Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

48
1 Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear a Casa Luker S.A con los Objetivos de Desarrollo Sostenible para así recibir la re-certificación B Corporation en el año 2023 Santiago Vargas Osorio Asesor: Andrés Useche Bogotá, Colombia Universidad de Los Andes Departamento de Ingeniería Industrial 2019

Transcript of Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

Page 1: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

1

Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear a Casa Luker S.A con los

Objetivos de Desarrollo Sostenible para así recibir la re-certificación B Corporation

en el año 2023

Santiago Vargas Osorio

Asesor: Andrés Useche

Bogotá, Colombia

Universidad de Los Andes

Departamento de Ingeniería Industrial

2019

Page 2: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

2

Contenido

1. Introducción……………………………………………………………………… 4

1.1. Objetivo general…………………………………………………………….. 5

1.2. Objetivos específicos………………………………………………………... 6

1.3. Justificación…………………………………………………………………. 6

2. Contexto………………………………………………………………………….. 7

2.1. B Corporations……………………………………………………………… 7

2.1.1. ¿Qué es una empresa B?...................................................................... 11

2.1.2. La certificación y el proceso………………………………………… 11

2.1.3. ¿Por qué ser una empresa B? La economía B……………………… 13

2.2. La ONU y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)………………… 14

2.3. Relación entre los ODS, B Corp y Casa Luker S.A………………………... 15

3. Diagnostico Casa Luker S.A……………………………………………………... 16

3.1. Contexto………………………………………………………………………. 16

3.2. Misión, visión, valores y propósito………………………………………….. 17

3.2.1. Luker Chocolate………………………………………………………. 17

3.2.2. Casa Luker consumo masivo…………………………………………. 27

3.3. Organigrama Casa Luker S.A………………………………………………. 18

3.3.1. Organigrama Luker Chocolate………………………………………. 19

3.3.2. Organigrama Casa Luker…………………………………………….. 19

3.4. La sostenibilidad en Casa Luker S.A……………………………………….. 20

3.4.1. Sostenibilidad en Luker Chocolate…………………………………… 20

3.4.2. Sostenibilidad en Casa Luker consumo masivo……………………… 22

3.5. Proceso actual para la certificación B en Casa Luker S.A…………………. 22

3.6. Priorización de Objetivos de Desarrollo Sostenible………………………… 24

4. Marco teórico……………………………………………………………………….. 25

4.1. Las 6 etapas del Sistema de gestión: integrando la estrategia y las

operaciones…………………………………………………………………… 26

4.2. Oficina de Gestión Estratégica (OGE)……………………………………… 30

4.3. Diagrama de resumen del proceso………………………………………….. 31

5. Diseño de la estrategia para Casa Luker S.A…………………………………… 31

Page 3: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

3

5.1. Etapa 1 Desarrollo de la estrategia………………………………………… 31

5.1.1. Declaración de Misión………………………………………………... 32

5.1.2. Declaración de Visión………………………………………………… 32

5.1.3. DOFA………………………………………………………………….. 32

5.1.4. OAS……………………………………………………………………. 35

5.2. Etapa 2 Planificación de la estrategia……………………………………… 36

5.2.1. Mapa Estratégico…………………………………………………….. 36

5.2.2. Indicadores…………………………………………………………… 38

5.2.3. STATREX o nuevo Centro de Costos………………………………. 38

5.3. Etapa 3 Alineamiento de la organización con la estrategia………………. 40

5.3.1. Nuevo organigrama Casa Luker S.A……………………………….. 40

5.3.2. Nuevo organigrama Gerencia de Sostenibilidad………………….. 41

5.3.3. Comité de Sostenibilidad……………………………………………. 42

5.4. Etapa 4, 5, 6 y OGE………………………………………………………… 42

6. Recomendaciones y ruta de implementación………………………………….. 43

7. Conclusiones……………………………………………………………………... 45

8. Referencias……………………………………………………………………….. 47

Page 4: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

4

1. Introducción

En los últimos años, ha habido un cambio en la forma de entender los negocios. El término

“triple impacto” cada vez coge más fuerza en el sector empresarial mundial. Es por esto que,

según la revista Fast Company, la economía de triple impacto (Economía B) es uno de los

movimientos económicos más importantes de los últimos 20 años. Se han escrito más de

6.000 artículos mundialmente relacionados con este tipo de economía, más de 600

universidades en el mundo enseñan sobre esta, más de una docena de países están trabajando

en leyes que reflejen el triple impacto y miles de empresas en el mundo están adaptando este

modelo de negocio (SistemaB, 2017). Pero, ¿a qué se refiere esto del triple impacto? Las

generaciones presentes y futuras son cada vez más conscientes de los problemas sociales y

ambientales que enfrenta el mundo hoy en día. Estas son conscientes de que el mundo

necesita un cambio de manera urgente, ya que si se sigue por el mismo camino se podría

acabar con el planeta en muy poco tiempo. Esto creó un movimiento mundial que terminó

de establecerse en la ONU “El 25 de septiembre de 2015, los líderes mundiales adoptaron un

conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la

prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Cada

objetivo tiene metas específicas que deben alcanzarse en los próximos 15 años. Para alcanzar

estas metas, todo el mundo tiene que hacer su parte: los gobiernos, el sector privado, la

sociedad civil y personas como usted.” (Organización de las Naciones Unidas (ONU), s.f.)

Para cumplir con estos objetivos, desde el sector privado y empresarial, se piensa en el triple

impacto. Una estrategia que no solo prioriza el factor económico y financiero en una empresa,

sino también los factores e impactos sociales y ambientales. El triple impacto se refiere

entonces a ver el negocio en tres dimensiones diferentes, en poner al mismo nivel de

importancia lo social, lo ambiental y lo económico. En crear valor no solo para los principales

accionistas de una compañía, sino también para todos los stakeholders, como los empleados,

la comunidad local y el ambiente. (Harvard Business Review, 2016) Todo esto bajo un

mismo concepto: la sostenibilidad. Esta se entiende como las características del desarrollo

(con las perspectivas de las tres dimensiones) que asegura las necesidades del presente sin

comprometer las necesidades de futuras generaciones. (Ramírez, 2019)

Teniendo en cuenta la fuerza que ha cogido el movimiento económico descrito anteriormente,

surgió la necesidad de poder medir la sostenibilidad de las empresas. En el mundo se volvió

de vital importancia saber qué empresas estaban haciendo realmente un cambio social y

ambiental y cómo lo estaban haciendo. Y así se fue como nació B Corporation, una

organización sin ánimo de lucro que certifica a aquellas empresas que cumplen con unos

requisitos mínimos en cuanto a las tres dimensiones mencionadas anteriormente y que tienen

una filosofía de gobernanza muy diferente a la tradicional compañía centrada en maximizar

las utilidades del accionista. (Harvard Business Review, 2016) Esta clase de certificación

tomó una gran importancia y gran admiración en el mundo de la sostenibilidad empresarial.

Inc. Magazine llamó a la certificación B Corp como el más alto estándar para un negocio

socialmente responsable y The New York Times dijo que B Corp le da al mundo lo que está

Page 5: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

5

faltando en todas las demás partes: una prueba. (Harvard Business Review, 2016) Esto

demuestra el significado que tiene hoy en día una B Corp. Se convirtió en la certificación

más importante y en la más reconocida en temas de sostenibilidad y triple impacto. Ser una

B Corp es aquella certificación que toda empresa que tenga en su filosofía y sus valores ser

parte de la solución a los problemas sociales y ambientales que enfrenta hoy en día el mundo,

quiere tener. Ser una B Corp es el más alto reconocimiento que una empresa sostenible puede

alcanzar.

Sabiendo lo que significa la certificación B Corp en el mundo de la sostenibilidad, es

perfectamente normal que cualquier empresa que le apueste en su filosofía a ayuda a resolver

los problemas sociales y ambientales del mundo, quiera obtener esta certificación. Este es el

caso de una de las empresas colombianas más importantes del país: Casa Luker S.A. Desde

hace aproximadamente tres años, Casa Luker S.A le ha apostado a solucionar problemas

sociales y ambientales principalmente en una de las zonas más violentas de Colombia, el

Urabá antioqueño. Con su proyecto El Sueño de Chocolate y con el cacao como base de

cambio social, quiere lograr ser una empresa sostenible socialmente. Esto se vuelve después

un factor diferenciador frente a su competencia, sobre todo en el mercado internacional,

volviéndose así sostenible también económicamente. Es por esto que desde comienzos del

año 2018, ha trabajado arduamente en conjunto con personas de B Lab para poder conseguir

la certificación B Corp y lograr así entrar en lo que Sistema B se conoce como la Economía

B. Según Juana Botero, directora de Sostenibilidad de Luker Chocolate, esto es lo

verdaderamente importante de ser una B Corp: entrar en la Economía B y poder tener

contacto con otras B Corps. (Botero, 2019)

Hoy en día, Casa Luker S.A se encuentra muy cerca de obtener la certificación B Corp. Sin

embargo, esta empresa se tendrá que re-certificar en tres años y muy seguramente bajo

criterios más alineados con los ODS. Según el último avance publicado por Sistema B, solo

el 78% de las empresas acreditadas reciben una re-acreditación (Sistema B Internacional,

2018) y en este momento existe una brecha grande entre Casa Luker S.A y los ODS. Esto se

debe a que en principio, la idea de sostenibilidad en esta empresa no nació con base a la idea

de sostenibilidad establecida por la ONU. Sin embargo, esta última se convirtió en el idioma

universal de la sostenibilidad por lo que Casa Luker S.A debe cerrar las brechas existentes

en cuanto a temas sociales y, sobretodo, ambientales y alinearlos con la sostenibilidad social

y ambiental que se estableció en la ONU en 2015. Más adelante en el trabajo, en el capítulo

3: Diagnóstico de Casa Luker S.A, se hablará más detalladamente de la sostenibilidad en la

empresa y de sus relación con los ODS. Para efectos de este proyecto de grado se asumirá

que Luker ya cuenta con la certificación B y la estrategia se diseñará con miras al año 2023,

cuando tendrá que re-certificarse alineándose con los ODS.

1.1. Objetivo general

El presente trabajo tiene como objetivo principal:

Diseñar una estrategia organizacional para Casa Luker S.A que permita alinear a la

empresa con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y B Corp y lograr así la re-

certificación como empresa B en el año 2023.

Page 6: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

6

1.2. Objetivos específicos

Entender qué significa ser una B Corp y la manera cómo B Corporation califica y

mide la sostenibilidad en una empresa para dar la certificación.

Entender los Objetivos de Desarrollo Sostenible y sus metas para lograr alinearse con

ellos.

Hacer un diagnóstico de la situación actual de Casa Luker S.A para ver qué se está

haciendo y qué se puede hacer en términos de sostenibilidad.

Comparar el diagnóstico actual con lo que se debería estar haciendo según los

Objetivos de Desarrollo Sostenible y la matriz de calificación de B Corp para ser una

empresa sostenible.

Diseñar. de una estrategia para que Casa Luker S.A pueda alinearse con los Objetivos

de Desarrollo Sostenible.

1.3. Justificación

El siguiente ejercicio busca diseñar una estrategia para que Casa Luker S.A consiga poder

alinear su estrategia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU y pueda

conseguir la re-certificación B Corp. En primer lugar, esto sería muy importante no solo para

el mundo, pues entre más empresas sostenibles haya, más posibilidades hay de solucionar los

problemas sociales y ambientales que se enfrentan, sino también para Colombia. Sería muy

importante que una empresa colombiana, con tanta tradición, tan grande y tan antigua, una

empresa líder en el mercado, reconocida por los colombianos, logre ser una empresa

sostenible certificada que busque cumplir con los ODS. Aunque ya hay 54 empresas

certificadas B Corp en Colombia (no todas son empresas colombianas), no hay ninguna de

la magnitud de Casa Luker S.A. La mayoría son empresas medianas o pequeñas y que se

dedican más que todo a los servicios y no a la venta de productos. Son empresas muy

especializadas que hacen innovación social, consultoría verde y sostenible o planes de

educación. Por esta razón no son tan visibles para el consumidor promedio y para un cliente

regular. El hecho de que Casa Luker obtenga esta re-certificación puede ser de gran

importancia para el país. Puede ser la bandera en el mundo de que Colombia también quiere

contribuir a los ODS. Al ser una marca tan grande de productos físicos y que sus productos

sean tan reconocidos en el país, puede hacer que el consumidor se empiece a preguntar qué

significa ese sello B que hay en los empaques de lo que está comprando y empiece a ser un

consumidor más responsable.

En segundo lugar, teniendo en cuenta todo lo anterior sobre la magnitud de la empresa en

mención y su visualización en el país, también desde un punto de vista y desde un marco de

la ingeniería industrial, es muy interesante ver si una empresa tan grande logra establecer una

estrategia completamente nueva y difícil, en la que posiblemente deba cambiar hasta su

estructura organizacional para transmitirle a sus trabajadores una nueva misión y una nueva

visión de lo que se quiere en el futuro de la empresa y el porqué de este cambio. Un cambio

tan drástico como lo es convertirse en una B Corp con estándares mundiales como lo son los

Page 7: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

7

ODS y enfocándose en el triple impacto no es fácil de hacer en una empresa de tal tamaño,

de tantos empleados, más de 5.000, y de tanta historia y tradición, más de 110 años en el

mercado. Además de esto, también desde este mismo punto de vista, es muy interesante ver

que pueda pasar con el mercado, tanto con las diferentes empresas (estrategias corporativas)

como con el comportamiento de los consumidores. Al ver que un líder del mercado como

Luker decidió certificarse, otras marcas y empresas importantes en Colombia pueden

empezar también a querer ser parte del movimiento sostenible. Esto puede causar que estas

otras empresas se quieran certificar como B Corps, pues este tipo de estrategia puede ser un

factor diferenciador a la hora de sacar una ventaja competitiva o a la hora de disminuir una

frente a algún competidor. “An unconventional identity – such as a B Corporation – helps

individuals clearly distinguish between traditional firms and those that are committed to a

broader set of stakeholder values.” (Harvard Business Review, 2016) En conclusión, el caso

de Luker puede ser un caso de éxito muy importante que inspire a otras empresas parecidas

a por lo menos intentar ser una B Corp y tratar de cumplir con los Objetivos de Desarrollo

Sostenible.

Por último, se usará el texto “The Execution Premium” de los autores Robert Kaplan y David

Norton. Se escogió este libro, primero, porque sus dos autores son reconocidas autoridades a

nivel mundial, académicos que le dedicaron su vida al estudio de los temas estratégicos en

los diferentes tipos de organizaciones. Y, segundo, porque según una encuesta realizada por

Cranfield University en el año 2003, del 46% de las organizaciones encuestadas que usaban

alguna forma de gestión del desempeño, el 75% usaba un sistema de gestión basado en el

Balance ScoreCard o BSC, una metodología inventada por estos dos economistas (Kaplan &

Norton, 2008). Esto demuestra que esta metodología explicada en este libro es una de las más

usadas por empresas en el mundo. Además, 70% de las empresas que usan un sistema BSC

señaló un desempeño superior al de sus pares. Esto significa que un sistema formal de

ejecución de la estrategia, hizo que el éxito fuera entre dos y tres veces más probable. (Kaplan

& Norton, 2008) Es por esto que se escoge esta metodología para diseñar la estrategia para

la re-certificación B para la empresa Casa Luker S.A, pues es la estrategia más usada por

empresas en el mundo y la que aporta la probabilidad de éxito más alta a la hora de la

ejecución de la estrategia.

2. Contexto

2.1. B Corporations

B Corporation nació con la idea y el propósito de crear un nuevo tipo de empresas. Un tipo

de empresas que balanceen las ganancias con un propósito. Estas empresas están obligadas

legalmente a considerar el impacto de sus decisiones en sus trabajadores, clientes,

proveedores, comunidad y el ambiente. Las primeras empresas B se certificaron en el año

2007, hoy en día son 3.086 empresas, en 150 industrias, en 71 países del mundo todas

unificadas bajo el mismo propósito: usar los negocios como una fuerza para el bien. Y esto

es lo que hace B Corporation, unifica a todos estas empresas que quieren hacer parte del

cambio social y ambiental que necesita el mundo en una sola comunidad de líderes.

Page 8: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

8

Imagen 1: Muestra la distribución de empresas B en el mundo en el año 2017 (Sistema B Internacional, 2018)

De color azul se puede ver todos los países del mundo en los que se puede encontrar al menos

una empresa B. Para ser más específicos, en América Latina, la distribución de empresas B

a finales del año 2017 se encontraba de la siguiente manera:

Imagen 2: Distribución empresas B en Latinoamérica 2017 (Sistema B Internacional, 2018)

Para agosto del año 2018, en el último reporte de avance de Sistema B, las empresas B en

Latinoamérica habían incrementado de la siguiente manera y se encontraban así:

Page 9: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

9

Imagen 3: Número de empresas certificadas B en Latinoamérica 2018 al mes (Sistema B Internacional, 2018)

Es decir que el promedio de empresas que se certificaban al mes en el 2018 fue de 8.9. Este

promedio fue muy superior al de los años anteriores, 6.5 en 2017 y 7.75 en el 2016. Por esta

razón, para esta época en este año se encontraban 500 empresas B en América Latina y se

distribuían de la siguiente manera:

Imagen 4: Características de las empresas B en Latinoamérica en agosto 2018 (Sistema B Internacional, 2018)

Como se pude ver en la imagen anterior, alrededor del 22% de las empresas B en el mundo

se encuentran en Latinoamérica. Además de esto solo 401 empresas de las 500 que se

certificaron B siguen activas. Es decir el 80% de estas empresas. El otro 20%, para ese año,

se encontraba inactivo por cuatro diferentes motivos: el primero, tenían problemas

Page 10: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

10

financieros, lo que afectó el 47% de estas empresas. El segundo, el 40% de estas empresas

dejaron de ver valor en la certificación y no quisieron renovar esta misma. El tercero, 10%

se encontraba con problemas en el proceso de re-certificación y por último el 3% no alcanzó

el puntaje mínimo para la certificación o re-certificación. Con esto se puede concluir que es

importante incluir la sostenibilidad social y ambiental en una empresa, pero sin descuidar la

sostenibilidad económica de esta. Además, que las empresas B tienen que seguir trabajando

arduamente en estas tres dimensiones así ya hayan recibido la certificación para no tener

problemas en temas de re-certificación.

Por otra parte, se puede ver uno de los grandes problemas que afectan hoy a B Corp. Como

se puede ver, solo 401 de 2.670 empresas que quisieron certificarse, siguen certificadas. Es

decir tan solo el 15% de las empresas con las que alguna vez trabajó B Corp, están en la

obligación de pagarle. B Corp solo le cobra a las empresas por llevar el sello B una vez ya

estén certificadas. Es como si hubiera trabajado para el 75% de las empresas (2.269

empresas) totalmente gratis. Esta es una de las razones por las cuales B Corp también ha

decidido cambiar y alinear sus criterios de evaluación con los Objetivos de Desarrollo

Sostenible.

Teniendo en cuenta el contexto anterior, se hablará de la misión y visión de sistema B y sus

valores para entender mejor este propósito de usar las empresas como una fuerza para el bien.

Misión: “Apoyar la construcción de ecosistemas favorables para la Empresa B y otros actores

económicos que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y

ambientales.”

Visión: “Una economía donde el éxito se mida por el bienestar de las personas, de las

sociedades y de la naturaleza. (Redefiniendo el sentido del éxito en la economía).”

Valores:

Co-construcción: Construir con otro. Trabajar en forma abierta. Aceptar opiniones.

Crear alianzas. Responsabilidades mutuas. Compartir responsabilidades. No

centralizar, saber delegar.

Pasión: Entrega personal. Energía positiva. Ser un guardián del propósito,

alineamiento personal con el propósito. Empatía.

Diversidad: Respeto. Humildad. Abrir el espectro de las redes en movimiento (salir

de nuestro círculo más cercano) como personas y como equipo Sistema B. Aprecio

mutuo en las diferencias.

Interdependencia: Individuo, sociedad y naturaleza. Integralidad. Respeto. Actuar

en redes. Trabajar en forma sistémica. Medir las consecuencias de nuestras acciones.

Cuidado: Atención. Amor. Equilibrio. Buena vibra. Cariño por uno mismo y por los

demás. Diversión. Respetar los tiempos de cada uno. Actuar de forma

interdependiente.

Innovación: Creatividad. Entusiasmo. Cuestionar las acciones y consecuencias. Ser

vanguardistas. Pensar en la esencia de las acciones. Simples (less is more). Ser

disruptivo.

Page 11: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

11

Una vez entendido qué es lo que quiere y busca B Corporation a través de su estrategia

reflejada en la misión, visión y valores, se analizará qué es una empresa B y cómo se califica.

(Sistema B, s.f.)

2.1.1. ¿Qué es una empresa B?

Una empresa B es una empresa que alcanza los más altos estándares de rendimiento social y

ambiental certificado, transparencia pública y términos legales para balancear ganancias y

propósito. Se comprometen de forma personal, institucional y legal a tomar decisiones

considerando las consecuencias de sus acciones a largo plazo en la comunidad y medio

ambiente. Las empresas B trabajan en pro de reducir la inequidad, reducir los niveles de

pobreza, en pro de un ambiente mucho más sano, comunidades más fuertes y empoderadas

y la generación de empleos dignos de alta calidad que reflejen un propósito. Estas aprovechan

el poder de los negocios y usan las ganancias de estos como un medio para un fin mucho más

grande: crear impacto positivo en sus empleados, la comunidad y el medio ambiente.

(Certified B Corporation, s.f.)

Una empresa B se compromete a:

Propósito: Crear impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.

Cambio de estatutos: Ampliar el deber fiduciario de accionistas y gestores para

incluir intereses no financieros.

Certificación: Operar con los más altos estándares de gestión y transparencia.

Declaración de Interdependencia: Ser firmantes y miembros de una comunidad

de líderes que cree en:

Ser el cambio que se busca en el mundo.

Que todas las empresas deben ser conducidas como si las personas

y los lugares fueran importantes.

Que a través de sus productos, comportamientos y ganancias, se

debe aspirar a no hacer daño y beneficiar a todos.

Actuar basados en el entendimiento de que cada uno depende del

otro y, por lo tanto, se es responsable del otro y de las generaciones

futuras.

2.1.2. La certificación y el proceso

Lo primero que hay que entender es que la certificación B Corp va mucho más allá de una

certificación a un producto o servicio. Esta certificación es la única que mide el rendimiento

social y ambiental de toda la compañía. Para lograr esto, se mide y se califica cómo las

operaciones y el modelo de negocio impacta los siguientes 5 pilares: trabajadores,

comunidad, medio ambiente, clientes y gobernanza.

Page 12: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

12

Imagen 5: Muestra los criterios a calificar para obtener la certificación B (Sistema B, s.f.)

Para obtener la certificación B, existe un proceso estándar que toda empresa debe seguir.

Tiene tres pasos principales. Uno de estos es responder el B Impact Assessment (BIA). Este

es un archivo que contiene preguntas sobre cada uno de los 5 pilares anteriormente

mencionados para medir cómo se encuentra la empresa en estos aspectos. Con el BIA, las

empresas conocen en qué nivel de sostenibilidad se encuentran y cómo pueden mejorar. Este

es el único mecanismo que se tiene para medir y calificar a las empresas en temas de

sostenibilidad y es basándose en este que B Lab, la parte de B Corporation encargada de tener

contacto con las diferentes empresas y de calificar, le da un puntaje a las compañías (Se puede

encontrar un ejemplo del BIA en los anexos).

Otro de los pasos es cumplir con los requerimientos legales para ser una B Corp. Para esto,

se debe integrar en la estructura de gobernanza a todos los stakeholders de la empresa. Es por

esto que la certificación se obtiene por personería jurídica, lo que quiere decir que se certifica

toda la empresa, no se puede certificar solo un pedazo de una. Lograr esto dependerá de

donde esté ubicada la empresa y qué estructura tenga. En el caso de Colombia, se certifica

por NIT. (En el caso de Casa Luker S.A, fue cambiar los estatutos legales de la empresa y

poner los temas sociales y ambientales a la misma altura que los temas económicos).

Y por último, la verificación y transparencia. Una vez entregado el BIA y cumplido con los

requerimientos legales, B Lab se encarga de dar un puntaje a la compañía. Las compañías

que alcancen un puntaje de 80 o más puntos, logran certificarse como una empresa B. Las

que no, pueden trabajar de la mano de B Lab en los diferentes aspectos en los que pueden

mejorar hasta conseguir esta puntuación. Una vez conseguida esta puntuación, la empresa

debe firmar la Declaración de Interdependencia descrita en el punto anterior y el Acuerdo B

Corp, en el que se compromete a pagar una cuota anual a B Corporation que depende de las

ventas anuales de la compañía. Entre más ventas anuales, más alta es la cuota que se debe

pagar. También se compromete a seguir actualizando su BIA, pues cada 3 años, B Lab hace

una revisión de este para asegurarse que se siguen cumpliendo las condiciones para ser una

Page 13: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

13

B Corp. Es decir, todas las empresas se deben re-certificar cada 3 años. (Certified B

Corporation, s.f.)

Imagen 6: Muestra los pasos para conseguir la certificación B (Sistema B Internacional, 2018)

2.1.3. ¿Por qué ser una empresa B? La economía B

Según B Corporation y basándose en su misión y visión, existen 6 razones principales por

las que toda empresa que crea en la sostenibilidad y tenga en su filosofía buscar un cambio

social y ambiental en el mundo debe certificarse:

Guiar un movimiento: Las B Corp son empresas con los más altos estándares de

calidad en temas sociales y ambientales por lo que son empresas inspiradoras. Son

empresas que pueden lograr un rendimiento y una estructura ejemplar, para que miles

de empresas más pequeñas puedan replicar.

Atraer talento: Cada vez más la fuerza de trabajo busca trabajar en lugares con

propósito. La decisión de donde trabajar se basa en el impacto positivo que su trabajo

genera en el mundo. Ser una B Corp es una garantía de eso.

Mejorar el impacto: El BIA es un mecanismo muy poderoso para que una compañía

vea en qué está fallando y pueda medir su rendimiento en el tiempo. Con esto, la

empresa puede ponerse nuevos objetivos y metas que la ayuden siempre a mejorar y

a crear un mejor impacto social y ambiental en el mundo.

Proteger la misión: Los requerimientos legales hacen que el propósito social y

ambiental se proteja en el largo plazo. Esto hace que se incluya en la estructura de la

empresa y se proteja el propósito ante cualquier cambio (e.j cambio de gerente).

Amplificar la voz: Certificarse ayuda a la compañía a sobresalir y diferenciarse

gracias a su misión en el mundo. El sello B en sus productos o servicios comunica

instantáneamente que la compañía genera un impacto positivo en el mundo y que

comprándole a esta también se está generando este impacto.

Construir relaciones: Al certificarse, se entra a una comunidad de empresas líderes

que comparten la creencia de la empresa de que pueden solucionar los problemas

sociales y ambientales. Conectarse con otras empresas B es muy fácil siendo una

empresa B.

Estos dos últimos puntos se combinan y forman una cosa que en el mundo B se conoce como

la Economía B. La Economía B es la visión que tiene como organización B Corporation en

Page 14: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

14

el largo plazo. Es poder lograr que el éxito en la economía se base en el bienestar de las

personas y el medio ambiente y no en los retornos económicos. Esta economía está

compuesta 100% por empresas que balancean el propósito y las ganancias. Está compuesta

100% por empresas B y por todos los que trabajen, le compren, inviertan, enseñen o aprendan

de la filosofía B. Es un movimiento global que unifica a todos aquellos que creen en usar las

empresas como un medio de fuerza de bien y de cambio. (Certified B Corporation, s.f.) Y

entrar a esta economía tiene unas ventajas enormes para las empresas. En esta, una empresa

como Casa Luker S.A, por ejemplo, puede encontrar aliados muy valiosos que crean en lo

mismo que ellos creen. Pueden encontrar proveedores importantes pero sobretodo, clientes

muy grandes que hagan crecer el negocio. Entrar en la economía B es muy bueno para

cualquier negocio pues no se puede olvidar que la parte económica también es importante.

(Esto es lo que verdaderamente Casa Luker S.A quiere y lo que ellos dicen es lo mejor de ser

una B Corp).

Imagen 7: Muestra la Economía B (Sistema B Internacional, 2018)

2.2. La ONU y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

“En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado y de Gobierno se reunieron en la

histórica Cumbre del Desarrollo Sostenible en la que aprobaron la Agenda 2030. Esta Agenda

contiene 17 objetivos de aplicación universal que, desde el 1 de enero de 2016, rigen los

esfuerzos de los países para lograr un mundo sostenible en el año 2030. Estos nuevos

objetivos presentan la singularidad de instar a todos los países, ya sean ricos, pobres o de

ingresos medianos, a adoptar medidas para promover la prosperidad al tiempo que protegen

el planeta. Reconocen que las iniciativas para acabar con la pobreza deben ir de la mano de

estrategias que favorezcan el crecimiento económico y aborden una serie de necesidades

sociales, entre las que cabe señalar la educación, la salud, la protección social y las

oportunidades de empleo, a la vez que luchan contra el cambio climático y promueven la

protección del medio ambiente.” (Organización de las Naciones Unidas (ONU), s.f.)

Los siguientes son los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible que se acordaron y hacen parte

de la Agenda 2030:

Page 15: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

15

Imagen 8: Muestra los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible. Fuente: (Organización de las Naciones Unidas (ONU), s.f.)

Cada uno de estos objetivos cuenta con unas metas específicas que se desean alcanzar para

el año 2030.

2.3. Relación entre los ODS, B Corp y Casa Luker S.A

Desde el 1 de enero del 2016, los Objetivos de Desarrollo Sostenible acordados en la cumbre

de la ONU y establecidos en la Agenda 2030, se convirtieron en el idioma universal de la

sostenibilidad. Los líderes mundiales de más de 150 países, se pusieron de acuerdo en lo que

se iba a entender por sostenibilidad y desarrollo sostenible en el mundo y en cuáles iban a ser

los objetivos y las metas para alcanzarlos. Esto con el fin de eliminar varias otras

interpretaciones que se le dan a estos dos términos y alinear al mundo entero en el mismo

camino. Es por esta razón que B Corporation, que en este momento cuanta con su propia

forma de medir y calificar la sostenibilidad en una empresa (el ya mencionado BIA), está

tratando de alinear sus criterios de evaluación con los ODS establecidos por la ONU. Esto es

algo que va a tomar tiempo y no es un cambio que se pueda dar de un día para otro, pero que

logrará hacer que en el mundo de la sostenibilidad se hable un solo idioma. Teniendo esto

claro, es importante ahora resaltar la importancia y la gran responsabilidad que tienen las

empresas para que el mundo pueda lograr estos objetivos en el año 2030. Las empresas son

las que mueven la economía mundial, y es la economía lo que mueve al mundo. Si se logra

cambiar la economía se puede lograr llegar a estos objetivos. Por esto es muy importante que

empresas como Casa Luker no solo obtengan la certificación de B Corp, sino que alineen su

estrategia con los ODS.

También es importante resaltar que este proyecto de grado busca diseñar una estrategia para

la empresa Casa Luker S.A para que en el año 2023, en el cual seguramente B Corporation y

los ODS ya estén alineados completamente, pueda recibir una re-certificación para ser una B

Corp. Por esto es importante entender bien la manera cómo funciona B Corp y su

certificación, y los Objetivos de Desarrollo Sostenibles establecidos por la ONU. Todo esto

Page 16: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

16

con el fin de poder entender de qué manera se relacionan entre ellos y el diseño de la

estrategia para Casa Luker S.A sea lo más fuerte posible.

3. Diagnostico Casa Luker S.A

3.1. Contexto

Casa Luker S.A es una empresa familiar colombiana fundada en 1906, año en el que produce

la primera pastilla de chocolate de mesa. En el año 1928, gracias al buen desempeño de la

empresa, se compran las chocolaterías Vélez y Vásquez y en 1947, se abren las oficinas para

la compra de cacao fino y de aroma en Neiva y Cali y se compra la primera gran flota para

la distribución de productos para alcanzar cobertura nacional. En 1950 se lanza al mercado

tal vez el producto más importante de Casa Luker S.A: Chocolate Sol. En el año 1956, se

construye la fábrica de cacao en Bogotá y en 1960 se crea la Granja Luker. En 1977 se compra

y añade a la fábrica una prensa de impresión de banda para las envolturas de los productos y

se diversifica el portafolio con otros productos como la manteca de cacao, la pulverización

de azúcar, cocoa y la distribución y comercialización de aceites. En 1991, nace Lukafe, dando

inicio a la producción de café tostado y molido en la planta de Manizales. En el 94, se crea

la Fundación Luker, se incluye los atunes marca Vikingos en el portafolio y se cambia el

nombre de la empresa a Casa Luker. En el 97 se empieza a atender el mercado internacional

con productos n países como Venezuela y Ecuador. En el 2008 Casa Luker se vuelve

miembro honorario de la Fundación Mundial de Cacaoteros y en el 2011 se empieza el primer

proyecto de cultivo empresarial de cacao fino y de aroma en Necoclí, Antioquía.

Por último, en el año 2018 toma una decisión muy importante para la empresa: Casa Luker

S.A se divide en dos negocios diferentes. El primero, Casa Luker consumo masivo, que se

dedica a comercializar productos terminados para el consumo masivo. Entre su portafolio se

puede encontrar productos como chocolates de mesa, cafés, snacks saludables, atunes,

productos de cuidado del hogar y de cuidado personal. El otro, Luker Chocolate, que se

dedica exclusivamente a la producción de chocolate con cacaos finos y de aroma y que se

enfoca más que todo en el mercado internacional. Sus principales clientes son empresas

internacionales que usan el chocolate como ingrediente en sus productos. Vale la pena aclara

que estos dos negocios siguen operando bajo el mismo NIT y la misma sociedad, Casa Luker

S.A, es decir, tienen la misma personería jurídica y la misma junta de accionistas. Sin

embargo, internamente es como si fueran dos empresas totalmente independientes. Cada una

cuenta con una misión, visión y cultura diferente, tiene su propia organización interna y con

su propia junta directiva y comités gerenciales y sus propios presupuestos. Es como si Casa

Luker consumo masivo fuera un cliente de Luker Chocolate y este le “vendiera” su chocolate.

Sin embargo, las “dos” compañías si comparten algunas cosas. Por ejemplo, la Gerencia de

Unidad de Gestión de Servicios, encargada del aseo de la compañía, el área de TI, la

seguridad, etcétera, es la misma para Luker Chocolate y para Casa Luker consumo masivo.

Además de esto, el área de compras, encargada de hacer todas las compras de los diferentes

materiales que necesiten cualquiera de las dos compañías y de evaluar a los proveedores de

estas, también es la misma para las “dos” empresas.

Page 17: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

17

3.2. Misión, visión, valores y propósito

3.2.1. Luker Chocolate

Misión: No aplica.

Visión: No aplica.

Propósito: “Hacer del mundo un lugar mejor, ayudando a otras empresas a crear productos

con propósito, usando nuestro chocolate como una herramienta de cambio”

¿En que creemos?:

Creemos que del Cacao Fino de Aroma obtenemos el mejor chocolate del mundo.

Creemos en los negocios justos donde todos ganan.

Creemos que la tradición y la experiencia generan confianza.

Creemos que al integrar toda la cadena de valor del cacao, desde el cultivo hasta el

producto final, maximizamos la propuesta de valor para nuestros clientes.

Creemos que nuestro negocio es sostenible y exitoso cuando cumple sus objetivos de

desarrollo social, económico y ambiental, con el mismo nivel de importancia.

Creemos que trabajamos con agricultores; no con fincas, que producimos chocolate

con personas; no con máquinas y que nuestros clientes son personas; no logos ni

fábricas.

Creemos que la transparencia genera y mantiene relaciones de largo plazo.

(Luker Chocolate, s.f.)

3.2.2. Casa Luker consumo masivo

Misión: No aplica.

Visión: No aplica.

Propósito: “Somos una compañía colombiana con más de 110 años de historia, apasionados

y comprometidos con el progreso y las necesidades de las familias que se suman a nuestra

casa, llenando de aroma y sabor a los hogares.”

Cultura: “En Casa Luker trabajamos en equipo para cumplir con los compromisos y metas

trazadas, enfocándonos en entender las expectativas y las necesidades de nuestros clientes y

consumidores.”

Valores:

Coherencia: Nuestra credibilidad está presente en todos los contextos, siendo

correctos y exigentes con el cumplimiento de nuestras promesas

Coraje: Tenemos la fuerza, valentía y determinación para afrontar los retos y los

desafíos.

Respeto: Reconocemos y valoramos las diferencias individuales y grupales,

manejadas constructivamente en un ambiente de tolerancia y concertación.

Page 18: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

18

Confianza: Creemos firmemente en el valor de las relaciones a largo plazo por eso

las construimos a partir de la certeza en el otro.

Excelencia: Siempre damos la milla extra para lograr resultados sobresalientes.

Servicio: Brindamos una experiencia que sorprende y supera las expectativas de

nuestros clientes y consumidores de principio a fin.

(Casa Luker, s.f.)

En este punto es importante mencionar que ni en la página oficial de Luker Chocolate ni en

la de Casa Luker, se encontró una misión y visión para ninguna de las dos empresas. Esto se

confirmó después en una entrevista con José Maldonado, analista del área de sostenibilidad

de Luker Chocolate, en la que dijo “Casa Luker B2C y Luker Chocolate son empresas que

se guían más que todo por su propósito, por eso es que no tienen ni misión ni visión.”

(Maldonado, 2019)

3.3. Organigrama Casa Luker S.A

Imagen 9: Organigrama de Casa Luker S.A (Maldonado, 2019)

En esta imagen se puede ver la organización de la empresa y se puede identificar

claramente los dos negocios independientes el uno del otro. Sin embargo, a pesar de que

sean dos negocios separados, se puede ver que existe una gerencia que es transversal a

las dos empresas. Esto es interesante porque la sostenibilidad debería ser transversal para

toda la compañía y esta área podría tomar una organización como la de la Gerencia de

Unidad de Servicios. Esto con el fin de hacer de la Sostenibilidad algo presente en las

dos partes de negocio.

Page 19: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

19

3.3.1. Organigrama Luker Chocolate

Imagen 10: Organigrama de Luker Chocolate (Maldonado, 2019)

En esta imagen se puede ver organizacionalmente en donde está ubicada el área de

sostenibilidad de Luker Chocolate. Cómo se puede ver, la Sostenibilidad en Luker hoy

en día ni siquiera tiene la importancia de una gerencia y es una dirección que depende del

presupuesto de la Gerencia de Mercadeo pues funciona como una marca. Más adelante

en el capítulo 3.4.1 se describirá bien la función y la organización de esta dirección.

3.3.2. Organigrama Casa Luker

Imagen 11: Organigrama de Casa Luker consumo masivo (Maldonado, 2019)

En esta imagen se puede ver que en Casa Luker consumo masivo no existe ni una gerencia

ni siquiera una dirección dedicada a la sostenibilidad de este negocio. Toca tener siempre

en mente que la certificación se recibe por NIT, es decir se le da a Casa Luker S.A. No

es entendible que solo una parte del negocio cuente con un área de sostenibilidad que

solo se encarga de la sostenibilidad de esta parte del negocio. Hay claramente una parte

de la sostenibilidad de esta empresa totalmente olvidada y esto representa un problema a

la hora de recibir la certificación.

Page 20: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

20

3.4. La sostenibilidad en Casa Luker S.A

3.4.1. Sostenibilidad en Luker Chocolate

En Luker Chocolate cada vez coge más importancia el tema de la sostenibilidad y de la

certificación B Corp ya que su mercado objetivo es internacional. El mercado internacional,

y mucho más el mercado internacional del chocolate, ha empezado a exigir un producto social

y ambientalmente responsable. Esto se debe a que en países de África como Costa de Marfil

y Ghana, principales productores de cacao en el mundo, (se produce casi el 70% de cacao

mundial en estos dos países) temas como la esclavitud moderna y el trabajo infantil son

problemas muy serios que se existen en los cultivos de cacao. Es por esto que las grandes

chocolateras del mundo están empezando a exigir certificaciones como la B Corp, que

verifiquen que detrás del chocolate que ellos compran y después venden, no existen ni

problemas sociales ni ambientales y así su producto no fomente este tipo de problemáticas

en el mundo.

Con esta nueva petición del mercado y con la filosofía de Luker, se vio la necesidad de abrir

un área de sostenibilidad en Luker Chocolate. Esta área de la empresa se creó en el año 2018

bajo la gerencia de mercadeo. Su propósito general es hacer que la cadena de valor de Luker

sea una cadena circular. Es decir, que no todo el valor final del producto se quede en el

consumidor final, sino que una parte de este valor vuelva a donde se empezó el proceso: el

campo y el campesino colombiano. Para lograr esto, empezó un movimiento social y

ambiental llamado El Sueño de Chocolate en su cultivo empresarial en Necoclí, Antioquía.

En el 2011, Luker apostó por transformar lo que eran 550 hectáreas para ganado, en un cultivo

propio de cacao fino y de aroma, siendo uno de los cultivos empresariales más grande de

Colombia. Además, quiere hacer de este un espacio para que todo aquel que quiera vivir una

experiencia de campo y quiera aportar a la comunidad campesina, lo pueda hacer. Por esto,

escogió este como punto de partida para su apuesta de sostenibilidad social y ambiental y

poder lograr su propósito ya mencionado.

El área de sostenibilidad y El Sueño de Chocolate, está compuesto por 4 profesionales.

Primero está la directora del área, encargada del manejo y el marco general de la dirección.

Segundo, una profesional de valor compartido, encargada de manejar lo que se llama el

Dreamer´s Club. Este es un grupo de clientes internacionales que pagan una cuota anual a

Luker por ser parte de este club. Esa plata se usa en proyectos sociales cerca del cultivo de

cacao en Necoclí. Por ejemplo, hay un cliente inglés de Luker miembro del Dreamer´s club.

Este usa chocolate de Luker en sus diferentes productos y dona plata para que sea invertida

en emprendimiento e innovación. Con este dinero, se sacó un programa llamado Empowering

Dreams, en la vereda de Caribia, cerca a Necoclí y al cultivo. Esto le da derecho a este cliente

inglés de mostrar su compromiso social y usar la imagen de El Sueño de Chocolate como un

sello en su producto. Así se logra que un pedazo del valor del producto final vuelva a los

mismos campesinos. Es responsabilidad del profesional de Valor Compartido la

comunicación y la relación con este tipo de clientes y con las diferentes empresas ejecutantes

de los proyectos en territorio. Con este modelo se han sacado adelante proyectos de

Page 21: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

21

educación, de turismo comunitario, empoderamiento de la comunidad y de las mujeres, y de

reforestación y recuperación de fauna y flora en el cultivo.

Tercero, una profesional de innovación social. Ella es la encargada de unos lugares llamados

los Cocohabs y el Centro de Innovación. Los Cocohabs son habitaciones 90% ecológicas

ubicadas en medio del cultivo y el bosque de cacao. El Centro de Innovación es un espacio

para la reflexión y creación de nuevas ideas también en medio del bosque de cacao. Estos

son espacios abiertos para cualquier persona que quiera colaborar a El Sueño de Chocolate,

ya sea extranjero, del mundo académico, del sector público, privado, o de alguna ONG. Luker

Chocolate tiene como filosofía abrir las puertas a cualquiera que quiera ayudar y aportar,

pues sabe muy bien que la solución a los problemas sociales y ambientales requieren de

muchas mentes trabajando juntas y de alianzas que se hagan. Una sola empresa o persona no

tiene la solución a todo. Es por esto que esta profesional de innovación social también es la

encargada de las relaciones con voluntarios, con universidades, de los talleres con personas

de la empresa o personas externas que quieran aportar algo y contribuir con este sueño de

Luker.

Por último se encuentra un profesional de cadena de abastecimiento sostenible. Él es el

encargado de un proyecto que maneja junto a la gerencia de cadena de abastecimiento para

poder llegar a una trazabilidad total del grano de cacao. Uno de los objetivos más importantes

de Luker Chocolate es saber exactamente de qué finca viene cada grano de cacao procesado

en la planta de chocolate. Esto es muy importante pues la trazabilidad del grano asegura

transparencia en la cadena de valor. Poder tener una trazabilidad del 100% le asegura a Luker

y a sus clientes que detrás de sus productos no existe ninguno de los problemas sociales

mencionados anteriormente como la esclavitud moderna o el trabajo infantil. Esto es un

proyecto a largo plazo pues hoy en día es muy difícil y casi que imposible garantizar una

trazabilidad total (nadie en el mundo ha logrado asegurar un 100% de trazabilidad) pues hoy

en día el 65% de los granos de cacao que compra Luker siguen siendo comprados a

intermediarios en el campo. Por esta razón, este profesional de cadena de abastecimiento

sostenible también es el encargado de los proyectos con los pequeños agricultores y

asociaciones de cacao-cultores. Es el encargado de los otros territorios donde Luker compra

cacao y de otros proyectos con diferentes alianzas. Además de esto, es el integrante del

equipo de sostenibilidad que más tiempo lleva en la compañía. Es por esto que es el

encargado de proyecto de la certificación B que tiene la empresa en este momento. Es la

persona del equipo que mejor conoce la compañía y está a cargo del contacto con B Lab y de

responder y enviar el BIA consiguiendo toda la información pertinente.

Así está compuesta el área de sostenibilidad de Luker Chocolate y lo mencionado

anteriormente son sus responsabilidades hoy en día. Es importante concluir y resaltar que

toda esta dirección está bajo la gerencia de mercadeo. Esto se debe a que la estrategia del

sello de El Sueño de Chocolate y el Dreamer´s club, los espacios para fomentar la innovación

y la creatividad para resolver los problemas sociales y ambientales creando alianzas con

cualquiera que quiera aportar y el proyecto de trazabilidad y de certificación B, se pueden

ver como estrategias de mercadeo para vender la imagen de Luker Chocolate. Es importante

Page 22: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

22

tener en cuenta que la sostenibilidad tiene que ser también económica y que seguramente

estos proyectos generen más ventas y más clientes en el mercado para Luker.

3.4.2. Sostenibilidad en Casa Luker consumo masivo

Cómo se puede ver en el organigrama de Casa Luker consumo masivo, no existe en este

momento una dirección, ni una unidad, ni un área específica que se encargue de la

sostenibilidad en esta parte de la empresa. Es como si la sostenibilidad en esta parte de Casa

Luker S.A casi que ni existiera. No obstante, en la página oficial de Casa Luker consumo

masivo, se puede observar que dentro de la opción Conócenos, existe una pestaña llamada

Sostenibilidad. Al meterse en esta, el usuario se encuentra con esto: “Nuestras plantas

productoras y centros de distribución cumplen con todos los requerimientos de las

autoridades ambientales a nivel nacional. Es por esto que todas las plantas funcionan dentro

del perímetro urbano al no ser generadoras de impactos ambientales significativos.” (Casa

Luker, s.f.) El problema es que para la certificación B no basta con cumplir los

requerimientos de las autoridades locales. Esta es una certificación global por lo que la

empresa debe ir mucho más allá de cumplir con los requisitos a nivel nacional. La empresa

debe no solo hablar de estos requisitos, sino también de alinearse con los Objetivos de

Desarrollo Sostenible que buscan un impacto positivo en el plantea (este tipo de objetivos

serán tratados más adelante en el capítulo 3.6) y debe mostrar esto al consumidor. Para ser

una empresa B y una empresa que quiera contribuir a la Agenda 2030 de Desarrollo

Sostenible de la ONU, no es suficiente con simplemente cumplir con los requisitos a nivel

nacional. Se tiene que ir mucho más allá.

Además de esto, se puede encontrar en esta misma página web lo siguiente: “Desde todas las

áreas de la compañía se trabaja en producción más limpia, con el objetivo de disminuir en el

consumo de recursos naturales, así como se han desarrollado proyectos encaminados a la

eficiencia energética.” (Casa Luker, s.f.) Sin embargo, estas mejoras que se están tratando de

implementar, funcionan de manera muy independiente. Cada mejora es tratada desde cada

área a la que pertenezca y es simplemente una mejora de proceso. No existe un “hogar” o

una dirección o gerencia que se encargue realmente de estas mejoras y de recolectar la

información necesaria para tomar las decisiones adecuadas en este aspecto. No es un proceso

integral y no está alineado con ningún tipo de estrategia lo que dificulta el cumplimiento de

los ODS y la obtención de la certificación B.

3.5. Proceso actual para la certificación B en Casa Luker S.A

En este momento, el proceso para la certificación B en Casa Luker S.A ha sido basado en la

recomendación dada por B Corporation en su guía “Large Company B Corp Certification

Best Practices Guide”. Según esta, el proceso de certificación tiene 4 grandes etapas y el

proceso recomendado se resume en el siguiente diagrama:

Page 23: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

23

Diagrama 1: Proceso de certificación según B Corporation (B Corporation, 2019)

Como se puede ver en el diagrama anterior, la etapa 1 consiste en una fase de descubrimiento

y de trabajo conjunto con B Lab y de decisiones muy importantes para arrancar el proceso

como lo son por ejemplo, si es viable obtener la certificación, o si se cuenta con el apoyo de

los líderes de la organización y es su deseo obtenerla. Luker ya pasó esta etapa. La etapa 2

consiste en elaborar el B Impact Assessment con un grupo interno de la compañía al que B

Corporation llama el B Team. Este es básicamente un equipo integrado por personas de las

diferentes áreas de la organización que cuentan más fácilmente con la información necesaria

y requerida para responder el BIA que tiene preguntas de los 5 pilares de la certificación B:

gobernanza, trabajadores, medio ambiente, clientes y comunidad con el fin de contestar

completamente esta prueba y ser calificados por B Corp. La empresa en mención ya cruzó

esta etapa igualmente y se encuentra en la etapa 3, en la cual recibe retroalimentación por

parte de B Lab e intenta implementar estas mejoras recibidas para lograr un puntaje de 80

puntos. Finalmente, la etapa 4 es de comunicación de la certificación y de control para

mejorar constantemente en el BIA y lograr la re-certificación.

En Luker, la responsabilidad de responder el BIA ha caído exclusivamente en la dirección de

sostenibilidad, sobretodo en uno de sus miembros, José Miguel Maldonado, analista de la

cadena de abastecimiento, quien tiene como gran proyecto alcanzar los 80 puntos del BIA.

Es muy importante recalcar que el área de sostenibilidad se encuentra solo en la parte de

Luker Chocolate. Es como si la parte de consumo masivo ni siquiera se quisiera certificar.

Esto ha representado un obstáculo no solo a la hora de conseguir la información, sino también

a la hora de implementar las mejoras. El proceso de obtención de la información y de

implementar mejoras es largo y lleno de obstáculos pues en este momento todo depende de

terceros. Depende de áreas totalmente independientes entre sí y hasta de dos empresas

independientes entre sí, lo que dificulta aún más el proceso. (Maldonado, 2019) Además, el

liderazgo del proyecto está bajo una dirección, que depende de la gerencia de mercadeo,

presente solo en la parte de Luker Chocolate. El proyecto que encamine el proceso de

convertir a una empresa de la tradición y magnitud de Casa Luker S.A en una empresa

sostenible con el sello B, no puede ser un proyecto en manos de una simple dirección. Este

es un proyecto que afecta y compromete a toda la organización, a los dos negocios y a cada

empleado, por lo que no puede depender solamente del área de sostenibilidad. Mucho menos

de una sola persona. El proyecto debe ser responsabilidad de la empresa al tratar de cumplir

su estrategia y sus nuevos estatutos. Debe ser un proceso integral en el que todas las áreas

estén alineadas bajo el mismo objetivo.

Page 24: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

24

3.6. Priorización de Objetivos de Desarrollo Sostenible

De acuerdo con el propósito de alinear su estrategia con los Objetivos de Desarrollo

Sostenible y con la nueva certificación B basada en estos mismos, Casa Luker S.A debe tener

en mente los 5 nuevos pilares que propone Pacto Global de Naciones Unidas. El Pacto Global

es una iniciativa internacional creada por la ONU que tiene como uno de sus objetivos

“canalizar acciones en apoyo de los objetivos más amplios de las Naciones Unidas, incluidos

los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).” (Pacto Mundial, Red Española, s.f.) Según

Mauricio López, director ejecutivo de Pacto Global Colombia, en su conferencia

Sostenibilidad y sector privado, los 5 pilares de B Corp, gobernanza, comunidad, clientes,

medio ambiente y trabajadores se pueden empezar a ver como las 5 pes, Personas, Planeta,

Prosperidad, Paz y Panas (Alianzas), una forma de agrupar y clasificar los 17 Objetivos de

Desarrollo Sostenible en 5 grandes categorías como se puede ver en la siguiente imagen

(López, 2019):

Imagen 12: Categorización de los ODS en las 5 pes de Pacto Global ONU (López, 2019)

La categoría Personas está compuesta por los objetivos 1. Fin de la pobreza, 2. Hambre cero,

3. Salud y bienestar, 4. Educación de calidad y 5. Igualdad de género. Estos 5 objetivos

contienen varios factores de comunidad y de trabajadores del BIA de B Corp. La categoría

Planeta contiene los objetivos 6. Agua limpia y saneamiento, 12. Producción y consumo

responsable, 13. Acción por el clima, 14. Vida submarina y 15. Vida de ecosistemas

terrestres. Estos 5 objetivos tienen varios factores de medio ambiente y gobernanza del BIA.

La tercera categoría es Prosperidad. En esta se encuentran los objetivos 7. Energía asequible

y no contaminante, 8. Trabajo decente y crecimiento económico, 9. Industria, innovación e

infraestructura, 10. Reducción de las desigualdades, 11. Ciudades y comunidades sostenibles.

Page 25: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

25

Esta agrupa varios elementos de los pilares gobernanza, comunidades, clientes y

trabajadores. Por último, está la categoría Paz y alianzas en el que se encuentra el objetivo

16. Paz, justicia e instituciones sólidas y 17. Alianzas para lograr los objetivos y tiene

componentes de los 5 pilares del BIA. (López, 2019) En la siguiente imagen se muestra una

combinación entre los 5 pilares de BIA y las 5 pes de Pacto Global para categorizar los 17

ODS:

Imagen 13: Combinación de las 5 pes de Pacto Global ONU con los 5 pilares B Corp (López, 2019)

Teniendo todo lo anterior en cuenta, es importante que Casa Luker S.A sea consciente de

esta categorización a la hora de priorizar los Objetivos de Desarrollo Sostenible que desean

cumplir. Es importante darle un peso y una importancia igual a las 5 nuevas categorías, pues

si realmente se quiere contribuir a un desarrollo sostenible, se tiene que contribuir a cada una

de estas categorías. Es importante darle relevancia a 2 o 3 objetivos dentro de cada pe, y tener

como fin la paz y la justicia y como medios, las alianzas para lograr los objetivos.

4. Marco teórico

Cómo se mencionó en la justificación, este proyecto de grado se basará completamente en el

libro de Robert Kaplan y David Norton “The Execution Premium”. En este, primero se refiere

a lo importante que es la estrategia en una empresa. “Usted puede tener de los mejores

procesos del mundo pero si sus procesos de gobierno no brindan el rumbo y la corrección del

curso necesaria para alcanzar sus metas, el éxito es cuestión de suerte.” (Kaplan & Norton,

2008) Por otro lado, mencionan que en una encuesta realizada por The Monitor Group en el

2006, la prioridad número uno para los altos ejecutivos de diferentes empresas fue la

ejecución de la estrategia. Sin embargo, en la mayoría de estas empresas encuestadas, menos

del 10% de los empleados decía entender la estrategia corporativa. Y es evidente que si un

empleado no entiende la estrategia, no puede relacionar sus actividades del día a día con una

ejecución exitosa de esta. Además, dan datos como que el 73% de las empresas que alcanzan

Personas Planeta

Prosperidad Paz y alianzas

Page 26: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

26

un desempeño sobresaliente, comunica con claridad su estrategia, mientras que solo el 28%

de las empresas de bajo desempeño lo hacen. Esto demuestra la estrecha y fuerte relación

directa que existe entre la clara y buena comunicación de la estrategia y el buen desempeño

de la empresa.

4.1. Las 6 etapas del Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones

Es por esta razón que Kaplan y Norton proponen un sistema de gestión en el cual se vea

integrada la planificación de la estrategia y la ejecución operativa. Su metodología se puede

resumir en la siguiente imagen:

Diagrama 2: Sistema de Gestión: integrando la estrategia y las operaciones (Kaplan & Norton, 2008)

Como se puede ver, este es un método totalmente integrado, en el que todas sus etapas están

conectadas de una forma u otra. Además, en un sistema cíclico que está siempre en constante

auto-desarrollo y retroalimentación. Este está compuesto de 6 etapas muy claras que serán

explicadas en detalle a continuación:

Etapa 1 Desarrollo de la estrategia: Busca que los directivos de la empresa den una

respuesta a las siguientes tres preguntas:

o ¿De qué negocio participamos y por qué? Clarificar la misión, visión y

valores de la empresa. Se empieza el desarrollo de la estrategia con una

afirmación del propósito de la organización (misión), la brújula interna que

guía las acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira (visión).

Page 27: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

27

o ¿Cuáles son los puntos clave? Realizar un análisis estratégico. Se analiza la

situación de los entornos competitivos y operativos de la organización.

Entorno externo con PESTAL y entorno interno con un DOFA.

o ¿Cómo se puede competir mejor? Formular la estrategia. ¿En qué nichos

vamos a competir? ¿Qué propuestas de valor para el cliente nos diferenciará

en esos nichos? ¿Cuáles son los procesos clave que crean diferenciación en la

estrategia? ¿Cuáles son las capacidades de capital humano requeridas por la

estrategia?

Etapa 2 Planificación de la estrategia: Busca que los directivos panifiquen la

estrategia desarrollando objetivos estratégico, indicadores, metas, iniciativas y

presupuestos que guíen la acción y asignación de recursos. Se busca responder a las

siguientes preguntas:

o ¿Cómo se describe la estrategia? Se crean mapas estratégicos. Esta es una

representación visual de las líneas estratégicas.

o ¿Cómo se mide el plan? Seleccionar indicadores y metas.

o ¿Qué programas de acción necesita la estrategia? Elegir las iniciativas

estratégicas. Estas son programas de acción destinados a alcanzar el

desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico.

o ¿Cómo se financian las iniciativas? Crear un SRATEX, es decir una

categoría especial en el presupuesto que refleje los gastos estratégicos y los

fondos explícitos que se dedican a las iniciativas. Esto facilita el proceso pues

aísla este tipo de gastos de otro tipo de gastos.

o ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? Crear equipos de trabajo

basados en líneas estratégicas. Asignar ejecutivos responsables de cada línea.

Los responsables y los equipos aportan retroalimentación sobre la ejecución

de la estrategia.

Etapa 3 Alineación de la organización con la estrategia: Los ejecutivos deben

relacionar la estrategia de la compañía con las estrategias de sus unidades funcionales

y de negocio individuales. Todos los empleados deben entender la estrategia y estar

motivados para ayudar a la empresa a triunfar en ella. Se deben tener en cuentas las

siguientes preguntas:

o ¿Cómo se puede asegurar que todas las unidades organizativas estén

alineadas? La estrategia a nivel corporativo define cómo integrar las

estrategias de las unidades de negocio individuales para que estas no sean

independientes entre sí. Hacer visibles no solo las estrategias locales por

unidad, sino las estrategias corporativas y las estrategias de otras unidades que

estén relacionadas.

o ¿Cómo se alinea a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad

de negocio y la estrategia corporativa? Las unidades de soporte deben

alinear sus estrategias con las estrategias creadoras de valor de la compañía y

unidades de negocio. Las unidades de soporte deberían definir el conjunto de

Page 28: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

28

servicios que brindarán con las unidades de negocio. Deben después crear

mapas estratégicos y BSC basados en estos acuerdos de nivel de servicio.

o ¿Cómo se motiva a los empleados para que ayuden a ejecutar la

estrategia? Los empleados no pueden ayudar a implementar una estrategia si

no la conocen o no la entienden. Por esto, deben entenderla para que puedan

relacionar con éxito sus operaciones diarias con la estrategia. Se debe

fortalecer los programas de comunicación alineando los objetivos personales

y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos

y de las unidades de negocio. También, hacer programas de capacitación y

desarrollo profesional para que el personal pueda conseguir las competencias

necesarias para una ejecución exitosa de la estrategia.

Etapa 4 Planificación de las operaciones: Existe una relación explícita entre la

estrategia a largo plazo y las operaciones diarias. Las organizaciones deben alinear

sus actividades de mejora de procesos con las prioridades estratégicas. Además, la

asignación de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser consistente con

el plan estratégico. Las preguntas a tener en cuentas son las siguientes:

o ¿Qué mejoras a los procesos de negocio son más críticas para ejecutar la

estrategia? Mejorar los procesos claves. Identificar los procesos críticos de

las mejoras y crear así cuadros de mando de procesos personalizados

integrados por indicadores clave del desempeño.

o ¿Cómo se relaciona la estrategia con los planes y presupuestos

operativos? Desarrollar el plan de capacidad de recursos. Los planes de

mejora de procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del

BSC deben convertirse en el plan operativo para el año. Este debe tener tres

componentes: una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad

de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.

Proyección de ventas: Las organizaciones deben traducir sus metas

de ingresos del plan estratégico en unas previsiones de ventas.

Cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyección de ventas.

Plan de capacidad de recursos: Las empresas pueden utilizar un

modelo de costos basado en las actividades e impulsado por el tiempo

(TDABC). Este modelo puede representar de manera sencilla las

proyecciones de ventas y las mejoras a los procesos y relacionarlos

con la cantidad de recursos, personas, equipos e instalaciones,

necesarios para cumplir el plan.

Presupuestos operativos y de capital: Una vez los directivos

acuerdan la cantidad de recursos necesarios para un periodo futuro, se

puede calcular las consecuencias financieras, es decir, los

presupuestos operativos y de capital. Esto se puede resumir en un plan

de ganancias financieras. Con esto se puede obtener el costo

presupuestado de proporcionar esa capacidad de recursos para el plan

Page 29: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

29

operativo (incluirse en el OPEX) y de ventas y capital (incluirse en el

CAPEX).

Etapa 5 Control y aprendizaje: Una vez definida, planificada y relacionada la

estrategia con un plan operativo amplio, la empresa comienza a ejecutar sus planes

estratégicos y operativos. Luego, debe controlar los resultados del desempeño para

actuar con base en la nueva información y aprendizaje obtenidos en el proceso para

mejorar los procesos y la estrategia. Este control y aprendizaje se debe hacer bajo dos

categorías:

o ¿Están las operaciones bajo control? Se deben realizar reuniones de

revisión de las operaciones. Las empresas deben convocar a estas reuniones

para revisar el desempeño a corto plazo y responder problemas recién

identificados que necesiten atención inmediata. Estas reuniones deben ser

breves, muy focalizadas, impulsadas por datos y orientadas a la acción. Se

recomienda hacer semanalmente.

o ¿Se está ejecutando bien la estrategia? Se deben realizar reuniones de

revisión de la estrategia. Se debe convocar al equipo de líderes para que

analice la marcha de la estrategia. Se busca detectar dónde hay problemas de

implementación de la estrategia, por qué existen estos problemas, las posibles

acciones para corregirlos y se busca asignar responsabilidades para alcanzar

el desempeño definido.

Etapa 6 Prueba y adaptación de la estrategia: La empresa necesita implantar una

reunión independiente, diferente a las mencionadas en la etapa 5, que pruebe que las

presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas. La reunión de prueba

y adaptación de la estrategia considera la siguiente pregunta fundamental:

o ¿Está funcionando nuestra estrategia? El equipo ejecutivo se debe reunir

para cuestionar y desafiar la estrategia y, de ser necesario, adaptarla. Este

proceso apunta a modificar una estrategia ya existente y no a introducir una

estrategia nueva. Es recomendado hacer esta reunión mínimo una vez al año

y que en esta se evalúe el desempeño de la estrategia y que se considere las

consecuencias de los cambios recientes ocurridos en el entorno externo

(análisis PESTEL). Con esta los ejecutivos pueden ver en qué lugares la

estrategia en curso ha sido exitosa y en cuales está fracasando y pueden dar

nuevos enfoques para transformar algunas pérdidas en ganancias.

o Sistema cíclico: Cuando el equipo ejecutivo actualiza su estrategia, también

modifica el mapa estratégico y el BSC de la organización y da inicio a un ciclo

de planificación estratégica y ejecución operativa: nuevas metas, nuevas

iniciativas, plan operativo y de ventas del siguiente periodo, prioridades de

mejoras de procesos, requisitos de capacidad de recursos y un plan financiero

actualizado.

Page 30: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

30

Estas son las seis etapas que debe seguir una empresa para la implementación exitosa de un

sistema de gestión que integre la planificación de la estrategia y la ejecución operativa

propuesta por Robert Kaplan y David Norton. Estos seis procesos de gestión brindan un

sistema de circuito cerrado integrado y amplio que relaciona la planificación estratégica con

la planificación operativa, ejecución, la retroalimentación y el aprendizaje. Este sistema tiene

muchas piezas móviles e interrelaciónales y requiere la coordinación simultánea entre todas

las unidades de línea. Es por esto que, para terminar, los dos autores proponen en su libro la

creación de una “Oficina de Gestión Estratégica”. (Kaplan & Norton, 2008)

4.2. Oficina de Gestión Estratégica (OGE)

Para crear el lineamiento estratégico, es necesario modificar y coordinar los procesos

existentes ejecutados por las diferentes unidades de la organización. Se debe evitar que los

procesos sean un conjunto sin coordinación alguna, sino que sean un sistema integrado.

Además, durante las seis etapas del proceso anterior, se propusieron algunos procesos

nuevos. Procesos que no tienen un “hogar”, o una unidad de la empresa que sea responsable

de estos. Muy pocas organizaciones definen a un individuo o departamento que ejecute los

múltiples procesos relacionados del sistema de ejecución de la estrategia. Es por esto que se

propone la creación de la Oficina de Gestión Estratégica, para que sea la dueña del proceso

correspondiente al sistema de ejecución de la estrategia.

Un alto desempeños de la OGE integra y coordina las actividades que alinean la estrategia

y las operaciones entre funciones y las unidades de negocio. También, sincroniza los diversos

procesos de planificación y control que funcionan en diferentes frecuencias, es decir se

encarga de recolectar la información sobre las iniciativas y los indicadores de las diferentes

unidades para consolidarla y tenerla listo para la revisión en las diferentes reuniones

propuestas en las etapas 5 y 6 del sistema de gestión. La nueva OGE debe desempeñar

integralmente los siguientes tres roles genéricos que se muestran en la siguiente imagen de

la forma en que se muestra a continuación:

Imagen 14: Función de la Oficina de Gestión Estratégica (Kaplan & Norton, 2008)

Page 31: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

31

El primer rol, es de calidad de arquitecto, pues diseña los nuevos procesos de gestión de la

estrategia y las operaciones. Define y clarifique la filosofía de la gestión del desempeño y los

procesos requeridos para ejecutar la estrategia. La OGE garantiza que los componentes de la

planificación, ejecución y retroalimentación estén instaurados y relacionados en un sistema

de circuito cerrado. El segundo, como la dueña de muchos de los procesos clave del sistema

de gestión. Facilita la ejecución de los procesos que transponen las líneas de negocios,

incluyendo los procesos de desarrollo y planificación de la estrategia, alineamiento de las

unidades organizativas con la estrategia, revisión de la estrategia y prueba y adaptación de la

estrategia. Finalmente, sirve de integrador para alinear los diversos procesos con la estrategia.

Debe garantizar que la estrategia guíe a los procesos existentes, incluyendo la gestión

financiera, la comunicación de la estrategia, la planificación de recursos humanos, la gestión

del desempeño e iniciativas, etc. (Kaplan & Norton, 2008)

4.3. Diagrama de resumen del proceso

Diagrama 3: Sistema de Gestión: integrando la estrategia y las operaciones (Kaplan & Norton, 2008)

5. Diseño de la estrategia para Casa Luker S.A

Teniendo en cuenta todo lo descrito hasta el momento, el contexto, el diagnóstico y la teoría,

este capítulo está dedicado a aplicar el Sistema de Gestión: integrando la estrategia y las

operaciones que proponen Kaplan y Norton en la compañía Casa Luker S.A, para que esta

pueda crear una estrategia que le permita alinear su performance con los Objetivos de

Desarrollo Sostenible de la ONU y así poder re-certificarse como una B Corporation en el

año 2023. En este proyecto de grado, se llegará hasta la etapa número 3: Alineamiento de la

organización con la estrategia, ya que Casa Luker S.A no quiso dar información detallada de

recursos ni presupuestos y proyecciones de venta para el próximo año (etapa 4) y las etapas

5, 6 y de la Oficina de Gestión Estratégica, son etapas de control y aprendizaje una vez ya

sean implementadas las etapas anteriores.

5.1. Etapa 1 Desarrollo de la estrategia

Para empezar, lo primero que debe hacer Luker según Kaplan y Norton es declarar una

misión, que guiará y será la brújula interna de la compañía, y una visión, que definirá sus

aspiraciones y un determinado impacto en sus resultados. En este momento ni Luker

Page 32: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

32

Chocolate, ni Casa Luker consumo masivo, cuentan con una misión o una visión que guíe

su accionar. Declarar una misión y una visión es la manera más acertada de transmitir a todos

los trabajadores de la empresa, la estrategia de esta. Es la manera adecuada de decirle al

trabajador lo que se quiere obtener con su trabajo día a día. Es por esto que la declaración de

esto es vital para una empresa y más para cumplir con la estrategia de convertirse en una

empresa sostenible. Además, según el análisis realizado, se cree que se debería declarar una

misión y una visión para Casa Luker S.A completo. Es decir, la misma misión y visión para

Casa Luker consumo masivo y para Luker Chocolate. Esto se debe a que esto debe estar por

encima de la separación. La certificación B se obtiene por NIT, es decir que para obtenerla,

se tienen que juntar las dos partes y trabajar en conjunto para obtener el resultado. Los

estatutos de la compañía ya se cambiaron para que las dimensiones sociales y ambientales

estén a la misma importancia que la económica. Por eso no puede ser que solo una parte de

la empresa tenga en su misión y visión ser sostenible. Tiene que ser una cosa global que

afecte y requiera el esfuerzo de toda la empresa. A continuación se presenta una propuesta

para la misión y la visión de todo Casa Luker S.A:

5.1.1. Declaración de Misión

La misión debería describir el propósito fundamental de la empresa y en especial lo que

brinda a sus clientes. Debe informar a los trabajadores el objetivo general que deben perseguir

juntos. La siguiente es la Misión propuesta para Casa Luker S.A:

“Somos una compañía colombiana apasionada y comprometida con el progreso y el

desarrollo sostenible. Queremos llenar los hogares de aroma y sabor y hacer del

mundo un lugar ambiental y socialmente mejor, usando nuestros productos como una

herramienta de cambio.”

5.1.2. Declaración de Visión

La visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa. Debe expresar como

quiere la empresa que el mundo la perciba. Debe brindar una aspiración clara y específica.

La siguiente es la Visión elaborada para Casa Luker S.A:

“Para el 2023, ser reconocida como una empresa sostenible económica, ambiental y

socialmente que cumple con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible establecidos

en la Agenda de desarrollo 2030.”

5.1.3. DOFA

Seguido a esto, Casa Luker S.A debe hacer un análisis estratégico del entorno y de su interior

basándose en la nueva estrategia y en las aspiraciones establecidas en la misión y visión.

Kaplan y Norton recomiendan resumir este análisis en una tabla DOFA, en donde se muestren

las fortalezas y las debilidades de la empresa en cuanto a esta nueva estrategia (análisis

Page 33: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

33

interno), y las amenazas y las oportunidades de la empresa en el mercado con esta nueva

estrategia (análisis externo). Este análisis externo se basará en los Objetivos de Desarrollo

Sostenible. Hay que recordar que estos objetivos fueron creados por la ONU para poder poner

fin a los principales problemas sociales y ambientales a los que se enfrenta hoy por hoy el

mundo. Logrando cumplir estos objetivos, el mundo puede pensar en un desarrollo

sostenible. En un desarrollo que no solo piense en los factores económicos sino que también

tenga en cuenta los impactos ambientales y sociales. Estos 17 objetivos, se pueden clasificar

en 5 grupos. Los que están dedicados a las personas, los dedicados al planeta, los dedicados

a la prosperidad y los dedicados a la paz y a las alianzas. Basándose en estos grupos de

objetivos se realizó el análisis externo del DOFA que se muestra a continuación:

Imagen 15: análisis externo del DOFA, Oportunidades y Amenazas

El análisis interno se hizo basado en las fortalezas y en las debilidades encontradas al interior

de la empresa. El siguiente se presenta a continuación:

o   Pérdida del enfoque que se tiene hoy en el grupo de objetivos Personas por

querer hacer mucho en los otros grupos de objetivos.

o   No lograr cumplir con los indicadores de la ONU para los ODS.

o   No saber priorizar los ODS más convenientes para la empresa y perder

tiempo y dinero.

o   Ser pioneros y cambiar a un nuevo proceso de producción para cumplir

con los objetivos del grupo Planeta.

o   Incremento en ventas.

o   Crear una nueva Gerencia de Sostenibilidad

o   Consumidores más conscientes y responsables.

o   Ser la primera y la marca líder en Colombia en temas de sostenibilidad,

generando una ventaja competitiva en el mercado.

o   Productos certificados en cumplimiento de los ODS.

o   Ser parte de la solución a los problemas sociales y ambientales del mundo.

o   Poder entrar en una red de alianzas con otros organismos.

o   Contribuir al grupo de objetivos de Planeta (Hoy en día falta mucho en este

grupo)

o   Crear prosperidad y paz en diferentes comunidades y en el medio ambiente

por parte de la empresa.

Amenazas

o   Perder ventajas competitivas en temas de volúmenes de producción y

tiempos de producción.

o   Pérdida de clientes por el no cumplimiento de pedidos en tiempos de

transición en forma de producir.

o   El no cumplimiento de algunas metas financieras (tanto en costos como en

ingresos) por darle prioridad a temas ambientales y/o sociales.

o   Incentivar a la competencia (sobretodo negocios más pequeños) a querer

ser empresas B y que lo logren con más rapidez.

Oportunidades

o   Poder entrar en la Economía B.

o   Nuevos clientes potenciales.

Page 34: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

34

Imagen 16: Análisis interno del DOFA, Fortalezas y Debilidades.

Para terminar, se realizó un cruce de perspectivas entre los 4 elementos mostrados

anteriormente para hacer el análisis del DOFA. Este resulta en 5 principales conclusiones:

Facilitar a la alta gerencia a través de la gerencia de Sostenibilidad la toma de

decisiones financieras y apalancamientos económicos, sociales y ambientales,

mediante la batería de indicadores a ser establecidos como mecanismo de medición.

Al contar con el apoyo de la Junta Directiva para la apuesta del aporte de

sostenibilidad en Casa Luker S.A, se facilita la proyección del conocimiento, tanto al

exterior como al interior de la compañía, del proyecto de la re-certificación como

empresa B. Con esto se obtendrán valores agregados en cuanto a alianzas con

diferentes organizaciones que se verán reflejados en una producción más sana y en

incremento de ventas.

Generar un debate alrededor de los ODS y su relacionamiento con la Economía B,

que permitan priorizar su aplicación soportado en la capacidad operativa del área de

sostenibilidad ya establecida.

Al contar con la certificación B, Casa Luker S.A puede entrar a nuevos mercados,

llevándola a ser parte de las entidades pioneras en los cambios, contribuir al grupo

planeta mejorando sus estándares de producción y ventas.

Al establecer la Gerencia de Sostenibilidad como eje transversal de la compañía, Casa

Luker S.A logrará posicionarse en el mercado con ventajas competitivas ambientales

y sociales que le ayudaran al consumidor, los clientes actuales y los clientes

potenciales a contar con un control interno en cuanto a la obligatoriedad del

cumplimiento de los indicadores para mantener la certificación.

o   Un área de sostenibilidad ya establecida con sus respectivos proyectos de

responsabilidad social en marcha. La idea no arranca de ceros.

o   Área de sostenibilidad muy pequeña dedicada únicamente a la

responsabilidad social y únicamente en Luker Chocolate.

o   Desconocimiento por parte de la empresa de su impacto o huella ambiental

de todos sus productos (producción, distribución, ciclo de vida).

o   Inversión muy alta y económicamente muy viable en cambio de tecnologías

más sostenibles.

o   Falta de indicadores de medición de impacto tanto sociales como

ambientales.

Fortalezas Debilidades

o   Ser dos negocios totalmente independientes entre sí con objetivos muy

diferentes. La certificación se hace por NIT por lo que todo Casa Luker S.A

debe luchar por este objetivo.

o   Desconocimiento por parte de los trabajadores sobre el proyecto de la re-

certificación y sobre el significado de ser una empresa con el sello B.

o   Se cuenta con la disposición de la junta directiva de hacer este cambio de

estrategia y de apostarle a la sostenibilidad como el futuro de la compañía.

o   Cambio de estatutos legales que ponen a las dimensiones ambientales y

sociales a la misma altura que la dimensión económica. Esto obliga a la

empresa a tener en cuenta la responsabilidad social y ambiental dentro de su

accionar.

Page 35: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

35

Con base en el anterior análisis realizado, se le recomienda a Casa Luker S.A, priorizar 2 o

3 Objetivos de cada Pe. Teniendo en cuenta que ya hay proyectos sociales en marcha en estos

tres Objetivos, se recomienda priorizar los objetivos 1. Fin de la pobreza, 4. Educación de

calidad y 5. Igualdad de género para el grupo Personas. Además, al tener más oportunidades

en el grupo Planeta y poder contar con una Gerencia transversal de Sostenibilidad, se

recomienda en este grupo priorizar los Objetivos 12. Producción y consumo responsable, 13.

Acción por el clima y 15. Vida de ecosistemas terrestres. También, es importante la nueva

mirada interna que se le va a dar a la sostenibilidad con el apoyo de las Gerencias para

transmitir prosperidad no solo a las comunidades externas a la compañía, sino también a los

mismos trabajadores de Casa Luker S.A. Por esta razón, se recomienda priorizar los

Objetivos 8. Trabajo decente y 10. Reducción de las desigualdades. Los objetivos 16. Paz,

justicia e instituciones sólidas y 17. Alianzas para lograr objetivos, también deben ser

priorizados.

Imagen 17: Objetivos de Desarrollo Sostenible que Casa Luker S.A debe priorizar por grupo.

5.1.4. OAS

Una vez identificadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la compañía,

Kaplan y Norton proponen hacer una declaración de Objetivo, Ventaja y Alcance (Objective,

Advantage and Scope, OAS). El objetivo tiene que ser puntual y debe considerar un marco

de tiempo. La ventaja se refiere a lo que hará la compañía de manera distinta, mejor o única

en comparación con sus competidores. Y el alcance define el segmento de mercado en el que

la empresa pretende competir y ganar.

Objetivo: Alinear el accionar de Casa Luker S.A con los Objetivos de Desarrollo

Sostenible para que en el año 2023 pueda obtener la re-certificación como empresa

B.

Ventaja: Generar un valor adicional al comercializar productos diferentes a los de la

competencia. Esto se debe a que son productos con propósito y cuenta con el sello de

Personas Planeta

Prosperidad Paz y alianzas

Priorización de Objetivos de Desarrollo Sostenible

Page 36: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

36

empresa B. Esto quiere decir que productos se cumplen unos muy altos requisitos y

unos muy altos estándares mundiales en temas de sostenibilidad ambiental y social.

Al comprar productos o ser clientes de Casa Luker S.A, se puede asegurar que se está

siendo parte de la solución a los problemas ambientales y sociales de Colombia y el

mundo.

Alcance: Al consumo masivo en general con la apuesta de que el consumidor cada

vez más es más responsable y consciente de lo que consume. Esto quiere decir que el

consumidor cada vez más se pregunta de dónde viene lo que compra y qué

consecuencias tiene lo que consume. Los factores ambientales y sociales hoy en día

un factor de decisión de compra cada vez más importante. Además, entrar en la

Economía B y tener contacto con otras empresas B, creando nuevas alianzas y nuevos

clientes y movimientos.

5.2. Etapa 2 Planificación de la estrategia

5.2.1. Mapa Estratégico

En esta etapa, Kaplan y Norton recomiendan hacer un mapa estratégico basado en el

Balanced ScoreCard que propone cuatro perspectivas claves: la financiera, la de los clientes,

la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Por esta razón se presenta un mapa

estratégico con actividades claves dentro de estas cuatro perspectivas y sus respectivas

relaciones entre sí para poder lograr la gran meta establecida en la visión de la empresa

previamente declarada:

Imagen 18: Mapa estratégico de sostenibilidad para Casa Luker S.A

Para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, hay dos objetivos esenciales. El primero es

lograr que todos los empleados conozcan y aprendan de la sostenibilidad en Luker y en el

mundo y sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Esto hará que todos los trabajadores

Para el 2023, ser reconocida como una empresa sostenible económica, ambiental y socialmente que cumple con los 17 Objetivos de Desarrollo

Sostenible establecidos en la Agenda de desarrollo 2030.

Clientes

Procesos

internos

Aprendizaje y

crecimeinto

Financiera

Estrategia

Mejorar y adecuar la formación de los empleados. Capacitaciones en temas de

ODS.

Mejorar la motivación de los empleados para volverse

sostenibles. Crear incentivos para cumplir metas.

Mejorar procesos de producción y distribución para

ser más amigables con el medio ambiente.

Mejorar procesos de comunicación de las

estrategias y objetivos dentro de la empresa.

Crear relaciones más estrechas con los clientes que se tienen en este momento.

Entrar en la economía B. Entrar en nuevos mercados e

incrementar el número de clientes.

Mejorar el conocimineto de la marca. Ser reconocida como

una empresa líder en sostenibilidad.

Generar más ventas al año. Reducir costos.

Subir el precio por productos certificados que ayuden a

cumplir los ODS.

Integrar a todas las unidades de negocio y a los dos negocios

diferentes para lograr sostenibilidad en toda la

empresa

Page 37: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

37

entiendan mejor la estrategia y el porqué es importante cumplirla. Además de esto se debe

mejorar la motivación de los empleados no solo para llegar a cumplir metas económicas, sino

también a llegar a metas ambientales y sociales. Para esto se deben crean incentivos, como

por ejemplo incentivos económicos por lograr metas ambientales y sociales en un espacio de

tiempo establecido, o hacer concursos internos con diferentes premios. Todo esto para

cambiar la cultura empresarial y enfocarla a la responsabilidad ambiental y social.

Para la perspectiva de los procesos internos, es clave, primero, mejorar los procesos de

comunicación dentro de la empresa. Una comunicación efectiva de la nueva estrategia se

traduce instantáneamente en el éxito de esta. Es por esto que se debe mejorar la comunicación

dentro de la empresa y entre los dos negocios. Se debe comunicar la misión y visión a todos

los empleados siete veces de siete maneras diferentes cada mes. Además, se debe hacer un

reporte de sostenibilidad que muestre lo que se ha logrado y en lo que se está teniendo

problemas. Así se puede lograr una integridad en la empresa y se puede lograr que todos los

empleados estén en la misma página. Esto hará mucho más fácil el cumplimiento de la

estrategia. Segundo, se debe tratar de mejorar los procesos de producción. La producción en

Luker debe ser una producción más limpia. Se deben usar energías renovables y no

contaminantes y se debe intentar dejar el mínimo desecho posible para empezar a ser

responsables con el medio ambiente y empezar a alinearse con los ODS del grupo Planeta.

Para la perspectiva de los clientes, con el sello B en todos los productos de Casa Luker S.A,

se van a abrir muchas puertas. La primera es poder fidelizar al máximo la relación que se

tiene con clientes actuales y socios de la empresa que también tienen la filosofía de la

sostenibilidad. Además de esto se puede entrar a la Economía B, una economía de solo

empresas B en donde existen muchas oportunidades de encontrar nuevos clientes y nuevos

socios. Es muy importante que la obtención de la re-certificación, se traduzca en nuevos

clientes importantes. El sello le da la oportunidad a la empresa de entrar y explorar un

mercado nuevo. Por otro lado, es importante que la empresa se posesione frente a los

consumidores y clientes, como una empresa líder y pionera en términos de sostenibilidad en

el país. Esto le dará una ventaja competitiva frente a otras marcas en el mercado y será un

factor diferenciador, pues será la primera gran marca del país que certifique que sus productos

no aportan a las problemáticas sociales ni ambientales del mundo, sino que ayuda a

solucionarlas.

Para la perspectiva financiera, es importante que, primero, las mejoras en los procesos

internos descritos anteriormente, sobretodo en procesos de producción, se vean reflejadas en

una reducción importante de los costos en los que tiene que incurrir la empresa. Se puede

ahorrar un dinero importante, por ejemplo, en la utilización de energías alternativas.

Segundo, es importante que las nuevas relaciones con los clientes y los nuevos clientes en sí

se conviertan en más ventas al año para la empresa. Además, se puede pensar en un precio

más alto a estar vendiendo productos certificados. Estos dos aspectos se deben traducir en

más ingresos al año para la compañía.

Page 38: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

38

5.2.2. Indicadores

Una vez se tiene este mapa estratégico, se deben establecer indicadores para medir el

desempeño de la empresa sobre su nueva estrategia. Se propone que estos indicadores sean

los mismos que usan las Naciones Unidas para medir el desempeño global de los 17 Objetivos

de Desarrollo Sostenible, que se pueden encontrar en los anexos. Estos indicadores han sido

elaborados por un grupo de especialistas creado por las mismas Naciones Unidas llamado

Inter-Agencia y Grupo Experto en indicadores de los ODS. No hay mejor manera de alinear

a la empresa con el cumplimiento de los ODS que teniendo la misma forma de medición del

desempeño en su cumplimiento que tiene la ONU. Es por esto que se busca tener los mismos

indicadores que tiene la ONU hoy en día. Sin embargo, se recomienda tener unos indicadores

propios, que dependen de cada proyecto que se esté llevando a cabo en el momento. Es muy

difícil dar alguna recomendación, pues los indicadores dependen mucho del tipo de proyecto

que se esté haciendo.

5.2.3. STRATEX o nuevo Centro de Costos

Al ya contar con indicadores que midan el impacto de Casa Luker S.A en el cumplimento de

los ODS, se debe pensar en cómo se van a financiar las acciones para cumplir con la

estrategia. Estas acciones serán descritas detalladamente en la etapa 3. La recomendación es

que para financiarlas se debe crear un nuevo Centro de Costos. Esto tiene como objetivo

aislar los costos de la nueva estrategia en una categoría aparte y en un presupuesto nuevo

para que estos sean más fáciles de visualizar y controlar. No se recomienda meter los gastos

en un Centro de Costos ya existente pues esto puede generar confusión. Es decir, no es

recomendable meter los gastos de esta nueva estrategia en el presupuesto ya existente de la

Gerencia de Mercadeo y bajo la orden del área de Sostenibilidad. Es probable que si el dinero

destinado a cumplir con la nueva estrategia es enviado a este Centro ya existente, se

confundan y se mezclen los fondos destinados a la nueva estrategia con los destinados a los

proyectos que actualmente tiene el área de sostenibilidad. Esto podría generar muchos

problemas pues habría confusión en los diferentes objetivos del dinero. Así la nueva

estrategia sea la sostenibilidad en la empresa en sumamente importante crear un nuevo Centro

de Costos llamado Estrategia de Sostenibilidad y no confundirlo ni mezclarlo nunca con el

ya existente del área de sostenibilidad. En este nuevo Centro de Costos de Estrategia de

Sostenibilidad se deben destinar toda la financiación necesaria para hacer los cambios que

requiera la empresa para cumplir con su nueva estrategia.

Para ilustrar lo dicho anteriormente, se mostrará como ejemplo el costo en nómina de la

nueva estrategia. Actualmente se cuenta con 3 profesionales, 1 director y no se cuenta con

gerente, lo que equivale a un costo de nómina actual de entre 180.000.000 y 276.000.000

COP mostrado en la tabla 1. Este dinero de nómina vieja es importante que vaya al Centro

de Costos ya existente del área de sostenibilidad, ya que no hace parte de los nuevos cambios

necesarios para cumplir con la estrategia. Este equipo no va a cambiar con lo propuesto más

Page 39: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

39

adelante, por lo que este costo se debe mantener ahí. Estos costos se muestran en la siguiente

tabla:

Tabla 1: Costos actuales de nómina del área de sostenibilidad de Luker Chocolate

Para realizar la nueva recomendación organizacional y cumplir con la estrategia, se requiere

1 gerente, 2 directores y 5 profesionales. Esto daría un costo total anual en nómina de entre

516.000.000 y 708.000.000 COP. Sin embargo, estos costos totales no deberían ir

directamente al nuevo Centro de Costos ya que estos incluyen los costos del equipo actual de

sostenibilidad. Es decir, si se destinada todo el dinero mostrado en la tabla 2, se le estaría

pagando dos veces al equipo actual de sostenibilidad. Para evitar este tipo de errores, se debe

dejar quieto el Centro de Costos ya existente de sostenibilidad y agregar al nuevo Centro,

solo lo nuevo que se requiere para cumplir con la estrategia.

Tabla 2: Costo de la nómina con la nueva estrategia organizacional.

Es decir que los costos que se deberían destinar al nuevo Centro de Costos, son simplemente

los costos del cambio en nómina. Es decir los costos de un nuevo gerente, un nuevo director

y 2 nuevos profesionales. Estos costos se pueden ver en la siguiente tabla:

Tabla 3: Costo de los cambios para cumplir con la nueva estrategia organizacional.

Además de esto, en este nuevo Centro, se debería incluir todo el dinero que la empresa quiera

invertir en nuevos proyectos (solo nuevos proyectos) de sostenibilidad y dejar de afectar a la

gerencia de mercadeo. Es decir, se debe generar un presupuesto independiente para las dos

Nómina Cantidad

Gerente 0 18,000,000$ 20,000,000$

Directores 1 6,000,000$ 8,000,000$

Profesionales 3 3,000,000$ 5,000,000$

15,000,000$ 23,000,000$

180,000,000$ 276,000,000$

Actual

Costo

Costo Total Mensual

Costo Total Anual

Nómina Cantidad

Gerente 1 16,000,000$ 18,000,000$

Directores 2 6,000,000$ 8,000,000$

Profesionales 5 3,000,000$ 5,000,000$

43,000,000$ 59,000,000$

516,000,000$ 708,000,000$

Nueva Estrategia

Costo

Costo Total Mensual

Costo Total Anual

Nómina Cantidad

Gerente 1 16,000,000$ 18,000,000$

Directores 1 6,000,000$ 8,000,000$

Profesionales 2 3,000,000$ 5,000,000$

28,000,000$ 36,000,000$

336,000,000$ 432,000,000$

Nuevos gastos

Costo

Costo Total Mensual

Costo Total Anual

Page 40: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

40

cosas. También es importante que en la próxima planeación de presupuesto anual, sea el

espacio concreto para hacer la transición final. Es importante que este sea el único espacio

para esto. Es decir, que los gastos que se tienen hoy en día en el área de sostenibilidad se

trasfieran directamente al nuevo Centro de Costos. Así se logrará establecer un presupuesto

exclusivo para el cumplimiento de la estrategia y se tendrá un mayor control sobre el dinero

que se invierte en este cumplimiento.

También es importante integrar en este nuevo Centro de Costos a los líderes de las diferentes

áreas claves identificadas en el mapa estratégico en la imagen 15. Es decir, este nuevo Centro

debe ser creado con los gerentes de Talento humano, de CABAS y jefes de producción, de

Mercadeo y jefes de comunicación, de Ventas y Comercial y con los gerentes Financieros.

Es importante que estén presentes los gerentes de ambos negocios, tanto de Luker Chocolate

como de Casa Luker. Todo esto para definir el presupuesto a asignar a cada línea estratégica

y el dinero que debe entrar en el nuevo Centro de Costos. Además de definir responsables de

cada línea estratégica y la manera en que se va integrar a estos con la nueva Gerencia de

Sostenibilidad.

5.3. Etapa 3 Alineamiento de la organización con la estrategia

5.3.1. Nuevo organigrama Casa Luker S.A

En esta etapa es clave que todos los empleados de la empresa entiendan en que consiste esta

nueva estrategia. Se debe alinear a cada empleado para que se trabaje por el mismo objetivo.

En este punto se vuelve también indispensable, una buena integración, por lo menos en temas

de sostenibilidad, entre Casa Luker consumo masivo y Luker Chocolate. Para esto, se

propone, primero que todo, hacer de la dirección de sostenibilidad, que hoy en día depende

de la gerencia de mercadeo en Luker Chocolate, una nueva gerencia transversal a toda la

empresa así como la UGS. Esto se debe a que siendo una dirección dentro de la empresa no

tiene la relevancia necesaria y no se le da la importancia que se debe para sacar esta nueva

estrategia adelante. Para lograr ser una empresa B y ver reflejado lo que dicen los nuevos

estatutos sobre la responsabilidad social y ambiental en la práctica de la empresa,

Sostenibilidad debe ser parte de la gerencia y de los comités gerenciales. Además, debe estar

presente en los dos negocios y ser una parte transversal en cada unidad de negocio. Esta es

la mejor manera de hacer visible esta nueva estrategia. Darle la importancia de una nueva

gerencia y hacerla transversal a los dos negocios. Es decir, la nueva estructura organizacional

de la empresa para alinearse con la estrategia se vería así (los cambios están detallados en

rojo):

Page 41: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

41

Imagen 19: Organigrama propuesto para Casa Luker S.A

5.3.2. Nuevo organigrama Gerencia de Sostenibilidad

Además, se propone que bajo esta nueva gerencia de Sostenibilidad existan dos direcciones

muy enfocadas a las 5 pes que agrupan los ODS. La primera dirección es una dirección

enfocada totalmente a las personas y a los 5 Objetivos que entran dentro de esta categoría.

Es muy parecida a la que hoy en día se tiene en Luker Chocolate, que busca hacer proyectos

sociales, con personas vulnerables y en territorio. La otra dirección sería una enfocada en el

grupo Planeta. Sería una dirección totalmente enfocada en los temas ambientales y que tenga

como guía los 5 Objetivos que esta categoría agrupa. El enfoque de esta sería un enfoque más

empresarial y enfocándose en la producción responsable y en acciones por el clima. Dentro

de esta dirección debe haber dos profesionales. Un profesional dedicado al análisis de la

huella de carbono producida por la compañía. Es decir, la medición de contaminación

producida en procesos de producción y distribución. Esta debería tener proyectos por

ejemplo, del uso de energías alternativas que no generen contaminación y hasta puedan

reducir los costos, o el uso de otros mecanismos de distribución. Y, finalmente, otro

profesional dedicado al análisis del ciclo de vida del producto. Es decir, cuanta vida útil

tienen los diferentes productos, que pasa cuando esta se acaba, cuanto desecho se produce

por los productos. Esta debería tener proyectos como alargar la vida útil del producto, o

aprovechar desechos de los mismos productos, o cambiar el tipo de empaques. Los grupos

Prosperidad y Paz y alianzas deben ser transversales a las dos direcciones. Ambas deben

tener como fin la prosperidad de las personas y el medio ambiente para generar paz. Y deben

tener como medio para conseguir esto, crear alianzas clave con los diferentes sectores de la

sociedad. Así se vería la estructura organizacional de la nueva gerencia de Sostenibilidad (los

cambios están detallados en rojo):

Page 42: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

42

Imagen 20: Organigrama propuesto para la gerencia de Sostenibilidad en Casa Luker S.A

5.3.3. Comité de Sostenibilidad

Además de esto, se debe crear el comité de Sostenibilidad. Este se debe realizar

bimensualmente y debe convocar a, además de a toda el grupo de la gerencia de

Sostenibilidad, a los líderes de los procesos clave y de las unidades de soporte de los

proyectos que se estén manejando en ese momento que involucre a otra unidad de la empresa.

Es decir, si se está tratando de, por ejemplo hacer una producción más amigable

ambientalmente, debe estar presente el gerente de producción tanto de Luker Chocolate como

de Casa Luker. O por ejemplo si el proyecto tiene que ver con unos nuevos empaques, debe

estar el director de empaques presente en el comité de sostenibilidad.

Así mismo, después de cada comité, se debe realizar un reporte o informe de sostenibilidad

de la empresa. Este debe ser comunicado y mostrado a todos los trabajadores de la compañía

para que estos sepan en qué y cómo va la empresa en temas de sostenibilidad. Este debe

indicar el cumplimiento de metas y objetivos y debe ofrecer incentivos para que los

trabajadores se sientan motivados a lograr estas metas propuestas. De esta forma se debe

alinear a la organización en torno a la estrategia de sostenibilidad que quiere lograr Casa

Luker S.A.

5.4. Etapas 4, 5, 6 y OGE

En estas etapas no se va a profundizar pero es importante que la empresa relacione sus

operaciones diarias con la estrategia estampada en la visión a largo plazo. Es importante

definir cómo puntualmente se puede mejorar los procesos clave tanto para la generación de

valor, como los identificados en el mapa estratégico. Después de definir la manera como se

van a abordar estas mejoras, se debe desarrollar un plan de asignación de recursos. Para esto,

se debe hacer una proyección de ventas detallada con esta nueva estrategia. Una vez se tenga

esto, se debe hacer un plan de capacidad de recursos. Es decir, relacionar las proyecciones

Page 43: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

43

de ventas realizadas anteriormente con la cantidad de recurso, tanto humanos como de

instalaciones y equipos, necesarios para cumplir con la estrategia. Con esto, es posible

generar el presupuesto que será asignado al nuevo Centro de Costos descrito en la etapa 2,

para poder cumplir con todos los proyectos de sostenibilidad.

Además de esto, es importante que el comité de Sostenibilidad descrito en la etapa 3, también

funcione como una reunión de control. En este se deben controlar los resultados del

desempeño y con base en la información recolectada y presentada en el comité, se debe

responder a problemas identificados que afecten el desempeño a corto plazo. Además, en este

comité con los líderes, se debe también analizar la marcha de la estrategia. Se debe tratar de

identificar problemas en la implementación de la estrategia y las posibles soluciones a estos

y los responsables de estas soluciones.

La reunión mencionada en la etapa 6 es el comité gerencial, en donde es de vital importancia

que asista ya como unidad de negocio independiente, la gerencia de Sostenibilidad. En este

comité se debe cuestionar y desafiar la estrategia para poder adaptarla, si es necesario, en

respuesta a cambios recientes en el entorno externo. Este comité tiene como objetivo ver

dónde está siendo exitosa la estrategia y dónde está fracasando. No tiene como objetivo

generar una estrategia nueva sino adaptar la que se está tratando de implementar. Si es

necesario adaptar la estrategia, se actualiza la estrategia y se vuelve a la etapa 1.

En cuanto a la Oficina de Gestión Estratégica, se propone que sea la misma gerencia de

Sostenibilidad la que cumpla con esta tarea. Esto se debe a que debe ser esta misma gerencia

la que coordine los procesos para cumplir la estrategia. Es la responsabilidad y tarea de esta

gerencia primero, adueñarse y ser el “hogar” de la estrategia, y segundo tomar todos los

procesos y volverlos un sistema integrado para lograr la estrategia. Esta gerencia debe

ejecutar todos los procesos relacionados a la ejecución de la estrategia, alinearla con las

operaciones de las diferentes unidades de la empresa y debe recolectar y consolidar la

información sobre los proyectos y los indicadores para la revisión del desempeño en los

comités de sostenibilidad y comités gerenciales. La OGE que proponen Kaplan y Norton,

tiene las mismas funciones que la nueva gerencia de Sostenibilidad propuesta en este

proyecto de grado. Es por esto que se recomienda no abrir una nueva oficina ni una nueva

unidad en la empresa pues se malgastarían recursos y dos unidades diferentes e

independientes harían el mismo trabajo.

6. Recomendaciones y ruta de implementación

En este capítulo se busca retomar las recomendaciones y proponer una posible ruta de

implementación para el diseño propuesto en el capítulo anterior. La primera recomendación

y el primer paso en la ruta de implementación es que Casa Luker S.A debe definir una misión

y visión clara para transmitirles a todos sus trabajadores la nueva estrategia basada en la

sostenibilidad y el reciente cambio de estatutos que ponen a la responsabilidad social y

ambiental en el mismo nivel de importancia que el factor económico. Una vez hecho esto, se

Page 44: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

44

recomienda hacer un buen análisis externo para estar siempre al tanto a lo nuevo que pueda

estar pasando en el mundo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

En segundo lugar para implementar la estrategia, se recomienda plasmar e ilustrar la

estrategia en un mapa estratégico. Este debe contar con las 4 perspectivas de aprendizaje y

crecimiento, de procesos internos, de clientes y de temas financieros todo relacionándose con

la sostenibilidad. Para esto, es clave también priorizar aquellos ODS que ayuden a la empresa

a llegar al nivel de sostenibilidad deseado y que sean factibles de lograr. En estos momentos

en los que hasta ahora se está tratando de alinear a la organización con los ODS, es muy

importante reconocer aquellos objetivos que se pueden llegar a cumplir en poco tiempo y que

le aporten a la empresa para mejorar. En mi opinión personal es clave crear incentivos para

cumplir con estos objetivos, es clave dar una capacitación de los ODS y de sostenibilidad a

todos los empleados de Casa Luker S.A y mejorar los procesos de comunicación dentro de

la empresa y entre los dos negocios. Así toda la compañía está en la misma página de

sostenibilidad.

En tercer lugar para implementar la estrategia, se recomienda adoptar los mismos

indicadores que usa la ONU para medir el desempeño en los 17 ODS. Esto con el fin de

alinear completamente a la organización con el cumplimiento de estos objetivos. Claramente

solo se usarán los indicadores de los objetivos que se prioricen y que se deseen cumplir.

Además de esto, es clave que antes de empezar un nuevo proyecto de sostenibilidad, sea

desde la gerencia que se establezcan indicadores propios de la empresa que se complementen

con los de la ONU para medir el impacto que están teniendo estos proyectos en territorio.

Una recomendación personal en esto, es trabajar muy de la mano con Fundación Luker, para

tener siempre caracterizada la población objetivo y poder medir más fácil el impacto que

tienen los diferentes proyectos.

En cuarto lugar de la ruta de implementación, se recomienda crear un nuevo Centro de Costos

para poder identificar y controlar todo el dinero destinado a la nueva estrategia. Es importante

que este dinero no se mezcle con otros dineros que tienen otros propósitos en la empresa. Así

se puede evitar confusiones y se puede tener más control sobre las inversiones que implican

la nueva estrategia.

En quinto lugar, se recomienda alinear a toda la organización, es decir a los dos negocio bajo

esta estrategia. Es indispensable lograr que ambos negocios crean en la sostenibilidad como

el futuro de la compañía. En esta estrategia tienen que estar juntos y luchar por lo mismo. Es

por eso que se recomienda hacer de la sostenibilidad una gerencia que sea transversal a las

dos partes de la compañía. Es vital que Casa Luker consumo masivo también cuente con una

gerencia de sostenibilidad y se empiecen a trabajar elementos de esta parte del negocio para

poder recibir la re-certificación.

En sexto lugar, se recomienda que para la próxima planeación de presupuesto anual de la

compañía, ya se tome a Sostenibilidad como una gerencia independiente y transversal para

poder priorizar las operaciones clave y asignar responsabilidades a estas basados en los ODS

priorizados. Es importante que los líderes de la empresa identifiquen los procesos y las

operaciones diarias que determinan el cumplimiento de la estrategia. Con esto, es importante

Page 45: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

45

que hagan una proyección de las ventas e ingresos que vendrán con la nueva estrategia para

así poder asignar un presupuesto acorde a la nueva gerencia de sostenibilidad.

En séptimo lugar, se recomienda hacer los comités de sostenibilidad cada mes o cada dos

meses. Este es un espacio en donde es importante que estén no solo el equipo de

sostenibilidad, sino también los diferentes líderes de la empresa encargados de las diferentes

líneas estratégicas y de las operaciones clave para cumplir la estrategia. Este comité debe

actuar como ente controlador y regulador. Debe responder a los problemas en el corto plazo

y debe velar porque la estrategia se esté cumpliendo de la mejor manera. Además de esto, se

recomienda que después de cada comité se elabore un reporte de sostenibilidad de la empresa,

para poderle comunicar a cada empleado como está la empresa en términos de sostenibilidad

y de los ODS. También, se debe compartir este reporte con clientes actuales y potenciales

que busquen en Casa Luker S.A un aliado en temas de sostenibilidad.

Por último, se recomienda que la Sostenibilidad esté presente en el comité gerencial de la

empresa como una gerencia y unidad de negocio independiente. Esto se debe a que esta

gerencia es la que más responsabilidades va a tener con el cambio de los estatutos de la

empresa y la nueva visión que tiene la junta de accionistas para la empresa en el futuro. En

este comité es vital que los líderes de la empresa adapten la nueva estrategia de sostenibilidad

de ser necesario para poner los factores sociales y ambientales alrededor de la compañía al

mismo nivel de importancia que los factores económicos.

7. Conclusiones

En Conclusión, fueron dos grandes problemas identificados durante este proyecto de grado

para la compañía Casa Luker S.A que le van a impedir obtener la re-certificación como

empresa B para el año 2023. El primero fue lo poco integrado que están los dos negocios,

Luker Chocolate y Casa Luker consumo masivo en temas de sostenibilidad. La re-

certificación se obtiene por NIT de empresa, es decir, se tienen que certificar las dos partes

del negocio. Esto obliga a Casa Luker consumo masivo a ser parte del nuevo chip de

sostenibilidad.

El otro gran problema identificado fue el proceso actual para la certificación que tomó Casa

Luker S.A basado en una guía propuesta por B Corporation para grandes compañías. Este

proceso tiene 4 etapas que hace que este proyecto esté a cargo de un pequeño grupo de

trabajadores que tienen la responsabilidad de recolectar toda la información de la empresa,

responder el BIA y mandar las respuestas. En Casa Luker S.A, esta responsabilidad ha caído

en manos de la dirección de sostenibilidad y sobre todo en manos de un profesional. Además

de esto, el último paso de esta guía es comunicar la obtención de la certificación y la nueva

filosofía de sostenibilidad de una empresa B. Sin embargo, en una empresa tan grande como

Casa Luker S.A, dejar este proyecto de tal magnitud en manos de un pequeño equipo y

comunicarle a toda la organización este nuevo reto solo al final es un error grave. Desde el

principio se debe comunicar a cada empleado que el futuro del negocio está en la

sostenibilidad, que los nuevos estatutos dictan que los factores sociales ya ambientales son

igual de importantes a los económicos y que se tiene como objetivo conseguir la re-

Page 46: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

46

certificación como empresa B y alinearse con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la

ONU.

Para lograr solucionar esto dos problemas, se propone, desde el punto de vista organizacional,

que Casa Luker S.A adopte el Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones

propuesto por Robert Kaplan y David Norton para cumplir con la estrategia de alinearse con

los ODS y recibir la re-certificación. Este sistema cuenta con 6 etapas que ayudarán a Casa

Luker S.A a solucionar los problemas presentados anteriormente.

La primera etapa consiste en declarar una misión y visión para cumplir la estrategia de toda

la compañía. En esta etapa la idea es involucrar a toda la empresa. La idea es comunicarles a

todos los trabajadores desde la gerencia, lo que quiere lograr en el futuro la empresa. Esto

ayudaría a que el proyecto de ser una empresa B sea un proyecto de toda la compañía y no

un proyecto de un pequeño grupo. Además, ayudaría a que el proyecto nazca en donde debe

nacer: la gerencia general y accionistas y no desde una pequeña dirección dentro de la

compañía.

La etapa número 3 de este modelo, ayuda a Casa Luker S.A a corregir el problema de la

independencia entre negocios y la poca asociación que existe entre Luker Chocolate y Casa

Luker consumo masivo en temas, sobretodo, de sostenibilidad. Esta etapa consiste en hacer

cambios organizacionales que alineen a toda la organización con la nueva estrategia. En esta

etapa se propone hacer una nueva gerencia de sostenibilidad que sea transversal a los dos

negocios, y darle un enfoque tanto social como ambiental. Esta tendría dos direcciones, una

dedicada a las personas y la otra dedicada al planeta.

Las otras etapas ayudarían a la empresa a, primero, identificar operaciones y procesos clave

para el cumplimiento de la estrategia. También le ayudará en la identificación y creación de

indicadores que midan cómo va el desempeño de esta nueva estrategia. Segundo, Le ayudará

a monitorear y controlar tanto la nueva estrategia como los procesos y la operación, además

del presupuesto asignado a cumplir con esta nueva estrategia.

Aunque adoptar este modelo de Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones

pueda resultar un poco costoso para la empresa y en un esfuerzo económico grande, los

resultados de la nueva estrategia se verán inmediatamente. Hace poco la junta de accionista

y la junta directiva de la empresa decidió cambiar los estatutos para poner los factores

sociales y ambientales a la misma altura que los factores económicos. Esto quiere decir que

el futuro de la empresa ha cambiado y que este ahora está en ámbitos de la sostenibilidad. Si

el futuro de la empresa ha cambiado y se encuentra en otro lado, es vital que los líderes de la

compañía sean capaces de trasmitir y de hacer que los trabajadores cumplan con la nueva

estrategia. Y la mejor manera que garantizar que la esta nueva estrategia se está transmitiendo

y se va a cumplir, es implementando el modelo propuesto por Kaplan y Norton del Sistema

de gestión: integrando la estrategia y las operaciones.

Page 47: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

47

8. Referencias

B Corporation. (2019). Large Company B Corp Certification: Best Practices Guide.

Botero, J. (25 de septiembre de 2019). Entrevista con Directora de Sostenibilidad de Luker

Chocolate. (S. V. Osorio, Entrevistador)

Casa Luker. (s.f.). Nuestro propósito. Obtenido de https://www.casaluker.com/nuestro-

proposito

Casa Luker. (s.f.). Sostenibilidad. Obtenido de https://www.casaluker.com/sostenibilidad

Certified B Corporation. (s.f.). About B Corps. Obtenido de https://bcorporation.net/about-

b-corps

Certified B Corporation. (s.f.). Certification. Obtenido de

https://bcorporation.net/certification

Certified B Corporation. (s.f.). The B Economy. Obtenido de https://bcorporation.net/b-

economy

Harvard Business Review. (17 de Junio de 2016). Why Companies Are Becoming B

Corporations.

Kaplan , R., & Norton, D. (2008). The Execution Premium: Integrando la estrategia y las

operaciones para lograr ventajas competitivas. Boston: Harvard Business School

Publishing Copotation.

López, M. (13 de 11 de 2019). Sostenibilidad y sector privado . (c. U. global,

Entrevistador)

Luker Chocolate. (s.f.). 113 years of tradition. Obtenido de

https://www.lukerchocolate.com/

Maldonado, J. M. (30 de Octubre de 2019). Entrevista con Analista de Cadena de

Abastecimiento Sostenible de Luker Chocolate. (S. V. Osorio, Entrevistador)

Organización de las Naciones Unidas (ONU). (s.f.). Antecedentes. Obtenido de Objetivos

de Desarrollo Sostenible:

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/development-agenda/

Organización de las Naciones Unidas (ONU). (s.f.). Objetivos de desarrollo sostenible.

Obtenido de https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-

desarrollo-sostenible/

Pacto Mundial, Red Española. (s.f.). Global Compact (deprecated). Obtenido de

https://www.pactomundial.org/global-compact/

Page 48: Diseño de una estrategia organizacional que logre alinear ...

48

Ramírez, C. (12 de 08 de 2019). Ingeniería Industrial Sostenible. (c. U. Sostenible,

Entrevistador)

Ryan Honeyman, T. J. (2019). The B Corp Handbook, Second Edition: How you can use

business as a Force for Good. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Sistema B Internacional. (2018). Memoria Bianual 2016-2017.

Sistema B. (s.f.). Quiénes Somos. Obtenido de https://sistemab.org/quienes-somos-4/

SistemaB (Dirección). (2017). Una economía que nos incluya a todos es posible [Película].