Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión orientado...

Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión orientado a la

calidad del servicio, para una empresa administradora de

Estaciones de Servicio

Johana Andrea Sandoval Vela

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería Industrial

Maestría en Ingeniería

Bogotá D.C., Colombia

2016

Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión orientado a la

calidad del servicio, para una empresa administradora de

Estaciones de Servicio

Johana Andrea Sandoval Vela

Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título

de:

Magister en Ingeniería Industrial

Director (a):

Magister Carlos Hernán Caicedo Escobar

Línea de Investigación:

Ingeniería de la Productividad

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería Industrial

Maestría en Ingeniería

Bogotá D.C., Colombia

2016

Resumen y abstract III

Resumen

El presente documento se desarrolla en una empresa administradora de estaciones de

servicio, cuyo fin principal es el abastecimiento de combustible a través del servicio

superior. Esta empresa da gran relevancia a este aspecto, por lo tanto, el trabajo tiene

como fin principal mostrar propuestas enfocadas en el servicio, teniendo en cuenta las

personas, su desarrollo dentro de la empresa y el mantenimiento de los equipos, dando

herramientas que permitan un óptimo desempeño de los mismos, todas ellas enlazadas

por un sistema de gestión que al ser aplicado por parte de la empresa, se ven reflejados

resultados positivos con impacto en servicio, fidelización de cliente, disminución de fallas,

motivación del personal.

Palabras clave: Estaciones de servicio, servicio, personal, mantenimiento, sistema de

gestión.

IV Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión orientado a la calidad del

servicio, para una empresa administradora de Estaciones de Servicio

Abstract

This document is developed in a management company service stations, the main flap is

fueling Through superior service. This company gives great importance to this aspect m,

therefore, the work is fin Director Show Proposals focused on service, taking into account

the People, Do development within the company and maintenance of equipment, giving

tools that allow UN Optimum Performance the same, all linked by a management system

that be and Applied by the Company, they are reflected Positive Results with Impact on

service, customer loyalty, reduced failures, motivation.

Keywords: stations, service, personnel, maintenance, management system.

Contenido V

Contenido

Pág.

Resumen ........................................................................................................................ III

Lista de figuras ............................................................................................................... 2

Lista de tablas ................................................................................................................ 3

Introducción ................................................................................................................... 4

1. Marco teórico ........................................................................................................... 7

2. Justificación .......................................................................................................... 37

3. Combuscol S.A.: Estudio organizacional ............................................................ 41

4. Desarrollo Del Diseño De Gestión En Servicio En Las Estaciones De Servicio 49

5. Conclusiones ......................................................................................................... 83

6. Recomendaciones ................................................................................................. 86

Bibliografía ................................................................................................................... 88

Lista de figuras

Pág.

Ilustración 1: Triangulo Externo del servicio .................................................................... 16

Ilustración 2: Estrategia de servicios ............................................................................... 17

Ilustración 3: Triangulo Interno del servicio ..................................................................... 19

Ilustración 4: Pirámide de Marlow ................................................................................... 28

Ilustración 5: Diagrama de protocolo de servicio Combuscol .......................................... 44

Ilustración 6: Organigrama Combuscol ........................................................................... 45

Ilustración 7: Diagrama de proceso para recepción, envío y solución de sugerencias,

quejas y felicitaciones en estaciones de servicio ............................................................. 65

Ilustración 8: Ejemplo de seguimiento a PQRS ............................................................... 66

Ilustración 9: PQRS por EDS .......................................................................................... 67

Ilustración 10: Causal de quejas ..................................................................................... 68

Ilustración 11: Tiempos de respuesta .............................................................................. 68

Ilustración 12: Portada presentación ............................................................................... 70

Ilustración 13: Formato temas día 1 ................................................................................ 71

Ilustración 14: Formato recibido material......................................................................... 72

Ilustración 15: Formato visita .......................................................................................... 73

Ilustración 16: Estrategia de gestión de la calidad en el servicio para Combuscol S.A. ... 84

3 Contenido

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1: Incentivos actuales personal operaciones ........................................................ 48

Tabla 2: Datos para muestreo ........................................................................................ 51

Tabla 3: Género ............................................................................................................. 51

Tabla 4: Edades ............................................................................................................. 52

Tabla 5: Estado civil ....................................................................................................... 52

Tabla 6: Frecuencia ........................................................................................................ 53

Tabla 7: Visita ................................................................................................................ 53

Tabla 8: Preferencias ..................................................................................................... 53

Tabla 9: Conocimiento de productos y servicios ............................................................. 54

Tabla 10: Producto de su conveniencia .......................................................................... 54

Tabla 11: Otros servicios ................................................................................................ 54

Tabla 12: Opinión productos y servicios ......................................................................... 55

Tabla 13: Nivel de satisfacción ....................................................................................... 55

Tabla 14: Actitud de servicio........................................................................................... 55

Tabla 15: Consulta en Sistema de gestión ..................................................................... 56

Tabla 16: Instalaciones ................................................................................................... 56

Tabla 17: Indicador de fallas por paso en protocolo ....................................................... 62

Tabla 18: Propuesta incentivos ...................................................................................... 77

Tabla 19: cumplimiento general estación y cumplimiento individual. .............................. 77

Introducción 4

Introducción

El crecimiento en el sector servicio ha sido muy alto, ya que, desde inicios del siglo, hacia

el 2003, abarcaba el 20% del PIB1, y al 2015, se estima un porcentaje alcanzado del

56,7%2, siendo este un indicador del valor total de lo producido en el país y su tendencia

de crecimiento. Igualmente, no existe herramientas orientadas en este importante sector

de la economía que permita desarrollar una gestión efectiva que conduzca a que se

considere como ventaja competitiva para las empresas.

Una de las categorías que competen al sector servicios es la comercialización de

combustibles, un segmento en continuo crecimiento con respecto al número de estaciones

de servicio y ventas. Las estaciones de combustible fueron durante varios decenios

microempresas familiares que no adicionaban valor agregado en sus servicios. En los

últimos años el gobierno nacional a través de Ecopetrol e inversionistas internacionales

como Chevron y Petrobras han ingresado al sector elevando su oferta de valor y exigiendo

una mayor diversificación.

Debido a la gran oferta de este tipo de establecimientos, las estrategias para competir no

se pueden quedar solo en la calidad del producto y el precio del mismo, se requiere generar

valor agregado que permita al negocio un crecimiento sobre las ventas en el mercado.

Adicional a lo anterior y en correlación con los avances tecnológicos las estaciones de

servicio ofrecen diferentes alternativas para el cierre de negociaciones tales como el

1 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1516703 2 https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2012.html#co

5 Contenido

suministro de combustible por chip electrónico, red de estaciones de servicio,

administración de flota y programación de tanqueo bajo plataforma on-line, esto

relacionado con la satisfacción de los clientes y su fidelización.

Teniendo en cuenta que la prestación del servicio es el eje principal por el cual trabaja la

empresa en la que se pretende desarrollar el proyecto y que se tiene como base el capital

humano, se busca desencadenar procesos virtuosos de mejora continua que beneficien

directa o indirectamente el cliente. Actualmente la empresa cuenta con hábitos en pro de

la atención, sin embargo, no hay ni estandarización ni interiorización de procesos.

1. Marco teórico

El sitio de trabajo es el lugar donde ocurre la acción, es la parte más importante donde se

da el valor agregado a los procesos. Por lo tanto, es importante la gestión que realizan las

personas que lo dirigen para lograr el compromiso de las personas que allí trabajan y que

se vea reflejado en la productividad del negocio. Los jefes deben buscar la forma de

persuadir a la gente para encaminarla a una cultura de mejora continua mediante sus

propias acciones, como asumiendo una personalidad humilde al momento de asumir sus

errores, probando ilusiones que puedan no ser reales e impulsando de esta manera a las

personas a no creer todo lo que se da por hecho, verificando por sí mismo en el sitio de

trabajo cuando ocurre alguna falla.

Para lograr un mejoramiento dentro de una organización es importante contar con las

herramientas de ingeniería correctas que permitan llegar al estado ideal, soportado en la

participación de las personas que están involucradas en dicho proceso de mejora. Sin

embargo, para conseguir ese objetivo, las empresas deben quitar de su cultura ideas que

por ser tradicionales no significan que sean las correctas; no cegarse a oportunidades por

supuestas pérdidas en costos; cambiar la concepción que la producción en masa es

siempre más económica que cuando se elabora lo realmente requerido por el cliente, ya

que estos inventarios representan costos ocultos; raciocinar cada proceso ejecutado,

buscando las razones de ser y puntos de mejora, así como incentivar a la gente a

reflexionar sobre sus acciones, para que por sus propios medios identifiquen aquellas que

realmente generan valor. Todo ello orientado a las metas de la empresa, la productividad

y la satisfacción del cliente.

En esta nueva era se ha generado una conciencia por parte del consumidor hacia la calidad

de los productos que compra y de los servicios que recibe. Sin embargo, no hay una única

8 Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión orientado a la calidad del


definición de calidad, pues dependerá de las experiencias y concepciones de cada

persona. Con este pensamiento, se crea la necesidad de dar un ambiente de calidad para

los diferentes entes que interactúan en una sociedad: los clientes requiere más opciones

para escoger, mejores precios, facilidades y seguridad en la entrega; los empleados

esperan una remuneración justa y laborar en un ambiente de trabajo agradable; la

organización busca más iniciativas por parte de sus empleados en pro de mejoras; los

accionistas un retorno a corto plazo de las inversiones; y la sociedad confía en un

compromiso social, ético y ambiental por parte de las empresas.

Una estrategia del servicio, es una fórmula característica para la prestación de un servicio;

esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para

el cliente y que establece una posición competitiva real (Albrecht, 1997).

De esta percepción del concepto de servicio pueden destacarse tres características que

deben ser entendidas para tratar adecuadamente sus implicaciones gerenciales. En primer

lugar, un servicio equivale al desarrollo de un proceso, que implica la interrelación de todos

los departamentos de la empresa, para lograr no sólo el resultado prometido, sino también

una experiencia valiosa para el consumidor. En segundo lugar, un servicio se vende

primero y entonces se produce y consume simultáneamente. En tercer lugar, la relación

entre empleado y cliente es un componente esencial del servicio, pues la satisfacción del

cliente dependerá de su relación con un empleado capaz de desarrollar el servicio como

se había prometido al cliente.

1.1. Evolución del servicio

La atención a los clientes ha sufrido diversos cambios a lo largo del tiempo, respondiendo

siempre a los acontecimientos y necesidades de la época. La atención y calidad de los

servicios que se prestaban no eran una prioridad ya que se mantenían cautivos a los

clientes. Hacia los años 60, surgieron nuevos fabricantes que rápidamente se fueron

infiltrando en el mercado global, muy seguidamente las grandes corporaciones empiezan

a invertir más en el servicio ya que los oferentes iban en aumento y hacía la década de las

80, se inicia la idea del servicio en el sentido actual, pero sin un enfoque individual y

9

personal como se mantiene actualmente. Iniciada la década de los años 90, la tecnología

revolucionó el sector del servicio y puso al alcance muchas clases de servicios en la que

no fue indispensable la solicitud personal.

Originalmente (Lengnick-Hall, 1996), cuando se inició con procesos de inspección, hacia

el año 1910, el foco de las organizaciones estaba en producir mayor rentabilidad sin dar

importancia a la satisfacción del cliente; Hacia 1917, Leffingwell (Chase & Apte, 2007) fue

uno de los pioneros, pues aplicó los principios de la administración científica de Taylor en

industrias de servicio. Siendo el origen de este análisis desde la manufactura, no se

consideraba al cliente como actor principal dentro de las profundizaciones realizadas. Uno

de los estudios realizados por Chase & Apte (2007), hace mención a aumentar los niveles

de eficiencia del servicio a medida que se disminuye el nivel de contacto con el cliente

durante el mismo. Luego con el aporte dado por Shewhart (2013), hacia 1924, se mejora

la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas donde se tenía en cuenta ciertas

variables de entrada por parte del cliente para obtener así un producto de niveles

aceptables; teniendo esta base, el aseguramiento de la calidad surge de tal forma que

involucra al cliente dentro de sus procesos, productos y servicios.

De acuerdo a esta relevante contribución y el auge presentado por las empresas del sector

de los servicios y la automatización de procesos industriales, ha generado que gran parte

de la población a nivel mundial se desempeñe en labores que se caracterizan por su

intangibilidad, simultaneidad, inseparabilidad, consumo instantáneo, donde el cliente tiene

una participación considerable en la prestación del servicio. Por tal motivo, se encontró la

necesidad de orientar las prácticas de la industria manufacturera con un enfoque a la

industria de los servicios, teniendo como primeros aportes hacia la década de los 70

(Chase R. , 1996), donde las investigaciones y aportes realizados fueron muy enfocados

al desarrollo de prácticas de la industrial aplicadas al servicio, en temas de conceptos,

identificando las características únicas del servicio, los grados de personalización e

interacción con el cliente.

Las empresas, en especial las manufactureras que deseaban muchos clientes, debían

preparar sus procesos de formación y calidad para medir y gestionar experiencias. A

medida que los productos y procesos se hacían más complejos, las organizaciones

trabajaron en estandarizarlos y llevar el conocimiento a los procesos y las herramientas,



con ciertas estrategias en las habilidades de comunicación y un modelo de gestión

centrado en la atención específicas de las necesidades de las compañías que ofrecían

servicios enfocado a los clientes y la atención a ellos.

Ante la diversificación de las redes sociales, los clientes se convirtieron en prioridad para

cada marca y/o la prestación del servicio. Este sector conocido como el terciario, es uno

de los tres grandes sectores en los que se encuentra dividido las actividades económicas.

Serna (2006), señala que el concepto antiguo del servicio al cliente se definía como la

satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, principalmente amabilidad,

atención, entre otros. Actualmente, el concepto del servicio se ha convertido en una

estrategia empresarial tendiente a la anticipación de las necesidades y expectativas del

valor agregado de los clientes, permitiendo asegurar la lealtad y permanencia tanto de los

nuevos clientes como de aquellos que han permanecido fieles a los servicios ofrecidos.

El servicio es definido como el sector que no produce bienes materiales, sino que provee

a la población de servicios necesarios para satisfacer sus necesidades, y es cubierto por

una amplia gama de actividades: comercio, transporte, comunicaciones, servicios

financieros, servicios sociales, y turismo entre otros.

Karl Albretch, también lo conceptualiza como: “el conjunto de actitudes que determinan

comportamientos orientados a satisfacer al cliente en relación con sus intereses,

expectativas, necesidades y anhelos que originan una serie de procesos para satisfacer

una necesidad, realizando diferentes funciones que el cliente no desea ejecutar y que está

dispuesto a pagar a quien lo reemplace, este alguien analiza cómo satisfacer, en qué

oportunidad, lugar y elementos y con qué personas” (Albretch, 1994)

Para F. Lamata, el servicio es conceptualizado como: “actividad o proceso producido por

el hombre (producto) que soporta un valor de utilidad (resuelve un problema o satisface

una necesidad) que puede y suele cambiarse por otros bienes o servicios o por su valor

en moneda”. (Maqueda & Llaguno, 1995).

11

Julio Lobos lo define como: “aquello que se hace para satisfacer la expectativa de un

cliente. O, si preere, son todos los aspectos y actitudes e informaciones que amplían la

capacidad del cliente, de comprender el valor de algo esencial”. (Lobos, 1996)

J. Juran lo entiende como “el trabajo realizado por otra persona”18. (Juran, 1996)

Para Kotler, servicio es “todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra que es

esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede

o no vincularse a un producto físico” (Kloter, 1998).

Leonard Berry, define al servicio como “una acción, una realización, un esfuerzo, la esencia

tangible o intangible de lo que se compra; es lo que en último término determina su

clasificación como producto o servicio”. Lo define también como “un proceso, un conjunto

de actividades encaminadas a atender y satisfacer al cliente; los productos son objetos,

los servicios son realizaciones “. (Berry, 1995).

La Real Academia de la Lengua en su diccionario define el servicio con su etimología, del

latín “Servitium, acción y efecto de servir, o mérito que se adquiere sirviendo al estado o a

otra entidad o persona”. Económicamente lo define como: “prestación humana que

satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales”.

Como “sector servicios o terciario: el que abarca las actividades relacionadas, con los

servicios materiales no productivos de bienes, que se prestan a los ciudadanos, como la

administración, la enseñanza, el turismo, etc.” 3

En las últimas tres décadas, las aportaciones más importantes se han desarrollado en

Europa y en Estados Unidos. Sin embargo, el sector de servicios ha ido adquiriendo cada

vez más importancia para el crecimiento económico de América Latina.

3 www.Real Academia de la Lengua Española.



1.2. Valor agregado de los servicios









trabajo cuando ocurre alguna falla.

En la actualidad, las organizaciones se muestran cada vez más interesadas en el bienestar

y desarrollo de la vida laboral de los trabajadores. Hasta hace pocos años, a los

empresarios poco o nada les importaba el rendimiento de las personas, incluyendo

cualquier tipo de emociones, sentimientos o actitud que hacían parte de las relaciones

laborales. Ese tipo de consideraciones ha ido cambiando, debido a que son los mismos

trabajadores que pasan la mayor parte de su vida trabajando en las empresas y

dependiendo de esa interactividad que hace que su vida sea más satisfactoria, estimulante

y agradable.

Uno de los elementos claves para el desarrollo empresarial son los trabajadores, los

llamados a constituir el cambio dentro de las organizaciones, de tal manera que es

importante la relación entre la armonía y la buena atmósfera en el lugar de trabajo, requisito

necesario para un buen desempeño individual y colectivo de un grupo de trabajadores

como tal.

García (2001), define la motivación como aquellas acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y

pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de

contribución a la empresa. (Garcia, Cardenas, & Torre, 2001)

13

Así mismo, como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del

esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un fin.

El desempeño de los trabajadores permite medir la labor desarrollada y ésta se convierte

en la constante para mejorar por medio de programas de capacitación y desarrollo la

estructura motivacional de los mismos. Y es aquí donde es importante el clima

organizacional que repercute en el comportamiento laboral; opera de forma individual,

grupal o en conjunto mediante una estructura basada en valores, creencias, tradiciones,

actitudes y conductas que dan al trabajador identidad, personalidad y posicionamiento

laboral, con el fin de cumplir con un perfil ideal.

Según Dessler G, (1994), “el clima organizacional representa la percepción que el individuo

tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en

términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y

apertura”.

Actualmente, muchas empresas se encuentran ante la situación de la falta de interés de

los empleados por ofrecer un buen servicio tanto interno como externamente ante la

desmotivación que afecta su desempeño laboral. Muchos factores como el aumento de

estrés, la falta de cooperación, la disminución en la productividad, la pérdida del sentido

de pertenencia y los deseos de renunciar trascienden en las empresas causando pérdidas

tanto económicas como de clima organizacional.

El tener una motivación laboral involucra reconocer en la actividad que se realiza

mecanismo de satisfacción personal y profesional, muchos por lo general hacen parte de

logros de metas y objetivos de la empresa para la toma de decisiones.

Internamente, el trabajador pierde el interés por la actividad desempeñada y esto empieza

a manifestarse por un mal servicio al cliente exteriorizando problemas de la empresa a los

usuarios en cualquier tipo de empresa donde ofrece el servicio. Es por ello, que un buen

servicio se refleja en el aumento de satisfacción a los clientes.

Kotler (2002) llama el Marketing integrado "Cuando todos los departamentos de una

empresa colaboran para servir a los intereses del cliente, esto involucra a todos los



departamentos de marketing como, publicidad, servicio al cliente, ventas, producto y a su

vez al restante de áreas quienes deben dedicarse en cuerpo y alma al marketing”.

Cuando en una empresa todas las áreas se colaboran, el resultado que se obtiene es un

buen servicio al cliente en cada una de sus unidades de prestación del mismo, igualmente,

es imprescindible por parte de las empresas contratar, capacitar y motivar a los empleados

de manera competitiva para tener una buena aceptación en el mercado y convertirse en

estratégico en sus actividades.

Según Maslow (1991) Todos tenemos necesidades que son de carácter principal y

secundario, “la teoría dice que, aunque ninguna necesidad se satisface por completo, si se

desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow se debe comprender en qué posición de

la jerarquía se encuentra la persona y enfocarla a satisfacer sus necesidades a su nivel o

por encima de este".

Para Nohria y Groysberg, de Harvard Business School, y Lee de Center for Research on

Corporate Performance (2008),

"La motivación en los empleados inicia con el reconocimiento, en el que se aduce

que para que las personas tengan un mejor desempeño laboral, deben estar en un

entorno que satisfaga los impulsos emocionales básicos de adquirir, puedan

establecer lazos, comprender y defenderse, según esta teoría lo que plantean los

autores como impulsos emocionales básicos de adquirir hace referencia a las

emociones que generan cada momento vivido en un tiempo determinado, al igual

que establecer lazos hace parte de la cultura de cada compañía donde se

involucran acciones de colaboración y de amistad, posteriormente el comprender y

defenderse hace alusión a la labor que es desempeñada por el empleado, sea

entendida y una vez sea desarrollada, se puedan usar las herramientas laborales

como medio de defensa, cuando el empleado es sometido a feedback por parte del

empleador".

En el pasado, se consideró que el comercio de servicios no generaba valor agregado a la

economía; por lo tanto, no se prestaba atención ni al comercio ni al registro económico de

15

las actividades correspondientes. Hoy, la situación es bien distinta; los servicios han

crecido -y siguen creciendo- gracias a múltiples factores, que se relacionan con cambios

en la sociedad, en el estilo de vida o en los modelos de negocios; a su vez, esos cambios

se manifiestan en más tiempo libre; incremento de los ingresos familiares; ingreso de la

mujer al mundo laboral; creciente complejidad en los negocios y en la vida en general;

modificación en los hábitos, costumbres, preocupaciones, formas de comunicación, de

recreación y esparcimiento, entre otros, todo lo cual se traduce en nuevas y diferentes

necesidades y expectativas, cuya satisfacción incrementa tanto la demanda final por

consumidores de servicios, como la demanda intermedia, por empresas que requieren de

servicios para su proceso productivo o de distribución.

La cada vez más robusta participación del sector privado en sectores como el de

transporte, las telecomunicaciones, la salud o la educación, que tiempo atrás se

consideraban de responsabilidad directa, y en algunos casos casi que exclusiva, de los

gobiernos, ha mostrado sus ventajas al permitir la rápida adopción de avanzados

estándares tecnológicos, la extensión de la cobertura en cada uno de ellos y la operación

en estándares globales que en general apoyan el desarrollo competitivo de otros sectores

de la economía.

En el ámbito empresarial, hoy en día es común la sustitución de los departamentos

jurídicos o de contabilidad por la contratación de servicios legales o contables, o la

externalización de los servicios de desarrollo de software, de los recursos humanos y otros

muchos servicios que forman parte de la canasta comercial de las empresas, tanto para

su compra, como para su producción. En términos generales el fortalecimiento del

comercio de servicios a las empresas, ha permitido que estas concentren la atención de

su gestión en lo que se ha denominado como el “core business” o núcleo de productividad

particular, mientras las otras (las empresas de servicios empresariales) desarrollan su

núcleo de productividad principal en la producción de los insumos de servicio requerido por

las primeras.

Así, la economía ha logrado la atención especializada de áreas de la gestión empresarial

que antes pudieran haber gozado de poca atención por no ser consideradas del foco

central del negocio, lo cual a su vez tiene repercusiones directas en la mejora de la



productividad y eficacia en la asignación de recursos, todo lo cual se traduce en mayor

competitividad y racionalidad económica global.

1.3. Triángulo del servicio

Los servicios surgen en el sistema económico, porque satisfacen las necesidades de los

clientes, mejor de lo que lo harían ellos solos, ya sean individuos u organizaciones. El

triángulo del servicio "es una representación de un modelo de estructura y obliga a pensar

que la parte central de todo proceso de servicio es el cliente". (Vargas Quiñones & Aldana

de Vega, 2006)

El triángulo del servicio presenta una serie de relaciones e interrelaciones que son de doble

vía, lo cual significa que al ser el cliente el eje central todos los demás componentes van

relacionados directamente hacia él.

Karl Albrecht (1988) identificó tres características importantes, que se han convertido en

las organizaciones en factores claves y se representan en los vértices del triángulo y, a su

vez, cada una de ellas se dirige al cliente, quien es el centro de la misión institucional.

Ilustración 1: Triangulo Externo del servicio

Fuente. ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis.1988

CLIENTE

ESTRATEGIA

SISTEMASCONDUCCI

ÓN

17

El triángulo externo se encuentra constituido por:

La estrategia del servicio “se considera como una idea unificadora que orienta la atención

de la gente de la organización, hacia las prioridades reales del cliente y focaliza a toda la

organización. Es el resultado del pensamiento empresarial y toma en cuenta tres

elementos: la investigación de mercadeo, la misión del negocio y los valores, principios y

objetivos, los cuales se encuentran en los grandes propósitos organizacionales" (Vargas

Quiñones & Aldana de Vega, 2006)

Se concibe también como la guía y el método de trabajo que la empresa utiliza para lograr

sus propósitos. Proporciona la dirección para lograr ventajas competitivas y se conecta con

los sistemas y la gente; a través de ellos se implementa y se hace realidad la estrategia.

Para formular estrategias de servicios se establece de la siguiente manera:

Ilustración 2: Estrategia de servicios

Fuente: (Servicio y dedicación al cliente, 1994)

Se puede considerar entonces como personal de contacto permanente, aquellos

integrantes de la empresa, cuya función consiste en atender público o clientes. Pero

¿En qué sector económico nos movemos?

El concepto de servicio y apoyo al cliente

Análisis medio ambiental Político Económico Social Tecnológico

Análisis del sector Rivalidad Poder de los clientes Amenaza de los nuevos competidores

Estrategia competitiva Cadena de valor Matriz de diferenciación Compás estratégico

Aplicación de la estrategia Estrategia Estructuras Sistemas Capacitación Valores



también se convierte en personal de contacto, la secretaria que recibe llamadas telefónicas

de un cliente que decide usar el servicio o, que, por ser usuario, requiere realizar una

consulta para mejorar la calidad del servicio recibido o un directivo o funcionario de la

organización que debe atender a un cliente que trae un reclamo y desea hacer efectiva la

garantía de un determinado servicio. El personal de contacto debe estar siempre con las

personas que con sus decisiones dan vida a la empresa y accionan toda la cadena de valor

hacia los clientes.

Así mismo, toda la organización, desde la alta dirección hasta los empleados de base,

deben desempeñarse conforme a los diferentes sistemas, procesos y actividades

establecidos, en los cuales se apoya el empleado. Ellos deben estar debidamente

diseñados para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización.

Las instalaciones físicas, las políticas, los procedimientos, los métodos de comunicación

han de decirle al cliente estamos para satisfacer sus necesidades.

El sistema no es más que un conjunto de valores que son los que pueden definir las

unidades. Las organizaciones están compuestas de numerosos sistemas que se

entrelazan entre sí. Se encuentran las principales:

Sistema gerencial. Incluye a los directivos y administrativos que están a cargo de

la organización y que toman las decisiones estratégicas que la orientan a largo y

corto plazo.

Sistema de reglas y normas. Constituido por pautas y reglamentos que se

convierten en requisitos que cumplir.

Sistema técnico. Reúne las herramientas físicas y técnicas para realizar y llevar a

cabo el producto o servicio al cliente.

Sistema de procesos. Constituido por la secuencia de pasos y actividades para

realizar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que lo demanda.

19

Sistema social. Representará las personas de la institución, los niveles jerárquicos,

su forma de interactuar. Los conductos regulares para la toma de decisiones, la

autonomía y campo de acción de cada cargo.

Los clientes externos presentan algunas características según sea su actitud y sobretodo

su personalidad; ella lo hace único y diferente de los demás. Es así como se pueden

encontrar clientes agresivos, quejumbrosos, dominantes, arrogantes, sabelotodo,

comunicativos e inseguros. Dentro de este triángulo se pueden encontrar también los

clientes intermedios: son distribuidores o intermediarios que hacen que los productos o

servicios estén para el cliente final.

El triángulo interno se encuentra constituido por:

Ilustración 3: Triangulo Interno del servicio

Fuente. ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis.1988

La cultura del servicio “Es una forma de hacer las cosas que valora enormemente la

calidad del servicio, puesto que ésta cumple una función básica en el éxito de la empresa”

(Gómez, 1992) Se define también como “el conjunto de ritos y creencias que diferencian a

una organización de otra, en un contexto social que influye en los modos cómo se

comportan y se relacionan las personas, expresado en una manera de actuar, sentir y

pensar en función del cliente” (Deal & Bolman, 1984). Esta cultura de servicio al cliente

EMPLEADO

CULTURA

LIDERAZGOORGANIZA

CION



identifica a la organización, la hace inconfundible y le ofrece una ventaja competitiva real.

Se reconoce que hay una cultura si existe una visión o un concepto claro del servicio, si

los ejecutivos enseñan y predican constantemente el evangelio del servicio, si los directivos

toman como modelo el de los clientes están primero, si se espera un servicio de calidad

de todas las personas involucradas y si se recompensa un servicio de calidad.

La cultura tiene elementos básicos (o invisibles), elementos visibles implícitos y elementos

visibles explícitos, todos ellos se interrelacionan entre sí, interaccionan unos con otros, se

influyen, condicionan y modifican recíprocamente, es decir, son fuertemente

interdependientes. Los elementos básicos (invisibles) son aquellos que determinan el tipo

de cultura de una empresa. En este primer grupo se encuentran los factores núcleo o nivel

central de la cultura de la empresa, aquellos que la direccionan: la historia, los valores, las

creencias, la preocupación por las personas, los perfiles de los directivos, el sentido de

compromiso y pertenencia. Los elementos visibles implícitos, son aquellos que, aunque se

ven y se perciben fácilmente, no se expresan como resultado de una acción voluntaria por

parte de los niveles directivos de la organización, pero que también tienen una fuerte

incidencia en la organización, generalmente son gestionados por la dirección.

Los elementos visibles explícitos, aquellos constituidos por factores que son gestionados

de forma voluntaria en los diversos niveles directivos, con el propósito de mejorar y hacer

vida la cultura de servicio dentro de la organización. Hacen parte de este tipo de elementos:

el sistema de solución de conflictos, los espacios físicos, el sistema de reconocimientos y

recompensas y las comunicaciones.

En el liderazgo, la calidad del servicio contempla el diseño y la operacionalidad concreta

y constante de un sistema de liderazgo integrado, distribuido, participativo, dinámico y

cooperativo que busque adicionar valor a todos los procesos de la organización. El líder

de la Calidad en el Servicio debe tener grandes valores que le lleven a desarrollar una

gestión, de manera que alcance la efectividad y calidad en el liderazgo; estos valores se

reflejan en la capacidad de poseer una Visión alta y compartida, ser altamente perceptivo,

ser innovador, entusiasta, tener disposición al cambio, ser participativo, contar con una

firme vocación hacia la calidad en el servicio y, por tanto, orientado a los clientes internos

y externos de la organización; tener habilidad para el trabajo en equipo y facilidad para el

21

empoderamiento. Debe ser un gran negociador, con velocidad en las respuestas, con una

gran aptitud para saber escuchar, comunicarse y para visualizar las personas que tiene a

cargo y potenciarlas lo mejor posible. Debe tener un gran sentido del éxito, seguridad en

sí mismo, constancia, entusiasmo, compromiso, habilidad para lograr una interacción

profesional con el cliente. (Vargas Quiñones & Aldana de Vega, 2006)

Dentro de la organización, la estructura y los sistemas que han de estar a la disposición

de los trabajadores tiene algunas características propias del servicio como son: estructura

que facilita la velocidad de respuesta, conveniencia para que se ajuste a la funcionalidad

de sus operaciones; innovación que lleve a desarrollar formas que conduzcan a satisfacer

las necesidades de terceros y valor agregado en cada uno de sus procesos como elemento

fundamental de la supervivencia de la organización, además debe estar de forma invertida

es decir en V, lo que significa apertura, victoria, esfuerzo y concertación en el cliente.

Dentro de la organización se encuentra el personal, que gira alrededor de los usuarios que

componen la organización y, las personas de contacto.

Los clientes internos, son todas aquellas personas que buscan satisfacer necesidades y

expectativas legítimas. Son personas o unidades organizacionales que buscan satisfacer

sus necesidades y agregar valor a cada paso de los procesos de la organización, con los

cuales se relacionan. Cuentan con un único proveedor (su colega o compañero de trabajo)

y son clientes obligados y permanentes.

1.4. Actitud de servicio

En la política de la empresa y sus objetivos estratégicos, se define el interés por brindar

un servicio excelente, sin embargo, no se especifica el tema de la actitud en los diferentes

momentos de verdad que afronta el cliente, y hace que todo lo que está por escrito de la

empresa se cumpla o no. Las personas al llegar a un establecimiento, no identifican al

colaborador individualmente como el causante de una buena o mala experiencia; tiende a

tildar a la organización por el resultado de un buen o mal servicio.

Es la disposición que denotamos hacia ciertas situaciones que influye en las actividades

permitiendo facilitar u obstaculizar las metas y logros a obtener. Según Prieto Herrera



(2014), el servicio lo podemos desglosar en tres fases, preventa, venta y postventa.

Estudiar y definir cada una de ellas nos permite identificar la orientación que debe tener

nuestras actividades en cada momento del ciclo de compra del consumidor.

Las organizaciones han cambiado la mentalidad de vender con base en resultados por la

de vender a partir de la atención al cliente. De ahí que la diferencia en la era del servicio

sea el recurso humano: es el individuo quien presta el servicio y lo hace extensivo a la

clientela. La modificación de la actitud del personal hacia el cliente se obtiene en gran parte

mediante la capacitación, cuyo adecuado manejo resulta fundamental en la tarea de

retener y ampliar la clientela. Sin embargo, aunque el desarrollo de esta variable es más

complejo que el de otras como la tecnología, su correcta implementación asegura las

mejores ventajas competitivas.

Hoy y mañana, todas las áreas funcionales de las empresas se tienen que reenfocar hacia

la filosofía del servicio, donde lo importante es tener una visión clara del valor agregado

que el usuario, beneficiario o cliente espera de su empresa. Por eso es oportuno encontrar

y satisfacer las necesidades de los clientes, incluso aquellas que aún no saben que tienen.

No basta enfocar la atención en lo que la gente necesita; también hay que buscar generar

un beneficio adicional. Un buen servicio al cliente constituye, pues, una importante clave

de crecimiento empresarial.

Por eso es oportuno encontrar y satisfacer las necesidades de los clientes, incluso aquellas

que aún no saben que tienen. No basta enfocar la atención en lo que la gente necesita;

también hay que buscar generar un beneficio adicional. Un buen servicio al cliente

constituye, pues, una importante clave de crecimiento empresarial.

1.5. Calidad del servicio

La calidad de servicio involucra una serie de características que conforman el producto y

servicio que satisfacen las expectativas del cliente. Se define calidad como “las cualidades

y atributos que definen el ser o esencia de una persona, cosa o situación. La mayor o

23

menor calidad establecen la composición del objeto respecto al modelo ideal. Un producto

de mala calidad es aquel que no reúne las características propias de su género”

En esta nueva era, se ha generado una conciencia por parte del consumidor hacia la

calidad de los productos que compra y de los servicios que recibe. Sin embargo, no hay

una única definición de calidad, pues dependerá de las experiencias y concepciones de

cada persona. Con este pensamiento, se crea la necesidad de dar un ambiente de calidad

para los diferentes entes que interactúan en una sociedad: los clientes requiere más

opciones para escoger, mejores precios, facilidades y seguridad en la entrega; los

empleados esperan una remuneración justa y laborar en un ambiente de trabajo agradable;

la organización busca más iniciativas por parte de sus empleados en pro de mejoras; los



Cuando un cliente se queja, significa que se debe dar una revisión de los estándares

actuales. Estos son las fórmulas o actividades que se describen explícitamente para llevar

a cabo un proceso de manera más segura y fácil para los trabajadores, con el fin de

asegurar la calidad al cliente. Un estándar permite preservar el “know-how” sin importar la

rotación de personal, es la herramienta para el entrenamiento ya que muestra cómo

realizar el trabajo, es la base para el mantenimiento y mejoramiento continuo puesto que

por medio del mismo se pueden planear, medir y controlar procesos, aplicándoles mejoras.

Karl Albretch (1997) centra su teoría en vender al cliente lo que realmente desea comprar;

su metodología la basa en 10 principios:

1. Conocer al cliente según sus preferencias y como persona.

2. Aplicar los momentos de verdad a la formación de la opinión, de la calidad en el servicio,

el producto y el costo.

3. Manejar la libreta de calificaciones del cliente.

4. Investigar la percepción de los clientes.

5. Reconocer al cliente.

6. Hablar frente a frente.

7. Manejar las encuestas centradas en el ¿Cuándo? ¿Porqué? ¿Cómo?

8. Analizar la información.



9. Hacer propuestas.

10. Cerrar el ciclo

Por lo tanto, se deberá percibir todo lo que pueda suceder en la entrega del servicio,

mediante dos formas de análisis:

El proceso que sigue el cliente para recibir el servicio, siguiendo los siguientes pasos:

Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio.

Identificar los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean positivos o

negativos

Generar ideas para eliminar malos momentos

Decidir cuáles ideas se van a implementar

Ejecutar las acciones planeadas

Evaluar resultados obtenidos

b. El uso que el cliente da a la organización.

1.6. Desarrollo humano

Es importante tener en cuenta el tema del desarrollo humano dentro del tema del servicio,

puesto que este lo prestan personas, que deben estar motivadas para ejecutarlo de

acuerdo a las expectativas del cliente.

Cuando la empresa comprende que es necesario desarrollar una oferta integral que incluye

una serie de servicios capaces de generar valor para el cliente, descubre la perspectiva de

servicio como una filosofía de negocios que le otorga una ventaja sostenible.

Podría incluso decirse que la perspectiva de mercadeo de servicios es mucho más amplia

y aplicable a todos los casos, pues considera variables que no se tomaban en cuenta en

el mercadeo tradicional de bienes o productos físicos.

25

Hay tres razones fundamentales para enfocar la empresa hacia el desarrollo de servicios

por competencias (Gronroos, 1996)

La importancia del tiempo

El poder de los consumidores derivado del aumento de la competencia.

La tecnología, que permite a las empresas agregar más valor a los consumidores.

Por todo esto, ya se dice que la era posindustrial ha dado paso a la era del servicio por

competencias, siendo así el hecho de que otras empresas toman la delantera en la carrera

por ofrecer excelencia de servicios, y la empresa en la cual se pretende no tomar en

cuenta, la competencia adecuada oportunamente, pronto se quedará rezagada y le será

muy difícil tomar la delantera e inclusive sobrevivir.

Es un modelo en donde todo aquel que esté en contacto con el cliente debe ser

responsable de asegurar que todas las cosas salgan como el cliente quiere para lograr

satisfacer sus necesidades. Se centra en comprender la posición del cliente respecto a la

calidad del servicio, en el cómo éste valora y cómo satisface sus necesidades y objetivos.

Asimismo, gira en torno a la cultura de servicio, lo que implica un clima organizacional que

da prioridad a la calidad del servicio dentro de cualquier organización y que impulsa a todos

sus integrantes a lograr ese fin.

Un elemento bien importante dentro de la gestión por competencia es que cada

organización y sus unidades deben poseer una estrategia del servicio bien definida. Una

estrategia del servicio, es una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa

estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el

cliente y que establece una posición competitiva real (Albrecht, 1997)

De esta percepción del concepto de servicio pueden destacarse tres características que

deben ser entendidas para tratar adecuadamente sus implicaciones gerenciales. En primer

lugar, un servicio equivale al desarrollo de un proceso, que implica la interrelación de todos

los departamentos de la empresa, para lograr no sólo el resultado prometido, sino también

una experiencia valiosa para el consumidor. En segundo lugar, un servicio se vende

primero y entonces se produce y consume simultáneamente. En tercer lugar, la relación



entre empleado y cliente es un componente esencial del servicio, pues la satisfacción del

cliente dependerá de su relación con un empleado capaz de desarrollar el servicio como

se había prometido al cliente.

Dentro de las organizaciones o empresas, el éxito se basa en la satisfacción de las

necesidades y deseos de sus clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconómico

de la existencia de una empresa. Si bien, muchas actividades son indispensables para el

crecimiento de una empresa, el marketing es el único en aportar ingresos directos.

Un plan de gestión por competencia se elabora luego del plan estratégico de la empresa,

como respuesta a un requerimiento de la administración de disponer de planes para cada

área funcional importante, como producción, recursos humanos, marketing, etc. Según

Laura Fisher y Jorge Espejo, existen al menos 5 ventajas que aparecen de la planeación

(1993):

Se estimula el pensamiento sistemático de los empleados.

Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.

Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que se deberán

llevar a cabo.

Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la

empresa.

Aporta a que exista mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar sus

responsabilidades así como cambien los proyectos de la empresa y el escenario

en que se desarrolla.

La gestión por competencias incluye una estructura de seis puntos muy importantes, los

cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización:

Análisis de la situación interna de la empresa, en esta parte se incluye normalmente un

análisis de las fuerzas del ambiente interno, los recursos, las estrategias para satisfacerlos

y las medidas fundamentales del desempeño de la funcionalidad de cada trabajador.

Además, se identifica y evalúa la competencia entre el recurso humano. Muchas empresas,

27

suelen incluir en esta parte un análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas).

Objetivos de la gestión por competencias: deben guardar una relación estrecha con las

metas y las estrategias de toda una compañía. Un detalle muy importante, es que cada

objetivo debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial

en el área y en la organización.

1.7. Pirámide de necesidades de Maslow

Según Maslow (1991), una persona está motivada cuando siente deseo, anhelo, voluntad,

ansia o carencia. Esta misma tiene varios niveles de acuerdo a las necesidades que

experimenta un ser humano de acuerdo al impulso que lo provoca. De acuerdo a este

autor, la necesidad es una falta de algo, y existen varios tipos: Las inferiores, relacionadas

con las necesidades fisiológicas, de seguridad, amor, pertenencia y estima, es decir,

aquellas situaciones que si se llegase a generar alguna clase de distorsión pueden generar

un trauma fisiológico o sicológico. Las superiores están dirigidas al logro de la

autorrealización, precisando de influencias externas para su desarrollo. Este orden de

Maslow corresponde a la objetividad de las necesidades, es decir, al satisfacerse primero

las básicas (más objetivas), la persona encuentra razones para sentirse motivado a

satisfacer las necesidades de desarrollo (más subjetivas).

Adicionalmente el autor trata sobre dos necesidades: las cognitivas y estéticas, que no se

ubican dentro de esta jerarquía, sin embargo, hacen parte de la persona. Las primeras,

tienen relación con la necesidad de saber y comprender; las segundas están conectadas

con el orden, la simetría y el cierre.

Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las

siguientes cinco necesidades.

Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales

De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.

Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.



De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la

autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la

atención.

De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el

crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.

Ilustración 4: Pirámide de Marlow

Fuente: (Maslow, 1991)

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente

nivel de necesidades se vuelve dominante. En términos de la figura anterior, el individuo

sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría

indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha

quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que, si uno desea motivar a

alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en

la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente

superior.

Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las

necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y

de autorrealización como necesidades de orden superior.

Autorealización

Necesidad de ego

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas básicas

29

Max Neef (1993) propone que el mejor proceso de desarrollo es el que permite mejorar

más la calidad de vida de las personas, el “crecimiento cualitativo de las personas”, y no

el “crecimiento cuantitativo de los objetos” como según él postula el modelo tradicional,

partiendo que la calidad de vida de los seres humanos dependerá de las posibilidades que

éstas tengan de satisfacer plenamente sus necesidades esenciales.

Las necesidades humanas para Neef son las mismas en todas las culturas y en todos los

períodos históricos, lo que cambia es la manera o los medios utilizados para satisfacer

esas necesidades, es decir, los satisfactores. Y los bienes materiales son objetos y

artefactos que permiten afectar la eficiencia de los satisfactores, positiva o negativamente.

Así mismo, este autor despliega una matriz de necesidades y satisfactores. Una

herramienta que puede utilizarse de manera negativa o positiva, como reflejo de la

actualidad, para descifrar los problemas de una sociedad, o en términos propositivos, como

herramienta de política y acción, para guiarnos hacia un desarrollo “a escala humana”.

Por otro lado, Amartya Sen (1996) aborda una relación de conceptos encaminados a

engranar los problemas del desarrollo, el bienestar y la pobreza tomando en consideración

la agencia y los logros de los actores dentro de los esquemas sociales en los que se

desenvuelven.

Los autores toman en cuenta dos conceptos para el desarrollo de su propuesta:

capacidades y funcionamientos. Las capacidades son recursos y habilidades que, dentro

de un contexto social objetivo, se le imputan a una persona para poder desarrollar o

alcanzar estados valiosos. Los funcionamientos, se refiere a un conjunto de elementos

que, combinados, operan como los objetivos de las capacidades. Los funcionamientos

representan partes del estado de una persona: en particular, las cosas que logra hacer o

ser al vivir. “La capacidad de una persona refleja combinaciones alternativas de los

funcionamientos que ésta puede lograr, entre las cuales puede elegir una colección. El

enfoque se basa en una visión de la vida en tanto combinación de varios quehaceres y

seres, en los que la calidad de vida debe evaluarse en términos de la capacidad para lograr

funcionamientos valiosos” (Santarsiero, 2011).



1.8. Gerencia del servicio

Para poder administrar el servicio, la calidad en el servicio y la gerencia del servicio, se

hace necesario establecer soportes técnicos que dejen monitorear en el día a día las rutas

de los clientes, es decir, aquellos caminos que se recorren para poder adquirir y usufructuar

los productos y servicios de la organización y los procesos generados por las actividades

que realiza el cliente, algunas de las cuales no involucran directamente a la organización

que le provee los productos y servicios que él demanda (Vargas Quiñones & Aldana de

Vega, 2006).

Para ello, se debe:

Experiencia del cliente (Como lograr maximizar esa experiencia)

Compromiso de todos los miembros de la organización

Satisfacer las expectativas de los clientes: …. "el cliente es el que tiene el voto

final", .... "en la satisfacción del cliente hay un capital".

El mapa de los momentos de verdad o ciclo del servicio constituye una de las herramientas

indispensables de la Gerencia del Servicio. En él se refleja la sucesión ordenada

(secuencia repetible) de todos y cada uno de los contactos que tiene el cliente en la

organización, bien sea con personas o con elementos. Estos pueden ser estelares (cuando

el cliente queda satisfecho con la prestación del servicio), o amargos (cuando se produce

contrariedad o no existe satisfacción por el servicio prestado). El determinar los ciclos de

servicio permite mirar a través de los ojos del cliente y percibir la calidad del servicio. Su

representación se hace en una circunferencia; cada momento de verdad se asemeja

gráficamente a una tangente. La tarea de levantar estos ciclos corresponde a los

empleados y directivos que se encuentran relacionados e involucrados con la prestación

del servicio.

El determinar los ciclos de servicio permite mirar a través de los ojos del cliente y percibir

la calidad del servicio. Su representación se hace en una circunferencia; cada momento

de verdad se asemeja gráficamente a una tangente. La tarea de levantar estos ciclos

corresponde a los empleados y directivos que se encuentran relacionados e involucrados

con la prestación del servicio. Cada contacto que hace el cliente en la organización dentro

31

de un determinado proceso, se llama momento de verdad. “Los momentos de verdad son

todos los instantes en que el cliente se pone en contacto con nuestra organización y, sobre

la base de ese contacto, establece un juicio sobre la calidad del servicio que brindamos”

(Albrecht, 1997)

1.9. Calidad

La calidad en el servicio, la eficiencia y la satisfacción del cliente requieren de una puesta

al día de los métodos y procesos tradicionales. El proceso conocido como gestión a través

de la calidad total involucra a todos los niveles de la organización a través de un proceso

de mejora continua que permitan generar elementos de juicio para optimizarlos niveles de

calidad en los procesos productivos de la empresa ya antes mencionada.









trabajo cuando ocurre alguna falla (Masaaki, 1998).

Para lograr un mejoramiento dentro de una organización es importante contar con las

herramientas de ingeniería correctas que permitan llegar al estado ideal, soportado en la

participación de las personas que están involucradas en dicho proceso de mejora. Sin

embargo, para conseguir ese objetivo, las empresas deben quitar de su cultura ideas que

por ser tradicionales no significan que sean las correctas; no cegarse a oportunidades por

supuestas pérdidas en costos; cambiar la concepción que la producción en masa es

siempre más económica que cuando se elabora lo realmente requerido por el cliente, ya

que estos inventarios representan costos ocultos; raciocinar cada proceso ejecutado,

buscando las razones de ser y puntos de mejora, así como incentivar a la gente a

reflexionar sobre sus acciones, para que por sus propios medios identifiquen aquellas que



realmente generan valor. Todo ello orientado a las metas de la empresa, la productividad

y la satisfacción del cliente.

En esta nueva era se ha generado una conciencia por parte del consumidor hacia la calidad

de los productos que compra y de los servicios que recibe. Sin embargo, no hay una única

definición de calidad, pues dependerá de las experiencias y concepciones de cada

persona. Con este pensamiento, se crea la necesidad de dar un ambiente de calidad para

los diferentes entes que interactúan en una sociedad: los clientes requiere más opciones

para escoger, mejores precios, facilidades y seguridad en la entrega; los empleados

esperan una remuneración justa y laborar en un ambiente de trabajo agradable; la

organización busca más iniciativas por parte de sus empleados en pro de mejoras; los



El movimiento de la calidad se diseñó en los Estados Unidos a principios del siglo XX y se

recreó en Japón después de la segunda guerra mundial, con desarrollos propios y pioneros

como Deming, Juran, Ishikawa. El último de las técnicas de mejoramiento es el japonés

Masaaki Imai, ha visitado varias veces América Latina y Colombia e instrumentalizó el

Kaizen como una guía empresarial buscando una cultura de cooperación y compromiso

con la compañía en pro del cumplimiento de los objetivos comunes sobre todo en el sitio

de trabajo (gemba). Este es un enfoque que busca un mejoramiento incremental teniendo

como premisa el sentido común. Este mejoramiento implica a todas las personas de la

organización, que estas contribuyan al ciclo de PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar) y

se comprometan con el mejoramiento continuo. Es importante entender que dentro del

Kaizen el cliente no es solamente el consumidor final, sino que siempre tenemos un cliente

directo, quien es el que recibe inmediatamente el producto o servicio que se elabora.

El gemba no se limita a ser el sitio de trabajo, es exactamente el lugar donde ocurre la

acción, donde se agrega valor a las actividades realizadas y se satisface al cliente. En este

lugar se encuentra el mejoramiento y la información para evaluarlo, y por esta razón la

gerencia debe estar en contacto para dar solución a los problemas que allí se presentan.

La participación de la alta dirección en todas las actividades y sobre todo que se involucre

en lo que pasa en el gemba es imprescindible para el éxito de la filosofía kaizen. La

33

gerencia debe asumir un papel de apoyo para mantener y mejorar los estándares de

calidad, costo y entrega, generando un flujo de información bilateral.

La filosofía kaizen plantea 5 reglas de oro que se deben cumplir en el gemba con el fin de

reducir las variaciones, establecer estándares, desarrollar autodisciplina entre los

empleados y asegurar que no se pasen defectos al siguiente cliente: 1) Si hay problemas,

ir directamente al gemba, 2) verificar el gembutsu u objetos relevantes involucrados en el

inconveniente, 3) tomar medidas preventivas temporales, que son simplemente para

calmar los síntomas del asunto, 4) ir a la causa fundamental y buscar una solución a esta

y 5) estandarizar los procedimientos, para evitar que vuelva a suceder.

Cuando un cliente se queja, significa que se debe dar una revisión de los estándares

actuales. Estos son las fórmulas o actividades que se describen explícitamente para llevar

a cabo un proceso de manera más segura y fácil para los trabajadores, con el fin de

asegurar la calidad al cliente. Un estándar permite preservar el “know-how” sin importar la

rotación de personal, es la herramienta para el entrenamiento ya que muestra cómo

realizar el trabajo, es la base para el mantenimiento y mejoramiento continuo puesto que

por medio del mismo se pueden planear, medir y controlar procesos, aplicándoles mejoras.

La eliminación del desperdicio o muda es uno de los cimientos para la implementación de

kaizen. En el sitio de trabajo ocurren dos tipos de actividades, las que agregan valor y las

que no, esta última es el desperdicio, el cual es necesario quitar de los procesos. Al dirigir

una empresa de servicios su negocio de manera ineficaz, ocasiona un desperdicio de sus

propios recursos y el valioso tiempo del cliente. Se generan diferentes tipos de midas

dentro de una empresa: la sobre producción (adelantándose al uso de materias primas

antes de lo requerido), inventario (aumentando costos de operación como espacio,

equipos, personal), rechazos de productos defectuosos y reparaciones (traen consigo

paros en la producción, repeticiones), movimiento (maniobras que no agregan valor al

proceso), procesamiento (debido a la falta de sincronización de procesos), espera (tiempos

inactivos de los empleados por desbalanceo de líneas), transporte (son actividades que no

agregan valor al producto o servicio).



El kaizen gemba se idea en tareas de involucramiento del empleado que busca crear en

ellos habilidades e iniciativas como lo son el trabajo en equipo, aumentar el estado de

ánimo, autodisciplina, círculos de calidad, presentación de sugerencias, entre otros.

La cultura corporativa de desafío es clave para el impulso a un mejoramiento continuo, y

está en manos de los jefes de área y directivos. La responsabilidad de ellos está en

estabilizar los procesos actuales siguiendo los estándares, y alcanzar los objetivos fijados

manteniendo la calidad, costos y la entrega.

Las anteriores herramientas de ingeniería son claves para un mejoramiento continuo, sin

embargo, estas no han de ser lo suficientemente efectivas sin la participación de las

personas de una organización, ya que estas, como elementos indispensables de este

sistema complejo, dan vida a las acciones e ideales que se quieren cumplir (Asociación

Japonesa de Relaciones Humanas, 1991).

A través de la historia el ser humano ha tenido la habilidad de crear, impulsado por la

necesidad de mejora y querer hacer su vida más fácil. Por esta misma razón, dentro del

entorno organizacional, las personas son claves en el aporte de ideas para realizar las

tareas con facilidad, seguridad y eficacia. Allí nace el sistema de sugerencias, que tiene la

finalidad de hallar soluciones a los problemas del día a día, con ideas de los empleados

que conocen muy de cerca los procesos apoyados de sus superiores.

En este sistema lo esencial está en la concientización de las personas que componen la

empresa como un sistema vivo, en el cual cada una es parte vital en el fin común de

mejorar los procesos, generando pequeñas mejoras lo cual conlleva a un gran beneficio

mutuo. Para lograrlo, las personas deben identificar los problemas cercanos, clasificarlos

y solucionarlos uno a uno, siempre entendiendo que una situación que parece sin

importancia puede causar a futuro un gran impacto negativo sobre la organización.

Al presentarse un problema se debe realizar una investigación, indagando desde la primera

causa, y profundizando en los diversos factores, cuestionando hasta llegar a la causa raíz.

Determinado este origen, teniendo como base las experiencias y distintos escenarios

contemplados que sirvan como semilla para nuevas ideas, se evalúan distintas

35

posibilidades para formular una solución y estandarizarla, en vista de evitar que estas

situaciones inesperadas ocurran de nuevo, contemplando que todo cambio debe ser, tanto

aprobado como evaluado durante un periodo de prueba, para comprobar su efectividad en

el objetivo inicial de la mejora. Una vez afirmada esta última, debe ser divulgada para que

no se repita la novedad e indagar una nueva situación que requiera un plan de mejora.

En el normal desarrollo de una labor empresarial se tiende a caer en zonas de confort o

que las distintas novedades que surgen se encubran en el día a día, por lo cual es

importante implementar un sistema de sugerencias, el cual aparte de las acciones de

mejora que apliquemos de un problema, sirvan como un afluente de ideas que lleven a la

calidad.

La participación de los directivos dentro de este sistema juega un papel importante, ya que

son los que dan inicio al programa por medio de políticas, realizan la evaluación de las

sugerencias, deciden que reconocimientos se establecerán, apoyan la preparación de las

personas incentivando su participación voluntaria dando herramientas para hacerlo bien,

ponen en marcha las sugerencias y promueven su mejoramiento. Este sistema permite a

los directivos medir el desempeño de su trabajo en este aspecto, puesto que mientras más

sugerencias se reciban, muestra la disposición de los empleados por mejorar su trabajo,

así como la calidad de las sugerencias, evidencia la labor realizada por ellos en la

preparación.

Una parte necesaria del sistema de sugerencias son los grupos pequeños, cuyo fin es la

resolución de problemas de un determinado tema. Estos círculos trabajan sobre metas

alineadas a las de la compañía y deben integrarse a la estructura de esta para

complementar sus actividades, se auto promueven y cumplen los objetivos globales (elevar

ventas, evitar averías, facilitar el trabajo, aumentar la productividad, etc.) e individuales

(autosatisfacción, éxito, motivación, logros, etc.).

Este sistema de sugerencias va orientado a la contribución de todos los trabajadores de

una empresa, con el objetivo de mejorar los métodos de trabajo, la productividad, la

seguridad en el ambiente de trabajo, la calidad de los productos y servicios, reflejándose

en la satisfacción de los clientes. Al mismo tiempo logra efectos sobre la gente que les

permite sentirse piezas claves para el crecimiento de la organización, dando el



empoderamiento a los empleados para que contribuyan a un beneficio mutuo, mejorando

el espíritu de cooperación en el gemba, concientizando a las personas de los problemas e

incluyéndolos activamente dentro de los procesos en pro de darle vida a el sistema de

calidad.

37

2. Justificación

La empresa de estudio y aplicación de la metodología descrita en el presente documento

se llama Combustibles de Colombia S.A. Es una organización 100% colombiana, que nace

en enero de 2005, cuenta con una red de 24 estaciones de servicio automotriz con

presencia en las ciudades de Bogotá, Cali, Medellín, Santa Marta, Pasto, Ipiales y Tumaco.

Adicional a la distribución de combustible al por menor, en algunas de sus estaciones

cuenta con venta de lubricantes, filtros, llantas, comercialización industrial de combustible,

abastecimiento de gas natural vehicular, disponibilidad de tiendas de conveniencia,

servicios de cambio de aceite, lavado y montallantas. Como unidades organizacionales de

trabajo cuenta con las siguientes áreas: gerencia, operaciones, comercial, recursos

humanos, mercadeo, contabilidad, cartera, gestión ambiental, compras, auditoría,

sistemas y mantenimiento.

El equipo humano es el pilar fundamental de la compañía para lograr la satisfacción de los

clientes internos y externos, la rentabilidad para los accionistas y el progreso para la

sociedad. Como estrategia se tiene el “servicio superior”, que consiste en el trabajo

constante para lograr el más alto nivel de satisfacción y conseguir la lealtad de los clientes.

Las estaciones que administra Combuscol están entre los 20 a 7 años de operación. La

distribución de los componentes de estas depende de las variables del terreno, así como

de los términos de referencia establecidos por la autoridad ambiental competente al

momento de su construcción. Los principales elementos que conforman las estaciones de

servicio son: El anuncio distintivo elevado o zancudo, que es el espacio dispuesto para la

exhibición de los precios vigentes hacia los clientes, la publicación de la marca de la

mayorista y otros establecimientos según corresponda. El faldón perimetral o canopy es el

espacio donde se disponen los surtidores y que los protege de las condiciones



ambientales, así como facilita la iluminación de esta zona. Los tanques de combustible son

los que reciben el combustible al descargarse del carro tanque proveniente directamente

de la planta mayorista. Tienen una capacidad varía entre los cinco mil y diez mil galones

cada uno. Se dispone de un tanque para cada uno de los tipos de combustible que se

ofrece: Gasolina corriente, gasolina extra y Biodiesel. Estos cuentan con un sistema de

bomba que permite la extracción del combustible hacia los surtidores. Estos elementos son

los que permiten dispensar el líquido al vehículo. Los surtidores son los que proporcionan

el combustible directamente al cliente. Constan de un funcionamiento eléctrico, que realiza

la programación de la cantidad a despachar y el precio ya establecido, y un funcionamiento

mecánico, que una vez enviada la señal eléctrica procede con el movimiento del

combustible desde el tanque hasta la boquilla de la pistola. La empresa cuenta con un

sistema que permite conocer en tiempo real la información de cada despacho de

combustible hecho de acuerdo al surtidor, inclusive la persona que lo hizo, el cliente (si es

crédito) y la placa del vehículo. Otro elemento fundamental es el sistema de control de

combustible manejado por medio de la “VeederRoot”, que brinda información sobre el

estado de los tanques, la cantidad de líquido presente, realiza pruebas a los tanques y a

su contenido, da informes en tiempo real.

Aun contando con estos elementos, las personas son la esencia de Combuscol, pues son

ellos quienes dar el carácter distintivo a la empresa frente a su competencia con el

ofrecimiento de un servicio superior. De igual manera se encargan de poner en

funcionamiento las herramientas que da la empresa para que se logre la satisfacción de

las necesidades del cliente. En una estación de servicio se encuentran los isleros, que son

las personas que atienden directamente en la isla, y que tienen a cargo el manejo del

surtidor para el despacho del combustible a los clientes. Son la unidad productiva básica

de la operación, que mediante el uso del surtidor generan el servicio de venta del líquido.

Tienen a cargo todas las etapas de atención directa de un cliente, desde su ubicación en

el espacio para el tanqueo hasta la finalización de las transacciones monetarias (efectivo,

tarjeta, bono, crédito). Ellos tienen la responsabilidad de abrir su turno, de acuerdo a la

numeración del surtidor, el cual permite comprobar el total de combustible vendido contra

el dinero consignado por cada persona. El manejo de dinero se vuelve un aspecto crítico

de sus labores, pues depende de la concentración y destreza de cada trabajador para no

incurrir en faltantes. Al tener a cargo el surtidor durante sus horas de trabajo, deben

39

conocerlo muy bien y poder identificar si existe alguna anomalía que se deba reportar. El

siguiente cargo es Servicio al cliente. Estas personas son los jefes de patio y deben

garantizar que la operación en el sitio de trabajo se lleve a cabo sin ninguna novedad. Son

el apoyo del administrador en el gemba. Conocen con más detalle el funcionamiento de

los elementos de la estación y guían a los isleros en el desempeño de sus funciones. El

asistente de la estación es la persona encargada de apoyar las funciones del

administrador, como el registro de la información diaria de las ventas y actividades según

lo requiera la operación. El administrador es el responsable de lo que suceda dentro de la

estación de servicio, es quien tiene a cargo todas las personas que allí laboran y vela por

la satisfacción del cliente.

Es claro para la empresa que el servicio es un compromiso por parte de todos sus

miembros, pues no solamente se debe cumplir con calidad al cliente externo, sino también

al cliente interno para evitar reprocesos que generan desperdicios en tiempo y

sobrecostos. Para las personas que tienen el contacto front office con el cliente, se ha

establecido un protocolo de servicio que deben cumplir para garantizar el cumplimiento a

la necesidad del cliente, donde también influyen la experticia y actitud del islero.

2.1. Objetivos

2.1.1. Objetivo general

Diseñar e implementar una estrategia de gestión integral en la empresa administradora de

Estaciones de Servicio automotriz estudiada, que permita evidenciar un desarrollo con

base en un diagnóstico previo en los aspectos de la calidad del servicio, mantenimiento y

operacional.

2.1.2. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico en la que se encuentra la empresa en los aspectos de

calidad del servicio, mantenimiento y operacional.



Formular una estrategia de intervención que permita avanzar en la implementación

de un sistema de gestión integral de acuerdo al diagnóstico de la organización.

Implementar y evaluar los cambios generados en la organización una vez esté en

ejecución el sistema de gestión desarrollado

2.2. Metodología

El presente trabajo titulado “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN ORIENTADO A LA CALIDAD DEL SERVICIO, PARA UNA EMPRESA

ADMINISTRADORA DE ESTACIONES DE SERVICIO” es una investigación aplicada de

tipo descriptivo, es decir, que trataría de representar las características de los problemas

sobre los cuales se enfoca el trabajo, explicar actitudes de interés para el desarrollo de las

diferentes propuestas.

El trabajo está dividido en tres secciones: la primera parte un estudio investigativo

bibliográfico en temas enfocados a los objetivos planteados (servicio, personal y

mantenimiento). La segunda parte comprende un estudio exploratorio, que, a partir de una

serie de preguntas a una muestra representativa de clientes de la empresa, se obtiene un

panorama general y confirmación de la importancia del servicio al satisfacer la necesidad

de abastecimiento de combustible al vehículo del cliente. La tercera parte se da teniendo

en cuenta la primera y segunda, pues corresponde a los diversos proyectos de

implementación.

Con el compromiso de la alta dirección, una sensibilización de las personas de la empresa,

la definición de una estructura de apoyo para el desarrollo de las actividades, registro de

la situación actual, diseño de un esquema de entrenamiento, la evaluación preliminar de

los logros alcanzados y una modificación al plan para iniciar nuevamente un ciclo de

mejoramiento continuo.

41

3. Combuscol S.A.: Estudio organizacional

3.1. Actividad Económica

COMBUSTIBLES DE COLOMBIA S.A., empresa 100% colombiana tiene como objetivo

principal un constante crecimiento en su red de estaciones de servicio a nivel nacional. Su

cultura alrededor del suministro de un servicio superior a sus clientes, le ha generado una

marcada diferencia en el mercado mediante la preferencia y lealtad de sus clientes, siendo

estos los protagonistas de su actividad diaria.

El pilar más importante con el que cuenta Combuscol para cumplir con este objetivo

alrededor de su cultura de servicio superior, es su equipo de trabajo, liderado por los

administradores de cada estación de servicio, quienes tienen como función principal

gestionar todos los recursos necesarios y permitidos para alcanzar este objetivo de

crecimiento constante en ventas

3.2. Recuento Histórico

COMBUSTIBLES DE COLOMBIA S.A. es una empresa 100% colombiana, creada en

enero de 2005, que opera una red de Estaciones de Servicio Texaco en Bogotá, Medellín,

Cali y Tumaco, uniéndose en diciembre de 2008 con Mobil del Litoral, empresa dedicada

a la comercialización industrial de combustible con más de 14 años de presencia en el

mercado de suroccidente colombiano.

Esta unión se realiza con el objeto de ampliar y fortalecer su portafolio de productos y

servicios, permitiéndole brindar a sus clientes una propuesta de valor que supla todas sus

necesidades de abastecimiento de combustible.



Con esta unión se ha integrado el dinamismo y cobertura de las estaciones de servicio y

la experiencia y el respaldo de la comercialización industrial, con un solo fin, ofrecer a sus

clientes un SERVICIO SUPERIOR.

3.3. Misión

Combustibles de Colombia S.A. es una empresa 100% colombiana dedicada a brindar un

servicio superior en su red de Estaciones de Servicio automotriz, ofreciendo servicios

complementarios que generen valor a sus clientes y así misma.

Estamos comprometidos con el bienestar y calidad de vida de nuestro equipo y su familia,

como también con el desarrollo de nuestro entorno social, económico y ambiental. A través

de un equipo cálido, comprometido, honesto y capacitado, y contando con recursos

tecnológicos, garantizamos la confiabilidad y seguridad de nuestro servicio, excediendo

así las expectativas de nuestro personal, clientes y accionistas.

3.4. Visión

En el año 2019 seremos reconocidos como empresa líder en el sector de comercialización

de combustibles, por nuestro servicio superior y como el mejor aliado estratégico para

nuestros clientes. Habremos aumentado nuestra participación en el mercado, ampliando

nuestra red de distribución y maximizando nuestra rentabilidad.

3.5. Valores

Los principales valores corporativos con que Combuscol S.A. se identifica se encuentran

orientados por:

Honestidad: Somos consecuentes con lo que pensamos, decimos y hacemos; somos

transparentes con nuestras acciones a nivel personal, familiar y laboral, sin atentar contra

las expectativas e intereses de todas las personas involucradas en nuestro negocio.

43

Responsabilidad: Cumplimos de manera efectiva con nuestras actividades asociadas al

desarrollo de nuestra empresa.

Respeto: Nuestras relaciones internas y externas se basan en la cordialidad y la

comprensión a pesar de las diferencias en el ámbito laboral y personal. Velamos por el

cumplimiento de los derechos de todas las personas involucradas en nuestro negocio.

Compromiso: Estamos dispuestos a dar lo mejor, a involucrarnos en el logro de los

objetivos, a ser sensibles a los éxitos, disfrutar de ellos y en la adversidad aportar

soluciones.

Compañerismo: Somos conscientes que para alcanzar las metas debemos trabajar en

equipo, apoyándonos mutuamente y entendiendo la situación de los demás Disciplina:

Somos constantes, persistentes y rigurosos en el cumplimiento de nuestras funciones y

compromisos, en el lugar y tiempo oportuno en pro del buen funcionamiento de la empresa.



3.6. Protocolo de servicio

Ilustración 5: Diagrama de protocolo de servicio Combuscol

Fuente: Elaboración propia

45

3.7. Organigrama de la empresa

Ilustración 6: Organigrama Combuscol


3.8. Personal de la empresa

Teniendo en cuenta que uno de los aspectos pilares a trabajar es la gente, se hace un

recuento general del estado.

La regional Bogotá de Combuscol cuenta con 8 estaciones distribuidas en toda la ciudad,

las cuales se encuentran manejadas por un administrador cada una, dos coordinadoras

encargadas de 4 estaciones cada una y en cabeza la directora nacional operativa y

comercial. Cada administrador tiene bajo su control un asistente operativo, dos personas

de servicio al cliente, isleros, cajeros (en caso de tener tienda). Dado que el personal

operativo, es decir, servicio al cliente, isleros y cajeros, representan el 75,17% de los



empleados de la regional, el enfoque de las propuestas va a favor de mejoras en los

procesos relacionados con su labor.

El islero tiene como funciones las siguientes:

Suministrar combustible y productos afines a los vehículos que ingresan a la E/S,

a través del protocolo de SERVICIO SUPERIOR estipulado por Combuscol.

Realizar el cobro del producto suministrado ya sea en efectivo, tarjetas, bonos o

créditos, de acuerdo a los procedimientos establecidos y hacer entrega del tiquete

de compra de manera obligatoria para cada uno de los clientes.

Cumplir con las normas establecidas para el manejo de los Clientes Crédito debido

a que poseen un manejo especial (chips, valeras, bonos, entre otros).

Comparar la numeración mecánica o electrónica y el inventario de lubricantes al

finalizar el turno para evitar inconvenientes.

Realizar el cuadre de sus ventas al finalizar el turno, entregando los medios de

pago que la justifican y haciéndose responsable de los mismos.

Inscribir al cliente al programa + Full, acumular los puntos correspondientes a

través del escaneo de la tarjeta o digitar la Cedula de Ciudadanía siguiendo el

protocolo de SERVICIO SUPERIOR.

Suministrar cualquier tipo de información al cliente acerca del programa + full y

resolver las posibles inquietudes.

Entregar el turno a su compañero de acuerdo al procedimiento.

Mantener y conservar su sitio de trabajo en orden y aseo.

Hacer entregas periódicas del dinero de acuerdo al procedimiento establecido.

Realizar la medición del inventario físico del combustible en el inicio del turno 1

(inicia 6am).

Realizar el recibo de combustible cuando este sea asignado.

Cumplir con el horario establecido por su Jefe Inmediato sin ausentarse de su

jornada laboral sin previo aviso o autorización del Administrador.

Contar con una buena disposición para realizar turnos en diferentes Estaciones de

Servicio de la Regional, una vez sea informado por su Jefe Inmediato.

47

Emplear de forma adecuada el uso de los lockers asignados a cada funcionario con

el fin de mantener orden y proteger las pertenencias personales de cada uno.

Cumplir con los procedimientos medioambientales establecidas por la Ley que

rigen a cada E/S.

Seguir el procedimiento en caso de presentarse un derrame de combustibles y/o

lubricantes y comunicarlo de inmediato al Administrador.

En el caso de presentarse una situación de riesgo presionar el botón pánico.

Participar en las actividades de mantenimiento de la E/S: aseo de surtidores e islas,

pintura, jardines, etc.

Mantener una presentación personal adecuada usando la dotación asignada por la

empresa.

Realizar la facturación de los lubricantes y entregar al cliente.

Tener conocimiento del Plan de Emergencias, curso de bomberos, manipulación

de alimentos y llevarlo al cabo según la circunstancia presentada.

Participar y asistir a las reuniones, capacitaciones y promociones programadas por

su jefe inmediato o por Combuscol.

Propender por mantener un buen ambiente laboral.

Informar a su jefe inmediato de cualquier actividad que se encuentre fuera de los

parámetros establecidos por la empresa.

Las demás asignadas por su jefe inmediato.

Viendo lo anterior, es un trabajo netamente operativo, en donde a grandes rasgos deben

garantizar la venta de combustible a los diferentes tipos de clientes, responder por el

manejo de dinero (efectivo, crédito, tarjetas, bonos), mantener su sitio de trabajo en

óptimas condiciones, todo ello siempre manteniendo un SERVICIO SUPERIOR.

La empresa actualmente cuenta con incentivos, que desde hace 4 años permanecen como

valores fijos, y dependen de los resultados de servicio obtenidos en COMBUSCÓGNITO

(esta información se ampliará más adelante):



Tabla 1: Incentivos actuales personal operaciones

PERIODO RESULTADO VALOR

BONIFICACIÓN OBSERVACIONES

MENSUAL 100% $108.000 Para la persona que gane la

evaluación

MENSUAL 102% $125.000 Para la persona que gane la

evaluación

TRIMESTRAL 100% $80.000

Cuando el promedio de las evaluaciones alcanza este

resultado, cada integrante de la estación gana esta

bonificación.

TRIMESTRAL 99.5% - 99.9%

$50.000



bonificación.

ANUAL 100%

MEDIA PRIMA + PAGO Auxilio de $80.000 en bonos

para gastos escolares



bonificación.

ANUAL 99.5% - 99.9%

3ra PARTE DE LA PRIMA + Auxilio de $45.000 en bonos

para gastos escolares



bonificación.


49

4. Desarrollo Del Diseño De Gestión En Servicio En Las Estaciones De Servicio

Se entiende por servicios a todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son

objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de

necesidades de los consumidores.

Otra definición se podría establecer como "un servicio es todo acto o función que una

función que una parte puede ofrecer a otra, que es necesariamente intangible y no da como

resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto

físico.

Dentro de las características de los servicios en COMBUSCOL S.A. se puede mencionar

lo siguiente:

Los servicios son generalmente producidos y consumidos al mismo tiempo.

Los servicios son menos estandarizados y uniformes

El precio puede ser variable ante el servicio a prestar.

Existen consumidores que son leales a determinados servicios, entre ellos a las

gasolineras. Es evidente que esa lealtad se manifiesta de acuerdo al servicio que se ofrece

y que el cliente recibe. Lo que el consumidor busca es un servicio agregado y determinado.

Por lo tanto, el valor agregado puede ser distinto: apoyo post venta, apoyo post servicios,

apoyo post seguimiento en procesos, entre otros.



Por medio del sistema de gestión propuesto se busca especificar aquellas áreas en las

que se requiere controlar y evaluar los diferentes aspectos en los que se requiere

4.1. Herramientas de Gestión en Servicio

DIAGNÓSTICO DE SERVICIO DE LAS EDS

Para la evaluación efectiva del servicio, la propuesta del presente proyecto contiene cinco

criterios que se tomaron en cuenta durante el proceso investigativo:

1. Contenido. Se diseña una propuesta de investigación exploratoria sobre aspectos

generales de las estaciones de servicio de Combuscol.

2. Tiempo. En cuanto a la delimitación temporal se tuvo en cuenta el período de

investigación, comprendido entre el último trimestre de 2015 y primer trimestre de

2016.

3. Espacio. Se tuvieron en cuenta las estaciones de servicio de Combuscol ubicadas

únicamente en la ciudad de Bogotá.

4. Segmento. Los clientes constantes de las estaciones de servicio, así mismo,

aquellos clientes no tan frecuentes.

5. Metodología - Realizar las encuestas vía correo. - Encuestar personas que se

encuentren dentro de la base de datos de la empresa. - Finalmente agrupar las

encuestas diligenciadas y analizar los datos.

Población

Se desconoce el número exacto de la población investigada, por lo que establecemos que

es una población de carácter infinito, y usuarios de todas las estaciones existentes en la

ciudad de Bogotá

Fuentes

Las fuentes primarias para la investigación fueron los clientes de las estaciones de servicio

de Combuscol S.A.

51

Las fuentes secundarias se obtuvieron de los diferentes textos, tesis de referencia,

revistas, sitios web y personas dentro de las estaciones de servicio que tienen pleno

conocimiento del tema.

Al establecer el tamaño de la muestra, se utilizará la fórmula para el cálculo de poblaciones

infinitas:

n = z2 * p * q

E2

En donde:

Tabla 2: Datos para muestreo

Símbolo Significado Valor dado

Z Desviación estándar 1.95

p Probabilidad de éxito 0.5

q Probabilidad de fracaso 0.5

E Error permisible 0.05


n= (1.96)2* 0.5+0.5

0.052 n= 384 como parte de la población tender a ser infinita.

Análisis investigativo

I. Preguntas de contexto identificación cliente

1. Género: Son aquellas personas que son clientes de las estaciones de servicios de

Combuscol S.A. en la ciudad de Bogotá

Tabla 3: Género

Género Frecuencia Porcentaje

Masculino 289 75

Femenino 95 25

Totales 384 100




Se observa que el 75% de los clientes de las estaciones de servicios de Combuscol S.A.

son del sexo masculino y el resto del sexo femenino.

2. Edades de clientes que visitan las estaciones de servicios

Tabla 4: Edades

Edades Frecuencia Porcentaje

De 15 a 30 130 33

De 31 a 45 185 48

De 46 a 60 70 17

De 60 en adelante 2 2

Totales 384 100

La mayoría de las personas que utilizan los servicios de las estaciones de servicios de

Combuscol S.A. tienen edades que oscilan entre los 31 a 45 años de edad. Seguidos por

aquellos cuyas edades se encuentran entre los 15 y 30 años de edad. Lo que demuestra

que la población promedio en edad tiene más disponibilidad al consumo de los productos

que se ofrece en las estaciones de servicios.

3. Estado Civil

Tabla 5: Estado civil

Estado Civil Frecuencia Porcentaje

Soltero 128 33

Casado 210 55

Unión libre 39 9

Otro 7 2

Totales 384 100

La mayoría de las personas encuestadas afirman estar casadas y representan el 55% de

los encuestados en las estaciones de servicios Combuscol. S.A, seguido de las personas

que se encuentran solteras, con un 33% respectivamente.

II. Preguntas de investigación de mercado

4. Con qué frecuencia visita una estación de servicio Combuscol S.A.?

Mediante esta pregunta se pretende conocer la frecuencia con que las personas visitan las

estaciones de servicios.

53

Tabla 6: Frecuencia

Visita Frecuencia Porcentaje

Todos los días 142 37

3 veces a la semana 122 32

2 veces a la semana 27 7

1 vez a la semana 78 21

1 vez al mes 15 3

Totales 384 100

El 37% de los clientes afirman que visitan todos los días las estaciones de servicios

Combuscol S.A., seguido por un 32% donde al menos visita 3 veces a la semana. Un 21%

visita la estación al menos una vez a la semana.

5. Visita otras estaciones de servicios pertenecientes a Combuscol S.A.?

Tabla 7: Visita

Opciones Frecuencia Porcentaje

SI 155 40

NO 229 60

Totales 384 100

La mayoría de los entrevistados afirma decir que no visita otras estaciones de servicios por

muchos motivos, entre los que se encuentra: ubicación, calidad del servicio o precios.

6. Preferencia por las estaciones de servicios Combuscol S.A.

Tabla 8: Preferencias


Servicio 115 29

Calidad combustible 58 16

Ubicación 158 37

Precios bajos 61 15

Promociones 13 4

Totales 384 100

El 37% de las personas prefieren abastecerse de combustibles en alguna estación de

servicio ubicada cerca de su oficina, hogar, sitio de recreación o ruta donde frecuente

utilizar, lo que permite ofrecerle un servicio eficiente. Un 29% afirma que el servicio es

determinante para frecuentar una estación de servicio, lo que traduce que los clientes se



sienten bien atendidos; un 16% dice que la calidad del combustible es importante a la hora

de elegir la estación de servicio para tanquear su automóvil.

7. Es de su conocimiento los productos y servicios que ofrecen las estaciones de servicios

Combuscol S.A.?

Tabla 9: Conocimiento de productos y servicios


SI 84 20

NO 300 80

Totales 384 100

El 80% de las personas dicen no conocer los productos y servicios que ofrecen las

estaciones de servicios Combuscol S.A. ni tener conocimientos en la que puedan acceder

para estar en plena comunicación con los servicios de las estaciones.

8. De los productos que ofrecen las estaciones de servicios Combuscol S.A., cual es de su

más conveniencia de acuerdo a sus necesidades?

Tabla 10: Producto de su conveniencia


Combustibles 360 95

Servicios 24 5

Totales 384 100

La mayoría de los encuestados afirma que el producto que más utiliza en las estaciones

de servicios es el combustible ya que es necesidad importante e inmediata para sus

vehículos.

9. Qué otro servicio le gustaría que las estaciones de servicios ofrecieran?

Tabla 11: Otros servicios

Visita Frecuencia Porcentaje

Tienda repuestos 6 3

Lavadero de carros 154 40

Servicio 24 horas 3 1

Cambio aceite 105 23

Mnnto Vehículo 93 25

Parqueadero 23 6

Totales 384 100

55

Los clientes asiduos de las estaciones de servicios les gustaría que estas en su mayoría

tuvieran lavadero de carros en un 40%, seguidos de otros servicios como el mantenimiento

de los automóviles en un 25%, y un 23% afirma que le gustaría que las estaciones de

servicios tuvieran para los cambios de aceite.

10. Opinión acerca de los productos y servicios en las estaciones de servicios de

Combuscol S.A.

Tabla 12: Opinión productos y servicios

Opinión Frecuencia Porcentaje

Excelente 167 35

Bueno 230 61

Deficiente 10 4

Totales 384 100

Se observa que el 61% de los clientes opina que los productos y servicios que se ofrecen

y que son de conocimiento son de buena calidad, seguidos por un 35% de los encuestados

que afirma que estos son de excelente calidad.

11. Se encuentra satisfecho con la calidad de servicio en las estaciones de servicios de

Combuscol S.A.

Tabla 13: Nivel de satisfacción


SI 326 85

NO 58 15

Totales 384 100

Del total de entrevistados, el 85% de los mismos afirma que se encuentra satisfecho con

la calidad del servicio en las estaciones de servicios de Combuscol S.A. Lo cual se traduce

en la excelencia y confiabilidad de los clientes en la prestación del mismo y confianza que

como estrategia establece la empresa.

12. Cómo evalúa la actitud de servicio que le ofrece el personal de las estaciones de

servicio de Combuscol S.A.

Tabla 14: Actitud de servicio




Excelente 260 64

Bueno 114 27

Regular 10 8

Totales 384 100

El 64% de los encuestados afirma que el servicio prestado por las estaciones de servicio

es excelente, seguido de un 27% de los entrevistados que afirma que el servicio es bueno

y sólo un 8% establece que se presta un servicio de nivel regular, lo que permite confirmar

que se puede mejorar en algunos otros aspectos que para algunos entrevistados se presta

de manera regular

13. Considera que las estaciones de servicio deben adoptar un sistema gestión para

mejorar el servicio que ofrecen?

El objetivo es determinar si los clientes consideran necesario la implementación de

métodos de control y evaluación con el fin de mejorar el servicio que se prestan en las

estaciones de servicios de Combuscol S.A.

Tabla 15: Consulta en Sistema de gestión


SI 324 85

NO 60 15

Totales 384 100

Para los entrevistados el 85% de los mismos, afirma que es muy conveniente la

implementación de un proceso de mejora continua en las estaciones de servicios de

Combuscol S.A., y el 15% expresan que no es necesario la implementación de un Sistema

de Gestión, por sentirse de manera satisfecha con el servicio que actualmente se presta

en las estaciones de servicios.

14. Cómo considera las instalaciones de manera general en las estaciones de servicios

Combuscol S.A.

Tabla 16: Instalaciones


Excelente 256 67

Bueno 100 23

Regular 32 10

Totales 384 100

57

El 67% de los encuestados dice que las instalaciones en las estaciones de servicios de

Combuscol S.A. son excelentes; el 23% afirma que estas son buenas y sólo el 10% afirma

que las instalaciones se encuentran de manera regular

III. Conclusión

Teniendo en cuenta los resultados del sondeo realizado a los clientes de las estaciones,

se puede concluir que la actitud de servicio es muy relevante para los clientes a la hora de

asistir a una estación para satisfacer la necesidad de tanqueo. Dada la importancia que

tiene para la empresa este aspecto, se evidencia la necesidad de escuchar al cliente, y

sobre todo, de continuar trabajando con los colaboradores en pro de las mejoras hacia el

servicio al cliente, como se verá en las propuestas a continuación.

PROTOCOLO

Un valor agregado con que la empresa cuenta es con el servicio superior. El cual es una

metodología capaz de identificar qué es lo que realmente el cliente valora del servicio

totalmente personalizable, para la empresa y su proceso interno.

Con este servicio se logra la medición objetiva y confiable de la labor, valorando

cuantitativamente el servicio actual de las diferentes áreas de trabajo hacia los clientes

internos y externos, con el fin de establecer planes de mejoramiento que permitan a los

equipos de trabajo ser más efectivo y proporcionar valor agregado a los clientes.

Por su parte los clientes valoran que los tengan en cuenta y solucionen sus requerimientos,

superando las expectativas posibles para la prestación eficiente de un adecuado servicio.

Con el fin de evidenciar estos aspectos, la empresa cuenta con unos pasos establecidos

para que cada islero los cumpla al momento de la prestación del servicio. Esto es llamado

por la empresa “Protocolo de servicio”. Está establecido que todos los isleros deben

hacerlo, con cada uno de los clientes que atiendan durante su turno de trabajo, ya que con



ello se busca garantizar que el cliente se sienta a gusto, y perciba un valor agregado en su

visita a las estaciones de servicio de COMBUSCOL.

A continuación, se presentan los pasos del protocolo de servicio:

Paso 0- Preparación previa:

a. El islero debe estar ubicado en el sitio de trabajo

b. El islero debe estar atento para ubicar los vehículos en el sitio correcto

c. El islero debe llevar el uniforme completo y en buen estado: botas, camisa,

pantalón, gorra, canguro y carnet de identificación como empleado de la empresa.

d. El uniforme debe estar limpio.

ACTITUD: No debe estar recostado al surtidor, masticando chicle, hablando por celular o

sentado en la isla. Debe trasmitir la sensación de que está preparado y alerta para atender

al cliente.

Paso 1- Bienvenida

a. El islero deberá saludar: Buenos días, tardes o noches BIENVENIDO (a ) A

COMBUSCOL)

b. En que le puedo colaborar o vamos a llenar?

ACTITUD: Buena entonación, sonreír, vocalizar y garantizar contacto visual -

AMABILIDAD

Paso 2- Suministro de la cantidad de combustible solicitada

a. El islero debe preguntar tipo y cantidad de combustible

b. El islero dice surtidor en cero para xx cantidad de xx producto

c. El islero debe asegurarse que el cliente se fije en el surtidor para garantizar

que está en ceros y que el producto es el indicado. (cero contaminaciones)

ACTITUD: Buena entonación, Vocalizar, garantizar contacto visual y con expresión

amable

Paso 3- Ofrecimiento de servicios adicionales

a. El islero debe ofrecer revisión de niveles del vehículo por seguridad del

cliente.

59

b. Opcionales: Ofrecer retirar basura del vehículo y limpiar el parabrisas.

ACTITUD: buena entonación, vocalizar, garantizar contacto visual y expresión

amable.

Paso 4- Equipo + full y LifeMiles (Programas de fidelización)

a. Si el cliente no entrega la tarjeta de fidelización Equipo + full y life miles, el

islero debe solicitar espontáneamente la tarjeta o el # de cedula (aplica para el

equipo +full) para acumulación de life miles es obligatorio tener la tarjeta física de

membresía life miles

b. Si el cliente no tiene la tarjeta el islero debe proceder a informar sobre el

programa “El equipo + full es un programa que se ha creado para premiar la

fidelidad de los clientes yo le doy una tarjeta que es totalmente gratis y sus galones

tanqueados se pueden convertir en puntos para luego redimir por premios de

catálogo” (se entregará el catalogo al cliente para motivar y dar a conocer las

estaciones de servicio)

c. El islero solicita la tarjeta de membresía life miles, si el cliente la posee se

procederá a realizar la operación de acumulación de millas teniendo en cuenta que

si la cifra es exacta; Ej: $ 20.000 se ejecutará, de lo contrario se tendrá que esperar

hasta el final del tanqueo.

ACTITUD: Buena entonación, vocalizar, garantizar contacto visual y con expresión

amable

Paso 5- Finalización del tanqueo

a. El islero dice: Señor (a) finalizamos con xxx producto. Entregar el tiquete

de compra (ASEGURARSE DE PONER TAPA)

b. El islero dice: Señor (a) xxx con este tanqueo acumuló xxx puntos y se

vencen para fecha x

ACTITUD: Buena entonación, vocalizar, garantizar contacto visual y con expresión

amable

Paso 6- Transacción rápida

a. Si el pago es en efectivo dar las vueltas en voz alta



b. Si el pago es con tarjeta de crédito se pedirá la cedula de ciudadanía del

titular y se pedirá acompañamiento del titular al datafono por seguridad del

tarjetahabiente

c. El acompañamiento al datafono es total decisión del cliente

Paso 7- Despedida

a. El islero se despide amablemente y con respeto

b. QUE TENGA UN DIA LLENO DE ENERGIA, QUE TENGA UNA TARDE

LLENA DE ENERGIA Ó QUE TENGA UNA FELIZ NOCHE.

ACTITUD: Buena entonación, SONREIR, vocalizar, garantizar contacto visual

Todo el equipo de trabajo está capacitado para ofrecer el mejor servicio a los clientes con

la mejor actitud para ser recordados con amabilidad y respeto.

Actualmente la empresa cuenta con un formato de evaluación de servicio, llamado

“Combuscógnito”, el cual consiste en una evaluación sorpresa por parte de un proveedor,

que haciéndose pasar por un cliente normal, evalúa al islero en los siguientes aspectos,

dando un valor numérico a cada ítem calificado:

- Presentación personal

- Saludo

- Programa de fidelización

- Confirmación de tanqueo

- Servicios adicionales

- Transacción rápida

- Despedida

- Actitud de servicio

- Estado de los baños

- Estado general de la EDS

Este método se ha venido desarrollando de tal manera que permite a las personas

evaluadas conocer sus falencias en el tema del protocolo de servicio. Sin embargo, esto

no es suficiente para lograr tomar medidas, que permitan a la empresa brindar las

61

herramientas adecuadas al personal, para reforzar sus falencias y de esta manera

garantizar que el servicio brindado sea realmente superior.

En el presente trabajo se proponen generar los indicadores de fallas en cuanto a la

evaluación de combuscógnito, de tal manera que a partir de ellos se puedan tomar

herramientas más claras de acción sobre los diferentes procesos involucrados.

En el indicador se muestran todas las preguntas que tienen puntuación en la calificación

general con respecto al cumplimiento en la realización del protocolo. La gráfica expone por

medio de una escala de colores, siendo verde un cumplimiento al 100% del paso

establecido y amarillo un porcentaje bajo en cuanto al cumplimiento.



Tabla 17: Indicador de fallas por paso en protocolo


Esta información se interpreta desde 2 perspectivas: de manera vertical, permite identificar

por cada estación de servicio las fallas, así como la estación que tiene más oportunidades

EDS 908 912 920 922 930 939 941Total

general

Promedio de El representante

de servicio lo saludo con la frase

“¿xxxxx?"

100% 94% 100% 100% 97% 100% 97% 98%


de servicio tenía el uniforme

completo

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


de servicio lo saludo

amablemente

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


de servicio le preguntó "Usted

ya hace parte del EQUIPO +

FULL

100% 94% 94% 78% 94% 100% 100% 94%


de servicio confirmó el tipo y la

cantidad de combustible

100% 94% 100% 94% 100% 100% 94% 98%


de servicio indico que los

surtidores iniciaban en cero

100% 100% 100% 94% 100% 100% 94% 98%


de servicio le ofreció un servicio

adicional

94% 89% 83% 72% 78% 76% 87% 83%


de servicio confirmó el fin del

abastecimiento

100% 100% 103% 83% 100% 92% 89% 95%


de servicio realizó una

transacción rápida

100% 100% 98% 98% 100% 96% 100% 99%


de servicio se despidió

amablemente

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Promedio de El representante se

servicio tenía escarapela que lo

identificara

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Promedio de Califique de 1 a 5:

La actitud de servicio de la

persona que lo atendió

97% 83% 97% 93% 97% 94% 97% 94%

TOTAL EDS 99% 96% 98% 93% 97% 96% 96% 96%

63

de mejora. En este caso se muestran los datos de 18 evaluaciones de combuscógnito por

cada eds., del primer semestre del año 2016. Analizando estos datos, la estación con los

mejores resultados en todos los aspectos fue la 908, donde se evidencia las falencias más

recurrentes en el ítem: - “¿El representante de servicio le ofreció un servicio adicional?”.

De igual manera se expone que la EDS 922 es aquella en la que hay más equivocaciones

en los pasos del protocolo evaluado presenta, resaltando como ítems a evaluar “¿El

representante de servicio le ofreció un servicio adicional?” y “¿El representante de servicio

le preguntó "Usted ya hace parte del EQUIPO + FULL?”.

En el análisis de la información horizontal, permite ver aquellos pasos que, dentro del

protocolo, se están dejando de ofrecer en el momento de verdad al cliente, y por lo tanto

no obtiene un buen resultado en la evaluación final. En el ejemplo presente se exponen

tres ítems en los que, a nivel de la regional Bogotá, se requieren hacer refuerzos, los cuales

son: “¿El representante de servicio le ofreció un servicio adicional?” (aspecto que permite

abrir la posibilidad al cliente de brindar un mejor servicio y productos anexos a la venta de

combustible, como los lubricantes), “Califique de 1 a 5: La actitud de servicio de la persona

que lo atendió” (relacionado con la empatía que puede generar el islero con el cliente, por

lo tanto lo que finalmente el cliente percibirá como resultado del servicio dentro de la

estación) y “El representante de servicio le preguntó "Usted ya hace parte del EQUIPO +

FULL” (pregunta elemental correspondiente al programa de fidelización de la empresa, lo

que genera una afectación directa en la confianza de los clientes sobre el funcionamiento

del mismo).

La propuesta está en aplicar este indicador trimestralmente, con el fin de tener suficiente

información para que, a partir de estos análisis de la gráfica, se puedan tomar las medidas

necesarias. Se propone en el capítulo de personal, hacer los refuerzos pertinentes, es decir

que, de acuerdo a las fallas presentadas, brindar las herramientas a la gente y al

administrador para mejorar en estos resultados.

Actitud De Servicio

Este aspecto está contemplado dentro de la evaluación del protocolo, es decir el

combuscógnito. La pregunta es: “Califique de 1 a 5: La actitud de servicio de la persona

que lo atendió”. El evaluador da una puntuación teniendo en cuenta una escala cualitativa:



1. Total desinterés y actitud tosca

2. Desinterés o protocolo en retahíla

3. Actitud Normal

4. Amable

5. Muy amable, atenta

6. Excelente servicio

Es relevante tener en cuenta que esta calificación para la empresa da un puntaje sobre la

evaluación total de 5, afectando el 7,7% de la calificación. Al cumplir con ser “muy amable

y atento” el islero está cumpliendo con la actitud de servicio mínima esperada por la

empresa para dar el servicio. No obstante, esto no es suficiente para buscar el efecto

diferenciador frente a la competencia, por ello se dan puntos extras si la atención recibida

por el evaluador logra superar las expectativas y cumplir a cabalidad con la necesidad de

este.

Como se observó en el indicador de fallas del protocolo, el ítem de actitud de servicio es

crítico a nivel general, por esto mismo se considera hacer este apartado, y se hará énfasis

más adelante.

Tanto por la realización del protocolo, como por brindar una excelente actitud de servicio,

la empresa entrega a las personas que fueron evaluadas una bonificación, incluida dentro

del plan de incentivos de Combuscol, de lo cual se revisará en detalle en el ámbito de

personal.

PQRS

La empresa maneja un procedimiento para recibir las quejas de los clientes que consiste

en:

65

Ilustración 7: Diagrama de proceso para recepción, envío y solución de sugerencias, quejas y felicitaciones en estaciones de servicio


Como propuesta del trabajo, desde agosto del 2015, se está llevando un formato en línea

con toda la información de cada una de las quejas recibidas en las diferentes estaciones,

de tal manera que esto permite un seguimiento de la información.

RECEPCIÓN DE LA INFORMACIÓN

•Al manifestarse una inconformidad por parte del cliente, por cualquier servicio prestado dentro de la estación de servicio, el islero/cajero debe dar aviso a Servicio al Cliente para que se le entregue al cliente el "Formato de sugerencias, quejas y felicitaciones", donde se solicitan los siguientes datos: Nombre completo / Cédula / Teléfonos de contacto / Dirección electrónica / Fecha / Relato de los hechos / Sugerencia / Firma

•En caso que el cliente no desee dejar por escrito lo sucedido, el servicio al cliente o el adminsitrador deben diligenciar el formato, con la información suministrada por el cliente.

ENVÍO DEL FORMATO A MERCADEO

•Una vez diligenciado el formato con la información pertinente, se le hace llegar al administrador, quien debe escanear el documento y enviarlo al área de mercadeo.

•En caso que la situación lo requiera, se hace un relato breve en el correo sobre lo sucedido, o se hace la llamada al área de mercadeo, informando un poco más en el tema.

•El envío de la información debe hacerse el mismo día del registro, o al día siguiente según horario de oficina (lunes a viernes de 8 am a 5 pm)

CONTACTO Y SOLUCIÓN AL

CLIENTE

•Una vez recibida la queja, el área de mercadeo cuenta con 3 a 5 días habiles para hacer el contacto con el cliente.

•El área de mercadeo se encarga de hacer el contacto telefónico con el cliente, indagando sobre más detalles de la información ya diligenciada.

•Se informa al cliente de un próximo contacto, dado que se requiera confirmar información con el adminsitrador de la estación donde se originó el hecho.

•Se indaga con el administrador la información, se busca una solución y se da respuesta por medio tlefónico y por correo, con una carta donde se expone la situación y la solución.

•Dependiendo la situación, el administrador toma control de la situación y se pone en contacto con el cliente para dar la solución. Debe dejar por escrito a lo que se llegó con el cliente informando al área de mercadeo y al coordinador respectivo.



Ilustración 8: Ejemplo de seguimiento a PQRS


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67

Teniendo en cuenta esta información, se plantean 3 indicadores con el fin de identificar las

principales fallas reportadas por parte de los clientes y así tomar acciones correctivas y

preventivas. En los tres análisis se tiene en cuenta el total de información diligenciada

desde agosto de 2015 a mayo de 2016.

El primer indicador está representado en la siguiente gráfica, la cual expone el total de

formatos de PQRS diligenciado por cada eds. Esto depende en gran parte de la gestión

del administrador, en cuanto a que solicite a todos los clientes que por medio de los isleros

o que directamente en la oficina de administración den a conocer sus inconformidades. En

caso que el cliente no lo haga, el administrador debe proceder a dejar un precedente por

escrito de lo sucedido.

Ilustración 9: PQRS por EDS


El segundo indicador se muestra en la ilustración consiguiente, que, a nivel general de la

regional Bogotá, indica las casuales de las quejas más relevantes, estando la actitud de

servicio como el principal motivo de queja por parte de los clientes de la empresa. Esto

hace aún más reafirmar la importancia del tema en el desarrollo del trabajo y el

planteamiento de herramientas para su mejora continua.



Ilustración 10: Causal de quejas


El tercer indicador está relacionado con los tiempos de respuesta. Se considera relevante

estos tiempos, dado que como política de la empresa está en dar una pronta y apropiada

respuesta al cliente. El tiempo es de 3 a 5 días. Según la información ilustrada se deduce

que el 85% de las quejas se están resolviendo dentro el tiempo establecido, sin embargo,

el 15% de las quejas están fuera del rango, acentuado 2 estaciones con este

inconveniente.

Ilustración 11: Tiempos de respuesta


A través de esta herramienta, en la que el cliente expresa claramente sus inconformidades,

se propone hacer el informe cada 2 meses, encontrando oportunidades de mejora, de las

cuales la empresa ha de tomar las acciones para dar una solución y pronta respuesta y

trabajando en desarrollos que permitan evidenciar la evolución en los indicadores.

69

4.2. Herramientas de Gestión en Personal

INDUCCIÓN DE CALIDAD

Habiendo indagado con cada uno de los administradores de las ocho estaciones de la

regional Bogotá, se concluye la importancia del proceso de inducción del personal nuevo,

ya que se estaban presentando las siguientes falencias al momento de ingresar una

persona nueva directamente a la operación en la estación de servicio:

- Desconocimiento total de la empresa

- Inexperiencia en el sector, por lo tanto, no se conocen las funciones del cargo.

- Falta de acompañamiento en la eds. por parte de una persona idónea.

- No se inyecta la energía que se requiere en el cargo.

- Errores frecuentes al inicio de la operación.

- Reprocesos en capacitaciones dentro de cada estación.

Aunque el proceso de capacitación estaba a cargo de un entrenador, llamado para la

empresa “Pilo entrenador”, la persona no contaba con el suficiente tiempo ni actitud de

servicio que se requería inyectar en el personal nuevo. Es relevante tener en cuenta que

el nivel de rotación de la empresa es muy alto, 13%, por ello las personas nuevas que

pasan por el proceso de inducción deben tener muy clara la información.

Como parte de la propuesta del presente trabajo se postula a una nueva persona, quien

se encargue de ser el Pilo entrenador con las actitudes y aptitudes necesarias para

emprender el reto de capacitar al personal nuevo. La persona seleccionada estaba en el

cargo de servicio al cliente, y contaba con la experiencia en campo para enseñar.

Esta persona inicia en junio de 2015, su proceso de capacitación como entrenador, en

temas de manejo de un computador, herramientas de Office, manejos administrativos,

diligenciamiento de formatos. Se le brindan estos recursos para el desempeño de su labor,

estableciendo la siguiente información estandarizada, de tal manera que el mensaje para

las personas nuevas sea suficiente para iniciar su trabajo en isla, y, sobre todo, que tenga



claro que la empresa Combuscol ofrece un servicio superior a los clientes, y que por ello

se caracteriza:

- Presentación base para cada día (3 días)

Ilustración 12: Portada presentación

- Formato de temas vistos y asistencia.

71

Ilustración 13: Formato temas día 1


DÍA 1 FECHA:

ACT VISTO MATERIAL

1

2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

3

3.1

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

3.1.5

3.1.6

3.2

4

4.2

4.3 Por qué el servicio es importante para Combuscol (factor di ferenciador)

4.4

4.5

4.6

4.7 Combuscógnito

4.8 Conductor misterioso

4.9 Servicios complementarios

4.10 Plan de incentivos

5 Factores di ferenciadores para estaciones Texaco

5.1

EDS CARGO

PILO ENTRENADOR

NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA

Qué es el servicio

Debemos contar con: presentación personal , uso del uni forme, tono de voz

adecuado, vocal ización, postura, mirada.

Protocolo de servicio en Combuscol

Acti tud

Techron: Qués y para qué s i rve

Cómo funciona? Acumulación y redención

Beneficios

Proceso de inscripción

Protección de datos (formato de inscripción)

Programa LIFE MILES de Avianca

Servicio

Valores

Promesa de marca

Programas de fidel i zación

Equipo +FULL

Qué es?

Por qué es importante para la empresa?

TEMAS VISTOS

Conocimiento de punto de encuentro y ruta de evacuación

Información genera l de la empresa:

Qué es Combuscol?

Mis ión

Vis ión

FORMATO DE ASISTENCIA Y

TEMAS VISTOS EN INDUCCIÓN

CODIGO: 16-OPR-01-05

VERSIÓN No.: 1

Página 1 de 3

COMBUSCOL BIENVENIDA



- Formato de constancia de recibido material inducción

Ilustración 14: Formato recibido material


DÍA 3 FECHA:

- Manual de funciones del cargo a desempeñar

- Cartil la de Bienvenida a Combuscol

EDS CARGO

PILO ENTRENADOR

ACTA DE RECIBIDO

El día de hoy confirmo recibido por parte del pilo entrenador, del siguiente material correspondiente al

proceso de inducción:

NOMBRES Y APELLIDOS FIRMA

FORMATO DE CONSTANCIA DE

RECIBIDO MATERIAL INDUCCIÓN

CODIGO: 16-OPR-04-05

VERSIÓN No.: 1

Página 1 de 1

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- Formato de visita

Ilustración 15: Formato visita


Hasta el momento el pilo entrenador actual ha ejecutado con el personal nuevo, estos

formatos y la presentación propuesta, obteniendo retroalimentación positiva por parte de

los administradores de las estaciones de servicio, ya que han visto en el personal:

- Mayor disposición de las personas nuevas

- Actitud de servicio al brindar el protocolo

- Contagian de energía al personal antiguo

- Conocimiento de la manipulación de los equipos necesarios

ACOMPAÑAMIENTO AL PERSONAL

Actitud de servicio

Un complemento vital para el buen funcionamiento de cualquier empresa es cultivar la

actitud de servicio en su personal, tanto para nuestros clientes internos como externos, por

esto es trascendental integrarlos al equipo, trabajar para que se logre que a través de un



muy buen servicio y actividades estratégicas se logren crecimientos corporativos y

personales.

Por lo anterior se proponen actividades que fortalezcan la actitud de servicio partiendo de

la participación y poder de opinión directa de los colaboradores.

1. Lluvia de ideas “Hacerlos parte del equipo”.

Con el fin de planificar pilares de servicio y aprovechando la valiosa experiencia de piso

de cada uno de los colaboradores, se invita al personal a un lugar aparte a sus actividades

diarias, para que a través de una lluvia de ideas y opiniones, se logren canalizar los aportes

más asertivos enfocados en la mejora del servicio, dándoles participación directa sobre los

objetivos de trabajo y comprometiéndolos con el desarrollo de pilares de servicio que nos

lleven a ser un equipo enfocado diferenciador en el mercado. Esta actividad se plantea se

realice cada 2 meses (durante la reunión general de la estación), debido principalmente a

la rotación del personal y la necesidad de mantener una comunicación activa entre las

partes.

2. Programa “En tus zapatos”.

Parte esencial de un equipo enfocado en el servicio, es valorar el trabajo y esfuerzo que

los demás miembros del equipo realizan, además de entender por qué existen diversos

cargos en la compañía.

Por esto se propone realizar mediante un cronograma estratégico la rotación del personal

por un día en cargos y ocupaciones no asignados en su perfil, logrando entender las

funciones del cargo el cual están reemplazando, tomando como valiosos los aportes que

puedan realizar en las mejoras de los mismos, logrando algo vital que es la

multifuncionalidad del personal y que en cualquier momento que falte un eslabón en la

cadena de servicio pueda ser sustituido sin contratiempos.

3. Comunicación asertiva.

Fortalecer la actitud de servicio en medio de las labores diarias es muy significativo, por

esto los medios de comunicación visuales son muy importantes, debido a esto se proponen

campañas de mensajes de liderazgo que eleven el espíritu de servicio, como también a

través de mensajes de coherencia y decisión se fortalezca la actitud de los colaboradores

siempre encaminados en la mejora continua, evidenciando los logros del equipo y

exaltando a los líderes de servicio, para fomentar la sana competencia de ser un mejor

75

elemento en el equipo Combuscol. Las frases deben ser rotadas 1 día a la semana, antes

de iniciar el turno de las 6 am, con el fin que las personas que salen a isla lean el mensaje

y se sientan empoderados para salir a prestar un servicio superior.

4. Programa “Metete en el papel”.

El tener clara la actitud de servicio es resaltable, pero reflejarla aún más, por ello se

propone trabajar en la expresión del servicio, en transmitir con alegría la importancia de la

excelente atención a los clientes, dejando de un lado los temas personales, metiéndose

en el papel del servicio, logrando un enfoque positivo de formalidad, autodominio, don de

gente y habilidad analítica que permita transmitir el portafolio al cliente, apoyados de una

formación que permita el manejo y diseño de canales de comunicación exitosos en el

contacto directo con el cliente. Parte de este conocimiento se presenta en la inducción del

personal, es decir, durante los primeros 3 días de su trabajo, donde el capacitador brinda

las herramientas de actitud, vocalización, tono de voz, postura, lenguaje corporal, entender

los diferentes tipos de clientes y hace una práctica personalizada con cada persona.

Familiar

En el desarrollo de las actividades diarias, una parte esencial para prestar un buen servicio

es sentirse como en casa, es entender que con el esfuerzo de todos podemos lograr los

objetivos comunes, consiguiendo una actitud de servicio sin interés en una retribución,

siempre enfocados en el bien común como es la consigna de la familia Combuscol.

Para esto se propone manejar canales de integración Familia – Empresa, con los cuales

se pueda incentivar al personal a sentir que su familia es parte de la empresa y como tal

recibirá los beneficios de su esfuerzo diario, siendo ellos participes de actividades que

fortalecerán el amor por su labor diaria:

1. Combuscolito.

Se integraran a los hijos de los colaboradores en una membresía corporativa, la cual les

permitirá beneficios como descuentos en confitería dentro de las tiendas Pa´parar con un

tope mensual de consumo, descuentos en entradas a cine bajo convenios desarrollados

por la empresa, eventos culturales coordinados al interior de la empresa, descuentos

adicionales en las cajas de compensación y campeonatos de integración deportiva que



permitan la integración entre las familias de los funcionarios, estos eventos siempre

controlados bajo los esquemas de seguridad y cuidado necesarios en estos escenarios.

2. Visita sorpresa familiar.

Entendiendo que compartimos gran parte del día en el desarrollo de nuestras labores

dentro de la empresa y que las tareas se vuelven cíclicas dentro del servicio, se propone

que en un periodo a definir dentro del mes, se organice una visita de la familia de uno de

los colaboradores, así logrando romper el esquema diario de su labor con un compartir en

familia que les enseñe la importancia que tiene su padre, hijo, hermano, esposo(a) para la

organización, motivando el compromiso con sus actividades y generando una cálida

expectativa dentro del grupo que próximamente puede ser su familia.

CUMPLIMIENTO DE METAS

La empresa Combuscol en su política de bienestar cuenta con incentivos al personal

correspondiente a bonificaciones no prestacionales las cuales son calculadas de acuerdo

con las siguientes variables de cumplimiento:

- Meta individual de mayor venta de combustible en el mes.

- Meta individual de mayor venta de lubricantes en el mes.

- Meta individual de mayor numero de fidelizaciones en el mes.

- Obtención del 100% en el resultado de la evaluación del Combuscógnito.

- Meta equipo de presupuesto venta combustible mensual.

- Meta equipo de asertividad en el 100% de las evaluaciones mensuales del

Combuscógnito, calificada en periodos trimestrales y semestrales acumulados.

La empresa actualmente cuenta con condiciones de pago fijas para los cumplimientos

anteriormente mencionados, lo cual ha generado un panorama plano sobre la percepción

del personal debido a que el incentivo no cuenta con un estímulo proyectado en su carrera

laboral dentro de la empresa, por lo anterior se propone liquidar dichos cumplimientos con

un valor porcentual fijo, cuya variable incentiva se incrementaría año a año de acuerdo al

77

incremento del SMLMV, lo cual comprendería un reconocimiento al trabajador equivalente

al 60% del SMLMV resumido de la siguiente forma:

Tabla 18: Propuesta incentivos

Fuente: Elaboración propia.

Sobre el análisis realizado en la metodología del pago y cumplimiento de metas, se plantea

la propuesta de implementar un modelo de indicador que pueda generar visibilidad sobre

el cumplimiento a las metas, con la claridad de los beneficios que el personal recibirá:

Tabla 19: cumplimiento general estación y cumplimiento individual.

689454

VENTA

COMBUSTIBLE (Gls)12% $82.734 10% $68.945

VENTA LUBRICANTES

(Gls)9% $62.051 0 $0

CANTIDAD

FIDELIZACIONES5% $34.473 0 $0

COMBUSCÓGNITO

MES / TRIMESTRE /

SEMESTRE

16% $110.313 8% $57.225

Totales >> 42% $289.571 18% $126.170

CU

MP

LIM

IEN

TOSE

RV

ICIO

INDIVIDUAL EQUIPO

VENTA

COMBUSTIBLE (Gls)

VENTA

LUBRICANTES (Gls)

CANTIDAD

FIDELIZACIONES

COMBUSCÓGNITO

MES /TRIMESTRE

∑ INDIVIDUAL 182.043 100,5 992 96%

EQUIPO 105,2% - - 99,5%

CUMPLIMIENTO SERVICIOTX 20

ABRIL 2016



Fuente: Elaboración Propia.

La anterior ilustración muestra a manera de ejemplo, la información propuesta, en este

caso se analiza el cumplimiento de la estación Texaco 20 con los resultados del mes de

Abril de 2016 y el consolidado del trimestre para el análisis acumulado del combuscógnito

en dicho periodo.

4.3. Herramientas de Gestión en Mantenimiento

En la operación de suministro de combustible se manejan los siguientes sistemas,

involucrados en los diferentes equipos:

- Hidráulico.

Se refiere a líneas de conducción de producto y que se ven afectadas por agentes externos

como son los gases de combustible, que ahora, con las mezclas de alcohol y aceite de

palma están atacando destructivamente los elementos de acero al carbón y todos aquellos

que son metálicos (corrosión).

FUNCIONARIO PAOLA CUBILLOS

TIPO CUMPLIMIENTO INDIVIDUAL CUMPLIMIENTO GRUPO CUMPLIMIENTO TRIMESTRE TOTAL COMISION

COMBUSTIBLE $82.734 $68.945 $0 $151.680

CONBUSCOGNITO $0 $0 $89.629 $89.629

FIDELIZACION $0 $0 $0 $0

LUBRICANTES $62.051 $0 $0 $62.051

Total general $144.785 $68.945 $89.629 $303.360

Etiquetas de fila Suma de TOTAL COMISIÓN

ANGELICA CASTRO 158.574

CAMILO RIVERA 193.047

CAROLINA ALARCON 268.887

CESAR GOMEZ 158.574

JENNY CRUZ 158.574

JESUS DEL TORO 268.887

LUIS MARTINEZ 158.574

MICHAEL GUERRERO 158.574

OLGA LADINO 158.574

OSCAR GARZON 158.574

PAOLA CUBILLOS 303.360

VALENTINA CANCINO 158.574 158.574

193.047

268.887

158.574

158.574

268.887

158.574

158.574

158.574

158.574

303.360

158.574

158.574

ANGELICA CASTRO

CAMILO RIVERA

CAROLINA ALARCON

CESAR GOMEZ

JENNY CRUZ

JESUS DEL TORO

LUIS MARTINEZ

MICHAEL GUERRERO

OLGA LADINO

OSCAR GARZON

PAOLA CUBILLOS

VALENTINA CANCINO

YEIMI PINZON

79

- Neumático.

Se refiere a compresores de aire instalados en las EDS, y que suministran aire a

montallantas y clientes.

- Eléctrico.

Se refiere a todo el sistema eléctrico de la EDS en especial a tableros de control de

dispensadores (construcción e instalación).

- Electrónico.

Se refiere a sistema electrónico de los dispensadores y que requiere entrenamiento

especializado para el manejo, arranque y confirmación, así como la reparación suministro

y cambio de partes afectadas.

Es importante tener presente, que, tanto para el mantenimiento correctivo como preventivo,

se han de tener en cuenta las siguientes premisas, direccionadas por parte de la empresa:

Garantizar que el personal le informe de manera inmediata cualquier daño o falla

en equipos o infraestructura de la EDS, para que a su vez pueda reportar a las

personas encargadas de resolver el problema (Coordinador Operativo, Jefe de

Mantenimiento, Departamento de sistemas, Proveedores, entre otros).

Realizar el seguimiento necesario para que las reparaciones y mantenimiento de

los equipos e infraestructura de la EDS, se realicen de manera oportuna.

Solo personal Autorizado podrá realizar arreglos o mantenimiento a equipos e

infraestructura.

Garantizar y verificar que el mantenimiento, arreglos y cambios de repuestos de los

equipos de la EDS, se registren en los formatos estipulados por Combuscol, por las

personas que realicen dicha labor.



MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Teniendo en cuenta que el mantenimiento es una de las variables que tiene afectación en

el servicio, en la atención que recibe directamente el cliente, se pueden presentar los

siguientes casos más comunes en la operación:

- Se vuelve lento el surtidor de combustible por fallas mecánicas, lo que afecta el

servicio al cliente.

- Posibles regueros de combustible por fallas de los elementos, causando molestias

en los clientes.

- El combustible se suministra impuro, lo que genera fallas en los vehículos de los

clientes.

De igual manera los problemas generados por fallas en los diferentes sistemas pueden

llegar a afectar ventas en casos como:

- Suspensión en el suministro de combustible de la bomba a los dispensadores, por

lo tanto, no hay venta.

- Posibles fugas de combustible, lo que implica detener el suministro, debido a

implicaciones ambientales.

- Fallas en los dispensadores, que impidan el despacho de producto a los clientes.

Para tener un adecuado registro de las reparaciones y acciones correctivas que se toman,

se diseña un formato que permiten un seguimiento a los problemas que se presentan y a

partir de allí tomar decisiones para los mantenimientos preventivos. A manera de ejemplo

se expone el correspondiente a la planta eléctrica. Para cada uno de los diferentes equipos

que se deben tener en cuenta, que afecten la operación (bombas sumergibles,

dispensadores, cuarto eléctrico, sistema de monitoreo de inventarios de combustible,

tanques, planta eléctrica), se toman los diferentes componentes de cada uno, para

disminuir el riesgo de daño al hacer una correcta inspección de todos ellos.

81

Ilustración 12: Formato mantenimientos preventivo y correctivo


La empresa está en proceso de revisión y aprobación del mismo, para generar los formatos

de mantenimiento apropiados a los demás equipos.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Tiene como propósito principal la conservación del equipo, evitar los mantenimientos

correctivos, dejar en buen estado y funcionando correctamente el equipo.

FECHA ULTIMA INSPECCION:

FECHA: HORA INICIO: HORA FINAL:

TIPO: TIPO: FP:

KVA

SI NO SI SI NO SI NO

1. ACEITE DEL M OTOR

2. FILTRO DE ACEITE TIPO:

FILTRO DE COM BUSTIBLE TIPO:

SI NO SI FILTROS PRIM ARIOS DE COM BUSTIBLE (SI HAY)

REVISION CORREA M OTOR ESTADO Y TENSION TIPO:

REVISON ESTADO DE M ANGUERAS SELENOIDE DE PARADA

FILTROS DE AIRE TIPO: SIST EM A ELEC T R IC O SI NO SI NO

DRENAJE TANQUE DE ALM ACENAM IENTO DE COM BUSTIBLE BENDIX TIPO:

PRECALENTADOR DE REFRIGERANTE M OTOR DE ARRANQUE VOLTAJE:

REVISION Y ESTADO CABINA DE INSONORIZACIÓN CARGADOR DE BATERIA

CABLES DE POTENCIA TARJETA AVR TIPO:

REVISION SISTEM A ELECTRICO CABLEADO REVISION FILTRO DE AGUA (SI LOS TIENE)

REVISION PROTECCION DE CABLEADO Y M ANGUERAS VOLTAJE: B M ESTADO POSTES

LECTURA Y ESTADO DEL HOROM ETRO

LIM PIEZA GENERAL I OPERACIÓN R (A) S (A) T (A) FREC: HZ

I Neutro (A) I Tierra (A)

Vab Vbc

Van Vbn Vcn

U N ID A D C A N TID A D

OBSERVACIONES GENERALES:

ELABORO: N OM B R E: APROBO : N OM B R E:

F IR M A : F IR M A :

SELLO

R EQUER IM IEN T O D E M A T ER IA LES Y R EP UEST OS

D ESC R IP C ION R EF ER EN C IA OB SER VA C ION ES:

TIPO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO PREVENTIVO

REVISION SISTEM A DE ESCAPE (EXOSTO)

REVISION ESTADO RADIADORV OPERACION

Vca

REVISION ESTADO TURBINA

BOM BA DE ALIM ENTACION (DE CEBADO)

TIPO:

BATERIA DE ARRANQUEVvacio CONECTORES

3. REVISION FUGAS DE ACEITE DE M OTOR

SIST EM A D E R EF IGER A C ION NO TIPO:

REVISION NIVEL LIQUIDO EN RADIADOR (AGUA Y REFRIGERANTE) BOM BA DE INYECCION (REGULADOR)

R EVISION A C EIT E LUB R IC A C ION NO SIST EM A D E C OM B UST IB LE

TANQUE INTERNO LITROS

FUGAS DE COM BUSTIBLE

MODELO: POTENCIA:

ACTIVIDAD REVISION CAMBIO ACTIVIDAD C A P A C ID A D REVISION CAMBIO

PERIODICIDAD: EDS:

MOTOR: SERIE: MARCA: GENERADOR: SERIE: MARCA:

MODELO: POTENCIA:

FORMATO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

CODIGO: 16-OPR-05-15VERSIÓN No.: 1

Página 1 de 1

PLANTA ELÉCTRICA



Este tipo de mantenimiento en la empresa actualmente no se está llevando a cabo para

ninguno de los sistemas ni equipos de la operación, por tal motivo se sugiere llevar el

“FORMATO DE MANTENIMIENTO” propuesto en el punto anterior, de tal manera que se

lleve el registro de las inspecciones realizadas a los diferentes equipos.

La persona que realiza el mantenimiento preventivo, debe ser un técnico, habilitado

experto, conocedor del equipo, entrenado, de tal manera que sea consiente de los riegos

a los cuales está expuesto, como riesgo eléctrico, químico, y mecánico y los pueda

controlar.

El General del mantenimiento preventivo, consta de las siguientes actividades:

Inspección visual.

Verificación de niveles.

Encender equipo (según aplique).

Suministro e instalación de consumibles.

Ajuste de terminales.

Verificación de parámetros de funcionamiento y corrección de parámetros en caso

de ser necesario.

Verificación del estado del cargador de batería.

Limpieza, exterior del equipo y de cada una de sus partes

Realización del informe de mantenimiento, en el cual se registra las actividades

realizadas, novedades y recomendaciones.

En el caso del Mantenimiento Preventivo, los fabricantes de los equipos, en algunos casos

los fabricantes recomiendan las actividades de acuerdo al tiempo de operación, así como

por ley se debe dar cumplimiento a algunas inspecciones dependiendo edades de los

equipos.

83

5. Conclusiones

Una vez realizada una profunda revisión teórica de diversos autores en temas de servicio,

calidad del servicio, desarrollo humano, gerencia del servicio, mantenimiento productivo

total, se hace una aplicación de diversos planteamientos al sistema de gestión propuesto

para la empresa de estudio. Es relevante recalcar que el tema de servicio es el eje principal

sobre el que Combuscol gira y por lo tanto se da un papel protagónico.

En el presente trabajo se propuso una estrategia de gestión orientado a la calidad del

servicio, teniendo tres aspectos fundamentales para el desarrollo de las diversas

proposiciones a ejecutar: el servicio, el personal y el mantenimiento. Los esfuerzos de este

trabajo van enfocados a reparar problemas en los procesos, con el fin de garantizar y

mejorar la calidad que percibe el cliente en el momento de verdad.

De acuerdo al esquema propuesto por Donabedian (1991), se expone el siguiente modelo

de la estrategia de gestión de la calidad en el servicio de la empresa, compuesto por:

Estructura, Procesos y Resultados. En este caso, la estructura corresponde a los recursos

que intervienen en los procesos claves del servicio. Los procesos son esas herramientas

que se desarrollaron para mejorar la satisfacción del cliente. Los resultados se relacionan

con los cambios logrados y aquellos esperados a partir de los recursos y las herramientas

aplicadas.



Ilustración 16: Estrategia de gestión de la calidad en el servicio para Combuscol S.A.


Según la ilustración anterior, las herramientas de gestión en servicio, envuelven el aspecto

de personal, y este a su vez el tema de mantenimiento. La gestión en servicio está

compuesta por: un diagnóstico previo, basado en una percepción o diagnóstico previo a

los clientes, para con ello confirmar la influencia de la calidad del servicio en el momento

de acercarse a una estación de servicio a cubrir una necesidad, el abastecimiento de

combustible del vehículo del consumidor. Con ello se establece un control desde dos

puntos de vista: los resultados de servicio de acuerdo a la evaluación ya establecida por

la empresa, donde por medio de indicadores se pueden tomar acciones de refuerzo; y la

comunicación recibida por parte de los clientes, donde dan a conocer sus inconformidades,

tomando medidas a mejorar a partir de los resultados allí encontrados. Hoy en día debido

a la competitividad a la que se ven enfrentadas las empresas, se hace necesario conseguir

que los colaboradores se sientan motivados en la organización para con ello alcanzar una

mayor productividad y sentido de pertenencia. Esto finalmente se verá reflejado en la una

fidelización y percepción positiva por parte de los clientes, y una atracción de clientes

potenciales.

CLIENTE

ESTRUCTURA•PERSONAL

•EQUIPOS

•RECURSO ECONÓMICO

PROCESOS•PROTOCOLO DE

SERVICIO

•INCORPORACION

•CAPACITACION

•REMUNERACION RESULTADOS•GENTE CAPACITADA

•PERSONAL MOTIVADO

•ESTANDARIZACION

85

Allí entra la gestión de personal como complemento para poder cumplir con el servicio,

pues es a partir de la gente y su motivación en el trabajo que se logra ofrecer una atención

ideal para atraer y retener a los clientes. En este aspecto se involucran: la capacitación al

personal como parte esencial para que se familiaricen y asuman e rol del servicio en su

día a día; la incorporación a la empresa busca generar un mayor compromiso y sentido de

pertenencia a las personas; y la remuneración (bonificación) corresponde a una de los

principales motores para que la gente realice su trabajo ofreciendo un servicio que supere

las expectativas de los clientes.

Finalmente se tiene en cuenta la gestión de mantenimiento, ya que a raíz de las fallas

presentadas se genera una afectación en el servicio ofrecido al cliente, por lo tanto se

hacen dos enfoques: correctivo, dando solución a los problemas actuales; y preventivo,

buscando evitar la generación de los mismos problemas que influyen en la operación y el

servicio.



6. Recomendaciones

De acuerdo con las conclusiones de este trabajo, se presentan las siguientes

recomendaciones:

- Debido a la estacionalidad de los cargos y el riesgo que el conocimiento quede solo

en una persona que desempeña dicho cargo, se recomienda establecer en la

compañía un plan carrera, donde se ofrezcan oportunidades de crecimiento lineal

o jerárquico, logrando que los colaboradores se especialicen en diversas áreas

dentro de la compañía aumentando el conocimiento colectivo e impulsando un

servicio superior.

- Parte fundamental de un buen servicio es apoyar al personal a ejecutar bien sus

labores, soportados en herramientas y equipos óptimos para su diario desempeño,

por lo cual se recomienda iniciar un plan de mantenimiento preventivo, enfocado

en reducir intervenciones correctivas, aumentando la confiabilidad del personal

sobre sus elementos de trabajo, además de generar un registro organizado de

ejecución que origine un kardex de mantenimiento por equipo, controlando los

costos de mantenimiento derivados de las intervenciones del personal técnico.

- La confiabilidad en los servicios prestados a los clientes es muy importante, por

esto se recomienda iniciar un cronograma de reinducción en las diversas funciones

que compone el esquema de servicio de Combuscol, identificando el personal

objetivo a partir de los más recientes en ingreso frente a los colaboradores antiguos

87

ya que de acuerdo a lo observado las zonas de confort que se identifican en el

personal antiguo, tiende a contaminar el personal nuevo.

- La productividad frente a la carga laboral tiene diferentes nodos con respecto a las

estaciones de servicio analizadas, en donde el nivel de ventas no cuenta con una

equivalencia con respecto al personal que labora en ellas, esto debido a las

ubicaciones geográficas y afluencia de clientes, por lo anterior se recomienda

realizar una reevaluación de incentivos hacia el personal teniendo en cuenta la

periodicidad en la cual se ejerce el protocolo de servicio a los clientes, además del

cumplimiento de metas en venta, fidelizaciones e insumos.

- El control de la información es muy importante en la compañía y lo valioso de la

lección aprendida sobre algunas situaciones ocurridas en las estaciones es vital

para el desarrollo de las actividades, generando acciones correctivas que

prevengan repetir dichos errores, por esto se recomienda generar un sistema de

comunicación centralizada, donde cualquier miembro del equipo pueda consultar

la solución a situaciones presentadas en el desarrollo de su labor y lo más

importante pueda compartir sus experiencias con el resto del equipo, construyendo

una ventajosa base de datos que genere confiabilidad en las operaciones y gracias

a la facilidad de la consulta optimice la calidad en el servicio al instante.



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