DOCTORADO EN ECONOMÍA Y EMPRESA TESIS DOCTORAL ...

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

DOCTORADO EN ECONOMÍA Y EMPRESA

TESIS DOCTORAL

IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS DE LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD LABORAL, BASADOS EN ESTÁNDARES

INTERNACIONALES. EL CASO DE ECUADOR.

AUTORA: MARCIA ALMEIDA GUZMÁN

DIRECTOR: DR. FRANCISCO JAVIER IGLESIAS RODRÍGUEZ

2018

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R-M

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10 (

Reg

.2018)

RESUMEN DEL CONTENIDO DE TESIS DOCTORAL

1.- Título de la Tesis

Español/Otro Idioma: IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS DE LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD LABORAL, BASADOS EN ESTÁNDARES INTERNACIONALES. EL CASO DE ECUADOR.

Inglés: IMPLICATIONS OF QUALITY, ENVIRONMENT AND SAFETY AND WORK HEALTH IMSs BASED ON INTERNATIONAL STANDARDS, IN THE STRATEGIC MANAGEMENT OF FIRMS. THE CASE OF ECUADOR.

2.- Autor

Nombre:

Marcia Almeida Guzmán DNI/Pasaporte/NIE:

Programa de Doctorado: Programa de Doctorado en Economía y Empresa

Órgano responsable: Comisión Académica del Programa de Doctorado

RESUMEN (en español)

El propósito de esta investigación es el de estudiar las consecuencias que se derivan en la gestión estratégica de las organizaciones ecuatorianas, en un proceso de integración de los sistemas de gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral, basados en estándares internacionales. Con el fin de lograr encontrar la evidencia empírica de la experiencia particular de dichas organizaciones, se aplica un método deductivo hipotético que parte en primer lugar del análisis del soporte teórico así como del estudio de los sistemas de gestión certificables más ampliamente implantados a nivel mundial (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, actualmente en proceso de migración hacia la ISO 45001) junto con los procesos más habitualmente utilizados en su integración. Posteriormente, se lleva a cabo un trabajo de campo que por una parte recoge la evidencia empírica a través de un cuestionario semiestructurado aplicado a organizaciones ecuatorianas, para más tarde y, mediante su análisis, poner de manifiesto la realidad existente en dicho país sudamericano. Es necesario indicar a este respecto que actualmente dicho país cuenta con unas tasas de certificación de sistemas de gestión relativamente bajas. Las hipótesis planteadas fueron contrastadas estadísticamente y los resultados obtenidos indican que, al igual que las organizaciones del resto del mundo, las organizaciones ecuatorianas también perciben importantes beneficios de la integración de los sistemas de gestión, tanto a nivel interno como externo. En la presente tesis doctoral se han identificado factores de éxito que han contribuido a este propósito y ayudado a las organizaciones a alcanzar la deseada sostenibilidad en el mercado global a través del incremento de su productividad, la satisfacción de sus clientes y la mejora de su imagen en el mercado. Finalmente, es preceptivo indicar una vez llegado a este punto, el hecho de que esta experiencia es pionera en su campo. A conocimiento de la autora no existe ninguna publicación científica donde se aborde el tema y se presenten resultados concluyentes de la realidad encontrada en las organizaciones ecuatorianas que participaron en la investigación, proporcionando así un conocimiento empírico de un país representativo de la situación que está aconteciendo en Latinoamérica.

RESUMEN (en Inglés)

The purpose of this research is to study the strategic management of Ecuadorian organizations and its consequences, due to an integration process of quality, environment and occupational health and safety management systems, based on international standards. In order to find empirical evidence of the particular experience of these organizations, a hypothetical deductive method is applied. The process started with the analysis of the theoretical support and the study of the most widely certifiable

management systems implemented worldwide (ISO 9001, ISO 14001 and OHSAS 18001, currently in process of migration towards ISO 45001). The processes most commonly used in this kind of integration were assumed. In this way, a fieldwork is carried out collecting the empirical evidence through a semi-structured questionnaire applied to Ecuadorian organizations, for later and, by its analysis, discover the remaining reality in that South American country which currently has relatively low management system certification fees. The hypotheses presented were statistically contrasted and the results obtained show that, like the organizations of the rest of the world, Ecuadorian organizations also perceive internal and external important benefits of management systems integration. In the present doctoral thesis success factors have been identified. Factors discovered, help organizations to achieve the desired sustainability through increasing their productivity, the customer satisfaction and the image of the Company in a global market. Finally, it is mandatory to present the fact that this experience is unique in its field because it has never been carried out an exhaustive analysis of the reality found in Ecuadorian organizations before. This analysis, provides a representative empirical knowledge of what is happening in Latin America organizations.

SR. PRESIDENTE DE LA COMISIÓN ACADÉMICA DEL PROGRAMA DE DOCTORADO EN Economía y Empresa

DEDICATORIA A Dios, por darme amor, valentía y fortaleza. A mi país, como un granito de arena en la inmensidad del conocimiento.

AGRADECIMIENTOS

A mi Director Francisco Javier Iglesias, por su inestimable guía y de quien aprendí mucho en el ámbito de la investigación. A mi esposo Giovanni, por su ayuda idónea e incondicional. A mis padres Jorge y Laura, por inculcarme el valor de la superación. A mis hermanos y familia, especialmente a Sandra por sus oportunas sugerencias. A las empresas ecuatorianas y a todas aquellas personas que de una u otra manera contribuyeron en el desarrollo de esta tesis doctoral. A la Universidad de Oviedo por acogerme y a la Universidad Andina Simón Bolívar, sede Ecuador por todo su apoyo.

Índice de contenido

i

Introducción .................................................................................................................................... 1 Antecedentes y justificación de la investigación ............................................................................................ 2 Capítulo 1. La mejora de la competitividad de las organizaciones a través de la certificación de sistemas de gestión basados en estándares internacionales ..................................................... 6 1.1 Introducción ................................................................................................................................ 7 1.2 Principios generales de los estándares de sistemas de gestión. La Estructura de Alto Nivel del Anexo SL ........................................................................................................................................ 10 1.3 Sistemas de gestión de la calidad .............................................................................................. 12

1.3.1 Gestión de la calidad ....................................................................................................... 12 1.3.2 Sistemas de Gestión de la Calidad. Familia de Estándares Internacionales ISO 9000 ..... 13 1.3.3 Razones para el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ..................... 14 1.3.4 Beneficios de ISO 9001................................................................................................... 15 1.3.5 La Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 .................................... 17 1.3.5.1 La certificación de ISO 9001 en el mundo ................................................................... 17

1.3.5.2 La certificación ISO 9001 en Ecuador .......................................................................... 21

1.3.5.3 Visión general de las certificaciones ISO 9001 en Ecuador dentro del contexto mundial, del Continente Americano y Regional (a nivel de la Comunidad Andina de Naciones - CAN) ..................................................................................................................................... 22

1.4 Sistema de gestión medioambiental........................................................................................... 26 1.4.1 Sistema de Gestión Ambiental. Norma Internacional ISO 14001 .................................... 27 1.4.2 Motivaciones y beneficios de implantar y certificar un sistema de gestión medio ambiental ISO 14001 ............................................................................................................... 28 1.4.3 La Certificación del Sistema de Gestión Medio Ambiental ISO 14001........................... 30 1.4.3.1 La certificación de ISO 14001 en el mundo ................................................................. 30

1.4.3.2 La certificación ISO 14001 en Ecuador ........................................................................ 32

1.4.3.3 Visión general de las certificaciones ISO 14001 en Ecuador dentro del contexto mundial, del Continente Americano y Regional (a nivel de la Comunidad Andina de Naciones - CAN) ..................................................................................................................................... 34

1.5 Sistema de gestión de seguridad y salud laboral ........................................................................ 37 1.5.1 OHSAS 18001:2007 (SGSSL) ........................................................................................ 37 1.5.1.1 Motivos y beneficios de la implantación y certificación de OHSAS 18001 ................. 38

1.5.2 La certificación de OHSAS 18001 .................................................................................. 40 1.5.2.1 La certificación de OHSAS 18001:2007 en el mundo .................................................. 40

1.5.2.2 La certificación de OHSAS 18001:2007 en Ecuador ................................................... 41

1.5.3 ISO 45001:2018 (SGSST) ............................................................................................... 41 1.6 Otros modelos de sistemas de gestión ....................................................................................... 42 Capítulo 2. La integración de sistemas de gestión....................................................................... 44 2.1 Introducción .............................................................................................................................. 45 2.2 Sistema Integrado de Gestión (SIG) .......................................................................................... 47


ii

2.3 Estado del arte y la tecnología ................................................................................................... 49 2.3.1 Evolución histórica -Estado del arte teórico y empírico- sobre los sistemas integrados de gestión ...................................................................................................................................... 49 2.3.2 Ámbitos que intervienen en la integración de sistemas de gestión .................................. 50 2.3.2.1 La Teoría General de Sistemas ..................................................................................... 51

2.3.2.2 La Teoría Organizacional ............................................................................................. 52

2.3.2.3 Excelencia Empresarial y del Total Quality Management (TQM) ................................ 52

2.3.3 Motivos para integrar sistemas de gestión ....................................................................... 53 2.3.4 Proceso de integración .................................................................................................... 55 2.3.4.1 La estrategia de la integración ...................................................................................... 55

2.3.4.2 Metodología de integración .......................................................................................... 57

2.3.4.3 Nivel o grado de integración ........................................................................................ 60

2.3.4.4 La integración de auditorías internas y externas ........................................................... 61

2.3.5 Consecuencias de la integración de sistemas de gestión .................................................. 62 2.3.5.1 Beneficios/ventajas ...................................................................................................... 62

2.3.5.2 Dificultades, desventajas de la integración de sistemas de gestión ............................... 65

2.3.6 Otros aspectos a analizar tras la implantación e integración de los sistemas de gestión .. 66 2.3.7 Estándares de sistemas de gestión que se pueden integrar bajo la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL ........................................................................................................................... 67

Capítulo 3. Evidencia empírica de la integración de sistemas de gestión en Ecuador ............. 69 3.1 Introducción .............................................................................................................................. 70 3.2 Objetivos de la investigación ..................................................................................................... 71 3.3 Hipótesis a contrastar ................................................................................................................ 72

3.3.1 Nivel de integración de sistemas de gestión y beneficios derivados ................................ 72 3.3.2 Estrategia de integración y nivel de integración alcanzado ............................................. 75 3.3.3 Servicio de consultoría/asesoría externa para la integración de los sistemas de gestión y beneficios alcanzados ............................................................................................................... 77 3.3.4 Factores críticos para integrar sistemas de gestión y nivel de integración ....................... 78 3.3.5 Motivos para la integración de sistemas de gestión y beneficios ..................................... 79 3.3.6 Motivos de tipo interno para integrar los sistemas de gestión y beneficios alcanzados ... 80 3.3.7 Dificultades para integrar sistemas de gestión y nivel de integración alcanzado ............. 81

3.4. Planteamiento del estudio empírico .......................................................................................... 82 3.4.1 Metodología de la investigación ...................................................................................... 85 3.4.1.1 Selección de la población objetivo ............................................................................... 87

3.4.1.2 Diseño del cuestionario y técnicas estadísticas aplicadas ............................................. 89

3.4.1.3 Ficha técnica y descripción de la muestra .................................................................... 91

3.4.1.4 Línea de tiempo de la investigación ............................................................................. 94

3.5 Contraste empírico, resultados y discusión ................................................................................ 96 3.5.1 Tratamiento de la información ........................................................................................ 96 3.5.2 Análisis de resultados, análisis descriptivo univariante ................................................... 97


iii

3.5.2.1 Perfil de las organizaciones de la muestra .................................................................... 97

Identificación del tipo de actividad llevado a cabo por las organizaciones ...................... 97 Identificación del sector del que provienen las organizaciones ....................................... 98 Mercado de actuación ...................................................................................................... 99 Presencia en mercados extranjeros ................................................................................ 100 Identificación del tamaño de las empresas encuestadas ................................................. 101 Identificación de la edad media aproximada del equipo directivo de la empresa ........... 102 Identificación del status tecnológico y grado de automatización de la empresa con

relación a sus competidores.................................................................................................... 102 Identificación del status innovador ................................................................................ 103 Existencia y antigüedad de un departamento o área de calidad ..................................... 103 Prácticas de gestión utilizadas por las organizaciones antes de implantar y certificar

sistemas de gestión. ................................................................................................................ 104 3.5.2.2 Sistemas de gestión implantados y certificados en las organizaciones ....................... 104

Sistemas de gestión implantados en las organizaciones ................................................. 104 Rango de años transcurridos desde la primera certificación ISO 9001, ISO 14001 y

OHSAS 18001 ....................................................................................................................... 105 Tiempo transcurrido desde que se tomó la decisión de implantar hasta certificar ISO

9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 ........................................................................................ 106 Mantenimiento de las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 .............. 106 Rango de tiempo para la re-certificación de ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.... 107 Organismo de certificación elegido por las organizaciones ........................................... 107 Identificación del promotor de la idea de implantar y certificar los SG ......................... 108 Beneficios de la implantación del SGC ISO 9001 ......................................................... 108 Beneficios de la implantación del SGMA ISO 14001 ................................................... 109 Beneficios de la implantación del sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

OHSAS 18001 ....................................................................................................................... 109 Razones para que algunas organizaciones no certifiquen SG ........................................ 110

3.5.2.3 Integración de Sistemas de Gestión ............................................................................ 111

Alcance de la integración de los sistemas de gestión ..................................................... 111 Estrategia de la integración de los sistemas de gestión .................................................. 112 Sistema de gestión dominante ....................................................................................... 117 Estructura organizativa mediante la cual se gestiona el SIG .......................................... 117 Nivel de integración ...................................................................................................... 118 Tipo de integración de la documentación ...................................................................... 119 Contribución de la documentación ................................................................................ 119 Grado de integración de los procesos ............................................................................ 120 Dedicación de recursos económicos por parte de las organizaciones ............................ 122 Idea de integrar los sistemas de gestión ......................................................................... 122 Servicios de consultoría externa .................................................................................... 123

3.5.2.4 Motivos y factores de éxito para integrar sistemas de gestión .................................... 124


iv

Motivos internos y externos ................................................................................... 124

Grado de contribución de factores externos e internos .......................................... 125

Grado de dificultad de factores externos e internos ............................................... 126

3.5.2.5 Consecuencias percibidas tras la integración de sistemas de gestión .......................... 127

3.5.2.5.1 Beneficios internos tras la integración de sistemas de gestión ........................ 127

Beneficios internos a nivel organizacional............................................................. 128

Beneficios internos a nivel de Recursos Humanos................................................. 129

Beneficios internos a nivel de rendimiento ............................................................ 129

Beneficios internos a nivel de sistemas de gestión ................................................. 130

Beneficios internos a nivel de auditorías internas .................................................. 130

3.5.2.5.2 Beneficios externos de la integración de sistemas de gestión ......................... 131

Beneficios externos a nivel de partes interesadas .................................................. 132

Beneficios a nivel de auditorías externas ............................................................... 133

3.5.2.5.3 Desventajas percibidas tras la integración de sistemas de gestión................... 134

3.5.2.5.4 Comparación costo vs. beneficio de la integración de los SG ......................... 135

3.5.2.5.5 Indicadores ..................................................................................................... 135

Tipo de indicadores ............................................................................................... 136

Repercusión de los indicadores en la rentabilidad de la empresa ........................... 136

En que esta basado el sistema de indicadores ........................................................ 137

3.5.2.5.6 Recuperación de la inversión .......................................................................... 137

3.5.2.6 El Futuro .................................................................................................................... 138

3.5.2.6.1 Intenciones de la organización ........................................................................ 138

3.5.2.6.2 Grado de conocimiento y opinión respecto al futuro de diversos estándares de gestión ........................................................................................................................... 138

3.5.2.6.3 Opinión sobre Estructura de Alto Nivel y Anexo SL ...................................... 140

3.5.2.6.4 Conocimiento sobre las nuevas versiones ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 140

3.5.2.6.5 Estrategia o iniciativa para migración a nuevas versiones .............................. 141

3.5.3 Contraste de hipótesis ................................................................................................... 141 3.5.3.1 Nivel de integración de sistemas de gestión y beneficios derivados ........................... 142

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas de gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones ecuatorianas. .................... 142

3.5.3.1.1 Selección de las técnicas estadísticas y contraste de hipótesis ........................ 142

3.5.3.1.2 Contraste de la hipótesis H1 ........................................................................... 144

Test t de medias ..................................................................................................... 158

Análisis de grupos (Cluster analysis) .................................................................... 160

3.5.3.2 Estrategia de integración y nivel de integración alcanzado ........................................ 167


v

Hipótesis 2: En las organizaciones ecuatorianas existe una relación entre la estrategia, número de sistemas de gestión implantados y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas. .......................................................................................................................... 167


3.5.3.3 Servicio de consultoría/asesoría externa para la integración de sistemas de gestión y beneficios alcanzados ............................................................................................................. 170

Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa para integrar sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración en las organizaciones ecuatorianas. .......................................................................................................................... 170


3.5.3.4 Factores críticos para integrar sistemas de gestión y nivel de integración .................. 173

Hipótesis 4: Existe una relación entre los factores internos para integrar sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas. ........... 173

3.5.3.4.1 Selección de técnicas estadísticas y contraste de hipótesis.............................. 173

3.5.3.5 Motivos para la integración de sistemas de gestión y beneficios ................................ 174

Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar sistemas de gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones ecuatorianas. ......... 174

3.5.3.5.1 Selección de técnicas estadísticas y contraste de hipótesis.............................. 174

3.5.3.6 Motivos de tipo interno para integrar los sistemas de gestión y beneficios alcanzados .............................................................................................................................. 176

Hipótesis 6: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión “sostenibilidad” y los beneficios alcanzados. .................................................................................................................... 176


3.5.3.7 Dificultades para integrar sistemas de gestión y nivel de integración alcanzado ....... 178

Hipótesis 7: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado. ............. 178


3.5.4 Otros análisis realizados ................................................................................................ 181 3.6 Análisis de líderes de opinión sobre la integración de sistemas de gestión en Ecuador ........... 192

3.6.1 Resultados de encuesta y entrevistas con líderes de opinión ......................................... 192 3.6.2 Principales resultados de focus group con líderes de opinión ........................................ 193

Capítulo 4. Conclusiones ............................................................................................................. 197 4.1 En relación con la revisión de la literatura............................................................................... 198 4.2. En relación con la caracterización de la investigación ............................................................ 209

4.2.1 Limitaciones de la investigación ................................................................................... 211 4.3. En relación con los hallazgos empíricos ................................................................................. 212

Objetivos de la Investigación......................................................................................... 212

Contraste de Hipótesis .................................................................................................. 216

Otros análisis realizados ............................................................................................... 222

Entrevista con “Líderes de Opinión” y “Focus Group” ............................................... 226


vi

4.4 Principales contribuciones de la investigación ........................................................................ 229 4.5 Futuras líneas de investigación ................................................................................................ 230 Referencias bibliográficas ........................................................................................................... 232 Acrónimos/abreviaturas ................................................................................................................ 252 Anexos .......................................................................................................................................... 256 Anexo I: Normas Internacionales sobre gestión de la calidad y sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176 ......................................................................... 258 Anexo II: Normas de la familia ISO 14000 relacionadas con la gestión ambiental ....................... 261 Anexo III: Correspondencia entre los requisitos de los estándares OHSAS 18001:2007 y la estructura de alto nivel del nuevo estándar ISO 45001:2018 ......................................................... 271 Anexo IV: Otros modelos de sistemas de gestión ......................................................................... 266

IV.1.1 Modelos de Excelencia para la implantación de un enfoque de Gestión Calidad Total 269 IV.2 Reglamento Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría: EMAS (EcoManagement and Audit Scheme) ....................................................................................................................... 270

Anexo V: Estado del Arte. Investigaciones consultadas sobre sistemas integrados de gestión. Corrientes ...................................................................................................................................... 281 Anexo VI: Estudios teóricos consultados sobre sistemas integrados de gestión. Recolección suscita - Estado del Arte (2010 a 2017) .................................................................................................... 284 Anexo VII: Estudios empíricos consultados sobre sistemas integrados de gestión. Recolección suscita - Estado del Arte (2010 a 2017) ........................................................................................ 288 Anexo VIII: Correspondencia entre los estándares internacionales ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018, con estructura de alto nivel ............................................................................. 294 Anexo IX: Otros aspectos analizados una vez concluido el proceso de implantación de la integración de sistemas de gestión................................................................................................. 301 Anexo X: Cuestionario enviado a las organizaciones ecuatorianas (encuesta sobre la integración de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) ........................................................ 305 Anexo XI: Relación hipótesis vs. Preguntas del cuestionario y soporte bibliográfico ................... 317

XI. 1. Relación Hipótesis vs. preguntas del cuestionario y soporte bibliográfico ................... 318 XI.2. Relación “Otros análisis realizados” vs. Preguntas del cuestionario y soporte bibliográfico ........................................................................................................................... 325 Análisis factorial y análisis de clúster .................................................................................... 325

Anexo XII: Descripción detallada de las hipótesis y las variables de estudio ................................ 328 Anexo XIII: Tabla de contingencia – Hipótesis 1 ......................................................................... 336 Anexo XIV: Matriz cruzada índice beneficios vs. variable general de integración ....................... 339 Anexo XV: Análisis factorial y de clúster de otras variables del cuestionario de la investigación 343 Anexo XVI: Cuestionario líderes de opinión (encuesta sobre la integración de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) ....................................................................................... 382

Índice de tablas

iv

Tabla 1. Aspectos fundamentales de los sistemas de gestión....................................................... 8

Tabla 2. Principios generales de los estándares de sistemas de gestión ..................................... 11

Tabla 3. Beneficios de ISO 9001, según literatura revisada ...................................................... 16

Tabla 4. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001 reportados el 31 diciembre 2017 a nivel mundial ...................................................................................................................................... 19

Tabla 5. Países que lideran las Certificaciones ISO 9001, top 30 (2017) .................................. 20

Tabla 6. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador ........... 21

Tabla 7. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001, años 2016 y 2017 en la CAN ................. 23

Tabla 8. ISO9001pc - países de la CAN, 2017 .......................................................................... 24

Tabla 9. Número de certificaciones ISO 9001/PIBpc* por año países CAN (2010-2017) ......... 25

Tabla 10. Beneficios de ISO 14001, según literatura revisada .................................................. 29

Tabla 11. Estadísticas de certificaciones de ISO 14001 al 31 diciembre 2017 a nivel mundial 31

Tabla 12. Países que lideran las certificaciones de ISO 14001, top 30 (2017) ........................... 32

Tabla 13. Estadísticas de certificaciones de ISO 14001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador........ 33

Tabla 14. ISO 14001- Estadísticas de certificación, años 2016 y 2017 en la CAN .................... 34

Tabla 15. Número de certificaciones ISO 14001/PIBpc* por año países CAN (2010-2017) ..... 36

Tabla 16. Beneficios de un SGSSL OHSAS 18001 ................................................................... 40

Tabla 17. Metodologías de integración de sistemas de gestión (propuestas académicas) .......... 58

Tabla 18. Metodologias de integración de sistemas de gestión (propuestas ámbito normalización) ........................................................................................................................... 58

Tabla 19. Beneficios de los sistemas integrados de gestión ....................................................... 63

Tabla 20. Dificultades/desventajas de los sistemas integrados de gestión ................................. 65

Tabla 21. Sistemas de gestión normalizados que se pueden integrar ......................................... 67

Tabla 22. Descripción de la revisión de la literatura .................................................................. 86

Tabla 23. Estudios intersectoriales de organismos internacionales sobre la certificación de sistemas de gestión ..................................................................................................................... 86

Tabla 24. Secciones del cuestionario ......................................................................................... 90

Tabla 25. Ficha técnica .............................................................................................................. 91

Tabla 26. Comportamiento de las organizaciones de la base de datos generada ........................ 93

Tabla 27. Número de certificaciones, a nivel nacional, de los estándares/normas ..................... 94

Índice de tablas

v

Tabla 28. Estadístico de fiabilidad Alfa de Cronbach ................................................................ 97

Tabla 29. Prácticas de gestión antes de implantar y certificar sistemas de gestión .................. 104

Tabla 30. Beneficios de implantar y certificar el SGC ISO 9001 ............................................ 108

Tabla 31. Beneficios de implantar y certificar el SGMA ISO 14001....................................... 109

Tabla 32. Beneficios de implantar y certificar el SGSSL OHSAS 18001................................ 110

Tabla 33. Razones para que algunas organizaciones no se certifiquen .................................... 110

Tabla 34. Comparación del alcance del SIG con otros estudios .............................................. 112

Tabla 35. Comparación de la estrategia de integración con otros estudios .............................. 113

Tabla 36. Comparación del grado de integración de los procesos con otros estudios .............. 121

Tabla 37. Satisfacción de la consultoría .................................................................................. 123

Tabla 38. Motivos de tipo externo para certificar e integrar sistemas de gestión ..................... 124

Tabla 39. Motivos de tipo interno para certificar e integrar sistemas de gestión ..................... 125

Tabla 40. Factores de tipo externo que han contribuido para integrar los SG .......................... 125

Tabla 41. Factores de tipo interno que han contribuido para integrar los SG .......................... 126

Tabla 42. Factores externos que han dificultado la implantación de los SIG ........................... 126

Tabla 43. Factores internos que han dificultado la implantación de los SIG ........................... 127

Tabla 44. Beneficios internos del SIG, a nivel organizacional ................................................ 128

Tabla 45. Beneficios internos del SIG, a nivel de recursos humanos ...................................... 129

Tabla 46. Beneficios internos del SIG, a nivel de rendimiento ................................................ 130

Tabla 47. Beneficios internos del SIG, a nivel de sistemas de gestión .................................... 130

Tabla 48. Beneficios internos del SIG, a nivel de auditorías internas ...................................... 131

Tabla 49. Beneficios externos del SIG, a nivel de mercado..................................................... 132

Tabla 50. Beneficios externos del SIG, a nivel de partes interesadas ...................................... 132

Tabla 51. Beneficios externos, a nivel de auditorías externas .................................................. 133

Tabla 52. Beneficios del SIG, comparación con otros estudios ............................................... 134

Tabla 53. Desventajas derivadas de la integración de SG (entre bajo y medio) ....................... 135

Tabla 54. Resultados de dependencia entre las variables nivel de integración vs. Beneficios . 143

Tabla 55. KMO y prueba de Bartlett ....................................................................................... 150

Tabla 56. Estadístico de fiabilidad........................................................................................... 151

Índice de tablas

vi

Tabla 57. Varianza total explicada .......................................................................................... 151

Tabla 58. Cargas de factores retenidos (después de la rotación varimax) ................................ 145

Tabla 59. Factores agrupados en componentes ........................................................................ 156

Tabla 60. Valores medios de la integración total y parcial para los 10 factores/componentes de beneficios identificados ............................................................................................................ 157

Tabla 61. Prueba t para muestra independiente ....................................................................... 158

Tabla 62. Prueba t para la igualdad de medias ......................................................................... 159

Tabla 63. Tabla resumen del análisis de varianza .................................................................... 161

Tabla 64. Beneficios de la integración de SG percibidos como “altos a muy altos” por las organizaciones ecuatorianas ..................................................................................................... 164

Tabla 65. Perfil de las organizaciones ecuatorianas (grupos 1, 2 y 3) en base a su percepción de los beneficios obtenidos al integrar los SG ............................................................................... 165

Tabla 66. Tabla de contingencia variable: Estrategia vs. Nivel de de integración ................... 167

Tabla 67. Resultados de dependencia entre las variables......................................................... 168

Tabla 68. Tabla de contingencia variable: estrategia vs. nivel de de integración ..................... 168

Tabla 69. Test chi-cuadrado variable: estrategia vs. nivel de de integración ........................... 169

Tabla 70. Tabulación cruzada de valores medios .................................................................... 169


Tabla 72. Resultados de dependencia entre las variables consultoría externa y los beneficios obtenidos a nivel de sistemas de gestión. ................................................................................. 171

Tabla 73. Tabulación cruzada de valores medios: servicio de consutoría vs. Beneficios ........ 172

Tabla 74. Tabla de contingencia variables factores internos para integrar sistemas de gestión y nivel de integración alcanzado ................................................................................................. 173

Tabla 75. Resultados de dependencia entre las variables factores internos para integrar sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado.......................................................................... 174

Tabla 76. Dependencia entre motivos externos vs beneficios externos ................................... 175

Tabla 77. Dependencia entre el motivo interno –sostenibilidad- vs beneficios internos alcanzados ................................................................................................................................ 177

Tabla 78. Tabla de contingencia variables dificultades y nivel de integración ........................ 178

Tabla 79. Dependencia entre dificultades internas vs nivel de integración .............................. 179


Índice de tablas

vii

Tabla 81. Arbol de clasificación .............................................................................................. 183

Tabla 82. KMO y prueba de Bartlett ....................................................................................... 187

Tabla 83. Estadísticos de fiabilidad ......................................................................................... 187

Tabla 84. Varianza total explicada .......................................................................................... 188

Tabla 85. Análisis de componentes principales (ACP) ............................................................ 188

Tabla 86. Factores externos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del sistema integrado de gestión: media aritmética .............................................. 190

Tabla 87. Perfil organizaciones grupos 2 y 1 (variables 202 a 212) ........................................ 190

Ïndice de figuras

viii

Figura 1. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001 al 31 diciembre 2016 en Ecuador .......... 22

Figura 2. Número de certificaciones de ISO 9001, año 2017 en la CAN .................................. 24

Figura 3. Estadísticas de certificaciones de ISO 14001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador ........ 33

Figura 4. Número de certificaciones de ISO 14001, año 2017 en la CAN ................................ 35

Figura 5. Certificados emitidos a nivel mundial: ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 ........ 41

Figura 6. Ámbitos en la integración de sistemas de gestión ...................................................... 51

Figura 7. Ecuador: Tamaño de empresas (2016) ....................................................................... 85

Figura 8. Proceso de diseño del cuestionario ............................................................................. 89

Figura 9. Línea de tiempo de la investigación ........................................................................... 95

Figura 10. Distribución por tipo de actividad desarrollada por las organizaciones (%) ............. 98

Figura 11. Distribución por sector del que provienen las organizaciones (%) ........................... 99

Figura 12. Participación de capital extranjero (%) .................................................................... 99

Figura 13. Integración en un grupo multinacional (%) ............................................................ 100

Figura 14. Presencia en mercados extranjeros (%) .................................................................. 100

Figura 15. Presencia en mercados extranjeros organizaciones) ............................................... 101

Figura 16. Clasificación por tamaño de las organizaciones encuestadas (%) .......................... 101

Figura 17. Edad media equipo directivo .................................................................................. 102

Figura 18. Status tecnológico .................................................................................................. 102

Figura 19. Status innovador .................................................................................................... 103

Figura 20. Existencia y antigüedad del departamento o área de calidad .................................. 103

Figura 21. Sistemas de Gestión implantados en las organizaciones ........................................ 105

Figura 22. Tiempo transcurrido desde la primera certificación de los SG ............................... 105

Figura 23. Tiempo transcurrido en la implantación del SG hasta su certificación ................... 106

Figura 24. Mantenimiento de las certificaciones ..................................................................... 106

Figura 25. Rango de tiempo para la re-certificación ................................................................ 107

Figura 26. Organismo de certificación elegido ........................................................................ 107

Figura 27. Promotor de la idea de implantar y certificar los SG .............................................. 108

Figura 28. Sistemas de gestión integrados en las organizaciones ............................................ 111

Ïndice de figuras

ix

Figura 29. Estrategia de integración ........................................................................................ 112

Figura 30. Número de SG integrados ...................................................................................... 113

Figura 31. Orden en integración progresiva de tres sistemas de gestión.................................. 114

Figura 32. Orden integración progresiva de dos sistemas de gestión ...................................... 114

Figura 33. Tiempo de espera de la integración de un segundo SG en el primero .................... 115

Figura 34. Tiempo de espera de la integración de un tercer SG en el primero y segundo ....... 116

Figura 35. Sistema de gestión dominante ................................................................................ 117

Figura 36. Estructura organizativa mediante la cual se gestiona el SIG .................................. 118

Figura 37. Nivel de integración alcanzado en los Sistemas de Gestión ................................... 118

Figura 38. Nivel de integración de la documentación ............................................................. 119

Figura 39. Contribución de la documentación ......................................................................... 120

Figura 40. Grado de integración de los procesos ..................................................................... 121

Figura 41. Dedicación de recursos económicos ....................................................................... 122

Figura 42. Idea de integrar los sistemas de gestión ................................................................. 122

Figura 43. Servicios de consultoría ......................................................................................... 123

Figura 44. Costo vs Beneficios obtenidos de la integración de SG ......................................... 135

Figura 45. Indicadores asociados a objetivos y estrategias de la integración de SG ................ 136

Figura 46. Tipo de Indicadores................................................................................................ 136

Figura 47. Repercusión de los indicadores en la rentabilidad .................................................. 137

Figura 48. Sistema de indicadores ........................................................................................... 137

Figura 49. Recuperación de la inversión ................................................................................. 137

Figura 50. Intensiones de la organización ............................................................................... 138

Figura 51. Grado de conocimiento .......................................................................................... 138

Figura 52. Implantación a futuro de otros estándares de sistemas de gestión .......................... 139

Figura 53. Otros estándares de sistemas de gestión implantados ............................................. 139

Figura 54. Opinión sobre la Estructura de Alto Nivel ............................................................. 140

Figura 55. Conocimiento sobre las nuevas versiones de los estándares................................... 141

Figura 56. Estrategia de migración a versiones actuales de los estándares de SG ................... 141

Ïndice de figuras

x

Figura 57. Resultados de dependencia entre las variables nivel de integración vs. Beneficios en las organizaciones ecuatorianas ................................................................................................ 144

Figura 58. Componentes en espacio rotado ............................................................................. 152

Figura 59. Gráfico de sedimentación ....................................................................................... 152

Figura 60. Valores medios de la integración total y parcial para los 10 factores o componentes identificados ............................................................................................................................. 157

Figura 61. Dendrograma: Beneficios de la integración de SG (V228 a V294) ........................ 162

Figura 62. Dendrograma: Dificultades externas para la integración de SG (V202 a V212) .... 189

1

Introducción

Introducción

2

Antecedentes y justificación de la investigación La globalización de la economía y la intensificación de la competitividad han

llevado a que la normalización se convierta en una herramienta que favorece la

competencia transparente y franca, a través de un proceso abierto y de consenso que

involucra a las partes interesadas (ISO-ONUDI, 2010, 15). Es en este marco los sistemas

de gestión basados en estándares internacionales tales como calidad (ISO 9001), medio

ambiente (ISO 14001) y seguridad y salud laboral1 (OHSAS 18001), han sido

ampliamente implantados, en las organizaciones de todo el mundo.

Su enorme auge y aceptación a nivel internacional han llevado a que, a modo de

decisión estratégica, las organizaciones implanten y certifiquen estos sistemas de gestión

de manera voluntaria, para así demostrar el cumplimiento de sus requisitos generando

confianza en sus partes interesadas, a la vez que credibilidad en sus productos y procesos

(Bernardo et al., 2015, 263). Las empresas logran de esta manera un posicionamiento que

les garantiza su rentabilidad y sostenibilidad2. La búsqueda de estos dos elementos ha

sido esencial en toda organización que pretenda sobrevivir y crecer en entornos de alta

rivalidad competitiva, entornos que existen a día de hoy en todos los sectores comerciales.

Este hecho, ha despertado el interés de académicos e investigadores quienes, a

través de los resultados de sus estudios, han ido corroborando que la gestión integrada de

la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud laboral, es uno de los campos con

mayor capacidad para contribuir al incremento de dicha productividad y sostenibilidad de

las organizaciones, siendo estos aún más esenciales y vitales en países en vías de

desarrollo.

La motivación fundamental para la realización de esta tesis doctoral surge como

medio que permitirá conocer exhaustivamente cómo se están integrando y gestionando la

calidad de productos, el respeto al medio ambiente y la protección de la salud de los

trabajadores en las organizaciones ecuatorianas. Desde el punto de vista de la autora, este

conocimiento constituye un elemento estratégico a nivel del gobierno de un país, que

1 Conocido también como: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales y Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. A pesar de estas denominaciones, y debido a la familiaridad del término en España, a lo largo del texto se lo nombrará como Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral (SGSSL). 2El término “sostenibilidad de la organización” ha sido utilizado en el estándar internacional ISO 9000 (2015,10), mientras que el término “desarrollo sostenible” vinculado a la organización se utiliza en el estándar internacional ISO 9001 (2015, 9). En la presente tesis doctoral, se ha utilizado dicho técmino siguiendo las ideas de Elkington (1994, 90), para quien la sostenibilidad en la empresa es aquello que contribuye al desarrollo sostenible mediante la entrega al mismo tiempo de beneficios económicos, sociales y ambientales. También deniminada triple bottom line por Gil y Barcellos (2010, 1).

Introducción

3

facilita contar con mayores elementos cara a la información, análisis y toma en

consideración de decisiones e implicaciones estratégicas.

Si bien la mayoría de estudios sobre los sistemas integrados de gestión se han

llevado a cabo en países desarrollados tales como los europeos, aún son escasas las

aportaciones empíricas realizadas por la comunidad científica en países en desarrollo.

Concretamente en Ecuador este estudio es pionero en su campo, lo cual justifica la

elección del tema. Por ello, la principal pregunta de investigación formulada es: ¿cómo

se están integrando los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y

salud laboral en la práctica, y cuáles son las principales consecuencias derivadas de este

hecho en las organizaciones ecuatorianas?

La investigación se inició en mayo de 2015, y por tanto esta ha atravesado parte

del proceso de transición establecido por ISO e IAF (3 años) para la migración y

certificación de las nuevas versiones de estos estándares. Esta es la razón por la cual las

organizaciones que participaron en el estudio contaban con certificaciones vigentes de las

versiones de ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, y OHSAS 18001: 2007. En esta época,

unas pocas iniciaban ya su estrategia de migración a las nuevas versiones. Este hecho,

permitió obtener una primera visión de futuro respecto a la integración de sistemas de

gestión bajo la estructura de Alto Nivel del Anexo SL.

Así pues y en este contexto, el objetivo general de la presente investigación

consiste en estudiar las consecuencias que se derivan, en la gestión estratégica de las

empresas, de un proceso de integración de los sistemas de gestión de calidad, medio

ambiente y seguridad y salud laboral, basados en los estándares internacionales vigentes.

De esta manera, los objetivos específicos planteados en la investigación son los

siguientes:

1. Realizar un análisis teórico de los sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y

OHSAS 18001 así como su integración.

2. Obtener a través de la evidencia empírica información sobre diferentes aspectos

tales como: motivaciones, factores críticos, proceso de integración, etc., de la

experiencia particular de cada organización participante en la investigación.

3. Analizar ventajas/beneficios, desventajas/dificultades que aparecen en un proceso

de integración de sistemas de gestión de estas características.

El enfoque de la presente investigación es a la vez tanto teórico como práctico,

puesto que analiza una buena parte de autores que han realizado estudios sobre la

Introducción

4

integración de sistemas de gestión a nivel mundial así como también analiza la

experiencia particular de un país como Ecuador con tasas de certificación de SG

relativamente bajas.

La hipótesis central propuesta es pues la existencia de una relación directa entre

el nivel de integración de los sistemas de gestión y los beneficios derivados de la

integración de tales sistemas en las empresas ecuatorianas.

Para ello, la estructura de esta investigación está dividida en cuatro capítulos:

En el Capítulo I se presenta un marco de referencia relativo a los sistemas de

gestión basados en estándares internacionales, describiendo el estado actual del

conocimiento sobre los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y

salud laboral.

En el Capítulo II se presentan los principales enfoques teóricos relacionados con

los sistemas integrados de gestión y el estado del arte y la tecnología.

En el capítulo III, y tomando como base tanto los objetivos de la investigación

como los fundamentos teóricos, se lleva a cabo un análisis de la evidencia empírica

encontrada en organizaciones con sistemas de gestión integrados en el ámbito geográfico

de Ecuador. En este mismo capítulo, se formulan las hipótesis que se pretenden contrastar,

se plantea el estudio empírico, se describen los principales fundamentos metodológicos,

se lleva a cabo un análisis estadístico de las respuestas al cuestionario y se contrastan las

hipótesis planteadas, discutiendo los resultados obtenidos.

Finalmente, en el capítulo IV se establecen las conclusiones surgidas en el proceso

de la investigación, se identifican las principales contribuciones de la presente tesis al

conocimiento científico, se analizan las principales reflexiones respecto a las limitaciones

de la presente investigación y se plantean las futuras líneas de investigación.

Es importante comentar, que cara a dar mayor claridad al estudio y separar los

hallazgos detectados del grueso de la investigación realizada, se han derivado a los anexos

los siguientes temas:

Anexo 1 Normas Internacionales sobre gestión de la calidad y sistemas de gestión

de la calidad desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176.

Anexo 2 Normas de la familia ISO 14000 relacionadas con la gestión ambiental.

Anexo 3 Correspondencia entre los requisitos de los estándares OHSAS

18001:2007 y la estructura de alto nivel del nuevo estándar ISO 45001:2018.

Anexo 4 Otros modelos de sistemas de gestión.

Introducción

5

Anexo 5 Estado del Arte. Investigaciones consultadas sobre sistemas integrados

de gestión. Corrientes.

Anexo 6 Estudios teóricos consultados sobre sistemas integrados de gestión.

Recolección suscita - Estado del Arte (2010 a 2017).

Anexo 7 Estudios empíricos consultados sobre sistemas integrados de gestión.

Recolección suscita - Estado del Arte (2010 a 2017).

Anexo 8 Correspondencia entre los estándares internacionales ISO 9001:2015,

ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018, con estructura de alto nivel.

Anexo 9 Otros aspectos analizados una vez concluido el proceso de implantación

de la integración de sistemas de gestión.

Anexo 10 Cuestionario enviado a las organizaciones ecuatorianas (encuesta sobre

la integración de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001).

Anexo 11 Relación hipótesis vs. Preguntas del cuestionario y soporte

bibliográfico.

Anexo 12 Descripción detallada de las hipótesis y las variables de estudio.

Anexo 13 Tabla de contingencia – Hipótesis 1.

Anexo 14 Matriz cruzada índice beneficios vs. variable general de integración.

Anexo 15 Análisis factorial y de clúster de otras variables del cuestionario de la

investigación.

Anexo 16 Cuestionario líderes de opinión (encuesta sobre la integración de

sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001).

6

Capítulo 1. La mejora de la competitividad de las organizaciones a través de la certificación de sistemas de gestión basados en estándares internacionales


7

1.1 Introducción Una decisión estratégica en las actuales organizaciones, cara a mejorar su

desempeño y lograr una ventaja competitiva, ha sido la implantación y certificación de

sistemas de gestión.

La disponibilidad de varios estándares internacionales de sistemas de gestión

enfocados en las diferentes partes interesadas3 ha permitido que todo tipo de

organizaciones, independientemente de su tamaño, sector de actividad y ubicación

geográfica puedan lograr dicho objetivo (Domingues et al., 2015, 1311).

En este sentido se puede afirmar que son muchas las organizaciones en el mundo

que, desde las dos últimas décadas del siglo XX, han implantado de manera paulatina y

conforme a su orden de aparición los estándares más populares -ISO 9001 (sistemas de

gestión de la calidad), ISO 14001 (sistemas de gestión medio ambiental) y OHSAS 18001

(sistema de gestión de la seguridad y salud laboral)-. El objetivo perseguido no es otro que

el de asegurar tanto su equilibrio económico como la mejora de su competitividad,

mediante la puesta en marcha de un sistema de gestión de la calidad que satisface las

necesidades de sus partes interesadas, un sistema de gestión de seguridad y salud laboral

que garantiza un recurso humano libre de riesgos y sin enfermedades derivadas del trabajo

para la ejecución de las actividades y, un sistema de gestión ambiental que proteja al

ambiente, prevenga la contaminación y facilite una actitud proactiva (González, 2011,76).

Estos estándares, que desde sus primeras versiones han sido considerados como

especificaciones de las mejoras prácticas de gestión (Abad y Sánchez-Toledo, 2012, 5), en

el momento actual y tras sucesivas revisiones, presentan una estructura de alto nivel

unificada y acordada, es decir un texto, términos y definiciones básicas comunes,

trabajando cada una en su ámbito y manteniendo su carácter certificable.

En este sentido, la tabla 1 recoge los aspectos fundamentales relacionados con cada

uno de dichos estándares.

3 Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad (Ejemplo: clientes, propietarios, personas de una organización, proveedores, banca, legisladores, sindicatos, socios o sociedad en general que puede incluir competidores o grupos de presión con intereses opuestos) (ISO 9000:2015, 19).


8

Tabla 1. Aspectos fundamentales de los sistemas de gestión

Aspectos fundamentales

Estándar Centrado en Concepto

estructural Implicados Enfoque Gestión Filosofía

Toma de

decisiones

Gestión de relaciones

Partes interesadas pertinentes

ISO 9001 Cliente

Liderazgo Personas Procesos Sistema Mejora

Continua

Basada

en

evidencias

Ej.: proveedores, clientes,

accionistas, etc.

ISO 14001

Sociedad

Ej.: sociedad, autoridades,

etc.

OHSAS 18001

ISO 45001 Trabajadores

Ej.: trabajadores, visitantes,

etc.

Fuente: Elaboración propia a partir de Domingues et al. (2015, 1312) e ISO 9000 (2015, 10, 16)

Los sistemas de gestión, tal como subrayan varios estudios académicos4, se han

convertido en herramientas estratégicas que reducen costes mediante la minimización de

despilfarros, residuos, errores y accidentes, lo que conlleva al aumento de la productividad

y ayuda a las organizaciones a acceder a nuevos mercados en los cuales las certificaciones

avalan la calidad de los productos y/o servicios, permitiendo nivelar el campo de juego

para los países en desarrollo y facilitar así un comercio mundial libre y justo.

Un sistema de gestión se puede definir como “el conjunto de elementos de una

organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y

procesos para alcanzar dichos objetivos” (Directivas ISO/IEC, Parte 1, Suplemento ISO

Consolidado, 142). Estos objetivos pueden relacionarse con una serie de ámbitos

diferentes, tales como la calidad del producto y/o servicio, la eficiencia operativa, el

desempeño ambiental, la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y muchos otros más.

Heras et al., (2006, 2) afirman que un sistema de gestión constituye un mapa o una

guía que explica cómo se gestiona el día a día de la organización, definiendo su estructura

organizativa, sus procesos y procedimientos, así como las autoridades y responsabilidades.

Es por ello que, en el ámbito de los estándares de sistemas de gestión, resulta

fundamental comprender su enfoque teórico, sus elementos, su alcance y su contexto.

En lo que al enfoque teórico se refiere, es preceptivo indicar que todos estos sistemas están

basados en el ciclo de mejora continua de Deming o ciclo PHVA, en un enfoque a procesos

y en un pensamiento basado en riesgos. El concepto de ciclo Planificar-Hacer-Verificar-

Actuar (PHVA) constituye la base para el enfoque de los sistemas de gestión y se encuentra

4 Salomone (2008, 1791, 1794); Sampaio et al. (2009, 46); Santos et al (2011, 1971); Tari et al. 2012, 300); Abad et al (2013, 54); Santos et al. (2016, 1219).


9

descrito perfectamente en la estructura propia de cada uno de ellos. Por su parte, el enfoque

a procesos permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre

los procesos del sistema para mejorar su desempeño global. Finalmente, y en lo que

respecta al pensamiento basado en riesgos, es sabido que las organizaciones se enfrentan a

factores e influencias, internas y externas que crean incertidumbre respecto a si lograrán o

no sus objetivos, siendo el “riesgo” el efecto de esta incertidumbre (ISO 31000:2009, iv).

En la actualidad, el análisis de riesgos forma parte esencial del proceso de planificación del

sistema, incorporando los estándares como recomendación el uso de la norma ISO 31000

para llevarlo a cabo. Posteriormente, los elementos del sistema de gestión establecen la

estructura de la organización, los roles y las responsabilidades, la planificación, la

operación, las políticas, las practicas, las reglas, las creencias, los objetivos y los procesos

para lograr los objetivos planificados (ISO 9001:2015, 24). En cuanto al alcance de un

sistema de gestión se refiere, cabe destacar que este incluye generalmente a la totalidad de

la organización, las funciones y secciones específicas e identificadas de la misma

(Directivas ISO/IEC, Parte 1, Suplemento ISO Consolidado, 142). Es en este escenario

donde las organizaciones buscan entender su contexto interno y externo para identificar las

necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes, para así cumplirlas y lograr

la “sostenibilidad de la organización”5 (ISO 9000:2015, 17).

La implantación y certificación de sistemas de gestión puede constituirse en una

característica especial que diferencie a las organizaciones y les permita desarrollarse de

manera sostenible en un entorno altamente competitivo y sin fronteras, logrando de esta

manera una ventaja competitiva (Porter 2007, 4).

Por consiguiente, la adopción de estándares internacionales para los países en

desarrollo podría ser un instrumento que convenientemente utilizado les permitiría

incrementar sus capacidades productivas y comerciales, así como constituir un apoyo para

la protección del consumidor, la protección social y la protección medioambiental. No se

ha de olvidar que el desarrollo sostenible de estos países depende de su participación en el

comercio mundial (ISO/ONUDI, 2010, 5, 19) en el cual las certificaciones ISO 9001, ISO

14001 y OHSAS 18001 se han convertido en requerimientos básicos para operar.

5 Sostenibilidad de las organizaciones (ISO 9000, 2015, 9, 10,17). Para Elkington (1994, 90), la sostenibilidad en la empresa es aquello que contribuye al desarrollo sostenible mediante la entrega al mismo tiempo de beneficios económicos, sociales y ambientales –la llamada triple bottom line– (Gil y Barcellos, 2010, 1)


10

Tal y como señalan Hikichi et al. (2016, 770), la mayor parte de literatura sobre

sistemas de gestión se centra en la experiencia de las certificaciones en los países de Europa

y Asia, con escasos estudios en el continente americano, y menos aún en los países en vías

de desarrollo, como los latinoamericanos. Una deficiencia que el presente trabajo trata de

paliar.

La información obtenida de ISO Survey 2017 corrobora esta afirmación, puesto que

China ocupa el primer lugar en cuanto al número de empresas certificadas en estos

estándares, seguida de Italia, Alemania, Reino Unido, España, Francia, y otros países

asiáticos tales como Japón e India. Si bien Estados Unidos aparece dentro del grupo de los

primeros treinta, el número de certificados obtenidos es menor al de España, lo cual indica

que las organizaciones americanas parecen no estar tan interesadas en obtener la

certificación como sus competidoras europeas. Es importante recordar que tanto Estados

Unidos como Japón fueron los pioneros en la aplicación de la Gestión de Calidad Total

(GCT) y que en consecuencia, su historial en materia de gestión de calidad se centra más

en este sistema que en los estándares ISO creados en Europa (Martínez-Costa et al. 2008,

8).

Por otro lado, entre los países latinoamericanos, resulta interesante el caso de

Colombia que presenta un buen ranking, además de Brasil, México y Argentina que

conforman parte del listado de los 30 países con mayores certificaciones del mundo, como

se analizará más adelante.

1.2 Principios generales de los estándares de sistemas de gestión. La Estructura de Alto Nivel del Anexo SL Por todos es conocido que la Organización Internacional de Estandarización (ISO)

es quien elabora los estándares de sistemas de gestión bajo los mismos criterios generales

comunes a todos los países y organizaciones. Su finalidad es facilitar la sostenibilidad de

aquellas entidades que los implanten. Por ello los estándares se inician, desarrollan y

publican considerando los principios descritos en la tabla 2.


11

Tabla 2. Principios generales de los estándares de sistemas de gestión

Principio

Un estándar de sistema de gestión debería:

Relevancia para el mercado

Satisfacer las necesidades de, y añadir valor a, los principales usuarios y otras partes afectadas.

Compatibilidad Mantener la compatibilidad entre varias normas de sistemas de gestión y dentro de una familia de normas de sistemas de gestión.

Temas cubiertos Tener cobertura de aplicación suficiente para eliminar o reducir al mínimo la necesidad de variaciones específicas en el sector.

Flexibilidad Aplicable a organizaciones de todos los sectores pertinentes, tamaños y culturas. No debe impedir que las organizaciones añadan competitivamente a o se diferencien de las demás, o mejoren sus sistemas de gestión más allá de la norma.

Libre comercio Permitir el libre comercio de bienes y servicios de acuerdo con los principios incluidos en el Acuerdo de la Organización Mundial de Comercio (OMC) sobre Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC).

Aplicabilidad de la evaluación de la conformidad

La necesidad del mercado de una evaluación de la conformidad de primera, segunda y tercera parte, o cualquier combinación de las mismas, debe ser evaluada. La norma de gestión debe abordar claramente la adecuación del uso para la evaluación de la conformidad en su ámbito de aplicación. Una norma de gestión debería facilitar auditorías conjuntas.

Exclusiones Una norma de gestión no debe incluir directamente productos relacionados (incluyendo servicios), especificaciones, métodos de ensayo, niveles de rendimiento (es, decir establecer límites) u otras formas de normalización de los productos producidos por la organización implementadora.

Facilidad de uso Asegurar que el usuario pueda implementar fácilmente una o más normas de gestión. Una norma de gestión debería ser de fácil comprensión, sin ambigüedades, libre de prejuicios culturales, fácilmente traducible, y aplicable a las organizaciones en general.

Fuente: Elaboración propia a partir de Directivas ISO/IEC, Parte 1-Suplemento ISO Consolidado-Procedimientos específicos ISO. Decimoséptima edición, 2016, 129-130.

Hasta el 2012, los estándares de sistemas de gestión, a pesar de tener muchos

aspectos en común, no contaban con la misma estructura, lo que dificultaba su coexistencia

e integración (Simon et al., 2013, 307). Por ello, el Joint Technical Coordination Group

(JTCG) de ISO, al amparo de los principios de gestión antes mencionados, decidió

desarrollar la estructura de un sistema de gestión “genérico” que pudiese ser aplicado por

una organización independientemente del aspecto que se fuese a gestionar y que

garantizase así la compatibilidad entre los distintos sistemas (López, 2016, 69).


12

Los requisitos básicos que debe tener esta estructura común, denominada Estructura

de Alto Nivel y definida en el Anexo SL, apéndices 2, 3 y 4 del documento ISO/IEC

Directivas, Parte 1, se describen a continuación ya que constituyen un elemento claramente

facilitador de la integración, tanto para nuevos esquemas como para esquemas revisados o

actualizados de los estándares:

Idéntico número de capítulos.

Idénticos textos introductorios para los artículos.

Enunciados y requisitos idénticos.

Términos comunes.

El número de capítulos de los que constan es diez. Tres de ellos introductorios

(alcance, referencias normativas, términos y definiciones) y siete capítulos básicos,

comunes para todos los sistemas de gestión (contexto de la organización, liderazgo,

planificación, soporte, operación, evaluación del desempeño y mejora).

Con la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL, la Organización Internacional de

Estandarización (ISO) busca garantizar la calidad en la producción de sus normas de

sistemas de gestión al objeto de lograr textos consistentes que puedan permanecer

aplicables durante largos períodos de tiempo en todo tipo de organizaciones, de todos los

tamaños, en todos los sectores y en todos los entornos posibles. Sin lugar a duda esta

estructura genérica, marcará un antes y un después en la integración de los sistemas de

gestión.

1.3 Sistemas de gestión de la calidad

1.3.1 Gestión de la calidad Tal como mencionan Ferguson et al., (2002, 97), en el transcurso de las últimas

décadas se ha generado un fuerte interés en el ámbito académico por la gestión de la

calidad, a partir de las propuestas universalistas de los llamados "pioneros de la calidad",

Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa y Juran, entre otros.

Si bien sus propuestas teóricas fueron definiendo a la calidad como un nuevo

paradigma de dirección y gestión de las organizaciones, se deben considerar también

aquellas definiciones puramente pragmáticas, que entienden a la gestión de la calidad como

un conjunto de principios, prácticas y técnicas (Bernardo et al, 2012, 228).

Una de las definiciones más difundidas a nivel internacional es la propuesta por la

Organización Internacional de Estandarización (ISO), que define a la gestión de la calidad


13

como – un conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad-. Entre ellas se puede incluir el establecimiento de políticas y

objetivos de la calidad, así como los procesos para lograrlos a través de la planificación, el

aseguramiento, el control y la mejora de la calidad ISO 9000 (2015, 21).

Asímismo ISO 9000 (2015, 9) señala que una organización orientada a la calidad

debe promover una cultura que dé como resultado comportamientos, actitudes, actividades

y procesos que proporcionen valor a los clientes y otras partes interesadas pertinentes,

mediante el cumplimiento de sus necesidades y expectativas. El estándar también sugiere

que la calidad de los productos y servicios no solo incluye su función y desempeño

previstos, sino también el valor y el beneficio que percibirán los clientes. Por consiguiente,

la calidad está determinada tanto por la capacidad para satisfacer los requisitos como por

los impactos, tanto previstos como no, sobre las partes interesadas pertinentes.

Si bien la calidad y su movimiento transformador se originó en Estados Unidos en

las primeras dos décadas del siglo XX, difundiéndose a Japón en los años 40-50, para

regresar mejorado a Occidente en la década de los 70 (Camisón 2007, 5). En su origen tuvo

impacto en las empresas del ámbito industrial, incursionando posteriormente en

organizaciones de todos los sectores económicos (Bernardo et al., 2012, 227). Actualmente

es gestionada ampliamente a través de estándares internacionales de sistemas de gestión

tales como la familia ISO 9000, aunque existen organizaciones que la implementan en base

a un enfoque de Gestión de la Calidad Total (TQM) o modelos de excelencia empresarial

(EFQM en Europa, Malcom Baldrigde en Estados Unidos y Premio Deming en Japón).

1.3.2 Sistemas de Gestión de la Calidad. Familia de Estándares Internacionales ISO 9000 Los estándares ISO 9000 son de carácter voluntario y establecen la necesidad de

sistematizar y formalizar en una serie de tareas y procedimientos los procesos clave de las

organizaciones para así lograr la conformidad en el cumplimiento de las especificaciones

establecidas por el cliente y las partes pertinentes relevantes (Heras et al., 2007, 158).

Por ello para conducir y gestionar una organización en forma exitosa se requiere

que ésta se dirija y controle de manera sistemática y transparente. De hecho, el éxito en la

implantación y mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad es que este haya sido

diseñado para mejorar continuamente su desempeño, mediante la consideración de las

necesidades de todas las partes interesadas pertinentes (ISO 9000:2005, vi, vii).


14

En aras de una mejor comprensión y sustento filosófico, esta serie de estándares

internacionales se basan actualmente en siete principios de la gestión de la calidad que

tienen en cuenta el enfoque de mejora continua de las versiones anteriores (ISO 9000:2015,

11-16). Estos son:

Enfoque al cliente: el enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder sus expectativas.

Liderazgo: los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección,

y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.

Compromiso de las personas: las personas competentes, empoderadas y comprometidas

en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.

Enfoque a procesos: se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz

y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Mejora: las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.

Toma de decisiones basada en la evidencia: las decisiones basadas en el análisis y la

evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados.

Gestión de las relaciones: para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus

relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores.

Tal como afirman Sampaio, Saraiva y Rodrigues (2011, 16), la certificación ISO 9001

es una de las herramientas más efectivas usadas actualmente por las organizaciones al

objeto de mejorar su sistema de gestión de la calidad.

1.3.3 Razones para el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) Tal como lo describe ISO 9000 (2015, 17), las organizaciones se comportan como

un organismo social vivo y que aprende, al ser adaptativas y constar de sistemas, procesos

y actividades interactivos. Por ello, para adaptarse a un contexto interno y externo variable

necesitan capacidad de cambio e innovación para lograr mejoras significativas.

Si bien un SGC formal proporciona un marco de referencia para planificar, ejecutar,

realizar el seguimiento y mejorar el desempeño de las actividades de gestión de la calidad,

este sistema no necesita ser complicado, más bien es necesario que refleje de manera

precisa las necesidades de la organización.


15

No obstante, y con el objeto de facilitar a las organizaciones asistencia cuando

establecen o buscan mejorar sus sistemas de gestión de la calidad, sus procesos o sus

actividades, ISO ha desarrollado otros estándares internacionales de gestión de calidad que

apoyan a la gestión eficaz de ISO 9001. Dichos estándares se analizan y describen en el

Anexo 1.

Merece la pena destacar que a nivel internacional existe un reconocimiento de los

estándares de la familia ISO 9000 debido a su incentivo para la generación de alianzas

comerciales (Maekawa et al., 2013, 2). La difusión de las certificaciones de ISO 9001

inicialmente tuvo su auge en Europa, debido a -la presión ejercida por las empresas de los

países integrantes de la Unión Europea (UE) sobre sus proveedores a los que comenzaron

a exigir contar con un sistema de gestión de la calidad certificado-. De esta manera para

protegerse y superar esta potencial barrera no arancelaria internacional, multitud de

empresas empezaron a implantarla y certificarla (Sampaio et al., 2009, 42).

No obstante, autores como Bernardo et al. (2012, 229); Sampaio et al. (2009, 52);

Maekawa et al. (2013, 2); Casadesús y Karapetrovic (2005, 581) han venido señalando que

las motivaciones para certificar ISO 9001 pueden deberse tanto a razones de tipo externo

como interno. Si bien los motivos externos están relacionados con las exigencias del

mercado, presiones del cliente y partes interesadas, estos pueden generar diferentes

resultados en función del grado de compromiso de la alta dirección, la concienciación de

los empleados, la disponibilidad de recursos financieros, físicos y humanos, etc. Por su

parte, los motivos internos suelen estar relacionadas con objetivos de mejora de la

organización, obtención de la certificación, sostenibilidad, maximizarian sus beneficios,

etc.

1.3.4 Beneficios de ISO 9001 Los beneficios de la implantación y certificación de ISO 9001, han sido descritos

por varios autores, tomando como referencia estudios académicos, tanto teóricos como

empíricos (To y Yu, 2011, 18).

En la tabla 3, de la literatura revisada se recogen algunos de los beneficios

percibidos por las organizaciones, tanto a nivel externo como interno (Bernardo et al.,

2015, 261).


16

Tabla 3. Beneficios de ISO 9001, según literatura revisada

Estudios de ISO 9001 Beneficios externos Mejora de imagen de la organización

Sampaio et al., 2009, 46; To et al., 2012, 18; Santos et al., 2011, 1969 Martí-Ballester y Simon, 2017, 82.

Incremento del nivel de satisfacción de los clientes

Escanciano et al., 2001, 108; Sampaio et al., 2009, 46; Santos et al. (2011, 1970); Casadesús y Karapetrovic, 2005, 588; Martínez Costa y Martínez Lorente, 2008, 25; To et al., 2012, 18; Bernardo et al., 2015, 260 Santos et al., 2011, 1970; Martí-Ballester y Simon, 2017, 82).

Mejora en el conocimiento de las expectativas de los clientes

Escanciano et al., 2001, 108; To et al., 2012, 18; Bernardo et al., 2015, 260; Sampaio et al., 2009, 46.

Beneficios internos Incremento de la productividad

Escanciano et al., 2001, 108; Sampaio et al., 2009, 46; Bernardo et al., 2015, 260 Martínez Costa y Martínez Lorente, 2008, 23; Santos et al., 211, 1970; Ruiz-Torres et al., 2015, 323, To et al., 2012, 9; Martí-Ballester y Simon, 2017, 82.

Clara definición de procesos y responsabilidades

Escanciano et al., 2001, 108; Sampaio et al., 2009, 46; Bernardo et al., 2015, 260.

Disminución de tasa de rechazos-incidencias-no conformidades

Escanciano et al., 2001, 108; Sampaio et al., 2009, 46; Casadesús y Karapetrovic 2005, 583; To et al., 2012, 18; Santos et al., 2011, 1969

Mejora de la calidad del producto y/o servicio

Escanciano et al., 2001, 108; Sampaio et al., 2009, 46; Santos et al., 2011, 1970; To et al., 2012, 18: Bernardo et al., 2015, 260.

Mejora en la formación de los trabajadores

Escanciano et al., 2001, 108; Ruiz-Torres et al., 2015, 326.

Incremento de la conciencia de la calidad en los empleados

Escanciano et al., 2001, 108; Sampaio et al., 2009, 46; To et al., 2012, 18, 19.

Mejora de la coordinación con los proveedores

Escanciano et al., 2001, 108; Casadesús y Karapetrovic, 2005, 586; Sampaio et al., 2009, 46.

Fuente: Elaboración propia a partir de Escanciano et al., 2001, 108; Bernardo et al., 2015, 262; Sampaio et al., 2009, 46; Santos et al., 2011, 1969-1970).

Cabe destacar que el éxito de la difusión de los estándares ISO 9000 ha facilitado

el surgimiento de otros estándares de sistemas de gestión de estructura similar en diversos

ámbitos (Bernardo et al. 2012, 229), véase así la gestión medioambiental (ISO 14001), la

gestión de la seguridad y salud laboral (OHSAS 18001) más recientemente ISO 45001, la

gestión de la energía ISO 50001, la gestión de riesgos ISO 31000 y la gestión de la

seguridad de la información ISO 27001, entre otros.


17

1.3.5 La Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001

1.3.5.1 La certificación de ISO 9001 en el mundo Desde una perspectiva mundial, el éxito de la difusión e incremento de la emisión

de certificados de los sistemas de gestión tiene una relación importante con la dinámica del

proceso de globalización (Sampaio, 2012, 405).

Santos et al. (2016, 1213) mencionan que desde sus inicios y hasta la actualidad, la

implantación y certificación de un SGC ha sido muy relevante en sectores tales como la

industria de automoción y aeronáutica, extendiéndose rápidamente a todos los demás

sectores y convirtiéndose en un requisito común de las organizaciones de todo el mundo

como factor de competitividad y supervivencia.

Al ser un requisito común, Bénézech et al. (2001, 1396) indican que "la serie ISO 9000

se puede ver como un código, un lenguaje común utilizado por las empresas" (Clougherty

y Grajek, 2014, 74).

A nivel mundial, en una primera etapa estos estándares se extendieron por los países

de la Unión Europea (UE), especialmente en el Reino Unido debido a su experiencia previa

con la BS 5750 (Bernardo et al., 2012, 229). Martínez-Costa et al., (2008, 12) reflexionan

sobre el hecho de que en el mundo casi la mitad de los certificados ISO 9001 corresponden

a organizaciones radicadas en Europa (www.iso.org) hasta el punto de ser un requerimiento

básico para operar en ese mercado. En este sentido, la Unión Europea y los gobiernos

comunitarios han contribuido a esta situación dando preferencia a las empresas certificadas

a la hora de elegir proveedores de productos y servicios.

Con respecto a los países en vías de desarrollo, estos también han venido

certificando sistemas de gestión de la calidad movidos justamente por su incorporación a

los mercados internacionales, a través de acuerdos bilaterales o multilaterales, en su afán

de mejora de sus economías.

Según ISO Survey 2017, al 31 de diciembre de 20176 estaban en vigor 1058504

certificados emitidos para ISO 9001, de los cuales 619033 correspondían a ISO 9001:2008

y 439471 a la nueva versión ISO 9001:2015. Asimismo, los resultados de esta encuesta

6 Nota para los datos en 2017: Disminución del número total de certificados en comparación con 2016 debido a una reducción en el número de certificados indicados por algunos proveedores de datos que cambiaron su forma de informar a cerca de ellos. La disminución se puede ver en varios países y es significativa para Italia y Alemania. (https://www.iso.org/the-iso-survey.html)


18

evidencian un decrecimiento del -4% de las certificaciones de ISO 9001 versus el ejercicio

anterior (2016) en el que se contabilizaron 1105937 certificaciones que en ese período más

bien demostraron un crecimiento del 7% respecto a las 1034180 certificaciones en vigor

en el año 2015.

Estos datos continúan sugeriendo que la apuesta por la calidad aún se mantiene

activa en las organizaciones, a pesar de la reducción del número de certificados informados,

y tal como señalan Bernardo et al., (2012, 236), el reto que enfrenta este movimiento es el

superar modas y perpetuarse en una cultura real de calidad, con una visión más estratégica:

captar nuevos clientes.

Por otra parte, muchos autores han mencionado el tema de las -decertificaciones-, que

se han venido observando en una mínima escala, por ejemplo en las estadísticas de la ISO

entre los años 2014 y 2015 (-0.2%) y ahora entre el 2016 y 2017 (-4%), por lo que advierten

que en aquellos países donde el estándar está presente desde hace tiempo y con un período

de rápido crecimiento, este podría llegar a un punto de saturación, disminuyendo

posteriormente la intensidad de las certificaciones (Bernardo et al., 2012, 230; Sampaio,

2012, 405; Gomes et al., 2015, 3; Sampaio et al, 2009, 52). En esta misma línea Sampaio

et al., (2011, 8) comentan que, a lo largo del tiempo, la curva de evolución del número de

certificaciones en los países apunta a una especie de "efecto de saturación", de tal forma

que después de un período de crecimiento rápido se observa un retroceso al perder la

certificación su connotación diferenciadora y volverse así menos atractiva para las restantes

organizaciones.

Tal como sugieren Gomes et al. (2015, 5419) y Sampaio, Saraiva y Rodríguez (2009,

44, 45), posiblemente este fenómeno este relacionado y coincida con los períodos de

transición entre las versiones de los estándares. Así durante los períodos 2002/2003 y

2010/2011, algunas organizaciones no migraron a la nueva versión.

Otra posible causa de la “decertificación” pudiera residir en la creciente importancia

que muchas organizaciones están otorgando a la implantación y certificación de estándares

sectoriales, en ocasiones más exigentes que ISO 9001 y cuyos requisitos comparten

(Bernardo et al, 2012, 6).

En la tabla 4, se sintetiza la información del número de certificados emitidos durante

los años 2014 a 2017 y los cambios reflejados en los diferentes años.


19

Tabla 4. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001 reportados el 31 diciembre 2017 a nivel mundial

Norma Internacional

Número de certificados año 2014


Cambios Cambios en %







ISO 9001 * **

1036321 1034180 -2141 -0,2% 1034180 1105937 72176 +7% 1105937 1058504 47433 -4%

*Los organismos de certificación acreditados son aquellos que han sido evaluados de forma independiente por organismos de acreditación miembros de la IAF. A diciembre 2017: ** ISO 9001: 2008 (= 619033) + ISO 9001: 2015 (= 439471) Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey 2017.

De acuerdo a las últimas estadísticas (ISO Survey 2017)7, entre 184 países China

encabeza la lista con 393008 organizaciones certificadas, lo que equivale al 37,1% de las

certificaciones a nivel mundial. Algunas de las circunstancias que justificaría esta posición

de liderazgo serían la fuerte campaña institucional de las administraciones públicas para

promocionar su adopción (Heras, 2011, 70), así como el hecho de que Europa es el destino

de la mayor parte de sus exportaciones (Martínez-Costa et al., 2008, 12).

En segundo lugar, aparece Italia8 con el 9,2% de certificados en el mundo (97646);

mientras que en tercer lugar se situaría Alemania con el 6,1% (64658); seguida en orden

descendente por Japón, Reino Unido, India, España, Estados Unidos, Francia y, cerrando

este ranking, Brasil.

Dentro de esta estadística mundial, de los países latinoamericanos, Brasil se

encuentra en una décima posición con el 1,6% de certificaciones; seguido de Colombia en

la décima quinta posición, con el 1,1%; posteriormente se encuentra México en el puesto

24, con el 0,7%; y Argentina en el puesto 27, con el 0,6%. Todos ellos ubicados dentro de

los 30 países con mayor número de certificados en el mundo, lo cual denota un crecimiento

de certificaciones en países con economías emergentes, hecho que ha venido siendo

apreciado ya desde el 2002 (Gomes et al., 2015, 9).

7 Cabe indicar que, para compilar la información de las encuestas anuales, ISO se comunica con los organismos de certificación acreditados solicitando información sobre el número de certificados válidos. Esto da como resultado la descripción más completa del número de certificaciones de estándares actualmente disponibles. Así pues las fluctuaciones en el número de certificados de un año a otro son debidas a las diferencias tanto en el número de organismos de certificación participantes, como al número de certificados que informan (ISO Survey, 2016). 8 ISO Survey 2017, señala la disminución de certificados de manera significativa para Italia y Alemania. (https://www.iso.org/the-iso-survey.html)


20

En la tabla 5, se describen los 30 países que actualmente cuentan con el mayor

número de certificados ISO 9001 y que abarcan el 89.8% de estos en el mundo.

Tabla 5. Países que lideran las Certificaciones ISO 9001, top 30 (2017)

Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey 2017.

De la tabla anterior se desprende que el 52,9% de las certificaciones aún

corresponden a ISO 9001:2008, y que el 36,9% de certificados han sido emitidos para la

nueva versión ISO 9001:2015. China es el país que por el momento presenta el mayor

porcentaje de migración (15,2%) a la nueva versión del estándar, seguido de lejos por

Alemania (2,9%) y Japon (2,8%).

ISO 9001:2008 % ISO 9001:2015 % Total1 China 232421 22,0 160587 15,2 393030,0 37,12 Italy 74664 7,1 22982 2,2 97653,1 9,23 Germany 34346 3,2 30312 2,9 64661,2 6,14 Japan 15632 1,5 29398 2,8 45031,5 4,3

5 United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland

20045 1,9 17433 1,6 37479,9 3,5

6 India 20079 1,9 15974 1,5 36054,9 3,47 Spain 18992 1,8 12992 1,2 31985,8 3,08 United States of America 14040 1,3 11047 1,0 25088,3 2,49 France 14104 1,3 7704 0,7 21809,3 2,110 Brazil 11574 1,1 5591 0,5 17166,1 1,611 Korea (Republic of) 8257 0,8 4360 0,4 12617,8 1,212 Australia 6062 0,6 6101 0,6 12163,6 1,113 Romania 8573 0,8 3458 0,3 12031,8 1,114 Poland 8052 0,8 3794 0,4 11846,8 1,115 Colombia 8868 0,8 2603 0,2 11471,8 1,116 Czech Republic 5227 0,5 5953 0,6 11180,5 1,117 Malaysia 6097 0,6 4283 0,4 10380,6 1,018 Switzerland 5177 0,5 5075 0,5 10252,5 1,019 Netherlands 5540 0,5 4451 0,4 9991,5 0,920 Thailand 3896 0,4 5192 0,5 9088,4 0,921 Israel 4126 0,4 4453 0,4 8579,4 0,822 Taiwan, Province of China 3456 0,3 4444 0,4 7900,3 0,723 Indonesia 4212 0,4 3075 0,3 7287,4 0,724 Mexico 4607 0,4 2577 0,2 7184,4 0,725 Portugal 4176 0,4 2974 0,3 7150,4 0,726 Greece 5048 0,5 2008 0,2 7056,5 0,727 Argentina 2863 0,3 3560 0,3 6423,3 0,628 Turkey 4053 0,4 2078 0,2 6131,4 0,629 Canada 3306 0,3 2641 0,2 5947,3 0,630 Hungary 2887 0,3 3059 0,3 5946,3 0,6

Total certificados top 30: 560380,0 52,9 390159,0 36,9 950591,9 89,8

CertificadosPaísesNo. % del total de certificados


21

1.3.5.2 La certificación ISO 9001 en Ecuador De manera similar a lo ocurrido en otros países del mundo, el primer sistema de gestión

certificado por las organizaciones ecuatorianas fue ISO 9001, debido principalmente a que

este se estableció como el primer estándar de SG publicado por ISO. A este hecho hay que

sumar la fuerte popularidad que alcanzó respecto a que su certificación conducía a una

mejora en el rendimiento de las organizaciones (To et al., 2012, 18) y a lograr la

conformidad de los requisitos establecidos por los clientes (Bernardo et al., 2012, 229).

De acuerdo con los datos de ISO Survey 2017, en Ecuador se registraron alrededor de

1169 certificaciones de ISO 9001 (de las cuales 930 correponden a ISO 9001:2008 y 239

a ISO 9001:2015), lo que equivale al 0,11% de certificados registrados a nivel mundial.

Por otro lado, las 1169 certificaciones equivalen apenas el 0,14% del total de 843745

organizaciones registradas en el país, lo cual revela un nivel muy bajo de certificaciones.

Si se comparan los datos del año 2017 con los registrados en los tres ejercicios

anteriores 2016, 2015 y 2014, se observa un decrecimiento en el número de certificados

ISO 9001, lo que corrobora lo mencionado por algunos autores como Bernardo et al. (2012,

230); Sampaio (2012, 405); Gomes et al., (2015, 3), quienes indican que a nivel mundial

parecería haber una tendencia a la “decertificación” por una aparente saturación del

mercado de la certificación de ISO 9001. Asimismo, también indican que esta merma

podría estar relacionada a los períodos de transición de las diferentes versiones del estándar.

En la siguiente tabla y figura se describen las estadísticas correspondientes a Ecuador,

desde el año 2014 hasta el año 2017.

Tabla 6. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador

Norma Internacional

Número de certificados

en el año 2014


en el año 2015



en el año 2015


en el año 2016



en el año 2016


en el año 2017


ISO 9001* 1346 1270 -76 - 5,6% 1270 1233 -37 - 2,9% 1233 1169 -64

-5,2%

A diciembre 2017: * ISO 9001:2008 =930 (79,6%) e ISO 9001:2015= 239 (20,4%) Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey 2017.


22

Figura 1. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador

Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO Survey 2017)

Si bien la evolución de las certificaciones ISO 9001 en general es positiva, se observan

periodos específicos en los que las cifras caen. Así sucede en los años 2001, 2010, 2015,

2016, 2017, coincidiendo con los períodos de transición de una versión a otra del estándar,

en los cuales a nivel mundial se ha evidenciado una disminución de certificaciones (Gomes

et al., 2015, 5419).

Asi pues, y en consonancia con Sampaio et al., (2009, 52) parece que la implementación

de los sistemas de gestión de la calidad tiene un impacto positivo y significativo sobre el

desempeño de las organizaciones. Corresponde por tanto analizar si el mismo fenómeno

observado en algunos países se presenta en las organizaciones ecuatorianas.

1.3.5.3 Visión general de las certificaciones ISO 9001 en Ecuador dentro del contexto mundial, del Continente Americano y Regional (a nivel de la Comunidad Andina de Naciones - CAN)

Al comparar la realidad ecuatoriana a nivel mundial, continental y regional se

encuentra la siguiente información:

- A nivel mundial: Ecuador ocupa el puesto 59 de 184 países en los que han

informado de certificaciones de ISO 9001. Presentando 1169 certificaciones, cifra

que apenas equivale al 0,11% de certificaciones ISO 9001 en el mundo, de las

Year 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Ecuador 1 4 13 16 37 89 33 34 29 57 140 486 559 799 949 809 1102 943 1369 1346 1270 1233 1169

ISO 9001 - Central / South America


23

cuales 930 certificados corresponden a la versión ISO 9001:2008 y 239 a ISO

9001:2015.

- A nivel continental: Dentro de los 39 países que conforman el continente

americano, Ecuador ocupa la novena posición, con apenas el 1,4% de certificados,

siendo Estados Unidos el primero con 25087 (30%), seguido de Brasil con 17165

(20,5%) y el tercero Colombia con 11471 (13,7%).

Bajo la premisa que los países Americanos representan una región importante para

la economía global, la investigación realizada por Gomes et al. (2015, 16) sobre las

certificaciones ISO 9001 en dicho continente americano, evidencia un número creciente de

certificaciones aportadas tanto del Norte, como del Centro y de Sudamérica. Las mismas

constituyen el 8,2% de los certificados ISO 9001 en todo el mundo. Cabe destacar que en

las estadísticas de 2017 ese porcentaje alcanza el 7,9%.

- A nivel regional: la Comunidad Andina de Naciones (CAN), de la cual Ecuador es

miembro, esta integrada por cuatro naciones entre las que se encuentran varios de

sus principales competidores y clientes. Ecuador ocupa el tercer puesto tras

Colombia y Perú, mientras que Bolivia le sucede.

La CAN contempla un total de 14263 certificaciones, siendo Colombia quien

encabeza la lista con 11471, es decir, con el 80,4% del total de certificados seguida por

Perú con 1388 organizaciones certificadas (9,7%), Ecuador con 1169 certificaciones

(8,2%) y finalmente Bolivia con 235 certificaciones (1,6%).

En la tabla 7 y figura 2, se presentan los datos comparativos para los países

miembros de la CAN.

Tabla 7. Estadísticas de certificaciones de ISO 9001, años 2016 y 2017 en la CAN

Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO Survey 2017).

ISO 9001:2008

%ISO

9001:2015% TOTAL

ISO 9001:2008

%ISO

9001:2015% TOTAL

15 3 1 Colombia 11655 79,1 278 1,89 11933 81,0 8868 62,2 2603 18,25 11471 80,4

56 8 2 Perú 1265 8,6 55 0,37 1320 9,0 969 6,8 419 2,94 1388 9,7

59 9 3 Ecuador 1195 8,1 38 0,26 1233 8,4 930 6,5 239 1,68 1169 8,2

85 13 4 Bolivia 226 1,5 16 0,11 242 1,6 145 1,0 90 0,63 235 1,6

14341 97,4 387 2,63 14728 100,0 10912 76,5 3351 23,49 14263 100,0

% del total de certificados

en CAN

Total

Certificados 2017% del total de certificados

en CAN

Certificados 2016No. Posición país a nivel

mundial

No. Posición páis a nivel continental

No. Posición país a nivel

regional CANPaíses


24

Figura 2. Número de certificaciones de ISO 9001, año 2017 en la CAN

Fuente: Elaboración: propia a partir de (ISO Survey 2017).

Asi pues, Colombia indudablemente es uno de los países con mayores certificados

a nivel continental (13,7%) y regional (80,4%). Respecto a Perú no hay una diferencia

significativa con relación a Ecuador, especialmente si consideramos el número de

organizaciones. En dicho caso Ecuador, país mucho más pequeño, ocuparía el segundo

lugar en intensidad de certificaciones de esta región económica.

Lo anterior es corroborado aplicando el indicador ISO 9001pc (referido al número

organizaciones certificadas por cada 1000 habitantes de un país). Aplicando este indicador

Gomes et al. (2015, 9) indican que ya en el año 2011, Ecuador obtuvo un ISO9001pc9

cercano a países como Estados Unidos (0,083) y a Rusia (0,089). También según dichos

autores, existe una aparente relación positiva entre la influencia de ISO9001pc y los niveles

de desarrollo económico de los países.

En la tabla siguiente se presenta el indicador ISO 9001pc calculado con los datos

actuales para los países de la CAN.

Tabla 8. ISO9001pc - países de la CAN, 2017

Países CAN Certificados ISO 9001 (2017) Población ISO 9001 pc

Colombia 11471 49292000 0,233

Perú 1388 31237385 0,044

Ecuador 1169 16776977 0,070

Bolivia 235 11145770 0,021

14263 Fuente: Elaboración propia a partir de (ISO Survey 2017); Banco Mundial (https://bit.ly/2rF2ys3)

9 El indicador ISO9001pc, está referido al número organizaciones certificadas por cada 1000 habitantes de un país, fue propuesto por Saravia y Duarte en el 2003 y utilizado por Sampaio et al. en el 2009 (Gomes et al., 2015, 9).


25

Dentro de la CAN, Ecuador presenta el segundo ISO9001pc después de Colombia.

Sin embargo, Gomes et al. (2015, 3) advierte que este indicador puede ser, peligroso porque

no existe una correlación directa entre el número de empresas en un país y el número de

sus habitantes.

Por su parte, Hikichi et al., (2016, 777) en su investigación: Analysis of the

Certification Intensity Levels on ISO 14001: Trends for de American Continent.utilizaron,

aplicaron el índice10 ISO 9001/PIBpc para medir la intensidad de las certificaciones ISO

9001 en los países de la CAN con el propósito de comparar el compromiso de las empresas

de estos países en buscar la certificación ISO 9001.

En la tabla 9 se describe el número de certificaciones ISO 9001 en un período de 8

años (2010-2017).

Tabla 9. Número de certificaciones ISO 9001/PIBpc* por año países CAN (2010-2017)

Fuente: Elaboración popia a partir de ISO (2016) y Banco Mundial (2016) http://bit.ly/2AuLxqW *PIB pc Expresado por mil habitantes

De esta comparación resulta que Colombia, desde el inicio del período estudiado,

es el país cuyas organizaciones vienen demostrando el mayor interés en certificar ISO

9001, así mismo presenta los mayores números absolutos de certificaciones de la CAN.

Resulta interesante el caso de Ecuador, pues a partir del año 2011 las organizaciones

ecuatorianas muestran un mayor interés por certificar que las peruanas y bolivianas. Si bien

Perú presenta mayores números absolutos de certificaciones, hasta 2015 muestra índices

menores de intensidad de certificaciones que Ecuador y desde luego que Colombia. Sin

embargo en los dos últimos años Perú presenta un crecimiento a diferencia de Ecuador e

incluso de Colombia que evidencian un decrecimiento.

Por todo lo anteriormente expuesto, no cabe duda que Ecuador aún tiene un largo

camino por recorrer en el tema de las certificaciones ISO 9001, cara a tener una presencia 10 El Índice de Intensidad de Certificación fue propuesto inicialmente por Marimon et al., en el 2006 y ajustado posteriormente por Casadesús, Marimon y Heras-Saizarbitoria en el 2008, este índice se calcula dividiendo el número de certificaciones en el año para el indicador ISO9001pc (referido al número organizaciones certificadas por cada 1000 habitantes de un país). A decir de los autores este indicador mide las organizaciones con viabilidad para certificar y permite comparar el número de certificaciones en países con economías diferentes.

Países CAN 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Colombia 1249,6 1371,1 1253,4 1667,7 1836,3 2079,2 2072,8 1820,3Peru 234,3 144,7 145,3 158,0 165,7 213,3 218,9 211,2Ecuador 173,7 211,0 165,4 225,4 210,4 206,5 204,9 188,6Bolivia 80,3 74,9 70,7 73,6 65,9 75,1 77,6 69,2


26

importante en mercados internacionales, dado que dichas certificaciones están siendo

empleadas como estrategias de mejora de productos y servicios, de productividad y

consiguientemente de competitividad.

1.4 Sistema de gestión medioambiental El deterioro del medio ambiente constituye una de las grandes preocupaciones de

nuestra época. Esta preocupación ha cambiado actitudes, comportamientos y hasta ha

consensuado tratados internacionales, modificaciones en constituciones o incluso cambios

legislativos en gran diversidad de países.

Bajo esta premisa, la nueva versión del estándar del sistema de gestión ambiental

(ISO 14001:2015, 9), toma como base el informe Brundtland11, así como las expectativas

de la sociedad referidas a desarrollo sostenible, transparencia, responsabilidad y

presentación de cuentas.

Tanto es así a nivel mundial, cara a demostrar un adecuado desempeño ambiental

cada vez más organizaciones han ido adoptando un enfoque sistemático con relación a la

manera en que llevan a cabo la gestión ambiental mediante la implantación de SG, cuyo

objetivo es contribuir al “pilar ambiental” de la sostenibilidad (Hikichi et al., 2017, 243 e

ISO 14001:2015, 9).

Peixe et al. (2012, ID263.4) por su parte, definen un sistema de gestión ambiental

como: "el conjunto de procedimientos que ayudarán a la compañía a comprender, controlar

y disminuir los impactos ambientales de sus actividades, productos y / o servicios".

Mientras que Testa et al. (2014, 165) lo definen como: “una herramienta mundial

potencialmente aplicable a cualquier tipo de organización con el fin de mejorar la gestión

de sus aspectos ambientales y alcanzar una mejora continua del desempeño ambiental”.

Bajo la perspectiva normativa, se define un sistema de gestión ambiental como:

“parte del sistema de gestión global de una organización que es utilizado para gestionar

aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, así como abordar

riesgos y oportunidades” (ISO 14001:2015, 12).

11 Naciones Unidas, a través del Informe Brundtland, populariza la idea del desarrollo sostenible como aquel que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas.


27

1.4.1 Sistema de Gestión Ambiental. Norma Internacional ISO 14001 ISO 14001 es la norma que pretende establecer el conjunto de requisitos que debe

cumplir todo sistema de gestión ambiental para que sea certificable. Este estándar tiene

como finalidad proporcionar a las organizaciones un marco de referencia para proteger el

medio ambiente y responder a las condiciones ambientales cambiantes, en equilibrio con

las necesidades socioeconómicas (ISO 14001:2015, 9).

Es decir, busca ayudar a las organizaciones a identificar, gestionar y controlar sus

problemas medioambientales de una manera "holística". Por esta razón ISO, desde su

Comité Técnico 207, ha considerado, como impulso fundamental para revisar e incorporar

nuevos enfoques en la norma ISO 14001, el concepto de desarrollo sostenible y la

necesidad de rendir cuentas, adoptando principios como la transparencia y la

responsabilidad (Valdés et al., 2016, 11).

Como manifiestan Heras et al. (2007, 159), conviene aclarar que ISO 14001 no fija

ni metas ni resultados ambientales a cumplir, sino que establece requisitos sobre la

sistemática de trabajo a llevar a cabo en la organización en lo referente a las actividades

que pueden generar dicho impacto ambiental.

ISO 14001 es un estándar de carácter voluntario, aplicable a cualquier organización,

independientemente de su tamaño, tipo y naturaleza. La norma analiza los aspectos

ambientales de la organización, las actividades, productos y servicios que la misma

determina y puede controlar o influir sobre ellos, considerando una perspectiva de ciclo de

vida (ISO 14001:2015, 12).

La versión 2015 de ISO 14001, incluye la necesidad de una mejora continua de los

sistemas de una organización y el enfoque de las preocupaciones ambientales. Esta nueva

versión, contiene mejoras clave tales como: el aumento de la importancia de la gestión

ambiental dentro de los procesos de planificación estratégica de la organización, un mayor

aporte del liderazgo e incremento del compromiso con iniciativas proactivas que aumenten

el desempeño ambiental de la compañía.

Asimismo en esta revisión, el estándar busca fortalecer el vínculo entre las

estrategias de la organización y la protección del medio ambiente. Incorpora una estrategia

de comunicación, tanto interna como externa, enfocada a dar respuesta a las necesidades y

expectativas de las partes interesadas, además de integrar el concepto de ciclo de vida,

asegurando la consideración de los aspectos ambientales desde el diseño hasta el fin de

vida del producto o servicio (Valdés et al., 2016, 6). A nivel socioeconómico, este estándar


28

pretende promover el desarrollo sostenible y fomentar el comercio internacional (Hikichi

et al. 2016, 771).

En resumen, ISO 14001 es una norma acordada internacionalmente que establece

los requisitos para un sistema de gestión ambiental y ayuda a las organizaciones a mejorar

su desempeño ambiental a través de un uso más eficiente de los recursos y la reducción de

los residuos, obteniendo una ventaja competitiva y la confianza de las partes interesadas

(ISO 14001 Key Benefits, www.iso.org).

En el Anexo 2 se describen los diferentes estándares de la familia ISO 14000,

mismos que especifican principios y requisitos que complementan y apoyan a una eficaz

gestión medioambiental.

1.4.2 Motivaciones y beneficios de implantar y certificar un sistema de gestión medio ambiental ISO 14001 De manera similar a ISO 9001, las motivaciones para implantar y certificar ISO

14001 son de tipo interno y externo (Heras-Saizarbitoria y Boiral, 2013, 51, 53, 54). Entre

las de tipo externo, se pueden mencionar presiones de organismos gubernamentales y no

gubernamentales, de las partes interesadas, exigencias comerciales, etc. Por su parte entre

las motivaciones de tipo interno cabe destacar: mejorar el desempeño ambiental, la

reducción de coste, el aumento de la información relativa a productos/servicios/procesos

que permitirán una mejor toma de decisiones en la empresa, el acceso a nuevos mercados

y el extricto cumplimiento de las regulaciones, entre otras.

Sin embargo, y tal como lo han señalado Boiral y Henri (2012, 84) a pesar de la

presión institucional a favor de la certificación de ISO 14001 y su rápido crecimiento, la

eficacia de este estándar es controvertida respecto a su aporte en la mejora del desempeño

ambiental (Testa et al., 2014, 165). Dicha controversia es debida a que en principio propone

directrices y buenas prácticas que fomentan la promoción de políticas, planes, programas

de acción y medios de control, sin embargo, no define con precisión la naturaleza de las

acciones ambientales a implantar en las organizaciones (Boiral y Hernri, 2012, 102).

En este escenario Heras-Saizarbitoria y Boiral (2013, 59), sugieren la realización

de estudios empíricos críticos y rigurosos que permitan identificar las percepciones reales

de los diferentes actores (consumidores, gestores, proveedores, clientes intermedios,

trabajadores y administración pública) con respecto a la adopción de ISO 14001. En

contrapartida, otros autores como Testa et al. (2014, 165, 167) destacan que la mayoría de

investigaciones señalan los efectos positivos de la implantación de ISO 14001, lo que la ha


29

convertido en una herramienta fundamental para la protección del medio ambiente y la

producción sostenible. De forma similar a lo que en su momento comentamos que sucedía

con la norma ISO 9001, algunos autores mencionan listados de beneficios que ISO 14001

proporciona a las organizaciones, clasificándolos en beneficios tangibles e intangibles,

internos y externos (Hikichi et al., 2016, 772) o inclusive en varias dimensiones (Bernardo

et al., 2015, 261).

En la tabla siguiente se recogen algunos de los beneficios extraídos en base a la

literatura revisada.

Tabla 10. Beneficios de ISO 14001, según literatura revisada

Beneficios Estudios de ISO 14001

Beneficio externos

Mejora de la imagen de la organización

Santos et al. (2011, 1970); Tari et al. (2012, 304, 305); Fonseca (2015, 40); Santos et al. (2016, 1218, 1219); De Oliveira et al (2017, 253); Hikichi et al. (2017, 243), www.iso.org

Mayor satisfacción de las partes interesadas (reducción de quejas, cumplimiento de la normativa ambiental)

Tari et al. (2012, 304, 305); McGuire (2014, 254); Fonseca (2015, 40); Santos et al. (2016, 1218, 1219); De Oliveira et al (2017, 253) Hikichi et al. (2017, 243); www.iso.org

Facilitar el comercio y reducir las barreras comerciales Hikichi et al. (2017, 243); www.iso.org

Beneficio internos

Mejora de la eficiencia ambiental (mejora en la gestión de residuos, reducción de emisiones)

Tari et al. (2012, 304, 305); Testa et al (2014, 167); McGuire (2014, 255); de Oliveira et al (2017, 253); Hikichi et al. (2017, 243).

Mejoras en la formación de los empleados Tari et al. (2012, 304, 305); Fonseca (2015, 41); Santos et al. (2016, 1219); de Oliveira et al (2017, 253).

Mejora de la calidad del producto / servicio Fonseca (2015, 40).

Rendimiento medioambiental (cumplimiento de objetivos ambientales y la reducción de costos)

Tari et al. (2012, 304, 305); Fonseca (2015, 41); de Oliveira et al (2017, 253); Hikichi et al. (2017, 243).

Fuente: Elaboración propia partir de Bernardo et al. (2015, 262, 265).

Autores como Bernardo et al., (2015, 261) y Fonseca (2015, 41) concluyen que la

literatura muestra un efecto positivo en el desempeño operacional, sin embargo, consideran

que no existe una relación clara entre el estándar ISO 14001 y los resultados financieros.

No obstante, la organización internacional de normalización (www.iso.org) señala que las

organizaciones que han implantado la norma ISO 14001 han constatado que esta les ha


30

proporcionado una ventaja competitiva y financiera al reducir costes de gestión de residuos,

primas de seguros, eliminar barreras a la exportación, o incluso reducir el riesgo de litigios

y sanciones entre otros, a la par que ha permitido abrir nuevos sectores de negocio al

analizar en detalle los destinos de determinados subproductos y procesos.

El beneficio financiero mencionado con anterioridad destaca como elemento de

gran interés en las organizaciones y el mismo se puede alcanzar cuando los aspectos

ambientales se identifican y gestionan sistemáticamente con el objetivo de lograr una eficaz

prevención de la contaminación, un mejor desempeño ambiental, así como el cumplimiento

de las regulaciones aplicables (Fonseca, 2015, 47).

1.4.3 La Certificación del Sistema de Gestión Medio Ambiental ISO 14001

1.4.3.1 La certificación de ISO 14001 en el mundo Tal como manifiestan Bernardo et al., (2017, 121) la tasa de certificación del

estándar internacional ISO 14001 sigue aumentando a nivel mundial. Este hecho lo

corroboran tanto Hikichi et al., (2016, 769) como la encuesta ISO Survey 2017,

constituyéndose así en la práctica ambiental voluntaria más común.

Santos et al., (2011, 1965) consideran que esto se debe a la cada vez más exigente

legislación medioambiental desarrollada especialmente en los países desarrollados, por lo

que las organizaciones están obligadas a tomar en serio los aspectos ambientales asociados

a su cadena de producción, así como al ciclo de vida de sus productos con el propósito de

reducir sus desechos, proteger el medio ambiente y poder operar en mercados

internacionales.

Se puede afirmar así, que las cuestiones ambientales se han vuelto cada vez más

importantes debido a un incremento en la legislación, mayor conciencia del consumidor y

a su elevado interés en la forma en que los productos y servicios son producidos, utilizados

y descartados, con su consecuente efecto en el entorno (Peixe et al., 2012, ID263.3).

Según la última edición de la encuesta ISO Survey 2017, al 31 de diciembre de 2017

se habían concedido 362610 certificados de sistema de gestión ambiental ISO 14001.


31

Tabla 11. Estadísticas de certificaciones de ISO 14001 al 31 diciembre 2017 a nivel mundial

Norma Internacional










ISO 14001 * **

296736 319496 22760 7,7% 319496 346147 26651 8,3% 346147 362610 16463 4,8%

*Los organismos de certificación acreditados son aquellos que han sido evaluados de forma independiente por organismos de acreditación miembros de la IAF, la asociación mundial de los organismos de acreditación evaluación de la conformidad A diciembre 2017: ** ISO 14001: 2004 = 160803 (44,3%) + ISO 14001: 2015 = 201807 (55,7%) Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey 2017.

Esta información corrobora lo señalado por Peixe et al. (2012, ID263.9) quienes, en

base a los resultados de su estudio sobre la evolución de las certificaciones otorgadas por

continente en el periodo 2000 a 2009, concluyen que hay una tendencia al crecimiento de

la certificación de ISO 14001. Autores como Tari et al. (2012, 298); Fonseca (2015, 42)

han estudiado el crecimiento de las certificaciones de este estándar.

Entre 179 países, que informan sobre certificaciones ISO 14001, China encabeza la

lista de certificados emitidos con 165665, que equivale al 45,7%, seguida por Japón con

23901 (6,6%), Reino Unido con 17559 (4,8%), Italia12 con14571 (4%), y España con 13053

(3,6%) certificaciones.

En la tabla siguiente se describen los 30 países, que según ISO Survey 2017, cuentan

en la actualidad con el mayor número de certificaciones ISO 14001.

12 ISO Survey 2017, señala la disminución de certificados de manera significativa para Italia y Alemania. (https://www.iso.org/the-iso-survey.html)


32

Tabla 12. Países que lideran las certificaciones de ISO 14001, top 30 (2017)


1.4.3.2 La certificación ISO 14001 en Ecuador En corcondancia con Fikru (2014, 288), y al igual que los demás países en vías de

desarrollo, las organizaciones ecuatorianas se enfrentan a presiones a nivel mundial para

fabricar productos que cumplan con estándares internacionales. Justo en medio de todas

esas presiones, la conciencia ambiental va abriendo caminos hacia el desarrollo de nuevas

oportunidades de negocios (Peixe et al., 2012, ID263.3) facilitando la inclusión de

empresas ecuatorianas certificadas en el mercado internacional.

Así mismo Fikru (2014, 287) subraya que varios estudios han examinado el efecto

de la globalización y el comercio internacional sobre la certificación de ISO 14001 en los

países en vías de desarrollo, observándose que las organizaciones exportadoras son las más

ISO 14001:2004 % ISO 14001:2015 % Total

1 China 70800 19,5 94865 26,2 165665 45,72 Japan 15710 4,3 8191 2,3 23901 6,6

3United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland

7949 2,2 9610 2,717559

4,8

4 Italy 3891 1,1 10680 2,9 14571 4,05 Spain 5671 1,6 7382 2,0 13053 3,66 Germany 6582 1,8 5594 1,5 12176 3,47 India 3519 1,0 4368 1,2 7887 2,28 Sweden 2926 0,8 3560 1,0 6486 1,89 France 2267 0,6 4051 1,1 6318 1,710 Romania 1477 0,4 4078 1,1 5555 1,511 Korea (Republic of) 1947 0,5 3404 0,9 5351 1,512 United States of America 2219 0,6 3032 0,8 5251 1,413 Czech Republic 2277 0,6 2035 0,6 4312 1,214 Australia 1980 0,5 1958 0,5 3938 1,115 Thailand 1659 0,5 1746 0,5 3405 0,916 Colombia 664 0,2 2290 0,6 2954 0,817 Brazil 939 0,3 2009 0,6 2948 0,818 Poland 973 0,3 1912 0,5 2885 0,819 Switzerland 1538 0,4 1318 0,4 2856 0,820 Netherlands 1262 0,3 1477 0,4 2739 0,821 Taiwan, Province of China 1343 0,4 1160 0,3 2503 0,722 Malaysia 866 0,2 1392 0,4 2258 0,623 Indonesia 1015 0,3 1182 0,3 2197 0,624 Hungary 1227 0,3 968 0,3 2195 0,625 Turkey 689 0,2 1312 0,4 2001 0,626 Bulgaria 942 0,3 878 0,2 1820 0,527 United Arab Emirates 777 0,2 934 0,3 1711 0,528 Mexico 498 0,1 1203 0,3 1701 0,529 Greece 444 0,1 1076 0,3 1520 0,430 Slovakia 834 0,2 651 0,2 1485 0,4

Total certificados: 144885 39,96 184316 50,83 329201 90,79

No. PaísesCertificados % del total

de certificados


33

propensas a implantar y certificar ISO 14001 (Blackman, 2012, 260). Entre otras razones

destacan las de su implantación por miedo a no ser aceptadas en los mercados de

exportación.

En relación al crecimiento constante de la emisión de certificados en el mundo (de

Oliveira et al., 2017, 260) y en consonancia con lo que señala Fraguela Formoso et al.

(2011, 49) la certificación debería considerarse como algo normal, habitual e

imprescindible en las prácticas de las organizaciones.

En el caso ecuatoriano, también se evidenció la tendencia creciente en el número de

certificaciones de ISO 14001, incrementándose en 30 certificados en el año 2016. No

obstante, y a pesar de esta tendencia experimentada en el año 2016 (244 organizaciones

certificadas), en el año 2017 se evidencia un decrecimiento de -21,3%, informando de 192

organizaciones con certificación ISO 14001 (véase tabla 13), lo que apenas significa el

0,02% del total de organizaciones registradas en el país (843745).

Tabla 13. Estadísticas de certificaciones de ISO 14001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador

Norma Internacional










ISO 14001 * 189 214 25 13,2% 214 244 30 14% 244 192 -52 -21,3%

A diciembre 2017: * ISO 14001:2004 =31 (16,1%) e ISO 14001:2015= 161 (83,9%) Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey 2017.

Figura 3. Estadísticas de certificaciones de ISO 14001 al 31 diciembre 2017 en Ecuador


Year 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Ecuador 1 1 2 1 1 11 14 50 78 98 110 140 113 151 201 189 214 244 192

ISO 14001 - Central / South America


34

Esta tendencia al decrecimiento de certificaciones ISO 14001 en Ecuador en el año

2017, se alinea con lo mencionado por Hikichi et al., (2017, 249), quienes en su estudio

sobre las perspectivas para ISO 14001 en el continente americano, concluyen que en los

países latinoamericanos existe una tendencia a la baja o estancamiento de certificaciones.

1.4.3.3 Visión general de las certificaciones ISO 14001 en Ecuador dentro del contexto mundial, del Continente Americano y Regional (a nivel de la Comunidad Andina de Naciones - CAN) - A nivel mundial: Ecuador ocupa el puesto 70 de 179 países que se han informado

sobre certificaciones de ISO 14001. Cuenta con 192 certificaciones, que equivalen

apenas el 0,05% de las existentes a nivel mundial (362610). De ellas, 31 son de la

versión ISO 14001:2004 y 161 de ISO 14001:2015.

- A nivel continental: De los 39 países que conforman el continente americano,

Ecuador ocupa la décima posición, con apenas el 1,04% (192 certificados), siendo

Estados Unidos el primero con el 28,5% (5251 certificados), seguido de Colombia

(2954 certificados) con el 16,03% y Brasil (2948 certificados) con el 16%.

- A nivel regional: La CAN engloba 3700 certificaciones en las que Colombia

encabeza la lista con el 79,8% (2954 certificados), seguida por Perú con el 13,5%

(499 certificados), posteriormente Ecuador con el (5,2%) (192 certificados) y

finalmente Bolivia con el 1,5% (55 certificados), como se esboza en la tabla y figura

siguientes.

Tabla 14. ISO 14001- Estadísticas de certificación, años 2016 y 2017 en la CAN


ISO 14001:2008

%ISO

14001:2015% TOTAL

ISO 14001:2008

%ISO

14001:2015% TOTAL

16 2 1 Colombia 2940 79,1 53,00 1,4 2993,00 80,54 664 17,9 2290 61,89 2954 79,854 8 2 Perú 416 11,2 11,00 0,3 427,00 11,49 142 3,8 357 9,65 499 13,570 10 3 Ecuador 241 6,5 3,00 0,1 244,00 6,57 31 0,8 161 4,35 192 5,288 13 4 Bolivia 50 1,3 2,00 0,1 52,00 1,40 29 0,8 26 0,70 55 1,5

3647 98,1 69,00 1,9 3716,00 100,00 866,00 23,4 2834,00 76,59 3700 100,0

Certificados 2016 % del total de certificados en

CAN

Certificados 2017 % del total de

certificados en CAN

Total


mundial

No. Posición páis a nivel continental


regional CANPaíses


35

Figura 4. Número de certificaciones de ISO 14001, año 2017 en la CAN


Al igual que sucedía con las certificaciones de ISO 9001, Colombia es uno de los

países con mayor número de certificados de ISO 14001, tanto a nivel continental como

regional.

No hay duda que Colombia y Perú al firmar el acuerdo comercial con la Unión

Europea a partir de junio de 2012, vienen presentando un mayor índice de intensidad de

certificaciones ISO 14001 respecto a Ecuador.

Hikichi et al. (2016, 782) indican que, aunque la apertura político-económica de las

últimas décadas ha propiciado un escenario favorable para los países latinoamericanos, la

implantación voluntaria de un SGMA ISO 14001 todavía se ve entorpecida. Ello es debido

debido principalmente y entre otras razones a deficiencias en la infraestructura y a los altos

costes del proceso de certificación. No obstante, el incremento de la preocupación de los

consumidores por el tema ambiental, ha generado presiones externas que han llevado a un

incremento de las certificaciones con la consecuente mejora en la imagen corporativa.

Asimismo, Hikichi et al. (2016, 777), en su investigación respecto a la intensidad de las

certificaciones ISO 14001 en el continente americano, confirman que Colombia es el país

cuyas organizaciones vienen demostrando el mayor interés en certificar desde el año 2013.

Según de Oliveira et al., (2017, 260) esto se debe a una gran inversión realizada por el

Banco Interamericano de Desarrollo en conjunto con el gobierno de Colombia desde dicha

fecha, para que tanto las pequeñas como las medianas empresas puedan obtener la

certificación ISO 9001 e ISO 14001.


36

De acuerdo al índice de “Intensidad de Certificación”13 calculado en la

investigación de Hikichi et al. (2016, 777), Ecuador ocupa el puesto 9 dentro del estudio

realizado en 14 países americanos que presentaron el mayor número de certificaciones de

ISO 14001. Estos autores reconocen además que el continente americano se caracteriza por

la gran desigualdad entre los niveles de desarrollo socioeconómico, la heterogeneidad

cultural y la variación en el número de certificaciones ISO 14001 entre los países (Hikichi

et al., 2016, 770). Pues si bien Estados Unidos es una potencia mundial, exceptuando

Canadá, los demás países se encuentran en vías de desarrollo.

Resulta paradójico no obstante, que Estados Unidos a pesar de tener el mayor

número de certificaciones del continente americano, al aplicar el índice de intensidad de

certificaciones ocupa el cuarto lugar después de Colombia, Brazil y Méjico.

Adicionalmente, el número absoluto de certificaciones es bajo en comparación con los

países desarrollados europeos y asiáticos tales como Japón. Este hecho evidencia un bajo

empeño de dicho país en adoptar la ISO 14001, en relación al tamaño de su economía

(Hikichi et al., 2016, 778).

Si se considera la disparidad económica existente entre los países miembros de la

Comunidad Andina de Naciones, al comparar el número de certificados ISO 14001 en un

espacio temporal de los últimos siete años, se encuentra que Colombia es el país cuyas

organizaciones vienen demostrando el mayor interés en certificar este estándar

internacional, presentando un pico de crecimiento en el año 2013 que decae en el 2014 y

se recupera en los años posteriores 2015, 2016, para volver a decaer en el año 2017.

Ecuador, presenta un índice de intensidad de certificaciones ISO 14001 inferior a

Colombia y Perú, pero superior al de Bolivia tal y como describe la siguiente tabla.

Tabla 15. Número de certificaciones ISO 14001/PIBpc* por año países CAN (2010-2017)

Fuente: Elaboración propia a partir de ISO Survey 2017 y datos del Banco Mundial (2017) *PIB pc Expresado por mil habitantes

13 Propuesto por Casadesús, Marimon y Heras-Saizarbitoria en el 2008.

Países CAN 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Colombia 166,2 182,2 182,8 346,9 433,8 493,5 519,9 468,8Peru 79,8 43,0 46,2 52,3 54,4 67,1 70,8 75,9Ecuador 30,1 21,6 26,5 33,1 29,5 34,8 40,5 31,0Bolivia 11,6 19,3 16,6 18,0 16,6 17,9 16,7 16,2


37

Finalmente, es necesario mencionar el hecho de que en la estructura empresarial

ecuatoriana14, la gran mayoría de organizaciones sean pymes (99,5%) y que el mayor

porcentaje de ellas se dediquen a servicios (40,8%) o al comercio (36,6%) y, apenas el

8,1% sean industrias manufactureras. Esta quizá sea la razón para que las certificaciones

ISO 14001 (192) sean reducidas en comparación con las de ISO 9001 (1169).

1.5 Sistema de gestión de seguridad y salud laboral

El constante progreso tecnológico y la intensa competitividad resultante de la

globalización han traído consigo un cambio en las condiciones de trabajo, los procesos y

las organizaciones (de Oliveira, 2013, 125), acarreando cifras alarmantes de accidentes o

enfermedades relacionadas con el trabajo. Este hecho ha generado pérdidas ingentes tanto

a los empleados como a los empleadores y a la economía en general.

La reducción de la siniestralidad laboral requiere la existencia de unas condiciones

de trabajo seguras, siendo necesaria la asignación de recursos a las actividades preventivas

dentro las organizaciones (Fernández-Muñiz, et al., 2010, 22). Es precisamente por este

hecho por lo que la implantación de un sistema de gestión de seguridad y salud laboral15

(SGSSL) se convierte en una decisión estratégica que lleva a garantizar la salud física y

mental de los trabajadores.

Desde un punto de vista académico, autores como Fernández-Muñiz et al., (2012,

36) recalcan que un SGSSL permite a las organizaciones llevar a cabo prácticas de

seguridad de manera estructurada, coordinada e integrada en su conjunto de actividades y

decisiones.

1.5.1 OHSAS 18001:2007 (SGSSL)

Es a finales de la década de los 90, cuando surge el primer Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety

Assessment Series, por sus siglas en inglés), propuesto por la Administración de Seguridad

14 Ecuador- Instituto Nacional de Estadísticas y Censos -última información correspondiente al año 2014-(tomado el 21 de enero de 2017 de https://bit.ly/2rY1Nfj) 15 Conocido también como: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, debido a la familiaridad del término en España. A lo largo del texto se lo denominará Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral (SGSSL).


38

y Salud Ocupacional de Estados Unidos, en cooperación con organismos internacionales

de certificación de 15 países de tres continentes.

Desde su nacimiento OHSAS 18001 se ha convertido en una herramienta

importante para la seguridad y salud de los trabajadores, debido a que gestiona de manera

sistemática y proactiva la reducción de riesgos y los problemas en el lugar de trabajo. Este

estándar internacional de carácter voluntario, especifica los requisitos para un sistema de

gestión de salud y seguridad laboral a través de procedimientos, políticas, metas y

objetivos, incluyendo la planificación, identificación, seguimiento y reducción del riesgo

de accidentes, siempre al amparo del cumplimiento de requisitos legales existentes

(Trierweiller et al., 2016, 185).

En consecuencia, OHSAS 18001 ha experimentado un importante éxito en todo el

mundo no solo como una eficaz herramienta estratégica (Fernández Muñiz et al., 2012, 38)

en la prevención y reducción de riesgos laborales, sino también como una estrategia clave

a largo plazo cara a la mejora de la salud en el trabajo (Abad et al., 2013, 47) en

organizaciones de diversos sectores y tamaños (Kafel, 2016, 313). Merece la pena destacar

que la última revisión vigente de este estándar corresponde al año 2007.

No obstante, y ante las ingentes estadísticas de muertes de personas por accidentes

o enfermedades relacionadas con el trabajo, la Organización Internacional de

Estandarización ha desarrollado la norma ISO 45001 -Sistemas de gestión de salud y

seguridad en el trabajo. Requisitos con orientación para uso-. Estandar que ha sido

publicado el 12 de marzo de 2018, y reemplazará a OHSAS 18001 en breve. Este estándar

internacional tiene el propósito de ayudar a las organizaciones a reducir dichas estadísticas,

proporcionando un marco para mejorar la seguridad de los empleados, reducir los riesgos

en el lugar de trabajo y, crear mejores y más seguras condiciones laborales en todo el

mundo (ISO 45001:2018, vii).

Para su desarrollo ISO 45001 ha considerado los requisitos de OHSAS 18001, las

Directrices OIT-OSH de la Organización del Trabajo a la par de normas y convenios

internacionales de la Organización Internacional del trabajo (OIT).

1.5.1.1 Motivos y beneficios de la implantación y certificación de OHSAS 18001

Abad et al. (2013, 48) mencionan que al igual que en el caso de los estándares ISO

9001 e ISO 14001, los motivos para implantar y certificar OHSAS 18001 están

determinados tanto por factores externos como internos.


39

Entre los factores externos que facilitan la implantación y certificación de la

seguridad y salud laboral se pueden citar los siguientes. En primer lugar, se configura como

una herramienta comercial que permite vencer barreras de entrada en nuevos mercados. En

este sentido Abad et al., (2013, 47) advierten que en un escenario donde la implantación y

certificación de estándares de seguridad es impulsada principalmente por factores externos

(cumplimiento de los marcos regulatorios y la creación de una imagen corporativa) los

gerentes pueden sentirse tentados a usar certificaciones de SSL como una herramienta

comercial. Asimismo, la certificación de este tipo de sistemas permite cumplir con las

demandas de los proveedores y fortalecer las relaciones con las diferentes partes

interesadas.

Por su parte, los factores internos estarían relacionados con la introducción de un

marco de seguridad que, a través de la prevención y control de riesgos laborales, ayude a

reducir el número de accidentes en el lugar de trabajo, reducir los costes asociados a los

mismos, facilitar el cumplimiento de planes y programas, favorecer la productividad e

incluso puede darse también una presión interna proveniente de sindicatos de trabajadores

que impulsen condiciones de trabajo más seguras y saludables (Fikru, 2014, 289).

En este escenario, Abad et al. (2013, 49) recalcan que los gerentes pueden percibir

la certificación OHSAS 18001 como una herramienta estratégica que facilitaría la creación

de una ventaja competitiva mediante la introducción de controles de seguridad en el lugar

de trabajo. No obstante, y como contrapartida, desde diversos ámbitos se señala la escasez

de investigaciones que evalúen el impacto de los SGSSL en el rendimiento empresarial.

Sin embargo, y en base a deducciones teóricas provenientes de la revisión de la literatura,

se concluye que la mayoría de estudios respaldan la idea de que la norma OHSAS 18001

es un mecanismo válido para mejorar las condiciones de seguridad en el lugar de trabajo,

así como el desempeño comercial de las organizaciones.

En la tabla 16, a base de la literatura revisada, se describen algunos beneficios

resultantes de la implantación y certificación de OHSAS 18001.


40

Tabla 16. Beneficios de un SGSSL OHSAS 18001

Beneficios Estudios de ISO 14001 Beneficios externos

Mejora de la imagen de la organización

To et al. (2012, 20); Santos et al. (2011, 1970); Fernández Muñiz et al. (2012, 38); Qi et al. (2013, 1987)

Mayor satisfacción de las partes interesadas (reducción de quejas, cumplimiento de la normativa en seguridad y salud ocupacional)

To et al. (2012, 20); Santos et al. (2011, 1970); Fernández Muñiz et al. (2012, 38); Qi et al. (2013, 1987)

Facilitar el comercio y reducir las barreras comerciales To et al. (2012, 20); Abad et al. (2013, 54);

Beneficio internos Mejora de la productividad (reducción de la accidentalidad laboral, disminución de enfermedades laborales, entorno más seguro, disminución de sanciones)

Santos et al. (2011, 1970); To et al. (2012, 20); Abad et al. (2013, 54); Fernández Muñiz et al. (2012, 38)

Mejoras en la formación de los empleados (mayor conciencia y cultura preventiva)

To et al. (2012, 20); Santos et al. (2011, 1970); Fernández Muñiz et al. (2012, 38)

Fuente: Elaboración propia a partir de To et al. (2012, 20); Santos et al. (2011, 1970); Fernández Muñiz et al. (2012, 38).

1.5.2 La certificación de OHSAS 18001

1.5.2.1 La certificación de OHSAS 18001:2007 en el mundo De acuerdo a las estadísticas OHSAS 2009, a nivel mundial se informa de un total de

de 54.357 certificados (consultado en: OHSAS Project Group. 2009. http://ohsas18001expert.com/wp-content/uploads/2011/05/2009-OHSAS-Certificates-Survey-Results.pdf)

Al ser estas las últimas estadísticas consultables, investigadores como Heras-

Saizarbitoria (2011, 73) indican como “Dato no disponible” la presencia de estadísticas

posteriores16.

Sin embargo y según información proporcionada por INLAC17, en el año 2016 se

estimaron 92.302 certificados de OHSAS 18001:2007, distribuidos en 127 países alrededor

del mundo, evidenciándose un crecimiento del 58,9% respecto al valor proporcionado en

el año 2009.

En base de la información disponible, en la siguiente figura se realiza una

comparación del número de certificados emitidos en el mundo para los sistemas de gestión

de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral.

16 En esta investigación no ha sido posible obtener estadísticas actualizadas y oficiales de OHSAS Project

Group, a pesar de haber remitido numerosas peticiones, que no han obtenido respuesta. Este hecho evidencia la falta de seguimiento actualizado por parte de dicha organización.

17 INLAC es Organismo de Enlace para Latinoamérica en el comité técnico ISO/TC 176 desde 1997.


41


Peixe et al. (2012, ID263.7) en su estudio sobre “Worldwide Evolution of ISO 9001

and 14001 Certified Companies: an Exploratory, Comparative Ten-Year Study” menciona

que aproximadamente por cada certificación ISO 14001, hay 5 certificados ISO 9001

emitidos. Tal como se puede apreciar en la figura 5 la relación es de 3 a 1 certificados ISO

9001 emitidos en relación a los certificados ISO 14001 y de 12 a 1 respecto a los

certificados OHSAS 18001. Se corrobora de esta manera el predominio de ISO 9001 sobre

ISO 14001 y sobre OHSAS 18001 a nivel mundial.

1.5.2.2 La certificación de OHSAS 18001:2007 en Ecuador

Esta misma realidad se presenta en Ecuador, puesto que tampoco se han encontrado

estadísticas oficiales, por lo que en esta investigación también se informa como “dato no

disponible” el número de certificados OHSAS 18001.

1.5.3 ISO 45001:2018 (SGSST)

ISO 45001 se publicó el 12 de marzo de 201818, culminando de esta forma el trabajo

realizado por más de 100 expertos de 70 países en los últimos 5 años.

Este estándar internacional, ha sido desarrollado por el comité de expertos en

seguridad y salud en el trabajo (ISO/PC 283 Occupational health and safety management

systems) y comparte la estructura de alto nivel, del Anexo SL común a todos los estándares

18 Durante el desarrollo de esta tesis doctoral aconteció el proceso de revisión, aprobación, publicación (en marzo de 2018) y puesta en vigor del estándar ISO 45001:2018.

Figura 5. Certificados emitidos a nivel mundial: ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001


42

de SG, como ISO 9001 e ISO 14001, por lo que a las organizaciones ya certificadas con

estos estándares les será más fácil su implantación.

Al igual que OHSAS 18001, también utiliza el modelo sencillo Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar (PHVA), que se puede aplicar a todos los procesos y al SGSST como un

todo. Asimismo, ISO 45001 pretende:

- Asegurar que la gestión de SST esté alineada con la dirección estratégica de la

organización

- Mejorar la integración con otros estándares del sistema de gestión

- Incrementar la participación del equipo de liderazgo

- Mejorar el desempeño en salud y seguridad ocupacional

Si bien la adopción de un SGSST tiene como objetivo permitir a una organización

proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables, prevenir lesiones así como el

deterioro de la salud relacionada con el trabajo y mejorar continuamente su desempeño de

la SST (ISO 45001:2018, vii), la implantación del mismo es una decisión estratégica y

operacional y, el éxito de este sistema de gestión depende del liderazgo, compromiso y

participación de todos los niveles y funciones de la organización (ISO 45001:2018, vii).

En el Anexo 3 se detalla la correspondencia entre los requisitos de los estándares

OHSAS 18001:2007 y la estructura de alto nivel de la nueva ISO 45001:2018.

ISO 45001 supondrá la continuidad y mejora del estándar de sistemas de gestión de

seguridad y salud ocupacional iniciada por OHSAS 18001. Por tanto, las organizaciones

certificadas conforme a este estándar dispondrán de un período de tres años, hasta el 12 de

marzo de 2021, para realizar la migración (tomado el 29 de abril de 2018 de AENOR

https://bit.ly/2FVZ5tk).

1.6 Otros modelos de sistemas de gestión El modelo empresarial actual, necesita sistemas de gestión que permitan controlar

de forma sistemática las actividades y procesos de las organizaciones (Fraguela Formoso

et al., 2011, 44).

Bajo estas perspectivas, existen numerosas organizaciones que han implantado

modelos estandarizados diferentes a los mencionados, que en mayor o menor medida y con

mayor o menor éxito, permiten gestionar campos tales como la calidad, el desempeño

ambiental o la seguridad y salud ocupacional.


43

No obstante, todos los modelos implantados pueden integrarse con mayor o menor

dificultad, dependiendo de la organización y sus características, dentro de uno de los

modelos analizados previamente. De hecho, una gran parte de los requisitos son comunes

entre los sistemas que pretenden gestionar un campo determinado, lo cual facilita la

adopción y certificación de un modelo normalizado de los aquí comentados.

No obstante, y dado que es preceptivo hacer una breve mención de los mismos. En

el Anexo 4 se puede encontrar un análisis más detallado de tales alternativas de sistemas

de gestión existentes.

44

Capítulo 2. La integración de sistemas de gestión


45

2.1 Introducción La implantación y certificación de sistemas de gestión, es una decisión estratégica

de las organizaciones, ya que entre sus objetivos destaca el volverse más competitivas al

generar productos y/o servicios con calidad, al menor costo posible, con un uso racional de

sus recursos que garantiza la salud de sus trabajadores y un menor impacto ambiental. La

integración de estos sistemas surge a posteriori, como una necesidad cara a aumentar su

eficacia y rentabilidad (UNE 66177:2005, 4).

La organización que ha integrado sus sistemas de gestión cuenta con un conjunto

de procesos interactuando conjuntamente para alcanzar unos objetivos, tales como:

aumentar la productividad, mejorar las condiciones de salud de los trabajadores, prevenir

la contaminación ambiental, etc. (González, 2011, 76).

Es por ello que la Organización Internacional de Normalización en el Draft ISO

IUMSS Handbook (edition 2 - 31 July 2017 vers 2, 4) establece que un eficaz y eficiente

sistema integrado de gestión, puede satisfacer múltiples requisitos específicos de la

industria.

El tema de la integración de sistemas de gestión, tal como señalan Santos et al.,

(2013, 295) aparece en la literatura ya a finales de la década de los años 90, tras la

publicación en 1996 de la norma UNE EN ISO 14001. Entre los primeros trabajos

difundidos se encuentran el de Beechner & Koch (1997, 33) quienes subrayan que cuando

ISO 9001 se integra con ISO 14001, juntos proporcionan un marco razonable que ayuda a

una organización a lograr claridad funcional y a alcanzar sus objetivos.

Posteriormente Wilkinson & Dale (1998, 288, 291) realizan un breve estudio sobre

la integración, con la participación de los organismos de certificación que operaban en el

Reino Unido, concluyendo de manera general que el interés de estos organismos en aquella

época estaba limitado a la promoción de la integración entre ISO 9001/2, ISO 14001 y BS

8800 (estándar precursor de OHSAS 18001).

A partir de entonces, se han llevado a cabo varias investigaciones, que han abordado

en primera instancia la integración del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001) con el

sistema de gestión ambiental (ISO 14001), para posteriormente abordar la integración de

un tercer sistema de gestión referido a la seguridad y salud laboral (OHSAS 18001).

Así entre los investigadores pioneros en este tema tenemos a Karapetrovic y

Willborn, 1998a; Wilkinson y Dale, 1999; Karapetrovic & Jonker, 2003; Heras et al., 2007;

Zeng, Shi y Lou, 2007; Rocha et al., 2007.


46

Dada la importancia del tema, en la última década el número de investigadores

interesados en el mismo ha aumentado ampliamente. Destacan entre ellos por sus

contribuciones Pheng y Kwang; Jorgensen; Salomone; Bernardo; Santos; Kafel y Sikora;

Casadesús; Escanciano; Asif; Sampaio; Domingues; Rebelo; de Oliveira; Abad; y

Wiengarten, entre otros.

Por su parte, Ferguson et al. (2002, 97) señalan que el cambio de enfoque hacia un

sistema integrado de gestión ha supuesto que la sola preocupación por la calidad sea

insuficiente para crear una "imagen" consistente, que satisfaga las expectativas del cliente

y otras partes interesadas, y que la cuestión abarque también a las diferentes funciones

relacionadas con el medio ambiente y la seguridad y salud laboral.

En España una clara contribución a la mejora del conocimiento en este tema de la

integración de SG, se debe a académicos como Bernardo, Heras, Casadesús, Escanciano,

Simon, Abad, quienes han ido abordando en la literatura diferentes tópicos tales como:

estrategias, metodologías, grados, ventajas, desventajas, desafíos de la integración, entre

otros.

Asif et al., (2011, 360) mencionan que la integración de sistemas de gestión

transforma a la organización, a través de una serie de cambios fundamentales a nivel

estratégico, táctico y operativo. En este sentido los cambios se aprecian del siguiente modo:

En el nivel estratégico, proporciona un mecanismo para una mayor interacción con las partes interesadas y, por lo tanto, un camino para abordar sus demandas a través de la canalización de los recursos de la organización;

En el nivel táctico, se centra en el diseño de un manual integrado de gestión, procesos y procedimientos, junto con el desarrollo de criterios y normas por los que la integración podría ser evaluada;

En el nivel operativo, se asegura que las instrucciones y las actividades de trabajo estén integradas, así como las actividades de apoyo (auditoría y la administración general) promoviendo, de esta manera, la eficiencia y el ahorro de recursos. Por su parte López-Fresno (2010, 644) en base a una revisión de la literatura y la

experiencia obtenida en una aerolínea española respecto a la integración de diferentes

sistemas de gestión, llegó a la conclusión de que dicha integración es uno de los principales

requisitos para garantizar la supervivencia y la rentabilidad de las organizaciones.

Autores como Rocha et al. (2007, 83) y Jorgensen (2008, 83) mencionaron que la

integración de los sistemas de gestión proveen un marco y constituyen una vía esencial

para conseguir un desarrollo sostenible corporativo.

Asif et al. (2011, 360) por su parte, mencionan que la integración de los estándares

de sistemas de gestión y sus revisiones, constituye un medio importante que facilita un


47

enfoque más amplio respecto a los aspectos ambientales, sociales y económicos, que

constituyen el núcleo de la sostenibilidad corporativa.

Esta idea se ve reforzada gracias a Gianni et al. (2017, 12) quienes señalan que el

nivel de integración de múltiples sistemas de gestión llega incluso a condicionar el

desempeño corporativo de la organización.

Es por todo ello que la integración de los sistemas de gestión: calidad, medio

ambiente y seguridad y salud laboral son factores que mejoran significativamente la

productividad y competitividad de las organizaciones en un marco de respeto al ser humano

y al entorno. Sin embargo, esta idea choca con la de que el número de organizaciones que

aplican una gestión integrada es muy inferior al de las organizaciones que han implantado

varios sistemas de gestión de manera independiente, debido principalmente a que el

proceso de integración ha experimentado dificultades que les han desanimado (UNE

66177:2005, 4).

Cara a tener una mejor comprensión de este tema tan importante, en posteriores

apartados se señalan algunas definiciones sobre sistemas integrados de gestión propuestas

por algunos investigadores, para más tarde pasar a describir el estado del arte y la

tecnología a este respecto.

2.2 Sistema Integrado de Gestión (SIG) Tal como lo señala Dahlin e Isaksson (2017, 529) la expresión “sistemas integrados

de gestión” podría entenderse como la dirección o administración conjunta de todas las

áreas que necesitan ser gestionadas en una organización. Ello conduce a dos diferentes

interpretaciones. La primera está referida a la integración de los sistemas de gestión

existentes, mientras que la segunda alude a la integración de los aspectos o riesgos

relevantes a los que la organización se enfrenta y que la dirección tiene que abordar.

Es por ello que coexisten dos enfoques de pensamiento: el enfoque de adentro hacia

afuera y el de afuera hacia adentro (planteado por Day en 1994), el primer enfoque se

ocuparía de integrar los estándares existentes con el objetivo de crear una eficiencia interna

en la gestión de las organizaciones, mientras que el segundo enfoque se ocuparía de integrar

la gestión de los riesgos provenientes del cliente y las partes interesadas.

En este contexto y a lo largo de los años desde que se difundió el término

“integración de sistemas de gestión”, varios investigadores así como varias normas, han

propuesto diferentes definiciones entre las cuales se mencionan:


48

“Armar diferentes sistemas de gestión de funciones específicas en un único y más

eficaz sistema integrado de gestión" (Bernardo et al., 2015, 261).

“Sistema de gestión que integra múltiples aspectos de los sistemas y procesos de

una organización en un marco completo, que permite a una organización satisfacer

los requisitos de más de una norma de sistema de gestión” (PAS 99:2012, 2).

“Operar un sistema de gestión único (a veces denominado "integrado") que puede

satisfacer los requisitos de dos o más normas de sistemas de gestión

simultáneamente" (Draft ISO IUMSS Handbook, edition 2 - 31 July 2017 vers 2,

4).

Merece la pena destacar que hasta el año 2012 aún no existía una definición

estándar, como tampoco un modelo único de integración y, a pesar de que lógicamente las

coincidencias entre unos y otros eran muchas, lo único seguro es que todos tenían un mismo

fin: unificar todos aquellos elementos de los sistemas de gestión que fuesen compatibles

entre sí y hacer que las especificaciones exigidas por cada uno de los estándares se cumplan

de un modo conjunto mediante la integración de sus elementos (Abril, 2012, 193).

Sin embargo y a futuro, es probable que la definición propuesta por ISO en el

Manual del uso integrado de los estándares de sistemas de gestión, actualmente como Draft

ISO IUMSS Handbook (edition 2 - 31 July 2017 vers 2, 4), sea la más aceptada.

No es extraño pensar que ya desde finales del siglo pasado, varios autores tales

como Matías y Coelho (2002, 3865); Jorgensen (2008, 1076) y Abad y Sánchez-Toledo

(2012, 6-7) hayan venido sugiriendo el desarrollo de un sistema unificado basado en un

estándar común, que sirva como base para las diferentes áreas o funciones técnicas

asociadas (tales como calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, que es el tema

que aquí nos ocupa).

Pero no es hasta el año 2012 cuando ISO propone la “Estructura de Alto Nivel” del

Anexo SL, como una iniciativa para facilitar a las organizaciones el trabajo de integración

de los diferentes estándares de gestión desarrollados o revisados (los cuales presentan una

estructura común basada en la mejora continua, una misma redacción de los requisitos

genéricos y unas definiciones comunes para todos aquellos términos que son igualmente

utilizados por los distintos estándares). Dicha estructura sin duda, una vez establecida como

base para los estándares de sistemas de gestión, ayudará a mejorar la integración de los

diferentes sistemas entre sí (Gómez Martínez, 2015, 6; Kopia et al., 2016, 52)


49

Sin embargo, siempre se debe tener en cuenta lo señalado por Jong y Hortensius

(ISO, 2008) respecto a que la integración de los requisitos de una norma de sistemas de

gestión en el propio sistema de gestión de una organización requerirá de un enfoque

específico a la situación de la organización.

Al ser los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud

laboral los más implantados y certificados por las organizaciones a nivel internacional, el

desarrollo de la presente tesis doctoral se ha centrado en la integración de estos sistemas.

2.3 Estado del arte y la tecnología La revisión bibliográfica realizada se ha estructurado desde 5 ópticas distintas. En

en primer lugar se revisa la evolución histórica del estado del arte teórico y empírico sobre

los sistemas integrados de gestión (SIG). En segundo lugar se analizan los ámbitos de la

integración de los sistemas de gestión, respecto a la confluencia de diferentes disciplinas.

En tercer lugar, se consideran tanto las motivaciones de tipo interno como externo para

tomar la decisión de integrar los SG. En cuarto lugar, se revisa el proceso de integración y

las consecuencias derivadas. Y finalmente en quinto lugar, se consideran otros estándares

de gestión que se pueden integrar bajo la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL vigente a

la presente fecha.

2.3.1 Evolución histórica -Estado del arte teórico y empírico- sobre los sistemas integrados de gestión A nivel mundial el número investigaciones relativas a la integración de sistemas de

gestión son significativas y han cubierto diferentes sectores de actividad. Todas ellas se

han llevado a cabo fundamentalmente en los países europeos, entre los que se destaca

España, que ha venido trabajando ampliamente sobre este tema. Es por ello y por su

relación con Ecuador, que se ha tomado como el país hispano hablante de referencia.

Al revisar estudios e investigaciones sobre el tema en Latinoamérica, el número se

reduce al mínimo, y al limitarlo geográficamente a Ecuador el volumen de referencias es

muy escaso si no nulo en muchos aspectos, a la vez que se enfoca principalmente a

propuestas de diseño de sistemas integrados en estudios de caso muy particulares.

Al objeto de no alargar el texto fundamental de la presente investigación, y poder

analizar con mayor nivel de detalle, en los Anexos 5, 6 y 7 se describen algunos de los

estudios e investigaciones, tanto teóricas como empíricas, encontrados en la literatura. Las

mismas se han sintetizado en tablas que correlacionan autor, título de la publicación,


50

ámbito geográfico donde se desarrolla, tipo de estudio, objetivo, metodología y principales

conclusiones.

Así pues, en el Anexo 5 se han tenido en cuenta las tres corrientes de la literatura

detectadas por Asif et al. (2010, 649-650). En la primera corriente se identifican los temas

referidos a la filosofía, los conceptos básicos y las ideas sobre la integración de los sistemas

de gestión. Por su parte, en la segunda corriente se identifica la literatura que ha buscado

probar la legitimidad de un sistema integrado de gestión y el efecto indirecto que ha

ejercido, así como los retos a los que se ha enfrentado y los problemas detectados. Asimimo

se identifican los beneficios estratégicos, tácticos y operacionales que se pueden obtener

de la integración. Finalmente, y en la tercera corriente, se identifica la literatura que aborda

las estrategias (y modelos) de integración, su grado de integración y los sistemas de gestión

sostenibles.

En el Anexo 6 se presentan algunas de las investigaciones téoricas y, en el Anexo

7 se recogen estudios empíricos en el período comprendido entre 2010 a 2017.

2.3.2 Ámbitos que intervienen en la integración de sistemas de gestión El análisis de los ámbitos en los que se trabaja la integración de sistemas de gestión,

ayuda a comprender porqué las organizaciones al implantarlos funcionan como un sistema,

ya que como puede preverse están conformadas por diversos elementos o procesos que se

relacionan, coordinan e interactúan entre si para lograr los propósitos que se han planteado

desde su dirección estratégica.

Dado que esta interacción se produce tanto a nivel interno como externo, es por lo

que las organizaciones deben determinar las cuestiones tanto de una índole como de otra

que son pertinentes para su propósito y su tipología de la dirección estratégica, ya que

pueden afectar a su capacidad para lograr los resultados previstos (Directivas ISO/IEC,

Parte 1, 2016, 145).

Abad y Sánchez-Toledo (2012, 7) señalan que los sistemas de gestión de calidad,

medio ambiente y seguridad y salud laboral, al fundamentarse en idénticos principios19 y

esquemas, deberían gestionarse de manera integrada para así evitar duplicidades e

ineficiencias. Los autores señalan asimismo que el enfoque considerado debe ser tal que

integre de la excelencia empresarial en los procesos de gestión y que busque satisfacer de

manera global a todas las partes interesadas. Para ello, y cara de alcanzar una mejora del

conocimiento sobre los ámbitos de los “Sistemas Integrados de Gestión” Abad y Sánchez-

19 Mejora continua, gestión por procesos, enfoque de sistema para la gestión.


51

Toledo (2012, 8) citando a Félix, (2003, 21) indican que se deben considerar las diferentes

corrientes de pensamiento. En la siguiente figura se sintetizan y visualizan estos ámbitos.

Figura 6. Ámbitos en la integración de sistemas de gestión

Fuente y elaboración: Abad y Sánchez-Toledo (2012,7).

2.3.2.1 La Teoría General de Sistemas El diseño de los sistemas de gestión tiene sus fundamentos en ella, y así se presenta

un campo de la actividad humana donde dicha perspectiva sistémica se muestra como la

más eficaz y adecuada herramienta de modelización es en el ámbito de las organizaciones

(Karapetrovic y Willborn, 1998; Wilkinson y Dale, 1999, 97; Karapetrovic y Jonker, 2003,

455; Rocha et al., 2007, 84).

La Teoría General de Sistemas, desde sus inicios, ha estado vinculada al fenómeno

organizativo y es que, al igual que en la Teoría Organizacional, el centro de interés es un

sistema compuesto por una serie de variables interdependientes.

SSO

MA Q

Función de SSO

Teoría general de sistemas

Teoría organizacional

Excelencia empresarial

Total QualityManagement

Función de MA Función de Q


52

2.3.2.2 La Teoría Organizacional Debido a que la implantación de sistemas de gestión también se circunscribe al

ámbito de las organizaciones, la implantación de estándares y su integración están

completamente respaldados por ella (Wilkinson y Dale, 1999, 102).

En esta misma línea, Vélez (2009, 72) define a la Teoría Organizacional como “el

cuerpo de conocimientos, la ciencia que mediante la investigación y la argumentación

define qué es una organización, cuándo se da una organización, qué la constituye, cómo

evoluciona y qué relación tiene con el hombre”.

Por consiguiente, las organizaciones pueden entenderse como sistemas sociales, en

un diálogo interdisciplinario con la teoría organizacional (Abad, 2015, 28). Es decir, como

sistemas abiertos en constante intercambio con el medio que les rodea, por lo que necesitan

gestionarse cuidadosamente para satisfacer y equilibrar sus necesidades internas cara a

adaptarse a las circunstancias del entorno, Morgan (1990, 32).

Si bien como se mencionó anteriormente, la implantación y certificación de los

sistemas de gestión y su integración está circunscrita al ámbito de las organizaciones

(Bueno, 2002, 8), resulta fundamental comprender la teoría organizacional considerando

que el contexto de una organización es un proceso y que este determina los factores que

influyen en el propósito, los objetivos y la sostenibilidad de las misma (ISO 9000, 9).

Así, el análisis del contexto de la organización considera tanto los factores internos

como los factores externos que pueden afectar, ya sea positivamente o negativamente, a la

capacidad de la organización para lograr los resultados previstos de sus sistemas de gestión

(ISO 9001, 14).

2.3.2.3 Excelencia Empresarial y del Total Quality Management (TQM) Representan tanto una filosofía de gestión como un conjunto de prácticas que

estimulan el compromiso de toda la organización bajo la premisa básica de que la

satisfacción de las necesidades de los clientes y el logro de los objetivos organizativos son

inseparables. Cabe mencionar a este respecto, que las nuevas versiones de los estándares

de sistemas de gestión están alineadas bajo sus principios.

Total Quality Management (TQM), tal como establecen Santos y Álvarez (2007,

76), tiene como objetivo impulsar la gestión de la calidad en las organizaciones de un modo

global e integrador, ejerciendo un efecto positivo y favoreciendo el logro de ventajas

competitivas. De hecho y tal como se mencionó ya en el capítulo 1, la gestión de la calidad

total es posiblemente el modelo de gestión que más se adapta al entorno competitivo actual.


53

2.3.3 Motivos para integrar sistemas de gestión Respecto a los motivos para la integración de SG, Dahlin e Isaksson (2017, 529)

señalan a base de la conclusión establecida por López-Fresno (2010), que la integración de

los sistemas de gestión es uno de los principales requisitos para que las organizaciones

mejoren la eficacia y eficiencia interna al objeto de asegurar su supervivencia y

rentabilidad, logrando un marco para las decisiones bajo el cumplimiento de políticas y

estrategias corporativas.

Autores como Zeng et al (2007, 1763), Almeida et al (2014, 339) han señalado que

trabajar con sistemas de gestión separados e independientes da como resultado costes más

altos, un aumento de errores, duplicación de esfuerzos, burocracia innecesaria y

documentación excesiva.

Es por esto que las motivaciones de las organizaciones para integrar sus sistemas

de gestión podrían estar consideradas en las categorizaciones propuestas por Day (1994,

40-41) de enfoque “de adentro hacia afuera” o de “afuera hacia adentro” es decir razones

internas y externas para integrar.

Las razones internas, tal como lo señala Dahlin e Isaksson (2017, 529) se

desarrollan con la finalidad de lograr eficiencia en los procesos de la cadena de valor de las

organizaciones, mientras que las razones externas se centran en conectar los procesos del

entorno externo y los requerimientos de las partes interesadas.

En esta misma línea autores como Khanna et al. (2010, 678), Sampaio et al. (2012,

409) y Domingues et al. (2015, 1313-1315) entre otros, coinciden en que las motivaciones

y razones para integrar los sistemas de gestión se deben a cuestiones internas (tales como

objetivos de mejora organizacionales, financieros y a nivel de personal) y razones externas

relacionadas especialmente con las presiones de los clientes y partes interesadas, la mejora

de la cuota de mercado, el cumplimiento de requisitos legales, etc. (Dahlin e Isaksson,

2017, 532).

Adicionalmente, ISO 9002 (2016, 2) menciona que entre las cuestiones internas se

pueden mencionar:

El desempeño global de la organización,

Los recursos: tales como infraestructuras, el entorno para la operación de los

procesos, conocimiento organizacional,

Aspectos humanos: como la competencia de las personas, el comportamiento,

la cultura organizacional, las relaciones con los sindicatos,


54

Factores operacionales como: capacidades de suministro de proceso o

producción y servicio, desempeño de los sistemas de gestión, seguimiento de la

satisfacción del cliente y,

Factores en el gobierno de la organización como: reglas y procedimientos para

la toma de decisiones o la estructura organizacional.

Mientras que entre las cuestiones externas pertinentes al contexto de la organización

se pueden considerar:

Entornos legales y reglamentarios,

Entornos naturales-ambientales,

Entornos tecnológicos,

Entornos competitivos,

Entornos de mercados,

Entornos culturales,

Entornos políticos,

Entornos sociales y,

Entornos económicos.

ISO 9002 (2016, 2) sugiere que dependiendo del tamaño y la complejidad de sus

operaciones, cara a llevar a cabo el análisis y comprensión del contexto externo e interno a

nivel estratégico, así como para determinar sus riesgos y oportunidades, las organizaciones

podrían utilizar diversas herramientas o técnicas

ISO establece pues que la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos

de calidad, medio ambientales y de seguridad y salud laboral, dependerá de la eficacia de

la gestión integral de riesgos. Además, al determinar los riesgos y oportunidades deberían

tenerse en cuenta las ya amencionadas cuestiones internas y externas del contexto de la

organización, así como los requisitos de las partes interesadas pertinentes (ISO 9002: 2016,

12). La aplicación del pensamiento basado en riesgos se ha constatado que puede ayudar a

la organización a desarrollar una cultura proactiva y preventiva centrada en mejorar la

manera en que la misma trabaja (ISO 9002:2016, 13) en la generación/prestación de un

producto o servicio que satisfaga a sus partes interesadas, cuidando la salud y seguridad de

sus trabajadores y, respetando y protegiendo al medio ambiente simultáneamente.

Fundamentalmente por esto Sampiao et al. (2012, 409) señalaron que las empresas

deberían evolucionar a través de la integración de sus sistemas de gestión, y que las

organizaciones impulsadas por una motivación interna, son las que generalmente,


55

experimentan más beneficios derivados de la implantación e integración de sistemas de

gestión.

2.3.4 Proceso de integración Llonch y Bernardo (2016, 101) señalan que el proceso de integración de sistemas

de gestión ha sido ampliamente analizado en la literatura por diversos investigadores tanto

a nivel teórico como empírico.

De acuerdo a los temas tratados dentro del proceso de integración, podemos

mencionar:

Estrategia de integración (Karapetrovic y Willborn, 1998a; Douglas y Glen, 2000;

Karapetrovic y Jonker, 2003; Labodová, 2004; Santos et al., 2011; Bernardo et al.,

2012a; Bernardo et al., 2012b; Simon et al., 2013, 295-296; Domingues et al., 2015;

Bernardo et al., 2017, 122),

Metodología de integración (Karapetrovic y Willborn, 1998b; de Oliveira, 2013;

Rebelo et al, 2014; Pho y Tambo, 2014; Domingues et al., 2015; Bernardo et al.,

2017, 122),

Nivel o grado de integración (Wilkinson y Dale, 1999; Karapetrovic, 2002;

Karapetrovic, 2003; Salomone, 2008; Bernardo et al., 2009; Simon et al., 2013,

295; Abad et al., 2014; Domingues et al., 2015; Bernardo et al., 2017, 122),

Integración de auditorías internas y externas (Karapetrovic and Willborn,

1998b; Kraus and Grosskopft, 2008; Bernardo et al., 2010, 2011b; Simon et al.,

2011; Simon et al., 2014, 499); Domingues et al., 2015; Bernardo et al., 2017, 122)

y,

Beneficios/ventajas y dificultades/desventajas derivadas del proceso (Zeng et

al., 2007; Zeng et al., 2011; Simon et al., 2013, 296; Bernardo et al., 2015; Gianni

and Gotzamani, 2015; Domingues et al., 2015; Kafel, 2016, 130-131; Bernardo et

al., 2017, 123).

En los siguientes apartados, describeremos con más detalle estos aspectos.

2.3.4.1 La estrategia de la integración Este aspecto se refiere a la secuencia y orden de la implantación individual de los

sistemas de gestión (Bernardo et al. 2014, 133; Llonch y Bernardo, 2016, 101; Bernardo et

al. 2016, 2; Bernardo et al. 2017, 122).


56

De todas las estrategias de implantación de sistemas de gestión encontradas en la

literatura, la más conocida y a la que se remiten numerosos trabajos tanto teóricos como

empíricos (Douglas y Glen, 2000, 686; Karapetrovic y Casadesús, 2009, 534; Santos et al.,

2011, 1968; Bernardo et al., 2012, 293; Abad et al., 2014, 165; Bernardo, 2014, 133) es la

primera estrategia propuesta por Karapetrovic y Willborn (1998a, 208) referida a que la

mayoría de organizaciones han implantado y certificado primero el sistema de gestión de

la calidad y luego el sistema de gestión ambiental.

Sin embargo y tal como señala Bernardo et al. (2017, 122), otras organizaciones en

menor cantidad han implantado la segunda estrategia: primero el sistema de gestión

ambiental y luego el sistema de gestión de la calidad. Finalmente, unas pocas han

implantado la tercera estrategia (Karapetrovic y Willborn, 1998a, 209) dos sistemas de

gestión de manera simultánea.

En efecto, investigaciones recientes muestran que la implantación simultánea

también es posible, así investigadores como Llonch y Bernardo (2016, 100-110) analizaron

la implementación simultánea de un sistema integrado de gestión en una pequeña y

mediana empresa, cuyos resultados mostraron que esta es posible y que, en este caso, la

implantación simultánea de los estándares de sistema de gestión fue más efectiva que la

secuencial o progresiva.

También Bernardo et al. (2012a, 302-303) sostienen que las organizaciones que

implantan simultáneamente los sistemas de gestión de calidad y medio ambiente han

logrado mayores niveles de integración, mientras que la implantación de estos sistemas por

separado conllevan a alcanzar niveles más bajos de integración.

Con posterioridad a la implantación e integración de sistemas de calidad y medio

ambiente, se han venido implantando otros sistemas de gestión tales como el sistema de

gestión de la seguridad y salud laboral. En este escenario, algunos investigadores tales

como: Asif et al. (2010, 649); Gopalakrishnan et al. (2015, 988-989); Llonch y Bernardo

(2016, 101), citan a Labodová (2004, 572) quien propuso dos estrategias diferentes

combinando el análisis de riesgo y el enfoque PHVA como elementos esenciales cara a

integrar los tres sistemas de gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral.

Por tanto, una primera estrategia es la denominada o estrategia 'paso a paso', en la

cual los sistemas de gestión se implantan de manera individual y secuencialmente (SGC-

SGMA-SGSSL) y posteriormente se integran. Una segunda estrategia es la denominada de


57

“implantación simultánea”, en la cual los tres sistemas de gestión se implantan de forma

integrada.

Así mismo, Llonch y Bernardo (2016, 101) reconocen que si bien la implantación

secuencial o simultánea de los sistemas de gestión es importante, también lo es el número

de sistemas de gestión implantados, ya que se ha demostrado que a medida que se

implementan más sistemas de gestión se encuentran más dificultades para lograr la

integración.

Finalmente, To y Yu (2012, 25) destacan que las organizaciones que implantan

múltiples sistemas de gestión podrían tener un rendimiento significativamente mejor que

las demás en términos corporativos, de calidad de producto y de marketing.

2.3.4.2 Metodología de integración Si bien actualmente la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL resulta especialmente

útil para aquellas organizaciones que decidan operar un sistema integrado de gestión que

satisfaga de manera simultánea los requisitos de dos o más estándares internacionales de

SG, conviene revisar y analizar cómo el proceso de integración de los mismos se viene

llevando a cabo en las organizaciones del mundo.

Para ello Kafel y Sikora (2011, 48) indican que se debe partir del hecho de que una

de las principales dificultades a la hora de integrar los sistemas de gestión se ha debido a

la falta de un estándar internacionalmente aceptado y aprobado.

En esta misma línea Roessler y Schlieter (2015, 35) reconocen que antes de la

vigencia de la Estructura de Alto Nivel no había un enfoque internacionalmente

armonizado para la integración de los sistemas de gestión, y que aunque ISO ya en el año

2008 publicó un libro con el propósito de orientar la integración de múltiples estándares de

sistemas de gestión, este no fue acogido como una referencia válida para los proyectos de

integración.

Al no ser acogida esta publicación de ISO y ante la necesidad de integración de los

sistemas de gestión en el mundo, varias metodologías de integración han sido propuestas y

publicadas tanto por organismos académicos, como de normalización (Llonch y Bernardo,

2016, 102).

Así en el ámbito académico se han elaborado metodologías propias basadas en la

integración de los elementos de los SG, como punto central para la integración, tales como,

objetivos, recursos, procesos y auditorías (Karapetrovic y Jonker, 2003, 455).

En la tabla siguiente se recogen algunas de estas propuestas metodológicas.


58

Tabla 17. Metodologías de integración de sistemas de gestión (propuestas académicas)

Autor Metodología propuesta

Bernardo et al. (2017, 122)

(repasan cuatro metodologías basados en la propuesta de Karapetrovic et al., 2006)

1) Mapa de procesos, basado en la idea de que el modelo del sistema integrado de gestión podría ser el mismo que el planteado por el modelo de ISO 9001.

2) PHVA, basado en la idea de que el modelo del sistema integrado de gestión podría ser el mismo que el planteado por el modelo de ISO 14001.

3) Elementos comunes, basado en la idea de integrar primero los elementos comunes de todos los sistemas de gestión y luego los elementos específicos de cada uno de los estándares.

4) Un modelo propio, que se refiere a la creación de un modelo propio que mejor se adapte a cada organización.

Tari y Molina-Azorin (2010, 687)

Proponen la adopción del modelo de excelencia europeo EFQM como base para integrar los SGC Y SGMA.

de Oliveira (2013, 128-131)

(propone la integración de SG en tres etapas principales)

1) Planificación, en la que se considera elementos como la consultoría externa, el estudio de las interrelaciones entre estándares, equipo y plan de integración e infraestructura;

2) Desarrollo, que considera elementos como recursos humanos, documentación, comunicación interna y externa con los clientes, control operacional y cadena de suministro; y

3) Control y mejora, que considera elementos como la percepción de los clientes, auditorías, acciones correctivas y mejora del sistema integrado de gestión, así como la integración con otros tipos de sistemas.

Fuente: Elaboración propia apartir de Llonch y Bernardo (2016, 102).

Por su parte, en el ámbito de la normalización, se han generado también modelos

o estándares que han sido publicados por instituciones específicas de diferentes países

(Roessler y Schlieter (2015, 35), algunos de los cuales se describen en la tabla 18.

Tabla 18. Metodologias de integración de sistemas de gestión (propuestas ámbito normalización)

Número Nombre País de origen

1 Global SAI. AS/NZS 4581:1999

Integración del Sistema de Gestión - orientación para empresas, gobiernos y organizaciones comunitarias. Australia: SAI Global; 1999.

Australia

Nueva Zelanda

2 HB 10190:2001 Sistemas Integrados de Gestión: El marco (Serie de Sistemas Integrados de Gestión)

Gran Bretaña

3 PAS 99:2012 Gestión Integrada (certificable y con Estructura de Alto Nivel.)

Gran Bretaña


59

Número Nombre País de origen

4 NTS (1996) Normas de Gestión para Mejorar la Calidad de Productos y Servicios, Salud y Seguridad Ocupacional y Medio Ambiente, Proyecto de Norma Noruega, Instituto Noruego de Normas Tecnológicas, Oslo.

Noruega

5 DS 8001:2005 Sistemas de Gestión - Directivas sobre el desarrollo de un Sistema Integrado de Gestión

Dinamarca

6 UNE 66177:2005 Guía para la integración Sistemas de Gestión

(Proporciona directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los SGC, SGMA y SGSSL)

España

Fuente: Elaboración propia a partir de Kafel y Sikora (2011, 49) y Roessler y Schlieter (2015, 35).

La presencia de dichos modelos ratifica la no existencia de una metodología única

de integración, y a pesar de que lógicamente las coincidencias entre unos y otros fueron

muchas, lo cierto es que todos tenían un mismo fin: unificar los elementos de los tres

sistemas de gestión (calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral) y hacer que los

requisitos exigidos por los correspondientes estándares se cumplan de un modo conjunto

mediante elementos integrados (Abril et al., 2012, 193).

Varios estudios empíricos llevados a cabo por diversos autores como por ejemplo

Douglas y Glen (2000, S689-S690); Zeng et al. (2007, 1765-1766); Griffith (2000, 236);

entre otros, concluyeron que el análisis de elementos comunes es una metodología sencilla

y clara para la integración de sistemas de gestión. Es decir, la mayoría de las directrices

proponen comenzar a integrar los elementos comunes y luego continuar con los más

específicos de las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral

(Bernardo et al., 2017,122; Kafel y Casadesús, 2016, 3).

Sin embargo, en la actualidad y tal como se ha venido indicando, la adopción de la

Estructura de Alto Nivel como elemento normativo para el desarrollo de estándares de SG,

facilitará a las organizaciones el trabajo de su integración a través de la unificación de su

estructura, requisitos genéricos y definiciones comunes (Gómez, 2015, 6).

En este sentido, en el Anexo 8 se describe una tabla de correspondencia, bajo la

estructura de alto nivel, de las versiones actuales de los sistemas de gestión ISO 9001:2015,

ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018.


60

2.3.4.3 Nivel o grado de integración En la literatura revisada y dependiendo de los autores, el nivel o grado de

integración de los estándares de sistemas de gestión ha sido definido e identificado de

diversas maneras.

Cara a evaluar el grado de integración, investigadores como Sampaio et al. (2012,

419) propusieron cuatro niveles de evolución hacia una integración completa: integración

de documentación, integración de herramientas de gestión, políticas y objetivos comunes

y, estructura organizativa común.

Kafel y Casadesús (2016, 3) citan a Seghezzi (1997) quién definió tres formas

diferentes de integración: adición, fusión e integración propiamente dicha y a, Kirkby

(2002) quién menciona a los niveles de integración como: separado, alineado e integrado.

Asimismo, Asif et al. (2010, 652) a base de la propuesta original de Karapetrovic y

Joker (2003, 456), indican que el grado de integración se puede medir a nivel de integración

total, parcial o inexistente. Siendo estos tres niveles de integración los normalmente

aceptados en la literatura:

Totalmente integrados: cuando todos los componentes de los sistemas de gestión se gestionan como un único sistema;

Parcialmente integrados: cuando se integran algunos componentes de los sistemas de gestión y los demás se mantienen separados y

No integrados: cuando múltiples sistemas de gestión son administrados por separado. En esta misma línea Bernardo et al. (2016, 3) y Bernardo et al. (2017, 122),

subrayan que el grado de integración se puede medir a nivel estratégico, táctico y

operacional como integración total, integración parcial o inexistente (no integrado).

Otros autores, tales como Abad et al. (2014, 170) formularon una propuesta

taxonómica con tres niveles secuenciales de la integración de los sistemas de gestión:

Nivel 1 ("Armonización documental"): se logra cuando solo se integra la estructura de la documentación (es decir, los procedimientos escritos del sistema).

Nivel 2 ("Integración parcial"): las empresas integran la estructura de documentación y uno o dos de los componentes (procesos de soporte del sistema, procesos estratégicos, procesos de auditoría) que componen el mapa de procesos.

Nivel 3 ("Integración total"): en este nivel de integración, tanto la estructura de la documentación como los tres componentes del mapa de procesos están completamente integrados.

Por consiguiente, el “nivel de integración” se refiere al grado de integración de los

SG logrado (Llonch y Bernardo, 2016, 102).


61

Tal como lo señalan (Bernardo et al., 2008, 851; Abad et al., 2014, 172), los estudios

empíricos evidencian que la gran mayoría de las organizaciones tienden a integrar

plenamente sus estándares de sistemas de gestión. Y tal como lo reconocen Almeida et al.

(2014, 349), el orden de aplicación de los sistemas de gestión puede condicionar el nivel

de integración alcanzado.

Finalmente es preceptivo indicar, tal como lo mencionan Bernardo et al. (2017,

122), que las organizaciones que integran sus sistemas de gestión simultáneamente logran

mayores niveles de integración.

2.3.4.4 La integración de auditorías internas y externas El nivel de integración de las auditorías internas y externas es también un aspecto

relevante en la integración de los sistemas de gestión, así Bernardo (2014, 135), Salomone

(2008, 1802), Bernardo et al. (2016, 3) y Simon et al. (2014, 501), recalcan que se alcanzan

mayores niveles de integración en las auditorías internas que en las externas.

Coinciden en este planteamiento con Karapetrovic et al. (2006), quienes indicaron

que en la integración de auditorías se debe tener en cuenta los siguientes elementos:

el equipo de auditores (si es el mismo para todos los estándares o diferente para cada sistema de gestión);

el tiempo de auditoría (si las auditorías se realizan simultáneamente o en diferentes momentos del tiempo);

el plan de auditoría y el informe (si son los mismos para todos los sistemas de gestión o diferentes para cada uno de ellos); y

las oportunidades para mejorar (si son definidas a nivel de sistema integrado de gestión o a nivel de cada sistema de gestión).

La integración de las auditorias, tal como lo han señalado (Salomone, 2008, 1802;

Zeng et al., 2007, 1764), permite optimizar recursos y reducir el tiempo de las mismas. No

obstante, plantea altas exigencias tales como auditores multidisciplinares y con capacidad

para llevar a cabo auditorias integradas/combinadas de los diferentes sistemas de gestión

(Douglas y Glen 2000; S687, S690; Simon et al., 2011, 2058, 2061, 2062).

De manera general los estudios muestran que, en la gran mayoría de las

organizaciones, el nivel de integración de las auditorías internas es más alto que el de las

auditorías externas, debido obviamente a que las auditorías externas no dependen de la

organización.


62

2.3.5 Consecuencias de la integración de sistemas de gestión Abad y Sánchez-Toledo (2012, 85) consideran que existe consenso respecto a los

numerosos beneficios/ventajas que ofrece la integración de los sistemas de gestión para las

organizaciones, sin embargo, se evidencian pocas referencias de las posibles dificultades y

desventajas que el proceso de integración puede conllevar.

2.3.5.1 Beneficios/ventajas En relación con los beneficios o ventajas de la integración, Gianni et al. (2017, 2)

subrayan que el impacto de un sistema integrado de gestión generalmente es positivo en

las organizaciones, quienes son cada vez más conscientes de su importancia. De hecho, en

los últimos años la integración de sistemas de gestión se ha convertido en una tendencia a

nivel mundial.

Sin embargo, las organizaciones deben tener presente que las diferencias entre los

SG están dadas a base de su significación para el cliente (Olaru et al., 2014, 695), así para

el sistema de gestión de la calidad, el cliente es el que compra su producto o servicio,

mientras que para los sistemas de gestión ambiental y de seguridad y salud laboral el cliente

significa cualquier parte interesada (tales como autoridades, trabajadores, ciudadanos,

administración, sociedad, etc.). Es decir, para un SGC el producto o servicio es el propósito

así como el resultado de sus procesos, mientras que para los SGMA y SGSSL el propósito

es cuidar al entorno y de los trabajadores.

Por su parte Bernardo et al. (2015, 261, 264) y Olaru et al. (2014, 694) a base de

revisar la literatura, concluyen que los beneficios derivados de la integración de sistemas

de gestión pueden clasificarse según su naturaleza, como beneficios internos y externos.

En cuanto a los beneficios internos, Castillo y Martínez (2006, 217) indican que el

mayor beneficio de la integración de los sistemas de gestión lo constituye la optimización

de los procesos productivos al facilitar la incorporación de nuevas tecnologías, a partir de

la toma de decisiones de inversión y el manejo de proyectos únicos, señalando además que

otro aspecto relevante es la reducción de reprocesos.

A nivel de beneficios externos, los sistemas integrados de gestión pueden permitir

a las organizaciones obtener una ventaja competitiva, adelantándose a los competidores

respecto a estrategias innovadoras que permitan superar las actividades de los mismos, es

decir obtener beneficios estratégicos (Su et al., 2015, 31-32).

Adicionalmente, Olaru et al. (2014, 695) sostienen que la satisfacción de los

requisitos de los clientes y la perspectiva de atraer otros nuevos ofrece la oportunidad de


63

mejorar en el mercado por parte de la organización. Además de mejorar las relaciones con

las distintas partes interesadas (por ejemplo, el gobierno).

Por su parte Gianni et al. ( 2017, 11) ratifican lo mencionado por Sampaio et al.

(2012, 410, 413) respecto a que el desempeño de la integración se evalúa principalmente

de forma cualitativa y perceptiva. Indica a su vez, que el desempeño y los beneficios de un

sistema integrado de gestión se encuentran condicionados a ciertos factores, como el sector

o actividad de la industria (Lopéz-Fresno, 2010, 629), el tamaño de la empresa (Iatridis et

al., 2016, 21; Garengo y Biazzo, 2013, 310, 331; Salomone, 2008, 1786) y los años de

implantación del sistema integrado de gestión (Zeng et al., 2011, 180).

Simon et al. (2013, 307) van más allá y consideran que la integración de los sistemas

de gestión es una de las principales estrategias cara a garantizar la supervivencia, la

reducción de costes y la consecución de beneficios financieros en las organizaciones.

Abad y Sánchez-Toledo (2012, 89) señalan que los beneficios analizados por los

diferentes autores son muy diversos y no siempre comparables entre sí.

En la tabla siguiente se recopilan algunos de los diferentes beneficios señalados,

derivados de la literatura revisada.

Tabla 19. Beneficios de los sistemas integrados de gestión

Autor

Beneficios de integrar sistemas de gestión

Dahlin e Isaksson (2017, 531)

Ahorro de costes, beneficios operacionales, mejora de la imagen externa, mejora en la satisfacción del cliente, mejora de la motivación de los empleados (Simon y Douglas, 2013). Reducción de documentos, reducción de costes, mejoras operacionales, mejor comunicación entre departamentos (Khanna et al., 2010). Sistema de gestión optimizado, mayor competitividad, mejor utilización de recursos (Pheng y Pong, 2003). Una manera de minimizar el costo de los diferentes estándares es integrarlos (Pojasek, 2006). Los verdaderos beneficios de la integración se transfieran al nivel operacional a través de estas acciones de gestión (sinergia de recursos, valores, creencias comunes y lecciones aprendidas). La sinergia en este nivel, por lo tanto, apunta a integrar los recursos y esfuerzos para el logro de un sistema integrado (Dahlin e Isaksson, 2017, 531).

Gianni et al. (2017, 13)

Los sistemas integrados de gestión pueden proporcionar el marco holístico necesario para la gestión de la sostenibilidad corporativa (Gianni et al., 2017, 13)

ISO/TMGB/JTCG No. 481 DRAFT ISO IUMSS Handbook edition 2-31 july 2017 vers. 2.

Los beneficios de usar un sistema integrado de gestión varían de una organización a otra y puede incluir: eliminación de redundancias; establecimiento de consistencia; mejora de la conformidad y el cumplimiento; optimización de procesos y recursos; consolidación de evaluaciones; reducción del mantenimiento; mejora en la toma de decisiones; reducción del coste y aumento de valor.

Siva et al. (2016, 5-6)

El sistema integrado de gestión es un medio para reducir las redundancias y administrar los recursos de manera eficiente. Además, un sistema integrado de gestión (SIG) es una manera de identificar aspectos del sistema de gestión de la calidad que podría ser de apoyo a la sostenibilidad de la organización (Karapetrovic y Willborn, 1998; Wilkinson y Dale, 1998; Zeng et al., 2007; Bernardo et al., 2009, 2012; Karapetrovic y Casadesús, 2009; Salomone, 2008; Tarí y Molina-Azorín, 2010; Santos et al., 2011; Simon et al., 2011; Zeng et al., 2011; To et al., 2012; de Oliveira, 2013; Rebelo et al., 2014.


64

Autor

Beneficios de integrar sistemas de gestión

Simon et al. (2013, 296)

Ahorro de costes, minimización de pérdidas financieras, beneficios operacionales, mejor imagen externa, mejor satisfacción del cliente, cumplimiento de la legislación, asignación efectiva de responsabilidades y una mayor motivación de los empleados (Karapetrovic y Willbom, 1998b; Douglas y Glen, 2000; Zutshi y Sohal, 2005; Rocha et al, 2007; Salomone, 2008; Asif et al., 2009; Khanna, Laroiya y Sharma, 2010; Zeng, Xie, Tam y Shen, 2011).

Abad y Sánchez-Toledo (2012, 85-89)

Mejora del desarrollo y la transferencia tecnológica, mejora de la ejecución operativa, mejora en los métodos internos de gestión y en los equipos multifuncionales, mayor motivación del personal y menos número de conflictos interfuncionales, reducción y mayor coordinación de las múltiples auditorías, aumento de la confianza de los clientes e imagen positiva en la comunidad y el mercado, reducción de costes y una reingeniería más eficiente (Karapetrovic y Willborn, 1998a) Reducción de la documentación o disminución de la burocracia, reducción de los costes de las auditorías internas y de certificación y mayor optimización de recursos (Abad y Sánchez-Toledo, 2012, 85-89) Auditores multifuncionales, menos documentación y procedimientos, mayor facilidad para gestionar los sistemas, mayor eficiencia, reducción de costes, mejora de la comunicación, mejora de la imagen de la organización (Douglas y Glen, 2000). Mayor implicación de las partes interesadas, optimización de esfuerzos y recursos, optimización de auditorías, mejora de la imagen de la organización, mejora de los métodos internos de gestión (Pheng y Pong, 2003). Optimización de auditoría internas, reducción de la documentación, ahorro de tiempo, optimización de las actividades de formación, menos burocracia, ahorro de recursos humanos, ausencia de conflictos interdepartamentales (Salomone, 2008, 1802). Evita duplicación de procedimientos (Salomone, 2008, 1802) Reducción de la burocracia (menos documentos), optimización de recursos (reducción de costes, optimización de esfuerzos, ahorro de recursos humanos, ahorro de recursos financieros, ahorro de tiempo), mejora en las auditorías (auditores multifuncionales, optimización de auditorías internas y externas) (Abad y Sánchez-Toledo, 2012, 85-89)

Simon et al. (2012, 830, 834)

Ahorros de costes, beneficios operativos, una mejor imagen externa, una mejor satisfacción del cliente y una mayor motivación de los empleados (Karapetrovic y Willborn, 1998b; Wilkinson y Dale, 1999; Douglas y Glen, 2000; Zutshi y Sohal; 2005; Rocha et al., 2007; Salomone, 2008, Asif et al., 2009, 2010; Khanna et al., 2010; Tari y Molina-Azorin, 2010; Simon et al., 2011 y Zeng et al., 2011).

Zeng et al. (2011, 183)

Proceso de certificación simplificado; disminución del costo de gestión; disminución de la documentación; disminución de la complejidad de la gestión interna; y facilitación de la mejora continua (Rocha et al., 2007).

Casadesús et al (2011, 83)

Mejora de la satisfacción de los clientes, seguridad y salud en el trabajo, mayor satisfacción laboral, incremento de la cuota de mercado, reducción del tiempo de espera, cumplimiento de fechas de entrega (Casadesús et al., 2011, 83)

López-Fresno (2010, 632-633)

Mejores decisiones de gestión derivadas de una visión más integrada y global de la organización y sus procesos, mejora la visión de la organización, simplificación de la documentación, reducción de costes y uso más eficiente de los recursos, mayor motivación del personal y reducción de los conflictos internos, comunicación interna más efectiva, mayor confianza de los clientes, mejora de la imagen corporativa, mejor reacción de los empleados al cambio (revisión de procesos, evaluación de resultados, etc.) (Douglas y Glen, 2000).

Asif et al. (2009, 276-277)

Mejoras operacionales, reducción de costos, motivación de los empleados, eliminación de la duplicación de documentos, mejora de la imagen de la compañía; equipo de trabajo motivado, mejora de la comunicación interdepartamental, utilización eficiente de recursos, marco común para la mejora continua, planificación estratégica integrada, aprendizaje organizacional y cambio cultura. Además de ser un medio para cumplir mejor las obligaciones sociales y las diferentes exigencias de las partes interesadas (Douglas y Glen, 2000; Jorgensen et al., 2005; Zeng et al., 2007 y Zutshi y Sohal, 2005).

Heras et al. (2007, 164)

Simplificación de los requerimientos del sistema; optimización de los recursos; reducción de costes; realización de auditorías integradas; reducción de la documentación; alineación de los objetivos de los distintos estándares y sistemas; creación de sinergias; reducción de duplicaciones de políticas y procedimientos; incremento de la motivación de los trabajadores; reducción de los conflictos; mejora de la efectividad y eficiencia de la organización; mejora de la satisfacción de los grupos de interés (Beckmerhagen et al., 2003; Zutshi y Sohal, 2005 y Fresner y Engelhardt, 2004).

Pheng & Kwang (2005, 147-149)

Ahorro significativo en tiempo, costes, mano de obra y documentación, mayor confianza de los clientes, imagen positiva, ventaja competitiva en el mercado internacional (Pheng & Kwang, 2005, 147-149)

Fuente: Elaboración propia a partir de Bernardo et al. (2015, 263); Zeng et al. (2011, 184); Abad y Sánchez-Toledo (2012, 85-89) y otros autores.


65

2.3.5.2 Dificultades, desventajas de la integración de sistemas de gestión A pesar de los numerosos beneficios que se pueden obtener, las organizaciones se

han visto enfrentadas a retos importantes en su proceso de integración.

Las dificultades según Asif et al. (2009, 262, 265) y Gisbert Soler (2015, 242) se

pueden agrupar, entre otras, en: falta de recursos, complicaciones con la implementación y

certificación respecto a las diferencias existentes en los distintos estándares de sistemas de

gestión, dificultades internas de la organización referentes a la motivación de las personas

que trabajan con los estándares, resistencia al cambio e incremento de la burocracia.

En la misma línea, y tal como señalan Bernardo et al., (2017, 123; 2012, 25), las

dificultades de integración que suelen encontrarse están relacionadas con las diferencias en

los elementos generales de las normas, con sus sus requisitos específicos, con la falta de

apoyo a la certificación, con los recursos dedicados a los sistemas (Bernardo et al., 2012,

23) y con los problemas relacionados con la cultura organizacional (Wilkinson y Dale,

1999, 291), en especial con los recursos humanos (Asif et al., 2009, 266; Gianni y

Gotzamani, 2015, 269). Así mismo, señalan que un Sistema Integrado de Gestión debe

otorgar el mismo valor a todos los Sistemas de Gestión que se han integrado para evitar

que el proceso de integración falle.

En este contexto, en la tabla siguiente se recopilan algunas de las dificultades/

desventajas mencionadas en las investigaciones y literatura revisada.

Tabla 20. Dificultades/desventajas de los sistemas integrados de gestión

Autor

Dificultades/desventajas al integrar sistemas de gestión

Siva et al. (2016, 5-6)

Implantación inadecuada del primer sistema de gestión, falta de tiempo para la integración, diferencias en los requisitos de los estándares (Bernardo et al., 2012).

Wiengarten et al. (2016, 3)

Si bien existen compatibilidades entre los tres estándares, es probable que en la organización resulten subculturas muy diferentes que puedan perjudicar sus beneficios en el rendimiento (Wilkinson y Dale, 2002). Para obtener beneficios de rendimiento significativos, se deben abordar obstáculos como la falta de recursos humanos competentes o la falta de información (Salomone, 2008).

Abad y Sánchez-Toledo (2012, 100-105)

Reducción de la flexibilidad del nuevo sistema en comparación con los sistemas originales (Wilkinson y Dale, 1999a). Factores internos y externos pueden afectar la implantación de un SIG, Factores internos: recurso humano con escaso conocimiento, estructura organizacional con conflictos interdepartamentales, actitudes corporativas negativas y cultura empresarial desfavorable. Factores externos: ausencia de una guía técnica, certificaciones separadas, clientes y entorno institucional desfavorable. Riesgo de no asignar el nivel de importancia correcto a cada una de las funciones técnicas (calidad, ambiente seguridad y salud ocupacional) dentro del sistema integrado de gestión (SIG), la organización del SIG, confusión del personal, insuficiente integrabilidad de los estándares, inadecuada ayuda de las entidades certificadoras (Salomone, 2008, 1802).


66

Autor

Dificultades/desventajas al integrar sistemas de gestión

Falta de implicación de la alta dirección, falta de implicación del personal, resistencia al cambio (Abad y Sánchez-Toledo, 2012, 100-105).

Simon et al. (2012, 830, 833)

Falta de recursos humanos y falta de apoyo gubernamental (Zutshi y Sohal, 2005 y Asif et al., 2009). Falta de recursos, dificultades con los estándares, dificultades organizacionales internas como falta de motivación y cultura organizacional y dificultades con las personas que trabajan con los estándares (falta de recursos humanos, falta de apoyo gubernamental, falta de colaboración entre departamentos) (Karapetrovic and Willborn, 1998a; Zutshi y Sohal, 2005; Zeng et al., 2007 y Asif et al., 2009).

López-Fresno (2010, 632)

No entender lo que significa la integración, enfocándose solo en la integración de la documentación y registros, falta de estrategia, modelos y metodologías, falta de compromiso de la alta dirección, cultura organizacional no adecuada, falta de recursos, falta de comunicación, resistencia al cambio, diferencias en el alcance de los sistemas que se integran y continuos cambios de regulaciones y pautas (Karapetrovic y Willborn, 1998a; Wilkinson yDale, 2001; Zutsi y Sohal, 2005; Heras et al., 2007).

Heras et al. (2007, 164)

Dificultad para encontrar denominadores comunes, desaparición de la propia identidad de cada sistema de gestión y el temor a la pérdida de trabajos por la desalineación de los objetivos operacionales (Beckmerhagen et al. (2003), Zutshi y Sohal (2005) y Fresner y Engelhardt (2004).

Fuente: Elaboración propia a partir de Simon et al. (2012, 830, 833); Abad y Sánchez-Toledo (2012, 100-105); y otros autores.

Una vez abordado la temática relacionada con los beneficios, dificultades y

desventajas de la implantación y certificación de los sistemas de gestión en las

organizaciones, resulta necesario cuestionarse el hecho de que si bien la implantación e

integración de los estándares internacionales ISO son una fuente de ventaja competitiva y

de beneficios a nivel de rendimiento (Su et al., 2015, 32, 42), tanto los mismos autores

como otros varios señalan que los estándares ISO fomentan cierto grado de imitación e

isomorfismo en las organizaciones (Oskarsson y Malmborg, 2005, 123), lo cual reduce la

heterogeneidad en el rendimiento entre los competidores, y por consiguiente la ventaja

competitiva se vuelve temporal y dependiente del tiempo de la implantación, y de la

certificación e integración de los estándares de sistemas de gestión por parte de la

organización.

2.3.6 Otros aspectos a analizar tras la implantación e integración de los sistemas de gestión En la revisión de la literatura también se han identificado aspectos adicionales

derivados del establecimiento de SIG, los cuales han sido abordados por autores e

investigadores una vez que el proceso de integración de los sistemas de gestión ha

concluido (Llonch y Bernardo, 2016, 102-103).

Simon y Pentji Yaya (2012, 1026, 1038, 1039, 1040) arrojan luz sobre las relaciones

entre las características de integración, la satisfacción del cliente y la innovación.

Concluyen que la integración de los sistemas de gestión es de importancia capital cara a


67

generar satisfacción en el cliente, así como una mejor comprensión y direccion de los

sistemas de gestión lleva a las organizaciones a aumentar sus niveles de innovación.

Bernardo y Castán Farrero (2016, 182-183) indican por su parte, que la integración

de los SG es una fuente de creación de valor que permite obtener una ventaja competitiva.

Con un mayor grado de detalle estos y otros aspectos, también de suma importancia, se

describen en el Anexo 9.

2.3.7 Estándares de sistemas de gestión que se pueden integrar bajo la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL En los últimos años se ha experimentado un importante desarrollo de estándares de

sistemas de gestión relacionados con diversos ámbitos de la gestión de las organizaciones

(Heras et al., 2007, 159).

Algunos de ellos se encuentran vigentes ya con la estructura de alto nivel, mientras

que otros se encuentran en proceso de revisión y adopción de esta nueva estructura. En

algunos casos se trata de simples guías de actuación, mientras que otros están siendo

implantados y certificados en varias organizaciones a nivel mundial, pudiendo integrarse

dentro de un sistema de gestión único con los estándares objeto de estudio en esta tesis

doctoral.

En la tabla siguiente, se describen los estándares más populares y de interés para las

organizaciones ecuatorianas, debido principalmente a:

El sector al que aplican (petrolero, alimentario)

A la seguridad y a la ética (seguridad de la información y gestión contra el soborno) y,

A la responsabilidad social.

Tabla 21. Sistemas de gestión normalizados que se pueden integrar

Normas/Guías Internacionales de Sistema de Gestión

Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos. ISO 9001:2015

Sistema de Gestión Ambiental: Requisitos con orientación para su uso. Requisitos. ISO 14001:2015

Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional. Requisitos. OHSAS 18001:2007

Sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional - Requisitos con orientación para su uso. ISO 45001:2018

Orientación sobre responsabilidad social. ISO 26000:2010 Tecnología de la información - Técnicas de seguridad - Sistemas de gestión de seguridad de la información – Requisitos. ISO/IEC 27001:2013

Gestión de riesgos - Directrices. ISO 31000:2018

Sistemas de gestión energética. Requisitos con orientación para su uso. ISO 50001:2018


68

Normas/Guías Internacionales de Sistema de Gestión Sistemas de gestión de seguridad alimentaria: requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria.

ISO 22000:2018

Seguridad social - Sistemas de gestión de la continuidad del negocio. Requisitos. ISO 22301:2012

Sistemas de gestión contra el soborno. Requisitos con orientación para su uso. ISO 37001:2016 Evaluación de la conformidad – Requisitos para los organismos que proporcinan auditoría y certificación de los Sistemas de Gestión ISO IEC 17021-1:2015

Fuente: Elaboración propia a partir de información tomada de www.iso.org https://www.iso.org/advanced-search/x/title/status/P/docNumber/50001/docPartNo/docType/0/langCode/ics/currentStage/true/searchAbstract/true/stage/stageDateStart/stageDateEnd/committee/sdg

Capítulo 3. Evidencia empírica de la integración de sistemas de gestión en Ecuador

69



70

3.1 Introducción En la actual y globalizada economía, la satisfacción de las partes interesadas es

esencial para la supervivencia de las organizaciones, siendo la gestión integrada de la

calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, uno de los campos con mayor

capacidad para contribuir al incremento de esa satisfacción. Ello redundará en la

consecuente mejora de la competitividad, innovación y sostenibilidad (Bernardo, 2014,

132).

Así pues, para conseguir un éxito sostenido muchas organizaciones han tomado la

decisión estratégica de integrar sus sistemas de gestión (Rebelo et al. (2016, 96). El

estudio de este hecho ha estado en el centro de atención de varias investigaciones,

especialmente en países desarrollados como los europeos, los cuales han sido pioneros en

el tema. Sin embargo, aún son escasas las aportaciones empíricas realizadas por la

comunidad científica en los países en vías de desarrollo.

Se puede decir, sin ningún tipo de temor a equivocarse que en Latinoamérica, la

implantación y certificación de sistemas de gestión se ha realizado de manera individual

y paralela20. Ello ha respondido a una creciente necesidad de las organizaciones para

cumplir con los requisitos de ciertos grupos de interés, así como al objeto de establecer

una estrategia de diferenciación frente a sus competidores.

En Ecuador al ser esta investigación pionera, resulto oportuno y relevante analizar

cómo se están gestionando los tres ejes fundamentales de toda organización moderna

como son la calidad de sus productos y/o servicios, el respeto al medio ambiente y la

protección de la salud de sus trabajadores. En este sentido, la pregunta central de la cual

se deriva todo el grueso de esta investigación es: ¿cómo se están integrando los sistemas

de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral en la práctica y, cuáles

son las principales consecuencias percibidas por las organizaciones ecuatorianas?

Cabe anotar que cuando arrancó esta investigación en mayo del año 2015 aún estaban

vigentes las versiones de ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, razón

por la cual las organizaciones que respondieron a la encuesta contaban con certificaciones

de las mismas, sin que pensasen en planificar el proceso de migración a las nuevas

versiones publicadas por ISO en septiembre de 2015 para el caso de ISO 9001 e ISO

14001, por consiguiente las organizaciones no tenían la obligación de implantarlas y

20 En algunas organizaciones el SGC ha estado supeditado a operaciones, mientras que el SGMA a áreas técnicas como por ejemplo ingeniería, investigación y desarrollo y el SGSSL a recursos humanos.


71

certificarlas sino hasta septiembre de 2018, en dicha fecha esta investigación ya estaba

concluida. En el caso de la norma OHSAS 18001:2007 la misma fue reemplazada por la

norma ISO 45001:2018, cuya versión final fue publicada en marzo del 2018 y la

obligación de implantarla y certificarla se extiende hasta marzo del 2021.

A pesar que los resultados empíricos arrojan información relativa a las versiones

anteriores, también se ha conseguido obtener una visión de futuro respecto a la

integración de sistemas de gestión bajo la estructura de Alto Nivel del Anexo SL

propuesta por ISO.

3.2 Objetivos de la investigación Por lo expuesto anteriormente y ante la necesidad de explicar lo que está

sucediendo en la gestión estratégica de las organizaciones ecuatorianas que han integrado

los sistemas de gestión, esta investigación se planteó el siguiente objetivo general:

Estudiar las consecuencias que se derivan, en la gestión estratégica de las

organizaciones ecuatorianas, de un proceso de integración de los sistemas de gestión de

Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Laboral, basados en los estándares

internacionales vigentes.

Con el fin de lograr este propósito, se presentan algunos objetivos específicos que

encaminaron el desarrollo progresivo y estructurado de la investigación empírica:

En primer lugar, se trató de realizar un análisis teórico de los sistemas de gestión

ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 así como su integración. Para ello fue

necesario realizar previamente una revisión bibliográfica exhaustiva de la

literatura existente hasta el momento, tal como se ha puesto de manifiesto en los

capítulos precedentes.

En segundo lugar, se recabaron datos a cerca de los diferentes aspectos que afectan

a los sistemas de gestión integrados tales como: motivaciones, factores críticos,

proceso de integración, etc. Para ello se desarrollo un custionario de captura de

información que se distribuyó entre las diversas empresas del país que disponían

de algún sistema de gestión integrado basado en ISO y relacionado con la calidad,

el medio ambiente o la seguridad y salud laboral. Esta fue la manera en la que se

obtuvo información en relación con la experiencia particular de cada organización

participante en la investigación.

Finalmente se procedió a analizar en detalle las ventajas/beneficios,

desventajas/dificultades que aparecen en un proceso de integración de un sistema


72

de gestión, basándose específicamente en el análisis de los cuestionarios y en el

contraste posterior que se hizo de los mismos al ser discutidos con grupos de

líderes de opinión.

Para alcanzar estos objetivos fue necesario aplicar un método deductivo hipotético

que partió tal como se puede observar del soporte teórico avanzando posteriormente hacia

la evidencia empírica.

Al objeto de delimitar el alcance de la investigación, esta se circunscribió al

ámbito geográfico ecuatoriano, considerando exclusivamente a aquellas organizaciones

que cumpliesen simultáneamente dos criterios:

1) Haber implementado, certificado e integrado dos o tres de los sistemas de

gestión objeto de estudio,

2) Haber aceptado formar parte de la investigación.

3.3 Hipótesis a contrastar Tras la revisión de la literatura y a la vista de la realidad presentada por las

empresas ecuatorianas con certificación en sistemas de gestión, se decidió abordar las

hipótesis de estudio que se citarán a continuación. Cabe destacar que varias de ellas, a

pesar de haber sido analizadas en otros países, el desconocimiento sobre su posible

cumplimiento o no, era pleno en el caso de las empresas ecuatorianas.

3.3.1 Nivel de integración de sistemas de gestión y beneficios derivados Tal como se ha mencionado, la integración de sistemas de gestión es una de las

estrategias propias de las organizaciones que permite alcanzar una ventaja competitiva,

sea esta: liderazgo en costes, diferenciación o mejora de beneficios financieros y

operativos (Wilkinson y Dale, 1998, 289; Tari y Molina-Azorin, 2010, 691, 695;

Bernardo y Simon, 2012, 1, 11; Su et al., 2015, 32, 42). Así pues, y cara a determinar la

extensión de dicha ventaja competitiva, es esencial identificar el nivel o grado de

integración alcanzado en las organizaciones, así como las consecuencias percibidas de

dicha integración. Es decir, es fundamental conocer el impacto subjetivo que ha tenido la

integración de sistemas de gestión a nivel de beneficios/ventajas para dichas

organizaciones (Abad y Sánchez-Toledo, 2012, 10, 93-10).

Nivel de integración de sistemas de gestión A la vista del análisis bibliográfico realizado, se ha observado que el hecho más

aceptado en la literatura revisada en relación con los niveles de integración de los sistemas


73

de gestión, es que estos pueden clasificarte en tres tipos (Bernardo et al. 2009, 24)

(Bernardo (2014, 133) (Karapetrovic y Jonker, 2003, 456):

No integrados: cuando múltiples sistemas de gestión son administrados de

manera independiente,

Parcialmente integrados: cuando algunos sistemas integran determinados

componentes de los sistemas de gestión y los demás se mantienen

administrados de forma independiente y,

Totalmente integrados: cuando todos los componentes de los diferentes

sistemas se gestionan como un único sistema.

En la misma línea Asif et al. (2010, 652) señalan que el grado de integración se

puede medir a nivel estratégico, táctico y operacional con los tres niveles citados

anteriormente (Kafel y Casedesús (2016, 3).

Beneficios de la integración de sistemas de gestión López-Fresno (2010, 644) menciona que en la literatura se ha identificado un buen

número de beneficios cualitativos y cuantitativos que se han derivado de la integración

de sistemas de gestión, y han sido presentados cronológicamente por otros autores tales

como: Karapetrovic y Willborn (1998b, 207); Douglas and Glen (2000); Pheng y Pong

(2003, 343); Pheng y Kwang (2005, 148, 150); Salomone (2008, 1802, 1803); Bernardo

et al. (2008, 847); Asif et al. (2009, 276, 277); Asif et al. (2010, 651); Khanna et al.

(2010, 674); López-Fresno, (2010, 643, 644); Casadesús et al. (2011, 74, 84); Zeng et al.,

2011 (183, 184); Santos et al. (2011, 1970, 1971, 1973); Sampaio et al. (2012, 409, 416);

To, Lee y Yu (2012, 25), Simon et al. (2013, 296, 307); Almeida et al. (2014, 346, 348);

Maier et al. (2015, 1063, 1064); Carvalho et al. (2015); Bernardo et al. (2015, 262, 263,

265); Wiengarten et al. (2016, 2); Kafel (2016, 130,131); Gianni et al. (2017, 11); Dahlin

e Isaksson (2017, 531).

A la vista del análisis de dicha información, se puede indicar que ciertos beneficios

son comunes a los obtenidos de manera independiente al implantar y certificar los

diferentes tipos de sistema de gestión (calidad, medio ambiente y seguridad y salud

laboral). Sin embargo, varios autores señalan que los beneficios obtenidos con la

integración de sistemas de gestión son aún mayores. A nivel mundial existe un consenso

respecto a que la integración de sistemas de gestión basados en estándares internacionales

ofrece más ventajas y beneficios a las organizaciones que dificultades e inconvenientes.


74

Esto hecho lo confirman también Kafel y Casadesús (2016, 3, 4), quienes

consideran que trabajar con sistemas de gestión no integrados es más burocrático, costoso

y con menos resultados. Es decir que la integración se justifica en función de los

beneficios que esta aporta a las organizaciones.

Por su parte Escanciano y Santos-Vijande (2015) en su estudio entre empresas

españolas del sector alimentario, detectaron la existencia de diferencias significativas en

la intensidad de la percepción de los beneficios según el grado de integración de los

sistemas, es decir, a mayor integración mayor es la intensidad de los beneficios obtenidos

por las organizaciones.

Cara a lo mencionado anteriormente, y a fin de arrojar luz sobre lo que está

sucediendo en la práctica en las organizaciones ecuatorianas respecto a la relación entre

el nivel de integración y los beneficios obtenidos en su gestión estratégica, se formula la

siguiente hipótesis:

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas

de gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones

ecuatorianas.

Esta hipótesis se aceptará o rechazará en función de la respuesta a las encuestas

realizadas. Al objeto de realizar un análisis más minucioso respecto a la incidencia del

nivel de integración alcanzado (VGI: parcial o total) en los beneficios obtenidos (internos

y externos), se han planteado varias subhipótesis:

Hipótesis 1a: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1b: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1c: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1d: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1e: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas.


75

Hipótesis 1f: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1g: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1h: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas.

3.3.2 Estrategia de integración y nivel de integración alcanzado Resulta difícil garantizar la perfecta alineación de cada uno de los sistemas de

gestión con la estrategia de la organización cuando son manejados de manera

independiente. Dicha falta de linealidad se traducirá en ineficiencias en la organización.

Es por esto por lo que generalmente las organizaciones han optado por la integración de

los sistemas de gestión, cara a facilitar la consecución de la estrategia organizativa, la

creación de ventajas competitivas y la obtención de beneficios sostenibles (Zeng et al.,

2011, 184).

Como se mencionó, en la mayoría de la literatura revisada la estrategia de

integración se encuentra referida a la secuencia y orden de la implantación individual de

los sistemas de gestión (Bernardo, 2014, 133; Llonch y Bernardo, 2016, 101; Bernardo et

al. 2016, 2; Bernardo et al. 2017, 122). También entre las más citadas en la mayoría de

trabajos tanto teóricos como empíricos, se pueden mencionar los de Douglas y Glen,

2000, 686; Karapetrovic y Casadesús, 2009, 534; Santos et al., 2011, 1968; Bernardo et

al., 2012, 293; Abad et al., 2014, 165; Bernardo, 2014, 133; entre otros, así como las las

propuestas por Karapetrovic y Willborn (1998a, 208), es decir:

1. Implantar primero el SGC y posteriormente el SGA.

2. Implantar primero el SGA y posteriormente el SGC.

3. Implantar el SGA y SGC simultáneamente.

A la luz de estas estrategias se plantea la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2: Existe una relación entre la estrategia, número de sistemas de

gestión implantados y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones

ecuatorianas.

Varios estudios realizados en diferentes regiones de Europa, entre ellas Italia

(Salomone, 2008, 1802), España (Bernardo et al., 2009, 743), (Karapetrovic, Casadesús

y Heras, 2010, 29,30), Reino Unido (Douglas & Glen, 2000, 687), y en otras regiones del

mundo tales como China (Zeng, Shi,& Lou, 2007, 1763) y Australia (Zutshi & Sohal,


76

2005, 7); indican que muchas organizaciones integraron sus sistemas de gestión de

manera progresiva (Cabrera et al., 2015, 5). En la mayor parte de las organizaciones

analizadas partieron de un sistema de gestión de la calidad implantado, en el cual

integraron posteriormente un sistema de gestión ambiental (Karapetrovic, 2002, 62,65),

para finalizar implantando y certificando un sistema de seguridad y salud laboral. Otras

empresas, por su parte implantaron primero el sistema de gestión medio ambiental, para

después integrar un sistema de gestión de la calidad y finalmente un sistema de seguridad

y salud laboral.

No obstante, tal como lo mencionan Bernardo et al. (2017, 122), algunas

organizaciones han implantado la tercera estrategia también propuesta por Karapetrovic

y Willborn (1998a, 209), la consistente en integrar los dos o tres sistemas de gestión de

manera simultánea.

En esta línea, investigaciones recientes muestran que la implantación simultánea

de sistemas de gestión también es posible (Bernardo et al., 2016, 179), y puede ser más

efectiva que la integración progresiva o secuencial (Llonch y Bernardo, 2016, 100-110).

Así mismo, las organizaciones que implantan simultáneamente los sistemas de gestión de

calidad y medio ambiente han demostrado alcanzar mayores niveles de integración

(Bernardo et al., 2012a, 302-303).

Kafel y Casadesús (2016, 4) confirman lo anterior indicando que hay

organizaciones, que son capaces de poner en práctica diferentes estándares de gestión de

forma simultánea, integrándolos al más alto nivel. Es por esto que la presente

investigación busca contrastar si las organizaciones ecuatorianas que integraron de

manera simultánea perciben un mayor nivel de integración de sus SG, planteándose la

siguiente subhipótesis:

Hipótesis 2a: Las organizaciones ecuatorianas que llevaron a cabo la integración

de sus SG de manera simultánea perciben un mayor nivel de integración que las

que lo hicieron de manera progresiva.

De otra parte, el número de SG que se integren puede ser por obligación, por

popularidad del estándar (Rebelo et al., 2014, 537) o por las motivaciones y expectativas

de las organizaciones.

En esta línea muchas organizaciones han implantado, certificado e integrado dos

o tres sistemas de gestión, siendo por ello que se plantean la siguiente subhipótesis:


77

Hipótesis 2b: Las organizaciones ecuatorianas que integraron, de manera

progresiva, tres sistemas de gestión perciben un mayor nivel de integración que

las que integraron dos sistemas de gestión.

3.3.3 Servicio de consultoría/asesoría externa para la integración de los sistemas de gestión y beneficios alcanzados Las organizaciones que integran sus sistemas de gestión, lo hacen con el apoyo

de su propio personal debidamente formado, o bien mediante el asesoramiento e

intervención de una consultoría externa (Abril et al., 2012, 197).

Algunos autores hacen mención al importante papel desempeñado por los

consultores y auditores para un exitoso proceso de integración. Así para Almeida et al.

(2014, 246- 348) uno de los factores críticos para la integración de los sistemas de gestión

es la existencia de consultores con experiencia.

En esta línea, y de entre las pocas investigaciones al respecto, destaca la de

Marimon et al. (2001, 16) quienes midieron la calidad de los servicios de consultoría

relacionados con la implantación de la norma ISO 9000 en las empresas catalanas. Así

como también midieron los beneficios que aportó la intervención del consultor al

implantar el estándar.

Entre los beneficios identificados por Marimón et al. (2001, 20), destacan la

formación de los trabajadores, la mejora en el sistema de información, la motivación de

los empleados, etc. La conclusión alcanzada no ha sido otra que las empresas que han

percibido mejor calidad en el servicio, han obtenido mayores beneficios derivados de la

intervención del consultor. Todo ello conlleva a plantear la siguiente hipótesis:

Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa

para integrar sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración

en las organizaciones ecuatorianas.

Planteándose así las siguientes subhipótesis:

Hipótesis 3a: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los

beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel

organizacional en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3b: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los

beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de

recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas.


78

Hipótesis 3c: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los


rendimiento en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3d: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los


sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3e: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los


auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3f: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los


mercado en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3g: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los

beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de partes

interesadas en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3h: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los


auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas.

3.3.4 Factores críticos para integrar sistemas de gestión y nivel de integración Es importante una vez llegado a este punto, identificar y comprender los factores

críticos que contribuyen a la integración de los estándares de sistemas de gestión, ya que

estos pueden favorecer la integración (motivos) y facilitar la implantación del sistema

integrado de gestión (factores). Por tanto, pueden impedir o dificultar la misma

(Gopalakrishnan et al., 2015, 991).

En esta línea Zeng et al. (2007, 1760) distinguen entre factores internos a los

recursos humanos, a la estructura organizacional, a la cultura de la compañía, y a la

comprensión y percepción del SIG. Entre los factores externos destacan sin embargo, los

organismos de certificación, las partes interesadas, los clientes, y el entorno institucional.

Así pues y según la literatura, la contribución de los factores internos conllevaría

a un mayor nivel de integración de los sistemas de gestión. Por tanto y a la luz de estas

reflexiones se plantea la siguiente hipótesis:


79

Hipótesis 4: Existe una relación entre los factores internos para integrar

sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones

ecuatorianas.

Proponiendose la siguiente subhipotesis:

Hipótesis 4a: A mayor contribución de los factores de éxito interno para la

integración de sistemas de gestión, mayor es el nivel de integración alcanzado en

las organizaciones ecuatorianas.

3.3.5 Motivos para la integración de sistemas de gestión y beneficios Lo y Chang (2007, 1881) indican que entre los motivos de las organizaciones para

obtener la certificación de sistemas de gestión destaca el de obtener beneficios.

Bernardo et al. (2015, 261), en su investigación: “Benefits of management system

integration: a literatura review”, describen los beneficios percibidos por las

organizaciones al integrar los sistemas de gestión, clasificando los mismos en internos y

externos.

Así lo confirman Kafel y Casadesús (2016, 4) y Escanciano y Santos-Vijande (2015,

175), indicando que los motivos para la implantación e integración de los sistemas de

gestión están relacionados con los beneficios internos o externos que la organización

percibe de ello.

Por su parte, Sampaio et al. (2012, 409, 410) indican que entre los motivos de tipo

externo para certificar e integrar los sistemas de gestión, destaca la necesidad de las

organizaciones de reforzar la ventaja competitiva respecto a sus competidores, y utilizarlo

como una herramienta promocional de ventas.

Finalmente, en esta misma línea de pensamiento, Heras et al. (2007, 166) señalan

también la exigencia de la administración pública, la presión de los clientes, la necesidad

de mejorar la imagen y el acceso a nuevos mercados. Es por esto que se plantea la

siguiente hipótesis:

Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar los

sistemas de gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones

ecuatorianas.

Desgranándose esta hipótesis en las siguientes subhipótesis:

Hipótesis 5a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Exigencia de la administración pública- y los beneficios externos alcanzados.


80

Hipótesis 5b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Requisito para competir en el sector- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Exigencia/presión de los clientes- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Acceso a nuevos mercados- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Mis competidores estaban certificados- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5i: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Decisión a nivel corporativo/institucional- y los beneficios externos alcanzados.

3.3.6 Motivos de tipo interno para integrar los sistemas de gestión y beneficios alcanzados En la literatura revisada, muchos autores coinciden en que la integración de los

sistemas de gestión coadyuva a conseguir la sostenibilidad de las organizaciones. Así para

Jorgensen (2008, 1080) un sistema de gestión integrado (con el enfoque en la

sostenibilidad) le brinda a la organización la oportunidad de mejorar sus prácticas,

productos y procesos, así como desarrollar una colaboración más integral con las partes

interesadas.

Gianni et al. (2017, 13), por su parte indican que los sistemas integrados de gestión

pueden proporcionar el marco holístico necesario para la gestión de la sostenibilidad

corporativa.


81

A modo de beneficios internos alcanzados por las organizaciones, y entre otros,

tenemos: ahorro/reducción de costes (Heras et al., 2007, 164; Santos et al., 2011, 1971;

Zeng et al., 2011, 173, Abad y Sánchez-Toledo, 2012, 93); y beneficios operacionales

(Heras et al., 2007, 164; Santos et al., 2011, 1971; Abad-Sánchez, 2012, 93). Es por ello

que planteamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 6: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el

motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión –sostenibilidad-

y los beneficios alcanzados.

Descomponiéndose esta hipótesis en la siguientes subhipótesis:

Hipótesis 6a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel organizacional. Hipótesis 6b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de Recursos Humanos. Hipótesis 6c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de Rendimiento. Hipótesis 6d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de sistemas de gestión. Hipótesis 6e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de auditorías. Hipótesis 6f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios externos alcanzados a nivel de mercado. Hipótesis 6g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de partes interesadas. Hipótesis 6h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de auditorías externas.

3.3.7 Dificultades para integrar sistemas de gestión y nivel de integración alcanzado Las dificultades encontradas durante el proceso de integración de los SG pueden

afectar el nivel de integración alcanzado. Autores como Zeng et al. (2007) y Cabrera et


82

al. (2015, 7) destacan que estas dificultades pueden deberse tanto a factores internos

(conocimientos internos, conflictos interdepartamentales, actitudes corporativas

negativas, cultura empresarial desfavorable) como a factores externos (ausencia de una

guía técnica, certificaciones separadas, clientes, entorno institucional).

Así mismo, para Heras et al. (2007, 167) las dificultades detectadas por las

organizaciones en el proceso de integración de los diferentes sistemas son de diversa

índole. Destacan entre otras la falta de motivación de los empleados, la falta de

colaboración entre los departamentos implicados y la falta de auditores especializados.

Por su parte Alonso y Carretero (2012, 83) indican que la integración de los

diferentes sistemas puede generar ciertas dificultades, las cuales también han sido

contrastadas por diferentes autores. Entre otras, cabe destacar, ausencia de recursos,

especialmente de recursos humanos con la competencia requerida (Heras et al. (2007,

167); Asif et al. (2009, 264); Bernardo et al. (2012, 27); (Simon et al. (2012, 830);

Bernardo et al. (2015, 264); Bernardo et al. (2017, 123, 127); problemas relacionados con

la cultura organizativa (Simon et al., 2013, 307); un exceso de burocratización; o una

tendencia a departamentalizar las funciones (Asif et al., 2009, 265); Abad y Sánchez-

Toledo (2012, 100) así como diversas dificultades relacionadas con los estándares de

sistemas de gestión (Heras et al. (2007, 164); Bernardo et al. (2012, 28, 31); Abad y

Sánchez-Toledo (2012, 103); Gianni y Gotzamani, (2015, 269).

Con este fundamento se plantea la siguiente hipótesis:

Hipótesis 7: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las

dificultades para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración

alcanzado.

Esta hipótesis se desglosa en las siguientes subhipótesis: Hipótesis 7a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades externas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado. Hipótesis 7b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades internas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado.

3.4. Planteamiento del estudio empírico El estudio empírico se lleva a cabo en Ecuador, país en vías de desarrollo ubicado

en la costa del Pacífico, parte noroccidental de Sudamérica y atravesado por la línea

ecuatorial de la cual deriva su nombre.


83

La economía ecuatoriana ha presentado un continuo crecimiento desde la

adopción del dólar americano en enero del 2000. Entre 2006 y 2014, experimentó un

crecimiento promedio del PIB de 4,3% impulsado gracias a los altos precios del petróleo

e importantes flujos de financiación externa al sector público. Esto permitió un mayor

gasto público, incluyendo la expansión del gasto social así como la realización de

inversiones emblemáticas en los sectores de energía y transporte (tomado el 17 de febrero

de 2018 de http://www.bancomundial.org/es/country/ecuador/overview).

A pesar del crecimiento experimentado en los últimos años, existe no obstante una

situación de riesgo debido a los bajos precios del petróleo y la revalorización del dólar.

Al igual que la mayoría de los países latinoamericanos, su economía se fundamenta en el

petróleo y sigue dependiendo de las exportaciones de materias primas y, de una reducida

oferta de bienes con valor industrial añadido.

Al contextualizar a las organizaciones ecuatorianas en los últimos 40 años se

observa, que durante las décadas de los años ochenta y noventa se aplicaron políticas

neoliberales que promulgaron entre otras ideas la privatización (no intervención del

estado), experimentando el país en esos años un decrecimiento económico.

Ecuador, al ser miembro tanto de ISO como de la OMC y formar parte de

convenios multilaterales y bilaterales, cuenta, a partir del año 2000, con una

infraestructura de la calidad sustentada en la metrología, la normalización y la evaluación

de la conformidad. Dicha infraestructura se encuentra configurada por una red

institucional de agentes tanto públicos como privados, y amparada en un marco legal que

regula las entidades responsables para formular, editar, adaptar, adoptar e implantar las

normas o estándares, así como dar evidencia de su cumplimiento (a decir de Goncalves

et al., 2014, 16, la mezcla relevante de inspección, ensayos, certificación, metrología y

acreditación).

A partir del año 2007 cuando asume la presidencia de la República Rafael Correa

se plantea, a modo de estrategia para asegurar un esquema de desarrollo, el resurgimiento

de las empresas públicas como herramientas para la prestación de servicios, la gestión de

sectores estratégicos, el aprovechamiento sostenible de recursos naturales y bienes

públicos así como otras actividades diversas que debían ser impulsadas por el Estado.

Coincidiendo con el II boom petrolero (2007-2014), en este período, algunas

empresas públicas cobran un dinamismo respecto a la implantación y certificación de

sistemas de gestión con el propósito de satisfacer los requerimientos de sus partes

interesadas, especialmente las empresas petroleras y las de servicios al Estado.


84

En este escenario y considerando la baja tasa de certificaciones en el país, esta

investigación considera en base a la recolección de la evidencia empírica tanto de

empresas públicas como privadas, todas ellas al amparo de la mencionada infraestructura

para la calidad ecuatoriana.

Según datos oficiales del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, disponibles

hasta el año 2016, en Ecuador se registraron 843745 empresas provenientes de 19

actividades económicas tales como Comercio, Agricultura, Transporte, etc. Asimismo

dichas empresas presentaban diferente tamaño, es decir variaban desde microempresas,

hasta grandes empresas (Tomado el 17 febrero de 2018 de

http://www.ecuadorencifras.gob.ec/ecuador-registro-843-745-empresas-en-2016/).

A nivel nacional, las empresas se encuentran distribuidas en las 25 provincias que

tiene Ecuador. No obstante, el mayor porcentaje (23,9%) se encuentra ubicado en la

provincia de Pichincha donde se localiza Quito, que es la capital. En segundo lugar, un

19% se ubican en la provincia de Guayas donde se encuentra Guayaquil que es la ciudad

más grande del país. Precisamente estas dos ciudades Quito y Guayaquil, son las que

concentran la mayoría de organizaciones que han implantado y certificado sistemas de

gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 a la par que los han integrado.

Si se considera el tamaño de las organizaciones, de las 843745 empresas

registradas en 2016, el 90,5% son microempresas (con ventas anuales menores a 100 mil

dólares y que cuentan con un personal que varía entre uno y nueve empleados). Por su

parte, el 7.5 % de las organizaciones son de tipo pequeña empresa (con ventas anuales

entre 100.001 $ a 1.000.000 $ y que cuentan con un personal que varía entre 10 y 49

empleados) Las empresas de tipo mediano ascienden al 1,5% (con ventas anuales entre

1.000.001 $ a 5.000.000 $ y que cuentan con un personal que varía entre 50 y 199

empleados). Finalmente, las grandes empresas suponen apenas el 0,5% (con ventas

anuales superiores a 5.000.000 $ y más de 200 empleados). Estas últimas son las que, en

su mayoría, han implantado, certificado e integrado los sistemas de gestión en Ecuador

(Ecuador en cifras 2016 en http://www.ecuadorencifras.gob.ec/ina-r-2016/) (Véase la

Figura 7).


85

Figura 7. Ecuador: Tamaño de empresas (2016)

Fuente: Elaboración propia a partir de: http://produccion.ecuadorencifras.gob.ec/geoqlik/proxy/QvAJAXZfc/opendoc.htm?document=empresas_test.qvw&host=QVS%40virtualqv&anonymous=true (Tomado el 25 de febrero de 2018)

3.4.1 Metodología de la investigación La investigación contempla un análisis exhaustivo de la literatura al respecto, a la

par que se combina una reflexión teórica sobre el tema investigado con el contraste

empírico de los hallazgos detectados en las organizaciones ecuatorianas, participantes en

este estudio y que cuentan con sistemas integrados de gestión.

La naturaleza cualitativa de la investigación, así pues, está basada en la búsqueda

y selección bibliográfica, de artículos científicos, libros, revistas, tesis doctorales, así

como estándares/normas, con el propósito de identificar y exponer la teoría de forma

objetiva.

En primer lugar, se llevó a cabo un muestreo teórico para analizar el estado del

arte y la tecnología. Para ello, se ha accedido a bases de datos y plataformas en las que se

presentaban numerosos artículos publicados sobre el tema objeto de estudio. Asimismo,

se llevó a cabo una búsqueda exahustiva en las bibliotecas tanto de la Universidad de

Oviedo, como de la Universidad Andina Simón Bolívar con sede en Ecuador. También

fueron consultados recursos de libre acceso a través de internet. La siguiente tabla

presenta una descripción somera de la literatura revisada.


86

Tabla 22. Descripción de la revisión de la literatura

Fuente: Elaboracion propia a partir de la búsqueda en BUO y Biblioteca UASB-E.

Adicionalmente se consultó la información estadística disponible en las bases de

datos de organismos internacionales de normalización, tales como ISO y OHSAS Project

Group. En la tabla 23 se describen los principales estudios intersectoriales sobre la

certificación de sistemas de gestión publicados por estos organismos internacionales.

Tabla 23. Estudios intersectoriales de organismos internacionales sobre la certificación de sistemas de gestión

Organismo

Internacional Estudio Ámbito Sistemas incluidos Ultimo disponible

ISO Encuesta mundial de certificaciones ISO (ISO survey)

Intersectorial / mundial

Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ISO

survey 2017 Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001

OHSAS Project Group

Survey of OH&S Standards and Certificates, up until 2005-12-31

Intersectorial / mundial

Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001

OHSAS survey 2015

Fuente: Elaboración propia a partir de ISO survey / OHSAS survey.

Bases de Datos multidisciplinarias y especializadas

MyJSTOR (http://www.jstor.org/)

Proquest Dissertation Abstracts USA (http://search.proquest.com/index)

Hapi Online (http://hapi.ucla.edu/)

Web of science (WoS) Plataforma web de bases de datos y recursos de información científica. Producida por Thomson Reuters. (http://bit.ly/2quct0f)

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Red de bibliotecas virtuales de América Latina -CLACSO (http://biblioteca.clacso.edu.ar/)

Sistema Nacional de Infor(http://sni.gob.ec/inicio)


87

Tal como se ha mencionado, la discusión teórica de esta investigación se enfoca

en la integración de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y

salud laboral. Se trata de analizar los motivos y factores críticos para integrar, el proceso

de integración (estrategia, metodología, nivel, auditorías) y las consecuencias de la

integración de estos sistemas (beneficios/ventajas e inclusive desventajas).

Por su parte, la naturaleza cuantitativa del estudio se centra en la recopilación de

la evidencia empírica o información primaria de las organizaciones ecuatorianas y en el

desarrollo de hipótesis fundamentadas en el conocimiento teórico existente.

El método utilizado para la recolección de información, cara al contraste de las

mismas, es el de encuesta. Dicha encuesta persiguió como objetivo prioritario la

obtención de datos válidos y fiables a través de una captura de instantáneas relativas a las

variables de interés, y todo ello en un período de tiempo que abarca desde agosto 2016 a

octubre 2017.

3.4.1.1 Selección de la población objetivo Para caracterizar la realidad de la integración de los sistemas de gestión en

organizaciones ecuatorianas, en una primera fase, se buscó identificar a nivel del país

aquellas empresas que han implantado, certificado e integrado sistemas de gestión

basados en los estándares internacionales ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Al objeto de alcanzar este propósito, se contactó con los organismos oficiales

ecuatorianos responsables de manejar esta información. Entre otros, fue contactado el

Sistema de Acreditación Ecuatoriano (SAE)21, el Sistema de Normalización Ecuatoriano

(INEN), el Ministerio de Productividad y Competitividad (MIPRO), así como los

Organismos de Certificación acreditados que operan en Ecuador.

Lamentablemente ninguno de estos organismos dispone hasta la presente fecha de

estadísticas oficiales. Tampoco se ha podido constatar la existencia de una base de datos

a nivel del país con dicha documentación. A este hecho, se ha de sumar la alta

hermeticidad presentada por parte de los organismos de certificación en proporcionar

informacion. Entre otros motivos debido a que ellos mismos carecen de dicha

información, o a que la que poseen es parcial.

En un esfuerzo por obtener datos oficiales, se recurrió al Banco Central de

Ecuador. Se detectó una encuesta, llevada a cabo por dicha institución a las mil empresas

21 Este organismo posteriormente publicó en su página web un listado de organizaciones ecuatorianas con

certificación ISO 9001, pero sin acceso a la información de las mismas.


88

más grandes y representativas del país. En la misma, se incluyan preguntas relacionadas

con la certificación de sistemas de gestión que permitían identificar a las organizaciones

que poseían SG y los habían integrado. Los resultados de la misma, a pesar de ser

incialmente alentadores, tampoco arrojaron información muy revalente.

Al no tener tener un referente oficial de la población de organizaciones

ecuatorianas con SIG, se recurrió a datos internacionales oficiales. Así se consideró la

información vigente en su momento en las Estadísticas ISO (ISO Survey 2015)22 según la

cual al 31 de diciembre de 2015 ya se informaba a cerca de 214 organizaciones

ecuatorianas con certificación ISO 14001 y 1270 con certificaciones ISO 9001.

En base a esta información emitida por un organismo internacional oficial, se

tuvieron en cuenta las consideraciones realizadas por investigadores como Corbett y

Cutler (2000, 219), Escanciano y Escanciano (2010, 136), quienes señalan que, dado que

la gestión de la calidad y la gestión medioambiental requieren factores de implantación

comunes, es previsible que las organizaciones que posean una certificación ISO 9001

cuenten también con una certificación ISO 14001. Así mismo se asumieron las

afirmaciones señaladas por Peixe et al. (2012, ID263.2) y Fikru (2014, 289) quienes

también corroboran que las empresas que han certificado ISO 9001 encuentran más fácil

implantar un sistema de gestión medioambiental y, por tanto, que cuanto mayor es la

certificación ISO 9001 existente en un país, mayor es la probabilidad de difusión y

certificación de ISO 14001 en el mismo.

De esta manera se tomó como “población teórica” las 214 organizaciones

ecuatorianas que informaron disponer certificación ISO 14001 a diciembre de 2015.

No obstante, cabe señalar a este respecto, que obviamente todas estas

organizaciones no tienen porqué disponer de otro sistema de gesión implantado e

integrado. Es por ello que estimamos, tal como se verá en la descripción de la muestra, el

número de organizaciones con sistemas integrados de gestión es relativamente menor que

esa cifra.

22 A pesar de los mejores esfuerzos de ISO para mostrar resultados consistentes, hay fluctuaciones en el

número de certificados de un año a otro debido a: la variabilidad en el número de certificados que se informan cada año por los organismos de certificación independientes; a la participación inconsistente de algunos organismos de certificación que contribuyen a la encuesta un año, pero no al siguiente y la participación de los nuevos organismos de certificación (ISO Survey 2015).


89

3.4.1.2 Diseño del cuestionario y técnicas estadísticas aplicadas El cuestionario fue implementado a modo de formulario con preguntas o variables

de la investigación en papel, y en el cual se irían registrando las respuestas de los

encuestados a medida que se desarrollaba la entrevista personal con los responsables de

los sistemas de gestión integrados, de las diferentes organizaciones.

El diseño del mismo se basó en la revisión de la literatura académica de

investigaciones previas23, ya mencionadas y llevadas a cabo en diferentes países, en las

cuales se abordaba el tema de la integración de los sistemas de gestión de la calidad,

medio ambiente y seguridad y salud laboral.

Para el diseño del cuestionario, fue necesario definir a priori el problema a

investigar, formular las hipótesis, así como especificar adecuadamente las variables y

escalas de medida (Santesmases Mestre, 2009, 86).

En la figura siguiente se describen las actividades realizadas.

Figura 8. Proceso de diseño del cuestionario

Fuente: Elaboración propia

23 Algunas de las fuentes más importantes para el cuestionario fueron: Marimon et al. (2001, 1- 23); Heras et al. (2007, 155-174); Zeng et al. (2007, 1760-1767); Salomone (2008, 1786-1806); Bernardo et al. (2009, 742-750); Karapetrovic y Casadesús (2009, 533-540); Sampaio et al. (2009, 38-58); Asif et al. (2009, 261-282); Escanciano y Escanciano (2010, 133-160); Santos et al. (2011, 1965-1974); To et al. (2012, 17-28); Zeng et al. (2011, 173-186); Escanciano e Iglesias-Rodríguez (2012, 167-174); Bernardo et al. (2012, 23-33); Tari et al. (2012, 297-322); Abad y Sánchez-Toledo (2012, libro); Bernardo et al. (2015, 260-267); Santos et al. (2016, 1211-1223); Bernardo et al. (2017, 121-133); entre otros.


90

Teniendo en cuenta que esta investigación se constituia como pionera en su ámbito

en Ecuador, el cuestionario no solo abarcó la recolección de datos en relación con los

sistemas integrados de gestión, sino que también se pretendió recabar información sobre

una extensa variedad de aspectos en relación con cada uno de los sistemas de gestión.

Ello facilitaría un análisis pormenorizado de la situación actual y permitiría percibir la

realidad e identificar el impacto de los SIG en la estrategia de las organizaciones

ecuatorianas. La estructura del cuestionario definitivo (véase el Anexo 10) consta de 53

preguntas, agrupadas en 6 secciones, tal como se describe en la tabla 24.

Tabla 24. Secciones del cuestionario

Sección No. de preguntas

I. Parte General. Perfil de la empresa 1 a 12

II. Implantación y certificación de SG 13 a 21

III. Integración de SG 22 a 34

IV. Motivos y factores de éxito para integrar SG 35 a 40

V. Beneficios y desventajas de la implantación de un SIG 41 a 48

VI. El Futuro 49 a 53

Fuente: Elaboración propia

La primera sección recoge información general del perfil de la organización. La

segunda sección por su parte, permite obtener información sobre la implantación y

certificación individual de los sistemas de gestión con los que cuenta la organización. La

tercera, cuarta y quinta secciones permiten obtener los datos, relacionados con la

integración de los SG. Dichos datos serán fundamentales cara a llevar a cabo el contraste

de las hipótesis. Finalmente, la sexta sección recoge información sobre cómo las

organizaciones visualizan el futuro respecto a la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL

y las nuevas versiones de los sistemas de gestión.

Así mismo las preguntas del cuestionario se han diseñado en función de la

información que se perseguía y buscando el formato adecuado para su posterior

tratamiento. Se utilizaron por tanto, los siguientes tipos de preguntas:

De respuesta única De respuesta dicotómica (Si / No) De respuesta múltiple De respuesta tipo Likert (con escala de 5 valores)


91

El paso siguiente consistió en relacionar las preguntas del cuestionario con las

hipótesis planteadas. En el Anexo 11, se describen estas relaciones así como su soporte

bibliográfico.

3.4.1.3 Ficha técnica y descripción de la muestra En la tabla 25, se describe la ficha técnica configurada en base al apartado 3.4.1.1.,

referido a selección de la población objetivo. En el mismo, se menciona que al no disponer

de un dato oficial a nivel país, se consideró como “población teórica” las 214

organizaciones ecuatorianas que según ISO Survey 2015, informaron disponer de

certificación ISO 14001.

Tabla 25. Ficha técnica

Características

Encuesta

Universo o población teórica. Organizaciones con sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, certificados y que hayan integrado dos o tres de estos sistemas Universo real: No se conoce “Universo teórico”: 214 basado en ISO Survey 2015 de ISO 14001

Ámbito geográfico / Temporal Territorio nacional (Ecuador)/anual: ejercicio agosto 2016 a octubre 2017.

Unidad muestral Organización certificada con dos o tres sistemas de gestión, proveniente del sector público o privado, y que los haya integrado.

Tamaño muestral 79 encuestas válidas Tasa de respuesta24 37% Período de recolección de evidencia empírica Agosto 2016 a octubre 2017.

Encuesta realizada a Responsable del sistema integrado de gestión en la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de Escanciano (2001,153).

Características generales de la muestra Tal como señala Abad et al. (2011, 79) establecer los criterios de selección de la

muestra y obtener los datos en los estudios enmarcados en el ámbito de las organizaciones

es una tarea ardua y compleja, más aún en un país en desarrollo como Ecuador, el cual

atravesaba una coyuntura política y social difícil en el periodo en el cual se llevó a cabo

esta investigación.

Como se indicó en el apartado 3.4.1.1, la primera dificultad presentada fue la

imposibilidad de estimar la población de organizaciones ecuatorianas que disponen de un

24 La tasa de respuesta se suele interpretar como evidencia del interés que la investigación despierta entre los directivos (encuestados). En ese sentido, a decir de Martínez Costa y Martínez Lorente (2008, 15) una tasa cercana al 25% es un éxito para el estándar español.


92

sistema integrado de gestión. No existe una base de datos oficial en la cual consultar qué

organizaciones han certificado e integrado los SG de calidad, medio ambiente y seguridad

y salud laboral. Tampoco los organismos de certificación que operan en Ecuador

proporcionan información de su registro particular de clientes, el cual lo manejan de

manera confidencial, siendo difícil acceder a él. De acuerdo a Abad et al. (2011, 79) en

el caso español se presenta una situación similar.

Cabe señalar que únicamente SGS Ecuador estuvo dispuesto a colaborar

entregando un listado de 32 organizaciones con sistemas de gestión integrados. Esta fue

la razón por la que en una primera fase se trabajó con esta información y con los datos

extraidos de la encuesta del Banco Central del Ecuador25. Sin embargo, al validar estos

datos se encontró que no todas las organizaciones disponían de un SIG.

En una segunda fase se exploró páginas webs de diferentes organizaciones en

busca de certificaciones de SG y la web de la Superintendencia de Compañías con la

finalidad de identificar la persona de contacto, a nivel de alta dirección, para

paulatinamente alimentar la base de datos a la par que se buscaba información a través de

consultores, académicos y empleados de las organizaciones.

En una tercera fase se da inicio a la investigación empírica y recolección de los

datos en el mes de agosto de 2016. En cada organización, previamente a una llamada

telefónica se procedió al envió del cuestionario con una carta explicativa de la universidad

de Oviedo junto con la y la solicitud de entrevista cara a su cumplimentación.

En este proceso de recolección de información se presenta una segunda dificultad,

la renuencia de las organizaciones identificadas con SIG a proporcionar la información

requerida en la encuesta. Las razones aducidas furon excusas tales como:

confidencialidad de la información; desconfianza al suponer que la investigación era para

el gobierno con fines impositivos como tributación e impuestos; temor por no tener sus

sistemas integrados de gestión funcionando adecuadamente; falta de tiempo; problemas

socio-económicos que les impidieron recertificar, etc.

Los dos primeros tipos de dificultades (inexistencia de una base de datos, y

negación a participar en la investigación) fueron superadas al realizar las encuestas in

situ, lo que permitió una relación de confianza, así como la referenciación de nuevas

organizaciones a incluir en la base de datos de la investigación.

25 Encuesta llevada a cabo en 2016, por solicitud de la investigadora se incluyeron preguntas relacionadas a la certificación de sistemas de gestión.


93

Así pues y a modo de resumen de la información anteriormente indicada, el

proceso realizado fue el siguiente:

Llamada telefónica a la organización para confirmar y verificar que tenían

certificados e integrados dos o tres de los SG estudiados. Asimismo, se solicitaron

datos del responsable del SIG (debiéndose llevar a cabo varias llamadas hasta

obtener la información).

Contacto directo con el responsable del SIG, vía telefónica o por correo

electrónico, solicitando una cita y proceder a llevar a cabo la encuesta de manera

personal, telefónica o bien vía correo electrónico.

En el caso, en que el responsable del SIG acepto responder on line los

cuestionarios, se procedió al envió de los mismos con una carta formal a través de

un correo electrónico explicativo. Posteriormente se llevó a cabo un exhaustivo

seguimiento telefónico.

Cabe indicar que, en todos los casos la persona entrevistada o el destinatario para

completar el cuestionario fue el responsable del SIG.

La tercera y última dificultad, derivada de las dos anteriores, estriba en el lento

proceso de cumplimentación de las encuestas debido a la baja tasa de respuesta obtenida,

ya sea por desinterés o por el temor de las organizaciones de proporcionar información.

Es por ello que fue necesario insistir y persuadir su participación en reiteradas ocasiones.

Por lo expuesto, la investigación manejó el principio de aleatoriedad, es decir

todas las organizaciones de la base de datos generada tuvieron la oportunidad de

participar. De todas ellas únicamente cooperaron 83, de las cuales se obtuvieron 79

encuestas válidas.

En la tabla 26, se describe el comportamiento de las organizaciones de la base de

datos generada en el transcurso de la investigación.

Tabla 26. Comportamiento de las organizaciones de la base de datos generada

Comportamiento organizaciones No. Organizaciones

Responden la encuesta (encuestas simultáneamente revisadas con el objetivo de verificar que la información proporcionada sea consistente y pertinente, obteniéndose 79 encuestas válidas)

83

Se niegan a participar 36

Ya no recertificaron (ya no disponen de las normas ISO) 8

Empresa clausurada por caso de corrupción 1

No responden, a pesar de insistir vía telefónica y por correo electrónico 74


94

Comportamiento organizaciones No. Organizaciones

No se logra contactarlas por información errónea, no se consiguen datos de contacto reales. 12

Total 214

Encuestas no válidas no cumplen con especificaciones 4

Encuestas válidas: 79 Fuente: Elaboración propia a partir de la evidencia empírica recolectada.

Cabe indicar que una vez concluido el proceso de recolección de la evidencia

empírica y de haber considerado un “universo teórico” de 214 organizaciones a base de

la información de ISO Survey (2015), en febrero de 2018 se obtiene información

proporcionada por el Servicio de Acreditación Ecuatoriano (SAE) quien para dar

cumplimiento a un requerimiento establecido por el Foro Internacional de Acreditación

(IAF) reporta la información descrita en la tabla siguiente.

Tabla 27. Número de certificaciones, a nivel nacional, de los estándares/normas ISO 9001:2008; ISO 9001:2015; ISO 14001:2004; ISO 14001:2015

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 ISO 14001:2004 ISO 14001:2015

Total

por cada versión 656 313 41 21

Total dos versiones

969

62

Fuente: Servicio de Acreditación Ecuatoriano (SAE), febrero 2018.

Estos “datos oficiales” evidencian un registro inferior al número de organizaciones

que se han considerado en el “universo teórico” de esta investigación, así como a las 79

encuestas realizadas, lo que presupone:

Que este estudio en realidad tiene una tasa de respuesta muy superior al 37%

(estimamos superior al 80%), y

Que durante el último año, algunas organizaciones no recertificaron sus sistemas

de gestión.

3.4.1.4 Línea de tiempo de la investigación A base de la información descrita anteriormente, en la siguiente figura se describe

la línea de tiempo de esta investigación.

Cap

ítulo

3. E

vide

ncia

em

píri

ca d

e la

inte

grac

ión

de si

stem

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e ge

stión

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Ecu

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95

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96

3.5 Contraste empírico, resultados y discusión

3.5.1 Tratamiento de la información En base al diseño del estudio empírico descrito anteriormente y con el objetivo de

contrastar las hipótesis planteadas en esta investigación, y analizar las diferentes variables

planteadas en el cuestionario de la investigación, el presente apartado se ha estructurado

en tres partes.

En la primera parte, se lleva a cabo el análisis estadístico descriptivo univariante

de los resultados obtenidos de las respuestas de los cuestionarios, siguiendo la estructura

del mismo (véase el Anexo 10), se analizan de manera secuencial las seis secciones que

lo conforman:

Perfil de las organizaciones participantes, identificando tipo de actividad, sector

del que provienen, mercado de actuación, tamaño, status tecnológico y status

innovador;

Experiencia en sistemas de gestión, año de implantación y certificación,

beneficios individuales obtenidos de la implantación y certificación de estos SG,

y las razones para que algunas empresas no se certifiquen

Integración de los sistemas de gestión, el proceso y estrategia de integración,

estructura organizativa para gestionarlo, nivel y grado de integración, servicio de

consultoría externa;

Motivos y factores de tipo externo e interno, que han contribuido a la implantación

eficaz, integración y certificación de los sistemas de gestión. así como los que la

han dificultado;

Beneficios/ventajas y desventajas de la implantación de un sistema integrado de

gestión, indicadores y recuperación de la inversión;

El futuro respecto al conocimiento de la Estructura de Alto Nivel y las nuevas

versiones de los estándares ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018,

así como la estrategia establecida para la migración hacia estas nuevas versiones.

En la segunda parte, se lleva a cabo el contraste de las hipótesis planteadas, a través

de análisis estadísticos bivariantes (tablas de contingencia, tabulación de medias) y

multivariante (análisis de componentes principales y cluster).

Para finalmente y en una tercera parte, realizar un análisis y estudios de algunas

variables del cuestionario de la investigación, utilizando metódos matemáticos avanzados


97

tales como: el árbol de clasificación, modelos MARS (R Core Team, 2018), análisis

factorial de componentes principales (ACP) y análisis de conglomerados o cluster.

3.5.2 Análisis de resultados, análisis descriptivo univariante En este apartado se presentan los resultados descriptivos del trabajo de campo

realizado y el análisis estadístico mediante tabulación simple de las variables resultantes

de la aplicación de las encuestas a las organizaciones investigadas.

En primer lugar se lleva a cabo el análisis de los datos obtenidos en el estudio

empírico, aplicando el estadístico de fiabilidad Alfa de Cronbach26, encontrando un valor

de 0,968, lo cual es representativo de la solidez de los datos y la fiabilidad del instrumento

de medida.

Tabla 28. Estadístico de fiabilidad Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los

elementos tipificados N de elementos

0,960 0,968 229

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados en SPSS (IBM, 2017) 27

3.5.2.1 Perfil de las organizaciones de la muestra En esta sección, se describen las características más relevantes de las

organizaciones participantes en el estudio, así:

Identificación del tipo de actividad llevado a cabo por las organizaciones - 45 organizaciones (57%) se dedican a servicios

- 22 organizaciones (28%) se dedican a fabricación

- 12 organizaciones (15%) se dedican a actividades tanto de fabricación

como de servicios (véase la Figura 10).

26 La medida de la fiabilidad realizada a través del coeficiente de alfa de Cronbach, admite que los ítems del cuestionario (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados. 27 IBM SPSS Statistics (versión 25.0). Armonk, NY: IBM Corp. Programa informático.


98

Figura 10. Distribución por tipo de actividad desarrollada por las organizaciones (%)

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica.

Datos que corroboran las estadísticas generales de las empresas ecuatorianas en

las que se evidencia el predominio de las organizaciones de servicios versus las

manufactureras o de fabricación.

Identificación del sector del que provienen las organizaciones Las empresas de la muestra provienen de diferentes sectores -según la

Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las Naciones Unidas- (véase la

Figura 11), destacándose el sector petrolero con 19 organizaciones (24%), debido a que

el petróleo es el principal comodity de exportación de Ecuador. Por consiguiente, la

mayoría de organizaciones de este sector son las que han implantado, certificado e

integrado sistemas de gestión. Le sigue el sector de seguridad privada con 10

organizaciones (13%), debido a que al prestar servicios al Estado estaban obligados a

disponer de certificaciones. En tercer lugar, se encuentra el sector de ingeniería y

construcción con 9 organizaciones (11%), ya que la mayoría de estas son proveedoras de

las empresas petroleras.


99

Figura 11. Distribución por sector del que provienen las organizaciones (%)


Mercado de actuación Apenas 22 organizaciones (28%) afirma tener participación de capital extranjero

(véase Figura 12).

Figura 12. Participación de capital extranjero (%)


De las 79 organizaciones encuestadas, el 25,3% (20) (véase figura 13) son parte

de un grupo multinacional de diferentes estados: americano (30%), español (10%),

mejicano (10%), francés (10%) y el porcentaje restante corresponde a varios países.


100

Figura 13. Integración en un grupo multinacional (%)


Presencia en mercados extranjeros El 58,2% (46 organizaciones) tienen presencia en mercados extranjeros (véase

Figura 14).

Figura 14. Presencia en mercados extranjeros (%)


De las organizaciones que informan presencia en el mercado externo, algunas de

ellas están en varios mercados. Así tenemos 38 (82,6%) presentes en Latinoamérica, 23

(50%) presentes en Estados Unidos y 15 (32,6%) presentes en la Unión Europea, entre

los principales (véases figura 15).


101

Figura 15. Presencia en mercados extranjeros (organizaciones)


Según la literatura revisada, la mayoría de autores entre ellos Bernardo et al.,

(2015, 261), Dordevic et al., (2010, 111), Rebelo et al., (2014, 178), etc., manifiestan que

las empresas que han integrado sistemas de gestión basados en estándares internacionales

tienen mayor ventaja competitiva por lo tanto mejores posibilidades de acceso a mercados

externos. Situación acorde a los resultados de esta investigación.

Identificación del tamaño28 de las empresas encuestadas

El 55,7% de organizaciones que participaron en la encuesta corresponde a empresas

grandes (44), mientras que el 17,7% (14) pertenecen a Mediana empresa tipo B, el 13,9%

(11) son Mediana empresa tipo A, Pequeñas empresas el 11,4% (9) y el 1,3% (1) es

microempresa, como se aprecia en la siguiente Figura.

Figura 16. Clasificación por tamaño de las organizaciones encuestadas (%)


28 En esta investigación se ha considerado la clasificación por tamaño referida al criterio organizativo: número de empleados, similar a la usada en España, coincidiendo el número de empleados en las micro y pequeñas empresas, mas no en medianas (Ecuador tipo A-de 50 a 99- y tipo B- de 100 a 199 empleados; España hasta 250 empleados) y grandes empresas (Ecuador de 200 empleados en adelante, España 250 empleados en adelante).


102

Salomone (2008, 1805) y Heras et al. (2007, 165) coinciden en indicar que el

tamaño es uno de los factores de mayor influencia a la hora de adoptar los diferentes SG.

En el caso ecuatoriano las empresas grandes (55,7%) son las que más han certificado e

integrado los sistemas de gestión.

Identificación de la edad media aproximada del equipo directivo de la empresa De manera general el equipo directivo de las organizaciones investigadas se

encuentra en un rango de edad de entre 41 a 50 años, e incluso en un 22,8% de

organizaciones, estos superan los 50 años (véase Figura 17).

Figura 17. Edad media equipo directivo


Identificación del status tecnológico y grado de automatización de la empresa con relación a sus competidores. La mayoría de organizaciones, 42 (53,2%) considera tener un status tecnológico

alto; 35 (44,3%) medio y apenas 2 (2,5%) bajo, lo cual demuestra una ventaja competitiva

sobre las demás de su sector.

Figura 18. Status tecnológico



103

Identificación del status innovador Así mismo la mayoría de organizaciones, 46 (58,2%) considera tener un status

innovador alto mientras que 29 (36,7%) lo consideran como medio (véase Figura 19), lo

cual también demuestra una ventaja competitiva sobre las demás organizaciones de su

sector. Estos resultados corroboran las afirmaciones de Bernardo (2014, 132) sobre la

integración de los SG como fuente de innovación, a la par que Oliveira et al. (2011, 891)

quienes enfatizan que en la integración de los SG la innovación es un aspecto clave.

Figura 19. Status innovador


Existencia y antigüedad de un departamento o área de calidad El 92,4%, es decir 73 organizaciones indican disponer de un departamento o área de

calidad, además 58 (73,4%) de ellas indican su existencia en más de 4 años, lo que pone

de manifiesto la preocupación por la calidad y su mejora (Escanciano y Escanciano, 2010,

138).

Figura 20. Existencia y antigüedad del departamento o área de calidad



104

Prácticas de gestión utilizadas por las organizaciones antes de implantar y certificar sistemas de gestión. La mayoría de organizaciones mencionan haber utilizado y aplicado algunas

prácticas (véase Tabla 29) antes de implantar y certificar sistemas de gestión,

destacándose entre ellas: equipos de protección individual, cumplimiento de la legislación

local sobre seguridad y salud laboral a la par que la mediambiental, registro de accidentes,

inspección de productos terminados y materias primas, entre otras.

Tabla 29. Prácticas de gestión antes de implantar y certificar sistemas de gestión

Estadísticos Descriptivos Prácticas aplicadas antes de implantar los sistemas de gestión

y obtener certificaciones Media Desv. estándar Moda

Equipos de protección individual 3,52 1,300 4 Cumplimiento de legislación local sobre seguridad y salud laboral 3,51 1,208 4 Registro de accidentes 3,37 1,263 4 Cumplimiento de legislación local sobre medio ambiente 3,34 1,300 4 Inspección de productos terminados 3,32 1,419 4 Inspección de recepción de materias primas 3,15 1,520 4 Autoevaluación 3,06 1,304 3 Reciclaje 2,89 1,291 3 Determinación de impactos ambientales 2,86 1,308 3 Acuerdos de cooperación con proveedores 2,71 1,302 3 Implantación de equipos de mejora continua 2,59 1,256 3 Buzón de sugerencias 2,56 1,430 2 Control estadístico de procesos 2,52 1,319 3 Gestión de la calidad total (TQM) 2,39 1,372 2 Benchmarking 2,38 1,343 2 Círculos de calidad 2,32 1,204 2 Políticas cero defectos 2,25 1,235 2 n=79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto


3.5.2.2 Sistemas de gestión implantados y certificados en las organizaciones En este apartado se identifican los SG implantados y certificados en las

organizaciones, así como los beneficios que han aportado de manera individual,

obteniéndose los resultados descritos en las siguientes figuras y tablas.

Sistemas de gestión implantados en las organizaciones El 89,9%, es decir 71 organizaciones encuestadas han implantado el SGC ISO

9001; además el 87,3% (69 organizaciones) también han implantado el SGMA ISO 14001

y 72 organizaciones (91,1%) el SGSSO OHSAS 18001, dato que se justifica debido a que

hubo una buena participación en las encuestas de las organizaciones provenientes del

sector de seguridad privada. En este sector, se presentan los clientes provenientes del

sector público los cuales exigían la certificación OHSAS 18001. Así mismo el 17,7% de


105

las organizaciones (14) indican tener otras certificaciones de SG tales como ISO 22000,

HACCP, ISO 50001 (véase Figura 21).

Figura 21. Sistemas de Gestión implantados en las organizaciones


Rango de años transcurridos desde la primera certificación ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 Como se describe en la Figura 22, el primer sistema implantado por la mayoría de

organizaciones ecuatorianas fue el SGC ISO 9001 y luego el SGMA ISO 14001,

corroborando la primera estrategia propuesta por Karapetrovic y Willborn (1998a, 208).

Figura 22. Tiempo transcurrido desde la primera certificación de los SG



106

Tiempo transcurrido desde que se tomó la decisión de implantar hasta certificar ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 Para los tres sistemas de gestión el tiempo transcurrido entre la implantación y su

certificación en la mayoría de los casos es similar. Se llevó a cabo entre 1 y 2 años (véase

Figura 23) corroborando los resultados de la investigación realizada por Karapetrovic y

Casadesús (2009, 536).

Figura 23. Tiempo transcurrido en la implantación del SG hasta su certificación


Mantenimiento de las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 Para los tres sistemas de gestión se mantiene la certificación en un porcentaje

aproximado del 90%29, es decir sobre 70 organizaciones.

Figura 24. Mantenimiento de las certificaciones


29 El 10% de diferencia se debe a aquellas organizaciones que han certificado únicamente dos SG y corresponde a “No aplica”, “No responde” o “No ha recertificado”


107

Rango de tiempo para la re-certificación de ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 Aproximadamente el 71% de organizaciones han re-certificado los SG en menos

de un año, es decir en un tiempo inferior a la implantación y certificación inicial. Esto

puede deberse tal como indican Heras et al. (2007, 172) al efecto experiencia.

Figura 25. Rango de tiempo para la re-certificación


Organismo de certificación elegido por las organizaciones Más del 30% de organizaciones han elegido para certificar los sistemas de gestión

a SGS Ecuador, seguida de Bureau Veritas Ecuador (BVQ) en un rango de entre el 22%

y el 29%. Siendo estas las empresas líderes en certificación de sistemas de gestión en

Ecuador.

Figura 26. Organismo de certificación elegido



108

Identificación del promotor de la idea de implantar y certificar los SG La mayoría de organizaciones (88,6%) mencionan que la idea de implantar y

certificar los sistemas de gestión surgió de la alta dirección, lo que indica ser una decisión

estratégica. Alineandose este resultado con el de Abad et al. (2011, 86) quienes afirman

que un 69% de las organizaciones españolas participantes en su investigación establecen

que esta decisión fue tomada desde la Alta Dirección.

Figura 27. Promotor de la idea de implantar y certificar los SG


Beneficios de la implantación del SGC ISO 9001 La tabla siguiente describe como la mayoría de organizaciones considera que los

mayores beneficios están referidos a: mejora de la imagen de la empresa, mejora de la

calidad de sus productos y/o servicios, (corroborándose los hallazgos de Escanciano y

Escanciano, 2010, 141), incremento del nivel de satisfacción de los clientes, mejora en el

conocimiento de las expectativas de los clientes.

Tabla 30. Beneficios de implantar y certificar el SGC ISO 9001

Beneficios de la implantación y certificación del SGC ISO 9001 Media Desv. Estándar. Mediana

Mejora de la imagen de la empresa 4,28 1,037 5

Mejora de la calidad de sus productos y/o servicios 4,16 1,079 4

Incremento del nivel de satisfacción de los clientes 3,92 1,071 4

Mejora en el conocimiento de las expectativas de los clientes 3,92 1,095 4

Clara definición de procesos y responsabilidades 3,89 1,155 4

Incremento de la conciencia de la calidad en los empleados 3,85 1,110 4

Disminución de tasa de rechazos-incidencias-no conformidades 3,80 1,159 4

Mejora en la formación de los trabajadores 3,77 1,132 4

Mejora de la coordinación con los proveedores 3,58 1,247 4

Incremento de la productividad- 3,56 1,248 4

n=79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto



109

Beneficios de la implantación del SGMA ISO 14001 Una buena parte de las organizaciones, considera que los mayores beneficios

obtenidos de la implantación y certificación de un sistema de gestión ambiental ISO

14001 están referidos a: mejora de la imagen de la empresa (al igua que lo reportado por

Salomone, 2008, 1794; Santos et al., 2011, 1970; Fonseca, 2015, 47), al cumplimiento de

la normativa ambiental, a la minimización de los problemas ambientales (similar a lo

detectado por Santos et al., 2011, 1970), a la mejora del control y la gestión global de la

empresa, a la complementación de otros sistemas de gestión, y a la mayor concienciación

social. Todo ello se detalla en la tabla siguiente.

Tabla 31. Beneficios de implantar y certificar el SGMA ISO 14001

Beneficios de la implantación y certificación del SGMA ISO 14001 Media Desv.

Estándar Mediana


Cumplimiento de la normativa ambiental 4,06 1,102 4

Minimización de los problemas ambientales 3,80 1,181 4

Mejora del control y la gestión global de la empresa 3,78 1,184 4

Complementar otros sistemas de gestión 3,77 1,290 4

Mayor concienciación social 3,77 1,198 4

Mejora de la eficiencia ambiental (reducción de residuos…) 3,75 1,286 4

Mejora del nivel de formación de los trabajadores 3,62 1,254 4

Mejora de la calidad del producto/ servicio 3,32 1,490 4

Ahorro de costes (seguros, producción, etc.) 3,20 1,390 4 n=79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto


Beneficios de la implantación del sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001 Tal como se describe en la siguiente tabla, la mayoría de organizaciones, percibe

en un rango entre alto y muy alto, el cumplimiento de la legislación sobre seguridad y

salud ocupacional, la mejora de la imagen de la empresa (similar a lo detectado por

Salomone 2008, 1797; To et al, 2012, 20). Por su parte perciben los demás beneficios en

un rango entre medio y alto destacándose: reducción de la accidentalidad (señalado

también por Abad et al., 2013, 54; Santos et al., 2011, 1971), complemento de otros

sistemas de gestión, mejora del control y la gestión global de la empresa, mejora del nivel

de formación de los trabajadores e incremento de la satisfacción de los trabajadores.


110

Tabla 32. Beneficios de implantar y certificar el SGSSL OHSAS 18001

Beneficios OHSAS 18001 Media Desv. Estándar Mediana

Cumplimiento de la legislación sobre seguridad y salud ocupacional 4,27 0,957 4


Reducción de la accidentalidad 3,96 1,160 4

Complementar otros sistemas de gestión 3,91 1,263 4

Mejora del control y la gestión global de la empresa 3,86 1,206 4

Mejora del nivel de formación de los trabajadores 3,84 1,137 4

Incremento de la satisfacción de los trabajadores 3,82 1,130 4

Mayor concienciación social 3,81 1,231 4

Mejora de la eficiencia (reducción de tiempos perdidos…) 3,59 1,306 4

Ahorro de costes (seguros, producción, etc.) 3,48 1,280 4 n=79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto


Un gran número de autores, entre ellos Casadesús et al. (2009, 168-171), Simon

et al. (2012, 830-834), consideran que son varios los beneficios percibidos en las

organizaciones al implantar y certificar los SG.

De la misma manera las organizaciones ecuatorianas también perciben

importantes beneficios. Entre los más puntuados: mejora de la imagen de la empresa,

mayor cumplimiento de normativas y legislación y, mejora de la calidad de sus productos

y/o servicios entre otros.

Razones para que algunas organizaciones no certifiquen SG En la tabla siguiente se describen las razones para que las organizaciones no se

certifiquen. Destacan con una valoración media a alta: el desconocimiento de las ventajas

de estar certificado, el costo elevado de la certificación (lo que corrobora los resultados

obtenidos por Escanciano, 2010, 147), la necesidad de contratar consultores y/o personal

especializado y el tiempo que el personal debe dedicar, entre otros.

Tabla 33. Razones para que algunas organizaciones no se certifiquen

Razones para que algunas empresas no se certifiquen Media Desv. Tip. Mediana

Desconocer las ventajas de estar certificado 3,81 1,133 4

Elevado coste 3,61 1,245 4

Necesidad de contratar consultores 3,46 1,174 4

Falta de información 3,43 1,206 4


111

Razones para que algunas empresas no se certifiquen Media Desv. Tip. Mediana Gran parte del personal debe dedicar tiempo en la implantación del sistema de gestión 3,34 1,164 4

Necesidad de contratar personal especializado 3,34 1,175 4

Incremento de la burocratización de la empresa 3,13 1,265 3

Insuficientes ayudas económicas 2,91 1,370 3

Escasa utilidad para hacer negocios 2,32 1,183 2 n=79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto


3.5.2.3 Integración de Sistemas de Gestión En esta sección se identifican los sistemas de gestión integrados en las

organizaciones investigadas, así como la estrategia de integración, el SG dominante, la

estructura organizativa para gestionar el SIG, el nivel y grado de integración alcanzado,

la asignación de recursos económicos, la idea de la integración, así como la evaluación

del servicio de consultoría.

Alcance de la integración de los sistemas de gestión

Los resultados obtenidos evidencian que el 78,5% (62 organizaciones) han integrado

los tres SG: calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, mientras que el

restante 21,5% (17) han integrado dos sistemas de gestión en las combinaciones descritas

en la Figura 28.

Figura 28. Sistemas de gestión integrados en las organizaciones



112

Tales resultados coinciden con las investigaciones de Abad et al. (2011, 88)

(España); Salomone (2008, 1802) (Italia) y Karapetrovic y Casadesús (2009, 536)

(España) (véase tabla 34); en las cuales también la opción mayormente escogida es la

integración de tres SG;

Tabla 34. Comparación del alcance del SIG con otros estudios

No de SG integrados Salomone (2008)

Karapetrovic y Casadesús (2009)

Abad et al. (2011)

Muestra Ecuador

SGC+SGMA+SGSSL 87% 14% 92% 78,5%

SGC+SGMA 0% 84% 5% 7.6%

SGC+SGSSL 1% 0% 3% 8,9%

SGMA+SGSSL 12% 1% 0% 5.1% Fuente: Elaboración propia a partir de Abad et al. (2011, 89).

Estrategia de la integración de los sistemas de gestión Los resultados de la estrategia de la integración, referida a la secuencia: progresiva

(integrar los SG de manera paulatina) o simultánea (integración conjunta de los SG desde

su inicio) se describen en la figura 29, observándose que el 59,49% (47 organizaciones)

lo hacen de manera progresiva, mientras que el 40,51% (32) los hacen de manera

simultánea. Este porcentaje es relativamente alto en comparación con la literatura

revisada, en la cual la integración progresiva es la que predomina.

Figura 29. Estrategia de integración



113

Integración progresiva

Los resultados del caso ecuatoriano referidos a la integración progresiva (59,5%)

difieren de los reportados por Karapetrovic y Casadesús (2009, 536) y Abad et al. (2011,

90), en los cuales un porcentaje superior al 80% de organizaciones llevó a cabo una

integración progresiva (véase tabla 35)

Tabla 35. Comparación de la estrategia de integración con otros estudios

Estrategia de

integración

Karapetrovic y

Casadesús (2009, 536)

Abad et al.

(2011, 90)

Muestra

Ecuador

Integración progresiva 89% 83% 59.5%


Número de SG integrados

Continuando con el cuestionario, a las 47 organizaciones (59,5%) que integraron

de manera progresiva se les consulta el número de SG integrados, obteniéndose los

resultados descritos en la Figura 30.

Figura 30. Número de SG integrados


Encontrándose que el 72% (34) de estas integraron tres sistemas de gestión,

mientras que el 28% (13) integraron dos sistemas de gestión.

Orden de integración

Así pues, la siguiente pregunta se orienta a identificar el orden en el que lo

hicieron, con el propósito de indagar el valor estratégico de los SG para las organizaciones

ecuatorianas (véase figuras 31 y 32).


114

Figura 31. Orden en integración progresiva de tres sistemas de gestión

SIG Número de

organizaciones Porcentaje

SGC+SGMA+SGSSL 23 67,6%

SGC+SGSSL+SGMA 9 26,5%

SGA+SGC+SGSSL 1 2.9%

SGSSL+SGA+SGC 1 2.9%

Integración de tres

Sistemas de Gestión 34 100%


Figura 32. Orden integración progresiva de dos sistemas de gestión

SIG Número de

organizaciones Porcentaje

SGC+SGA 6 46,2%

SGC+SGSSL 5 38,5%

SGSSL+SGA 2 15,4%

SGSSL+SGC 0 0%

SGMA+SGC 0 0%

SGMA+SGSSL 0 0%

Integración de dos

Sistemas de Gestión 13 100%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Tal como se puede apreciar en las figuras anteriores, en la mayoría de

organizaciones, independientemente que hayan integrado tres o dos SG, el orden de


115

incorporación de los SG es: primero el SGC, segundo SGMA y tercero SGSSL. Ello

ratifica que para el caso ecuatoriano se sigue la primera estrategia propuesta por

Karapetrovic y Willborn (1998a, 208, 209) y constatada más tarde por Bernardo et al.,

(2009, 743).

Así mismo son pocas las organizaciones ecuatorianas que han aplicado la segunda

estrategia propuesta por estos autores, es decir incorporar primero el sistema de gestión

ambiental y luego el sistema de la calidad (Bernardo et al., 2017, 122).

Estos resultados obtenidos en el 59,5% de organizaciones ecuatorianas, confirman

también lo mencionado por Escanciano (2010, 135) que: “como regla general las

organizaciones abordan la implantación y certificación de sistemas de gestión tomando

como punto de partida el SGC ISO 9001”. Asimismo, confirman lo señalado por Bernardo

(2014, 133) en lo referente a que el orden de implantación de los estándares de SG está

condicionado por el orden en que estos fueron publicados. Corroborandose también los

resultados de estudios empíricos que señalan la implantación en primer lugar de ISO

9001, posteriormente ISO 14001 (Douglas y Glen, 2000, 686; Santos et al., 2011, 1968),

para finalmente integrar otros sistemas de gestión como por ejemplo OHSAS 18001.

Tiempo de espera de la integración del segundo SG en el primero

De las 47 organizaciones investigadas que integraron de manera progresiva los

sistemas de gestión, el 31,9% (15) indica que le tomó entre 1 a 3 años integrar el segundo

SG en el primero; el 27,7% (13) entre 4 a 7 años y el 23.4% (11) indica que menos de 1

año (véase Figura 33).

Figura 33. Tiempo de espera de la integración de un segundo SG en el primero



116

Si bien el tiempo promedio para implantar y certificar el primer SG está entre 1 a

2 años para el caso ecuatoriano (véase figura 23 del acápite: "Tiempo transcurrido desde

que se tomó la decisión de implantar hasta certificar ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS

18001”) el tiempo promedio para integrar un segundo SG en el primero le tomo al 31,9%

(15 organizaciones que integraron de manera progresiva) entre 1 a 3 años; al 27,7% %

(13 organizaciones que integraron de manera progresiva) entre 4 a 7 años; al 23,4% (11

organizaciones que integraron de manera progresiva) menos de 1 año (véase figura 33).

Por tanto, estos resultados evidencian variabilidad en el tiempo debido a factores

propios de las organizaciones, ya que la mayoría de ellas certificaron primero ISO 9001

y, tiempo después se suscito el interés por certificar ISO 14001. Sin embargo, en otras

organizaciones (23,4%) se constata un tiempo inferior en la integración de un segundo

SG.

Tiempo de espera de la integración de un tercer SG en el primero y segundo

De las 34 organizaciones que integraron 3 SG, a 22 de ellas (64,7%) les tomo

menos de 1 año integrar el tercer SG en el primero y segundo y, a 8 (23,5%) entre 1 a 3

años (véase Figura 34).

Figura 34. Tiempo de espera de la integración de un tercer SG en el primero y segundo


De manera general, los resutados ratifican lo señalado por Kafel y Casadesús

(2016, 5, 13) referido a que el tiempo de implantación de un segundo o tercer SG toma

menos tiempo que la del primero, debido principalmente a que las organizaciones ya

tienen experiencia con la implantación de SG y algunos de los requisitos de los estándares

suelen ser comunes.


117

Integración simultánea

Por otro lado, el hecho de que el 40,51% (32 organizaciones) informe haber

integrado los SG de manera simultánea, ratifica la tercera estrategia de integración

planteada por Karapetrovic y Willborn (1998a, 208, 209) referida a que “la integración

simultánea también es posible”.

La integración simultánea también ha sido corroborada por otros investigadores

tales como: Kafel y Casedesús (2016, 4), Cabrera et al., (2015, 5), Bernardo (2014, 133),

Rebelo et al. (2015, 56).

Sistema de gestión dominante De las 79 organizaciones encuestadas, 65 (82,3%) reconocen al SGC como el

dominante, corroborando lo señalado por Santos et al. (2016, 1213) respecto a que el

sistema de gestión de la calidad se ha constituido en un factor de competitividad y

supervivencia para las organizaciones de todo el mundo.

Figura 35. Sistema de gestión dominante


Estructura organizativa mediante la cual se gestiona el SIG En la mayoría de organizaciones (véase Figura 36) la dirección para la gestión

del SIG se ha centralizado en una única persona (86,1%) para dar cumplimiento al

requisito del “Representante de la Dirección” (ISO 9001:2008, requisito 5.5.2; ISO

14001:2004 y OHSAS 18001:2007, requisito 4.4.1).


118

Figura 36. Estructura organizativa mediante la cual se gestiona el SIG


Nivel de integración La clasificación de nivel de integración más aceptada en la literatura es la

propuesta por Karapetrovic y Jonker (2003, 456): integración total, parcial o inexistente,

misma que ha sido corroborada por otros investigadores como: Asif et al. (2010, 652);

Heras et al. (2007, 163); Bernardo et al. (2012, 24).

Bajo esta premisa, en la Figura 37 se evidencia que el nivel de integración, de los

sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral (reportado a

nivel de objetivos, procesos, documentación, recursos (personas) y auditorías internas) en

su mayor porcentaje es total (superior al 80%), excepto la integración de objetivos (68%)

y la integración de recursos-personas (61%).

Figura 37. Nivel de integración alcanzado en los Sistemas de Gestión



119

Tipo de integración de la documentación El mayor nivel de integración (totalmente integrado) corresponde a los

procedimientos de control de documentos (93.7%) y control de registros (91.1%). Estos

resultados coinciden con lo expuesto por Bernardo et al. (2012, 27). Le siguen los

procedimientos de acciones correctivas y preventivas (89.9%), control de auditorías

internas (87.3%), control de no conformidades (86.1%) y política de la empresa (86.1%).

Ello ratifica una mayor integración referida a la política, los objetivos y procedimientos

que fuera señalada ya por también por Bernardo et al. (2009, 746, 747).

Figura 38. Nivel de integración de la documentación


Contribución de la documentación El 81% (64) de las organizaciones considera que la documentación garantiza la

continuidad y uniformidad de los procesos y procedimientos, siendo esta una referencia

para regular tanto el sistema como los procesos llevados a cabo en el mismo 78,5% (62).

Asimismo, se concibe como una herramienta de referencia para la instrucción/formación

de nuevos colaboradores 77,2% (61).


120

Figura 39. Contribución de la documentación


Grado de integración de los procesos Para identificar el grado de integración operativa se preguntó a las organizaciones

el grado de integración de 17 procesos que son comunes en los tres SG. La Figura 40

muestra que los procesos indicados como muy integrados son: control de registros

(91,1%), control de la documentación (89,9%), revisión del sistema (87,3%). Con un

86,1%: seguimiento, medición y evaluación, auditorías internas y, control de no

conformidades, lo que corrobora lo indicado por Heras et al. (2007, 169), y Bernardo et

al. (2009, 746, 747) respecto a que los procesos estratégicos de los sistemas de gestión y

los relacionados con la medición, el análisis y la mejora tienen el mayor grado de

integración. No ocurre así con los relacionados con la realización del producto /servicio

tales como control del diseño y desarrollo, definición y revisión de los requisitos del

cliente y la gestión de riesgos.


121

Figura 40. Grado de integración de los procesos


La comparación de los resultados de esta investigación con otros estudios

empíricos se presenta en la tabla 36. Obsérvese que los resultados del caso ecuatoriano se

encuentran próximos a los obtenidos tanto por Bernardo et al. (2009, 747) como por Abad

et al. (2011, 108). Aproximándose ligeramente más a los resultados de Bernardo et al.

(2009) en los procesos: revisión del sistema, control de la documentación, gestión de

recursos, comunicación interna y mejora; mientras que se aproximan más a los resultados

de Abad et al. (2011) los procesos: auditorías internas, acciones correctivas y preventivas,

control de no conformidades, seguimiento, medición y evaluación de resultados y

planificación.

Tabla 36. Comparación del grado de integración de los procesos con otros estudios

Bernardo et al. (2009)

Abad et al. (2011)

Muestra Ecuador

Revisión del sistema 88% 92% 87,3% Auditorías internas 88% 85% 86,1% Acciones correctivas y preventivas 83% 86% 84,8% Control de no conformidades 82% 86% 86,1% Seguimiento, medición y evaluación de resultados No estudiado 73% 86,1% Control de la documentación 90% 94% 89,9% Planificación 66% 78% 77,2% Gestión de los recursos 75% No estudiado 79,7% Comunicación interna 89% No estudiado 79,7% Mejora 82% No estudiado 82,3%



122

Dedicación de recursos económicos por parte de las organizaciones La mayoría de organizaciones consideran que han dedicado una gran parte de sus

recursos económicos a la realización de auditorías (55,7%), a la formación de los

trabajadores (24,1%) y a indicadores de desempeño (13,9%), es decir a la gestión de la

mejora continua.

Figura 41. Dedicación de recursos económicos


Idea de integrar los sistemas de gestión En la gran mayoría de organizaciones (82,3%) la idea de integrar los sistemas de

gestión partió de la alta dirección, evidenciándose ser también una decisión estratégica.

Coincidiendo además con el estudio de Abad et al. (2011, 85) en el que la mayoría de

organizaciones (69%) indicaron que el nivel jerárquico que tomó la decisión de integrar

los SG fue la alta dirección.

Figura 42. Idea de integrar los sistemas de gestión



123

Servicios de consultoría externa El 72% (57 organizaciones) han recurrido a los servicios de consultoría externa,

confirmando también en el caso ecuatoriano la importancia de consultores con

experiencia tal como lo ha señalado para el caso portugués Almeida et al. (2014, 348).

Figura 43. Servicios de consultoría


Asimismo la mayoría de organizaciones, véase la tabla 37, hacen una valoración

global positiva del servicio de consultoría con una media de 4,25 (entre alto a muy alto).

Ello coincide, salvo por una ligera variación, con los resultados del estudio de Marimon

et al. (2001, 6) quien reporta una media de la percepción global de la calidad del servicio

de consultoría de 3,69. Marimon (2001, 1-23) mide la calidad de los servicios de

consultoría relacionados con la implantación de la norma ISO 9001. Se puede considerar

esta información como un referente al no encontrar en la literatura más estudios sobre el

tema.

Tabla 37. Satisfacción de la consultoría

Grado satisfacción con la consultoría Media Desv. típ. Mediana

Haga una valoración global de los beneficios que le ha aportado la intervención de un consultor externo y su grado de satisfacción 4,25 ,830 4

El consultor externo tiene conocimientos suficientes para contestar a las preguntas que se le hace 4,18 ,889 4

El haber trabajado con un consultor externo ha hecho aumentar el conocimiento acerca de los sistemas integrados de gestión 4,16 ,751 4

El consultor externo mostró habilidad de comunicación y relación con las personas 4,14 ,854 4

La formación proporcionada por la consultoría es satisfactoria 4,12 ,803 4 El consultor externo se preocupó por saber si mi empresa estuvo satisfecha con su asesoramiento 4,11 ,920 4

El consultor externo se preocupa por los mejores intereses de mi empresa 4,05 ,895 4 El haber trabajado con consultores externos ha aumentado la motivación de la empresa para trabajar según los estándares de los sistemas de gestión 3,88 ,946 4

n= 57 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto



124

3.5.2.4 Motivos y factores de éxito para integrar sistemas de gestión

Motivos internos y externos En la tabla 38 se evidencia que en orden de importancia, la principal motivación

de tipo externo que lleva a las organizaciones ecuatorianas a integrar los sistemas de

gestión es mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado. Esta es una

decisión a nivel corporativo/institucional que busca reforzar la ventaja competitiva

respecto a los competidores. Así pues, se utiliza a modo de herramienta promocional de

ventas, ratificando que las motivaciones pueden estar ligadas a una estrategia comercial,

tal como lo han señalado Sampaio et al. (2012, 409).

Tabla 38. Motivos de tipo externo para certificar e integrar sistemas de gestión

Motivos de tipo externo para integrar sistemas de gestión Media Desv. típ. Mediana

Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado 4,24 ,977 4

Decisión a nivel corporativo/institucional 4,06 1,180 4

Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores 3,91 1,273 4

Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas 3,80 1,192 4

Requisito para competir en el sector 3,72 1,229 4

Acceso a nuevos mercados 3,68 1,410 4

Exigencia/presión de los clientes 3,23 1,208 3

Mis competidores estaban certificados 2,86 1,448 3

Exigencia de la administración pública 2,29 1,562 1 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=muy Alto


Entre las principales motivaciones de tipo interno descritas en la tabla 39, de

mayor a menor porcentaje destacan: mejora de la eficiencia y control, reducción de costes,

mejora de resultados organizacionales, sostenibilidad y minimización de problemas de

calidad.

Sampaio et al. (2012, 409), indican que entre las razones internas está el hecho

de que la integración de SG conlleva a la consecución de beneficios financieros como

mejora de la eficiencia y control. Además, permite alcanzar mayores niveles de

sostenibilidad, reducción de costes, mejora de resultados organizacionales y

minimización de los problemas de calidad (Heras et al., 2007,166).


125

Tabla 39. Motivos de tipo interno para certificar e integrar sistemas de gestión

Motivos internos para integrar sistemas de gestión Media Desv. típ. Mediana Mejora de la eficiencia y control 4,24 1,003 4 Reducir costes, mejorar resultados organizacionales 4,08 ,874 4 Sostenibilidad 3,99 ,954 4 Minimizar problemas de calidad y otros 3,96 1,255 4 Provocar sinergias entre sistemas de gestión 3,73 1,206 4 Mantener/incrementar la cuota de mercado 3,68 1,193 4 Continuación natural de un estándar implantado 3,63 1,283 4 Utilizarla como punto de partida hacia TQM 3,41 1,392 4 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto


Grado de contribución de factores externos e internos La tabla 40 muestra que el principal factor externo que ha contribuido a la

implantación, certificación e integración de SG es: auditores externos competentes para

realizar auditorías combinadas, seguido de ayuda de consultoría externa y la colaboración

de los proveedores. Por su parte, el factor ayuda del gobierno es el que menor puntuación

obtiene ratificando que, este es más bien una dificultad como lo subrayan Bernardo et al.

(2012, 25, 27).

Tabla 40. Factores de tipo externo que han contribuido para integrar los SG

Contribución factores externos Media Desv. típ. Mediana

Auditores externos competentes para realizar auditorías combinadas 3,89 1,038 4

Ayuda de consultoría externa 3,38 1,453 4

La colaboración de los proveedores 3,10 1,161 3

La colaboración de los clientes 2,72 1,229 3

Ayudas del gobierno 1,44 ,873 1

n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica.

La tabla 41 describe el grado de contribución de los factores internos al SIG. Con

una valoración alta a muy alta se pueden mencionar: compromiso de la dirección,

integración de la documentación, realización de auditorías internas durante todo el

proceso, objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión, auditores

internos competentes para realizar auditorías combinadas, comprensión de los procesos

de la empresa y su interacción, responsabilidades establecidas y comunicadas y,

finalmente, contar con personal con experiencia.


126

Tabla 41. Factores de tipo interno que han contribuido para integrar los SG Contribución factores internos Media Desv. típ. Mediana Compromiso de la dirección 4,52 ,574 5 Integración de la documentación (procedimientos y registros) 4,30 ,853 4 Realización de auditorías internas durante todo el proceso 4,30 ,790 4 Objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión 4,28 ,816 4 Auditores internos competentes para realizar auditorías combinadas 4,24 ,738 4 Comprensión de los procesos de la empresa y su interacción 4,24 ,772 4 Responsabilidades establecidas y comunicadas 4,20 ,791 4 Contar con personal con experiencia 4,05 ,846 4 Establecimiento de un calendario para la implantación 4,03 ,960 4 Contar con suficientes recursos económicos 4,00 ,892 4 Compromiso y motivación de los empleados 3,94 ,911 4 Establecimiento de un programa de formación en SIG 3,85 1,051 4 Existencia de un Comité responsable del proyecto 3,85 1,252 4 Tener como referencia un manual del sistema integrado de gestión 3,77 1,143 4 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto


Grado de dificultad de factores externos e internos Las organizaciones ecuatorianas no perciben en un nivel alto o muy alto las

dificultades provenientes de factores externos para la implantación del SIG, más bien lo

hacen en valor medio para razones como: costo elevado de capacitaciones externas, costo

alto de las auditorías de certificación, costo elevado de consultorías y, entre bajo y medio,

otros factores tal como se pueden apreciar en la tabla 42.

Los factores externos “ausencia de un referente o una guía técnica para la

integración” y “diferencias en los requisitos de los estándares de sistemas de gestión”

obtuvieron una valoración entre baja y media. Heras et al. (2007, 167) y el resto de la

literatura suele otorgar un valor reseñable para ellos.

Tabla 42. Factores externos que han dificultado la implantación de los SIG Dificultades debidas a factores externos Media Desv. típ. Mediana Costo elevado de capacitaciones externas 3,22 1,117 3 Costo alto de las auditorias de certificación y recertificación 3,20 1,234 3 Costo elevado de consultorías 3,14 1,384 3 Diferencias en los requisitos de los estándares de sistemas de gestión 2,75 1,031 3 Excesivos requerimientos 2,73 1,308 3 Ausencia de un referente o una guía técnica para la integración 2,57 1,206 3 Certificaciones separadas 2,42 1,355 2 Falta de consultores/asesores especializados 2,37 1,283 2 Clientes 2,04 1,006 2 Entorno institucional desfavorable 1,96 1,079 2 Inadecuada ayuda del Organismo de Certificación 1,75 ,912 2 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica.


127

De igual manera sucede con la percepción de los factores internos, valorándose

así mismo en un nivel medio: "excesivo consumo de tiempo y recursos” “elaboración

extensa de la documentación” y “dificultades a la hora de interpretar los requisitos de las

normas”. Este hecho ha sido corroborando entre otros por Abad y Sánchez-Toledo (2012,

102).

Tabla 43. Factores internos que han dificultado la implantación de los SIG

Dificultades debidas a factores internos Media Desv. típ. Mediana Excesivo consumo de tiempo y recursos 3,05 1,073 3 Elaboración extensa de la documentación 3,00 1,086 3 Dificultades a la hora de interpretar los requisitos de las normas 2,96 ,967 3 Dificultad inicial para hacer comprender y aceptar el SIG 2,95 1,085 3 Falta de conocimientos y confusión del personal 2,94 1,030 3 Resistencia al cambio por parte del personal 2,86 1,106 3 Limitada/falta de experiencia previa en SGC, SGMA, SGSSL 2,80 1,102 3 No asignar el nivel de importancia correcto a cada una de las funciones técnicas del SIG (calidad, MA y SSL) 2,67 1,227 3

Falta de interés (desmotivación y colaboración) 2,58 1,128 3 Áreas/departamentos totalmente independientes 2,54 1,174 3 Dificultades de comunicación 2,52 ,985 3 Falta de recursos 2,49 1,108 2 Falta de liderazgo y compromiso de la dirección 2,01 1,182 2 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto


3.5.2.5 Consecuencias percibidas tras la integración de sistemas de gestión Tal como subrayan Abad et al. (2011, 108) puede entenderse la integración de los

SG como un proceso que genera consecuencias a nivel de beneficios/ventajas o

desventajas que son percibidas por las organizaciones.

Beneficios/ventajas

Este es uno de los temas más abordados en la literatura de los SIG, tanto desde una

perspectiva teórica como empírica, por ello en esta investigación se recogen de manera

exhaustiva 61 beneficios clasificados como externos e internos y se pregunta a las

organizaciones el grado de percepción obtenido tras implantar el SIG.

3.5.2.5.1 Beneficios internos tras la integración de sistemas de gestión De manera general se abarcan los beneficios internos a nivel organizacional

relativos a recursos humanos, rendimiento, sistema de gestión y auditorías internas, todo

ello según la clasificación planteada por Bernardo et al. (2015, 263).


128

Beneficios internos a nivel organizacional La tabla 44 describe los valores medios de 19 beneficios a nivel organizacional.

Entre los que presentan una valoración alta, cabe mencionar “más fácil cumplimiento de

la legislación”, “mejora de la organización”, “ventaja competitiva de mercado” y “gestión

común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de rendimiento de los procesos”.

Con una valoración media-alta se encuentra: “aumento de la eficiencia de la

organización”, “mejoras en la estrategia global de la organización”, “mejora del ambiente

y la calidad de vida en el trabajo” y “mayor capacidad para alcanzar los objetivos”.

Tabla 44. Beneficios internos del SIG, a nivel organizacional

Beneficios SIG a nivel organizacional Media Desv. típ. Mediana

Más fácil cumplimiento de la legislación 4,14 ,828 4

Mejora de la organización 4,09 ,737 4

Ventaja competitiva de mercado 4,08 1,010 4

Gestión común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de rendimiento de los procesos 4,00 ,987 4

Aumento de la eficiencia de la organización 3,97 ,862 4

Mejoras en la estrategia global de la organización 3,97 1,050 4

Mejora del ambiente y la calidad de vida en el trabajo 3,95 ,890 4

Mayor capacidad para alcanzar los objetivos 3,95 ,876 4

Mejora en la gestión de riesgos 3,92 1,047 4

Mayor facilidad para la toma de decisiones 3,90 ,942 4

Eliminación de barreras y mayor colaboración entre departamentos 3,89 ,920 4

Mejora de la cultura organizacional 3,86 ,984 4

Mejor y más fácil sistema de comunicación 3,76 1,028 4

Ahorro del recurso tiempo 3,76 ,880 4

Optimización de recursos (financieros y humanos) para el mantenimiento de un único 3,75 ,967 4

Trabajo continuo 3,72 ,999 4

Simplificación de tareas 3,67 ,888 4

Eliminación de conflictos de las diferentes estrategias de la empresa 3,65 1,026 4

Reducción de los costos de gestión 3,56 ,957 4

n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto


Ratificándose así lo expresado por investigadores como: Santos et al. (2011,

1971); Abad et al. (2014, 167, 168); Rebelo et al. (2014, 688); Escanciano e Iglesias

(2012, 170) Bernardo et al. (2015, 261); Abad y Sánchez-Toledo (2012, 93), quienes

mencionan que la certificación de sistemas de gestión ha llevado a las organizaciones a

mejorar internamente especialmente en la optimización de recursos (financieros y

humanos) para el mantenimiento de un único objetivo.


129

Beneficios internos a nivel de Recursos Humanos La tabla 45 describe los valores medios de 9 beneficios identificados a nivel de

recursos humanos. Presentando una valoración alta, se pueden mencionar: “mejora en el

liderazgo y compromiso de la alta dirección” y “aumento de la capacitación de los

empleados”. En general el resto de beneficios presenta una valoración media hacia alta.

Así se puede citar: “mejor conocimiento de los empleados de la importancia y

contribución de su trabajo a toda la organización”, “trabajadores más competentes”,

“trabajo en equipo”, “personal más motivado” y “mejora de las relaciones laborales entre

directivos y trabajadores”.

Tabla 45. Beneficios internos del SIG, a nivel de recursos humanos

Beneficios SIG a nivel de RRHH Media Desv. típ. Mediana

Mejora en el liderazgo y compromiso de la alta dirección 4,05 1,024 4

Aumento de la capacitación de los empleados 4,04 ,792 4

Optimización / unificación de las actividades de capacitación 3,96 ,898 4 Mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de su trabajo a toda la organización 3,96 ,759 4

Trabajadores más competentes 3,95 ,846 4

Trabajo en equipo 3,90 ,794 4

Personal más motivado 3,68 ,981 4

Mejora de las relaciones laborales entre directivos y trabajadores 3,67 1,059 4



Estos resultados ratifican lo mencionado por Santos et al. (2011, 1971) respecto

al beneficio de la capacitación de los empleados, y a la optimización/unificación de las

actividades de capacitación señalado por Salomone (2008, 1802), los cuales conllevan a

un personal mucho más motivado (Heras et al., 2007, 164).

Beneficios internos a nivel de rendimiento

Se analizan 5 beneficios a nivel de rendimiento (véase tabla 46), de los cuales

son percibidos como altos: “aumento de la confiabilidad de los productos y procesos” y

“mejora de la calidad de los productos y / o servicios”. Como medios-altos se perciben:

“mejora de la recopilación y análisis de la retroalimentación de los clientes” y “aumento

del rendimiento e incremento de la productividad”.


130

Tabla 46. Beneficios internos del SIG, a nivel de rendimiento

Beneficios SIG a nivel de rendimiento Media Desv. típ. Mediana Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos 4,06 1,030 4 Mejora de la calidad de los productos y / o servicios 4,01 ,993 4 Mejora de la recopilación y análisis de la retroalimentación de los clientes 3,96 ,898 4 Aumento del rendimiento 3,81 ,907 4 Incremento de la productividad 3,78 1,021 4 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto


Corroborando así lo mencionado por de Oliveira (2013, 126), Bernardo et al.

(2015, 263) y Salomone (2008, 1802), respecto al aumento del rendimiento y por Abad

Sanchez-Toledo (2012, 93), en lo referente a la mejora de la calidad de los productos y /

o servicios.

Beneficios internos a nivel de sistemas de gestión Se analizan 9 beneficios a nivel de sistemas de gestión, percibiéndose como altos:

“reducción de la duplicación de políticas, procedimientos y archivos” y “una mejor

definición de la gestión de las responsabilidades y autoridades”. Como medios-altos:

“sistema más ágil con menos redundancia”, “mejora de la comprensión y uso de los

sistemas”, “sistemas de gestión simplificados con menos confusiones” y, “fácil de añadir

un nuevo estándar o norma”.

Tabla 47. Beneficios internos del SIG, a nivel de sistemas de gestión

Beneficios SIG a nivel de sistemas de gestión Media Desv. típ. Mediana Reducción de la duplicación de políticas, procedimientos y archivos 4,15 ,949 4 Una mejor definición de la gestión de las responsabilidades y autoridades 4,05 ,749 4 Sistema más ágil con menos redundancia 3,92 1,022 4 Mejora de la comprensión y uso de los sistemas 3,87 1,042 4 Sistemas de gestión simplificados con menos confusiones, redundancias 3,87 1,030 4 Fácil de añadir un nuevo estándar o norma 3,73 1,094 4 Eliminación de conflictos entre los sistemas individuales 3,70 1,125 4 Flexibilidad de los estándares o normas 3,47 1,164 4 Reducción de la burocracia 3,32 1,081 3 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto


Beneficios internos a nivel de auditorías internas Confirmando así lo señalado por Simon y Douglas (2013, 683); Douglas y Glen

(2000, 689), Heras et al. (2007, 164), respecto a la reducción de la duplicidad de políticas,


131

procedimientos, archivos y burocracia, mencionada ya en su momento por por Salomone

(2008, 1802), Abad y Sánchez-Toledo (2012, 93) y Santos et al. (2011,1971).

De los 6 beneficios analizados a nivel de auditorías internas prácticamente todos

se perciben como altos: “unificación de auditorías internas”, “auditorías internas

integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas)”, “mejor uso de los resultados

de las auditorías”, “simplificación de las auditorías” y “reducción de los costos de las

auditorías y del tiempo de realización de las mismas”.

Tabla 48. Beneficios internos del SIG, a nivel de auditorías internas

Beneficios SIG a nivel de auditorías internas Media Desv. típ. Mediana

Unificación de auditorías internas 4,33 ,763 4 Auditorías internas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas) 4,24 ,895 4

Mejor uso de los resultados de las auditorías 4,24 ,788 4

Simplificación de las auditorias 4,23 ,767 4

Reducción de los costos de las auditorías internas 4,09 1,040 4

Reducción del tiempo de realización de las auditorías 3,99 1,031 4



Tanto Salomone (2008, 1802) como Santos et al. (2011, 1971) coinciden en

señalar como un principal beneficio la unificación de las auditorías internas, lo cual

conlleva a la simplificación de las mismas, con la consiguiente reducción de costos al

realizar auditorías integradas. Idea desarrollada posteriormente por Abad y Sánchez-

Toledo (2012, 93).

Todo ello corrobora lo señalado por Bernardo et al. (2012, 24) y Beckmerhagen

et al. (2003, 214) quienes señalan que las auditorías se pueden integrar y los auditores

pueden ser multifuncionales (Douglas y Glen, 2000, S688, S689).

Por su parte Hoy y Foley (2015, 5) afirman que las auditorías integradas

conducen a una disminución en el esfuerzo de auditoría, en el número de auditorías y en

los recursos requeridos (tiempo, costo).

3.5.2.5.2 Beneficios externos de la integración de sistemas de gestión Se consideran los beneficios externos a nivel de mercado, a nivel de las partes

interesadas y a nivel de auditorías externas, siguiendo la clasificación en su momento

planteada por Bernardo et al. (2015, 263).


132

Beneficios externos a nivel de mercado En la tabla 49 se describen los beneficios externos a nivel de mercado. Con nivel

alto de percepción, se pueden mencionar tanto la mejora de la imagen de la empresa en

el mercado, como la sostenibilidad en un mercado globalizado.

Tabla 49. Beneficios externos del SIG, a nivel de mercado

Beneficios externos del SIG a nivel de mercado Media Desv. típ. Mediana

Mejora de la imagen de la empresa en el mercado 4,30 ,897 4

Sostenibilidad en un mercado global 3,89 1,038 4


Estos resultados corroboran lo mencionado por investigadores tales como Douglas

y Glen (2000, 689), Pheng y Pong (2003, 342), Santos et al., (2011,1971) y Abad y

Sánchez (2012, 93), quienes consideran que los mayores beneficios a nivel de mercado

son la “mejora de la imagen de la empresa”. Por su parte Rebelo et al. (2014,143) señalan

la alta importancia de la “sostenibilidad en el mercado global”.

Beneficios externos a nivel de partes interesadas A nivel de partes interesadas las organizaciones perciben beneficios en un rango

entre medio a alto, los siguientes: “incremento del nivel de satisfacción de los clientes”,

“mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos de interés”, “captación

de nuevos clientes”, “incremento de la fidelidad de los clientes” e “incremento de la cuota

del mercado”.

Tabla 50. Beneficios externos del SIG, a nivel de partes interesadas

Beneficios a nivel de partes interesadas Media Desv. típ. Mediana Incremento del nivel de satisfacción de los clientes 3,95 ,830 4 Mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos 3,87 ,966 4 Captación de nuevos clientes 3,72 ,999 4 Incremento de la fidelidad de los clientes 3,68 ,885 4 Mejora de la calidad de los productos suministrados por los proveedores 3,62 1,054 4

Establecimiento de acuerdos de cooperación con proveedores 3,42 1,172 4 Incremento de la cuota del mercado 3,42 ,982 4 Incremento de las ventas 3,42 1,020 4 Acceso a nuevos mercados geográficos 3,24 1,211 4 Incremento de las exportaciones 2,39 1,471 2 n= 79 Escala de Likert: 1=Ninguno; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy Alto



133

Heras et al., (2007, 164), Pheng y Pong (2003, 340) y Bernardo et al., (2015, 263)

señalan que los beneficios identificados a nivel de partes interesadas se relacionan con la

mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos de interés. En las

organizaciones ecuatorianas se tienen identificados los mismos beneficios incluyendo el

“incremento de satisfacción y fidelidad de los clientes” lo cual lleva a una mayor

participación en el mercado. Sin embargo, y en contraste con ello, el “incremento de las

exportaciones” se percibe en un nivel medio-bajo.

Beneficios a nivel de auditorías externas En referencia a las auditorías externas y en un nivel alto a muy alto, las

organizaciones perciben el beneficio referido a “auditorías externas integradas (auditorias

de múltiples sistemas)”, mientras que perciben en un rango de medio a alto la “reducción

de las auditorías de clientes”, lo que corrobora lo mencionado por Rebelo et al. (2014,

695).

Tabla 51. Beneficios externos, a nivel de auditorías externas

Beneficios a nivel de auditorías externas Media Desv. típ. Mediana

Auditorías externas integradas (auditorias de múltiples sistemas) 4,25 ,884 4

Reducción de las auditorías de clientes 3,27 1,393 4



Comparación con los beneficios encontrados en otros estudios En la tabla 52, se compara los beneficios mayormente percibidos por las

organizaciones italianas (Salomone, 2008, 1802); españolas (Abad et al., 2011, 113) y

ecuatorianas. Tal como se puede apreciar, los resultados obtenidos de esta investigación

se aproximan a los resultados presentados por Salomone (2008) al hablar de la

optimización de las auditorías tanto internas como externas y la reducción de la

documentación. Asimismo, se alinean con los obtenidos por Abad et al. (2011) en lo

referente a la optimización de recursos y mejora de la imagen.

Adicionalmente, se presentan otros beneficios que en el caso ecuatoriano han

obtenido una alta puntuación.


134

Tabla 52. Beneficios del SIG, comparación con otros estudios

Beneficios más percibidos

Salomone (2008) Optimización de auditoría internas Reducción de la documentación Optimización/unificación de auditorías externas

Abad et al (2011) Mayor optimización de recursos Mejora de la comunicación interna Mejora de la imagen externa

Muestra Ecuador30 Cumplimiento más fácil de la legislación Mejora de la organización Ventaja competitiva de mercado Gestión común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de rendimiento de los procesos Mejora en el liderazgo y compromiso de la alta dirección Aumento de la capacitación de los empleados Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos Mejora de la calidad de los productos y / o servicios Reducción de la duplicación de políticas, procedimientos y archivos Una mejor definición de la gestión de las responsabilidades y autoridades Unificación de auditorías internas Auditorías internas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas) Mejor uso de los resultados de las auditorías Simplificación de las auditorias Reducción de los costos de las auditorías internas Mejora de la imagen de la empresa en el mercado Auditorías externas integradas (auditorias de múltiples sistemas)

Fuente: Elaboración propia a partir de Abad et al. (2011, 113) e investigación empírica

3.5.2.5.3 Desventajas percibidas tras la integración de sistemas de gestión Tal como lo señala Abad et al. (2011, 114), aún son escasas las investigaciones

sobre las desventajas de la integración de los SG, sin embargo, Bernardo et al. (2012, 23)

en su estudio empírico sobre las dificultades encontradas en el proceso de integración y

el nivel de integración logrado, demuestran que las organizaciones se enfrentan a

dificultades en el proceso de integración que afectan directamente al nivel de integración

alcanzado.

En el caso ecuatoriano, las organizaciones no perciben en nivel alto las

desventajas, sino que más bien lo perciben en un nivel bajo, tal como se describe en tabla

53.

30 Beneficios con una puntuación sobre 4, según la escala de Likert utilizada, en donde: 1=Ninguno, 2=Bajo, 3=medio, 4=alto y 5=Muy Alto


135

Tabla 53. Desventajas derivadas de la integración de SG (entre bajo y medio)

Desventajas percibidas de la integración de SG Media Desv. típ. Mediana Excesiva burocracia 2,42 1,139 2 Dificultad para encontrar denominadores comunes 2,20 1,042 2 Desaparición de la propia identidad de los sistemas de gestión 1,78 ,901 2


Bernardo et al. (2012, 28, 31), Heras et al. (2007, 164) y Abad y Sanchez-Toledo

(2012, 103), señalan las “dificultades para encontrar denominadores comunes entre los

diferentes sistemas de gestión”. Por su parte, Asif et al. (2009, 267) y Abad et al. (2011,

115), subrayan el incremento de la burocracia, como uno de las principales desventajas.

3.5.2.5.4 Comparación costo vs. beneficio de la integración de los SG 55 organizaciones (69,6%) mencionan que los beneficios son mayores que los

costes, 10 (12,7%) indican que son iguales, 8 (10,1%) indican que son menores, y 6

(7,6%) que lo desconoce.

Figura 44. Costo vs Beneficios obtenidos de la integración de SG


Tal como afirman González (2011, 87), Almeida et al. (2012, 29) y Khanna et al.

(2010, 678, 679) entre otros, los beneficios son mayores que los costos. Este hecho se

corrobora en el caso de las organizaciones ecuatorianas con un porcentaje que asciende

al 70 %.

3.5.2.5.5 Indicadores Para identificar los indicadores utilizados por las organizaciones ecuatorianas

cara a evaluar los objetivos y estrategias de la integración de los SG, se pregunta si han


136

establecido un sistema de medición (indicadores). Se obtiene una respuesta positiva en

75 (94,9%) organizaciones (véase Figura 45).

Figura 45. Indicadores asociados a objetivos y estrategias de la integración de SG


Tipo de indicadores De las 75 organizaciones que reportan trabajar con indicadores (94,9%), todas

(100%) señalan utilizar indicadores de tipo económico, 80% señala utilizar indicadores

de tipo ambiental, y un 76% indicadores de tipo social, véase figura 46.

Figura 46. Tipo de Indicadores

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Estos resultados corroboran lo detectado por Olaru et al. (2014, 949) quienes, en

su investigación sobre indicadores de rendimiento en Pymes, indican que las empresas

utilizan una mayor cantidad de indicadores de desempeño financiero.

Repercusión de los indicadores en la rentabilidad de la empresa De 75 organizaciones que responden a esta pregunta, la mayoría de organizaciones

(93,3%) considera que el sistema de indicadores repercute de manera positiva en la

rentabilidad de las mismas.


137

Figura 47. Repercusión de los indicadores en la rentabilidad


En que esta basado el sistema de indicadores La mayoría de organizaciones muestran que su sistema de indicadores está basado en la

experiencia (50,7%) y un menor porcentaje señala que se basa en normas (40%)

Figura 48. Sistema de indicadores


3.5.2.5.6 Recuperación de la inversión El 83,5% (66) de las organizaciones ecuatorianas considera que ha recuperado la

inversión de haber implantado, certificado e integrado sistemas de gestión.

Figura 49. Recuperación de la inversión



138

3.5.2.6 El Futuro

3.5.2.6.1 Intenciones de la organización El 68,4% (54) han considerado integrar otro sistema de gestión. Asimismo, un

buen porcentaje de organizaciones piensa exigir certificaciones a sus proveedores

(69,6%), además de aconsejar certificar sistemas de gestión (82,3%). Este hecho

corrobora los hallazgos de Escanciano (2001, 157).

Figura 50. Intensiones de la organización


3.5.2.6.2 Grado de conocimiento y opinión respecto al futuro de diversos estándares de gestión

Otros estándares más conocidos por las organizaciones son ISO 28000 (64,1%),

ISO 22000 (60,8%) e ISO 26000 (53,2%).

Figura 51. Grado de conocimiento



139

Mientras que los estándares de SG que la mayoría de organizaciones consideran

que deberán implantar son ISO 31000 (Gestión de Riesgos) e ISO 26000 (Gestión de la

Responsabilidad Social), puesto que estos complementan los requisitos de las nuevas

versiones de ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001.

Figura 52. Implantación a futuro de otros estándares de sistemas de gestión

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Pocas organizaciones han implantado otros estándares de sistemas de gestión

tales como ISO 26000, ISO 50001, ISO 27001 e ISO 22000. Se corrobora pues lo

señalado por Heras et al. (2007, 170).

Figura 53. Otros estándares de sistemas de gestión implantados



140

También en las organizaciones ecuatorianas se evidencia un interés positivo en

integrar otros sistemas de gestión como un síntoma de que “el paradigma de

estandarización que surgió con la norma ISO 9001 sigue contando con una amplia

aceptación”.

3.5.2.6.3 Opinión sobre Estructura de Alto Nivel y Anexo SL De cara al futuro, 68 organizaciones (86,1%) consideran que la Estructura de Alto

Nivel es favorable, respecto a que facilitará la integración de los sistemas de gestión.

Figura 54. Opinión sobre la Estructura de Alto Nivel


Por todos es conocido que los diferentes estándares de sistemas de gestión

presentaban diversas estructuras, requisitos y terminología, por lo que ISO buscando

solucionar este inconveniente que dificultaba la implantación, certificación e integración

de los mismos, desarrolló la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL. Estableció de esta

manera un marco para un sistema de gestión genérico.

La opinión favorable sobre la estructura de alto nivel por parte de las

organizaciones ecuatorianas (86,1%) se aproxima a la obtenidas por Douglas y Glen

(2000, S689) y por Abad et al. (2011, 119) respecto a que el 86% y 81% de organizaciones

estudiadas respectivamente por estos autores, se mostraban a favor de la publicación de

un estándar de SIG.

3.5.2.6.4 Conocimiento sobre las nuevas versiones ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 El 56% (44) de las organizaciones encuestadas indican conocer ampliamente las

nuevas versiones de los estándares ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001.


141

Figura 55. Conocimiento sobre las nuevas versiones de los estándares


3.5.2.6.5 Estrategia o iniciativa para migración a nuevas versiones El 86,1% (68) de las organizaciones investigadas indica ya haber establecido una

estrategia para migrar a las nuevas versiones de los estándares o normas.

Figura 56. Estrategia de migración a versiones actuales de los estándares de SG


Esta estrategia les permitirá cumplir con los períodos de transición establecidos

por IAF e ISO para implantar y re-certificar las nuevas versiones de los sistemas de

gestión.

3.5.3 Contraste de hipótesis Las hipótesis y subhipótesis planteadas en esta investigación se basan en una

exhaustiva revisión teórica de literatura en relación con la integración de sistemas de

gestión en diferentes países, especialmente europeos. Tiene en cuenta las principales

aportaciones de diferentes autores relevantes, buscando analizar de manera detallada los

niveles y las estrategias de integración, las motivaciones, los factores tanto externos como

internos, los beneficios y las desventajas percibidas.


142

De cara al contraste de las 7 hipótesis, junto con sus subhipótesis planteadas, las

variables de estudio de cada una ellas son descritas de forma exhaustiva en el Anexo 12.

3.5.3.1 Nivel de integración de sistemas de gestión y beneficios derivados La primera hipótesis persigue verificar la relación existente entre el nivel de

integración de los sistemas de gestión y los beneficios percibidos por las organizaciones,

(véase epígrafe 3.3.1), por lo que su formulación se realizó en los siguientes términos:

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas

de gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones

ecuatorianas.

3.5.3.1.1 Selección de las técnicas estadísticas y contraste de hipótesis

Tabla de contigencia A través de esta técnica estadística obtenemos una tabla de doble entrada,

denominada tabla de contingencia, en la que se presentan los valores de las frecuencias

conjuntas de las variables nivel de integración y beneficios. Para contrastar la hipótesis

de independencia (H0) entre estas variables se utiliza el test chi-cuadrado de Pearson,

que permite determinar el grado de relación o asociación existente. El nivel de

significación empleado como referencia es de 0,05.

En la tabla 54 se resumen los resultados de este test aplicado a las diferentes

subhipótesis planteadas. Observándose que de las variables correspondientes a

“beneficios”, 29 presentan un nivel de significación p menor a 0,05, es decir menor

probabilidad de independencia de la variable “nivel de integración”, y por tanto mayor

asociación o dependencia. Esto quiere decir que, al aumentar el nivel de integración

aumentan también los beneficios y viceversa. Por su parte, los resultados completos del

test se presentan en el Anexo 13.


143

Tabla 54. Resultados de dependencia entre las variables nivel de integración vs. Beneficios


VariablesNivel integración agrupado (VGI )

vs. Beneficios

Media General

Media Integración

Total

Media Integración

Parcial

Chi-cuadrado de Pearson

Nivel de significancia

α

Aumento de la eficiencia de la organización 3,90 4,204 3,600 14,388a 0,006155Mejora de la organización 4,01 4,347 3,667 16,571a 0,000866

Ahorro del recurso tiempo 3,68 4,020 3,333 13,418a 0,009406

Eliminación de barreras y mayor colaboración entre departamentos 3,81 4,122 3,500 15,072a 0,004554

Trabajo continuo 3,63 4,020 3,233 17,745a 0,001384

Mayor facilidad para la toma de decisiones 3,81 4,163 3,467 12,829a 0,012143

Mejoras en la estrategia global de la organización 3,90 4,224 3,567 11,083a 0,025651

Mejora de la cultura organizacional 3,78 4,122 3,433 10,598a 0,031480

Mejora del ambiente y la calidad de vida en el trabajo 3,88 4,184 3,567 10,895a 0,027773

Ventaja competitiva de mercado 3,98 4,367 3,600 14,326a 0,006325

Mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de su trabajo a toda la organización 3,91 4,122 3,700 10,717a 0,029936

Trabajo en equipo 3,85 4,061 3,633 8,680a 0,033865

Trabajadores más competentes 3,88 4,163 3,600 9,762a 0,044639

Personal más motivado 3,62 3,898 3,333 11,718a 0,019579

Mejora de las relaciones laborales entre directivos y trabajadores 3,56 4,020 3,100 16,039a 0,002967

Mejora de la calidad de los productos y / o servicios 3,92 4,306 3,533 15,070a 0,004558

Incremento de la productividad 3,70 4,041 3,367 10,178a 0,037534

Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos 3,94 4,449 3,433 19,566a 0,000608Mejora de la recopilación y análisis de la retroalimentación de los clientes

3,88 4,224 3,533 11,241a 0,023985

Eliminación de conflictos entre los sistemas individuales 3,61 3,959 3,267 11,653a 0,020128

Una mejor definición de la gestión de las responsabilidades y autoridades 4,01 4,184 3,833 12,873a 0,011913

Reducción del tiempo de realización de las auditorías 3,91 4,245 3,567 9,630a 0,047138

Mejor uso de los resultados de las auditorías 4,16 4,510 3,800 17,699a 0,001413

Sostenibilidad en un mercado global 3,79 4,204 3,367 14,523a 0,005799

Incremento del nivel de satisfacción de los clientes 3,88 4,163 3,600 13,686a 0,008367

Incremento de la fidelidad de los clientes 3,60 3,939 3,267 18,843a 0,000844

Captación de nuevos clientes 3,64 3,980 3,300 13,554a 0,008863

Incremento de las ventas 3,35 3,633 3,067 10,450a 0,033493

Reducción de las auditorías de clientes 3,15 3,633 2,667 12,323a 0,015104

Hipótesis 1f: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1g: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1h: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas de gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1a: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1b: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1c: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1d: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 1e: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas


144

3.5.3.1.2 Contraste de la hipótesis H1 Tabla de contingencia – chi cuadrado

Los resultados obtenidos en el apartado anterior (3.5.3.1.1) permiten concluir que

la primera hipótesis de esta tesis doctoral se ve confirmada, es decir a mayor nivel de

integración en las organizaciones ecuatorianas, mayores son los 29 beneficios descritos

en la tabla 54 y expuestos a continuación en la figura 57.

A modo de ejemplo, en los gráficos, se ilustra el número de organizaciones

ecuatorianas que reportan haber conseguido mayor beneficio (medido en una escala de

Likert, en donde 1 = Ninguno hasta 5= Muy Alto). Se puede apreciar que la integración

per se ya genera beneficios, pero estos son mayores cuando las organizaciones han

conseguido un mayor nivel de integración (total). Así 49 organizaciones que alcanzaron

un nivel de integración total reportan haber obtenido mayor beneficio respecto a las que

lograron un nivel de integración parcial (30). Evidenciándose de esta forma una relación

directamente proporcional, es decir, a mayor nivel de integración mayor es el beneficio

percibido -aumento de la eficiencia de la organización-.

A continuación, se describen los diferentes gráficos que corroboran las distintas

subhipótesis planteadas, así:

Hipótesis 1a: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas.

Figura 57. Resultados de dependencia entre las variables nivel de integración vs. Beneficios en las organizaciones ecuatorianas



145



146

Hipótesis 1b: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas.



147

Hipótesis 1c: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Hipótesis 1d: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas.



148

Hipótesis 1e: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas.


Hipótesis 1f: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas.



149

Hipótesis 1g: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas.


Hipótesis 1h: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de SG, a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas.


A partir de la tabla de contingencia, y el contraste de la hipótesis de independencia

(H0) con el test chi-cuadrado, se evidencia la dependencia lineal entre las variables,


150

presentando un comportamiento positivo, es decir un aumento en el nivel de integración

conlleva un incremento en los 29 beneficios tanto internos como externos, confirmándose

así la primera hipótesis.

Análisis de componentes principales (ACP) A través de esta técnica estadística de análisis multivariante de reducción de datos,

se transforma el conjunto de las variables “beneficios” en un nuevo conjunto de variables

llamadas componentes principales. Tal como señala Abad et al. (2011, 133) la reducción

de estos datos permite un estudio más sencillo del problema inicial a través de la

interpretación de los nuevos componentes. Los denominados componentes principales (o

factores) buscan hallar combinaciones lineales de las variables relativas a beneficios que

expliquen la mayor parte de la varianza total.

Antes de realizar el ACP se comprueba si es factible llevarlo a cabo (Santesmases,

2009, 396) es decir, si la correlación entre las variables “beneficios” es lo suficientemente

grande como para justificar la factorización de la matriz de coeficientes de correlación.

Para ello se aplica el test de esfericidad de Bartlett y la prueba de Kaiser-Meyer-Olkin

(KMO)31. Los resultados extraidos de SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)32

confirman dependencia lineal entre las variables.

Tabla 55. KMO y prueba de Bartlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. 0,621

Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado aproximado 5698,274

gl 1830 Sig. 0,000

Fuente: SPSS a partir de los datos de la investigación empírica.

Cara a demostrar la consistencia interna de los factores se calculó el Alfa de

Cronbach33. Cuando este indicador alcanza niveles superiores a 0,6 el factor es coherente

(Bernardo et al., 2012, 28), en este caso el valor es 0,979 indicando una alta consistencia

interna de los factores (véase tabla 56).

31 Cuando el nivel de significación del primero es 0 y el valor de KMO es mayor que 0,7, los resultados

confirman dependencia lineal entre las variables (Bernardo et al., 2012, 28). 32 IBM SPSS Statistics (versión 25.0). Armonk, NY: IBM Corp. Programa informático. 33 Para medir la fiabilidad y validez asociada a la relación las variables analizadas se calculan el Alfa de

Cronbach. Valores mayores de 0,8 son muy buenos y mayores de 0,7 son buenos (Benzaquen-De las Casas, 2016, 162) citando a (George y Mallery, 2003).


151

Tabla 56. Estadístico de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

0,979 61

Fuente: SPSS a partir de los datos de la investigación empírica.

A partir de esta comprobación se aplica el ACP. Tal como se aprecia en la tabla

siguiente, el porcentaje acumulado de varianza explicada casi llega al 80% en el

componente 11.

Tabla 57. Varianza total explicada

Fuente y elaboración: SPSS (IBM, 2017) - Método de extracción: Análisis de Componentes Principales (ACP).

En los resultados de la tabla 57, se puede apreciar que el mayor porcentaje de la

varianza se encuentra entre los componentes 1 y 2 y va reduciéndose paulatinamente. Los

puntos representados en el espacio euclídeo bidimensional aparecen en la figura

siguiente:

Componente

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al

cuadrado de la extracción

Suma de las saturaciones al

cuadrado de la rotación

Total

% de la

varianza

%

acumulado Total

% de la

varianza

%

acumulado Total

% de la

varianza

%

acumulado

1 28,358 46,488 46,488 28,358 46,488 46,488 8,987 14,733 14,733

2 3,595 5,894 52,382 3,595 5,894 52,382 7,810 12,804 27,537

3 3,253 5,332 57,714 3,253 5,332 57,714 7,287 11,947 39,483

4 2,636 4,321 62,035 2,636 4,321 62,035 6,350 10,410 49,893

5 2,028 3,324 65,359 2,028 3,324 65,359 5,765 9,450 59,344

6 1,829 2,999 68,358 1,829 2,999 68,358 3,163 5,185 64,529

7 1,749 2,867 71,224 1,749 2,867 71,224 2,542 4,167 68,696

8 1,419 2,326 73,551 1,419 2,326 73,551 1,964 3,220 71,916

9 1,265 2,074 75,625 1,265 2,074 75,625 1,790 2,934 74,850

10 1,230 2,017 77,642 1,230 2,017 77,642 1,458 2,390 77,240

11 1,179 1,933 79,575 1,179 1,933 79,575 1,424 2,335 79,575

12 ,996 1,633 81,209


152

Figura 58. Componentes en espacio rotado

Fuente y elaboración: SPSS (IBM, 2017) - Método de extracción: Análisis de

Componentes principales.

En concordancia, en el grafico anterior se ha trabajado con el primer y segundo

componente que representa el 52,38 % de la varianza acumulada.

Por su parte, en la figura 59 se aprecia que los componentes 1 y 2 presentan una

mayor combinación lineal de las variables.

Figura 59. Gráfico de sedimentación

Fuente y elaboración: SPSS (IBM, 2017) - Método de extracción: Análisis de Componentes

principales.

Por consiguiente, en la tabla 58, las variables con mayor carga factorial (marcadas

con astericos) son las que mejor se asocian con cada factor, es decir las variables referidas

a “beneficios” se han reagrupado en 11 factores subyacentes, lo que que permite una

mayor comprensión de las variables inicialmente planteadas en el cuestionario de la

investigación.

Cap

ítulo

3. E

vide

ncia

em

píri

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154

Al ser cada factor una combinación líneal de las variables, cada uno de ellos

agrupa a diferentes variables. Para posteriores análisis, se ha asignado un nombre a cada

factor, el cual sintetiza a todas las variables asociadas al mismo, así:

Factor 1 -Productividad y posicionamiento-, asocia a las variables: mejora de

la organización, trabajo continuo, mejora del ambiente y la calidad de vida en el trabajo,

ventaja competitiva de mercado, mejora en el liderazgo y compromiso de la alta dirección,

aumento del rendimiento, mejora de la calidad de los productos y / o servicios, incremento

de la productividad, mejora de la imagen de la empresa en el mercado, incremento del

nivel de satisfacción de los clientes, incremento de la fidelidad de los clientes, captación

de nuevos clientes, incremento de la cuota del mercado, incremento de las ventas, mejora

de la calidad de los productos suministrados por los proveedores.

Factor 2 –Organización y estrategia-, agrupa a las variables: mayor facilidad

para la toma de decisiones, mayor capacidad para alcanzar los objetivos, mejoras en la

estrategia global de la organización, eliminación de conflictos de las diferentes estrategias

de la empresa, gestión común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de

rendimiento de los procesos, mejor y más fácil sistema de comunicación, mejora en la

gestión de riesgos, mejora de la cultura organizacional, cumplimiento más fácil de la

legislación.

Factor 3 – mejora de procesos y reducción de costes-, se asocia a las variables:

reducción de los costes de gestión, reducción de la duplicación de políticas,

procedimientos y archivos, Sistema más ágil con menos redundancia, sistemas de gestión

simplificados con menos confusiones, redundancias y conflictos en la documentación,

reducción de la burocracia, eliminación de conflictos entre los sistemas individuales,

mejora de la comprensión y uso de los sistemas, fácil de añadir un nuevo estándar o

norma, flexibilidad de los estándares o normas, mejora de la satisfacción y asociación con

los principales grupos de interés, establecimiento de acuerdos de cooperación con

proveedores.

Factor 4 -Gestión de auditorías y sostenibilidad-, agrega a las variables:

unificación de auditorías internas, reducción de los costos de las auditorías internas,

simplificación de las auditorias, reducción del tiempo de realización de las auditorías,

mejor uso de los resultados de las auditorías, auditorias internas integradas (auditorias

combinadas de múltiples sistemas), sostenibilidad en un mercado global, auditorías

externas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas.


155

Factor 5 -Gestión del Talento Humano-, asocia a las variables: simplificación

de tareas, optimización de recursos (financieros y humanos) para el mantenimiento de un

único objetivo, ahorro del recurso tiempo, aumento de la capacitación de los empleados,

optimización / unificación de las actividades de capacitación, trabajadores más

competentes, personal más motivado, mejora de las relaciones laborales entre directivos

y trabajadores, aumento de la confiabilidad de los productos y procesos.

Factor 6 -Sinergia organizacional-, agrupa a las variables: eliminación de

barreras y mayor colaboración entre departamentos, trabajo en equipo.

Factor 7 -Expansión-, contiene a la variable: acceso a nuevos mercados

geográficos.

Factor 8 -Confianza de los clientes-, agrupa a las variables: incremento de las

exportaciones, reducción de las auditorías de clientes.

Factor 9 -Retroalimentación de los clientes-, contiene a la variable: mejora de

la recopilación y análisis de la retroalimentación de los clientes.

Factor 10 -Liderazgo-, asocia a las variables: aumento de la eficiencia de la

organización, mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de

su trabajo a toda la organización, fácil de añadir un nuevo estándar o norma, una mejor

definición de la gestión de responsabilidades y autoridades.

Factor 11, sin agrupación.

En la tabla 59, se describen los factores que asocian a las variables.

El siguiente paso consistió en obtener un índice para cada componente. El mismo

se obtiene al multiplicar la valoración obtenida de los diferentes beneficios por las cargas

de los factores retenidos. Posteriormente la matriz de índices de beneficios obtenida se

multiplica por la variable general de integración (VGI), para la cual se ha establecido que

1=integración total y 0=integración parcial (el detalle de esta matriz cruzada se describe

en el Anexo 14).

Posteriormente se obtiene el valor medio según el caso de nivel de integración

(total y parcial) para los 10 factores o componentes de beneficios identificados. El detalle

de esta información se describe en la tabla 60 y figura 60.

Cap

ítulo

3. E

vide

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902*

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0,5282

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0,7539

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torías

0,7524

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pacitac

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de los

emple

ados

0,4549

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*

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ultados

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0,6895

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0,6918

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ión0,6

320*

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lictos

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0,5167

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Auditor

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ernas

integra

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030*

Trabaj

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más

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entes

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*

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gestión

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prensi

ón y

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e la

produc

tividad

0,5188

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os y

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ductos

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esos

0,5653

*

Benef

icios d

erivado

s de la

integr

ación

de sis

temas

de ges

tión


157

Tabla 60. Valores medios de la integración total y parcial para los 10 factores/componentes de beneficios identificados


Figura 60. Valores medios de la integración total y parcial para los 10 factores o componentes identificados


Con esta información se procede a realizar el test t de medias para cada uno de los

componentes.

Integración Parcial

Integración Total

C1 Productividad y posicionamiento

69,31 80,40

C2 Organización y estrategia 62,99 71,42

C3 Mejora de procesos y reducción de costos

61,68 71,31

C4 Gestión de Auditorías y sostenibilidad

56,33 65,79

C5 Gestión del talento humano

53,78 61,93

C6 Sinergia organizacional 32,55 37,28C7 Expansión 28,08 32,64C8 Confianza de los clientes 14,90 17,42

C9 Retroalimentación de los clientes

16,29 19,60

C10 Liderazgo 4,40 5,62

Componentes


158

Test t de medias Se utiliza esta prueba estadística de contraste de hipótesis (véase tablas 61 y 62) para deteminar

si existen diferencias significativas entre los valores medios del nivel de integración (total o parcial)

para los 10 componentes de beneficios identificados, a un nivel de significancia de 0,05. Planteándose

la hipótesis nula aquella en la que no existe diferencia entre las medias de ambas distribuciones.

Tabla 61. Prueba t para muestra independiente34


34 Compara las medias de dos grupos de casos (para los 10 componentes de beneficios identificados): organizaciones que presentan integración total de los SG y organizaciones que presentan integración parcial.

N Integración Parcial

Desviación típ.

Error típ. de la media N Integración

TotalDesviación

típ.Error típ. de la

media1 Productividad y

posicionamiento30 69,31 14,74 2,69 49 80,40 10,92183 1,56026

2 Organización y estrategia

30 62,99 13,54 2,47 49 71,42 10,65749 1,52250

3 Mejora de procesos y reducción de costos

30 61,68 13,23 2,42 49 71,31 9,26065 1,32295

4 Gestión de Auditorías y sostenibilidad

30 56,33 12,34 2,25 49 65,79 8,44864 1,20695

5 Gestión del talento humano

30 53,78 11,15 2,04 49 61,93 7,32618 1,04660

6 Sinergia organizacional 30 32,55 6,30 1,15 49 37,28 4,94552 ,70650

7 Expansión 30 28,08 5,60 1,02 49 32,64 4,23986 ,60569

8 Confianza de los clientes

30 14,90 4,40 ,80 49 17,42 3,07384 ,43912

9 Retroalimentación de los clientes

30 16,29 3,89 ,71 49 19,60 3,09656 ,44237

10 Liderazgo 30 4,40 1,66 ,30 49 5,62 1,52371 ,21767

Prueba t para muestras independientes

No. Componente

Integración parcial Integración totalBeneficios

Cap

ítulo

3. E

vide

ncia

em

píri

ca d

e la

inte

grac

ión

de si

stem

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e ge

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Ecu

ador

159

Tab

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su

mid

o v

aria

nzas

igu

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s-3,8

28

77

,000

-11,0

91

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22

No s

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an a

su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,5

65

48,4

64

,001

-11,0

91

3,1

11

-17,3

44

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38

Se h

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su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,0

74

77

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-8,4

26

2,7

41

-13,8

84

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68

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an a

su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-2,9

03

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74

,005

-8,4

26

2,9

03

-14,2

53

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98

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su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,8

02

77

,000

-9,6

31

2,5

33

-14,6

74

-4,5

87

No s

e h

an a

su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,4

97

46,4

81

,001

-9,6

31

2,7

54

-15,1

73

-4,0

89

Se h

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su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-4,0

42

77

,000

-9,4

59

2,3

40

-14,1

19

-4,8

00

No s

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an a

su

mid

o v

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nzas

igu

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00

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59

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57

-14,6

06

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12

Se h

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su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,9

26

77

,000

-8,1

55

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77

-12,2

91

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19

No s

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su

mid

o v

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igu

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55

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43

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o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,7

16

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,000

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33

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74

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97

No s

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su

mid

o v

aria

nzas

igu

ale

s-3,5

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56

,001

-4,7

33

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43

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23

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su

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nzas

igu

ale

s-4,1

03

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,000

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12

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76

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igu

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23

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Erro

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íp.

de

la

diferen

cia


160

Los resultados obtenidos evidencian que el componente de beneficios nombrado como

productividad y posicionamiento es el que presenta mayor nivel de integración (total y parcial),

seguido de los componentes organización y estrategia, mejora de procesos y reducción de

costos, gestión de auditorías y sostenibilidad y, gestión del talento humano.

Al realizar la prueba t cara a la igualdad de medias, para cada uno de los componentes,

a un nivel de significancia del 5%, los resultados demuestran diferencias significativas, y el

valor-p (p value) es menor que 0,05. Por tanto, se concluye que a mayor nivel de integración,

mayores son los beneficios percibidos (exceptuando claramente el componente 11 que no

presenta datos). Es decir, se contrasta y valida también de esta manera la hipótesis 1.

Análisis de grupos (Cluster analysis) A través de este conjunto de técnicas estadísticas multivariantes, se procede a la la

búsqueda de grupos de casos homogéneos, es decir que tengan comportamientos,

características o atributos similares.

En primer lugar se trabaja con los resultados de los 10 componentes identificados en el

ACP, utilizando el modelo de conglomerados de k-medias. El objetivo del algoritmo es obtener

k grupos (clusters) de modo que se minimice la suma de cuadrados intragrupos35 (Santesmases,

2009, 453-454).

Los resultados de este análisis se describen a continuación:

Número de casos en cada conglomerado

Conglomerado 1 14,000

2 65,000

Válidos 79,000

Perdidos ,000

De las 79 organizaciones investigadas, el grupo 1 se ha conformado con 14

organizaciones, mientras que el grupo 2 con 65.

En la tabla 63, se muestra descriptivamente el resumen del análisis de varianza con un

estadístico F univariante para cada una de las variables incluidas en el análisis.

35 Suma de los cuadrados de las diferencias entre los valores de las variables observadas en cada organización de la muestra respecto de los valores medios del grupo al que pertenece.


161

Tabla 63. Tabla resumen del análisis de varianza

ANOVA

Conglomerado Error

F Sig. Media cuadrática gl Media cuadrática gl

Productividad y

posicionamiento

8903,626 1 70,285 77 126,678 ,000

Organización y estrategia 7366,802 1 61,286 77 120,203 ,000

Mejora de procesos y reducción

de costos

5984,295 1 64,081 77 93,387 ,000

Gestión de Auditorías y

sostenibilidad

5243,319 1 55,411 77 94,625 ,000

Gestión del talento humano 4164,587 1 42,258 77 98,552 ,000

Sinergia organizacional 1495,605 1 16,184 77 92,413 ,000

Expansión 1180,424 1 12,717 77 92,826 ,000

Confianza de los clientes 699,085 1 5,648 77 123,784 ,000

Retroalimentación de los

clientes

592,832 1 6,628 77 89,442 ,000

Liderazgo 12,036 1 2,693 77 4,469 ,038

Las pruebas F sólo se deben utilizar con una finalidad descriptiva puesto que los grupos han sido elegidos para maximizar las

diferencias entre los casos en diferentes grupos. Los niveles críticos no son corregidos, por lo que no pueden interpretarse

como pruebas de la hipótesis de que los centros de los grupos son iguales.


En segundo lugar, a través de este conjunto de técnicas estadísticas multivariantes, se

procede a la la búsqueda de grupos en el conjunto de variables “beneficios”. El método de

analisis de grupo utilizado es el jerárquico aglomerativo: Ward o método de la varianza

mínima36, dada su amplia utilización en este tipo de estudios. El siguiente dendrograma denota

la forma en la cual se realizan las agrupaciones de las organizaciones ecuatorianas investigadas

considerando los beneficios percibidos de la integración de sistemas de gestión.

36 La distancia entre dos clusters se calcula como la suma de cuadrados entre grupos en el ANOVA. Se persigue la minimización de la varianza intragrupal y maximiza la homogeneidad dentro de los grupos. Suele ser muy adecuado aunque los clusters que genera suelen ser pequeños y muy compactos. Es especialmente sensible a los outliers (Vila-Baños et al., 2014, 118).


162

Figura 61. Dendrograma: Beneficios de la integración de SG (V228 a V294)

Fuente y elaboración: SPSS (IBM, 2017) a partir de los datos de la investigación.


163

El dendrograma está compuesto por una primera columna que identifica las 79

organizaciones ecuatorianas investigadas37 y una primera fila que identifica las distancias. En

primer lugar, se observan agrupaciones tempranas entre las organizaciones, lo que indicaría

escasa distancia entre los beneficios percibidos por las organizaciones.

Continuando con la interpretación del dendograma, al analizar las líneas de unión

situadas más a la derecha, a una distancia aproximada de 13 existirían 3 grupos de

organizaciones.

Al caracterizar estos tres grupos se observa que el grupo 1 (conformado por 15

organizaciones) presenta una percepción de los beneficios de integrar los SG por encima del

promedio (entre alto a muy alto), mientras que el grupo 2 (conformado por 57 organizaciones)

muestra valores neutros, es decir alrededor de la media y el grupo 3 (conformado por 7

organizaciones) percibe los beneficios por debajo de la media.

La tabla 64 sintetiza los beneficios que han obtenido una mayor valoración (entre “Alto”

a “Muy Alto”) por las organizaciones ecuatorianas que han participado en esta investigación.

37 Se debe indicar que las organizaciones responden a un número secuencial para efecto de garantizar la confidencialidad de la información que estas proporcionaron.

Cap

ítulo

3. E

vide

ncia

em

píri

ca d

e la

inte

grac

ión

de si

stem

as d

e ge

stión

en

Ecu

ador

164

Tab

la 6

4. B

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Benefici

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Sistemas

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tión

Benefici

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Sistemas

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P. 232. M

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P. 240. G

estión

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e política

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tivos, me

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indicador

es clave

de rend

imiento d

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procesos

P. 245. V

entaja

competit

iva de

mercado

P. 246.

Cumplim

iento

más fáci

l de la

legislació

n

P. 248.

Aum

ento de la

capacitac

ión de lo

s emp

leados

P. 250.

Mejo

ra en el

liderazgo

y com

promiso

de la alta

direc

ción

P. 258.

Mejora de

la calid

ad de los

prod

uctos y /

o serv

icios

P. 260.

Aumento

de la

confiabil

idad de

los produ

ctos y

procesos

P. 263.

Red

ucción d

e la dupl

icación d

e polít

icas,

procedim

ientos y

archivos

P. 271.

Una

mejor def

inición

de la ges

tión de

las resp

onsabilid

ades y a

utoridade

s

P. 273.

Unifi

cación

de auditoría

s inter

nas

P. 274.

Red

ucción

de los co

stos

de las

auditoría

s inter

nas

P. 275.

Sim

plificació

n de la

s audi

torias

P. 277.

Mejo

r uso de

los resul

tados

de las

auditoría

s

P. 278.

Aud

itorias

internas

integrada

s (aud

itorias

combina

das de

múltiples

siste

mas)

P. 280.

Mejo

ra de la

imagen d

e la emp

resa en e

l merc

ado

P. 293.

Auditoría

s exte

rnas

integrada

s (aud

itorias de

múlt

iples

sistemas

)

14,87

4,874,80

4,874,60

5,005,00

4,934,87

4,534,73

4,334,53

4,734,73

4,804,87

15

24,00

3,984,07

4,053,98

4,003,89

4,074,12

4,074,33

4,264,26

4,284,35

4,324,25

57

33,14

2,292,57

3,293,29

2,432,86

2,142,86

2,863,43

2,143,29

2,862,29

3,143,00

7

Total

4,094,00

4,084,14

4,044,05

4,014,06

4,154,05

4,334,09

4,234,24

4,244,30

4,2579No.

de orga

nizacion

es

Ward

Method

(grupos)

Benefici

os a nive

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Benefici

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Benefici

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beneficio

s a nive

l de merc

ado

Benefici

os a

nivel de

auditoría

s exte

rnas

Benefici

os a nive

l organiz

acional


165

Por su parte, en la tabla 65 se compara el perfil general de las organizaciones que

conforman los grupos 1, 2, 3 (identificados en el dendograma), que como se señaló

anteriormente presentan diferencias significativas entre ellos.

Tabla 65. Perfil de las organizaciones ecuatorianas (grupos 1, 2 y 3) en base a su percepción de los beneficios obtenidos al integrar los SG

Características del perfil de las

organizaciones

Grupo 1 (15) (Valores por encima de la

media)

Grupo 2 (57) (Valores alrededor de la

media)

Grupo 3 (7) (Valores bajo la media)

Actividad

Servicios 40% Fabricación: 40% Ambos: 20%

Servicios 61,4% Fabricación: 26,3% Ambos: 12,3%

Servicios: 57,1% Fabricación: 14,3% Ambos: 28,6%

Mayor porcentaje: Petrolero: 13,3% Varios: el resto del %

Mayor porcentaje: Petrolero: 24,6% Construcción: 14% Varios: el resto del %

Mayor porcentaje: Petrolero: 28,6% Varios: el resto del %

Tamaño

Grande: 80% Mediana tipo b: 6,7% Pequeña: 13,3%

Grande: 50,9% Mediana tipo a: 17,5% Mediana tipo b: 21,1% Pequeña: 8,8% Microempresa: 1,8%

Grande: 42,9% Mediana tipo a: 14,3% Mediana tipo b: 14,3% Pequeña: 28,6%

Tienen participación de capital extranjero

Si: 46,7% No: 53,3%

Si: 28,1% No: 71,9% No: 100%

Está integrada a un grupo multinacional

Si: 66,7% No: 33,3%

Si: 26,3% No: 73,7%

Si: 14,3% No: 85,7%

Tienen presencia en mercados extranjeros

Si: 80% No, 20%

Si: 59,6% No, 40,4%

Si: 14,3% No: 85,7%

Status tecnológico Alto: 80% Medio: 20%

Alto: 49,1% Medio: 47,4% Bajo: 3,5%

Alto: 28,6% Medio: 71,4%

Status innovador Alto: 93,3% Medio: 6,7%

Alto: 54,4% Medio: 38,6% Bajo: 7,0%

Alto: 28,6% Medio: 71,4%

Cuentan con un área o departamento de calidad

Si: 100%

Si: 89,5% No: 10,5%

Si: 100%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación

Las organizaciones se agrupan por la valoración que han dado a la respuesta de cada

variable (beneficio), encontrándose diferencias entre los tres grupos.

Así las organizaciones del grupo 1 (con percepción alta de los beneficios de integrar los

SG), presentan actividades tanto de fabricación como de servicios, la mayoría son grandes,

tienen un 46,7% de participación de capital extranjero, asimismo la mayoría está integrada a


166

un grupo multinacional, tienen una fuerte presencia en mercados extranjeros (80%), consideran

tener un alto status tecnológico e innovador y todas cuentan con un departamento de calidad.

Mientras que las organizaciones del grupo 2 (cuya percepción de los beneficios de la

integración de los SG está alrededor de la media), la mayoría (61,4%) se dedica a servicios, un

buen porcentaje proviene del sector petrolero, alrededor de la mitad de ellas es de tamaño

grande (50,9%), tienen apenas un 28,1% de participación de capital extranjero, por

consiguiente un porcentaje similar está integrada a un grupo multinacional, tienen una mediana

presencia en mercados extranjeros (59,6%), consideran tener un status tecnológico e innovador

entre medio y alto, la mayoría (89,5%) indica contar con un departamento de calidad.

Por su parte de las organizaciones del grupo 3 (cuya percepción de los beneficios de la

integración de SG se encuentra por debajo de la media), una ligera mayoría se dedica a servicios

(57,1%), y un pocentaje interesante de 28,6% se dedica tanto a actividades de fabricación

como de servicios (ambos), el 28,6% proviene del sector petrolero, un poco menos de la mitad

(42,9%) son grandes, no tienen en absoluto participación de capital extranjero, por consiguiente

la mayoría (85,7%) no esta integrada a un grupo multinacional, apenas el 14,3% tiene presencia

en mercados extranjeros, la mayoría (71,4%) considera tener un status tecnológico e innovador

medio y el 100% de estas organizaciones cuenta con un departamento de calidad.

Del análisis realizado, cabe indicar que estos resultados se deben principalmente a la

percepción de las organizaciones respecto a los beneficios que le ha aportado la integración de

los sistemas de gestión, relacionándose también al perfil predominante de las mismas como

actividad realizada (véase página 98), presencia en mercados extranjeros (véase página 100),

tamaño (véase página 101), status tecnológico e innovador (véase páginas 102-103) y el hecho

de contar con un área de calidad (véase página 103).

Por consiguiente se puede concluir que son las empresas grandes, con participación de

capital extranjero, integradas en su mayoría a grupos multinacionales, con fuerte presencia en

mercados extranjeros y con un status tecnológico e innovador alto, las que perciben un mayor

nivel de beneficios entre “Alto” a “Muy Alto” (valores sobre la media), no así las empresas

ecuatorianas medianas y pequeñas, que no cuentan con participación de capital extranjero y

con una escasa presencia en mercados internacionales.


167

3.5.3.2 Estrategia de integración y nivel de integración alcanzado La segunda hipótesis busca, en primer lugar, verificar la relación existente entre la

estrategia de integración (progresiva y simultánea) y el nivel de integración de los sistemas de

gestión (parcial o total). En segundo lugar, persigue identificar la relación entre el número de

SG integrados (3SG o 2SG) y el nivel de integración de los sistemas de gestión (parcial o total)

(véase epígrafe 3.3.2).

La formulación de la hipótesis se realizó en los siguientes términos:

Hipótesis 2: En las organizaciones ecuatorianas existe una relación entre la

estrategia, número de sistemas de gestión implantados y el nivel de integración

alcanzado en las organizaciones ecuatorianas.

La misma se descompone a su vez esta en dos subhipótesis:

Hipótesis 2a: Las organizaciones ecuatorianas que llevaron a cabo la integración de

sus SG de manera simultánea perciben un mayor nivel de integración que las que lo

hicieron de manera progresiva.

Hipótesis 2b: Las organizaciones ecuatorianas que integraron, de manera progresiva,

tres sistemas de gestión perciben un mayor nivel de integración que las que integraron

dos sistemas de gestión.

3.5.3.2.1 Selección de las técnicas estadísticas y contraste de hipótesis La hipótesis 2 se analiza utilizando las técnicas estadísticas: tabla de contingencia y

tabulación cruzada de valores medios.

Tablas de contingencia

Para identificar los valores de las frecuencias conjuntas de las variables estrategia de

integración y nivel de integración se aplica en primer lugar esta técnica estadística, cuyos

resultados se describen a continuación.

Tabla 66. Tabla de contingencia variable: Estrategia vs. Nivel de de integración

Estrategia de integración Nivel de integración Total Parcial Total

1. Progresiva (implantación de un primer sistema e integración posterior del otro)

22 25 47

2. Simultánea (implantación integrada desde el principio)

8 24 32

Total 30 49 79



168

En segundo lugar, para contrastar la Hipótesis 2a se utiliza el test chi-cuadrado de

Pearson para determinar el grado de relación entre las variables estrategia de integración y nivel

de integración, resultados que se presentan en la tabla siguiente.

Tabla 67. Resultados de dependencia entre las variables

Variables Estrategia de integración vs.

Nivel de integración Valor

Sig. asintótica (bilateral)

p-value

Chi-cuadrado de Pearson 3,844 ,050

Corrección por continuidad 2,974 ,085

Razón de verosimilitudes 3,949 ,047

Asociación lineal por lineal 3,796 ,051

N de casos válidos 79


Estos resultados concluyen que tanto la integración progresiva como la simultánea

conllevan a un mayor nivel de integración, por cuanto el p-valor obtenido es igual al nivel de

significancia de 0,05. Se niega así la Hipótesis 2a.

Así mismo se espera que las 47 organizaciones que integraron de manera progresiva,

perciban un mayor nivel de integración al haber integrado 3SG, que las que integraron 2SG.

Por tanto y en tercer lugar, se contrasta la Hipótesis 2b a través de una tabulación cruzada de

valores medios.

En las tablas 68 y 69, se presentan los resultados obtenidos de la tabla de contingencia.

Tabla 68. Tabla de contingencia variable: estrategia vs. nivel de de integración


Nivel de integraciónDos

sistemas de gestión

Tres sistemas de

gestión Total

Integración parcial 11 11 22Integración total 2 23 25

Total 13 34 47


11 11

2

23

13

34

Dos sistemas de gestión Tres sistemas de gestión

Nú

mer

o d

e o

rgan

izac

ion

es


Integración parcial Integración total Total


169

Tabla 69. Test chi-cuadrado variable: estrategia vs. nivel de de integración

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. En base los resultados obtenidos (p-valor 0,310, mayor que el nivel de significancia

0,05) se concluye que alcanzar un mayor nivel de integración por parte de las organizaciones

ecuatorianas no depende de la integración de 3SG. Es decir, que se perciben similares niveles

de integración tanto con 3SG como con 2SG, rechazándose de esta manera la hipótesis 2b.

En una segunda instancia se lleva a cabo la tabulación cruzada de valores medios a

través de la prueba F de Snedecor.

Prueba F de Snedecor

En esta prueba el estadístico utilizado sigue una distribución F de Snedecor ya que el

test permite determinar si los valores medios obtenidos de la variable general de integración

(parcial o total) en cada una de las categorías de la variable estrategia de integración (progresiva

o simultánea) son significativamente distintos entre si. Los resultados de su aplicación al caso

de la Hipótesis 2a, se describen en la tabla siguiente.

Tabla 70. Tabulación cruzada de valores medios

Variable Total muestra

¿Cómo se llevó a cabo el proceso de integración?

F de Snedecor

Progresiva (implantación de un primer sistema e

integración posterior del otro)

Simultánea (implantación integrada desde el principio)

Nivel

de integración

0,6203

n = 79

0,6383

n = 47

0,5938

n = 32

F(1,77) = 0,1567

p = 0,6953


El valor p value de 0,6953 es mayor al nivel de significancia 0,05 y por consiguiente,

no hay diferencia significativa entre la integración progresiva y la simultánea, es decir las dos

estrategias de integración conllevan a un nivel similar de integración de los SG.

Para la subhipotesis H2b se obtienen los siguientes resultados.

Valor gl

Sig. asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 3,583 3 ,310Razón de verosimilitudes 4,038 3 ,257Asociación lineal por lineal 1,962 1 ,161N de casos válidos 34

Pruebas de chi-cuadrado


170


Denominación Total muestra

La integración fue:

F de Snedecor Dos sistemas de

gestión Tres sistemas de

gestión

Nivel de integración 0,6383 n = 47

0,5385 n = 13

0,6765 n = 34

F(1,45) = 0,7553 p = 0,3948


El valor p-valor es de 0,3948, mayor que el nivel de significancia de 0,05 y por

consiguiente no hay diferencia significativa entre la integración de 2SG versus 3SG. Es decir,

integrar 2 o 3 SG conlleva a un nivel similar de integración. Por consiguiente, se ratifica el

rechazo de la Hipótesis 2b.

3.5.3.3 Servicio de consultoría/asesoría externa para la integración de sistemas de gestión y beneficios alcanzados

La tercera hipótesis de esta investigación persigue identificar los beneficios alcanzados

por las organizaciones ecuatorianas al contar con el servicio de una consultoría externa para

integrar los sistemas de gestión, planteándose la siguiente hipótesis:

Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa para

integrar sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración en las

organizaciones ecuatorianas.

El 72% (57) de las organizaciones han recurrido a los servicios de una consultoría

externa y la valoración global de satisfacción de la misma es de 4,25 sobre 5. Cara a comprobar

la hipótesis planteada en primer lugar se realiza un análisis de dependencia con las variables

de “beneficios”.

3.5.3.3.1 Selección de las técnicas estadísticas y contraste de hipótesis Tabla de contingencia

En la tabla de doble entrada se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de las

variables: valoración global de la intervención de un consultor externo y beneficios. Se

contrasta la hipótesis de independencia H0 utilizando el test chi-cuadrado a un nivel de

significancia de 0,05 encontrando que, de los beneficios planteados en el cuestionario, 24 de

ellos (véase tabla 72) se perciben en mayor cuantía al tener la organización la ayuda de una

consultoría externa para implantar, certificar e integrar los SG.


171

Tabla 72. Resultados de dependencia entre las variables consultoría externa y los beneficios obtenidos a nivel de sistemas de gestión.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Prueba F de Snedecor

Este test permite determinar si los valores medios obtenidos de la variable servicio de

consultoría (si o no) en cada una de las categorías de la variable beneficios (internos y externos)

son significativamente distintos entre si. Los resultados de este test se describen en la tabla

siguiente.

VariablesAyuda de consultoría externa

vs.Beneficios

Media Aritmética(Mínimo 1 y Máximo 5)



α

Reducción de los costos de gestión 3,56 32,845a 0,00775Mejoras en la estrategia global de la organización 3,97 33,376a 0,00659

Eliminación de conflictos de las diferentes estrategias de la empresa 3,65 29,221a 0,02249

Mejor y más fácil sistema de comunicación 3,76 32,051a 0,00985Mejora en la gestión de riesgos 3,92 27,244a 0,03885Mejora de la cultura organizacional 3,86 27,839a 0,03305

Mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de su trabajo a toda la organización

3,96 29,189a 0,02269

Mejora de las relaciones laborales entre directivos y trabajadores 3,67 31,724a 0,01086

Incremento de la productividad 3,78 36,747a 0,00228Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos 4,06 28,534a 0,02728

Sistema más ágil con menos redundancia 3,92 28,408a 0,02825Sistemas de gestión simplificados con menos confusiones, redundancias 3,87 29,175a 0,02278Reducción de la burocracia 3,32 31,709a 0,01091Mejora de la comprensión y uso de los sistemas 3,87 31,999a 0,01000Fácil de añadir un nuevo estándar o norma 3,73 37,559a 0,00175Flexibilidad de los estándares o normas 3,47 38,433a 0,00131

Reducción de los costos de las auditorías internas 4,09 28,668a 0,02627Reducción del tiempo de realización de las auditorías 3,99 26,704a 0,04490Auditorias internas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas) 4,24 31,203a 0,01267

Mejora de la imagen de la empresa en el mercado 4,30 32,257a 0,00926Sostenibilidad en un mercado global 3,89 27,418a 0,03707

Incremento de las ventas 3,42 27,687a 0,03445

Auditorías externas integradas (auditorias de múltiples sistemas) 4,25 29,569a 0,02037Reducción de las auditorías de clientes 3,27 31,909a 0,01028

Hipótesis 3f: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3g: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3h: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías externasen las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa para integrar sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 3a: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3b: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de recursos humanosen las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3c: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3d: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de sistemas de gestiónen las organizaciones ecuatorianas.

Hipótesis 3e: Al tener la ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías internasen las organizaciones ecuatorianas.


172

Tabla 73. Tabulación cruzada de valores medios: servicio de consutoría vs. Beneficios


Si No

3,9747 4,1228 3,5909 F(1,77) = 6,4685

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0136

3,6709 3,8421 3,2273 F(1,77) = 8,3336

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0053

3,7468 3,9298 3,2727 F(1,77) = 7,9860

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0063

3,7595 3,9298 3,3182 F(1,77) = 8,3912

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0052

3,8861 4,0175 3,5455 F(1,77) = 4,3628

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0414

3,7215 3,8772 3,3182 F(1,77) = 5,2384

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0258

3,8987 4,0351 3,5455 F(1,77) = 4,4816

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0388

3,9494 4,1053 3,5455 F(1,77) = 6,9868

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0104

3,9747 4,1579 3,5 F(1,77) = 6,6898

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0121

3,6456 3,8246 3,1818 F(1,77) = 6,6863

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0122

4 4,1754 3,5455 F(1,77) = 6,9596

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0106

3,7595 3,9649 3,2273 F(1,77) = 9,0122

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0038

3,9241 4,1404 3,3636 F(1,77) = 9,7063

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0028

3,8608 4 3,5 F(1,77) = 4,2736

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0434

4,038 4,2105 3,5909 F(1,77) = 10,9660

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0015

3,962 4,1228 3,5455 F(1,77) = 7,0739

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0100

4,0506 4,2105 3,6364 F(1,77) = 5,2626

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0255

3,962 4,193 3,3636 F(1,77) = 24,7492

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0000

3,6835 3,8596 3,2273 F(1,77) = 7,1105

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0098

3,6709 3,8947 3,0909 F(1,77) = 10,2316

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0021

3,7848 3,9474 3,3636 F(1,77) = 5,4848

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0226

4,0633 4,2632 3,5455 F(1,77) = 8,4499

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0050

3,3165 3,4912 2,8636 F(1,77) = 5,6746

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0205

3,6962 3,8596 3,2727 F(1,77) = 4,5156

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0380

3,8734 4,0351 3,4545 F(1,77) = 5,1891

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0265

3,7342 3,9474 3,1818 F(1,77) = 8,5160

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0049

3,4684 3,6316 3,0455 F(1,77) = 4,1898

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0455

4,0506 4,1579 3,7727 F(1,77) = 4,3754

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0411

4,2405 4,3684 3,9091 F(1,77) = 5,7202n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,02004,2405 4,386 3,8636 F(1,77) = 5,7395

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0198

4,3038 4,4386 3,9545 F(1,77) = 4,8548

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0317

3,8861 4,0702 3,4091 F(1,77) = 6,9338

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0107

3,4177 3,5965 2,9545 F(1,77) = 7,3344

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0088

3,4177 3,5965 2,9545 F(1,77) = 6,7451n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,01183,6203 3,8421 3,0455 F(1,77) = 10,1355

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0022

4,2532 4,386 3,9091 F(1,77) = 4,8485

n = 79 n = 57 n = 22 p = 0,0318

Beneficios externos

Mejora de la calidad de los productos suministrados por los proveedores

Auditorías externas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas)

Incremento de las ventas

Incremento de la cuota del mercado

Sostenibilidad en un mercado global

Mejor uso de los resultados de las auditorías

Auditorias internas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas)

Mejora de la imagen de la empresa en el mercado

Flexibilidad de los estándares o normas

Una mejor definición de la gestión de las responsabilidades y autoridades

Eliminación de conflictos entre los sistemas individuales

Mejora de la comprensión y uso de los sistemas

Fácil de añadir un nuevo estándar o norma

Reducción de la burocracia

Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos

Incremento de la productividad

Personal más motivado

Mejora de las relaciones laborales entre directivos y trabajadores

Mejora en el liderazgo y compromiso de la alta dirección

Mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de su trabajo a toda la organización

Aumento de la capacitación de los empleados

Optimización / unificación de las actividades de capacitación

Mejora de la cultura organizacional

Gestión común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de rendimiento de los procesos

Mejor y más fácil sistema de comunicación

Mejora en la gestión de riesgos

Mayor capacidad para alcanzar los objetivos

Mejoras en la estrategia global de la organización

Eliminación de conflictos de las diferentes estrategias de la empresa

Eliminación de barreras y mayor colaboración entre departamentos

Trabajo continuo

Mayor facilidad para la toma de decisiones

Ahorro del recurso tiempo

Beneficios internos

Aumento de la eficiencia de la organización

Simplificación de tareas

Optimización de recursos (financieros y humanos) para el mantenimiento de un único objetivo

Tabulación cruzada de valores medios

Beneficios Total muestra¿Se recurrió a los servicios de

una consultoría/asesoría externa F de Snedecor


173

Al analizar los beneficios percibidos de la integración de SG, comparando el grupo de

57 organizaciones que recibieron el servicio de consutoría externa con el grupo de 22 que no

lo recibieron y a un nivel de significancia de 0,05, se encontraron diferencias significativas

para 36 beneficios (véase tabla 73). Ello lleva a concluir que existe dependencia entre las

variables servicio de consutoría externa y beneficios, percibiéndose en la mayoría de

organizaciones que la ayuda de un consultor externo genera mayores beneficios a las

organizaciones que han integrado SG. Por tanto, se confirma la Hipótesis 3.

3.5.3.4 Factores críticos para integrar sistemas de gestión y nivel de integración

La cuarta hipótesis busca identificar la relación entre los factores críticos que

contribuyen a la integración de los SG y el nivel de integración alcanzado. Para ello se formula

la siguiente hipótesis:

Hipótesis 4: Existe una relación entre los factores internos para integrar

sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones

ecuatorianas.

3.5.3.4.1 Selección de técnicas estadísticas y contraste de hipótesis Tabla de contingencia

A través de esta técnica se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de las

variables factores internos y nivel de integración. Con el test chi cuadrado contrastamos la

hipótesis de indepenedencia (H0) a un nivel de significación de 0,05.

De los 14 factores de éxito planteados en el cuestionario, únicamente el factor

“objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión” presenta dependencia con el

nivel de integración. Este hecho se describe en las tablas siguientes:

Tabla 74. Tabla de contingencia variables factores internos para integrar sistemas de gestión y nivel de integración alcanzado


1. Ninguna 3. Media 4. Alta 5. Muy altaIntegración parcial 1 10 12 7 30

Integración total 0 2 17 30 49

Total 1 12 29 37 79

Contribución del factor interno -Objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión- para la implantación eficaz del SIG

Nivel de integración Total

Tabla de contingencia

1

1012

7

02

17

30

1

12

29

37

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1. Ninguna 3. Media 4. Alta 5. Muy alta

Núm

ero

de o

rgan

izac

ione

s



174

Tabla 75. Resultados de dependencia entre las variables factores internos para integrar sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado


Es decir, el nivel de integración alcanzado en las organizaciones es independiente de

factores como: compromiso de la dirección, compromiso y motivación de los empleados,

existencia de un Comité responsable del proyecto, responsabilidades establecidas y

comunicadas, establecimiento de un calendario para la implantación, contar con personal con

experiencia, establecimiento de un programa de formación en sistemas integrados de gestión,

comprensión de los procesos de la empresa y su interacción, tener como referencia un manual

del sistema integrado de gestión, integración de la documentación (procedimientos y registros),

realización de auditorias internas durante todo el proceso, auditores internos competentes para

realizar auditorías combinadas y contar con suficientes recursos económicos. Rechazándose

de esta manera la Hipótesis 4.

3.5.3.5 Motivos para la integración de sistemas de gestión y beneficios

La quinta hipótesis busca confirmar que los motivos externos para certificar e integrar

los SG se relacionan con la obtención de beneficios externos (véase numeral 3.3.5),

planteándose la siguiente hipótesis:

Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar

sistemas de gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones

ecuatorianas.

3.5.3.5.1 Selección de técnicas estadísticas y contraste de hipótesis Tabla de contingencia

A través de esta técnica se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de las

variables motivos externos y los beneficios externos. Con el test chi cuadrado contrastamos la

hipótesis de independencia (H0) a un nivel de significación de 0,05.

VariablesNivel integración agrupado (VGI )

vs.Factores Críticos de Éxito Internos

Media Integración

Total

Media Integración

Parcial



α

Objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión

4,571 3,800 17,962a 0,00045

Hipótesis 5a: A mayor contribución de los factores de éxito internos para la integración de sistemas de gestión mayor es el nivel de integración alcanzado


175

En la tabla 76, se detallan los beneficios externos que dependen de los motivos externos

para integrar los SG.

Tabla 76. Dependencia entre motivos externos vs beneficios externos


VariablesMotivos externos para integrar SG vs

Beneficios externos

Media General (tabulación

simple)


Sig. (bilateral)

Mejora de la imagen de la empresa en el mercado 4,30 28,639a ,0265


Sostenibilidad en un mercado global 3,89 31,745a ,0108

Incremento de la fidelidad de los clientes 3,68 44,485a ,0002

Captación de nuevos clientes 3,72 60,231a ,0000

Incremento de la cuota del mercado 3,42 48,689a ,0000

Incremento de las ventas 3,42 38,799a ,0012

Acceso a nuevos mercados geográficos- 3,24 29,729a ,0195


Incremento del nivel de satisfacción de los clientes 3,95 32,039a ,0099













Mejora de la calidad de los productos suministrados por los proveedores 3,62 34,111a ,0052

Establecimiento de acuerdos de cooperación con proveedores 3,42 31,284a ,0124

Auditorías externas integradas (auditorias de múltiples sistemas) 4,25 31,012a ,0134











Establecimiento de acuerdos de cooperación con proveedores 3,42 39,982a ,0008




Mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos de interés 3,87 49,709a ,0000


















Mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos de interés 3,87 21,127a ,0486




Hipótesis 5f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado - y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5i: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Decisión a nivel corporativo/institucional- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar sistemas de gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones ecuatorianas

Hipótesis 5a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Exigencia de la administración pública- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Requisito para competir en el sector- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Exigencia/presión de los clientes- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión:- Acceso a nuevos mercados- y los beneficios externos alcanzados

Hipótesis 5e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Mis competidores estaban certificados- y los beneficios externos alcanzados


176

De las variables analizadas, 63 presentan dependencia, es decir que los motivos

externos que llevaron a las organizaciones a tomar la decisión de integrar sus SG, condujeron

a obtener beneficios externos. Entre ellos se destacan: mejora de la imagen de la empresa en el

mercado, coincidiendo con lo señalado por otros investigadores como Douglas y Glen (2000,

689), Santos et al. (2011, 197), Abad-Sánchez (2012, 92); sostenibilidad en mercado global;

incremento de las ventas; incremento del nivel de satisfacción de los clientes, coincidiendo con

Heras et al. (2007, 164) y Bernardo et al. (2015, 263); captación de nuevos clientes; incremento

de la fidelidad de los clientes y acceso a nuevos mercados geográficos. Confirmándose de esta

manera la hipótesis H5.

3.5.3.6 Motivos de tipo interno para integrar los sistemas de gestión y beneficios alcanzados

La sexta hipótesis pretende confirmar que el motivo interno para certificar e integrar

los SG: -sostenibilidad- se relaciona con la obtención de beneficios, a base de lo cual se formula



motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión “sostenibilidad” y

los beneficios alcanzados.

3.5.3.6.1 Selección de las técnicas estadísticas y contraste de hipótesis Tablas de contingencia

Cara a establecer los valores de las frecuencias conjuntas de las variables sostenibilidad

y beneficios, se aplica en primer lugar esta técnica estadística para referir los beneficios que

presentan dependencia del principal motivo de las organizaciones ecuatorianas para integrar

los SG que es la sostenibilidad. Es necesario indicar, llegados a este punto que se entiende por

sostenibilidad de una organización la establecida en el estándar ISO 9000 (2015, 10).

Entre los beneficios alcanzados destacan con una media38 mayor: unificación de

auditorías internas, mejora de la imagen de la empresa en el mercado, auditorías externas

integradas (auditorias de múltiples sistemas), auditorias internas integradas (auditorias

combinadas de múltiples sistemas), mejor uso de los resultados de las auditorías, mejora de la

organización, ventaja competitiva de mercado y cumplimiento más sencillo de la legislación.

En la tabla 77 se detallan los 53 beneficios alcanzados. Confirmándose la hipótesis 6.

38 Los beneficios se valoran a través de una escala de Likert, en donde: 1 = Ninguno; 2= Bajo; 3=Medio; 4= Alto; 5=Muy alto


177

Tabla 77. Dependencia entre el motivo interno –sostenibilidad- vs beneficios internos alcanzados


VariablesMotivo interno "Sostenibilidad"

vs.Beneficios

Media General

(tabulación simple)

Chi-cuadrado de

Pearson


Aumento de la eficiencia de la organización 3,975 40,080a 0,00076 Optimización de recursos (financieros y humanos) para el mantenimiento de un único objetivo

3,747 32,578a 0,00840

Reducción de los costos de gestión 3,557 31,626a 0,01118Mejora de la organización 4,089 28,673a 0,00441Ahorro del recurso tiempo 3,759 29,298a 0,02200

Eliminación de barreras y mayor colaboración entre departamentos 3,886 32,187a 0,00945

Trabajo continuo 3,722 41,884a 0,00041Mayor facilidad para la toma de decisiones 3,899 51,594a 0,00001Mayor capacidad para alcanzar los objetivos 3,949 72,591a 0,00000Mejoras en la estrategia global de la organización 3,975 56,370a 0,00000

Eliminación de conflictos de las diferentes estrategias de la empresa 3,646 39,502a 0,00092Gestión común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de rendimiento de los procesos

4,000 53,892a 0,00001

Mejor y más fácil sistema de comunicación 3,759 28,429a 0,02809Mejora en la gestión de riesgos 3,924 72,528a 0,00000Mejora de la cultura organizacional 3,861 54,711a 0,00000Mejora del ambiente y la calidad de vida en el trabajo 3,949 57,427a 0,00000Ventaja competitiva de mercado 4,076 39,163a 0,00103Cumplimiento más fácil de la legislación 4,139 45,930a 0,00010

Aumento de la capacitación de los empleados 4,038 30,379a 0,00245Optimización / unificación de las actividades de capacitación 3,962 34,599a 0,00451Mejora en el liderazgo y compromiso de la alta dirección 4,051 37,890a 0,00157Mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de su trabajo a toda la organización

3,962 36,742a 0,00228

Trabajo en equipo 3,899 33,536a 0,00080Trabajadores más competentes 3,949 30,310a 0,01646Personal más motivado 3,684 29,537a 0,02056Mejora de las relaciones laborales entre directivos y trabajadores 3,671 28,019a 0,03146

Aumento del rendimiento 3,810 47,479a 0,00006Mejora de la calidad de los productos y / o servicios 4,013 61,050a 0,00000PIncremento de la productividad 3,785 41,097a 0,00054Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos 4,063 41,145a 0,00053Mejora de la recopilación y análisis de la retroalimentación de los clientes

3,962 30,638a 0,01496

Reducción de la duplicación de políticas, procedimientos y archivos 4,152 35,953a 0,00294

Sistema más ágil con menos redundancia 3,924 36,405a 0,00254Sistemas de gestión simplificados con menos confusiones, redundancias

3,873 38,334a 0,00136

Reducción de la burocracia 3,316 29,952a 0,01825Mejora de la comprensión y uso de los sistemas 3,873 28,474a 0,02773Flexibilidad de los estándares o normas 3,468 32,357a 0,00898

Unificación de auditorías internas 4,329 23,602a 0,02303Reducción de los costos de las auditorías internas 4,089 31,444a 0,01180Simplificación de las auditorias 4,228 37,229a 0,00195Mejor uso de los resultados de las auditorías 4,241 30,717a 0,01462

Mejora de la imagen de la empresa en el mercado 4,304 51,899a 0,00001Sostenibilidad en un mercado global 3,886 58,778a 0,00000

Mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos 3,873 29,383a 0,02148Incremento de la fidelidad de los clientes 3,684 33,905a 0,00559Captación de nuevos clientes 3,722 38,515a 0,00128Incremento de la cuota del mercado 3,418 36,436a 0,00252Incremento de las ventas 3,418 31,368a 0,01207Acceso a nuevos mercados geográficos 3,241 49,941a 0,00002Incremento de las exportaciones 2,392 30,611a 0,01508Mejora de la calidad de los productos suministrados por los proveedores

3,620 31,741a 0,01080

Establecimiento de acuerdos de cooperación con proveedores 3,418 36,720a 0,00230

Reducciónde las auditorías de los clientes 3,266 26,879 0,04285

Hipótesis 6: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión –sostenibilidad- y los beneficios alcanzados

Hipótesis 6a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel organizacional

Hipótesis 6h : En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios externos alcanzados a nivel de auditorías externas

Hipótesis 6b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de recursos humanos

Hipótesis 6c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de rendimiento

Hipótesis 6d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de sistemas de gestión

Hipótesis 6e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de auditorías internas

Hipótesis 6f: Existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios externos alcanzados a nivel de mercado

Hipótesis 6g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión -sostenibilidad- y los beneficios externos alcanzados a nivel de partes interesadas


178

3.5.3.7 Dificultades para integrar sistemas de gestión y nivel de integración alcanzado La séptima hipótesis busca referir la relación entre las dificultades encontradas durante

el proceso de integración y el nivel de integración alcanzado. Para ello se plantea la siguiente

hipótesis:



alcanzado.

3.5.3.7.1 Selección de las técnicas estadísticas y contraste de hipótesis Tablas de contingencia

Para establecer los valores de las frecuencias conjuntas de las variables dificultades y

nivel de integración, se trabaja con esta técnica estadística, para determinar la dependencia del

nivel de integración versus las dificultades para integrar sistemas de gestión. En las tablas 78

y 79 se describen los resultados.

Tabla 78. Tabla de contingencia variables dificultades y nivel de integración


Nivel de integración 1. Ninguna 2. Baja 3. Media 4. Alta 5. Muy alta TotalIntegración parcial 8 8 9 5 0 30Integración total 28 12 5 3 1 49

Total 36 20 14 8 1 79

-Entorno institucional desfavorable-

8 8 95

0

28

125 3 1

36

2014

8

10

10

20

30

40

1. Ninguna 2. Baja 3. Media 4. Alta 5. Muy altaNúm

ero d

e org

aniza

cione

s

Título del eje


Nivel de integración 1. Ninguna 2. Baja 3. Media 4. Alta TotalIntegración parcial 9 13 5 3 30Integración total 30 14 2 3 49

Total 39 27 7 6 79

-Inadecuada ayuda del Organismo de

913

5 3

30

14

2 3

39

27

7 6

0

10

20

30

40

50

1. Ninguna 2. Baja 3. Media 4. AltaNúm

ero

de o

rgan

izac

ione

s

Título del eje



Total 18 23 20 17 1 79

-Falta de recursos-

1

119 8

1

17

12 119

0

18

2320

17

10

5

10

15

20

25


ero

de o

rgan

izac

ione

s

Título del eje



Total 16 22 23 15 3 79

-Falta de interés (desmotivación y colaboración)-

2

8 9 8

3

14 14 14

7

0

16

22 23

15

3

0

5

10

15

20

25


ero d

e org

aniza

cione

s

Título del eje



Total 19 19 24 13 4 79

. -Áreas/departamentos totalmente independientes-

38 8 9

2

1611

16

4 2

19 1924

13

4

05

1015202530


ero

de o

rgan

izac

ione

s

Título del eje



179

Tabla 79. Dependencia entre dificultades internas vs nivel de integración


De los resultados obtenidos se concluye que las organizaciones ecuatorianas no

perciben mayores dificutades en el proceso de integración de sistemas de gestión. Así de las 24

dificultades consultadas en el cuestionario, únicamente 5 tienen dependencia con el nivel de

integración. Estas son: entorno institucional desfavorable, inadecuada ayuda del organismo de

certificación, falta de recursos, falta de interés (desmotivación y coaboración) y

áreas/departamentos totalmente independientes en las organizaciones. Se niega por tanto la

hipótesis 7.

Prueba F de Snedecor39

Para determinar si los valores medios obtenidos de la variable dificultades en cada una

de las categorías de la variable general de integración (parcial o total) son significativamente

distintos entre si, se aplica este test. Los resultados obtenidos, indican que no existen

diferencias significativas en los promedios de la mayoría de las variables referidas a las

dificultades (21). Por consiguiente, al tener promedios bajos y muy similares, se ratifica que

39 En este punto conviene aclarar que los resultados distintos en los dos test aplicados se debe a que son dos pruebas diferentes. Asi la tabla de contingencia (chi cuadrado) determina la dependencia o independencia entre variables, mientras que la prueba F de Snedecor no mide la relación entre las variables sino que sirve para definir diferencias significativas entre los promedios (medias).

VariablesDificultades externas

vs.Nivel de integración

Media Integración

Total

Media Integración

Parcial



Entorno institucional desfavorable 1,714 2,367 10,597a 0,03148

Inadecuada ayuda del Organismo de Certificación 1,551 2,067 8,556a 0,03582

Falta de recursos 2,245 2,900 11,627a 0,02035

Falta de interés (desmotivación y colaboración) 2,286 3,067 10,848a 0,02833

Hipótesis 7: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado.

Hipótesis 7a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades externas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración

Hipótesis 7b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades internas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración


180

las dificultades en el proceso de integración no afectan el nivel de integración, confirmando

también de esta manera la negación de la hipótesis 7. No obstante hay que realizar una

excepción con las dificultades: “Falta de consultores/asesores especializados”, “entorno

institucional desfavorable” y “dificultades a la hora de interpretar los requisitos de las normas”.

En la tabla siguiente se describe los resultados de la prueba F para estas variables.


Denominación Total

muestra

Los factores externos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del

sistema integrado de gestión son: 'Falta de consultores/asesores especializados'

F de Snedecor Ninguna Baja Media Alta Muy alta

Nivel de integración 0,6203

n = 79

0,8148

n = 27

0,5000

n = 18

0,3889

n = 18

0,8000

n = 10

0,5000

n = 6

F(4,74) = 3,0800

p = 0,0211

Denominación Total

muestra

Los factores externos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del

sistema integrado de gestión son: 'Entorno institucional desfavorable'



n = 79

0,6944

n = 36

0,5000

n = 20

0,7143

n = 14

0,3750

n = 8

1,0000

n = 1

F(4,74) = 1,3169

p = 0,2716

Denominación Total

muestra

Los factores internos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del sistema integrado de gestión son: 'Dificultades a la

hora de interpretar los requisitos de las normas'



n = 79

0,8571

n = 7

0,7333

n = 15

0,6970

n = 33

0,3636

n = 22

0,5000

n = 2

F(4,74) = 2,5531

p = 0,0459



181

3.5.4 Otros análisis realizados De manera complementaria, se han llevado otra serie de análisis encaminados a

arrojar una mayor información en relación con los datos obtenidos de las encuestas y sus

posibles interrelaciones.

Al objeto de llevar a cabo el procesado de la inform.ación contenida en los mismos,

fue necesario realizar una transformación de los mismos. Para ello, y mediante el empleo

del software anteriormente comentado SPSS (IBM, 2017), se procedió a extraer y analizar

las siguientes variables:

En relación con el nivel de integración, y siguiendo metodologías comentadas en

los capítulos precedentes de la presente tesis, se procedió a categorizarlo en tres niveles

(GI3): 1 o bajo, 2 o parcial y 3 o total. Para ello, se analizaron las respuesas a las preguntas

relacionadas con la valoración del nivel de integración alcanzado (pregunta 28), la

valoración de la integración de la documentación generada (pregunta 29) y la valoración

de la integración de los procesos (pregunta 31). Atendiendo a la clasificación propuesta en

la norma UNE 66177:2005, en vigor, y a las respuestas anteriormente mencionadas y

proporcionadas por las empresas, se establecieron los valores de dicha variable. Asimismo,

se ha trabajado la posibilidad de que la clasificación del nivel de integración se mantuviese

exclusivamente en dos niveles (GI2), tal como diversos autores sostienen, y tal como se

aprecia de los datos del cuestionario, ya que numerosas empresas presentan valores altos

en sus respuestas. Dichos niveles serán 1 o integración parcial, 2 o integración total.

Con respecto al tamaño de la empresa, se han analizado simultáneamente dos

posibles clasificaciones. En primer lugar, se han dividido las empresas en tres categorías

en la variable T3 (1 o pequeño tamaño, 2 o mediano tamaño y 3 o grande o gran tamaño)

y en segundo lugar, se han dividido a las empresas en dos posibles categorías en la variable

T2 (1 o Pyme y 2 o grande). En ambos casos se ha procedido a agrupar categorías de la

pregunta 6 relacionada con la clasificación por tamaño de la empresa.

Se ha establecido una variable denominada proceso de integración (PI) tratando de

clasificar las empresas en función de si su sistema de integración se ha realizado de manera

progresiva (1) o simultánea (2). Los datos se obtienen de las respuestas a la pregunta 23

del cuestionario.

La variable NS por su parte, recoge el número de sistemas que se han integrado:

dos sistemas (1) o tres o más sistemas (2). Los datos se obtienen de las respuestas a la

pregunta 22 del cuestionario.


182

Se ha analizado la importancia de recurrir a la figura de un consultor externo para

dicha integración, reflejándose los resultados en la variable CE. Los valores que puede

tomar son: 1 si ha existido ayuda por parte de un consultor externo y 2 si no ha sido

necesaria. Los datos de dicha variable se obtienen de las respuestas a la pregunta 34 del

cuestionario.

Se ha investigado la posible existencia de un sistema de gestión dominante,

reflejándose los resultados en la variable SGD. Los valores que puede tomar son: 1 si es

Calidad, 2 si es medioa ambiente y 3 si es seguridad y salud. Los datos de dicha variable

se obtienen de las respuestas a la pregunta 26 del cuestionario.

En relación con la estructura organizativa (EO), se ha definido tres posibilidades: 1

o un único departamento y un único responsable, 2 o varios departamentos con un único

responsable y 3 varios departamentos y responsables. Por su parte la variable

departamentos (D), toma valores de 1 si hay un único departamento (1) en la estructura

organizativa del sistema integrado, 2 si hay varios departamentos. A su vez, la variable

responsable R, toma el valor de 1 en caso de que exista un único responsable del sistema o

2 en caso de existir varios. Los datos de dichas variable se obtienen de las respuestas a la

pregunta 27 del cuestionario.

La variable SI por su parte, recoge si la empresa dispone de sistema de indicadores.

Tomará valores de 1 si dispone de ellos, y 2 si no dispone de los mismos. Los datos se

obtienen de las respuestas a la pregunta 45 del cuestionario.

Se ha analizado la relación beneficio coste, reflejada en la variable RBC. Los

valores que puede tomar son: 0 si es desconocido, 1 si es su resultado inferior a la unidad,

2 si los beneficios han sido similares a los costes, y 3 si dicha relación es superior a la

unidad. Los datos de dicha variable se obtienen de las respuestas a la pregunta 44 del

cuestionario.

El beneficio de mejora de la imagen se ha codificado en la variable BMI. Los

valores que puede tomar son: 1 si no se ha apreciado ningún beneficio de mejora de la

imagen, 2 si ha sido apreciado como bajo, 3 como medio, 4 como alto y 5 como muy alto.

Los datos de dicha variable se obtienen de las respuestas a la pregunta 42 del cuestionario.

Finalmente, se ha codificado el beneficio de mejora de la sostenibilidad en la

variable BMS. Los valores que puede tomar son: 1 si no se ha apreciado ningún beneficio

de mejora de la imagen, 2 si ha sido apreciado como bajo, 3 como medio, 4 como alto y 5

como muy alto. Los datos de dicha variable se obtienen de las respuestas a la pregunta 42

del cuestionario.


183

Una vez que se dispone de los datos debidamente codificados, se procedió a llevar

a cabos los siguientes estudios utilizando el paquete estadístico R-project (R Core Team,

2018).

Arbol de clasificación

En primer lugar se analiza la posibilidad de desarrollar árboles de clasificación

mediante el empleo del paquete estadístico R-Project (R Core Team, 2018), El algoritmo

utilizado es el C5.0 (Kuhn, 2018), que presenta la utilización de la denominada

“inteligencia artificial”, cara a clasificar algunos de los resultados del cuestionario. El

algoritmo trata de estimar cuál o cuáles son factores o varibles de entrada determinates de

un comportamiento concreto en la variable de salida.

Las variables de entrada o variables dependientes consideradas son todas las

mencionadas con anterioridad a excepción de las tres últimas que constituirán las varibles

de salida o variables dependientes, es decir la relación beneficio/coste (RBC), el beneficio

de mejora de la imagen (BMI) y el beneficio de mejora de la sostenibilidad (BMS), valores

que han sido calculados en base a los datos de origen del cuestionario y el nivel de

integración calculado de las variables que se han tenido en cuenta, y cuya correspondencia

se describe en la siguiente tabla.

Tabla 81. Arbol de clasificación

Variables Introducidas colnames(datos) [1] "GI3" "GI2" "T3" "T2" "PI" "NS" "CE" "SGD" "EO" "R" "D" "SI" "RCB" "BMI" "BMS" Decision tree: RCB SGD in {1,2}: 3 (69/17) SGD = 3: 1 (10/5) Evaluation on training data (79 cases): Decision Tree ---------------- Size Errors 2 22(27.8%) << (a) (b) (c) (d) <-classified as ---- ---- ---- ---- 6 (a): class 0 5 3 (b): class 1 2 8 (c): class 2 3 52 (d): class 3 Attribute usage: 100.00% SGD


184


Tal como se puede apreciar en relación con la Relación Beneficio Coste, aquellas

empresas cuyo sistema de gestión dominante es bien el sistema de gestión de la calidad o

bien el sistema de gestión ambiental, aprecian por lo general unos niveles de benefico que

superan los costes de la integración de los sistemas de gestión. Este hecho no ocurre en el

caso de que el sistema de gestión dominante sea el de seguridad y salud, puesto que en

dicha situación, la mayor parte de las empresas aprecian unos costes superiores a los

beneficios en el proceso de integración. Este hecho puede deberse a que tanto el sistema de

gestión de calidad, como el de gestión ambiental conllevan unos procesos más elaborados

y costos de implantar que los establecidos en el sistema de seguridad y salud.

En relación a la varible relativa a la mejora de la imagen, se puede apreciar como

es más dificl llevar a cabo la interpretación, ya que aparecen en el árbol un mayor número

Decision tree: BMI SI = 0: :...GI3 = 1: 3 (2) : GI3 = 2: 2 (1) : GI3 = 3: 5 (1) SI = 1: :...SGD = 2: 5 (3/1) SGD = 3: 4 (9/1) SGD = 1: :...T3 in {1,3}: 5 (43/12) T3 = 2: :...PI = 1: 4 (12/2) PI = 2: :...GI3 in {1,2}: 5 (2) GI3 = 3: :...EO in {1,3}: 4 (5/2) EO = 2: 5 (1) Evaluation on training data (79 cases): Decision Tree ---------------- Size Errors 10 18(22.8%) << (a) (b) (c) (d) (e) <-classified as ---- ---- ---- ---- ---- 1 1 (a): class 1 1 1 (b): class 2 2 1 2 (c): class 3 21 10 (d): class 4 2 37 (e): class 5 Attribute usage: 100.00% SI 94.94% SGD 79.75% T3 25.32% PI 15.19% GI3 7.59% EO

Decision tree: BMS SGD = 2: 1 (3/2) SGD = 3: :...GI3 = 1: 2 (3) : GI3 in {2,3}: 3 (7/3) SGD = 1: :...SI = 0: 2 (3/2) SI = 1: :...R = 2: 5 (7/3) R = 1: :...T3 = 1: 4 (8/4) T3 = 2: :...EO = 1: 5 (10/5) : EO in {2,3}: 4 (8/3) T3 = 3: :...GI3 in {1,3}: 5 (19/8) GI3 = 2: 4 (11/3) Evaluation on training data (79 cases): Decision Tree ---------------- Size Errors 10 33(41.8%) << (a) (b) (c) (d) (e) <-classified as ---- ---- ---- ---- ---- 1 1 (a): class 1 4 1 1 (b): class 2 1 4 4 8 (c): class 3 1 1 3 17 6 (d): class 4 1 5 20 (e): class 5 Attribute usage: 100.00% SGD 83.54% SI


185

de variables, algunas con una influencia escasa. No obstante, sí parecen cobrar una gran

importancia tanto disponer de un buen sistema de indicadores como el sistema de gestión

dominante y el tamaño de la empresa. Así, si la empresa no dispone de su sistema de

indicadores, obtendrá buenos resultados únicamente en el caso de un alto nivel de

integración. En caso de tener sistema de indicadores, si el sistema de gestión dominante es

calidad, es previsible tener altos valores de mejora de la imagen. En caso de que sea medio

ambiente o seguridad y salud el sistema de gestión dominante, esta afirmación no es tan

clara ya que pueden darse situaciones tanto de buena como de baja percepción de la imagen

de la empresa. La interpretación de este hecho, se debe a que a día de hoy es fundamental

contar con sistemas de indicadores fiables que proporcionen información suficiente en

cantidad y calidad para la toma de buenas decisiones empresariales. A este hecho se ha de

añadir la idea comentada anteriormente en referencia al sistema de gestión dominante.

Por su parte el análisis del árbol de clasificación relacionado con el beneficio de

mejora de la sostenibilidad, arroja unos resultados similares a los comentados en el caso

del beneficio de mejora de la imagen. Las varibles más influyentes son tanto el sistema de

gestión dominante como disponer de sistemas de indicadores. Aquellas empresas que

cuentan con sistemas de indicadores y su sistema de gestión dominante es calidad, son la

que mejores beneficios cuentan en cuanto a sostenibilidad se refiere.

Finalmente es preceptivo indicar, que las variables analizadas están supeditadas a

la percepción de los beneficios obtenidos, y que esta percepción no necesariamente esta

relacionada con características similares entre las organizaciones. Es decir a modo de

ejemplo, una empresa grande puede tener una percepción similar de beneficio que una

pequeña.

Modelos MARS

Una más de las técnicas empleadas en el análisis de los datos obtenidos ha

consistido en el desarrollo de modelos MARS (R Core Team, 2018; Friedman, 2018).

Estos modelos, aunque inicialmente utilizados para el desarrollo de funciones que permitan

explicar el comportamiento de una variable dependiente en función de un conjunto de

variables independientes, es posible utilizarlos para predicción. En nuesto caso, lo que se

trataba era de estudiar el posible desarrollo de funciones que permitiesen conocer de qué

manera influían las variables dependientes tales como la presencia de sistemas de

indicadores o el tipo de integración a la hora de obtener, o predecir, unos determinados

beneficios o unos valores concretos en la relación beneficio coste.


186

Los algoritmos de tipo EARTH (R Core Team, 2018; Friedman, 2018), están

basados en técnicas de “inteligencia artificial”, y por tanto los resultados serán mejores

cuanto mayor sea la cantidad y calidad de los datos. En nuestro caso, los datos presentan

una alta calidad, pero no una alta cantidad. Contámos con un total de 79 valores de cada

una de las variables y con que cada una de las tres variables de salida tendrá que ser

evaluada en función de las trece variables de entrada. Por tanto, disponemos de muchas

variables y pocas observaciones, cara a la obtención de resultados óptimos.

Tras el cómputo, se han encontrado unos niveles de correlación pequeños, inferiores

al 50%. Estimamos por tanto que la razón fundamental por la que se presenta esta situación

es precisamente el bajo número de datos y no la inexistencia de relaciones propiamente

dichas entre las variables, ya que si se valora la importancia y contribución de cada una de

las variables independientes a la varible dependiente, se pueden observar resultados

similares a los obtenidos en el árbol de clasificación. Es decir, tanto para la relación

beneficio/coste, como para la percepción de la mejora de la imagen o de la sostenibilidad,

las varibles que contribuyen en mayor medida son: el sistema de gestión dominante y los

sistemas de indicadores. Aparece no obstante una nueva variable que también quiere

empezar a marcar una cierta influencia como es, el número de sistemas integrados.

Por tanto, las conclusiones a las que podemos llegar tras aplicar esta técnica son las

mismas descritas en el apartado relativo al árbol de clasificación.

Análisis factorial y análisis cluster

Para finalizar el conjunto de análisis realizados al cuestionario, y dado que los

algoritmos empleados no arrojaban mayor información que el análisis estadístico clásico, se

decidió llevar a cabo análisis factoriales y clúster que permitiesen apreciar posibles

características comunes a conjuntos de empresas, y así facilitasen una mayor compresión de

la realidad que atraviesan las organizaciones ecuatorianas que han implantado e integrado


Para ello, se realizaron cálculos con el programa estadístico SPSS (IBM, 2017),

sobre las siguientes cuestiones:

Dificultades externas (variables 202 a 212)

Se procede al análisis de la pregunta 39 del cuestionario, según la cual se investigan

los factores externos que han dificultado a las organizaciones ecuatorianas la consecución

de la implantación, certificación e integración de los sistemas de gestión. Para ello y en

primer lugar, se realiza la prueba de KMO y prueba de Bartlett a las variables. Estos


187

contrastes permiten evaluar si el modelo factorial desarrollado bajo este conjunto de

variables es significativo. Del análisis realizado (véase tabla 82) el valor KMO obtenido es

notable por cuanto es mayor a 0,8. Por su parte, los resultados de la prueba de esfericidad

de Barlett indican que se puede aplicar, dado que el valor p value (0,000) es menor que

0,05 (nivel de significación).

Tabla 82. KMO y prueba de Bartlett


Al objeto de garantizar la fiabilidad de la escala se usa el coeficiente Alfa de

Cronbach. Cuanto más se próximo esté a 1, mayor es la fiabilidad. Valores del alfa

superiores a 0,8 indican que es fiable.

Tabla 83. Estadísticos de fiabilidad

Resumen del procesamiento de los casos N %

Casos Válidos 79 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 79 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables

del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

Alfa de Cronbach basada

en los elementos

tipificados

N de elementos

,872 ,877 11


El método de extracción utilizado es el de Análisis de Componentes Principales,

siendo el primer y segundo factor los que explican la mayor parte de la varianza total, según

se describe en la siguiente tabla.

,820Chi-cuadrado aproximado

400,157

gl 55Sig. ,000

Medida de adecuación Prueba de esfericidad de Bartlett


188

Tabla 84. Varianza total explicada


De esta manera se reduce la dimensión del número de variables, identificando dos

componentes que las agrupan. Los componentes detectados son: alto coste de consultoría /

auditoría/ capacitación y, apoyo del entorno unido a dificultades con las normas (véase

tabla 85).

Tabla 85. Análisis de componentes principales (ACP)


Posteriormente se realiza un análisis de clúster de tipo jerárquico aplicando el

método Ward, dado que este parece ser, en base a la revisión de la literatura, el más

empleado en este tipo de estudios. El dendrograma desarrollado presenta la agrupación de

organizaciones (véase figura 62).

Total% de

varianza%

acumulado Total% de

varianza%

acumulado Total% de

varianza%

acumulado1 4,979 45,266 45,266 4,979 45,266 45,266 3,280 29,817 29,8172 1,465 13,320 58,587 1,465 13,320 58,587 3,165 28,770 58,5873 0,997 9,062 67,6494 0,729 6,628 74,2775 0,699 6,350 80,6276 0,609 5,538 86,1657 0,493 4,482 90,6478 0,329 2,990 93,6379 0,281 2,558 96,19510 0,252 2,291 98,48611 0,167 1,514 100,000

Método de extracción: análisis de componentes principales.

Componente

Autovalores inicialesg

al cuadradog

cuadrado

Los factores externos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del sistema integrado de gestión son:

C1 C2

P 207. Costo elevado de consultorías 0,902 0,107

P206. Costo elevado de capacitaciones externas 0,856 0,162

P209. Costo alto de las auditorias de certificación y recertificación 0,809 0,205

P205.Excesivos requerimientos 0,562 0,288

P208. Falta de consultores/asesores especializados 0,546 0,472

P202. Ausencia de un referente o una guía técnica para la integración 0,436 0,591

P212. nadecuada ayuda del Organismo de Certificación 0,351 0,718

P210.Clientes 0,297 0,661

P203. Diferencias en los requisitos de los estándares de sistemas de gestión 0,213 0,648

P211.Entorno institucional desfavorable 0,128 0,718

P 204. Certificaciones separadas 0,000 0,736

Componentes % %C1: Coste alto de consultoría/auditoría/capacitación 45,266 45,266

C2: Apoyo del entorno unido a dificultades con las normas 13,320 58,587


a. La rotación ha convergido en 3 iteraciones.


189

Figura 62. Dendrograma: Dificultades externas para la integración de SG (V202 a V212)



190

Tabla 86. Factores externos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del sistema integrado de gestión: media aritmética


Al extraer la media de cada variable, se aprecia que las dificultades externas no son

percibidas en un alto nivel por las organizaciones ecuatorianas. Sin embargo el valor medio

más alto corresponde a las variables “coste elevado de capacitaciones externas” (3,22/5),

“coste alto de las auditorías de certificación y recertificación” (3,20/5) y coste elevado de

consultorías (3,14/5).

Al caracterizar los grupos, a una distancia de 25, se observa por ejemplo que el

grupo 2 conformado por 25 organizaciones presenta valores por encima del promedio es

decir su percepción de las dificultades externas es mayor, mientras que el grupo 1

(conformado por 54 organizaciones) percibe las dificultades externas por debajo de la

media. En la tabla 87 se compara el perfil general de los grupos 1 y 2 ubicados por debajo

y por encima de la media.

Tabla 87. Perfil organizaciones grupos 2 y 1 (variables 202 a 212)

Características del perfil Grupo 2 (25)

(Valores sobre la media)


Actividad

Servicios 64% Fabricación: 28% Ambos: 8%


Mayor porcentaje: Seguridad privada: 24%

Mayor porcentaje: Petrolero: 29,6% Construcción: 13%

Tamaño

Grande: 56% Mediana tipo a: 16% Mediana tipo b: 16% Pequeña: 12%

Grande: 55,6% Mediana tipo a: 13% Mediana tipo b: 18,5% Pequeña: 11,1% Microempresa: 1,9%

Tienen participación de capital extranjero Si: 16% No: 84%

Si: 35,2% No: 64,8%

Está integrada a un grupo multinacional Si: 20% No: 80%

Si: 29,6% No: 70,4%

Ward Method

P. 202. Ausencia de

un referente o una guía

técnica para la integración

P. 203. Diferencias

en los requisitos de

los estándares de sistemas de

gestión

P. 204. Certificaciones

separadas

P. 205. Excesivos

requerimientos

P. 206. Costo elevado de

capacitaciones externas

P. 207. Costo elevado de

consultorías

P. 208. Falta de consultores/ase

sores especializados

P. 209. Costo alto de las

auditorias de certificación y recertificación

P. 210. Clientes

P. 211. Entorno

institucional desfavorable

P. 212. Inadecuada ayuda del

Organismo de Certificación

No. de organizaciones

1 2,11 2,44 2,15 2,30 2,85 2,63 1,78 2,78 1,69 1,76 1,43 542 3,56 3,40 3,00 3,68 4,00 4,24 3,64 4,12 2,80 2,40 2,44 25

Media 2,57 2,75 2,42 2,73 3,22 3,14 2,37 3,20 2,04 1,96 1,75 Total 79


191




Tienen presencia en mercados extranjeros Si: 48% No, 52%

Si: 64,8% No: 35,2%

Status tecnológico Alto: 56% Medio: 40% Bajo: 4%

Alto: 51,9% Medio: 46,3% Bajo: 1,9%

Status innovador Alto: 60% Medio: 36% Bajo: 4%

Alto: 59,3% Medio: 35,2% Bajo: 5,6%


Si: 92% No: 8%

Si: 92,6% No: 7,4%


Las organizaciones son agrupadas en base a la valoración que han dado a la

respuesta de cada variable. Así en el grupo 2 (que percibe las dificultades por encima del

valor medio, se ubican la mayoría de organizaciones que tienen como actividad “servicios”,

un buen porcentaje pertenecen al sector de seguridad privada (24%). Si bien la mayoría son

empresas grandes y medianas, también incluye a la pequeña empresa. La mayoría no tiene

participación de capital extranjero, así como tampoco están integradas en un grupo

multinacional. Un porcentaje del 48% tiene presencia en mercados extranjeros y la mayoría

consideran tener un status tecnológico e innovador medio y un porcentaje muy alto indica

tener un área de calidad.

Por su parte, el grupo 1 de empresas perciben las dificultades en valores inferiores

a la media. En el mismo se agrupan organizaciones que tienen mayor participación de

capital extranjero (35,2%), y con presencia en mercados extranjeros (64,8%). La mayoría

indica tener un status tecnológico e innovador entre medio a alto y el 92,6% cuenta con un

área de calidad.

Por último al contrastar con la literatura, las organizaciones ecuatorianas tal como

se mencionó anteriormente van en la misma línea que lo indicado por autores tales como

Bernardo et al. (2012, 25, 27), Heras et al. (2007, 164) y, Gianni y Gotzamani (2015, 269);

respecto a la insuficiente armonización entre las normas o estándares de sistemas de

gestión, así como también en lo referente a los altos costes de las consultorías y asesorías.

Sin embargo y a pesar de este hecho, la percepción que tienen (véase para ello la página

177) no es tan alta como cabría esperar.

En el Anexo 15 se describen otros análisis factoriales y clúster realizados a las

variables de las preguntas del cuestionario de esta investigación:


192

- Valoración de factores internos que han dificultado la implantación, certificación e

integración del SIG (pregunta 40).

- Valoración de la contribución de los factores externos para la implantación,

certificación e integración del SIG (pregunta 37).

- Valoración de la contribución de los factores internos para la implantación,

certificación e integración del SIG (pregunta 38).

- Valoración del grado de integración de los procesos (pregunta 31).

- Valoración del nivel de integración alcanzado (pregunta 28).

- Valoración de la importancia de los motivos externos para certificar e integrar SG

(pregunta 35).

- Valoración de la importancia de los motivos internos para certificar e integrar SG

(pregunta 36).

- Razones para que algunas empresas no se certifiquen (pregunta 21).

3.6 Análisis de líderes de opinión sobre la integración de sistemas de gestión en Ecuador

3.6.1 Resultados de encuesta y entrevistas con líderes de opinión Al objeto de corroborar los resultados alcanzados se realizaron encuestas tipo

entrevista a doce líderes de opinión tales como autoridades, representantes de organismos

de certificación, académicos de relevante importancia, consultores y auditores

experimentados de sistemas integrados de gestión. El formato del cuestionario se describe

en el Anexo 16. Del análisis del mismo se obtiene la siguiente información de tipo

cuantitativo:

Al consultarles a los “líderes de opinión” sobre los estímulos de tipo externo que

motivan a las organizaciones a certificar e integrar sistemas de gestión, la mayoría de ellos

manifiesta que son los siguientes:

Acceso a nuevos mercados,

Requisito para competir en el sector,

Mejora de la imagen,

Impacto social de la empresa en el mercado,

Herramienta promocional de ventas,

Refuerzo de la ventaja competitiva,

Decisión corporativa/institucional.


193

Asimismo, consideran que un factor externo que contribuye de manera alta a la

implantación, certificación e integración de los sistemas de gestión es la ayuda de

consultoría externa.

En un grado de contribución medio también manifiestan la importancia de la

competencia de los auditores externos (de los organismos de certificación) para realizar

auditorías combinadas.

Por parte de los factores externos que dificultan la consecución de la implantación,

certificación e integración de los sistemas de gestión de manera media a alta, estas personas

han indicado que son:

El entorno institucional desfavorable,

El coste elevado de las consultorías y auditorías de certificación o

recertificación,

Las capacidades internas,

Los excesivos requerimientos y,

El hecho de que las certificaciones se otorguen de manera separada para

cada sistema de gestión.

Asimismo, consideran que la Administración Pública debería dar un impulso

importante, en lo que respecta al desarrollo de una mayor concienciación social y

promoción de la implantación, certificación e integración de los sistemas de gestión.

También consideran, que se deberían apoyar con cursos formativos/talleres la

implantación, certificación, integración, mantenimiento y mejora continua. En menor

grado, consideran que se deberían brindar ayudas económicas para la implantación y

certificación de los sistemas de gestión.

Finalmente, el 100% de los líderes de opinión consideran como favorable la

Estructura de Alto Nivel y Anexo SL que propone ISO (como base para los estándares de

sistemas de Gestión), coincidiendo asimismo con el alto porcentaje (85,7%) de

organizaciones que también lo consideran favorable.

3.6.2 Principales resultados de focus group con líderes de opinión Con el propósito de obtener una mayor información de tipo cualitativo que

enriqueciese la investigación y corroborase a su vez parte de los resultados alcanzados, en

octubre del 2017, se llevó a cabo un focus group con los principales representantes

provenientes del sector público, autoridades, sector privado, organismos de certificación y

académicos, quienes representaban a las siguientes instituciones: Servicio Ecuatoriano de


194

Normalización (INEN), Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, Sistema de

Acreditación Ecuatoriano (SAE), SGS Ecuador, Bureau Veritas Ecuador, ACG Ecuador,

Empresas Consultoras de Sistemas de Gestión, Organizaciones Públicas y representantes

académicos de relevancia.

Así en primera instancia se lleva a cabo una presentación de los resultados de la

investigación empírica, pasando posteriormente a contrastar los hallazgos junto con el

planteamiento de algunas inquietudes suscitadas durante el proceso de recolección la

evidencia empírica y la realidad del país respecto a la integración de sistemas de gestión.

De la sumamente productiva e interesante reunión, se desprende la siguiente información:

Con respecto a la inquietud presentada en el desarrollo de la investigación en

relación con la razón por la cual las organizaciones y los organismos de certificación son

reacios a proporcionar información, las respuestas de los líderes de opinión se detallan a

continuación:

En el caso de las organizaciones:

Existe miedo y confidencialidad debido a que no saben exactametne cómo se

va a compartir la información.

Es un tema cultural que hace que las organizaciones se guarden la información

para si mismas.

Las organizaciones tienen miedo de que la información que proporcionen se

utilice para dañar su imagen, o bien que se utilice para localizar los puntos

débiles. Asimismo, no tienen claro la finalidad que tenga la utilización de la

información que proporcionen.

La coyuntura, especialmente con el gobierno anterior hizo que las

organizaciones proporcionen la mínima información, por temor a ser

recompensados con más impuestos, más requisitos y reglamentaciones más

extrictas por parte del Estado.

En el caso de los Organismos de Certificación:

No desean que se conozca qué organizaciones han contratado sus servicios para

que la competencia no les quite a sus clientes fundamentalmente.


195

En el caso de los Organismos Gubernamentales:

Estos no disponen de bases de datos oficiales de organizaciones que han

certificado sistemas de gestión y los han integrado.

Se menciona asimismo qué existe una regulación que obliga a los organismos

de certificación a poner a disposición del público en general esta información

en su página web, pero hace falta una mayor fuerza por parte del gobierno para

hacer cumplir esta legislación.

La siguiente inquietud estuvo referida a las consecuencias que un sistema

integrado de gestión tiene en la gestión estratégica de las organizaciones. La

mayoría de los líderes de opinión consideran que esta debería ser una estrategia

a nivel corporativo, que lleve a satisfacer las necesidades de los clientes y de

las partes interesadas.

Consideran también, que no se puede encasillar a todas las organizaciones en

las estadísticas de certificaciones a nivel país, pues no se debería tomar en

cuenta a la micro y la pequeña empresa ya que su participación en los procesos

de implementación y certificación de sistemas de calidad, medio ambiente y

seguridad y salud laboral es prácticamente nula. Se menciona de manera

minoritaria por parte de los participantes que un análisis en esta línea

consideraría incluir a las pequeñas empresas, teniendo en cuenta que las mismas

pueden facturar hasta USD 300.000 anuales.

Una gran parte de los asistentes indican que es importante tener en cuenta el

grado de madurez corporativo y el desarrollo de la organización, pues en su

mayoría son empresas en las que los sistemas de gestión les ayudan a cumplir

con los requisitos básicos y a avanzar hacia el mercado, utilizando a nivel de

dirección los sistemas como una herramienta de buenas prácticas de gestión.

Se ha constatado que en los últimos años se ha promulgado la implantación y

certificación de los tres sistemas de gestión (calidad, ambiente y seguridad

laboral) y que a pesar de que su integración es un proceso complejo y estresante,

la norma ISO 9001:2015 generó un alivio, pues es un modelo que facilita la

simplificación de trámites y constituye un instrumento para que las

organizaciones se adapten de mejor manera a un mundo cambiante.

Generalmente las organizaciones que implantan sistemas de gestión lo hacen

por exigencias del mercado. Si no hay tal exigencia ni una ley que obligue al


196

cumplimiento de las mismas, estas no los implantarán y por ello, la

participación del estado en el proceso es muy importante.

Para que las organizaciones se certifiquen se debe actuar en relación con todas

las partes interesadas. Así pues el gobierno debería exigir las certificaciones, la

academia debería motivarlas y las organizaciones tomar conciencia respecto de

su importancia. Asimismo, se debería contar con un organismo que centralice

la información.

En el caso del sector público, los sistemas de gestión deberían sumarse al plan

estratégico de la organización, es decir, un sistema integrado de gestión debería

convertirse en una estrategia vinculada a la normativa organizacional.

Todos los líderes de opinión consideran que la implantación, certificación e

integración de los sistemas de gestión generan ventajas/beneficios a las

organizaciones que los implementen. Por tanto y de manera general, las

organizaciones que no se han certificado no son conscientes de los beneficios

que los SG les aportarían cara al cumplimiento de sus objetivos.

Adicionalmente, los líderes mencionan que los beneficios dependen del tipo

organización y su estrategia directiva, bien en base a costes permitiría un

aumento de productividad o bien en base a mejora de la imagen facilitaría un

(incremento de las ventas).

Las opiniones vertidas por los líderes de opinión y los participantes en el focus

group coinciden con los argumentos emitidos por la investigadora respecto al temor de

compartir información por parte de las organizaciones ecuatorianas. A ese temor por el uso

que se le pueda dar a la información, se añade la hermiticidad de los organismos de

certificación, la ausencia de base de datos oficial de las organizaciones que han certificado

los SG, una infraestructura de calidad débil y una coyuntura económico-política del país

muy específica.

Finalmente, los resultados de las encuestas a las organizaciones y del estudio

empírico concuerdan de manera general con las opiniones de los expertos.

197

Capítulo 4. Conclusiones


198

En este capítulo se presentan las principales conclusiones de la investigación,

obtenidas tras el cumplimiento de los objetivos propuestos.

En primer lugar, se comentan las conclusiones más significativas obtenidas de

la revisión de la literatura. En segundo lugar, se dilucidan las conclusiones relativas a la

caracterización de la investigación y se reflexiona sobre las limitaciones existentes en el

presente estudio. En tercer lugar se realiza un compendio de las principales conclusiones

obtenidas de la evidencia empírica. Posteriormente y en cuarto lugar, se exponen las

contribuciones y aportaciones realizadas tanto desde el ámbito académico como práctico

de la presente investigación. Finalmente y en quinto lugar, se realiza una propuesta de

futuras líneas de investigación.

4.1 En relación con la revisión de la literatura

Con la finalidad de cumplir con el objetivo general de esta investigación, se

llevó a cabo una exhaustiva revisión de la literatura en los capítulos 1 y 2. En dicha

revisión bibliográfica se evidencian varias investigaciones tanto de carácter teórico como

empírico sobre temas relacionados con el proceso de integración de sistemas de gestión,

sus factores críticos de éxito y sus cinco aspectos principales:

Estrategia,

Metodología de implantación

Nivel de integración

Beneficios/ventajas

Dificultades/desventajas.

Dicha revisión permitió corroborar que la implantación, certificación e

integración de sistemas de gestión basados en los estándares internacionales ISO ha sido,

es y continuará siendo un tema de gran relevancia en todas las organizaciones a nivel

mundial.

Sin lugar a dudas la globalización de la economía y la intensificación de la

competitividad han llevado a que la normalización se convierta en una herramienta que

favorece la competencia a través de un proceso abierto y de consenso que involucra a


199

todas las partes interesadas. Es en este marco, los sistemas de gestión basados en

estándares internacionales, tales como calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14001)

y seguridad y salud laboral (OHSAS 18001), han sido ampliamente implantados en las

organizaciones de todo el mundo como una decisión estratégica que les garantiza su

rentabilidad y sostenibilidad en entornos de alta rivalidad competitiva.

El estándar internacional ISO 9001, al ser el primer sistema de gestión propuesto

por ISO es el que tiene un mayor predominio a nivel mundial, entre otros, por su

naturaleza genérica al facilitar la gestión de la calidad en cualquier tipo de organización,

su rol facilitador para las relaciones comerciales y estar sujeta a certificación, lo que ha

generado confianza en las partes interesadas.

De acuerdo a la literatura revisada son varios los beneficios (a nivel externo e

interno) percibidos por las organizaciones al implantar y certificar un SGC ISO 9001.

Entre los más mencionados constan: mejora de imagen, incremento de satisfacción de los

clientes, incremento de productividad, clara definición de procesos y responsabilidades,

disminución de no conformidades, mejora de la calidad del producto y/o servicio, mejora

de la formación de los trabajadores, incremento de la conciencia de la calidad y mejora

de la coordinación con proveedores.

Del análisis de las estadísticas proporcionadas por ISO Survey 2017 se deduce

que entre los 30 países con mayor número de certificados ISO 9001 en el mundo, se

registran países latinoamericanos tales como Brasil, Colombia, México. Asimismo, se

observa un crecimiento relativo de certificaciones en países con economías emergentes

en los últimos años. En el caso de Ecuador, que ocupa el puesto 59 de 184 países, se

registran alrededor de 1169 certificaciones que equivale apenas al 0.11% de certificados

registrados a nivel mundial. Esto indica que el país debe trabajar por mejorar estos

indicadores, siendo necesario desarrollar políticas de mayor calado, difusión y

compromiso por la calidad en sus organizaciones.

A nivel del continente americano, Ecuador ocupa la novena posición. La evidencia

muestra que a nivel de continente, las organizaciones ecuatorianas han apostado por los

SGC ISO 9001 a partir del año 1995, reflejando un crecimiento sostenido de certificados

entre el 2005 al 2011, reflejando una gran variabilidad en los años anteriores a 2014 y un

decrecimiento constante de las certificaciones hasta la actualidad. Esta variación a partir


200

del año 2013 está relacionada con altos niveles de exigencia de certificaciones de SG cara

a la contratación pública (especialmente en los sectores petroleros y de seguridad

privada). Es a partir de esta fecha, cuando el sistema de contratación pública relaja el

nivel de y por tanto, algunas organizaciones deciden no recertificar. Especialmente

buscando una reducción de costes. Esta situación es coincidente con lo mencionado por

varios autores, quienes indican que a nivel mundial parecería haber una tendencia a la

“decertificación” por una aparente saturación del mercado de la certificación ISO 9001.

No obstante, esta merma también ha sido evidenciada a lo largo del desarrollo de la

investigación con los períodos de transición de las diferentes versiones del estándar y las

crisis económicas

En relación con la Comunidad Andina de Naciones (CAN), conformada junto a

Ecuador por tres países entre los que se encuentran sus principales competidores y

clientes, Colombia encabeza la lista de certificaciones ISO 9001, seguida por Perú,

Ecuador y Bolivia. Estos resultados denotan la marcada diferencia de certificaciones

obtenidas por las organizaciones colombianas, explicada por la aplicación de políticas

públicas relacionada estrechamente con la calidad.

Por todo ello se puede afirmar que Ecuador aún tiene un largo camino por recorrer

en el tema de las certificaciones ISO 9001, cara a tener una presencia importante en

mercados internacionales, dado que dichas certificaciones están siendo empleadas como

estrategias de mejora de productos y servicios, de productividad y consiguientemente de

competitividad.

Al realizar el análisis del indicador ISO9001pc40, que relaciona al número

organizaciones certificadas por cada 1000 habitantes de un país, se ha determinado que

Ecuador obtuvo un valor cercano al de países tales como Estados Unidos y Rusia.

También existe una aparente relación positiva entre la influencia de ISO9001pc y los

niveles de desarrollo económico de los países. Sin embargo, se advierte que este indicador

debe ser observado con cautela dado que no se evidencia una correlación directa entre el

número de empresas de un país y su población.

En lo que a desempeño ambiental se refiere a nivel mundial, cada vez más

organizaciones han ido adoptando un enfoque sistemático con relación a la manera en que

40 El indicador ISO9001pc, está referido al número organizaciones certificadas por cada 1000 habitantes de un país, fue propuesto por Saravia y Duarte en el 2003 y utilizado por Sampaio et al. en el 2009 (Gomes et al., 2015, 9).


201

llevan a cabo la gestión medio ambiental mediante la implantación de SGMA, cuyo

objetivo esencial es el de contribuir al “pilar ambiental” de la sostenibilidad.

El SGMA ISO 14001, presenta interesantes beneficios tanto externos como

internos. Entre los más destacados se encuentran: mejora la imagen de la organización,

mayor satisfacción de las partes interesadas (debido a la reducción de quejas,

cumplimiento de normativa medio ambiental), un efecto facilitador del comercio, un

efecto de mejora la eficiencia en el manejo de residuos y emisiones, una consecución de

un mayor nivel formativo, el logro de una mayor implicación y compromiso de los

empleados con el medio ambiente, y finalmente, un efecto positivo de reducción de costes

y de apertura a nuevos mercados y posibilidades de negocio.

La certificación ISO 14001 en el mundo, se ha constituido en la práctica

ambiental voluntaria más común, entre otras razones porque la legislación ambiental

de todos los países, especialmente de los desarrollados tiende a proteger el medio

ambiente. Asimismo, existe una mayor conciencia del consumidor y un elevado

interés en la cadena de valor, es decir en la forma en que los productos y servicios son

generados, utilizados y descartados, con su consecuente efecto en el entorno.

En el año 2017 Ecuador ocupaba el puesto 70 de 179 países que han informado

sobre certificaciones de ISO 14001, sumando apenas el 0,05% de las certificaciones a

nivel mundial. A nivel continental, Ecuador ocupa la décima posición dentro de 39 países.

A nivel regional, dentro de la CAN, Colombia encabeza la lista con el 79,8% de las

certificaciones, seguida por Perú y Ecuador. Así pues, y en el caso de Ecuador, las

organizaciones exportadoras son más propensas a implantar y certificar ISO 14001,

debido a las presiones del mercado que a nivel mundial busca que los procesos

productivos cumplan con estándares ambientales internacionales. En este sentido, el país

presenta una tendencia creciente en el número de certificaciones ISO 14001,

incrementándose en el año 2016 a 244 organizaciones certificadas. Sin embargo, y al

igual que lo ocurrido con las certificaciones ISO 9001, en el año 2017 se evidencia un

decrecimiento de las organizaciones con certificación ambiental. Este hecho, se explica

al igual que en el caso de las certificaciones de calidad dado que nos encontramos en un

período de transición a la nueva versión de ISO 14001, y a que el país ha entrado en una

etapa de recesión económica.


202

Un elemento a considerar en el análisis es la estructura empresarial ecuatoriana es

que la gran mayoría de organizaciones son pymes y el mayor porcentaje de ellas se

dedican a servicios o al comercio y, apenas el 8,1% sean industrias manufactureras. Esta

quizá sea la razón para que las certificaciones ISO 14001 (192) sean reducidas en

comparación con las de ISO 9001 (1169).

Por otra parte, el constante progreso tecnológico, la competitividad y

globalización de la economía han generado cambios en las condiciones de trabajo, los

procesos y las organizaciones, generando cifras altas de accidentes o enfermedades

relacionadas con el trabajo. Ante este escenario y cara a reducir la siniestralidad laboral

es necesaria la implantación de un sistema de gestión de seguridad y salud laboral que

permita garantizar la salud física y mental de los trabajadores. Es por ello por lo que ISO

ha desarrollado el estándar internacional de carácter voluntario ISO 45001 que

reemplazará a OHSAS 18001 en breve.

La certificación en Seguridad y Salud Laboral constituye una herramienta

estratégica para la creación de una ventaja competitiva, así como el desempeño comercial

de las organizaciones. La aplicación de este estándar genera beneficios tanto internos

como externos. Entre los beneficios más citados y detectados en la presente investigación,

se destacan: mejora de la imagen de la organización, reducción de quejas, cumplimiento

de la normativa de seguridad y salud laboral, elemento facilitador del comercio y, mejora

la productividad y de la formación de los empleados (gracias a fomentar una toma de

conciencia y desarrollar de una cultura preventiva).

En el año 2016 según información proporcionada por INLAC41, se estimaron 92302

certificados de OHSAS 18001:2007, distribuidos en 127 países alrededor del mundo y

con claras evidencias de crecimiento. Respecto a la certificación OSHAS en Ecuador no

se han encontrado estadísticas oficiales, por lo que en esta investigación también se

informa como “dato no disponible” el número de certificados OHSAS 18001 totales con

los que cuenta el país.

En lo que a la decisión de implantación, certificación e integración de sistemas de

gestión se refiere, es preceptivo indicar que es una decisión estratégica de las

41 INLAC es Organismo de Enlace para Latinoamérica en el comité técnico ISO/TC 176 desde 1997.


203

organizaciones, que les permite alcanzar objetivos tales como incrementar su

productividad y mejorar las condiciones de salud de sus trabajadores, con la reducción de

las afecciones al medio ambiente, lo cual conlleva al desarrollo del potencial competitivo

y de las posibilidades de acceso a mercados cada vez más exigentes. Es por ello que la

integración de estos sistemas (calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral) surge

generalmente a posteriori, como una necesidad de las organizaciones cara a aumentar su

eficacia y rentabilidad.

La integración de sistemas de gestión aparece ya en la literatura a finales de la

década de los años 90. A partir de entonces, se han llevado a cabo diferentes

investigaciones, que han abordado en primera instancia la integración del sistema de

gestión de la calidad (ISO 9001) con el sistema de gestión ambiental (ISO 14001), para

posteriormente abordar la integración de un tercer sistema de gestión referido a la

seguridad y salud laboral (OHSAS 18001).

La conceptualización del significado de “Sistema Integrado de Gestión” ha

generado varias interpretaciones y definiciones, por lo que en el transcurso de los años

varios investigadores han propuesto diferentes definiciones sin llegar a un consenso en la

comunidad científica. Ante esta necesidad, en el año 2017 ISO, en el Manual del uso

integrado de los estándares de sistemas de gestión, propone la siguiente definición para

los sistemas integrados de gestión: “Sistema de gestión único que puede satisfacer los

requisitos de dos o más normas de sistemas de gestión simultáneamente".

Hasta el año 2012 aún no existía una definición estándar, como tampoco un

modelo único de integración y, a pesar de que lógicamente las coincidencias entre unos y

otros SG eran muchas, lo único seguro era que todos tenían un mismo fin: unificar todos

aquellos elementos de los sistemas de gestión que fuesen compatibles entre sí y hacer que

las especificaciones exigidas por cada uno de los estándares se cumpliesen de modo

conjunto mediante la integración de sus elementos.

Es precisamente en este año cuando ISO propone la “Estructura de Alto Nivel”

del Anexo SL, como una iniciativa para facilitar a las organizaciones el trabajo de

integración de los diferentes estándares de gestión desarrollados o revisados (los cuales

presentan una estructura común basada en la mejora continua, una misma redacción de

los requisitos genéricos y unas definiciones comunes para todos aquellos términos que

son igualmente utilizados por los distintos estándares). Dicha estructura sin duda, una vez


204

establecida como base para los estándares de sistemas de gestión, ayuda claramente a

mejorar la integración de los mismos.

La mayoría de autores sobre el tema, coincide en que la integración de sistemas

de gestión transforma a la organización, a través de una serie de cambios fundamentales

a nivel estratégico, táctico y operativo. Además, llegan también a la conclusión de que

dicha integración es uno de los principales requisitos para garantizar la supervivencia y

la rentabilidad de las organizaciones y constituye un medio importante que facilita la

gestión respecto a los aspectos ambientales, sociales y económicos.

El análisis de los ámbitos en los que se trabaja la integración de sistemas de

gestión, ayuda a comprender porqué las organizaciones al implantarlos funcionan como

un sistema, puesto que están conformadas por diversos elementos o procesos que se

relacionan, coordinan e interactúan entre sí para lograr los propósitos que se han

planteado desde su dirección estratégica. Asimismo, los procesos de integración en las

organizaciones deben tomar en cuenta las motivaciones de tipo interno (desempeño

global de la organización, financieros y de personal) y las razones o motivaciones

externas (presiones de los clientes y partes interesadas, mejor posición en el mercado,

cumplimiento de requisitos legales, entorno socio económico, etc.). Si bien los sistemas

de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, se fundamentan en

idénticos principios (mejora continua, gestión por procesos, enfoque de sistema para la

gestión) y esquemas, estos se deben gestionar de manera integrada, considerando como

premisa básica que la satisfacción de las necesidades de los clientes y otras partes

interesadas, y los objetivos organizacionales son inseparables, lo cual conlleva a la

excelencia empresarial.

El proceso de integración de sistemas de gestión ha sido ampliamente analizado

en la literatura por diversos investigadores tanto a nivel teórico como empírico sobre la

estrategia de integración, metodología, integración de auditorías internas y externas,

ventajas y desventajas derivadas del proceso de integración.

En la mayoría de organizaciones la estrategia de integración ha consistido en

implantar y certificar primero el sistema de gestión de la calidad y posteriormente el

sistema de gestión ambiental. Otras organizaciones, en menor cuantía, han implantado

primero el sistema de gestión ambiental y posteriormente el sistema de gestión de la


205

calidad. Finalmente, unas pocas han implantado dos sistemas de gestión de manera

simultánea.

Con posterioridad a la implantación e integración de sistemas de calidad y medio

ambiente, se han venido implantando otros sistemas de gestión tales como el sistema de

gestión de la seguridad y salud laboral. Por tanto y cara a integrar los SG, se puede aplicar

la estrategia denominada 'paso a paso', en la cual los sistemas de gestión se implantan de

manera individual y secuencialmente (SGC-SGMA-SGSSL) y, posteriormente se

integran. O la estrategia denominada “implantación simultánea”, en la cual los dos o tres

sistemas de gestión se implantan de forma integrada. Investigaciones recientes muestran

que la implantación simultánea también es posible y puede ser aún más efectiva que la

secuencial o progresiva

Respecto a la metodología de integración, tanto en el ámbito de la

normalización como académico, se han generado modelos o estándares que han sido

publicados por instituciones específicas de diferentes países, por tanto, la presencia de

dichos modelos ratifica la no existencia de una metodología única de integración. A este

respecto, varios estudios empíricos concluyen que el análisis de elementos comunes es

una metodología sencilla y clara para la integración de sistemas de gestión. Es decir, la

mayoría de las directrices proponen comenzar a integrar los elementos comunes para

posteriormente continuar con los más específicos de las funciones de calidad, medio

ambiente y, seguridad y salud laboral. Sin embargo, y tal como se mencionó

anteriormente, la Estructura de Alto Nivel facilita a las organizaciones la integración de

sus SG.

Del análisis bibliográfico realizado, se desprende pues que los niveles de

integración de los sistemas de gestión pueden clasificarse en tres tipos:

No integrados: cuando múltiples sistemas de gestión son administrados de

manera independiente,

Parcialmente integrados: cuando algunos componentes de los sistemas de

gestión son administrados como un único sistema, mientras que otros

componentes se gestionan de manera independiente y,

Totalmente integrados: cuando todos los componentes de los diferentes

sistemas se gestionan como un único sistema.


206

Existe consenso a nivel de investigadores respecto a las ventajas de la integración

de los sistemas de gestión: calidad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, como

factores que mejoran significativamente la productividad y competitividad de las

organizaciones en un marco de respeto al ser humano y al entorno. Especialmente en

España, varios académicos han ido abordando en la literatura diferentes tópicos, tales

como: estrategias, metodologías, grados, ventajas, desventajas y desafíos de la

integración, entre otros.

Entre los principales beneficios/ventajas que ofrece la integración de los sistemas

de gestión desde esta perspectiva, se pueden mencionar: la optimización de los procesos

productivos, la reducción de reprocesos, la consecución de una ventaja competitiva, la

satisfacción de los clientes, la mejora de la posición de la organización en el mercado y

el fortalecimiento de las relaciones con las distintas partes interesadas (por ejemplo, el

gobierno).

Sin embargo, también se evidencian posibles dificultades y desventajas que el

proceso de integración puede conllevar, tales como: la falta de recursos, las

complicaciones con la implementación y certificación, las diferencias existentes en los

distintos estándares de SG, las diferencias existentes en la motivación de las personas que

trabajan con los estándares, así como la resistencia al cambio y el incremento de la

burocracia.

Las dificultades encontradas durante el proceso de integración de los SG pueden

afectar al nivel de integración alcanzado y pueden deberse tanto a factores internos

(conocimiento interno, conflictos interdepartamentales, actitudes corporativas negativas,

cultura empresarial desfavorable) como a factores externos (ausencia de una guía técnica,

certificaciones separadas, clientes, entorno institucional).

No obstante y a pesar de estos hechos mencionados, tras la investigación, no cabe

duda alguna de que la integración de sistemas de gestión, ofrece más ventajas y beneficios

a las organizaciones que dificultades e inconvenientes. En este sentido, se ha constatado

que la percepción de los beneficios por parte de las organizaciones se correlaciona con el

grado de integración de los sistemas. Es decir, a mayor grado de integración,

generalmente mayor es la intensidad de los beneficios obtenidos por las organizaciones.


207

En la revisión de la literatura, también se han analizado las tres corrientes

principales de pensamiento en relación con la integración de sistemas de gestión,

detectadas por Asif et al. (2010, 649-650). En la primera corriente se identificaron los

temas referidos a la filosofía, los conceptos básicos y las ideas sobre la integración de los

sistemas de gestión. Por su parte, en la segunda corriente se identificaron la literatura que

ha buscado probar la legitimidad de un sistema integrado de gestión, el efecto indirecto

que éste ha ejercido sobre las organizaciones, así como los retos a los que se ha enfrentado

y los problemas que ha detectado. Asimismo, se identificaron los beneficios estratégicos,

tácticos y operacionales que se pueden obtener de la integración. Finalmente, y en la

tercera corriente, se identificó la literatura que aborda las estrategias (y modelos) de

integración, su grado de integración y los sistemas de gestión sostenibles.

Simultáneamente, se detectaron numerosos estudios empíricos cuyos resultados

sugieren que existen ciertas características comunes, en lo que a la percepción de los

beneficios obtenidos de la integración de sistemas de gestión respecta, en las diferentes

organizaciones que los han implantado alrededor del mundo.

Al revisar estudios realizados en esta temática en el continente americano,

destacan de manera interesante países como Canadá y Estados Unidos, mientras que en

el ámbito latinoamericano es Brasil el que sobresale fundamentalmente. Por su parte

Ecuador, país objeto de la presente investigación, presenta un número de referencias muy

reducido o prácticamente inexistente en muchos aspectos. En concreto, la literatura

revisada muestra unos escasos estudios enfocados principalmente a propuestas de diseño

de sistemas integrados de gestión aplicados a organizaciones muy particulares.

Por tanto, en Ecuador esta investigación ha sido pionera en su campo y permite

disponer de información muy valiosa respecto a cómo se están integrando los sistemas de

gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral en la práctica, y cuáles

son las principales consecuencias acaecidas en las organizaciones ecuatorianas por este

hecho.

Dado que la adopción de estándares internacionales y su integración en las

organizaciones ubicadas en países en desarrollo puede constituirse como un instrumento

que, convenientemente utilizado les permitiría incrementar sus capacidades productivas

y comerciales, así como ser un apoyo fundamental cara a la protección medioambiental,


208

del trabajador, del consumidor o incluso a la protección social; las certificaciones ISO

9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 se han convertido en requerimientos básicos para

operar, así como su integración se está considerando a día de hoy como un elemento clave

para el desarrollo sostenible42 de dichas empresas en estos países puesto que de ello

depende su participación y expansión en el comercio mundial.

No cabe duda, que la integración de los sistemas de gestión: calidad, medio

ambiente y seguridad y salud laboral son factores que mejoran significativamente la

productividad y competitividad de las organizaciones en un marco de respeto al ser

humano y al entorno. Sin embargo, esta idea choca con la de que el número de

organizaciones que aplican una gestión integrada es muy inferior al de las organizaciones

que han implantado varios sistemas de gestión de manera independiente, principalmente

porque el proceso de integración ha experimentado dificultades que les han desanimado.

De acuerdo al análisis de la literatura, también se concluye que las organizaciones

que han implantado su sistema integrado de gestión con el apoyo de consultores externos

han percibido mayores beneficios en el proceso de integración. Lo que se corroborará

más adelante con los resultados empíricos.

Adicionalmente a la integración de los tres sistemas de gestión abordados en esta

investigación, se considera importante o de interés para las organizaciones ecuatorianas

(debido al entorno o ecosistema en el cual se desenvuelven), la integración de otros

estándares en los ya implantados. Estándares tales como ISO 26000:2010, relativo a la

responsabilidad social corporativa, ISO/IEC 27001:2013 relativo a las tecnologías de la

información o ISO 31000:2018 relativo a la gestión de riesgos entre otros. No obstante,

se ha evidenciado la práctica inexistencia de organizaciones, salvo en el caso de

importantes empresas de carácter multinacional, que ha integrado este tipo de estándares

comentado.

42 ISO 9000 (2015, 9, 10,17), utiliza el término “sostenibilidad de las organizaciones”, en referencia a que las organizaciones buscan entender el contexto interno y externo para identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes (ya que estas son las que generan riesgo significativo - a nivel económico, social y, ambiental - para su sostenibilidad), y con esta información desarrollar el SGC.


209

4.2. En relación con la caracterización de la investigación

En Latinoamérica, la implantación y certificación de sistemas de gestión se ha

realizado de manera individual y paralela, lo cual ha respondido a una creciente necesidad

de las organizaciones por cumplir con los requisitos de ciertos grupos de interés, así como

al objeto de establecer una estrategia de diferenciación frente a sus competidores.

En Ecuador al ser esta investigación pionera, resultó oportuno y relevante analizar

cómo se están gestionando los tres ejes fundamentales de toda organización moderna

como son la calidad de sus productos y/o servicios, el respeto al medio ambiente y la

protección de la salud de sus trabajadores, así como también conocer cuáles son las

principales consecuencias percibidas por las organizaciones ecuatorianas.

La coyuntura en la cual se realiza la presente investigación, que se inicia en mayo

de 2015, ha atravesado parte del proceso de transición establecido por ISO e IAF (3 años)

para la migración y certificación de las nuevas versiones de estos estándares. Ello ha

permitido que gran parte de las organizaciones participantes en el presente estudio

contaran con certificaciones vigentes de las versiones de ISO 9001:2008, ISO

14001:2004, y OHSAS 18001:2007, mientras que unas cuantas iniciaron ya su propia

estrategia de migración a las nuevas versiones de dichos estándares. Este hecho, permitió

a su vez, obtener una visión de futuro respecto a la integración de sistemas de gestión

bajo la estructura de Alto Nivel del Anexo SL.

Tras la revisión de la literatura y a la vista de la realidad presentada por las

empresas ecuatorianas con sistemas integrados de gestión, se decidió establecer 7

hipótesis de estudio para dar cumplimiento a los objetivos de la investigación. Cabe

destacar que varias de ellas, a pesar de haber sido analizadas en otros países, el

desconocimiento sobre su posible cumplimiento o no, era pleno en el caso de las empresas

ecuatorianas.

La metodología de la investigación es tanto de naturaleza cualitativa como

cuantitativa, así la investigación cualitativa está basada en la búsqueda y selección

bibliográfica, mientras que, la cuantitativa se centra en la recopilación de la evidencia

empírica o información primaria de las organizaciones ecuatorianas y en el desarrollo de

hipótesis fundamentadas en el conocimiento teórico existente.


210

El método utilizado para la recolección de información es el de una encuesta

aplicada a las organizaciones ecuatorianas que disponían de un sistema de gestión

integrado, Dicha encuesta, diseñada a modo de cuestionario, persiguió como objetivo

prioritario la obtención de datos válidos y fiables a través de una captura de instantáneas

relativas a las variables de interés, y todo ello en un período de tiempo que abarca desde

agosto 2016 a octubre 2017.

Los organismos oficiales ecuatorianos responsables de manejar las estadísticas

como el Sistema de Acreditación Ecuatoriano (SAE), el Sistema de Normalización

Ecuatoriano (INEN), el Ministerio de Productividad y Competitividad (MIPRO), así

como los Organismos de Certificación acreditados que operan en Ecuador,

lamentablemente hasta la presente fecha no disponen de información respecto a las

organizaciones que cuentan con SIG.

Para poder establecer el universo de las organizaciones ecuatorianas con SIG, se

recurrió a datos internacionales oficiales, las estadísticas ISO (ISO Survey 2015), según

la cual al 31 de diciembre de 2015, 214 organizaciones ecuatorianas reportaban

certificaciones ISO 14001 y 1270 certificaciones ISO 9001. Solo entonces, y bajo la

premisa de que todas las organizaciones con certificación ISO 14001 habían integrado

también ISO 9001, se consideró a las 214 organizaciones como la población objetivo de

la investigación.

El cuestionario fue implantado a modo de formulario con preguntas o variables de

investigación, en el cual se registraron las respuestas de los encuestados a medida que se

desarrollaba la entrevista personal con los principales responsables del SIG de las

diferentes organizaciones ecuatorianas que participaron en la misma.

El diseño del cuestionario se basó en la revisión de la literatura académica de

investigaciones previas, ya mencionadas y llevadas a cabo en diferentes países, en las

cuales se trataba el tema de la integración de los sistemas de gestión de la calidad, medio

ambiente y seguridad y salud laboral.

El cuestionario consta de varias secciones. En la primera se recoge información

general del perfil de las organizaciones, en la segunda se obtiene información sobre la

implantación y certificación individual de los sistemas de gestión, mientras que en la

tercera, cuarta y quinta secciones, se obtienen datos relacionados con la integración de


211

los SG. Dichos datos resultaron fundamentales cara a llevar a cabo el contraste de las

hipótesis. Finalmente, la sexta sección recoge información sobre cómo las organizaciones

visualizan el futuro respecto a la Estructura de Alto Nivel del Anexo SL y las nuevas

versiones de los sistemas de gestión.

El cronograma utilizado se basó en el tiempo de respuesta de las organizaciones,

abarcando un periodo comprendido entre agosto de 2016 a octubre de 2017.

Considerando la “población objetivo” de 214 organizaciones, la tasa de respuesta

a los cuestionarios fue del 37%, la cual es alta, si lo comparamos con la mayoría de

investigaciones realizadas a nivel internacional y con el estándar español según el cual

una tasa cercana al 25% es un éxito43. Sin embargo, a base de los “datos oficiales”

presentados por el SAE (Servicio de Acreditación Ecuatoriano) al Foro Internacional de

Acreditación (IAF) en febrero de 2018 (969 certificados para ISO 9001 y 62 certificados

de ISO 14001), se evidencia un registro inferior al número de organizaciones que se han

considerado en el “universo teórico” de esta investigación, lo que lleva a pensar que este

estudio en realidad tiene una tasa de respuesta muy superior al 37% (estimamos superior

al 80%).

4.2.1 Limitaciones de la investigación

En primer lugar, la ausencia de una base de datos oficial no permitió conocer la

población real de organizaciones con sistemas de gestión certificados e integrados,

debiendo partir de un supuesto teórico que no necesariamente podría representar la

realidad, sino estar sobrevalorada. El Servicio de Acreditación Ecuatoriano indica la

presencia de 62 organizaciones con certificación ISO 14001, el cual difiere de la

“población objetivo” de 214 y del tamaño de muestra de esta investigación 79.

En segundo lugar, si bien el tamaño de la muestra (79) y la tasa de respuesta

(37%) fue válido para entregar resultados significativos extrapolables a la población, que

esta fuese pequeño estableció ciertos límites al tratamiento estadístico de la investigación

empírica, dificultando por ejemplo los análisis estadísticos multivariables tales como el

análisis factorial o el análisis clúster.

43 Martínez Costa y Martínez Lorente, 2008, 15


212

En tercer lugar, los resultados de la investigación pueden estar afectados en

cierta medida por el período de la investigación, dado que el mismo estuvo enmarcado en

una etapa de crisis política, económica y social en el cual muchas organizaciones

ecuatorianas sentían temor de proporcionar información.

4.3. En relación con los hallazgos empíricos

Objetivos de la Investigación

Es preceptivo indicar a este respecto, que se cumple con el objetivo general de

esta tesis doctoral, el cual fue estudiar las consecuencias derivadas en la gestión

estratégica de las organizaciones ecuatorianas, de un proceso de integración de los

sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, basados en

estándares internacionales. Los hallazgos muestran que el 69,6% de las organizaciones

investigadas consideran que los beneficios son mayores que los costes, es decir la mayoría

de ellas han percibido que el sistema integrado de gestión ha contribuido positivamente a

la gestión estratégica de las mismas. El 94.9% de las organizaciones aseguran trabajar

con indicadores de desempeño financiero44 (de tipo económico 100%, de tipo ambiental

80% y de tipo social 76%). Asimismo, el 93,3% considera a su vez, que el sistema de

indicadores ha repercutido de manera positiva en su rentabilidad45. El 83.5% de las

empresas indica que han recuperado la inversión de haber implantado, certificado e

integrado los sistemas de gestión. Con todo ello se concluye que un SIG aporta

importantes beneficios a la gestión estratégica de las organizaciones dado que refuerza y

mejora su productividad y competitividad.

Se cumple también el segundo objetivo específico de la presente tesis doctoral

al obtener, a través de una investigación cuantitativa, descriptiva y exploratoria, la

evidencia empírica de la experiencia particular de las organizaciones ecuatorianas sobre

la integración de sistemas de gestión. Para ello, se ha comenzado con identificación del

perfil general de las organizaciones (79) y realizando el análisis detallado hasta llegar a

44 Corroborando así lo señalado por Olaru et al. (2014, 949) quienes señalan en su investigación en relación con indicadores de rendimiento en Pymes, que las empresas utilizan una mayor cantidad de indicadores de desempeño financiero. 45 Entre las ventajas competitivas se pueden citar el liderazgo en costes, la diferenciación, la mejora de rendimientos financieros y operativos de manera similar a como lo indican Wilkinson y Dale, 1998, 289; Tari y Molina-Azorin, 2010, 691, 695; Bernardo y Simon, 2012, 1, 11 y Su et al., 2015, 32, 42.


213

estudiar la estrategia empleada en la migración a las nuevas versiones de los estándares

de SG.

A modo de resumen general de los hallazgos se puede indicar que:

La principal actividad desarrollada por las organizaciones ecuatorianas son los

servicios (57%), seguido de actividades de fabricación (28%) y el restante 15% se

dedican simultáneamente tanto a actividades de fabricación como de servicios.

La mayoría de organizaciones (24%) pertenece al sector petrolero, seguido del

sector de seguridad privada (13%) y de la construcción (11%). Este hecho es

debido principalmente a que a modo particular en Ecuador, y para este tipo de

organizaciones, las certificaciones de SG constituían un requisito básico cara a la

contratación pública.

El 58,25% de las organizaciones se han internacionalizado, siendo sus principales

mercados Latinoamérica (86,2%), Estados Unidos (50%) y la Unión Europea

(32,6%). Estos resultados evidencian que los principales mercados de los

productos y/o servicios ecuatorianos se encuentran entre los países vecinos y

Estados Unidos.

La mayoría de organizaciones que participaron en la encuesta corresponde a

empresas de gran tamaño (55,7%), mientras que el 31,6% son empresas de tamaño

medio y el 15,7% pequeñas empresas y microempresas. Así pues, la mayor parte

de las empresas con certificaciones son grandes. Este hecho es debido

fundamentalmente a la disponibilidad de recursos económicos en esta tipología

de empresa.

La mayoría de organizaciones (53,2%), considera tener un status tecnológico alto.

El (44,3%) medio y apenas (2,5%) bajo. Ello evidencia una ventaja competitiva

por parte de las organizaciones que participaron en la investigación sobre las

demás de su sector.

El 89,9% de las organizaciones encuestadas han implementado el SGC ISO 9001,

mientras que el 87,3% han implementado un SGMA basado en ISO 14001 y un

91,1% de las empresas un SGSSO OHSAS 18001. Este hecho se justifica debido

a la participación en las encuestas de organizaciones provenientes del sector de

seguridad privada, en el cual se prioriza la seguridad y salud. Así mismo el 17,7%

de las organizaciones indican tener otras certificaciones de SG basados en mejora

continua tales como ISO 22000, HACCP o ISO 50001.


214

El primer sistema implantado en las organizaciones fue generalmente el SGC ISO

9001, siendo considerado por el 82,3% como el SG dominante. En segundo lugar

en número de implantaciones se situaría el SGMA ISO 14001, lo cual resulta

lógico pues ISO 9001 es el estándar más antiguo y popular en el mundo. Cabe

indicar que estos resultados se alinean con el resto de las investigaciones llevadas

a cabo a nivel mundial.

El 78,5% de las organizaciones han integrado los tres SG: calidad, medio

ambiente y seguridad y salud en el trabajo, mientras que el restante 21,5% han

integrado dos sistemas de gestión en las combinaciones descritas anteriormente,

basadas en su tipo de negocio y actividad.

En cuanto a la estrategia de integración empleada por las organizaciones, tenemos

que el 60% lo hacen de manera progresiva, mientras que el 40% lo ha hecho de

manera simultánea, Este hecho coincide con el indicado en la literatura revisada

en la cual, la integración progresiva es la que predomina. Las organizaciones con

certificaciones más antiguas principalmente han acometido la integración

progresivamente conforme fueron apareciendo los estándares. Sin embargo, y

debido fundamentalmente a requisitos de política pública, muchas organizaciones

implantaron y certificaron simultáneamente 2 o 3 SG.

Los documentos presentados mayormente como integrados en las organizaciones

son: la política (86,1%) y los procedimientos (85%). Coinciden así pues estos

resultados con investigaciones realizadas en otros ámbitos a nivel mundial y que

evidencian que ello contribuye a dar continuidad y uniformidad de los procesos

así como constituyen una herramienta de referencia para formación de nuevos

empleados.

Los procesos con un mayor nivel de integración son: el control de documentos

(89,9%), el control de registros (91,1%), el seguimiento, la medición y la

evaluación de resultados (86,1%). Ello es debido principalmente a ser elementos

esenciales para el correcto desempeño de los SG.

A nivel de integración de los SG observamos que aproximadamente el 80% de las

organizaciones ha alcanzado la integración de procesos, documentación y

auditorías internas, mientras que la integración de objetivos la han logrado el 68%

de las empresas. Por su parte, la integración de recursos tales como personal

obtienen valores más bajos. Estos resultados van en la misma línea de otras


215

organizaciones presentes en el resto del mundo dado que obviamente resulta más

difícil integrar los objetivos así como logar la implicación y participación del

personal debido, entre otros factores, a la resistencia al cambio.

La idea de integrar los SG en su mayor parte partió de la alta dirección (82,3%),

lo cual indica ser una decisión de índole estratégica.

La dirección para la gestión del SIG se centraliza en una única persona (86,1%),

que a su vez ha sido la persona que ha proporcionado la información que ha

servido de base para el análisis y la elaboración de las conclusiones de la presente

investigación,

La mayoría de organizaciones considera que los beneficios más importantes de la

certificación ISO 9001 están referidos prioritariamente a la mejora de la imagen

de la empresa, la mejora de la calidad de sus productos y/o servicios y, al

incremento en la satisfacción de los clientes.

En relación con los mayores beneficios obtenidos de la implantación y

certificación de un sistema de gestión medio ambiental ISO 14001 están referidos

prioritariamente a la mejora de la imagen de la empresa, al cumplimiento de la

normativa ambiental y, a la minimización de los problemas ambientales de la

organización.

La mayoría de organizaciones percibe como beneficios en nivel alto el

cumplimiento de la legislación sobre seguridad y salud ocupacional, así como la

mejora de la imagen de la empresa. Asimismo, perciben el resto de los beneficios

en un rango entre medio y alto destacándose principalmente la reducción de la

accidentalidad, la mejora del nivel de formación de los trabajadores y, el

incremento de la satisfacción de los trabajadores.

Las organizaciones, han dedicado la mayoría de sus recursos económicos a la

realización de auditorías (55,7%) y a la formación de los empleados (24%), debido

principalmente a la necesidad de generar competencia en el mercado y, a la

realización de autoevaluaciones de su SIG.

El 86,1% de las organizaciones considera que la Estructura de Alto Nivel es

favorable dado que facilita la integración de los SG. No obstante un número

reducido de empresas es indiferente o aún no la conoce.

El 56% de las organizaciones conocen ampliamente las nuevas versiones de las

normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, el 40,5% apenas las conoce y el 3,8%


216

las desconoce. Hay que destacar en relación con este hecho, que tales resultados

se deben fundamentalmente a que durante el periodo en el cual se llevaron a cabo

las encuestas las nuevas versiones de los estándares estaban recientemente

publicados. Actualmente se estima que el nivel de conocimiento sobre los

estándares es más amplio.

La mayoría de organizaciones (86%) indican haber establecido una estrategia para

migrar a las nuevas versiones de los estándares de SG en tanto que el 14% no tiene

establecida estrategia alguna.

Contraste de Hipótesis

En relación con las 7 hipótesis y 38 subhipótesis planteadas en esta investigación

es necesario indicar que las mismas están basadas en una exhaustiva revisión teórica de

la literatura en relación con la integración de sistemas de gestión en diferentes países,

especialmente europeos.

Se han tenido en cuenta las principales aportaciones de diferentes autores

relevantes, buscando analizar de manera detallada los niveles y las estrategias de

integración, las motivaciones, los factores tanto externos como internos, los beneficios y

las desventajas percibidas. Cabe destacar que varias de ellas, a pesar de haber sido

analizadas en otros países, el desconocimiento sobre su posible cumplimiento o no, era

pleno en el caso de las empresas ecuatorianas.

La primera hipótesis (H1), persiguió verificar la relación existente entre el nivel

de integración de los sistemas de gestión y los beneficios percibidos por las

organizaciones, por lo que su formulación se realizó en los siguientes términos:

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas de

gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones

ecuatorianas.

Dentro de esta hipótesis se plantearon 8 subhipótesis que permitieron verificar

esta relación.

La metodología aplicada para su contraste es cuantitativa, usando técnicas

estadísticas basadas en tablas de contingencia, tests chi cuadrado, análisis de

componentes principales, tests t de medias, y análisis clúster. De los análisis realizados

se obtienen los siguientes resultados:


217

Resultados tablas de contingencia y tests chi cuadrado: De las variables

correspondientes a “beneficios”, un elevado número presentan un nivel de significación

p-valor menor que 0,05. Es decir menor probabilidad de independencia de la variable

“nivel de integración”, y por tanto mayor asociación o dependencia. Esto quiere decir

que, al aumentar el nivel de integración aumentan también los beneficios y viceversa.

Resultados de ACP y t de medias: Al realizar la prueba “test de t medias” cara a

la igualdad de medias para cada uno de los 10 componentes identificados a un nivel de

significación del 5%, los resultados demuestran diferencias significativas. El p-valor es

menor que 0,05, es decir, a mayor nivel de integración mayores son los beneficios

percibidos.

Resultados del análisis clúster y diferencia de medias: En la búsqueda de grupos

con comportamientos, características o atributos similares se identifican, a una distancia

media en el dendrograma, 3 grupos de organizaciones. Al caracterizar estos tres grupos

se observa que el grupo 1 (conformado por 15 organizaciones) presenta una percepción

de los beneficios de integración de los SG superior al promedio, mientras que el grupo 2

(conformado por 57 organizaciones) muestra valores neutros, es decir alrededor de la

media y el grupo 3 (conformado por 7 organizaciones) percibe los beneficios por debajo

de la media.

A la vista de todos estos resultados se ha podido concluir que:

La primera hipótesis de esta tesis doctoral se ve confirmada, es decir a mayor nivel

de integración en las organizaciones ecuatorianas, mayores son los beneficios

obtenidos en su gestión estratégica.

Si bien la percepción de los beneficios es alta en todas las organizaciones

investigadas, al analizar los valores medios se observan las siguientes

particularidades: la mayoría de organizaciones (57) perciben los beneficios de

integrar los SG de manera “Alta” (alrededor de la media). Sin embargo son las

empresas grandes, con participación de capital extranjero, integradas en su mayoría

a grupos multinacionales, con fuerte presencia en mercados extranjeros y con un

status tecnológico e innovador alto, las que perciben un mayor nivel de beneficios.

Las empresas con una tendencia a “Muy Alto” (valores sobre la media) suelen

seguir esta tónica. Por su parte, las empresas ecuatorianas (7, con valores bajo de

la media en los beneficios), no cuentan con participación de capital extranjero y

experimentan una escasa presencia en mercados internacionales.


218

Se cumple de esta manera con el tercer objetivo específico referido al análisis de

las consecuencias del proceso de integración de sistemas de gestión, ya que a partir de las

tablas de contingencia y del contraste de la hipótesis 1, se evidencia la dependencia lineal

entre las variables: nivel de integración y beneficios alcanzados. Se evidencia pues un

comportamiento positivo, es decir un aumento en el nivel de integración conlleva un

incremento en beneficios tanto internos como externos.

La segunda hipótesis (H2) analiza, en primer lugar (H2a) la relación existente

entre la estrategia de integración (progresiva y simultánea) y el nivel de integración de

los sistemas de gestión (parcial o total). En segundo lugar (H2b), persigue identificar la

relación entre el número de SG integrados (3SG o 2SG) y el nivel de integración de los

sistemas de gestión (parcial o total). La formulación de la hipótesis se realizó en los

siguientes términos:

Hipótesis 2: En las organizaciones ecuatorianas existe una relación entre la

estrategia, número de sistemas de gestión implantados y el nivel de integración

alcanzado en las organizaciones ecuatorianas.


esta relación.


estadísticas basadas en tablas de contingencia, tests chi cuadrado y tabulación cruzada de

valores medios (prueba F de Snedecor). De los análisis de obtiene que:

Tanto la integración progresiva como la simultánea conllevan a mayores niveles

de integración, dado que el p-valor obtenido es igual al nivel de significación de

0,05. Se niega pues, la Hipótesis 2a.

Alcanzar un mayor nivel de integración por parte de las organizaciones

ecuatorianas no depende de la integración de 3SG. Es decir, que se perciben

similares niveles de integración tanto con 3SG como con 2SG, rechazándose de

esta manera la hipótesis 2b planteada.

Estos resultados permiten concluir que:

La segunda hipótesis de esta tesis doctoral se ve negada, es decir en las

organizaciones ecuatorianas no existe una relación directa entre la estrategia

de integración (progresiva o simultanea). Asimismo, el número de SG

implantados (2SG o 3SG) y el nivel de integración alcanzado es independiente

de la estrategia y número de SG integrados.


219

La tercera hipótesis (H3) de esta investigación persigue identificar los beneficios

alcanzados por las organizaciones ecuatorianas al contar con el servicio de una

consultoría externa para integrar los sistemas de gestión, planteándose la siguiente

hipótesis:

Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa para

integrar sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración en las


El 72% (57) de las organizaciones han recurrido a los servicios de una consultoría

externa y la valoración global de satisfacción de la misma es de 4,25 sobre 5. Cara a

comprobar la hipótesis planteada, se realiza en primer lugar un análisis de dependencia

con las variables relativas a “beneficios”. Se plantean 8 subhipótesis que permitieron

aclarar esta relación.


estadísticas basadas en tablas de contingencia, tests chi cuadrado y tabulación cruzada de

valores medios (prueba F de Snedecor). De los análisis de obtiene que:

Al contrastar la hipótesis de independencia H0 utilizando el test chi-cuadrado

a un nivel de significación de 0,05 se encuentra que los beneficios planteados

en el cuestionario se perciben en mayor cuantía al tener la organización la

ayuda de una consultoría externa para implantar, certificar e integrar los SG.

Al analizar los beneficios percibidos de la integración de SG, comparando el

grupo de 57 organizaciones que recibieron el servicio de consutoría externa

con el grupo de 22 que no lo recibieron y a un nivel de significación de 0,05,

se encontraron diferencias significativas para un alto número de beneficios.

Estos resultados permiten concluir que:

La tercera hipótesis de esta tesis doctoral se ve confirmada, existe dependencia entre

las variables servicio de consultoría externa y beneficios, notándose en la mayoría de

organizaciones ecuatorianas que la ayuda de un consultor externo genera mayores

beneficios a las organizaciones que han integrado SG.

La cuarta hipótesis (H4) de esta investigación busca identificar la relación entre los

factores críticos que contribuyen a la integración de los SG y el nivel de integración

alcanzado. Para ello se formula la siguiente hipótesis:

Hipótesis 4: Existe una relación entre los factores internos para integrar sistemas

de gestión y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas.


220


estadísticas de tablas de contingencias y tests chi cuadrado. De los análisis de obtiene

que:

De los 14 factores de éxito planteados en el cuestionario, únicamente el factor

“objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión” presenta

dependencia con el nivel de integración.

Este resultado permite concluir que:

El nivel de integración alcanzado en las organizaciones es independiente de factores

tales como: compromiso de la dirección, compromiso y motivación de los

empleados, existencia de un comité responsable del proyecto, responsabilidades

establecidas y comunicadas, establecimiento de un calendario para la implantación,

contar con personal con experiencia, establecimiento de un programa de formación

en sistemas integrados de gestión, comprensión de los procesos de la empresa y su

interacción, tener como referencia un manual del sistema integrado de gestión,

integración de la documentación (procedimientos y registros), realización de

auditorías internas durante todo el proceso, auditores internos competentes para

realizar auditorías combinadas y, contar con suficientes recursos económicos.

Rechazándose de esta manera la Hipótesis 4.

La quinta hipótesis (H5), de esta investigación, busca confirmar que los motivos

externos para certificar e integrar los SG se relacionan con la obtención de beneficios

externos, planteándose la siguiente hipótesis:

Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar sistemas

de gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones

ecuatorianas.


esta relación.

La metodología aplicada para su contraste es cuantitativa, basándose en la

utilización de técnicas estadísticas de tablas de contingencia y tests chi cuadrado. De los

análisis realizados se obtiene y concluye que:

Los motivos externos que llevaron a las organizaciones a tomar la decisión de

integrar sus SG condujeron a obtener beneficios externos. Entre ellos destacan:

mejora de la imagen de la empresa en el mercado; sostenibilidad en mercado

global; incremento de las ventas; incremento del nivel de satisfacción de los


221

clientes; captación de nuevos clientes; incremento de la fidelidad de los clientes y

acceso a nuevos mercados geográficos.

Se confirma con la metodología indicada la hipótesis H5.

La sexta hipótesis (H6), por su parte, pretende confirmar que el motivo interno

para certificar e integrar los SG “sostenibilidad” se relaciona con la obtención de

beneficios. En base a ello, se formula la siguiente hipótesis:


motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión “sostenibilidad” y

los beneficios alcanzados.


esta relación.

La metodología aplicada para su contraste es cuantitativa, basada en técnicas

estadísticas de tablas de contingencia y tests chi cuadrado. De los análisis realizados se

obtiene y concluye que:

Entre los beneficios alcanzados destacan con una media mayor: unificación de

auditorías internas, mejora de la imagen de la empresa en el mercado, auditorías

externas integradas (auditorias conjuntas de múltiples sistemas), auditorías

internas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas), mejor uso de

los resultados de las auditorías, mejora de la organización, ventaja competitiva de

mercado y cumplimiento más simplificado de la legislación.

Se confirma con la metodología indicada la hipótesis 6.

La séptima hipótesis busca analizar la relación entre las dificultades encontradas

durante el proceso de integración y el nivel de integración alcanzado. Para ello se plantea




alcanzado.


esta relación.

La metodología aplicada para su contraste es cuantitativa, basada en técnicas

estadísticas de tablas de contingencia, tests chi cuadrado y tabulación cruzada de valores

medios (prueba F de Snedecor). De los análisis realizados se obtiene y concluye que:


222

Las organizaciones ecuatorianas no perciben mayores dificultades en el proceso

de integración de sistemas de gestión (su percepción está entre un nivel bajo a

medio). Así, de las 24 dificultades consultadas en el cuestionario, únicamente 5

tienen dependencia con el nivel de integración. Estas son: entorno institucional

desfavorable, inadecuada ayuda del organismo de certificación, falta de recursos,

falta de interés (desmotivación y colaboración) y, áreas/departamentos totalmente

independientes en las organizaciones.

Se niega por tanto la hipótesis 7, es decir el nivel de integración alcanzado no

depende de las dificultades percibidas.

Al no existir diferencias significativas en los promedios de la mayoría de las

variables referidas a las dificultades, es decir, al tener promedios bajos y muy

similares, se ratifica que las dificultades en el proceso de integración no afectan a

dicho nivel de integración, confirmando también de esta otra forma la negación

de la hipótesis 7.

Otros análisis realizados

De manera complementaria, se han llevado a cabo otra serie de análisis

encaminados a arrojar una mayor información en relación con los datos obtenidos de las

encuestas y sus posibles interrelaciones. Realizándose estudios tales como:

Árbol de clasificación, de cuyos resultados resultó preceptivo indicar que parece

cobrar una gran importancia en la relación beneficio/coste del sistema, en el

beneficio de mejora de imagen y en el beneficio de mejora de la sostenibilidad de

la empresa, que las organizaciones dispongan de un buen sistema de indicadores

así como que el sistema de gestión dominante sea el de calidad. De este análisis

se concluye que, si la empresa no dispone de su sistema de indicadores, obtendrá

buenos resultados únicamente en el caso de un alto nivel de integración. En caso

de tener sistema de indicadores, si el sistema de gestión dominante es calidad, es

previsible tener altos valores de mejora de la imagen y sostenibilidad. En caso de

que sea medio ambiente o seguridad y salud el sistema de gestión dominante, esta

afirmación no es tan. La interpretación de este hecho, se debe a que a día de hoy

es fundamental contar con sistemas de indicadores fiables que proporcionen

información suficiente en cantidad y calidad para la toma de buenas decisiones

empresariales.


223

Modelos MARS, el resultado tras el cómputo ha sido que los niveles de

correlación encontrados son bajos, inferiores al 50%. Se estima en este caso que

la razón fundamental es precisamente el bajo número de datos y no la inexistencia

de relaciones propiamente dichas entre las variables, ya que si se valora la

importancia y contribución de cada una de las variables independientes a la

variable dependiente, se pueden observar resultados similares a los obtenidos en

el árbol de clasificación.

Análisis factoriales y clúster, cuyos resultados permitieron apreciar características

comunes a conjuntos de empresas y una mayor compresión de la realidad que

atraviesan las empresas ecuatorianas que han implantado e integrado sistemas de

gestión.

De los análisis factoriales y clúster realizados a variables de interés se desprenden los

siguientes hallazgos:

1) Dificultades internas

Se analizó en detalle la pregunta en la cual se pide a las organizaciones encuestadas

valorar los factores internos que han dificultado la consecución de la implantación,

integración y certificación de los SG. Tras el procesado de los datos se concluye que,

si bien las dificultades internas no son altamente percibidas por las organizaciones

ecuatorianas, son las empresas medianas, pequeñas e incluso microempresas, las que

perciben un mayor nivel de dificultades internas. De estas, la gran mayoría no tiene

participación de capital extranjero y tampoco están integradas a grupos

multinacionales, su presencia en mercados extranjeros es baja y su status tecnológico

e innovador es medio. Por su parte, las empresas grandes que cuentan con

participación de capital extranjero y con presencia en mercados internacionales

perciben las dificultades con valores bajo la media.

2) Factores externos

Del análisis de la pregunta referida a la valoración dada por las organizaciones

ecuatorianas respecto a la contribución de factores externos cara a la implantación e

integración eficaz, así como la posterior certificación de los sistemas de gestión se

concluye que, una minoría de organizaciones, en su mayoría del sector servicios y que

provienen en un porcentaje relevante del sector petrolero, con una baja participación


224

de capital extranjero, una presencia media en mercados extranjeros y con status

tecnológico e innovador alto, son las que perciben de manera baja la contribución de

factores externos tales como: “ayudas del gobierno”, “colaboración de los clientes”,

colaboración de los proveedores” e inclusive la “ayuda de consultoría externa”.

3) Factores internos

Al analizar la pregunta en la que se solicita información a las organizaciones

ecuatorianas encuestadas sobre la contribución de los factores internos en la

implantación, integración eficaz y certificación de los sistemas de gestión, se

concluye que la mayoría de ellas lo perciben sobre la media o alrededor de la media,

excepto un grupo de 14 organizaciones que lo determinan como bajo, sin que se pueda

apreciar claramente una distinción entre ambos grupos.

4) Integración de procesos

Del análisis de la pregunta referida a la valoración dada por las organizaciones

ecuatorianas respecto al grado de integración de los procesos relacionados con la

implantación de los estándares de sistemas de gestión, se aprecia que estas perciben

en un rango entre parcialmente a totalmente integrados los procesos: “control de

registros”, “control de documentación” y “control de no conformidades”. Al

caracterizar los 4 grupos identificados en el respectivo dendrograma, se concluye que

las organizaciones de menor tamaño son las que advierten un mayor nivel de

integración de los procesos.

5) Integración

Se trabaja con la pregunta en la cual se solicita a las organizaciones encuestadas

valorar el nivel de integración alcanzado en los sistemas de gestión implantados. Al

extraer la media de cada variable se denotan valores altos de integración tendiendo a

la integración total. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones ecuatorianas

perciben un alto nivel de integración en la “documentación”, las “auditorías internas”

y los “procesos”.


225

6) Motivos externos Se analiza la pregunta referida a la valoración dada por las organizaciones

ecuatorianas respecto a los motivos de tipo externo para integrar y certificar los

sistemas de gestión. Al extraer la media de cada variable, se evidencia una valoración

entre alta a muy alta para los motivos “mejorar la imagen y el impacto social de la

empresa en el mercado” y “decisión a nivel corporativo institucional”. De los

resultados obtenidos se concluye que la mayoría de organizaciones han implantado e

integrado los SG movidas por motivos externos que les hagan más competitivas.

7) Motivos internos

Se analiza la pregunta referida a la valoración dada por las organizaciones

ecuatorianas respecto a los motivos de tipo interno para integrar y certificar los

sistemas de gestión. Al extraer la media de cada variable se evidencia una valoración

entre alta a muy alta para los motivos internos “mejora de la eficiencia y control”,

“reducción de costes, mejora de resultados organizacionales”, “sostenibilidad” y

“minimización de problemas de calidad y otros”. Se concluye que la mayoría de

organizaciones que advierte una valoración alta para los motivos internos, proviene

de la actividad servicios así como de varios sectores, cuentan con alta presencia en

mercados extranjeros y con un status tecnológico e innovador alto.

8) Razones para la no certificación

Se analiza la pregunta en la cual se pide a las organizaciones encuestadas su opinión,

respecto a las razones por las que algunas empresas no se certifican. Al extraer la

media de cada variable se evidencia una valoración entre media a alta en las razones

relacionadas con: “desconocimiento de las ventajas de estar certificado”, “elevado

coste” y “necesidad de contratar consultores”. Por lo que se concluye, que la mayoría

de organizaciones ecuatorianas perciben que en efecto hay algunas razones

principalmente relacionadas con costes, contratación de consultores, falta de

información y desconocimiento de la ventaja de las certificaciones, entre otras, que

inciden en la decisión de certificar sus sistemas de gestión.

Así pues la baja tasa de certificaciones presentadas por las empresas ecuatorianas se

debe principalmente al desconocimiento de las ventajas de estar certificado, al coste

elevado de la certificación, a la necesidad de contratar consultores y/o personal


226

especializado y al tiempo que el personal debe dedicar al mantenimiento de los SG. Se

evidencia de esta forma la restricción económica que sobre todo presentan las Pymes,

dado que son la mayoría de las organizaciones en Ecuador.

Entrevista con “Líderes de Opinión” y “Focus Group”

Se ha llevado a cabo una entrevista con líderes de opinión de reconocido prestigio

y nivel en Ecuador, tales como autoridades, representantes de organismos de

certificación, académicos de relevante importancia, consultores y auditores

experimentados de sistemas integrados de gestión. El propósito no es otro que el de

obtener una mayor información de tipo cualitativo que enriqueciese la investigación y

corroborase a su vez parte de los resultados alcanzados En la misma se ha llegado a las

siguientes conclusiones.

Entre los estímulos de tipo externo que motivan a las organizaciones a certificar

e integrar sistemas de gestión como decisión corporativa / institucional destacan,

el acceso a nuevos mercados, el hecho de que cada vez se constituya como

requisito esencial para competir en el sector, la mejora de la imagen, que se

constituya como herramienta promocional de ventas y un refuerzo de la ventaja

competitiva.

Un factor externo que contribuye de manera excepcionalmente alta a la

implantación, certificación e integración de los sistemas de gestión es la ayuda de

consultoría externa. En un grado de contribución medio se encontraría la

importancia de la competencia de los auditores externos (de los organismos de

certificación) para realizar auditorías combinadas.

Entre los factores externos que dificultan la consecución de la implantación,

certificación e integración de los sistemas de gestión de manera media a alta, se

considera: el entorno institucional desfavorable, el coste elevado de las

consultorías y auditorías de certificación o recertificación, las capacidades

internas, los excesivos requerimientos y, el hecho de que las certificaciones se

otorguen de manera separada para cada sistema de gestión.

Consideran asimismo, que la Administración Pública debería dar un impulso

importante en lo que respecta al desarrollo de una mayor concienciación social y

promoción de la implantación, certificación e integración de los sistemas de

gestión. Para ello se debería apoyar con cursos formativos/talleres la


227

implantación, certificación, integración, mantenimiento y mejora continua en los

SG. En menor grado, consideran que se deberían brindar ayudas económicas para

la implantación y certificación de los sistemas de gestión.

Finalmente, el 100% de los líderes de opinión consideran como favorable la

Estructura de Alto Nivel y Anexo SL que propone ISO (como base para los

estándares de sistemas de Gestión). Coinciden con el alto porcentaje de

organizaciones que también lo consideran adecuado.

Asimismo, se llevó a cabo un focus group con los principales representantes

provenientes del sector público, autoridades, sector privado, organismos de certificación

y académicos, obteniéndose las siguientes conclusiones:

Para países como Ecuador, el desarrollo sostenible depende de su participación en

el comercio mundial y para insertarse en éste, las organizaciones deberían adoptar

como una estrategia esencial la implantación, certificación e integración de

estándares internacionales de sistemas de gestión, que les permitan demostrar el

cumplimiento de los requisitos de los mismos y por consiguiente el uso de un

lenguaje y condiciones similares para satisfacer a todas las partes interesadas.

La integración de sistemas de gestión debería ser una estrategia a nivel

corporativo, que lleve a satisfacer las necesidades de los clientes y de las partes

interesadas.

No se puede encasillar a todas las organizaciones en las estadísticas de

certificaciones a nivel país, pues no se debería tomar en cuenta a la micro y la

pequeña empresa ya que su participación en los procesos de implementación y

certificación de sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral

es prácticamente nula.

Es importante tener en cuenta el grado de madurez corporativo y el desarrollo de

la organización, pues en su mayoría son empresas en las que los sistemas de

gestión les ayudan a cumplir con los requisitos básicos y a avanzar hacia el

mercado, utilizando a nivel de dirección los sistemas como una herramienta de

buenas prácticas de gestión.

Se ha constatado que en los últimos años se ha promulgado la implantación y

certificación de los tres sistemas de gestión (calidad, medio ambiente y seguridad

laboral) y que a pesar de que su integración es un proceso complejo y estresante,

la norma ISO 9001:2015 generó un alivio, pues facilita la simplificación de


228

trámites y constituye un instrumento para que las organizaciones se adapten de

mejor manera a un mundo cambiante.

Generalmente las organizaciones que implantan sistemas de gestión lo hacen por

exigencias del mercado. Si no hay tal exigencia ni una ley que obligue al

cumplimiento de las mismas, estas no los implantarán y por ello, la participación

del estado en el proceso es muy importante.

Para que las organizaciones se certifiquen se debe actuar en relación con todas las

partes interesadas. Así pues, el gobierno debería exigir las certificaciones, la

academia debería motivarlas y las organizaciones tomar conciencia respecto de su

importancia. Asimismo, siempre se debería contar con un organismo que

centralice toda la información.

En el caso del sector público, los sistemas de gestión deberían sumarse al plan

estratégico de la organización, es decir, un sistema integrado de gestión debería

convertirse en una estrategia vinculada a la normativa organizacional.

Todos los líderes de opinión consideran que la implantación, certificación e

integración de los sistemas de gestión generan ventajas/beneficios a las organizaciones

que los implementen. Por tanto y de manera general, las organizaciones que no se han

certificado no son conscientes de los beneficios que los SG les aportarían cara al

cumplimiento de sus objetivos. Adicionalmente, los líderes mencionan que los beneficios

dependen del tipo organización y su estrategia directiva, bien en base a costes permitiría

un aumento de productividad, bien en base a mejora de la imagen facilitaría un incremento

de las ventas.

Tal como se puede apreciar, las opiniones vertidas por los líderes de opinión y los

participantes en el focus group coinciden con los argumentos emitidos por la

investigadora respecto al temor de compartir información por parte de las organizaciones

ecuatorianas. A ese temor por el uso que se le pueda dar a la información, se añade la

hermeticidad de los organismos de certificación, la ausencia de base de datos oficial de

las organizaciones que han certificado los SG, una infraestructura de calidad débil y una

coyuntura económico-política del país muy específica. Así mismo se puede concluir que

los resultados de las encuestas a las organizaciones y del estudio empírico concuerdan

con las opiniones de los expertos.

De otro lado, coincidiendo con lo manifestado por las organizaciones y los líderes

de opinión entrevistados, las administraciones públicas deberían dar un impulso en lo que


229

respecta a la concienciación social y promoción de la implantación, certificación e

integración de los sistemas de gestión, a través de actividades de difusión y formativas.

4.4 Principales contribuciones de la investigación

En el ámbito académico esta investigación supone una contribución tanto a

nivel teórico como empírico.

La contribución teórica se basa en la recolección exhaustiva de la literatura

proveniente de varios países del mundo sobre los sistemas de gestión y su integración, así

como de deducciones directamente aplicables a las organizaciones ecuatorianas.

A juicio de la investigadora, este es el primer estudio en Ecuador que permite

encontrar a través de la evidencia empírica la experiencia, de las organizaciones

ecuatorianas, del proceso de integración de los sistemas de gestión de calidad, medio

ambiente y, seguridad y salud laboral.

Los resultados empíricos evidencian, por su parte, la realidad de un país

latinoamericano en vías de desarrollo, proporcionando un conocimiento real de la relación

existente entre la integración de sistemas de gestión basados en estándares internacionales

y las consecuencias en la gestión estratégica de las organizaciones ecuatorianas que

derivan en diferentes tipos de beneficios: a nivel organizacional, de recursos humanos, de

rendimiento, de sistemas de gestión, de auditorías internas, de mercado, de partes

interesadas y de auditorías externas.

Asimismo, se corrobora en Ecuador la aplicación directa de la tercera estrategia

de integración propuesta por Karapetrovic y Willborn (1998a, 208) referida a la

integración simultánea. Esta es una realidad constatable en varias organizaciones

ecuatorianas.

Se ha corroborado tanto las hipótesis de trabajo como los resultados alcanzados,

mediante la aplicación de la metodología del “focus group” y de “líderes de opinión”

provenientes del sector público, autoridades, sector privado, organismos de certificación

y entidades académicas. Todos ellos representaban a las siguientes instituciones: Servicio

Ecuatoriano de Normalización (INEN), Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total,

Sistema de Acreditación Ecuatoriano (SAE), SGS Ecuador, Bureau Veritas Ecuador,

ACG Ecuador, Empresas Consultoras de Sistemas de Gestión, Organizaciones Públicas

y representantes académicos de relevancia. Esta técnica de investigación cualitativa

permitió adicionalmente corroborar la detección de determinadas inquietudes suscitadas


230

durante el proceso de recolección de la evidencia empírica en relación con la realidad que

atraviesa el país respecto a la integración de sistemas de gestión en sus organizaciones.

Las opiniones vertidas tanto por los mencionados “líderes de opinión” como por

los participantes en el “focus group” coinciden con los argumentos emitidos por la

investigadora respecto al temor de compartir información por parte de las organizaciones

ecuatorianas. A ese temor por el uso que se le pueda dar a la información se añade la

hermeticidad de los organismos de certificación, la ausencia de una base de datos oficial

de las organizaciones que han certificado los SG, una débil infraestructura de calidad y

una coyuntura económico-política del país muy específica.

Finalmente, y a nivel práctico esta investigación genera un alto interés para los

empresarios, las autoridades, los estudiantes y los académicos ecuatorianos, puesto que

puede ser la base de futuras políticas estratégicas de desarrollo del país que permitan

salvar la actual coyuntura económica.

4.5 Futuras líneas de investigación

Con el propósito de aportar un mayor conocimiento empírico sobre las

implicaciones en la gestión estratégica de las organizaciones ecuatorianas de la

integración de los SG basados en estándares internacionales, se proponen las siguientes

futuras líneas de investigación:

Considerando que la “Estructura de Alto Nivel” del Anexo SL es una iniciativa

que facilitará a las organizaciones el trabajo de integración de los diferentes

estándares de sistemas de gestión, resultaría muy interesante que se lleven a cabo

investigaciones futuras que evidencien si dicha estructura en efecto ha facilitado

y potenciado la integración de los SG.

Si bien las implicaciones en la gestión estratégica de las organizaciones son

positivas, es decir las organizaciones han percibido varios beneficios derivados de

la integración, sin embargo, estas percepciones tienen un carácter subjetivo. Es

por ello que resultaría muy interesante cuantificarlas a través de investigaciones

puntuales, cara a observar su evolución y desarrollo económico en un período de

tiempo determinado.

Basándonos en la propuesta de Bernardo (2014) referente a que la integración de

los sistemas de gestión puede clasificarse como una innovación organizativa,

resultaría oportuno investigar el impacto de la integración en el rendimiento de la


231

gestión de la innovación. Para ello, y tal como lo plantea Bernardo, la integración

se podría medir en términos de estrategia y metodología adoptada en el proceso,

madurez del SIG y motivaciones de la organización para integrar SG. Por su parte

el rendimiento de la gestión de la innovación podría medirse en términos de

beneficios obtenidos, desarrollo de capacidades, mejora de la eficiencia y

resultados financieros.

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252

Acrónimos/abreviaturas

Acrónimos/abreviaturas

253

ABREVIATURA SIGNIFICADO ACP…….............: Análisis de componentes principales AENOR……….: Asociación Española de Normalización y Certificación AS/NZS………..: Australian New Zealand Standard BMI…………….: Beneficio: Mejora Imagen BMS……………: Beneficio: Mejora Sostenibilidad BS..………….....: British Standards BSI………….....: British Standards Institution BUO...………….: Biblioteca de la Universidad de Oviedo BVQ……………: Bureau Veritas Ecuador (BVQ) C…………….…: Componente CAN……………: Comunidad Andina de Naciones CE……………...: Consultor Externo CEE…………….: Comunidad Económica Europea CEPAL…………: Comisión Económica para América Latina y el Caribe CIIU………….....: Clasificación Industrial Internacional Uniforme D………………..: Departamentos DS………….…...: Dansk Standard EFQM………......: European Foundation For Quality Management EMAS…..............: EcoManagement and Audit Scheme

EN………….......: Norma Europea EO……………....: Estructura Organizativa FDIS………....…: Final Draft International Standard GCT………….....: Gestión de Calidad Total GI3…………..….: Grado de integración 3 GI2………..…….: Grado de integración 2 H.…...…..............: Hipótesis H1.…...……........: Hipótesis uno H1a...…...............: Hipótesis uno a H1b...…...............: Hipótesis uno b H2.…...……........: Hipótesis dos H2a...…...............: Hipótesis dos a H2b...…...............: Hipótesis dos b H3.…...……........: Hipótesis tres H4.…..........….....: Hipótesis cuatro H5.…...……........: Hipótesis cinco H6.…...……........: Hipótesis seis H7.…...……........: Hipótesis siete H0…...…..............: Hipótesis nula


254

ABREVIATURA SIGNIFICADO H1…..……….…..: Hipótesis alternativa HACCP………...: Hazard Analysis and Critical Control Points HB…...….….......: Handbook HLS…………….: Hight Level Structure IAF………..……: International Accreditation Forum IBM…………….: International Business Machines Corporation

IEC…...………...: International Electrotechnical Commission (Comisión Electrotécnica Internacional)

ILAC…………....: Cooperación Internacional para la Acreditación de Laboratorios ILO……………..: International Labour Office ILO-OS………....: Norma elaborada por la OIT INEC…………....: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEN…….......…: Servicio de Normalización Ecuatoriano INLAC………....: Instituto Latinoamericano de la Calidad

ISO...…….....…..: International Organization for Standardization (Organización Internacional de Normalización)

IUMSS………….: Integrated Use of Management System Standadrs JTCG……..….....: Joint Technical Coordination Group KMO…….……...: Kaiser-Meyer-Olkin MA……..……....: Medio Ambiente MIPRO…............: Ministerio de Productividad y Competitividad NS………….......: Número de Sistemas Integrados NTS………….....: Norwegian Technology Standards Institution OHS....................: Occupational Safety and Health OHSAS...............: Occupational Health and Safety Assessment Series ONUDI...............: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial OIT…….……....: Organización Internacional del Trabajo OMC……….......: Organización Mundial de Comercio OSH………..…..: Occupational Safety and Health OTC………..…...: Obstáculos Técnicos al Comercio PAS……………..: Publicly Available Specification PC…………........: Project Committee PHVA……....…..: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar PI………….....…: Proceso de Integración PIB…….………..: Producto Interno Bruto Q……………......: Calidad (“Quality”) R……………......: Responsable RBC…...…..……: Relación Beneficio/Coste SAE………...…..: Servicio de Acreditación Ecuatoriano


255

ABREVIATURA SIGNIFICADO SG……………...: Sistema/s de Gestión 2SG………...…...: Dos Sistemas de Gestión 3SG………….....: Tres Sistemas de Gestión SGC……..….......: Sistema de Gestión de Calidad SGD…………....: Sistema Gestión Dominante SGMA….............: Sistema de Gestión MedioAmbiental SGSSL……........: Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Laboral SI…………...….: Sistema de Indicadores SIG…………......: Sistema Integrado de Gestión SSO…..........…...: Seguridad y Salud Ocupacional SPSS……...…....: Statistical Package for the Social Sciences T3…………....…: Tamaño 3 T2……………....: Tamaño 2 TC………...........: Technical Committee TQM……….......: Total Quality Management TS……...............: Technical Standard UASB……...….: Universidad Andina Simón Bolívar UE……..…….....: Unión Europea UNE...……….....: Una Norma Española VGI…………......: Variable general de integración (total o parcial)

256

Anexos

258

Anexo I: Normas Internacionales sobre gestión de la calidad y sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176

259

Normas Internacionales Nombre Tipo Descripción

ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario Referencia

Proporciona una referencia esencial para la comprensión e implementación adecuadas de la Norma Internacional ISO 9001. Los principios de la gestión de la calidad se describen en detalle en la Norma ISO 9000 y se han tenido en cuenta en el desarrollo de la Norma ISO 9001. Estos principios no son requisitos por sí mismos, pero constituyen la base de los requisitos especificados en la Norma ISO 9001. La Norma ISO 9000 también define términos, definiciones y conceptos utilizados en la Norma internacional ISO 9001.

ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos Requisitos

Esta Norma Internacional especifica requisitos orientados principalmente a dar confianza en los productos y servicios proporcionados por una organización y por lo tanto a aumentar la satisfacción del cliente. También se puede esperar que su adecuada implementación aporte otros beneficios a la organización tales como la mejora de la comunicación interna, mejor comprensión y control de los procesos de la organización.

ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la calidad Orientación

Proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, para considerar un rango más amplio de temas que pueden conducir a la mejora del desempeño global de la organización. La Norma ISO 9004 incluye orientación sobre una metodología de autoevaluación para que una organización sea capaz de evaluar el nivel de madurez de su sistema de gestión de la calidad.

Las Normas Internacionales que figuran a continuación pueden proporcionar asistencia a las organizaciones cuando establecen o buscan mejorar sus sistemas de gestión de la calidad, sus procesos o sus actividades.

ISO 10001 Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para los códigos de conducta de las

organizaciones Directrices

Proporciona orientación a una organización para determinar que sus disposiciones para lograr la satisfacción del cliente cumplen las necesidades y expectativas del cliente. Su uso puede aumentar la confianza del cliente en una organización y mejorar la comprensión del cliente sobre lo que espera de una organización, reduciendo por lo tanto la probabilidad de malentendidos y quejas.

ISO 10002 Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en

las organizaciones Directrices

Proporciona orientación sobre el proceso de tratamiento de quejas al reconocer y tratar las necesidades y expectativas de quienes reclaman y al resolver cualquier queja recibida. La Norma ISO 1002 proporciona un proceso de queja abierta, eficaz y de uso fácil, incluyendo la formación de las personas. También proporciona orientación para negocios pequeños.

ISO 10003 Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para la resolución de conflictos de

forma externa a las organizaciones Directrices

Proporciona orientación para la resolución eficaz y eficiente de los conflictos de forma externa por quejas relacionadas con productos. La resolución de conflictos proporciona una vía de reparación cuando las organizaciones no ponen remedio a las quejas de forma interna. La mayoría de las quejas pueden resolverse exitosamente dentro de la organización, sin procedimientos de confrontación.

ISO 10004 Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el seguimiento y la medición Directrices

Proporciona directrices sobre acciones para aumentar la satisfacción del cliente y para determinar oportunidades de mejora de los productos, procesos y atributos valorados por los clientes. Tales acciones pueden fortalecer la lealtad del cliente y ayudar a conservar clientes.

ISO 10005 Sistemas de Gestión de la calidad. Directrices para los planes de la calidad Directrices

Proporciona orientación para establecer y utilizar planes de la calidad como un medio de relacionar los requisitos del proceso, producto,

proyecto o contrato con los métodos y prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto. Los beneficios de establecer un plan de la calidad

suponen una mayor confianza en que los requisitos se cumplirán, de que los procesos están bajo control y de la motivación que esto puede dar a los

que participan activamente.

260


ISO 10006 Sistemas de Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyecto Directrices

Es aplicable a proyectos desde pequeños hasta grandes, de simples a complejos, desde un proyecto individual a uno que es parte de un portafolio de proyectos. La Norma ISO 10006 se utiliza por el personal que gestiona proyectos y que necesita asegurarse de que su organización está aplicando las prácticas contenidas en las normas de sistemas de gestión de la calidad ISO.

ISO 10007 Sistemas de Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración Directrices

Asiste a las organizaciones a aplicar la gestión de la configuración para la dirección técnica y administrativa a lo largo del ciclo de vida del producto. La gestión de la configuración puede utilizarse para cumplir los requisitos de identificación y trazabilidad del producto especificado en la Norma Internacional ISO 9001.

ISO 10008 Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para las transacciones de comercio

electrónico entre empresa y consumidor Directrices

Proporciona orientación sobre cómo las organizaciones pueden implementar un sistema eficaz y eficiente de transacciones de comercio electrónico entre empresas y consumidor (B2C ECT, por sus siglas en inglés) y por lo tanto proporcionar una base para que los consumidores aumenten su confianza en las B2C ECT, las organizaciones aumenten la capacidad para satisfacer a los consumidores y ayuden a reducir las quejas y los conflictos.

ISO 10012 Sistemas de gestión de las mediciones.

Requisitos para los procesos de medición y los equipos de medición

Requisitos

Proporciona orientación para la gestión de los procesos de medición y la confirmación metrológica del equipo de medición utilizado para apoyar y demostrar el cumplimiento con los requisitos metrológicos. La Norma ISO 10012 proporciona criterios de gestión de la calidad para un sistema de gestión de las mediciones para asegurarse de que se cumplen los requisitos metrológicos.

ISO/TR 10013 Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad Directrices

Proporciona directrices para el desarrollo y el mantenimiento de la documentación necesaria para el sistema de gestión de la calidad. El ISO/TR 10013 puede utilizarse para documentar sistemas de gestión distintos de los de las normas de sistemas de gestión de la calidad de ISO, por ejemplo, sistemas de gestión ambiental y sistemas de gestión de la seguridad.

ISO 10014 Gestión de la calidad. Directrices para la

obtención de beneficios financieros y económicos

Directrices

Está dirigida a la alta dirección. Proporciona directrices para la obtención de los beneficios financieros y económicos a través de la aplicación de los principios de la gestión de la calidad. Facilita la aplicación de los principios de la gestión y la selección de métodos y herramientas que permitan el éxito sostenido de una organización.

ISO 10015 Gestión de la calidad. Directrices para la formación Directrices

Proporciona directrices para asistir a las organizaciones y tratar cuestiones relacionadas con la formación. La Norma ISO 10015 puede aplicarse cuando se requiera orientación para interpretar referencias a “educación” y “formación” dentro de las normas de sistemas de gestión de la calidad de ISO. Cualquier referencia a “formación” incluye todos los tipos de educación y formación.

261


ISO/TR 10017 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:2000 Orientación

Explica las técnicas estadísticas que se derivan de la variabilidad que puede observarse en el comportamiento y en los resultados de los procesos, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Las técnicas estadísticas permiten un mejor uso de los datos disponibles para asistir en la toma de decisiones, y por tanto, ayudar a mejorar continuamente la calidad de los productos y los procesos para lograr la satisfacción del cliente.

ISO 10018 Gestión de la calidad. Directrices para la

participación activa y la competencia de las personas

Directrices

Proporciona directrices que influyen en la participación activa y la competencia de las personas. Un sistema de gestión de la calidad depende de la participación activa de personas competentes y la forma en la que hayan sido introducidas e integradas en la organización. Es crítico determinar, desarrollar y evaluar los conocimientos, las habilidades, el comportamiento y el ambiente de trabajo requerido.

ISO 10019 Directrices para la selección de consultores de

sistemas de gestión de la calidad y la utilización de sus servicios

Directrices

Proporciona orientación para la selección de consultores del sistema de gestión de la calidad y el uso de sus servicios. Proporciona orientación sobre el proceso para evaluar la competencia de un consultor del sistema de gestión de la calidad y proporciona confianza en que los servicios del consultor cumplirán las necesidades y expectativas de la organización.

ISO 19011 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión Directrices

Proporciona orientación sobre la gestión de un programa de auditoría, sobre la planificación y realización de una auditoría del sistema de gestión, así como sobre la competencia y la evaluación de un auditor y de un equipo de auditoría. La Norma ISO 19011 pretende que sea aplicada a los auditores, a las organizaciones que implementan sistemas de gestión y a las organizaciones que necesitan realizar auditorías de sistemas de gestión.

Fuente y elaboración: Adaptado de (ISO 9001:2015, 39-41)46

46 Autorizado el uso de la información con fines académicos por el Servicio de Normalización Ecuatoriano.

261

Anexo II: Normas de la familia ISO 14000 relacionadas con la gestión ambiental

262

Norma Internacional

Nombre Tipo Descripción

ISO 14001:2015 Sistemas de gestión ambiental - Requisitos con orientación para su uso

Requisitos Especifica los requisitos para un sistema de gestión medioambiental que una organización puede utilizar para mejorar su desempeño ambiental. Esta norma puede ser usada por una organización que busca gestionar sus responsabilidades ambientales de una manera sistemática que contribuya al pilar medioambiental de la sostenibilidad.

ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental - Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo

Directrices Proporciona orientación sobre el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión.

ISO 14006:2011 Sistemas de gestión ambiental - Directrices para la incorporación de diseño ecológico

Directrices Diseñada para ser utilizado por aquellas organizaciones que han implantado un sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001, pero puede ayudar a integrar el ecodiseño en otros sistemas de gestión.

ISO 14031:2013 Gestión ambiental - Evaluación del desempeño ambiental - Directrices

Directrices Proporciona orientación sobre el diseño y uso de la evaluación del desempeño ambiental dentro de una organización. Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño, ubicación y complejidad. ISO 14031: 2013 no establece niveles de desempeño ambiental.

La guía contenida en la norma ISO 14031: 2013 puede utilizarse para respaldar el enfoque de la evaluación del desempeño ambiental de una organización, incluyendo sus compromisos para cumplir con los requisitos legales y otros requisitos, la prevención de la contaminación y la mejora continua.

ISO 14063:2006 Gestión ambiental - Comunicación ambiental - Directrices y ejemplos

Directrices Proporciona orientación a una organización sobre principios generales, políticas, estrategias y actividades relacionadas con la comunicación ambiental interna y externa. Utiliza enfoques probados y bien establecidos para la comunicación, adaptados a las condiciones específicas que existen en la comunicación ambiental. Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, tipo, ubicación, estructura, actividades, productos y servicios, y si tienen o no un sistema de gestión ambiental en su lugar. La norma ISO 14063: 2006 no está destinada a ser utilizada como una norma de especificación para fines de certificación o registro o para el establecimiento de otros requisitos de conformidad del sistema de gestión ambiental. Puede utilizarse en combinación con cualquiera de las normas de la serie ISO 14000, o por sí solo.

ISO 14064-1:2006 Gases de efecto invernadero - Parte 1: Especificación con orientación, a nivel de organización para la cuantificación y el informe de las emisiones y absorciones de gases de efecto invernadero

Requisitos Especifica los principios y requisitos a nivel de organización para la cuantificación y el informe de las emisiones y absorciones de gases de efecto invernadero (GEI). Incluye requisitos para el diseño, desarrollo, gestión, notificación y verificación de inventario de GEI de una organización

Fuente: Elaboración propia a partir de http://www.iso.org/iso/iso1400047

47Autorizado el uso de la información con fines académicos por el Servicio de Normalización Ecuatoriano.

271

Anexo III: Correspondencia entre los requisitos de los estándares OHSAS 18001:2007 y la estructura de alto nivel del nuevo estándar ISO 45001:2018

264

ISO/ 45001:2018 OHSAS 18001:2007

Título del capítulo Número del capítulo Título del capítulo Número del

capítulo Introducción (título únicamente) 0 Introducción

Antecedentes 0.1

Propósito de un sistema de gestión de la SST 0.2

Factores de éxito 0.3

Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar 0.4

Contenidos de este documento 0.5

Objeto y campo de aplicación 1 Objeto y campo de aplicación 1

Referencias normativas 2 Publicaciones para consulta 2

Términos y definiciones 3 Términos y definiciones 3

Contexto de la organización (título únicamente) 4

Comprensión de la organización y de su contexto 4.1 Comprensión de las necesidades y expectativas de los trabajadores y de otras partes interesadas 4.2

Determinación del alcance del sistema de gestión de la SST 4.3 Requisitos del sistema de gestión de la SST (título solamente) 4

Sistema de gestión de la SST 4.4 Requisitos generales 4.1 Liderazgo y participación de los trabajadores (título únicamente) 5

Liderazgo y compromiso 5.1

Política de la SST 5.2 Política de SST 4.2 Roles, responsabilidades, rendiciones de cuentas y autoridades en la organización 5.3 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad 4.4.1

Consulta y participación de los trabajadores 5.4 Participación y consulta 4.4.3.2

Planificación (título únicamente) 6 Planificación (título solamente) 4.3

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (título únicamente) 6.1

Preparación y respuesta ante emergencias 4.4.7

Generalidades 6.1.1 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y oportunidades (título únicamente) 6.1.2 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y

determinación de controles 4.3.1

Identificación de peligros 6.1.2.1 Evaluación de los riesgos para la SST y otros riesgos para el sistema de gestión de la SST 6.1.2.2

Evaluación de las oportunidades para la SST y otras oportunidades unidas al sistema de gestión de la SST 6.1.2.3

Determinación de los requisitos legales aplicables y otros requisitos 6.1.3 Requisitos legales y otros requisitos 4.3.2

Evaluación del cumplimiento legal 4.5.2

Planificación de las acciones 6.1.4 Objetivos de la SST y planificación para lograrlos (título únicamente) 6.2 Objetivos y programas 4.3.3

Objetivos de la SST 6.2.1 Objetivos y programas 4.3.3

Planificación para lograr los objetivos de SST 6.2.2

Apoyo (título únicamente) 7

Recursos 7.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad 4.4.1

Competencia 7.2 Competencia, formación y toma de conciencia 4.4.2

Toma de conciencia 7.3

Comunicación (título únicamente) 7.4 Comunicación, participación y consulta 4.4.3

Generalidades 7.4.1 Comunicación 4.4.3.1

Comunicación interna 7.4.2

Comunicación externa 7.4.3

Información documentada (título únicamente) 7.5 Documentación 4.4.4

265

ISO/ 45001:2018 OHSAS 18001:2007 Generalidades 7.5.1 Control de documentos 4.4.5

Creación y actualización 7.5.2 Control de registros 4.5.4

Control de la información documentada 7.5.3

Operación (título únicamente) 8 Implementación y operación (título solamente) 4.4

Planificación y control operacional (título únicamente) 8.1

Generalidades 8.1.1 Eliminar peligros y reducir los riesgos para la SST 8.1.2 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y

determinación de controles 4.3.1

Gestión del cambio 8.1.3

Compras 8.1.4 Control operacional 4.4.6

Generalidades 8.1.4.1

Contratistas 8.1.4.2

Contratación externa 8.1.4.3

Preparación y respuesta ante emergencias 8.2 Preparación y respuesta ante emergencias 4.4.7

Evaluación del desempeño (título únicamente) 9 Verificación (título solamente) 4.5

Seguimiento, medición, análisis y evaluación (título únicamente) 9.1 Medición y seguimiento del desempeño 4.5.1

Generalidades 9.1.1

Evaluación del cumplimiento 9.1.2 Evaluación del cumplimiento legal 4.5.2

Auditoria interna (título únicamente) 9.2 Auditoria interna 4.5.5

Generalidades 9.2.1

Programa de auditoría interna 9.2.2

Revisión por la dirección 9.3 Revisión por la dirección 4.6

Mejora (título únicamente) 10

Generalidades 10.1

Incidentes, no conformidades y acciones correctivas 10.2 Investigación de incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción preventiva (título solamente) 4.5.3

Investigación de incidentes 4.5.3.1

No conformidad, acción correctiva y acción preventiva 4.5.3.2

Mejora continua (título únicamente) 10.3 Requisitos generales 4.1

Política de SST 4.2

Revisión por la dirección 4.6

Orientación para el uso de este documento Anexo A (Informativo)

Correspondencia entre el estándar OHSAS 18001:2007 y las Normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000

Anexo A (Informativo)

Fuente: ISO 45001:201848,49 Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Requisitos con orientaciones para su uso (tomado el 29 de abril de 2018 de https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:45001:ed-1:v1:en); OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional.

48 Autorizado el uso de la información con fines académicos por el Servicio de Normalización Ecuatoriano. 49 ISO 45001 desde su publicación en marzo del 2018 supone la anulación de OHSAS 18001, por lo que las organizaciones certificadas conforme a este estándar dispondrán de un período de tres años, hasta el 12 de marzo de 2021, para realizar la migración (tomado el 29 de abril de 2018 de AENOR https://bit.ly/2FVZ5tk).

266

Anexo IV: Otros modelos de sistemas de gestión

267

IV.1 Gestión Total de la Calidad La Gestión de la Calidad Total (GCT o TQM por sus siglas en inglés) es un tema

de gran interés reflejado en la literatura académica.

Aunque la GCT e ISO 9000 no se oponen en sus principios fundamentales estos

dos sistemas han sido comúnmente confundidos, a pesar de que entre sus fundamentos

destacan grandes diferencias que sitúan a la GCT en un nivel mucho más avanzado que

la gestión de la calidad (Martinez-Costa y Martinez-Lorente, 2008, 9).

Si bien el estándar internacional ISO 9001 en sus diferentes actualizaciones ha ido

introduciendo algunos elementos que la aproximan a la filosofía de la Gestión de la

Calidad (GCT), tales como la mejora continua, el liderazgo, el énfasis en la satisfacción

del cliente y en la necesidad de contar con personal adecuadamente formado (Martínez

Costa y Martínez Lorente, 2008, 9), su origen es diferente y esto marca una diferencia

entre ellas.

Así, mientras la certificación externa de ISO 9001 es una prueba para terceros,

obtenida a través de una auditoria que evidencia el cumplimiento de sus requisitos, la

GCT en cambio no es auditada por entidades externas, siendo un sistema de gestión

interno, autoevaluado y aplicado con el propósito de mejorar la calidad. Por tanto, su

implantación se debe a un convencimiento interno de mejora (Martínez Costa y Martínez

Lorente, 2008, 11, 24).

Sin embargo y como mencionan algunos autores tales como Escanciano et al.

(2001, 156); Santos y Álvarez (2007, 80); Martínez Costa y Martínez Lorente (2008, 9);

Benzaquen-De las Casas y Pérez –Cepeda (2016, 157), el SGC ISO 9001 pueden ser un

buen primer paso para avanzar hacia la calidad total.

Para Dedy et al. (2016, 2), la GCT ha sido ampliamente reconocida y aplicada con

éxito en muchas organizaciones, a las que ha proporcionado una ventaja competitiva tanto

a nivel internacional como local, al generar productos y servicios de alta calidad.

La GCT ha sido muy aceptada e implantada, especialmente, en organizaciones de

los Estados Unidos de América y Japón, en las cuales ha generado un buen impacto en su

rentabilidad.

La Gestión de la Calidad Total, plantea que el objetivo de una organización es

mantenerse en el mercado para satisfacer las necesidades de sus clientes, promoviendo la

estabilidad de la sociedad y proporcionando satisfacción y desarrollo a los miembros de

la organización (Benzaquen-De las Casas y Pérez –Cepeda, 2016, 156).

268

De otra parte, Fraguela Formoso et al. (2011, 47) sugiere que la Calidad Total es

el conjunto de principios y métodos dentro de una estrategia global, con el propósito de

movilizar a toda la organización hacia el logro de una mayor satisfacción de sus clientes

internos y externos, al menor costo.

Mientras que Dedy et al., (2016, 1) consideran a la GCT como una filosofía de

gestión que se caracteriza por principios y estrategias que enfatizan la mejora continua de

la calidad, el empoderamiento de los empleados, el apoyo de la alta gerencia, la mejora

del desempeño de los empleados, el trabajo en equipo, un sistema de recompensas e

incentivos, el liderazgo transformacional y la gestión de proveedores.

Siendo esto corroborado por Martínez Costa y Martínez Lorente (2008, 25)

quienes en su estudio empírico sobre la relación existente entre GCT e ISO 9000,

concluyen que el estándar ISO 9001 proporciona únicamente un mejor resultado interno

(relacionado con costes) mientras que la GCT proporciona resultados internos y externos

en medio de una real cultura de la calidad.

Lo anterior denota que, al estar inmersos en una economía global, algunas

organizaciones de los países desarrolados han conseguido implantar la cultura de la GCT,

no así las de los países en vías de desarrollo de las cuales muy pocos se han orientado

hacia ella y, más bien han visto a la certificación del SGC ISO 9001 como un pilar

fundamental para su desarrollo (Fraguela Formoso et al., 2009, 47).

Benzaquen-De las Casas y Pérez-Cepeda (2016, 153) a base de estudios

comparativos realizados en países sudamericanos como Ecuador, Perú y Colombia

concluyen que las empresas con certificación ISO 9001 tienen mejor promedio en los

nueve factores de la GCT, resultado que evidencia los efectos positivos de la certificación

ISO 9001, en el camino hacia la consecución de la GCT.

No cabe duda que la evaluación de la conformidad y los acuerdos de

reconocimiento mutuo son fundamentales para el ingreso de productos a mercados

internacionales como los países de la Unión Europea, Estados Unidos, y

latinoamericanos inclusive, siendo el camino recorrido por Europa un ejemplo a seguir

por su amplia experiencia en el desarrollo de legislación, implantación y certificación de

sistemas de gestión basados en estándares internacionales como las ISO y los modelos de

Gestión de la Calidad Total como el modelo EFQM.

269

IV.1.1 Modelos de Excelencia para la implantación de un enfoque de Gestión Calidad Total Los modelos de excelencia ampliamente conocidos, brindan las pautas en el

proceso de implantación (puesta en marcha de principios, prácticas y técnicas) de

requisitos para presentarse a los distintos premios internacionales. Entre los modelos más

aplicados a nivel mundial, se encuentran los siguientes:

EFQM Excellence Model, creado por la European Foundation for Quality

Management como base para establecer los criterios de evaluación del Premio

Europeo a la Calidad (European Quality Award);

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, como base para la

evaluación de las organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National

Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense; y

Premio Deming japonés a la excelencia.

Como lo indica Camisón (2007, 702) el propósito principal de estos premios es el

reconocimiento a las organizaciones que se han destacado en la gestión de la calidad,

construcción de modelos útiles para el diseño e implantación de un enfoque de excelencia

en una organización a través de la mejora continua e innovación y de la autoevaluación,

requisitos indispensables para este tipo de premios.

Estos modelos detallan criterios que dan contenido a la gestión de la calidad y aportan

un método para medir el progreso de la organización hacia la Gestión de Calidad. Por

consiguiente, los estándares de sistemas de gestión y los modelos de excelencia se basan

en principios comunes, por cuanto permiten a una organización identificar los riesgos y

las oportunidades dando una orientación para la mejora.

En el contexto actual, cuestiones como la innovación, la ética, la confianza y la

reputación han sido consideradas en los diversos estándares internacionales, como en el

SGC (ISO 9001), SGMA (ISO 14001), SGSST (ISO 45001), así como también en los

modelos de excelencia (ISO 9000:2015, 18).

Abad y Sánchez-Toledo (2012, 52-58) señalan que la GCT puede ser utilizada

como plataforma de desarrollo o de apoyo para la integración de los sistemas de gestión.

Así autores como Wilkinson y Dale (2001, 320) propusieron un modelo de sistema

integrado de gestión desarrollado a partir de la filosofía de la GCT abarcando las

funciones de calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral, así mismo Asif et al

(2009, 277) proponen una metodología para la implantación de un sistema integrado de

gestión apoyado en los principios de la GCT.

270

Esto es corroborado por autores como Tari (2010, 688); Navas y Bernardo (2016,

367) quienes indican que el Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad (EFQM) puede ser una herramienta valiosa para el establecimiento de un sistema

integrado de gestión, abriendo para el presente estudio una potencial línea de

investigación futura.

IV.2 Reglamento Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría: EMAS (EcoManagement and Audit Scheme) Además del estándar internacional de sistema de gestión ambiental ISO 14001,

existe otro estándar de referencia que establece requisitos para un SGMA. Conocido como

Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Ambientales (EMAS), es también de

carácter voluntario, y a diferencia de ISO 14001 es emitido por el Parlamento Europeo y

reconocido en todos los estados miembros de la Unión Europea (Testa et al., 2014, 165).

El reglamento EMAS se basa en el estándar ISO 14001, aunque presenta

requisitos adicionales y tiene como objetivo promover la mejora continua del

comportamiento ambiental de las organizaciones mediante la: implantación de un sistema

de gestión ambiental; evaluación sistemática, periódica y objetiva; información al público

y a las partes interesadas; formación e implicación activa de los trabajadores.

EMAS fue creado mediante el Reglamento (CEE) No. 1836/93 del Consejo, de 29 de junio de 1993 (EMAS I). Su revisión dio lugar al Reglamento (CE) No. 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de marzo de 2001, (EMAS II), modificado parcialmente por el Reglamento (CE) No. 196/2006 de la Comisión, de 3 de febrero de 2006. La aprobación del nuevo Reglamento (CE) No. 1221 / 2009, relativo a la participación voluntaria de organizaciones en un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (EMAS), conocido como “EMAS III” o “EMAS global”, ha supuesto la internacionalización de EMAS, permitiendo la inscripción de organizaciones situadas fuera de los límites de la Unión Europea, además de incorporar mejoras como medidas para fomentar la adhesión de las empresas al esquema y la introducción de guías sectoriales de buenas prácticas en materia de gestión medioambiental.

Actualmente EMAS se encuentra regulado por el Reglamento (UE) 2017/1505 de

la Comisión de 28 de agosto de 2017, cuyo anexo I modifica los anexos I, II y III del

anterior Reglamento (CE) n.o 1221/2009, en consideración a la nueva versión de ISO

14001:2015.

Como lo señalan (Cavero-Rubio y Amorós-Martínez, 2017, 288) el Reglamento

EMAS y la norma ISO 14001 constituyen los principales estándares internacionales de

certificación medioambiental y debido a su similitud y compatibilidad se puede implantar

un sistema EMAS a partir de un sistema ISO 14001.

271

Sin embargo, entre los dos sistemas de gestión existen diferencias que las

caracterizan, y que se recogen en la siguiente tabla.

Tabla IV.1. Principales diferencias entre ISO 14001 y EMAS

TÓPICO ISO 14001 EMAS Naturaleza Estándar privado Regulación pública, con mayor presión reguladora.

Validez Válido a nivel internacional

desde su primera emisión en 1996

Válido en Europa hasta 2009 como un reglamento comunitario y a nivel internacional desde 2010.

Comunicación externa

No es mandatorio Prevé poner a disposición del público una Declaración Ambiental.

Alcance Organizaciones de todos los sectores

Hasta 2001 únicamente se aplicaba empresas industriales. Ahora se aplica a organizaciones de todos los sectores.

Fuente y elaboración: Testa et al. (2014, 166) y Cavero-Rubio y Amorós-Martínez (2017, 288)

Testa et al., (2014, 172) destacan que la combinación del SGMA ISO 14001 con

los requisitos adicionales proporcionados por EMAS aumenta la capacidad de las

organizaciones de tener un rendimiento ambiental a largo plazo. En la tabla siguiente se

describen las cuestiones adicionales que EMAS le ha aportado a ISO 14001.

Tabla IV.2. Requisitos del SGMA según ISO 14001 y las cuestiones adicionales que se abordarán en el EMAS

SGMA Requisitos ISO 14001

Cuestiones/requisitos adicionales especificadas en EMAS

4.3.1 Aspectos ambientales Necesidad de elaborar un informe de revisión ambiental inicial y tener en cuenta las leyes

ambientales de los países de referencia en caso de registro EMAS emitido fuera de Europa.

4.3.2 Requisitos legales y otros Demostrar el cumplimiento legal de la organización.

4.3.3 Objetivos, metas y programa Medición del desempeño ambiental para demostrar el principio de mejora continua.

4.4.2 Competencia, entrenamiento y conciencia Participación de los empleados.

4.4.3 Comunicación Presentar una auto-declaración ambiental publicada oficialmente. Además de establecer un diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, incluidas las comunidades locales y los clientes que requieren apertura, transparencia y suministro periódico de información ambiental.

Fuente y elaboración: Modificado de Testa et al. (2014, 167)

Por consiguiente, las organizaciones certificadas de acuerdo con la norma ISO

14001 que quieran adherirse a EMAS deberán tener en cuenta las consideraciones

adicionales descritas en la tabla anterior.

Finalmente cabe indicar que los objetivos, los procesos y los recursos relativos a

la calidad, medio ambiente, salud y seguridad ocupacional y otros aspectos de la

organización pueden lograrse de una forma más efectiva si se integran como un sistema

272

único (ISO 9000:2015, 18) y como lo señala Martínez-Costa et al. (2008, 9), la

organización puede desarrollar una auditoria integrada de su sistema de gestión frente a

los requisitos de múltiples estándares internacionales de sistemas de gestión, tales como

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 45001.

281

Anexo V: Estado del Arte. Investigaciones consultadas sobre sistemas integrados de gestión. Corrientes

274

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mbi

ente

, sal

ud y

segu

ridad

y

cost

os.

Abo

rdaj

e te

óric

o pa

ra la

cla

rific

ació

n de

l co

ncep

to d

e si

stem

as, s

egui

do d

e un

a de

scrip

ción

de

los d

ifere

ntes

sist

emas

de

gest

ión,

y su

s int

erre

laci

ones

e in

tegr

ació

n.

Post

erio

rmen

te, s

e ilu

stra

n ej

empl

os so

bre

la

inte

grac

ión

de u

n si

stem

a de

cal

idad

ISO

900

1 co

n un

sist

ema

de g

estió

n am

bien

tal I

SO

1400

1 y

de u

n si

stem

a in

tegr

ado

de a

udito

ría.

La te

nden

cia

en la

ges

tión

empr

esar

ial m

oder

na a

punt

a ha

cia

sist

emas

de

gest

ión

com

pues

tos,

inte

gral

es y

com

plej

os q

ue

gara

ntiz

an u

n re

ndim

ient

o co

mpe

titiv

o en

la e

cono

mía

glo

bal.

Los s

iste

mas

exi

sten

tes d

e as

egur

amie

nto

de c

alid

ad y

ges

tión

med

ioam

bien

tal p

uede

n in

tegr

arse

y a

mpl

iars

e po

ster

iorm

ente

co

n si

stem

as d

e sa

lud

y se

gurid

ad, f

inan

cier

as y

otro

s sis

tem

as

inte

rcon

ecta

dos.

Si

una

org

aniz

ació

n de

sea

mej

orar

la c

alid

ad y

el d

esem

peño

am

bien

tal,

ento

nces

la in

tegr

ació

n de

ISO

900

1 e

ISO

140

01 e

s un

a bu

ena

idea

Wilk

inso

n, G

., D

ale

B. G

. 19

99.

“Mod

els

of

man

agem

ent

syst

em

stan

dard

s: a

revi

ew o

f the

inte

grat

ion

issu

es”.

In

tern

atio

nal

Jour

nal

of

Man

agem

ent

Revi

ews

1 (3

): 27

9-29

8.

UK

Te

óric

o R

evis

ar v

ario

s mod

elos

de

inte

grac

ión

enco

ntra

dos e

n la

lit

erat

ura

acad

émic

a y

tam

bién

en

los o

rgan

ism

os d

e no

rmal

izac

ión

com

o B

SI e

ISO

Rev

isió

n bi

blio

gráf

ica

Se

han

des

arro

llado

var

ios m

odel

os p

ara

supe

rar e

stas

di

ficul

tade

s, pe

ro lo

s aut

ores

cre

en q

ue u

no e

s com

plet

amen

te

satis

fact

orio

. Se

cons

ider

a qu

e un

mod

elo

de in

tegr

ació

n ba

sado

en

el M

odel

o EF

QM

par

a la

Exc

elen

cia

Empr

esar

ial p

erm

itirá

su

pera

r la

limita

ción

de

esto

s est

ánda

res

y fa

cilit

ar e

l enf

oque

to

tal d

el si

stem

a pa

ra la

inte

grac

ión.

Wilk

inso

n, G

., D

ale

B. G

. 19

99.

“Int

egra

ted

man

agem

ent s

yste

ms:

an

exam

inat

ion

of

the

conc

ept

and

theo

ry”.

The

TQ

M M

agaz

ine

11 (2

): 95

- 10

4

UK

Te

óric

o R

elac

iona

r los

hal

lazg

os p

rinci

pale

s de

una

revi

sión

bi

blio

gráf

ica

de si

stem

as in

tegr

ados

de

gest

ión

(SIG

).

Este

artí

culo

pre

sent

a un

aná

lisis

de

la

liter

atur

a cl

ave

y pr

opor

cion

a or

ient

ació

n so

bre

la le

ctur

a m

ás a

utor

izad

a so

bre

el te

ma.

Al

hace

r est

o, d

a co

nsej

os a

los i

nves

tigad

ores

que

pu

eden

est

ar in

tere

sado

s en

ava

nzar

en

el te

ma

de lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n in

tegr

ados

.

En g

ener

al, l

a in

tegr

ació

n ha

sido

dis

cutid

a en

la li

tera

tura

re

laci

onad

a co

n la

ges

tión

de c

alid

ad, a

mbi

enta

l y d

e sa

lud

y se

gurid

ad.

El u

so d

e es

tánd

ares

y la

inte

grac

ión

está

n re

spal

dado

s por

la

teor

ía d

e la

org

aniz

ació

n y

exis

te u

n in

teré

s cre

cien

te e

n la

in

tegr

ació

n de

los s

iste

mas

de

gest

ión.

Sin

em

barg

o, e

xist

en

dife

renc

ias e

n la

inte

rpre

taci

ón d

e lo

que

sign

ifica

inte

grac

ión

y có

mo

se d

ebe

logr

ar, y

est

o ha

llev

ado

a un

a ur

gent

e ne

cesi

dad

de d

efin

icio

nes.

Tam

bién

se s

eñal

a qu

e el

énf

asis

act

ual e

stá

en lo

grar

la

com

patib

ilida

d en

tre lo

s est

ánda

res p

ara

faci

litar

la a

linea

ción

.

275

Prim

era

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Grif

fith,

A

. 20

00.

“Int

egra

ted

man

agem

ent

syst

ems:

a

sing

le

man

agem

ent

syst

em

solu

tion

for

Proj

ect

cont

rol?

” En

gine

erin

g C

onst

ruct

ion

and

Arch

itect

ural

M

anag

emen

t 7 (3

): 23

2-24

0.

UK

Te

óric

o

Empí

rico

El o

bjet

ivo

de e

ste

traba

jo e

s ex

amin

ar e

l co

ncep

to d

e Si

stem

a In

tegr

ado

de G

estió

n en

el c

onte

xto

de la

indu

stria

de

la

cons

trucc

ión

del

Rei

no U

nido

y e

spec

ífica

men

te

dent

ro d

el fu

ncio

nam

ient

o de

la o

rgan

izac

ión

cont

rata

nte.

Lo

s ob

jetiv

os e

spec

ífico

s so

n: (1

) con

text

ualiz

ar y

def

inir

Sist

ema

Inte

grad

o de

Ges

tión;

(2) i

dent

ifica

r su

prop

ósito

, ca

ract

erís

ticas

, pro

pied

ades

e in

tent

os; y

3)

cons

ider

ar s

u pa

pel y

su im

porta

ncia

par

a la

con

stru

cció

n.

El en

foqu

e met

odol

ógic

o im

plic

a una

revi

sión

y

una

críti

ca

de

la

liter

atur

a ac

tual

, co

mpl

emen

tada

po

r in

form

ació

n pr

imar

ia

cual

itativ

a y

anec

dótic

a re

cogi

da

en

una

encu

esta

de

12 o

rgan

izac

ione

s co

ntra

tant

es d

el

Rei

no

Uni

do.

Los

dato

s de

las

encu

esta

s, re

unid

os m

edia

nte

cues

tiona

rio,

trata

ron

de

dete

rmin

ar

los

sigu

ient

es n

ivel

es d

e ac

tivid

ad e

n la

ges

tión

de

la c

alid

ad, e

l med

io a

mbi

ente

y la

seg

urid

ad y

sa

lud;

Sen

sibi

lizac

ión

y op

inio

nes

sobr

e SI

G;

Cóm

o el

SIG

pod

ría d

esar

rolla

rse

a pa

rtir d

e la

ac

tivid

ad

actu

al;

Y

las

perc

epci

ones

de

l de

sarr

ollo

del

SIG

en

el fu

turo

. Se d

istri

buye

ron

vein

ticin

co c

uest

iona

rios

y se

dev

olvi

eron

12.

Den

tro d

e la

indu

stria

de

la c

onst

rucc

ión,

el r

ealis

mo

es q

ue la

s or

gani

zaci

ones

co

ntra

tant

es

del

Rei

no

Uni

do

apen

as

han

com

enza

do a

con

side

rar

la in

tegr

ació

n de

sis

tem

as d

e ge

stió

n y

está

n a

la v

angu

ardi

a de

los

des

arro

llos

de l

os S

IG e

n to

do e

l m

undo

. Com

o lo

s co

ntra

tista

s de

l Rei

no U

nido

son

los

pion

eros

, ac

tual

men

te n

o ha

y da

tos

de in

vest

igac

ión

inte

rnac

iona

l a p

artir

de

los

cual

es c

ompa

rar

el p

rogr

eso

en e

l Rei

no U

nido

con

otra

s pa

rtes d

el m

undo

. No

obst

ante

, las

prim

eras

indi

caci

ones

son

que

el S

IG s

egui

rá e

l des

arro

llo d

el S

GC

y, p

or l

o ta

nto,

se

podr

ía

espe

rar q

ue el

SIG

se e

xpan

da d

esde

los o

rígen

es d

el R

eino

Uni

do

a un

con

text

o m

undi

al e

n lo

s pró

xim

os a

ños.

Kar

apet

rovi

c, S

tani

slav

, Jon

ker J

an.

2003

. “I

nteg

ratio

n of

sta

ndar

dize

d m

anag

emen

t sys

tem

s: s

earc

hing

for

a

reci

pe

and

ingr

edie

nts”

. To

tal

Qua

lity

Man

agem

ent

14 (

4):

451–

459

Can

adá

H

olan

da

Teór

ico

Dis

cutir

el p

robl

ema

de la

met

odol

ogía

par

a la

inte

grac

ión

de si

stem

as d

e ge

stió

n in

tern

os, e

spec

ífico

s de

func

ione

s y

esta

ndar

izad

os.

Espe

cífic

amen

te,

los

"ingr

edie

ntes

" (q

ué

elem

ento

s in

tegr

ar)

y la

"re

ceta

" (c

ómo

inte

grar

los)

se

trata

n en

det

alle

.

Rev

isió

n bi

blio

gráf

ica

Con

el f

in d

e ac

lara

r alg

unos

de

los

prin

cipa

les

prob

lem

as e

n la

in

vest

igac

ión

sobr

e si

stem

as

inte

grad

os

de

gest

ión,

es

te

docu

men

to a

rgum

entó

que

, par

a ab

orda

r de

man

era

inte

gral

los

prob

lem

as q

ue en

frent

an la

s em

pres

as en

esta

área

, se r

equi

ere u

na

solu

ción

de

dos

parte

s. A

sab

er:

(1)

un m

odel

o y

(2)

una

met

odol

ogía

. Prim

ero

se il

ustró

el m

odel

o de

sist

emas

, seg

uido

de

una

disc

usió

n so

bre

varia

s m

etod

olog

ías

que

faci

litar

ían

el

desa

rrol

lo d

e si

stem

as d

e ge

stió

n in

tegr

ados

. Se

conc

luyó

que

, pa

ra d

esar

rolla

r un

sist

ema i

nteg

rado

sign

ifica

tivo,

se re

quie

re u

na

buen

a re

ceta

y b

ueno

s ing

redi

ente

s.

276

Segu

nda

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

De

Oliv

eira

, Joa

o C

arlo

s, C

oelh

o,

Den

is.

2002

. “Th

e in

tegr

atio

n of

th

e st

anda

rds

syst

ems

of q

ualit

y m

anag

emen

t, en

viro

nmen

tal

man

agem

ent

and

occu

patio

nal

heal

th a

nd s

afet

y m

anag

emen

t”.

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l of

Pr

oduc

tion

Rese

arch

40

(1

5):

3857

-386

6.

Portu

gal

Teór

ico

Ana

lizar

pro

spec

tivam

ente

las

ven

taja

s y

desv

enta

jas

de

inte

grar

los

sis

tem

as d

e ge

stió

n de

cal

idad

, am

bien

te y

se

gurid

ad y

sal

ud o

cupa

cion

al, a

dife

renc

ia d

e lo

s si

stem

as

que

tiene

n un

a ad

min

istra

ción

in

depe

ndie

nte

en

una

com

pañí

a m

anuf

actu

rera

.

Aná

lisis

teór

ico

Las

vent

ajas

pre

vist

as p

ara

las

empr

esas

se

rela

cion

an c

on l

as

econ

omía

s de

esc

ala

en l

os p

roce

sos

de c

ertif

icac

ión

y un

enf

oque

co

njun

to p

ara

la p

rovi

sión

de

calid

ad,

resp

onsa

bilid

ad a

mbi

enta

l y

prot

ecci

ón

de

la

fuer

za

de

traba

jo.

Se e

nfat

iza

la n

eces

idad

de

busc

ar l

a in

tegr

ació

n de

est

ánda

res.

Se

hac

e hi

ncap

ié e

n el

gra

n in

teré

s qu

e de

sper

taría

la p

ublic

ació

n de

un

doc

umen

to q

ue r

epre

sent

e a

todo

s lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n de

la

orga

niza

ción

. Es

te

inte

rés

está

pa

rcia

lmen

te

just

ifica

do

por

el

enca

dena

mie

nto

de la

dem

anda

/ of

erta

den

tro d

e un

a or

gani

zaci

ón,

por u

n la

do, y

la re

ducc

ión

de lo

s cos

tos d

e ce

rtific

ació

n in

divi

dual

es,

por

el

otro

. E

n la

vis

ión

de la

uni

ficac

ión,

el t

érm

ino

Tota

l Qua

lity

Man

agem

ent

repr

esen

taría

, en

térm

inos

form

ales

, tod

os lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n de

la

org

aniz

ació

n, sa

tisfa

cien

do c

onve

nien

tem

ente

los i

nter

eses

de

toda

s la

s pa

rtes

inte

resa

das

de

la

orga

niza

ción

(e

mpl

eado

s, cl

ient

es,

acci

onis

tas,

prov

eedo

res

y la

so

cied

ad).

El d

ocum

ento

tam

bién

exp

one

algu

nas

vent

ajas

pre

dict

ivas

que

se

pued

en e

ncon

trar a

l int

egra

r aún

más

el s

iste

ma

de e

stán

dare

s co

n la

in

clus

ión

de la

cer

tific

ació

n er

gonó

mic

a.

277

Segu

nda

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Osk

arss

on, K

, Von

Mal

mbo

rg, F

. 20

05.

“Int

egra

ted

man

agem

ent

syst

ems a

s a c

orpo

rate

resp

onse

to

sust

aina

ble

deve

lopm

ent”

. C

orpo

rate

So

cial

Re

spon

sibi

lity

and

Envi

ronm

enta

l M

anag

emen

t 12

(3):

121-

128.

Suec

ia

Empí

rico

Des

crib

ir lo

s cam

inos

que

tres

em

pres

as d

e in

geni

ería

suec

as

líder

es e

n el

mun

do h

an t

omad

o en

su

luch

a ha

cia

el

desa

rrol

lo

sost

enib

le,

y an

aliz

ar

por

qué

y có

mo

está

in

tegr

ando

su

s di

fere

ntes

si

stem

as

de

gest

ión.

A

naliz

ar y

dis

cutir

, de

sde

un p

unto

de

vist

a te

óric

o, s

i un

si

stem

a in

tegr

ado

de g

estió

n en

uso

apo

ya a

las

empr

esas

en

su g

estió

n de

la so

sten

ibili

dad.

Se es

tudi

an tr

es em

pres

as su

ecas

en el

cam

po d

e la

indu

stria

de l

a in

geni

ería

. Tod

as la

s em

pres

as

tiene

n em

pres

as e

n va

rios

país

es,

lo c

ual

es

impo

rtant

e en

cua

nto

a có

mo

se a

bord

an l

as

cues

tione

s so

cial

es y

étic

as.

Se s

elec

cion

aron

la

s qu

e te

nían

los

inf

orm

es d

e so

sten

ibili

dad

más

com

plet

os, y

tam

bién

est

aban

en

la m

ism

a lín

ea

de

com

erci

o.

Se

utili

zó u

na g

uía

de e

ntre

vist

a, p

ero

hubo

fle

xibi

lidad

en

cuan

to a

cóm

o se

form

ular

on la

s pr

egun

tas

y el

ord

en e

n qu

e se

form

ular

on. L

as

decl

arac

ione

s de

las

entre

vist

as s

e cl

asifi

caro

n en

cat

egor

ías

con

el fi

n de

reun

ir la

s op

inio

nes

de la

s di

fere

ntes

com

pañí

as s

obre

los

mis

mos

te

mas

. La

s ca

tego

rías

fuer

on (

i) la

s fu

erza

s im

puls

oras

pa

ra

traba

jar

con

el

desa

rrol

lo

sost

enib

le,

(ii)

las

de i

nteg

rar

sus

dife

rent

es

sist

emas

de

gest

ión,

(iii

) su

s es

trate

gias

de

gest

ión,

(iv

) lo

s as

pect

os

que

se

está

n in

tegr

ando

en

el s

iste

ma

de g

estió

n y

(v)

qué

form

a de

ges

tión

está

en

uso.

Exis

te u

na fu

erte

cre

enci

a, e

ntre

las o

rgan

izac

ione

s, en

los s

iste

mas

de

gest

ión

esta

ndar

izad

os ta

les

com

o IS

O 1

4001

, ISO

900

1 y

OH

SAS

1800

0 et

c. L

a in

tegr

ació

n de

est

os s

iste

mas

de

gest

ión

pare

ce v

enir

natu

ralm

ente

, ca

si s

in r

efle

xión

, cu

ando

se

apun

ta a

l de

sarro

llo

sost

enib

le.

Para

res

pond

er a

la

preg

unta

de

si l

os s

iste

mas

de

gest

ión

pued

en

man

ejar

el d

esar

rollo

sost

enib

le, s

e lle

ga a

la co

nclu

sión

de q

ue e

xist

en

elem

ento

s de

los

sis

tem

as d

e ge

stió

n es

tand

ariz

ados

que

pue

den

obst

acul

izar

en

luga

r de

prom

over

la in

nova

ción

en

las

empr

esas

con

un

a ge

stió

n am

bien

tal b

ien

esta

blec

ida.

Zuts

hi, A

mbi

ka, S

ohal

, Am

rik S

. 20

05. “

Inte

grat

ed m

anag

emen

t sy

stem

: the

exp

erie

nces

of t

hree

A

ustra

lian

orga

niza

tions

”.

Jour

nal o

f man

ufac

turi

ng

tech

nolo

gy m

anag

emen

t 16

(2):

211 -

232.

Aus

tralia

Es

tudi

o de

cas

o Lo

grar

que

los b

enef

icio

s de

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plem

enta

ción

y p

oste

rior

man

teni

mie

nto

de e

stos

sist

emas

, sea

sólo

un

paso

prá

ctic

o y

lógi

co q

ue lo

s sis

tem

as /

está

ndar

es d

e ge

stió

n ex

iste

ntes

se

inte

gren

en

un ú

nico

sist

ema.

Este

artí

culo

pre

sent

a la

s exp

erie

ncia

s de

tres

orga

niza

cion

es a

ustra

liana

s que

han

llev

ado

a ca

bo c

on é

xito

la in

tegr

ació

n de

sus S

iste

mas

/ no

rmas

de

gest

ión.

Los

dat

os p

ara

este

do

cum

ento

se re

copi

laro

n en

trevi

stas

re

aliz

adas

con

los r

espo

nsab

les d

el a

mbi

ente

y

SST

Sist

emas

Se o

btuv

iero

n va

rios b

enef

icio

s de

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tegr

ació

n de

sist

emas

com

o - a

horr

o de

dól

ares

- m

ejor

util

izac

ión

de lo

s rec

urso

s y

mej

or c

omun

icac

ión

en la

or

gani

zaci

ón.

Las

orga

niza

cion

es so

n co

nsci

ente

s de

los r

etos

y o

bstá

culo

s que

ac

ompa

ñan

a la

impl

emen

taci

ón d

e Si

stem

as /

está

ndar

es. S

i est

os d

esaf

íos n

o se

abo

rdan

tem

pran

o en

el

proc

eso

pued

en re

trasa

r la

final

izac

ión

del p

roce

so d

e in

tegr

ació

n.

Zuts

hi, A

mbi

ka, S

ohal

, Am

rik S

. 20

05.

“A

fram

ewor

k fo

r en

viro

nmen

tal

man

agem

ent

syst

em a

dopt

ion

and

mai

nten

ance

: an

A

ustra

lian

pers

pect

ive”

. M

anag

emen

t of

en

viro

nmen

tal

qual

ity

16

(5):

46

4-47

5.

Aus

tralia

Em

píric

o Pr

esen

tar u

n m

arco

par

a la

ado

pció

n de

sist

emas

de

gest

ión

(SG

MA

) que

pue

den

ser u

tiliz

ados

por

los a

dmin

istra

dore

s pa

ra lo

grar

una

impl

emen

taci

ón d

e SG

MA

más

rápi

da, m

ás

suav

e, e

ficaz

y so

sten

ible

.

Se b

asa

en u

n am

plio

est

udio

de

cam

po

real

izad

o en

Aus

tralia

que

incl

uyó

una

encu

esta

y e

ntre

vist

as re

aliz

adas

con

pr

actic

ante

s.

La e

valu

ació

n pr

elim

inar

del

mar

co p

rese

ntad

o qu

e ab

arca

tres

fase

s di

stin

tas c

omo,

el d

esar

rollo

, cer

tific

ació

n y

man

teni

mie

nto

con

mej

ora

cont

inua

, sug

iere

n lo

s ex

perto

s aus

tralia

nos

que

este

mar

co e

s un

a he

rram

ient

a út

il pa

ra im

plem

enta

r un

SGM

A e

ficaz

.

278

Segu

nda

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Kar

apet

rovi

c,

Stan

isla

v y

Cas

ades

ús,

Mar

tí.

2009

. “I

mpl

emen

ting

envi

ronm

enta

l w

ith

othe

r st

anda

rdiz

ed

man

agem

ent

syst

ems:

Sc

ope,

se

quen

ce,

time

and

inte

grat

ion”

. Jo

urna

l of C

lean

er P

rodu

ctio

n 17

, 53

3–54

0.

Espa

ña

Can

adá

Empí

rico

Es

tudi

o de

cas

o

Ana

lizar

cóm

o la

s or

gani

zaci

ones

con

var

ios

sist

emas

de

gest

ión

esta

ndar

izad

as, u

na d

e lo

s cu

ales

es

un S

GM

A d

e ac

uerd

o co

n la

nor

ma

ISO

140

01: 2

004,

han

llev

ado

a ca

bo

esas

múl

tiple

s im

plem

enta

cion

es d

e es

tánd

ares

de

SG.

En p

rimer

lug

ar s

e lle

vó a

cab

o un

est

udio

em

píric

o po

r med

io d

e un

a en

cues

ta p

or c

orre

o,

que

abor

do

4 pr

egun

tas:

el

al

canc

e de

la

es

tand

ariz

ació

n,

la

secu

enci

a de

la

im

plem

enta

ción

, el

tie

mpo

req

uerid

o pa

ra l

a im

plem

enta

ción

y e

l alc

ance

de

la in

tegr

ació

n.

En

segu

ndo

luga

r se

se

lecc

iona

ron

cuat

ro

orga

niza

cion

es p

ara

lleva

r a

cabo

est

udio

s de

ca

so e

n pr

ofun

dida

d.

Un

alto

por

cent

aje

de o

rgan

izac

ione

s qu

e ha

n ce

rtific

ado

un S

GM

A

ISO

140

01: 2

004

tam

bién

tien

en c

ertif

icad

o un

SG

C IS

O 9

001:

200

0.

A p

esar

del

im

pact

o am

bien

tal

de m

ucha

s de

las

em

pres

as q

ue

parti

cipa

ron

en e

l es

tudi

o, c

asi

toda

s im

plan

taro

n pr

imer

o un

SG

C

(86%

) o

el S

GC

y e

l SG

MA

sim

ultá

neam

ente

(11

%).

Solo

un

porc

enta

je m

uy b

ajo

de o

rgan

izac

ione

s im

plan

taro

n pr

imer

o un

SG

MA

(3%

).

279

Ter

cera

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Dou

glas

, A

, G

len,

D

. 20

00.

“Int

egra

ted

man

agem

ent

syst

ems

in sm

all a

nd m

ediu

m e

nter

pris

es”.

To

tal

Qua

lity

Man

agem

ent

11

(4/5

&6)

: S68

6-S6

90.

Rei

no

Uni

do

Empí

rico

Det

erm

inar

: las

est

rate

gias

de

impl

emen

taci

ón d

e la

s or

gani

zaci

ones

, es d

ecir,

qué

sist

ema

se im

plem

entó

en

prim

er lu

gar;

orga

nism

o de

cer

tific

ació

n pa

ra si

stem

as d

e ca

lidad

y a

mbi

enta

les;

el g

rado

de

inte

grac

ión

de lo

s dos

si

stem

as; l

a re

acci

ón d

e lo

s org

anis

mos

de

certi

ficac

ión

a la

in

tegr

ació

n de

sist

emas

; si s

e ha

acu

mul

ado

algú

n be

nefic

io

de c

osto

deb

ido

a la

inte

grac

ión

y be

nefic

ios p

erci

bido

s de

la in

tegr

ació

n.

Encu

esta

por

cor

reo

a un

a m

uest

ra d

e 50

PY

MES

que

hab

ían

alca

nzad

o la

ISO

900

0 y

la IS

O 1

4001

. El c

uest

iona

rio d

e la

enc

uest

a se

en

vió

al re

pres

enta

nte

de c

alid

ad /

med

io

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ente

en

cada

org

aniz

ació

n. T

rein

ta

cues

tiona

rios

fuer

on d

evue

ltos,

de lo

s cua

les

28 fu

eron

util

izab

les,

dand

o un

a ta

sa d

e re

spue

sta

del 5

6%.

La in

tegr

ació

n se

ha

basa

do e

n la

com

bina

ción

de

aspe

ctos

sim

ilare

s de

los d

os e

stán

dare

s, re

fleja

ndo

una

inte

grac

ión

parc

ial.

Esta

s org

aniz

acio

nes t

iene

n un

cam

ino

cons

ider

able

por

reco

rrer

an

tes d

e qu

e se

pue

da d

ecir

que

se h

a lo

grad

o un

a in

tegr

ació

n "v

erda

dera

".

Kar

apet

rovi

c, S

. 200

2. “

Stra

tegi

es

for t

he in

tegr

atio

n of

man

agem

ent

syst

ems a

nd st

anda

rds”

. The

TQ

M

Mag

azin

e 14

(1):

61-

67.

Can

adá

Teór

ico

Este

doc

umen

to d

iscu

te v

aria

s ide

as p

ara

el d

esar

rollo

de

un

sist

ema

de g

estió

n in

tegr

ado,

junt

o co

n la

s met

odol

ogía

s de

audi

toría

de

apoy

o.

Aná

lisis

teór

ico

Se h

a su

gerid

o un

mod

elo

con

dobl

e en

foqu

e ba

sado

en

el

pens

amie

nto

sist

émic

o pa

ra u

na p

rogr

esió

n fu

tura

. E

l prim

er e

nfoq

ue se

cen

traría

en

la in

tegr

ació

n gr

adua

l de

sist

emas

de

ges

tión

en u

na g

uía

de "s

iste

ma

univ

ersa

l" o

est

ánda

r de

sist

ema

de g

estió

n ge

néric

o pa

ra a

dmiti

r la

inte

grac

ión.

El

segu

ndo

enfo

que

se re

laci

ona

con

Inte

grac

ión

de m

etod

olog

ías d

e au

dito

ría. S

e ge

nera

ría u

n es

tánd

ar d

e si

stem

a de

aud

itoría

gen

éric

o.

Kar

apet

rovi

c,

Stan

isla

v,

Jonk

er

Jan.

20

03.

“Int

egra

tion

of

stan

dard

ized

m

anag

emen

t sy

stem

s: s

earc

hing

for

a r

ecip

e an

d in

gred

ient

s”.

Tota

l Q

ualit

y M

anag

emen

t 14

(4):

451–

459

Can

adá

H

olan

da

Teór

ico

Dis

cutir

el p

robl

ema

de la

met

odol

ogía

par

a la

inte

grac

ión

de

sist

emas

de

gest

ión

inte

rnos

, es

pecí

ficos

de

func

ione

s y

esta

ndar

izad

os.

Espe

cífic

amen

te,

los

"ingr

edie

ntes

" (q

ué

elem

ento

s in

tegr

ar) y

la "

rece

ta" (

cóm

o in

tegr

arlo

s) s

e tra

tan

en d

etal

le.

Rev

isió

n bi

blio

gráf

ica

Con

el

fin d

e ac

lara

r al

guno

s de

los

prin

cipa

les

prob

lem

as e

n la

in

vest

igac

ión

sobr

e si

stem

as i

nteg

rado

s de

ges

tión,

est

e do

cum

ento

ar

gum

entó

que

, par

a ab

orda

r de

man

era

inte

gral

los

pro

blem

as q

ue

enfre

ntan

las

empr

esas

en

esta

áre

a, s

e re

quie

re u

na s

oluc

ión

de d

os

parte

s. A

sab

er, r

eque

rimos

: (1)

un

mod

elo

y (2

) un

a m

etod

olog

ía.

Prim

ero

se il

ustró

el m

odel

o de

sis

tem

as, s

egui

do d

e un

a di

scus

ión

sobr

e va

rias m

etod

olog

ías q

ue fa

cilit

aría

n el

des

arro

llo d

e sis

tem

as d

e ge

stió

n in

tegr

ados

. Se

con

cluy

ó qu

e, p

ara

desa

rrol

lar

un s

iste

ma

inte

grad

o si

gnifi

cativ

o, s

e re

quie

re u

na b

uena

rec

eta

y bu

enos

in

gred

ient

es.

280

Ter

cera

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Beck

mer

hage

n, I

.A.,

Berg

, H

.P.,

Kar

apet

rovi

c,

S.V

., W

illbo

rn,

W.O

., 20

03.

“Int

egra

tion

of

man

agem

ent

syst

ems:

fo

cus

on

safe

ty i

n th

e nu

clea

r in

dust

ry”.

In

tern

atio

nal J

ourn

al o

f Qua

lity &

Re

liabi

lity

Man

agem

ent

20 (

2):

210-

228.

Ale

man

ia

Empí

rico

La in

vest

igac

ión

tiene

dos

obj

etiv

os p

rinci

pale

s. El

prim

ero

es a

bord

ar lo

s pro

blem

as cl

ave e

n la

teor

ía y

la p

ráct

ica

de lo

s si

stem

as

de

gest

ión

inte

grad

os.

El s

egun

do o

bjet

ivo

es il

ustra

r la

impo

rtanc

ia d

e un

sis

tem

a in

tegr

ado

de g

estió

n en

un

ejem

plo

de la

indu

stria

nuc

lear

.

Med

iant

e un

eje

mpl

o de

la

indu

stria

nuc

lear

, es

te d

ocum

ento

se

cent

ra e

n pa

rticu

lar

en l

a in

tegr

ació

n de

un

sist

ema

de g

estió

n de

la

segu

ridad

ope

raci

onal

den

tro d

e un

mar

co d

e SI

G

Hay

evi

denc

ia en

la li

tera

tura

y en

la p

ráct

ica d

e que

las o

rgan

izac

ione

s es

tán

com

enza

ndo

lent

amen

te a

abo

rdar

el

prob

lem

a de

los

SIG

, pr

inci

palm

ente

med

iant

e la

impl

emen

taci

ón d

e un

sis

tem

a in

tegr

ado

de c

alid

ad y

ges

tión

ambi

enta

l. D

ebid

o a

la e

xist

enci

a de

est

ánda

res

inte

rnac

iona

lmen

te a

cept

ados

que

cub

ren

esto

s do

s ca

mpo

s, a

sabe

r, la

s se

ries

ISO

900

0 y

1400

0, t

al a

lcan

ce d

e in

tegr

ació

n no

es

una

sorp

resa

. Se

iden

tific

aron

tre

s ni

vele

s di

fere

ntes

de

"inte

grac

ión"

, inc

luid

a la

ar

mon

izac

ión,

la

co

oper

ació

n y

la

amal

gam

ació

n.

La in

tegr

ació

n to

tal r

equi

ere

una

pérd

ida

tota

l de

iden

tidad

es ú

nica

s de

los

sist

emas

de

gest

ión

cons

tituy

ente

s, en

otra

s pa

labr

as, d

a co

mo

resu

ltado

una

fus

ión

de s

iste

mas

esp

ecífi

cos

de f

unci

ón e

n un

sol

o SI

G. D

icha

inte

grac

ión

no d

ebe

limita

rse

a un

os p

ocos

sis

tem

as, p

or

ejem

plo,

cal

idad

y m

edio

am

bien

te, s

ino

que

debe

invo

lucr

ar a

todo

s lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n ex

iste

ntes

en

una

orga

niza

ción

. Est

os si

stem

as

se p

uede

n or

gani

zar e

n un

a es

truct

ura

de "m

ódul

os m

ás es

pecí

ficos

de

func

ione

s esp

ecífi

cas"

de

un "s

iste

ma

de si

stem

as" i

nteg

rado

. Jo

nker

, J.

and

Kar

apet

rovi

c, S

. 20

04.

“Sys

tem

s th

inki

ng f

or t

he

inte

grat

ion

of

man

agem

ent

syst

ems”

. Bu

sine

ss

Proc

ess

Man

agem

ent J

ourn

al 1

0 (6

): 60

8-61

5.

País

es

Bajo

s C

anad

á

Teór

ico

Este

doc

umen

to d

iscu

tió c

ómo

el p

ensa

mie

nto

sist

émic

o po

dría

ser

util

izad

o pa

ra f

acili

tar

la i

nteg

raci

ón d

e lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n en

una

org

aniz

ació

n.

Aná

lisis

teór

ico

El e

nfoq

ue s

isté

mic

o pu

ede

prop

orci

onar

la

base

par

a al

inea

r lo

s es

tánd

ares

de

si

stem

as

de

gest

ión,

en

co

nsec

uenc

ia,

ayud

ar

a es

tabl

ecer

un

SIG

den

tro d

e un

a or

gani

zaci

ón.

Sin

emba

rgo,

no

gara

ntiz

a (y

no

pued

e) u

na t

rans

ició

n ef

icie

nte

de l

os s

iste

mas

se

para

dos

exis

tent

es a

un

sist

ema

de g

estió

n ún

ico

y to

talm

ente

in

tegr

ado.

Par

a es

ta tr

ansi

ción

, se

requ

iere

una

met

odol

ogía

(hoj

a de

ru

ta)

basa

da e

n co

ntin

genc

ias

pero

sis

tem

átic

a pa

ra g

uiar

a u

na

orga

niza

ción

hac

ia u

n si

stem

a de

inte

grad

o de

ges

tión.

Labo

dová

, A

lena

. 20

04.

“Im

plem

entin

g in

tegr

ated

m

anag

emen

t sys

tem

s us

ing

a ris

k an

alys

is b

ased

app

roac

h”. J

ourn

al

of C

lean

er P

rodu

ctio

n 12

, 57

1–58

0

Rep

úblic

a C

heca

Te

óric

o D

iseñ

ar u

na m

etod

olog

ía p

ara

la im

plem

enta

ción

de

un

Sist

ema

Inte

grad

o de

Ges

tión,

que

cub

ra u

n SG

C, S

GM

A y

SG

SSL,

bas

ada

en e

l aná

lisis

de

riesg

os.

Aná

lisis

y p

ropu

esta

de

mod

elo

teór

ico

par

a la

impl

anta

ción

de

un S

iste

ma

Inte

grad

o de

G

estió

n

Dos

form

as d

e in

tegr

ació

n:

• int

rodu

cció

n de

sist

emas

indi

vidu

ales

segu

ida

de la

inte

grac

ión

de

los s

iste

mas

orig

inal

men

te s

epar

ados

, • d

esar

rollo

e im

plem

enta

ción

de

un si

stem

a in

tegr

ado

de g

estió

n,

inte

grad

o de

sde

el p

rinci

pio.

El

mod

elo

teór

ico

prop

uest

o pa

ra la

impl

emen

taci

ón d

el S

iste

ma

Inte

grad

o de

Ges

tión

com

bina

el a

nális

is d

e rie

sgo

y el

enf

oque

PD

CA

. El e

nfoq

ue fu

e pr

obad

o en

la p

ráct

ica

y no

se

enco

ntra

ron

conf

licto

s con

la t e

oría

. La

met

odol

ogía

se p

uede

util

izar

en

cual

quie

r tip

o de

em

pres

a,

incl

uida

s las

PY

ME

281

Ter

cera

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Jørg

ense

n,

Tine

H

., R

emm

en,

Arn

e, M

ella

do, M

. Dol

ores

. 200

6.

“Int

egra

ted

man

agem

ent

syst

ems

e th

ree

diffe

rent

le

vels

of

in

tegr

atio

n”.

Jour

nal

of C

lean

er

Prod

uctio

n , 1

-10.

Din

amar

ca

Espa

ña

Teór

ico

Dar

una

vis

ión

gene

ral

de l

as d

iscu

sion

es y

des

arro

llos

de

norm

as p

ara

los

sist

emas

de

gest

ión,

tale

s co

mo

ISO

900

1,

ISO

140

01 y

OH

SAS

1800

1

Aná

lisis

bib

liogr

áfic

o de

los

dife

rent

es n

ivel

es

de d

esar

rollo

de

los S

IG

La in

tegr

ació

n es

la s

oluc

ión

y de

pend

iend

o de

l co

noci

mie

nto

y el

ni

vel d

e am

bici

ón d

etrá

s de

un

sist

ema

inte

grad

o de

ges

tión,

es

una

solu

ción

a

muc

hos

dife

rent

es

prob

lem

as.

Entre

la

cone

xión

de

inte

grac

ión

tiene

n di

fere

ntes

est

ánda

res,

con

refe

renc

ias

cruz

adas

y t

al v

ez i

nclu

so u

n m

anua

l co

mún

pue

de

prop

orci

onar

var

ios

bene

ficio

s ad

min

istra

tivos

par

a or

gani

zaci

ones

co

mo

para

aho

rrar t

iem

po y

rec

urso

s y

para

ase

gura

r una

alin

eaci

ón

entre

le

s ex

igen

cias

de

la

s di

fere

ntes

no

rmas

. La

cor

resp

onde

ncia

es u

na so

luci

ón a

los p

robl

emas

rela

cion

ados

con

la

bur

ocra

cia,

la d

uplic

ació

n de

tare

as d

e tra

bajo

, y d

ifere

ntes

nor

mas

qu

e ge

nera

n co

nfus

ión

entre

ella

s.

Zeng

S.X

., Sh

i J.J.

and

Lou

G.X

. 20

07.

“A s

yner

getic

mod

el f

or

impl

emen

ting

an

inte

grat

ed

man

agem

ent

syst

em:

An

empi

rical

stud

y in

Chi

na”,

Jour

nal

of

Cle

aner

Pr

oduc

tion

15

(8):

1760

-176

7.

Chi

na

Empí

rico

Com

pren

der l

os d

esaf

íos

y la

s cue

stio

nes

críti

cas

invo

lucr

adas

en

el p

roce

so d

e la

inte

grac

ión

de si

stem

as d

e ge

stió

n en

em

pres

as c

hina

s.

Cue

stio

nario

env

iado

a 4

00 e

mpr

esas

gra

ndes

y

med

iana

s, U

n to

tal d

e 10

4 em

pres

as

resp

ondi

eron

a la

enc

uest

a. T

odos

los

encu

esta

dos

fuer

on a

ltos d

irect

ivos

en

las

orga

niza

cion

es.

Se c

oncl

uye

que

los p

rinci

pale

s pro

blem

as id

entif

icad

os e

n la

s em

pres

as q

ue o

pera

n m

últip

les s

iste

mas

de

gest

ión

de m

aner

a pa

rale

la so

n: c

ompl

ejid

ad d

e la

ges

tión

inte

rna,

redu

cció

n de

la

efic

ienc

ia d

e la

ges

tión,

inco

mpa

tibili

dad

cultu

ral,

host

ilida

d en

tre

los e

mpl

eado

s y

aum

ento

de

los

cost

os d

e la

ges

tión.

Lo

s fa

ctor

es q

ue a

fect

an la

impl

emen

taci

ón d

e un

SIG

se c

lasi

fican

en

inte

rnos

y e

xter

nos.

Los f

acto

res i

nter

nos i

nclu

yen:

recu

rsos

hu

man

os, e

stru

ctur

a or

gani

zaci

onal

, cul

tura

de

la c

ompa

ñía

y co

mpr

ensi

ón y

per

cepc

ión.

Los

fact

ores

ext

erno

s con

sist

en e

n:

orie

ntac

ión

técn

ica,

org

anis

mos

de

certi

ficac

ión,

par

tes i

nter

esad

as y

cl

ient

es, y

ent

orno

inst

ituci

onal

. El

artí

culo

pro

pone

un

mod

elo

de si

nerg

ia d

e va

rios n

ivel

es (s

iner

gia

estra

tégi

ca, s

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gia

orga

niza

cion

al a

niv

el e

stru

ctur

al -

de re

curs

os -

cultu

ral,

y si

nerg

ia d

e do

cum

enta

ción

) par

a un

a im

plem

enta

ción

ef

ectiv

a de

un

SIG

R

ocha

, M

., Se

arcy

, C

. an

d K

arap

etro

vic,

S.

20

07.

“Int

egra

ting

sust

aina

ble

deve

lopm

ent

into

ex

istin

g m

anag

emen

t sy

stem

s”.

Tota

l Q

ualit

y M

anag

emen

t &

Bus

ines

s Ex

celle

nce

18 (1

-2):

83-9

2.

Méx

ico

Can

adá

Teór

ico

Pres

enta

r un

mod

elo

de s

iste

ma

inte

grad

o de

ges

tión

que

inte

gre

el d

esar

rollo

sost

enib

le e

n lo

s prin

cipa

les p

roce

sos d

e ne

goci

os.

Aná

lisis

teór

ico

y pr

opue

sta

de m

odel

o Es

te d

ocum

ento

pre

sent

ó un

Sis

tem

a In

tegr

ado

de G

estió

n (S

IG) q

ue

brin

da o

rient

ació

n so

bre

la in

tegr

ació

n de

l des

arro

llo s

oste

nibl

e en

to

dos l

os n

ivel

es d

e la

org

aniz

ació

n. .

La

inte

grac

ión

se c

onsi

dera

des

de u

na p

ersp

ectiv

a a

nive

l mac

ro y

a

nive

l mic

ro. L

a pe

rspe

ctiv

a a

nive

l mac

ro e

nfat

iza

un e

nfoq

ue

sist

émic

o pa

ra v

isua

lizar

el S

IG m

ient

ras q

ue la

per

spec

tiva

a ni

vel

mic

ro c

onsi

dera

la in

tegr

ació

n so

bre

la b

ase

de lo

s sie

te e

lem

ento

s de

l mod

elo.

el S

IG il

ustra

cóm

o lo

s prin

cipi

os d

e de

sarr

ollo

so

sten

ible

pue

den

inte

grar

se c

on lo

s est

ánda

res d

e si

stem

as d

e ge

stió

n ex

iste

ntes

, com

o lo

s de

calid

ad, m

edio

am

bien

te, s

alud

y

segu

ridad

ocu

paci

onal

y re

spon

sabi

lidad

soci

al c

orpo

rativ

a

282

Ter

cera

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Bern

ardo

, M

erce

, C

asad

esus

, M

arti,

K

arap

etro

vic,

St

anis

lav,

H

eras

, Iña

ki. 2

008.

“M

anag

emen

t sy

stem

s:

In

tegr

atio

n de

gree

s.

Empi

rical

st

udy”

. C

onfe

renc

ia

pres

enta

da

en

11th

Q

MO

D

Con

fere

nce.

Qua

lity

Man

agem

ent

and

Org

aniz

atio

nal

Dev

elop

men

t A

ttain

ing

Sust

aina

bilit

y Fr

om

Org

aniz

atio

nal

Exce

llenc

e to

Su

stai

nabl

e Ex

celle

nce,

H

elsi

ngbo

rg; S

wed

en

Espa

ña

Empí

rico

Estu

diar

los

grad

os d

e in

tegr

ació

n de

los

dife

rent

es S

iste

mas

de

G

estió

n (S

G)

dent

ro

de

las

orga

niza

cion

es.

El o

bjet

ivo

prin

cipa

l de

este

trab

ajo

es e

stab

lece

r el g

rado

en

que

las e

mpr

esas

inte

gran

su S

GM

A c

on o

tros S

G.

Se a

plic

ó un

cue

stio

nario

a 3

62 o

rgan

izac

ione

s es

paño

las

para

pre

gunt

ar s

obre

el

nive

l de

in

tegr

ació

n de

re

curs

os,

docu

men

taci

ón

y pr

oced

imie

ntos

. To

das

las

empr

esas

de

la

m

uest

ra ti

enen

, al m

enos

, ISO

900

1: 2

000

e ISO

14

001:

200

4 im

plem

enta

das

Muc

has

orga

niza

cion

es n

eces

itan

impl

emen

tar

un S

G, c

omo

SGC

y

un S

GM

A c

onju

ntam

ente

, en

para

lelo

o se

cuen

cial

men

te c

on o

tro S

G.

Cua

ndo

esto

suce

de, e

xist

e la

opc

ión

de in

tegr

ar to

dos l

os si

stem

as e

n un

so

lo

SIG

. U

na c

lara

may

oría

, el

87%

de

las

orga

niza

cion

es q

ue i

nteg

ran

los

sist

emas

de

gest

ión,

llev

an a

cab

o la

inte

grac

ión

tota

l de

los s

iste

mas

. So

lo

el 1

1%

real

iza

inte

grac

ión

parc

ial

(más

del

60%

de

los

pr

oced

imie

ntos

y d

ocum

enta

ción

int

egra

do),

y un

muy

baj

o 2%

in

tegr

a su

s si

stem

as

en

muy

ba

jo

grad

o.

Las

orga

niza

cion

es si

guen

un

patró

n co

n re

spec

to a

la d

ocum

enta

ción

y

los

proc

edim

ient

os q

ue m

ás in

tegr

an. P

arec

e cl

aro

que

com

ienz

an

con

los

docu

men

tos

y pr

oced

imie

ntos

más

est

raté

gico

s (p

olíti

ca,

obje

tivos

y m

anua

l en

el c

aso

de d

ocum

ento

s, y

cont

rol d

e re

gist

ros,

au

dito

rías

inte

rnas

y c

omun

icac

ión

inte

rna

para

pro

cedi

mie

ntos

), in

tegr

ando

táct

icas

y o

pera

cion

es m

ás a

dela

nte.

Kar

apet

rovi

c,

Stan

isla

v.

2008

. “I

nteg

rativ

e A

ugm

enta

tion

of

Stan

dard

ized

M

anag

emen

t Sy

stem

s”.

Inte

rnat

iona

l Jo

urna

l fo

r Qua

lity

rese

arch

2 (1

): 15

-22.

Can

adá

Teór

ico

Dis

cutir

el d

esar

rollo

, las

car

acte

rístic

as y

las c

apac

idad

es d

e in

tegr

ació

n de

la

s di

fere

ntes

no

rmas

in

tern

acio

nale

s re

laci

onad

as

con

los

sist

emas

de

ge

stió

n.

Cen

tránd

ose

espe

cífic

amen

te e

n un

gru

po d

e no

rmas

que

aum

enta

n el

de

sem

peño

de

los

sist

emas

de

gest

ión

de l

a ca

lidad

en

las

orga

niza

cion

es c

omo

Sist

ema

de Q

ueja

s de

Sat

isfa

cció

n de

l C

lient

e

Alg

unas

de

las

razo

nes

de t

al e

nfoq

ue s

e di

scut

en e

n pr

imer

luga

r, a

travé

s de

un

brev

e re

sum

en d

e las

tres

dire

ccio

nes d

el d

esar

rollo

de

sist

emas

de

ge

stió

n es

tand

ariz

ados

y

la

ilust

raci

ón d

e al

guno

s ha

llazg

os e

mpí

ricos

que

se

ñala

n la

im

porta

ncia

de

au

men

tar

los

está

ndar

es.

Post

erio

rmen

te,

se

ilust

ra

el

conc

epto

, car

acte

rístic

as y

un

ejem

plo

de u

na d

e ta

les

norm

as,

segu

ido

de

una

disc

usió

n ad

icio

nal d

e la

inte

grac

ión

rela

cion

ada.

Es e

vide

nte

que

el á

mbi

to d

e lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n es

tand

ariz

ados

se

guirá

car

acte

rizán

dose

por

un

núm

ero

cada

vez

may

or d

e no

rmas

di

fere

ntes

dis

poni

bles

par

a su

uso

en

las

orga

niza

cion

es y

, en

co

nsec

uenc

ia, p

or la

inte

grac

ión

com

o la

úni

ca fo

rma

sign

ifica

tiva

de

trata

r y b

enef

icia

rse

de ta

l des

arro

llo a

par

te d

e la

s con

ocid

as "n

orm

as

de r

equi

sito

s",

com

o IS

O 9

001

e IS

O 1

4001

. Es

tos

está

ndar

es

aum

enta

n el

des

empe

ño d

e un

com

pone

nte

espe

cífic

o de

un

sist

ema

de g

estió

n e

incl

uyen

mod

elos

tale

s co

mo

ISO

100

01, I

SO 1

0002

e

ISO

19

011.

En

est

e tra

bajo

se

exam

inar

on la

s di

recc

ione

s en

las

que

se h

an id

o de

sarr

olla

ndo

los

sist

emas

est

anda

rizad

os y

se

han

conc

entra

do e

n la

di

scus

ión

de l

a in

tegr

ació

n C

omo

una

dire

cció

n pa

rticu

larm

ente

pr

omet

edor

a, ta

nto

en té

rmin

os te

óric

os c

omo

prác

ticos

.

283

Ter

cera

Cor

rien

te

Est

ado

del A

rte

Bib

liogr

afía

Pa

ís(e

s)

Tip

o de

es

tudi

o O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Salo

mon

e,

Rob

erta

. 20

08.

“Int

egra

ted

man

agem

ent s

yste

ms:

ex

peri

ence

s in

Ita

lian

orga

niza

tions

”.

Jour

nal

of

Cle

aner

Pr

oduc

tion

16,

1786

-18

06.

Italia

Em

píric

o In

vest

igar

la In

tegr

ació

n de

Sis

tem

as d

e G

estió

n de

Cal

idad

(IS

O 9

001:

200

0), M

edio

Am

bien

te (I

SO 1

4001

:200

4),

Salu

d y

Segu

ridad

Ocu

paci

onal

(OH

SAS

1800

1: 1

999)

, e

incl

uso,

los s

iste

mas

de

gest

ión

de la

Res

pons

abili

dad

Soci

al

(SA

800

0: 2

007)

, a

parti

r de

un a

nális

is d

e lo

s asp

ecto

s co

mun

es e

n té

rmin

os d

e m

otiv

acio

nes r

eale

s (im

agen

de

la

empr

esa,

aho

rro

de c

oste

s, et

c.),

obst

ácul

os (r

egul

acio

nes,

falta

de

apoy

o fin

anci

ero,

etc

.), fu

erza

s mot

rices

y p

resi

ones

ex

tern

as q

ue la

s em

pres

as e

ncue

ntra

n en

la im

plem

enta

ción

de

cad

a un

o de

ello

s. A

sí c

omo

las p

ráct

icas

de

inte

grac

ión

de lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n.

Encu

esta

env

iada

a 1

71 o

rgan

izac

ione

s ita

liana

s cer

tific

adas

en

calid

ad, m

edio

am

bien

te y

segu

ridad

y sa

lud

labo

ral

Res

pues

tas v

álid

as: 1

03

(Tas

a de

resp

uest

a de

60%

)

El n

úmer

o de

em

pres

as c

on m

ás d

e un

a ce

rtific

ació

n va

en

cons

tant

e au

men

to y

muc

hos d

e el

los

ya e

stá

expe

rimen

tar c

on la

inte

grac

ión.

El

fact

or m

ás in

fluye

nte

en la

impl

anta

ción

de

sist

emas

de

gest

ión

es

el ta

mañ

o de

la e

mpr

esa.

La

inte

grac

ión

en la

may

oría

de

los c

asos

ha

surg

ido

espo

ntán

eam

ente

.

Jørg

ense

n, T

.H.

2008

. “T

owar

ds

mor

e su

stai

nabl

e m

anag

emen

t sy

stem

s:

thro

ugh

life-

cycl

e m

anag

emen

t an

d in

tegr

atio

n”.

Jour

nal o

f Cle

aner

Pro

duct

ion

16

(10)

: 107

1 -10

80.

Din

amar

ca

Teór

ico

Empí

rico

Ana

lizar

el

de

sarr

ollo

ha

cia

un

may

or

grad

o de

co

mpa

tibili

dad

de l

os e

stán

dare

s pa

ra s

iste

mas

de

gest

ión

tale

s co

mo

ISO

90

01,

ISO

14

001

y O

HSA

S 18

001.

Su

gerir

los

pró

xim

os p

asos

a s

egui

r pa

ra m

ejor

ar u

na

inte

grac

ión

que

prom

ueva

la

ge

stió

n so

sten

ible

.

.

Aná

lisis

teór

ico

y de

scrip

ción

de

estu

dio

de

caso

Se

dis

cute

n lo

s es

tánd

ares

par

a lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n y

la n

eces

idad

de

un

es

tánd

ar

ISO

in

tegr

ado

com

ún.

La in

tegr

ació

n de

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está

ndar

es ta

mbi

én re

quie

re d

ifere

ntes

tipo

s de

ca

mbi

os o

rgan

izac

iona

les:

int

egra

ción

de

los

sist

emas

de

gest

ión

real

es, e

nfoq

ue d

el p

rodu

cto,

col

abor

ació

n co

n la

s pa

rtes

inte

resa

das

y ot

ras

rede

s, y

la c

reac

ión

de u

na o

rgan

izac

ión

de a

pren

diza

je.

Un

sist

ema

de g

estió

n in

tegr

ado

con

enfo

que

en la

sos

teni

bilid

ad le

br

inda

a l

a or

gani

zaci

ón l

a op

ortu

nida

d de

mej

orar

sus

prá

ctic

as,

prod

ucto

s y

proc

esos

y d

esar

rolla

r una

col

abor

ació

n m

ás in

tegr

al c

on

las

parte

s in

tere

sada

s.

El m

ovim

ient

o ha

cia

sist

emas

de

gest

ión

más

sos

teni

bles

tam

bién

ex

ige

cam

bios

en

la o

rgan

izac

ión

de l

a so

cied

ad y

cam

bios

en

los

estil

os d

e vi

da y

las n

eces

idad

es.

Asi

f, M

uham

mad

, Br

uijn

, Er

ik,

Fiss

cher

, Ola

f A.M

., Se

arcy

Cor

y,

Stee

nhui

s, H

arm

-Jan

. 20

09.

“Pro

cess

em

bedd

ed

desi

gn

of

inte

grat

ed m

anag

emen

t sys

tem

s”.

Inte

rnat

iona

l Jou

rnal

of Q

ualit

y &

Relia

bilit

y M

anag

emen

t 26

(3)

: 26

1-28

2.

Pais

es

bajo

s, C

anad

a y

Esta

dos

Uni

dos

Teór

ico

Prop

orci

onar

un

dise

ño b

asad

o en

pro

ceso

s de

impl

emen

taci

ón d

e si

stem

as in

tegr

ados

de

gest

ión

(SIG

). Se

real

izó

una

exte

nsa

encu

esta

de

liter

atur

a re

visa

da p

or p

ares

. Con

bas

e en

la re

visi

ón d

e la

lite

ratu

ra, s

e de

sarr

olló

una

met

odol

ogía

in

tegr

al p

ara

el d

iseñ

o e

impl

emen

taci

ón d

e un

SI

G.

La i

nteg

raci

ón d

e lo

s si

stem

as d

e ge

stió

n se

con

side

ra u

n en

foqu

e or

gani

zaci

onal

vi

able

pa

ra

la

redu

cció

n de

co

stos

, m

ejor

as

oper

acio

nale

s, m

otiv

ació

n de

los

em

plea

dos,

man

ejo

efic

ient

e y

utili

zaci

ón d

e lo

s re

curs

os,

y un

med

io p

ara

cum

plir

mej

or l

as

oblig

acio

nes

soci

ales

y

las

dife

rent

es

exig

enci

as

de

las

parte

s in

tere

sada

s La

im

plem

enta

ción

de

un S

IG r

equi

ere

una

inte

grac

ión

com

plet

a (v

ertic

al y

hor

izon

tal)

en to

dos l

os n

ivel

es d

e or

gani

zaci

ón.

Fuen

te: E

labo

raci

ón p

ropi

a a

parti

r de

Asif

et a

l. (2

010,

649

-650

) y o

tros a

utor

es y

a ci

tado

s.

284

Anexo VI: Estudios teóricos consultados sobre sistemas integrados de gestión. Recolección suscita - Estado del Arte (2010 a 2017)

285

Est

udio

Pa

ís O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Bern

ardo

, Mer

ce, S

imón

, Ale

xand

ra, T

ari

Juan

José

, Mol

ina-

Azo

rín, J

osé

F. 2

015.

“B

enef

its o

f man

agem

ent s

yste

ms

inte

grat

ion:

a li

tera

ture

revi

ew”.

Jou

rnal

of

Cle

aner

Pro

duct

ion

94, 2

60-2

67.

Espa

ña

Iden

tific

ar lo

s ben

efic

ios d

e lo

s si

stem

as in

tegr

ados

de

gest

ión

med

iant

e la

com

para

ción

con

los

bene

ficio

s obt

enid

os a

trav

és d

e la

ap

licac

ión

indi

vidu

al d

e la

s nor

mas

IS

O 9

001

e IS

O 1

4001

.

La m

etod

olog

ía u

tiliz

ada

es u

na re

visi

ón d

e la

lit

erat

ura

sobr

e la

bas

e de

una

bús

qued

a el

ectró

nica

en

la W

eb o

f Sci

ence

, Sci

ence

Dir

ect ,

Sc

opus

y E

mer

ald

base

s de

dato

s

Los r

esul

tado

s mue

stra

n qu

e a

pesa

r de

algu

nos b

enef

icio

s son

com

unes

, in

depe

ndie

ntem

ente

del

tipo

de

gest

ión

del s

iste

ma,

la b

enef

icio

s obt

enid

os c

on la

in

tegr

ació

n so

n m

ayor

es q

ue te

nien

do e

n cu

enta

los s

iste

mas

de

gest

ión

por s

epar

ado

porq

ue d

el a

lcan

ce m

ás a

mpl

io c

onsi

dera

do e

n la

inte

grac

ión.

Est

e es

uno

de

los p

rimer

os

traba

jos,

a lo

mej

or d

e nu

estro

con

ocim

ient

o, p

ara

com

para

r los

ben

efic

ios d

e lo

s dos

las

norm

as d

e si

stem

as d

e ge

stió

n cu

ando

se im

plem

enta

n po

r sep

arad

o y

cuan

do se

in

tegr

en. A

dem

ás, s

e pr

opon

en a

lgun

as id

eas p

ara

su c

onsi

dera

ción

en

futu

ras

inve

stig

acio

nes s

obre

la in

tern

aliz

ació

n de

sist

emas

de

gest

ión

y ef

ecto

de

sele

cció

n.

Dah

lin G

unna

r Isa

ksso

n R

aine

. 201

7.

“Int

egra

ted

Man

agem

ent S

yste

ms –

in

terp

reta

tions

, res

ults

, opp

ortu

nitie

s”. T

he

TQM

Jou

rnal

29,

(3):

528-

542.

Suec

ia

Estu

diar

cóm

o se

inte

rpre

ta la

ex

pres

ión

"sis

tem

as in

tegr

ados

de

gest

ión"

en

la li

tera

tura

, lo

que

sign

ifica

tene

r un

sist

ema

de g

estió

n in

tegr

ado

(SIG

) y c

uále

s son

sus

resu

ltado

s.

Se re

aliz

ó un

a bú

sque

da b

iblio

gráf

ica

en S

copu

s ut

iliza

ndo

el té

rmin

o de

bús

qued

a "I

nteg

rate

d M

anag

emen

t Sys

tem

s". E

n lo

s artí

culo

s es

cogi

dos,

se h

an a

naliz

ado

los

efec

tos d

e la

in

tegr

ació

n, e

l alc

ance

, el n

ivel

y e

l gra

do d

e in

tegr

ació

n y

si e

l enf

oque

es

"de

dent

ro h

acia

fu

era

o "d

e fu

era

haci

a ad

entro

"

La m

ayor

ía d

e lo

s artí

culo

s sob

re S

IG c

oncl

uyen

que

la in

tegr

ació

n es

ben

efic

iosa

en

rela

ción

con

el a

horr

o de

cos

tos,

bene

ficio

s op

erac

iona

les

y la

mej

ora

en la

satis

facc

ión

del c

lient

e. E

l enf

oque

gen

eral

en

los a

rtícu

los,

desc

ribe

un e

nfoq

ue “

de a

dent

ro h

acia

af

uera

” ce

ntra

do e

n la

inte

grac

ión

de la

s nor

mas

de

gest

ión

exis

tent

es. E

l alc

ance

de

la

inte

grac

ión

abar

ca n

orm

alm

ente

los s

iste

mas

de

gest

ión

de la

cal

idad

, med

io a

mbi

ente

y

la se

gurid

ad y

salu

d en

el t

raba

jo.

Reb

elo,

Man

uel,

Sant

os, G

ilber

to, S

ilva,

R

ui. 2

016.

“In

tegr

atio

n of

man

agem

ent

syst

ems:

tow

ards

a su

stai

ned

succ

ess a

nd

deve

lopm

ent o

f org

aniz

atio

ns”.

Jou

rnal

of

Cle

aner

Pro

duct

ion

127,

96-

111.

Portu

gal

Pres

enta

r una

dis

cusi

ón e

n pr

ofun

dida

d so

bre

la p

rom

oció

n de

si

stem

as in

tegr

ados

de

gest

ión,

sus

bene

ficio

s y

su im

porta

nte

cont

ribuc

ión

al d

esar

rollo

sos

teni

ble

de c

arac

terís

ticas

rela

cion

adas

con

la

prod

ucci

ón m

ás li

mpi

a.

Se re

aliz

ó un

a re

visi

ón g

ener

al d

e lo

s asp

ecto

s de

l des

arro

llo d

e si

stem

as in

tegr

ados

de

gest

ión,

ad

emás

se ll

evó

a ca

bo u

na e

ncue

sta

para

co

mpr

ende

r mej

or la

rele

vanc

ia d

e lo

s fa

ctor

es d

e éx

ito id

entif

icad

os.

La p

rodu

cció

n m

ás li

mpi

a, a

poya

da p

or u

n si

stem

a de

ges

tión

inte

grad

o, a

porta

aho

rros

re

leva

ntes

par

a la

s org

aniz

acio

nes,

así c

omo

apor

tar v

alor

a la

s par

tes i

nter

esad

as

perti

nent

es.

Uno

de

los p

rinci

pale

s pro

blem

as q

ue s

e en

fren

tan

con

la in

tegr

ació

n de

var

ios

está

ndar

es d

e SG

, es

el d

esar

rollo

de

una

estru

ctur

a ad

ecua

da y

la m

etod

olog

ía d

e im

plem

enta

ción

, con

el f

in d

e su

pera

r los

pro

blem

as re

sulta

ntes

de

está

ndar

es d

e SG

m

últip

les.

Cab

ecin

has,

Mon

ica,

Dom

ingu

es, P

edro

, Sa

mpa

io, P

aulo

, Ber

nard

o, M

erce

, Fr

ance

schi

ni, F

lore

nzo,

Gal

etto

, Mau

rizio

, G

iann

i, M

aría

, Got

zam

ani,

Kat

erin

a,

Mas

trogi

acom

o, L

uca,

Her

nand

ez-

Viv

anco

, Alfo

nso.

201

6. “

Inte

grat

ed

Man

agem

ent S

yste

ms d

iffus

ion

in S

outh

Eu

rope

an c

ount

ries”

. Con

fere

ncia

pr

esen

tada

en

Proc

eedi

ngs o

f the

2nd

IC

QEM

Con

fere

nce,

Gui

mar

ães.

Espa

ña

Portu

gal

Italia

G

reci

a

Ana

lizar

la d

ifusi

ón d

e lo

s Sis

tem

as

Inte

grad

os d

e G

estió

n (S

IG) q

ue

abar

can

los

está

ndar

es IS

O 9

001,

ISO

14

001

y O

HSA

S 18

001

en lo

s paí

ses

del S

ur d

e Eu

ropa

.

Se re

cogi

eron

dat

os re

lativ

os a

la e

volu

ción

de

la

cant

idad

de

SIG

en

Gre

cia,

Ital

ia, P

ortu

gal y

Es

paña

(per

íodo

199

9-20

15).

Se e

stud

ió e

l co

mpo

rtam

ient

o de

la e

volu

ción

del

núm

ero

de

SIG

a lo

larg

o de

los a

ños a

dopt

ando

tant

o lo

s m

odel

os d

e G

ompe

rtz c

omo

los d

e Lo

gíst

ica

A p

esar

de

la p

roxi

mid

ad g

eogr

áfic

a en

tre lo

s paí

ses q

ue p

artic

ipar

on e

n es

ta

inve

stig

ació

n (to

dos e

llos

euro

peos

del

sur),

los r

esul

tado

s ent

re p

aíse

s mue

stra

n di

fere

ncia

s sig

nific

ativ

as c

on re

spec

to a

la e

volu

ción

del

SIG

. La

evo

luci

ón d

e la

can

tidad

de

SIG

en

país

es c

on u

n ni

vel d

e sa

tura

ción

más

baj

o so

n m

ejor

aju

stad

as p

or e

l mod

elo

de G

ompe

rtz, m

ient

ras q

ue e

l mod

elo

Logí

stic

o se

ada

pta

mej

or c

uand

o se

con

side

ran

país

es c

on u

n ni

vel d

e sa

tura

ción

may

or.

Frag

uela

For

mos

o, J.

A.,

Car

ral C

ouce

, L.,

Igle

sias

Rod

rígue

z G

., C

astro

Pon

te, A

., R

odríg

uez

Gue

rrei

ro, M

. J. 2

011.

“La

in

tegr

ació

n de

los s

iste

mas

de

gest

ión.

N

eces

idad

de

una

nuev

a cu

ltura

em

pres

aria

l”. D

yna

167

78 (1

67):

44-4

9.

Espa

ña

Ana

lizar

la c

ontri

buci

ón d

e lo

s Si

stem

as d

e G

estió

n In

tegr

ada

(SG

I),

enfo

cado

s al l

ogro

de

unos

de

term

inad

os re

sulta

dos,

en re

laci

ón

con

los o

bjet

ivos

de

la S

egur

idad

y

Salu

d, la

Cal

idad

y e

l Med

io

Aná

lisis

bib

liogr

áfic

o

Un

Sist

ema

de G

estió

n In

tegr

ada

(SG

I), p

osib

ilita

y si

mpl

ifica

la im

plan

taci

ón e

n un

ún

ico

sist

ema

de g

estió

n, c

on m

ayor

par

ticip

ació

n de

los t

raba

jado

res,

alca

nzan

do

may

ores

logr

os e

n lo

s ob

jetiv

os p

ropu

esto

s, a

umen

tand

o la

com

petit

ivid

ad d

e la

em

pres

a, m

ejor

ando

la

confi

anza

de

los

clie

ntes

y, e

n co

nsec

uenc

ia,

mej

oran

do l

a im

agen

y e

l éxi

to e

mpr

esar

ial.

286

Est

udio

Pa

ís O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Am

bien

te, p

ara

satis

face

r las

ne

cesi

dade

s, ex

pect

ativ

as y

requ

isito

s de

las p

arte

s int

eres

adas

, seg

ún

corr

espo

nda.

Her

as-S

aiza

rbito

ria, I

ñaki

, Boi

ral,

Oliv

er.

2013

. “IS

O 9

001

and

ISO

140

01: T

owar

ds

a R

esea

rch

agen

da o

n m

anag

emen

t Sys

tem

St

anda

rds”

. Int

erna

tiona

l Jou

rnal

of

Man

agem

ent R

evie

ws 1

5, 4

7-65

.

Can

adá

Ana

lizar

, a tr

avés

de

un e

stud

io

inte

grad

or, l

os p

rinci

pale

s hal

lazg

os d

e la

lite

ratu

ra s

obre

las m

eta-

norm

as

ISO

900

1 e

ISO

140

01 y

las v

ías p

ara

la in

vest

igac

ión

futu

ra, b

asad

as e

n la

br

echa

más

sign

ifica

tiva

del

cono

cim

ient

o id

entif

icad

a

Rev

isió

n in

tegr

ativ

a de

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ratu

ra

Exis

te u

na c

lara

bre

cha

de c

onoc

imie

nto

en e

ste

cam

po y

son

nec

esar

ios e

stud

ios

empí

ricos

(sob

re to

do lo

s bas

ados

en

met

odol

ogía

cua

ntita

tiva)

par

a an

aliz

ar la

s pe

rcep

cion

es d

e lo

s dis

tinto

s act

ores

con

resp

ecto

al p

roce

so d

e ad

opci

ón e

in

tern

aliz

ació

n de

los m

eta-

está

ndar

es. P

or o

tra p

arte

, com

o ha

n se

ñala

do C

hris

tman

n y

Tayl

or (2

006)

y N

air y

Pra

jogo

(200

9), d

ebid

o a

la c

reci

ente

impo

rtanc

ia d

e la

de

pend

enci

a de

l con

text

o, la

inve

stig

ació

n fu

tura

deb

ería

exp

lora

r las

fuen

tes d

e va

riaci

ón e

n la

cal

idad

de

la im

plem

enta

ción

de

met

a es

tudi

os d

e pa

íses

con

dife

rent

es

cultu

ras

y am

bien

tes p

olíti

cos.

Ola

ru, M

arie

ta, M

aier

, Dor

in, N

icoa

ra,

Dia

na, M

aie ,

And

reea

. 201

4. “

Esta

blis

hing

th

e ba

sis f

or d

evel

opm

ent o

f an

orga

niza

tion

by a

dopt

ing

the

inte

grat

ed

man

agem

ent s

yste

ms:

com

para

tive

stud

y of

var

ious

mod

els a

nd c

once

pts o

f in

tegr

atio

n”.

Proc

edia

- So

cial

and

Be

havi

oral

Sci

ence

s 1

09, 6

93 –

697

.

Rom

ania

Este

doc

umen

to e

xam

ina

vario

s m

odel

os d

e in

tegr

ació

n de

sist

emas

de

gest

ión

de a

cuer

do c

on la

s ref

eren

cias

pr

ofes

iona

les I

SO 9

001,

ISO

180

01 y

O

HSA

S 18

001,

des

taca

ndo

forta

leza

s y

debi

lidad

es, c

rean

do u

na b

ase

para

el

futu

ro d

esar

rollo

de

sist

emas

in

tegr

ados

de

gest

ión

y su

pa

rtici

paci

ón e

n ot

ros p

roce

sos d

entro

de

la o

rgan

izac

ión,

com

o el

pro

ceso

de

inno

vaci

ón.

Rev

isió

n bi

blio

gráf

ica

La re

visi

ón d

e la

lite

ratu

ra re

veló

la fa

lta d

e tie

mpo

, los

recu

rsos

hum

anos

y fi

nanc

iero

s, el

dife

rent

e es

tilo

de g

estió

n y

la p

erce

pció

n de

que

los s

iste

mas

de

gest

ión

son

dem

asia

do re

volu

cion

ario

s y

buro

crát

icos

, con

ven

taja

s dis

cutib

les q

ue s

on a

lgun

as d

e la

s raz

ones

por

las q

ue e

sto

ocur

re.

Bern

ardo

, Mer

ce. 2

014.

“In

tegr

atio

n of

m

anag

emen

t sys

tem

s as a

n in

nova

tion:

a

prop

osal

for a

new

mod

el”.

Jou

rnal

of

Cle

aner

Pro

duct

ion

82, 1

32-1

42.

Espa

ña

El o

bjet

ivo

de e

sta

inve

stig

ació

n es

do

ble:

en

prim

er lu

gar,

clas

ifica

r la

inte

grac

ión

de lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n (S

G) c

omo

un ti

po d

e in

nova

ción

; y,

en se

gund

o lu

gar,

prop

oner

un

mod

elo

para

ana

lizar

la re

laci

ón e

ntre

la

inte

grac

ión

de lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n y

el re

ndim

ient

o de

la g

estió

n de

la

inno

vaci

ón.

Rev

isió

n bi

blio

gráf

ica.

Se

ana

lizar

on to

dos l

os tr

abaj

os, t

anto

em

píric

os

com

o te

óric

os, a

sí c

omo

todo

s los

tipo

s de

met

odol

ogía

s em

píric

as, c

ualit

ativ

as y

cu

antit

ativ

as.

La in

tegr

ació

n de

los S

iste

mas

de

Ges

tión

pued

e cl

asifi

cars

e co

mo

una

inno

vaci

ón

incr

emen

tal,

inte

rna

y or

gani

zativ

a.

El m

odel

o pr

opue

sto

cons

ider

a lo

s asp

ecto

s de

la in

tegr

ació

n de

los S

G c

omo

los

ante

cede

ntes

o c

ondi

cion

amie

ntos

del

niv

el d

e in

tegr

ació

n de

l SIG

, es d

ecir,

el r

esul

tado

de

l pro

ceso

de

inte

grac

ión

Mig

uel,

José

. 201

3. “

PAS

99

Espe

cific

ació

n de

los r

equi

sito

s com

unes

de

l sis

tem

a de

ges

tión

com

o m

arco

par

a la

in

tegr

ació

n”. R

evis

ta In

nova

ción

, 8-1

2.

Espa

ña

Rea

lizar

un

anál

isis

de

la n

orm

a PA

SS

99, l

a m

ism

a qu

e se

des

arro

lla p

ara

ayud

ar a

las o

rgan

izac

ione

s a o

bten

er

bene

ficio

s por

la c

onso

lidac

ión

de lo

s di

stin

tos s

iste

mas

de

gest

ión

oper

ativ

os e

n la

s mis

mas

.

Rev

isió

n y

anál

isis

de

las p

ublic

acio

nes d

e Br

itish

Sta

ndar

ds In

stitu

tion

que

publ

icó

en e

l añ

o 20

06 la

prim

era

vers

ión

de la

esp

ecifi

caci

ón

PAS

99 y

, rec

ient

emen

te, h

a pu

blic

ado

la n

ueva

ve

rsió

n de

PA

S 99

:201

2, la

cua

l sus

tituy

e y

anul

a a

la a

nter

ior.

PASS

99

ayud

a a

las o

rgan

izac

ione

s a:

a) M

ejor

a de

l enf

oque

al n

egoc

io.

b) U

n en

foqu

e m

ás h

olís

tico

para

ges

tiona

r los

ries

gos d

el n

egoc

io.

c) R

educ

ir lo

s con

flict

os e

ntre

los s

iste

mas

de

gest

ión

indi

vidu

ales

. d)

Red

ucir

la d

uplic

ació

n y

la b

uroc

raci

a.

e) M

ejor

ar la

efic

acia

y e

ficie

ncia

de

audi

toría

s int

erna

s y

exte

rnas

. f)

Fac

ilita

r la

impl

anta

ción

de

los r

equi

sito

s de

nuev

os si

stem

as d

e ge

stió

n qu

e la

or

gani

zaci

ón p

ueda

ado

ptar

.

287

Est

udio

Pa

ís O

bjet

ivo

Met

odol

ogía

Pr

inci

pale

s con

clus

ione

s

Roe

ssle

r, R

icha

rd, S

chlie

ter,

Han

nes.

2015

. “To

war

ds M

odel

-bas

ed In

tegr

atio

n of

Man

agem

ent S

yste

ms”

. En:

Tho

mas

O.,

Teut

eber

g, F

., Pr

ocee

ding

s der

12.

In

tern

atio

nale

n Ta

gung

W

irts

chaf

tsin

form

atik

Osn

abrü

ck, S

. 31-

45

Ale

man

ia

Abo

rdar

la si

tuac

ión

de lo

s sis

tem

as

inte

grad

os d

e ge

stió

n, e

n pa

rticu

lar l

a ge

stió

n de

su d

ocum

enta

ción

que

es u

n pr

oces

o m

uy la

rgo

y co

stos

o.

El a

nális

is se

bas

a en

una

com

para

ción

eje

mpl

ar

de lo

s est

ánda

res

com

unes

del

sist

ema

de g

estió

n en

las á

reas

de

gest

ión

de la

cal

idad

(ISO

900

1),

gest

ión

ambi

enta

l (IS

O 1

4001

), ge

stió

n de

la

ener

gía

(ISO

500

01) y

ges

tión

de la

segu

ridad

del

tra

bajo

(OH

SAS

1800

1).

Toda

s las

act

ivid

ades

ant

erio

res

cont

ribuy

en a

l des

arro

llo d

e un

a ba

se te

óric

a pa

ra la

in

tegr

ació

n de

SG

, per

o di

fícilm

ente

pro

porc

iona

n ap

oyo

met

odol

ógic

o pa

ra la

im

plem

enta

ción

prá

ctic

a de

un

SIG

. Es

te a

rtícu

lo c

ontri

buye

al d

esar

rollo

de

un m

étod

o ba

sado

en

mod

elos

, que

ayu

da a

la

impl

emen

taci

ón o

pera

cion

al d

e un

SIG

De

Oliv

eira

, Joa

o C

arlo

s, C

oelh

o, D

enis

. 20

02. “

The

inte

grat

ion

of th

e st

anda

rds

syst

ems

of q

ualit

y m

anag

emen

t, en

viro

nmen

tal m

anag

emen

t and

oc

cupa

tiona

l hea

lth a

nd sa

fety

m

anag

emen

t”.

Tayl

or &

Fra

ncis

40

(15)

: 38

57-3

866.

Braz

il

Ana

lizar

pro

spec

tivam

ente

las v

enta

jas

y de

sven

taja

s de

la in

tegr

ació

n de

es

tos s

iste

mas

, en

cont

rapo

sici

ón a

los

sist

emas

de

gest

ión

inde

pend

ient

e en

un

a em

pres

a de

fabr

icac

ión.

Aná

lisis

de

mat

eria

l pro

cede

nte

de d

ifere

ntes

si

stem

as n

orm

ativ

os se

esp

era

que

sea

aún

más

ev

iden

te e

n la

pró

xim

a re

visi

ón d

e la

s nor

mas

IS

O 9

000.

Es im

porta

nte

pros

egui

r con

la in

tegr

ació

n de

las n

orm

as.

Tam

bién

se e

xpon

e al

guna

s gan

anci

as p

redi

ctiv

as q

ue se

enc

uent

ran

en la

inte

grac

ión

de

sist

emas

de

gest

ión

con

la in

clus

ión

de la

cer

tific

ació

n er

gonó

mic

a.

Fuen

te: e

labo

raci

ón p

ropi

a a

parti

r de

vario

s aut

ores

ya

cita

dos

288

Anexo VII: Estudios empíricos consultados sobre sistemas integrados de gestión. Recolección suscita - Estado del Arte (2010 a 2017)

289

Est

udio

Á

mbi

to

Geo

gráf

ico

Obj

etiv

o M

etod

olog

ía

Prin

cipa

les c

oncl

usio

nes

Kaf

el, P

iotr,

Cas

ades

ús,

Mar

tí. 2

016.

“Th

e or

der a

nd

leve

l of m

anag

emen

t st

anda

rds i

mpl

emen

tatio

n -ch

ange

s dur

ing

the

time”

. The

TQ

M J

ourn

al 2

8, 1

-20.

Polo

nia

Ana

lizar

cóm

o el

ord

en d

e la

apl

icac

ión

de la

no

rma

del

sist

ema

de g

estió

n en

una

or

gani

zaci

ón y

su n

ivel

de

inte

grac

ión

cam

bian

dur

ante

el t

iem

po

Encu

esta

env

iada

a 8

85 o

rgan

izac

ione

s ub

icad

as e

n Po

loni

a R

espu

esta

s vál

idas

: 81

(Tas

a de

resp

uest

a de

9,2

%)

Gra

n nú

mer

o de

em

pres

as y

a in

tegr

an su

sist

ema

de g

estió

n. L

a in

tegr

ació

n de

los

está

ndar

es d

e si

stem

as d

e ge

stió

n fu

e de

clar

ada

por e

l 88,

8% d

e la

s em

pres

as

estu

diad

as.

El e

stud

io c

onfir

ma

que

la a

plic

ació

n co

mún

de

los

está

ndar

es d

e si

stem

as d

e ge

stió

n co

nduc

e a

un m

ás a

lto n

ivel

de

inte

grac

ión

en c

ompa

raci

ón c

on la

apl

icac

ión

secu

enc i

al d

e lo

s es

tánd

ares

de

sist

emas

de

gest

ión

Su

, H.-C

., D

hano

rkar

, S.,

Lind

erm

an, K

. 201

5.

“Com

petit

ive

Adv

anta

ge fr

om

the

Impl

emen

tatio

n Ti

min

g of

IS

O M

anag

emen

t Sta

ndar

ds”.

Jo

urna

l of O

pera

tions

M

anag

emen

t, 1-

42.

Esta

dos

Uni

dos

Inve

stig

ar e

mpí

ricam

ente

el e

fect

o de

la

deci

sión

de

tiem

po d

e cu

ándo

impl

emen

tar

un e

stán

dar I

SO so

bre

el re

ndim

ient

o a

travé

s de

un a

nális

is d

e da

tos l

ongi

tudi

nale

s.

Este

est

udio

util

iza

dato

s lon

gitu

dina

les d

e em

pres

as q

ue im

plem

enta

ron

ISO

140

01 e

n di

stin

tos m

omen

tos p

ara

exam

inar

los

bene

ficio

s de

una

vent

aja

tem

pran

a.

El a

nális

is u

tiliz

a da

tos d

e ce

rtific

ació

n IS

O

9001

/ IS

O 1

4001

y d

atos

de

rend

imie

nto

empr

esar

ial.

Las o

rgan

izac

ione

s en

el e

stud

io

prov

iene

n de

cin

co in

dust

rias d

ifere

ntes

con

ni

vele

s var

iabl

es d

e in

tens

idad

com

petit

iva.

To

das l

as e

mpr

esas

del

est

udio

impl

emen

taro

n IS

O 1

4001

en

dife

rent

es m

omen

tos,

lo q

ue

perm

itió

aisl

ar e

l efe

cto

de la

dec

isió

n de

tie

mpo

en

el re

ndim

ient

o.

Este

est

udio

ofr

ece

varia

s con

tribu

cion

es ta

nto

a la

teor

ía c

omo

a la

prá

ctic

a de

im

plem

enta

r est

ánda

res d

e ge

stió

n IS

O.

Se h

a in

vest

igad

o lo

s ben

efic

ios

finan

cier

os y

ope

rativ

os d

e la

impl

emen

taci

ón d

e va

rias n

orm

as d

e ge

stió

n IS

O. S

in e

mba

rgo,

la in

vest

igac

ión

no h

a in

vest

igad

o la

im

porta

ncia

est

raté

gica

de

deci

dir c

uánd

o im

plem

enta

r est

ánda

res d

e ge

stió

n IS

O.

Los r

esul

tado

s de

este

est

udio

ofre

cen

info

rmac

ión

prác

tica

para

las e

mpr

esas

que

de

cide

n cu

ándo

impl

emen

tar n

ueva

s nor

mas

de

gest

ión

emer

gent

es.

Esta

inve

stig

ació

n ar

gum

enta

que

la d

ecis

ión

de c

uánd

o la

s em

pres

as im

plem

enta

n el

es

tánd

ar IS

O ti

ene

bene

ficio

s es

traté

gico

s, es

pecí

ficam

ente

una

ven

taja

tem

pran

a pu

ede

gene

rar b

enef

icio

s de

rend

imie

nto.

Wie

ngar

ten,

F.,

Hum

phre

ys,

P., O

nofr

ei, G

. and

Fyn

es, B

. 20

16. “

The

adop

tion

of

mul

tiple

cer

tific

atio

n st

anda

rds:

per

ceiv

ed

perf

orm

ance

impl

icat

ions

of

qual

ity, e

nviro

nmen

tal a

nd

heal

th &

safe

ty

certi

ficat

ions

”. P

rodu

ctio

n Pl

anni

ng &

Con

trol 2

8 (2

): 1-

12.

Espa

ña/

UK

/ Irl

anda

Eval

uar e

l im

pact

o co

mbi

nado

de

múl

tiple

s ce

rtific

acio

nes (

es d

ecir,

ISO

900

1, IS

O

1400

1, O

HSA

S 18

001)

en

las d

imen

sion

es

de d

esem

peño

per

cibi

das r

elac

iona

das c

on la

ca

lidad

, el m

edio

am

bien

te y

la sa

lud

y se

gurid

ad la

bora

l.

Los d

atos

se re

copi

laro

n a

travé

s de

una

encu

esta

en

59 p

lant

as d

e fa

bric

ació

n irl

ande

sas

y lo

s enc

uest

ados

fuer

on g

eren

tes d

e pl

anta

. Se

em

plea

MA

NC

OV

A y

aná

lisis

de

regr

esió

n pa

ra p

roba

r la

hipó

tesi

s pro

pues

ta.

Las

empr

esas

que

est

án c

ertif

icad

as a

l mis

mo

tiem

po IS

O 9

001,

ISO

140

01 y

OH

SAS

1800

1 so

n si

gnifi

cativ

amen

te m

ejor

es e

n lo

que

resp

ecta

a la

salu

d y

segu

ridad

am

bien

tal y

labo

ral e

n co

mpa

raci

ón c

on la

s em

pres

as si

n ce

rtific

acio

nes m

últip

les.

Sin

emba

rgo,

des

de u

na p

ersp

ectiv

a de

rend

imie

nto

de c

alid

ad p

erci

bida

, ten

er e

stas

ce

rtific

acio

nes m

últip

les n

o pa

rece

ser

una

her

ram

ient

a ef

ectiv

a de

mej

ora

del

rend

imie

nto.

Nun

hes,

Thaí

s, M

otta

, Lui

s, O

livei

ra, O

ctav

io, 2

017.

“I

dent

ifica

tion

and

anal

ysis

of

the

elem

ents

and

func

tions

in

tegr

able

in in

tegr

ated

m

anag

emen

t sys

tem

s”.

Jour

nal o

f Cle

aner

Pr

oduc

tion

142,

322

5-32

35.

Bras

il El

obj

etiv

o de

est

e ar

tícul

o es

car

acte

rizar

y

disc

utir

los

elem

ento

s y

func

ione

s m

ás

com

únm

ente

in

tegr

ados

en

em

pres

as

bras

ileña

s ce

rtific

adas

por

los

sis

tem

as d

e ge

stió

n IS

O 9

001,

ISO

140

01 y

OH

SAS

1800

1 e

iden

tific

ar

los

bene

ficio

s y

dific

ulta

des d

e la

inte

grac

ión

El e

stud

io s

e ba

só e

n un

enf

oque

cua

litat

ivo

apoy

ado

por u

n an

ális

is e

n el

con

text

o pr

áctic

o,

que

exam

inó

los

resu

ltado

s de

cat

orce

est

udio

s de

cas

o en

em

pres

as in

dust

riale

s bra

sile

ñas.

A p

artir

de l

os an

ális

is d

e los

estu

dios

de c

aso

tam

bién

se p

udo

obse

rvar

que

los s

iste

mas

de

ges

tión

certi

ficad

os IS

O 9

001,

ISO

140

01 y

OH

SAS

1800

1 se

han

con

solid

ado

com

o in

stru

men

tos

capa

ces d

e tra

nsfo

rmar

las

empr

esas

que

los

adop

tan.

Por

otra

par

te, l

as c

oncl

usio

nes

dem

uest

ran

que

la i

mpl

anta

ción

del

SIG

ha

surg

ido

com

o un

a bu

ena

solu

ción

par

a m

ejor

ar l

a ef

icie

ncia

de

las

oper

acio

nes

y la

com

unic

ació

n in

tern

a, p

ropo

rcio

nar m

ayor

agi

lidad

en

el p

roce

so

de to

ma

de d

ecisi

ones

, aum

enta

r la

calid

ad d

e lo

s bie

nes y

serv

icio

s pro

duci

dos o

pro

porc

iona

dos y

au

men

tar

la

fiabi

lidad

de

lo

s pr

oduc

tos

y pr

oces

os.

Los

bene

ficio

s de

la

inte

grac

ión

fuer

on l

a m

ejor

a de

la

efic

ienc

ia d

e la

s op

erac

ione

s y

la

com

unic

ació

n in

tern

a, u

na m

ayor

agi

lidad

en

el p

roce

so d

e to

ma

de d

ecis

ione

s, el

aum

ento

de

la

calid

ad d

e lo

s bi

enes

y s

ervi

cios

pro

duci

dos

o pr

opor

cion

ados

y e

l aum

ento

de

la c

onfia

bilid

ad d

e

290

Est

udio

Á

mbi

to

Geo

gráf

ico

Obj

etiv

o M

etod

olog

ía

Prin

cipa

les c

oncl

usio

nes

los

prod

ucto

s y

proc

esos

. La

s pr

inci

pale

s di

ficul

tade

s fu

eron

la

com

plej

idad

del

pro

ceso

de

inte

grac

ión

y la

gra

n ca

ntid

ad d

e re

curs

os h

uman

os y

fina

ncie

ros g

asta

dos e

n la

impl

emen

taci

ón.

Bern

ardo

, Mer

ce, G

otza

man

i, K

ater

ina,

Vou

zas,

Fotis

, C

asad

esus

, Mar

ti. 2

016.

“A

qu

alita

tive

stud

y on

inte

grat

ed

man

agem

ent s

yste

ms i

n a

nonl

eadi

ng c

ount

ry in

ce

rtific

atio

ns” .

Tot

al Q

ualit

y M

anag

emen

t, 1-

28.

Espa

ña

Gre

cia

Ana

lizar

la in

tegr

ació

n de

los s

iste

mas

de

gest

ión

en u

n pa

ís c

on u

n ba

jo n

úmer

o de

ce

rtific

acio

nes

y ta

sa d

e cr

ecim

ient

o y

prop

oner

un

prog

ram

a de

inve

stig

ació

n pa

ra

mej

orar

la c

ompe

titiv

idad

de

las

orga

niza

cion

es q

ue im

plem

enta

n m

últip

les

SG e

n G

reci

a.

Inve

stig

ació

n ex

plor

ator

ia e

n G

reci

a (u

n pa

ís co

n co

nteo

s y ta

sas d

e ce

rtific

ació

n re

lativ

amen

te b

ajos

de

los e

stán

dare

s de

gest

ión

ISO

900

1 e

ISO

140

01).

Se

utili

za u

n en

foqu

e de

est

udio

de

caso

par

a pe

rmiti

r un

razo

nam

ient

o m

ás p

rofu

ndo

y co

mpr

ensi

vo. S

e pr

esen

ta u

n an

álisi

s de

caso

s cru

zado

s par

a ex

plor

ar

patro

nes,

simili

tude

s y d

ifere

ncia

s ent

re

orga

niza

cion

es.

Los r

esul

tado

s dem

uest

ran

que

cuat

ro d

e ca

da c

inco

org

aniz

acio

nes a

naliz

adas

est

án

inte

gran

do su

s SG

a d

ifere

ntes

niv

ele s

, la

met

odol

ogía

de

inte

grac

ión

aplic

ada

es

sim

ilar p

ara

toda

s las

org

aniz

acio

nes,

pero

las a

udito

rías s

on e

l asp

ecto

más

dis

ímile

s.

Reb

elo,

Man

uel,

Sant

os,

Gilb

erto

, Silv

a, R

ui. 2

016.

“I

nteg

ratio

n of

man

agem

ent

syst

ems:

tow

ards

a su

stai

ned

succ

ess a

nd d

evel

opm

ent o

f or

gani

zatio

ns” .

Jou

rnal

of

Cle

aner

Pro

duct

ion

127,

96-

111.

Portu

gal

Pres

enta

r una

dis

cusi

ón e

n pr

ofun

dida

d so

bre

la p

rom

oció

n de

sist

emas

inte

grad

os d

e ge

stió

n, su

s ben

efic

ios

y su

impo

rtant

e co

ntrib

ució

n al

des

arro

llo s

oste

nibl

e de

ca

ract

erís

ticas

rela

cion

adas

con

la

prod

ucci

ón m

ás li

mpi

a.

Se re

aliz

ó un

a re

visi

ón g

ener

al d

e lo

s asp

ecto

s de

l des

arro

llo d

e si

stem

as in

tegr

ados

de

gest

ión,

ade

más

se ll

evó

a ca

bo u

na e

ncue

sta

para

com

pren

der m

ejor

la re

leva

ncia

de

los

fact

ores

de

éxito

iden

tific

a dos

.

La p

rodu

cció

n m

ás li

mpi

a, a

poya

da p

or u

n si

stem

a de

ges

tión

inte

grad

o, a

porta

ah

orro

s rel

evan

tes p

ara

las o

rgan

izac

ione

s, as

í com

o ap

orta

r val

or a

las p

arte

s in

tere

sada

s per

tinen

tes.

Uno

de

los p

rinci

pale

s pro

blem

as q

ue s

e en

fren

tan

con

la in

tegr

ació

n de

var

ios S

G e

n co

mpa

raci

ón c

on S

G re

laci

onad

os, e

s el

des

arro

llo d

e un

a es

truct

ura

adec

uada

y la

m

etod

olog

ía d

e im

plem

enta

ción

, con

el f

in d

e su

pera

r los

pro

blem

as re

sulta

ntes

de

SG

múl

tiple

s.

Nun

hes,

Thaí

s Vie

ira,

Barb

osa,

Lui

s Ces

ar F

. Mot

ta,

de O

li vei

ra, O

tavi

o Jo

se.

2017

. “Id

entif

icat

ion

and

anal

ysis

of t

he e

lem

ents

and

fu

nctio

ns in

tegr

able

in

inte

grat

ed m

anag

emen

t sy

stem

s”. J

ourn

al o

f Cle

aner

Pr

oduc

tion

142,

322

5-32

35.

Bras

il C

arac

teriz

ar lo

s ele

men

tos

y fu

ncio

nes m

ás

com

únm

ente

inte

grad

os e

n em

pres

as

bras

ileña

s cer

tific

ados

por

los s

iste

mas

de

gest

ión

ISO

900

1, IS

O 1

4001

y O

HSA

S 18

001

e id

entif

icar

los b

enef

icio

s y

las

dific

ulta

des d

e in

tegr

ació

n.

El e

stud

io se

bas

ó en

un

enfo

que

cual

itativ

o co

n el

apo

yo d

e un

aná

lisis

en

el c

onte

xto

prác

tico,

se e

xam

inar

on lo

s res

ulta

dos d

e ca

torc

e es

tudi

os d

e ca

so e

n em

pres

as

indu

stria

les b

rasi

leña

s y

el d

esar

rollo

de

las

tres

visi

tas d

e in

vest

igac

ión

en c

ada

una

de la

s em

pres

as e

stud

iada

s

Los r

esul

tado

s ind

ican

que

la m

ayor

ía d

e la

s fu

ncio

nes i

nteg

rada

s en

las e

mpr

esas

es

tudi

adas

son

resp

onsa

bilid

ad d

e al

ta d

irecc

ión.

Ade

más

, los

ben

efic

ios d

e la

in

tegr

ació

n fu

eron

la m

ejor

a de

la e

ficie

ncia

de

las o

pera

cion

es y

la c

omun

icac

ión

inte

rna,

may

or a

gilid

ad e

n el

pro

ceso

de

tom

a de

dec

isio

nes,

el a

umen

to d

e la

cal

idad

de

los b

iene

s y

serv

icio

s pro

duci

do y

el a

umen

to d

e la

fiab

ilida

d de

los p

rodu

ctos

y

proc

esos

. Las

prin

cipa

les d

ificu

ltade

s fu

eron

la c

ompl

ejid

ad d

e lo

s pro

ceso

s de

inte

grac

ión

y la

gra

n ca

ntid

ad d

e R

RH

H y

fina

ncie

ros q

ue se

gas

tan

en la

apl

icac

ión.

Dom

ingu

es, P

edro

, Sam

paio

, Pa

ulo,

Are

zes,

Pedr

o M

. 20

17. “

Man

agem

ent s

yste

ms

inte

grat

ion:

Sur

vey

resu

lts”.

In

tern

atio

nal J

ourn

al o

f Q

ualit

y &

Rel

iabi

lity

Man

agem

ent 4

(8):

1252

-12

94.

Portu

gal

Este

doc

umen

to in

form

a lo

s res

ulta

dos d

e una

en

cues

ta r

ealiz

ada

a em

pres

as p

ortu

gues

as

con

sist

emas

de

ge

stió

n ce

rtific

ados

de

ac

uerd

o co

n, a

l men

os, d

os d

e lo

s si

guie

ntes

es

tánd

ares

: ISO

900

1 y

/ o I

SO 1

4001

y /

o O

HSA

S 18

001.

Ade

más

, lo

s re

sulta

dos

a pa

rtir d

e un

a se

gund

a en

cues

ta re

aliz

ada

a un

gr

upo

de

expe

rtos

que

seña

laro

n va

rios

aspe

ctos

qu

e im

pact

an

en

el

nive

l de

in

tegr

ació

n.

Alg

unos

de

los

mét

odos

de

inve

stig

ació

n m

ás

com

unes

ado

ptad

os t

radi

cion

alm

ente

inc

luye

n es

tudi

os

de

caso

s, en

cues

tas,

entre

vist

as

y ob

serv

ació

n in

situ

. Lo

s re

sulta

dos

de d

os

encu

esta

s en

línea

entre

em

pres

as p

ortu

gues

as y

ex

perto

s po

rtugu

eses

se

in

form

an

en

este

do

cum

ento

.

Los r

esul

tado

s sug

iere

n qu

e exi

ste u

n co

njun

to d

e car

acte

rístic

as co

mun

es en

la m

ayor

ía

de la

s em

pres

as e

ncue

stad

as. E

n un

a pr

imer

a lín

ea, h

ay e

vide

ncia

de

una

inte

grac

ión

efec

tiva

de la

s po

lític

as y

la e

xist

enci

a de

un

adm

inis

trado

r de

l SIG

en

la e

stru

ctur

a or

gani

zaci

onal

de

las

com

pañí

as. E

n un

a se

gund

a lín

ea, l

os re

sulta

dos

sugi

eren

que

se

brin

dó c

apac

itaci

ón a

la a

lta g

eren

cia

sobr

e te

mas

de

inte

grac

ión,

se

tuvo

en

cuen

ta u

n co

ncep

to

inte

grad

or

dura

nte

el

proc

eso

de

impl

emen

taci

ón

y se

al

inea

ron

las

herra

mie

ntas

, los

mét

odos

y lo

s obj

etiv

os d

e lo

s sub

sist

emas

.

Bern

ardo

, Mer

ce, G

iann

i, M

aría

, Got

zam

ani,

Kat

erin

a,

Sim

on, A

lexa

ndra

. 201

7. “

Is

ther

e a

com

mon

pat

tern

to

inte

grat

e m

ultip

le

Espa

ña y

G

reci

a

Ana

lizar

y c

ompa

rar l

a im

plem

enta

ción

de

los s

iste

mas

de

gest

ión

inte

grad

a en

tre

orga

niza

cion

es u

bica

das e

n do

s paí

ses,

Gre

cia

y Es

paña

, que

tien

en d

ifere

ntes

tipo

s de

cer

tific

ació

n IS

O 9

001

e IS

O 1

4001

Apl

ican

do u

n m

étod

o cu

alita

tivo,

se

pres

enta

n se

is e

stud

ios d

e ca

so, t

res p

or p

aís,

para

an

aliz

ar lo

s asp

ecto

s del

pro

ceso

y c

ompa

rar

ambo

s pro

ceso

s de

impl

emen

taci

ón. T

odas

las

Los h

alla

zgos

de

tipo

expl

orat

orio

, mue

stra

n qu

e la

may

oría

de

las o

rgan

izac

ione

s im

plem

enta

n pr

imer

o el

sist

ema

de g

estió

n de

la c

alid

ad y

lueg

o lo

s ele

men

tos

com

unes

del

SG

MA

, sie

ndo

esta

la p

rinci

pal m

etod

olog

ía a

plic

ada.

Res

pect

o al

niv

el

de in

tegr

ació

n se

evi

denc

ia u

na te

nden

cia

a la

tota

l int

egra

ción

, mie

ntra

s que

los

291

Est

udio

Á

mbi

to

Geo

gráf

ico

Obj

etiv

o M

etod

olog

ía

Prin

cipa

les c

oncl

usio

nes

man

agem

ent s

yste

ms?

A

com

para

tive

anal

ysis

bet

wee

n or

gani

zatio

ns in

Gre

ece

and

Spai

n”. J

ourn

al o

f Cle

aner

Pr

oduc

tion

151,

121

-133

.

orga

niza

cion

es ti

enen

, al m

enos

, la

certi

ficac

ión

de lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n IS

O

9001

e IS

O 1

4001

. Los

asp

ecto

s de

inte

grac

ión

estu

diad

os so

n: e

stra

tegi

a, m

etod

olog

ía, n

ivel

, au

dito

rías,

bene

ficio

s y

dific

ulta

des.

bene

ficio

s y

dific

ulta

des m

ás d

esta

cado

s son

sim

ilare

s. El

úni

co a

spec

to d

e in

tegr

ació

n qu

e es

dife

rent

e so

n la

s aud

itoría

s tan

to in

tern

as c

omo

exte

rnas

. Las

org

aniz

acio

nes

espa

ñola

s tie

nen

audi

toría

s int

erna

s y

exte

rnas

tota

lmen

te in

tegr

adas

, mie

ntra

s que

las

orga

niza

cion

es g

riega

s tie

nen

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rent

es n

ivel

es d

e in

tegr

ació

n de

las a

udito

rías

Llon

ch, M

., Be

rnar

do, M

. 20

16. “

Sim

ulta

neou

s in

tegr

atio

n: a

cas

e st

udy

of a

n SM

E”. C

onfe

renc

ia

p res

enta

da e

n Pr

ocee

ding

s of

the

2nd

Inte

rnat

iona

l C

onfe

renc

e on

Qua

lity

Engi

neer

ing

and

Man

agem

ent ,

100-

111.

Portu

gal

Espa

ña

El o

bjet

ivo

de e

ste

traba

jo e

s an

aliz

ar l

a im

plem

enta

ción

sim

ultá

nea

de u

n si

stem

a de

ge

stió

n in

tegr

ado

en u

na p

eque

ña y

med

iana

em

pres

a.

En

base

a

un

estu

dio

de

caso

, se

an

aliz

a la

im

plem

enta

ción

de

los

está

ndar

es d

el s

istem

a de

ge

stió

n IS

O 9

001

e IS

O 1

4001

. La

org

aniz

ació

n an

aliz

ada e

s una

peq

ueña

y m

edia

na em

pres

a del

sect

or

de c

alef

acci

ón y

aire

aco

ndic

iona

do q

ue n

o te

nía

siste

mas

de

ge

stió

n im

plem

enta

dos

y de

cidi

ó im

plem

enta

r un

siste

ma d

e ges

tión

inte

grad

o ba

sado

en

está

ndar

es d

e sis

tem

as d

e ge

stió

n es

pecí

ficos

de

cada

fu

nció

n y

tam

bién

logr

ar la

certi

ficac

ión

sepa

rada

. Par

a el

cas

o, el

ger

ente

de s

istem

as d

e ges

tión

y el

con

sulto

r pr

opor

cion

aron

in

form

ació

n so

bre

la

tom

a de

de

cisi

ones

, la

im

plem

enta

ción

y c

ertif

icac

ión

y la

sa

tisfa

cció

n ge

nera

l de

los p

roce

sos.

Los

resu

ltado

s m

uest

ran

que

es p

osib

le u

na in

tegr

ació

n si

mul

táne

a y

es m

ás e

fect

iva

que

la im

plem

enta

ción

sec

uenc

ial d

e lo

s es

tánd

ares

del

sist

ema

de g

estió

n. T

ambi

én se

pr

opor

cion

a un

aná

lisis

de

cost

os p

ara

evid

enci

ar l

a m

ejor

a de

la

efic

ienc

ia d

e la

or

gani

zaci

ón. L

os c

ertif

icad

os p

ara

ambo

s est

ánda

res d

el si

stem

a de

ges

tión

tam

bién

se

logr

aron

. Est

os h

alla

zgos

ayu

dan

a co

nfirm

ar l

a de

clar

ació

n te

óric

a pl

ante

ada

en l

a lit

erat

ura

de l

a in

tegr

ació

n de

los

sis

tem

as d

e ge

stió

n: e

stra

tegi

a de

int

egra

ción

, m

etod

olog

ía y

niv

el. L

a or

gani

zaci

ón v

alor

a es

ta im

plem

enta

ción

inte

grad

a co

mo

muy

po

sitiv

a in

tern

a y

exte

rnam

ente

, ya

que e

s una

de l

as p

rimer

as o

rgan

izac

ione

s del

sect

or

que

impl

emen

tan

las n

orm

as IS

O 9

001

e IS

O 1

4001

.

Her

nand

ez-V

ivan

co, A

., Be

rnar

do, M

. and

Cru

z -C

ázar

es, C

. 201

6. “

Rel

atin

g op

en in

nova

tion,

inno

vatio

n an

d m

anag

emen

t sys

tem

s in

tegr

atio

n”. I

ndus

tria

l M

anag

emen

t & D

ata

Syst

ems

116

(8):

1540

-155

6.

Espa

ña

Ana

lizar

el i

mpa

cto

del n

ivel

de

inte

grac

ión

de

Sist

emas

de

G

estió

n (S

IG)

sobr

e ca

paci

dade

s de

Inn

ovac

ión

de P

rodu

ctos

y

Proc

esos

(IC

), co

nsid

eran

do e

l pa

pel

de l

as

activ

idad

es d

e In

nova

ción

Abi

erta

(OI)

com

o un

efe

cto

mod

erad

or d

e es

as re

laci

ones

.

Se r

ealiz

ó un

est

udio

em

píric

o lo

ngitu

dina

l so

bre

una

base

de

dato

s de

pan

eles

esp

añol

a ex

iste

nte

que

cont

iene

info

rmac

ión

rela

cion

ada

con

la in

nova

ción

, don

de se

sele

ccio

naro

n 9,

765

empr

esas

par

a el

aná

lisis

de

pane

l.

El n

ivel

de

inte

grac

ión

de lo

s SG

influ

ye p

ositi

vam

ente

en

el n

ivel

de

inno

vaci

ón d

el

proc

eso

y de

l pro

duct

o

To, V

.M.,

Lee,

Pet

er K

.C.,

Yu,

Bill

y T.

W. 2

012.

“B

enef

its o

f im

plem

entin

g m

anag

emen

t sys

tem

stan

dard

s A

cas

e st

udy

of c

ertif

ied

com

pani

es in

the

Pear

l Riv

er

Del

ta, C

hina

” . T

he T

QM

Jo

urna

l 24

(1):

17-2

8.

Chi

na

Expl

orar

el a

lcan

ce d

e la

apl

icac

ión

de la

s no

rmas

de

sist

emas

de

gest

ión

ISO

(y o

tros)

en

tre la

s em

pres

as c

ertif

icad

as e

n el

del

ta d

el

río P

erla

y su

efe

cto

sobr

e lo

s ben

efic

ios

perc

ibid

os.

Encu

esta

tran

sver

sal e

nvia

da a

la A

lta

Dire

cció

n de

500

em

pres

as c

ertif

icad

as.

Res

pues

tas v

álid

as: 1

57

(Tas

a de

resp

uest

a de

31,

4%)

Las

empr

esas

han

impl

emen

tado

nor

mas

de

sist

emas

de

gest

ión

desd

e ha

ce m

ás d

e do

s dé

cada

s ini

cial

men

te d

ebid

o a

la d

eman

da d

e lo

s clie

ntes

y m

ás ta

rde

debi

do a

l des

eo

de m

ejor

a co

ntin

ua.

Los r

esul

tado

s mue

stra

n qu

e la

s em

pres

as c

ertif

icad

as c

on la

nor

ma

ISO

900

1 e

ISO

14

001

obtie

nen

más

ben

efic

ios q

ue lo

s dem

ás.

Reb

elo,

Man

uel F

erre

ira,

Sant

os, G

ilber

to, S

ilva,

Rui

. 20

15. “

Inte

grat

ion

of

Stan

dard

ized

Man

agem

ent

Portu

gal

Con

tribu

ir a

la im

plem

enta

ción

de

una

inte

grac

ión

estru

ctur

ada

de lo

s Sis

tem

as d

e G

estió

n in

divi

dual

es e

n un

con

text

o de

ne

goci

os e

spec

ífico

de

una

empr

esa

portu

gues

a, te

nien

do e

n cu

enta

la p

osib

ilida

d

Con

ocim

ient

o ob

teni

do a

trav

és d

e un

est

udio

de

cas

o re

aliz

ado

en e

l con

text

o de

una

em

pres

a po

rtugu

esa,

enc

uest

a a

49

cola

bora

dore

s, lo

que

repr

esen

ta e

l 30,

62%

del

to

tal -

160

col

abor

ador

es, s

e co

nsid

eró.

La in

tegr

ació

n de

los d

ifere

ntes

sist

emas

de

gest

ión

repr

esen

tan

un v

alor

aña

dido

tant

o en

el p

rese

nte

y, fu

ndam

enta

lmen

te, p

ara

el fu

turo

, no

sólo

par

a la

em

pres

a, si

no p

ara

toda

s las

par

tes i

nter

esad

as. L

as v

enta

jas d

e re

lieve

en

este

est

udio

se re

sum

en e

n: la

el

imin

ació

n de

los c

onfli

ctos

ent

re lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n in

divi

dual

es c

on la

op

timiz

ació

n de

los r

ecur

sos;

la m

ejor

a en

el n

ivel

de

la g

estió

n co

ordi

nada

e in

tegr

ada

292

Est

udio

Á

mbi

to

Geo

gráf

ico

Obj

etiv

o M

etod

olog

ía

Prin

cipa

les c

oncl

usio

nes

Syst

ems:

A D

ilem

ma?

”.

Syst

ems 3

, 45-

59.

de q

ue la

Alta

Dire

cció

n pu

eda

ele

gir e

ntre

do

s op

cion

es: (

1) c

ontin

uar c

on la

im

plem

enta

ción

de

Sist

emas

de

Ges

tión

indi

vidu

ales

; o (2

) int

egra

rlos e

n un

efic

ient

e Si

stem

a In

tegr

ado

de G

estió

n.

La ta

sa d

e re

spue

stas

fue

85,7

1%

de lo

s rie

sgos

aso

ciad

os a

la sa

lud

y se

gurid

ad e

n re

laci

ón c

on lo

s col

abor

ador

es; l

a se

gurid

ad d

e lo

s act

ivos

de

la c

ompa

ñía;

la p

rote

cció

n de

l med

io a

mbi

ente

; la

cal

idad

de

los p

rodu

ctos

; la

redu

cció

n de

l núm

ero

de a

udito

rías

y au

dito

rías a

pro

veed

ores

in

tern

os y

/ o

exte

rnos

, así

com

o el

tiem

po p

erdi

do e

n co

mpa

raci

ón c

on lo

s cos

tos

asoc

iado

s; y

, la

crea

ción

de

valo

r aña

dido

par

a el

neg

ocio

a tr

avés

de

la e

limin

ació

n de

va

rios t

ipos

de

desp

erdi

cio.

Alm

eida

, Joa

o, D

omin

gues

, Pe

dro,

Sam

paio

, Pau

lo. 2

014.

“D

iffer

ent p

ersp

ectiv

es o

n m

anag

emen

t sys

tem

s in

tegr

atio

n”. T

otal

Qua

lity

Man

agem

ent a

nd B

usin

ess

Exce

llenc

e 25

(4):

338-

351.

Portu

gal

Eval

uar l

os fa

ctor

es c

rític

os d

e éx

ito d

uran

te

la a

plic

ació

n de

un

sist

ema

inte

grad

o de

ge

stió

n (S

IG).

Ade

más

, ide

ntifi

car l

as

dific

ulta

des

y ob

stác

ulos

que

enf

rent

an la

s or

gani

zaci

ones

cua

ndo

inte

gran

var

ios

sist

emas

de

gest

ión

y lo

s ben

efic

ios

resu

ltant

es.

Estu

dio

de c

aso,

se s

elec

cion

an c

uatro

or

gani

zaci

ones

que

han

cer

tific

ado

ISO

900

1,

ISO

140

01 y

OH

SAS

1800

1.

El é

xito

de

la in

tegr

ació

n de

Sis

tem

as d

e G

estió

n es

tá si

gnifi

cativ

amen

te re

laci

onad

a co

n la

ver

dade

ra m

otiv

ació

n qu

e lle

va a

las o

rgan

izac

ione

s a in

tegr

ar.

El n

ivel

de

inte

grac

ión

podr

ía se

r inf

luen

ciad

o po

r la

secu

enci

a de

impl

emen

taci

ón e

in

tegr

ació

n de

las n

orm

as d

e si

stem

as d

e ge

stió

n.

Sim

on, A

, Ber

nard

o, M

, K

arap

etro

vic,

S, C

asad

esús

, M

. 201

3. “

Impl

emen

ting

inte

grat

ed m

anag

emen

t sy

stem

s in

chem

ical

firm

s”.

Tota

l Qua

lity

Man

agem

ent 2

4 (3

): 29

4 -30

9.

Espa

ña

Es

tudi

ar c

ómo

las n

orm

as d

el si

stem

a de

ge

stió

n pu

eden

inte

grar

se e

n un

úni

co

sist

ema

en o

rgan

izac

ione

s de

la in

dust

ria

quím

ica.

Encu

esta

real

izad

a en

76

orga

niza

cion

es,

regi

stra

das c

omo

mín

imo

con

las n

orm

as IS

O

9001

e IS

O 1

4001

par

a la

cal

idad

y la

ges

tión

ambi

enta

l, de

las c

uale

s 17

eran

de

la in

dust

ria

quím

ica.

Ade

más

, se

ilust

ran

seis

est

udio

s de

caso

s, qu

e re

vela

n el

pro

ceso

de

inte

grac

ión

de

tres

orga

niza

cion

es q

uím

icas

y tr

es

orga

niza

cion

es n

o qu

ímic

as.

Las

orga

niza

cion

es p

arec

en p

refe

rir la

inte

grac

ión

sobr

e el

man

teni

mie

nto

de su

s si

stem

as d

e ge

stió

n se

para

dos,

con

esto

s SG

evo

luci

onan

do h

acia

un

esta

do d

e in

tegr

ació

n co

mpl

eta.

Las

resp

uest

as d

e la

enc

uest

a ilu

stra

n un

a se

rie d

e be

nefic

ios

expe

rimen

tado

s por

las e

mpr

esas

de

oper

ar u

n si

stem

a in

tegr

ado,

com

o la

pro

moc

ión

del s

iner

gism

o y

los a

horr

os d

e co

stos

par

a la

em

pres

a, a

sí c

omo

una

redu

cció

n de

l tie

mpo

em

plea

do e

n la

ges

tión

de lo

s sis

tem

as. S

in e

mba

rgo,

alg

unas

difi

culta

des,

com

o la

falta

de

recu

rsos

hum

anos

y la

falta

de

mot

ivac

ión

de lo

s em

plea

dos,

tam

bién

su

rgie

ron

dura

nte

el p

roce

so d

e in

tegr

ació

n.

A

lmei

da, J

oao,

Sam

paio

, Pa

ulo,

San

tos

Gilb

erto

. 201

2.

“Int

egra

ted

man

agem

ent

syst

ems –

qua

lity,

en

viro

nmen

t and

hea

lth a

nd

safe

ty: m

otiv

atio

ns, b

enef

its,

diffi

culti

es a

nd c

ritic

al

succ

ess f

acto

rs”.

Inte

rnat

iona

l Sy

mpo

sium

on

Occ

upat

iona

l Sa

fety

and

Hyg

iene

, 26-

32.

Portu

gal

Eval

uar l

os fa

ctor

es c

rític

os d

e éx

ito p

ara

la

impl

emen

taci

ón d

e un

sist

ema

de g

estió

n in

tegr

ado

y cu

áles

fuer

on la

s difi

culta

des q

ue

las o

rgan

izac

ione

s tuv

iero

n du

rant

e el

pr

oces

o de

inte

grac

ión.

El ti

po d

e es

tudi

o fu

e de

tipo

des

crip

tivo

y ex

plor

ator

io. P

ara

la re

cogi

da d

e da

tos s

e re

aliz

aron

ent

revi

stas

sem

iest

ruct

urad

as c

on lo

s ge

stor

es d

e si

stem

as d

e ge

stió

n, d

onde

se

exam

inó

todo

el p

roce

so d

e in

tegr

ació

n. L

a m

uest

ra e

stuv

o co

mpu

esta

por

cua

tro

orga

niza

cion

es c

on si

stem

a de

ges

tión

certi

ficad

o de

cal

idad

, med

io a

mbi

ente

y sa

lud

y se

gurid

ad o

cupa

cion

al.

El si

stem

a in

tegr

ado

de g

estió

n co

ntrib

uye

posi

tivam

ente

a la

s or

gani

zaci

ones

es

tudi

adas

, gen

eran

do b

enef

icio

s en

los p

roce

sos

orga

niza

tivos

, red

ucci

ón d

e co

stos

, ga

nanc

ias d

e ef

icie

ncia

, ent

re o

tros.

La

impl

icac

ión

de la

alta

dire

cció

n, la

exi

sten

cia

de re

curs

os h

uman

os y

fina

ncie

ros,

la

form

ació

n, a

sí c

omo

la im

plic

ació

n de

la m

otiv

ació

n de

los e

mpl

eado

s, ob

jetiv

os

clar

os y

pla

zos d

e cu

mpl

imie

nto

son

fact

ores

que

pue

den

cond

ucir

al é

xito

en

la

inte

grac

ión

de si

stem

as. E

l cam

bio

en la

est

ruct

ura

de la

org

aniz

ació

n y

el

com

porta

mie

nto

de lo

s em

plea

dos

fue

la m

ayor

difi

culta

d de

l esq

uem

a de

las

orga

niza

cion

es.

Gia

com

ello

, Hum

berto

, G

onzá

lez,

Mar

cos,

Ker

n,

And

rea.

201

4.

“Im

plem

enta

tion

of a

n in

tegr

ated

man

agem

ent

syst

em in

to a

smal

l bui

ldng

co

mpa

ny”.

Rev

ista

de

la

Con

stru

cció

n 13

(3):

10-1

8.

Br

azil

Pres

enta

r la

impl

anta

ción

de

un si

stem

a in

tegr

ado

de g

estió

n en

una

em

pres

a pe

queñ

a de

con

stru

cció

n.

El e

stud

io fu

e de

sarr

olla

do a

trav

és d

e la

ob

serv

ació

n de

tres

obr

as e

n la

ciu

dad

de B

ento

G

onça

lves

, Bra

sil.

Des

arro

llo d

e m

étod

os d

e im

plem

enta

ción

de

sist

emas

de

gest

ión

inte

grad

a pa

ra

dife

rent

es e

mpr

esas

par

a pe

rmiti

r que

los r

esul

tado

s se

gene

ralic

en.

Am

plia

r los

est

udio

s sob

re la

apl

icac

ión

de te

cnol

ogía

s sos

teni

bles

par

a pe

queñ

as y

m

edia

nas e

mpr

esas

, con

indi

cado

res d

e m

edic

ión;

e in

vest

igar

el i

mpa

cto

del u

so d

e in

dica

dore

s des

de d

ifere

ntes

per

spec

tivas

.

293

Est

udio

Á

mbi

to

Geo

gráf

ico

Obj

etiv

o M

etod

olog

ía

Prin

cipa

les c

oncl

usio

nes

Kaf

el, P

iotr.

201

6. “

Ben

efits

of

man

agem

ent s

yste

ms

inte

grat

ion”

. Stu

dia

oeco

nom

ica

Posn

anie

nsia

4

(10)

: 122

-133

.

Polo

nia

Ana

lizar

los b

enef

icio

s de

la in

tegr

ació

n de

lo

s sis

tem

as d

e ge

stió

n en

las

orga

niza

cion

es

pola

cas

Se o

btuv

o da

tos d

e 81

org

aniz

acio

nes q

ue h

an

impl

emen

tado

y c

ertif

icad

o al

men

os d

os

sist

emas

de

gest

ión

esta

ndar

izad

os.

Las

orga

niza

cion

es q

ue in

tegr

an su

s si

stem

as d

e ge

stió

n en

un

nive

l med

io, c

alcu

lado

co

mo

la in

tegr

ació

n de

obj

etiv

os, p

roce

dim

ient

os y

doc

umen

taci

ón, o

btie

nen

el m

ayor

be

nefic

io d

el p

roce

so d

e in

tegr

ació

n. A

dem

ás, e

n el

gru

po d

e or

gani

zaci

ones

que

in

tegr

ó m

ás d

e 3

sist

emas

de

gest

ión,

los

bene

ficio

s de

la in

tegr

ació

n fu

eron

may

ores

qu

e en

las e

mpr

esas

en

las q

ue só

lo s

e ha

bían

inte

grad

o do

s o

tres s

iste

mas

.

Dom

ingu

es, J

.P.T

., Sa

mpa

io,

P., A

reze

s, P.

M.,

2014

. “A

m

odel

for a

sses

sing

mat

urity

of

Inte

grat

ed M

anag

emen

t Sy

stem

s”. T

aylo

r & F

ranc

is

Gro

up, L

ondo

n , 3

41-3

46.

Portu

gal

Info

rmar

de

un m

odel

o de

dos

com

pone

ntes

qu

e ev

alúa

la m

adur

ez d

el S

IG a

trav

és d

e un

ca

min

o de

cin

co n

ivel

es.

Se ll

evar

on a

cab

o do

s en

cues

tas e

n lín

ea: l

a pr

imer

a se

cen

tra e

n la

s or

gani

zaci

ones

y la

se

gund

a es

un

grup

o de

exp

erto

s aca

dém

icos

e

indu

stria

les

El m

odel

o de

mad

urez

fina

l de

desa

rrol

lo p

erm

ite c

oncl

uir q

ue tr

es v

aria

bles

co

ntrib

uyen

prin

cipa

lmen

te a

la v

aria

ble

late

nte

de m

adur

ez d

el S

IG. E

sas s

on la

vi

sión

inte

grad

a de

ges

tión

supe

rior l

a cl

asifi

caci

ón d

e n i

vel d

e in

tegr

ació

n y

la

tipol

ogía

de

audi

toría

.

Car

valh

o, K

arla

, Pic

chi,

Flav

io, C

amar

ini,

Gla

dis,

Cha

mon

, Edn

a. 2

015.

“B

enef

its in

the

impl

emen

tatio

n of

safe

ty,

heal

th, e

nviro

nmen

tal a

nd

qual

ity in

tegr

ated

sys

tem

”.

IAC

SIT

Inte

rnat

iona

l Jou

rnal

of

Eng

inee

ring

and

Te

chno

logy

7 (4

): 33

3-33

8.

Bras

il Pr

esen

tar l

os b

enef

icio

s en

la

impl

emen

taci

ón d

el si

stem

a de

ges

tión

inte

grad

o ba

sado

en

las n

orm

as IS

O 9

001,

IS

O 1

4001

y O

HSA

S 18

001

Se re

aliz

ó un

est

udio

exp

lora

torio

util

izan

do u

n cu

estio

nario

con

los l

íder

es d

e es

ta in

dust

ria d

e la

con

stru

cció

n en

par

ticul

ar, a

sí c

omo

un

anál

isis

doc

umen

tal d

e lo

s arc

hivo

s del

Si

stem

a In

tegr

ado

de G

estió

n (S

IG)

Cas

i tod

os lo

s líd

eres

iden

tific

an v

ario

s ben

efic

ios e

n la

inte

grac

ión

de si

stem

as, c

on

una

mej

ora

en la

ges

tión

de la

rutin

a co

mo

prin

cipa

l ben

efic

io y

el a

horr

o fin

anci

ero

com

o el

ben

efic

io m

ás p

eque

ño. T

ambi

én se

enc

ontró

que

en

la p

erce

pció

n de

l líd

er la

m

ayor

ía d

e lo

s doc

umen

tos d

el S

IG e

stán

inte

grad

os. E

l mis

mo

resu

ltado

se e

ncon

tró

en m

ucho

s doc

umen

tos e

n el

aná

lisis

doc

umen

tal.

Fuen

te: e

labo

raci

ón p

ropi

a a

parti

r de

vari

os a

utor

es y

a ci

tado

s.

294

Anexo VIII: Correspondencia entre los estándares internacionales ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018, con estructura de alto nivel

295

CO

RR

ESPO

ND

ENC

IA E

NT

RE

: ISO

900

1:20

15, I

SO 1

4001

:201

5, IS

O 4

5001

:201

8

IS

O 9

001:

2015

IS

O 1

4001

:201

5 IS

O 4

5001

:201

8

Títu

lo d

el c

apítu

lo

Núm

ero

del

capí

tulo

T

ítulo

del

cap

ítulo

N

úmer

o de

l ca

pítu

lo

Títu

lo d

el c

apítu

lo

Núm

ero

del

capí

tulo

Intr

oduc

ción

(títu

lo ú

nica

men

te)

0 In

trod

ucci

ón (t

ítulo

úni

cam

ente

) 0

Intr

oduc

ción

(títu

lo ú

nica

men

te)

0

Gen

eral

idad

es

0.1

Ant

eced

ente

s 0.

1 A

ntec

eden

tes

0.1

Prin

cipi

os d

e la

ges

tión

de la

cal

idad

0.

2 O

bjet

ivo

de u

n si

stem

a de

ges

tión

ambi

enta

l 0.

2 O

bjet

ivo

de u

n si

stem

a de

ges

tión

de la

SST

0.

2

Enfo

que

a pr

oces

os (t

ítulo

úni

cam

ente

) 0.

3 Fa

ctor

es d

e éx

ito

0.3

Fact

ores

de

éxito

0.

3

Gen

eral

idad

es

0.3.

1

C

iclo

Pla

nific

ar-H

acer

-Ver

ifica

r-A

ctua

r 0.

3.2

Mod

elo

plan

ifica

r-ha

cer-

verif

icar

-act

uar

0.4

Cic

lo P

lani

ficar

-Hac

er-V

erifi

car-

Act

uar

0.4

Pens

amie

nto

basa

do e

n rie

sgos

0.

3.3

Rel

ació

n co

n ot

ras n

orm

as d

e si

stem

as d

e ge

stió

n 0.

4

Con

teni

do d

e es

ta n

orm

a in

tern

acio

nal

0.5

Con

teni

do d

e es

te d

ocum

ento

0.

5

Obj

eto

y ca

mpo

de

aplic

ació

n 1

Obj

eto

y ca

mpo

de

aplic

ació

n 1

Obj

eto

y ca

mpo

de

aplic

ació

n 1

Ref

eren

cias

nor

mat

ivas

2

Ref

eren

cias

nor

mat

ivas

2

Ref

eren

cias

nor

mat

ivas

2

Tér

min

os y

def

inic

ione

s 3

Tér

min

os y

def

inic

ione

s 3

Tér

min

os y

def

inic

ione

s 3

Con

text

o de

la o

rgan

izac

ión

(títu

lo ú

nica

men

te)

4 C

onte

xto

de la

org

aniz

ació

n (t

ítulo

ún

icam

ente

) 4

Con

text

o de

la o

rgan

izac

ión

(títu

lo ú

nica

men

te)

4

Com

pren

sión

de

la o

rgan

izac

ión

y de

su

cont

exto

4.

1 C

ompr

ensi

ón d

e la

org

aniz

ació

n y

de su

co

ntex

to

4.1

Com

pren

sión

de

la o

rgan

izac

ión

y de

su c

onte

xto

4.1

Com

pren

sión

de

las n

eces

idad

es y

exp

ecta

tivas

de

las p

arte

s int

eres

adas

4.

2 C

ompr

ensi

ón d

e la

s nec

esid

ades

y e

xpec

tativ

as

de la

s par

tes i

nter

esad

as

4.2

Com

pren

sión

de

las n

eces

idad

es y

exp

ecta

tivas

de

los

traba

jado

res

y de

otra

s par

tes i

nter

esad

as

4.2

Det

erm

inac

ión

del a

lcan

ce d

el si

stem

a de

ges

tión

de

la c

alid

ad

4.3

Det

erm

inac

ión

del a

lcan

ce d

el si

stem

a de

ge

stió

n am

bien

tal

4.3

Det

erm

inac

ión

del a

lcan

ce d

el si

stem

a de

ges

tión

de la

SST

4.

3

Sist

ema

de g

estió

n de

la c

alid

ad y

sus p

roce

sos

4.4

Sist

ema

de g

estió

n am

bien

tal

4.4

Sist

ema

de g

estió

n de

la S

ST

4.4

Lid

eraz

go (t

ítulo

úni

cam

ente

) 5

Lid

eraz

go (t

ítulo

úni

cam

ente

) 5

Lid

eraz

go y

par

ticip

ació

n de

los t

raba

jado

res (

títul

o ún

icam

ente

) 5

Lide

razg

o y

com

prom

iso

(títu

lo ú

nica

men

te)

5.1

Lide

razg

o y

com

prom

iso

5.1

Lide

razg

o y

com

prom

iso

5.1

296

C

OR

RES

PON

DEN

CIA

EN

TR

E: I

SO 9

001:

2015

, ISO

140

01:2

015,

ISO

450

01:2

018

ISO

900

1:20

15

ISO

140

01:2

015

ISO

450

01:2

018

Gen

eral

idad

es

5.1.

1

Enfo

que

al c

lient

e 5.

1.2

Polít

ica

(títu

lo ú

nica

men

te)

5.2

Polít

ica

ambi

enta

l 5.

2 Po

lític

a de

la S

ST

5.2

Esta

blec

imie

nto

de la

pol

ítica

de

la c

alid

ad

5.2.

1

Com

unic

ació

n de

la p

olíti

ca d

e la

cal

idad

5.

2.2

Rol

es, r

espo

nsab

ilida

des

y au

torid

ades

en

la

orga

niza

ción

5.

3 R

oles

, res

pons

abili

dade

s y

auto

ridad

es e

n la

or

gani

zaci

ón

5.3

Rol

es, r

espo

nsab

ilida

des

y au

torid

ades

en

la o

rgan

izac

ión

5.3

Con

sulta

y p

artic

ipac

ión

de lo

s tra

baja

dore

s 5.

4 Pl

anifi

caci

ón (t

ítulo

úni

cam

ente

) 6

Plan

ifica

ción

(títu

lo ú

nica

men

te)

6 Pl

anifi

caci

ón (t

ítulo

úni

cam

ente

) 6

Acc

ione

s par

a ab

orda

r rie

sgos

y o

portu

nida

des

6.1

Acc

ione

s par

a ab

orda

r rie

sgos

y o

portu

nida

des

(títu

lo ú

nica

men

te)

6.1

Acc

ione

s par

a ab

orda

r rie

sgos

y o

portu

nida

des (

títul

o ún

icam

ente

) 6.

1

Gen

eral

idad

es

6.1.

1 G

ener

alid

ades

6.

1.1

Asp

ecto

s am

bien

tale

s 6.

1.2

Iden

tific

ació

n de

pel

igro

s y

eval

uaci

ón d

e lo

s rie

sgos

y la

s op

ortu

nida

des (

títul

o ún

icam

ente

) 6.

1.2

Iden

tific

ació

n de

pel

igro

s 6.

1.2.

1

Ev

alua

ción

de

los r

iesg

os p

ara

la S

ST y

otro

s rie

sgos

par

a el

si

stem

a de

ges

tión

de la

SST

6.

1.2.

2

Eval

uaci

ón d

e la

s opo

rtuni

dade

s par

a la

SST

y o

tras

opor

tuni

dade

s par

a el

sist

ema

de g

estió

n de

la S

ST

6.1.

2.3

Req

uisi

tos l

egal

es y

otro

s req

uisi

tos

6.1.

3 D

eter

min

ació

n de

los r

equi

sito

s leg

ales

apl

icab

les

y ot

ros

requ

isito

s 6.

1.3

Plan

ifica

ción

de

acci

ones

6.

1.4

Plan

ifica

ción

de

acci

ones

6.

1.4

Obj

etiv

os d

e la

cal

idad

y p

lani

ficac

ión

para

logr

arlo

s 6.

2 O

bjet

ivos

am

bien

tale

s y

plan

ifica

ción

par

a lo

grar

los (

títul

o ún

icam

ente

) 6.

2 O

bjet

ivos

de

SST

y pl

anifi

caci

ón p

ara

logr

arlo

s (tít

ulo

únic

amen

te)

6.2

Obj

etiv

os a

mbi

enta

les

6.2.

1 O

bjet

ivos

de

SST

6.

2.1

297

C

OR

RES

PON

DEN

CIA

EN

TR

E: I

SO 9

001:

2015

, ISO

140

01:2

015,

ISO

450

01:2

018

ISO

900

1:20

15

ISO

140

01:2

015

ISO

450

01:2

018

Plan

ifica

ción

de

acci

ones

par

a lo

grar

los

obje

tivos

am

bien

tale

s 6.

2.2

Plan

ifica

ción

par

a lo

grar

los

obje

tivos

de

SST

6.

2.2

Plan

ifica

ción

de

los

cam

bios

6.

3

Apo

yo (t

ítulo

úni

cam

ente

) 7

Apo

yo (t

ítulo

úni

cam

ente

) 7

Apo

yo (t

ítulo

úni

cam

ente

) 7

Rec

urso

s (tít

ulo

únic

amen

te)

7.1

Rec

urso

s 7.

1 R

ecur

sos

7.1

Gen

eral

idad

es

7.1.

1

Pers

onas

7.

1.2

Infr

aest

ruct

ura

7.1.

3

Am

bien

te p

ara

la o

pera

ción

de

los p

roce

sos

7.1.

4

Rec

urso

s de

segu

imie

nto

y m

edic

ión

(títu

lo

únic

amen

te)

7.1.

5

Gen

eral

idad

es

7.1.

5.1

Traz

abili

dad

de la

s m

edic

ione

s 7.

1.5.

2

Con

ocim

ient

os d

e la

org

aniz

ació

n 7.

1.6

Com

pete

ncia

s 7.

2 C

ompe

tenc

ia

7.2

Com

pete

ncia

7.

2

Tom

a de

con

cien

cia

7.3

Tom

a de

con

cien

cia

7.3

Tom

a de

con

cien

cia

7.3

Com

unic

ació

n 7.

4 C

omun

icac

ión

(títu

lo ú

nica

men

te)

7.4

Com

unic

ació

n (tí

tulo

úni

cam

ente

) 7.

4

Gen

eral

idad

es

7.4.

1 G

ener

alid

ades

7

.4.1

C

omun

icac

ión

inte

rna

7.4.

2 C

omun

icac

ión

inte

rna

7.4

.2

Com

unic

ació

n ex

tern

a 7.

4.3

Com

unic

ació

n ex

tern

a 7

.4.3

In

form

ació

n do

cum

enta

da (t

ítulo

úni

cam

ente

) 7.

5 In

form

ació

n do

cum

enta

da (t

ítulo

úni

cam

ente

) 7.

5 In

form

ació

n do

cum

enta

da (t

ítulo

úni

cam

ente

) 7.

5

Gen

eral

idad

es

7.5.

1 G

ener

alid

ades

7.

5.1

Gen

eral

idad

es

7.5.

1

Cre

ació

n y

actu

aliz

ació

n 7.

5.2

Cre

ació

n y

actu

aliz

ació

n 7.

5.2

Cre

ació

n y

actu

aliz

ació

n 7.

5.2

Con

trol d

e la

info

rmac

ión

docu

men

tada

7.

5.3

Con

trol d

e la

info

rmac

ión

docu

men

tada

7.

5.3

Con

trol d

e la

info

rmac

ión

docu

men

tada

7.

5.3

Ope

raci

ón (t

ítulo

úni

cam

ente

) 8

Ope

raci

ón (t

ítulo

úni

cam

ente

) 8

Ope

raci

ón (t

ítulo

úni

cam

ente

) 8

298

C

OR

RES

PON

DEN

CIA

EN

TR

E: I

SO 9

001:

2015

, ISO

140

01:2

015,

ISO

450

01:2

018

ISO

900

1:20

15

ISO

140

01:2

015

ISO

450

01:2

018

Plan

ifica

ción

y c

ontro

l ope

raci

onal

8.

1 Pl

anifi

caci

ón y

con

trol o

pera

cion

al

8.1

Plan

ifica

ción

y c

ontro

l ope

raci

onal

(títu

lo ú

nica

men

te)

8.1

Gen

eral

idad

es

8.1.

1

El

imin

ar p

elig

ros

y re

duci

r rie

sgos

par

a la

SST

8.

1.2

Ges

tión

del c

ambi

o 8.

1.3

Com

pras

8.

1.4

Gen

eral

idad

es

8.1.

4.1

Con

tratis

tas

8.1.

4.2

Con

trata

ción

ext

erna

8.

1.4.

3

Req

uisi

tos p

ara

los p

rodu

ctos

y s

ervi

cios

(títu

lo

únic

amen

te)

8.2

Prep

arac

ión

y re

spue

sta

ante

em

erge

ncia

s 8.

2 Pr

epar

ació

n y

resp

uest

a an

te e

mer

genc

ias

8.2

Com

unic

ació

n co

n el

clie

nte

8.2.

1

Det

erm

inac

ión

de lo

s req

uisi

tos p

ara

los p

rodu

ctos

y

serv

icio

s 8.

2.2

Rev

isió

n de

los r

equi

sito

s par

a lo

s pro

duct

os y

se

rvic

ios

8.2.

3

Cam

bios

de

los r

equi

sito

s par

a lo

s pro

duct

os y

se

rvic

ios

8.2.

4

Dis

eño

y de

sarr

ollo

de

los p

rodu

ctos

y se

rvic

ios

(títu

lo ú

nica

men

te)

8.3

Gen

eral

idad

es

8.3.

1

Plan

ifica

ción

del

dis

eño

y de

sarr

ollo

8.

3.2

Entra

das p

ara

el d

iseñ

o y

desa

rrol

lo

8.3.

3

C

ontro

les p

ara

el d

iseñ

o y

desa

rrol

lo

8.3.

4

Salid

as p

ara

el d

iseñ

o y

desa

rrol

lo

8.3.

5

Cam

bios

del

dis

eño

y de

sarr

ollo

8.

3.6

Con

trol d

e lo

s pro

ceso

s, pr

oduc

tos

y se

rvic

ios

sum

inis

trado

s ext

erna

men

te (t

ítulo

úni

cam

ente

) 8.

4

299

C

OR

RES

PON

DEN

CIA

EN

TR

E: I

SO 9

001:

2015

, ISO

140

01:2

015,

ISO

450

01:2

018

ISO

900

1:20

15

ISO

140

01:2

015

ISO

450

01:2

018

Gen

eral

idad

es

8.4.

1

Tipo

y a

lcan

ce d

el c

ontro

l 8.

4.2

Info

rmac

ión

para

los p

rove

edor

es e

xter

nos

8.4.

3

Prod

ucci

ón y

pro

visi

ón d

el s

ervi

cio

(títu

lo

únic

amen

te)

8.5

Con

trol d

e la

pro

ducc

ión

y de

la p

rovi

sión

del

se

rvic

io

8.5.

1

Iden

tific

ació

n y

traza

bilid

ad

8.5.

2

Prop

ieda

d pe

rtene

cien

te a

los

clie

ntes

o p

rove

edor

es

exte

rnos

8.

5.3

Pres

erva

ción

8.

5.4

Act

ivid

ades

pos

terio

res a

la e

ntre

ga

8.5.

5

Con

trol d

e ca

mbi

os

8.5.

6

Libe

raci

ón d

e lo

s pro

duct

os y

ser

vici

os

8.6

Con

trol d

e la

s sal

idas

no

conf

orm

es

8.7

Eva

luac

ión

del d

esem

peño

(títu

lo ú

nica

men

te)

9 E

valu

ació

n de

l des

empe

ño (t

ítulo

úni

cam

ente

) 9

Eva

luac

ión

del d

esem

peño

(títu

lo ú

nica

men

te)

9

Segu

imie

nto,

med

ició

n, a

nális

is y

eva

luac

ión

(títu

lo

únic

amen

te)

9.1

Segu

imie

nto,

med

ició

n, a

nális

is y

eva

luac

ión

(títu

lo ú

nica

men

te)

9.1

Segu

imie

nto,

med

ició

n, a

nális

is y

eva

luac

ión

del d

esem

peño

(tí

tulo

úni

cam

ente

) 9.

1

Gen

eral

idad

es

9.1.

1 G

ener

alid

ades

9.

1.1

Gen

eral

idad

es

9.1.

1

Satis

facc

ión

del c

lient

e 9.

1.2

Eval

uaci

ón d

el c

umpl

imie

nto

9.1.

2 Ev

alua

ción

del

cum

plim

ient

o

9.1.

2

Aná

lisis

y e

valu

ació

n 9.

1.3

Aud

itoria

inte

rna

9.2

Aud

itoria

inte

rna

(títu

lo ú

nica

men

te)

9.2

Aud

itoria

inte

rna

(títu

lo ú

nica

men

te)

9.2

Gen

eral

idad

es

9.2.

1 G

ener

alid

ades

9.

2.1

Prog

ram

a de

aud

itoria

inte

rna

9.2.

2 Pr

ogra

ma

de a

udito

ria in

tern

a 9.

2.2

300

C

OR

RES

PON

DEN

CIA

EN

TR

E: I

SO 9

001:

2015

, ISO

140

01:2

015,

ISO

450

01:2

018

ISO

900

1:20

15

ISO

140

01:2

015

ISO

450

01:2

018

Rev

isió

n po

r la

dire

cció

n (tí

tulo

úni

cam

ente

) 9.

3 R

evis

ión

por l

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ión

9.3

Rev

isió

n po

r la

dire

cció

n 9.

3

Gen

eral

idad

es

9.3.

1

En

trada

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la re

visi

ón p

or la

dire

cció

n 9.

3.2

Salid

as d

e la

revi

sión

por

la d

irecc

ión

9.3.

3

Mej

ora

(títu

lo ú

nica

men

te)

10

Mej

ora

(títu

lo ú

nica

men

te)

10

Mej

ora

(títu

lo ú

nica

men

te)

10

Gen

eral

idad

es

10.1

G

ener

alid

ades

10

.1

Gen

eral

idad

es

10.1

No

conf

orm

idad

y a

cció

n co

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10.2

N

o co

nfor

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ión

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ectiv

a 10

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dent

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nfor

mid

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ccio

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ectiv

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10.2

Mej

ora

cont

inua

10

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Mej

ora

cont

inua

10

.3

Mej

ora

cont

inua

1

0.3

Acl

arac

ión

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co

ncep

tos

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xo A

(In

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ativ

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xo A

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ativ

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ISO

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Ane

xo B

(In

form

ativ

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Cor

resp

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ISO

900

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gest

ión

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EN IS

O 1

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iste

mas

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gest

ión

ambi

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l. R

equi

sito

s co

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ient

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ara

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ISO

450

01:2

018.

Sis

tem

a de

ges

tión

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segu

ridad

y sa

lud

en e

l tra

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. Req

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tos

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uso

50

50

Aut

oriz

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el S

ervi

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orm

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uato

riano

.

301

Anexo IX: Otros aspectos analizados una vez concluido el proceso de implantación de la integración de sistemas de gestión

302

Aspecto Autor(s) Contribución

Factores críticos de éxito Almeida et al. (2012, 30-31); Almeida et al. (2014, 346-349)

Entre los factores críticos de éxito más importantes para la integración de sistemas de gestión señalan:

Participación y compromiso de la alta dirección;

Disponibilidad de recursos financieros;

Participación y / o motivación de los empleados; Idoneidad de los recursos humanos; y Formación;

Consultores con experiencia en integración de sistemas de gestión.

Experiencia en la gestión de sistemas integrados de gestión

Bernardo et al. (2013, 130) Mencionan que los países con mayor experiencia en certificación son aquellos que alcanzan un nivel más alto en la difusión de los estándares del sistema de gestión; Además un factor importante a considerar es la experiencia y competencia de los auditores de sistemas integrados de gestión.

Comparación entre países Simon y Douglas (2013, 675, 685-686)

Los autores comparan el uso de sistemas de gestión integrados en dos de los países europeos con más tradición en el campo de la estandarización de sistemas de gestión: Inglaterra y España. Los resultados revelan algunas diferencias con respecto a las prácticas de integración entre las organizaciones inglesas y españolas, a saber, en el proceso de auditoría y en las dificultades y los beneficios encontrados durante la implementación del SIG.

Bernardo et al. (2013, 130, 132) Los autores analizan y comparan la implantación de sistemas integrados de gestión entre organizaciones ubicadas en dos países: Grecia y España, concluyendo que el proceso de integración parece ser similar en las organizaciones analizadas, detectando pequeñas diferencias especialmente es aspectos externos como las competencias y habilidades de los auditores externos.

Otras prácticas Sistemas Integrados de Gestión, Innovación y Satisfacción del cliente

Simon y Pentji Yaya (2012, 1026, 1038, 1039, 1040)

Los autores buscan arrojar luz sobre las relaciones entre las características de integración, satisfacción del cliente e innovación. A base de los resultados encontrados concluyen que la integración de los sistemas de gestión es la de mayor importancia para generar satisfacción del cliente y que una mejor comprensión y uso de los sistemas de gestión lleva a las organizaciones a aumentar sus niveles de innovación.

Simon et al. (2014, 183, 196) Los autores exploran las dificultades en la integración de los sistemas de gestión y su relación con la innovación y la satisfacción del cliente al proponer un modelo que vincula estos tres conceptos. La integración, la innovación y la satisfacción del cliente son cuestiones relevantes para la competitividad de las organizaciones. En general, los resultados de este estudio muestran que las dificultades del SIG tienen un impacto en la satisfacción del cliente, indicando que una organización debería dar más importancia a los SIG no solo por su valor intrínseco, sino

303


también por su capacidad para mejorar la innovación organizacional y la satisfacción del cliente.

Desempeño de la innovación

Bernardo (2014, 132, 140 Los autores buscan identificar la integración como una innovación organizacional y relacionarla con el desempeño de la gestión de la innovación. La integración de los Sistemas de Gestión puede clasificarse como una innovación incremental, interna y organizativa. El rendimiento de la gestión de la innovación puede medirse en términos de beneficios obtenidos, desarrollo de capacidades, mejora de la eficiencia y resultados financieros.

de Oliveira y Coelho (2011, 891, 892, 907)

Los autores enfatizan el potencial de promover una mayor competitividad en las organizaciones a partir de los beneficios obtenidos de la implementación de los SG de manera integrada. Por otro lado, fomentar la innovación, especialmente en los países con una cultura menos propensa a la innovación, proponen concentrarse en la mayor eficacia del proceso de obtención de ventajas competitivas mediante la aplicación de la innovación, ya sea por sí sola o en integración con otros (sub) sistemas de gestión.

Desempeño de las organizaciones

de Oliveira (2013, 124, 125 El autor propone una guía para la integración de sistemas de gestión: ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, basado en un marco de referencia teórico y la experiencia de 14 casos de estudio del sector industrial brasileño. Considera que la integración debe ser planeada e implementada de manera estructurada. La guía propuesta se divide en tres fases: a) planificación de la integración, b) desarrollo de la integración, y c) control y mejora de la integración.

González et al. (2014, 124, 129) Los autores desarrollan un modelo de control de costos de un sistema de gestión integrado dirigido a pequeñas y medianas empresas que puede mejorar el presupuesto y el control de los costos organizacionales. El sistema puede ayudar a reducir costos mediante la identificación de oportunidades clave de mejora, ya que permite cuantificar y priorizar áreas problemáticas. De esta manera la organización obtendrá el máximo rendimiento de la inversión en la mejora continua del sistema de gestión integrado.

Bernardo y Castán Farrero (2016, 182-183)

Los autores analizan a través de una revisión de la literatura, la relación entre la creación de valor y la integración de los sistemas de gestión. Los resultados de la revisión de la literatura muestran que la integración de los sistemas de gestión es una fuente de creación de valor que permite obtener una ventaja competitiva. Además, la integración de los sistemas de gestión puede clasificarse como un recurso intangible y en la estrategia de liderazgo de costos.

Su et al. (2015, 2,4, 28) Los autores argumentan que el momento en que una organización implanta un estándar ISO en relación con sus rivales obtiene beneficios estratégicos.

304


El estudio proporciona información útil sobre cómo los gerentes pueden enmarcar y pensar sobre la decisión del tiempo para implantar sistemas de gestión.

Ferrón Vilchez y Darnall (2016, 221)

Los autores señalan que surgen complementariedades entre los sistemas de gestión porque cada uno fomenta el desarrollo de capacidades internas que facilitan la adopción y la operacionalización rutinaria del otro, mientras se mantienen resultados diferenciados que mejoran el valor estratégico.

Fuente: Elaboración propia a partir de Llonch y Bernardo (2016, 102-103) y otros autores ya citados.

305

Anexo X: Cuestionario enviado a las organizaciones ecuatorianas (encuesta sobre la integración de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001)

306

No. DE CUESTIONARIO

Nombre de la empresa:

Año de creación de la empresa:

Localización de la empresa:

Ciudad: Provincia:

Nombre del encuestado:

Teléf. de contacto: Cel.: E-mail:

Cargo:

Número de años en la empresa:

Número de años desempeñando la responsabilidad actual:

SECCIÓN I: PARTE GENERAL. PERFIL DE LA EMPRESA

1. Tipo de actividad desarrollada por la empresa:

1. [ ] Fabricación.2. [ ] Servicios.3. [ ] Ambos.

2. Indique el Sector:

3. ¿Tiene la empresa participación de capital extranjero?

1. [ ] Si. 2. [ ] No.

4. ¿Está integrada en algún grupo multinacional?

1. [ ] Si. 2. [ ] No.

En caso afirmativo, indique Grupo: Nacionalidad:

5. ¿Tiene la empresa presencia en mercados extranjeros?

1. [ ] Si. 2. [ ] No.

En caso afirmativo, indique en qué mercados:

1. [ ] Estados Unidos. 3. [ ] Unión Europea. 5. [ ] Africa.2. [ ] Latinoamérica. 4. [ ] Asia. 6. [ ] Otros.

6. De acuerdo a la clasificación por "tamaño", su empresa corresponde a:

1. [ ] Microempresa (1 a 9 empleados).2. [ ] Pequeña empresa (10 a 49 empleados).3. [ ] Mediana empresa tipo "A" (50 a 99 empleados).4. [ ] Mediana empresa tipo "B" (100 a 199 empleados).5. [ ] Grande (200 en adelante).

1. [ ] Menos de 30 años. 3. [ ] 30-35 años. 5. [ ] 36-40 años.2. [ ] 41-46 años. 4. [ ] 46-50 años. 6. [ ] Más de 50 años.

8. Status tecnológico. El grado de automatización de la empresa, con relación a los competidores, es:1. [ ] Alto. 2. [ ] Medio. 3. [ ] Bajo.

9. Status innovador. El grado de innovación de la empresa es:

1. [ ] Alto. 2. [ ] Medio. 3. [ ] Bajo.

10. ¿Tiene la empresa departamento o área de calidad?

1. [ ] Si. 2. [ ] No.

11. Indique la antigüedad del departamento o área de calidad de la empresa.1. [ ] Menos de 2 años. 2. [ ] Entre 2 y 4 años.3. [ ] Más de 4 años. 4. [ ] Otro, señale cuantos años:

ANEXO 10ENCUESTA SOBRE LA INTEGRACION DE SISTEMAS DE GESTIÓN

ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001

DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA EMPRESA

7. ¿Cuál es la edad media aproximada del equipo directivo de la empresa?

307

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ] Gestión de la calidad total (TQM).2. [ ]3. [ ] Políticas cero defectos.4. [ ] Círculos de calidad5. [ ] Acuerdos de cooperacion con proveedores.6. [ ] Implementación de equipos de mejora continua.7. [ ] Buzón de sugerencias.8. [ ] Inspección de recepción de materias primas.9. [ ] Inspección de productos terminados.

10. [ ] Cumplimiento de legislación local sobre medio ambiente.11. [ ] Cumplimiento de legislación local sobre seguridad y salud laboral.12. [ ] Determinación de impactos ambientales.13. [ ] Reciclaje.14. [ ] Registro de accidentes.15. [ ] Equipos de protección individual.16. [ ] Benchmarking.17. [ ] Autoevaluación.18. [ ] Otras: (cuáles).

SECCIÓN 2: IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

13. ¿Qué sistemas de gestión tiene implantados actualmente su organización?

1. [ ] Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ISO 9001.2. [ ] Sistema de Gestión Ambiental (SGA) ISO 14001.3. [ ] Sistema de Gestion de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001.4. [ ] Otros: (cuáles).

1. [ ] SGC ISO 9001.2. [ ] SGA 14001.3. [ ] SGSSO OHSAS 18001.4. [ ] Otras: (cuáles).

1. [ ] SGC ISO 90012. [ ] SGA ISO 140013. [ ] SGSSO OHSAS 180014. [ ] Otras: (cuáles)

1. [ ] SGC ISO 9001:2008 [ ] Si. [ ] No.2. [ ] SGMA 14001:2004 [ ] Si. [ ] No.3. [ ] SGSSL OHSAS 18001:2007 [ ] Si. [ ] No.

1. [ ] SGC ISO 9001:2008 Tiempo:2. [ ] SGA ISO 14001:2004 Tiempo:3. [ ] SGSSO OHSAS 18001:2007 Tiempo:4. [ ] Otras: (cuáles) Tiempo:

1. [ ] SGC ISO 9001:20082. [ ] SGMA 14001:20043. [ ] SGSSL OHSAS 18001:20074. [ ] Otros: (cuáles)

1. [ ] De la Alta Dirección.2. [ ] De los trabajadores.3. [ ] Del departamento de calidad.4. [ ] Del departamento de compras.5. [ ] Del departamento de produccion. 6. [ ] Del departamento de marketing. 7. [ ] De los clientes de la empresa.8. [ ] De los proveedores.9. [ ] Otros, especifique quiénes:

14. Indique la fecha de obtención de la primera certificación (aunque su empresa la haya renovado, señale la fecha de obtención de su primera certificación)

Fecha primera certificación:Fecha primera certificación:Fecha primera certificación:Fecha primera certificación:

16. ¿Se mantiene la certificacion de los sistemas de gestión?

Tiempo:Tiempo:

15. Indique el tiempo transcurrido desde que se tomó la decisión de implantar el sistema de gestión hasta que se obtuvo la certificación:

Tiempo:Tiempo:

Fecha certificación:Fecha certificación:Fecha certificación:Fecha certificación:

OC:

19. Indique de quien partió la idea de implantar el/los sistema(s) de gestión y certificarlo:

18. Indique el nombre del organismo de certificación elegido por la empresa:OC:

Control estadístico de proceso.

12. Indique cuál/es de las siguientes prácticas de gestión fueron utilizadas por su empresa ANTES de implantar los sistemas de gestión y obtener certicación(es):

Grado de aplicación

17. Indique la fecha de la certificación vigente y el tiempo transcurrido desde que se tomó la decisión de implantar la actualización del sistema de gestión:

OC:OC:

308

a) S istema de Gestión de la calidad: ISO 9001.1

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto1. [ ] Mejora de la imagen de la empresa.2. [ ] Mejora de la calidad de sus productos y/o servicios.3. [ ] Incremento de la conciencia de la calidad en los empleados.4. [ ] Clara definición de procesos y responsabilidades.5. [ ] Mejora en la formación de los trabajadores.6. [ ] Mejora en el conocimiento de las expectativas de los clientes.7. [ ] Incremento del nivel de satisfacción de los clientes.8. [ ] Mejora de la coordinación con los proveedores.9. [ ] Disminución de tasa de rechazos-incidencias-no conformidades.

10. [ ] Incremento de la productividad.11. [ ] Otros, especifique cúales:

b) Sistema de Gestión Ambiental: ISO 14001.1

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto1. [ ] Cumplimiento de la normativa ambiental.2. [ ] Mejora de la imagen de la empresa.3. [ ] Mayor concienciación social.4. [ ] Minimización de los problemas ambientales.5. [ ] Mejora del control y la gestión global de la empresa.6. [ ] Mejora del nivel de formación de los trabajadores.7. [ ] Complementar otros sistemas de gestión.8. [ ] Mejora de la eficiencia ambiental (reducción de residuos…)9. [ ] Mejora de la calidad del producto.

10. [ ] Ahorro de costes (seguros, producción, etc.).11. [ ] Otros, especifique cúales:

c) Sistema de Gestión SSSO : O HSAS 180011

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto

1. [ ] Cumplimiento de la legislación sobre seguridad y salud ocupacional.2. [ ] Mejora del nivel de formación de los trabajadores.3. [ ] Mayor cocienciación social.4. [ ] Mejora de la imagen de la empresa.5. [ ] Reducción de la accidentalidad.6. [ ] Incremento de la satisfacción de los trabajadores.7. [ ] Mejora del control y la gestión global de la empresa.8. [ ] Mejora de la eficiencia (reducción de tiempos perdidos…).9. [ ] Complementar otros sistemas de gestión.

10. [ ] Ahorro de costes (seguros, producción, etc.).11. [ ] Otros, especifique cúales:

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ] Elevado coste.2. [ ] Escasa utilidad para hacer negocios.3. [ ] Falta de información.4. [ ] Incremento de la burocratización de la empresa.5. [ ] Necesidad de contratar personal especializado. 6. [ ] Necesidad de contratar consultores.7. [ ] Insuficientes ayudas económicas.8. [ ]

9. [ ]10. [ ] Otras (indíque cuáles).

SECCIÓN 3: INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

22. ¿Qué sistemas de gestión ha integrado la empresa?

1. [ ] Tenemos integrados los sistemas de gestión de la calidad y ambiente.2. [ ] Tenemos integrados los sistemas de gestión de la calidad y seguridad y salud en el trabajo.3. [ ] Tenemos integrados los sistemas de gestión ambiental y seguridad y salud en el trabajo.4. [ ] Tenemos integrados los tres sistemas de gestión (calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo).5. [ ] Otros (indíque cuáles).

Razones para no certificar un sistema de gestión

20. Señale los beneficios que Usted considera aporta a la organización la implantación y certificación de los SG:

21. En su opinión, en qué medida influyen las siguientes razones para que algunas empresas no se certifiquen:

Beneficios del sistema de gestión de la calidad

Beneficios del sistema de gestión ambiental

Beneficios del sistema de gestión de la SSO

Gran parte del personal debe dedicar tiempo en la implantación del sistema de gestión.Desconocer las ventajas de estar certificado.

309

23. ¿Cómo se llevó a cabo el proceso de integración ?

1. [ ] Progresiva (implantación de un primer sistema e integración posterior del resto).2. [ ] Simultánea (implantacion integrada desde el principio).

24. S i la integración ha sido progresiva, ¿cuál fue el orden de integración de los sistemas de gestión?

a) Integración de dos sistemas de gestión:

1. [ ] Primero gestión de la calidad y luego gestión ambiental.2. [ ] Primero gestión de la calidad y luego gestión de la seguridad y salud en el trabajo.3. [ ] Primero gestión ambiental y luego gestión de la calidad.4. [ ] Primero gestión ambiental y luego gestión de la seguridad y salud en el trabajo.5. [ ] Primero gestión de la seguridad y salud en el trabajo y luego gestión de la calidad.

6. [ ] Primero gestión de la seguridad y salud en el trabajo y luego gestión ambiental. 7. [ ] Otros (indíque cuáles).

b) Integración de tres sistemas de gestión:

1. [ ] Primero gestión de la calidad, luego gestión ambiental y luego gestión de la seguridad y salud laboral.2. [ ] Primero gestión de la calidad, luego gestión de la seguridad y salud laboral y luego gestión ambiental.

3. [ ] Primero gestión ambiental, luego gestión de la calidad y luego gestión de la seguridad y salud laboral.

4. [ ] Primero gestión ambiental, luego gestión de la seguridad y salud laboral y luego gestión de la calidad. 5. [ ] Primero gestión de la seguridad y salud laboral, luego gestión ambiental y luego gestión de la calidad.6. [ ] Primero gestión de la seguridad y salud laboral, luego gestión de la calidad y luego gestión ambiental.7. [ ] Otros (indíque cuáles).

1. [ ] Integración de un segundo sistema en el primero.

tiempo de espera:

2. [ ] Integración de un tercer sistema en el primer y segundo sistema ya integrados.

tiempo de espera:

3. [ ] Otros (indíque cuáles).

tiempo de espera:

26. ¿Cúal considera que es el sistema de gestión dominante?

1. [ ] Calidad.2. [ ] Medioambiente.

3. [ ] Seguridad y salud ocupacional.4. [ ] Otros (especifique).

27. ¿Mediante qué tipo de estructura organizativa se gestiona el sistema integrado?

1. [ ] Un único departamento bajo la dirección de un único responsable.

2. [ ] Departamentos separados para c/u de las áreas, pero todos ellos bajo la dirección de un único responsable.3. [ ] Departamentos separados y autónomos para cada una de las áreas.

4. [ ] Otros (especifique).

28. Valore el nivel de integración alcanzado en los sistemas de gestión implantados en su empresa:

1Ninguno

2 Parcial

3Total

1. [ ] Integración de objetivos.2. [ ] Integración de procesos.3. [ ] Integración de documentación.4. [ ] Integración de recursos (personas).5. [ ]

6. [ ]

7. [ ] Otros (indíque cuáles).

Integración de auditorias internas (auditorias combinadas de dos o más sistemas de gestión).

Nivel de integración

25. Indique el tiempo de espera en la integración entre uno y otro sistema de gestión:

Integración de auditorias externas (auditorias combinadas de dos o más sistemas de gestión).

310

1No

integrada

1. [ ]2. [ ]3. [ ] Manual.4. [ ] Procedimiento de control de documentos.5. [ ] Procedimiento de control de registros.6. [ ] Procedimiento de gestion de no conformidades.7. [ ] Procedimiento de acciones correctivas y preventivas.8. [ ] Procedimiento de auditorias internas.9. [ ] Procedimientos de trabajo.

10. [ ] Instrucciones de trabajo.11. [ ] Registros.12. [ ] Otros (indíque cuáles).

30. En su opinión la documentación del SIG (manual integrado de gestión, procedimientos….):

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ]

2. [ ] Es simplemente una herramienta de registro.3. [ ]

4. [ ]

5. [ ]6. [ ] Contribuye a que se pierda la flexibilidad.7. [ ] Incrementa en gran medida el trabajo administrativo.8. [ ] No/apenas se utiliza una vez obtenida la certificación.

1No

integrados

1. [ ]2. [ ]3. [ ] Control de la documentación.4. [ ] Control de los registros.5. [ ] Gestión de los recursos.6. [ ] Definición y revisión de los requisitos del cliente.7. [ ] Control de diseño y desarrollo.8. [ ] Determinación de los requisitos del sistema (clientes, legales, empresa).9. [ ] Gestión de riesgos.

10. [ ] Comunicación interna.11. [ ] Realización del producto y/o servicio.12. [ ] Control de No conformidades.13. [ ] Auditorías internas.14. [ ] Medición de la satisfacción del cliente.15. [ ] Seguimiento, medición y evaluación de resultados.16. [ ] Acciones correctivas y preventivas.17. [ ] Mejora del sistema.18. [ ] Otros (indíque cuáles).

29. Indique cuál es el tipo de integración de la documentación generada por los estándares de sistemas de gestión:

Objetivos de la empresa.

2P arc ia lmente

(Se ha c reado un único do cumento a partir de vario s do cumento s

independientes que s e han "añadido " uno a o tro .

3Totalmente

(En un único do cumento integrado , redac tado de nuevo to ta lmente)

Garantiza la continuidad y uniformidad de los procesos y procedimientos.

Es una referencia indispensable para regular el sistema y los procesos.

Es una herramienta de referencia para la instrucción/formación de los nuevos ocupantes de un puesto.

Grado de contribución

2Parcialmente

(Únicamente algunos de lo s elementos del p roceso

(recursos , tareas , ob jet ivos , …) han s ido integ rados)

3Totalmente

(Exis te un único pro ces o integrado )

Revisión del sistema.Planificación.

31. Indique cuál es el grado de integración de los procesos relacionados con la implantación de los estándares de sistemas de gestión:

Grado de integración

Tipo de integración

Política de la empresa.

Es demasiado teórica.

311

1. [ ] Auditorias.2. [ ] Documentos.3. [ ] Indicadores de desempeño.4. [ ] Formación.5. [ ] Otros (especifique).

1. [ ] De la Alta Dirección.2. [ ] De los trabajadores.3. [ ] De los clientes de la empresa.4. [ ] De los proveedores.5. [ ] Del departamento de calidad.6. [ ] Del departamento de compras.7. [ ] Del departamento de produccion. 8. [ ] Del departamento de marketing. 9. [ ] Otros, especifique quiénes:

1. [ ] Si. 2. [ ] No.

Si. su respuesta es afirmativa valore de 1 a 5 su grado de satisfacción:

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ]

2. [ ] La formación proporcionada por la consultoría es satisfactoria.3. [ ]

4. [ ] El consultor externo nos ha ayudado a adoptar un enfoque ético.

5. [ ]

6. [ ]

7. [ ]

8. [ ]

9. [ ]

SECCIÓN 4. MOTIVOS Y FACTORES DE ÉXITO PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTIÓN

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ] Exigencia de la administración pública.2. [ ] Requisito para competir en el sector.3. [ ] Exigencia/presión de los clientes.4. [ ] Acceso a nuevos mercados.5. [ ] Mis competidores estaban certificados.6. [ ] Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores.7. [ ] Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado.8. [ ] Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas.9. [ ] Decisión a nivel corporativo/institucional.

10. [ ] Otros, especifique:

Grado de satisfacción

El haber trabajado con un consultor externo ha hecho aumentar el conocimiento a cerca de los sistemas integrados de gestión.

33. Indique de quién partió la idea de integrar los sistemas de gestión:

35. Valore la importancia de los S iguientes motivos de - tipo externo - para integrar y certificar los sistemas de gestión en su empresa:

Grado de importancia

El haber trabajado con consultores externos ha aumentado la motivación de la empresa para trabajar según los estándares de los sistemas de gestión.

Haga una valoracion global de los beneficios que le ha aportado la intervención de un consultor externo y su grado de satisfacción.

El consultor externo tiene conocimientos suficientes para contestar a las preguntas que se le hace.El consultor externo se preocupa por los mejores intereses de mi empresa.El consultor externo mostró habilidad de comunicación y relación con las personas.

El consultor externo se preocupó por saber si mi empresa estuvo satisfecha con su asesoramiento.

32. ¿A cúal de los siguientes e lementos del sistema integrado de gestión dedica más recursos económicos la organización?

34. ¿Se recurrió a los servicios de una consultoría/asesoría externa para la integracion de los sistemas de gestión?

312

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ] Sostenibilidad.2. [ ] Continuación natural de un estándar implantado.3. [ ] Mantener/incrementar la cuota de mercado.4. [ ] Provocar sinergias entre sistemas de gestión.5. [ ] Reducir costes, mejorar resultados organizacionales.6. [ ] Mejora de la eficiencia y control.7. [ ] Utilizarla como punto de partida hacia TQM.8. [ ] Minimizar problemas de calidad y otros.9. [ ] Otros, especifique:

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Ayuda de consultoría externa.2. [ ] La colaboración de los clientes.3. [ ] La colaboración de los proveedores.4. [ ] Ayudas del gobierno.

5. [ ]6. [ ]

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Compromiso de la dirección.2. [ ] Objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión.4. [ ] Compromiso y motivación de los empleados.5. [ ]6. [ ]7. [ ]8. [ ]9. [ ]

10. [ ]11. [ ]12. [ ] Integración de la documentación (procedimientos y registros).13. [ ]14. [ ]15. [ ]16. [ ]

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Ausencia de un referente o una guía técnica para la integración.2. [ ] Diferencias en los requisitos de los estándares de sistemas de gestión. 3. [ ] Certificaciones separadas.4. [ ] Excesivos requerimientos.5. [ ] Costo elevado de capacitaciones externas.6. [ ] Costo elevado de las consultorías. 7. [ ] Falta de consultores/asesores especializados.8. [ ] Costo alto de las auditorias de certificación y recertificación.9. [ ] Clientes.

10. [ ] Entorno institucional desfavorable.11. [ ] Inadecuada ayuda del Organismo de Certificación.12. [ ]

Contar con personal con experiencia.

Contar con suficientes recursos económicos.

37. Valore la contribución de los siguientes factores -externos- para la implantación e integración eficaz y certificación de los sistemas de gestión:

Auditores internos competentes para realizar auditorías combinadas

Existencia de un Comité responsable del proyecto.

Establecimiento de un calendario para la implantación.

Establecimiento de un programa de formación en sistemas integrados de gestión dirigido a todo el personal.

Tener como referencia un manual del sistema integrado de gestión.

Realización de auditorias internas durante todo el proceso.


Responsabilidades establecidas y comunicadas.

Auditores externos competentes para realizar auditorias combinadas

39. Valore en que medida cada uno de los siguientes -factores externos- ha dificultado la consecución de la implantación, integración y certificación de los sistemas de gestión:

Otra (especifique).

Grado de dificultad

38. Valore la contribución de los siguientes factores -internos- para la implantación e integración eficaz y certificación de los sistemas de gestión:


36. Valore la importancia de los siguientes motivos de -tipo interno- para integrar y certificar los sistemas de gestión en su empresa:


Otra (especifique).

Comprensión de los procesos de la empresa y su interacción.

Otra (especifique).

313

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Excesivo consumo de tiempo y recursos.2. [ ] Falta de conocimientos y confusión del personal.3. [ ]

4. [ ]

5. [ ] Dificultad inicial para hacer comprender y aceptar el SIG.6. [ ] Dificultades a la hora de interpretar los requisitos de las normas.7. [ ] Elaboración extensa de la documentación.8. [ ] Falta de recursos.9. [ ] Falta de interés (desmotivación y colaboración).

10. [ ] Dificultades de comunicación.11. [ ] Áreas/departamentos totalmente independientes.12. [ ] Falta de liderazgo y compromiso de la dirección.16. [ ] Resistencia al cambio por parte del personal.17. [ ]

a) Beneficios a nivel organizacional1

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto1. [ ] Aumento de la eficiencia de la organización.

2. [ ] Simplificación de tareas.3. [ ]

4. [ ]5. [ ]6. [ ] Ahorro del recurso tiempo.7. [ ]8. [ ]9. [ ]

10. [ ]11. [ ] Mejoras en la estrategia global de la organización.12. [ ] Eliminación de conflictos de las diferentes estrategias de la empresa.13. [ ]

14. [ ]15. [ ] Mejora en la gestión de riesgos.16. [ ] Mejora de la cultura organizacional.17. [ ] Mejora del ambiente y la calidad de vida en el trabajo.18. [ ] Ventaja competitiva de mercado.19. [ ] Cumplimiento más fácil de la legislación.20. [ ]

b) Beneficios a nivel de Recursos Humanos 1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Aumento de la capacitación de los empleados.2. [ ] Optimización / unificación de las actividades de capacitación.

3. [ ] Mejora en el liderazgo y compromiso de la alta dirección.

4. [ ]

5. [ ] Trabajo en equipo.6. [ ] Trabajadores más competentes.7. [ ]7. [ ]8. [ ]

Eliminación de barreras y mayor colaboración entre departamentos.Trabajo continuo.Mayor facilidad para la toma de decisiones.Mayor capacidad para alcanzar los objetivos.

Gestión común de políticas, objetivos, metas e indicadores clave de rendimiento de los procesos.Mejor y más fácil sistema de comunicación.

Mejor conocimiento de los empleados de la importancia y contribución de su trabajo a toda la organización.

Personal más motivado

Beneficios internos de la integración

Optimización de recursos (financieros y humanos) para el mantenimiento de un único objetivo.

Otra (especifique).

40. Valore en que medida cada uno de los siguientes -factores internos- ha dificultado la consecución de la implantación, integración y certificación de los sistemas de gestión:

Grado de dificultad

Limitada/falta de experiencia previa en SG de calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional.

Otra (especifique).

Mejora de las relaciones laborales entre directivos y trabajadores

Mejora de la organización.

Otra (especifique).

SECCIÓN 5: BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SIG

Reducción de los costos de gestión.

41. Indique en qué medida se han producido los siguientes beneficios -internos- en su empresa como consecuencia de la implantación, integración y certificación de los sistemas de gestión:


No asignar el nivel de importancia correcto a cada una de las funciones técnicas del sistema integrado de gestión (calidad, MA y SSO) dentro del SIG.

314

c) Beneficios a nivel de Rendimiento 1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ]2. [ ] Mejora de la calidad de los productos y / o servicios.3. [ ]4. [ ]5. [ ]

6. [ ]

d) Beneficios a nivel de sistemas de Gestión 1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ]

2. [ ]3. [ ]

4. [ ]5. [ ]6. [ ]7. [ ]8. [ ]9. [ ]

10. [ ]

e) Beneficios a nivel de Auditorias 1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ]2. [ ]3. [ ]4. [ ]5. [ ]6. [ ]

7. [ ]

a) Beneficios a nivel de mercado1

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto1. [ ] Mejora de la imagen de la empresa en el mercado.2. [ ] Sostenibilidad en un mercado global.

b) Beneficios a nivel de partes interesadas1

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto1. [ ]

2. [ ] Incremento del nivel de satisfacción de los clientes.3. [ ] Incremento de la fidelidad de los clientes.4. [ ] Captación de nuevos clientes.5. [ ] Incremento de la cuota del mercado.6. [ ] Incremento de las ventas.7. [ ] Acceso a nuevos mercados geográficos.8. [ ] Incremento de las exportaciones.9. [ ]

10. [ ]11. [ ] Otro (especifique).



Beneficios externos de la integración

Flexibilidad de los estándares o normas.Una mejor definición de la gestión de las responsabilidades yautoridades.

Otra (especifique).

Otra (especifique).

Reducción del tiempo de realización de las auditorías.

Aumento del rendimiento.

Incremento de la productividad.Aumento de la confiabilidad de los productos y procesos.Mejora de la recopilación y análisis de la retroalimentación de los clientes.

Eliminación de conflictos entre los sistemas individuales.


Sistema más ágil con menos redundancia.


Reducción de la burocracia.

Mejora de la calidad de los productos suministrados por los proveedores.

Mejora de la comprensión y uso de los sistemas.Fácil de añadir un nuevo estándar o norma.

Reducción de la duplicación de políticas, procedimientos yarchivos.

Mejora de la satisfacción y asociación con los principales grupos de interés.

Establecimiento de acuerdos de cooperación con proveedores.

Unificación de auditorías internas.Reducción de los costos de las auditorías internas. Simplificación de las auditorias.

Mejor uso de los resultados de las auditorías.

Otra (especifique).

Auditorias internas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas).

42. Indique en qué medida se han producido los siguientes beneficios -externos- en su empresa como consecuencia de contar con un sistema integrado de gestión certificado:

Sistemas de gestión simplificados con menos confusiones, redundancias y conflictos en la documentación.

315

c) Beneficios a nivel de auditorías1

Ninguno2

Bajo3

Medio4

Alto5

Muy alto1. [ ]

2. [ ] Reducción de las auditorías de clientes.3. [ ] Otro (especifique).

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ] Dificultad para encontrar denominadores comunes.2. [ ] Desaparición de la propia identidad de los sistemas de gestión.3. [ ]5. [ ]

1. [ ] Mayores que los costes.2. [ ] Iguales que los costes.3. [ ] Menores que los costes.4. [ ] Desconoce.

1. [ ] Si. 2. [ ] No.

1. [ ] Económico. Señale cuáles:

2. [ ] Social. Señale cuáles:

3. [ ] Ambiental. Señale cuáles:

46. ¿De qué manera el sistema de indicadores repercute sobre la rentabilidad de la empresa?

1. [ ]2. [ ] Neutra.3. [ ] Negativa.4. [ ] Desconoce.

47. El sistema de indicadores está basado en:

1. [ ] Normas.2. [ ] Experiencia.3. [ ] Sistemas de información.4. [ ]

1. [ ] Si.2. [ ] No, pero considero que a corto plazo estará recuperada.3. [ ] No, pero considero que a mediano plazo se recuperará.4. [ ] No, pero considero que a largo plazo se recuperará.5. [ ] No, no estimo recuperarla nunca.

SECCIÓN 6: EL FUTURO

Si No1. [ ] Aconsejar certificar un sistemas de gestión a otras empresas.2. [ ] Exigir certificaciones de sistemas de gestión a sus proveedores.3. [ ] Presentarse a alguno de los premios de calidad existentes.4. [ ] Participación y/o asociación de la empresa a foros de discusión sobre SIG.5. [ ]

6. [ ]

Auditorías externas integradas (auditorias combinadas de múltiples sistemas).

44. En comparación con el coste que ha supuesto para su empresa la implantación de un SIG, los beneficios obtenidos han sido:

Desventajas

Excesiva burocracia.Otro (especifique).


43. En qué medida la empresa ha percibido las siguientes desventajas derivados de la integración de sistemas de gestión:

45. ¿Tiene su organización establecido un sistema de medición (indicadores) asociados a los objetivos y estrategias de la integración de los sistemas de gestión ?

48. ¿Considera Usted que su empresa ha recuperado la inversión que ha supuesto la implantación, integración y certificación de los sistemas de gestión?:

49. Indique si entre las intenciones de la empresa está:

Integrar otro sistema de gestión (por ejemplo gestión de riesgos ISO 31000, gestión de la energía ISO 50001, gestión de la seguridad de la información ISO 27001, etc.).

Otro (especifique).

Si su respuesta es afirmativa, los indicadores son de tipo:

Otro (especifique).

Positiva.

316

Si No Si No[ ] ISO 22000 (Inocuidad Alimentaria).[ ] ISO 26000 (Responsabilidad Social).[ ] ISO 27001 (Seguridad de la información).[ ] ISO 28000 (Seguridad de la cadena de suministro).[ ] ISO 31000 (Gestión de Riesgos).[ ] ISO 50001 (Gestión de la energía).[ ] Otra (especifique).

[ ] Favorable.[ ] Indiferente.[ ] Desfavorable.[ ] No conoce.

[ ] Mucho.[ ] Poco.[ ] Nada.

[ ] Si.[ ] No.

OBSERVACIONESPuede comentar lo que considere oportuno a continuación:

Muchas gracias por su tiempo y colaboración

51. ¿Qué opinión le merece la Estructura de Alto Nivel y Anexo SL que propone ISO, a partir del año 2012, para los estándares de sistemas de Gestión?

53. ¿La organización ha establecido una estrategia o iniciativa para la migración hacia las nuevas versiones de las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001 (en proceso de aprobación)?

52. ¿La empresa conoce, las nuevas versiones de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015?

¿Conoce la norma?

50. Grado de conocimiento y opinión respecto al futuro de diversos estándares de gestión:

La tenemo s implementada

¿Cree que deberían implementarla?

317

Anexo XI: Relación hipótesis vs. Preguntas del cuestionario y soporte bibliográfico

318

XI. 1. Relación Hipótesis vs. preguntas del cuestionario y soporte bibliográfico Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas de gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1a: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1b: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1c: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1d: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1e: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1f: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1g: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1h: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referidas a nivel de integración (objetivos, procesos, documentación, recursos, auditorías internas) la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (parcial =0 y total=1)

Referidas a beneficios internos y externos de los SIG, las preguntas: 41 (P228 hasta P278) y 42 (P280 a P294)

Bibliografía de Soporte Págs.

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344, 346, 348

319

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas de gestión y los beneficios derivados de la misma en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1a: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1b: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1c: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1d: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1e: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1f: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1g: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 1h: A mayor nivel de integración de los sistemas de gestión mayores son los beneficios derivados a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referidas a nivel de integración (objetivos, procesos, documentación, recursos, auditorías internas) la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (parcial =0 y total=1)

Referidas a beneficios internos y externos de los SIG, las preguntas: 41 (P228 hasta P278) y 42 (P280 a P294)


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320

Hipótesis 2: Existe una relación entre la estrategia, número de sistemas de gestión implantados y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 2a: Las organizaciones ecuatorianas que llevaron a cabo la integración de sus SG de manera simultánea perciben un mayor nivel de integración que las que lo hicieron de manera progresiva. Hipótesis 2b: Las organizaciones ecuatorianas que integraron, de manera progresiva, tres sistemas de gestión perciben un mayor nivel de integración que las que integraron dos sistemas de gestión. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referida al proceso de integración: progresiva o simultánea, las preguntas: 23 (P98)

Referida a la integración de manera progresiva: la pregunta 23.1.a (P.99)

Referida a la integración de tres sistemas de gestión de manera progresiva, la pregunta: 24.2 (P101)

Referida al nivel de integración, la pregunta 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (parcial =0 y total=1)



122

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4


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321

Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa para integrar sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3a: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3b: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3c: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3d: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de sistemas de gestión en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3e: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3f: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3g: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 3h: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referida a la ayuda de una consultoría/asesoría externa, las preguntas: 34 (P152) y 34.9 (P161)

Referida los beneficios: 41 y 42 (P228 a P294)


Abril, Cristina, Antonio Enríquez, y José Sánchez. 2012. “Guía para la integración de sistemas de gestión”. Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo. Segunda Edición. Madrid: Fundación Confemetal.

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20

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346 347 348

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269


168

Hipótesis 4: Existe una relación entre los factores internos para integrar sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 4a: A mayor contribución de los factores de éxito interno para la integración de sistemas de gestión, mayor es el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referida a la contribución de los factores internos a la integración, la pregunta 38 (P187 a P200)

Referida al nivel de integración, la pregunta: 28 (P106-P110) ), que se agrupó como variable general de integración (parcial =0 y total=1)


Gopalakrishnan Muthu, Samy, Chandramohan Palani, Samy, Maheswari Ammasaiappa. 2015. “Integrated management systems for better environmental performance and sustainable development – a review”. Environmental Engineering and Management Journal 14 (5): 985-1000.

991


1760 1766


129

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410

322

Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar los sistemas de gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones ecuatorianas. Hipótesis 5a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Exigencia de la administración pública- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Requisito para competir en el sector- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Exigencia/presión de los clientes- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Acceso a nuevos mercados- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Mis competidores estaban certificados- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas- y los beneficios externos alcanzados. Hipótesis 5i: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo para integrar sistemas de gestión: -Decisión a nivel corporativo/institucional- y los beneficios externos alcanzados. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referida motivos externos para integrar sistemas de gestión, la pregunta: 35 (P162 a P170)

Referida a los beneficios externos, pregunta 42 (P280 a P294)



4

Escanciano, Carmen, Santos-Vijande, María. 2015. “Gestión de la seguridad alimentaria en la empresa española. Implicaciones de la adopción de la ISO 22000”. Economía industrial 398, 167-178.

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1881

Douglas, Alex, Glen, 2000. “Integrated management systems in small and medium enterprises”. Total Quality Management 11 (4/5&6): S686-S690. 689


1971

Abad, Jesús, Sánchez-Toledo Agustín. 2012. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR. 92


164 166


263


409 410

323

Hipótesis 6: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión –sostenibilidad- y los beneficios alcanzados. Hipótesis 6a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel organizacional. Hipótesis 6b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de Recursos Humanos. Hipótesis 6c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de Rendimiento. Hipótesis 6d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de sistemas de gestión. Hipótesis 6e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de auditorías. Hipótesis 6f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios externos alcanzados a nivel de mercado. Hipótesis 6g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de partes interesadas. Hipótesis 6h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos alcanzados a nivel de auditorías externas. Relación con las preguntas del cuestionario: Referida al motivo interno para certificar e integrar sistemas de gestión –sostenibilidad, la pregunta: 36.1 (P172)

Referida a los beneficios internos, la pregunta: 41 y 42 (P228 hasta P294)


Jørgensen, T.H. 2008. “Towards more sustainable management systems: through life-cycle management and integration”. Journal of Cleaner Production 16 (10): 1071-1080.

1080

Gianni, Maria, Gotzamani, Katerina, Tsiotras, George. 2017. “Multiple Percpectives on Integrated Management Systems and Corporate Sustainability Performance”. Journal of Cleaner Production 168, 1-24.

1309


164


1971

Zeng S. X., Xie X. M., Tam C. M. & Shen L. Y. 2011. “An empirical examination of benefits from implementing integrated management systems (IMS)”. Total Quality Management & Business Excellence 22 (2): 173-186.

173


324

Hipótesis 7: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado. Hipótesis 7a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades externas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado. Hipótesis 7b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades internas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado. Relación con las preguntas del cuestionario:

Referida las dificultades externas para la integración de sistemas de gestión, la pregunta: 39 (P202 a P212)

Referida las dificultades internas para la integración de sistemas de gestión, la pregunta: 40 (P214 a P226)

Referida al nivel de integración, la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (parcial =0 y total=1)



7


167

Alonso-Paulí, Eduard, Carretero, José María. 2012. “Sistemas integrados de gestión de calidad y medio ambiente: evidencia empírica en la industria española”. Cuadernos Económicos de ICE 86, 77-105.

83

Asif, Muhammad, Bruijn, Erik, Fisscher, Olaf, A.M., Searcy, Cory, Steenhuis, Harm-Jan. 2009. “Process embedded design of integrated management systems”. International Journal of Quality & Reliability Management 26 (3): 261-282.

265


27

Salomone, Roberta. 2008. “Integrated management systems: experiences in Italian organizations”. Journal of Cleaner Production 16, 1786-1806. 1788

Simon, Alexandra, Karapetrovic, Stanislav, Casadesús, Martí. 2012. “Difficulties and benefits of integrated management systems”. Industrial Management and Data Systems 112 (5): 828-846.

830

Simon, Alexandra, Bernardo, Merce, Karapetrovic, Stanislav, Casadesús, Marti. 2013. “Implementing integrated management systems in chemical firms”. Total Quality Management 24 (3): 294-309.

307

Abad, Jesús, Sánchez-Toledo Agustín. 2012. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR.

102 103


22


27


27

Asif, Muhammad, Fisscher, Olaf A.M. de Bruijn, Erik Joost, Pagell, Mark. 2010. “An examination of strategies employed for the integration of management systems”. The TQM Journal 22 (6): 648-669.

262 265

Gisbert Soler, Víctor, Contreras Fernández, Antonio. 2015. “Integración de Sistemas de Gestión: Niveles de integración, beneficios y dificultades”. 3C Empresa 20 (3-4): 234-245.

242


1767



7

Salomone, Roberta. 2008. “Integrated management systems: experiences in Italian organizations”. Journal of Cleaner Production 16, 1786-1806. 1802

325

XI.2. Relación “Otros análisis realizados” vs. Preguntas del cuestionario y soporte bibliográfico

Análisis factorial y análisis de clúster Dificultades externas para integrar sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:

Pregunta 39 (variables 202 a 212)



25-27


164


269

Dificultades internas para integrar sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario: Pregunta 40 (variables 214 a 226)



27


167

Abad, Jesús, Sánchez-Toledo Agustín. 2012. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR. 102-105

Contribución de factores externos para integrar sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:



Asociación Española de Normalización y Certificación. 2015. Norma UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Madrid: AENOR. 14

ISO/TMBG/JTCG N 481. 2017. DRAFT ISO IUMSS Handbook edition 2. ISO, 1-110. ISO/TS 9002. 2016. Sistemas de Gestión de la calidad - Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:2015. 2

Almeida, Joao, Domingues, Pedro, Sampaio, Paulo. 2014. “Different perspectives on management systems integration”. Total Quality Management and Business Excellence 25 (4): 338-351. 346-348


27

326

Contribución de factores internos para integrar sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:




ISO/TMBG/JTCG N 481. 2017. DRAFT ISO IUMSS Handbook edition 2. ISO, 1-110. ISO/TS 9002. 2016. Sistemas de Gestión de la calidad - Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:2015. 2

Almeida, Joao, Domingues, Pedro, Sampaio, Paulo. 2014. “Different perspectives on management systems integration”. Total Quality Management and Business Excellence 25 (4): 338-351. 346


27

Grado de integración de los procesos relacionados con la implantación de SG Relación con las preguntas del cuestionario:




169

Bernardo, Merce, Casadesus, Marti, Karapetrovic, Stanislav, Heras, Iñaki. 2009. “How Integrated are Environmental, Quality and Other Standardized Management Systems? An Empirical Study”. Journal of Cleaner Production 17, 742–750.

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Abad, Jesús, Rodríguez, Pedro, Guixà i Mora Jaume. 2011. “Implicaciones de la integración de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral basados en estándares internacionales”. Tesis Doctoral. Universitat Politècnica de Catalunya.

108

Nivel de integración alcanzado en los sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:




163

Bernardo, Merce, Casadesus, Marti, Karapetrovic, Stanislav, Heras, Iñaki. 2009. “How Integrated are Environmental, Quality and Other Standardized Management Systems? An Empirical Study”. Journal of Cleaner Production 17, 742–750.

746-747

Abad, Jesús, Rodríguez, Pedro, Guixà i Mora Jaume. 2011. “Implicaciones de la integración de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral basados en estándares internacionales”. Tesis Doctoral. Universitat Politècnica de Catalunya.

108

Domingues, Pedro, Sampaio, Paulo, Arezes, Pedro M. 2016. “Integrated management systems assessment: a maturity model proposal”. Journal of Cleaner Production 124, 164-174.

166

Kafel, Piotr. 2016. “Benefits of management systems integration”. Studia oeconomica Posnaniensia 4 (10): 122-133. 125

Bernardo, Merce, Simón, Alexandra, Tari Juan José, Molina-Azorín, José F. 2015. “Benefits of management systems integration: a literature review”. Journal of Cleaner Production 94, 260-267. 260-267

Carvalho, Karla, Picchi, Flavio, Camarini, Gladis, Chamon, Edna. 2015. “Benefits in the implementation of safety, health, environmental and quality integrated system”. IACSIT International Journal of Engineering and Technology 7 (4): 333-338.

333-338

Bernardo, Merce, Gotzamani, Katerina, Vouzas, Fotis, Casadesus, Marti. 2016. “A qualitative study on integrated management systems in a nonleading country in certifications”. Total Quality Management & Business Excellence, 1-28. 3

327

Nivel de integración alcanzado en los sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:



Motivos externos para integrar sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:



Douglas, Alex, Glen, 2000. “Integrated management systems in small and medium enterprises”. Total Quality Management 11 (4/5&6): S686-S690. 689

Santos, Gilberto, Rebelo, Manuel, Barros, Síria, Pereira, Martinha. 2012. “Certification and Integration of Environment with Quality and Safety – A Path to Sustained Success. Sustainable Development – Authoritative and Leading Edge Content for Environmental Management Chapter 9, 193-264.

187


Sampaio, Paulo, Saraiva, Pedro, Domingues, Pedro. 2012. “Management systems: integration or addition?” International Journal of Quality and Reliability Management 29 (4): 402-424. 409-410


166

Motivos internos para integrar sistemas de gestión Relación con las preguntas del cuestionario:





409


166

Razones para que algunas empresas no se certifiquen Relación con las preguntas del cuestionario:



Escanciano, Carmen. 2001. “La empresa española y su opinión sobre el ISO 9000”. Economía Industrial 341, 151-159. 147

328

Anexo XII: Descripción detallada de las hipótesis y las variables de estudio

329

Hipótesis 1: Existe una relación entre el nivel de integración de los sistemas de gestión y los

beneficios derivados de la misma en las organizaciones ecuatorianas.

Subhipótesis:

Hipótesis 1a: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la

integración de los sistemas de gestión, a nivel organizacional en las organizaciones ecuatorianas.

H1b: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de recursos humanos en las organizaciones ecuatorianas.

H1c: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de rendimiento en las organizaciones ecuatorianas.

H1d: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de SG en las organizaciones ecuatorianas.

H1e: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de auditorías internas en las organizaciones ecuatorianas.

H1f: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de mercado en las organizaciones ecuatorianas.

H1g: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de partes interesadas en las organizaciones ecuatorianas.

H1h: A mayor nivel de integración, mayores son los beneficios derivados de la integración de

sistemas de gestión, a nivel de auditorías externas en las organizaciones ecuatorianas.

Definición de las variables de estudio

Hipótesis y Subhipótesis Nivel de integración Beneficios

No. variable

Variable independiente

No. variables Variable dependiente

Hipótesis 1 Nivel integración (objetivos, procesos, documentación, recursos-personas, auditorías internas) la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (VGI: parcial =0 y total=1) vs. Beneficios internos y externos P228 P294

H1a

VAR0001 Variable General de Integración

P228 a P246 Beneficios a nivel organizacional

H1b P248 a P255 Beneficios a nivel de RRHH

H1c P257 a P261 Beneficios a nivel de Rendimiento

H1d P263 a P271 Beneficios a nivel de SG

H1e P273 a P278 Beneficios a nivel de Auditorías Internas

H1f P280 a P281 Beneficios a nivel Mercado

H1g P282 a P291 Beneficios a nivel de Partes Interesadas

H1h P293 a P294 Beneficios a nivel de Auditorías Externas

Fuente y elaboración: propia

330

Hipótesis 2: Existe una relación entre la estrategia, número de sistemas de gestión

implantados y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas.

Subhipótesis:

Hipótesis 2a: Las organizaciones ecuatorianas que llevaron a cabo la integración de sus SG de

manera simultánea perciben un mayor nivel de integración que las que lo hicieron de manera

progresiva.

Hipótesis 2b: Las organizaciones ecuatorianas que integraron, de manera progresiva, tres

sistemas de gestión perciben un mayor nivel de integración que las que integraron dos sistemas

de gestión.


Hipótesis y Subhipótesis Estrategia y número de integración Nivel de integración

No. Variable Variable independiente No.

variables Variable dependiente

Hipótesis 2 Estrategia de integración (P98, P99 y P101) vs. Nivel integración (objetivos, procesos, documentación, recursos-personas, auditorías internas) la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (VGI: parcial =0 y total=1)

H2a P98 Y P99 Integración progresiva VAR0001 Variable General de Integración

H2b P.101 Integración progresiva de tres SG VAR0001 Variable General de Integración


Hipótesis 3: Existe una relación entre la ayuda de una consultoría externa para integrar

sistemas de gestión y los beneficios derivados de esa integración en las organizaciones

ecuatorianas.

Subhipótesis:

Hipótesis 3a: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel organizacional en las


Hipótesis 3b: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de recursos humanos en las


Hipótesis 3c: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de rendimiento en las


331

Hipótesis 3d: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de sistemas de gestión en las


Hipótesis 3e: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías internas en las


Hipótesis 3f: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de mercado en las organizaciones

ecuatorianas.

Hipótesis 3g: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de partes interesadas en las


Hipótesis 3h: Al disponer de ayuda de una consultoría externa mayores son los beneficios

derivados de la integración de los sistemas de gestión, a nivel de auditorías externas en las



Hipótesis y Subhipótesis Nivel de integración Beneficios

No. variable


No. variables Variable dependiente

Hipótesis 3 Ayuda de consultoría externa P152 y P161 vs. Beneficios internos y externos P228 a P294

H3a



H3b P248 a P255 Beneficios a nivel de RRHH

H3c P257 a P261 Beneficios a nivel de Rendimiento

H3d P263 a P271 Beneficios a nivel de SG

H3e P273 a P278 Beneficios a nivel de Auditorías Internas

H3f P280 a P281 Beneficios a nivel Mercado

H3g P282 a P291 Beneficios a nivel de Partes Interesadas

H3h P293 a P294 Beneficios a nivel de Auditorías Externas


Hipótesis 4: Existe una relación entre los factores internos para integrar sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado en las organizaciones ecuatorianas.

Subhipótesis

Hipótesis 4a: A mayor contribución de los factores de éxito interno para la integración de

sistemas de gestión, mayor es el nivel de integración alcanzado en las organizaciones

ecuatorianas.

332


Hipótesis Motivos internos Nivel de integración

No. Variable(s)

Variable independiente No. variable


Hipótesis 4 Motivos internos para integrar sistemas de gestión P187 y P200 vs. Nivel integración (objetivos, procesos, documentación, recursos-personas, auditorías internas) la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (VGI: parcial =0 y total=1)

P. 187 Compromiso de la dirección


P. 188 Objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión

P. 189 Compromiso y motivación de los empleados P. 190 Existencia de un Comité responsable del

proyecto P. 191 Responsabilidades establecidas y

comunicadas P. 192 Establecimiento de un calendario para la

implantación P. 193 Contar con personal con experiencia P. 194 Establecimiento de un programa de

formación en sistemas integrados de gestión P. 195 Comprensión de los procesos de la empresa

y su interacción P. 196 Tener como referencia un manual del

sistema integrado de gestión P. 197 Integración de la documentación

(procedimientos y registros) P. 198 Realización de auditorías internas durante

todo el proceso P. 199 Auditores internos competentes para realizar

auditorías combinadas P. 200 Contar con suficientes recursos económicos


Hipótesis 5: Existe una relación entre los motivos externos para integrar los sistemas de

gestión y los beneficios externos alcanzados en las organizaciones ecuatorianas.

Subhipótesis

Hipótesis 5a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Exigencia de la administración pública- y los beneficios

externos alcanzados.

Hipótesis 5b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Requisito para competir en el sector- y los beneficios externos

alcanzados.

Hipótesis 5c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Exigencia/presión de los clientes- y los beneficios externos

alcanzados.

Hipótesis 5d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Acceso a nuevos mercados- y los beneficios externos

alcanzados.

Hipótesis 5e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Mis competidores estaban certificados- y los beneficios


333

Hipótesis 5f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores- y

los beneficios externos alcanzados.

Hipótesis 5g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el

mercado- y los beneficios externos alcanzados.

Hipótesis 5h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas- y los

beneficios externos alcanzados.

Hipótesis 5i: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo externo

para integrar sistemas de gestión: -Decisión a nivel corporativo/institucional- y los beneficios



Hipótesis y Subhipótesis

Motivos externos Beneficios

No. Variable(s)


No. Variable(s) Variable dependiente

Hipótesis 5 Motivos externos para integrar sistemas de gestión PP162 a P170 vs. Beneficios externos P280 a P294

H5a P.162 -Exigencia de la administración pública-

P280 a P281 Beneficios a nivel Mercado

P282 a P291 Beneficios a nivel de Partes Interesadas

P293 a P294 Beneficios a nivel de Auditorías Externas

H5b P.163 -Requisito para competir en el sector-




H5c P. 164 -Exigencia/presión de los clientes-




H5d P. 165 -Acceso a nuevos mercados-




H5e P. 166 -Mis competidores estaban certificados-




H5f P. 167 -Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores-




H5g P. 168 -Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado-




H5h P. 169 -Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas-




H5i P. 170 -Decisión a nivel corporativo/institucional-





334

Hipótesis 6: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno

para certificar e integrar sistemas de gestión –sostenibilidad- y los beneficios alcanzados.

Subhipótesis

Hipótesis 6a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno

para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios internos

alcanzados a nivel organizacional.

Hipótesis 6b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno


alcanzados a nivel de Recursos Humanos.

Hipótesis 6c: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno


alcanzados a nivel de Rendimiento.

Hipótesis 6d: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno


alcanzados a nivel de sistemas de gestión.

Hipótesis 6e: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno


alcanzados a nivel de auditorías.

Hipótesis 6f: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno

para certificar e integrar sistemas de gestión - sostenibilidad- y los beneficios externos

alcanzados a nivel de mercado.

Hipótesis 6g: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno


alcanzados a nivel de partes interesadas.

Hipótesis 6h: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre el motivo interno


alcanzados a nivel de auditorías externas.

335



Hipótesis 7: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades

para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado.

Subhipótesis:

Hipótesis 7a: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades

externas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado.

Hipótesis 7b: En las organizaciones ecuatorianas, existe una relación entre las dificultades

internas para la integración de sistemas de gestión y el nivel de integración alcanzado.


Hipótesis y Subhipótesis

Dificultades Nivel de integración

No. Variable(s)


No. Variable(s) Variable dependiente

Hipótesis 7 Dificultades para la integración de sistemas de gestión vs. Nivel integración (objetivos, procesos, documentación, recursos-personas, auditorías internas) la pregunta: 28 (P106 a P110), que se agrupó como variable general de integración (VGI: parcial =0 y total=1) .

H7a P. 202 a P212 Dificultades externas


H7b P. 202 a P212 Dificultades externas



Hipótesis y Subhipótesis Motivo interno Beneficios

No. Variable(s)

Variable independiente No. Variable(s) Variable dependiente

Hipótesis 6

Motivo interno para certificar

e integrar sistemas de

gestión “sostenibilidad”

P172

vs.

Beneficios internos

P228 a P294

H6a P. 172 -Sostenibilidad-


P248 a P255 Beneficios a nivel de RRHH

P257 a P261 Beneficios a nivel de Rendimiento

P263 a P271 Beneficios a nivel de SG

P273 a P278 Beneficios a nivel de Auditorías Internas





P248 a P255 Beneficios a nivel de RRHH

P257 a P261 Beneficios a nivel de Rendimiento

P263 a P271 Beneficios a nivel de SG

P273 a P278 Beneficios a nivel de Auditorías Internas


336

Anexo XIII: Tabla de contingencia – Hipótesis 1

338

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339

Anexo XIV: Matriz cruzada índice beneficios vs. variable general de integración

340

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8928

8 59

,525

6414

50

,971

6957

4 50

,583

0422

8 31

,132

3761

1 26

,633

5444

8 12

,406

1739

9 16

,335

0100

2 6,

4808

2311

3 3,

1880

6243

1 1

72

79,9

2846

427

61,2

9964

764

69,2

9998

567

62,9

0399

769

57,1

7880

488

37,4

7586

24

32,0

8697

024

17,1

3614

65

19,0

7327

99

1,10

9246

357

5,25

4888

17

1 73

89

,390

0013

2 80

,370

8721

4 82

,661

1324

9 76

,950

6564

68

,107

1304

1 42

,369

7124

6 39

,236

9962

4 16

,831

1480

7 23

,083

0012

5 6,

0242

3212

1 6,

1651

7024

3 1

74

76,2

2096

297

67,7

7313

475

67,2

1978

9 61

,106

5848

7 57

,630

7586

7 35

,101

8516

8 30

,033

8996

6 16

,649

0144

1 18

,807

6882

5 5,

3691

9123

6 3,

8774

5473

9 0

75

87,9

3300

915

77,0

8359

973

75,9

7043

482

68,9

5086

571

66,8

8962

742

40,0

6938

105

32,9

0695

595

18,9

6899

105

20,0

7624

588

4,70

5912

085

5,03

0143

337

1 76

83

,077

1343

69

,158

0768

2 71

,698

6827

7 67

,955

1630

9 64

,696

7112

2 37

,040

7482

3 32

,823

2471

9 18

,587

9995

4 20

,620

5310

2 4,

3319

8978

7 5,

5323

0813

4 1

77

73,7

5296

903

57,9

6234

561

65,0

5903

902

60,0

6408

047

54,4

9141

793

33,9

9929

797

31,0

6887

265

15,3

8536

095

17,7

2301

653

2,70

8336

109

3,94

9343

721

1 78

82

,666

1382

3 71

,455

2289

5 71

,852

5129

3 65

,738

0101

1 65

,359

2040

4 40

,701

6196

32

,673

8742

8 16

,001

0186

2 18

,484

7836

4 3,

8142

8816

1 4,

8620

0089

3 0

79

76,0

8263

038

70,8

1090

161

68,6

2087

433

63,8

5457

984

58,9

9730

425

35,8

1723

474

31,3

6839

672

17,1

8058

991

19,3

4055

757

5,34

0182

062

4,11

5312

627

0

343

Anexo XV: Análisis factorial y de clúster de otras variables del cuestionario de la investigación

344

Se realizan cálculos con SPSS y rotación varimax sobre diversas preguntas de

gran interés del cuestionario. Entre ellas destaca la pregunta referida a Dificultades

externas, cuyo análisis fue descrito en el capítulo 3. Asimismo, y en esta misma línea en

el presente anexo, se describen y analizan las siguientes cuestiones relevantes:

Dificultades internas.

Factores externos.

Factores internos.

Integración de procesos.

Integración.

Motivos externos.

Motivos internos.

Razones para la no certificación.

En todos los casos, se realizan en primer lugar las pruebas de KMO y de Bartlett.

Dichos contrastes permiten evaluar que el modelo factorial para el conjunto de variables

es significativo. Así para el índice KMO, valores de 0.5 a 1 indicarían que es apropiado

aplicarlo (Montoya, 2007, 283). Mientras que el test de esfericidad de Bartlett considera

resultados válidos aquellos que presentan un valor elevado del test. Asimismo, se persigue

que la fiabilidad sea menor a 0,05, es decir se rechazaría en este caso la hipótesis nula que

afirma que las variables no están correlacionadas en la población estudiada (Montoya,

2007, 283).

En segundo lugar, para garantizar la fiabilidad de la escala se usa el coeficiente

Alfa de Cronbach. Cuanto más se próximo sea su valor a la unidad, mayor será la

fiabilidad de los datos. Sin embargo, valores del alfa superiores a 0,7 o 0,8 son suficientes

para garantizar dicha fiabilidad.

En tercer lugar, se aplica el método de extracción de Análisis de Componentes

Principales, que permite identificar los factores que explican la mayor parte de la varianza

total. De esta manera se reduce la dimensión del número de variables, identificando los

componentes que las agrupan.

En cuarto lugar, se realiza un análisis clúster de tipo jerárquico, aplicando el

método Ward, dada su amplia utilización en la literatura, obteniéndose la agrupación de

organizaciones. Gracias a ello, es posible confeccionar un dendrograma que permite

identificar, a una distancia determinada, los grupos de organizaciones que comparten

características comunes. Cara a simplificar, se considera en todos los casos una distancia

345

que permite distinguir claramente un número representativo de grupos. El análisis

realizado se basa en el estudio de los valores medios de cada pregunta en cada grupo de

organizaciones, todo ello en contraposición con los valores medios del total de empresas

investigadas.

Por último y en quinto lugar, se contrastan los resultados obtenidos de las

organizaciones ecuatorianas con la literatura revisada.

De esta manera, los resultados que se exponen se deben principalmente a la

percepción de las organizaciones ecuatorianas respecto al perfil predominante de las

mismas (como actividad realizada, tamaño, participación de capital extranjero,

integración a un grupo multinacional, presencia en mercados extranjeros, status

tecnológico e innovador y el hecho de contar con un área de calidad).

XV.1. Dificultades internas

Se trabaja con la pregunta número 40 del cuestionario, en la cual se pide a las

organizaciones encuestadas valorar los factores internos que han dificultado la

consecución de la implantación, integración y certificación de los SG.

Tras el procesado de los datos en SPSS conforme la metodología descrita

anteriormente, se llega a los siguientes resultados:

Tabla XV.1 KMO51 y prueba de Bartlett52

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,836 Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado aproximado 520,955 Gl 78 Sig. ,000


Tabla XV.2. Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach53

Resumen del procesamiento de los casos

N % Casos Válidos 79 100,0

Excluidosa 0 ,0 Total 79 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.


Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach basada en los

elementos tipificados

N de elementos

,894 ,895 13


51 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 52 Los resultados son válidos y se puede continuar con el análisis. 53 Valor suficiente para garantizar la fiabilidad de la escala.

346

Tabla XV.3. Varianza total explicada


De esta manera se reduce la dimensión del número de variables, identificando tres

componentes denominados: resistencia, falta de liderazgo e interés; falta de conocimiento

y experiencia y, excesivo consumo de recursos (véase tabla XV.4).

Tabla XV.4. Análisis de componentes principales (ACP)


Total% de

varianza%

acumulado Total% de

varianza%

acumulado Total% de

varianza%

acumulado1 5,828 44,828 44,828 5,828 44,828 44,828 3,874 29,797 29,7972 1,800 13,846 58,674 1,800 13,846 58,674 2,765 21,272 51,0693 1,122 8,631 67,305 1,122 8,631 67,305 2,111 16,236 67,3054 0,763 5,872 73,1775 0,678 5,213 78,3916 0,530 4,078 82,4697 0,504 3,876 86,3458 0,432 3,320 89,6659 0,371 2,851 92,51610 0,321 2,467 94,98311 0,278 2,138 97,12012 0,223 1,716 98,83613 0,151 1,164 100,000


ComponenteAutovalores iniciales

Sumas de extracción de cargas al cuadrado

Sumas de rotación de cargas al cuadrado

Los factores internos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del sistema integrado de gestión son:

C1 C2 C3

P226.Resistencia al cambio por parte del personal 0,851 0,083 -0,153P225. Falta de liderazgo y compromiso de la dirección 0,763 0,034 0,280P217. No asignar el nivel de importancia correcto a cada una de las funciones técnicas del sistema integrado de gestión (calidad, MA, SSO) dentro del SIG

0,746 0,420 0,061

P224. Áreas/departamentos totalmente independientes 0,718 0,281 -0,007P223. Dificultades de comunicación 0,713 0,071 0,449P222. Falta de interés (desmotivación y colaboración) 0,645 0,234 0,443P221. Falta de recursos 0,516 0,227 0,459P218. Dificultad inicial para hacer comprender y aceptar el SIG 0,386 0,668 0,081P219. Dificultades a la hora de interpretar los requisitos de las normas 0,355 0,570 0,304P215. Falta de conocimientos y confusión del personal 0,141 0,760 0,347P220. Elaboración extensa de la documentación 0,063 0,512 0,631P214. Excesivo consumo de tiempo y recursos 0,059 0,155 0,879P216. Limitada/falta de experiencia previa en SG de calidad, medio ambiente y seguridad 0,044 0,869 0,073

Componentes % %C1: Resistencia, falta de liderazgo e interés 44,828 44,828C2: Falta de conocimiento y experiencia 13,846 58,674C3: Excesivo consumo de recursos 8,631 67,305

Método de extracción: análisis de componentes principales. a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.

347

Figura XV.1. Dendrograma: Dificultades internas para la integración de SG


348

Se ha procedido al análisis del dendrograma a una distancia de 13, ya que ello

permite asociar las organizaciones en tres grupos, tal como se describe en la tabla

siguiente.

Tabla XV.5. Factores internos que han dificultado la consecución de la implantación y certificación del sistema integrado de gestión: media aritmética

Escala de colores: rojo: valor alto, amarillo: valor neutro, verde: valor bajo Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica.

Al extraer la media de cada variable se aprecia que las dificultades internas no son

percibidas en un nivel alto por las organizaciones ecuatorianas (conclusión similar a la

obtenida para el caso de la percepción de las dificultades externas). Sin embargo el valor

medio más alto corresponde a las variables “excesivo consumo de tiempo y recursos”

(3.05/5) y “elaboración extensa de la documentación” (3.0/5),

Al caracterizar los grupos se observa que el grupo 2, conformado por 18

organizaciones, presenta valores superiores a la media. Es decir, su percepción de las

dificultades internas es mayor. El grupo 3 (conformado por 35 organizaciones) las percibe

de manera neutra, mientras que el grupo 1 (conformado por 26 organizaciones) percibe

las dificultades internas por debajo de la media. En la tabla XV.6 se compara el perfil

general de los grupos 1, 2 y 3 ubicados por debajo, alrededor y por encima de la media.

Ward Method

P. 214. Excesivo

consumo de tiempo y recursos

P. 215. Falta de conocimientos y confusión del

personal

P. 216. Limitada/falta de experiencia previa en SG de calidad,

medio ambiente y seguridad

P. 217. No asignar el nivel de importancia correcto a cada

una de las funciones

técnicas del

P. 218. Dificultad inicial para

hacer comprender y aceptar el SIG

P. 219. Dificultades a

la hora de interpretar los requisitos de las normas

P. 220. Elaboración extensa de la

documentación

P. 221. Falta de recursos

P. 222. Falta de interés

(desmotivación y colaboración)

P. 223. Dificultades de comunicación

P. 224. Áreas/departa

mentos totalmente

independientes

P. 225. Falta de liderazgo y

compromiso de la dirección

P. 226. Resistencia al cambio por parte del personal


1 2,23 1,96 2,04 1,96 2,12 2,23 1,96 1,81 1,81 2,04 2,08 1,54 2,69 26

2 3,50 3,56 3,17 4,06 3,83 3,56 3,72 3,56 3,83 3,67 3,61 3,56 4,00 18

3 3,43 3,34 3,17 2,49 3,11 3,20 3,40 2,46 2,51 2,29 2,34 1,57 2,40 35

Media 3,05 2,94 2,80 2,67 2,95 2,96 3,00 2,49 2,58 2,52 2,54 2,01 2,86 Total 79

349

Tabla XV.6 Perfil organizaciones grupos 1, 2 y 3


(Valores bajo la media)

Grupo 2 (18) (Valores sobre la media)

Grupo 3 (35) (Valores alrededor de la media)

Actividad


Servicios 66,7% Fabricación: 27,8% Ambos: 5,6%

Servicios 68,6% Fabricación: 20% Ambos: 11,4%

Mayor porcentaje: Petrolero: 30,8% Metalmecánica: 11,5%

Mayor porcentaje: Petrolero 22,2% Seguridad privada 11,1%

Mayor porcentaje: Petrolero 17,1% Seguridad privada 14,5%

Tamaño





Si: 42,3% No: 57,7%

Si: 5,6% No: 94,4%

Si: 31,4% No: 68,6%


Si: 34,6% No: 65,4%

Si: 11,1% No: 88,9%

Si: 28,6% No: 71,4%


Si: 65,4% No, 34,6%

Si: 39,8% No, 61,1%

Si: 65,7% No, 34,3%

Status tecnológico Alto: 50% Medio: 46,2% Bajo: 3,8%

Alto: 16,7% Medio: 77,8% Bajo: 5,6%

Alto: 74,3% Medio: 25,7%

Status innovador Alto: 57,7% Medio: 42,3%

Alto: 27,8% Medio: 55,6% Bajo: 16,7%

Alto: 77,1% Medio: 20,0% Bajo: 2,9%


Si: 92,3% No: 7,7%

Si: 88,9% No: 11,1%

Si: 94,3% No: 5,7%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Las organizaciones se agrupan por la valoración que han dado a la respuesta de

cada variable. Así en el grupo 2 (que percibe las dificultades por encima del valor medio,

se ubican la mayoría de organizaciones que tienen como actividad “servicios”. Un buen

porcentaje pertenecen al sector petrolero y de seguridad privada. Si bien la mayoría son

empresas grandes y medianas, también incluye a la pequeña empresa y a la microempresa.

La mayoría no tiene participación de capital extranjero, así como tampoco está integrada

en un grupo multinacional. Un porcentaje de 39,8% tiene presencia en mercados

extranjeros y la mayoría consideran tener un status tecnológico e innovador medio.

Finalmente, un porcentaje muy alto de organizaciones indica tener un área de calidad.

Por su parte, las organizaciones del grupo 1 perciben las dificultades en valores

inferiores a la media. Se agrupan aquí empresas cuya actividad son servicios y/o

fabricación. Las mismas provienen en gran parte del sector petrolero. Poco más de la

mitad son grandes empresas y la otra mitad se distribuye entre mediana, pequeña y

microempresa. Un 42,3% tiene participación de capital extranjero y un 34,6% están

350

integradas a un grupo multinacional. El 65,4% de ellas tienen presencia en mercados

extranjeros, y la mayoría indica tener un status tecnológico e innovador entre medio a

alto. Finalmente, el 92,3% cuenta con un área de calidad.

Las organizaciones del grupo 3, perciben las dificultades entorno a la media, el

mayor porcentaje de ellas se dedica a servicios y pertenecen a varios sectores. La mayoría

(62,9%) son empresas grandes y el resto, mediana empresa (28,5%) y pequeña empresa

8,6%). El mayor porcentaje (68,6%) no tiene participación de capital extranjero, y un

71,4% no está integrada a un grupo multinacional. Más de la mitad tiene presencia en

mercados extranjeros (65,7%), y la mayoría (sobre el 70%) indica tener un status

tecnológico e innovador alto. También un porcentaje alto (94,3%) cuenta con un área de

calidad.

Por consiguiente se puede concluir, que si bien las dificultades internas para la

implantación, integración y certificación, no son altamente percibidas por las

organizaciones ecuatorianas, son las empresas medianas, pequeñas e incluso

microempresas, las que perciben un mayor nivel de dificultades internas. De estas, la gran

mayoría no tiene participación de capital extranjero y tampoco están integradas en grupos

multinacionales. Su presencia en mercados extranjeros es baja (39,8%) y su status

tecnológico e innovador es medio. No ocurre así en las empresas grandes, que cuentan

con participación de capital extranjero y con presencia en mercados internacionales. Ellas

perciben las dificultades con valores bajo la media.

Finalmente al contrastar con la literatura, se podría decir que las organizaciones

ecuatorianas, perciben el mismo tipo de dificultades reportadas en los estudios de

Bernardo et al. (2012, 27), Abad y Sánchez Toledo (2012, 102-105) y Heras et al.

(2007,167).

XV.2. Factores externos

Se analiza en este caso la pregunta 37 del cuestionario, referida a la valoración

dada por las organizaciones ecuatorianas respecto a la contribución de factores externos

cara a la implantación e integración eficaz, así como la posterior certificación de los


Conforme la metodología descrita anteriormente se obtiene los siguientes

resultados:

351


Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,692

Prueba de esfericidad de

Bartlett


Gl 10

Sig. ,000


Tabla XV.8 Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach56



Excluidosa 0 ,0

Total 79 100,0



Alfa de

Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los

elementos

tipificados

N de

elementos

,696 ,689 5


Tabla XV.9 Varianza total explicada


De esta manera se reduce la dimensión del número de variables a dos componentes

denominados: colaboración de partes interesadas y colaboración de consultores y

auditores, descrita en la tabla siguiente.

54 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 55 Los resultados son válidos y se puede continuar con el análisis. 56 Valor que aproximado a 7 es suficiente para garantizar la fiabilidad de la escala

Total% de

varianza%

acumulado Total% de

varianza%

acumulado Total% de

varianza%

acumulado1 2,324 46,471 46,471 2,324 46,471 46,471 1,901 38,017 38,0172 1,132 22,636 69,107 1,132 22,636 69,107 1,555 31,090 69,1073 0,707 14,134 83,2414 0,501 10,021 93,2625 0,337 6,738 100,000


Componente

Autovalores iniciales Sumas de extracción de cargas al cuadrado


352

Tabla XV.10 Análisis de componentes principales (ACP)


Se confecciona el dendrograma y se identifica a una distancia de 25, dos grupos

de empresas.

Figura XV.2 Dendrograma: Factores externos que han contribuido para integrar SG


Entre los motivos externos que han contribuido para la implantación eficaz y certificación del sistema integrado de gestión tenemos: C1 C2

P182. La colaboración de los clientes 0,821 0,244P184. Ayudas del gobierno 0,796 -0,166P183. La colaboración de los proveedores 0,705 0,499P181. Ayuda de consultoría externa 0,295 0,751P.185. Auditores externos competentes para realizar auditorias combinadas -0,088 0,809

Componentes % %C1: Colaboración de partes interesadas 46,471 46,471

C2: Colaboración de consultores y auditores 22,636 69,107


353

Tabla XV.11 Contribución de factores externos para eficaz implantación, integración y certificación de sistemas de gestión: media aritmética


Al extraer la media de cada variable se aprecia que las organizaciones perciben en

un rango entre medio a alto los factores como: “auditores externos competentes para

realizar auditorías combinadas” y “ayuda de una consultoría externa”. Por su parte la

“colaboración de clientes y proveedores” es percibida en un rango medio, y en un rango

bajo “ayudas del gobierno”.

Al caracterizar los grupos se observa que el grupo 1 conformado por 63

organizaciones presenta valores por encima del promedio es decir su percepción es

mayor, mientras que el grupo 2 (conformado por 16 organizaciones) tienen una

percepción de la contribución de los factores por debajo de la media. En la tabla XV.12

se compara el perfil general de estos dos grupos de organizaciones.

Tabla XV.12 Perfil organizaciones grupos 1 y 2

Características del perfil Grupo 1 (63) (Valores sobre la media)


Actividad

Servicios: 54% Fabricación: 31,7% Ambos: 14,3%


Mayor porcentaje: Seguridad privada: 20,6%

Mayor porcentaje: Petrolero: 31,3%

Tamaño


Grande: 43,8% Mediana tipo a: 12,5% Mediana tipo b: 25% Pequeña: 12,5% Microempresa: 6,3%

Tienen participación de capital extranjero Si: 28,6% No: 71,4%

Si: 31,3% No: 68,8%

Está integrada a un grupo multinacional Si: 25,4% No: 74,6%

Si: 31,3% No: 68,8%

Tienen presencia en mercados extranjeros Si: 61,9% No: 38,1%

Si: 50% No, 50%

Status tecnológico Alto: 49,2% Medio: 47,6% Bajo: 3,2%

Alto: 68,8% Medio: 31,3%

Status innovador Alto: 58,7% Medio: 36,5% Bajo: 4,8%

Alto: 62,5% Medio: 31,3% Bajo: 6,3%

Cuentan con un área o departamento de calidad Si: 90,5% No: 9,5

Si: 100%


Ward Method

P. 181. Ayuda de consultoría externa

P. 182. La colaboración de los

clientes

P. 183. La colaboración de los

proveedores

P. 184. Ayudas del gobierno

P. 185. Auditores externos competentes para realizar auditorias

combinadas


1 3,92 2,98 3,44 1,56 3,89 632 1,25 1,69 1,75 1,00 3,88 16

Media 3,38 2,72 3,10 1,44 3,89 Total 79

354

El grupo 2, que tiene una menor percepción de la contribución de los factores

externos, evidencia que el 68,8% de sus organizaciones se dedica a la actividad de

servicios. Un porcentaje del 31,3% de las empresas proviene del sector petrolero.

Asimismo se presenta una gran variedad de tamaños de organizaciones. Un mayor

porcentaje (31,3%) que las organizaciones del grupo 1 (28,6%) indica participación de

capital extranjero, sin embargo su presencia en mercados internacionales es menor.

Cuentan a su vez con mayor estatus tecnológico e innovador. Finalmente el 100% de las

organizaciones cuentan con un área de calidad.

Se concluye entonces, que una minoría de organizaciones (16), que prestan en su

mayoría servicios, provienen en un porcentaje relevante del sector petrolero, contando

con diferentes tamaños, con una baja participación de capital extranjero, una presencia

media (50%) en mercados extranjeros y con un status tecnológico e innovador alto, son

las que perciben de manera baja la contribución de factores externos tales como: “ayudas

del gobierno”, “colaboración de los clientes”, colaboración de los proveedores” e incluso

“ayuda de consultoría externa”.

Al contrastar los resultados, de los factores con mayor media con la literatura

revisada, se puede apreciar que las organizaciones ecuatorianas van en la línea descrita

en la nueva versión de ISO 9001:2015 e ISO 9002:2016 respecto al análisis del contexto

de la organización. A su vez, confirman las conclusiones sobre factores externos

establecidas en los estudios planteados por Almeida et al. (2014, 346-348) y Bernardo et

al. (2012, 27).

XV.3. Factores internos

Se trabaja con la pregunta 38 del cuestionario, la cual solicita información a las

organizaciones ecuatorianas encuestadas sobre la contribución de los factores internos en

la implantación, integración eficaz y certificación de los sistemas de gestión. Se

encuentran los siguientes resultados al aplicar la metodología descrita con anterioridad:

Tabla XV.13 KMO57 y prueba de Bartlett58 Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,789


Chi-cuadrado aproximado 579,653 Gl 91 Sig. ,000


57 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 58 Los resultados son válidos y se puede aplicar el análisis factorial.

355

Tabla XV.14 Estadístico de fiabilidad: Alfa de Cronbach59 Resumen del procesamiento de los casos





Alfa de Cronbach



N de elementos

,892 ,899 14




De esta manera se reduce la dimensión del número de variables, identificando tres

componentes denominados: compromiso, motivación y documentación; planificación y

revisión adecuadas; formación y experiencia (véase tabla XV.16).


Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. 59 Valor suficiente para garantizar la fiabilidad de la escala.

Total% de

varianza% acumulado Total

% de varianza

% acumulado Total% de

varianza% acumulado

1 6,198 44,274 44,274 6,198 44,274 44,274 3,396 24,255 24,255

2 1,556 11,112 55,385 1,556 11,112 55,385 2,847 20,334 44,590

3 1,154 8,242 63,628 1,154 8,242 63,628 2,665 19,038 63,628

4 0,851 6,080 69,708

5 0,756 5,402 75,110

6 0,660 4,714 79,824

7 0,633 4,519 84,343

8 0,522 3,730 88,073

9 0,513 3,664 91,737

10 0,423 3,019 94,756

11 0,239 1,708 96,464

12 0,220 1,569 98,033

13 0,139 0,996 99,030

14 0,136 0,970 100,000


ComponenteAutovalores iniciales

Sumas de extracción de cargas al cuadrado


La contribución de los factores internos para la implantación eficaz y certificación del sistema integrado de gestión es: C1 C2 C3

P187.Compromiso de la dirección 0,742 0,094 0,049P189. Compromiso y motivación de los empleados 0,723 0,113 0,430P188. Objetivos claros respecto a la integración de sistemas de gestión 0,698 0,464 -0,045P196.Tener como referencia un manual del sistema integrado de gestión 0,638 0,089 0,171P200. Contar con suficientes recursos económicos 0,576 0,394 0,415P191. Responsabilidades establecidas y comunicadas 0,561 0,656 0,013P195. Comprensión de los procesos de la empresa y su interacción 0,492 0,301 0,524P197. Integración de la documentación (procedimientos y registros) 0,484 0,229 0,580P194. Establecimiento de un programa de formación en sistemas integrados de gestión 0,326 0,329 0,682P192. Establecimiento de un calendario para la implantación 0,282 0,696 0,169P198. Realización de auditorias internas durante todo el proceso 0,197 0,747 0,182P190. Existencia de un Comité responsable del proyecto 0,151 0,012 0,747P199. Auditores internos competentes para realizar auditorías combinadas 0,010 0,733 0,413P193. Contar con personal con experiencia -0,238 0,431 0,639

Componentes % %C1: Compromiso, motivación y documentación 44,274 44,274

C2: Planificación y revisión adecuadas 11,112 55,385

C3: Formación y experiencia 8,242 63,628


356

Figura XV.3 Dendrograma: Factores internos que han contribuido a la integración de SG


357

Tabla XV.17 Contribución de factores internos para eficaz implantación, integración y certificación de sistemas de gestión: media aritmética


Al extraer la media de cada variable, se aprecia que las organizaciones perciben

de manera general la contribución de los factores internos en la integración de los sistemas

de gestión en un rango que va de medio a alto. Obtienen una mayor puntuación:

“compromiso de la dirección”, “integración de la documentación (procedimientos,

registros)” y “realización de auditorías internas durante todo el proceso”.

Al caracterizar los grupos de organizaciones, a una distancia aproximada de 11,

se observa que el grupo 1 conformado por 28 organizaciones presenta valores por encima

de la media. Es decir, su percepción es mayor. El grupo 2 de 37 organizaciones presenta

en su mayoría valores neutros, mientras que el grupo 3 (conformado por 14

organizaciones) presenta valores por debajo de la media. En la tabla XV.18 se compara

el perfil general de los grupos 1, 2 y 3.

Tabla XV.18 Perfil organizaciones grupos 1, 2 y 3



Grupo 2 (37) (Valores alrededor de

la media)


Actividad Servicios: 53,6% Fabricación: 35,7% Ambos: 10,7%





Mayor porcentaje: Varios

Tamaño Grande: 75% Mediana tipo a: 7,1% Mediana tipo b: 7,1% Pequeña: 10,7%




Si: 32,1% No: 67,9%

Si: 32,4% No: 67,6%

Si: 14,3% No: 85,7%


Si: 29,7% No: 70,3%

Si: 14,3% No: 85,7%

Ward Method

P. 187. Compromiso de la dirección

P. 188. Objetivos

claros respecto a la integración de sistemas de

gestión

P. 189. Compromiso y motivación de los empleados

P. 190. Existencia de un Comité

responsable del proyecto

P. 191. Responsabilidades

establecidas y comunicadas

P. 192. Establecimiento de un calendario para

la implantación

P. 193. Contar con personal

con experiencia

P. 194. Establecimiento de

un programa de formación en

sistemas integrados de gestión

P. 195. Comprensión de los

procesos de la empresa y su

interacción

P. 196. Tener como referencia un manual del

sistema integrado de

gestión

P. 197. Integración de la

documentación (procedimientos y

registros)

P. 198. Realización de

auditorias internas

durante todo el proceso

P. 199. Auditores internos

competentes para realizar auditorías

combinadas

P. 200. Contar con suficientes

recursos económicos


1 4,93 4,93 4,46 4,75 4,79 4,82 4,46 4,46 4,79 4,46 4,86 4,86 4,75 4,54 282 4,38 4,00 3,97 3,70 4,05 3,68 4,00 3,89 4,08 3,35 4,27 4,14 4,16 4,03 373 4,07 3,71 2,79 2,43 3,43 3,36 3,36 2,50 3,57 3,50 3,29 3,64 3,43 2,86 14

Media 4,52 4,28 3,94 3,85 4,20 4,03 4,05 3,85 4,24 3,77 4,30 4,30 4,24 4,00 Total 79

358




la media)



Si: 67,9% No, 32,1%

Si: 70,3% No, 29,7%

Si: 14,3% No, 85,7%


Alto: 56,8% Medio: 43,2%

Alto: 28,6% Medio: 71,4%


Alto: 62,2% Medio: 35,1% Bajo: 2,7%

Alto: 14,3% Medio: 78,6% Bajo: 7,1%


Si: 100% No:

Si: 89,2% No: 10,8%

Si: 85,7% No: 14,3%


En el grupo 1 (con valores por encima de la media), la mayoría de organizaciones

son grandes y tienen el 67.9% de presencia en mercados extranjeros, además de presentar

un status tecnológico e innovador alto y contar el 100% con un área de calidad. Por su

parte el grupo 2 (con valores alrededor de la media), un poco más de la mitad de las

organizaciones son de tamaño grande, abarcando en porcentajes menores a mediana,

pequeña empresa e incluso a microempresa. El 70,3% tiene presencia en mercados

extranjeros, presentan un status tecnológico e innovador entre alto y medio y gran parte

de ellas dispone de un área de calidad. No ocurre así con el grupo 3 (con valores bajo la

media) que está formado por una mayoría de organizaciones de tamaño medio, con

porcentaje bajo de presencia en mercados extranjeros (14,3%) y con status tecnológico e

innovador de carácter medio. Finalmente también un alto porcentaje de las organizaciones

de este grupo cuentan con un área de calidad.

Se concluye entonces, que la mayoría de organizaciones ecuatorianas, perciben

sobre la media o alrededor de la media la contribución de los factores internos para la

implantación, integración eficaz y certificación de los SG, excepto un grupo de 14

organizaciones que lo observan bajo la media.

Al contrastar, estos resultados con la literatura, se puede apreciar que las

organizaciones ecuatorianas, van en la línea planteada en la nueva versión de ISO

9001:2015 e ISO 9002:2016, respecto al análisis del contexto de la organización, y

también a los factores internos planteados por Almeida et al. (2014, 346) y Bernardo et

al. (2012, 27).

359

XV.4. Integración de procesos

Se analiza la pregunta 31 del cuestionario, referida a la valoración dada por las

organizaciones ecuatorianas respecto al grado de integración de los procesos relacionados

con la implantación de los estándares de sistemas de gestión.

Siguiendo la metodología descrita anteriormente se obtienen los siguientes

resultados:





Gl 136

Sig. ,000


Tabla XV.20 Estadístico de fiabilidad: Alfa de Cronbach62


N %

Casos

Válidos 79 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 79 100,0



Alfa de Cronbach



N de elementos

,904 ,911 17


60 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 61 Los resultados son válidos y se puede aplicar el análisis factorial. 62 Valor que garantiza la fiabilidad de la escala.

360



De esta manera se reduce la dimensión del número de variables, identificando

cuatro componentes denominados: planificación, seguimiento y revisión del sistema;

satisfacción del cliente y partes interesadas; control de documentos y registros y, mejora

del sistema (véase tabla XV.22).



Total % de varianza

% acumulado Total % de

varianza%

acumulado Total % de varianza

% acumulado

1 7,139 41,992 41,992 7,139 41,992 41,992 3,675 21,618 21,6182 2,075 12,208 54,200 2,075 12,208 54,200 3,099 18,232 39,8493 1,111 6,535 60,735 1,111 6,535 60,735 2,448 14,401 54,2514 1,037 6,098 66,833 1,037 6,098 66,833 2,139 12,582 66,8335 0,926 5,446 72,2796 0,798 4,695 76,9747 0,656 3,857 80,8318 0,631 3,709 84,5409 0,476 2,798 87,338

10 0,468 2,754 90,09211 0,387 2,274 92,36612 0,352 2,069 94,43513 0,286 1,683 96,11814 0,263 1,545 97,66315 0,191 1,124 98,78716 0,135 0,793 99,58017 0,071 0,420 100,000


ComponenteAutovalores iniciales Sumas de extracción de cargas al

cuadradoSumas de rotación de cargas al

cuadrado

Indique cuál es el grado de integración de los procesos relacionados con la implantación de los estándares de sistemas de gestión:

C1 C2 C3 C4

P144. Auditorías internas 0,815 0,220 0,018 0,240P146.Seguimiento, medición y evaluación de resultados 0,705 0,316 0,171 0,135P132.Planificación 0,683 0,111 0,184 0,064P141. Comunicación interna 0,653 0,329 0,173 0,105P133. Revisión del sistema 0,619 0,307 0,010 0,411P.136. Gestión de los recursos 0,614 0,349 0,447 0,024P142. Realización del producto y/o servicio 0,476 0,525 0,064 0,157P 140. Gestión de riesgos 0,389 0,623 -0,006 0,201P145. Medición de la satisfacción del cliente 0,353 0,694 0,025 0,078P.137. Definición y revisión de los requisitos del cliente 0,340 0,774 0,010 0,198P.148. Mejora del sistema 0,286 -0,048 0,206 0,792P147. Acciones correctivas y preventivas 0,211 0,208 0,375 0,697P143. Control de No conformidades 0,205 0,205 0,555 0,481P138. Control de diseño y desarrollo 0,185 0,666 0,302 -0,237P134. Control de la documentación 0,165 0,016 0,843 0,257P135. Control de los registros 0,103 0,072 0,904 0,157P139. Determinación de los requisitos del sistema (clientes, legales, empresa) -0,040 0,578 0,198 0,527

Componentes % %C1: Planficación, seguimiento y revisión del sistema 41,992 41,992C2: Satisfacción del cliente y partes interesadas 12,208 54,200C3: Control de documentos y registros 6,535 60,735C4: Mejora del Sistema 6,098 66,833


361

Figura XV.4 Dendrograma: Integración de procesos


362

Al extraer la media de cada variable se aprecia que las organizaciones perciben en

un rango entre parcialmente a totalmente integrados los procesos: “control de registros”,

“control de documentación”, “control de no conformidades” (véase tabla XV.23)

Tabla XV.23 Grado de integración de los procesos relacionados con la

implantación de los estándares de sistemas de gestión


Al caracterizar los grupos del dendrograma, a una distancia de 8, se observan 4

grupos, así el grupo 1 conformado por 42 organizaciones, de manera general, presenta

valores por encima del promedio es decir presentan una percepción de un mayor grado

de integración de los procesos, los grupos 2 y 3 presentan una valoración neutra (alrededor

de la media), mientras que el grupo 4 (conformado por 2 organizaciones) evidencian una

percepción de un grado de integración por debajo de la media. En la tabla XV.24 se

compara el perfil general de los grupos.

Tabla XV.24 Perfil organizaciones grupos 1 a 4

Características del perfil

Grupo 1 (42) (Valores sobre la

media)


la media)


la media)

Grupo 4 (2) (Valores bajo la

media)




Fabricación: 50% Ambos: 50%

Mayor porcentaje: Construcción: 21,4% Petrolero: 14,3%



Mayor porcentaje: Petrolero: 50% Alimentos: 50%

Tamaño Grande: 52,4% Mediana tipo a: 11,9% Mediana tipo b: 21,4% Pequeña: 11,9% Microempresa: 2,4%

Grande: 68,4% Mediana tipo a: 5,3% Mediana tipo b: 15,8% Pequeña:10,5%

Grande: 50% Mediana tipo a: 25,0% Mediana tipo b: 12,5% Pequeña:12,5%

Grande: 50% Mediana tipo a: 50%


Si: 38,1% No: 61,9%

Si: 15,8% No: 84,2%

Si: 31,3% No: 68,8%

No: 100%


Si: 31% No: 69%

Si: 21,1% No: 78,9%

Si: 31,3% No: 68,8%

No: 100%

Ward Method

P. 132. Planificación

P. 133. Revisión

del sistema

P. 134. Control de la

documentación

P. 135. Control de

los registros

P. 136. Gestión de

los recursos

P. 137. Definición y revisión de

los requisitos del cliente

P. 138. Control de diseño y

desarrollo

P. 139. Determinación

de los requisitos del

sistema (clientes, legales,

empresa)

P. 140. Gestión de

riesgos

P. 141. Comunicació

n interna

P. 142. Realización del producto y/o servicio

P. 143. Control de No

conformidades

P. 144. Auditorías internas

P. 145. Medición de

la satisfacción del cliente

P. 146. Seguimiento,

medición y evaluación

de resultados

P. 147. Acciones

correctivas y preventivas

P. 148. Mejora del sistema


1 2,93 2,95 2,98 2,98 2,98 2,90 3,00 2,98 2,90 2,95 3,00 3,00 3,00 2,90 3,00 2,98 2,93 422 2,47 2,63 2,63 2,74 2,42 2,21 2,16 2,47 2,32 2,53 2,05 2,42 2,53 2,16 2,58 2,53 2,47 193 2,75 3,00 3,00 2,94 2,88 2,56 1,56 2,81 2,69 2,81 2,81 3,00 3,00 2,81 2,94 2,94 3,00 164 1,50 1,00 3,00 3,00 1,50 1,00 1,00 2,00 1,00 1,50 1,50 3,00 1,50 1,00 1,50 2,50 2,50 2

Media 2,75 2,84 2,90 2,91 2,78 2,62 2,46 2,80 2,67 2,78 2,70 2,86 2,85 2,66 2,85 2,85 2,82 Total 79

363



media)


la media)


la media)


media)


Si: 71,4% No: 28,6%

Si: 52,6% No: 47,4%

Si: 37,5% No: 62,5%

Si: 50% No: 50%


Alto: 42,1% Medio: 57,9%

Alto: 43,8% Medio: 50,0% Bajo: 6,3%

Alto: 100%


Alto: 42,1% Medio: 52,6% Bajo: 5,3%

Alto: 56,3% Medio: 31,3% Bajo: 12,5%

Alto: 50% Medio: 50%


Si: 92,9% No: 7,1%

Si: 89,5% No: 10,5%

Si: 93,8% No: 6,3%

Si: 100%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Se evidencia diferencia en el perfil de las 42 organizaciones que conforman el

grupo 1 (las que presentan valores sobre la media en el grado de integración de los

procesos) en comparación con las tres restantes. Así en este grupo, poco más de la mitad

de las organizaciones se dedica a la actividad de servicios, pertenecen a diferentes

sectores y a tamaños tales como pequeña empresa y microempresa. Ello (2,4%), lo que

llevaría a pensar que son las empresas de menor tamaño las que advierten un mayor nivel

de integración de los procesos relacionados con la implantación de los SG. El grupo

presenta un 38,1% de participación de capital extranjero, un 31% está integrado a un

grupo multinacional, el 71,4% tiene presencia en mercados extranjeros, presentan un

status innovador alto y un 92,9% cuenta con un área de calidad.

Por su parte, los grupos 2 y 3 (con valores alrededor de la media), sobre el 60% se

dedican a servicios, el mayor porcentaje de organizaciones proviene del sector petrolero,

también abarcan a diferentes tamaños de empresa, cuentan con una relativa participación

de capital extranjero e integración en grupos multinacionales. Asimismo, tienen una

interesante presencia en mercados extranjeros, indican un status tecnológico e innovador

entre medio a alto y el mayor porcentaje cuenta con un área de calidad.

Por su parte el grupo 4, conformado por dos organizaciones, presentan la

particularidad de no tener participación de capital extranjero como tampoco de estar

vinculadas a un grupo multinacional. Una de las organizaciones es grande y dedicada a

la manufactura, mientras que la otra es de tamaño medio y se dedica a manufactura y

servicios. Una empresa tiene presencia en mercados extranjeros y considera tener un

status tecnológico e innovador alto, mientras que la otra no tiene presencia en mercados

extranjeros. Esta última, si bien considera tener un status tecnológico alto también estima

que su status innovador es medio. Finalmente, las dos cuentan con un área de calidad.

364

Al contrastar, estos resultados con la literatura, se puede apreciar que coinciden

con lo mencionado por Heras et al. (2007, 169), Bernardo et al. (2009, 746-747) y Abad

et al. (2011, 108) en referencia a que los procesos estratégicos relacionados a

documentación, medición, análisis y mejora suelen tener un mayor grado de integración

en las organizaciones.

XV.5. Integración

Se trabaja con la pregunta número 28 del cuestionario, en la cual se solicita a las

organizaciones encuestadas valorar el nivel de integración alcanzado en los sistemas de

gestión implantados.

Tras el proceso de datos en SPSS conforme la metodología descrita anteriormente,

se obtienen los siguientes resultados:




Chi-cuadrado aproximado 92,165 Gl 10

Sig. ,000





Excluidosa 0 ,0

Total 79 100,0



Alfa de

Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los


N de

elementos

,748 ,746 5

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Tabla XV.27 Varianza total explicada

63 Los resultados del modelo factorial son regulares 64 los resultados de la prueba de esfericidad de Barlett indica que se puede aplicar el análisis factorial,

por cuanto el valor p value (0,000) es menor que 0,05 (nivel de significancia). 65 Valor aceptable

365



componentes denominados: Documentación, recursos y procesos y, Objetivos y

auditorías (véase tabla XV.28).



Total % de la varianza

% acumulado Total % de la varianza

% acumulado Total % de la varianza

% acumulado

1 2,519 50,372 50,372 2,519 50,372 50,372 2,072 41,431 41,4312 1,024 20,486 70,858 1,024 20,486 70,858 1,471 29,427 70,8583 0,51 10,203 81,0614 0,477 9,537 90,5985 0,47 9,402 100

ComponenteAutovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la

extracciónSuma de las saturaciones al cuadrado de la

rotación

Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

366

Figura XV.5 Dendrograma: Nivel de integración de los SG


367

Tabla XV.29 Nivel de integración alcanzado en los sistemas de gestión implantados


Al extraer la media de cada variable se detectan valores altos de integración, con

una tendencia hacia la integración total. Sin embargo, las organizaciones perciben un

mayor nivel de integración en la “documentación”, las “auditorías internas” y los

“procesos”.

Al caracterizar los grupos se observa a una distancia de 25, que el grupo 2

conformado por 60 organizaciones, presenta valores por encima del promedio. Es decir,

presentan una percepción, en muchos casos, de integración total. Por su parte, el grupo 1

(conformado por 19 organizaciones) evidencia una percepción de un nivel de integración

por debajo de la media. En la tabla XV.30 se compara el perfil general de estos dos grupos

de organizaciones.

Tabla XV.30 Perfil organizaciones grupos 1 y 2




Actividad Servicios: 58,3%

Fabricación: 26,7% Ambos: 15%




Tamaño Grande: 53,3% Mediana tipo a: 15% Mediana tipo b: 18,3% Pequeña: 11,7% Microempresa: 1,7



Si: 15,8% No: 84,2%


Si: 21,1% No: 78,9%

Tienen presencia en mercados extranjeros Si: 61,7% No, 38,3%

Si: 52,6% No, 47,4%

Status tecnológico Alto: 56,7% Medio: 40% Bajo: 3,3%

Alto: 57,9% Medio: 42,1%


Alto: 52,6% Medio: 47,4%

Cuentan con un área o departamento de calidad Si: 90% No: 10%

Si: 100%


Ward Method

P. 106. Integración de

objetivos


procesos

P. 108. Integración de documentación


recursos (personas)

P. 110. Integración de auditorias internas

(auditorias combinadas de dos o más sistemas

de gestión)


1 2,05 2,37 2,42 1,84 2,63 192 2,85 2,90 2,95 2,80 2,83 60

Media 2,66 2,77 2,82 2,57 2,78 Total 79

368

Del ejemplo anterior se concluye que una diferencia significativa entre ambos

grupos lo constituye el mayor porcentaje de participación de capital extranjero (33,3%) y

la presencia en mercados extranjeros (61,7%) de las organizaciones del grupo 2 (que

presentan valores sobre la media). Por su parte el grupo 1 abarca un mayor porcentaje de

organizaciones de tamaño grande (63,2%) y el 100% cuenta con un área de calidad.

Contrastando estos resultados con la literatura, se puede apreciar que en cuanto a

integración se refiere, coinciden con lo mencionado por Heras et al. (2007, 163), Bernardo

et al. (2009, 746-747), Heras et al. (2007, 163), Domingues (2016, 166), Kafel (2016,

125), Bernardo et al. 2015, 260-267), Carvalho et al. (2015, 333-338) y Bernardo et al

(2016, 3).

XV.6. Motivos externos para integrar SG


organizaciones ecuatorianas respecto a los motivos de tipo externo para integrar y

certificar los sistemas de gestión.

Acorde con la metodología descrita anteriormente se obtiene los siguientes

resultados:

Tabla XV.31 KMO66 y prueba de Bartlett67 Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,783

Prueba de esfericidad de

Bartlett Chi-cuadrado aproximado 282,764

gl 36 Sig. ,000








Alfa de Cronbach



N de elementos

,830 ,833 9


66 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 67 Los resultados son válidos y se puede aplicar el análisis factorial. 68 Valor suficiente para garantizar la fiabilidad de la escala.

369



Así pues, se reduce la dimensión del número de variables, identificando tres

componentes denominados: mejora de la imagen y competitividad; presión de partes

interesadas y decisión corporativa (véase tabla XV.34).



Total% de

varianza%

acumuladoTotal

% de varianza

% acumulado

Total% de

varianza%

acumulado1 4,058 45,084 45,084 4,058 45,084 45,084 3,124 34,711 34,711

2 1,139 12,654 57,738 1,139 12,654 57,738 2,037 22,639 57,350

3 1,100 12,221 69,959 1,100 12,221 69,959 1,135 12,609 69,959

4 0,675 7,502 77,461

5 0,647 7,193 84,655

6 0,549 6,101 90,756

7 0,408 4,537 95,293

8 0,235 2,608 97,901

9 0,189 2,099 100,000




cuadrado

Los motivos de tipo externo para integrar y certificar sistemas de gestión es debido a: C1 C2 C3

P167. Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores 0,869 0,153 0,184P168. Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado 0,835 0,016 -0,013P165. Acceso a nuevos mercados 0,763 0,413 -0,081P169. Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas 0,634 0,177 0,319P163. Requisito para competir en el sector 0,579 0,446 -0,379P166. Mis competidores estaban certificados 0,507 0,541 0,079P164. Exigencia/presión de los clientes 0,282 0,821 -0,064P170. Decisión a nivel corporativo/institucional 0,130 0,117 0,886P162. Exigencia de la administración pública -0,005 0,796 0,233

a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.Componentes % % ac.

C1: Mejora de Imagen y competitividad 45,084 45,084C2: Presión de partes interesadas 12,654 57,738C3: Decisión corporativo 12,221 69,959


370

Figura XV.6 Dendrograma: Motivos externos para integrar SG


371

Tabla XV.35 Motivos de tipo externo para integrar y certificar sistemas de gestión


Al extraer la media de cada variable, se evidencia una valoración entre alta a muy

alta para los motivos “mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado”

y “decisión a nivel corporativo institucional”.

Al caracterizar los grupos a una distancia de 13, se observa que el grupo 1

conformado por 14 organizaciones presenta valores por encima del promedio es decir,

presentan una mayor percepción de los factores/motivos externos que les han llevado a

implantar, certificar e integrar SG. Por su parte el grupo 2 (conformado por 55

organizaciones) lo percibe de una manera neutra, mientras que el grupo 3 (conformado

por 10 organizaciones) lo percibe por debajo de la media. En la tabla XV.36 se compara

el perfil general de los grupos 1, 2 y 3.

Tabla XV.36 Factores/motivos de tipo externo para implantar, certificar e integrar SG – grupos 1, 2 y 3



media)


media)


Actividad

Servicios: 57,1% Fabricación: 42,9%


Servicios: 50% Fabricación: 10% Ambos: 40%

Mayor porcentaje: Petrolero: 28,6% Seguridad privada: 21,4%

Mayor porcentaje: Varios

Mayor porcentaje: Petrolero: 30% Construcción: 20%

Tamaño

Grande: 50% Mediana tipo a: 7,1% Mediana tipo b: 21,4% Pequeña: 21,4%

Grande: 60% Mediana tipo a: 14,5% Mediana tipo b: 12,7% Pequeña: 21,4% Microempresa: 10,9%

Grande: 40% Mediana tipo a: 20% Mediana tipo b: 40%


Si: 27,3% No: 72,7%

Si: 50% No: 50%


Si: 23,6% No: 76,4%

Si: 60% No: 40%

Tienen presencia en mercados extranjeros Si: 50% No, 50%

Si: 61,8% No, 38,2%

Si: 60% No: 40%

Ward Method

P. 162. Exigencia de la

administración pública

P. 163. Requisito para competir en el

sector

P. 164. Exigencia/

presión de los clientes

P. 165. Acceso a nuevos mercados

P. 166. Mis competidores

estaban certificados

P. 167. Reforzar la ventaja

competitiva respecto a

competidores

P. 168. Mejorar la imagen y el

impacto social de la empresa en el mercado

P. 169. Utilizarlo como

herramienta promocional/de

ventas

P. 170. Decisión a

nivel corporativo/ institucional


1 4,71 4,71 4,36 4,71 4,29 4,57 4,64 4,36 4,86 142 1,89 3,73 3,16 3,87 2,82 4,24 4,45 3,98 3,95 553 1,10 2,30 2,00 1,20 1,10 1,20 2,50 2,00 3,60 10

Media 2,29 3,72 3,23 3,68 2,86 3,91 4,24 3,80 4,06 Total 79

372



media)


media)


Status tecnológico Alto: 35,7% Medio: 64,3%

Alto: 56,4% Medio: 40,0% Bajo: 3,6%



Alto: 60,0% Medio: 34,5% Bajo: 5,5%



Si: 92,9% No: 7,1%

Si: 90,9% No: 9,1%

Si: 100%


Las organizaciones de los grupos 1 (con valores sobre la media) y 2 (con valores

alrededor de la media) en las variables analizadas en la tabla anterior no presentan

diferencias significativas. Así la mayoría de ellas provienen del sector servicios, el mayor

porcentaje son grandes, sobre el 70% no tienen participación de capital extranjero, la

mayoría está integrada en grupos multinacionales, algo más de la mitad tiene presencia

en mercados extranjeros, consideran tener un status tecnológico entre medio y alto y la

mayoría tiene un área de calidad. De los resultados obtenidos se concluye que la mayoría

de organizaciones han implantado e integrado los SG movidas por motivos externos que

fundamentalmente las hagan más competitivas.

Por su parte las organizaciones del grupo 3 (con valores bajo la media respecto a

la percepción de los motivos externos para integrar SG), si presentan algunas diferencias.

Así un 40% de ellas se dedica tanto a fabricación como a servicios, el 60% son de tamaño

medio, tienen participación de capital extranjero (50%), un 60% está integrado en un

grupo multinacional, un 60% tienen presencia en mercados internacionales y todas

cuentan con un área de calidad.

Al contrastar estos resultados obtenidos con la literatura, se puede apreciar que los

motivos externos para integrar los SG han sido señalados ya en su momento por Douglas

y Glen (2000, 689), Santos et al. (2011, 197), Abad-Sánchez (2012, 92), Sampaio et al.

(2012, 409-410) y Heras et al. (2007, 166). Asimismo, se puede apreciar que las

organizaciones ecuatorianas, van en la línea planteada en la nueva versión de ISO

9001:2015 e ISO 9002 (2016, 2) respecto a las factores externos que estos estándares

plantean.

373

XV.7. Motivos internos para integrar SG


organizaciones ecuatorianas respecto a los motivos de tipo interno para integrar y

certificar los sistemas de gestión.

Acorde con la metodología descrita anteriormente se obtienen los siguientes

resultados:

Tabla XV.37 KMO69 y prueba de Bartlett70 KMO y prueba de Bartlett




gl 28 Sig. ,000


Tabla XV.38 Estadísticos de fiabilidad Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos Válidos 79 100,0 Excluidosa 0 ,0

Total 79 100,0



Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los elementos tipificados

N de elementos

,868 ,875 8




69 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 70 Los resultados son válidos y se puede aplicar el análisis factorial.

Total % de varianza

% acumulado

Total % de varianza

% acumulado

Total % de varianza

% acumulado

1 4,319 53,991 53,991 4,319 53,991 53,991 3,070 38,370 38,3702 1,015 12,688 66,680 1,015 12,688 66,680 2,265 28,310 66,6803 0,728 9,099 75,7794 0,610 7,625 83,4045 0,454 5,671 89,0756 0,380 4,745 93,8207 0,262 3,274 97,0948 0,233 2,906 100,000



cuadrado

374


componentes denominados: mejora del sistema y mejora de la competitividad (véase tabla

7.4).



Figura XV.7 Dendrograma: Motivos internos para integrar SG


Entre los motivos internos importantes que han contribuido a integrar y certificar los sistemas de gestión tenemos: - C1 C2

P. 175.Provocar sinergias entre sistemas de gestión- 0,889 0,127P. 173.Continuación natural de un estándar implantado- 0,845 0,176P. 172.Sostenibilidad- 0,667 0,259P. 177.Mejora de la eficiencia y control- 0,620 0,560P. 176.Reducir costes, mejorar resultados organizacionales- 0,614 0,351P. 179.Minimizar problemas de calidad y otros- 0,457 0,748P. 174.Mantener/incrementar la cuota de mercado- 0,387 0,646P. 178.Utilizarla como punto de partida hacia TQM- 0,016 0,859

Componentes % %C1: Mejora del sistema 53,991 53,991C2: Mejora de la competitividad 12,688 66,680


375

Tabla XV.41 Motivos internos que han contribuido a integrar y certificar los sistemas de gestión


Al extraer la media de cada variable se evidencia una valoración entre alta a muy

alta para los motivos internos “mejora de la eficiencia y control, “reducir costes, mejorar

resultados organizacionales”, “sostenibilidad” y “minimizar problemas de calidad y

otros”.

Al caracterizar los grupos a una distancia de 25, se observa que el grupo 1 está

formado por 66 organizaciones, presenta valores superiores a la media, es decir, presentan

una mayor percepción de los factores internos que les han llevado a implantar, certificar

e integrar SG. Por su parte el grupo 2 (conformado por 13 organizaciones), perciben los

motivos internos por debajo de la media. En la tabla XV.42 se compara el perfil general

de estos dos grupos de organizaciones.

Tabla XV.42 Motivos de tipo interno para implantar, certificar e integrar SG, grupos 1 y 2






Mayor porcentaje: Petrolero: 18,2% Construcción: 15,2%


Tamaño Grande: 56,1% Mediana tipo a: 13,6% Mediana tipo b: 16,7% Pequeña: 12,1% Microempresa: 1,5%



Si: 30,8% No: 69,2%


Si: 30,8% No: 69,2%

Tienen presencia en mercados extranjeros Si: 62,1% No: 37,9%

Si: 46,2% No: 53,8%

Status tecnológico Alto: 57,6% Medio: 39,4% Bajo: 3%

Alto: 30,8% Medio: 69,2%


Alto: 30,8% Medio: 61,7% Bajo: 7,7%

Cuentan con un área o departamento de calidad Si: 90,9% No: 9,1%

Si: 100%


Ward Method

P. 172. Sostenibilidad

P. 173. Continuación natural de un

estándar implantado

P. 174. Mantener/

incrementar la cuota de mercado

P. 175. Provocar

sinergias entre sistemas de

gestión

P. 176. Reducir costes, mejorar

resultados organizacionales

P. 177. Mejora de la eficiencia

y control

P. 178. Utilizarla como

punto de partida hacia

TQM

P. 179. Minimizar

problemas de calidad y otros


1 4,14 3,92 3,95 3,94 4,23 4,52 3,82 4,39 662 3,23 2,15 2,31 2,69 3,31 2,85 1,31 1,77 13

Media 3,99 3,63 3,68 3,73 4,08 4,24 3,41 3,96 Total 79

376

Las organizaciones del grupo 1, con valores superiores a la media, en su mayor

parte pertenecen al sector servicios. Un amplio porcentaje (62,1%) tienen presencia en

mercados extranjeros y su status tecnológico e innovador se encuentra entre medio y alto.

Por su parte el grupo 2 presenta diferencias significativas, dado que la mayoría de

organizaciones se dedican tanto a la fabricación como a servicios. Un buen porcentaje

(46,2%) proviene del sector petrolero, el 42,6% de organizaciones tiene presencia en

mercados extranjeros, su status tecnológico e innovador es medio y, todas cuentan con un

área de calidad.

Por lo que se concluye que la mayoría de organizaciones que indican una

valoración alta para los motivos internos, proviene en su mayoría de la actividad servicios,

cuentan con alta presencia en mercados extranjeros y con un status tecnológico e

innovador alto.

Al contrastar estos resultados con la literatura analizada, se puede apreciar que los

mismos coinciden en el caso de la sostenibilidad, con los descritos en ISO 9001 (2015,10)

y en el caso de las demás variables, con lo mencionado por Sampaio et al. (2012, 409) y

Heras et al. (2007, 166). Asimismo, se puede apreciar que las organizaciones ecuatorianas

van en la línea planteada en la nueva versión de ISO 9001:2015 e ISO 9002 (2016, 2)

respecto a las factores internos que dichos estándares plantean.

XV.8 Razones para no certificación

Se analiza la pregunta número 21 del cuestionario, en la cual se pide a las

organizaciones encuestadas su opinión, respecto a las razones por las que algunas

empresas no se certifican.

Tras el correspondiente análisis de los datos en SPSS conforme la metodología

descrita anteriormente, se obtienen los siguientes resultados:




Chi-cuadrado aproximado 202,837 gl 36 Sig. ,000

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la investigación empírica. Tabla XV.44 Estadístico de fiabilidad: Alfa de Cronbach73

71 Los resultados del modelo factorial son apropiados. 72 Los resultados son válidos y se puede aplicar el análisis factorial. 73 Valor suficiente para garantizar la fiabilidad de la escala.

377






Alfa de Cronbach



N de elementos

,792 ,795 9




De esta manera se reduce la dimensión del número de variables, identificando

tres componentes denominados: incremento de cargas administrativas sin contrapartida;

falta de conocimiento y apoyo y; percepción de escasa utilidad (véase tabla XV.46).

Total % de la varianza

% acumulado Total % de la

varianza%

acumulado Total % de la varianza

% acumulado

1 3,517 39,075 39,075 3,517 39,075 39,075 2,755 30,612 30,6122 1,31 14,558 53,633 1,31 14,558 53,633 1,847 20,521 51,1333 1,006 11,177 64,81 1,006 11,177 64,81 1,231 13,677 64,814 0,789 8,762 73,573

5 0,669 7,435 81,008

6 0,578 6,42 87,428

7 0,461 5,123 92,551

8 0,448 4,98 97,531

9 0,222 2,469 100

ComponenteAutovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado

de la extracciónSuma de las saturaciones al cuadrado de

la rotación

Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

378



Figura XV.8 Dendrograma: Razones para no certificarse en SG


Para que algunas empresas no se certifiquen en que medida influye: C1 C2 C3

P88. Escasa utilidad para hacer negocios 0,173 0,044 0,901P93. Insuficientes ayudas económicas -0,017 0,625 0,523P90. Incremento de la burocratización de la empresa 0,690 0,172 0,290P94. Gran parte del personal debe dedicar tiempo en la implantación del sistema de gestión

0,710 0,168 0,178

P87. Elevado coste 0,768 -0,122 0,068P95. Desconocer las ventajas de estar certificado 0,250 0,705 0,056P89. Falta de información 0,142 0,787 0,018P92. Necesidad de contratar consultores 0,769 0,336 -0,014P91. Necesidad de contratar personal especializado 0,694 0,391 -0,146Método de extracción: análisis de componentes principales. a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.

Componentes % %

C1: Incremento de cargas organizativas sin contrapartida 39,08 39,08C2: Falta de conocimiento y apoyo 14,56 53,63C3: Percepción de escasa utilidad 11,18 64,81

379

Tabla XV.47 Razones por las que organizaciones no se certifican sistemas de gestión


Al extraer la media de cada variable se evidencia una valoración entre media a

alta en las razones relacionadas con: “desconocer las ventajas de estar certificado”,

“elevado coste”, “necesidad de contratar consultores”.

Al caracterizar los grupos, a una distancia de 9, se observa que el grupo 1

conformado por 41 organizaciones, presenta todos los valores por encima del promedio

es decir, consideran que estas razones influyen significativamente para que algunas

empresas no certifiquen sistemas de gestión. El grupo 4 (conformado por 14

organizaciones) presenta los valores más altos sobre el promedio pero también valores

muy bajos en algunos aspectos. Por su parte, el grupo 2 (conformado por 24

organizaciones) podría decirse que perciben las razones para que las empresas no se

certifiquen de manera neutra y, finalmente el grupo 3 (conformado por 7 empresas)

percibe estas razones por debajo de la media. En la tabla XV.48 se compara el perfil

general de los grupos.

Tabla XV.48 Razones para que algunas empresas no se certifiquen - grupos 1 a 4



media)

Grupo 2 (17) (Valores alrededor

de la media)


media)

Grupo 4 (14) (Valores sobre y bajo la

media)

Actividad





Mayor porcentaje: Petrolero: 22% Construcción: 22%

Mayor porcentaje: Petrolero: 35,3% Construcción: 11,8%

Mayor porcentaje: Construcción: 28,6%

Mayor porcentaje: Industrial: 28,6%

Ward Method

P. 87. Elevado

coste

P. 88. Escasa utilidad para

hacer negocios

P. 89. Falta de información

P. 90. Incremento de la

burocratización de la empresa

P. 91. Necesidad de contratar

personal especializado

P. 92. Necesidad de

contratar consultores

P. 93. Insuficientes

ayudas económicas

P. 94. Gran parte del personal debe dedicar

tiempo en la implantación del

sistema de gestión

P. 95. Desconocer las ventajas de estar certificado


1 3,68 2,95 3,90 3,49 3,63 3,73 3,85 3,66 4,05 412 3,71 1,76 2,18 2,35 2,76 2,88 1,82 2,94 3,00 173 1,00 1,14 2,86 1,00 1,57 1,57 2,57 1,14 3,14 74 4,57 1,71 3,86 4,07 4,07 4,29 1,64 4,00 4,43 14

Media 3,61 2,32 3,43 3,13 3,34 3,46 2,91 3,34 3,81 Total 79

380



media)

Grupo 2 (17) (Valores alrededor

de la media)


media)

Grupo 4 (14) (Valores sobre y bajo la

media)

Tamaño

Grande: 56,1% Mediana tipo a: 12,2% Mediana tipo b: 14,6% Pequeña:17,1%

Grande: 52,9% Mediana tipo a: 17,6% Mediana tipo b: 17,6% Pequeña:5,9% Microempresa: 5,9%

Grande: 71,4% Mediana tipo b: 14,3% Pequeña:14,3%

Grande: 42,9% Mediana tipo a: 21,4% Mediana tipo b: 35,7%


Si: 19,5% No: 80,5%

Si: 29,4% No: 70,6%

Si: 42,9% No: 57,1%

Si: 42,9% No: 57,1%


Si: 19,5% No: 80,5%

Si: 35,3% No: 64,7%

Si: 14,3% No: 85,7%

Si: 42,9% No: 57,1%


Si: 46,3% No: 53,7%

Si: 58,8% No: 41,2%

Si: 42,9% No: 57,1%

Si: 92,9% No: 7,1%

Status tecnológico Alto: 39% Medio: 56,1% Bajo: 4,9%

Alto: 41,2% Medio: 58,8%

Alto: 71,4% Medio: 28,6%

Alto: 85,7% Medio: 14,3%


Alto: 47,1% Medio: 41,2% Bajo: 11,8%

Alto: 71,4% Medio: 28,6%

Alto: 92,9% Medio: 7,1%


Si: 85,4% No: 14,6%

Si: 100%

Si: 100%

Si: 100%


Las organizaciones del grupo 1 (41), con valores sobre la media, no presentan

diferencias significativas en las variables de la tabla analizadas, con las organizaciones

del grupo 2 (17) que presentan valores alrededor de la media. Así poco más de la mitad

de las empresas es de tamaño grande y el resto se distribuye en organizaciones de

diferentes tamaños. La mayoría no tiene participación de capital extranjero y tampoco

está integrada a un grupo multinacional. Aproximadamente la mitad de las empresas

cuenta con presencia en mercados internacionales y con un status innovador entre medio

a alto. Asimismo, un alto porcentaje de organizaciones indica tener un área de calidad.

Por su parte las organizaciones del grupo 3 (7), que presentan valores bajo la

media, son en su mayoría grandes (71,4%), tienen una mediana presencia en mercados

extranjeros, su status tecnológico e innovador es alto y todas disponen de un área de

calidad.

Finalmente las organizaciones del grupo 4 (14), con valores sobre la media en

algunos ítems y bajo la media en otros, un buen porcentaje pertenecen al sector industrial,

son empresas grandes y medianas, cuentan asimismo un buen porcentaje (42,9%) tanto

381

de participación de capital extranjero como de estar integradas en un grupo multinacional,

un alto porcentaje (92,9%) tiene presencia en mercados extranjeros, indican tener un alto

status tecnológico e innovador y el 100% de las organizaciones cuentan con un área de

calidad.

Por lo que se concluye que la mayoría de organizaciones ecuatorianas perciben

que en efecto hay algunas razones relacionadas con costes, contratación de buenos

consultores, falta de información y desconocimiento de la ventaja de las certificaciones

entre otras, que inciden de forma importante en la decisión final de certificar o no sus


Según la literatura revisada es Escanciano (2010, 147), quien plantea algunas de

las razones (analizadas y alineadas con los resultados de esta investigación) para que

algunas empresas no se certifiquen.

382

Anexo XVI: Cuestionario líderes de opinión (encuesta sobre la integración de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001)

383

No. DE CUESTIONARIO

Nombre:

Institución:

Teléf. de contacto: Cel.:

Cargo:

E-mail:

SECCIÓN 1. MOTIVOS Y FACTORES DE ÉXITO PARA INTEGRAR SISTEMAS DE GESTIÓN

1Ninguna

2Baja

3Media

4Alta

5Muy alta

1. [ ] Exigencia de la administración pública.2. [ ] Requisito para competir en el sector.3. [ ] Exigencia/presión de los clientes.4. [ ] Acceso a nuevos mercados.5. [ ] Mis competidores estaban certificados.6. [ ] Reforzar la ventaja competitiva respecto a competidores.7. [ ] Mejorar la imagen y el impacto social de la empresa en el mercado.8. [ ] Utilizarlo como herramienta promocional/de ventas.9. [ ] Decisión a nivel corporativo/institucional.

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Ayuda de consultoría externa.2. [ ] La colaboración de los clientes.3. [ ] La colaboración de los proveedores.4. [ ] Ayudas del gobierno.

5. [ ]

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ] Ausencia de un referente o una guía técnica para la integración.2. [ ] Diferencias en los requisitos de los estándares de sistemas de gestión. 3. [ ] Certificaciones separadas.4. [ ] Excesivos requerimientos.5. [ ] Costo elevado de capacitaciones externas.6. [ ] Costo elevado de las consultorías. 7. [ ] Falta de consultores/asesores especializados.8. [ ] Costo alto de las auditorias de certificación y recertificación.9. [ ] Clientes.

10. [ ] Entorno institucional desfavorable.11. [ ] Inadecuada ayuda del Organismo de Certificación.

ENCUESTA SOBRE LA INTEGRACION DE SISTEMAS DE GESTIÓN ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001

DATOS IDENTIFICATIVOS LÍDER DE OPINIÓN

Auditores externos competentes para realizar auditorias combinadas

3. Valore en que medida cada uno de los siguientes -factores externos- dificultan la consecución de la implantación, integración y certificación de los sistemas de gestión:

Grado de dificultad

2. Valore la contribución de los siguientes factores -externos- para la implantación e integración eficaz y certificación de los sistemas de gestión en las organizaciones:


1. Valore la importancia de los S iguientes motivos de - tipo externo - para integrar y certificar los sistemas de gestión en las organizaciones:


384

1Ninguno

2Bajo

3Medio

4Alto

5Muy alto

1. [ ]

2. [ ]

3. [ ]

[ ] Favorable.[ ] Indiferente.[ ] Desfavorable.[ ] No conoce.

OBSERVACIONESPuede comentar lo que considere oportuno a continuación:

5. ¿Qué opinión le merece la Estructura de Alto Nivel y Anexo SL que propone ISO, a partir del año 2012, para los estándares de sistemas de Gestión?

4. Valore el papel que deberían tener las Administraciones Públicas en el impulso, en las organizaciones, de la implantación, certificación e integración de sistemas de gestión: calidad, ambiente y seguridad y salud ocupacional :

Impulso

Cursos formativos/talleres para implantación, certificación, integración , mantenimiento y mejora continua.

Concienciación social y promoción de la implantación, certificación e integración de los SG.

Ayudas económicas para la implantación y certificación.

SECCIÓN 2: OPINIÓN

DOCTORADO EN ECONOMÍA Y EMPRESA TESIS DOCTORAL ...

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