DOSSIER

Proí. MARIA ELSA GUTIERREZ MPsicólogaUniversidad Nacional de Colombia

DOS MODELOS DE CAMBIO SOCIALCambio social programadoo cambio social emergente?

INTRODUCCION

11s un reto para las Ciencias Sociales el dilucidar los aspectos inherentesal cambio social. Su importancia es cada vez mayor desde la perspec-tiva de la sociedad, en el interés de implicar a la población en las políticasy medidas correspondientes al manejo de un estado, en la direcciónde las organizaciones, así como desde el universo microsocial, restrin-

gido del individuo y su mundo de referencia más inmediato.No es posible culminar con éxito políticas, planes, programas de contenido

renovador sin contar con la aceptación y participación de los individuos a quienes vandirigidos. Buena parte de los fracasos en la puesta en marcha de los cambios socialestienen en su base la impotencia de vencer la resistencia al cambio, encontrada por lamayoría de los investigadores como uno de los factores importantes en este proceso.

En la Psicología Social se han realizado intentos muy valiosos por dar unarespuesta a interrogantes sobre la problemática del cambio social. Entre otros podría-mos mencionar: ¿Puede acelerar los cambios individuales el inducirlos en situaciónde grupo pequeño? ¿Cómo llegar a producir cambios compartidos socialmente?¿Cómo lograr que éstos sean permanentes? ¿Cuáles podrían ser las condicionesóptimas para lograrlos? ¿Cómo ampliar su radio de acción?

Nuestro interés en el presente artículo es presentar dos líneas de investigación-acción1 en la perspectiva del cambio social en contextos sociales restringidos ya seade grupos pequeños o de organización de trabajo, así como algunas implicaciones deuno u otro modelo del cambio.

1. EL CAMBIO SOCIAL PROGRAMADOEN SITUACION DE GRUPO PEQUEÑO

El cambio social al que nos referimos consiste en sustituir una "costumbresocial" por otra considerada como deseable y benéfica para el grupo, tanto por el

1. lnvesfiqación-Acción en el sentido de investigaciones aplicadas cuya dinámica a partir de la exploración-diagnóstico a la puesta enmarcha de acciones y la evaluación de las mismas en la perspectiva de la construcción del conocimiento.

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agente social del cambio como porlos sujetos objetos de este cambio.

Encontramos una tendenciademostrada con investigacionesexperimentales de Kurt Lewin yde su equipo, sobre las ventajas debuscar el cambio desde el grupopequeño",

Es interesante observar queel cambio social no se da en cual-quier situación de grupo pequeño:es solamente en un contexto dedirección democrátíco3. Esto impli-ca la participación de todos susmiembros en la planeación, discu-sión y elaboración de la tarea oresolución del problema plantea-do. La participación en todo elproceso permite al individuo com-prometerse públicamente y en sumundo privado, en una situacióncompartida socialmente con aque-llos que forman parte del grupopequeño.

Inherente al cambio se en-cuentran dos razones esgrimidaspor Lewin,

"...puesto que la vida de los gruposjamás es estática, existen solamente

2. El grupo pequeño visto en una perspectivafenomenológica, con su dinámica y evolución ya seahacia grupo primario y/o hacia su extinción. Así el grupopequeño, sobreentendido un tiempo de existencia, enun momento dado puede tener las siguientes caracte-rísticas generales, (no todas ellas presentessimultáneamente).1.1. Número restringido de miembros de tal manera quecada uno de los participantes está en posibilidad de unarelación cara a cara (percepción del otro sin intermedia·rio) con los componentes del grupo.1.2. Compartir metas y objetivos.1.3. Relaciones afectivas intensas (tanto positivas comonegativas).1.4. Interdependencia de sus miembros.1.5. Diferencia de roles.1.6. Constitución de normas o sistemas de funciona-mientas del grupo.Tomado de: Didier Anzieu y Jacques Martin. Dinámicade los Grupos Pequeños. Trad. Marina E. Arater deHombría. Ed. Kapeluz, Buenos Aires. 1971. p. 28.

3. Tanto en los experimentos sobre "Liderazgo y climasocial", como en los de "decisiones de Grupo y cambiosocial" se muestra la importancia del contexto democrá-tico en que transcurre la situación a explorar. En elprimer caso, al comparar tres estilos de liderazgo en laconducción de grupos de niños (autocrático, democrá-tico y liberal) en el segundo, al comparar dos metodo-logías de intervención de grupo: conferencia ydecisiones de grupo frente al problema de cambio de

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diferencias en cuanto a cantidad yel tipo de cambio. Además, cadavez que se habla de las condicio-nes del cambio, implícitamente serefierea las condicionesdel no cam-bio, y las condicionesde constanciano pueden analizarse que sobre labase de un cambiopotencial'".

De esta manera el estudio delas condiciones de cambio debe in-cluir el análisis de las condicionesde no cambio, del equilibrio cuasi-estacionario es decir,

"...un estado comparable a aquelde un río que corre a una veloci-dad dada en una dirección dadadurante un intervalo de tiempodado. Un cambio socialpuede com-pararse a un cambio de velocidad ode dirección del río...',5.

Igualmente, encontramos unrompimiento del equilibrio en latensión6 de las fuerzas del grupo,ya sea por un aumento de las fuer-zas oponentes (al objeto del cam-bio social) o por disminución pre-via de la tensión. Estos equilibriosya establecidos que pueden tenerla forma de acciones conformadas

hábitos alimenticios de amas de casa y de sus familiasen población norteamericana.Ronald Lippit, Ralph White. Estudio experimental delliderazgo y de la vida del grupo. pp. 641-660Kurt Lewin Decisión de grupo y cambio Social. pp.518-535En: Proshansky H. Seidemberg B. Estudios Básicos enPsicología social. Trad. Julio Cerón. Ed. Tecnos, Ma-drid,1975.

4. Kurt, Lewin. Les Frontieres dans la dynamique desgroupes. p. 245. En: Psychologie Dynamique. Les Re-lations Humaines. P.U.F. Trad. Marguerite et ClaudeFaucheaux. 3eme Ed. Paris, 1970.

5. Kurt Lewin. Décisions de groupe et changementsocial. p. 513 En: Levy andré. Psychologie Sociale.Textes Fondamentaux Anglais et Americans. Choisisprésentés et traduits par Dunod, Paris, 1970.

6. Lewin plantea lo importante de no pensar en la "metaa alcanzar' sino desde "un nivel presente a un niveldeseado". "Por esto para decidir qué es lo mejor paracausar un cambio real, no es suficiente considerar unapropiedad. Se han de examinar las circunstancias tota-les .." " ... Un cambio planificado consiste en suplantar elcampo de fuerzas correspondiente a un equilibrio en elnivel de comíenzo'" por un campo de fuerza que tengasu equilibrio en el deseado nivel N2 ..." Por esto elcambio va del área NI a N2. Kurt Lewin. La teoría delcampo en las Ciencias Sociales. Op. Cit. p. 188.

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en conjuntos dehábitos existentesen los grupos so-ciales.

Por esto, elcambio social, enes ta tendencia,implica el estudioprevio de la situa-ción en su expre-sión cotidiana,considerando losdiferentes aspec-tos y factores queintervienen enella7; así como elnuevo nivel o lasnuevas accionespropuestas enreemplazo de lasanteriores.

Debido aque los actoressociales del cam-bio: planeador de políticas socia-les, gerente de empresa, líder co-munitario, profesor, etc, tienen de-finidos las metas y accionessociales podríamos caracterizar aeste modelo como de cambio socialprogramadd', para diferenciarlo delcambio social emergente (que ex-pondremos más adelante) en el cualno se conoce sino al final del procesolos cambios que se van a dar.

El nivel de grupo puede ad-quirir valor en sí mismo, en la me-

7. Una herramienta básica para el análisis de la vida delgrupo propuesta por Lewin es la representación de éstey su situación como un "campo social". Esto significaque el acaecer social se enfoca según ocurre, y elresultado de una totalidad de entidades sociales coexis-tentes, como grupos, subgrupos. Solo considerando losgrupos en cuestión en su situación actual, podemosestar seguros de que ninguno de los comportamientosesenciales posibles ha sido pasado por alto ..." KurtLewin. La teoría del campo en las Ciencias Sociales. Op.Cit. p.1BB.B. No en todas las situaciones se es muy consciente delas metas a lograr en el cambio social y de cómo unconjunto de acciones de los individuos deben ser trans-formadas en otras. Por ejemplo, en la empresa, sepuede desear sustituir unos niveles de ejecución y deproducción por otros, pero en la mayoría de las vecesno se conoce la complejidad del fenómeno y se recurrea incentivos que no siempre son los más adecuadospara tal efecto.

dida en que se convierta en unavalencia positiva correspondiente aun campo de fuerza central quemantiene al individuo de acuerdocon los niveles alcanzados del gru-po. Por esto, cuanto mayor sea elvalor social del nivel del grupo, ma-yor será la resistencia del individuoa alejarse de ese nivel. Si el nivel delgrupo en sí se cambia, la resistenciadebida a la relación entre el indivi-duo y el nivel del grupo se elimina.

De esta forma el grupo cum-ple una doble función: como pun-to de referencia del individuo ycomo instrumento mismo de la ac-ción. Referencia en cuanto operapara el individuo como el puntode contacto con el mundo social:para emularlo, asumir sus metas eideales, divergir, o dejarse asimilarpor una mayoría que ejerce pre-sión de alguna clase. Instrumentode acción, ya que el individuo par-ticipa en un fenómeno en dos di-recciones: de influir y de ser influi-do por el grupo. En esta segundaperspectiva podemos ubicar la clá-sica afirmación de Kurt Lewin:

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"Es más fácil cambiar a los indi-viduos constituidos en grupoque a cualquiera de ellos por se-parado ..."9.

Si un cambio de grupo llegaa producirse el individuo está másdispuesto a seguirlo, a no alejarsede las normas del grupo. Una delas razones por las cuales el cam-bio del grupo facilita el cambio delindividuo es que éste último ya noactúa como ser único sino como"miembro de grupo". Así lo de-mostraron los estudios experi-mentales sobre hábitos alimenti-cios de Dana Klisurich b~o ladirección de Marian Rolke1 quese constituyeron en réplicas de losexperimentos clásicos de Kurt Le-win de cambio de hábitos alimen-ticios en grupos de familias nor-teamericanas en época depostguerra.

Ahora bien, en la búsquedade un cambio social permanente, esdecir aquel cambio dirigido a sus-tituir por largo tiempo un conjun-to de acciones por otras y que lograno solamente romper los equili-brios establecidos en los funciona-mientos de los individuos, sino enconstituir un conjunto nuevo, sehan sistematizado varias etapas.'!

1.1. El descongelamiento, odes cristalización, consiste en elrompimiento del equilibrio defuerzas (si es necesario).

9. Kurt Lewin. Op. cit. p. 203.

10. Kurt Lewin. Décisions ... Op. cil. p. 508. En laexperiencia se tomaron 6 grupos de amas de casa.Cada grupo de 6 a 9 participantes. La investigadoracompara los efectos de una conferencia con aquellosde decisión de grupo. Para esos grupos el tema dediscusión era el aumento de consumo de leche, ya seabajo la forma de leche fresca, de leche en polvo o deambas. De esta experiencia con un seguimiento poste-rior de 2 a 4 semanas, dedujeron la eficacia mayor dela decisión de grupo frente a la eficacia del efecto de lasconferencias. Lo mismo se pudo concluir al variar laexperiencia de comparar dos formas experimentales: elconsejo individual frente a la decisión de grupo.

11.Fueron numerosos los experimentos realizados conel fin de comprobar las etapas y losmétodos del cambiosocial mediante las decisiones de grupo frente a la

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1.2_ El desplazamiento al ni-vel deseado, es decir lograr que seensaye el nuevo conjunto de accio-nes de un fenómeno dado y

1.3. Elcongelamiento, o crista-lización que consiste en establecer elnuevo nivel.

La amplia gama de investiga-ciones en torno a la problemáticade cambio de costumbres alimen-ticias en diferentes poblaciones yedades, lograron demostrar lasbondades de este modelo. Sin em-bargo, no se encuentra en la litera-tura un seguimiento longitudinalconsiderable de los cambios lo-grados que permitan afirmar querealmente se consolidaron loscambios como permanentes en re-la- ción al fenómeno de la alimen-tación estudiado. No obstante,constituyen una aproximación fe-nomenológica válida a tener encuenta como principios generalescuando se desean promover ac-ciones muy definidas en el con-junto de hábitos socialmente com-partidos.

2. EL CAMBIO SOCIALEMERGENTEEN LA METODOLOGIADE LOS SISTEMAS SUAVES.

La metodología de los siste-mas suaves del ingeniero PeterCheckland 12 es una metodologíaparticipativa de investigación-ac-ción. Laperspectiva es elaborar con-juntamente con los implicados enuna situación (empleados, direc-ción, administradores, etc) los pro-gramas de actividades.

conferencia y a la consejería individual-Por ejemplo, losmencionados arriba-o El interés de Lewin no era sola-mente dar una respuesta puntual a los problemas plan-teados en los experimentos sino de construirconocimiento sobre la Psicología de los grupos y sobreel cambio social.

12. Peter Checkland. Systems Thinking, Systems Prac-tice. John Wiley & Sons Great Britain. 1981.

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Esta metodología ha sido ca-racterizada como sistémica, cons-tructivista y praxeológica 13.

Sistémica por el conjunto deelementos organizados en interac-ción dinámica en función de unameta. Además, reviste una com-plejidad, (variedad de componen-tes no lineales, en interacción en unsistema abierto), en una totalidaddel fenómeno. Constructivista porcuanto reconoce las diferentes visio-nes subjetivas de los individuos yesa partir de allí que se propone yejecutan las acciones del cambio.Praxeológicos en la medida que es-tán centrados en el estudio del cam-bio mediante el cambio.

La metodología de los siste-mas suaves en su propuesta origi-nal comporta siete pasos'".

Supongamos que se trata deuna situación problemática en unaempresa. Unaaplicaciónoperacio-nalizada de esta metodología seríala siguiente:

1. La identificación y descrip-ción de la situación problema se-gún la percepción de los trabaja-dores. Aquí se puede recurrir a losmejores instrumentos de las Cien-cias Sociales para conocer a partirde este nivel cómo perciben la si-tuación detectada por ellos comoproblema. (Entrevistas individua-les, observaciones, etc).

2. Emergencia del conjuntode visiones sobre el problema.aquí se pueden tener encuentrosen grupo con los trabajadores, conel fin de validar las visiones indi-

13. Praxeología: en sentido amplio como ciencia de lasfunciones, de las operaciones yde las acciones. Cienciade las decisiones racionales y de la acción humana(Slutski). Ella reposa sobre el estudio matemático de lateoría de las probabilidades y de la teoría de los juegos.Ella implica a la vez un aspecto nonnativo y un aspectodescriptivo. Henri Pieron. Vocabulaire de laPsychology.Ed. P.U.F. Paris, 1968.

14. GRIES. Groupe de recherche interdisciplinaire enéducation pour la santé. Evaluation d'un programmeparticipatif de prévention des maladies cardio-vasculai-res en milieu de travail. p. 31. Rapport Intérimaire.Rimouski, Québec. 1992.

viduales que hemos tomado de ca-da uno de ellos.

3. Enunciados de base y mode-lización. En esta etapa se trata deoperacionalizar los enunciados debase de los trabajadores en rela-ción con las visiones del problemaen la empresa. Es decir, mostrar larelación con las acciones cotidia-nas como sistemas de actividadeshumanas. Se trata de encontrar enla realidad cotidiana de la empresacómo se manifiesta el problemaenunciado a nivel individual (eta-pa 1) y colectiva (etapa 2).

4. Los investigadores o profe-sionales que estudian el problemaen la empresa al que nos referimos,elaboran un modelo conceptual apartir de las percepciones de lostrabajadores y del sistema perti-nente de las actividades humanas.

5. En la quinta etapa de estametodología conjuntamente losinvestigadores y los trabajadoresrealizan una comparación de losmodelos construidos a partir delas percepciones de los trabajado-res. Se entra en un grupo delibera-tivo sobre la conceptualización delproblema. A partir de este debatelos trabajadores seleccionan loscambios deseables y realizables. En es-te momento del proceso igual-mente se puede disponer de ins-trumentos para validar en grupolo encontrado a nivel individual enlas etapas anteriores.

6. En esta etapa se estable-cen las acciones individuales ygrupales realizables por el conjun-to de personas implicadas en elproblema. Aquí se trata de lograrel compromiso individual y gru-pal en las acciones. Estos cambioshan sido propuestos por los mis-mos trabajadores.

7. Finalmente se llega a la realización de las acciones propiamentedichas en función del cambio social.

Este modelo a diferencia delanterior está construido sobre unaperspectiva del cambio social a

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partir de las percepciones de lossujetos objetos del cambio. No escondición de este cambio el traba-jar exclusivamente en grupo,puesto que están previstos mo-mentos de trabajo con los indivi-duos y momentos de puesta encomún en grupo. Lo fundamentales que el cambio va surgiendo de losmismos individuos y del grupo quecomparte la situación problema.Las acciones se dirigen fundamen-talmente al grupo secundario15. Poresto, el investigador, profesor, ad-ministrador o agente social del cam-bio, no sabe desde el comienzo haciadonde se dirige el cambio social, enqué consiste éste, ni las acciones im-plicadas en dicho cambio.

Los aspectos que favorecenla implementación de esta meto-dología son la emergencia delcambio a partir de las percepcio-nes o construcciones de la realidadpor parte de los individuos tal ycomo vivencian los problemas, ypor lo tanto el compromiso logradoen la implementación de las solucio-nes. Es decir, al explorar las percep-ciones individuales encontramosdiversidad de apreciaciones y ade-más problemas secundarios. Igual-mente se encuentran solucionesideadas por la misma población queel investigador desde su propiaperspectiva muy posiblemente nohubiese llegado a concebir.

3. IMPLICACIONESDEL CAMBIO PROGRAMADOY DEL CAMBIO EMERGENTE

Tanto en uno como en el otromodelo de cambio hay momentosque se comparten. Por ejemplo, laetapa de conocimiento, diagnósti-

15. En la literatura no se muestra al grupo pequeñocomo eje impulsor del cambio tal y como se aprecia enla propuesta anterior. Grupo secundario en cuanto esaquel en cuyo origen se encuentran las institucionescomo tales con su razón de ser como objetivos quedeben ser compartidos por los individuos para pertene-cer a este grupo. Por ejemplo, el ejército, el clero, unainsIHucióneducativa, etc.

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co y exploración de la situación acambiar del primer modelo, co-rresponde en el segundo a las eta-pas 1, 2 Y3 de la situación proble-ma (individual, el conjunto devisiones sobre el problema y losenunciados en el lenguaje de lasactividades humanas relaciona-das). Sin embargo, es claro que enel cambio social programado, elpunto de referencia del conoci-miento de la situación es la percep-ción del investigador: al observar,explorar, insertarse en la situacióna estudiar, mirar en una totalidad(la suya), los factores que perciberelacionados con la situación pro-blema. En el modelo de cambioemergente, por el contrario, es apartir de los mismos sujetos de in-tervención como se realiza el diag-nóstico de la situación,(aun cuan-do los investigadores intervienenen la elaboración de modelos queconstituyen una retroalimenta-ción para los sujetos). Las pro-puestas de los cambios a realizarsurgen igualmente de las mismaspersonas, como resultado de laconfrontación con las diferentesvisiones del problema.

Podría pensarse que ambosmodelos constituyen una alterna-tiva a la solución de problemas. Enel primero, cuando se propone elcambio, se parte de la premisa deque la situación actual no respon-de a las expectativas requeridas dela situación (esto ya es un proble-ma, no importa la naturaleza delmismo: salud, trabajo, educación,etc) y por consiguiente la soluciónpuede ser el cambio en la direcciónpropuesta por el agente social; enel segundo modelo, se hace énfasisen el reconocimiento de las visio-nes subjetivas de los individuos enuna situación problema. Así elproblema se enfoca a través de lavivencia de cada uno y de las solu-ciones viables propuestas por to-dos los implicados. Por esto se ha-bla de una recontextualización de

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la situación una vez conocidas lasvisiones subjetivas de los implica-dos y de las alternativas propues-tas. El cambio opera desde la escu-cha de la visión del otro y de lasexpectativas de solución ofrecidas.Es una metodología situacional, cir-cunstancial e íntimamente ligada ala situación particular.

Tanto en uno como en otromodelo se logra un nivel de com-promiso en el proceso de cambio.En el primer modelo a través de ladimensión grupal y con la partici-pación de todos y cada uno de losindividuos que conforman el gru-po, en los fenómenos suscitadospor la propuesta del cambio que seles ofrece (por ejemplo: aceptar elreemplazo de unos alimentos porotros) en un contexto democrático.Aquí vemos que la posibilidad departicipar y sobretodo de conocer laauto-participación (a pesar de que elcambio es programado con antici-pación) asegura tanto el compro-miso público como el compromisoconsigo mismo, elemento funda-mental del cambio.

En el segundo, igualmente selogra el compromiso en mención,mediante la puesta en evidenciade la importancia del sujeto decambio en la construcción del mis-mo. Puesto que finalmente son loscambios deseables y realizables losque el propio sujeto está dispuestoa ejecutar.

La pregunta que surge eshasta dónde estos dos modelos lle-gan a incidir en un nivel macromás allá del individuo o del grupopequeño?

El primer modelo del cambiosocial programado es el que co-rrientemente encontramos en losdirigentes de la sociedad. Se detec-ta un problema o una situación yes hacia la población o individuosdirectamente concernidos haciadonde se dirigen las acciones. Elpresupuesto más comúnmenteaceptado es que con una labor

"Educativa" se logra el cambio so-cial, en la medida en que los agen-tes sociales de este tipo de cambioconsideran que es la ausencia deinformación 10 que incide en queno se realicen las acciones que ellosconsideran. De hecho, ya se sabequé es lo nocivo y por qué accionessustituirlas. Otras estrategias tradi-cionales se dirigen a los incentivospara el logro del cambio. Por ejem-plo en la empresa, a mayor pro-ductividad mayores prebendas. Elproblema está en que el cambioprogramado se da desde la perspec-tiva de los que detectan el poder en lasorganizaciones. El aporte del mode-lo de Kurt Lewin desde la Psicolo-gía Social, es mostrar que esta cien-cia da luces sobre cómo lograr loscambios sociales a través del gru-po pequeño y con un estilo de de-mocracia participativa.

En el segundo modelo, po-dríamos extrapolar en una situa-ción hipotética a título de ejemploy pensar que los cambios en la si-tuación problema de los trabaja-dores, no dependen de la voluntadexpresada del cambio individual odel cambio de la visión comparti-da del problema, sino de mejorescondiciones salariales o de bienes-tar del trabajador y de su familia.En otros términos, extrapolar la si-tuación de cambios deseables y reali-zables que toquen a la estructuramisma de la producción y por 10tanto con intereses particulares.¿Qué pasaría, entonces con la pro-puesta? La respuesta sería que elmodelo opera en varias vías: esperfectamente previsible que enuna "situación problema" explo-remos no solamente el contexto delos trabajadores, sino el de los em-presarios, y el del público en gene-ral (por ejemplo, los consumido-res, o el vecindario, si creemos queestán concernidos en el "proble-ma"). De hecho algunas investiga-cíones'", han mostrado los benefi-cios del modelo para reconstruir las

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distintas percepciones y por consi-guiente las distintas visiones socialesde todas las instancias implicadas enlamisma situación según sus propiosplanteamientos de los problemas17.

Esto nos conduce a un pro-blema que transciende el aspectodel logro del cambio social, -en-tendido como lo decíamos ante-riormente como el logro en la sus-titución de un conjunto deacciones por otras compartidas so-cialmente en relación a un fenóme-no social" y es sobre las implica-ciones éticas de dicho cambio.

Proponemos considerar estadimensión ética como una condi-ción necesaria de las investigacio-nes del cambio social inde-pendientemente del modelo deaproximación utilizado.

Puesto que los resultados delos dos modelos expuestos nos de-muestran que es posible inducirun cambio social en una poblacióndada, dicho cambio debe estar alservicio del interés de una mayo-ría por sobre los intereses o el be-neficio particulares o de indivi-duos. Pero de nuevo surge lapregunta. ¿Quién define cuál es elinterés de una mayoría? ¿El políti-co? ¿El administrador de empre-sas? ¿El investigador? ¿El grupomismo? ¿Sinuestro segundo mode-lo nos muestra una orientación ba-sada en las percepciones de nuestrossujetos, no es posible que éstas esténequivocadas y que la solución pro-puesta no beneficie a la mayoría?

Tanto el cambio programadocomo el cambio emergente corren elriesgo de llevar a soluciones equivo-cadas, pero de todas maneras esme-jor equivocarse tratando de mejo-rar las situaciones para una

16.Actualmente se realizan en Canadá investigacionescon este modelo. Por ejemplo, la ya mencionada sobre'Prevención de enfermedades cardio-vasculares en elmedio de trabajo' del GRIES en Rimouski, bajo la direc-ción del profesor Arthur Gélinas.

17. Se han aplicado con éxito en la solución de proble-mas en el campo de la Educación y de la Salud enInstitución Hospltalaria.

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mayoría que observar desde laorilla cómo se acrecientan losproblemas '1'

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