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CRITERIO PARA DETERMINAR LA DOTACION NECESARIA DEL AREA DE

MANTENIMIENTO EN CUALQUIER EMPRESA DE PRODUCCION.

INTRODUCCION

Trabajando en consultoría nos encontramos muy a menudo con problemas difíciles de

resolver. Uno de estos problemas podemos sintetizarlo en la preocupación del gerente de

fabricación o de manufactura, sobre si esta excedido en las dotaciones y en particular si esta

ajustada o no la dotación del área de mantenimiento. No importa si la empresa se dedica al

rubro alimentario, la construcción, la fabricación de papel, es una industria farmacéutica o se

dedica a curtir cueros para tapicería o calzado. Todos los responsables están obligados en

diferente grado y con igual rigurosidad a conseguir mejorar los costos de fabricación, y entre

ellos los costos del mantenimiento.

Con relación a estos costos cabe hacer el los siguientes comentarios:

1. El “costo mínimo” del Mantenimiento de un Sistema de Producción no tiene sentido

en sí mismo, y menos sin tener en cuenta otras variables de interacción con el mismo.

Así pues el desafío es encontrar el costo óptimo o más acertado para nuestra industria

y su realidad.

2. El concepto de “disponibilidad máxima” de un sistema de producción no tiene sentido

en sí mismo. En efecto, tener 100% de disponibilidad no significa que se este

obteniendo el producto adecuado en calidad o trabajando a la velocidad adecuada para

lograr el volumen.

3. Existen indicadores de buenas prácticas de mantenimiento o de benchmarking

internacional, pero es difícil encontrar para todos los tipos de industria. Además la

misma industria en distinta ubicación geográfica o con distinto grado de antigüedad

puede tener diferentes situaciones de costos y ellos pueden ser adecuados, cada uno en

su caso, pero diferentes entre si y contra el benchmark.

Sin embargo, hemos de tener presente las siguientes realidades:

Utilizar convenientemente un sistema productivo no necesariamente significa

mantenerlo con el mínimo costo.

Utilizar convenientemente un sistema de producción no es conseguir su buen

funcionamiento continuo a cualquier precio.

Utilizar convenientemente un sistema fabricación no es lograr una disponibilidad

máxima sin examinar lo que aporta en cantidad y calidad.

Explotar o “utilizar” un sistema de producción es conseguir una disponibilidad tal

que el beneficio producido por la última unidad de disponibilidad lograda sea igual

al costo del mantenimiento necesario para obtener dicha disponibilidad.

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Una estructura típica de costos de mantenimiento puede tener la siguiente composición:

Respecto de algunos indicadores para mantenimiento podemos exponer:

MANO DE OBRA PROPIA

PLANTEL MANO DE OBRA CONTRATADA EVENTUAL

MANO DE OBRA CONTRATADA TERCEROS

HERRAMIENTAS Y UTILES

PRESUPUESTO MATERIALES

CONSUMIBLES

SEGUROS

VIAJES

VARIOS

FORMACION

VARIOS

COSTOS DE PRODUCCION

SISTEMA

TALLER DE RAPARACIONES

DE MANTENIMIENTO

EQUIPOS DE MANT. PREVENTIVO

MANO DE OBRA

CONTROL

MATERIALES DE

RECAMBIO

MANUAL

GESTION

INFORMATIZADA

VARIACIONES Y TENDENCIAS

INDICADORES HISTORICOS (O BASE)

PLANTAS INDUSTRIALES SIMILARES

BENCHMARKING

CO

ST

OS

DE

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

DEPOSITO DE MATERIALES

Y REPUESTOS LOCALES

MATERIALES Y

REPUESTOS IMPORTADOS

COMPARACIONES A LA

BASE, AL OBJETIVO Y

AL BENCHMARK

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Item Medición Indicador Nivel / Objetivo

1 Costo Costo de Mantenimiento Contexto específico

2 CostoCosto de Mto / Valor de reemplazo del recurso (planta

y equipo)2-3%(3-6%)

3 Costo Costo de Mto / Costo de Manufactura < 10-15%

4 Costo Costo de Mto / Unidad de producción Contexto específico

5 Costo Costo de Mto / Total de ventas 6-8%

6 Fallas Tiempo promedio entre fallos (MTBF) Contexto específico

7 Fallas Frecuencia de fallas Contexto específico

8 Inactividad Tiempo inactivo no planificado (horas) Contexto específico

9 Inactividad Tiempo inactivo planificado (horas) Contexto específico

10 Inactividad …….. Contexto específico

11Identif icación

del trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo en etapa de

"Solicitud" por menos de 5 días, sobre un período de

tiempo específico

El 80% de todas las solicitudes de trabajo deberían llevarse a

cabo en 5 días o menos. Algunas solicitudes requerirán de

más tiempo de revisión, pero la atención debe centrarse en la

"fecha de f inalización tardía", punto en el tiempo más tardío

posible en que una actividad puede ser completada sin

causar un retraso en un hito específ ico.

12Identif icación

del trabajo

Porcentaje de HH disponibles utilizadas p/trabajos

proactivos (AMP + AMP trabajo correctivo iniciado),

sobre un período de tiempo específico

Objetivo del trabajo proactivo: 75-80%. Reconociendo de 5-

10% de HH disponible atribuida a rediseño o modif icación

(trabajo para la mejora), lo que dejaría aprox 10-15% reactivo

13Identif icación

del trabajo

Porcentaje de HH disponibles utilizadas en la mejora,

sobre un período de tiempo específico

Se espera un nivel de 5 a 10% de HH utilizadas en trabajos

para la mejora

14Planif icación

del trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo con HH estimada

dentro del 10% de horas reales, sobre un período de

tiempo específico

La presición estimativa de más del 90% sería el nivel de

desempeño esperado.

15Planif icación

del trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo, en un período de

tiempo específico, con todos los rubros de planificación

completos.

Se espera el 95%. Esperar un alto nivel de cumplimiento de

estos rubros para permitir que funcione la planif icación

16Planif icación

del trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo asignadas como

"retrabajo" (debido a una necesidad de re-planificar)

durante el último mes

Este nivel no debe exceder el 2-3%

17Planif icación

del trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo en etapa de "Nueva"

ó "Planificación" con menos de 5 días, en el último

mes

El 80% de todas las solicitudes de trabajo deberían ser

posibles de ser llevadas a cabo en 5 días o menos. Algunas

solicitudes requerirán de más tiempo de planif icación, pero la

atención debe centrarse en la "fecha de f inalización tardía".

18Programació

n de trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo, en un período de

tiempo específico, con fecha programada antes o igual

que la fecha de finalización tardía

Se espera el 95%+ para asegurar que la mayoría de las

órdenes de trabajo se completan antes de su fecha de

f inalización tardía

19Programació

n de trabajo

Porcentaje de HH disponible programada contra el total

de HH disponible, en un período de tiempo específicoObjetivo: 80% de HH aplicada a trabajos programados

20Programació

n de trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo "Demoradas" debido

a indisponibilidad de MO, equipo, espacio o servicio, en

un período de tiempo específico

Este número no debería exceder el 3-5%

21Ejecución de

trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo completadas durante

el período programado, antes de la fecha de finalización

tardía

Se debería alcanzar el 90%+ del Cumplimiento del programa

22Ejecución de

trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo de mantenimiento

que requieren RetrabajoEl Retrabajo debería ser inferior a 3%

23Ejecución de

trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo con todos los

campos de datos completos, en un período de tiempo

específico

Se debería alcanzar el 95%+. Se espera que las órdenes de

trabajo se completen apropiadamente

24Seguimiento

del trabajo

Porcentaje de órdenes de trabajo cerradas en el

transcurso de 3 días, sobre un período de tiempo

específico

Se debería alcanzar el 95%+. Se espera que las órdenes de

trabajo sean revisadas y cerradas apropiadamente

25Análisis de

desempeño

Cantidad de acciones de mejora para la confiabilidad

de los recursos, iniciadas desde la función de análisis

de desempeño, sobre un período de tiempo específico

No hay un número en concreto, pero el nivel de la actividad

relativa es importante. Es inapropiado que no se inicien

acciones si existen muchas brechas de desempeño

26Análisis de

desempeño

Cantidad de confiabilidad de equipos que las acciones

de mejora lograron resolver, en un período de tiempo

específico. (Hemos logrado terminar con las brechas

de desempeño?)

Este es un modo de medir el suceso del proyecto

27 Trabajadores por hora como % del Total 15%

Mantenimiento Planificado

28 Mto Planificado / Mto total > 85%

29 Mto planificado y programado como % de horas

trabajadas~85-95%

30 Mantenimiento correctivo < 15%

31Operar hasta la falla (Emergencia y No

emergencia)< 10%

Horas extras de Mantenimiento

32 Horas extras de Mto / Horas extras totales de la Cía < 5%

Retrabajos mensuales de Mantenimiento

33 Retrabajos de órdenes de trabajo / Total de órdenes

de trabajo~0%

Inventario / Rotación de stock

34 Rotación de Respuestos > 2-3

Capacitación

35Para el 90% de los trabajadores (x lo menos),

horas/año > 80 horas/año

36 % de remuneración aplicada a la Capacitación ~4%

Desempeño en Seguridad

37Daños registrables en la Administración de SySO por

200.000 horas de trabajo< 2

Estrategias mensuales de Mantenimiento

39 Mantenimiento Preventivo: Horas de Mto Prev / Total

de horas disponibles de Mto~20%

40 Mantenimiento Predictivo: Horas de Mto Pred / Total

de horas disponibles de Mto~50%

41 Mantenimiento correctivo planificado: Horas de Mto

Corr Planif / Total de horas disponibles de Mto~20%

42 Emergencia Correctiva: Em Corr / Total de horas

disponibles de Mto~2%

42 No-Emergencia Correctiva: No-Em Corr / Total de

horas disponibles de Mto~8%

Disponibilidad de Planta

43 Tiempo disponible / Máximo tiempo disponible > 97%

Contratistas

44 Costo de Contratistas / Costo total de Mto 35-64%

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

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ESTADO DE LOS INDICADORES

Podemos definir al menos nueve estados básicos para cada indicador según interese al tipo de

análisis que se quiera realizar.

1) Estado Estándar óptimo).

2) Estado Posible histórico de baja frecuencia).

3) Estado Plan determinado por necesidad).

4) Estado Base histórico de baja frecuencia).

5) Estado Presupuesto viene impuesto por la Dirección).

6) Estado por Convenio viene impuesto por arreglos o convenios gremiales).

7) Estado Punto de Equilibrio viene impuesto por la dirección).

8) Estado Real lo que se mide en la acción).

9) Benchmarking

Gráficamente sería

+)

-)

ESTANDAR 100% óptimo)

POSIBLE histórico baja frecuencia)

PLAN

necesidad)

BASE histórico)

PRESUPUESTO CONVENIO PUNTO DE EQUILIBRIO

0 %

$

$

REAL

REAL

REAL

REAL

REAL

EN GENERAL NO COINCIDEN

Benchmarking

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EFICIENCIAS

Tenemos definidas 3 eficiencias que caracterizan a los procesos, permiten definir su mejor condición y evaluar la gestión de los mismos.

EFICIENCIA DE TIEMPO

Tmarcha = Tdisponible – Tocioso - Tparadas Tparada programada

Tparada programada = Tocioso + Tparadas

Tocioso = Tdisponible - T programa (1)

En una situación planificada tendremos: Tmarcha = Tdisponible - Tocioso - Tparadas

por (1) Tmarcha = Tdisponible - Tdisponible + T programa - Tparadas

Tmarcha = Tprograma - Tparadas En general Tmarcha = Tprograma - Tparadas (2)

ET = =

Tdisponible – Tparadas

Tdisponible

Tmarcha

Tdisponible

ET = Tmarcha

Tdisponible

Tprograma – Tparadas

Tdisponible =

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EFICIENCIA DE PRODUCCION

Dijimos que la eficiencia de producción venía dada por el cociente entre la producción neta

(buena) a la salida de un proceso y la producción bruta a la entrada del proceso.

Si analizamos la figura vemos que: Pbruta = Pneta + A + B + C Dividiendo todo por Pbruta

Pudiendo ser por ejemplo: EProducción = = % recortes = % rechazos

PROCESO X

Pneta Pbruta

A B C

Cantidades que se pierden

Pbruta

Pbruta

Pneta

Pbruta

A

Pbruta

B

Pbruta

C

Pbruta

= + + +

1

Pneta

Pbruta

A

Pbruta

B

Pbruta

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= % merma Quedaría: EProducción = 100% - % recorte - % rechazo - % merma

EFICIENCIA DE VELOCIDAD

EV =

Producción a velocidad real =

ó

Producción a velocidad standard =

EVelocidad =

C

Pbruta

Producción a velocidad real

Producción a velocidad std.

Producción

Tdisponible – Tparada

Producción

Tprograma – Tparada

Producción std.

Tmarcha std.

Producción

Tdisponible – Tparada

Producción std.

Tmarcha std.

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Si tomamos Tmarcha std. = Tdisponible

CALCULO DE LA PRODUCCION ESTANDAR DE UNA MAQUINA O UN PROCESO

ET = ET x Tdisp. = Tdisp. - Tparada

EV =

EV= EV =

Producción std. =

Producción

Tdisponible – Tparada

Producción std.

Tmarcha std. (Tdisponible)

EV =

Tdisponible – Tparada

Tdisponible

Producción

ET x Tdisponible

Producción std.

(Tdisponible)

Producción

Producción std . ET x Tdisponible

(Tdisponible)

Producción

Producción std. x ET

Producción

EV x ET

B

Pbruta

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ó Producción std. =

CALCULO DE LA DOTACION NECESARIA DE MANTENIMIENTO EN

FUNCION DE DATOS HISTORICOS (caso empresas productivas)

Premisas básicas del trabajo (Un ejemplo vale más que mil palabras):

1. Analizar y comprender la situación histórica y el desempeño del indicador de

productividad de mantenimiento medido en horas trabajadas por dotación directa de

mantenimiento (personal propio+personal eventual o contratados+costos de

contratistas en mantenimiento transformados a personas equivalentes)

2. Analizar y comprender la situación histórica y el desempeño del indicador de

productividad de planta medido en unidades producidas por dotación total de planta

((personal propio+personal eventual o contratados+costos de contratistas en

producción transformados a personas equivalentes)

3. Analizar las variaciones y buscar la mejor situación entre ambos conceptos de

productividad.

4. Determinar la mejor dotación para responder a una reducción de la maquina parada

por roturas al 5% del tiempo disponible y una producción diaria de 8.300 unidades

(situación promedio de máxima para el año).

5. Hacer una reingeniería del área atendiendo la necesidad mejorar los costos propios del

área y lograr que el mantenimiento de los sectores sea mas provechoso para la planta.

Que se pueda fortalecer el planeamiento de mantenimiento preventivo y correctivo

programado y sacarle excusas a la gente de producción sobre sus limitaciones a la

hora de tener que entregar los equipos para ejecutar los trabajos programados.

Producción x Ep

EV x ET x EP

Etotal

Producción

Etotal x EP Producción std. =

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Memoria Cálculo:

Unidades Producidas; mes / Dotación Total Pta.(Propio + Event. + PEConrat.) = Unid Producidas; Dto. Pta; día = i1 Días laborables; mes

Hrs. Trabajadas Maquina; mes / Dotación Total Mtn.(Propio + Event. + PEConrat.) = Hrs. Trab; Dot Mtn; día = i2 Días laborables; mes Siendo las mejores productividades:

Unidades Producidas i1 = ; la mejor relación que hay de producto vs. Recurso para producirlo Dot. Total Planta. Hrs. Trabajadas I2 = ; la mejor relación que hay de Tiempo para producir vs. Recurso para mantenerlo Dto. Mtn

Se determina la constante de mejor productividad (periodo histórico no menor a 3 años);

I1 / i2 = K (Por ejemplo) = 8.665 / 69.065 = 0.1255

Se toma una disponibilidad óptima deseada considerando el 95% de utilización:

DD = máximo valor (Días laborables x Cantidad Equipos x 7.5 horas trabajo x 3 turnos) * 0.95 = 68.357 Días laborables promedio en el periodo analizado = 25.19 días

Se determina la disponibilidad deseada (a 95%) por día

DDd = DD / Días laborables prom. = 68.357 / 25.19 = 2.713

Deseamos producir 8.300 Unidades / día ; Entonces; La relación de equilibrio para lograrlo se obtiene;

Unidades Deseadas X

K. = ------------------------- * --------------- Disp. Deseada diaria Dotación Total Planta Siendo: X = dotación de Mtn necesaria para garantizar el 95% de DDd DDd * Dot. Tot. Pta. 2.713 * 1.121 381.680 X = K * ------------------------- ; 0.1255 * ------------------- = ----------- = 45.98 Unid. Deseadas 8.300 8.300

Siendo 1.121 la dotación total de la planta industrial.

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Siendo: X = dotación de Mtn necesaria para garantizar el 95% de DDd = 46

Respecto a la fecha que tenemos 31 p/ atención de Máq. La diferencia encontrada = - 15 personas

La dotación total directa de mantenimiento para atención de las maquinas necesaria es

46/1.121 = 4,1% (podemos tomar entre 4 y 5% de la dotación total de fabrica).

Resumen y comentarios finales:

Si bien este es un ejemplo con valores hipotéticos, la metodología de razonamiento es

valida para cualquier caso real, donde se dispongan de datos suficientes que permitan

construir las curvas de productividades y encontrar la mejor situación. En la practica

convendrá trazar sendas curvas de tendencia (lineales, potenciales, exponenciales o

polinómicas) de productividades, según corresponda y analizar la mejor situación entre

ambas y en el mismo periodo de tiempo. De igual manera se pueden estimar los costos

asociados y ajustar los equipos de trabajo por turno y especialidad, a fin de lograr el

mejor equilibrio entre costos y beneficios del sistema de mantenimiento industrial.

Ing. Elio Demartino

DEMARTINO.elio@arlei.com

Lic. Eduardo Isidoro

ISIDORO.eduardo@arlei.com

Ing. Nelson H. Pagella

PAGELLA.hugo@arlei.com

Buenos Aires, Abril 2011