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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN ADRIANA PATRICIA GALLEGO RESTREPO CLAUDIA CECILIA RAMÍREZ MIRA MARTA CECILIA PRECIADO CRESPO UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL MEDELLÍN Cohorte 18 2005
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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
ADRIANA PATRICIA GALLEGO RESTREPO CLAUDIA CECILIA RAMÍREZ MIRA
MARTA CECILIA PRECIADO CRESPO
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL MEDELLÍN Cohorte 18
2005
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
ADRIANA PATRICIA GALLEGO RESTREPO 42.767.842 CLAUDIA CECILIA RAMÍREZ MIRA – 43.527.898
MARTA CECILIA PRECIADO CRESPO – 42.759.170
ASESOR TEMÁTICO Doctor Carlos Mario Tobón Osorio
Contador Público Especialista en Gestión Financiera Empresarial
ASESORA METODOLÓGICA Socióloga Maria del Carmen Sandino Restrepo
Magíster en Sociología de la Educación
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL MEDELLÍN Cohorte 18
2005
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO 8
RESUMEN 12
ABSTRACT 13
INTRODUCCIÓN 14
1. DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN 17
1.1 ANTECEDENTES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) 17
1.2 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS 20
1.2.1 Clasificación de los costos y gastos 20
1.2.1.1 De acuerdo con la identificación con el producto 20
1.2.1.2 Por su relación con el nivel de sacrificio incurrido 21
1.2.1.3 Por su grado de controlabilidad 21
1.2.1.4 Por su carácter de temporalidad 21
1.2.1.5 Por su relación con la capacidad de control 22
1.2.1.6 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o confrontan con los ingresos 22
1.2.1.7 De acuerdo con su comportamiento (fijo y variable) 22
1.2.2 Determinación de la Capacidad Instalada. 28
1.3 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS 30
1.3.1 Administración Basada en Actividades (ABM) 30
1.3.2 Cadena de Valor. 34
1.3.2.1 Definición de la estrategia. 36
1.3.2.2 La ventaja competitiva y la asignación de recursos en las actividades. 37
1.3.3 Tipos de actividades 38
2. METODOLOGÍA 40
2.1 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS 40
2.1.1 Realizar análisis de valor agregado para las actividades 40
2.1.2 Definir indicadores para monitorear las actividades de costo 42
2.1.2.1 Realizar la medición 44
2.1.2.2 Evaluar el resultado del indicador resultante y definir los planes de acción asociados a la mejora del indicador. 45
2.2 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS 45
2.2.1 Determinación de la capacidad instalada/capacidad ociosa/ocupación de una infraestructura. 45
2.2.1.1 Identificar áreas responsables de la administración u operación de la infraestructura bajo análisis. 46
2.2.1.2 Determinar variables operativas o de mantenimiento inherentes a la infraestructura. 46
2.2.1.3. Identificar variable relevante 47
2.2.1.4 Identificar unidades de variable utilizadas para cada infraestructura. 47
2.2.1.5 Determinar capacidad ocupada 47
2.2.1.6 Determinar la capacidad ociosa 47
2.2.2 Separación de los recursos en fijos y variables 50
2.2.2.1 Análisis y separación de los costos de producción 50
2.2.2.2 Determinación del costo de ventas 52
2.2.2.3. Determinación del margen de contribución 52
2.2.2.4 Costos y Gastos Fijos de Producción 53
2.2.2.5 Determinación del punto de equilibrio 53
2.2.2.6 Complementar la vista del costeo ABC 55
3. CONCLUSIONES 56
4. RECOMENDACIONES 58
BIBLIOGRAFÍA 59
ANEXOS 61
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Diferencias en la asignación de costos indirectos 19
Figura 2: Costos fijos y costos variables 25
Figura 3: Análisis de Capacidad 30
Figura 4: Esquema general para realizar la gestión de costos 32
Figura 5: Administración Basada en Actividades 32
Figura 6: La cadena de valor en Empresas Públicas de Medellín 35
Figura 7: Dimensiones en la asignación de recursos 36
Figura 8: Definición de la estrategia 36
Figura 9: Esquema para análisis del valor agregado de las actividades 41
Figura 10: Punto de Equilibrio 54
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. Evaluación de Información – CRONOS 62
ANEXO B. Ejemplo de Análisis de las Actividades 65
ANEXO C. Ejemplo con Indicadores de Mano de Obra 71
GLOSARIO
ABM: (Administración Basada en Actividades), es una herramienta útil para los
directivos de diferentes niveles, para gestionar adecuadamente los costos,
mediante la consecución de la mejora continuada en la realización de las
actividades.
Actividades: conjunto interrelacionado de operaciones propias, que conforman
los procesos de la cadena de valor de una organización, las cuales utilizan
recursos y los transforman para constituir un producto o servicio (objeto de costo).
Por ejemplo: realizar mantenimiento, atender Clientes, liquidar facturas, entre
otras.
Benchmarking: proceso sistemático y continuo para evaluar nuestros productos,
servicios y procesos de trabajo con las organizaciones que sean reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.
Capacidad: la posibilidad que se tiene para realizar algo.
Costo: son todas aquellas erogaciones relacionadas directamente con la
generación de los ingresos de un negocio y que son necesarias para producir un
bien o prestar un servicio.
Costos fijos: son aquellos que, dentro de una determinada estructura de
producción, permanecen invariables respecto al volumen producido.
Costos variables: son los equivalentes monetarios de los consumos de factores
que varían en función del volumen producido o del tiempo de transformación.
Cronos: herramienta informática utilizada en Empresas Públicas de Medellín para
registrar el tiempo laborado en las actividades de la cadena de valor para calcular
el pago de nómina y los porcentajes de asignación del recurso personal a los
sistemas de costos y de administración de proyectos.
Direccionadores de costos: factor que puede influenciar directa o indirectamente
en el costo de una actividad, métricas de asignación de costos.
Eficiencia: uso eficaz de los recursos económicos disponibles
Estrategia: es lo que la empresa hace, una serie de acciones encaminadas a
sostener el valor económico en el futuro.
Gasto: erogaciones que no están relacionadas directamente con la generación de
los ingresos de un negocio pero que son necesarias para producir un bien o
prestar un servicio.
Gestión de Costos: determina la importancia, el tipo y el costo de las actividades
dentro de la cadena de valor, otorgando a la administración la oportunidad de
direccionar los recursos para maximizar el valor agregado y minimizar el costo de
las actividades asociadas a la prestación de los Servicios Públicos.
Homotéticas: transformación de una figura en la que los ángulos permanecen
iguales y las longitudes proporcionales, mientras que los puntos que se
corresponden están alineados dos a dos con respecto a otro punto fijo.
Margen de contribución: es la utilidad que se obtiene con el fin de cubrir los
costos y gastos fijos y proporcionar una utilidad.
Objetos de costo: es el destino último de lo que se quiere costear o cualquier
cosa para la cual se desee una medición separada de costos; como productos,
servicios, dependencias, actividades, Clientes, segmentos de mercado, entre
otros.
Outsourcing: contratación externa o delegación de servicios y actividades
con una empresa especializada, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio; de esta forma puede concentrar todos
sus esfuerzos a las actividades que realmente conforman su misión.
Procesos: conjunto de actividades interrelacionadas que transforma recursos con
el fin de obtener un producto o servicio para el Cliente (interno o externo).
Productividad: relación entre la producción total de un bien o servicio y la
cantidad de un determinado factor utilizado para producir dicha cantidad.
Punto de equilibrio: punto o nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a
los costos y gastos totales, es decir el nivel de operación donde la utilidad es
igual a cero.
Recurso: elemento del costo consumido por las actividades; como personal,
contratos, materiales, depreciación y otros.
Sistema de Costos ABC: el sistema de costos basado en actividades (Activity Based Costing) es una técnica de costeo que pretende la correcta relación de los costos de producción y los gastos indirectos de fabricación con un producto
específico o línea de negocio, mediante la medición de las actividades
involucradas en cada uno de los procesos, utilizando un criterio de distribución de
costos razonable y real (controlador).
Valor agregado: es un atributo que tienen algunas actividades, que hace que el
cliente pague por ellas, las actividades que satisfacen al cliente más allá de las
expectativas, generan valor.
Ventaja Competitiva: es lo que explota la estrategia para ganar en su mercado,
sin ésta no se puede esperar obtener creación de valor económico.
RESUMEN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a
cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo
orden social, productivo y empresarial.
La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al
objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema
más importante a resolver de cualquier sistema de costos, además, es un
problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable,
oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones.
El sistema de costos implantado en Empresas Públicas de Medellín (sistema de
Costos Basado en Actividades, ABC), genera abundante información, que sirve,
además de proveer los datos del valor monetario de los objetos de costo, para
gestionar los procesos y recursos utilizados en la prestación del servicio; con
base en ello, se vislumbra la necesidad de efectuar un control sobre las
actividades y recursos, buscando la eficiencia operativa, lo que podría llevar a
realizar una excelente gestión en los costos y gastos generados para la
producción de los productos y servicios que la Empresa entrega a todos sus
clientes.
La metodología propuesta para la gestión de costos y gastos en Empresas
Públicas de Medellín, le serviría a la organización como una herramienta para
complementar la toma de decisiones, involucrando la visión de costos.
ABSTRACT
The world, the society, the organizations, the individuals and the surroundings tend
to change quickly, is for that reason that all the things that surround these systems
have to couple to the rhithm of substitution of the norms that govern the new social
order, productive and enterprise.
The allocation of costs to the different cost objectives, specially to the final mission
that are the finished products, is without doubt the most important problem to solve
of any system of costs, in addition, is an ineludible problem, due to the organization
needs to have reliable opportune and the most exact possible information about
the cost of its products, for a correct decision making.
The system of costs implanted in Empresas Públicas de Medellín (Activity Based
ABC), generates abundant information, that serves, besides to provide the data of
the monetary value of the cost objects, for managing the processes and resources
used in the supply of the service; base on the abore argument the necessity to
carry out a control on the activities and resources, looking for the operative
efficiency, which could carry to realize an excellent management in the costs and
expenses generated for the production of products and services that the Entreprice
gives to all its clients.
The propose methodology for the management of costs and expenses in
Empresas Públicas de Medellín, would serve to the organization as a tool to
complement the decision making, involving the vision of costs.
14
INTRODUCCIÓN
En las épocas actuales donde priman los aspectos económicos de la
globalización, de la apertura y de la internacionalización de la economía, las
empresas nacionales han tenido que plantear nuevas estrategias para seguir
siendo competitivas. Estas estrategias se pueden definir en dos categorías:
Asociadas al precio: tienen que ver con la consecución de nuevos mercados, el
lanzamiento de nuevos productos, la prestación de un mejor servicio en todos los
aspectos relacionados con la cadena de valor, para mantener su grado de
competitividad en el mercado y por ende buscar su consolidación.
Asociadas a la búsqueda del costo meta: giran en torno a cómo contribuir a
obtener esa competitividad y para lo cual es importante analizar la forma como se
están utilizando los recursos (humanos, físicos, y económicos), de tal manera que
puedan ser administrados de manera eficiente, buscando siempre la generación
de valor agregado para todos los clientes, sin desconocer el compromiso y
responsabilidad social que como empresa debe desempeñar en el contexto del
país.
Un aspecto relevante para aprovechar las oportunidades planteadas en las
categorías anteriormente descritas está en potenciar el sistema de costos en
Empresas Públicas de Medellín en una herramienta de evaluación estratégica.
El sistema de costos implantado en Empresas Públicas de Medellín (sistema de
Costos Basado en Actividades, ABC), genera abundante información, que sirve,
además de proveer los datos del valor monetario de los objetos de costo, para
gestionar los procesos y recursos utilizados en la prestación del servicio. Con
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base en ello, se vislumbra la necesidad de efectuar un control sobre las
actividades y recursos, buscando la eficiencia operativa, lo que podría llevar a
realizar una excelente gestión en los costos y gastos generados para la
producción de los productos y servicios que la Empresa entrega a todos sus
clientes.
Para el desarrollo del trabajo, se podrían plantear los siguientes interrogantes:
Existe información suficiente asociada con el tema de costos, generada al interior
de Empresas Públicas de Medellín para la toma de decisiones?
Se conoce el costo meta para cada producto de la organización?
Se tiene costeada la capacidad ociosa asociada a la infraestructura de la
empresa?
Se ha creado la cultura de gerenciamiento a partir de las actividades o se sigue
tomando por centro de costo?.
Las actividades son medidas bajo el mismo criterio en todas las áreas donde se
realizan?.
Después de responder a las preguntas anteriores, se procederá a diseñar una
metodología para la gestión de costos y gastos en Empresas Públicas de
Medellín, la cual serviría a la organización como una herramienta para
complementar la toma de decisiones, involucrando la visión de costos. Para ello
se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
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• Analizar, organizar y adaptar la información obtenida de fuentes externas a las
condiciones específicas de Empresas Públicas de Medellín para facilitar la
elaboración del diseño.
• Identificar las métricas claves que permitan realizar una gestión por actividades.
• Identificar bajo la metodología del consumo de recursos, los indicadores claves
que permitan medir el uso eficiente de los mismos y establecer los márgenes de
contribución.
• Identificar los reportes y la información más relevante obtenida del sistema de
costos que sea de utilidad para el diseño de la metodología.
El diseño de la metodología se llevará a cabo mediante la investigación de
estudios y fuentes bibliográficas de las empresas (información interna y externa).
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1. DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y
GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
1.1 ANTECEDENTES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
Evolución del concepto de costo
Hasta hace muy poco tiempo, en las empresas de servicios públicos domiciliarios,
los precios de los servicios y los productos se calculaban con base en la ecuación
tradicional del precio, mediante la cual el precio se obtenía como resultado de
agregarle al costo de producción el nivel de utilidad que se quisiera obtener.
El Cliente era tratado como usuario y se limitaba a pagar el precio.
A partir del año 1994, con el advenimiento de la Ley 142, el panorama de las
empresas de servicios públicos domiciliarios cambió radicalmente, debido a que
se permitía el establecimiento de la competencia para los mismos. Como
resultado de lo anterior, el mercado se constituyó en el ente que fija la
disponibilidad a pagar y los precios asociados con dicha disponibilidad.
El Cliente es tratado como la razón de ser y es quien manda.
Precio Utilidad (Estimado) = Costo real + (deseada)
Utilidad/pérdida Precio Costo (Resultado) = (fijado por el mercado) (real)
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Actualmente con el desmonte de las exenciones tributarias a las empresas de
servicios públicos domiciliarias, de los subsidios a los estratos económicos 1, 2 y
3, y; los procesos de mejoramiento continuo exigidos por los organismos de
control del estado; han modificado la visión que se tiene acerca de los costos y su
relación con los precios y con las utilidades de las empresas.
El Cliente es tratado como la razón de ser y es quien manda, los procesos deben
ser eficientes y de costos mínimo.
El costeo basado en actividades aparece a mediados de la década de los 80, para
satisfacer las necesidades de información respecto al costo de los recursos
asignables a los productos, servicios, clientes y canales de distribución. Sus
promotores fueron Robin Cooper y Robert Kaplan.
La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios emitió la Resolución 2863
de 1996 y la Resolución 1417 de 1997 con las cuales exige que las empresas que
presten servicios públicos domiciliarios (telecomunicaciones, acueducto,
alcantarillado, aseo, energía y gas combustible) adopten el sistema unificado de
costos y gastos, con el fin de que sirva de instrumento para la planeación, la toma
de decisiones y el control de gestión de las empresas, así como también para
lograr la normalización de algunos procedimientos administrativos y de
información. Actualmente cursa una nueva resolución que tomaría vigencia a
partir de enero 1 de 2006, y en donde básicamente se hace como cambio
relevante el costeo de la infraestructura utilizada para la prestación de los
diferentes servicios de la empresa..
Costo Precio Utilidad (Valor meta) = (fijado por el mercado) (deseada)
19
El Sistema escogido por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios
es el llamado "Costeo Basado en Actividades (ABC Costing)", con el cual se propende por la correcta relación de los costos de producción y los gastos de
administración, con un producto específico o línea de negocio, mediante la
identificación de cada actividad, la utilización de un conductor o base de
distribución y su medición razonable.
RECURSOS RECURSOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
Figura 1. Diferencias en la asignación de costos indirectos
El Costeo Basado en Actividades ó denominado ABC, por sus iniciales en inglés Activity Based Costing, es una metodología que permite asignar con mayor precisión los costos indirectos y los gastos de Administración a los productos o
servicios, mediante la identificación de cada actividad y la utilización de un
conductor (driver) o base de distribución adecuado, entendiendo por actividad un conjunto interrelacionado de operaciones propias, que conforman los procesos de
la cadena de valor de una organización, las cuales utilizan recursos y los
transforman para constituir un producto o servicio (objeto de costo).
COSTEO TRADICIONAL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Prorrateo: los costos indirectos se asignan en base a un prorrateo, tomando como referencia la mano de obra directa o algún costo directo
Driver de recursos
ACTIVIDADES
Driver de actividades
los costos indirectos son asignados a través de métricas de desempeño que indican “que causa el costo” y como son consumidos los recurso por las actividades y estos por los productos y servicios
20
El ABC es una herramienta vigente de control gerencial que coadyuva a la mejora
continua de la gestión y proporciona herramientas para la planeación del negocio,
la determinación de la satisfacción de utilidades, el control y reducción de costos y
la toma de decisiones; igualmente permite identificar:
Ø Costos inútiles trasladados al cliente, los cuales encarecen el producto.
Ø Oportunidad para mejorar las utilidades
Ø Medir los costos de las actividades con base en los recursos utilizados.
Ø Costo de los clientes de forma individual.
Ø Cuáles productos son rentables y cuáles no.
Ø Costo de los productos
Ø Costo de los diferentes componentes de la cadena de valor.
El diseño de la metodología para la Gestión de costos se enfocará desde dos
puntos de vista: Gestión de costos en función de los recursos y gestión de
costos en función de los procesos.
1.2 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS
1.2.1 Clasificación de los costos y gastos
1.2.1.1 De acuerdo con la identificación con el producto
Directos: se identifican plenamente con una actividad, producto o servicio, por
ejemplo la depreciación de una planta telefónica es directamente asignable al
producto telefonía básica.
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Indirectos: no se pueden identificar con una actividad determinada, por Ejemplo
el consumo de cafetería en el área de compras.
1.2.1.2 Por su relación con el nivel de sacrificio incurrido
Desembolsables: son aquellos que implicaron una salida de efectivo ejemplo: la
nómina, los materiales.
Oportunos: son aquellos que se originan al tomar una determinación provocando
la renuncia a otro tipo de alternativa
1.2.1.3 Por su grado de controlabilidad
Controlables: son aquellos sobre los cuales el funcionario responsable tiene
poder de decisión, tanto para determinar si se incurre o no como el monto a
incurrir.
No controlables: son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad o control.
1.2.1.4 Por su carácter de temporalidad
Históricos: son aquellos que ya pasaron y sobre los cuales no es posible realizar
ninguna mejora.
Futuros: son aquellos que aún no se han incurrido, por lo tanto se puede predecir
su comportamiento mediante presupuestos o simulación de escenarios.
22
1.2.1.5 Por su relación con la capacidad de control
Obligados: son aquellos en que forzosamente debe incurrir una empresa como
consecuencia de la posesión de una determinada capacidad instalada. Entre ellos
está la depreciación, el arrendamiento, el impuesto predial.
Discrecionales: son aquellos costos o gastos en que la gerencia desea incurrir
con el propósito de lograr ciertos objetivos, entre ellos están la publicidad, la
promoción, investigación y desarrollo y capacitación.
1.2.1.6 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o confrontan con los
ingresos
Costos del producto: son aquellos susceptibles de capitalizar en un inventario,
es decir corresponden a erogaciones que conforman el valor contable de lo
tangible: un producto físico.
Costos del período: son aquellos que deben ser confrontados con los ingresos
en el mismo período en que se incurren.
1.2.1.7 De acuerdo con su comportamiento (fijo y variable). El costo se
considera como la expresión monetaria de los consumos de factores aplicados a
la actividad productiva, esto es, como el valor de las cantidades de factores
incorporadas al proceso productivo. Se puede definir el costo como la medida y
valoración del consumo realizado o previsto por la aplicación racional de los
factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio. El costo se genera
como consecuencia del consumo, real o previsto, por lo que puede afirmarse que
sin consumo no hay costo.
23
Esta matización de la relación consumocosto es muy necesaria para distinguir el
costo del gasto, diciendo de este último que es la expresión monetaria de las
adquisiciones de factores, bienes y servicios, que realiza la empresa en el
desarrollo de su actividad, y que darán lugar en su momento, a salidas de dinero o
pagos.
El costo total de producción de un bien o servicio es, pues, el equivalente
monetario de todos los factores consumidos en la obtención del mismo. El costo
total (CT) está integrado por la sumatoria del costo fijo (CF) y el costo variable
(CV).
El costo fijo es aquel que, dentro de una determinada estructura de producción,
permanece invariable respecto al volumen producido. La medida del costo fijo se
refiere siempre a un período de tiempo, generalmente anual. Son costos fijos, por
ejemplo, los alquileres de los locales de la empresa, las primas de seguros, los
contratos de mantenimiento de ascensores, máquinas, las cuotas fijas del
teléfono, luz, agua, entre otros.
Los costos variables son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de
producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se
producen muchas unidades el costo variable es alto. Unitariamente el costo
variable se considera fijo, mientras que en forma total se considera variable.
Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500. En el mes de marzo
se produjeron 15.000 unidades y en el mes de abril se produjeron 12.000
unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y el de
abril es de $18.000.000, mientras que unitariamente el costo se mantiene en
$1.500/u.
Por regla general, la clasificación de los costos en fijos y variables responde a la
división de los factores en fijos y variables, aunque no siempre es así de clara la
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distinción: a veces, factores esencialmente variables originan un costo que es en
parte fijo y en parte variable, y lo mismo sucede con factores que son
esencialmente fijos.
Por ejemplo, la mano de obra (factor considerado como esencialmente variable)
origina un costo fijo, como pueden ser los sueldos base y seguros sociales de la
plantilla fija, y también originan un costo variable en función de su utilización, que
serían las primas e incentivos a la producción, horas extras, contrataciones
eventuales, entre otros. De forma análoga, la maquinaria (factor esencialmente
fijo) origina generalmente un costo fijo, amortización por obsolescencia, pero
puede generar un costo de mantenimiento variable, en función de la utilización que
se haga de la misma.
El comportamiento de los costos, según los diferentes niveles de producción que
pueden obtenerse en una determinada estructura productiva, viene dado por las
funciones de costos. Al igual que existe una función de producción de la empresa
que explica las variaciones del volumen de producción en relación a las
cantidades de factores empleados, existen unas funciones de costo que explican
el comportamiento de éstos respecto del volumen de producción.
La función de costos totales de la empresa expresa la relación del costo total
(costos fijos más costos variables totales) para cada volumen de producción
posible, dada una determinada estructura productiva.
Gráficamente, los costos fijos se representan como una recta paralela al eje de
abscisas, pues el costo fijo permanece invariable al volumen de producción.
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Figura 2. Costos fijos y costos variables.
En cambio, los costos variables (y, en consecuencia, los costos totales), crecen
con el volumen de producción, pero salvo en el caso de la producción
perfectamente homotética en la que vendrán representados por rectas la
proporcionalidad del crecimiento es distinta según los tramos o volúmenes de
producción:
v En el primer tramo, para volúmenes de producción pequeños, el costo total es
proporcionalmente alto para el volumen producido, debido a la menor eficiencia de
la producción en pequeña escala, por la imperfecta divisibilidad de los factores
productivos que hace que parte de los mismos permanezcan ociosos o
infrautilizados, generando, sin embargo, costos. Este crecimiento es cada vez
más lento (menos que proporcional), ya que, conforme va aumentando la
producción, se utilizan más eficiente y completamente los factores. En relación a la
productividad, corresponde al tramo de la curva de productividad marginal
creciente.
v A partir del punto de inflexión G, que supone un cambio en el sentido de
convexidad de la curva (correspondiente al máximo de la función de productividad
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marginal), el crecimiento del costo total es más que proporcional, debido al efecto
limitativo de los factores que permanecen fijos y que correspondería al tramo de la
curva de productividad marginal decreciente.
De la relación entre el costo y el volumen de producción se puede decir que:
• Los costos variables cambian en proporción al volumen.
• Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el
volumen.
• Los costos fijos totales permanecen constantes cuando se varía el volumen.
• Los costos fijos por unidad aumentan cuando el volumen disminuye y
viceversa.
A la mayoría de las empresas, les ha tocado comenzar a gestionar los costos de
los productos y servicios, pero han creído que todas las erogaciones que se
realicen en el negocio deben ser asignadas a los diferentes productos o servicios,
esto heredado y apoyado del sistema de contabilidad exigido por la ley, conocido
como costeo total. Esto no deja de ser un manejo meramente contable, y desde
el punto de vista tributario los empresarios están de acuerdo con esta disposición
legal, creyendo que llevando todo al costo, es la única manera de bajar la base
gravable de renta.
Si a un administrador de negocios lo contratan por un período de tiempo
específico y luego de transcurrir unos meses desean medir su gestión, este
inmediatamente manifestará que se le mida lo que el pudo gestionar y que no le
carguen la responsabilidad por los gastos que heredó de las anteriores
administraciones. Dicho de otra forma, este administrador está queriendo decir
que los gastos que vienen fijos no son controlables por él en este lapso tan corto
de tiempo.
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En la mayoría de las empresas, la relación entre el encargado de las ventas y el
de finanzas se encuentra en contravía, ya que el de ventas quiere cumplir con sus
metas, que por lo general son bastantes exigentes, y uno de los mecanismos más
utilizados es mediante la disminución de guerra de precios, lo cual sino se tienen
identificados el piso de costos variables asociados con cada producto, puede
generar márgenes de contribución negativos. Por otro lado, el de finanzas está
permanentemente pendiente de la rentabilidad que está generando el negocio y
puede caer en el otro extremo y tratar de asignar a los productos erogaciones o
costos que realmente no hacen parte de los productos, sino mas bien que son un
problema de negocio.
La solución a estas realidades están al alcance de las manos y consiste en poder
determinar de una forma racionalmente confiable, precisa y oportuna por un lado
los ingresos y por otro los costos variables asociados al producto, para determinar
el margen de contribución en términos unitarios que aporte a cubrir parte de los
gastos fijos del negocio y generar excedentes.
Cuando una empresa tiene una estructura de costos muy robusta en su
participación de costos fijos frente a los variables, debe buscar mecanismos que
les permitan, hasta donde mas se pueda, volverlos variables; este problema del
corto plazo se debe atacar con acciones planeadas para ser ejecutadas en el
mediano y largo plazo, las cuales dependen de las particularidades propias de
cada empresa.
Aunque los gastos fijos son un problema del negocio en el corto plazo donde los
administradores de turno no tienen mucha maniobra, no deben echarse al olvido,
aquí también se puede realizar una gestión de costos que arroje impactos
positivos en la rentabilidad del negocio; si se olvidan de ellos, se corre el riesgo de
que estos crezcan de una forma desmedida e incontrolable pudiendo acabar con
el negocio.
28
Por lo expresado anteriormente se hace necesario complementar la vista de la
información que arroja el costeo ABC ya que este dentro de su proceso de
asignación, identifica los recursos directos o indirectos asociados a los productos
o servicios, pero no identifica si estos recursos son fijos o variables. El ABC
parte de la premisa que en largo plazo todos los recursos tienden a ser variables.
1.2.2 Determinación de la Capacidad Instalada. La primera decisión
importante que debe tomar la empresa, cuando decide fabricar un nuevo producto
o atender un mayor número de clientes con los productos existentes, es
incrementar la capacidad; por el contrario, cuando la demanda de los productos
disminuye o cuando un sector entra en crisis, es posible que tenga que disminuir
la capacidad, esto unido al hecho, del uso que se hace en planificación, de las
previsiones de fabricación, en comparación de las correspondientes a las ventas,
indica la necesidad de dimensionar correctamente el sistema productivo de la
empresa.
La obtención de la dimensión óptima de la empresa, lleva a plantear la existencia
o inexistencia de la misma, centrándose la determinación de esta en torno a la
búsqueda de una situación inmejorable de los costos, en el sentido de lograr
definir una estructura productiva cuyo costo medio de producción coincida con el
mínimo de la curva de costos totales medios a largo plazo.
Dimensión óptima significaría, pues, alcanzar la dimensión más conveniente para
la empresa en el sentido de ser la más eficaz y óptima del sector correspondiente,
produciendo, por tanto, con costos más reducidos y obteniendo mayores
beneficios por encima de las demás empresas. En otras palabras, se trataría de
determinar la capacidad productiva capaz de permitir a la empresa obtener el
liderazgo monetario, como ventaja competitiva fundamental.
29
Administrar la capacidad es importante por su efecto en el volumen y en el costo
de los bienes producidos.
El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos
que, independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes
en un período determinado por lo tanto, lo costos fijos de producción no están
condicionados por el volumen de ésta, ya que no son modificables por el nivel en
el cual se opera, sino por la utilización óptima de los recursos (técnicos, logísticos,
humanos, locativos).
Los costos de la capacidad ociosa no deben ser cargados a los productos, pues
estos deben ser tratados como costos de sostenimiento que van contra la
rentabilidad del período y no del producto.
Para satisfacer las necesidades del área operativa, un sistema de gestión de
costos debería aportar información que refleje el impacto de las decisiones de
capacidad en los costos de una organización y, específicamente, en los productos.
Es importante anotar que los mercados altamente competitivos no remuneran las
capacidades ociosas de los agentes que intervienen en el mercado, por esto se
hace necesario tener la información de costos asociada a dicha capacidad.
El hacer un análisis de capacidad le podría permitir a la empresa:
§ Flexibilizar tarifas
§ Optimizar la expansión
§ Optimizar la ocupación de la infraestructura
§ Tomar decisiones frente al redireccionamiento de los recursos consumidos por
esa capacidad ociosa identificada, logrando optimización de los costos.
30
Figura 3. Análisis de capacidad
Cabe anotar que en la capacidad ocupada se deben tener en cuenta los picos
máximos de la demanda.
1.3 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS
1.3.1 Administración Basada en Actividades (ABM). La gestión de costos determina la importancia, el tipo y el costo de las actividades dentro de la cadena
de valor, otorgando a la Administración la oportunidad de direccionar los recursos
para maximizar el valor agregado y minimizar el costo de las actividades
asociadas a la prestación de los Servicios Públicos
La actividad es una combinación de recursos representados por personas,
tecnología, materias primas, suministros e infraestructura que produce un producto
o servicio y que describe lo que hace una empresa.
La Administración Basada en Actividades (ABM), pretende ser una herramienta útil para los directivos de diferentes niveles que toman desiciones, para gestionar
adecuadamente los costos, mediante la consecución de la mejora continuada en
la realización de las actividades, hace uso especialmente de la distinción entre
Capacidad ociosa
0 5 10 15 20 25 30 35
2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda
Capacidad Ocupada
Capacidad total
31
actividades con o sin valor agregado, a fin de eliminar las segundas y ejecutar
eficientemente las primeras.
Con la eliminación del despilfarro y el logro de la eficiencia en las actividades, se
construye una empresa competitiva.
Objetivos del ABM
• Gerenciar estratégicamente los costos.
• Hacer reingeniería en procesos y actividades.
• Eliminar el despilfarro.
• Enfrentar la competencia fuerte.
• Establecer estrategias de precios.
• Posibilitar el Benchmarking.
• Posibilitar las opciones de Outsourcing
A continuación se presenta el esquema general para realizar la gestión de costos.
Figura 4. Esquema general para realizar la gestión de costos
GESTIÓN DE COSTOS
I Id de en nt t i i f f i ic ca ar r a ac ct t i iv vi id da ad de es s q qu ue e p pu ue ed da an n s se er r r ra ac c i io on na al l i iz za ad da as s
o o e el l i im mi in na ad da as s
A Aj ju us st ta ar r i in nd di ic ca ad do or re es s d de e
e ej je ec cu uc c i ió ón n
U Us sa ar r I In nd di ic ca ad do or re es s d de e e ej je ec cu uc c i ió ón n p pa ar ra a
a au um me en nt ta ar r p pr ro od du uc ct t i iv vi id da ad d
A An ná ál l i is s i is s d de e c co os st to os s A An ná ál l i is s i is s d de e r re en nt ta ab bi i l l i id da ad d O Op po or rt tu un ni id da ad de es s d de e M Me ej jo or ra a
A An ná ál l i i s si i s s y y M Me ej jo or ra am mi ie en nt to o d de e P Pr ro oc ce es so os s
I In nd di ic ca ad do or re es s d de e E Ej je ec cu uc ci ió ón n y y g ge es st t i ió ón n p po or r d de es se em mp pe eñ ño o
P Pl la az zo o, , c co os st to o, , c ca al l i i d da ad d
32
El ABM concentra las acciones en las actividades y los aspectos que inducen el
costo de las mismas, tal y como se muestra en el siguiente gráfico.
Figura 5. Administración Basada en Actividades
Podría definirse el direccionador de costo como la carga de trabajo y el esfuerzo
requerido para ejecutar una actividad.
Algunos expertos usan el término direccionador del costo, driver, controlador o inductor de costo para describir el factor que puede influenciar directa o
indirectamente en el costo.
Es importante anotar que los productos o servicios no son los causantes de los
consumos de los recursos sino que estos consumen actividades que mediante la
utilización de direccionadores de costos facilita medir el volumen de costos de
cada actividad y establecer la relación de causalidad entre el consumo de recursos
y la producción resultante de bienes y servicios en la medida exacta en que los
mismos hagan uso efectivo y comprobable de dichas actividades.
En Empresas Públicas de Medellín uno de los recursos más representativos
dentro del total del grupo de recursos es el asociado al personal y está
conformado por las cuentas contables (plan único de cuentas) sueldos y jornales,
RECURSOS
ACTIVIDADES
OBJETOS DE COSTO
EVALUACIÒN DE LA ACTUACION
DIRECCIONADORES DE COSTO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
VISION DE PROCESOS ABM
VISION DE COSTOS
33
honorarios, aportes parafiscales, prestaciones sociales, viáticos, capacitaciones,
subsidios, entre otros. En éste, la cuenta más representativa en relación con el
costo del mismo, es la de sueldos y jornales; la cual en EEPPM se mide a través
de unidades de tiempo laborado, comúnmente denominadas “HorasHombre”.
Desde 1998, EEPPM ha venido desarrollando un sistema de información que le
permite relacionar el tiempo laborado por el personal con las actividades y los
objetos de costo antes conocido como RTA y hoy CRONOS, determinados en los
modelos de la metodología ABC.
En la actualidad, el sistema de reporte de tiempo que se encuentra en
funcionamiento recibe el nombre de CRONOS y en sus bases de datos se
almacenan los valores de los tiempos que cada uno de los funcionarios ha
dedicado diariamente a las actividades y a los objetos de costo. Adicionalmente,
este sistema está dotado de varias opciones que permiten generar reportes de la
información que contiene en sus bases de datos, tales como: HorasHombre/
Objetos de Costo / Actividad / CR / Período.
Teniendo en cuenta lo anterior, el driver utilizado en Empresas Públicas de Medellín para la asignación del recurso personal es HORASHOMBRE, por lo que
los datos estadísticos para el cálculo de este controlador son extraídos
directamente del sistema de información mencionado anteriormente.
Para tener estadísticas objetivas para la asignación de los costos del recurso
personal a las actividades y de éstas a los objetos de costo, teniendo en cuenta
lo mencionado anteriormente en cuanto a que este recurso es uno de los mas
relevantes en la organización, se hace necesario que cada centro de
responsabilidad evalúe la calidad de la información estadística proveniente del
sistema CRONOS. En el anexo A se muestra un paso a paso para realizar
dicha evaluación.
34
1.3.2 Cadena de Valor. Es el conjunto interrelacionado de procesos o
actividades generadoras de valor que una empresa desempeña para cumplir
con su objetivo comercial y razón social.
Las cadenas de valor se construyen según el tipo de industrias o sector al que
representan.
A partir del análisis de la cadena de valor definida, una empresa determina su
estrategia competitiva.
En empresas Públicas de Medellín se tiene definida la siguiente cadena de valor,
la cual está clasificada en: procesos principales, los cuales incluyen todas las
actividades relacionadas con el proceso de transformación del producto y su
entrega al cliente y procesos soporte/apoyo donde están incluidas todas las
actividades relacionadas con la administración del negocio.
P Pr ro oc ce es so os s d de e S So op po o r r t te e/ /a ap po oy yo o
Brindar servicio al Cliente
Transmitir, distribuir y controlar el servicio de energía Transmitir, distribuir y controlar el servicio de gas
Transmitir, distribuir Voz / datos
Distribuir y
Generar energía
Operar y mantener planta de
Telecomunicacion
Producir y tratar Aguas
Comercializar Productos y Servicios
Diseñar, desarrollar y administrar proyectos de expansión
Identificar mercados y desarrollar estrategias de negocios y expansión
P Pr ro oc ce es so os s P Pr r i in nc c i ip pa al le es s
35
Figura 6. La cadena de valor en Empresas Públicas de Medellín
No todas las organizaciones, auque sean competidoras, estructuran y ejecutan
sus actividades de la misma forma, por lo que un simple análisis de identificación
de actividades y procesos de la cadena de valor no es suficiente.
Cada organización asigna recursos a sus actividades de manera diferente para
otorgar prácticamente el mismo producto y/o servicio, esto se debe a que las
actividades están estructuradas de manera diferente por las siguientes
dimensiones:
Adquirir y administrar bienes y servicios Realizar mejoramiento del negocio / Gestionar el Control Interno Administrar asuntos ambientales Administrar relaciones externas
Administrar finanzas Administrar recursos humanos Administrar servicios legales Realizar y administrar planeación Desarrollar y mantener sistemas / tecnología
Administrar servicios corporativos / instalaciones
ESTRATEGIA
INFRAESTRUCTURA GENTE TECNOLOGÍA
CREACIÓN DE VALOR
36
Figura 7. Dimensiones en la asignación de recursos
Las organizaciones deben identificar con anterioridad cuales deberán ser sus
ventajas competitivas y sobretodo, como deberán generarlas al configurar sus
actividades. Así tenemos organizaciones que están compitiendo en la misma
industria, por ejemplo una invierte más actividades para el desarrollo de productos
nuevos, mientras que otra invierte en actividades para reforzar sus canales de
distribución.
1.3.2.1 Definición de la estrategia.
Figura 8. Definición de la estrategia
Estrategia es lo que la empresa hace, una serie de acciones encaminadas a
sostener el valor económico en el futuro.
La ventaja competitiva es lo que explota la estrategia para ganar en su mercado,
sin esta no se debe esperar obtener creación de valor económico.
El valor económico es reexceso de utilidad que se requiere por los accionistas por
inversiones equivalentes en empresas similares.
Estrategia Ventaja
Competitiva Valor
Económico
37
1.3.2.2 La ventaja competitiva y la asignación de recursos en las actividades.
Uno de los principales problemas en las organizaciones y limitaciones del proceso
de planeación y presupuesto tradicional, es la adecuada asignación de recursos
para generar valor. Tal vez el principal reto en este proceso es identificar la
mezcla de recursos idóneos que se necesitan para cada proceso y actividades de
la cadena de valor.
En un estudio elaborado 1 sobre análisis de la base de costo y el impacto de la
rentabilidad de los clientes, en una de sus conclusiones menciona que, el 80% de
la base de costo de las organizaciones analizadas, estaba ya comprometido en la
etapa de diseño y preoperación del proceso que en su ejecución. Como
metáfora, se supone que se decide abrir una franquicia de entrega de pizzas a
domicilio, y para la entrega de los productos se decide invertir en un Mercedes
Benz, esta decisión actual comprometerá en el futuro los costos de los servicios
de mantenimiento, impuestos especiales, entre otros costos ocultos.
Una buena herramienta para elaborar una buena planeación de la operación y una
adecuada asignación de recursos, es el análisis de actividades.
El análisis de actividades permite identificar las características de inversión en
personal, tecnología e infraestructura para las actividades estratégicas que
deberán generar la ventaja competitiva.
A través del análisis de atributos se pueden clasificar y establecer reportes que
permitan identificar y tomar decisiones como: fortaleza a la ventaja competitiva,
oportunidad para bajar costos, oportunidades para invertir, gestionar riesgos
redundantes y no esenciales.
1 SAN MARTIN, Pedro. Incremente su rentabilidad a través del valor de sus clientes. México: Price Water House Coopers, 2001. 11 p.
38
1.3.3 Tipos de actividades
Actividades primarias: son todas aquellas relacionadas con el proceso de
transformación del producto y su entrega al cliente.
Actividades de apoyo: son las relacionadas con la administración del negocio
tales como Planificación, supervisión, dirección, coordinación, gestión humana,
comunicación y control.
Actividades con valor agregado: son las necesarias de una forma estricta e
inherentes para obtener el producto o aquéllas que hacen aumentar el interés y
percepción del cliente por el mismo, por ejemplo, expedir una orden de compra,
servir un pedido al cliente, cortar la materia prima, pintar bien un producto, etc.
Actividades sin valor agregado: son aquéllas que no influyen sobre el cliente en
su apreciación por el producto o aquéllas cuya eliminación no presenta problema
alguno para la obtención del producto. (Por ejemplo, el control de calidad, rehacer
un producto defectuoso, el movimiento de los materiales por las plantas, el
almacenaje de los productos acabados, etc.).
Actividades repetitivas: se efectúan sistemática y continuadamente en la
empresa, presentan características comunes como la estandarización en el
consumo de recursos.
Actividades no repetitivas: se realizan esporádica u ocasionalmente. Su
consideración debe hacerse teniendo en cuenta el corto plazo, pues a largo plazo
pueden llegar a ser repetitivas. (Por ejemplo, diseñar un nuevo producto, cambiar
la ingeniería, lanzar una campaña publicitaria, etc.).
39
Actividades estratégicas: las actividades o las iniciativas que una compañía o
una organización hacen para sí mismo, para lograr las metas definidas.
Actividades operativas: Relacionadas directamente con la prestación del
servicio.
2. METODOLOGÍA
2.1 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS
Con el fin de alcanzar el objetivo propuesto para el diseño de la metodología para
la gestión de costos en función de los procesos, se deben tener en cuenta los
siguientes pasos:
40
2.1.1 Realizar análisis de valor agregado para las actividades. Cuando se
hace un diseño de procesos, se supone que este debe contener actividades que
agreguen valor, por lo tanto la búsqueda de actividades sin valor agregado pierde
sentido. En aquellos procesos que no han sido rediseñados, es probable que en
su rediseño, se puedan identificar actividades que no agregan valor y que por el
contrario son sobrecostos derivados de reprocesos y de costos de mala calidad,
por lo tanto deben ser eliminadas.
A continuación podría plantearse un esquema para realizar análisis de valor
agregado para las actividades de la cadena de valor.
Esta clasificación sirve para concentrar la atención en aquellas actividades que el
cliente está dispuesto a pagar por ellas o que la organización o sus dueños están
dispuestos a cubrir vía utilidades del negocio.
Luego de clasificar las actividades, se deben identificar planes de acción en busca
la eficiencia en el uso de los recursos y en la productividad de sus procesos y por
ende la competitividad en los productos y servicios que se ofrecen a los clientes.
41
Figura 9. Esquema para realizar un análisis de valor agregado de las
actividades
ACTIVIDAD
Necesaria para generar el producto?
Contribuye a los requerimientos de la
empresa?
Contribuye a los requerimientos del
cliente?
Sin valor agregado
SI NO
NO
Valor agregado para la empresa
Valor agregado real
SI
SI
NO
• Potabilizar el agua • Genera energía • Planear el mantenimiento • Registrar el reclamo
• Administra la nómina • Preparar informes financieros • Administrar costos
• Revisión y aprobación • Repetición del trabajo • Almacenamiento
Actividades que se deben hacer para satisfacer los requerimientos del cliente, podrían optimizarse.
Actividades que se deben optimizar, simplificar o
minimizar
Actividades que se deben evaluar para tomar
decisiones o eliminarse
42
Hacer un análisis de valor agregado para cada una de las actividades suele ser
complejo, si las personas que están haciendo el análisis no tienen criterios muy
claros y definidos frente a la agregación de valor de una actividad, pues podría
entrar en juego la subjetividad al momento de decidir la agregación o no de valor y
este no es la filosofía de la metodología propuesta y la objetividad en la definición
de las mismas.
En el anexo 2 se presenta un ejemplo de un análisis realizado por el Señor John
Jairo Ortiz Torres, Analista de Desarrollo Organizacional de la UEN Comercial de
Empresas Públicas de Medellín, donde se muestra el procedimiento actual para la
atención de un requerimiento a un ente de control externo a la empresa, allí se
pueden observar claramente actividades no agregadoras de valor ni para el
cliente, ni para la empresa y que pueden ser eliminadas u optimizadas a través del
rediseño del procedimiento, logrando una reducción de los costos.
2.1.2 Definir indicadores para monitorear las actividades de costo. Los
objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en
expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos
objetivos y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de los resultados.
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que permiten conocer cómo se encuentran las cosas en relación con
algún aspecto de la realidad que es interesante conocer.
Los Indicadores o métricas son medidas, números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Se debe tener en cuenta que el punto de partida para el mejoramiento es la
medición y el análisis de la situación actual y de los posibles escenarios futuros y
43
que un indicador creado y medido correctamente puede llegar a funcionar como
un instrumento para la detección de signos vitales en una organización.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
Ø Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
Ø Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Ø Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
Ø Son instrumentos valiosos que orientan sobre cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Para llevar a efecto la definición de indicadores, es necesario identificar las
fuentes de información estadística para la medición.
Para este efecto en Empresas Públicas de Medellín, se cuenta con suficiente
información, la cual puede ser tomada como fuente estadística para realizar la
medición, a continuación se relacionan algunos de los sistemas que tienen la
información disponible:
Ø Sistema de Registro de Tiempo por actividades CRONOS. En este sistema se
pueden encontrar las HorasHombre dedicadas a cada una de las actividades de
la cadena de valor.
Ø Costos mensuales de las actividades. se construye mediante un aplicativo
informático que toma la información del One World, especialmente diseñado para la generación de reportes en diferentes vistas, denominado Power Play.
44
Ø Módulo de costos del aplicativo informático One World. Se encuentran las estadísticas operacionales con los cuales se realiza la asignación de los costos
tanto a las actividades como a los productos o servicios definidos por la empresa.
En el caso del sistema de costeo ABC, los indicadores se construyen con base en
la información de costos, tanto de los objetos de costo, como de los recursos y las
actividades.
En consecuencia, la creación de indicadores de gestión de las actividades de
costos está enfocada hacia la realización de ejercicios comparativos de las cifras
del sistema de costos con algunos referentes.
En este paso se recomienda tener en cuenta el trabajo de grado realizado por
Yisel Alexandra Arias Henao sobre indicadores de gestión de las actividades de
costeo, realizado en la Unidad de Costos y Precios de Transferencia, allí se
describe el paso a paso para la definición de los indicadores.
A la vez en el anexo C se muestra un ejemplo tomado para medir 3 indicadores: FTE, indicador que muestra el % de personas de una dependencia que se dedican
a realizar una actividad, MOTP, indicador que muestra el tiempo total equivalente ponderado con el factor de salario que se utiliza para realizar esa actividad y el
indicador de PERSONA EQUIVALENTE, que muestra el número de personas
que una dependencia requeriría en caso de que se dedicara exclusivamente a
realizar una actividad.
2.1.2.1 Realizar la medición. Después de hacer la definición de los indicadores,
se procede a realizar la medición, entendiendo esta como la "acción y efecto de
medir" y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra".
45
Es muy importante realizar la medición ya que no se puede controlar lo que no se
mide y no se puede gerenciar lo que no se controla. La medición permite
planificar con mayor certeza y confiabilidad, discernir con mayor precisión las
oportunidades de mejora de un proceso dado y analizar y explicar como han
sucedido los hechos.
El llevar a efecto la medición, permite garantizar que el producto final será el
apropiado y que existe un proceso de mejoramiento.
2.1.2.2 Evaluar el resultado del indicador resultante y definir los planes de
acción asociados a la mejora del indicador. Para realizar una buena gestión se
hace necesario evaluar los resultados obtenidos, comparándolos con los
resultados propuestos, con el fin de realizar las correcciones necesarias que
permitan alcanzar el objetivo deseado.
La evaluación y el control se realiza porque durante la ejecución y desarrollo de un
plan, intervienen una serie de factores que afectan las variables del proceso y
hacen que éstas al variar frente a lo presupuestado, den como producto un
resultado diferente al programado.
2.2 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS
Con el fin de alcanzar el objetivo propuesto para el diseño de la metodología para
la gestión de costos en función de los recursos, se debe tener en cuenta lo
siguiente:
2.2.1 Determinación de la capacidad instalada/capacidad ociosa/ocupación
de una infraestructura.
Pasos:
46
2.2.1.1 Identificar áreas responsables de la administración u operación de la
infraestructura bajo análisis. Determinar cuál es el área o dependencia
responsable de la administración u operación de la infraestructura bajo análisis.
2.2.1.2 Determinar variables operativas o de mantenimiento inherentes a la
infraestructura. Solicitar la participación del personal técnico, de mantenimiento
u operación de la infraestructura bajo análisis en el proceso de determinación de
las variables operativas o de mantenimiento inherentes a la infraestructura y que,
en pasos posteriores participen en la actividad de determinación de su uso.
Un ejemplo de infraestructura, su variable y el responsable de su determinación:
INFRAESTRUCTURA VARIABLE RESPONSABLE
Edificio Metro cuadrado Arquitecto o Ingeniero de Mantenimiento
Equipo aire acondicionado Libras de aire Ingeniero mecánico de mantenimiento
Equipo fuerza kilovatio / hora Ingeniero electricista de mantenimiento
A continuación de relacionan algunas de las variables operativas que se manejan
en el negocio de Telecomunicaciones:
Plataforma o infraestructura Algunas variables operativas que dimensionan la capacidad.
NODOS DE CONMUTACIÓN Cantidad de líneas telefónicas equipadas en cada nodo ordinarias/ RDSIBRI /RDSI PRI
INTERCONEXIÓN Cantidad de sistemas de transmisión ACCESO PLANTA EXTERNA Totalidad de pares secundarios provistos
en la red telefónica EDIFICIO Metros cuadrados disponibles PLATAFORMA CORREO DE VOZ Cantidad de buzones disponibles de cada
tipo o capacidad equipados en la plataforma.
47
2.2.1.3 Identificar variable relevante. Si la infraestructura de interés tiene más
de una variable relacionada, determinar cuál de ellas resulta más relevante al
momento de determinar su uso.
2.2.1.4 Identificar unidades de variable utilizadas para cada infraestructura.
De acuerdo a la variable técnica elegida, determinar para cada infraestructura
cuántas unidades de dicha variable son usadas efectivamente en la prestación del
servicio o del proceso productivo, ésta información se constituye en CAPACIDAD
OCUPADA (C OCU). La determinación de esta cantidad puede requerir de un
trabajo de campo, del análisis técnico de la variable y frecuentemente requerirá de
la búsqueda en los sistemas de información.
2.2.1.5 Determinar capacidad ocupada. Con las áreas de ingeniería o
mantenimiento se debe determinar la máxima capacidad de utilización del equipo
o plataforma, a la que se denominará CAPACIDAD INSTALADA, la cual está muy
ligada a las características de diseño de la misma. En esta capacidad se deben
tener en cuenta los picos máximos de la demanda.
La CAPACIDAD INSTALADA frecuentemente es una información que se
encuentra dentro de la documentación de diseño o especificaciones del equipo. En
algunas ocasiones deberá recurrirse a un trabajo de campo para determinarla en
físico.
2.2.1.6 Determinar la capacidad ociosa
CAPACIDAD INSTALADA = C INS
CAPACIDAD OCUPADA = C OCU
CAPACIDAD OCIOSA = C OCI
C OCI = C INS C OCU
48
La CAPACIDAD OCIOSA es aquella que está por encima de los picos máximos de
la demanda y está disponible en cualquier momento para ser utilizada, pero
claramente consume recursos, en el mismo nivel o a un nivel inferior con respecto
a la capacidad que está siendo ocupada o en uso. Con la identificación de esta
capacidad se pueden tomar decisiones en función de la optimización de los costos
consumidos por esta infraestructura.
Ejemplo:
Determinación de la capacidad ociosa e instalada de la planta física en la que se
encuentran equipos de conmutación.
PASOS:
• Áreas responsables de la administración u operación de la infraestructura
bajo análisis
Involucra dos dependencias: ADMINISTRACIÓN EDIFICIOS y EQUIPO
OPERATIVO DE LOS NODOS DE CONMUTACIÓN.
• Determinar variables operativas o de mantenimiento inherentes a la
infraestructura.
INFRAESTRUCTURA UNIDAD RESPONSABLE
Edificio Metro cuadrado Ingeniero civil de mantenimiento Técnico de operación y mantenimiento
• Determinar variable relevante
Omitido porque se identificó solo una variable
49
• Identificar unidades de variable utilizadas para cada infraestructura
Se determinó que la información en archivos estaba desactualizada.
Se procedió a definir el concepto de “áreas comunes”, las cuales serían
distribuidas entre los diferentes usuarios de los edificios bajo el criterio del índice
de propiedad horizontal.
Se define el concepto de “Área Común” como aquella que se constituye en zona
de circulación y las usadas para servicios de soporte como vigilancia, ubicación de
equipos de seguridad del edificio, servicios sanitarios y depósitos de aseo.
El área total del edificio es lo que se llama CAPACIDAD INSTALADA.
• Determinar capacidad ocupada
Con la participación técnica se determina el área que requiere cada equipo para
su operación y mantenimiento, la cual es un poco mayor que la ocupación física
que hace el mismo de las instalaciones, ya que puertas, temperatura y
manipulación de los mismos tienen especificaciones, incluso determinadas por
cada fabricante. Así se determina la CAPACIDAD OCUPADA.
• Determinar la capacidad ociosa
Se determina la CAPACIDAD OCIOSA:
C OCI = C INS C OCU
50
2.2.2 Separación de los recursos en fijos y variables. Esta separación es una
de las más utilizadas en la contabilidad de costos y en la contabilidad
administrativa para la toma de decisiones. Algunas de las ventajas de separar los
costos en fijos y variables son:
• Facilita el análisis de las variaciones • Permite determinar los márgenes de contribución • Permite calcular puntos de equilibrio • Facilita el diseño de presupuestos • Permite utilizar el costeo directo • Garantiza mayor control de los costos
2.2.2.1 Análisis y separación de los costos de producción. El sistema de
costeo variable implica la clasificación y separación de los costos en fijos y
variables, costos del producto y costos del periodo, costos directos e indirectos,
entre otros.
Los costos variables no siempre son perfectamente variables y los fijos no siempre
son perfectamente fijos. Inclusive algunos costos tienen un comportamiento
semivarible (o semifijo que es lo mismo), es decir que una porción tiene un
comportamiento fijo mientras que la otra se comporta de forma variable, por
ejemplo el costo de la energía, el cual tiene un cargo fijo independientemente de
que se consuma o no. Algunos costos variables pueden llegar a reducirse cuando
hay un alto volumen de producción como consecuencia de la productividad que se
alcanza (curva de aprendizaje), o los descuentos que podrían ganarse al comprar
cantidades cada vez mayores de materia prima o de mercancías.
Debido a lo anterior, se crearon varios métodos que permiten la separación de los
costos en fijos y variables, unos se configuran sobre una base empírica, otros
sobre una base matemática y estadística. Obviamente, unos ofrecen un grado de
confiabilidad y exactitud más apreciable que otros. La utilización de uno u otro
método depende de la naturaleza misma del costo en cuanto a su
51
comportamiento. Quiere decir esto que ningún método de análisis es apropiado
para todas las situaciones. Lo más aconsejable es que la empresa utilice varios
de los métodos a través de los resultados y aplicaciones más positivas, algunos
de ellos son:
Método gráfico
Pretende determinar mediante la gráfica de los datos históricos, los componentes
fijos y variables del costo. Asignando el eje vertical para los costos y el eje
horizontal para el volumen de la actividad seleccionada, ubicamos los puntos que
resulten de correlacionar los datos pasados. Una vez graficada la nube de puntos
se traza una línea recta que más se ajuste a ella a simple vista. Los costos fijos
corresponden al punto en que la recta dibujada corta al eje vertical.
Método de valores extremos
En este método se tiene en cuenta el comportamiento de los costos para dos
situaciones extremas de volumen de producción. Es tal vez el método más rápido
pero el menos confiable. Se trata de observar el comportamiento del costo con
base en la actividad más alta y más baja.
Método de los mínimos cuadrados
Dentro de los métodos de relaciones lineales es el más exacto. Su propósito
principal es construir una única línea de tal forma que minimice las desviaciones
de los puntos respecto a la recta. Se fundamenta en el siguiente principio: “La
suma de los cuadrados de las desviaciones será menor que la suma de los
cuadrados desde cualquiera otra línea”.
52
2.2.2.2 Determinación del costo de ventas. Teniendo en cuenta los niveles de
los inventarios de producto terminado inicial y final y los costos variables de
producción, se puede calcular el costo variable total de ventas al cual sumándole
los gastos variables como comisiones por ventas, fletes en ventas, gastos de
empaque para despacho, entre otros, permitirían obtener el total de costos y
gastos variables.
Sólo se incorpora al costo de la unidad producida los costos variables de
producción.
El costo directo de la producción es el que se utiliza para valuar los inventarios de
materia prima, en proceso, de artículos terminados y para cuantificar el costo de
ventas.
2.2.2.3 Determinación del margen de contribución. Con el volumen total de
ventas, al cual se resta el total de costos y gastos variables se obtiene el Margen
de Contribución, o sea aquella porción de los ingresos que queda disponible para
cubrir los costos y gastos fijos y producir una utilidad.
Expresando el Margen de contribución por unidad da una idea acerca del aporte
de cada una de las unidades vendidas al cubrimiento de los costos y gastos fijos
totales de la empresa lo que se denomina Margen de Contribución Unitario.
Margen de Contribución Unitario = Precio de venta unitario – Costo variable unitario
Expresado como un índice toma el nombre de Índice de Contribución (%MCU) y
representa el aporte de cada peso vendido al cubrimiento de los costos y gastos
fijos:
%MCU = Margen de Contribución Unitario
Precio de Venta Unitario
53
Cuando se tienen varios productos y en caso de no contar con información de
cada uno de ellos, el Índice de contribución puede calcularse sobre el total de las
ventas así:
%MCU= Margen de Contribución Total
Ventas
Los gastos que tienen un comportamiento variable tales como las comisiones
sobre las ventas, los fletes en ventas, los gastos de empaque para despacho,
entre otros, deberán restarse de las ventas antes de calcular el margen de
contribución, para que el sistema pueda ser utilizado en toda su dimensión, esto
no distorsiona en forma alguna el estado de resultados.
El análisis de la contribución marginal se debe utilizar para determinar el efecto
sobre las utilidades de cambios en:
• Precios de venta
• Cantidades vendidas
• Costos fijos
• Costos variables
2.2.2.4 Costos y Gastos Fijos de Producción. Luego de determinar el Margen
de Contribución se le deben de restar los costos fijos de producción (sueldos fijos
de personal de planta, mantenimiento de maquinaria y equipos, alquiler) y los
gastos de administración y ventas (sueldos fijos del personal de oficina y ventas,
mantenimiento equipos de oficina, papelería, elementos de aseo) dando como
resultado la Utilidad Operativa.
2.2.2.5 Determinación del punto de equilibrio. El cálculo del punto de equilibrio
es tal vez, la aplicación más conocida del Costeo Variable y se define como el
punto o nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a los costos y gastos
54
totales, es decir, el nivel de operación donde la utilidad es igual a cero (o), da una
idea del riesgo operativo, ya que mientras mayores sean los costos fijos de la
empresa más alto será el punto de equilibrio y por lo tanto mayor el riesgo de
incurrir en pérdidas como consecuencia de una disminución de las ventas.
El punto de equilibrio sirve para calcular el volumen de las ventas que debe
realizar una empresa para obtener un porcentaje de utilidad determinado.
Figura 10. Punto de Equilibrio
Si el Punto de Equilibrio se expresa en unidades es igual a:
Punto de equilibrio en unidades = Costos fijos totales Margen de contribución unitario
Expresado en valores:
Punto de equilibrio en valores = Costos fijos totales Índice de contribución
55
2.2.2.6 Complementar la vista del costeo ABC. Como se había mencionado
anteriormente, para complementar la vista del costeo ABC es necesario hacer una
separación de los costos que son fijos y variables ya que el ABC sólo identifica los
recursos que son asignados directa o indirectamente al producto.
Esta clasificación se debe realizar con respecto a las unidades producidas,
teniendo en cuenta que es variable si ante un cambio del saldo en una cuenta
contable, se genera una variación en el costo de producción.
Un ejemplo de lo expresado anteriormente se puede visualizar en los trabajos:
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LOS OBJETOS DE COSTO, realizado
por el Área Finanzas y Planeación Aguas y METODOLOGÍA PARA LA
MODELACIÓN MATEMÁTICA DEL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
FRENTE A LAS VARIABLES OPERATIVAS DE LOS NODOS DE
CONMUTACIÓN EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN, realizado por
Claudia del Pilar Henao y Juan Zúñiga Giraldo, ambos trabajos asesorados por el
ingeniero Carlos Mauricio Bernal Rodríguez, Analista Financiero de la Unidad de
Costos y Precios de Transferencia de las Empresas Públicas de Medellín.
56
3. CONCLUSIONES
• El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a
cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean los sistemas de
costos tienen que ser flexibles y acoplarse al ritmo de substitución de las normas
que rigen el nuevo orden social, productivo y empresarial.
• El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia,
ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los
recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar
los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
• El sistema de costos ABC ayuda a deducir la información necesaria sobre los
costos indirectos de producción, comercialización y administración. Se utiliza en la
organización como una manera eficiente de obtener la mejor información sobre
sus procesos y actividades optimizando la eficiencia de operaciones, además
facilita el flujo de información para la toma de decisiones.
• Al distribuir los costos mediante la metodología del ABC, se reconoce la
relación causa efecto entre los generadores del costo y las actividades brindando
el conocimiento necesario para el mejoramiento y la optimización de los procesos.
La complejidad de los procesos generará mayores costos.
• El estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los
57
puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar
una mejora continua que puede aplicarse en los procesos creadores de valor.
Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los
inductores de eficiencia, que son aquellos factores que influyen decisivamente en
el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo
afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva.
Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad y características
de los procesos y productos para conseguir reducir los plazos, mejorar el camino
crítico de las actividades centrales y reducir costos.
• Un planificado control y gestión de costos requiere la participación conjunta
de todos los miembros de la organización en especial de la alta Gerencia.
58
4. RECOMENDACIONES
• Es necesario para la aplicación de métodos de comportamiento de costos,
hacer un análisis de los rubros que conforman el costo y determinar por algún
método razonable que porción de cada uno es fijo y cual variable.
• Para la separación de los costos en fijos y variables, tomando la información
que suministra el costeo ABC, se hace necesario hacer la separación por cuenta
objeto ya que los grupos de recursos que se manejan, se agrupan en diferentes
cuentas que pueden tener componentes diversos en cuanto a su variabilidad.
• El sistema de costos ABC se fundamenta en el análisis de todas las actividades
requeridas para producir un producto o servicio, para lo cual se hace necesario
implementar una herramienta útil como un modelo para el desarrollo de
indicadores de gestión que permita identificar oportunidades de mejoramiento en
los procesos.
• Se sugiere tener en cuenta las recomendaciones dadas por la estudiante de
práctica Yisel Arias Henao en su trabajo de grado sobre indicadores de gestión
realizado en la Unidad de Costos y Precios de Transferencia.
59
BIBLIOGRAFÍA
ALTA VIA CONSULTING. Sistemas de información para gestión de costos y desempeño empresarial. [en línea]. s.l. s.f. http://www.altavia.com [consulta : 4 de Abr. 2005]
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DEARDEN, John. Sistemas de contabilidad de costos y de control financiero. Madrid : Grijelbo , 1976. 582 p.
DUARTE OLVERA, Felipe. Administración estratégica de costos. México : Editores e Impresores, 2000. 219 p.
EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN. Costos como herramienta de gestión. Medellín: Unidad de Costos y Precios de Transferencia, sf.
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________ Administración estratégica de costos. México: El autor, 2005. 39 p.
HENAO MONTOYA, Claudia del Pilar. Metodología para la modelación matemática del comportamiento de los costos frente a las variables operativas de los nodos de conmutación en Empresas Públicas de Medellín. Medellín, 2006, 74 p. Trabajo de grado (Especialista en Finanzas). Universidad Eafit. Escuela de Administración.
JOHNSON, Scout D. Resource consumption accounting: Management accounting for energy utilities. [on line]. California: sn, 1999. 8p.
LAWSON, Raef. Con el foco en los procesos. En : Revista Gestión. Vol 6, No. 2. (may. 2000); 4 p.
MOCHON MORCILLO, Francisco y APARICIO, Rafael Isidro. Diccionario de términos financieros y de inversión. México: Mc Graw Hill, 1995. 413 p.
60
RICO E., Luis Fernando. Gerencia de costos y ventaja competitiva. Bogotá : CESA, 1998. 239 p.
SAEZ TORRECILLA, Ángel; FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, Antonio y GUTIÉRREZ DÍAZ, Gerardo. Contabilidad de costes y contabilidad de gestión. México: McGrawHill, 1998. 267 p.
SHARMAN, Paul. Costeo ABC, gestión avanzada de costeo basado en actividades : cómo desarrollarlo en su empresa. En : SEMINARIO TALLER INTERNACIONAL. (1° : 2001 : Bogotá). Memorias del I Seminario Taller Internacional sobre Costeo ABC, 2001. 205 p.
VAN DER MERWE, Antón y KEYS, David E. Nuevas tendencias en gestión de costos : contabilidad del consumo de recursos – RCA. En : Gestión de costos y desempeño. s.l. Vol. 1, No. 1 (s.f.); 7 p.
VILAR SANCHIS, Eduardo. Costes, márgenes y resultados, control de la rentabilidad económica. Madrid : ESIC, 2000. 269 p.
61
ANEXOS
62
ANEXO A. Evaluación de Información – CRONOS
Identificar el problema
• Solicitar el informe "reporte de cronos" con detalle por persona y cruce con
nómina (Por lo menos 6 meses).
• Elaborar informe de "perfiles" (cantidad y tipo)
• Elaborar informe de "actividades vs. perfiles"
• Elaborar informe de "cargo vs. actividad" (actividades que no tienen que ver
con el cargo
• Otras combinaciones de Información.
Analizar las causas
• Fuente de información que alimenta la herramienta (diccionario de
actividades vs. realidad de ejecución).
• Forma de parametrización actual: quién, cuándo, cómo, con qué criterios,
entre otros.
• Limitaciones de la herramienta actual que soporta esta actividad.
• Informes que arroja la herramienta (Identificar cuáles utiliza, quién los utiliza,
para qué y cómo los utiliza)
• Conocimientos recibidos, responsabilidad y autoridad del personal que
administra esta actividad.
63
• Evaluar el papel de las Áreas de Gestión Organizacional (AGO) y equivalentes
en esta actividad.
Definir y ejecutar acciones
Fase 1
• Identificar las actividades "CORE" del Negocio (razón de ser del negocio,
actividades propias del mismo).
• Identificar o definir los esquemas operativos para atender esas actividades.
(frentes de trabajo, equipos de trabajo)
• Identificar o definir los roles requeridos en los esquemas operativos definidos.
• Listar las actividades (por cada uno de los roles) requeridas para la atención
del "CORE" del Negocio.
• Identificar los diferentes roles que tienen las personas. Se requiere el
conocimiento de lo que hacen.
• Generar informes de archivos por "Equipos de trabajo" semejantes y no
semejantes.
• Efectuar reuniones de validación con los diferentes equipos de trabajo de la
UEN.
• Divulgar y publicar los informes validados
64
Fase 2
Efectuar las mismas actividades pero con las de soporte para el negocio.
Fase 3
Buscar homologación en actividades/roles usados en otros negocios
Fase 4
• Parametrizar la herramienta con los archivos definidos.
• Definir y divulgar diccionario de actividades, responsabilidades de
parametrización, seguimiento y control.
Verificar cumplimiento
• Generar reportes mensuales de estado
• Hacer ajustes
• Divulgar resultados
65
ANEXO B. Ejemplo de Análisis de las Actividades
Para el ejemplo vamos a partir del siguiente macroproceso de soporte: ADMINISTRAR RELACIONES EXTERNAS
PROCESO: Manejar Relaciones con el Gobierno y Entes Reguladores
OBJETIVO DEL PROCESO SELECCIONADO:
Manejar comunicaciones y relaciones con los gobiernos municipal, departamental y nacional, lo mismo que con
organizaciones internacionales. Esto incluye lobby, relaciones públicas y contactos con personas de dichas entidades
Manejar Comunicación con Públicos Externos Manejar las Relaciones con el Gobierno y Entes Reguladores Manejar relaciones Institucionales Manejar relaciones con Inversionistas Manejar relaciones con Entidades que Regulan Impuestos Manejar Relaciones con el Sindicato Manejar Relaciones con Empresas del Sector
66
REGLA DE NEGOCIO:
La atención del requerimiento debe efectuarse dentro los 15 días hábiles siguientes a la fecha de recibido del
requerimiento, siempre y cuando el requerimiento no la tenga.
DIRECTRIZ CORPORATIVA
Las Áreas de Gestión Organizacional de cada negocio, asignan un enlace con la Contraloría para contactar a los
técnicos que suministrarán la información cuando se realizan las auditorias a los procesos del negocio.
PROCEDIMIENTO SELECCIONADO: RECIBIR Y ATENDER REQUERIMIENTO DE ENTE EXTERNO
67
MAPA ACTUAL
PROCEDIMIENTO RECIBIR Y ATENDER REQUERIMIENTO DE ENTE EXTERNO
ADMON DOCUMENTAL
SECRETARIA GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL
SECRETARIA GERENTE UEN
GERENTE UEN SEC GTE ADMON Y FIN
SUBGTE ADMON Y FIN JEFE DE AGO ANALISTA AGO AREAS RESPONSABLES
INGENIERO
Recibe y radica requerimiento
Envía requerimiento por correo interno
Recibe requerimiento y
registra en control corespondencia
Coloca el requerimiento en sitio pendientes del Gerente
Lee requerimiento y
registra instrucciones en
Coloca el requerimiento en
sitio de revisados
Recoge requerimiento
Registra en control corespondencia y envía por correo
interno
Recibe requerimiento y
registra en control corespondencia
Coloca el requerimiento en sitio pendientes del Gerente
Lee requerimiento y
registra instrucciones en
Coloca el requerimiento en sitio de revisados
Recoge requerimiento
Pasa al subgerente del negocio
Recoge correspondencia
Clasifica y reparte correspondencia
Registra en control corespondencia y envía por correo
interno
1
1
Recibe requerimiento y
registra en control corespondencia
Lee requerimiento y registra
instrucciones en el documento
Pasa al Jefe de Area Gestión Organizacional
Lee requerimiento y asigna analista para atención
Da instrucciones al analista sobre la
atención
Analiza requerimiento y
aclara dudas sobre respuesta esperada
Programa atención de requerimiento
Prepara material para consolidar información
Envía por correo electrónico formatos de
recolección de información
Lee requerimiento y asigna ingeniero para atención
Da instrucciones al ingeniero sobre la atención y envía
por email
Consulta, procesa y registra información
en formatos
Envía email informando
diligenciamiento de formatos
Consolida, evalúa y valida
información
Inf. Completa
NO
SI
Prepara y elabora informe y carta
remisoria
Recoge firmas del Gerente
Envía por correo interno
Recoge correspondencia
Envía correspondencia
por correo certificado
Envía copias a areas involucradas
y archiva
68
MAPA PROPUESTO PROCEDIMIENTO RECIBIR Y ATENDER REQUERIMIENTO DE ENTE EXTERNO
ADMON DOCUMENTAL ANALISTA AREA GESTION ORG
INGENIERO RESPONSABLE
Recibe y radica requerimiento
Escanea y envía por email a
analista AGO, con copia al Jefe de la AGO, y Control Interno
Analiza requerimiento y
aclara dudas sobre respuesta esperada
Programa atención de requerimiento
Prepara material para consolidar información
Envía por correo electrónico formatos de recolección de información
Consulta, procesa y registra información
en formatos
Envía email informando
diligenciamiento de formatos
Consolida, evalúa y valida
información
Inf. Completa
NO
SI
Prepara y elabora informe y carta
remisoria
Recoge firmas del Gerente
Envía por correo interno
Recoge correspondencia
Envía correspondencia
por correo certificado
Envía copias a areas involucradas
y archiva
69
DATOS DE COSTOS Y TIEMPOS PROMEDIO PARA LA ATENCIÓN DEL REQUERIMIENTO PROCEDIMIENTO ACTUAL
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE esperas TIEMPO (minutos)
COSTOS ($col)
1 Recibe y radica requerimiento Auxiliar Administración Documental 1 1 3 313 2 Envía requerimiento por correo interno Auxiliar Administración Documental 1 2 208 3 Recibe requerimiento y registra en control correspondencia Secretaria Gerencia General 1 3 250 4 Coloca el requerimiento en sitio pendientes del Gerente Secretaria Gerencia General 1 1 83 5 Lee requerimiento y registra instrucciones en el documento Gerente General 1 6 4,167 6 Coloca el requerimiento en sitio de revisados Gerente General 0 7 Recoge requerimiento Secretaria Gerencia General 1 83 8 Registra en control correspondencia y envía por correo interno Secretaria Gerencia General 1 2 167 9 Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos) Auxiliar Administración Documental 2 1 120 7,500 10 Clasifica y reparte correspondencia (de todas las dependencias) Auxiliar Administración Documental 1 1 10 1,042 11 Recibe requerimiento y registra en control correspondencia Secretaria Gerencia Negocio 1 2 139 12 Coloca el requerimiento en sitio pendientes del Gerente Secretaria Gerencia Negocio 1 69 13 Lee requerimiento y registra instrucciones en el documento Gerente Negocio 1 6 3,333 14 Coloca el requerimiento en sitio de revisados Gerente Negocio 0 15 Recoge requerimiento Secretaria Gerencia Negocio 1 69 16 Registra en control correspondencia y envía por correo interno Secretaria Gerencia Negocio 1 2 139 17 Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos) Auxiliar Administración Documental 2 1 120 7,500 18 Clasifica y reparte correspondencia (de todas las dependencias) Auxiliar Administración Documental 1 1 10 1,042 19 Recibe requerimiento y registra en control correspondencia Secretaria Subgerencia 1 2 125 20 Pasa al subgerente del negocio Secretaria Subgerencia 2 125 21 Lee requerimiento y registra instrucciones en el documento Subgerente Administración y Finanzas 1 6 2,708 22 Pasa al Jefe de Area Gestión Organizacional Secretaria Subgerencia 2 125 23 Lee requerimiento y asigna analista para atención Jefe del Área Gestión Organizacional 1 5 1,910 24 Da instrucciones al analista sobre la atención Jefe del Área Gestión Organizacional 10 3,819 25 Analiza requerimiento y aclara dudas sobre respuesta esperada Analista de la AGO (de los negocios) 1 15 2,604 26 Programa atención de requerimiento Analista de la AGO (de los negocios) 30 5,208 27 Prepara material para consolidar información Analista de la AGO (de los negocios) 240 41,667 28 Envía por correo electrónico formatos de recolección de información Analista de la AGO (de los negocios) 10 1,736
29 Lee requerimiento y asigna ingeniero para atención Jefe del Área (de los negocios) 1 10 4,514 30 Da instrucciones al ingeniero sobre la atención y envía por email Jefe del Área (de los negocios) 10 4,514 31 Consulta, procesa y registra información en formatos Ingeniero de Operación 1 2400 500,000 32 Envía email informando diligenciamiento de formatos Ingeniero de Operación 10 2,083 33 Consolida, evalúa y valida información Analista de la AGO (de los negocios) 720 125,000 34 Inf. Completa ? Analista de la AGO (de los negocios) 0 35 Prepara y elabora informe y carta remisoria Analista de la AGO (de los negocios) 1 480 83,333 36 Recoge firmas del Gerente ( del negocio) Analista de la AGO (de los negocios) 1 240 41,667 37 Envía por correo interno Analista de la AGO (de los negocios) 10 1,736 38 Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos) Auxiliar Administración Documental 2 1 120 7,500 39 Envía correspondencia por correo certificado Auxiliar Administración Documental 1 5 521 40 Envía copias a areas involucradas y archiva Auxiliar Administración Documental 1 2 208
TOTAL 4,619 857,208
70
DATOS DE COSTOS Y TIEMPOS PROMEDIO PARA LA ATENCIÓN DEL REQUERIMIENTO PROCEDIMIENTO PROPUESTO
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO (minutos)
COSTOS ($col)
1 Recibe y radica requerimiento Auxiliar Administración Documental 1 3 313 2 Escanea y envía por email a analista AGO, con copia al Jefe de la AGO, y Control
Interno Auxiliar Administración Documental 1 10 1,042
25 Analiza requerimiento y aclara dudas sobre respuesta esperada Analista de la AGO (de los negocios) 15 2,604 26 Programa atención de requerimiento Analista de la AGO (de los negocios) 30 5,208 27 Prepara material para consolidar información Analista de la AGO (de los negocios) 240 41,667 28 Envía por correo electrónico formatos de recolección de información Analista de la AGO (de los negocios) 10 1,736 31 Consulta, procesa y registra información en formatos Ingeniero de Operación 2400 500,000 32 Envía email informando diligenciamiento de formatos Ingeniero de Operación 10 2,083 33 Consolida, evalúa y valida información Analista de la AGO (de los negocios) 0 34 Inf. Completa ? Analista de la AGO (de los negocios) 0 35 Prepara y elabora informe y carta remisoria Analista de la AGO (de los negocios) 480 83,333 36 Recoge firmas del Gerente ( del negocio) Analista de la AGO (de los negocios) 240 41,667 37 Envía por correo interno Analista de la AGO (de los negocios) 10 1,736 38 Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos) Auxiliar Administración Documental 2 120 7,500 39 Envía correspondencia por correo certificado Auxiliar Administración Documental 1 5 521 40 Envía copias a areas involucradas y archiva Auxiliar Administración Documental 1 2 208
TOTAL 3,575 689,618
Como se puede observar con el rediseño del procedimiento se podrían obtener reducción en tiempos y costos.
71
ANEXO C. Ejemplo con Indicadores de Mano de Obra
ANALISIS DEL FTE, MOTP Y PERSONA EQUIVALENTE para dos subgerencias de Administración y Finanzas de las EEPPM
$ % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor %
FUNCIONARIO 1 27,026 18% 1,549 6% 1,549 6% 9,210 34% 1,549 6% 7,746 29% 1,549 6% 0 0% 0 0% 3,097 11% 776 3% 27,023 100% FUNCIONARIO 2 13,485 9% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13,485 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13,485 100% FUNCIONARIO 3 13,485 9% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13,485 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13,485 100% FUNCIONARIO 4 8,922 6% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 8,922 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 8,922 100% FUNCIONARIO 5 22,040 15% 0 0% 0 0% 22,040 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 22,040 100% FUNCIONARIO 6 12,655 8% 0 0% 0 0% 0 0% 12,655 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 12,655 100% FUNCIONARIO 7 19,520 13% 9,760 50% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 9,760 50% 19,520 100% FUNCIONARIO 8 8,922 6% 0 0% 0 0% 8,426 94% 0 0% 496 6% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 8,922 100% FUNCIONARIO 9 12,655 8% 0 0% 8,085 64% 0 0% 0 0% 4,570 36% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 12,655 100% FUNCIONARIO 10 11,145 7% 0 0% 6,687 60% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4,458 40% 0 0% 0 0% 11,145 100%
TOTAL 149, 855 100% 11 ,309 56% 16,321 130% 39,676 229% 14,204 1 06% 48,703 370% 1 ,549 6% 0 0% 4,458 40% 3, 097 1 1 % 10,536 53% 149, 852 1000%
FTE
PERSONAS EQUIVALENTES
MOTP 9%
Administrar activos fijos Administrar costos
UEN GENERACIÓN
Manejar políticas y proced fro
1%
0. 06
1%
1 00%
1 0. 00
1 00%
6% 37%
3. 70
33% 8%
1 1 %
1 . 06
PERSONAS
13%
1 . 30
Evaluar y manejar el dese fro
SALARIO/HORA PROMEDIO
Desarrollar el plan estratégic
0. 56
TOTAL
1 1 %
23%
2. 29
26%
Admar portaf negocios (filial)
0%
0. 00
0%
Administrar presupuesto
2%
Manejar rela gno y entes regul
4%
0. 40
3%
Desarrollar el plan de impuest
5%
0. 53
7%
Resolver disputas y litigios
1%
0. 1 1
72
$ % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor % Valor %
FUNCIONARIO 1 27,026 31% 0 0% 27,026 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 27,026 100% FUNCIONARIO 2 8,922 10% 0 0% 250 3% 8,672 97% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 8,922 100% FUNCIONARIO 3 13,485 15% 0 0% 2,996 22% 0 0% 6,743 50% 3,746 28% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 13,485 100% FUNCIONARIO 4 12,259 14% 0 0% 12,259 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 12,259 100% FUNCIONARIO 5 16,603 19% 0 0% 462 3% 0 0% 0 0% 8,763 53% 0 0% 7,378 44% 0 0% 0 0% 0 0% 16,603 100% FUNCIONARIO 6 10,132 11% 0 0% 592 6% 0 0% 0 0% 8,290 82% 0 0% 0 0% 1,250 12% 0 0% 0 0% 10,132 100%
TOTAL 88, 427 1 00% 0 0% 43, 584 234% 8, 672 97% 6, 743 50% 20, 799 1 62% 0 0% 7, 378 44% 1 , 250 1 2% 0 0% 0 0% 88, 427 600%
FTE
PERSONAS EQUIVALENTES
MOTP
UEN DISTRIBUCION
Desarrollar el plan de impuest
Manejar rela gno y entes regul
Admar portaf negocios (filial) PERSONAS
Evaluar y manejar el dese fro
SALARIO/HORA PROMEDIO
Desarrollar el plan estratégic
1 %
TOTAL
1 00%
0%
0. 00
0%
Resolver disputas y litigios
0%
0. 00
0% 8%
Administrar presupuesto
24% 49%
1 6%
0. 97
1 0%
39%
2. 34
8%
0. 00
0% 1 00%
6. 00
27%
1 . 62
7%
0. 44
2%
0. 1 2 0. 50
8%
Administrar activos fijos
Administrar costos Manejar políticas y
proced fro
0%
0. 00
0% 0%
RESUMEN INDICADORES
Nombre actividad FTE MOTP Personas equivalentes
FTE MOTP Personas equivalentes
Desarrollar el plan estratégic 6% 8% 0.56
Evaluar y manejar el dese fro 13% 11% 1.30 39% 49% 2.34
Administrar activos fijos 23% 26% 2.29 16% 10% 0.97
Administrar costos 11% 9% 1.06 8% 8% 0.50
Administrar presupuesto 37% 33% 3.70 27% 24% 1.62
Manejar políticas y proced fro 1% 1% 0.06
Admar portaf negocios (filial) 7% 8% 0.44
Manejar rela gno y entes regul 4% 3% 0.40 2% 1% 0.12
Resolver disputas y litigios 1% 2% 0.11
Desarrollar el plan de impuest 5% 7% 0.53
UEN GENERACION UEN DISTRIBUCION
73
OBSERVACIONES
Es de anotar que la Subgerencia de Administración y Finanzas de la UEN
Generación tiene adscritas en su planta de personal 10 personas y la
Subgerencia de Administración y Finanzas de la UEN Distribución solo cuenta
con 6 personas.
El análisis del FTE indica el % de tiempo que en cada Subgerencia le dedican a
cada actividad, por ejemplo en la Subgerencia de Administración y Finanzas de la
UEN Generación, dedican el 37% del tiempo a la actividad “Administrar
Presupuesto”, mientras que en la Subgerencia de Administración y Finanzas de la
Uen Distribución dedican el 27% del tiempo a realizar esta misma actividad.
El MOPT es el tiempo total equivalente ponderado con el factor de salario que se está utilizado para realizar dicha actividad. En la Subgerencia de Administración
y Finanzas de la UEN Generación el tiempo total equivalente ponderado con el
salario para la actividad “Administrar presupuesto”, equivale al 33%, mientras que
en la UEN Distribución el tiempo total equivalente ponderado con el salario para la
actividad “Administrar presupuesto”, equivale al 24%.
El análisis de PERSONA EQUIVALENTE muestra el número de personas que se
requerirían, en caso de que las Subgerencias de Administración y finanzas de los
dos negocios se dedicaran, en el ejemplo únicamente a la actividad “Administrar
presupuesto”. Para el ejemplo si la UEN Generación solo se dedicara a esta
actividad, requeriría 3.70 personas equivalentes, mientras que la UEN
Distribución, solo requeriría 1.62 personas equivalentes.
