias atraigan a inversionistas y
empresarios privados, y que la cobertura continúe ampliándose en los
mercados competitivos, las instituciones de microfi nanzas de la región
deberán innovar más allá de las tecnologías tradicionales de préstamos
y operaciones que han utilizado hasta ahora.
Tomados en su conjunto, estos cuatro desafíos representan el paso
fi nal hacia la concreción de la promesa de las microfi nanzas de ofrecer
acceso a servicios fi nancieros tales como préstamos, ahorro, transferencia
y seguro a millones de microempresarios, en particular los del sector in-
formal, que carecen de otras opciones. Es posible que, para estar a la altura
de estos desafíos, se requiera adoptar una solución híbrida que vincule las
lecciones aprendidas de la comunidad de las ONG acerca de los pobres
y su dinero, los principios básicos del préstamo sólido a empresarios sin
garantías, y la disciplina organizacional, con la infraestructura vital y la
capacidad de fi nanciamiento de los sectores bancario y minorista. Unas
pocas iniciativas en toda la región apuntan en este sentido.
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C A P Í T U L O 9
El futuro de las microfi nanzas en América Latina
Tomás Miller-Sanabria
Dos hitos marcaron el inicio del fenómeno mundial conocido
como microfi nanzas en América Latina. En los años setenta, se
utilizó por primera vez el término “microcrédito” en un proyec-
to de las Naciones Unidas llevado a cabo en Recife, Brasil (Fiori et al.,
2004). En 1978, un organismo multilateral, el Banco Interamericano de
Desarrollo, comenzó a otorgar fi nanciamiento en apoyo a proyectos de
microempresas, sin la exigencia de una garantía soberana. Entre 1978
y 2003, el Programa de Pequeños Proyectos del BID entregó US$120
millones en condiciones concesionarias, para ayudar a fi nanciar 212
proyectos de microfi nanzas (Luna y Sáenz, 2004).
El éxito de este programa y del trabajo directo con instituciones de
microfi nanzas privadas incipientes se refl eja en el elevado nivel de desa-
rrollo alcanzado por muchas de estas instituciones. Las organizaciones no
gubernamentales que iniciaron sus operaciones con apoyo en condiciones
concesionarias hoy operan como bancos y como intermediarios fi nancieros
especializados, integrados en los mercados fi nancieros y de capitales de
sus respectivos países. Hace sólo 25 años, se ponía en duda la capacidad de
los operadores de microempresas para reembolsar préstamos comerciales.
Hoy, se sabe que las microempresas no sólo devuelven sus préstamos, sino
que los cancelan en su totalidad y puntualmente, y demandan una gama
completa de servicios fi nancieros (véase el capítulo 7).
El progreso logrado por el sector en este período resulta evidente
en el crecimiento no sólo de las entidades, sino también del tejido insti-
tucional de la industria de las microfi nanzas; incluyendo por ejemplo, los
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308 TOMÁS MILLER-SANABRIA
organismos regulatorios, los fondos de inversión, las agencias de califi ca-
ción, los inversionistas privados e institucionales con orientación social,
las redes internacionales y las fi rmas consultoras. El crecimiento de esta
intermediación fi nanciera puede apreciarse si se compara el nivel de los
activos fi nancieros de las instituciones con el volumen de operaciones que
manejan. En el año 2004, de 212 que habían recibido su crédito inicial
a fi nes de los años setenta o principios de los ochenta, las diez principa-
les desembolsaron cerca de US$500 millones en microcrédito, a través
de una amplia gama de servicios fi nancieros que llegó a unos 660.000
prestatarios. En el capítulo 2, se describe el proceso de upgrading de las
organizaciones no gubernamentales de América Latina, mediante el cual
pasaron a ser instituciones fi nancieras formales y supervisadas.
El nivel actual de las actividades de microfi nanzas es, en parte,
consecuencia de las reformas fi nancieras emprendidas en la mayor parte
de los países de América Latina y el Caribe en las décadas de 1980 y
1990. El propósito de estas reformas era alentar la competencia, y abrir
y desregular los mercados fi nancieros; de este modo, han ayudado a
reducir el papel del Estado como banquero y prestamista, así como su
intervención en la determinación de precios y tasas de interés (véase el
capítulo 3). Dado que estas reformas no se vieron acompañadas por un
fortalecimiento del marco regulatorio, numerosas economías quedaron
vulnerables a los efectos externos de las crisis macroeconómicas inter-
nacionales. A mediados de los años noventa, los sistemas fi nancieros de
varios países latinoamericanos entraron en crisis, con una contracción
del crédito y del crecimiento económico.
En este período, tanto los organismos reguladores como las ins-
tituciones bancarias otorgaron absoluta prioridad a la gestión de la
crisis del sector fi nanciero. En algunos casos, adoptaron medidas de
rescate, efectuaron ajustes a las normas prudenciales y buscaron formas
de proteger a los depositantes. El control de crisis en las instituciones
fi nancieras se basó en la necesidad de una gestión minuciosa del riesgo de
crédito, en la supervisión de la capacidad de pago y en la administración
de la liquidez. El desarrollo de nuevos servicios para sectores tan poco
tradicionales como las micro y las pequeñas empresas no estaba en los
planes de la mayoría de los intermediarios fi nancieros de la región.
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EL FUTURO DE LAS MICROFINANZAS EN AMÉRICA LATINA 309
La crisis fi nanciera afectó sistemáticamente a todos los intermedia-
rios, incluidas las instituciones de microfi nanzas. Los estudios de caso
de Bolivia y Ecuador (véase el capítulo 5) muestran cómo estas institu-
ciones estuvieron a la altura de los desafíos de gestión durante una crisis
sistémica. Gracias a una selección previa adecuada, el contacto estrecho
con el cliente, el trato personal con los empresarios, la confi anza mutua,
una cultura que promovía el repago total y puntual de los préstamos, y
las tecnologías fi nancieras apropiadas, se vieron en posición ventajosa
frente a las instituciones fi nancieras tradicionales. Las instituciones de
microfi nanzas no sólo son capaces de sortear las crisis: también pue-
den salir de ellas fortalecidas. Dado que sus carteras de préstamos son
mucho menos cíclicas que las de los bancos comerciales tradicionales,
su presencia redujo la volatilidad de los sistemas fi nancieros.
Este logro es tanto más notable a la luz de que América Latina
exhibe el mayor promedio mundial de crisis bancarias sistémicas por
país (BID, 2004). Alrededor de un tercio de los países experimentó crisis
repetidas entre 1974 y 2003. En medio de esta volatilidad, las institucio-
nes de microfi nanzas se han desempeñado extraordinariamente bien:
han mostrado un crecimiento constante, han mantenido el control de
calidad sobre sus activos y, en algunos casos, han actuado como refugio
de los depositantes de otras entidades.
El desarrollo de la industria no ha sido parejo. Los países de la región
a la vanguardia de las microfi nanzas son aquellos en los que el marco
regulatorio se adaptó para facilitar las operaciones de microcrédito (véase
el capítulo 4). Estas estructuras legales reconocen que tales operaciones
merecen un tratamiento distinto aunque no preferencial, compatible con
las características intrínsecas de las operaciones de crédito que se apoyan
en evaluaciones basadas en el fl ujo de efectivo, así como en información
informal e incompleta, sin que exista una garantía real.
Además de un marco regulatorio especializado, las microfi nanzas,
para prosperar, requieren un mercado potencial amplio, así como ins-
tituciones bien administradas, con el respaldo de estructuras sólidas de
gobierno corporativo. Pese al desarrollo desparejo del sector en la región,
los buenos resultados obtenidos por las instituciones precursoras han
tenido un efecto de demostración importante. En el plano nacional este
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efecto indujo a nuevos interesados a ingresar en el mercado con recursos
adicionales, incrementando la oferta; esto llevó a una mayor competencia
y a una gama más amplia de opciones para los empresarios. Con los
sistemas de comunicaciones actuales de avanzada y las posibilidades de
intercambio de información fi nanciera por Internet, la transferencia de
conocimientos y la divulgación de los resultados de los proyectos han
trascendido las fronteras nacionales.
A la luz de esta coyuntura, el desafío, en términos del fi nancia-
miento del desarrollo, en los países que han sujetado a las instituciones
de microfi nanzas a regulación y supervisión preventiva, consiste en pro-
fundizar la penetración, fortalecer la capacidad fi nanciera e institucional
de estos intermediarios, y ampliar las opciones de crédito, introduciendo
nuevos productos y servicios. En los grandes países latinoamericanos,
con poblaciones más numerosas y, por lo tanto, mayor cantidad de em-
presarios, el desarrollo del sector está siguiendo un camino distinto. Ha
evolucionado, no a partir de organizaciones no gubernamentales, sino a
partir de instituciones fi nancieras no tradicionales, que no se especializan
en el microcrédito pero tienen la capacidad de llegar al mercado masivo
y de distribuir servicios a una gran cantidad de habitantes.
Tal como se describe en este libro, las microfi nanzas en América
Latina y el Caribe se distinguen por sus altas tasas de crecimiento, la
dura competencia y la amplia integración con los sistemas fi nancieros. El
crecimiento y la competencia contrastan signifi cativamente con el reciente
desempeño de los sistemas en los que se insertan. En una evaluación
reciente, el BID caracterizó la oferta de crédito del sector bancario como
escasa, costosa y volátil (BID, 2004). Pese a estas limitaciones, el crédito
suministrado por este sector en la región constituye la fuente principal
de fi nanciamiento para las empresas y los hogares latinoamericanos. En
la misma línea, el costo elevado y la falta de confi abilidad de esta fuente
de fi nanciamiento minan el crecimiento económico y constituyen un
obstáculo para la reducción de la pobreza.
No existe un modelo único para las microfi nanzas en América
Latina; en cambio, coexiste una multiplicidad de enfoques, destinados
a satisfacer la demanda de servicios fi nancieros de unidades económicas
pequeñas. Estos formatos de operación deberían tomar en cuenta las
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circunstancias de cada lugar, principalmente, el grado de desarrollo de
los mercados fi nancieros locales, las condiciones macroeconómicas y
el marco regulatorio. Pese a su diversidad, los factores en común que
comparten los modelos son indicativos de una tasa de crecimiento ele-
vada en el sector, un progresivo nivel de integración con los sistemas
fi nancieros, una mayor competitividad, la iniciativa de los interesados
locales del sector privado, y la capacidad de sobrevivir y crecer en épocas
de crisis fi nancieras y macroeconómicas.
La competencia por servicios fi nancieros diversifi cadosy estables
La competencia, la tecnología y las economías de escala han permitido
al sector de microfi nanzas de la región reducir el costo de los servicios.
La competencia ha forzado a las instituciones de crédito a ajustar sus
políticas de precios de acuerdo con la demanda de servicios fi nancieros
por parte de empresarios a cargo de unidades económicas pequeñas.
Las condiciones de mercado y el estado de la industria en cada país
inciden en la determinación de precios. Los países con escasas fuentes
de fi nanciamiento para el sector muestran márgenes elevados, tasas de
interés superiores y menor disponibilidad de productos y servicios. En
países con una mayor penetración en el mercado, los clientes preferen-
ciales reciben un tratamiento especial; además, se han hecho esfuerzos
signifi cativos por diversifi car la gama de servicios, con miras a conquistar
la lealtad de los clientes y a evitar depender de un único producto. Las
instituciones de microfi nanzas ubicadas a la vanguardia son interme-
diarios completos, que ofrecen múltiples servicios, tanto por el lado de
sus activos como por el de sus pasivos.
En América Latina, el microcrédito ha tenido una penetración en
el sector bancario formal más profunda que en cualquier otra región
en desarrollo (véase el capítulo 8). Sin embargo, en varios de los países
más populosos (Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela), la
oferta resulta insufi ciente frente a la enorme demanda de servicios
fi nancieros del sector de microempresas. La evolución de estos servi-
cios, a su vez, infl uye sobre el comportamiento y la demanda de los
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empresarios. Así, en países en los que se utilizan ampliamente tarjetas
de crédito y cheques, el crédito logra llegar a las microempresas a tra-
vés de usos ingeniosos de instrumentos fi nancieros existentes, pese a
la falta de instituciones de microfi nanzas especializadas. Dado que los
fondos intermediados se movilizan localmente sin necesidad de fi nan-
ciamiento de organismos internacionales donantes, se desconocen las
repercusiones reales de la presencia de estos métodos de fi nanciación
(véase el capítulo 8). Del mismo modo que los fondos que se prestan
a una microempresa pueden terminar siendo asignados a la familia
del empresario, el crédito de consumo y otros servicios fi nancieros
extendidos a una persona y a su familia pueden terminar mejorando
la liquidez de su empresa.
En los sistemas fi nancieros más avanzados de la región, los bancos
tradicionales están más familiarizados con el concepto de crédito de
consumo que con el microcrédito comercial. Ambos tienen numerosas
características similares, ya que se trata de préstamos pequeños con
períodos de repago breves, reducidos costos de transacción y elevados
gastos operativos para la gestión del crédito. Además, están destinados
a los sectores de ingreso mediano y bajo, y no requieren garantías. Las
evaluaciones de crédito se basan fundamentalmente en un análisis de la
información relativa al solicitante. En el caso del crédito de consumo,
la fuente de información requerida para procesar el crédito es el salario
del individuo, fácil de obtener cuando la persona tiene empleo formal.
La información para procesar el microcrédito se obtiene de un análisis
del fl ujo de efectivo de una actividad productiva típica de los mercados
informales. Esta información no es de fácil acceso; los procedimientos
para obtenerla de forma precisa y efi ciente constituyen una parte im-
portante de la metodología de crédito (véase el capítulo 3).
Pese a sus similitudes, el microcrédito y el crédito de consumo
tienen diferencias marcadas y la capacidad de ofrecer uno de ellos
no garantiza el éxito en el manejo del otro. La aplicación errónea de
estos conceptos en forma reiterada puede conducir a crisis sistémicas
(véase el capítulo 5). La diferencia principal entre estos productos es
la tolerancia a la morosidad, y la organización y administración de los
procedimientos de análisis, desembolso y cobro. Para una institución
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fi nanciera, la característica más importante del microcrédito es el con-
junto de procedimientos utilizados para compilar información acerca
de la actividad productiva. Esta información, que identifi cará el tamaño
y el volumen del negocio generado por la unidad económica, y que
servirá como base para determinar el monto y las características del
préstamo, se actualiza en forma constante, a medida que se reciben los
datos que conformarán el historial de crédito del cliente. Con el tiempo,
las interacciones comerciales entre la institución y el cliente crecen, al
otorgarse préstamos de mayor cuantía con plazos más prolongados, y
se amplía el alcance de las operaciones fi nancieras.
El microcrédito fue el pionero, el Ford T1 de este sector fi nanciero,
pero ha dejado de ser el único producto. Ahora abundan el crédito, el
ahorro y otros servicios, pues numerosas instituciones ofrecen distin-
tos tipos de fi nanciamiento para pequeñas empresas y microempresas:
créditos individuales y grupales, préstamos para inversión, préstamos
de capital de trabajo, hipotecarios y de consumo, y líneas de crédito. Las
operaciones de depósito incluyen diversos tipos de estructuras de ahorro,
cuentas con libretas de ahorro, depósitos a plazo fi jo en distintas mone-
das y cuentas corrientes. Entre otros tipos de servicios, cabe mencionar
las transferencias nacionales e internacionales de remesas, el cambio de
divisas, el cobro de impuestos locales y cargos a usuarios, el descuento
de títulos valores, el cobro de servicios públicos (agua, electricidad y
teléfono) y, recientemente, servicios de microseguro.
Tecnología apropiada
A diferencia del microcrédito (que en general es específi co, no dife-
renciado y se centra en un único producto), las microfi nanzas ofrecen
alternativas en extremo diversas, más adecuadas a los gustos y prefe-
rencias del cliente. El costo total de la deuda de las pequeñas empresas
y microempresas incluye dos componentes: la tasa de interés y el valor
1 El Ford T fue el primer automóvil diseñado por Henry Ford. A principios de los años veinte, 25 años después de la introducción del vehículo, su creador reconoció que había cumplido su ciclo de vida, y lanzó el Ford A. Pronto les siguieron muchos otros.
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de las transacciones. En algunos países, la competencia ha llevado a
reducir las tasas de interés. La tecnología aplicada al microcrédito ha
facilitado el uso de métodos específi camente diseñados para reducir los
costos de las transacciones. En combinación con mayores economías
de escala, estos dos efectos han tenido como resultado una reducción
del costo total de endeudamiento, en los sitios donde el sector se ha
desarrollado.
La prestación integrada de una gran variedad de servicios fi nan-
cieros ha modifi cado las políticas de establecimiento de precios. Dada la
elasticidad cruzada de los valores de distintos servicios de microfi nanzas,
la venta de una gama de productos ha contribuido a reducir aún más
los precios de los servicios. Este efecto se intensifi ca cuando existe una
plataforma tecnológica apropiada que, bien aplicada, permite el diseño
de nuevos productos, un mayor espectro de canales de distribución y
una mayor productividad de los proveedores de microfi nanzas.
La adopción de tecnologías modernas es una decisión económica
basada en costos y benefi cios, sujeta a restricciones tecnológicas existen-
tes donde sea que la institución lleve adelante sus operaciones (véase el
capítulo 6). La tecnología por sí sola no repercutirá sobre la efi ciencia
de una institución, excepto que se la utilice en combinación con innova-
ciones en la organización. Aun cuando la tecnología ayude a uniformar
procesos, no sustituye la interacción y el contacto entre el analista de
crédito y los clientes. En microfi nanzas, esta relación es un factor crítico
para evaluar el carácter del cliente y su capacidad de pago.
Las microfi nanzas, con su amplia gestión de datos y sus grandes
requisitos para su procesamiento, ven esta tarea enormemente facilitada
por la tecnología, que las ayuda en el manejo de elementos tan esenciales
para la gestión de riesgo como la compilación, el procesamiento y la
interpretación de la información. A diferencia del análisis de crédito
efectuado por los bancos comerciales, sobre la base de la cuantifi ca-
ción de la riqueza acumulada, la evaluación de riesgo de las micro y
pequeñas empresas depende del procesamiento de la información. Las
transacciones comerciales, y entre empresas y prestadores de servicios
fi nancieros, evolucionan a un ritmo tal que resulta difícil imaginar de
qué modo se llevarán a cabo las operaciones de negocios en el futuro
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cercano. Para poder adaptar los servicios que ofrecen a las necesidades
de los empresarios, las instituciones de microfi nanzas deberán mante-
ner una mentalidad abierta, estar dispuestas a ponerse a la altura de los
cambios e introducir mejoras en forma continua. La tecnología posibilita
esta adaptación constante.
Las nuevas tecnologías plantean un amplio espectro de oportu-
nidades, que permiten a los empresarios tomar mejores decisiones en
materia de ahorro y consumo, en un momento determinado y a lo largo
de diversos períodos. La disponibilidad de más servicios fi nancieros
posibilita los pagos, y permite trasladar el poder adquisitivo a lo largo
del tiempo y a través de la distancia física. Un ejemplo signifi cativo es
el mecanismo de transmisión para enviar y recibir remesas familiares.
Los avances tecnológicos y las reducciones de costos están trayendo
aparejados cambios importantes que mejoran la capacidad de los ho-
gares y las empresas, por igual, de gestionar la liquidez; el resultado ha
sido una reducción en los costos de las transacciones en los mercados
de bienes y servicios, y en los mercados de los factores de producción.
En los próximos años, se verán más transformaciones y avances en
la forma en que las unidades económicas pequeñas llevan a cabo sus
operaciones de mercado.
En los países donde las microfi nanzas han alcanzado un mayor
grado de madurez, la tecnología ofrece la oportunidad de incrementar la
productividad y la efi ciencia, y de ampliar la cobertura a sectores donde
en la actualidad no se prestan servicios, por ejemplo, en áreas rurales y
a migrantes. Otro campo en el que la tecnología cumplirá un papel más
visible en el futuro es la integración del sector de microfi nanzas con los
sistemas fi nancieros. Sin duda, el creciente fl ujo de información entre
bancos, subsidiarias y centros de evaluación de riesgo creará la necesidad
de nuevas tecnologías (véase el capítulo 6).
Economías de escala
En el área de servicios fi nancieros, resulta difícil lograr un nivel satisfac-
torio de efi ciencia con un volumen de operaciones pequeño. A menos
que se alcancen los volúmenes críticos de las economías de escala, los
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servicios tienden a ser altos, limitados y carentes de profundidad. Las
entidades de este sector necesitan un monto mínimo para cubrir los
costos de evaluación y otros gastos operativos. Las economías de escala
no solamente permiten a las instituciones microfi nancieras reducir los
costos administrativos por cada unidad de crédito colocada, sino que
también hacen factible la estructuración de inversiones y operaciones
de mayor tamaño. Las instituciones de microfi nanzas y los proveedores
de fi nanciamiento pueden incrementar signifi cativamente la escala de
las operaciones comerciales que emprenden. Las de mayor envergadura,
incluso, son capaces de diseñar y emitir instrumentos de mayor tamaño
como para atraer la inversión privada.
Para mediados del año 2005, quizá 20 instituciones de microfi nanzas
de América Latina ya habían alcanzado niveles de activos superiores a
US$50 millones. Las tasas de crecimiento anual del orden del 30% al 40%
indican que el tamaño de las instituciones y de la industria en general
se duplica aproximadamente cada dos años. Este tamaño crítico, y las
correspondientes perspectivas de crecimiento, están atrayendo nuevas
fuentes de fi nanciamiento que, hasta ahora, sólo habían tratado con el
sector bancario tradicional. Entre los nuevos inversionistas se incluyen
fondos de pensiones, bancos de inversión, y fondos internacionales de
inversión y para el desarrollo de capital. Los mayores volúmenes de acti-
vos fi nancieros que estas instituciones han acumulado consolidarán sus
enlaces con los mercados fi nancieros y de capitales, a través de fusiones,
adquisiciones y la titulización de las carteras de préstamos.
A medida que las instituciones de microfi nanzas comienzan a
operar como instituciones fi nancieras reguladas, se integran al sistema
fi nanciero local y se exponen más a las oscilaciones y las inestabilidades
macroeconómicas, así como a las repercusiones de las crisis desatadas
en otras regiones. Las ventajas de la movilización de depósitos pueden
verse minadas por el incremento de los gastos operativos, sujetos a los
vaivenes de los shocks externos que escapan al control de las institu-
ciones bancarias. Así, cobran importancia las políticas sistemáticas de
gestión de crisis y de prevención, la capacidad de gestión de la liquidez en
tiempos de crisis, y la disponibilidad de mecanismos de fi nanciamiento
de último recurso.
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Microfi nanzas, capital humano y gobierno corporativo
A medida que el crecimiento se acelere y se profundice la integración
con los sistemas fi nancieros, se incrementarán los requerimientos de
capital humano en términos de la cantidad y el grado de especialización
requerido a los gerentes de nivel superior y las juntas directivas de las
instituciones. El dinamismo de un intermediario fi nanciero especiali-
zado en microfi nanzas es más una función de su capital humano, que
de su capital fi nanciero.
Las operaciones de crédito para microfi nanciamiento crecen en
todo el sector de fi nanzas, como lo demuestran el número de bancos que
ingresan gradualmente en la actividad, la cantidad de instituciones de
microfi nanzas existentes y rentables, y la base de clientes que atienden.
Las instituciones de microfi nanzas de mayor éxito han logrado crecer
a través de sus vínculos con los mercados fi nancieros y de capital; esto
les ha permitido integrarse sin pausa al sistema bancario. Sin duda, los
vínculos con los mercados fi nancieros atraen más inversiones y más
fi nanciamiento, públicos y privados. A su vez, la responsabilidad de
manejar mayores niveles de activos fi nancieros trae aparejada la nece-
sidad de más controles y mecanismos de supervisión, los que a la vez
exigen más capital humano.
Independientemente de cómo esté conformada una institución de
microfi nanzas, es importante que cuente con varios órganos de toma de
decisiones, integrados por miembros y socios, directores y gerentes. Las
normas y regulaciones en virtud de las cuales estos organismos ostentan
el poder y supervisan el control defi nen el gobierno corporativo de la
entidad. Tradicionalmente, la función de la junta directiva consiste en
orientar la perspectiva de un grupo de accionistas y mediar entre los
propietarios y los gerentes de una empresa. A medida que el volumen de
activos que estas instituciones administran crece a un ritmo acelerado,
se tornan más importantes y complejas las funciones y responsabilida-
des de la junta directiva. Esto resulta particularmente cierto cuando los
fondos provienen del público, contribuyentes de impuestos e inversio-
nistas. Para que un miembro de la junta directiva aporte valor agregado
a una empresa, debe contribuir con nuevas ideas, aportar experiencia
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profesional pertinente y ofrecer una red de contactos, que contribuyan
a generar nuevos proyectos o a obtener fi nanciamiento adicional.
Una junta que comprenda cabalmente sus responsabilidades
fi duciarias deberá proteger los intereses de todos sus accionistas, in-
cluidos los minoritarios. Debe analizar, ponderar, aprobar y estudiar
minuciosamente los planes y las propuestas de la gerencia. Los miembros
de esta toman decisiones, pero es responsabilidad de la junta aprobar-
las. Mientras la gerencia tiene la responsabilidad diaria de manejar los
recursos de una empresa, la junta directiva debe examinar y aprobar
los presupuestos, dado que ella tiene la última palabra con respecto a
la asignación de fondos y esfuerzos. Finalmente, la junta directiva debe
crear un ambiente de rendición de cuentas para evaluar sistemática-
mente el desempeño de la gerencia y medir el nivel de cumplimiento
de las metas propuestas.
Un gobierno corporativo sólido es condición necesaria en una
empresa de microfi nanzas, a fi n de fomentar la rendición de cuentas, la
transparencia y una conducta de negocios apropiada. El modo en que
los accionistas y la gerencia comparten el control de su institución se
defi ne por las reglas de gobierno corporativo. Por mejor establecidos
que estén el marco regulatorio de un país y el control preventivo, nunca
pueden sustituir a directores con un sentido claro del “deber de dili-
gencia” y el “deber de lealtad”. Por el “deber de diligencia”, un director
debe actuar de buena fe, con el mismo cuidado y la misma cautela que
cualquier persona prudente demostraría en una posición similar y en las
mismas condiciones. Fiel a este principio, debe utilizar su mejor juicio
para proteger los intereses de la empresa. Por el “deber de lealtad”, los
directores deben anteponer los intereses de la empresa a los propios
(NACD, 2003).
Asimismo, conforme a este mismo principio, los miembros de
la junta directiva utilizan los activos y la información de la institución
para cumplir las metas y los objetivos declarados de la misma, jamás
para su uso personal. El “deber de lealtad” puede ponerse a prueba en
situaciones de confl icto de intereses, cuando un miembro de la junta
participa en una transacción en la cual también participa su empresa.
Las instituciones de microfi nanzas pueden enfrentar confl ictos de in-
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tereses cuando los inversionistas cumplen simultáneamente una o dos
funciones, por ejemplo, si son también acreedores o proveedores de
suministros o de asistencia técnica. La transparencia, las conversaciones
abiertas y francas, y la voluntad de proveer información ayudan a reducir
las posibilidades de que exista un confl icto de intereses.
Se ha demostrado que las buenas prácticas en el gobierno corpora-
tivo tienen correlación con rentabilidades más elevadas de las empresas.
Cuando los derechos de los accionistas no son lo bastante sólidos y los
directores no los defi enden, el valor de la institución disminuye, y su
desempeño operativo se deteriora (Gompers, Ishii y Metrick, 2001). Las
instituciones de microfi nanzas bien establecidas necesitan directores
capaces, responsables y bien informados, que adhieran a normas éticas
básicas, y que tomen decisiones con madurez y prudencia. El marco
regulatorio es importante, pero es aún más importante poder confi ar
en una junta directiva integrada por personas califi cadas, con integridad
y una ética de negocios incuestionable. El volumen creciente de fondos
públicos que se han visto atraídos hacia estas instituciones requiere
una inversión signifi cativa en capital humano, no sólo en el ámbito
gerencial, sino también en el de las juntas, pues sus miembros son, en
última instancia, responsables ante el público (depositantes, accionistas,
inversionistas, fi nancistas y clientes) por el manejo probo de los recursos
confi ados a su actuación profesional.
La rápida proliferación de instituciones de microfi nanzas y el
volumen siempre creciente de activos fi nancieros exigen una gran in-
versión en capital humano en términos de capacitación, contratación
y formación de personal califi cado. El mercado está dando respuesta a
esta necesidad, ya que varias universidades han añadido programas de
microfi nanzas a sus planes de estudio. La necesidad de educar y capacitar
a personal especializado se tornará cada vez más acuciante. Para que
jóvenes califi cados busquen seguir carreras en microfi nanzas, se necesita
hacer más inversiones en recursos humanos y personal de gestión. Hasta
la fecha, las instituciones microfi nancieras han asumido la mayor parte
de este costo. A medida que el sector continúa expandiéndose, existen
argumentos contundentes a favor de compartirlos con los estudiantes
mismos y con el sector público.
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El fortalecimiento continuo de habilidades y de la capacitación,
además de la actualización profesional del personal de microfi nanzas y
de los miembros de las juntas directivas, serán factores determinantes
en la capacidad de estas instituciones de seguir atrayendo recursos para
ampliar su marco de actividades. Las instituciones de microfi nanzas
necesitan directores que comprendan cómo operan los mercados de
capitales, que sepan de economía y psicología, que conozcan a fondo al
ser humano, que sean hábiles para tomar decisiones y, por encima de
todo, que conozcan cabalmente la esencia del crédito.
La globalización de las microfi nanzas y las remesas
A medida que el mundo se globaliza y los mercados locales se integran
cada vez más en una economía más amplia, los mercados de trabajo y
fi nancieros se expanden o contraen según las oportunidades disponibles.
Este comportamiento se refl eja en los fl ujos migratorios, en las remesas,
y en las decisiones de inversión y consumo de la población de ingreso
bajo. Las microfi nanzas también se han globalizado.
En tanto herramienta de desarrollo del fi nanciamiento, las remesas
tienen mucho en común con las microfi nanzas en América Latina y el
Caribe, tanto en su evolución como en sus características inherentes.
Como servicios fi nancieros, ambos instrumentos se ofrecieron inicial-
mente fuera de los sistemas bancarios comerciales tradicionales, tal vez
porque han estado destinados a una clientela no prioritaria de estos
sistemas. El perfi l de un cliente de microfi nanzas es similar al del recep-
tor de una remesa: nivel socioeconómico bajo, utilización frecuente del
servicio y transacciones por montos pequeños. Además, los dos tienden
a vivir en lugares pobres, donde ha sido en extremo difícil lograr una
asignación efi caz de asistencia.
Las remesas son una herramienta de desarrollo importante porque
de ellas dependen el bienestar de millones de personas y las economías
de docenas de países (Terry, 2005). No sólo cubren las necesidades
económicas básicas de muchas familias; también proveen recursos para
invertir en las personas, en términos de educación y salud. Asimismo
suministran capital embrionario para miles de micro y pequeñas em-
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presas, tanto como pagos iniciales para la compra de terrenos o casas.
Pese a su enorme potencial de aprovechamiento, las remesas continúan
enfrentando una escasez de canales de distribución. Las opciones de
los hogares pobres para hacer un uso óptimo de las mismas no se están
aprovechando al máximo.
Las oportunidades de negocios para que las instituciones de
microfi nanzas presten servicios operativos y de distribución de estos
fondos son inmensas, aun cuando los servicios de transmisión electró-
nicos, como Western Union y MoneyGram, siguen teniendo una gran
aceptación. Igualmente, existen otros métodos de distribución menos
utilizados, por ejemplo, cooperativas, instituciones de microfi nanzas,
bancos, servicios postales y operadores individuales.
En el año 2000 casi el 3% de la población mundial, de 6,1 mil
millones de personas, estaba conformado por emigrantes; más de 175
millones de individuos vivían lejos de sus hogares, todos en busca de
mejores oportunidades (Martin, 2004).2 La falta de empleo formal en
América Latina y las posibilidades de puestos mejor pagos en el norte
han conducido a la formación de un fl ujo de trabajadores desde el sur,
principalmente, hacia Estados Unidos. Además de esta migración hacia
el norte, también se han incrementado las migraciones intrarregionales;
en ellas, se incluyen las corrientes de bolivianos que van hacia Argentina,
de nicaragüenses a Costa Rica, de guatemaltecos a México, de peruanos
a Chile y de haitianos a la República Dominicana. Aproximadamente
el 5% de las personas que viven en Estados Unidos (14,5 millones de
personas) son inmigrantes provenientes de esta región, conforme a un
censo de población efectuado en ese país en el año 2000. Según estima-
ciones recientes, la cifra actual es de 17 millones.
Mientras millones de personas emigran del sur al norte, miles de
millones de dólares se trasladan, en remesas, del norte al sur. Anual-
mente, en América Latina y el Caribe, se recibe más dinero en remesas
que en cualquier otra región. En 2005, se enviaron más de US$54 mil
2 Estadísticas basadas en datos de la División de Población de las Naciones Unidas y los Indicadores de Desarrollo del Banco Mundial. Se defi ne “inmigrante” como una persona que ha vivido fuera de su país de origen por 12 meses o más.
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millones en remesas. Esta cifra supera holgadamente el total de inversión
extranjera directa y de asistencia ofi cial para el desarrollo (no militar)
que recibe la región. Pese al enorme volumen y a los efectos crecientes
de estos fl ujos, los efectos de la migración y las remesas sobre el desa-
rrollo todavía no han sido analizados o estudiados en forma apropiada
(Terry y Wilson, 2005).
La generación de nuevas alternativas en servicios fi nancieros
(tales como el crédito y la transferencia de remesas y ahorros) para este
segmento de la población reduciría la dependencia e incrementaría la
variedad que se ofrece a los clientes. El suministro de servicios se elevaría
y la demanda sería más elástica. Por el mismo servicio, el cliente pagaría
un precio menor, con lo cual aumentaría su bienestar. En el año 2000,
el costo promedio de enviar una remesa a América Latina era igual al
15% del monto de la transacción. Hoy, el costo se ha reducido a la mitad,
gracias a la competencia, a los avances tecnológicos y a la disponibilidad
de más información. Las repercusiones sociales de esto son signifi cativas,
pues los benefi ciarios de remesas pertenecen a los grupos económicos
más bajos. En general, los inmigrantes pobres las envían a familiares aún
más pobres. La misma reducción de márgenes que se ha producido en la
industria de las microfi nanzas se está poniendo de manifi esto también
en la transferencia de dinero. La tecnología ha permitido diseñar nue-
vos servicios y la competencia ha generado nuevas alternativas, en un
esfuerzo por diferenciarse y atraer clientes, mejorando así los servicios
y reduciendo el costo total para el cliente.
Varias docenas de instituciones de microfi nanzas de América Latina
están incorporando los servicios de transferencia de remesas a la gama
de productos que ya ofrecen a sus clientes. El potencial económico de
aprovechar los efectos de estas operaciones a través de las instituciones
fi nancieras es enorme y apenas comienza a descubrirse. El papel de las
instituciones de microfi nanzas en la canalización de recursos a través
de los sistemas fi nancieros, incrementando la movilización de depósi-
tos y el marketing del crédito a pequeñas empresas y microempresas,
indudablemente crecerá.
A través de alianzas entre las instituciones de microfi nanzas, en los
países en que se reciben remesas, y entre las instituciones fi nancieras y
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quienes las envían, en los países de los que las remesas salen, ha sido po-
sible reducir los costos de las transferencias e incrementar los montos de
la intermediación fi nanciera, con lo que se ha contribuido al crecimiento
económico. Con la oferta cruzada de préstamos, ahorro y transferencia
de remesas el cliente puede destinar los fondos a consumo y ahorro con
más facilidad. Un espectro más amplio de opciones de fi nanzas ayuda a
incrementar las oportunidades de que las empresas hogareñas del sector
informal puedan aprovechar los proyectos productivos promisorios.
En la actualidad las remesas normalmente dependen de tran-
sacciones de efectivo. Para que pasen por los bancos, debe continuar
expandiéndose el acceso de las microempresas a los servicios fi nancie-
ros. De hecho sólo alrededor del 14% del mercado de microempresas
en América Latina recibe, en la actualidad, servicios de microfi nanzas
(Marulanda y Otero, 2005). Además, numerosos benefi ciarios de remesas
no están familiarizados con las instituciones fi nancieras. Las oportu-
nidades de negocios para que bancos, cooperativas e instituciones de
microfi nanzas aborden estas brechas son inmensas, tanto en los países
desde los que se envían como en los países receptores, menos desarro-
llados (Terry, 2005).
A medida que las instituciones de microfi nanzas puedan identifi car
la demanda legítima y real de servicios fi nancieros por parte de micro
y pequeñas empresas, y asignar crédito al sector, los mayores fl ujos de
remesas a través de las mismas tendrán efectos económicos signifi cativos
sobre el sector de las microempresas y los hogares de ingreso bajo. Pese a
que los receptores de remesas son poco propensos a ahorrar, aun montos
pequeños pueden representar una gran diferencia. El efecto acumulativo
puede mejorar signifi cativamente las reservas de capital de las micro-
empresas, así como el bienestar (Woodruff y Zenteno, 2001).
Para ofrecer servicios de remesas, las instituciones de microfi -
nanzas deben procurar establecer lazos comerciales y asociaciones con
instituciones en los países desde donde se envíen. A fi n de fortalecer
estas alianzas transnacionales y generar la confi anza necesaria entre
grandes instituciones ubicadas en países distintos, se necesita un fl ujo
constante de información fi nanciera fácilmente disponible. Los bancos
grandes de países desarrollados establecerán lazos y harán negocios con
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instituciones de microfi nanzas en países en desarrollo únicamente si el
volumen de las transacciones es signifi cativo, si su desempeño fi nan-
ciero es satisfactorio, si las prácticas comerciales son apropiadas y si la
información es transparente.
Otra consecuencia de la globalización es el número creciente de
fi nancistas internacionales que suministran grandes montos en préstamo
a instituciones de microfi nanzas. Junto con las fuentes extranjeras, surge
la necesidad de gestionar el riesgo cambiario. La dolarización fi nanciera
es un rasgo distintivo del sector bancario en muchos países de América
Latina y el Caribe. Las instituciones de microfi nanzas que prestan dólares
a empresas que operan en el sector de bienes no transables pueden estar
cambiando riesgo cambiario por riesgo crediticio, al intentar trasladar
el desfase de las divisas de sus propios instrumentos fi nancieros a la
clientela de la cartera de créditos (BID, 2004).
A medida que se producen avances en la industria, la necesidad de
gestionar el riesgo cambiario requiere acción en diversos ámbitos. En el
campo de las instituciones, la solución es continuar centrándose en la
movilización de ahorros y depósitos. A medida que la industria de las
microfi nanzas se integre más a los mercados fi nancieros locales y que
más bancos comerciales incorporen las microfi nanzas como negocio
central, los préstamos del exterior se tornarán menos importantes. En
el ámbito de la industria, se difundirá el uso de instrumentos de cober-
tura, tales como canjes de divisas, garantías en moneda local, contratos
a término (forward contracts), y futuros y opciones sobre divisas. La
solución defi nitiva, no obstante, es macroeconómica: en efecto, en gran
medida, la dolarización tiene causas de ese tipo.
Expansión más allá de las fronteras
En América Latina, en los últimos años, varias instituciones de micro-
fi nanzas han ampliado sus actividades más allá de los límites geográfi -
cos. Conducida por empresas e instituciones que buscan expandir sus
operaciones a mercados de mayor envergadura, esta integración más
allá de las fronteras continuará creciendo y fortaleciéndose por varias
razones: como estrategia para integrar y utilizar los sistemas tecnológicos
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e informáticos; como modo de diversifi car el riesgo sistémico mediante
un esfuerzo para aprovechar al máximo las operaciones internas; como
medio para incrementar el nivel de operaciones y hacer uso pleno de los
aportes de recursos humanos y de tecnología. Esta integración regio-
nal ayudará a difundir las prácticas óptimas y los modelos de efi cacia
comprobada en áreas geográfi cas donde las microfi nanzas aún no han
encontrado terreno fértil. Las alianzas también permiten el intercambio
de productos y servicios; de esa forma, se reducen los costos de inicio
de operaciones, así como los costos de desarrollo, de transferencia de
conocimientos y de capacitación (Castello, 2004).
Aunque según las predicciones, esta expansión internacional
continuará aumentando, lo más probable es que cada institución
se siga gestionando como un banco independiente, y no como una
agencia o sucursal de una empresa transnacional. Existen dos motivos
para esta separación: la naturaleza inherente de las instituciones de
microfi nanzas, que dependen de las características particulares de cada
mercado, y los distintos niveles de desarrollo de los sistemas regulato-
rios, que no están sincronizados. Los métodos que se utilizan en cada
país para hacer negocios, así como los usos y costumbres, difi cultan
el establecimiento de una norma universal. No obstante, la alineación
de los marcos regulatorios y la integración de los sistemas de super-
visión contribuirán a llevar a los países a adoptar un plan de trabajo
común. Los procedimientos de supervisión uniformes ayudan a evitar
los arbitrajes regulatorios y a promover un desarrollo más equitativo
de las microfi nanzas.
Algunas instituciones de microfi nanzas latinoamericanas han in-
vertido en instituciones del mismo tipo en otras zonas de la región. Por
ejemplo, el Fondo Financiero Privado para el Fomento de las Iniciativas
Económicas (FIE) de Bolivia invirtió en FIE Gran Poder, en Argenti-
na, de la que es accionista mayoritario. Mibanco, de Perú, invirtió en
Bancosol, de Bolivia. El grupo bancario ProCredit tiene inversiones en
Bolivia, Ecuador, El Salvador, Haití y Nicaragua. Los bancos miembros
del Grupo Altas Cumbres operan en Costa Rica, Ecuador, Guatemala,
Perú y República Dominicana. Lo más probable es que esta tendencia
a realizar inversiones más allá de las fronteras continúe, junto con las
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inversiones de accionistas en instituciones de microfi nanzas locales en
distintos países, todo ello como modo de diversifi carse, expandirse y
penetrar en nuevos mercados.
Esta expansión ya está teniendo lugar entre grupos bancarios de
América Latina, que se están propagando en la región, están rompiendo
las barreras geográfi cas y están forjando una integración que ya no se
limita sólo a lo político, sino que también alcanza a los ámbitos co-
mercial y empresarial. En un futuro no muy distante, las instituciones
de microfi nanzas de mayor envergadura atraerán, inevitablemente, el
interés de los grupos de inversión privados, en vista de las posibilidades
de diversifi car el riesgo en la región. La integración de las microfi nan-
zas en los mercados fi nancieros y de capitales latinoamericanos es una
realidad irreversible.
Servicios fi nancieros para combatir la pobreza
Los servicios fi nancieros permiten a los pobres diversifi car sus fuentes
de ingresos, “suavizar” sus patrones de consumo a lo largo del tiempo,
y protegerse de emergencias y hechos inesperados. El acceso al fi nan-
ciamiento es importante no sólo porque ofrece oportunidades a las
empresas de tomar préstamos para crecer, sino también porque permite
ofrecer a los hogares pobres mecanismos de seguridad para gestionar
riesgos y reducir su vulnerabilidad (véase el capítulo 8).
En la lucha por aliviar la pobreza y lograr equidad social, es
importante reconocer las funciones y las limitaciones de los servicios
fi nancieros. La pobreza no se reduce promoviendo servicios fi nancieros
puntuales, como micropréstamos o fl ujos de remesas. Lo que se necesitan
son instituciones sólidas con la capacidad de facilitar la intermediación
fi nanciera y la acumulación de capital en el nicho de las unidades eco-
nómicas más pequeñas. Para reducir la pobreza, es necesario contar con
instituciones fuertes que ayuden a las pequeñas empresas a acumular
reservas para hacer frente a emergencias y aprovechar oportunidades de
inversión, a administrar la liquidez, a facilitar decisiones con respecto a
si ahorrar o invertir, a transferir poder adquisitivo en tiempo y espacio,
y a asignar fondos de usos menos rentables a otros más rentables.
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Las instituciones que logran brindar servicio a los pobres utili-
zan sus relaciones estrechas con los clientes y su conocimiento de las
circunstancias específi cas para comprender el comportamiento y las
necesidades de los hogares de menores ingresos. Por ejemplo, la migra-
ción se ha convertido en una estrategia de estos hogares para intentar
evadir la pobreza; por ello, varias instituciones de microfi nanzas de
América Latina han incorporado la distribución de remesas como un
servicio que pueden ofrecer a sus clientes. Sin embargo, lo importante
no es sólo ofrecer este servicio, sino proveer una gama integrada de
servicios fi nancieros diversos a los inmigrantes y sus familias. La oferta
multifacética de transferencias de remesas, crédito y ahorro ayuda a los
clientes a distribuir sus fondos entre consumo y ahorro.
No es el suministro de un único producto, sino más bien un enfoque
integrado y la disponibilidad de una gama de opciones fi nancieras lo
que incrementa las posibilidades de que los hogares-empresas del sector
informal puedan aprovechar los proyectos productivos. En la medida en
que las remesas puedan transferirse entre las cuentas bancarias de quien
las envía (el emigrante) y de los benefi ciarios (sus familiares), los costos
de la transferencia podrán reducirse y el fl ujo creciente de remesas se
moverá con más efi ciencia por el sistema fi nanciero. En estos casos, los
efectos positivos de las microfi nanzas para los pobres pueden ser muy
signifi cativos.
Desafíos futuros
Las microempresas y las unidades económicas pequeñas enfrentan mu-
chos problemas y no todos ellos pueden atribuirse a la falta de crédito.
No sólo de pan vive el hombre... y una microempresa necesita algo
más que servicios fi nancieros para desarrollarse. Aunque muchas veces
se menciona el fi nanciamiento como una restricción clave, el factor
limitante real es la falta de acceso permanente a un espectro de servi-
cios fi nancieros, no sólo al crédito. En este sentido, las microempresas
que operan en sectores específi cos están demandando programas de
desarrollo de servicios empresariales, así como de educación fi nanciera.
Este tipo de programas es esencial para el desarrollo de las capacidades
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que el sector necesita, a fi n de brindar un mejor servicio a más clientes.
Además, persistirá el desafío de adaptar los programas de desarrollo de
servicio empresarial accesibles, así como otros similares, a las necesidades
específi cas de cada institución.
El servicio al cliente de todas las instituciones fi nancieras conti-
núa teniendo un nivel bajo, pero está mejorando rápidamente. Debe-
rán continuar los esfuerzos por ampliar los servicios sostenibles a las
poblaciones pobres. Se deberán promover las iniciativas de los bancos
comerciales, de modo tal que sigan ingresando en el sector, cada vez
con más determinación. Los bancos privados dispuestos a ampliar los
servicios fi nancieros para el sector de microempresas son socios natu-
rales de los organismos multilaterales tales como el Fondo Multilateral
de Inversiones (Fomin), cuyo mandato incluye brindar apoyo a planes
fi nancieros innovadores para empresas pequeñas y microempresas.
También merecen apoyo otros tipos de instituciones de microfi nanzas,
tales como ONG o cooperativas con el potencial de ser sostenibles, y que
hayan desarrollado instrumentos nuevos e innovadores para el sector
de microempresas.
Las áreas rurales, en las que vive una proporción signifi cativa de la
población de América Latina y donde pueden encontrarse algunos de los
sectores más pobres, constituyen la frontera que habrá que conquistar en
los años venideros. Las limitaciones de la infraestructura física, la baja
densidad de población y el riesgo sistémico de las actividades rurales
requieren nuevos enfoques e innovaciones. Las organizaciones no gu-
bernamentales y las organizaciones sin fi nes de lucro que no movilizan
depósitos del público tienen alta tolerancia al riesgo; por ello, son un
vehículo excelente para la investigación y la experimentación de nuevos
servicios. Estas instituciones también cumplen un papel importante
en la prestación de servicios no fi nancieros, tales como capacitación y
desarrollo de habilidades de negocios. Las relaciones estrechas con sus
clientes y la capacidad para adaptarse al mercado local les permitirán
especializarse en nichos que han sido de poco interés para los interme-
diarios fi nancieros integrales, o que han recibido escasos servicios.
La participación de los inversionistas privados de la industria y de
los bancos tradicionales, así como de los organismos de desarrollo inter-
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nacional y de inversionistas socialmente responsables en la industria de
las microfi nanzas, continuará creciendo en los próximos años (INCAE,
2004). Mientras que los primeros se ven atraídos por las ganancias, los
últimos buscan efectos sociales, cobertura y un mayor bienestar para los
grupos socioeconómicos menos favorecidos. La virtud de las microfi -
nanzas es que aportan resultados positivos en ambas órbitas, con lo que
atraen fondos de las dos fuentes. En suma, el crecimiento y la evolución
de esta actividad han demostrado que lo pequeño puede efectivamente
ser hermoso... y también rentable.
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A C E R C A D E L O S A U T O R E S
Marguerite Berger es Coordinadora Principal de Países de la División
del Caribe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al que se
sumó en 1990. Ha sido jefa de la Unidad de Microempresas, asesora
senior y jefa interina de la División de Pequeñas y Medianas Empresas
y Microempresas. Creó y fue la primera jefa de la Unidad de Mujeres en
el Desarrollo del BID. Tiene un doctorado en economía de la American
University, y más de 20 años de experiencia en desarrollo económico en
América Latina, el Caribe, Estados Unidos y Asia, con mayor énfasis en
pequeñas empresas y microempresas, instituciones fi nancieras, mujeres
en el desarrollo y política económica. Es autora de numerosos libros y
artículos sobre microfi nanzas, entre ellos, The Second Story: Wholesale
Microfi nance in Latin America (Washington, D.C., Banco Interamericano
de Desarrollo, 2003).
Sergio Castello es profesor de negocios globales y economía en la Uni-
versity of Mobile. Ha publicado libros y artículos acerca de negocios
globales, multinacionales y producción internacional. También tiene
publicaciones en el área de microfi nanzas de América Latina y ha
sido consultor del Banco Interamericano de Desarrollo. Ha realizado
investigaciones y tiene experiencia práctica en el área de sostenibilidad
fi nanciera e implementación de innovaciones tecnológicas en las insti-
tuciones de microfi nanzas.
Robert Peck Christen es Presidente del Boulder Institute of MicroFinan-
ce, sede del programa de capacitación en microfi nanzas (Microfi nance
Training Program, MFT) que capacita a líderes de la industria de todo
el mundo para la prestación de servicios fi nancieros a los pobres del
mundo. Ha trabajado durante 25 años en el campo de las microfi nanzas,
en más de 40 países; su asignación más reciente ha sido como asesor
senior del Grupo Consultivo de Ayuda a la Población Pobre (CGAP),
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334 ACERCA DE LOS AUTORES
donde contribuyó a llevar las microfi nanzas a los bancos comerciales.
Es fundador y director del MicroBanking Bulletin, la publicación de
referencia de la industria en cuanto al rendimiento fi nanciero. Fue fun-
dador de Microfi nance Information eXchange (MIX) y del Microfi nance
Management Institute, (MMI). Ha asesorado a diversas instituciones de
microfi nanzas líderes de América Latina en las áreas de desarrollo de
productos, estrategias y capacidad de gestión fi nanciera.
Carlos Danel es Co-Director Ejecutivo de Compartamos, la mayor
institución de microfi nanzas de América Latina, que presta servicios
a más de 400.000 microempresarios de ingreso bajo, en su mayoría,
mujeres. También es miembro del Consejo de Directores de ACCIÓN
International, y miembro del cuerpo docente del Microfi nance Train-
ing Program, en Colorado. Con frecuencia se presenta como orador
en conferencias y seminarios, y ha sido nominado para participar en
el Foro de Jóvenes Líderes Globales del Foro Económico Mundial, en
Suiza. Se ha graduado en arquitectura en la Universidad Iberoamericana
y ha obtenido un MBA en el Instituto Panamericano de Alta Dirección
de Empresa, en México (D.F.).
Giulissa Franco es especialista en sistemas y evaluación de riesgo, y
en califi cación de instituciones fi nancieras. Su trabajo se ha centrado
principalmente en los países de América Latina. En los últimos años, ha
participado en numerosos proyectos y estudios relacionados tanto con
su área de especialidad como con los sistemas fi nancieros en general.
Lara Goldmark es especialista senior en desarrollo e investigadora
sobre desarrollo empresarial en Development Alternatives, Inc. (DAI),
en Bethesda, Maryland. Tiene numerosos escritos y amplia experien-
cia en enseñanza acerca de microfi nanzas y desarrollo empresarial;
anteriormente, trabajó para la Unidad de Microempresa del Banco
Interamericano de Desarrollo. Como asesora del Banco Nacional de
Desarrollo de Brasil, entre 1999 y 2003, elaboró un conjunto integral
de herramientas de gestión de microfi nanzas en portugués y redactó
una serie de artículos que han dado forma al debate en torno al desafío
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ACERCA DE LOS AUTORES 335
que las microfi nanzas enfrentan en América Latina, en relación con los
grandes países. Inauguró la fi lial de DAI en Brasil.
Elsa Martín es abogada y trabaja en NODUS Consultores S.L. como
especialista senior en microfi nanzas. Obtuvo un MBA con especialización
en actividad empresarial socialmente responsable, en la Universidade
de São Paulo, Brasil. Ha trabajado en numerosos proyectos de asisten-
cia técnica en América Latina y África, para organismos bilaterales y
multilaterales tales como el BID, el Fondo Multilateral de Inversiones
(Fomin), la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) y
el grupo alemán de cooperación fi nanciera KfW.
Beatriz Marulanda, economista y consultora, se ha desempeñado
durante los últimos 14 años en áreas de microfi nanzas, que incluyen
el análisis de sistemas fi nancieros e instituciones que están desarro-
llando servicios fi nancieros para personas de ingreso bajo. Ha llevado
a cabo proyectos para el gobierno de Colombia, el Banco Mundial, el
BID, la Corporación Andina de Fomento (CAF) y la GTZ GMbH, de
Alemania. Se ha desempeñado durante 12 años en el banco central de
Colombia, Banco de la República. En la actualidad, es presidenta de la
junta directiva de Fundación Social, propietaria de Banco Caja Social,
una institución pionera en la prestación de servicios fi nancieros a los
pobres de Colombia.
Jared Miller es directora para América Latina de Planet Rating, una
agencia de califi cación especializada en microfi nanzas. Anteriormente,
fue gerente para América Latina de Microfi nance Information eXchange
(MIX), donde estableció la ofi cina regional, condujo la expansión de
los servicios de datos regionales y redactó diversos artículos acerca del
desempeño de las instituciones de microfi nanzas de la región. Se ha
graduado en geografía y español en Middlebury College.
Tomás Miller-Sanabria es ofi cial de inversiones senior en el Fondo Mul-
tilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo,
en Washington, D.C. Con anterioridad, se desempeñó como ejecutivo
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336 ACERCA DE LOS AUTORES
en la Corporación Andina de Fomento (CAF), en Caracas, Venezuela;
como vicedecano en el Stvdivm Generale Costarricense, de San José, y en
una agencia de bolsa en Costa Rica. En la actualidad, actúa en diversas
juntas directivas de instituciones de microfi nanzas de América Latina,
así como en fondos de inversión regionales. Ha obtenido un MBA (1986)
en la University of Dallas y un doctorado (Ph.D., 1996) en economía
agrícola y de recursos en Colorado State University.
Armando Muriel es socio gerente de NODUS Consultores S.L. Desde
1993 ha trabajado en el sector fi nanciero en diversos países de Europa,
América Latina, África y Asia; en varios organismos internacionales,
entre ellos, el BID, el Fomin, el Banco Mundial y el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), así como en KfW, GTZ,
AECI y ASDI. Es economista y tiene un MBA en administración cuan-
titativa de negocios.
Victoria Muriel es profesora en la Universidad de Salamanca, en Es-
paña, y consultora en NODUS Consultores S.L. Tiene un doctorado
en economía, y ha participado en numerosos estudios y proyectos de
asistencia técnica para microfi nanzas en todo el territorio de América
Latina y Asia, para organismos internacionales tales como el Fomin y
la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI).
María Otero es presidenta y directora ejecutiva de ACCIÓN Interna-
tional, que presta servicios a alrededor de 1,8 millones de clientes, con
una cartera activa de más de US$1,3 mil millones. Dirige las tareas de
esta institución en 22 países de América Latina, el Caribe y África. Es
presidenta de la junta directiva de Acción Investments in Microfi nance,
SPC, una fi rma que invierte en instituciones de microfi nanzas. Es presi-
denta de MicroFinance Network, una red mundial de 32 de las institu-
ciones de microfi nanzas más respetadas del mundo. Es miembro de la
junta directiva de Bancosol (Bolivia), Mibanco (Perú) y Compartamos
(México), así como de las juntas directivas de Calvert Foundation (Es-
tados Unidos) y el U.S. Institute for Peace. Mundialmente reconocida
como una voz importante en las microfi nanzas, es autora de diversas
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ACERCA DE LOS AUTORES 337
monografías acerca del tema y fue coeditora de The New World of Mi-
croenterprise Finance: Building Healthy Financial Institutions for the Poor
(Kumarian Press, 1994).
Ramón Rosales es fundador y presidente de International Consulting
Consortium, una consultora estadounidense especializada en el desa-
rrollo de mercados fi nancieros. Tiene más de 30 años de experiencia
en la regulación y supervisión de mercados fi nancieros, y ha trabajado
con más de 20 organizaciones que regulan y supervisan instituciones
de microfi nanzas de América Latina y el Caribe, así como de África y
Asia. Durante 17 años, se desempeñó como superintendente adjunto en
la Superintendencia de Banca y Seguros de Perú. Obtuvo un MBA en
administración de empresas y contabilidad en la Pontifi cia Universidad
Católica de Perú.
Gabriel Schor es miembro de la junta directiva de ProCredit Holding AG
y preside la junta de supervisión de los Bancos ProCredit de Ecuador, El
Salvador y Nicaragua, y de Banco Los Andes ProCredit de Bolivia; también
es miembro de la junta de Micro Credit National, en Haití. Desde 1990,
es director gerente de Internationale Projekt Consult GmbH (IPC), con
responsabilidad general por América Latina. Con su equipo, procura
crear incentivos prácticos para que los bancos comerciales desarrollen
productos innovadores destinados a microempresarios y pequeños
agricultores, y para que incrementen la oferta de viviendas destinadas
a personas de ingreso bajo. Después de completar sus estudios, trabajó
como asociado de investigación en la Universidad de Trier.
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Página en blanco a propósito
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Cuadro: c
Recuadro: r
Gráfi co: g
Nota: n
A
Acción (International), 12, 13, 18,
23, 45–46, 46g, 47–48, 51–52, 53c,
77, 78c, 79–81, 82c, 82n, 86, 88–89,
107r, 112, 114, 116–117, 136, 183–
184, 220–220n, 238–238n, 243, 273
(Investments in Microfi nance),
51, 81–82, 82c, 82n
Comunitaria, 28, 46g, 77
Empresarial, 110
accionista(s), 26, 28, 68, 77, 78c,
80–81, 82c, 85, 87n, 100, 103, 107r,
121, 145c–146, 155, 160, 172, 183,
186–187, 317–319, 325–326
mayoritario(s), 77, 83, 325
minoritarios, 318
acreedores, 81, 130, 135, 139, 143,
162, 319
comerciales, 154
actividad(es)
bancaria, 31, 152
comercial(es), 35, 131, 227, 243
con uso intensivo de capital, 243
de captación de depósitos, 7
de concesión de créditos, 25
de crédito, 48, 63, 143
de desarrollo empresarial, 220
de enseñanza, 238
Í N D I C E D E M A T E R I A S
de fi nanciamiento, 130, 140,
195, 197
bancario, 135
de intermediación (fi nanciera),
56, 180
de microcrédito, 26, 155
de microfi nanciamiento, véase
microfi nanciamiento
de microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de préstamo(s), 44, 58, 127, 169
de producción, 173
de productividad limitada, 128
de tipo empresarial, 249
económica(s), 140, 278
empresarias, 186
fi nancieras, 278
formales, 115
grandes volúmenes de, 26
independientes, 3
informales, 115
macroeconómica, 168
microfi nanciera(s), 62, 138, 143,
162, 166
primaria, 262
productiva(s), 27, 98, 173, 278,
312–313
promocionales y de publicidad,
185
rurales, 328
secundaria, 220
activos, 3, 8, 19, 33, 67, 75–76, 114,
127–128, 133, 139, 141, 146, 157,
159, 167, 180, 223, 235, 248n, 258,
283, 289, 308–309, 311, 316, 318
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340 ÍNDICE DE MATERIAS
cartera de, 96
titularización de, 38
del sistema bancario, 44, 54
de los mercados fi nancieros, 54
fi nancieros, 316–317, 319
monetarios, 180
rentabilidad sobre, 73
métodos de valuación de, 93
volumen de, 317
Actuar (Famiempresas), 46g, 225,
226r
adecuación de capital, 147c, 159
Ademi (Asociación para el Desarrollo
de Microempresas, Inc.), 236 véase
también Banco Ademi
administración de riesgo, véase riesgo
administradores, 80, 241
Adopem, 34n, 86
adquisición(ones), 246, 316
de instituciones fi nancieras, 23,
99, 181
de productos y componentes,
255
de servicios, 254
África, 2, 14, 16, 18, 199, 285c
Africap Microfi nance Group, 81
instituciones de, 2, 7
intermediarios fi nancieros de,
284
Norte de, 16
Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional, véase
USAID
agencias, 155, 325
de informes de crédito, 31, 162
internacional, 53c, 75
privadas, 155
de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional,
véase USAID
de califi cación, 308
ahorro(s), 7, 9, 11, 14, 37, 52, 56–57,
93–94, 94n–95, 102r, 107, 107r,
120–121, 127, 143, 153, 179, 183,
211, 219, 235, 262, 283–284, 285c,
315, 322–323, 327
antecedentes de, 121
base de, 56,
cartera de, 211
clientes de, 26
como fuente de fi nanciamiento,
283
cooperativas de, 150
cuentas de, 55c, 56, 58, 75, 85,
102r, 103–104, 118, 143, 148,
149c, 205, 211, 283
con libreta, 6, 104, 313
de costos, 296
en especie, 279
estructuras de, 313
institución de, 102r
instrumentos de, 181
intermediación de, 289
interno, 140
líquido, 279
movilización del, 142, 149c, 159,
204, 283, 324
obligatorio, 235
productos de, 26, 50, 54, 56–58,
102–103, 107, 120, 185, 282,
284, 285c
programa(s) de, 2, 223, 235
obligatorio, 235
saldo promedio de, 285c
servicios de, 10, 12, 15, 96, 203,
212, 219, 223, 280, 284, 290,
302, 313
sociedades de, 9, 278
Alemania, 9
América Central, 46, 68, 281
América Latina y el Caribe, 93–94,
144, 199, 242r, 308, 321, 324
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ÍNDICE DE MATERIAS 341
el negocio de las remesas en, 58
instituciones fi nancieras de, 91
instituciones de microfi nanzas
de, 272r
microfi nanzas en, 310, 320
América Latina, 2–3, 10–12, 14–15,
17, 22, 24–26, 29, 36, 39, 44, 47, 50,
72, 97, 106, 108, 119, 126, 135–136,
142, 153–154, 157, 160, 165–166,
176–177, 189, 190, 199, 215, 119,
229n, 235, 240, 242r–243, 245,
245n, 253, 260, 269, 273–274, 284,
285c, 289, 297, 301, 309–310, 322,
324
actividad bancaria en, 31
bancos
comerciales en, 33
comunales de, 235
grupos bancarios de, 326
comunidad de microfi nanzas de,
269, 290
cooperativas de crédito en, 150
crisis de liquidez y solvencia en,
165
desarrollo microempresario de,
242r
empleo y subempleo en, 140,
321
grandes mercados de, 280
instituciones
de microfi nanzas, véase
microfi nanzas
especializadas en, 144,
149c
fi nancieras reguladas de,
273
instituciones de, 1, 147
microfi nancieras en, véase
instituciones
intermediarios fi nancieros en,
32
mercado(s)
de artesanías en, 234
competitivos de, 291
fi nancieros de, 88
locales de, 198
MicroBanking Bulletin de, 272
microempresas de, 221
microfi nanzas en, véase
microfi nanzas
modelo elegido en, 274
ONG de, véase ONG
organismos de regulación y
supervisión bancaria en, 158
población de, 6, 328
proceso de upgrading en, véase
upgrading
sector informal de, 271
situación económica en, 17
Ampes, 46–46g, 79
análisis
crediticio, 132r, 174
de costo-benefi cio, 238
de crédito, 210, 262, 314
de la capacidad de pago, 170
de la demanda del mercado, 258
de riesgo, véase riesgo
del fl ujo de efectivo, 312
del mercado, 186
y del entorno, 173
indicadores de, 207
procedimientos de, 312
apalancamiento, 19, 49, 76, 113, 157
arbitrajes regulatorios, 325
Argentina, 13, 26, 97, 274, 275g, 280,
300–301, 311, 321, 325
Asia, 2, 5–9, 11, 14–18, 94, 176, 274,
284, 285c
Asian Development Bank, 243
industria microfi nanciera de, 7
instituciones asiáticas, 2, 6, 19
asistencia, 116–117, 226r, 227
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342 ÍNDICE DE MATERIAS
asignación efi caz de, 320
en gestión, 262
ofi cial para el desarrollo, 322
organismos de, 183
social, 37
técnica, 13, 88, 108–109, 219,
225, 226r–227, 233g, 236,
238–239, 241, 242r, 244,
246–247, 249–251, 253, 261,
270, 277, 279, 319
Asociación Mexicana de Artes y
Culturas Populares de México, 228
Asociación para el Desarrollo de
Microempresas, 236
asociación(ones), 28, 80, 110, 112–
113, 170, 224, 231, 257–259, 261,
274, 323
cooperativas, 233g
de (pequeños) productores, 220,
227
de deudores, 158
de empresas, 228
de infraestructura, 299
de servicio, 298
locales, 227
sin fi nes de lucro, 136
Asofi , 53c, 61c
atención al cliente, 204, 209, 211, 213,
215
auditores, 144 (véase también
auditoría)
externos independientes, 63
auditoría, 130, 179
externas, 178
interna, 83, 175
registro protegido de, 211
empresas de, 179
autoridades, 93, 153, 176, 177
de Transporte del Área
Metropolitana de Nueva York,
198
bancarias, 25
supervisión de las, 30, 43,
45
nacionales, 54
de supervisión, 153, 176, 187
del sector fi nanciero, 162
regulatorias, 50, 69, 176, 187
monetarias, 49
autorregulación, 178
sistema de, 143, 146c
B
balanza de pagos, 177
banca, 50, 193g, 269
moderna, 9
comunal, 16, 16n, 59, 63, 222,
240, 242r, 261
tradicional, 105
cambios en la, 34
minorista, 59, 83
de consumo, 99
comercial, 105
en línea, 193g, 200
telefónica, 200, 202
automática, 193g, 197
por Internet, 197
pública, 110
Banco ABN AMRO (REAL), 87, 112
Banco Ademi, 11, 34n, 76, 204,
236–236n
Banco Agrícola, 95, 97, 109
Banco Caja Social, 25, 26, 87, 102–
102r, 118–119
Banco de Crédito, 28, 87–87n, 99,
100–101r, 109, 120
Banco de Desarrollo Especializado en
Microcrédito (BEM), 145c, 149c
Banco de Galicia, 300
Banco de Microfi nanzas, 145c
Banco del Caribe, 114
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ÍNDICE DE MATERIAS 343
Banco del Comercio, 198
Banco del Trabajo, 99, 108, 118, 277
Banco do Nordeste, 88, 104, 107, 116,
119, 286, 289, 298, 300
Banco Económico, 94–95, 116
Banco Estado, 104, 110–111c, 116,
119, 208, 298, 300
Banco Grameen, 5, 8, 10, 11
Banco Interamericano de Desarrollo,
véase BID
Banco Los Andes ProCredit, 22, 24,
44, 46g–47, 52, 55c, 57, 61c, 63–64,
67c, 69, 72, 74, 78c, 166
Banco Mundial, 88, 104, 116, 239,
247, 251, 270, 280, 282r, 321n
Banco Nordeste-CrediAmigo, 117g
Banco Pacífi co, 179
Banco Pichincha, 87, 96, 112, 116,
120
Banco Popular, 179
Banco ProCredit, 46g–46n, 52, 53g,
55c–57, 61c, 63–64c, 67, 69, 72–74,
77–78c, 82c, 88–89, 100, 112, 117,
120, 166, 298, 325
Banco Santander, 99, 277
Banco Solidario, 34n, 82c, 87, 95,
100–101, 106–107r, 112, 120, 165n,
166, 179, 181–183, 206, 208, 282
Banco Wiese, 28
banco(s), 4, 11–15, 17, 25–28, 38,
57, 66, 77, 87–88, 93, 95–97, 100,
101r, 102r, 103–107, 107r, 108–110,
111r, 112–118, 120–122, 126, 130,
133–136, 141–142, 145c, 149c, 150–
154, 158–159, 159r–160, 165–166,
178–184, 190, 194–198, 200–201,
203, 210, 213, 224, 228, 231, 236,
263, 271, 273–274, 276–277, 282,
287g–288, 297, 299–302, 307, 315,
317, 321, 323, 325
accionista de un, 145c
agrícola, 8
auxiliares, 111r
balance del, 112
brasileños, véase Brasil
cartera bruta de los, 180–181
central(es), 134, 168, 181, 203
clientes de los, 195, 231
comercial(es), 1, 8, 20, 23, 25,
27, 44, 46–46n, 47–49, 65, 69,
72–73, 79, 84, 86–88, 92, 100,
102r–103, 105, 109, 113, 119–
120, 128, 132, 135, 145c–146c,
148, 150, 166, 171, 224n,
287–288, 297, 314, 324, 328
con plenas funciones, 46g
de Argentina, 280
de gran envergadura, 87
especializados, 15, 136
locales e internacionales,
56
tradicionales, 32, 105, 293,
309
comunales, 15, 223, 235–235n
con capital limitado, 133
con difi cultades fi nancieras, 177
con múltiples sucursales, 117g
con servicio(s) integral(es), 60,
103
costos del, 152
de apoyo, 299
de Ecuador, véase Ecuador
de gran envergadura, 87, 103n,
106, 213
de gran escala, 56
de inversión, véase
inversión(ones)
de países desarrollados, 214
de países europeos, 29
de Perú, véase Perú
de propiedad estatal, 9
en Brasil, véase Brasil
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344 ÍNDICE DE MATERIAS
de servicios múltiples, 103
empleados del, 106
en América Latina, 33
especializados, 93, 146c
en servicios fi nancieros, 79
estatal(es), 37, 103n, 104, 169,
227
agrícola, 12
brasileños, véase Brasil
de desarrollo, 88
para el desarrollo agrícola,
10
extranjeros, 198
federación de, 26
formales, 119
grandes, 96, 179, 196
especializados en
fi nanciamiento
empresario, 159
de países desarrollados,
323
independiente, 325
integrales, 58
internacionales, 19, 97
latinoamericanos, 91, 214
locales, 49
mexicano, 198
microbanco virtual, 299
minoristas, 58–59, 192
móviles, 111r
pequeños, 106
personal del, 109
privado(s), 104, 300, 328
proactivo, 11
público(s), 135, 140
que eligen el proceso de
downscaling, 26
regulados, 47
servicios de un, 235
sucursales de, 200
Superintendencia de Bancos (y
Entidades Financieras), 44n,
50, 134, 136, 140, 141, 155,
158
de Bolivia, 241, 283, 295
tradicional(es), 34, 91, 96, 100,
105, 110, 120–121, 152, 203,
312, 328
universal, 23
Bancolombia, 25, 87, 104
Bancosol, 18, 22, 44, 46–46g, 52, 53c,
55c, 56–57, 61–63, 64c, 67–67c, 69,
72, 74, 76, 78c, 82, 169, 172, 184,
208, 210, 325
Banestado Microempresas, 208
Bangente, 34n, 114, 208
Bangladesh, 16, 274
Proyecto JOBS, 258
Banco Grameen, véase Banco
Grameen
Bank Rakyat Indonesia (BRI), 8, 12,
200
banquero(s), 195, 197
Estado como, 308
italianos, 9
Bansefi , 280
bases de datos, 154, 155, 202, 212
Basilea
Convención de, 49
Comité de Basilea sobre
Supervisión Bancaria (Basilea
I), 160–161n
Basilea II, 161n
BCP, véase Banco de Crédito de Perú
Belgian Technical Cooperation
(BTC), 183
benefi ciario(s), 58, 219, 226r, 327
de remesas, 283, 322–323
sectores tradicionales, 7 © B
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ÍNDICE DE MATERIAS 345
BID (Banco Interamericano de
Desarrollo), 13, 28, 58n, 81, 82c,
88, 99, 100, 108, 129, 178, 219, 221,
227–230, 232, 234, 239, 244–245,
252, 257n, 258, 277, 307, 310
biométrica
del cliente, 211
indicadores biométricos, 34
plantilla biométrica de un
cliente, 211
tecnología, 189, 193g, 197–198,
202–203, 206, 210–211
Bolivia, 18, 22–24, 26, 29, 32, 34n,
37, 44–46, 46g, 47, 50, 52, 53c, 54,
55c, 57, 61c, 63, 64c, 66–67, 67c, 69,
71–72, 74–75, 80, 82c, 86, 89, 93–
93n, 94–95, 97, 99, 116, 126, 130,
135–137, 139, 144, 145c, 146–146c,
147c, 149c, 153, 156–158, 165,
166–168, 172–173, 184, 202–203,
206, 208, 210–211, 214, 223, 225,
235, 236, 241, 242r, 275g, 281, 291,
292g, 293–293g, 294g, 295–295g,
298, 309, 325
área rural de, 212
auge económico de, 168
bolivianos, 321
comercio total de, 167
crisis
boliviana, 168
de los préstamos de
consumo en, 69
económica en, 168
en, 166
fi nanciera en, 30
desarrollo del microcrédito en,
156
economía boliviana, 167
entornos competitivos de, 291
experiencia boliviana, 27, 169
industria microfi nanciera
boliviana, 125
instituciones
bolivianas, 172
de microfi nanzas de, véase
microfi nanzas
marco(s) regulatorio(s) de, 46,
144
mercado boliviano, 95
microempresarios de, 125
Superintendencia de Bancos
y Entidades Financieras de,
véase banco(s)
bonos, 76
denominados en moneda local,
87
emisión de, 38, 76
locales, 77
operaciones con, 181
Boston Consulting Group, 19
Bradesco, 215, 300
Brasil, 1, 5, 10, 12, 37, 87, 88, 104,
112, 136–137, 144, 145c, 148, 149c,
167, 198, 202, 215, 223–224, 224n,
228, 230, 231, 245, 274, 275g, 276,
280–281, 284, 298–299, 301, 307,
311
banco(s) estatal(es) brasileño(s),
37, 107, 136
bancos brasileños, 276
institución de microfi nanzas
brasileña, 231, 274
los brasileños, 280, 281
Maõs de Minas, véase Maõs de
Minas
ofi cinas de crédito en, 299
programa brasileño, 230
Recife, 10, 269, 276, 307
transacciones fi nancieras de, 300
BRI, véase Bank Rakyat Indonesia
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346 ÍNDICE DE MATERIAS
C
CAF (Corporación Andina de
Fomento), 76, 107r, 114
Caja los Andes, 46, 46g, 52, 165n, 166,
170–175, 223, 281
Caja Rural de Ahorro y Crédito, 145c,
146c
Caja Sociedad de Ahorros, 102r
Caja(s) Municipal(es) de Ahorro y
Crédito, 144, 145c, 146c, 147
Cali, véase Colombia
calidad, 22, 71, 122, 227, 229, 246
control de, véase control
de(l) producto(s), 71, 226r
de (los) activos, 67, 114
de gestión, 247
de la(s) cartera(s), 65, 67–69,
118, 170, 175, 214, 238, 261,
295
de préstamos, 44, 66, 68–
69, 75, 150, 157, 238
de los antecedentes de pago, 156
de los clientes, 170
de los servicios, 239
información de, 151, 157, 160,
208
juicio de, 243
normas de, 246, 255
préstamos de muy buena, 50
servicios de, 260
califi cación,
A+, 76
agencias de, 308
internacional BBB-, 83
de crédito, 154
impacto en las
microfi nanzas de Perú y
Bolivia, 156
de las agencias internacionales,
53c, 75
de riesgo, 119
prestatario califi cado, 129
sistema adecuado de, 121
Calmeadow Foundation, 80
Calvert, 183
Canadá, 80
canales, 168, 233g
bancarios, 199
de distribución, 14, 119, 201,
226r, 314, 321
de entrega, 35, 194, 212
de mercado, 232–233, 233g
de pago, 199
de producción, 190, 213
tradicionales, 200
capacidad(es), 6, 23, 30, 74, 80,
85–86, 94, 101r, 169, 172, 178, 180,
185–186, 193, 194, 199, 212–213,
227, 240, 246, 251–252, 255, 258,
283, 288, 290, 294, 300, 307, 310–
312, 315, 320, 326–328
de administración, 106
de apalancamiento, 113
de captar ahorros, 143
de crédito, 118
de endeudamiento, 180
de fi nanciamiento, 302
de gasto, 213
de gestión, 59, 316
de pago, 5, 34, 108, 117, 122,
126–128, 131, 140, 151, 160,
170, 173, 182, 186, 308, 314
de realizar operaciones, 4
de recuperación, 68, 74, 106
de reembolso, 169, 174
de repago, 62
de respuesta, 5
fi nanciera, 310
fi scalizadora, 178
incapacidad para satisfacer la
demanda, 7
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ÍNDICE DE MATERIAS 347
interna, 20
minorista, 31
para ampliar su ámbito de
acción, 49
para conceder préstamos, 49
para diseñar instrumentos, 8
capacitación, 35, 48, 192, 212, 219,
220, 223, 225, 226r, 228–232, 233g,
235, 236, 238–239, 239n, 240–241,
242r, 243–245, 247, 250–251, 253,
261, 263, 270, 289, 319–320, 325,
328
a microempresarios, 231, 245
a pequeñas y medianas
empresas, 245
crediticia, 242r
de clientes, véase cliente(s)
de recursos humanos, 51, 175,
186
empresarial, 229, 243
en gestión, 219, 225, 236
gerencial, 226r, 242r
modelo de crédito más, 12
para microempresas, 229, 245,
289
personal capacitado, 150
programas de, véase
programa(s)
servicios de, 232, 239, 244
capital(es), 8, 28, 29, 45, 51, 79,
81–82, 82c, 86, 110, 131r, 149c, 161,
191, 231, 247, 251, 260, 282r, 299
accionario, 13, 28, 37, 87n
acumulación de, 326
adecuación de, 147c, 159
amortización del, 97
ampliación del, 183
anticipos de, 183
apalancamiento de, 49
aportes de, 7, 80
aumento de, 172
circulación del, 179
compañías de, 51
de instituciones de
microfi nanzas, 79
de inversión, véase
inversión(ones)
de las instituciones fi nancieras
formales, 45
de las ONG, 49
de trabajo, 10, 54, 224, 234
micropréstamos de, 54
préstamos de, véase
préstamo(s)
desarrollo de, 8, 316
embrionario, 320
emprendedor
proveedores de, 262
estructuras de, 52
fi nanciero, 317
fuga de, 167, 179
humano, 3, 24, 39, 317
acumulación de, 279
inversión en, 319
inicial, 242r
inversión(ones) de, véase
inversión(ones)
inyección de, 13
latinoamericanos, 326
limitado, 133
local, 178
mercados de, 49, 52, 75, 307,
316–317, 320
internacionales, 77, 84
locales, 7, 12, 84
occidentales, 83
mínimo, 50, 93, 131r, 133, 137,
147–147c, 148, 149c
requisito(s) de, 143, 148,
160, 162
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348 ÍNDICE DE MATERIAS
pago de, 129
recursos de, 204, 273
capitalización de, 273
requerimientos de, 178
reservas de, 323
restricciones de, 239
uso intensivo de, 243
capitalista
mundo, 1, 3
capitalización, 82, 135, 179, 212
de recursos de capital, 273
mínima, 141
niveles de, 140
obligatoria, 25
Care
Ecuador, 107r
Guatemala, 223
International, 183
Caribe, el, véase América Latina y el
Caribe
Carvajal
Fundación, 12, 230, 231, 232,
263
Grupo, 230
Jaime, 230, 231
programa de, 232
Centro Acción, 225
Centroamérica, 300
CGAP (Consultative Group to Assist
de Poor), 116, 239, 270
Chile, 25, 26, 37, 97, 99, 104, 110,
111r, 116, 119, 136, 153, 208, 253n,
275g, 276, 284, 288, 298, 300, 321
instituciones fi nancieras de, 168
empresas fi nancieras chilenas,
97, 99
mercado chileno, 104, 277
bancos chilenos, 26
China, 300
Chispa, 22, 46g
ciclo(s), 257
de vida, 238, 313
del préstamo, 10, 231
económicos, 21r, 128
Citibank, 183
Ciudad de México, véase México
cliente(s), 1, 3–7, 10, 12, 15–18, 21r,
24, 27, 29, 31–34, 44, 49, 50, 56,
59–60, 61c, 62, 64–65, 67, 69–73,
79, 84–86, 92, 97–98, 101–101r,
102r, 103–104, 107r, 108–110, 112,
114–116, 117g, 118–122, 126–131,
131r, 132r, 133–135, 140, 151, 153n,
154, 155, 160–161, 165, 169–175,
180–186, 192, 194–195, 199–200,
202–213, 219–225, 226r, 230–231,
235–236, 238, 240, 242r, 243, 246,
260–261, 271–275, 275g, 276–282,
286, 288, 293, 295, 297, 299–300,
302, 309, 311, 313–314, 319–320,
322–323, 327
activos, 62–64, 73, 97, 110, 114,
275g
ahorristas, 120
aprobados, 151
atención al, 204, 209, 211, 213,
215
base de, 2, 16, 26, 34, 52, 56, 59,
63, 65, 70, 84, 92, 104, 118,
170, 190, 201, 202–203, 209,
232, 237, 239, 286, 296, 317
biométrica del, véase biométrica
capacidad de pago de un, 128,
173
capacitación de, 239, 243
cartera de, 111r
cautivos, 155
de (las) microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de crédito, véase crédito
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ÍNDICE DE MATERIAS 349
de ingreso bajo, 56, 60, 66, 71,
102–103, 215, 276, 288, 290,
302
de la cartera de préstamos, 62
de la industria microfi nanciera,
4
de las instituciones bancarias
comunales, 222
de las instituciones
microfi nancieras, véase
instituciones de (las)
microfi nanzas
de microcrédito, véase
microcrédito
de préstamos, 53c, 102r
del sector informal, 129
demanda(s) de los, 5–7, 104, 243
depositantes, 65
desempeño (histórico) del (de
los), 118, 186
empresariales, 238
espectro de, 15, 24, 60, 64, 280
grupo(s) de, 11, 58, 121, 295
historial de crédito del, véase
crédito
información del, 117, 176, 185,
204, 207
fi nanciera, 205, 206
histórica, 207, 209
institucionales, 9
lealtad del (de los), 6, 57, 59, 70,
170, 183, 214, 226r, 311
legajo(s) del (de los), 132, 141
microclientes, 65, 74
microempresarios, 88, 215
morosos, 151
necesidades de los, 9, 17, 34, 103,
109, 190, 230
no bancarizados, 25, 71
pago(s) del, 140–141, 209
pobres, 66, 288, 301
potenciales, 173, 274, 275g, 290
protección al, 11
reputación del, 128
riesgo de crédito del, 101r, 209
segmento de, 2, 60, 295
servicio(s) a(l), 20–21, 71, 73,
88, 103, 112, 129, 263, 283,
296, 328
sobreendeudamiento de los, 27,
67, 99, 169
tradicionales, 111r
urbanos y rurales, 286
volumen de, 117
clientela, 5, 44, 170, 215, 262, 324
perfi l de riesgo de la, 156
potencial, 14
codeudor(es), 98, 118
coefi ciente, 149c
de morosidad, 95
de solvencia, 149c
Colombia, 12–13, 22, 25, 32, 34n,
46g, 47, 52–53, 64c, 67c, 73, 78, 87,
93, 102r, 104, 113, 118–119, 126,
136, 138, 153, 208, 225, 231–232,
263, 274, 275g, 292g, 301, 311
Actuar Famiempresas, véase
Actuar (Famiempresas)
Banco Caja Social, véase Banco
Caja Social
banco colombiano, 26
Bancolombia, véase
Bancolombia
Cali, 7
Centro Acción, véase Centro
Acción
Finamérica, véase Finamérica
fi nancieras comerciales en, 136
Finansol, véase Finansol
Fundación Carvajal, véase
Carvajal
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350 ÍNDICE DE MATERIAS
instituciones de microfi nanzas,
véase microfi nanzas
Medellín, 226r
microfi nanzas de, véase
microfi nanzas
Promotora del Comercio, véase
Promotora del Comercio
Women’s World Banking en, 7,
11, 30, 87, 113
Comisión Nacional Bancaria y de
Valores, 47n
Comité de Basilea sobre Supervisión
Bancaria, 160–161, 161n
Comité de Donantes para el
Desarrollo de la Pequeña Empresa,
251, 252
compañías, 82
de capital, véase capital
de inversión, véase inversión
de seguro(s), véase seguro(s)
externas, 281
fi nancieras, 112
Compartamos, 15–16, 22–24, 34n,
46g, 47–47n, 52, 53c, 55c, 56, 59,
61c, 63–64, 64c, 65, 67c, 73–74, 76,
78c, 208, 274, 276, 286, 289
competencia, 21r, 25, 29, 31, 36–37,
39, 43, 65, 70–71, 86, 88–89, 92–93,
95, 97–99, 101, 103, 104, 112,
120–121, 126, 130, 133, 135, 137,
139, 160, 194–197, 226r, 243, 271,
288, 290–291, 293, 295, 302, 308,
310–311, 314, 322
áreas de, 13
competidor(es), 85, 87n, 101r,
195, 230
competitividad, 190, 192, 245,
248, 251, 254, 257n, 311
nivel de, 190
condiciones competitivas, 140
contexto competitivo, 83
de instituciones de
microfi nanzas, 73
desleal, 21, 159r
empresas competitivas, 248,
255
entorno(s) competitivo(s), 57,
65, 72, 75, 112, 174, 186, 290,
291, 293, 294g, 295, 302
fondos competitivos, 166
intensifi cación de la, 37, 72–73,
93
leal, 134
mercado(s) competitivo(s), 72,
74, 77, 86, 139, 160, 226r, 273,
290, 297, 302
altamente competitivos,
71, 76
de América Latina, 291
niveles de, 21r
presiones competitivas, 269, 272
sobre la tasa de interés, 71
productos competitivos, 72
situación competitiva, 295
tasas competitivas, 131r
ventaja competitiva, 59, 89, 228,
228n
competitividad, véase competencia
compra(s), 23, 78c, 100, 178, 255, 258
de artesanías, 229
de la cartera de préstamos, 102
de la cartera improductiva, 113
de lotes, 102
de materias primas, 168, 207
de préstamos productivos, 174
de productos para el mercado
local, 243
de terrenos o casas, 321
de vivienda(s), 62, 181
programas de compra colectiva
de insumos, 247
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ÍNDICE DE MATERIAS 351
comprador(es), 174, 227–228, 232–
233, 243, 255–256, 259
de servicios, 227
extranjero(s), 258, 260
grandes, 255, 258
internacionales, 255
compromiso(s), 28, 48, 58, 77, 79, 80,
102r, 107r, 121, 151, 251, 290
fi nancieros, 156
social, 26, 103–105
comunidad(es), 7, 50, 102r, 104, 182,
195, 211, 222, 235n, 246, 284, 291
de (las) microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de las ONG, 302
de microcrédito, 279
empresarial, 156
internacional de donantes, 48
microfi nanciera mundial, 2
concentración, 68, 75
de la industria microfi nanciera
en América Latina, 5
de las instituciones fi nancieras,
178
de microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de poder, 143n
del crédito, 178
del riesgo, 65
del sector microempresario, 21
en el desarrollo empresarial, 221
en los mercados locales, 256
Conferencia de las Naciones Unidas
sobre las Mujeres, 11
Conferencia de Rio, 252
Confi a, 46
confl icto de intereses, 151, 160, 178,
318–319
Consejo Mundial de Cooperativas de
Ahorro y Crédito (Woccu), 283
consultores, 45, 226r, 252
fi rmas consultoras, 308
consultoría, 251
consumidor(es), 37, 101r, 197, 199
capacitación de, 212
de servicios fi nancieros, 30
demanda de los, 256
mercados con baja penetración
de, 199
necesidades de los, 202, 261
poder, 193
precios al, 176
consumo(s), 168, 315, 320, 323, 327
banca de consumo en Perú, 99
crédito de (para), 26–27, 37,
98–99, 101r, 106, 108–109,
111, 115n, 146c, 151, 154,
158, 160–161, 169–170, 203,
276, 312
a gran escala, 97
empresas de, 276, 280
fi nancieras de Chile,
168
instituciones de, 67, 95,
100, 176
masivo, 97
prestamistas de, 277
fi nanciamiento para, 73
fondos fi nancieros privados de,
véase fondo(s)
patrones de, 326
préstamos de (para), 6, 49, 55c,
60, 62, 98, 100, 115, 118,
126–128, 130, 134, 146c, 171,
226, 299–300, 313
en Bolivia, 69, 88
productos de, 115n
contabilidad, 30, 133, 225, 236, 253
principios de, 133, 144
programa de, 239
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352 ÍNDICE DE MATERIAS
control(es), 38, 68, 76, 79, 83, 200,
316–318
crediticio, 135
de contrabando, 168
de la infl ación, 168
de(l) riesgo, 21r, 114, 121
crediticio, 91, 105, 119,
121, 161
del banco, 117
institucionales, 184
de gastos, 205
de calidad, 233g, 309
de crisis, 308
de gestión, 83
del riesgo, 106
de los préstamos morosos, 130
de la evolución de, 172,
175
de la cartera, 175
de los costos, 185
de (los) nivel(es) de morosidad,
101r, 172
de, sobre la(s) tasa(s) de interés,
93, 135, 140
del cumplimiento de pago, 134
externo, 143
interno(s), 21r, 129–130,
150–151
mecanismos formales de, 143n
preventivo, 318
sistema de, 148
sobre la metodología del crédito,
13
sobre las instituciones
fi nancieras, 50
de crédito de consumo,
176
societario, 153n
Cooperativa Emprender, 274
Cooperativa Jardín Azuayo, 165n, 166
Corporación Andina de Fomento,
véase CAF
Corporación Financiera
Internacional (CFI), 29, 80
Corporación Financiera Nacional
(CFN) de Ecuador, 181
corrupción, 10
Costa Rica, 275, 321, 325
instituciones fi nancieras de, 99
costo(s), 14, 21r, 25, 27, 35, 48–49, 51,
58–59, 71–73, 75, 85, 88, 92, 101r,
102r, 105–106, 107r, 111r, 112–113,
116, 118, 120, 135, 152, 155, 162,
167, 172, 175, 190, 193, 195–197,
201, 204, 207, 212, 215, 226r, 227,
228n, 234, 238–239, 243, 260,
262, 270–271, 277, 291, 296–296c,
299–301, 310, 313, 315, 319, 322,
325, 327
administrativos, 49, 152, 207,
316
costo-benefi cio, 214, 238, 314
de (las) transacción(ones), 14,
27, 35, 75, 111r, 116, 118, 120,
189, 191, 201, 202, 213, 224n,
259, 261, 284, 299, 301–302,
312, 314, 315, 323
de capacitación, 240
de desarrollo, 325
de endeudamiento, 314
de evaluación, 316
de intermediación, 91, 120
de la infl ación, 271
de los préstamos, 208
de los productos de ahorro, 58
de los servicios, 311
fi nancieros, 31, 134
de otorgamiento, 210
del modelo de upgrading, 23
estructura de, 65, 72, 85, 101,
288
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ÍNDICE DE MATERIAS 353
fi nancieros, 76, 172, 293
fi scales, 177
indirectos, 14
marginales, 301
mínimo, 260
operativos, 26, 70, 72, 98, 105,
112, 180, 206, 208, 272–273,
299
relación costo marginal/
rentabilidad, 297
unitario(s), 14, 290, 296
creación
de canales de distribución, 14
de centrales de riesgo, 122
de crédito, 181
de empleo, 10
de fi liales, 109
de instituciones (fi nancieras),
20, 43–44, 148, 150,
véase también upgrading,
downscaling y greenfi elds
de instituciones de
microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de marcas, 256
de productos, 196, 249
de puestos de trabajo, 286
de un impuesto, 179
de un marco regulatorio neutral,
163
de un modelo sostenible de
microfi nanzas, 48
de una empresa, 229
crecimiento, 3, 6–7, 11, 20, 26, 28, 30,
56, 60, 68–69, 72–74, 80, 84–86, 94,
96n, 97, 107–108, 117g, 120, 126,
137, 157, 166, 168, 173–175, 178,
199, 213, 221, 234, 240, 246–248,
250, 254–256, 260, 270–271, 283,
293, 294g, 296, 298–299, 307–310,
316–317, 329
cuantitativo y cualitativo, 54
de la industria microfi nanciera,
29, 80
del PIB, 176
económico, 93, 166, 191, 308,
310, 323
indicadores de, 1
poblacional, 168
potencial de, 14
tasa(s) de, 74, 116, 168, 170,
310–311, 316
CrediAmigo, 107, 274, 276, 286, 299
credibilidad, 50, 57
Credife, 87, 96–97, 112, 116, 298
crédito(s), 6, 9, 12, 24–25, 29, 48, 115,
119, 125, 127, 137, 143, 146c, 147,
156, 162, 169, 173, 220–221, 223,
226r, 230, 231, 234, 240–241, 242r,
243–244, 247, 251, 253, 259–260,
269–270, 275, 291, 308, 310, 312–
313, 320, 322–323, 327
a corto plazo, 125
a empresas, 219
a intermediarios especializados,
92
a mediano y largo plazo, 181
a microempresarios, 300
a microempresas, 279, 299, 322
a pequeños productores, 263
a pequeños proveedores, 260
a tasas bajas, 10
a trabajadores por cuenta
propia, 135
acceso al, 11, 13, 29, 94, 125, 131,
153, 221, 227, 238, 250, 259
a fi nanciamiento de
prestamistas de créditos
de consumo, 277
actividad(es) de, 48, 63, 143
agencias de informes de, 162
al sector privado, 14
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354 ÍNDICE DE MATERIAS
análisis
crediticio, 132r, 174
de crédito(s), 210, 262, 314
analista(s) de, 173, 175, 314
antecedentes de, 4, 114, 115
crediticios, 97
aprobación de, 208
asignación del, 135
bancario, 93
califi cación de, 154, 156
capacidad de, 118
capacitación crediticia, 242r
carta de, 260
cartera de, 101, 146, 171, 175,
324
clientes de, 244
colectivo, 6
comerciales, 134
comités de, 129
con educación, 240
concentración del, 178
concesión de, 2, 7, 10, 25, 54,
113, 127, 132, 151, 235
contracción del, 308
cooperativas de, 15, 94, 136, 139,
146c, 150, 152–153, 153n,
154–155, 166, 178, 181–183,
222, 281–282
Consejo Mundial de
Cooperativas de Ahorro
y Crédito, 283
corporativo, 127, 214
creación de, 181
cultura de, 27, 105
cumplimiento en el pago de, 34
de consumo, 26, 27, 98–99, 101r,
106, 115n, 154, 160, 203, 276,
312
a gran escala, 97, 99
crisis del, 99
empresas de, 99, 276, 280
institución(ones) de, 67,
95, 100, 109, 168, 170,
176
masivo, 97
mercado de, 276
operaciones de, 108, 111
programa de, 108
puntos de venta de, 169
sector de, 151, 276
supervisión del, 158
de la cadena de suministros,
259, 260
de pequeña cuantía, 17
desarrollo crediticio, 242r
destinado al sector público, 14
dirigido, 93
disponibilidad de, 14, 259, 299
empresas de, 197
evaluación(ones) de, 312
de riesgo de, 33
del crédito y del riesgo,
131, 132r
expansión del, 13
falta de, 327
fi nanciamiento del, 13
fuentes de, 272, 279
gestión del, 312
historial (formal) de, 14, 102,
118, 313
crediticio, 115, 128, 134,
157, 200
incobrables, 70, 79, 132, 147c,
152
individual(es), 6, 313
información crediticia, 154, 157
informes de, 31, 154
institución(ones) de, 129, 141,
156, 169, 185, 311
instrumentos de, 31
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ÍNDICE DE MATERIAS 355
límite(s) de, 30, 132, 140n, 145c,
147
recomendado, 210
líneas (permanentes) de, 6, 62,
181–182, 207, 313
a ONG, 113
externo(as), 76, 179
marketing del,
a pequeñas empresas, 322
mercados de, 291
metodología(s) de, 13, 68–69,
95, 129, 166, 207, 298, 312
minimalista, 251
minorista de, 13
modelo (integrado) de, 12, 35,
221, 230, 237, 250
concesión de crédito, 235
minimalista, 220–221, 227
para consumo, 99
morosos,
provisiones para, 69
necesidades de, 133
oferta de, 310
ofi cial(es) de, 10, 34, 70, 88, 98,
107–108, 119, 120, 128–129,
151, 159r, 190, 191, 196, 200,
207–208, 210–211, 220, 231, 236,
297–298
de América Latina, 297
ofi cinas de crédito en Brasil, 299
opciones de, 310
operación(ones) de, 94, 97, 133,
136, 158, 182, 231, 309
para microfi nanciamiento,
317
organismos de, 154, 300–301
orientación crediticia, 223, 236
otorgamiento de, 183, 242r
para empresas, 36
para fabricantes, 174
para grupos organizados, 129n
para la vivienda, 107r
para microempresas, 37, 91, 119,
229
pequeños, 136
personal(es), 223, 262
políticas de, 130
prácticas
crediticias, 159r
de crédito, 162
predatorio, 161
procedimientos tradicionales
de, 115
producto(s) de, 21r, 50, 60, 71,
185–186, 297
no crediticios, 269
programas de, 238–239, 246, 270
promedio, 62, 63
racionamiento del, 10
recuperación del, 122, 130
riesgo(s) de(l), 26, 49, 101r, 113,
118, 121–122
gestión del, 162, 308
central de, 156
riesgo(s) crediticio(s), 91,
99, 105, 154, 215, 324
control del, 119
servicios de
información de,
134, 161
supervisión del, 161
saldos de, 209
seguimiento de los, 129
servicio(s) de, 15, 36, 48, 239,
244, 280
de información de riesgos
crediticios, 134, 161
fi nancieros de, 57, 219
no crediticios, 280
sistemas
de referencia crediticia,
162
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356 ÍNDICE DE MATERIAS
de información de crédito,
300
sociedades de, 279
solicitudes de, 210
solvencia crediticia, 195
tarjeta(s) de, 58, 97, 111r, 193g,
196–198, 206–207, 276, 280–
281, 312
tecnifi cación de los procesos
de, 98
tecnología(s) crediticia(s), 6,
21r, 95, 150–151
de crédito, 48, 59, 89, 119,
128, 162
para consumo, 37, 97
para microempresas,
137
toma de decisiones de, 298, 300
tradicionales, 128
unidad de, 316
uniones de, 222
venta de, 134, 161
volatilidad del, 14
volumen de, 300
crisis, 32, 68–69, 79, 95, 99–100,
165–177, 179–180, 182, 185–187,
308–309, 316
cambiaria, 95
de las instituciones, 7, 172
fi nancieras, 184, 308
económica(s), 32, 57, 95, 97, 182
en Bolivia, véase Bolivia
en Ecuador, véase Ecuador
épocas de, 11, 57, 183
fi nanciera(s), 30, 32, 68, 74, 93–
93n, 96, 101r, 108–109, 147,
165, 170, 269, 309, 311
internacional, 167, 176–
177, 179
gestión de, 184, 308, 316
macroeconómica(s), 93, 99, 180,
311
internacionales, 308
política, 57
sistémica(s), 32, 165, 171, 179,
184–185, 309, 312
tiempos de, 165, 175, 279, 316
cuenta(s), 12, 53c, 55c, 83, 133, 177,
179, 195, 203–205, 211, 283, 318
bancaria, 204, 231, 276, 280–
281, 327
corriente(s), 6, 94n, 195, 276,
281
de ahorro, véase ahorro
de depósito, 56–57, 301, 313
electrónicas, 111r
en monedas fuertes, 76
información, 209
institucionales, 284
interna, 235–235n
microfi nancieras, 14
personales, 195
responsable de, 105
saldos de, 209
titulares de, 204
cultura de crédito, véase crédito
D
demanda(s), 21r, 59–60, 132–133,
141, 166, 192, 228, 230, 232, 239,
245–246, 251, 253n, 256, 260,
263, 274, 278, 290, 294, 310, 312,
322–323, 327
de los clientes, véase cliente(s)
de servicios, 7, 209, 243, 289
de crédito, 244
de desarrollo empresarial,
241
de capacitación, 228
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ÍNDICE DE MATERIAS 357
empresariales, 245–246,
254
fi nancieros, 3, 6, 311–312
microfi nancieros, 15
inalámbricos, 199
del mercado, 157, 232, 258
análisis de la, 258
enlaces de, 258
externa, 167
intervención determinada por
la, 258
depositantes, 30–31, 57, 65, 113,
132–133, 153, 159, 170, 179, 185,
309, 319
corporativos, 59
fondos de los, véase fondo(s)
institucionales, 59
pequeños, 139
protección de los, 29, 130, 135,
308
intereses de los, 30
depósito(s), 7, 14, 21r, 25–26, 30–31,
37–38, 46g, 49, 54, 55c, 57, 95–96,
101r, 121, 133, 136, 140–141, 143–
144, 148, 149c, 153–153n, 159–
159r, 168, 170, 175, 179–181, 183,
186, 195, 211, 231, 260, 284–285,
316, 322, 324, 328
a la vista, 55c, 94n, 149c
a plazo, 94n, 180, 183
fi jo, 6, 149c, 313
base de, 30, 50, 53c, 57, 65, 73,
183
locales, 84
captación de, 7, 25–26, 44, 49,
56–57, 92, 96, 115, 132, 137–
138, 148, 203, 300
cartera de, 57
certifi cados de, 55c, 57, 181
cuentas de depósito, véase
cuenta(s)
del gobierno, 181
del microahorro, 28
en cuentas de ahorro, 75, 104,
143, 148
en moneda local, 56
funciones de, 92
operaciones de, 6, 92, 313
volumen de, 283, 284
desarrollo
costos de, 325
de capital, véase capital(s)
de empresas, 219, 224, 245n
de futuros y opciones, 196
de habilidades de negocios, 328
de instituciones, 15
de la industria, 20, 288, 309
microfi nanciera, 29, 157
de servicios
microfi nancieros, 189
de la pequeña
empresa, 36
industria, 248
de las capacidades
microfi nancieras, 327
de las instituciones de
microfi nanzas, véase
microfi nanza(s)
de las microfi nanzas, véase
microfi nanza(s)
de los mercados fi nancieros, 311
locales, 3
de mecanismos de tercerización,
256
de mercado, 36, 250, 253, 254
de microempresas, véase
microempresa(s)
de nuevos servicios, 308
de pequeñas empresas, 242r, 247
de planes de negocios, 219, 225,
236
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358 ÍNDICE DE MATERIAS
de producto(s), 70, 233g, 253,
261
de productos y tecnologías, 4
de PyMe, 254
de sectores
fi nancieros, 43, 88
microfi nancieros, 43
de servicios
empresariales, 327, 328
microfi nancieros, 31
de sistemas
informáticos, 159
regulatorios, 325
fi nancieros, 133
de una base de
ahorros, 56
de depósitos, 57
de clientes leales, 57
de una cultura corporativa, 83
del fi nanciamiento, 320
del microcrédito, véase
microcrédito(s)
del sector privado, 257
económico, 133, 248, 271
empresarial, 221, 226r, 230, 237,
240–241, 250, 252, 255, 257,
257n, 259, 263
actividades de, 220
historia del, 246
servicios de, 35–36,
219–221, 235–236, 241,
242r, 243, 247, 250–254,
260–263
institucional, véase
institución(ones)
intervención de, 260
préstamos para el, 281
desempleo, 96, 140, 168, 176, 249
desregulación
de las tasas de préstamo, 121
de los mercados fi nancieros, 308
de los sectores fi nancieros, 27
deuda(s), 28, 69, 83, 155, 169, 174,
180–182, 223, 273, 283, 295, 313
condonación de, 130, 173
emisiones de, 75
fi nanciamiento de, 75
incobrables, 68–69
instrumentos de, 6
invertir en, 81
morosas, 69
reprogramación de la, 185
deudor(es), 6, 108, 140, 159r, 169–
171, 182, 185
bancarios, 181
asociaciones de, véase
asociación(ones)
dinero, 33, 28, 139, 159r, 182, 196,
198, 220, 222, 225, 263, 302,
321–322
transferencia(s) de, 112, 159c,
281
internacional, 55c
local, 55c
economía del, 9
préstamos de, 9
diseñadores, 192
de programas, 257
extranjeros, 258
diversifi cación, 43, 175, 186, 326
de(la) cartera(s), 108, 182, 200,
278
de actividades, 13
de clientes, 44
de la base de clientes, 56, 59,
232, 237
de la estructura de pasivos, 75
de las fuentes de ingresos, 280,
326
de fi nanciamiento, 75, 77,
181
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ÍNDICE DE MATERIAS 359
de los nichos de mercado, 95
de (los) servicios, 58
fi nancieros, 311
de(l) mercado(s), 25, 103, 103n
de productos, 25, 44, 58, 74
del riesgo, 130, 135, 326
sistémico, 325
en nuevos mercados, 114
fi nanciera, 92
geográfi ca, 174
donante(s), 2, 7, 13, 21r, 31, 37–38,
48–51, 56, 78c, 86, 101, 132, 137–
139, 143, 162, 221, 234, 239–240,
245, 247, 250, 252–253, 257, 259,
270, 273, 280, 290, 301, 312
Comité de Donantes para el
Desarrollo de la Pequeña
Empresa, véase Comité de
Donantes para el Desarrollo
de la Pequeña Empresa
Secretaría de Donantes, 239
downscaling, 20, 25, 27, 85, 91, 94, 96,
111r, 120–121, 190, 259
programa de, 111r
estrategia de, 27–28, 86, 110,
190, 201
proceso de, 26, 44, 87, 146
E
economía(s), 166, 168, 177, 223, 271,
308, 320
boliviana, 167
de alcance, 214
de escala, 8, 39, 89, 111r, 117,
129, 155, 196, 197, 214, 228n,
298, 301–302, 311, 314–316
del dinero, 9
en transición, 2, 79
formal, 250
grandes, 277
informal, 167, 169
moderna, 248
mundial, 254
nueva, 189, 191, 193, 200
sector(es) de la, 186
formal(es) o informal(es)
de la, 37, 98
informal de la, 98, 127,
167, 169
real de la, 179
tradicional, 248
Ecuador, 23, 26, 32, 97, 99–100, 107r,
126, 136, 138, 165–166, 176, 178,
182, 275g, 282, 291, 292g, 298, 309,
325
Banco Pichincha, véase Banco
Pichincha
Banco Solidario, véase Banco
Solidario
Cooperativa Jardín Azuayo,
véase Cooperativa Jardín
Azuayo
crisis en, 176–177
fi nancieras en, 93n
Finca, véase Finca
Fundación Maquita Cusunchic,
véase Fundación Maquita
Cusunchic
instituciones de microfi nanzas
de, véase microfi nanzas
ProCredit, véase ProCredit
sistema fi nanciero de, 177–178
Superintendencia de Bancos de,
véase banco(s)
Edpyme, 145c, 146c, 148, 149c, 157,
209
educación fi nanciera, 35, 222–224,
224n, 231, 235–236, 261–262, 327 © B
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360 ÍNDICE DE MATERIAS
El Salvador, 11, 13, 23, 37, 44, 46g,
53c, 55c, 61c, 63, 64c, 67c, 69, 72,
77–79, 82c, 95, 126, 136, 144, 145c,
147, 149, 153, 202, 275g, 283
Ampes, véase Ampes
Banco Agrícola, véase Banco
Agrícola
Calpiá, véase Calpiá
Fundasal, véase Fundasal
IPC, véase IPC
ProCredit, véase ProCredit
emisión(ones)
de bonos, 38, 76–77
de deuda, 75
de tarjetas de crédito, 197
de títulos, 49
de una carta de crédito, 260
empresa(s), 1–3, 16, 24, 34, 36, 51,
102r, 107r, 112, 114, 116, 119,
128, 131, 138, 149c, 156, 191–192,
194–196, 200, 219, 221–222, 224,
226r, 229–231, 234, 236, 238–239,
240, 242r, 244–245, 245n, 246–249,
251, 253–253n, 255, 257, 263, 269,
277–279, 286–287, 299, 314–315,
317–319, 324, 326
activos de la, véase activo(s)
asociación(ones) de, véase
asociación(ones)
capacitación empresarial, 229,
243
clientes empresariales, 238
comerciales, 88, 137
controlante, 77, 109
crecimiento empresarial, véase
crecimiento
crédito para, véase crédito(s)
de América Latina, 260
de auditoría, véase auditoría
de crédito, véase crédito(s)
de fi nanzas chilenas, 99
de gestión de cobro, 98
de menor escala, 25
de microfi nanzas, véase
microfi nanza(s)
de pequeña escala, 279
de servicio(s), 27, 88, 110, 112,
298
del sector informal, 248, 323
desarrollo empresarial, véase
desarrollo
espíritu empresarial, 247
estilo empresarial, 234
experiencia empresarial, 225
exportadoras, 169
externas, 98
familiares, 226r, 230
fi nanciamiento a, véase
fi nanciamiento
fi nanciera(s), 47, 79, 178
regulada, 46
chilenas, 97
garantías para, véase garantías
gestión empresarial, 222
grandes, 160, 169, 249 de Brasil,
224n
grupos de, 256
hogareñas, 323
hogares-empresas, 327
individuales, 256
inexistentes, 179
informales, 10, 200, 201, 219,
226r, 249, 250, 301
internacionales, 155, 281
latinoamericanas, 310
líderes, 256, 257, 260–262
liquidez de la, 312
locales, 195
medianas, 255
microempresa, véase
microempresa(s)
modelos de, 298
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ÍNDICE DE MATERIAS 361
municipales, 147
pequeña(s), 6, 13, 24, 29, 33–34,
36, 43, 54, 64, 89, 96n, 111r,
127, 149c, 160, 206, 219, 221,
223–224, 229, 241, 242r, 243–
244, 246–250, 254–257, 257n,
259, 308, 313–314, 322–323,
326, 328
Comité de Donantes para
el Desarrollo de la
Pequeña Empresa, véase
Comité de Donantes
para el Desarrollo de la
Pequeña Empresa
inversiones en, véase
inversión(ones)
servicios a, 253
Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas
Empresas, véase Serviço
Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas
Empresas
y medianas (PyMe) 43,
54, 58–59, 100–101,
106–107, 221, 224n, 234,
237, 245, 250, 252
servicios a, 104
planifi cación empresarial, 35
préstamos a, véase préstamo(s)
préstamos empresariales, véase
préstamo(s)
privadas, 252, 258
Programa Social para la
Empresa, véase Programa
Social para la Empresa
rurales, 249
servicio(s) empresarial(es), 241,
244–246, 254, 257–258, 262,
327–328
subsidiaria, 298
talento empresarial, 250
tradicionales, 248
transnacional, 325
empresario(s), 32, 35, 100, 156, 168,
221–222, 225, 226r, 229–229n,
230–232, 239n, 241, 243–245, 263,
309–312, 315
capacitación a, 230
clientes, 230
con menos recursos, 283
de ingreso bajo, 245
de las comunidades rurales, 284
de pequeña escala, 284
fi nanciamiento, véase
fi nanciamiento
independientes, 299
locales, 46
microempresarios, véase
microempresario(s)
pequeños, 167, 231
potenciales, 263
préstamo a, véase préstamo(s)
privados, 302
endeudamiento, 155, 169, 176, 180,
314
en cadena, 170
enfoque(s), 2–3, 13, 15, 23, 31, 35–36,
59, 85, 89, 101r, 141, 184, 224, 226r,
230, 239, 247, 252–253, 256, 262,
277, 298, 310, 328
centrado en el cliente, 33
centrado en la competitividad,
251
centrado en la demanda, 228
centrado en la oferta, 228
comercial, 9, 88, 288
de la India, 248
de los organismos de regulación
y supervisión, 31
integrado, 226r, 230, 327
integral, 226r
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362 ÍNDICE DE MATERIAS
minimalista, 12, 48, 242r
orientado al desarrollo, 236
regulatorio, 138
sin fi nes de lucro, 87
social, 234
tradicionales, 299
Enlace, 107r
Entidad de Desarrollo a la Pequeña y
Microempresa, 145c
entidad(es), 2, 8, 13, 15, 19–20, 22,
24, 27, 31, 45, 77, 86, 87n, 92, 95,
107, 111, 122, 126, 129, 140n, 143,
145c, 148, 149c, 155, 158, 159r, 161,
166, 168, 174, 181–182, 185, 190,
196, 234, 241, 244, 299, 307, 309,
316–317
bancarias, 25, 101r
universales, 23
control de las, 83
de depósito, 159c
de factoraje, 280
de microfi nanzas, véase
microfi nanza(s)
especializadas, 54, 126, 129, 136,
142, 147, 160
estatal, 110
fi nanciera(s), 6, 14, 30, 74, 99,
140–140n, 142, 146–147, 155,
158, 159r, 162, 178, 234
especializadas, 138, 160
formales reguladas, 49
no reguladas, 155
reguladas, 47, 77
sin fi nes de lucro, 140
supervisión de, 110
jurídica, 109
latinoamericanas, 301
microfi nanciera(s), 13, 148
multiservicio, 96
operativa, 79
privada(s), 2, 145c, 155
públicas, 155
regulada(s), 35, 46, 85, 201, 302
rentabilidad de las, 19
sin fi nes de lucro, 7, 142, 148
Superintendencia de Bancos y
Entidades Financieras, véase
bancos
entorno, 29, 47, 69, 173, 174, 184,
223, 263
competitivos (menos), 57, 65,
72, 75, 112, 128, 186, 290–
291, 293, 294g, 295, 302
informal, 141
monopólicos, 86
normativo, 21, 29, 30, 47, 86
protegido, 92
regulatorio(s), 21r, 24, 25, 50,
59, 139, 250
España, 282
estabilidad, 69, 96, 130, 181
económica, 276
de precios, 21r
estado(s)
de Pernambuco, 230
fi nancieros, 83, 94, 110, 115, 150
contables, 128, 141, 200
Estado, 8, 13, 93, 107, 121, 308
Banco Estado, véase Banco
Estado
Estados Unidos, 80, 193, 197–198,
223, 229n, 236, 240, 242r, 262,
280–281, 282r, 321
Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo
Internacional, véase USAID
estándares básicos, 193g
estrategia(s), 57, 59, 77, 100, 103,
108–109, 113, 116, 150, 163, 169,
172–175, 183–186, 209, 214–215,
245, 252, 256, 259, 278, 324, 327
acciones estratégicas, 184
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ÍNDICE DE MATERIAS 363
alianzas estratégicas, 113
comercial(es), 65, 256, 286
de downscaling, 27–28, 86, 110,
190, 201
de gestión
de crisis, 184
de riesgo, 279
de marketing, 170
de upgrading, 27–28, 37
decisiones estratégicas, 64, 223
económica, 278
institucional, 187
interés estratégico, 103
posicionamiento estratégico, 59
rumbo estratégico, 83
servicios estratégicos, 251
tradicionales, 115
ventaja estratégica, 83
estructura de costos, véase costo(s)
Europa, 9, 14
del Este, 2, 6, 100
donantes europeos, 41
Europa Occidental, 14, 199
monarquías europeas, 9
países europeos, 29
evaluación de riesgo, véase riesgo
exposición al riesgo, 76, 141
F
Fedecrédito, 11
federación de bancos, 26
FFP (fondos fi nancieros privados),
véase fondo(s)
FFP FIE (Fondo Financiero Privado
para el Fomento de Iniciativas
Económicas), véase FIE
FIE (Fondo Financiero Privado
para el Fomento de Iniciativas
Económicas), 45, 46, 165n, 166,
170–175, 225, 325
Filanbanco, 179
Finamérica, 13, 22, 34n, 46g, 52, 53c,
55c, 57, 60, 61c, 64c, 67c, 68, 73,
78c, 79, 208
fi nanciamiento, 5, 7, 8, 21r, 22, 37–38,
49, 51, 75, 80, 88, 97, 104, 109, 113,
116, 122, 125, 128, 133, 142, 162,
173, 177, 181, 183, 208, 230, 233g,
251, 257, 259–261, 263, 275, 277–
280, 290, 307, 312, 316–318, 327
a empresas locales, 195
a largo plazo, 160, 185
a pequeñas empresas, 194
acceso al, 20, 26, 44, 48, 51, 73,
77, 80, 276–277, 301, 326
actividad(es) de, 130, 135, 140,
195, 197
bancario, 114, 135
base de, 30, 132
capacidad de, 302
comercial, 7, 260
fuentes de, 75
de la vivienda, 2
de microempresas, 128, 169
del crédito a microempresas, 13
del desarrollo, 270–271, 310
del sector privado, 37
desarrollo del, 320
disponibilidad de, 36
empresario, 159
estructura de, 49
externo, 19, 167
fondos de, 274, véase también
fondos
fuente(s) de, 7, 28, 30, 49, 77,
133, 157, 181, 203, 283, 310–
311, 316
diversifi cación de las, véase
diversifi cación © B
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364 ÍNDICE DE MATERIAS
comerciales
de fi nanciamiento,
66, 75
de refi nanciamiento,
44
del sector privado, 37, 38
hipotecario, 62
industria de, 126, 136
informal, 272, 278
metodologías de, 200
microfi nanciamiento, véase
microfi nanciamiento
para consumo, 73
para microempresarios, 107
para pequeñas y medianas
empresas, 316
proveedores de, 316
volumen de, 56, 75
Financiera Banefe, 99
Financiera Calpiá, 46–46n, 52, 72, 79
Financiera El Comercio, 108
Financiera Fassil, 116
Financiera Solución, 99, 100, 101r,
109, 117, 225, 226r
Financiera Visión, 34n, 100, 206
Finansol, 12, 13, 46g, 53c, 68, 79
Finca, 15, 45, 86, 136, 223, 235
Fincomún, 34n, 208
fi rma(s)
consultoras, 308
digitalizadas, 198
internacional, 23
Fitch, 83
fl ujos, 322
de caja, 98
de efectivo, 29, 183
de ingreso, 284
de remesas, 323, 326
fi nancieros, 177
migratorios, 320
Fomin (Fondo Multilateral de
Inversiones), 13, 28–29, 80–81, 82c,
114, 228, 328
Fondo Financiero Privado para
el Fomento de Iniciativas
Económicas, véase FIE
Fondo Multilateral de Inversiones,
véase Fomin
Fondo Solidario y de Inversión
Social, véase Fosis
fondo(s) fi nanciero(s) privado(s)
(FFP), 30, 44, 46, 145c, 146, 149c,
157, 166, 168–170, 225
fondo(s), 13, 27, 28, 48–49, 52,
80–81, 98, 115, 120, 133, 138, 146c,
170, 172, 180–181, 183, 195, 196,
224–224n, 231, 280–282, 282r,
283, 288, 312, 317, 318, 321, 323,
326–327, 329
administradores del, 80
de bancos comerciales, 224n
de fi nanciamiento, 274
de inversión, véase
inversión(ones)
de los depositantes, 130
de microfi nanzas, véase
microfi nanza(s)
de pensión(ones), 8, 78c, 316
de préstamos, 11, 231
irlandeses, 10
del gobierno, 146c
depósitos de, 195
especializados, 78c, 80
fi nancieros de préstamo, 171
fi nancieros privados (FFP), 30,
44, 46, 145c, 146, 157, 166,
168–169
FIE, véase FIE
Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin), véase
Fomin
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ÍNDICE DE MATERIAS 365
Fondo Solidario y de Inversión
Social, véase Fosis
fuente de, 271
intermediarios, 312
oferta de, 132
para préstamos, 244
para subpréstamos, 56
privados, 29
de carácter comercial, 8
proveedores de, 257
provisión de, 241
públicos, 319
retiro de, 181
transferencia de, 58, 204
Fosis (Fondo Solidario y de Inversión
Social), 288
Francia, 80, 198
fraude(s), 117, 130, 206, 211
Fundación Alternativa, 107r
Fundación Carvajal, véase Carvajal
Fundación Maquita Cusunchic, 228,
232
Fundación Social, 102
Fundasal, 77, 82c
Fundes, 80
futuros y opciones, 196, 324
G
ganancias, 152, 180, 183, 227, 291,
293, 297, 302, 329
márgenes de, 19, 37, 234, 291,
293
aparentes, 296
potencial de, 290
garantes, 98
garantía(s), 5, 50, 102r, 118, 122, 130,
132r, 133, 183–184, 224n, 260, 302,
312
colectivas, 11
de mayor sostenibilidad, 8
de USAID, 76, 183
en moneda local, 324
fondos de, 224
hipotecaria, 140
institucionales, 224n
programa de, 224
real(es), 29, 127, 131, 132r, 135,
141, 147, 158, 162, 309
requisitos de, 50, 70
soberana, 307
gastos, 117, 135, 152, 175, 180, 205,
213, 223
fi nancieros, 292g
operativos, 67c, 291, 292g, 296–
296c, 312, 316
gerencia, 134, 143n, 151, 161, 212,
318
ámbito gerencial, 319
área gerencial, 24
cambios gerenciales, 33
capacidad gerencial, 161, 186
capacitación gerencial, véase
capacitación
facultad gerencial, 143
formación gerencial, 35
responsabilidades gerenciales,
143n
gerente(s), 130, 139, 147, 173, 196,
211, 229, 234, 290, 317
comercial, 112
de área, 129
de cartera, 278
de sucursal, 129, 151, 175
general, 112, 174
gestión, 20, 27, 39, 51, 57, 67c, 81,
84, 86, 116, 129, 152, 161, 177, 210,
219, 223–225, 226r, 231, 235–236,
239, 245, 247, 262, 308–309, 314,
319
capacidad de, 59, 316
capacitación en, 225
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366 ÍNDICE DE MATERIAS
control de, 83
de cartera, 27, 175
de cobro, 98, 186
de crisis, 184, 308, 316
de información, 35, 201, 207,
211–212
de microempresas, 263
de recursos humanos, 71
del crédito, 312
del riesgo, 106, 131, 133, 143n,
162, 172–174, 202, 279, 314
institucional, 183
empresarial, 222
sistema de,
de información, 12, 21r
de riesgo, 24
giros, 206
Global Development Finance, 282r
globalización, 254, 324
de las microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de los servicios, 39
del comercio, 255
Grupo Altas Cumbres, 99, 325
Guatemala, 99, 126, 136–137, 142,
275g, 325
Care Guatemala, véase Care
guatemaltecos, 321
H
hiperinfl ación, 168, 198, véase
también, infl ación
Hivos-Triodos-Fonds, 183
Honduras, 25, 32, 126, 136–139, 144,
145c, 148, 149c, 152, 275g, 284,
291, 292g
I
implementación tecnológica, 110,
119, 202, 210, 214
impuestos, 19, 115c
contribuyentes, 317
locales, 6, 313
servicios de pago de, 186
sobre la circulación del capital,
179
sobre la renta, 115
incapacidad, véase capacidad
incumplimiento, 98, 121, 130, 170,
224n, 234
Indepco, 228
India, 247, 248–249, 274
Post Offi ce Savings Bank, véase
Post Offi ce Savings Bank
índice(s)
de efi ciencia fi nanciera, 296
de ingresos fi nancieros, 291
de productividad, 297
de rentabilidad, 289
inestabilidad(es)
económica, 1, 3, 74
macroeconómicas, 316
política, 74
infl ación, 21r, 168, 271, véase también
hiperinfl ación
Informe sobre el Desarrollo Mundial,
279
informe(s), 175, 203, 205, 249, 270
de cartera, 141
de crédito, 31
agencias de, 162
organismos de, 154
de incumplimiento, 130
de los ofi ciales de crédito, 151
del Boston Consulting Group,
véase Boston Consulting
Group
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ÍNDICE DE MATERIAS 367
Global Development Finance,
véase Global Development
Finance
Informe sobre el Desarrollo
Mundial, véase Informe sobre
el Desarrollo Mundial
The Microenterprise
Stocktaking Report, véase The
Microenterprise Stocktaking
Report
institución(ones), 1–1n, 2–3, 5–7,
11–12, 15–16, 18–18n, 20, 22–25,
27, 29–32, 34, 38, 43, 44–46, 48–52,
53c, 54, 55c, 56–60, 61c, 63–67, 67c,
68–77, 78c, 79, 81–82, 82c, 83–86,
88–89, 91–95, 99, 102–102r, 104,
106, 107r, 108–109, 112–119, 122,
125, 129, 133–136, 138, 140–141,
143–143n, 144, 146–148, 150, 153,
156–158, 161–162, 166, 169–176,
178–180, 182–187, 190, 200, 203–
204, 209, 211–214, 220–221, 224,
226r, 230, 232, 234–237, 240–241,
242r, 244, 250–251, 254, 260–261,
270–272, 276, 278, 280–281, 284,
285c, 287–288, 290, 294–295, 298,
300, 302, 307–309, 313–314, 316–
320, 323–328
afi liadas, 12
asiáticas, véase Asia
bancaria(s), 8, 9, 68, 93, 99, 116,
195, 222, 291, 308, 316
comunales, 222
formales, 25, 50
globales, 19
reguladas, 298
tradicionales, 24, 28, 121
clientes institucionales, 9
comerciales, 85, 273
comercializadas, 286
con fi nes de lucro, 23
coordinación institucional, 162
crisis de las, 7
cultura institucional, 57
de ahorro, 102r
de América Latina, véase
América Latina
de apoyo al desarrollo
comunitario, 222
de crédito de consumo, véase
crédito(s)
de crédito, véase crédito(s)
de fi nanzas, 49
de microcrédito, véase
microcrédito(s)
de microfi nanzas, véase
microfi nanza(s)
de préstamos, véase préstamo(s)
de supervisión, 178
del sector público nacional, 186
depositantes institucionales, 57
desarrollo de, 15
desarrollo institucional, 51, 54,
146c
desempeño de las, 66
especializadas, 44, 137, 142, 144,
165, 223
estrategia institucional, 189
estructura(s) institucional(es),
49, 105
fi nanciera(s), 5, 10, 17, 19, 23,
25, 27, 30, 45–46, 49, 50, 52,
54, 60, 69, 74, 79, 83, 84, 88,
91n, 92, 95, 96n, 99, 101, 102r,
113, 115–116, 119, 121–122,
126, 129n, 132, 134, 136,
138, 140–144, 145c, 148, 150,
153, 156, 159–159r, 162, 168,
173, 177–179, 181, 184, 190,
199, 203, 204, 207, 213, 221,
223, 235, 239, 244, 259, 263,
270–271, 281–283, 298–300,
308, 322–323, 328
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368 ÍNDICE DE MATERIAS
especializadas, 146c
en microfi nanzas, 141
informal, 45, 120
líderes, 66
no bancarias, 50, 287g
no reguladas, 154
regionales, 122
sujetas a supervisión, 85
sostenibles, 271
supervisada(s), 110, 308
no tradicionales, 278, 310
tradicionales, 28, 32, 91,
309
internacional(es), 29, 78c
formal(es), 4, 18n, 35,
43–45, 48, 52, 86, 91–92,
103, 122, 134, 141, 157,
201, 308
regulada(s), 20, 22, 45, 50,
80, 125, 154, 244, 316
forma institucional, 143
formal(es), 157, 161, 280
formalizadas, 65, 66
fortalecimiento institucional,
227, 261
gobierno institucional, 131r
incentivos institucionales, 200
independientes, 45, 110
infraestructura institucional, 92
jurídica, 110
latinoamericanas, 7, 17, 19, 190,
201, 222, 236, 270
Ley General de Instituciones del
Sistema Financiero, véase Ley
General de Instituciones del
Sistema Financiero
líderes, 5, 8, 37, 242r
limitaciones institucionales, 155
mecanismo institucional, 109
microfi nanciera(s), 3, 6, 10, 13,
21r, 31, 43, 48–49, 52, 53c,
55c, 64, 67, 80, 89, 101r, 105,
121, 131, 132r, 169, 316, 319
líderes, 242r
de América Latina, 37
modelos institucionales, 9, 15
no fi nancieras, 194
orden institucional, 184
privadas, 166
pública, 107, 253
regulada(s), 22, 37, 44, 60, 72,
87–88, 171, 202, 273, 283, 286
riesgo institucional, 183
sin fi nes de lucro, 8, 12, 20, 23,
25, 31, 102r, 137
sostenibilidad de las, 19, 24, 73,
239, 240
sostenibles, 19, 221
tradicionales, 32
upgrading institucional, 49
instrumentos fi nancieros, 196, 312,
324
Internationale Projekt Consult, véase
IPC
inversión(ones), 38, 73–74, 80–82,
168, 192, 212, 214, 224, 231, 279,
300, 317, 325
bancos de, 8, 316
capital de, 282
clima de, 39
compañías de, 82c
de capital, 13, 262
decisiones de, 320
en activos fi jos, 248n
en bienes inmuebles, 182
en capital accionario, 13
en capital humano, 319
en educación, 279
en el mercado inmobiliario, 180
en infraestructura, 227
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ÍNDICE DE MATERIAS 369
en instalaciones, 247
en instituciones de
microfi nanzas, 82
jóvenes, 81
locales, 326
en instituciones fi nancieras, 99
en personal, 57
en recursos humanos, 319
en sucursales, 57
en tecnología, 34, 57, 192, 213,
214
de la información, 192
en vivienda, 279
estructuración de, 316
extranjera directa, 322
fondo(s) de, 28, 83, 96, 308
(especializado) en
microfi nanzas, 80–81
con fi nes de lucro, 96n
especiales de, 38
fondos internacionales de,
8, 316
nacionales, 29
ProFund, véase Profund
Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin), véase
Fomin
grado de, 83
grupos privados de, 326
mínima, 259
oportunidades de, 326
plan de, 225
préstamos para, 313
préstamos para, véase
préstamo(s)
privada, 2, 316
productivas, 279
productos de, 185
rentabilidad sobre la(s), 81, 139
sociedad(es) de, 23, 81, 100
vehículos de, 81
inversionista(s), 13, 21, 29, 38, 45, 51,
82–82c, 112, 121, 147, 316, 317, 319
comerciales, 30, 80
del sector privado, 107r
extranjeros, 107r
institucionales, 283, 284, 308
internacionales, 114
locales, 112
particular(es), 78c, 80
privados, 8, 302, 308
de la industria, 328
sociales, 132
socialmente responsables, 329
socio inversionista, 112
IPC (Internationale Projekt Consult),
23, 45, 46–46g, 47–48, 51–52, 53c,
77, 80–81, 82c, 83, 86, 89, 100, 117
Italia, 9
banqueros italianos, 9
J
Jamaica, 153
JOBS (proyecto), 258
junta (directiva), 129, 151, 231,
317–319
K
Kenia, 249
L
Latin American Bridge Fund, 183
legislación, 137, 142, 152, 154, 178
bancaria, 133
Ley General de Instituciones del
Sistema Financiero, 178
liberalización, 93, 178
del sistema fi nanciero, 104 de
Ecuador, 178
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370 ÍNDICE DE MATERIAS
de las tasas de interés, 38, 135
de los sectores fi nancieros, 93
liquidez, 75, 172, 177, 179–181, 183,
185, 187, 308, 312
administración de la, 326
crisis de, 165
de las instituciones fi nancieras,
181
del sistema fi nanciero, 181
gestión de la, 315–316
sistémica, 179
M
Maõs de Minas, 228
marketing, 83, 209
apoyo de, 289
del crédito, 322
estrategias de, 170
iniciativas de, 256
servicios de, 220, 228, 233g
Medellín, véase Colombia
mercado(s), 3, 9–10, 14, 17, 21r, 26,
38, 54, 59–60, 63–65, 68, 71–72, 76,
80, 85–87, 89, 91–92, 94–95, 98,
100, 104–105, 109, 111r, 114–115,
118–119, 120, 121, 125–128, 130,
132–134, 139, 150, 152, 157, 160,
172, 173, 186, 190, 202, 215, 225,
226r, 227–228, 230, 232–233, 233g,
234, 236, 242r, 243, 245, 247, 250–
252, 254–255, 257–258, 261–263,
272, 277, 286–290, 297, 301, 309–
311, 315, 319, 323, 325, 328
bursátil, 191
cambiario, 135
de destino, 21r, 24, 60, 300
de las instituciones bancarias
tradicionales, 24
de las microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de microcréditos, véase
microcrédito(s)
desarrollo de, 36, 253–254
fi nanciero, 127
inmobiliario, 180, 182
internacional, 76
microempresario, 27, 87n, 95–96
microfi nanciero, 18, 68, 137
nicho(s) de, 25–26, 31, 45, 92,
95, 98, 101, 103, 107r, 108,
120, 136, 256
segmento(s) de, 63, 80, 85, 96,
104, 132r, 138, 201, 287, 295,
297
sistema de, 121
tasas de mercado, véase tasa(s)
México, 1, 5, 11, 15–16, 22, 24, 26,
34n, 37, 46g, 47, 52, 53c, 59, 64c,
67c, 73, 126, 136–137, 140, 144,
145c, 148, 149c, 150, 153, 198, 202,
208, 228, 274, 275g, 276, 282g, 284,
289, 291, 292g, 301, 311, 321
Asociación Mexicana de Artes
y Culturas Populares de
México, véase Asociación
Mexicana de Artes y Culturas
Populares de México
Banco del Comercio, véase
Banco del Comercio
banco mexicano, 198
Bansefi , véase Bansefi
Ciudad de, 11, 198, 276
Compartamos, véase
Compartamos
Fincomún, véase Fincomún
pesos mexicanos, 76
Mibanco, 18, 22, 28, 34n, 46g, 52, 53c,
55c, 56–57, 60, 61c, 62, 67c, 69, 72,
76–77, 78c, 82c, 87n, 101r, 184, 204,
210, 325
microclientes, véase cliente(s)
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ÍNDICE DE MATERIAS 371
microcrédito(s), 4–5, 13, 22, 26–28,
35–37, 44, 48, 63, 70, 94, 96–99,
101r, 103, 105–106, 108–109, 114–
115, 115n, 121–122, 125–128, 132r,
134–137, 140–141, 143–144, 145c,
146c, 150–152, 154, 156–157, 158,
160–162, 203, 219–220, 226r, 263,
269, 271, 273–274, 276, 279, 283–
284, 286, 288, 291, 302, 307–308,
310, 312–314
actividad de, 26, 155
cartera(s) de, 28, 100, 110, 134,
146, 151, 157–159, 161–162,
298
clientes de, 30, 113, 280
comunidad de, 279
desarrollo del, 156
en América Latina, 270, 311
individuales, 129n
industria del, 284
instituciones de, 35, 44, 91, 94,
276
de microfi nanzas
especializadas en, véase
microfi nanzas
instrumentos de, 15
integración del, 106
marco(s) regulatorio(s) del, 38,
126, 136, 159
mercado de(l), 17, 105, 150–151,
301
metodologías de, 162
necesidades del, 104
negocio del, 136
ONG de, 22, 136, 139
operación(ones) de, 29, 99,
104–106, 109–110, 120–121,
141, 152, 309
organizaciones de, 138, 271
perfi l de riesgo de un, 127
producto(s) de, 33, 43, 47, 59,
88–89, 97, 104
programa(s) de, 100, 111, 116,
122, 231, 279
regulación del, 125, 130, 135,
163
rentabilidad del, 26
requisitos del, 112, 298
segmento de(l), 26, 98, 111r, 152
servicios de, 140, 290
supervisión del, 125–127, 134,
158
tecnología(s) de, 28, 101r, 106,
108, 116–117, 121–122, 126,
158
volumen de, 1
microemprendimientos, 2
microempresa(s), 3–4, 14, 20, 22,
26, 37, 50, 65, 91, 103, 107r, 111r,
127–128, 137, 140n, 142, 149c, 160,
166, 169, 202, 206, 219, 224, 227,
232, 234, 239, 241, 242r, 243–245,
250–252, 254–257, 257n, 259, 261,
269, 276, 278–279, 282, 286, 301,
312, 313, 323, 327–328
Asociación para el Desarrollo
de Microempresas, véase
Asociación para el Desarrollo
de Microempresas
Banestado Microempresas, véase
Banestado Microempresas
capacitación para, véase
capacitación
cartera de, 101r, 104–105, 107,
108
clásica, 224
crédito a, véase crédito
de América Latina, 221
desarrollo de, 222, 230, 238, 251
empresarial para, 247
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372 ÍNDICE DE MATERIAS
fi nanciamiento de, véase
fi nanciamiento
gestión de, 263
mercado de las, véase
mercado(s)
necesidades de la(s), 122, 239
operadores de, 307
préstamos, véase préstamo(s)
prestatarias, 6, 239
Programa de Crédito Global
para Microempresas, véase
Programa de Crédito Global
para Microempresas
programas de, véase
programa(s)
propietarios de, 10, 229, 263
proyectos de, 223, 307
de desarrollo de, 232
recuperación de las, 68
sector de, 311, 323, 328
servicios a, 23, 26, 28, 38, 88
fi nancieros para, 79, 261,
323
trabajadores de, 15, 219, 262
Unidad de Microempresas, véase
Unidad de Microempresas
microempresario(s), 4, 27, 32, 48, 54,
59, 84, 94, 96, 101r, 105, 109, 111r,
113, 122, 125, 127–128, 132r, 137,
138, 149c, 150–151, 156, 162, 184,
169, 201, 207, 219, 229, 230, 231,
238, 269, 274, 276–277, 301–302
capacitación de, véase
capacitación
clientes, véase cliente(s)
crédito a los, véase crédito
de ingreso bajo, 220
del sector informal, 115
desarrollo, 242r
espectro, 17
fi nanciamiento para, véase
fi nanciamiento
independientes, 101
mercado, 27, 87n, 95–96
necesidades de los, 27
población microempresarial, 95
préstamos a, véase préstamos
sector, 21r, 27, 96, 100, 101–101r,
102, 102r, 103, 106, 107r, 108,
111r, 119
de destino, 97
de ingreso bajo, 21
informal, 116
segmento(s), 92, 100, 102r
servicio(s) a (para), 33, 43, 94,
136, 189
fi nancieros a, 43, 127
sobreendeudamiento de los, 99
microfi nanciamiento, 140n, 152
acceso al, 273
actividad de, 138
carteras de, 158
comercialización del, 286
consorcio de donantes de, 270,
véase también CGAP
fuentes de, 277
integración del, 286
marco regulatorio para el, 140
operaciones de crédito para, 317
regulación del, 152
tecnologías de, 134
microfi nanciera(s), 13, 20
actividades, véase actividad(es)
aplicaciones, 33
área, 27
cartera, 23
comunidad, véase
comunidad(es)
cuentas, véase cuenta(s)
entidades, véase entidad(es)
faceta, 35
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ÍNDICE DE MATERIAS 373
industria, véase industria
innovaciones, 215
instituciones, véase
institución(ones)
ONG, véase ONG
operaciones, 28, 152, 159, 206
organizaciones, 45, 105, 120
revolución, 200
tecnología, 27, 102r, 189, 190
transacciones, 204
microfi nanzas, 1–9, 11–18, 18n,
19–21, 21r, 43, 44, 46–47, 49, 54,
69, 73–74, 80, 84, 87–88, 91, 95,
99, 104, 116, 119, 127, 137–139,
142, 150, 166, 170, 191, 194, 202,
214–215, 219, 221, 229, 240, 250,
252, 259, 262–263, 278, 284, 286,
289–291, 295, 297–298, 302, 309,
313–315, 317, 320, 324–325
actividad(es) de, 144, 308
actores principales de las, 86
ámbito de las, 159r, 169
aprendizaje de las, 85
área de, 46
áreas paralelas de, 36
banco de, 145c
bancos con orientación a las, 15
campo de las, 82, 130–131, 190,
214, 230, 237–237r, 241, 263
carreras en, 319
cartera(s) de, 8, 169
deterioro de las, 67
clave de las, 4
cliente(s) de, 15, 16, 120, 202,
224, 272, 274, 280–281, 291,
320
del sector
mircrofi nanciero, 18
microfi nancieros, 17
cobertura de las, 6, 126
comerciales, 37, 51
comercialización de (las), 43,
220–221, 253,
proceso de, 286, 302
comunidad de (las), 273, 276,
286, 301
de América Latina, 269,
290
en América Latina, véase
de América Latina
latinoamericana, 275
concentración de, 8
crédito sobre las, 156
de tipo minimalista, 221
de América Latina, 2, 5, 14–16,
22, 38–39, 43, 84, 87–88, 128,
184, 199, 203, 208, 212–213,
219, 269, 274, 275g, 296, 320,
322
de América Latina y el Caribe,
310, 320, 337
defi nición de, 3, 219, 262, 277
desarrollo de las, 9, 11, 22, 37,
45, 108, 120, 126, 260
equitativo, 325
histórico de las, 5
distinción entre microfi nanzas y
microcrédito, 4
efectos positivos de las, 327
empresa de, 318
en América Latina, véase de
América Latina
en América Latina y el Caribe,
véase de América Latina y el
Caribe
en la región, 39
enfoque comercial de las, 288
entidades de, 15, 200
estudio de las, 114
evolución de las, 84, 114
éxito de las, 21r, 22, 81
expansión de las, 43, 51
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374 ÍNDICE DE MATERIAS
expertos en, 237r
fi nancieras dedicadas a las, 15
fondo(s) de inversión
(especializados) en, véase
inversión(ones)
futuro de las, 295, 307
globalización de las, 320
grupos internacionales de, 80
historia de las, 39, 269
industria(s) de (las), 1, 2, 95,
199, 215, 262, 287, 307, 322,
324, 329
institución(ones) de (las), 1–2,
5–8, 11–14, 16–19, 22–24,
27–34, 36–38, 49–52, 54,
56–57, 59–60, 65–72, 75–77,
79–81, 82c, 84–86, 88, 91, 94,
127, 130–133, 136–137, 139,
145, 147c, 159–161, 165–166,
169–172, 175–176, 181–182,
184–186, 189, 201–205, 207–
210, 212–214, 221, 223–225,
231, 238, 243, 259–261, 263,
270–273, 276–277, 281–282,
284, 285c, 287, 290–291, 293,
294g, 295–299, 301–302, 309–
310, 315–318, 320–325
a la vanguardia, 311
acciones de las, 172, 182
accionistas de las, 85
afi liada, 79
bien administradas, 50,
158
bien establecidas, 319
buen desempeño de las, 66
centradas en la pobreza,
286
clientes de (las), 169, 170,
274, 280
con estructura de ONG,
274
con fi nes de lucro, 136
con orientación comercial,
77
con problemas, 68
con una buena gestión, 20
costos administrativos de
las, 207
creación de, 85, 137, 141
de América Latina (y el
Caribe), 18, 28, 33–34,
37, 62, 201, 202, 236–
237, 243, 272c, 283, 296,
298, 316, 327
de Bolivia, 24, 291, 295g
de Brasil, 274
de Colombia, 225, 291,
292g
de Ecuador, 208, 291, 292g
de Honduras, 291, 292g
de la región, 230, 296
de mayor envergadura, 326
de mayor éxito, 317
de México, 291, 292g
de Nicaragua, 291
de organismos no
gubernamentales, 25
de orientación regional,
286
de Perú, 283, 291, 292g
de prestigio, 45
desarrollo de las, 135
desempeño a largo plazo,
74
dinámica, 77
ecuatorianas, 180
efi ciencia de las, 33–34, 71
efi cientes, 73 © B
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ÍNDICE DE MATERIAS 375
empleados de, 130
en tiempos de crisis, 165
especializadas, 19, 147,
149c, 214, 283, 289, 312
en microcréditos, 131
éxito de las, 71, 119
expansión de las, 7
formalizadas, 65
gerentes de, 139, 290
gestión efi caz de las, 129
informales, 120
infraestructura de las
sucursales de las, 207
innovadoras, 297
jóvenes, 81
latinoamericana(s), 5, 7–9,
11, 13, 32, 36, 189, 190,
274, 284, 325
líderes, 38, 58, 72, 126, 201,
296
locales, 326
mercado de las, 60
no reguladas, 288
no sostenibles, 272c
nueva(s), 43, 79
operaciones de las, 129
orientadas hacia la mujer,
16
otros tipos de, 328
penetración de las, 65
pioneras, 85
políticas de las, 69
precursoras, 54
préstamos de, 276
prestatarios de, 272c, 280
privadas incipientes, 307
proceso de upgrading,
con, 24, 64
en, 58–59, 69
formalizadas
mediante el
proceso de, 66
modifi cadas por el,
72
que eligieron, 56
que han seguido un
(el), 44–45, 52,
53c, 58, 67–68
que ya han pasado
por el, 45
surgidas de un, 22
transformadas
mediante el, 70,
72, 81
proliferación de, 319
prósperas, 129
que implementan el
scoring estadístico, 209
regulada(s), 24, 30, 38,
59–60, 64, 125, 176, 209,
273, 286, 287g, 288, 289,
302
rendimiento fi nanciero de
las, 241
rentabilidad de las, 65, 75,
293
rentables, 119, 317
rumbo estratégico de la, 83
servicios de, 202
sostenibilidad de las, 72
sostenibles, 91, 119, 272c,
supervisadas, 85
tecnología de las, 213
tradicionales, 281, 289
transformadas, 74, 75, 283
viables, 202
integración de las, 106
en los mercados
fi nancieros, 326
proceso de, 302
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376 ÍNDICE DE MATERIAS
intermediario(s) de, 161
fi nanciero especializado
en, 317
latinoamericanas, 6, 32, 36, 200
líderes de las, 250
límites económicos y
geográfi cos de las, 273
mercado(s) de (las), 1, 15, 26,
72, 79, 86, 115, 150, 168
metodología especializada de,
101r
modelo de, 5
comercial de, 288
latinoamericano de, 1, 3
minimalista de las, 250
sostenible de, 48
mundo de las, 45, 85, 230
negocio de las, 85, 200
objetivo original de las, 84
organizaciones de, 148,
240
organizaciones dedicadas a
las, 220
organizaciones no
gubernamentales
(ONG) de, 43, 45, 49,
51, 83, 157
penetración de las, 65, 202,
275g, 277
personal de, 320
producto esencial de las, 262
producto principal de las, 200
programa(s) (piloto) de, 99, 107,
116, 118, 240, 243, 278, 319,
especializados, 289
promotores de las, 297, 298
proveedores de, 15, 314
proyectos de, 48, 307
regulación de las, 138–139, 158
rentabilidad en, 103
resultados de las, 14
revolución de las, 262
secretos de, 6
sector de (las), 95, 103–104, 121,
192–193, 203, 211–213, 311,
315, 323
servicios (integrales) de, 94, 222,
278, 314, 323
sistema de, 166
sostenibilidad de las, 33
sostenibles, 89
tecnología adecuada para las,
189
tecnología de las, 89
transacciones de, 301
universo de las, 36, 88, 184
vanguardia de las, 29, 309
micropréstamo(s), 14, 71, 95, 98, 106,
109, 115, 117, 140n, 143, 222, 224,
239, 243–244, 272, 276, 296, 326
de capital de trabajo, 54
en América Latina, 108
microprestamistas, 73
para la vivienda, 107r
microprestatarios, 157
microseguro, 4, 313
Mipyme, 251
moneda(s)
plazo fi jos en distintas, 6, 313
devaluación de la, 167
el sucre, moneda nacional de
Ecuador, 176, 180
descalces de, 183
local, 76
préstamo en, 125
garantías en, 324
depósitos en, 56
bonos denominados en, 87
fuertes
cuentas en, 76
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ÍNDICE DE MATERIAS 377
mora, 67c, 147, 271
Multicredit Bank, 94, 110
N
Nacional Financiera Boliviana
(Nafi bo), 172
negocio(s), 5, 14, 34, 68, 128, 193–
195, 201, 220, 222, 236, 239n, 288,
313, 318–319, 321, 323–325, 328
bancario tradicional, 71
de las microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de las remesas, 58
del microcrédito, 136
entorno de, 263
línea(s) de, 23, 159, 196
modelo de, 254
operaciones de, 314
plan(es) de, 219, 224–225, 236
Nicaragua, 23, 32, 46g, 47, 126, 136–
139, 152, 202, 203, 275g, 284, 291,
292g, 293, 293g, 294g, 295, 325
Chispa, véase Chispa
los nicaragüenses, 321
ProCredit, véase ProCredit
norma(s), 21r, 30, 84, 130–132, 134,
139–140, 147, 162, 177, 308, 317
bancarias, 130
contables, 30, 31, 144
de calidad, 246
de clasifi cación de carteras, 93
de control de riesgo crediticio,
121
de servicio al cliente, 88
de supervisión, 50
del sector bancario, 69
elaboración de, 156
éticas, 319
internacionales, 51
mundiales de seguridad y
calidad, 255
relativas a la cartera, 141
tecnológicas, 215
O
obligación(ones), 129, 159r, 173, 220,
244
de préstamos, 174
fi nancieras, 183
sociales, 279
Oikocredit, 183
OIT (Organización Internacional del
Trabajo), 10, 249, 274
oligopolio, 152
Organismo de Protección del Ahorro,
179
Organización Internacional del
Trabajo, véase OIT
Organización Privada de Desarrollo
Financiero, 145c
Oriente Medio, 6, 16
P
Panamá, 94, 110, 126, 136, 144, 145c,
148, 149c
Paraguay, 13, 26, 93, 95, 96n, 97, 99,
136, 153, 202–203, 275g, 300
Financiera El Comercio, véase
Financiera El Comercio
Financiera Visión, véase
Financiera Visión
pasivos, 75, 273, 311
estructura de, 75
fi nanciamiento mediante, 75
reducción de los, 179
pequeñas empresas, véase empresa(s)
pequeñas y medianas empresas
(PyMEs), véase empresa(s)
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378 ÍNDICE DE MATERIAS
pequeños productores, véase
productor(es)
Perú, 1, 5, 13, 18, 22, 24–26, 28, 34n,
46g, 47, 52, 53c, 54, 60, 67c, 72, 77,
82c, 86, 87, 93, 97, 99, 101r, 108,
117–118, 120, 125–126, 135–136,
144, 145c, 146–147, 147c, 148,
149c, 152, 156–158, 184, 204, 209,
210, 225, 226r, 236, 275g, 277, 284,
291, 292g, 300, 325
crisis peruana, 100
instituciones de microfi nanzas
de, véase instituciones de
microfi nanzas
mercado peruano, 76
microfi nanzas en, véase
microfi nanzas
peruanos, 321
PIB (producto interno bruto) 14, 94,
166, 168, 176
per cápita, 17, 61c, 168, 296
PIB, véase producto
PNB per cápita, 294g
Post Offi ce Savings Bank, 300
préstamo(s), 1, 1n, 2, 4–7, 9–11, 14,
17, 21r, 24, 31, 34, 38, 44, 48–50,
52, 53c, 55c, 56, 58, 60, 61c, 62–64,
64c, 65, 66n, 76, 83, 85, 97, 98, 100,
105–106, 107r, 108, 110, 111–111r,
112–115, 115n, 116, 118–119, 125–
129, 129n, 130–131, 131r, 132r,
133–137, 139–140, 140n, 141, 145c,
147–147c, 150–151, 154–156, 158,
159r, 160–161, 170–175, 177–181,
183–184, 195–198, 200–201, 205,
207–210, 219–221, 223, 224n, 225,
229, 231, 234–236, 238, 239n, 242r,
244, 259–261, 263, 270, 272, 275g,
276, 277–280, 282–283, 285c, 286–
287, 291, 293–294, 294g, 295–295g,
296–296c, 300, 302, 307, 312–313,
323–324
a (para) empresas, 2, 65, 182,
196
a (para) pequeñas empresas, 54,
62, 64, 219, 259
informales, 201, 219
a mediano y largo plazo, 143
a microempresas, 84, 127, 149c,
224n, 240, 276
actividad(es) de, 44, 58, 169
activos, 220, 282r, 287g
bancarios, 273
capital del, 231
cartera de, 1–1n, 13, 32, 44, 52,
56–57, 61c, 62, 66, 68–69, 72,
75, 100, 102r, 106–108, 110,
117g, 118, 129, 151, 168–169,
178, 181, 201, 208, 230, 234,
236, 243, 273, 277, 282r, 283,
288, 294g, 295–295g, 296–
296c, 309, 316
diversifi cadas, 161
ciclo del, 10, 231
clientes de, 102r
comerciales, 27, 76, 98, 156, 161
corporativos, 130
de (para el) consumo, 55, 60, 62,
69, 88, 98–99, 100, 101r, 115,
118, 126–128, 134, 146c, 171,
226r, 299–300
industria de, 100
de (para) capital de trabajo, 10,
59, 60, 62, 63, 262, 313
de dinero, 9
de pequeña cuantía, 26
del gobierno, 282r
del sector bancario, 282
distribución de (los), 18, 18n,
235
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ÍNDICE DE MATERIAS 379
empresariales, 194
evaluaciones de, 69
fondo(s) de (para), 10, 11, 231,
244
grupales, 159
hipotecarios, 128, 130, 156, 181,
196
incobrables, 30, 133, 146–147,
171–172, 179, 209
individual(es), 146c, 159, 236
institución(ones) de, 238, 270
interbancarios, 49
internacionales, 181
mecanismos de cobro de, 27
mercado de, 288
metodología(s) de, 95, 235–236,
240–241
micropréstamos, véase
micropréstamos
minoristas, 21r
morosos, 67c, 130, 132r, 172,
175, 208, 271
operaciones de, 30, 48, 71, 92
pago(s) de(l), 12, 27, 32, 200,
259, 299, 309
para el desarrollo, 281
para inversión, véase
inversión(ones)
para la vivienda, 58, 63
para pequeñas y medianas
empresas, 58, 65
particulares, 62
para capital de trabajo, 62
personales, 59, 62–63, 116, 195,
209
para capital de trabajo, 62
producto(s) de, 54, 58, 96,
102–102r, 103, 107r, 120, 230,
262, 282
reestructuración de, 68, 130, 141
servicios de, 12, 95
sin garantías reales, 158
sindicado, 96
Sociedad Cooperativa de Ahorro
y Préstamo, véase Sociedad
Cooperativa de Ahorro y
Préstamo
sociedades de, 9
solidarios, 59, 62, 146c, 289
para capital de trabajo, 62
subsidiados, 76
tasas de, 121
tecnología(s) de, 31, 118, 277
tradicionales, 302
tradicionales, 111r, 173
volumen, 70
Previsora, 179
Pro Crédito Bolivia, 77
ProCredit Holding (Group AG), 23,
51, 51n, 78c, 79, 81–82, 82c, 83, 86,
100n
ProCredit, véase Banco Procredit
ProCrédito, 46g, 77
Prodem, 34n, 46, 46g, 63, 200, 206,
211–212, 214, 281, 298
ProFund (International), 13, 28, 80,
96, 96n, 107r, 112, 114, 183
Programa de Crédito Global para
Microempresas del BID, 99, 100
Programa de Pequeños Proyectos,
219, 227, 307
Programa de promoción de
viviendas, 107r
Programa Social para la Empresa,
227
programa(s), 10, 13, 106–107, 107r,
122, 219, 223–224, 227, 229–231,
234, 244–245, 245n, 251, 257, 257n,
260, 270, 274, 280, 282, 284, 286,
289, 291, 299–300, 307, 327
administradores de, 241
CrediAmigo, 299
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380 ÍNDICE DE MATERIAS
de alfabetización fi nanciera, 224
de movilización del ahorro, 159
de adquisiciones, 246
de ahorro, 2, 223, 235–236, 238–
239, 241, 242r, 244, 285c
obligatorio, 235
de agricultura, 242r
de apoyo, 220, 253n
de asistencia técnica, 226r
de banca comunal, 222, 242r,
261
de bancos comunales, 223
de capacitación, 220, 229, 238–
239, 239n, 240
con vales, 244, 245, 263
de Carvajal, véase Carvajal
de compra colectiva de insumos,
247
de contabilidad, 239
de crédito de consumo, 99, 108
de crédito, 238–239, 246, 270
de desarrollo
comunitario, 232
de (para) empresas, 224,
232
de servicios empresariales,
327–328
de downscaling, 111, 111r
de emisión de bonos, 76
de garantías para empresas, 224
de georreferencia, 116
del BID, 277
de microcrédito, 97, 100, 116,
122, 231, 279
de microempresas, 229
urbanas, 225
de microfi nanzas, véase
microfi nanzas
de micropréstamos, 108, 244
de multiservicio, 221
de préstamos global, 244, 277
de promoción de viviendas,
107r
de reforma, 29
de remuneración, 116
de servicios
de desarrollo empresarial,
250, 252
fi nancieros, 239
educativos, 222
global, 244
Mi familia, mi país, mi regreso,
282
microempresario, 242r
múltiples, 275
para reducir la pobreza, 4
piloto, 212
sectoriales, 227, 257, 257n, 261,
263
sociales, 261
Promotora del Comercio, 232
proyecto PISCES, 250
Proyeto Uno, 10, 223, 230, 231, 231n
prueba piloto, 106, 209, 211
PyMe (pequeña y mediana empresa),
61c, 65, 145c, 146c, 148, 149c,
250–251, 254
PyME (pequeñas y medianas
empresas), véase empresa(s)
Q
quiebra(s), 12, 153, 170, 179, 194
R
Real Microcrédito Assessoria
Financieira S.A., 112
Recife, véase Brasil
refi nanciamiento, 44, 184
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ub
ÍNDICE DE MATERIAS 381
región andina, 88
registro(s), 121, 207, 210, 225, 235
contables, 127, 141
de auditoría, 211
históricos, 296
operacionales, 127
Reino Unido, 9
remesa(s), 2, 281–282, 282r, 283, 290,
301, 315, 320–323,
benefi ciarios de, véase
benefi ciario(s)
distribución de, 327
efectos en el desarrollo, 322
fl ujos de, 323, 326, 327
globalización de las, 320
internacionales, 6, 58, 122
locales, 58
nacionales, 6
negocio de las, 58
potencial de las, 282r
servicios de, 58, 323
transferencia(s) de, 4, 313,
322–323, 327
servicios de, 322
valor de las, 282r
volumen de, 283
República Dominicana, 11, 12, 99,
275g, 321, 325
Ademi, véase Ademi
Adopem, véase Adopem
Women’s World Banking, véase
Women’s World Banking
reservas, 69, 179, 326
de capital, 323
para cobertura de riesgos, 184
políticas de constitución de, 68
restricciones, 142, 143, 221, 239,
248n, 250, 256, 261, 314, 327
Revolución Industrial, 9
Rusia, 229n
S
saldo(s), 57, 293
ajustado por prestatario, 296c
de crédito, 209
de préstamos, 286
promedio, 286, 293,
295–296
disponible, 1
en cuenta, 205, 209
mínimo, 56
primario, 284
promedio, 56–57, 61c, 63, 211,
277, 285c, 286, 287g, 294g
pendiente de pago, 277
en entornos competitivos
y menos competitivos,
294g
por prestatario, 294g
variaciones en los, 287
vigente, 170
scoring, 118, 209–210
estadístico, 26, 34, 70–71, 88,
97–98, 101r, 118, 155, 189,
193g, 197, 202–203, 209–210,
296, 300–301
Sears Roebuck, 195, 196
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas),
224, 246
Seco (State Secretariat for Economics
Affaris), 81
Suiza, 80
Fundes, véase Fundes
State Secretariat for Economics
Affaris (Seco), véase Seco
Seed Capital, 107r
seguros, 9, 11, 37, 55c, 111r, 192, 262,
281, 290, 301–302
compañías de, 154, 197
externas, 281
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382 ÍNDICE DE MATERIAS
microseguro, véase microseguro
productos de, 58, 281
venta de, 186
SIDI, 80
sobreendeudamiento, 95, 100, 155,
157–158, 159r, 160, 170, 176
de clientes, véase cliente(s)
de los microempresarios, véase
microempresario(s)
Sociedad Cooperativa de Ahorro y
Préstamo, 145c
Sociedad de Ahorro y Crédito, 145c
Sociedad Financiera Ecuatorial
(SFE), 100, 112, 117, 120
Sociedad Financiera Popular, 145c
Sociedade de Crédito ao
microempreendedor (SCM), 145c
SOFOL Compartamos, 46g, 53c
Sogebank, 87, 96, 103–104, 111–112
Sogesol, 18, 87, 103, 111–112, 116
solicitud(es)
de aportes de capital, 80
de crédito, 210
de préstamo, 98, 172, 207–209
de transacción, 204
solvencia, 31, 133–134, 139, 149c,
161, 165, 177, 179, 195, 300
clientes, 275g, 295
personas solventes, 14
propietarios solventes, 159
sostenibilidad, 8, 17–20, 22, 24, 44,
47–48, 56, 72–73, 85, 109, 114, 135,
239, 240, 252, 271
SPC, 51, 81, 82c, 82n
Standard & Poors, 75
State Secretariat for Economics
Affaris (Seco), véase Seco
subempleo, 140
subpréstamo, 56
subsidiaria(s), 47, 77, 88, 96, 101r,
103, 107, 109–112, 119, 200, 208,
277, 298, 315
de servicio(s), 105, 110–111,
113, 116
especializada(s), 112
de microcrédito, 158
fi nanciera, 105
subsidio, 19, 107r, 121, 132, 135, 240,
252, 257, 261, 270–271, 275, 278
Superintendencia de Bancos (y
Entidades Financieras), véase
banco(s)
supervisor(es), 133, 134, 139, 154,
175, 298, 300
T
tasa(s), 5, 67c, 125, 168, 208, 277, 291
de crecimiento, 168, 311
de desempleo, 176
de interés, 10, 14, 49, 73, 75, 93,
101r, 125, 209, 231, 291, 313
de mercado, 7, 49, 75, 133, 273
de morosidad, 110, 116, 118
de rentabilidad, 65
de repago, 300
fi ja, 118, 153
promedio, 168
The Microenterprise Stocktaking
Report, 238, 241
tipo(s) de cambio, 56, 76, 195
titularización
de activos, 38
de carteras, 49
de préstamos, 315
toma de decisiones, 192
de crédito, 298, 300
órganos de, 317
procesos de, 71, 109, 132r
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ÍNDICE DE MATERIAS 383
transferencia(s), 6, 9, 55c, 205, 262,
302, 323, 325, 327
bancarias, 115
de ahorros, 322
de conocimientos, 310
de dinero, 112, 281, 322
de fondos, 58
electrónica, 204
de remesas, véase remesa(s)
transparencia, 21, 88, 151, 154, 157,
162, 163, 179, 183, 318–319
Trickle Up, 242r
U
Unibank, 87
MicroBanking Bulletin, 19, 270–272,
272c, 273, 285c, 292g, 293g, 294g,
296g
Unidad de Microempresas del BID,
234
upgrading (proceso de), 20, 22–25,
27–28, 37, 43–45, 46g, 47–52, 53c,
54–56, 58–60, 61c, 64–64c, 65–66,
67c, 68–73, 75–77, 78c, 79–81,
84–86, 88–89, 120, 308
USAID (Agencia de Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional),
76, 109, 183, 238, 250–251, 257n,
258
usuarios, 92, 205–207, 313
de tecnología fi nanciera
inalámbrica, 199
V
validación, 117, 118, 204
valor(es), 1, 28, 33, 47n, 57, 60, 66n,
76, 85, 101r, 147, 182, 196, 202,
244, 254, 257, 259, 282r, 285c, 299,
313–314, 319
agregado, 36, 168, 227, 256, 262,
317
cadena(s) de, 255–256, 261
nominal, 183
Venezuela, 1, 126, 136, 144–145, 148,
274, 275g, 284, 301, 311
Bangente, véase Bangente
Banco de Desarrollo
Especializado en
Microcrédito (BEM),
véase Banco de Desarrollo
Especializado en
Microcrédito
Corporación Andina de
Fomento (CAF), véase CAF
venta(s), 11, 49, 149c, 178, 196, 226r,
228–229, 234, 258, 299–300, 314
cruzada, 289
de bienes o (y) servicios, 141,
158
de créditos, 134, 161
de consumo, 169
de microcrédito
equipo de, 96
de seguros, 186
directa, 233g
fuerza(s) de, 108, 115
indirecta, 233g
precio de, 262
producto de la, 259
puntos de, 107r, 205–207
representante de, 98
volumen de, 127
ventaja competitiva, véase
competencia
volatilidad, 76, 309
del crédito, 14
de(l) (los) sistema(s)
fi nanciero(s), 32, 309 © B
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rg/p
ub
384 ÍNDICE DE MATERIAS
W
Western Union, 281
Women World’s Banking, véase
WWB
WWB (Women World’s Banking), 7,
11, 12, 16, 30, 45, 86, 113, 136
© B
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