UNIVERSIDAD AUTóNOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA

DIVISIóN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADYES

LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA

TESINA QUE CON ELTITULO DE

"ANALISIS SOCIOLOGXCO DE LA PLANEACION ESTUTEGICA"

PRESENTA

JOSE CIPRIANO GUTIERRIEZ VAZQUEZ MATRICULA: 8533i6903

INDICE GENERAL PRIMERA PARTE

LA ORGANIZACI~N EN EL PROCESO DE TRABAJO

2 . El Contexto del Taylorismo .......................................................................... 5 - IO 3.- La Producclon en Masa ............................................................................... 11 - 14

6.- El Fenómeno Organizacional En El Proceso De Trabajo ........................ 25 - 31

1 Introducclon ................................................................................................... 2 - 5 .. .

.. 4.- El Modelo Justo A Tiempo .......................................................................... 14 - 21 5.- La Automatización Del Trabajo ..................................................................... 21 - 25

7.- El Rediseño Del Proceso De Organización Del Trablajo ........................... 31 - 34

SEGUNDA PARTE

PLANEACI~N ESTRATÉGICA

1.- Evolución Cronológica De La Planeación Estratégic:a ........................... 2.- ¿Qué Es La Planeación Estratégica? ......................................................... 3.- Modelos Conceptuales De La Planeación .............................................. 4.- Estructura Y Proceso De Planeación ......................................................... 5.- Pasos Conceptuales Y Operacionales En La Planeación ........................ 6.- Tipos De Planes ........................................................................................... 7.- Beneficios De La Planeación Estratégica Sistemátic:a ............................. 8.- Beneficios Conceptuales De La Planeación ...............................................

35 . 42 43 . 46 46 . 47 47 . 50 50 . 51 52 . 53 53 . 56 56 . 65

TERCERA PARTE

REFLEXIóN SOCIOLÓGICA SOBRE ILA GESTIóN ESTRAT~GICA

1.- Introducción ..................................................................................................... 66 . 68 2.- El Problema De La Estrategia ......................................................................... 68 - 72 3.- La Teoría De La Estrategia ........................................................................... 72 - 79 4.- El Ambiente Organizacional De La Era Presente ........................................ 80 - 83 5.- La Mislon Estratégica 84 - 87 6.- El Diagnóstico Estratégico .......................................................................... 87 - 100 7.- Proyecto De Integración: La Estrategia Y Los Objetivos

8.- Diagnóstico Para La Acción O Diagnóstico Táctico .................................. 104 . 118 9.- Implantación, Motivación Y Evaluaci6n Para La Estrategia ...................... 119 - 122 10.- La Cultura Organizacional ........................................................................... 122 - 125

. . ....................................................................................

Estratégicos .................................................................................................. 101 - 104

BIBLIOGRAFíA ............................................................................................ 126

1

PRIMERA PARTE

LA ORGANIZACIóN EN EL PROCESO DE TRABAJO

I .INTRODUCClON

La nueva cultura productiva, se ha convertido en una obsesión y

en una propuesta para las empresas y la fuerza laboral misma. Los

cambios emprendidos en base a la tecnología, la modificación de los procesos productivos y la consecución de las nuevas alternativas para

la organización del trabajo, son los aspectos más sobresalientes de la

búsqueda del nuevo perfil organizacional. Por ello, para que los

individuos y las organizaciones tengan claro el significado de la cultura

productiva, es necesario establecer que, e l aspecto técnico y el

humano, privilegian y dan paso a la incorporación de los nuevos

contenidos del trabajo al definir las nuevas características de los

puestos de trabajo y al establecer los nuevos estándares de

rendimiento:

“Toda organización del trabajo se sustenta en un principio de

racionalidad que tiende a fines específicos según el momento

histórico. Más aún, el propio concepto de racionalidad está asociado al

mercado y al surgimiento de la empresa capitalista moderna, haciendo

de la racionalización un sinónimo de eficiencia: en el mundo

contemporáneo, junto al ejército, la gran empresa económica

constituye el segundo poder disciplinario, especialmente bajo una

organización taylorista. Weber no dudó en señalar que a veces lo

2

formalmente racional (como es la búsqueda del beneficio a través de

la fusión o variación de empresas), puede ser sustancialmente

irracional en términos de sus consecuencias sociales". (Finkel, p. 1 14).

En el nuevo tipo de empresa y/o organización, el cambio tecnológico y

organizativo de la producción y el trabajo se han hecho acompañar por

procedimientos y estrategias para lograrla. Si la cultura productiva se

define en un sentido amplio como el proceso de evolución de las

organizaciones y la sociedad que conduce y produce un cambio en las

actitudes, responsabilidades, hábitos, códigos de conducta y rutinas

de trabajo; resulta imperioso tener claros los escenarios de

intervención cuando la urgencia de los cambios obligan ha definir los

esquemas de productividad y calidad.

Lo anterior solo es superado en la medida en que se discuten los

papeles de los actores en la producción: los grupos de producción

suponen un cambio organizativo perfectamente combinable con una

nueva gestión de la fuerza de trabajo (que utilice por ejemplo, las

capacidades más altas de los sujetos, la profesionalidad colectiva, o

recurra a una oferta de trabajo más amplia y con menos capacidad de

negociación); combinable igualmente con la introducción de nuevas

tecnologías (las cuales permiten, precisamente en muchos casos la

aplicación del trabajo en equipo).

El problema técnico y la incorporación de la tecnología, no debe

reducir la actuación de los individuos en las tareas, pues sabemos que

la resistencia de los trabajadores es la explicación última que da

3

sustento a la crisis del taylorismo, como a la necesidad de dar origen

a Nuevas Formas de Organización del Trabajo cuyas condiciones ya

se habían convertido en un problema social. Ahora bien, la oposición

al sistema tradicional de la organización científica del trabajo no se

hizo por una acción humanista. El cambio hac.ia las Nuevas Formas de

Organizaci6n del Trabajo, comienza a crear Las posibilidades técnicas

y organizativas para una fragmentación de los procesos productivos,

colaborando y reforzando así el desarrollo de una tendencia hoy

enormemente significativa para el devenir de nuestras sociedades que

implica un proceso de reestructuración que obliga a la dirección a

asumir una nueva relación social y laboral.

Por ello, para poder hablar de las Nuevas Formas de Organización del

Trabajo (NFOT) es necesario encontrar un eje explicativo que

comprenda tanto el surgimiento, implantación, desarrollo y

consolidación de estas nuevas formas de organizar el trabajo. Hasta el

momento quienes han tratado de construir dicho eje explicativo

consideran que la referencia obligada es la crisis en los modos de

producción taylor-fordista, ya que no existe un esquema mas acabado

que este modelo, sobre todo porque en la posguerra dio origen a

estructuras organizacionales, generalizadas en el mundo del trabajo,

que se aplicaban a partir de elementos de centralización del control,

vigilancia y una división del trabajo sustentada en jerarquías.

La experiencia de conocimientos y valores acumulados por los

trabajadores y los cuerpos gerenciales se han formado y enriquecido

al compás del ejercicio de la estructura de las organizaciones, donde

4

lo importante han sido los niveles de jerarquías. Esta característica se

ha visto reflejada en los contenidos de información y roles de

comportamiento. Situación que frente a las exigencias de la

globalización de los mercados y de Las nuevas formas de

organización, hace emerger contradicciones [entre las necesidades de

la evolución, la experiencia y los conocimientos acrecentados por los actores de la producción.

2. EL CONTEXTO DEL TAYL.ORISM0

Aún cuando la organización del proceso productivo estaba

claramente desfasada en relación con la complejidad de la división del

trabajo (por la crisis capitalista de finales del siglo XIX), la

reorganización de la gestión, exigía acabar con las formas existentes

de control que, lógicamente, variaban según los distintos contextos y

sectores. Así, la dirección empresarial dejaba de estar sometida a los

azares del mercado para constituirse en una actividad consciente y

especializada.

Como reconocia Taylor, “la dirección científica no representa algo

nuevo, aunque si implicaba una combinación de elementos: ciencia en

lugar de empirísmo; armonía en lugar de diiscordia; cooperación en

lugar de individualismo; máxima producción en lugar de producción

limitada y; la formación de cada hombre para que alcance su grado

más alto de eficiencia y prosperidad (Finkel, p. 120)”. Dependiendo la

prosperidad de la productividad y la ciencia, la dirección científica,

convertía la negociación (Taylor a través deli management científico,

5

se proponía superar el antagonismo de clase: los patrones y

empleados tienen intereses coincidentes, ya (que ambos persiguen la

máxima prosperidad), colectiva en algo innecesario.

Entre las múltiples fórmulas de organización del trabajo que se

consideran alternativas a las resultantes de la Organización Científica

del Trabajo (OCT), la más relevante es el trabajo organizado en

módulos de producción’, el cual se consideria como la característica

primordial para las NFOT, el cual a su vez tiene una naturaleza híbrida

y mixta. La capacidad que los mantienen y ejercen dentro de las

nuevas formas de organización del trabajo para intervenir y por tanto,

para crear la diferencia en las relaciones, es producto del continuo

flujo de prácticas, actividades y eventos. Eventos definidos en cuanto

al alcance de los objetivos y la eficacia en el uso de los recursos.

La sistematización técnica de la filosofía de Taylor comprende:

1. El cambio sustantivo en la organización, blasada en la separación

entre quienes ejecutan y quienes diseñan el trabajo: cada tarea

debe ser meticulosamente estudiada an1:ers de ser adjudicada

(hacer del conocimiento un procedimiento fijo).

1 Para poder entender en qué consiste el módulo de producclión, es necesario considerar tres aspectos: 1 ) el marco tecnológico: el cual es el mismo que el del trabajo en serie, aún cuando supone el acortamiento de las series y la diversificación de los productos del trabajo; 2) la fuerza de trabajo, es la misma que la de las líneas de producción fordianas, pero los destinos, los traslados, y ascensos se efectúan en función de la estructura de personal existente, en la que predominan los puestos de obreros especializados y; 3) El tipo de temporalidad es mixto, se trata de introducir modulación, adaptabilidad, y flexibilidad en una fabricación que sigue finalmente sometida a la temporalidad repetida de la serie.

6

2. La fragmentación y especialización de las tareas: la productividad se

define sobre la base de los tiempos, movimientos y herramientas,

dentro del cual no caben las iniciativas individuales.

3. La individualización del rendimiento para terminar con la holganza y

la actitud de lentitud sistematizada.

Lo que determina la eficacia del trabajo como modo de resistencia a la

intensificación del mismo es esta simple cuestión: el conocimiento, y el

control. En el fondo dirá R. Linhart, se trata de una relación de fuerzas

y de saber: quien domina y dicta los modos operatorios se hace

también dueño de los tiempos. Doblegar al obrero de oficio, liberar al

proceso de trabajo del poder que éste ejerce sobre éI para instalar en

su lugar la ley y la norma patronales, tal ser5 la contribución histórica

del taylorismo. El taylorismo fue así también y por eso mismo una

estrategia económica de conjunto para el capital americano: al invertir

el orden del saber y el poder, el cronómetro libera un espacio nuevo

para la acumulación del capital. Por eso, a medida que las nuevas

normas de trabajo se extienden a través de las ramas y las industrias,

se manifiesta un cambio en las condiciones sociales de la extracción

del plustrabajo.

Fundamentalmente, y en la medida en que se inaugura el nuevo modo

de consumo productivo de la fuerza de trabajo, las nuevas formas de

trabajo se atribuyen al aumento de la tasa de explotación. AI organizar

el trabajo sobre las nuevas bases -científicas-, el control de los

tiempos y movimientos asegura el cambio de régimen a la acumulación de capital. Es un proceso que esta expresión pretende

7

designar y un proceso de doble dimensión, ya que cuestiona al mismo

tiempo las modificaciones que dependen del trabajo concreto (el valor

de uso de las fuerzas de trabajo requeridas), y del trabajo abstracto

(condiciones de la formación de los valores de cambio).

Desde el punto de vista del trabajo concreto, la novedad introducida

por el scientific management, se refiere al helcho de que el control de

los individuos sobre los modos operatorios, es’ sustituido por un código

general y formal del ejercicio del trabajo industrial: asegurar la

integración progresiva de los trabajadores no especializados en los

puestos de los profesionales de oficio, l o que provoca, con la

transformación realizada en las condiciones del ejercicio del trabajo,

un cambio en la composición de la clase obrera requerida:

“El scientific management (de asignación de tareas), extrae las últimas

consecuencias de la mecanización y 0rganiz:ación disciplinaria de la

empresa. El aparato psicofisico del hornbre se adapta aquí

completamente a la exigencias que le plantea el mundo externo, el

instrumento, la máquina, en suma, la función. De este modo, se

despoja al hombre del ritmo que le impone su propia estructura

orgánica y, mediante una sistematica descomposición según las

funciones de los diversos musculos y por medio de la creación de una

economía de fuerzas llevada hasta el máximo rendimiento, se

establece un nuevo ritmo que corresponde a las condiciones de

trabajo. (Finkel, p. 117)”.

8

La expresión: nuevas normas de trabajo, designa el aspecto

cuantitativo, de rendimiento del trabajo; el trabajo abstracto designa el

hecho de que está asegurado un formidlable incremento de la

productividad, sobre todo, de la intensidad del trabajo. También

diremos que, por el contrario, se manifiesta un aumento de la

productividad del trabajo cuando, dentro de un mismo ritmo de trabajo,

la misma cantidad de trabajadores produce una mayor cantidad de

productos-mercancías. Los progresos comprobados deben atribuirse

entonces, a los progresos obtenidos por la eficacia técnica de los

medios de producción utilizados, ya que el rendimiento del trabajo

resulta de la adición de los progresos y de la intensidad y

productividad del trabajo. Por lo pronto el salario sigue siendo lo que

ha sido siempre en el fondo: el instrumento de estímulo al trabajo.

Sin embargo, el primer postulado con el qute rompe la escuela del

taylorismo, es el que estipula que el establecimiento del sistema

sociotécnico debe estar ante todo y en todos los casos concebido e

organizado para asegurar la distribución. De hecho, para encontrar el

origen de las prácticas actuales de la recomposición de las tareas, hay

que volver la vista a las recientes investigaciones angloamericanas,

tradicionalmente más preocupadas por el engineering y la eficacia: el

de descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e

inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. “Pensar

al revés”, dirá Ohno, constituye la condición necesaria en el universo

de las innovaciones. Es así mismo importante indicar que el concepto

de innovación se entenderá aquí como las modificaciones en y para la

organización, y que se traduce en la avanzada de conceptos que

9

constituyen las técnicas de la logística, la planificación de las

fabricaciones y la asignación de las tareas en los puestos de trabajo.

Desde este punto de vista, la recomposición de las tareas, que se

traduce en las nuevas formas de organización del trabajo, con nuevas

normas para realizarlo, son los elementos funldamentales de la y en la

estructuración organizativa, ya que ella solo es capaz de aportar la

identificación de las capacidades para generar la fuerza sobre la misma organización, y para generar el cambio de manera natural.

La indole de códigos de comportamiento han variado, tanto a través

de la historia como en relación con el tipo de relación necesaria para la

coordinación y control de las actividades en cualquier sistema o tipo de

sistema específico. Es así mismo fácil de entender que, la

coordinación de la producción sufre daños, cuando las tareas no se

encuentran y/o no están enmarcadas en unidades de tiempo, así

mismo, cuando la participación de los trabajadores en ellas no se

encuentra definida también, en términos temporales. Sin embargo,

basta con leer a Marx para ver que la misma demarcación temporal,

está implícita en la. alienación de los trabajadores de los procesos de

producción establecidos por y para propósitos capitalistas, como se

ejemplifica en el énfasis en la eficiencia temporal orientada a las

utilidades, que prevalece en las técnicas de la administración científica

de Taylor.

10

3. LA PRODUCCIóN EN MASA.

Ford comprendió que la creciente productividad requería

grandes mercados, por ello, junto a la introducción de los cambios

técnicos (la línea de montaje), y organizativos, se ocupó de cómo

generar un aumento en el consumo.

A diferencia de Taylor, la organización del trabajo en cadena socializa

la productividad, en el sentido de que todos están sometidos al ritmo

de la cadena: el transportador permite eliminar los tiempos muertos de

la producción, ya que los obreros no necesitan desplazarse, porque

todas las tareas de abastecimiento las realizan las máquinas. La parte

oscura de este proceso, es el compás cada vez más acelerado del

transportador, que confinaba las tareas mlonotonas y repetitivas:

despojados de los saberes de oficio, defini,tivamente el obrero es

sometido y/o incorporado a la maquinaria. Por ello, para Elton Mayo:

la organización formal está ligada al cumplimiento de la tarea

propiamente dicha;

la organización informal, comprende el conjunto de relaciones

interpersonales y la manera en que efectivamente se organizaba y

se ejecutaba el trabajo en la empresa.

Con esto se desprende la importancia de los sistemas de

comunicación y la necesidad de ajustar la or'ganización formal, para

incorporar en ella los beneficios generados por la organización

informal, sin renunciar por ello a los objetivos de la lógica de

11

producción y de acumulación del capital, es decir: incrementar la

productividad, mejorar la calidad y reducir los costos de producción

para aumentar la tasa de ganancia.

Herzberg a través de la teoría de las necesidades, distingue por una

parte los llamados factores de higiene, ligados a las condiciones de

trabajo y de su medio ambiente, pero estas son condiciones

necesarias y no suficientes para lograr una cierta satisfacción en el

trabajo y, por otra, los factores de realización personal vinculados con

la realización de sí mismo en el trabajo. Esto último dependería de las

motivaciones ligadas al contenido de trabajo y a las responsabilidades

que ello implica.

A partir de estas motivaciones de realización personal, Herzberg

preconizará una política de gestión de la fuerza de trabajo basada en

el enriquecimiento individual de las tareas, pero esto no sería

generalizable, sino que se orientaría hacia cierto número de puestos

clave (ejecutivos y personal de supervisión), con objeto de lograr

incrementar la productividad y mejorar la calidad de la producción de

la empresa: con el sistema de pago five dollars a day for an eight-hour

day, no sólo Ford reducía los costos, sino ponía fin a las

enfermedades laborales, el abandono y la tasa de ausentismo creados

por la cadena de montaje, aunque se preconizaba ya la crisis del

modelo de trabajo. (Ver cuadro 1)

La introducción de la microelectrónica la biotecnología y los

nuevos materiales, implicaron la reestructuración creciente en las

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industrias y servicios. Esto dió lugar al desafio de nuevos

competidores, nuevas industrias de punta, nuevos requerimientos de

cualificación: el patrón de relaciomnes socialles articuladas en torno al

taylorismo-fordismo ya no representaba necesariamente the one best

way en occidente. Uno de los efectos más hteresantes de los análisis

comparativos, se manifiesta precisamente en el reconocimiento de la

existencia de distintas lógicas de organización productivas. (ver cuadro

2).

CRISIS EN EL MODELO DE TRABAJO (CUADRO 1)

Límites Técnicos. Son muy escasa las empresas en las cuales pueda comprobarse que las tareas de preparación y programación del trabajo se ejecuten siguiendo plenamente las directivas y obtengan al mismo tiempo los esperados buenos resultados. Las empresas reaccionan con cierta lentitud ante las rápidas variaciones del mercado en cuanto a calidad y a gusto de los consumidores. La rígida organización del trabajo y existencia de las cadenas de montaje, constituyen un obstáculo para que las empresas abandonen una gama de productos y lo sustituyan por otros, según la demanda.

Límites Económicos. -

El modelo de acumulación requiere un crecimiento de las tasas de plusvalía para poder contrarrestar la baja tendencia1 de las tasas d’e ganancia. A partir de ‘$a organización científica del trabajo”, la búsqueda de la plusvalía, se desplaza desde la absoluta hacia la relativa, combinando las dos modalidades pero bajo la predominancia de la absoluta. Es precisamente el crecimiento de I a productividad, mediante el incremento de los bienes de capital y de la organización racional del trabajo, el elemento constitutivo de la plusvalía relativa.

Límites Sociales. Debido al incremento de la producción, los cambios tecnológicos se orientan preferentemente a la sustitución del trabajo por el capital, pero este adopta formas heterogéneas según la naturaleza de las ramas de actividad. Se incrementa el ausentismo, los accidentes de trabajo, el turn over, se deteriora la calidad. Existe el rechazo al trabajo racionalizado.

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CRISIS DEL FORDISMO. (CUADRO 2)

Viejos tiempos. 0 Fordismo. 0 Rgidez. 0 Producción en masa. 0 Maquinaria específica. 0 Productos normalizados. 0 Just in case. 0 Gran almacenaje.

~ 0 Descualificación. 0 Integración vertical. 1 Empresas globales.

Nuevos tiempos. 0 Especialización flexible/ postfordismo.

Flexibilidad, capacidad de respuesta. Pequeña producci6n en lotes. Maquinaria flexible.

0 Productos diferenciados. 0 Just in time. 0 Mínimo almacenaje.

Cualificación. 0 Desintegración vertical.

Distritos industriales.

I Esta dualización Darte de un doble supuesto: ) las potencialidades del Fordismo estan exhaustas Y, a.

b) las nuevas formas de .organización del trabajo, representan una ruptura con la tradición de Taylor-Foid (Finkel, p. 139).

Partir de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el

one best way, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización

y de la intensificación del trabajo: partir de las existencias para revelar

el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque

que descubre a su vez Ohno. Ohno buscará así la productividad ya no

en la gran serie sino internamente, en la flexibilidad del trabajo, en la

asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así, a las

facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.

Dirigir con los ojos, dirá Ohno, es uno de los fundamentos del método

toyota.

4. EL MODELO JUSTO A TIEMPO (J. A,. T.).

El maestro japonés reanuda así una antiquísima y tradicional

preocupación: el poder ejercer en todo momento y de manera visual

un control directo sobre los empleados subordinados. En suma,

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mediante el método de dirección a ojo, termina por formarse un nuevo

tipo de fábrica: la fábrica delgada, transparente y flexible, en la que la

delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia y la

flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez: las economías y

las ganancias de productividad se buscan en el interior, más que en la

extensión. Con la innovación introducida y que es la que consiste en

confiar a un mismo individuo el manejo y la administración simultánea

de varias máquinas, se produce lo necesario en el J. A. T.

En este sentido es preciso distinguir entre la japonización y el

toyotismo: la japonización es el referente de l a evolución y difusión del

estilo japonés en lo que concierne a las relaciones de empleo como a

las relaciones entre empresas, mientras que el toyotismo al método de

dirección encarnado en el J. A. T.

El desarrollo de un sistema corno el J. A. T., con resultados tan

espectaculares en términos de productividad y calidad, no ha sido

espontáneo. Con la derrota de Japón en la segunda guerra mundial ( y

despues), se establecio un acuerdo social entre el capital y el trabajo,

lo que permitió la creación de un nuevo régimen de relaciones

industriales y la legalización de los sindicatos. Todo ello creó las

condiciones para lograr la adhesión a las empresas, y que se reforzó

por medio de estrategias conscientes de formación para todos los

niveles de la fuerza de trabajo. Es por ello, que el desarrollo de la

industria japonesa resulta ininteligible sino se tiene en cuenta la

intervención del Estado, especialmente en la orientación de la política

de comercialización, crédito y estimulo al avance tecnológico.

15

La generalización de las leyes que rigen las relaciones de producción

propias de la globalización, han agudizado la contradicción entre el

avance tecnológico y la incapacidad de orientación progresiva con un

sentido social. Desde esta perspectiva, la correlación entre la aparición

de una innovación y la plena reunión a un sistema integral: la

tecnología juega un papel fundamental ante la expectativa de crear

una nueva organización o transformar la ya existente.

Los intentos por explicar la multifuncionalidad, a partir de las

innovaciones tecnológicas, se pueden considerar como la expresión

de la búsqueda de los nuevos modelos de eficacia organizacional,

para responder a las presiones de la competencia y a los factores

sociales y políticos: los nuevos modelos organizacionales deben en

esta lógica incrementar los grados de movilidad de los individuos. En

esta misma dirección, aparecerá un nuevo tipo de organización

constituido por una compleja red de relacionesl integradas.

Referirse tanto a los dispositivos mecánic'os introducidos en las

máquinas, como a los de la organización que concierne a la ejecución

del trabajo humano, la vía japonesa procedió por desespecializar a los

profesionales, para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en

plurioperadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores

multifuncionales. Este movimiento de desiespecialización de los

obreros profesionales y calificados para transformarlos en trabajadores

multifuncionales, es a todas luces, un movimiento de racionalización

del trabajo. Se trata aquí también, como la vía taylorista, de atacar el

16

. saber complejo del oficio de los obreros calificados, con el fin de lograr

el objetivo de disminuir su poder sobre la proiducción y de incrementar

la intensidad del trabajo. El meollo y el núcleo de este proceso

consiste, en la búsqueda de intensificación del trabajo, pero en lugar

de proceder con la fragmentación y los microtiempos impuestos, como

lo hizo el sistema taylorista, la racionalizacitjn procede aquí por los

tiempos compartidos.

Así como en el taller se ejecutan tiempos compartidos, la

administración de conjunto también debe desplegarse de un modo

compartido. Se trata de una exigencia imperiosa de la planeación. Es

el mismo conjunto de determinaciones el que ha conducido a la

elección de nuevas organizaciones de trabajo: la organización

linealizada materializa una forma de división del trabajo en tareas,

cuyo razgo central es que éstas son compartibles e incesantemente

recompartibles, a través del tiempo asignado, tiempo compartido y por

la asignación de tareas, y no por los tiempos y movimiento, tiempos de

operación en la cual la productividad de conjunto está determinada por

la eficacia del trabajador individual en su puesto como lo marcaba el

principio taylorista. Por ello, lo que hoy nos obliga es poner en tela de

juicio la clásica división funcional del trabajo.

Desde el punto de vista técnico, el J. A. T., puede definirse como una

organización en que todos los procesos están planificados para evitar

el desperdicio de tiempo, materiales y costos, y supone:

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1. Que los bienes se producen y distribuyen J. A. T., para ser

vendidos, lo cual requiere de las atencionles en las variaciones del

mercado.

2. El suministro J. A. T., de materiales o partes submontadas que se

van a ensamblar en el producto final, con lo cual se reduce tanto el

monto del capital necesario para la producción inmediata como el

espacio destinado al almacenamiento.

3. La descentralización de la producción a tra,vés de una configuración

de empresas subsidiarias, proveedores y subcontratistas que

forman parte del complejo de producción J. A. T.

El Justo a Tiempo más que una organización técnicamente eficaz, es

un sistema que se diseño en torno al objetivo de la calidad total, o el

“cero defectos”, que dificilmente se materializa sin la implicación de los

agentes involucrados. Un acuerdo que obviamente trasciende en este

sistema es la relación salarial.

El principio articulador del J. A. T. (Sistema de gestión japonés o

producción ligera), es el mejoramiento continluo denominado Kaisen,

principio que potencializa el trabajo cooperativo a través de los llamados círculos de calidad, donde se discuten los problemas y se

incentivan las sugerencias de los trabajadores. Ello posible, porque se

trata de una fuerza polivalente, con altas cualificacioones, y por otra,

porque las jerarquías están más divididas que en la organización

fordista.

18

En el aspecto técnico, los nuevos desarrollos en la fabricación del

sistema J. A. T., está la tecnología de la información y la

automatización sistemática: “es importante reconocer que las formas

particulares de organización del capital llevan la impronta de las

formaciones sociales en que se desarrollan. Mientras se van

modelando nuevas formas de organización del proceso laboral por el

carácter general de clase del capitalismo, irnpulsadas por la ley del

valor, llevan la impronta de coyunturas históricas y especialmente

específicas, tanto en sus medios como en su difusión: la innovaciones

o se adoptan y adaptan o se rechazan (Finkel, pp. 172-174)”.

La era de la electrónica y el final del fordismo, inauguran la nueva

coyuntura histórica: es la de los comportamientos y las estrategias de

valorización de los capitales seguidas y desarrolladas por las

empresas, en proceso de consolidación por l a competencia, la era de

la competencia por la calidad, la era de los productos especificados y

de la fabricación por lotes. En esta medida distinguiremos, las

innovaciones organizacionales, de las innlovaciones tecnológicas,

entendidas estas como la generación de medios de trabajo que se

incorporan a la electrónica. En pocas palabras pasamos de las líneas

unidimensionales de ritmo rígido a organizaci’ones multidimensionales

en red y a ritmos flexibles.

Con la automatización, ha tomado cuerpo una nueva trayectoria

tecnológica, que se contituye por una serie orientada y acumulativa de

innovaciones sucesivas. Las condiciones económicas en las cuales se

han formado esas trayectorias, han dado lugar a los procesos de

19

selección de innovaciones. Innovaciones que han suscitado y

favorecido el surgimiento- de dos paradigmas nuevos en materia de

ingeniería productiva: la búsqueda de la integración como vía

renovadora para la obtención de ganancias, y la búsqueda de la

flexibilidad en las líneas productivas, como soporte de adaptación al

carácter inestable, y volátil o diferenciado de los mercados.

Integración y flexibilidad constituyen la direccitjn general y el contenido

particular de la nueva trayectoria tecnológica. La integración proviene

así, de los preceptos del ahorro del tiempo, ya no es primero la

intensificación del trabajo, el tiempo humano, lo que constituye el

objeto de las técnicas de organización del trabajo, sino la optimización

del tiempo-máquina. Siguiendo con esta lógica, se considera crucial la

naturaleza de los objetivos, y su jerarquía, para que estos permitan

satisfacer el tipo de combinación productiva materializada.

Los nuevos modelos de organización ampliamente orientados hacia la

polivalencia o la plurifuncionalidad, impugn’an la autonomía. “Las

nuevas formas de trabajo son inmediatamente sociales en la medida

en que determinan -directamente las redes de cooperación productiva

que generan y regeneran la sociedad. La crisis del socialismo, de la

modernidad y la crisis de la ley del valor, no han negado los procesos

de valorización social y de constitución de la subjetividad, así como no

condenan indefectiblemente con una hipocresiia imperdonable a estos

procesos de explotación. Es más estas mutaciones imponen nuevos

procesos de constitución del sujeto -ya no fuera, sino dentro de la

20

crisis que vivimos, es decir, la que sufre la estructura de las viejas

subjetividades.

La producción de la subjetividad es siempre un proceso de hibridación

y, en la historia contemporánea, ese híbrido productivo se produce

cada vez más en la interfaz entre el ser humano y la máquina.

Comprender el verdadero proceso histórico nos libra de toda ilusión

sobre la desaparición del sujeto. Cuando el capital ha absorbido

completamente a la sociedad, cuando la histloria moderna del capital

ha terminado, la subjetividad, motor de la transformación del mundo

por el trabajo e indicador metafísico de los poderes del ser, nos

anuncia que la historia no ha terminado”*.

5. LA AUTOMATIZACIdN DEL TRABAJO

Los nuevos modelos de organización requieren cada vez más de

ambientes consensuales para el logro de sus fines, por lo que las

demandas laborales y sociales ejercen presidm en la definición de la

aplicación de las nuevas tecnologías: la tecnología, no sólo abre las

puertas a la creación de un nuevo modelo de corporación ylo

organización, sino que también presenta las perspectiva de modificar

tanto las organizaciones laborales como las sociales. El desarrollo de

nuevas habilidades, está orientado a la corxecución de objetivos

sustantivos como la reducción de costos, aumento de la flexibilidad,

mejoramiento de la calidad, incremento de control. Asimismo, persigue

2 Toni NegrilMichael Hardt. I‘ Nuevas formas de organización o del proletariado al hombre máquina”. Tr. Raúl Sánchez. El vieio Topo. No. 35, p. 35.

21

la descentralización, la obtención de información en tiempo real y el

control global entre otros. Estos planes están articulados por la

sistematización y la integración, considerada como característica

propia de estos nuevos modelos organizacionales. La información que

aporta la capacidad para coordinar y controlar la ubicación de las

actividades en el tiempo y en el espacio, no podrían existir sin las

tecnologías. Sólo en la era moderna, cuando la investigación y el

desarrollo son resueltos con tecnología, toda indole se vuelve rutina:

por medio de una serie de relaciones generadizadas entre científicos,

ingenieros y administradores, parece razonable concebir a la

tecnología como un instrumento que domina. No obstante, la

aplicación de la tecnología a la coordinación y el control de actividades

a través del tiempo y el espacio han cambiado, porque ella (la

tecnología), presenta los límites en la capacidad para adaptarse o

evolucionar.

La administración participativa incrementa la productividad por medio

de estructuras menos rígidas, por la participación en la toma de

decisiones (ya que esta ofrece mayor autonomía), y por el

favorecimiento de la atmósfera del trabajo en equipo: los roles de y del

trabajo no se encuentran determinados, ya que existe siempre la

libertad de autoorganización. A este respecto y en este sentido, para

los trabajadores se ofrece el principio económico-racional que produce

en su personalidad laboral, el rendimiento y Ha definición del tipo de

organización del trabajo. Por ello, el sistema organizativo de los

actores, realiza con las variables tecnológicas sociales y políticas del

ambiente laboral, su autonomía propia, y de la automatización su

22

contenido profesional: “la organización es una choise forman (Child,

1973), de las .actitudes y de los valores, de los sujetos se pueden

deducir sus comportamientos, más no sus e~trategias”~. El decidir por

ella se traduce en la división del trabajo y el contenido de roles que

determinan su actuación.

En las nuevas formas de organización del trabajo, se gestiona para

producir coerción y para manifestar adhesión: las habilidades

dependen de las características socioculturales de la fuerza de trabajo

para gestionar al proceso de trabajo dentro de los objetivos generales.

Es así, como el problema central de los nuevos modelos de

organización del trabajo está en la regulación de las dimensiones

sociales y de las políticas organizativas y productivas: la participación

para la toma de decisiones4 es el recurso, lo que autoriza la ejecución

de acciones para permitir el mantenimiento y la regularidad de los

procesos. Lo que implica un mayor respeto y atención al ciclo de

trabajo, y una mayor observación de los tiempos y de los procedimientos de trabajo.

Si la identidad del sujeto lo determina su experiencia social’, la

subjetividad, su subjetividad es un recurso que acrecienta y valora la

31nvernizzi, Emanuele. “Organización y calidad del trabajo de oficina: modalidades e hipótesis de desarrollo”. La automatización y el futuro del trabaio. Juan José Castillo. Tr. CELER, 2a. ed., Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1991, p. 375.

Las decisiones dependen de la fiabilidad atribuida a las capacidades individuales y a los comportamientos de grupo”: Novara, Francesco. “El trabajo en la oficina automatizada. Una visión sintética del desarrollo de los problemas”. Automatización Y el futuro del trabaio, p. 398. Cuando los hombres y las mujeres adquieren por iniciativa propia hacer del conocimiento, un

proceso interminable que explique su realidad, el conocimiento mismo perfila la realización coherente para hacer de cada rol, la identificación misma de su ser, para generarlo y finalizarlo dentro del sistema organizativo.

479

5

23

automatización y el just in time, porque ellos; determinan los cambios

organizacionales: el pasaje del tiempo asignado al tiempo distribuido.

Por ello la polivalencia promueve la diversidad de opciones de

organización del proceso de trabajo, las nuevas tecnologías su

alteración porque ella brinda el control técnico, para un aumento de la

flexibilidad de la explotación. Las nueva:; tecnologías ligan los

instrumentos de gestión, esto es, restringen e l diseño de los procesos

de trabajo:

1. Con la eliminación virtual de la mano de obra directa.

2. Con la difusión de la subcontratación.

3. Por la disolución de las delimitaciónes tradicionales del puesto de

trabajo o de calificación.

4. Por la degradación de los puestos de trabajo a través de los

procesos de descalificación.

Lo que es muy importante recordar, es saber que la organización ya

no se basa en el mandato, sino en la hegemonía y en la incitación de

la convicción y el reconocimiento de que el éxito lo es para el que

ejerce la hegemonía y para quien la recibe. La hegemonía significa así

la distribución de los valores al definirlos dentro de el modelo de

regulación: en presencia de una mayor participación, el individuo

puede ser despojado de su subjetividad6 en cuanto comparte la

filosofía y los valores universales. Valores que persisten y se

encuentran difundidos en los nuevos cargos, un temor por parte de los

24

que dirigen, de perder el control y el poder en esas nuevas formas de

participación7: el trabajo en equipo descentraliza no sólo el trabajo,

sino los sistemas de control. Es por ello que el ostracismo impone (?),

la responsabilidad (es), en cuanto a los sistemas de acción8 y

abstenciones.

El trabajo mismo sigue manifestando autonomía y control sobre el

mismo: la automatización ha propuesto las nuevas posibilidades de

esclavización de los hombres y las mujeres, al igual que las opciones

para liberarla: el proceso de decisión constituye la base del método

para valorarlo en los distintos niveles (que engloba a los cuadros de la

organización, medios y altos), diferentes espacios y en momentos

contiguos o discontinuos: “las estrategias emergen de las decisiones

increméntales tomadas durante la continua actividad de corrección,

experimentación y aprendizaje que se verifican en el nivel operativo”:

George S. Day.

6. EL FENóMENO ORGANIZACIONAL EN EL PROCESO DE

TRABAJO.

Es imprescindible señalar que las conductas de las personas dan

sentido a todo lo que ocurre dentro de Las organizaciones. Las

organizaciones están formadas por acciones humanas, y ella aprecia

6 En el modelo taylorista la subjetividad es un elemento de ruptura en disfunción con la lógica productiva, un elemento que había de aprisionar en la lógica impersonal y uniforme de los procedimeintos. Los espacios democráticos son el habitat de la articulación social, propicio para el desarrollo de

las diferentes formas de cohesión y articulación. Los procesos deben surgir de los mismos protagonistas, y ser clonducidos por ellos a través de la

concertación (organización de fronteras), y la innovación (frontera tecnológica).

8

25

cada una de las distintas formas (de estructuración de

comportamientos. Los principales componentes de la acción, por

tanto, son los objetivos, las alternativas, Las consecuencias y la

elección. Asimismo, se supone que la elección antecede a la acción y

que siempre se dirigirá al logro de metas.

El individuo hombre o mujer procede reduciendo la complejidad de su

actuación eliminando bloques de alternativas y comportándose según

las reglas empíricas. En este sentido, las actitudes, en vez de

anteceder y guiar a la acción, justifican su existencia. Es menester

considerar en el análisis que dichos individuos no pueden visualizarse

separados de la dinámica que les imprime Iza colectividad, y que es

precisamente la acción de otros individuos uno de los elementos

fundamentales de su reacción.

Considerando que las premisas de su comportamiento se encuentran

incluidas en un determinismo sistémico, el comportamiento del actor

es determinado por la lógica y las reglas de las estructuras en las que

está inmerso, con lo que sus decisiones, sino resultan obvias, cuando

menos sí son predecibles para el sistema. Quizá la noción esencial en

la perspectiva macro de la organización pueda ser llamada

automaticidad. Este concepto significa que l a organización presenta

patrones regulares de comportamiento en una estructura estable de

funciones. La organización es entonces un contexto formado por la

múltiple yuxtaposición de los intereses individuales. Así, el actor puede

manifestarse como productor y como producto de la estructura: los

agentes actúan sobre sí y sobre otros en el espacio formado, que en

26

el tiempo, han representado tanto un acondicionamiento como una

oportunidad para hacer viables sus voluntades.

En el caso de las teorías políticas de la organización, y ante la

heterogeneidad de metas dentro de la misma, los actores

organizacionales se involucran en acciones individuales y de grupos,

persiguiendo diversos intereses. Por ello es necesario que las

relaciones de fuerza sean favorables, y sufilcientes las capacidades,

por parte de los actores, para decidir, legiitimar acciones y hacer

viables los proyectos particulares mediante: 1) el cambio de una

actividad, de una función, de un modo operativo, de una técnica con

miras económicas, sociales y financieras; 2) el cambio de las

características y los modos de regulación de un sistema, e incluso de

una transformación de los propios mecanismos de cambio. Cambios

basados en formas de innovación e invenciOn de juegos o arreglos

que satisfagan necesidades y voluntades, y que conlleven al mismo

tiempo, al reacomodo y jerarquización de las metas del sistema.

La acción organizacional se ordena por objetivos y acciones definidas

en el tiempo. Su ordenación en esquemas funcionales dotados de

fines, previsión y control, hacen posible la lógica de funcionamiento del

proceso interno de proyección: las organizaciones cuando realizan

tareas diferentes, habrán de estar estructuradas de manera distinta,

por lo que cualquier variación en las formas en que se realizen las

tareas acarreará, asimismo, un cambio en el arreglo organizacional

vigente. Los hechos tecnológicos tienen una influencia clara y

persistente sobre la estructura de las organizaciones.

27

La organización cambia así misma mediante procesos de grupo que

ocurren en cada nivel. En este sentido, el uso de información

constituye la palanca primaria para la transformación del

comportamiento al aportar los datos para exlplicar las consecuencias

probables que implica el compromiso en la adopción de nuevas

prácticas. Esta tarea ha tendido caer prirtcipalmente en el nivel

gerencia1 de la organización, aunque los agentes del cambio se

encuentran en todos aquellos participantes con la capacidad para

introducir innovaciones creativas en el sistema. Por ello, las

organizaciones siempre poseerán la capacidad para modificar las

relaciones entre sus componentes, mientras comparta las actividades

que resulten de esa interacción.

Los cambios en las organizaciones pueden ser provocados por la falta

de control organizacional sobre las políticas y prácticas, y por la falta

de esfuerzos planeados de transformaci6n y flexibilidad, ante

contextos que exigen el cambio rápido: esta necesidad constituye la

complejidad de la organización. La dirección o la administración son

las encargadas de articular los paradigmas de la organización

existente, de tal forma que una vez constituido, se pueda considerar

un sistema cerrado con una naturaleza evidentemente autoprotectora

y reactiva a posibles amenazas. Las organi'zaciones crecen o son

eliminadas no sólo a causa de los procesos internos, sino por la

escalada de la globalización, en las cuales se integran las

organizaciones que han comenzado a desarrollarse dentro de las

nuevas pautas de la competencia. La teoría de la organización ha

28

demostrado con notable acierto, el cómo las organizaciones crean, y

siguen creando (aún dentro de las nuevas formas de organización del

trabajo), grupos de interés de carácter particular, al mismo tiempo que

les aportan lo necesario para lograr diversos grados de autoridad (ver

cuadro 3).

El análisis organizacional y la teoría de las organizaciones han nacido

con la cuestión planteada por Weber respecto a la “jaula de hierro de

la racionalidad burocrática”. La jaula de hierro, el gran cuestionamiento

que cae sobre los hombros de la modernidad, va sin embargo, mucho

más allá de las visiones de Huxley y de Orwell de la sociedad-máquina

y del hombre enajenado por la automatización y el control compulsivo:

si las organizaciones son el imperio de la modernidad (Clegg, 1990), lo

son porque en su seno se combina socialmente un proceso

diferenciador y otro homogeneizador. Esto es, un proceso que

requiere de seres humanos heterogéneos con capacidad de decisión y

acción para resolver realidades compliejas, en actuaciones

cooperativas: “la libertad de acción aunada a l a complejidad de la toma

de decisiones, no es el gran límite a vencer por la racionalidad

instrumental, al contrario ellas descubren a través de y con ello, que la

acción organizational-colectiva-cooperativa, se genera’jg.

29

LA ORGANlZAClÓN COMO PARADIGMA

cultural en la organización

i Area de afectación.

Fuente.

lmplicaciones

organizacionales.

(CUADRO 3)

La acción desde el individuo La organización como

paradigma

Incremental ylo continuo.

Toda la organización. Localizado o específico en

Revolucionario.

determinadas áreas del

sistema.

Ajustes individuales a las

interpretaciones. Presiones

Falta de capacidad para el

crítica con el contexto. internas o externas de

consenso. Discontinuidad

grupos.

Consecuencias Cambio de la cultura

impredecibles del cambio.

Relativamente incontrolable organizacional.

por su continuidad. I

Administración Pública, No. 14, CIDE, México, 1997, p. 28. Fuente: Raúl Coronilla Cruz. Diversos enfoques del cambio orqanizacional. Documento de Trabajo en

I I I

El fenómeno organizacional no es la estructura formal, la jerarquía y el

orden sistémico, ni tampoco es la acción ca6tica y/o contingente de

actores en vínculos de poder y fuerzas. En el ámbito de las

organizaciones modernas se han empleado diversos métodos con el

fin de obtener resultados en lo que concierne a la reestructuración,

revitalización y reconfiguración de sus estructuras y valores. En otras

palabras, tenemos que encontrar los espacios dinámicos que son

claves en las relaciones organizacionales, para idear procesos de

9 ~~ ~~~

David Arellano Gault y Raúl Coronilla Cruz. Cambio y organizaciones públicas: fuentes y perspectivas analíticas desde la teoría de la orqanizaciór]. Documento de Trabajo en Administración Pública, No. 20, CIDE, México, 1997, p. 18.

30

intervención y afectación a fin de impulsar olas de cambio, más que

cambios globales regidos por una regla casuktica simple: los espacios

comunicativos se construyen junto con las estructuras de

comportamiento.

7. EL REDISEÑO DEL PROCESO DE ORGANlZAClÓN DEL

TRABAJO

La estructura y el actor componen un producto: su estrategia. El

actor es producto y productor de la estructura, la estrategia” el modelo

de desarrollo de las relaciones. Es por esto que es posible observar

que las organizaciones son espacios de funcionamiento formal en el

que coexiste la jerarquía, la sumisión, la integración, la coordinación

voluntaria, las reglas detalladas de procedimientos, las

interpretaciones de la realidad, la competencia, y la negociación. En

este sentido, de acuerdo con las peculiaridades la relación estructura-

individuo hombre, mujer, la dirección dentro de los esquemas

conceptuales debe reemplazar las creencias, hipótesis, valores y

símbolos, con el Único fin de concebir la clultura propicia para las

nuevas condiciones del sistema de relaciones. Todo esto, sin olvidar

que, el resultado de la velocidad del cambio, el poder de decidir y

actuar ya no es solo una opción, sino un imper’ativo.

10 La principal preocupación con la que nace el pensamiento estratégico es la de como diseñar acciones en espacios no controlables en lo sustantivo. La estrategia, en tanto forma de pensamiento, reconoce la posibilidad de actuar e influir sobre una realidad compleja en términos de direccionalidad política de los proyectos organi2:acionales. De esta manera y en la medida en que la estrategia adquiere su materialidad como decisión, y que provee intencionalidad y direccionalidad a las acciones de los individuos, grupos u organizaciones que intentan insertarse en la realidad social.

31

Las visiones macro de las nuevas formas de organización del trabajo,

al parecer se preocupan más por enfrentarse al cambio organizacional

para solventar ineficiencias y debilidades institucionales mediante la

búsqueda de predectibilidad, e incluso de control, en el

comportamiento de las variables más importalntes de su dinámica. Si

bien muchas de las posturas aceptan como posibilidad la existencia de

procesos de continua adaptación o cambio incremental, en ellas se

verifica con mayor importancia la presencia del cambio radical o

revolucionario.

Los recursos organizacionales, así construidos y movilizados, son el

soporte de las diversas estrategias de especialización flexible o de

flexibilidad dinámica. En el centro de las nuevas relaciones, se

encuentra la afinidad por la calidad de trabajo y de los productos. La

flexibilidad a la que da pie internamente en turno al trabajo, al cual le

han devuelto sentido y valor, que sirve de base a los comportamientos

diversos, asumidos y anticipados, abre la vía, en el seno de la

producción, a los sistemas de producción cali,ficados y de calidad. La

estabilización duradera de los grupos de trabajo, resultado de las

inversiones y por tanto de los costos específicos, presenta la

contrapartida para originar en el seno del nacimiento de los grupos de

trabajo, las ganancias que produce el aprendizaje dinámico, y que

sirve de base también a la calidad y la competitividad

Un tema recurrente en los niveles operaltivos lo es el de la

conformación de nuevos procesos, como el desplazamiento del trabajo

32

a través de las fronteras organizacionales, es decir la de secuenciar el

trabajo en función de lo que es necesario antes y después. El trabajo

debe desplazarse para mejorar el desempeño1 global de los procesos.

Gran parte del trabajo que se realiza en las antiguas formas de

organización del trabajo, consiste en integrar partes del trabajo para

relacionarlas entre sí y realizarlas por unidades independientes. La

reubicación del trabajo a través de las fronteras organizacionales

elimina la necesidad de dicha integración, a l manifestar puntos de

control.

El nuevo mundo del trabajo, bajo las banderas de las fronteras

organizacionales agrega valor”, criterio y toma de decisiones. La

estructura organizacional establece las líneas de comunicación y

determina la jerarquía de toma de decisiones: e l trabajo se organiza en

función de los procesos y a los equipos que los ejecutan. El control

está en manos de las personas que ejecutan los procesos. Las formas

en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios y

cómo se agrupan y organizan los hombres y las mujeres que los

ejecutan. Esto es, en ambientes nuevos y/o rediseñados, la cumplida

ejecución del trabajo depende mucho más de las actitudes y de los

esfuerzos de los individuos facultados, que de actos funcionales

orientados a tareas: la autoridad y decisión de los sujetos es una

consecuencia inevitable en las fronteras de la organización: la

organización del trabajo hoy los faculta.

33

“A través de la organización <calificante>, se busca un efecto

formador de la organización del trabajo (Maurice, 1987). Se implantan

grupos de <calificación colectiva y de administración>. Actúa aquí un

modelo de trabajo centrado en las figuras de los obreros fabricantes,

tecnólogos y administradores: de los aprendizajes sistemáticamente

construidos en el seno mismo de las formas de la división del trabajo,

que permite el ascenso a lo largo de los escalones y de las

habilidades. Este conjunto de innovaciones, tanto organizacionales

como sociales, hace posible y favorable la explotación sistemática de

los beneficios de la implicación negociada’con los asalariados”’*.

II , , El mundo es trabajo. Cuando planteaba que el trabajo es la substancia de la historia humana, Marx se equivocaba no por el exceso de audacia, sino por su pllsilanimidad o falta de valor”:Toni Negri/Michael Hardt. El viejo TODO. Tr. Raúl Sánchez. No. 35, p. 33. ’*Coriat, Benjamín. Loc. cit. p. 251.

34

SEGUNDA PARTE

PLANEACION ESTRATEGICA

1. EVOLUCION CRONOLOGICA DE LA PLANEACION

ESTRATÉGICA.

Los primeros antecedentes del concepto de Estrategia se

encuentran en la obra de Karl Von Clausewitz (1780-1831), quien le da

un enfoque bélico, pues describe las campañas de Napoleón.

La primera aproximación al campo de la Estrategia de empresa es

propuesta por I . Ansoff (1 965), convirtiéndose en el principal precursor

del tema, ya que propone un ámbito de reflexión al nivel directivo o

“estratégico” de la empresa; Ansoff plantea que la elección de

producto-mercancía y la búsqueda de ‘‘efectos sinérgicos” constituyen

las variables claves del diseño de una estrategia.

Posteriormente aparece el texto “Business Policy” (conocido como el

enfoque L.C.A.G. de la estrategia); dicho enfoque propone una

concepción en dos fases de la Gestión Estratégica: “el diseño de la

estrategia y la implementación de la misma”. (Cabrero, p.4)

Existen también los planteamientos de A. Chandler (1962) (1980),

Scott (1973), quienes mantienen la tesisl fundamental que la

“estrategia determina la estructura organizacional”.

35

. Otro grupo de estudiosos como Brandengurg ( I 962), Steiner (1979),

Caskey (1 974) y Vancil-Lonrange (1 975); se enfocan al tratamiento de

la Planeación Estratégica, concebida como el elemento integrador

entre el diseño de una estrategia y su implementación.

Por otra parte, aparecen autores fundamentalmente preocupados por

producir herramientas para el directivo tomador de decisiones

ofreciendo verdaderos manuales o recetarios para el “empresario-

estratega”; por ejemplo Porter; quien planteal que ante un problema

dado es necesario tomar en cuenta una serie! de aspectos a analizar

que ubiquen y centren la atención del decisor en elementos

esenciales.

Existen estudios conocidos como el de consulta, propuestos

principalmente por despachos de consultoría internacionales, dichos

estudios proponen que “a partir de variables determinantes como son

la posición relativa de mercado o posición competitiva, la tasa de

crecimiento del sector o grado de atractivo y madurez sectorial-

tecnológica, y el flujo de fondos por sector o por producto, sitúan

gráficamente en una matriz de análisis la posición de la empresa

(portafolio de productos)”. (Cabrero, p.8)

36

Una variante a las corrientes de los modelos de análisis estratégicos,

está constituida por una serie de trabajos de análisis económico-

sectorial que sin perder el enfoque y el rigor de análisis puramente

económico, tienen por objeto diagnosticar el sector de actividad y la

naturaleza del mercado en función de la decisión estratégica de las

empresas en materia de competitividad. Dicha variante, la podernos

encontrar en los trabajos de Sallenave (1973), Berreta ( 1975) y

Bienaymé (1 980. 1982).

Actualmente podemos encontrar enfoques de carácter heuristico, ya

que estos enfoques no están preocupados po’r proveer la herramienta

al decisor estratega, sino que se pueden cilasificar como enfoques

descriptivo-explicativo de la dinámica del proceso de cesiones

estratégicas; se puede decir además que sus conclusiones pueden

servir al empresario como sugerentes en su re,flexión como decisor.

De acuerdo a la perspectiva de Cabrero y tornando en consideración

la evolución de la concepción de la planeaci6n estratégica, tenemos

que para poder dar una explicación lógica al concepto de planeación

estratégica es necesario tomar en consideración en primer instancia,

que tradicionalmente se encuentran dos interpretaciones: la primera

que ubica toda la literatura en el tema en dos f’ases de la problemática;

lo relacionado con aspectos de formulación y diseño de la estrategia y

lo relacionado con aspectos de la implementación de la misma; la

segunda interpretación ubica las diferentes aproximaciones en el

tema, en cuatro grandes vertientes: “I) todo aquello que se preocupa

por el análisis estratégico a nivel sector, su naturaleza y evolución, 2)

37

todo aquello relacionado con la estructura organizacional, 3) 10

relacionado con aspectos de planeación estratégica y procesos de

decisión estratégica, 4) y finalmente ...e l fenómeno de la identidad

organizacional, como el proceso de la imaginaria colectiva

organizacional creadora de valores, creencias y mitos” (Cabrero, p.12).

Sin embargo para Cabrero estas dos vertientes resultan ser

instrumentalistas genéricas, por tal motivo ninguna de las dos ayuda a

entender el origen, supuestos y preocupaciorles de la basta literatura

relacionada con la temática de la planeacilón estratégica. De tal

manera que Cabrero propone una interpretación basada en tres

corrientes, las cuales a su consideración pueden establecer el origen,

supuestos, y orientaciones, de la planeación estratégica.

a. LA MlCROECONOMíA.

Para Cabrero la microeconomía da- origen al enfoque de la

estrategia competitiva. “Dicho enfoque fundamentado en la

interpretación general neoclásico de la economía del Laisser-faire” y

de la mano invisible, entran a ser duramente cuestionados tanto a

nivel teórico como de la práctica cotidiana del empresario quien no

encuentra en éstos, instrumentos de análisis viables en su accionar”

(Cabrero, p.14). Añade que como resultado de esto es como nace la

“Teoría de la Estrategia Competitiva”, la cual supone un grado sino de

competencia perfecta, sí de relativa competencia. “Partiendo de

conceptos económicos como la curva de experiencia, la composición

sectorial, la madurez y dinámica del sector, se realiza un análisis

objetivo de la posición competitiva de la empresa en relación al

38

la misma en base a ciertas premisas decisorias estructuran los

procesos de decisión. Por otra parte la teoría de la organización no

introduce en su ámbito explicativo los procesos de decisión

estratégica, más complejos y condicionados por elementos extras

organizacionales. Dentro de esta misma corriente encontramos a

aquellos estudiosos que se preocupan por el funcionamiento de las

organizaciones como universos de conflicto y luchas de poder, es

decir, se concentran en los procesos internos sin abordar el aspecto

específico de las decisiones estratégicas.

R. N. Anthony dice que la planeación estratégica es el proceso de

decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos

usados para lograr estos objetivos y sobre las; políticas que gobiernan

la adquisición, uso y disposición de los recursos. (Anthony, p.16).

Laura Fischer establece que la planeación estratégica es única, ya que

se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de

empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa. Añade

que la utilidad de la planeación estratégica reside en que proporciona

cursos alternativos de acción sobre los cuales se generan decisiones

más acertadas para el beneficio de la empresa; estos cursos de acción

son el resultado de estudios efectuados tanto en la empresa misma

como en el medio que la circunscribe.

De acuerdo a los planteamientos de Fischer, para elaborar una

correcta planeación es necesario llevar a cabo una serie de análisis de

diferentes aspectos, de tal modo que encontramos que son dos etapas

40

. las que conforman la planeación estratégica:

1 .- Etapa primaria o de preparación.

Esta etapa está diseñada para establecer las bases necesarias sobre

las cuales pueda partir la empresa y se subdividen en:

et. “Definición del concepto de misión.

*t. Análisis de posición de la empresa.

e 3 Creación de escenarios.

Definición de los objetivos estratégicos”. (Fixher, p.406)

2.- Etapa secundaria o de operación.

Una vez concluida la etapa primaria, la empresa estará en condiciones

de proseguir con el plan de mercadotecnia que más se ajuste a ella.

Para esta etapa deben considerarse los siguientes puntos:

e 3 “Establecimiento de las metas de venta deseadas por la empresa.

Elaboración y asignación del presupuesto total de mercadotecnia.

e:* Diseño de orientación estratégica, que comprende:

1. Estrategias de crecimiento.

2. Estrategias competitivas.

3. Estrategias de mercadotecnia.

4. Estrategias de desarrollo.

*:e Medidas de control para el plan.

Medidas de evaluación y control.

Para tener una idea de estas dos etapas y del proceso en general que

se tiene que seguir para la elaboración de la planeación estratégica,

se presenta en el esquema 1.

41

LA GRAN TRANSICIóN ESTRATÉGICA.

(cuadro 1) Fuente: Coriat, Benjamín. El taller Y el robot. Tr. Ana Rosa Domínguez. Siglo XXI, Mkxico, 1996, p. 256.

Efectos'Baumol (economías de variedad)

ESPECIALIZACION FLEXIBLE FLEXIBILIDAD DlNAMlCA -

INNOVACIONES TECNICAS ORGANIZACIONALES

Efectos Marshall-Young Efectos de aprendizaje (economías de escala) Dinámicos (ARROW)

NUEVO MODELO DE TRABAJO -1

ri- COMPETlTlVlD

I

IAODELO DE FL

-L "INTERNA EXlBlLlDAD

J I CALIDAD 1 1 1

42

2. QUE ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica formal con sus características

modernas fue introducida por primer vez en algunas empresas

comerciales a mediados de 1950. “La planeación estratégica está

entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la

dirección”. (Steiner, p.9). En un principio se denominaba planeación a

largo plazo, y se consideraba como una herramienta nueva y valiosa

para la dirección, a través del tiempo esta concepción se ha ido

transformando, de tal manera que “la planeación estratégica (como es

llamada actualmente), está entrelazada inseparablemente al telar

directivo”(Steiner, p.11). Es necesario señalar que de acuerdo a la

diversidad de investigaciones se ha concluido que la planeación no

puede separarse de ciertas funciones administrativas, como por

ejemplo la organización, dirección, motivación y control.

De acuerdo a los planteamientos de Steiner, existen dos tipos de

dirección: uno es el que se lleva a cabo en 110s niveles más altos de

una estructura organizacional, al cual SE? denomina “dirección

estratégica”, y todos los demás suelen llamarse “dirección

operacional”.

“La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección

estratégica” (Steiner, p.12). Por otra parte es necesario puntualizar

que la dirección estratégica y operacional est’án fuertemente ligadas,

debido a que “la dirección estratégica proporciona una guía, dirección

y límites para la operacional” (Steiner, p.12).

43

Para Steiner, la planeación estratégica formal conlleva a considerar

cuatro puntos de vista diferentes:

a. EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales.

Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de

consecuencias, causas y efectos durante un tiempo, relacionada con

una decisión real o intencionada que tomará el director, observa las

posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger

unas alternativas, estas se convierten en1 la base para tomar

decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica

consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y

peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros

datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome

mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y

evitar los peligros. De tal manera que, plantear significa diseñar un

futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

b. PROCESO

El proceso inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas

metas, y al mismo tiempo desarrolla planes detallados para asegura la

implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Por

otra parte el proceso permite decidir qué tipo de esfuerzos de

44

planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará acabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es

organizada y conducida con base en una realidad entendida; también

debería entenderse como un proceso contihúo, especialmente en

cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el

ambiente del negocio son continuos.

C. FILOSOF~A

Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para

actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para

planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la

dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,

estructuras o técnicas prescritos.

d. ESTRUCTURA

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de

planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a

mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos

formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos,

políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con

45

el fin de poner en práctica las políticas y esurategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.”(Steiner, p. 20,21)

Para Steiner la planeación estratégica no es pronostica, las ventas de

un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de

asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales

como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La

planeación estratégica no representa una programación del futuro; ni

tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para

usarse diariamente sin cambiarlos en un futuro lejano; no consiste en

la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque

en algunas compañías grandes y descentrakadas si los produce; no

representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los

directores; no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales, es un enfoque de

sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a traves de su

medio ambiente y así lograr las metas dictadas.

3. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACÓN

ESTRATÉGICA.

Los modelos conceptuales que se presentarán a continuación,

son una muestra o presentación de una idea, de lo que debe ser en

general la planeación estratégica. Es necesario señalar que

finalmente los modelos aquí presentados, señalan que la planeación

estratégica finalmente pretende dar una visión de las decisiones de la

empresa, las cuales representan un proces’o, una filosofía o un

46

conjunto de planes interrelacionados, sin embargo, nos encontramos

que no podemos decir que exista un solo modelo de planeación ya

que éste debe adecuarse a las necesidades dle cualquier organización.

4. ESTRUCTURA Y PROCESO DE PLANEACIÓN

COMERCIAL DE UNA COMPAÑíA

El cuadro 1 muestra el modelo conceptual de la estructura y del

proceso de planeación corporativa sistemática, este esquema está

dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de

planes, implantación y revisión.

a) Premisas de planeación.

En primer instancia es necesario señalar que debemos entender por

premisa a aquello que va antes o que se establece con anterioridad,

por lo que se considera como la parte intr-oductoria dentro de la

planeación estratégica; dichas premisas se dividen en dos tipos: el

plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el

desarrollo e implantación de los planes. La información acumulada en

estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”,

“evaluación corporativa”, “análisis de posición” y “evaluación de la

posición actual”.

En la parte superior de estos cuadros se enculentran las “expectativas

de los principales intereses externos”. Para las compañías grandes es

importante dentro de la planeación estratégica, saber cuáles son los

47

intereses de SUS principales elementos, y cómo se espera que

cambien; para una compañía pequeña el enfoque puede ser, el interés

de los accionistas.

Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que

también deben ser apreciados y considerados en el proceso de

planeación.

En la base de datos (archivo) está incluida l a información acerca del

desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es

esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para

identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos

adecuadamente; la información pasada est6 en razón de ventas,

utilidades, rendimientos sobre inversiones, participación en el

mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y

capacidad para desarroliar un producto; por su parte la informacih

actual estará en razón de capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la

empresa, intereses de los principales clientes, y aceptación del

producto; y por Último la inforrrtación acerca del futuro abarcará

aspectos tales como pronósticos de los mercados, ventas, tendencias

económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras

tendencias de interés particular para la organización (población,

problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).

El último cuadro hace referencia a lo que en algunas veces es llamado

“análisis de OPEDOPO PF”, lo cual significa oportunidades, peligros,

debilidades y potencialidades, y que son fundamentales en la

48

planeación. De aquí que un propósito principal dentro de la

planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los

peligros futuros para elaborar planes con l a finalidad de explotar o

evitarlos.

b) Formulación de planes.

El siguiente paso en proceso de planeación estratégica es formular

estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se

definen como misiones, propósito, objetivos y políticas básicas;

mientras que las estrategias de programa se relacionan con la

adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos

específicos. En esta parte de la planeación estratégica se busca la

determinación de los fines más importantes y fundamentales de una

compañía, y los enfoques principales para lograrlos. Lo que se hace

en ésta área depende de los deseos de los directores en un momento

dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las

que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación

a mediano plazo es el proceso mediante el cual se preparan y se

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los

detalles de cómo se debe llevar a cabo la, estrategia para lograr

objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo; el

siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.

c) Implementación y revisión.

49

El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades

directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación

directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y

evaluados, no existe mejor manera para producir planes por parte de

los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés

profundo en estos y en los resultados que pueden producir.

d) Flujos de información y normas de evaluacióin y decisión.

El cuadro de “flujos de información” debe de transmitir el punto de que

la información fluye por todo el proceso de planeación, pero el cual

difiere dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema

de la información.

5. PASOS CONCEPTUALES Y OPEMCIONALES EN LA

PLANEACIÓN ESTRATEGICA.

El cuadro 2 presenta cuatro pasos para crear un plan estratégico.

Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer

la planeación, aunque, a su vez, también son operacionales, ya que

las compañías siguen estos pasos en la práctica. Cada grupo de

pasos acentúa, en forma un poco diferente, pero son similares en

cuanto a su esencia. Tal y como en el cuadro 2 se indica, estos pasos

pueden ser adaptados a una situación particular, y pueden dar como

resultado un proceso de planeación relativamente sencillo o un poco

complejo.

ENFOQUES DIVERSOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. (Cuadro 2)

Fuente: Coronilla Cruz, Raúl. Diversos enfoques del cambio organizacional. Documentos de Trabajo en Administración Pública. CIDE, México, 1997, p. 3 I .

(Conflicto, recursos, liderazgo, demandas,

etc.)

paradigma cultural

sistema de valores

conciencia

I Compromisos 1

1 organizacionales

Puntos de tensión 1

Distribucion del estratégica poder dentro de la Efectividad

organizacion -

Selection y permanencia de la remoción de

Cambio o

decisión estratégica decisiones

Organización de la acción acción

Organización de la

Acciones y Acciones y estructura estructuras de las de la organización

organizaciones

tecnológica tecnológica

Diseño organizacional 7 organizacional

procesos y funciones

E l Especialización

contingencias, recursos, demandas, etc)

6. TIPOS DE PLANES COMERCIALES.

LOS planes de situación se refieren a la especificación de

misiones, propósitos y filosofías o metas ilnplícitas básicas de la

empresa, que generalmente son formulados por el ejecutivo en jefe.

Un segundo tipo de planeación que se formula en la alta dirección, es

la posible, “planeación por proyecto de portafcdio”, la cual se relaciona

con la distribución de recursos en las divisiones principales,

compañías afiliadas o proyectos. Un tercer tiplo consiste en el análisis

estrategia/política ad hoc, el cual se encarga de la creación por parte

de la alta dirección de políticas, no incluidas en los tipos de

planeación. Tales planes pueden ser creados después de los modelos

conceptuales, mencionados con anterioridad.

Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta dirección, esta

puede elaborar un plan estratégico corporativo, en el cual establece

las políticas y estrategias básicas de la empresa, incluyendo la

adquisición de otras compañías o el despojamiento de divisiones o

empresas actuales. La planeación realizada con cada una de las

divisiones puede ser centralizada en cuanto a la división. Otro tipo de

planeación se efectúa por medio de las oficinas generales de personal;

en grado en el cual estos planes están integrados en el sistema de

planeación estratégica general de la empresa varia de una compañía a

otra. Los planes de proyecto se incluyen por lo general en los planes

estratégicos; son planes detallados para compromisos específicos

como: nuevas instalaciones, adquisiciones, desarrollo del potencial

humano, investigación del producto y progiramas específicos de

52

distribución. Los planes de contingencia están relacionados con los

planes estratégicos, aunque por lo general no son una parte integral

de ellos. Los planes estratégicos se basan en los eventos más

probables, mientras que los de contingencia se basan en situaciones

hipotéticas; y si se presentan pueden tener un impacto serio y adverso

para la compañía. La planeación escenariolexploratorio se dedica a

las combinaciones futuras posibles de sucesos. Un último tipo de

sistema de planeación en organizaciones es el de la dirección por

objetivos (DPO), es un proceso en el cual los miembros de

organizaciones complejas, colaborando el uno con el otro, identifican

objetivos comunes y coordinan sus esfuerzos hacia el logro de ellos.

7. BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

SISTEMATICA.

Para aquellos directores que sienten que su institución no es la única

manera para tomar decisiones, la planeación estratégica debe llegar a

formar una parte integral de sus actividades directivas, especialmente

en empresas con una producción diversificada. La planeación

estrategia formula y contesta algunas de las preguntas claves en

forma ordenada con una escala de prioridades, tales como: ¿cuál es

nuestra filosofía y propósitos fundamentales?, ¿Cuáles son los objetivos de la empresa a largo y corto plazo?, ¿Qué productos son

ohsoletos?, ¿Cuál es la participación de los mercados y cómo

lograrla?, ¿Cuáles serán las oportunidades o peligros en los próximos

años que debemos explotar o evitar respectivarnente?; entre otras. En

el área de producción, el ciclo vitalicio típico se está acortando

53

rápidamente, mientras que el tiempo promedio dedicado a la

investigación y desarrollo se está alargando, y los costos por prototipo

están incrementando. Las responsabilidades legales hacia productos

y prácticas directivas se están expandiendo; la competencia tanto

nacional como internacional está aumentando y los modelos de la

misma están cambiando de manera dificil de prever. La planeación

estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y medios

para tomar decisiones en una organización, tales como:

a) Simula el futuro.

Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que

puede simular el futuro; las alternativas de simtulación son reversibles,

a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber

considerado cuidadosamente circunstancias futuras; la simulación

alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar

numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella; el hecho de

que la simulación permita realizar experimentos sin gastar recursos,

alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de acción.

b) Aplica el enfoque del sistema.

La planeación sistemática considera una empresa como un sistema

compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta

dirección puede ver a la compañía como un todo, en vez de tratar con

cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.

La planeación estratégica proporciona un mecanismo para coordinar

54

las partes relacionadas entre sí en una organización, evitando la

suboptimización de partes a costa de todol; también permite a la

dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales, relevantes

para la supervivencia de la empresa.

c) Exige el establecimiento de objetivos.

Un proceso de planeación no servirá de mucho si no se establecen en

algún momento, Objetivos específicos para áfleas tales como: ventas,

utilidades y participación en el mercado; es obvio que los objetivos a

largo plazo pueden lograrse con más facilidad si existen planes

cuidadosamente elaborados para lo mismo.

d) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.

Es aquí donde la intuición de los directivos deblería concordarse con la

recopilación y evaluación sistemática de d'atos para agudizar la

intuición directiva.

e) La estructura par la toma de decisiones en toda la empresa.

Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación

efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en

todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las

metas y estrategias de la alta dirección. Ningún programa de

planeación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que

deben tomar los directores en sus operaciones diarias; sin un

55

programa de planeación organizado sería mucho más difícil para los

ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones deseadas.

f) Base para otras funciones directivas.

La planeación está muy relacionada con otras funciones directivas,

como son. Coordinar los diferentes elemeintos de una empresa,

suministrar el personal, dirigir e innovar; otras funciones directivas

pueden realizarse más fácilmente y en forma conveniente si se sigue

un programa de planeación con un alcance adecuado.

g) Mide el desempeño.

Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño; la

dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de

naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa.

h) Señala asuntos estratégicos.

Un sistema de planeación efectivo deberá1 señalar los asuntos

estratégicos a los cuales debería prestar atención los altos directivos;

de esta manera, la atención de la dirección puede enfocarse sobre

asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios.

8. BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACION.

El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos,

estrategias y planes operacionales detallados !entre todos los niveles

56

de la dirección, las alternativas que se determinen en el proceso de

planeación serán tratadas en un lenguaje común y los asuntos serán

entendidos por todos aquellos que participan en la toma de decisiones;

así, una vez que los planes estén concluidos y escritos, habrá que

registrar, en forma clara, todas las decisiones tomadas, quién las

implantará y quién las realizará; de tal modo que el sistema de

comunicación representa una ventaja valiosa para cualquier

organización.

Varias compañías han comprendido actualmente, que el sistema de

planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos;

por tanto, el sistema de planeación establece una estructura dentro de

la cual probablemente se tomen las decisiones más adecuadas en

toda la organización, y que van de acuerdo con los deseos de la

dirección. De tal manera que la planeación estratégica debe estar

acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos.

Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren

obtener de su sistema de planeación, es muy importante que los

detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear

o la guía para la planeación, lo cual se denomina también “manual

para la planeación”. Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una empresa. Por tanto,

deberían contener una clara exposición de las obligaciones del

57

ejecutivo en jefe’ en cuanto a una planeacion formal efectiva como un

requisito esencial de la dirección, especialmente para el primer ciclo

de planeación; un glosario de términos claves, una especificación de

información necesaria para el sistema, una especificación de quién

debe proporcionar qué tipo de información, un plan de flujo de

información y cualquier norma de planeación especial, tal como si la

evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o

actual. Los manuales de planeación también pueden abarcar la

siguiente información: la manera en que la alta dirección integra la

planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías

de la compañía, los asuntos relacionados con al alta dirección, una

evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la

planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer

en el pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de

planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una

crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de

pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos

elementos del proceso de planeación tales como estrategias,

objetivos, planes de contingencia y argumentos.

A su vez el manual de planeación puede realizar:

*t. “Cambio de dirección de la empresa.

e 3 Aceleración en el crecimiento y mejora de la rentabilidad.

e 3 Eliminación de personas ineficientes ente las divisiones.

Termino utilizado para denominar a la autoridad que se encarga de dirigir un negocio, autoridad que puede descansar en un individuo, o que en ocasiones suele ser una autoridad compartida.

58

+3 Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta

dirección.

e3 Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las

divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos

productos; distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus

potencialidades.

e 3 Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen

mejores decisiones.

e 3 Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros

para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa

en vista de sus potencialidades y debilidades.

e 3 Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.

Desarrollar una mejor comunicación.

*t. Obtener el control de las operaciones.

e 3 Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un

mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad

para que la compañía se adapte a éste.

Q Evitar el desempeño forzado.

+ Capacitar ejecutivos.

+ Proporcionar un. mapa para indicar en dónde estará ubicada la

compañía y cómo llegar hasta allí.

+ Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo pos¡ ble.

Revisar y examinar actividades actuales como también hacer

ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente

cambiante para adaptarse mejor.

+t. Adoptar el paso de una empresa exhausta.

59

+:+ Desarrollar lo que otras empresas hacen.” (Steiner, p.63)

Existen cuatro enfoques fundamentales para realizar la planeación

formal. El primero es el enfoque descendiente y consiste en que la

planeación en una compañía centralizada se lleva a cabo en el nivel

más alto de la organización.

Los planes requieren información acerca de asuntos como objetivos,

estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará de las

ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotecnia,

productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y

desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección.

El segundo enfoque es el ascendiente, en el cual la alta dirección no

da lineamiento a las divisiones sino que les pide que presenten planes.

Se puede exigir información tal como: oportunidades y peligros

principales, objetivos, estrategias e información sobre ventas,

utilidades, participación en el mercado, requerimientos de capital y

cantidad de empleados durante un número de años específico.

Un tercer enfoque es una combinación de los dos anteriores. Durante

todo el proceso de planeación los supervisores de línea por un lado, y

el personal por otro, se reúnen constantemente para dialogar tanto en

las oficinas generales como en las divisiones.

Un cuarto enfoque consiste en la planeación en equipo. En empresas

centralizadas más pequeñas, el enfoque de planeación preferido por

60

los ejecutivos en jefe es usar tanto los principales supervisores de

línea como el personal al desarrollar planes formales. Este método

puede ser fructífero, siempre y cuando exista una relación

interpersonal adecuada entre el ejecutivo en jefe y el comité.

Dentro de estos cuatro sistemas existen varias alternativas, las cuales

muestran una gran flexibilidad al diseñar los sistemas que deben

adaptarse a las características particulares de una organización.

Cuando una empresa empieza a utilizar la planeación formal, puede

simplemente desarrollar una lista con las principales oportunidades y

peligros, e identificar estrategias para explotar las primeras y evitar los

segundos; otra alternativa al empezar el proceso consiste en

seleccionar o dos estrategias adecuadas para la empresa y elaborar

planes tácticos detallados para implantarlas.

AI iniciar un sistema de planeación es fácil sobrecargar a la dirección y

al personal con análisis de información demasiado exigentes; sin

embargo, para entradas numerosas y evaluaciones de información, el

mejor criterio de los directores puede aceptarse sin investigación

rigurosa por parte del personal, especialmente en el primer intento de

planeación formal. El sistema de planeación tiende a se más formal,

cuando una empresa crece y se diversifica, cuando se alargan los tiempos de reposición de investigación y desarrollo, cuando más alta

es la tecnología y cuando más complejos son sus procesos de

producción.

61

Es necesario señalar que el período de planeación mundial ha sido de

cinco años, pero hace ya algunos años, las empresas más avanzadas

en cuanto a tecnología han alargado sus períodos de planeación a

diez o siete años.

Una de las características sobresalientes de la planeación estratégica

formal es que mucha gente, tanto de línea como del personal,

participan en el proceso; por tanto, es necesario decidir quién participa

con quién y en qué, por ejemplo en la composición de grupos, la

correlación entre los mismos, la accesibilidad a información reservada

y la delegación de autoridad de planeación al personal, entre otros.

Se considera que hoy día, la dirección y planeación estratégica son

vitales en cuanto al éxito de las compañías, ya que una estrategia

inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente

que pueda ser una empresa internamente. Sin embargo, una

compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito,

siempre y cuando utilice las estrategias apropiadas. Retomando la

importancia de la dirección, es necesario señalar en qué sentido es

manejado este término.

Peter Drucker resume los deberes de un alto directivo de la siguiente

manera: “El deber de pensar en la misión del negocio, es decir

hacerse la pregunta ‘‘¿qué es nuestro negocio y qué debería ser?.

Esto nos lleva al establecimiento de objetivos, al desarrollo de

estrategias y planes y a la toma de decisiones ...”( Steiner, p.13); los

demás deberes son por ejemplo ”el establecer normas para las

62

funciones reales; crear y mantener la organización humana; satisfacer

las responsabilidades concernientes a las relaciones que sólo los

ejecutivos en el nivel más alto de una organización pueden establecer

y mantener, tales como: clientes, proveedores o banqueros; participar

en las relaciones públicas ...” (Steiner, p.13)

Para Marvin Bower, son catorce los procesos directivos los que

conforman los componentes que permiten adaptar al directivo a

cualquier tipo de negocio:

‘‘I .- Establecimiento de objetivos: decidir sobre el negocio al que la

empresa se dedicará ...

2.- Estrategia de la planeación: desarrollar conceptos, ideas y planes

para lograr objetivos con éxito y para enfrentarse y derrotar a la

competencia.. . 3.- Establecimiento de metas: decidir sobre metas a lograr dentro de

un plazo más corto y de menor alcance que los objetivos, pero

diseñados como objetivos secundarios ... al elaborar los planes

operacionales para llevar a cabo la estrategia.

4.- Desarrollar la filosofía de la compañía: establecer las creencias,

valores, actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse a

“cómo se hacen las cosas aquí”.

5.- Establecer las políticas: decidir sobre los planes de acción para

guiar el desempeño de todas las actividades principales para llevar a

cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la empresa.

6.- Planear la estructura de la organización: desarrollar el plan de

organización ...q ue ayude a las personas a unirse para desempeñar las

actividades de acuerdo con la estrategia, filosofía y política.

63

7.- Proporcionar el personal: contratación, selección y desarrollo de

personas ...p ara ocupar los puestos determinados en el plan de la

organización.

8.- Establecer los procedimientos: determinar y prescribir como se

llevarán a cabo todas las actividades importantes y rutinarias.

9.- Proporcionar instalaciones: proporcionar la planta, equipo, y otras

instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo el negocio.

10.- Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga de

fondos y créditos necesarios para las instalaciones físicas y el capital

de trabajo.

11 .- Establecimiento de normas: fijar las medidas del desempeño que

permite al negocio lograr sus objetivos a largo plazo con éxito.

12.- Establecer los programas directivos y los planes operacionales:

desarrollar programas y planes que dirijan las actividades y el uso de

los recursos que ...p ermitirán que las personas realicen sus objetivos

particulares.. .

13.- Proporcionar información controlada: proveer hechos y números

para ayudar a las personas a seguir la estrategia, políticas,

procedimientos y programas; estar al pendiente de las fuerzas

laborales exteriores e interiores; y medir su propio desempeño contra

los planes establecidos y las normas.

14.- Motivar a las personas: dirigir y motivar a la gente de manera que

actúe de acuerdo con la filosofía, políticas, procedimientos y normas

para realizar los planes de la compañía”(Steiner, p.14,I 5).

Es necesario señalar que todos estos procesos, están de una u otra

manera comprendidos dentro del proceso de la planeación estratégica.

64

AI mismo tiempo podemos señalar que de acuerdo a los

planteamientos de Steiner, existen dos formas para que un director

formule sus planes estratégicos. Una de ellas es la planeación de

anticipación intuitiva y la otra, la planeación sistemática formal.

Una vez iniciado el objeto de estudio de la Gestión Estratégica como

aquella preocupación por el éxito de una empresa en determinado

mercado, sector y ámbito tecnológico, aparecen una larga lista de

escritos relacionados con el tema. De tal manera que encontramos

una serie de trabajos de investigación empírica que se basan en la

descripción histórica de grandes formas con el objeto de detectar cuál

ha sido su evolución estratégica y sus implicaciones en el ámbito de

estructuras organizacionales.

65

TERCERA PARTE

REFLEXION SOCIOLOGICA SOBRE LA GESTION

ESTRATEGICA

I . INTRODUCCI~N

Este trabajo parte de la tesis de que las transformaciones

sociales ya no pueden ser entendidas como espacios exclusivos y

lógicos del devenir histórico, determinados por leyes estructurales.

Son las coyunturas las que muestran el espacio dinámico, vivo y

complejo de la acción humana, la cual define las estructuras en su

búsqueda de estabilidad y control.

Las ciencias sociales en sus diversas escuelas regresan al ser

humano como categoría básica, tras una atención centrada en

estructuras, sistemas, funciones, entre otros conceptos, que daban por

sentado que el hombre formaba parte de ellos. No se trata de volcarse

a los héroes o los arquetipos, ni de individuos que actúan a su simple

arbitrio, sino de la constitución de un verdadero hombre colectivo. En

el momento presente ni la mano invisible, ni el Estado omnipresente,

ni el Partido son capaces de sustituir al Hombre Colectivo, compuesto

de hombres libres y pensantes que empiezan a trazar una dirección

para hacer realidad su concepción del mundo. Esta suerte de “nuevo

Príncipe” exige una capacidad teórica enorme, pues conlleva la existencia de una direccionalidad en el actuar individual y colectivo, sin

66

que esto signifique la posibilidad de prevenir el futuro ni la existencia

de formas unívocas de percibir e interpretar la realidad.

Encontrar una direccionalidad social positiva es uno de los grandes

retos actuales, con la constitución de un tejido social abierto y

tolerante donde no se imponga a toda la sociedad qué hacer y en qué

dirección moverse. Tal direccionalidad requiere una comprensión de la

dinámica social, económica y política, donde el hombre real sea la

premisa de su logro en tanto sujeto de acción y no objeto de

manipulación. Sin embargo, ni el más sofisticado modelo ni marco

teórico alguno podrán abordar la realidad sin considerar el papel

efectivo y cotidiano de los individuos, de sus grupos y coaliciones, en

movimiento según sus propios parámetros de racionalidad en tanto

sujetos de actuación y pensamiento.

A partir de asumir una realidad compleja sobre la que se tiene que

actuar racionalmente en conjunto, con una direccionalidad compartida

y con la intención de transformar la realidad contando con una idea o

un valor que se busca gestar e implantar, el pensamiento estratégico

puede ser un importante factor para el éxito de la perspectiva arriba

descrita. Esto significa que la acción no podrá omitir la existencia del

otro, que se mueve autónomamente y que con toda legitimidad piensa

y actúa según su propia visión del mundo.

De este modo el pensamiento estratégico rompe con la concepción

clásica de la planeación que buscaba lograr una meta preconcebida

por caminos óptimos. La estrategia no pretende la existencia de

67

caminos óptimos ni la identificación de todas las variables. La realidad

y sus estructuras posibles se construyen por agentes sociales, en

diversos espacios y tiempos sociales, políticos y culturales. Desde

este marco se propone reflexionar sobre un instrumento de gestión de

las organizaciones las organizaciones: la Gestión Estratégica.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

2. EL PROBLEMA DE LA ESTRATEGIA

El cuestionamiento estratégico abarca desde el problema de la

guerra y la disposición correcta de las fuerzas en las batallas hasta el

manejo de una empresa en contextos altamente fluctuantes,

incluyendo por supuesto el ámbito de la geopolítica y el de las

relaciones internacionales. En términos generales el principio

estratégico considera alguna perspectiva globalizadora, compleja y

racional de la realidad. La estrategia resulta la forma más consecuente

de analizar los diversos aspectos de un problema a fin de discernir

consecuencias y escoger la mejor vía de acción entre múltiples

caminos.

El paradigma del enfoque estratégico y del modelo de decisión

racional que involucra posee especificidades muy claras:

l . Se desenvuelve en un contexto turbulento donde la información no

es perfecta y la movilidad crea amplios espacios de incertidumbre.

68

2. Se define por la relación sujeto-contexto, sin resolver todos los problemas sino solamente las relaciones complejas de engranaje,

entre el sujeto decisor y la realidad a la que pertenece.

Ante la constatación de un mundo crecientemente complejo, donde los

medios no necesariamente son adecuados, donde los fines pueden

ser discutidos como valores entre diversos seres humanos y donde se

ubica al ser humano, pensante a la vez que racionalmente limitado, en

el núcleo de todo ese complejo mundo, la visión racional flexible

resulta de cualquier modo blanco de críticas. Ciertamente el

racionalismo parte de una concepción que ve en las regularidades

astronómicas y de las leyes de la física, la química o la biología, el

esquema lógico a seguir.

Así mismo, ciertos intentos de racionalismo purista quieren encontrar

en la realidad social leyes análogas a las de la regulación y

movimiento del mundo físico. La alternativa no es caer en el

irracionalismo, en una diferenciación absoluta entre lo social y lo

natural. El concepto de racionalidad es un camino a comprender el

mundo, donde lo natural y lo social no por ser distintos son

dicotómicos y menos carecen de interrelaciones.

De este modo el conflicto entre voluntarismo y determinism0 resulta

irrelevante. Caer en el extremo de decir que no hay posibilidad de

racionalidad, que no puede existir estrategia, equivaldría a decir que

no existe una pizca de voluntad en cada individuo y que todo está

determinado. La existencia de una racionalidad múltiple sería también

69

una puerta falsa y una fuga irresponsable hacia un nihilismo

extremista.

La estrategia es un esfuerzo por encontrar una relación más estrecha

entre la sociedad, los individuos y sus organizaciones en un mundo de

múltiples relaciones. Es posible desarrollar perspectivas que busquen

establecer la naturaleza de la racionalidad, reconociendo su espacio

dentro de los distintos niveles de la realidad. Tanto la decisión racional

como la organizacional o la burocrática encaran que se requieren unas

a otras, pues aisladamente sólo reflejan una parte de los fenómenos

sociales concretos.

Se ha comenzado a abrir el camino de integrar los enfoques de la

decisión con los sujetos reales, de tal modo que los modelos de la

decisión pueden visualizarse como niveles o dimensiones distintas con

grados de agregación particulares en lo individual, lo organizacional y

lo colectivo.

Esto nos remite a la segunda especificidad anotada arriba. Si se

observa la relación individuo-sociedad-organizaciónkontexto como

dicotomía, entonces se lee el problema estratégico desde la

interminable discusión de las relaciones Sujeto cognoscentelObjeto

Cognoscible. La integración de ambos factores es complicada y corre

el riego de resultar equívoca. La necesidad de romper la dicotomía

organización-contexto no puede resolverse sin que ello no implique

cierto grado de confusión. No se concibe a la estrategia como a un

70

ente todopoderoso que de una sola vez comprende todo el contexto y

toda la organización.

Se requiere avanzar hacia un concepto más avanzado de estrategia

que, sin perder la riqueza potencial propia de su naturaleza integral y

totalizadora, evite incurrir en robinsonadas inaplicables, o bien en

recetas y listas saturadas de consejos y acciones. Un primer paso

consiste en distinguir los problemas epistemológicos de los ontológicos, pues hablar de Estrategia es distinto que hablar de

Proceso Estratégico, con lo que diferenciarse al pensamiento

estratégico de las técnicas empleadas por el análisis estratégico.

El proceso estratégico y las técnicas de análisis estratégico no pueden

sustituir al estratega y a su pensamiento. La estrategia es una forma

de pensamiento complejo en la que las técnicas son, cuando mucho,

formas de apoyo. No es el proceso ni se elabora por medio de alguna

técnica, resulta de la combinación de la capacidad de pensamiento

contextual dirigido al otro, con la capacidad de interpretar la realidad.

1. Estrategia no es predicción, sino comprensión de la estrategia del

otro, a fin de establecer la direccionalidad más apropiada de

acuerdo a un contexto.

2. La estrategia ve el contexto como una serie de actores con

intereses y contradicciones, así como una serie de sistemas

móviles que contienen el poder y el conflicto como elementos

sustanciales.

71

3. La estrategia es una forma de pensamiento, de observar y percibir

la realidad. Es una perspectiva inscrita en los esquemas

racionalistas, con la diferencia de que no admite como supuestos la

estandarización y la predicción control.

La estrategia admite la idea de diseño de la realidad, pero se opone a

la exigencia de homogeneizar fines, en tanto existen actores múltiples

y contradictorios; rechaza la estandarización de los medios, pues

asume que las situaciones son contingentes, lo que exige la

reconfiguración táctica de aquellos, y no admite la imperiosa

necesidad de predecir-controlar, en tanto se sustenta en la

direccionalidad que contempla la estrategia del otro, factor de suyo

incontrolable. Por estas características la estrategia es una

perspectiva que pretende superar los límites del modelo racional, sin

prescindir de la racionalidad.

Ante una realidad conflictiva y sólo parcialmente racional por la

relatividad del espacio, el tiempo y los actores, la perspectiva

estratégica se sustenta en la convicción de la construcción, de la

incidencia y de la lucha por crear de acuerdo a u proyecto político o

social; donde los actores se mueven con libertad en la complejidad.

3. LA TEORíA DE LA ESTRATEGIA

El enfoque estratégico viene adquiriendo fuerza por su aportación en

la construcción de categorías integradoras capaces de traer

respuestas alternativas para fenómenos que van desde la esfera

privada económica, hasta el intervencionismo estatal y la política

72

pública. Este enfoque procura dar un cuerpo más conciente y

elaborado a las acciones que se emprenden. Las respuestas ante la

necesidad del hombre de intervenir en la naturaleza provienen de

múltiples formas de actuación y pensamiento, cada vez más integrales

e incidentes. Como antecedentes del enfoque propuesto, se ofrece un

repaso de los principales enfoques históricos en la definición de

estrategia, que será útil para la presentación de la posición que se

sustenta.

a. EL ENFOQUE MILITAR

La estrategia como concepto y forma de expresión sobre la

realidad nace en la esfera militar. Para conocer este enfoque se

abordan los principios básicos de cuatro conocidos estrategas.

1 ) Sun Tzu. Este general chino del siglo V antes de Cristo es

considerado uno de los primeros administradores sistemáticos y

estadista metódico más antiguo, autor de €1 Arte de la Guerra, obra en

la que expone diversos principios básicos a considerar en la guerra.

Para este autor el pensamiento estratégico parte de una idea moral,

ética, del mundo, y de ahí se va preocupando por cuestiones fácticas.

El problema estratégico se define así: “el arte de la guerra está basado

en el engaño”. El verdadero estratega gana combatiendo la estrategia

del enemigo, e incluso sin desarrollar combate. En este sentido, la

sutileza encierra mucho de inteligencia.

73

La inteligencia del ataque es clave, y para éI se disponen reglas

estratégicas y tácticas. Lo táctico responde a la lógica del pensamiento

cotidiano, piensa en las formas móviles y cambiantes para vencer la

estrategia del otro. Así, la estrategia es un pensamiento sutil y

novedoso, donde el otro es la pieza clave y se combinan las

cualidades propias y las condiciones contextuales, no sólo en términos

materiales sino en los deseos y formas de pensamiento. La batalla real

de la estrategia se da en las mentes y con las ideas de los hombres,

quienes son la pieza sustantiva de la sinergia de la acción.

2) Napoleón. En este caso la estrategia adquiere un tono pragmático y

depende de unos pocos hombres geniales. Para éI las reglas

estratégicas eran simples:

1. El conocimiento absoluto sobre el enemigo, el terreno y las fuerzas

propias.

2. Existen dos tipos de batallas: frontales y por los flancos, buscando

quebrar el frente enemigo o envolverlo y triturarlo.

3. Luego del pensamiento estratégico, todo es ejecución.

4. Las guerras deben hacerse para victorias de grandes objetivos;

pero el empecinamiento en grandes batallas decisivas terminó por

convertirse en una debilidad estratégica de Napoleón.

Para Napoleón la estrategia aparece subordinada a la política, cuyo

principal instrumento es la guerra. En este modelo la fuerza y la

74

genialidad logística son piezas sustantivas, pero el tiempo demostró

en Waterloo que la genialidad logística no puede superar a la

genialidad estratégica.

3) Jomini. Este suizo estudió las guerras napoleónicas y prescribió que

la estrategia requería identificar el modo de atacar el punto más

importante del enemigo en el momento en que se encontrara

debilitado. La fuerza aplicada donde más afecta, cuando hace más

daño y no es esperada sintetizan una de las cualidades más grandes

del estratega, la comprensión del otro y de si mismo de manera

multirrelacionada.

4) Clausewitz. Autor de: De la Guerra y Arte y Ciencia de la Guerra,

obras en las que establece que la estrategia es la forma de combinar

las batallas para ganar la guerra, definiendo la diferencia entre

estrategia, logística, que son los caminos para dicha combinación, y

táctica, que son las formas de asegurar tales caminos. Conducir la

guerra es ordenar y dirigir el combate, lo que se refiere a un proceso

dinámico y complejo de pensamiento, estableciendo tiempos y formas

de alcanzar los objetivos.

Las conclusiones de este recuento se sintetizan de la siguiente

manera:

l . La estrategia es un elemento de alta reflexión, con el que se juega

el destino de acciones trascendentales.

2. En la estrategia el manejo de recursos es un medio, no un fin.

75

3. Es esencial la diferencia entre estrategia, logística y táctica.

4. Los responsables de la estrategia requieren una motivación

especial, su involucramiento en los fines estratégicos diseñados.

5. Es fundamental el manejo de información con técnicas complejas

tendientes a la predicción.

La estrategia de las organizaciones ha retomado mucho de la

estrategia militar, que se convirtió en el eje de la ciencia administrativa.

A través de la planeación la administración otorgó estatus académico y

práctico al problema estratégico. Sin embargo, la estrategia es una

forma de pensamiento diferente al administrativo, que resultan

complementarios.

b. EL ENFOQUE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Bajo la premisa de ,que sólo el mejor preparado y el más fuerte

tendrá probabilidades de sobrevivir, tal como dicta el concepto de

selección natural. La ciencia administrativa trata de reducir la

incertidumbre tratando de dar dirección al futuro y controlarlo mediante

la planeación. La organización necesita planear para adaptarse al

contexto más probable de darse.

AI principio se analizaban variables consideradas trascendentes para

el futuro económico de la organización, que produjeron las matrices

estratégicas. Se cruzaban distintos conceptos y, en un nivel más alto

de complejidad, se construían escenarios. Pero una de las principales

limitaciones de este enfoque radica en su pretensión de defenderse

76

del contexto, con lo que se privilegiaron las técnicas de diagnóstico

para prevenir el futuro. Esto trajo como consecuencia planes tan

complejos que no se entendía el propósito de la estrategia, o bien eran

tan simples que resultaban simples recetas de acciones inconexas.

Además la predicción casi nunca resultaba cierta, haciendo de la

planeación un fracaso.

Este enfoque representa una visión muy limitada de la realidad en la

que se privilegia tanto al instrumento como al fin metodológico mismo.

Hubo variantes más flexibles y abiertas, pero los principales vacíos del

enfoque son de indole espistemológica. En esta concepción sólo

contaba el ambiente económico-tecnológico, mientras lo social y lo

político se desdeñaban analíticamente; la implantación de la estrategia

no incidía en la motivación y los recursos humanos; se producía una

gran confusión entre estrategias y tácticas; la imprecisión de los

diagnósticos llevó a considerarlos simples heirramientas heurísticas, y

no logra tratar con realidades heterogéneas, nlultiformes y conflictivas.

El siguiente paso era entonces centrar el éxito en la direccionalidad de

los procesos, no en la predicción.

c. EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIóN ESTRATÉGICA

Para este enfoque la estrategia debe preocuparse más por los

contextos políticos y sociales, reconociendo la relevancia de las

personas en el éxito de la organización y que es fundamental la

implantación de la decisión. Tras enfocar problemas de comunicación

se abordaron también cuestiones de lucha polr el poder, relacionadas

77

con objetivos particulares y de coalición dentro de la organización. A

continuación se pasó a tomar en cuenta no sOlo a los miembros de la

organización, sino a todos aquellos a quienes afectara o fueran

afectados por la estrategia de aquella, los stakeholders.

La administración estratégica comprende una etapa de formulación,

que comprende la definición de la misión, el diagnóstico y la

determinación de la estrategia, y una de implementación que conlleva

la activación y la motivación. En este caso el diagnóstico no pretende

predecir, sino encontrar las variables más importantes. En este

enfoque la organización es un centro de decisión racional, y la estrategia apunta a la complejidad integral, pero se pierde en el mundo

administrativo de aquella.

El mérito de este enfoque es de cualquier modo haber llamado la

atención sobre factores diferentes al económico, referidos a grupos

internos y externos de la organización.

d. EL ENFOQUE DE LA GESTIóN ESTRATÉGICA

Desde hace algunos años han surgido estudios sobre el

problema estratégico que además de atender la adaptación al contexto

y la compleja dinámica de la realidad, se proponen construir una vía

teórica alternativa que concibe a la estrategia como elemento de

incidencia en el contexto, en especial respecto a la construcción de

espacios para realizar los proyectos de grupos sociales. Algunos de

los elementos característicos de este enfoque son:

78

1. El estudio de las Empresas Públicas (EP) como organizaciones

complejas implica su contenido específico y su contexto general.

2. Esto conforma el diagnóstico estratégico, sumado al análisis

estructural y de funcionamiento de la organización.

3. El diseño estratégico incluye el de los estados futuros deseados y

de las intervenciones en el contexto y la organización necesarias

para lograrlos.

4. Las intervenciones voluntarias implantan Isr estrategia en un nivel

de integración global entre contexto y organización.

5. Este concepto de estrategia representa una transformación en la

postura estratégica.

Dar cuerpo y aplicación a este enfoque integrador, propositivo y

sintético de las necesidades de la gestión, ac:orde al nivel alcanzado

por la tecnología administrativa, es el objetivo del texto. La estrategia

es un esfuerzo de reflexión y construcción humlana no mecanizable; es

un instrumento básico para la discusión de la sociedad por sí misma y

en sí misma, con base en códigos explícitos que sintetizan la visión del

mundo de los grupos haciéndolos dialogar en torno a principios de

actuación y metas. La estrategia permite a los grupos tomar

decisiones tomando en cuenta lo que otros grupos desean e intentan

construir, confrontando sus visiones y concepciiones del mundo.

79

METODOLOG~A DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

4. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE LA ERA PRESENTE

Este apartado propone un marco histtrico metodológico para

relacionar tiempos y sucesos y ubicar analíticamente las afectaciones

ocurridas en lo estatal, lo económico, lo social y lo organizacional, en

tres etapas desde 1870 hasta la fecha.

La primera etapa es la de " laissez faire", ubicada entre 1870 y 1930,

periodo en el que se consolidó el predominio del capitalismo como

sistema de producción dominante y en América Latina se estableció el

modelo primario exportador. En ella la libre competencia era la

garantía del funcionamiento económico, el Estado se limitaba a vigilar

la seguridad y el mantenimiento de la propiedad, mientras que lo

político y lo social se entendían como la simple agregación de

voluntades individuales. Las organizaciones plrovenían entonces de la

actividad emprendedora de los individuos, y los conflictos tenían lugar

como una relación entre iguales, limitada a asuntos de trabajo.

El contexto no era un factor a considerar y la conducción de

actividades era satisfecha mediante la contabilidad como actividad

profesional propia de la gerencia. La dirección apareció como una

función natural y justa, en tanto la preocupación sustantiva era la

eficiencia interna. En esta etapa surgió en el análisis financiero, como

un reflejo de la creciente separación entre trabajo manual e intelectual;

80

pero al considerarse que no podía afectarse el contexto, no era posible

ninguna visión estratégica. Todo se limitaba a la visión interna de la

organización.

La segunda etapa va de 1930 a 1968, con la emergencia del “Estado

Benefactor”, que pasó a preocuparse por el dlel control y la dirección

de la sociedad tras la crisis de 1929. Las ‘empresas por su parte

pasaron a operar en mercados oligopólicos; mientras en América

Latina se inició la industrialización orientada a la sustitución de

importaciones. La rectoría estatal de la economía incorporó la

planeación, en la que lo social pasó a ser objeto de la política, y ante

las desigualdades se extendió el populismo. Lo político se convirtió en

acción donde el interés colectivo se antepuso a l individual.

Para las empresas el contexto era un dato en el que había que

reconocer oportunidades y amenazas, a pesar de que se consideraba

que no podía incidirse en éI, y al interior la motivación y direccionalidad

de los procesos adquirió relevancia. Surge así la planeación

estratégica, dirigida a la adaptaci6n para antiiciparse, aprovechar las

oportunidades y eludir las amenazas.

La tercera etapa inicia en 1968 y sigue hasta el presente. En ella se

profundizan y acortan los ciclos económicos y la excesiva intervención

del Estado es cuestionada, al grado de que se ha hablado del Estado

Omnipresente. En este periodo adquieren fuerza en la sociedad civil

actores no integrados a entes laborales o Ipolíticos, que expresan

81

intereses diversos y presionan sobre los podleres públicos exigiendo

mayor responsabilidad social de los actores económicos y politicos.

El concepto estratégico en las empresas pasa de la supervivencia a la

corresponsabilidad y mutua dependencia entre actores complejos. La

organización ya no es monolítica, sino un cúrrtulo de coaliciones entre

grupos en lucha por el poder, de tal suerte que se admite el conflicto

como algo permanente y necesario. En este sentido, el Estado pasa a

ser Estado Estratega, asentado en sociedades con múltiples actores y

finalidades.

a. EL PROCESO DE LA GESTIóN ESTFWTÉGICA

El esquema presentado busca sistematizar la visión propuesta

sobre la gestión estratégica, entendida ésta como la decisión que

defina la intencionalidad y direccionalidad de los grupos u

organizaciones sobre su contexto, por medlio de un proyecto de

integración a la realidad.

A) MISIóN ESTRATÉGICA

(Análisis coyuntural y estructural de posicionamiento)

8) DIAGNóSTICO PARA LA DECISIóN

Externo Interno

Actores Actores

Sistemas Sistemas

Oportunidades y amenazas estratégicas Fuerzas y debilidades estratégicas

C) PROBLEMA ESTRATÉGICO

82

D) ESTRATEGIA O PROYECTO DE INTEGRACIÓN

E) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

F) DIAGN~STICO PARA LA ACC:IÓN

Externo Interno

Oportunidades y amenazas tácticas Fuerzas y debilidades tácticas

G) PROBLEMAS TÁCTICOS

H) TACTICAS I) EVALUACI~N

Por lo general la técnica se ha confun ido con la perspectiva. Lo

estratégico resulta ser cualquier cosa a argo plazo, con el uso de

técnicas de escenarios y resultante de un dec:isión raciona, y termina

por ser un espacio de ilusión, sin co

estrategia no es una técnica, es una pers

la realidad y la manera de incidir en ella, n un compromiso respecto

a la sociedad en la que esta inscrita.

La perspectiva propuesta intenta potenc un análisis que integre y

distinga el diagnóstico, la planeación, el portamiento y la decisión.

El reto es construir una metodología ruente que interrelacione

elementos que a veces son contra ios, para ser aplicados

exitosamente en la realidad organizaci Se trata de construir una

dinámica conceptual y de aplicaci S allá del diagnóstico

estratégico, al nivel del logro de amientos estratégicos,

cuestión sustancial para el logro de es

83

estratégico son claves la creatividad y la innovación con realismo,

potenciando lo posible.

La Misión se refiere a fines susceptibles de ser discutidos

colectivamente, aceptando consensos y disensos como aspectos

propios de sociedades abiertas capaces de definir objetivos comunes.

La Misión remite a la forma en que se percibe la realidad y el actuar

sobre ella, y adquiere la forma de un reto para quienes están

implicados en su logro.

La escasa importancia que se ha dado a la Misión como concepto

sustancial del proceso de análisis estratégico, se debe a la escasa

comprensión que se tiene de ella, pues se le considera un simple

concepto del mundo de los sueños. Si bien l a Misión no es un dato

que racionalice el contenido de la imaginación, tampoco es un simple

deseo o propósito. Es necesario que el pensamiento administrativo

rompa las cadenas conceptucc' -'S de los fines evitando reducir lo

posible a lo dado, y abriéndose desde lo dado hacia lo posible. La

Misión va más allá de la calculabilidad, privilegiando la reflexión, de tal

suerte que más que el cálculo perfecto de medios cuenta la aplicación

de la conciencia, del intelecto y los valores para el logro de cierta

definición del futuro.

Construir la Misión es más que aplicar algún método de conocimiento

grupa1 de los objetivos de la organización. Implica la capacidad

negociadora y conciliadora de los grupos dirigentes, para construir con

base en la pluralidad y en la evaluación permanente por todos los

85

grupos organizacionales. AI requerir ser construida por una

perspectiva que integre las expectativas de los diferentes grupos, la

Misión conlleva también la comprensión por parte de los grupos de

interés influenciadores o condicionantes (los stakeholders) la dinámica

de las decisiones al interior de la organización.

La Misión incorpora valores, pero con el objeto de construir sólidos

vínculos orgánicos con los actores, no sólo de informarles y predecir

su comportamiento, y esto exige un enfoque (de relaciones públicas y

recursos humanos novedoso.

a. METODOLOGíA PARA EL DISEÑO DE LA MISIóN

ESTRATEGICA

Imaginar y desear concientemente en el ámbito estratégico

requiere establecer la posición formal y real, estructural y coyuntural,

de la organización; comprender sus principios vitales y los logros

sobresalientes en su historia, a fin de deducir espacios, actores y

sistemas relevantes para este proceso. Este sería el punto de

posicionamiento estructural, que busca establecer el principio creador

y destructor de la organización y los límites impuestos por su propia

dinámica. Aquí deben considerarse los marcos legales y formales

enfatizando las relaciones con los sistemas económico y político.

El otro punto de posicionamiento para la Misión es la comprensión

coyuntural, la respuesta concreta a los requerirnientos estructurales en

cuanto al movimiento de las variables políticas, sociales y económicas.

86

Este posicionamiento de la organización en su espectro de acción

contingente conforma los principios determinantes de la Misión.

6. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

a. EL PROBLEMA DEL DIAGNóSTICO.

Las técnicas de diagnóstico tal vez son las más avanzadas, tanto

para la planeación como para los niveles macro y micro. AI principio

las técnicas micro de diagnóstico sólo se referían a pronósticos

económicos y tecnológicos, pero actualmente también se construyen

pronósticos políticos y sociales.

El optimismo en el uso de las técnicas de diagnóstico se ha extendido

bastante, al grado que se pretende generalizar todo tipo de

diagnóstico en categorías (como no causales y causales) y métodos

(objetivos y subjetivos) confrontando sus combinaciones. Los métodos

subjetivos se basan en la intuición y los objetivos establecen

parámetros sistemáticos que permitan la evaluación de resultados. Las

categorías no causales emplean valores del pasado para prever

elementos futuros, y las causales intentam predicciones según

relaciones de causa-efecto.

El análisis de series de tiempo examina datos históricos a fin de

predecir estados futuros, los modelos de regresión utilizan técnicas

estadísticas para obtener la mejor ecuación para una función de

87

actuación entre variables, los modelos econométricos construyen

ecuaciones de comportamiento de acuerdo a múltiples relaciones

económicas, y los escenarios buscan establecer criterios de

racionalidad más finos, pero no existe una técnica ni metodología para

definir escenarios.

Una técnica requiere parámetros concretos para la definición de

elementos tan importantes como las variables trascendentes. En este

sentido la definición de escenarios no es unla técnica propiamente

dicha, sino un ejercicio de reflexión de creatividad respecto a un futuro

que también se puede construir.

Los análisis estructurales de industria se sustentan en listas

interpretativas de actores del contexto considerados relevantes en

términos de una estrategia competitiva para dirigir la acción

estratégica.

Sin embargo, los diagnósticos amplios sin det:aIles sueltos no son la

pretensión del diagnóstico estratégico, éste debería realizarse en una

versión propia de los cambios coyunturales, sin importar el nivel de

detalle con que se puedan conocer los espacio:s de la realidad. En una

realidad cambiante los diagnósticcs deben elaborarse continuamente,

pues a fin de cuentas las estrategias son contingentes y los diagnósticos deben entregar herramientas decisorias inmediatas.

Sin dotarlo de un criterio de direccionalidad el^ diagnóstico no resulta

más que un esfuerzo técnico y complejo que ofrece datos pero no

88

información para el estratega. El avance técnico de los diagnósticos se

ha limitado por la incapacidad para conectarlos con decisiones reales.

La Misión ofrece un elemento de orientación, plero al ser un criterio tan

global, la direccionalidad apenas se ve expresada como intención.

Suele ocurrir que el diagnóstico resulta un ejercicio técnico de alto

nivel, que ofrece consejos y advertencias para un amplio panorama de

oportunidades y amenazas. En algún momento del desarrollo de las

organizaciones esto fue un avance, pero ahora se requieren pasos

hacia delante. La solidez del diagnóstico no depende sólo de la solidez

técnica para realizarlo, sino de la claridad respecto a su utilización. Si

se posee una Misión concientemente dirigida, una idea racional de lo

que se desea, el diagnóstico resulta la contraparte que ofrece una

imagen real del mundo. Para la decisión, e l diagnóstico no sólo

permitirá obtener variables aisladas, sino una confrontación entre la

imagen ideal y .real, punto en el que se enfrentan voluntad y

determinación.

El diagnóstico estratégico no identifica sintornas, sino problemas a

partir de realidades posibles desde el criterio de vialidad. En el

diagnóstico se buscan los puntos de impacto directo sobre la Misión.

En la estrategia el diagnóstico recupera variables relevantes de la

Misión y contrasta la imagen real con la imagen ideal; pero la “imagen

real” se compone ciertamente de varias realidades posibles. De tal

suerte, el diagnóstico estratégico adquiere sentido en tanto permite el

estratega pensar en las diferentes realidades posibles de darse, y

sobre todo, de construirse.

89

De la confrontación entre la Misión y las distintas realidades posibles,

surge el primer espacio de direccionalidad estratégica: aparece en

términos generales el Problema Estratéglico, definido por la

diferenciación entre lo que se desea y lo que 'se tiene. El diagnóstico

estratégico debe aproximarse a responder a necesidades específicas

de información, sin pretensiones exhaustivas, sino de aproximación a

la naturaleza y la dinámica de la realidad. No se trata de establecer un

juicio perfeccionista de causa efecto, sino de descubrir e interpretar la

realidad y su lógica, entendiendo su dinámica sin tener que modelarla

matemática o formalmente.

Así, el diagnóstico estratégico pretende aproximarse a responder las

siguientes necesidades de información, sin que éSta sea exhaustiva,

sino que descubra la realidad:

1. Conceptualización de la Naturaleza de la Organización.

0 Características estructurales de sfus productos o servicios.

0 Características del proceso de producción.

0 Mercado al que presta servicio.

0 Importancia política y social de la organización.

2. Evaluación de los aspectos trascendentes de la estructura

organizacional, en todas sus áreas y considerando el pasado y el

presente.

3. Análisis contextual. De lo que se trata es de obtener un mapa de la

realidad social global, para construir una visión acerca de los límites

y potencialidades de los impactos posibles de desarrollar en los factores contextuales, así como los impiactos de &tos en la

90

organización. Conviene buscar información sobre grandes

agregados específicos:

a) Económico.

b) Político.

c) Social.

d) Tecnol6gico.

4. Análisis de los Grupos lnfluenciadores en y para la Organización

(“stakeholders” o apostadores). Los stakeholders son

organizaciones o individuos cuyos objetivos se ven afectados por la

acción de la empresa. Se trata de analizar como condicionan el

accionar organizacional a partir de su perspectiva, su posición hacia

la organización, sus formas de presión y actitudes.

Los stakeholders son actores que dinamizan la realidad,

construyendo sistemas y reglas de actuación, por lo que son

relevantes en el diagnóstico en tanto el estrlatega incorpora al “otro”

como parte viva y sustancial de la realidad, comprendiendo su

modo de pensar, su Misión, sus valores. El estado de una

organización también es resultado de los apoyos y resistencias de

los actores y el resultado futuro de una estrategia depende a su vez

de un colectivo de fuerzas. De este modo, una acción estratégica

depende en alguna medida de la información sobre la importancia y

la respuesta de los stakeholders.

5. Estructura de la organización. Considera las vinculaciones

orgánicas existentes entre las unidades que la componen.

91

6. Estilo administrativo. Es la evaluación de la forma y esencia del

estilo de liderazgo y dirección , a fin de establecer sus

potencialidades y debilidades y su capacidad de influir e incidir en el

cambio.

7. Responsabilidad organizacional. Una organización está

necesariamente vinculada a un sistema social, con lo que tiene

responsabilidades más allá de las referidas a la inversión,

capacidad de empleo o cumplimientos legales. La sociedad exige y

asume responsabilidades en temas ecológicos, de salud,

educativos, etc.

b. METODOLOGíA PARA EL DIAGNóSTICO ESTRATÉGICO:

ACTORES Y SISTEMAS EXTERNOS.

El Diagnóstico Estratégico se sustenta en la tesis de que son los

actores los que construyen y modifican los sistemas, con lo que el

estratega no piensa en términos de restricciones, sino de las acciones

posibles para aprovechar o modificar las restricciones. Lo que se

procura es establecer las amenazas y oportunidades externas, así

como las debilidades y fortalezas internas, y del conjunto de todas

ellas se deducen las problemáticas genéricas de la organización, que

permitirán definir el problema estratégico.

a) ACTORES EXTERNOS. Los Stakeholders

92

Los stakeholders son actores fundamentales que se encuentran

vinculados a los efectos organizacionales o que afectan a la empresa,

o ambas cosas, y que por sus valores y objetivos apuestan al buen

desempeño o a la destrucción de la organización. Por ello se deben

identificar quiénes son los stakeholders básicos, cuáles son sus

valores, supuestos y misiones, cuáles son los efectos organizacionales

que los afectan, qué efectos producen sus acciones en las

organizaciones, y cuáles son los supuestos de los estrategas

organizacionales sobre las amenazas y oportunidades provenientes de

ellos.

Los stakeholders pueden ser el gobierno en cualquiera de sus tres

niveles, los clientes, los competidores, los empleados, los sindicatos,

los laboratorios científicos, las instituciones de investigación y

docencia, otras fuentes de tecnología, los grupos religiosos, los

proveedores, personal militar, los gobiernos extranjeros, las cortes de

justicia, o los grupos especiales de interés.

Se propone clasificar los factores de comprensión de los stakeholders

en seis grupos.

1. Misión, objetivos y supuestos de existencia.

2. Estrategias presentes y pasadas.

3. Organización y cultura.

4. Marco Estratégico de Relación, como la artiiculación del factor que,

en la estrategia del stakeholderes trascendental, y el que lo es para

la propia organización.

5. Fortalezas y debilidades en el Marco Estratégico de Acción.

93

6. Tamaño, crecimiento y tendencias de éxito.

b) SISTEMAS EXTERNOS

Después del análisis de los stakeholders se concretiza el diagnóstico

en términos de variables básicas, definidas como amenazas y

oportunidades, en relación con aquellos. En el caso de una organización productiva, la direccionalidad del diagnóstico externo

puede desarrollarse a partir de los siguientes aspectos.

ECON~MICO

1. Estructura del producto y del mercado.

2. Inversión.

3. Mercadotecnia.

4. Economía nacional.

5. Características de la demanda.

6. Estructura del ingreso en la iniciativa privadal y el sector público

7. Cultura de inversión y consumo.

SOCIAL

1. Valores sociales.

2. Normas sociales.

POLíTICO

1. Proyecto de desarrollo.

2. Coyuntura política.

94

TECNOL~GICO

1. Situación tecnológica.

2. Nuevos proyectos de avance tecnológico.

3. Limitaciones y obstáculos de la tecnología existente.

Este esquema es un ejemplo, porque la estrategia es contingente y

depende de la situación, no hay esquema Único.

c. METODOLOGíA PARA EL DlAGNÓSTlCO ESTRATÉGICO:

ACTORES Y SISTEMAS INTERNOS.

Esta parte del diagnóstico tiene por objeto localizar y analizar las

principales fortalezas y Debilidades de la orgianización respecto a la

Misión Estratégica.

a) ACTORES INTERNOS: Stakeholders.

En este caso se busca constatar el estado del ambiente psicológico

organizacionai y ubicar la estructura del poder al interior de la

organización y sus unidades. Se busca elaborar un mapa de los

procesos decisorios a fin de ubicar los ,valores básicos de la

organización y los flujos de la toma de decisiones, para tener una idea

más certera de la dinámica de la organización.

b) SISTEMAS INTERNOS

95

Aquí se pretende concretizar el análisis de los actores, con un estudio

de los sistemas básicos internos de la organización.

1. Sistema Humano. Los elementos clave a dialgnosticar son:

a) Relaciones entre individuos y empresa.

b) Impacto de grupos informales en el funcionamiento de la entidad.

c) Sensibilidad de la dirección respecto a metas individuales y

grupales.

d) Bases de la moral organizativa.

e) Experiencia y calificaciones del personal.

f) Mecanismos de motivación organizacionsrles.

g) Calidad estratégica de los grupos.

2. Sistema Financiero. Se trata de conocer La capacidad humana y

estructural de respuesta de este sistema, no e~l estudio de las razones

financieras.

3. Sistemas de mercadeo. La batalla está en la mente de los

consumidores, por lo que es vital revisar los estilos y supuestos en

este sistema.

a) Uso y dirección de la investigación mercadológica.

b) Supuestos básicos de la Promoción, Precio, Plaza y Producto.

c) Supuestos básicos sobre los clientes, sus necesidades y

preferencias.

4. Sistema de Producción. Aquí el objetivo es ubicar su dinámica y

capacidad estructural de respuesta.

96

a) lnterfase entre otros sistemas y el productivo.

b) Importancia de la investigación y Desarrollo.

c) Filosofía de la productividad y la eficiencia.

d) Nivel tecnológico.

5. Sistemas de Control y Mantenimiento Estructural. Este es el sistema

que otorga permanencia a la organización1 con base en reglas,

políticas y normas organizacionales.

AI definir finalmente las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y

Fortalezas, se requiere obtener una lista reducida de ellas,

conectándolas en términos genéricos par's definir el problema

estratégico. La idea básica del diagnóstico es clue realce las cosas que

podemos cambiar y transformar, que nos coloque ante los supuestos

con los que podemos manejar ciertas situaciones y nos deje libres

para pensar cosas distintas. Un propósito menos pretencioso de los

pronósticos y los escenarios es el de abrir la mente a nuevas y

variadas posibilidades.

d. TÉCNICAS

Este apartado pretende avanzar en la adaptación y creación de

técnicas propias para los estudios propuestos, y aclarar la idea de este

diagnóstico.

a) Análisis de los cuatro factores estratégicos. Este análisis pretende

guiar el conocimiento de los factores estratégicos claves, el contexto

97

externo, las consideraciones organizacionales, el contexto interno y el

requerimiento de recursos.

b) Perfil de capacidad organizacional. Estudio que acerca a las

posibilidades de actuación organizacionall, sustentado en la

identificación de capacidades reales y potenciales en los rubros

Administrativo, Competitivo, Financiero y Tecnológico. Se trata de

examinar y criticar los elementos estableciendo una escala para su

medición.

c) Análisis de FODA (Fortalezas, Oportunlidades, Debilidades y

Amenazas). Este estudio representa la discusich más completa acerca

de los factores clave, los perfiles organizativos.

d) Estudio de vulnerabilidad. Para evitar que los estudios FODA

resalten más los elementos positivos que los negativos, este tipo de

estudio piensa la organización en términols problemáticos. Tras

identificar los apuntalamientos organizacionales básicos, aplica una

matriz con un eje relativo al impacto, alto c) bajo, de determinada

amenaza, y otro para la capacidad de responder a ella.

e) Matriz Corporativa de Responsabilidad Social. Este estudio busca

las vinculaciones complejas entre la organización y la sociedad, en

tanto éSta constituye el espacio de construcción y desarrollo de las

corporaciones. El problema principal es operativizar la categoría de

responsabilidad social, asunto inevitablemente subjetivo. Se propone

desarrollar una matriz de responsabilidad solcial, que compare una

98

serie de aspectos de presión social en referencia a los stakeholders fundamentales.

f) Test Factores No-Racionales. Aquí se plantea el problema

estratégico de la necesidad de pensar laspectos de posibles

realidades, lo que puede lograrse conjuntando una mente racionalista

deductiva con una mentalidad abierta a aspectos no-racionales de la

realidad. Se propone el desarrollo de un test heuristico con preguntas

dirigidas a proponer posibilidades, aunque éstas parezcan fuera de la

realidad.

g) Evaluación de las Posiciones y Acciones Estratégicas (EPAE). Es

una extensión de la pre-evaluación de algunas posiciones

económicas, en relación al problema estratégico creado. Incorpora

como ejes la posición económica de la empresa, dividida en dos

factores clave: fortaleza financiera (ff) y ventajas competitivas (vc), y la

posición económica de la industria, que apunta a mostrar la fortaleza

industrial (fi) y la estabilidad contextual (ec).

Con las variables se realiza una gráfica en la que los ejes establecen

el nivel de los cuatro factores, y se ubica el cuadrante más cubierto,

que señala la tendencia económica de la organización.

h) Los escenarios. Los procedimientos p'ara el desarrollo de

escenarios se basan en preceptos subjetivos que permitan la

identificación de factores clave analizables en variables de movimiento

de la realidad. Esto exige además el conocimierlto teórico y práctico de

las variables, de tal suerte que la técnica de sinwlación debería ser su

99

, base. El proceso básico para desarrollar escenarios puede

ejemplificarse con los siguientes pasos:

1. Análisis de las decisiones.

2. Identificación de los factores clave para la decisión.

3. Identificación y análisis de las fuerzas sociales clave.

4. Elaboración de escenarios al conjuntar factores clave de

decisión y factores de fuerzas sociales.

Aunque el desarrollo de metodologías y t6cnicas de diagnóstico

estratégico apenas se empieza a entrever, han evolucionado hacia

una lógica muy distinta a la de la Planeación, cuyos fracasos llevaron

a adoptar una visión más realista para incidir en la realidad, sin incurrir

en el voluntarismo idealista, teleológico y absolutizante.

El Diagnóstico Estratégico es una herramienta para el pensamiento de

posibilidades de decisión, para obtener alternativas de actuaciór! sobre

la Misión. A partir del diagnóstico el momento táctico resulta

indispensable para desarrollar e implantar la decisión estratégica. La

Estrategia se define antes de estudiar la factibilidad, con lo que la

decisión para incidir en la realidad debe ser explicitada: este es el

momento de la definición de la Estrategia como tal.

1 O0

7 . PROYECTO DE INTEGRACIóN: LA ESTRATEGIA Y LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

a. LA ESTRATEGIA

La organización y sus grupos integrantes deben construir su

perspectiva del mundo no para adaptarse a lo que dicta un diagnóstico

racional, sino para construir los elementos necesarios que puedan

constituir la Misión, incidiendo sobre la realidad para transformarla. El

Proyecto de Integración conlleva la Decodificación de la Misión en

términos de viabilidad, dando paso a una defiinición direccionalista de

la acción, la Expresión organizacional del espacio, en la que la Misión

será construida como expresión de la visión de los grupos

organizacionales, y la Integración, como construcción y constitución de

los vínculos orgánicos indispensables entre organización y contexto.

La estrategia es un proyecto de integración a la realidad que se quiere

construir; no está definida por los objetivos n'i por la Misión o deseo,

sino por la direccionalidad de su integración. La intencionalidad se

define en la Misión, pero la direccionalidad no viene del diagnóstico ni

de los objetivos, sino del Proyecto de Integración en la Estrategia. No existen formas de calcular una estrategia óptirna, pues depende de lo

que se desea hacer y de las posibilidades reales en que se apoya. La

estrategia supone una direccionalidad sust:ancial, sin la cual la

eficiencia, la capacidad táctica y logística, resultan irrelevantes.

101

Las estrategias son contingentes, y un proyecto de integración se basa

en lo que otros van a realizar o realizan: los actores son

fundamentales, de tal suerte que son indispensables los puntos de

unión y correlación. Una estrategia constreñida a principios rígidos es

una estrategia perdida, pues no se fundament:aría en una misión, sino

en un dogma. La estrategia es contingente porque puede replantearse,

retornar a cuestionar los supuestos en un mundo móvil e impredecible,

pero no incomprensible ni arbitrario. La hAisión y el diagnóstico

proporcionan al estratega la base para comprender la direccionalidad

positiva que va a construir.

b. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Un fin es una expresión que estabkce un espacio-tiempo

definido, donde queremos llegar bajo una determinada situación; un

objetivo es el lugar, espacio o situación al que se debe atinar para

lograr determinado fin, y una meta es lo que se debe alcanzar para

lograr un objetivo o un fin. Confundir estas categorías ha sido uno de

los errores más graves de la ciencia administrativa, pues cada una se

piensa de manera distinta y se refieren a situaciones disímbolas. De lo

que se trata en esta propuesta es de definir dónde o cómo se quiere

terminar.

Los objetivos no son algo que se obtienle mecánicamente, son

espacios complejos que una vez especificados es necesario controlar

las variables que intervienen para lograr atinar ellos. Estas variables

son las metas, que dependen de una relacicjn más mecánica, pues

7

102

obtenerlas depende del logro de un movimiento sistemático. AI tener

un proyecto viable de integración, referido a un diagnóstico dirigido, los

objetivos estratégicos se convierten en vías de actuación que

establecen un nivel de alcances concretos.

AI trazar objetivos o plantear un plan estrat6gico es posible que se

obtengan grandes criterios, que se expresen fielmente principios

morales o ideales de los grupos organizacionales, pero no la

direccionalidad indispensable de una efectiva acción estratégica. El

parámetro real de la construcción de objetivos estratégicos se define

por los grupos condicionantes, pues en tanto La organización no es un

ente monolítico, son estos grupos los que cumplen y satisfacen las

necesidades a cubrir para alcanzar las metas a las que se

comprometen.

Los grupos construyen proyectos, que por tener referencia a la

realidad pueden hacerse consensuales, lo que ocurrirá en la medida

en que expliquen la realidad y tengan un espectro suficiente de

actuación como para incorporar otros proyectos. Además deberán ser

susceptibles de . ser implementados administrativamente, como

decisión racional. Esto sugiere que el perfil dle la decisión comienza

siendo político, luego pasa por el tamiz de las relaciones

institucionalizadas -administrativas- y finalmente se expresa como

decisión racional.

La construcción objetiva de la realidad como expresión de actuación

conciente, intencional y direccionada, es entendida en este sentido

103

como un proyecto que considera a otros grupos y sus propios

proyectos no sólo como grupos condicionantes, sino sobre todo como

grupos pensantes y actuantes, de cuyo consenso dependerá la

capacidad de implementación de la estrategia.

Los objetivos son una expresión lógica de la relación entre la Misión, el

diagnóstico para la decisión y el Proyecto de Integración, como

interrelaciones sistemáticas de elementos dle la intención y de la

definición de la dirección, y para ser viables; deberán incorporar la

lógica de la lucha política y administrativa por la hegemonía de los

proyectos alternativos. Los objetivos estratégicos son expresión

combinada de la decisión política, administrativa y racional, en tanto

crean la capacidad para que la estrategia sea una actuación dirigida y

viable, enmarcada en los elementos que constituyen la acción

estratégica que guía las acciones operativas específicas, dándoles

sentido y alcance.

8. DlAGNÓSTlCO PARA LA ACCKIN O DIAGNóSTICO

TÁCTICO

El diagnóstico táctico busca determinar las variables específicas

y globales que deberán moverse para que los objetivos sean logrados,

para establecer la dirección de la táctica. Esta parte del estudio

expone los pasos lógicos del diagnóstico para la decisión, ofreciendo

definiciones estrechamente relacionadas con el tiempo táctico, en

términos de ‘I tácticas estáticas”, referidas a movimientos lineales

definidos de antemano, y tácticas dinámicaS’ , basadas en aquellas

104

pero que representan “maniobras”, en tanto combinación de tácticas

en el tiempo como una acción multiobjetiva.

a. LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTO

TÁCTICO

El pensamiento táctico se basa en la irnaginación constructiva,

en la capacidad para movilizar recursos hacia determinada acción que

nos coloque en una posición más ventajosa con un esfuerzo más

reducido. El pensamiento estratégico sin tiictica no es nada; las

estrategias implican una direccionalidad cliara, una interpretación

avanzada sobre la dinámica de la realidad, pero las tácticas han de

enfrentarse con el mundo concreto. Para el pensamiento táctico los

detalles y su dinámica son lo sustancial, lo específico y lo concreto son

elemento sustantivo, los más intrincados secretos y razones de las

cosas, las personas y sus relaciones son su centro de atención.

b. LOS PRINCIPIOS DEL PENSAMIEN’T’O TÁCTICO

En el ámbito militar existen nueve principios tácticos:

1. MANIOBRA. En esencia consiste en un manejo hábil e inteligente

de recursos y fuerzas, en el que se usa como fuente el engaño. Las

maniobras tienen como efecto sustancial mantener o incrementar la

libertad de acción a partir de sus elementos principales, la dirección

y la masa, y sus configuraciones, la combinación de las direcciones,

la distribución de fuerzas y los frentes relativos. La maniobra puede

crear espacios de momentos decisivos o ventanas a través de

105

provocar la crisis de una situación, o bien estos surgen y se tienen

que aprovechar.

2. OBJETIVO. En esta caso se trata de la capacidad de actuar en

diversos ámbitos siempre bajo la mira y la pretensión de dirigirse al

punto básico al que se quiere atinar.

3. OFENSIVA. Es la intervención hacia delante, pensar

transformadoramente.

4. SORPRESA. Principio subyugado al de la maniobra, es la

necesaria anticipación y comprensión de la naturaleza de los actores involucrados.

5. ECONOMíA DE FUERZAS. Se refiere a aplicar el esfuerzo decisivo

sobre el punto clave, distribuyendo lo suficiente y lo sustantivo en

los espacios y momentos claves.

6. MASA. Aplicación de los sustantivo en el punto estratégico, y uso

de los demás con fines tácticos.

7. UNIDAD DE MANDO. La ejecución requiere una coordinación y una

intención, que debe ser unitaria, con capacidad para vincular

capacidades e intenciones parciales sin perderse en detalles, sino

siguiendo la estrategia.

106

8. SIMPLICIDAD. Tácticas y estrategias deben explicarse con

simpleza, y lo complejo debe radicar en el pensamiento sinérgico.

9. SEGURIDAD. Es necesario asegurar que el efecto buscado en la

sinergia de las acciones se cumpla. La acción táctica impacta para

combinar efectos que de otra manera no se darían.

Estos principios se aplican en cinco situaciones o factores de la

decisión táctica: el terreno, los medios, medio ambiente, la

estrategia y el enemigo o los actores contrarios. Lo fundamental es

que la táctica debe pensar como movilizar y ,transformar los recursos

existentes para lograr lo que se ha propuesto, y no imposibilitar los

deseos por una visión simple de los recursos disponibles.

Una vez planteados los elementos y los principios condicionantes de la

táctica, se puede entender cómo este pensamiento ha desarrollado

una tipologia de acuerdo a la relación con los actores y a la naturaleza

de la acción táctica.

c. TlPOLOGiA SEGúN LA RELACIóN CON LOS ACTORES

Se enumeran siete tipos de acción táctica:

1. La guerra

2. La política

3. La diplomacia

4. La sicología

5. La economía

107

6. La religión

7. La intimidación y disuasión

d. TlPOLOGiA SEGúN LA NATURALEZA DE LA ACClÓ N

En este caso, se definen dos tipos con variantes, para conformar

una guía mínima del pensador táctico.

1. Ofensiva, que trata de producir un cambio en la situación por medio

de la incidencia directa.

a.-Amenaza.

b.- Engaño.

c.- Forzamiento.

d.- Sorpresa.

e.- Fingimiento.

f.- Persecución.

g.- Fatigamiento.

h.-Ataque.

2. Defensiva, que. hace preparativos y acciones para estar en mejores

condiciones de acción futura.

a.- Resguardarse.

b.- Detenerse y evitar.

c.- Responder.

d.- Romper.

e.- Esquivar.

f.- Retardar.

108

e. METODOLOGíA DEL DIAGNóSTICO TÁCTICO:

INTERRELACIÓN DE ACTORES Y SISTEMAS

El análisis por actores y sistemas tiene creadas una gran

cantidad de técnicas a las que se alude como “Análisis competitivo o

de énfasis en las relaciones externas”, y el “Análisis interno o de

énfasis de las relaciones organizacionales” . Lo que distingue al

diagnóstico táctico del estratégico es que aqulél no busca vislumbrar

realidades posibles, aunque se ocupa de actores y sistemas, en lo interno y lo externo, sintetizando fuerzas, debilidades, amenazas y

oportunidades, tal como el diagnóstico estratégico. Cada parte del

diagnóstico táctico tiene su lógica:

1. Análisis competitivo. Es un estudio comparativo de las relaciones

entre la organización y las organizaciones específicas que interfieren

en su acción. De lo que se trata es de encontrar las misiones posibles

de los grupos u organizaciones condicionantes, a fin de establecer un

nivel más concreto de definiciones para la acci6n.

Existen premisas sobre las que se funda el andisis competitivo, de tal

suerte que el posicionamiento de la organización en el contexto y en

referencia a los demás actores es muy importante. Para ello se han

desarrollado matrices y rejillas que procuran dlar algunas guías útiles

para encontrar relaciones a nivel más específico del contexto,

detectando influencias que pueden impactar directamente a la

organización o que pueden ser manejados a su favor. AI no poder

hacerse un estudio recursivo de la Estrategia de los demás, se utilizan

109

herramientas que señalan variables específicas para el estudio de

nichos estratégicos de organizaciones influyentes, a fin de constatar

su posición general, movimientos, expectativas y posibilidades. Esto

permite construir nichos de acción e incluso satisfacer a los grupos

influyentes por medio del conocimiento de su rrlisión y requerimientos.

2. Análisis interno. Este estudio resulta controvertido por su imagen

racional académica, que pretende construir un modelo que sintetice

las interrelaciones de la estructura y el comportamiento organizacional

para conocer dónde actuar tácticamente y con qué posibilidades. Esto

requiere conocer y estructurar el accionar organizacional como

variables interconectadas, para lo cual se construyen modelos de

simulación organizacional con enlace sin&gico entre variables

estratégicas.

f. TÉCNICAS DEL ANALISIS COMPETITIVO

A) Matriz Escenario-Estrategia o Boston Consulting Group

Para este método el factor estratégico clave se encuentra en el

potencial de crecimiento del mercado sumado al potencial de

crecimiento de la empresa, bajo la lógica de que la generación neta de

fondos sea usada en razón de estos factores., Según un nivel alto o

bajo en cada factor se traza una matriz, con base en la cual se

proponen cuatro estrategias básicas. Este análisis establece una

relación entre variables débil, por lo que se sugiere incrementar el

número y variedad de las mismas.

110

La Matriz del BCG es útil para posicionar a la organización en términos

de criterios económico-competitivos respecto a otros actores, para

movilizar recursos económico financieros de l a organización más allá

de la eficiencia administrativa, para responder (a variables competitivas

y de mercado en sentido amplio.

B) Matriz A. D. Little

Esta matriz lleva a mayor detalle a la BCG, considerando como

supuestos sustantivos: que la generación neta (de fondos es función de

a) la posición estratégica competitiva; y b) de la fase de ciclo de vida

del producto. Las perspectivas para penetrar en el mercado, integrarse

hacia atrás o hacia delante, el mantenimiento de los productos en los

mercados, nuevos productos y nuevos mercados, el abandono de una

línea o negocio, pueden definirse mejor con esta matriz, sobre todo en

su utilización prospectiva.

El énfasis de esta técnica hacia la operacionalización permite observar

con claridad perspectivas inmediatas de acción dentro de los

mercados, pese a la escasa formalización de las técnicas que utiliza.

C) Matriz General Electric

Sistematiza el análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades, relacionando una variable ambiental, basada en el

atractivo de la industria en el contexto econCimico, y otra desde la

111

empresa, como su posición en la industria. El factor estratégico es el

Rendimiento sobre la Inversión. Lo que interesa es considerar el

rendimiento de cada componente y sus perspectivas futuras.

D) Tablero de Juegos

Esta matriz busca relacionar las variables Ataque y Estrategia en

términos de amplitud y tiempo respectivamente. El objeto es

comprender la posición actual en el tablero, si es posible ubicar a otros

competidores, definir la forma de moverse en los cuadrantes y discutir

la nueva posición; así como comprender los supuestos en cada

cuadrante y si se pueden cambiar o con que acciones esto es posible.

Es importante considerar que este tablero tiene un fin heuristico, más

que diagnóstico.

E) Guerra Merca,dológica

Para estos estudios lo fundamental para desarrollar una posición

competitiva es la comprensión de las características del mercado en

términos de fuerza, con lo que los principios militares pueden ser

aplicados a la lógica de la competencia, de tal modo que existen

cuatro principios militares a recuperar.

E. l ) Guerra Defensiva. La defensa de una posición sólo puede tener

éxito para el que posee la mayor fuerza, de modo que es el líder del

mercado el que puede utilizar este recurso, y serlo depende de la

mente del consumidor. Si se posee una ventaja clara en este aspecto,

112

ésta debe reforzarse mejorándola continuamente, para asegurar

adelantarse a lo que otras organizaciones puedan hacer y bloqueando

sus acciones.

Se contemplan varias tácticas de defensa: polsicionamiento defensivo

a través de la fortificación; defensa móvil, cuyo principio sustantivo es

no perder libertad de movimiento; defensiva “ofensiva”, que busca

ganar tiempo y condiciones; Defensiva de flanqueo, que busca ampliar

el espectro de defensa a espacios no disputados o poco

trascendentes; y contraofensiva defensiva que pretende transformar

las condiciones de defenderse a la posición ofensiva neta.

E.2) Guerra Ofensiva. Esta sólo puede desarrollarse por quienes

siguen de cerca al líder, pues resulta larga y costosa. Lo elemental es

buscar la debilidad en la fortaleza del líder para focalizar el ataque en

el punto clave, desarrollar el ataque en un frente tan reducido como

sea posible.

E.3) Guerra de Flanqueo. Es un movimiento audaz que busca

sorprender al enemigo, llegándole por un lado no esperado. Es la

alternativa para las empresas más pequeñas, sin recursos para una

guerra ofensiva. Lo principal de este esfuerz:o es realizarlo en una

arena no disputada que pueda resultar beneficiosa. De lo que se trata

es de tomar posición antes de que haya reacción, aunque los

resultados pueden tardar pues se va a un mercado no existente, en el

que no hay muchos datos para pronosticar a nivel financiero.

113

E.4) Guerra de Guerrillas. Es la alternativa para organizaciones

pequeñas. Con pocos recursos y que no podrían ganarle al líder o a su

seguidores inmediatos. Busca posicionarse en un segmento de

mercado tan pequeño que pueda ser defendido sin diversificarse, sino

concentrándose en lo que se puede tener fuerza, y se requiere tener la

huida en las mejores condiciones lista.

F) Estrategias Genéricas de Porter

Para crear una ventaja competitiva y enlazar ;a las distintas unidades

de negocios se proponen tres estrategias glenéricas a escoger en

situaciones competitivas: la diferenciación del producto, el liderazgo en

costos y la focalización de la acción o nichos controlados. Los estudios

evalúan cuál de estas estrategias es la más conveniente. Esta lógica

reconoce que estrategias y tácticas dependen tanto de factores

contextuales como de los internos de la organización.

G) Matriz Económica-Política de Empresa Públiica.

Parte de la aceptación de una lógica compleja para el caso de las empresas públicas, que deben integrar objetivos contradictorios a nivel

operativo, administrativo y estratégico. F’ara una perspectiva

integradora sobre los elementos económicos, políticos y sociales, se

incorporan tres variables fundamentales: grado de competencia al que

está sujeta la empresa, grado de autonomía para definir su estrategia

y funcionamiento, y grado de dinamismo tecnolbgico.

114

H) Decisión estratégica de Empresa Pública de El-Namaki

Concibe que lo que distingue a una empresa pública de una privada es

la “acción persuasiva del gobierno”, la lógica de apoyar o proteger a la

empresa; aunque la empresa debe competir en un mercado y sostener

un producto. Este modelo conceptual parte de los campos

organizacional y ambiental para construir escenarios en los que se

definen oportunidades y restricciones de los objetivos nacionales, así

como la capacidad de la organización para interpretar los retos.

I) Estrategias competitivas de Ohmae

Concibe que el diagnóstico del estratega radica en el análisis de los

grados de libertad que responden a las necesidades de los

consumidores y de la voluntad de repensar y reorganizar los sistemas

del negocio. Su principio es el de Sun Tzu: ganar sin batalla,

resistiéndose a respuestas fáciles cuando se trata de mejorar la

satisfacción al cliente. El análisis se desarrolla en cuatro etapas: 1)

identificación de factores clave, 2) derivar una superioridad relativa, 3)

definir iniciativas agresivas, y 4) aprovechar los’ grados estratégicos de

libertad. Se busca qué se puede hacer y con que recursos, y combinar

la necesidad del cliente con la posibilidad de satisfacerla.

J) La Matriz de riesgo

El posicionamiento del riesgo como eje analítico se realiza en dos

partes. Primero se realiza una matriz en referencia a las perspectivas

115

del mercado, y a continuación respecto1 a la capacidad de

competencia. En esta matriz se analizan los factores impactantes del

contexto, su posibilidad de ocurrencia y los enlaces de los riesgos que

se presentan.

K) Las Tácticas Genéricas de Mercado

Las tácticas típicas de mercado se dividen en términos de

competencia y en términos de inversión.

L) Las Ventajas Estratégicas

AI no ser suficiente identificar las amenazas y oportunidades en un

momento determinado, considerando un tiempo definido, es

imprescindible advertir que la información clue se obtiene de los

análisis contextual e interno sirve para decidir en espacios y tiempos

reducidos; como una “ventana” que recupera el aspecto dinámico del

pensamiento táctico colocando al tiempo clomo uno de los ejes

sustantivos de la relación.

M) PIMS: Profit Impact of Marketing Strategy

Utilizando técnicas estadísticas de regresión múltiple, esta técnica

busca establecer reglas generales que operan en ,mercados

determinados y en circunstancias específicas, una base de datos

de 200 empresas, iniciada en 1970. Las claves informativas suman

116

más de 100, y se recomienda avanzar en 1;) cultura organizacional

para desarrollar proyectos de este tipo.

g. TÉCNICAS DEL ANALISIS INTERNO

A) Análisis desarrollo-beneficio-seguridad, para organizaciones

industriales

Para este análisis una empresa productiva debe perseguir la

seguridad, el beneficio y el desarrollo, propósitos que han de estar

interrelacionados a la vez que guiar los estudios estratégicos y

tácticos, recuperando dichas categorías en términos de restricciones.

Para cada fin se proponen segmentos, así como restricciones

' generales y específicas para éstos.

B) Análisis factorial

Este análisis nace como una de las técnicas de diagnóstico pioneras, y

aunque su enfoque es funcionalista, como perspectiva ordenadora

posee claridad, al establecer una serie de factores claves, sus

funciones y elementos. Según su nivel de detalile puede ser usado en

el diagnóstico para la decisión o para definir y ordenar acciones, si

bien su énfasis en la capacidad administrativa I o acerca mucho más a

lo táctico.

Esta metodología propone que los factores generales a considerar

tengan una definición particular, misma que permita realizar medidas

117

de productividad general para cada uno de ellos. La definición del nivel

de productividad requiere un criterio base de acuerdo a la idea de

función: se logra según se cumpla o no con la función asignada. A

partir de las funciones pueden establecerse los productos y los

insumos en periodos determinados para cada uno de los factores.

C) Red de Análisis Organizacional

Se utiliza para identificar la posición de los componentes

organizacionales internos y sus interacciones. La Estrategia, la

Estructura y los Sistemas por una parte, y las habilidades, la gente, el

estilo y los valores por la otra, son factores cuya interrelación es

necesario comprender, a fin de responder si los componentes de la

organización apoyan y soportan la estrategia propuesta y si los

componentes actuales y futuros son consistentes unos con otros.

h. COMENTARIO FINAL SOBRE EL DIAGNóSTICO TÁCTICO

Las técnicas son instrumentos adaptables según las

características propias de los objetivos estratégicos buscados. La

esencia de esta idea es buscar una situación favorable de tal modo

que se abran las perspectivas de imaginair y construir mejores

combinaciones de los recursos para alcanzar efectos deseados.

118

9. IMPLANTACI~N, MOTIVACI~N Y EVALUACI~N PARA LA

ESTRATEGIA

Aunque al hablar de fenómenos complejos, relacionados con la

toma de decisión y la actuación dirigida a varios actores, la palabra

implantación no resulta muy precisa como cat:egoría conceptual. Sin

embargo, para referirse a la puesta en ejecución de los elementos

para concretar una acción múltiple, al manejo de múltiples factores

interrelacionados, y a la creación de condicione.s para la realización de

vínculos generales y concretos entre actores móviles y dinámicos por

medios dirigidos a la ejecución, este término resulta más adecuado

que implementación o instrumentación.

La implantación de la estrategia tiene que ver con el tipo de tácticas

que establecen los amarres sustantivos entre el pensamiento y la

acción concreta. No es la implantación de la acción sino la

implantación de los elementos mínimos para la acción. El proceso

estratégico no implanta la acción sino los criterios de la decisión, pues

implantar la estrategia no se refiere a una cuestión administrativa,

pues la lógica estratégica sostiene el reconocimiento de la

incertidumbre, la creatividad y la correlación propios de actores

diversos, cuyos fines son conflictivos y contingentes.

a. LOS ESTILOS DE IMPLANTAR ESTRATEGIAS

La necesidad de cristalizar una decisión estratégica requiere la

construcción de los vínculos entre los actores involucrados, es decir, la

negociación, en tanto elemento indispensable de! construcción societal.

119

. Negociación y poder resultan categorías vinculadas estrechamente por

ser relaciones sociales. Pueden clasificarse tres estrategias

fundamentales de negociación. la primera se denomina Ganar-Ganar,

en la que las partes convienen en la colaboración total sobre la base

de la correspondencia en los objetivos finales. En este caso, negociar

implica que las partes ceden algo y así logran algo. La segunda es

definida como Ganar-Perder, en la que se trata de una competencia

total o juego de suma cero, en el que lo que urto gana es exactamente

lo que el otro pierde. La tercera estrategia puede verse como una de

Perder-Perder, en la que la relación se vuelve favorable hacia un solo lado, o ambos contendientes pierden.

A estas estrategias se incorporan factores móviles como la posición de

negociación, que depende en buena medida de la personalidad del

negociador. AI respecto existen dos posiciones sustantivas: suave y

duro, con graduaciones propias en cada caso: duros racionales, que

buscan direcciones lógicas para llegar a conclusiones concretas (su

consigna clave podría ser “mis razones son”), o duros asertivos, que

se acoplan mediante juicios, regateos y evaluaciones según sus

valores personales (consigna: “yo exijo”). Por su parte, los suaves se

gradúan como receptivos, que se remiten a hechos y procuran ser

neutrales (consigna: “déjame entenderte”), y emocionales, para

quienes la imaginación de la gente es el arma sustantiva para resolver

cuestiones (consigna: ”yo te comprendo”).

120

b. ¿EXISTE UNA FORMA DE LLEGAR A LA MEJOR

IMPLANTACIóN DE ESTRATEGIA?

Los instrumentos pueden ser válidos en la medida en que se les

contextualice concretamente, buscando integrarlos

metodológicamente. Así, el óptimo de la implantación no es un criterio

de evaluación del pensamiento estratégico, sino tener éxito en la

creación de vínculos concretos, que se correspondan positivamente

con la dinámica de juegos entre los actores. En términos de

implantación pueden distinguirse tres estilos básicos.

El estilo de planear estratégicamente contrasta cada decisión tomada

hacia el contexto, las estrategias procuran ser agresivas y se orientan

a la ventaja competitiva a largo plazo, de altlo riesgo, ambiciosas y

despreocupadas de lo financiero. Otro estilo es el control financiero,

que es casi lo inverso al anterior. Su objetivo son los retornos

financieros aceptables y crecientes, con acciones esbozadas para un

corto plazo y resultados al día, con lo que las cuestiones competitivas

pueden resultar descuidadas. El tercer estilo es el control estratégico,

que trata de balancear el control entre competencia y finanzas, que

obliga a la estrategia a adoptar un estilo de descentralización mucho

más ambiguo, y su capacidad para diversificar es más alta.

c. TACTICAS DE IMPLANTACIóN DE ESTRATEGIAS

AI pensar en las diversas formas de incidir sobre la participación

de los agentes se proponen cuatro tácticas de implantación. La

121

participación busca que los grupos espec:ifiquen los planes sin

restricciones, auxiliándolos a partir de necesidades y oportunidades

básicas, responsabilidades y contactos especificados por la gerencia.

La persuasión persigue homogeneizar valores;, procurando demostrar

su validez. La intervención es la delegación por la gerencia del control

del proceso de implantación, más no de su gestación, y cuando mucho

posibilita la admisión de consejos y sugerencias. El edicto consiste en

que la gerencia y su staff definen el plan empleando el poder para

lograr su ejecución.

Se ha observado que las organizaciones se preocupan por crear un

ambiente organizacional cuando se trata de lograr la cooperación de

los trabajadores en el logro de la estrategia, y la cultura organizacional

es sustancial para cualquier intento de implantalción favorable.

I O . LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Sin que la cultura organizacional sea una valriables más, ni sea un

determinante sustantivo, es en lo cultural donde los juegos entre los

actores adquieren sentido, estructuración y fin, donde se plantean

reglas y límites respecto a lo que es posible, iactible o viable en sus

sociedades. Es por lo tanto la expresión más amplia de la

estructuración de las reglas relacionales y de los constructos de los juegos de los actores, en los que aspiran a la continuidad, la

trascendencia y la pertenencia. Así, una estrategia exitosa dependerá

de la capacidad para comprender el peso de lo cultural en la implantación.

122

La cuestión es cómo dirigir e influir positivamente en procesos de

cambio o mantenimiento, y la estrategia representa un poderoso

auxiliar capaz de generar significados aceptables acerca de la

naturaleza, la dirección y los procesos que se suscitan al interior de

una organización, a la vez que confiere a los irldividuos involucrados la

posibilidad de interpretar a la organización, lo que hace y por qué lo

hace. Crear y desarrollar simbolos es una valiosa herramienta a

desarrollar, pues ello exalta los significados para que la gente obtenga

motivos para interpretar y construir, decidir y actuar.

a. M O T I V A C I ~ N

La motivación estratégica se refiere a la motivación para la

acción comprometida de los miembros organlizacionales en pos del

cumplimiento de la misión. La motivación del estratega estudia las

relaciones intergrupales y entre las coalkiones en su aspecto

contingente, enfatizando la cuestión del componente politico de las

coaliciones organizacionales y la necesidad de encontrar espacios de

negociación para asegurar la motivación.

b. EVALUACIóN DE LA ESTRATEGIA

La preocupación sustancial de una evaluación estratégica no es

mensurar, sino hacer un juicio respecto a tres cosas 1) la forma de

definir la estrategia como proceso mental o cultural y como proceso

organizacional; 2) la forma en que se llevará a cabo

organizacionalmente, y 3) los efectos para lograr la Misión establecida.

123

Aceptar que las acciones de los actores no se desarrollan

exclusivamente bajo los supuestos de la racionalidad estrecha, como

relación de medios y fines, que los medios soln elementos complejos

en procesos continuos, y que los fines se negocian bajo parámetros

culturales e ideológicos, es dirigirse a la coimprensión en su justa

dimensión del proceso evaluatorio, y a la vez del de retroalimentción

necesario para adecuar la decisión y la acción.

c. EVALUACIóN DEL IMPACTO

Esta evaluación parte de la imposibilidadl de evaluar todo y por

ello permite realizar un juicio relativamente certero sobre las

afectaciones que las decisiones y acciones de la organización tienen

en la trama social. Aquí la evaluación se define como el juicio que se

realiza sobre el cambio, transformación o mantenimiento de las

relaciones sustantivas que se establecen entre el centro

organizacional y los actores y sistemas del exterior; tanto en términos

de nivel o “cantidad” de cambio, como en términos de las relaciones

mismas entre los actores y sistemas, en un orden de tipo cualitativo.

En cuanto a actores y sistemas, existen tres tipos de impactos a

analizar: el impacto directo sobre un actor o sistema en un periodo

determinado, denominado impacto unilateral, €31 impacto en términos

de respuesta del actor o del sistema y la combinación con otras, al que

se denomina impacto reactivo, y el impacto sobre la organización, o

impacto de retroalimentación.

124

d. BALANCE SOCIAL

A través de un cúmulo de indicadores' y de un esquema de

valoración se desarrolla una conclusión sobre la eficiencia social de la

organización, como una comparación de lo que hace respecto de los

actores internos y externos involucrados y de algunos sistemas

relevantes para los actores, vinculándose estrechamente con la

evaluación del impacto. Este balance pretende crear un sistema de

información y evaluación para las organizaciones que involucre el área

social de los actores básicos de la organización, haciéndola más

corresponsable con su medio.

EXCEDENTE DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL

Su objeto es observar no sólo lo que se produjo de un momento

a otro, sino también la mmera en que esta producción se realizó (por

quiénes y en que proporción) y como fue repartida. El excedente de

productividad se preocupa por la eficiencia de los actores involucrados

en la producción, y por los parámetros de justicia para distribuir su

excedente; es decir, atiende tanto la justicia organizacional para

distribuir la carga de la producción, como para otorgar las cuotas de

distribución.

125

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