DISEÑO DE UN SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE...
181
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO DISEÑO DE UN SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE GESTIÓN (BALANCED SCORECARD) PARA LA GERENCIA COMERCIAL DE BARDAHL DE VENEZUELA S.A. Pedro Luis Tappatá Mendoza Tutora: Raquel Maury Caracas, Mayo de 2006
Transcript of DISEÑO DE UN SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE...
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO
DISEÑO DE UN SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE GESTIÓN (BALANCED SCORECARD) PARA LA
GERENCIA COMERCIAL DE BARDAHL DE VENEZUELA S.A.
Pedro Luis Tappatá Mendoza Tutora: Raquel Maury
Caracas, Mayo de 2006
AGRADECIMIENTOS
No tengo la menor duda de que sólo la intervención Divina pudo conseguir
que el presente Trabajo de Grado pueda ser visto hoy como una realidad tangible. Su
culminación (y lo que ello significa para mí) fue posible gracias a la ayuda de
Ángeles en el camino quienes, bajo la forma aparente de personas o simplemente bajo
estados sublimes de presencia, me proporcionaron oportunamente el apoyo y el
aliento necesario para superar lo que, a todas luces, parecían batallas insalvables
dentro de una guerra ya perdida.
Sirvan estas breves líneas para expresar, a todos ellos, mi más profundo
sentimiento de gratitud.
DEDICATORIA
…Sin su Voluntad, ni siquiera la hoja de un árbol caería.
…Sin su Bondad, mi vida no existiría.
…Sin su Protección, estaría a merced de mis enemigos.
DERECHO DE AUTOR
Yo, Pedro Luis Tappatá Mendoza, titular de la Cédula de Identidad número V-
9.418.143, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo titulado “Diseño De Un Sistema Balanceado De Indicadores De
Gestión (Balanced Scorecard) Para La Gerencia Comercial De Bardahl De Venezuela
S.A.”, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los diez días del mes de mayo de 2006
Firma: ____________________________
Autor
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, Raquel Maury, Tutora del Trabajo de Grado “Diseño De Un
Sistema Balanceado De Indicadores De Gestión (Balanced Scorecard) Para La
Gerencia Comercial De Bardahl De Venezuela S.A.”, elaborado por Pedro Luis
Tappatá Mendoza para optar al título de Magíster en Administración de Empresas,
Mención Gerencia de Mercadeo, considera que el mismo reúne los requisitos
exigidos por el Decanato de Estudios de Postgrado e Investigaciones de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación por parte del Jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los diez días del mes de mayo de 2006
Nombre:
Firma: ____________________________
Tutora
ÍNDICE GENERAL
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS I
RESUMEN II
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1. Planteamiento del Problema 7
1.1. Descripción del Problema 7
1.2. Justificación del Estudio 9
1.3. Objetivo General de la Investigación 9
1.4. Objetivos Específicos 10
1.5. Alcance de la Investigación 10
1.6. Limitaciones 11
CAPÍTULO 2. Marco Referencial 13
2.1. Antecedentes de la Investigación 13
2.1.1. La Generación de Valor en las Empresas 13
2.1.2. Las Organizaciones y los Sistemas de Información Gerencial 15
2.1.3. El Sistema de Gestión Basado en Competencias 17
2.2. Bases Teóricas 18
2.2.1. La Planificación Estratégica en las Organizaciones 18
2.2.2. Los Indicadores de Gestión 25
2.2.3. El Balanced Scorecard 28
2.2.3.1. Perspectiva Financiera: Respondiendo a las Expectativas del Accionista 32
2.2.3.2. Perspectiva del Cliente: Desarrollando las Relaciones Comerciales 33
2.2.3.3. Perspectiva de los Procesos Internos: Asegurando la Excelencia de los Procesos 35
2.2.3.4. Perspectiva de Innovación y Desarrollo: Generando Competencias Organizacionales 37
2.3. Bardahl de Venezuela S.A. 39
2.3.1. Misión de la Empresa 40
2.3.2. Visión de la Empresa 40
2.3.3. Valores Corporativos 40
2.3.4. Organigrama 41
2.3.5. La Gerencia Comercial 42
2.3.6. La Gerencia de Distribución 44
2.3.7. La Gerencia Administrativa 45
2.4. Sistema de Variables 46
CAPÍTULO 3. Metodología de la Investigación 47
3.1. Tipo de Investigación 47
3.2. Diseño de la Investigación 47
3.3. Población y Muestra 48
3.4. Fuentes e Instrumentos para la Recolección de Datos 48
3.4.1. Descripción de los Instrumentos Diseñados para la Recolección de Datos Primarios 49
3.4.1.1. Encuesta Cara a Cara en Oficina 49
3.4.1.2. Cuestionario 50
3.4.2. Procedimiento Seguido para la Construcción de los Instrumentos Diseñados para la Recolección de Datos Primarios 51
3.4.3. Validación de los Instrumentos Diseñados para la Recolección de Datos Primarios 52
3.5. Método de Investigación 52
3.6. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos 54
CAPÍTULO 4. Presentación y Análisis de los Resultados 56
4.1. Análisis Exploratorio Preliminar de Bardahl de Venezuela S.A. 56
4.1.1. Resultados de las Observaciones No Estructuradas Elaboradas por el Autor y de la Entrevista en Profundidad No Estructurada Realizada a los Accionistas de la Empresa 56
4.1.2. Resultados de la Encuesta Cara a Cara en Oficina Realizada a los Clientes de la Empresa 65
4.1.2.1. Evaluación de la Categoría ‘Aditivos para Vehículos’ Por Parte del Cliente 65
Resumen de la Evaluación Realizada por el Cliente a la Categoría ‘Aditivos para Vehículos’ 72
4.1.2.2. Evaluación de la Marca Bardahl Por Parte del Cliente 73
Resumen de la Evaluación Realizada por el Cliente a la Marca Bardahl 78
4.1.2.3. Evaluación de la Empresa Bardahl de Venezuela S.A., Por Parte del Cliente 79
Resumen de la Evaluación Realizada por el Cliente a la Empresa Bardahl de Venezuela S.A. 85
4.1.3. Resultados del Cuestionario Aplicado a los Empleados de la Empresa 86
4.1.3.1. Evaluación de la Relación del Empleado con la Actividad que Desempeña Dentro de la Empresa 86
Evaluación de la Relación del Empleado con la Actividad que Desempeña Dentro de la Empresa – Resumen 91
4.1.3.2. Evaluación de la Relación del Empleado con el Resto de sus Compañeros de Equipo 92
Evaluación de la Relación del Empleado con el Resto de sus Compañeros de Equipo – Resumen 95
4.1.3.3. Evaluación de la Relación del Empleado con su Líder Inmediato Superior 96
Evaluación de la Relación del Empleado con su Líder Inmediato Superior – Resumen 100
4.1.3.4. Evaluación de la Relación del Empleado con la Empresa Bardahl de Venezuela S.A. 101
Evaluación de la Relación del Empleado con la Empresa Bardahl de Venezuela S.A. – Resumen 110
4.2. Análisis Estratégico (DOFA) de Bardahl de Venezuela S.A. 112
4.3. Matriz de Estrategias de Negocio para Bardahl de Venezuela S.A. 117
4.4. Objetivos Estratégicos para Bardahl de Venezuela S.A. de Acuerdo con las Perspectivas Consideradas por el Balanced Scorecard 121
4.5. Indicadores Clave de Gestión Propuestos para Bardahl de Venezuela S.A. 122
4.6. Indicadores Clave de Gestión Propuestos para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A. 125
CONCLUSIONES 127
RECOMENDACIONES 138
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 140
ANEXO A. GLOSARIO 142
ANEXO B. ENCUESTA CARA A CARA EN OFICINA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA BARDAHL DE VENEZUELA S.A. 150
ANEXO C. CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA BARDAHL DE VENEZUELA S.A. 161
I
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
1. Sistema de Variables 46
2. Características de los Canales de Distribución de Bardahl de Venezuela S.A. 60
3. Matriz de Estrategias de Negocio para Bardahl de Venezuela S.A. 117
4. Indicadores Clave de Gestión Propuestos para Bardahl de Venezuela S.A. 122
5. Indicadores Clave de Gestión Propuestos para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A. 125
6. Resumen de Resultados 128
7. Indicadores Clave de Gestión Propuestos para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A. 135
FIGURAS
1. Cálculo del EVA 14
2. Cálculo del Costo del Capital Invertido a Largo Plazo 15
3. Perspectivas del Balanced Scorecard 30
4. Modelo de Causa y Efecto 31
5. Perspectiva de los Procesos Internos 36
6. Estructura Organizacional de Bardahl de Venezuela S.A. 41
7. Estructura Organizacional de la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A. 42
8. Estructura Organizacional de la Gerencia de Distribución de Bardahl de Venezuela S.A. 45
9. Estructura Organizacional de la Gerencia Administrativa de Bardahl de Venezuela S.A. 45
10. Portafolio de Productos de Bardahl de Venezuela S.A. 59
11. Canales de Distribución de Bardahl de Venezuela S.A. 59
12. Cadena de Valor de Bardahl de Venezuela S.A. 63
13. Propuesta de Valor para los Clientes de Bardahl de Venezuela S.A. 64
14. Objetivos Estratégicos para Bardahl de Venezuela S.A. 121
II
RESUMEN
El ámbito actual de los negocios está definido por cambios frecuentes, y a veces drásticos, generados en mercados con entornos cada vez más globalizados. Esta situación impone siempre mayores exigencias a las organizaciones, en términos de creación y sostenimiento de ventajas competitivas sobre el resto de sus adversarios (competidores).
En ese sentido se ha hecho entonces evidente la necesidad de procurar mejoras sustanciales respecto al uso eficiente de todos los recursos productivos disponibles dentro de las empresas. Tales circunstancias han fomentado la aplicación de prácticas gerenciales de planificación, medición de resultados y control de desempeño, orientadas a proporcionar un mayor efecto sobre la totalidad de elementos financieros y, particularmente sobre aquellos no financieros, que mancomunadamente influyen en el desenvolvimiento cotidiano de las organizaciones. Estos aspectos no financieros están básicamente relacionados con diversos recursos intangibles tales como el clima organizacional, los talentos individuales de los empleados, las competencias (habilidades) corporativas y las relaciones con clientes que, en conjunto, integran un cúmulo importante de influencias que definen a la empresa en términos de un ‘todo’, con una identidad propia y una realidad determinada.
Es a partir del modo particular en que se logre asociar a todos estos elementos (tangibles e intangibles, financieros y no financieros), que las organizaciones podrán ser más exitosas frente al reto gerencial de alinear recursos, actividades y objetivos en procura de generar sinergias, obtener mejores resultados y generar valor para todos sus relacionados (clientes, empleados y accionistas).
Para esos efectos existe una herramienta que, adaptada a los requerimientos particulares de cada empresa, permite coordinar y monitorear distintas actividades productivas en favor de alcanzar objetivos estratégicos pre-establecidos. Se trata de una técnica denominada Balanced Scorecard, que se fundamenta en el diseño de un conjunto de indicadores clave elaborados a partir de cuatro (4) perspectivas o áreas distintas de la organización: la financiera (accionistas), la comercial (clientes), la operacional (procesos) y la de la innovación y desarrollo (contingente humano).
La presente investigación aportó al Director de Operaciones de Bardahl de Venezuela una guía de control, con indicadores pertinentes para la optimización de los recursos productivos disponibles dentro de la Gerencia Comercial de la empresa. Para ello, el Autor hubo de interactuar de manera directa con clientes, empleados y accionistas, mediante el uso de instrumentos específicos especialmente diseñados para recabar en campo información primaria relevante. Posteriormente elaboró un análisis en el que se consideró la data obtenida, la misión de la empresa y su visión corporativa, ello con la finalidad de descifrar y definir estrategias de negocio adecuadas, que fueron luego operacionalizadas mediante el establecimiento de objetivos estratégicos y el diseño de los indicadores de gestión respectivos.
INTRODUCCIÓN
A menudo y como resultado de la focalización en objetivos de corto plazo, los
directores y gerentes de las empresas toman decisiones y actúan sobre escenarios que
desmejoran las condiciones de su propia organización, desaprovechando el
conocimiento, la preparación y las capacidades de su personal así como las de sus
sistemas, tecnologías y demás recursos disponibles. No cabe duda de que sostener en
el tiempo una actitud como la anterior habrá de generar serias dificultades, tanto para
la salud económica del negocio como para el desenvolvimiento eficiente de la
empresa dentro del mercado, dado que estos enfoques generalmente construyen
barreras e impedimentos funcionales, en lugar de crear puntos de apoyo para la
obtención de logros por excelencia y generación de valor en sus procesos.
Está muy claro, al menos en teoría, que la función primordial de todo cuerpo
de directores debe ser la de integrar a sus organizaciones, alineando los procesos
estratégicos fundamentales del negocio con las pautas corporativas de una gerencia
orientada a la creación de valor para la empresa en el largo plazo. No obstante, la
práctica explica que el tema ya no consiste en determinar si se debe o no colocar este
noble objetivo como norte de una gestión inteligente; el tema ahora consiste en
responder a una simple pregunta: ¿cómo lograrlo?.
Definitivamente, el cuestionamiento anterior está lejos de ser trivial; su
respuesta debe estar relacionada con el desarrollo de una metodología que permita
conjugar a la Planificación Estratégica de las empresas con los procesos productivos
de la misma, con los inversionistas, el recurso humano y los clientes, todo ello dentro
de una sincronía de relaciones y actividades medibles y, por ende, gerenciables. Tal
metodología existe, su campo de consideración forma parte de una técnica que hoy es
conocida como Balanced Scorecard y, su aplicación, constituye el tema principal de
esta investigación.
Vale decir que no obstante lo incierto que pudiera tornarse hoy en día la
búsqueda de una solución práctica al problema de cómo alinear la misión y la visión
de la empresa con metas corporativas, estrategias, procesos productivos y personal,
2
los esfuerzos provenientes del área de la gerencia de negocios no son nuevos al
respecto. Existen esquemas anteriores que, a pesar de sus limitaciones, abordaron el
tema y aportaron soluciones cada vez más estilizadas para la solución de aquello que,
para esta investigación, representa el principal problema a resolver.
Haciendo un poco de historia, los verdaderos orígenes de estas iniciativas
pudieran datar de los tiempos en los que, dentro de las organizaciones formales,
comenzaron a funcionar pequeñas secciones de personal que, a la postre, se
transformarían en los hoy comúnmente denominados ‘Departamentos de Recursos
Humanos’. Sin embargo, la naturaleza racional de toda actividad comercial ha
requerido siempre traducir las realidades de la empresa a parámetros medibles y,
sobre todo, cuantificables en términos de dinero. De allí que, en data mucho más
reciente, y justamente dentro del área encargada del registro y control de las
operaciones o área contable, haya surgido un método distinto al convencional para
medir y cuantificar dentro de las empresas el efecto producido por el ya considerado
recurso humano. Tal método es lo que hoy se conoce como sistema de costos basado
en actividades o ‘ABC’1 (por sus siglas en inglés), considerado como el complemento
ideal para una tendencia que provino del área de producción, denominada ‘Calidad
Total’, que incluso luego también sería desplazada por otra de mayor alcance
conocida como ‘Reingeniería de Procesos’.
A este punto, el gerente moderno ya había encontrado la manera de integrar
personas y procesos de manera más o menos armónica, apoyaba el desarrollo de
conceptos de negocios sustentados en las conocidas ‘Competencias Centrales’ (Core
Competences), e incluso comenzaba a incorporar términos como ‘Generación de
Valor’ a su gestión. Sin embargo, aún quedaban aspectos relevantes, por decirlo de
alguna manera, que permanecían fuera de la ecuación y que necesariamente debían
ser considerados y puestos en contexto: los accionistas y el mercado.
Era preciso adoptar cambios en pro de organizaciones totalmente integradas y
no separadas, que generaran sinergia en sus procesos (aquello de que el todo es mayor
1 Activity Based Cost.
3
que la suma de sus partes) y funcionaran acorde a un plan maestro establecido a partir
de una ‘Planificación Estratégica’. Todo ello fue finalmente posible gracias a la
aparición de una metodología de control gerencial, basada en el diseño de indicadores
clave de gestión que se denomina ‘Balanced Scorecard’.
En términos sencillos, el Balanced Scorecard consiste en una poderosa
herramienta de control que toma como punto de partida la propia misión y visión de
la empresa, para generar estrategias alineadas con procesos productivos que, a su vez,
habrán de ser monitoreados mediante mediciones múltiples que consideran, en forma
simultánea, cuatro (4) perspectivas dentro de la empresa: la financiera, la comercial,
la operacional y la del recurso humano.
Es precisamente el desarrollo y aplicación de esta técnica lo que, en última
instancia, permitirá a esta investigación alcanzar su objetivo primordial: diseñar un
sistema balanceado de indicadores de gestión que facilite la conducción de la
Gerencia Comercial de la empresa Bardahl de Venezuela S.A.
Para ello, el presente estudio deberá completar una serie de tareas progresivas
que consisten en elaborar un diagnóstico preliminar de la organización, realizar un
análisis (DOFA)2 que abarque a todas sus unidades funcionales, diseñar una matriz de
estrategias de negocio para la empresa, establecer los objetivos estratégicos de
acuerdo a las distintas perspectivas consideradas por la metodología del Balanced
Scorecard y definir los indicadores clave de gestión que permitirán monitorear el
desempeño de la Gerencia Comercial de la firma.
Respecto a Bardahl de Venezuela S.A., organización que habrá de servir como
base de investigación y aplicación para este estudio, cabe explicar que se trata de una
empresa muy joven, dedicada a la comercialización y distribución de aditivos y
aceites lubricantes en el mercado nacional, cuyos verdaderos inicios se remontan al
año 1977, fecha en la cual se dedicaba a la importación de otros rubros comerciales
con una razón social distinta. Tales actividades cesaron repentinamente en 1983,
luego de que el gobierno de entonces decidiera implementar un régimen de control 2 Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
4
cambiario e imponer restricciones a los productos importados. Sin embargo, tras lo
que fuera un largo período de inactividad comercial, la empresa es nuevamente puesta
en funcionamiento y adquiere su nueva y actual configuración luego de asumir, en el
año 2001, la representación exclusiva para Venezuela de Bardahl Manufacturing
Corporation, empresa matriz y principal proveedor, que tiene su sede en los Estados
Unidos de Norteamérica.
A nivel organizativo, la empresa es manejada por un Director de Operaciones
que reporta exclusivamente a la Presidencia y que tiene bajo su cargo el control de
cada una de las tres (3) gerencias funcionales que dividen la empresa, a saber:
° Gerencia Comercial
° Gerencia Administrativa
° Gerencia de Distribución
Respecto a sus instalaciones, las oficinas, almacenes y talleres de la
organización se encuentran ubicados en la ciudad de Caracas, lugar desde donde se
mantienen centralizadas operaciones que abarcan la totalidad del territorio nacional.
Bardahl de Venezuela se introduce en el ámbito nacional como una empresa
que representa a una marca líder y muy distinguida en la industria de aditivos para
vehículos y lubricantes a nivel mundial. La marca Bardahl es comercializada
actualmente en más de ochenta países, en cuatro continentes, y cuenta con una
experiencia que ya supera los sesenta años de presencia en los mercados
internacionales.
A la fecha, los productos Bardahl se encuentran posicionados en Venezuela
dentro del segmento ‘premium’ de la categoría ‘aditivos para vehículos’, gracias a su
calidad, reconocida trayectoria y a la mezcla de mercadeo3 adoptada localmente por
la empresa. La marca cuenta en su haber con una elevada fidelidad de parte del
consumidor final y, no obstante las condiciones adversas que en ocasiones han
3 Referente a la combinación de cuatro elementos fundamentales para el mercadeo: Precio, Producto,
Plaza (distribución) y Promoción.
5
provocado la escasez de productos en los anaqueles de los clientes, tanto el market
share como su distribución numérica y ponderada4, se han visto notablemente
incrementados con el transcurrir de los años.
Las relaciones de la empresa con sus clientes han respaldado la presencia de la
marca en el mercado, generando niveles de beneficio y volúmenes de ventas por
encima de los esperados. La empresa cuenta con un sólido liderazgo en su sector, en
términos de producto, innovación de sus esquemas comerciales y creatividad de sus
promociones; además, su clima organizacional favorece preponderantemente las
relaciones interpersonales dentro y fuera de la organización.
Es precisamente la manifestación de todos estos aspectos señalados lo que
hace entrever que la organización cuenta con un muy importante cúmulo de recursos,
algunos de ellos intangibles, que definitivamente deben ser identificados, conducidos
y gerenciados en términos de proporcionar siempre mayor valor para la empresa.
Manteniendo ese propósito como norte, la presente investigación pretende
entonces aportar una guía de control, con indicadores pertinentes, que habrá de
permitir al Director de Operaciones de Bardahl de Venezuela manejar y monitorear el
desempeño de tan valiosos recursos dentro de la Gerencia Comercial de la empresa.
Para ello, se ha diseñado una metodología que consiste primordialmente en
interactuar de manera directa con clientes, empleados y accionistas, mediante el uso
de instrumentos tales como encuestas, cuestionarios y/o entrevistas en profundidad
(según sea pertinente), todo ello con el fin de recabar en campo información primaria
que permita, en primer término, identificar los recursos más importantes con los que
cuenta la firma y, por último, el diseño y elaboración de un sistema balanceado de
indicadores clave para su gestión.
Respecto al contenido del presente informe, el mismo ha sido estructurado en
cuatro capítulos distintos, según se explica a continuación:
4 Información basada en estimaciones realizadas por Bardahl de Venezuela S.A.
6
° Capitulo 1. Planteamiento del Problema: allí se describe en detalle la
situación que este estudio pretende resolver, se establece la
justificación para su desarrollo, se enuncia el objetivo general, se
puntualizan los objetivos específicos, se determina el alcance del
trabajo y se especifican sus limitaciones.
° Capítulo 2. Marco Referencial: en esta sección se examinan algunos
tópicos importantes que, de acuerdo con el Autor, anteceden al
desarrollo de los temas principales considerados dentro de la
investigación. Seguidamente, se abordan los conceptos y aspectos
teóricos centrales del estudio, se establece una panorámica general
respecto a la empresa que es objeto de análisis y se especifica el
sistema de variables estructurado para el desarrollo del trabajo.
° Capítulo 3. Metodología de la Investigación: en este capítulo se
especifica el tipo de investigación a realizar y se detallan las
características de su diseño, se demarca la población y muestra de
trabajo a considerar en el estudio, se describen las fuentes de
información y los instrumentos a emplear para la recolección de data,
se especifica el orden progresivo de las tareas a desplegar y se explica
el proceso previsto para el análisis y posterior transformación de la
data recaudada en resultados.
° Capítulo 4. Presentación y Análisis de los Resultados: corresponde a
este capítulo reflejar, de manera explícita, la información final
obtenida a partir del desarrollo de las actividades previstas para la
ejecución del estudio.
Por último, el informe finaliza con la presentación de las conclusiones del
Autor y sus recomendaciones para el Director de Operaciones de Bardahl de
Venezuela.
7
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El problema principal a resolver mediante el desarrollo de la presente
investigación viene dado por la siguiente interrogante: ¿cómo alinear los planes
corporativos, las estrategias idóneas, los procesos productivos y al recurso humano
dentro de la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A.?.
Es indudable que el actual mundo comercial y de los negocios se desarrolla en
un entorno cada vez más competitivo, donde encontramos que continuamente grandes
corporaciones desdibujan las fronteras que tradicionalmente distinguimos entre los
países, gracias a convenios de integración que incluso trascienden las regiones para
ubicarse en un plano continental.
No es difícil apreciar que, dentro de este entorno, muchas organizaciones han
emprendido una búsqueda de estrategias a fin de extender sus alcances y acceder a
nuevos mercados, reconociendo que, para ello, es preciso desarrollar fuentes de
información precisas y confiables, que permitan a la empresa maximizar la
asimilación de todos los recursos disponibles y gerenciar sus operaciones bajo un
criterio de generación de valor.
En la actualidad, la gerencia de una empresa requiere de directivos diligentes,
capaces de orientar los procesos internos bajo un esquema holístico y,
simultáneamente, capacitados para monitorear el comportamiento de las áreas más
relevantes dentro de la organización, tales como el área financiera, el área comercial,
producción, distribución y atención al cliente, entre otras.
No obstante, en los últimos años, escenarios adversos de mercado han dejado
en evidencia que los controles de gestión aplicados a los activos convencionales y a
las actividades operativas rutinarias ya no son suficientes a la hora de optimizar los
resultados de la organización. En tal sentido existe una nueva conciencia empresarial
a partir de la cual organizaciones en todo el mundo están comenzando a percatarse de
que sus activos más valiosos son nada menos que inmateriales, por cuanto son los
8
verdaderos protagonistas de los procesos que incrementan o merman beneficios
estratégicos dentro de las empresas.
El conocimiento de esta tendencia es muestra de que las empresas se han visto
en la necesidad de buscar herramientas que les permitan movilizar y alinear sus
estructuras alrededor de un entorno siempre cambiante. Las organizaciones
globalizadas como Bardahl Manufacturing Corporation están inmersas en un
ambiente de complejidad creciente, dados los niveles esperados de eficiencia y la
imperiosa necesidad de obtener constantes mejoras en la operatividad de sus unidades
de negocio. Este marco ha exigido procurar mayores resultados con menores
recursos, motivo por el cual ha sido imprescindible alcanzar innovaciones en todos
los ámbitos de la administración y gestión.
Para Bardahl de Venezuela, el desarrollo eficiente de sus actividades
comerciales es considerado como una estrategia fundamental de apoyo a los esfuerzos
que se adelantan para sintonizar a la empresa dentro de un ambiente cada vez más
austero y competitivo, en el que se debe predominar a través de un continuo proceso
de optimización de costos y de diferenciación de marca en el mercado. No obstante,
existe la firme convicción, por parte de su Director de Operaciones, de que tal
estrategia no podrá implementarse sin la existencia de un mecanismo capaz de
orquestar las actividades estratégicas y proveer información precisa, clara y oportuna
acerca de lo que realmente ocurre con los procesos productivos más relevantes de la
organización.
En este punto, vale establecer que Bardahl de Venezuela se ha fijado el
propósito de monitorear, direccionar y desarrollar su Gerencia Comercial a través de
una metodología fundamentada en el establecimiento de indicadores clave de gestión
o Balanced Scorecard que, en términos prácticos, traducirán las estrategias
corporativas así como las actividades productivas del personal, en un sistema de
información y control gerencial con el que se pretende alcanzar sinergias en los
procesos y proveer mediciones tangibles y útiles para la toma de decisiones.
9
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Una de las metas centrales para el Director de Operaciones de Bardahl de
Venezuela es capitalizar el esfuerzo organizacional y dirigirlo, en forma
mancomunada, hacia un mayor crecimiento de la empresa. Tal tarea es sólo factible a
través de una gerencia proactiva, capaz de manejar eficientemente la totalidad de los
recursos a su alcance y dispuesta a evaluar el nivel de efectividad alcanzado, tanto por
las estrategias corporativas implementadas como por el desarrollo de los procesos de
negocio más relevantes.
Un sistema de control basado en indicadores clave de gestión, o Balanced
Scorecard, constituye la herramienta indicada para cubrir tales exigencias. Su
implementación permitirá dirigir, de manera integrada y consistente, la alineación del
objeto principal de la empresa (misión y visión) con los elementos productivos y
funcionales disponibles dentro de su Gerencia Comercial. Además, brindará la
posibilidad de gerenciar eficazmente el desenvolvimiento de las actividades que se
desarrollan ‘aguas abajo’, monitoreando las tareas principales que se realizan,
examinando los resultados obtenidos y analizando las tendencias esgrimidas.
Los resultados de este estudio permitirán a Bardahl de Venezuela implementar
una herramienta de control, ajustada para observar el desempeño operacional del
departamento que tiene a su cargo la viabilidad económica del plan corporativo; ello a
través de un sistema eficiente de información que básicamente será capaz de
interpretar y transformar las operaciones clave de esa Gerencia Comercial en
mediciones tangibles, manejables y útiles para el proceso gerencial de toma de
decisiones.
1.3. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Diseñar un sistema balanceado de indicadores de gestión (Balanced
Scorecard) que permita a la Gerencia Comercial de la empresa Bardahl de Venezuela
S.A. integrar y alinear los procesos productivos y el personal a su cargo con los planes
estratégicos de la organización.
10
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
° Elaborar un análisis exploratorio preliminar que proporcione una
imagen diagnóstico actualizada, respecto al desenvolvimiento habitual
de las operaciones en Bardahl de Venezuela S.A.
° Realizar un análisis estratégico (DOFA) que considere a todas las
unidades funcionales de Bardahl de Venezuela S.A.
° Diseñar una matriz de estrategias de negocio para Bardahl de
Venezuela S.A., sustentada tanto en la misión y visión de la empresa
como en el análisis estratégico realizado.
° Establecer los objetivos estratégicos para Bardahl de Venezuela S.A.,
de acuerdo con las distintas perspectivas consideradas por la
metodología del Balanced Scorecard.
° Definir los indicadores clave de gestión que permitirán monitorear el
desempeño de los procesos productivos más relevantes para la
Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A.
1.5. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo del presente estudio habrá de orientarse en función de la
metodología comúnmente aceptada para la explícita aplicación de la técnica
denominada Balanced Scorecard, empleada para el diseño de sistemas balanceados
de indicadores de gestión en las empresas.
Así mismo, el trabajo se enmarcará dentro de las realidades, esquemas y
procesos vigentes para Bardahl de Venezuela S.A., detectados en el momento de
realizar el levantamiento de la información correspondiente y/o especificados por
cuenta de su Director de Operaciones.
En un primer nivel, la investigación se centrará en el análisis de aspectos
teóricos asociados con el desarrollo progresivo de la técnica de sistemas balanceados
de indicadores de gestión (Balanced Scorecard). En ese sentido habrán de abordarse
11
temas conceptuales relativos al proceso de aplicación de la herramienta, tales como
Planificación Estratégica, misión y visión, estrategias, objetivos estratégicos, análisis
DOFA, matriz de estrategias, procesos productivos estratégicos, indicadores de
gestión, generación de valor, mapas estratégicos y perspectivas del Balanced
Scorecard, entre otros. De igual modo, habrá de describirse en detalle la estructura y
funcionalidad de Bardahl de Venezuela S.A., empresa objeto de estudio, a la cual
habrán de practicársele los análisis correspondientes para la consecución de los
objetivos propuestos.
Posteriormente la investigación se traslada a un segundo nivel y prosigue con
el tratamiento y desarrollo de los aspectos técnicos, asociados con la recolección y
procesamiento de la información necesaria para la aplicación de la técnica del
Balanced Scorecard que, a la postre, permitirá diseñar un sistema balanceado de
indicadores de gestión a la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A.
1.6. LIMITACIONES
La elaboración de una imagen diagnóstico actualizada de Bardahl de
Venezuela S.A., contempló el uso de la propia fuerza de ventas de la empresa como
personal encargado de abordar y encuestar a los clientes de la misma. Si bien es
cierto que, en términos prácticos, este procedimiento resultó ser muy accesible y
conveniente para el Autor, en términos técnicos de análisis estadístico, el desarrollo
de encuestas ‘Cara a Cara en Oficina’ a los clientes de la empresa, por parte de
personal relacionado con la marca, significó la obtención de resultados
inevitablemente asociados a un margen de error o ‘sesgo’ involuntario, no
cuantificable matemáticamente por cuanto el estudio no estuvo relacionado con un
método probabilístico de muestreo.
Por otra parte, la aplicación de la técnica del Balanced Scorecard contempla,
por definición, el análisis de cuatro (4) perspectivas distintas a través de las cuales se
logra abarcar la totalidad del desempeño funcional en las organizaciones. Sin
embargo, el Autor hubiese deseado diferenciar y separar en el estudio, el análisis
individual de una quinta e incluso de una sexta perspectiva en las cuales pudieran
12
abordarse, respectivamente, consideraciones detalladas en relación al comportamiento
del consumidor final de los productos Bardahl, así como apreciaciones específicas en
relación a la conexión de la empresa (directa o indirecta) con los demás entes
asociados a su desenvolvimiento productivo habitual (proveedores, comunidad,
ambiente, país).
En ese sentido, restricciones de índole metodológicas, por una parte, y
presupuestarias, por otra, impidieron aplicar en Bardahl de Venezuela estos nuevos
enfoques, complementarios a los tradicionalmente previstos por la técnica empleada.
Sin embargo, sirva el planteamiento como un aporte adicional del Autor, en tanto este
contribuya a abrir en el futuro un debate respecto a la necesaria evolución del
Balanced Scorecard hacia una herramienta gerencial más holística y detallada.
13
CAPÍTULO 2. MARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Existen varios temas que el Autor considera introductorios y que, por ende,
desea abordar de manera enunciativa, a fin de proporcionar un contexto lógico a los
aspectos teóricos principales que deberá tratar más adelante, durante el desarrollo de
este capítulo.
2.1.1. La Generación de Valor en las Empresas
Es una práctica común que la gestión gerencial de una empresa sea evaluada
en términos de las utilidades que ésta genera para sus accionistas; sin embargo, existe
un enfoque de mayor amplitud que realiza consideraciones más allá del tema de las
utilidades, a la hora de examinar y concluir respecto a los resultados obtenidos por las
organizaciones.
Este enfoque se encuentra sustentado en la idea de que las utilidades reflejadas
en los balances de las empresas, más que una simple diferencia entre los ingresos y
egresos de dinero, son el resultado de operaciones comerciales orquestadas,
impulsadas por personas que se relacionan entre sí e interactúan continuamente con el
entorno en el que se desenvuelven.
A todas luces, lo anterior figura como la descripción de una realidad que, por
ser tan obvia, pasó siempre inadvertida; ello hasta que algunas corrientes
contemporáneas de pensamiento empresarial, en su afán por encontrar nuevas
alternativas para maximizar los resultados de las organizaciones, descubrieron que
existe una relación directa entre el incremento de la eficiencia de los procesos, las
relaciones entre los individuos en las empresas y las utilidades que éstas obtienen de
sus operaciones. Es precisamente ese el mecanismo básico sobre el cual se sustenta
el concepto de ‘Generación de Valor’, que tanto auge cobra entre quienes respaldan la
corriente empresarial que gira en torno a la denominada ‘Gerencia Basada en Valor’.
14
La teoría asociada a este nuevo estilo de gerencia resalta el compromiso que
deben asumir todos los miembros directos de una organización (incluidos sus
clientes), para ensayar continuamente mejoras en los procesos que le relacionan y
procurar obtener siempre mayores y mejores beneficios. Se trata de concebir
organizaciones en las que sus accionistas se preocupen por proveer los fondos y
condiciones necesarias para que los empleados estén motivados, se integren a sus
funciones y desarrollen actividades siempre orientadas a proporcionar satisfacción a
los clientes.
Visto de esa manera, la gerencia basada en valor puede ser entonces definida,
no como una técnica o ciencia subjetiva, sino como una filosofía que incluso ha
cambiado el modo de evaluar financieramente a las empresas. Agregar valor a las
organizaciones pudiera haber sido una declaración idealista, dentro de un contexto
totalmente intangible, en tanto no hubiese podido sustentarse con una metodología de
cálculo que midiera la magnitud del crecimiento generado (valor agregado).
Es precisamente a esos efectos que surge una herramienta de valuación
conocida como ‘EVA’, por sus siglas en inglés (Economic Value Added), y que
consiste en sustraer el costo del capital a largo plazo invertido en la empresa (Deuda y
Patrimonio) a la utilidad neta después de impuestos (y anterior a los intereses5),
obtenida por la misma (ver Figuras 1 y 2). En términos generales, si el resultado
obtenido en la operación arroja una cifra mayor que cero (0) entonces podrá afirmarse
que la empresa ha generado valor en el período.
Figura 1. Cálculo del EVA Fuente: Stern Stewart & Co.
5 Se refiere a los intereses gastos por concepto de deuda a largo plazo.
Costo del Capital Invertido a Largo
Plazo
Intereses por Deuda a Largo
Plazo
Utilidad Neta Despu é s de Impuestos
EVA(+) = ( - )
15
Figura 2. Cálculo del Costo del Capital Invertido a Largo Plazo Fuente: Stern Stewart & Co.
El costo promedio ponderado de capital, también conocido como ‘WACC’
por sus siglas en inglés (Weighted Average Cost of Capital), es un término porcentual
cuya estimación involucra buena cantidad de consideraciones y cálculos de índole
financiero. No obstante, para empresas que carecen de endeudamiento a largo plazo,
como la que es objeto de estudio en esta investigación, el cálculo del WACC puede
ser reducido a una simple proporción entre el monto total de dinero que la empresa
entrega a sus accionistas al final de un período determinado (dividendos) y el monto
total de capital que estos mantienen invertido en la misma.
La creación de valor se ha convertido en el objetivo principal de toda buena
gerencia, dado que las empresas que consistentemente generan mayores resultados
(medido en términos del EVA) son definitivamente las que demuestran mejor
desempeño en sus funciones y también las más interesantes para los accionistas e
inversionistas.
La gerencia basada en valor y el EVA, como indicador de gestión, han de ir
siempre de la mano en tanto que la primera dicta las pautas y el segundo mide sus
efectos. Tal y como ha sido descrito, el EVA representa una indicación bastante
acertada de los efectos generados a partir de un proceso continuo de mejoramiento
dentro de las organizaciones, con el que se pretende fortalecer la integración de
equipos de trabajo y enfocarlos en el desarrollo de actividades orientadas a producir
sinergias, en principio, además de lograr una alineación siempre más eficiente con los
intereses tanto de accionistas como de clientes.
2.1.2. Las Organizaciones y los Sistemas de Información Gerencial
En su sentido más amplio, todo sistema puede ser visto como un conjunto de
(+ ) (x )
Costo Promedio Ponderado del
Capital =
Costo del capital Invertido a
Largo PlazoDeuda a Largo
PlazoPatrimonio Accionario
16
elementos que interactúan, de manera coordinada, para alcanzar un fin común.
Llevada al campo de los negocios, esta definición concibe a la empresa en forma de
un todo o unidad, integrada por distintos departamentos en los que se desarrollan
actividades específicas por parte de personal calificado.
En términos prácticos, las organizaciones pueden ser vistas como estructuras
sociales, estables en el tiempo y constituidas sobre una base formal / legal que les
permite obtener recursos de su entorno, transformarlos en productos y participar
activamente en los mercados. Sin embargo, en términos funcionales esas mismas
organizaciones pueden ser simplificadas hasta finalmente poder enfocar al único
elemento vital encargado de definirla, representarla y operarla: su gente. Se trata de
personas, individuos inteligentes asignados a labores específicas, con
responsabilidades determinadas y capacidades particulares que, además, interactúan
en función de sus formas habituales de trabajo, de los canales disponibles de
comunicación y del ambiente laboral imperante; todos estos, elementos
característicos de una identidad o cultura organizacional única.
En ese orden de ideas, suena paradójico afirmar que todas las organizaciones
se asemejan, por cuanto en todas ellas operan personas, pero a la vez todas difieren
entre sí, debido a que se trata de asociaciones en las que se reflejan distintas
estructuras, procedimientos y entornos particulares de funcionamiento. El reto para
un buen sistema de información es entonces contribuir a la unión de estos extremos
aparentes en los que, por una parte figuran los individuos, y por la otra figuran tanto
sus actividades como el entorno en el que se desarrollan.
Un sistema de información empresarial es básicamente una herramienta
diseñada para tomar datos, procesarlos y luego entregar información sencilla, veraz y
explícita a sus usuarios. Los avances alcanzados en este campo, aunados a aquellos
producidos en las áreas de tecnología y redes de telecomunicaciones, han permitido
que muchas organizaciones puedan ser medibles y controlables, incluso a distancia.
Sin embargo, existe el riesgo de que esos mismos sistemas de información se
transformen en mecanismos contraproducentes para las empresas, dado que los
17
resultados que éstos proporcionan dependen enteramente de la habilidad que haya
tenido su diseñador en el establecimiento de los criterios necesarios para recopilar las
realidades de la empresa y proporcionar reportes certeros a las personas indicadas.
Obtener el mayor beneficio alcanzable a partir de la implementación de
sistemas de información en las empresas, requiere de una continua revisión de los
criterios empleados para monitorear los procesos vitales del negocio, de la
implementación de mecanismos de verificación y actualización de reportes y, sobre
todo, de la disposición de toda la empresa para adaptarse a los requerimientos e
influencias que siempre acompañan al uso de nuevas tecnologías.
2.1.3. El Sistema de Gestión Basado en Competencias
Los constantes avances tecnológicos, la globalización de los mercados y el
aumento de la competitividad en todos los ámbitos de negocio, hoy más que nunca,
continúan dando muestras de que el éxito en las organizaciones depende,
primordialmente, de los resultados generados a partir del desempeño de su capital
humano. Es esa realidad la que origina la búsqueda, por parte de los gerentes y
directores de las empresas, de un nuevo enfoque con el cual se alcance a optimizar el
manejo del factor humano involucrado en los procesos productivos.
La gestión basada en competencias se fundamenta en la búsqueda de talentos
o habilidades particulares que complementen las competencias centrales de la
organización6, y que aporten beneficios a la empresa mediante su despliegue y
aplicación en actividades mayormente desarrolladas en equipos de trabajo. Cabe
entender que en la medida en que la empresa logre alinear la empatía del individuo
con su actividad y entorno, en esa misma medida estará procurando la manifestación
de un altamente productivo estado de automotivación.
La combinación de competencias y de estados de automotivación en los
individuos es considerado como el elemento clave a partir del cual las empresas
reciben los mayores aportes en términos de productividad, participación y generación
6 También conocidas como ‘Core Competences’.
18
de ideas innovadoras. Es por ello que, de acuerdo con el enfoque gerencial de
desarrollo de competencias, las organizaciones deben elaborar planes específicos para
la captación del capital humano idóneo dentro de sus procesos de reclutamiento de
personal, e igualmente, deben implementar estrategias que ayuden a reorganizar las
funciones de quienes ya laboran en ellas y presentan cuadros de resultados deficientes
y/o dificultades de adaptación a los procesos y objetivos estratégicos definidos.
El sistema de gestión basado en competencias, requiere de un cuerpo directivo
comprometido con la idea de proveer los recursos necesarios, que permitan concretar
avances significativos en el proceso de búsqueda de un clima organizacional en la
empresa, en el que predomine la proactividad y el esfuerzo por procurar superar los
estándares esperados de satisfacción en los clientes. Para ello los gerentes deben
consistentemente trabajar sobre sistemas eficientes que les permitan sintonizar los
máximos intereses corporativos (misión y visión estratégica), controlar los procesos
productivos clave del negocio, y examinar continuamente los resultados obtenidos
por el personal que los desarrolla.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. La Planificación Estratégica en las Organizaciones
Durante años, los teóricos de la Administración han presentado distintas
concepciones, enfoques, métodos y técnicas acerca de la planificación. Existen
también distintas posiciones respecto a su utilidad y práctica, sobre todo en esta época
de cambios inesperados de las realidades político-económicas, mundiales y
nacionales. Bajo este aspecto cabe preguntarse: ¿Qué se debe entender por
planificación?. La mayoría de los conceptos o teorías que se manejan están referidos,
dentro de un contexto amplio, a las áreas del desarrollo económico y social que han
inspirado e influido en la práctica de diversos métodos de planificación. Sin
embargo, existen numerosos acercamientos al sector empresarial en los que se
abordan aspectos relevantes respecto a la aplicación de estas teorías en beneficio del
desarrollo organizacional y de los negocios.
19
Según autores como Koontz y O'Donnel7, “la planificación es la más
importante de las funciones de la administración puesto que requiere una escogencia
entre varias alternativas de acción. No se trata sólo de una función básica para los
empresarios, en cualquier nivel jerárquico, sino de una actividad que debe reflejar las
otras funciones de la administración. Por tanto un administrador organiza, ejecuta
acciones, dirige y controla los resultados para verificar que se alcancen los objetivos
trazados en la planificación".
Para Julio Corredor8 planificar es “determinar todo aquello que habrá de
hacerse en el futuro". Tal y como ha sido enunciado, el término ‘planificar’ abarca
un amplio campo de decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, la
determinación de métodos y procedimientos, el establecimiento de políticas y la
fijación de tareas específicas, entre otras. Sobre la base de los conceptos se puede
entonces concluir que la planificación debe ser una actividad de coordinación para el
logro de objetivos, mediante la elección de procesos y selección de cursos
alternativos de acción.
Stoner y Wankel9 definen la planificación como una función de inteligencia de
la dirección empresarial, que permite fijar objetivos y establecer los procedimientos
para alcanzarlos. Es a través de esta función que en la empresa se analiza la
información disponible, se determinan los objetivos y normas a seguir, se fijan las
estrategias y se deciden las tácticas. En ese sentido, el Autor complementa con la
idea de que planificar es una actividad orientada a dar soporte al proceso de toma de
decisiones, frente a situaciones previstas en las que el gerente deba escoger entre dos
o más alternativas, considerando las prioridades de la empresa, la factibilidad de los
objetivos planteados y la disponibilidad de los recursos necesarios.
Dentro del proceso administrativo, la planificación constituye una de las
funciones más relevantes, dado que es a través de ella que se realizan las actividades
7 Koontz y O'Donnel. Administración. 4ta. Edición. México, Mc. Graw Hill, 1997. Pág. 47. 8 Corredor, Julio. La Planificación Estratégica. 3ra. Edición. Venezuela, Vadell Hermanos, 1992.
Pág. 37. 9 Stoner y Wankel. Administración. 3ra. Edición. México, Prentice Hall, 1989. Pág. 14.
20
inherentes al negocio que, a la postre, habrán de materializar los objetivos
estratégicos derivados de un proceso más detallado al que se le ha dado el nombre de
‘Planificación Estratégica’.
A tal respecto, Corredor10 la define como “un proceso mediante el cual se
prevé identificar situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de
los actores que intervienen en escenarios cambiantes, con tiempos críticos y siempre
bajo condiciones de incertidumbre".
Sallanave11, por su parte, afirma que la Planificación Estratégica “es el
proceso por medio del cual los gerentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo”. A partir de allí, sería fácil relacionar ideas y concluir que tanto el concepto
de planificación como el de estrategia están de hecho ligados, por cuanto ambos
contemplan la realización de una secuencia de acciones que van dirigidas a la
consecución de ciertos objetivos.
Mediante la implementación de un proceso de Planificación Estratégica en las
empresas, se obtienen los beneficios de una herramienta útil y versátil, que puede
incluso servir de soporte a la gestión de presupuesto. En esa área, la Planificación
Estratégica permite minimizar la incertidumbre, suministrando información relevante
que demuestre la situación actual de la organización, además de los planes respecto a
la situación futura que se pretende lograr.
La Planificación Estratégica proporciona un marco de referencia para la
actividad organizacional que definitivamente conduce a un mejor funcionamiento y a
una mayor integración de la empresa. Con esta actividad, el gerente puede ofrecer
pautas claras a los equipos de trabajo que se encuentren bajo su control, puede
comunicar los objetivos específicos a sus equipos de trabajo, aplicar métodos
particulares para prever inconvenientes antes de que ellos surjan o, en la eventualidad
10 Obra citada (Ob. cit.), Pág. 39. 11 Sallanave, Jean Paúl. Gerencia y Planificación Estratégica. 1ra. Edición. Colombia, Editorial
Norma, 1992. Pág. 42.
21
de que se presenten, puede solucionarlos rápidamente antes de que ellos trasciendan y
generen perjuicios graves.
En términos simples, a través de la Planificación Estratégica, el gerente
siempre podrá responder a las siguientes preguntas:
° ¿ Quiénes somos ?
° ¿ Dónde estamos ?
° ¿ Hacia dónde queremos ir ?
° ¿ Cómo llegamos hasta allá ?
Para responder a la primera pregunta, ¿Quiénes somos?, el ámbito comercial y
de los negocios ha instaurado el uso de un término particular al que se le ha otorgado
el nombre de ‘Misión’ corporativa y la misma tiene que ver, nada menos que con la
propia razón de existencia de la organización. En la misión se resumen las
características inherentes que identifican a una empresa frente a otras similares, dado
que se encarga de aclarar, tanto a propios como a extraños, el tema relativo a su
propia identidad.
La formulación de la misión empresarial proporciona varios beneficios
específicos, a saber: permite a la empresa definirse por lo que realmente es; provee a
todos los relacionados un entendimiento claro y conciso respecto a la empresa con
que se relacionan; sirve como marco referencial o punto de partida sobre el cual
habrán luego de contrastarse los resultados obtenidos de su gestión, y establece una
guía precisa para la transferencia de directrices hacia los objetivos y metas comunes
para todos sus miembros.
Para responder a la segunda pregunta, ¿Dónde estamos?, es preciso que el
cuerpo directivo encargado de desarrollar el proceso de planificación, disponga de
sistemas de información diseñados para recopilar datos, procesarlos y transformarlos
en aserciones precisas y pertinentes para la elaboración de un estudio diagnóstico
preliminar de la empresa.
22
Vale decir que este estudio diagnóstico preliminar también incluye
consideraciones respecto al entorno en el que se desenvuelve la organización, ello con
la finalidad de proveer un panorama global de los elementos internos y externos que
le afectan y que, por ende, deben ser tomados en cuenta a la hora de formular los
cursos de acción que habrán de orientar los planes de negocio corporativos.
Respecto a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir?, tiene que ver con un
término que, de manera análoga, pudiera decirse que es para las organizaciones lo
mismo que la brújula es para el explorador. Se trata de la ‘Visión’ corporativa y es su
contenido el que define y describe el futuro que se desea pueda alcanzar la empresa
mediante el devenir de sus éxitos y progresos.
A través de la visión se pretende enfocar el alcance que deberá tener la
organización en el largo plazo, enfocándose en el porvenir más que en las
circunstancias actuales. El poder ejercer el liderazgo para la consecución de la visión
en una empresa es lo que distingue a un alto directivo o gerente funcional del resto de
los miembros y colaboradores en el negocio. Es quizás la palabra ‘visionario’ la que
mejor describe a quienes deben emprender la tarea de guiar al resto de la
organización por la travesía de abrirse, día a día, un espacio dentro del mundo
corporativo.
Es ahora cuando surge entonces la última pregunta: ¿Cómo llegamos hasta
allá?. Todas las anteriores requirieron de un análisis deductivo para poder dar con las
respuestas pero ahora, en este caso, se hace necesario tomar decisiones, por cuanto se
trata de escoger un curso de acción o ‘Estrategia’ de entre un abanico de posibles
opciones disponibles.
Son diversas las interrogantes y reflexiones que deben motivar las actuaciones
dirigidas a precisar las estrategias viables para las empresas. En términos generales,
las estrategias pueden ser vistas como patrones o partituras en las que se especifican
ciertas actividades que, a su vez, están asociadas a políticas12 y metas13 de la
12 Se refiere a ‘modos de proceder’ de las organizaciones frente a circunstancias determinadas. 13 Pueden ser también vistos como objetivos a corto plazo.
23
organización. De allí que una estrategia formulada adecuadamente contribuya a
racionalizar el uso de los recursos que se asignan dentro de la empresa para solventar
requerimientos ordinarios.
Según Mintzberg14, “en el campo administrativo una estrategia representa el
patrón o plan que integra los principales objetivos y políticas de una organización,
estableciendo a la vez una secuencia coherente para las acciones a tomar”.
Sallanave15, por su parte, asegura que una estrategia es positiva para la empresa si,
una vez desplegada, dicha empresa logra ubicarse en términos comparativamente
mejores respecto al inicio. Las estrategias deben ser asociadas a objetivos definidos,
claros, medibles y alcanzables que, a su vez, puedan ser identificados con metas de
menor envergadura en términos de magnitudes y tiempos asociados de ejecución. En
este punto es preciso nuevamente realizar una referencia reiterativa, respecto a la
necesidad de contar con sistemas de información eficientes, que permitan hacer
seguimiento al desempeño de las actividades relacionadas con el objetivo que se
pretende alcanzar.
Las organizaciones que incursionan en procesos de definición de estrategias,
igualmente deben establecer estándares de procedimientos que comúnmente son
denominados ‘Políticas’ y que no son más que reglamentos destinados a fijar límites a
todo aquello cuanto acontece en la práctica. Estos reglamentos muchas veces toman
la forma de decisiones de contingencia, empleadas para resolver los conflictos
suscitados como consecuencia del desarrollo cotidiano de las operaciones productivas
de la empresa.
Por otra parte, la Planificación Estratégica supone también la presencia de
distintas fuerzas, cuyos orígenes y magnitudes representan motivo de alerta para las
organizaciones, por cuanto tienen el poder de interferir, según sea el caso, a favor o
en contra del normal desenvolvimiento de la organización. Fred David16 establece
que para poder hacer una ponderación adecuada de estas fuerzas, es preciso 14 Mintzberg, Henry. El Proceso Estratégico. México, Prentice Hall, 1991. Pág. 102. 15 Ob. cit., Pág. 57. 16 David, Fred. La Gerencia Estratégica. 7ma. Edición. Colombia, Legis Editores, 1992. Pág. 17.
24
sustentarse en los resultados del estudio diagnóstico preliminar a partir del cual luego
pueda establecerse una matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
mejor conocida como ‘Matriz DOFA’. Ella permite a los planificadores visualizar
toda influencia capaz de modificar el desempeño de la organización y de alterar los
resultados esperados dentro del corto y/o mediano plazo.
A los efectos de poder construir esta matriz, es preciso poder desglosar las
fuerzas influyentes más importantes, separando aquellas que favorecen a la empresa
de aquellas que no, y observando además si el origen de procedencia de las mismas se
corresponde con elementos internos o externos a la organización. En ese sentido, la
matriz habrá de distinguir cuatro (4) grupos distintos, a saber:
° Debilidades. Se trata de fuerzas adversas al crecimiento de la
organización, originadas a partir de sus propios aspectos vulnerables,
que ofrecen una desventaja frente al resto de sus competidores.
° Oportunidades. Están relacionadas a condiciones favorables a la
organización, presentes por efecto de las condiciones externas
imperantes en su entorno, que deben ser aprovechadas para el
establecimiento de ventajas competitivas.
° Fortalezas. Hacen referencia a aquellos elementos dispuestos bajo el
control de la empresa, que le permiten desplegar y mantener
condiciones privilegiadas respecto al resto de las organizaciones que
participan en el mercado.
° Amenazas. Dentro de este grupo podrán ubicarse a todas aquellas
fuerzas o influencias externas a la empresa capaces de generarle
condiciones negativas de desempeño.
El verdadero alcance de la matriz DOFA va más allá del enunciado y
clasificación de los agentes y/o situaciones que alteran el funcionamiento empresarial.
Se trata también de una herramienta que constituye la ‘materia prima básica’ para el
diseño y formulación de estrategias corporativas que permitan minimizar las
25
debilidades y amenazas identificadas, apalancando las fortalezas y oportunidades
disponibles para la empresa. El esquema a seguir para la formulación de estos cursos
de acción sugiere un análisis cruzado (integral) de la matriz DOFA disponible, a
partir del cual (en algunos casos de relativa simplicidad) pudieran incluso
desarrollarse hasta cuatro (4) grupos distintos de estrategias:
° Estrategias DO (Debilidades - Oportunidades). Su objetivo
fundamental gira en torno a compensar la influencia de condiciones
internas desfavorables mediante la maximización de las ventajas que el
entorno ofrece a la organización.
° Estrategias DA (Debilidades - Amenazas). Pretenden minimizar el
efecto de los elementos adversos, tanto internos como externos a la
empresa, mediante prácticas de carácter defensivo que le proporcionen
resguardo y estabilidad.
° Estrategias FO (Fortalezas - Oportunidades). Son aquellas en las que
se considera explotar las fortalezas particulares de una firma en la
búsqueda de aprovechar las oportunidades externas detectadas.
° Estrategias FA (Fortalezas - Amenazas). Se basan en el uso de las
fortalezas internas de la organización en procura de evitar, o al menos
reducir a su mínima expresión, el impacto de ciertos elementos
externos a la empresa.
A efectos de la Planificación Estratégica, el proceso de desarrollo continúa
con un análisis comparativo de las estrategias postuladas, que servirá para filtrar a
aquellas que se correspondan con alternativas factibles y que, a la postre, pudieran ser
consideradas como elegibles para su ejecución.
2.2.2. Los Indicadores de Gestión
En el actual mundo globalizado de los negocios, los significativos avances en
materia de tecnología de procesamiento de datos (computadores) y de las
telecomunicaciones, han hecho posible que las organizaciones puedan contar con
26
avanzados sistemas de información a través de los cuales es posible controlar y dirigir
las operaciones desarrolladas en todos los niveles. Estos versátiles sistemas de
información organizacional se encuentran fundamentados en los denominados
‘Indicadores de Gestión’, considerados como herramientas básicas para el gerente que
busca evaluar, de manera práctica y eficiente, el desempeño y los resultados de las
actividades productivas de su área.
Jesús Beltrán17 define a los indicadores como “una relación entre variables
cuantitativas y cualitativas que permite observar la situación y tendencia de cambio
generada en el objeto o fenómeno observado, respecto a objetivos previstos e
influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser expresados en la forma de
valores, unidades, índices y series estadísticas, entre otros”.
Por otra parte, debe entonces entenderse que un indicador de gestión dispone
de algunas otras consideraciones adicionales que le distinguen por sobre un indicador
convencional. Ante todo, el indicador de gestión es por naturaleza información, lo
cual quiere decir que se trata de un elemento que ha sido procesado y que trasmite un
mensaje al usuario, un valor agregado a lo que de otra manera sería un dato aislado.
Según Beltrán (Ob. cit.) los indicadores de gestión pueden ser definidos como
la expresión cuantitativa del comportamiento y/o desempeño alcanzado por una
empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel pre-
establecido de referencia, podrá proporcionar indicios de una desviación. En ese
sentido, para que un indicador de gestión pueda desempeñar eficientemente la
función para la cual fue creado, el mismo debe estar dotado de los siguientes
atributos:
° Exactitud
° Forma
° Frecuencia
17 Beltrán, Jesús. Indicadores de Gestión. 2da. Edición. Colombia, Editores LTDA, 1992.
27
° Origen
° Relevancia
° Temporalidad
° Integridad
° Oportunidad
° Extensión
Sin embargo, existe un aspecto fundamental a tomar en cuenta para el diseño
de sistemas de indicadores de gestión, y es que dichos indicadores no representan un
fin en sí mismos, sino que más bien se trata de elementos que en forma integrada,
contribuirán a proporcionar al destinatario de la información una visual panorámica
respecto a las condiciones y/o desempeño del área particular que se pretende
representar.
La selección de indicadores en las empresas es un proceso importante que
debe estar sujeto a la participación de todas las partes involucradas en la elaboración
del modelo o sistema de información. Ello por cuanto se trata de diseñar una
herramienta consistente con los requerimientos y expectativas, tanto de quienes van a
ser monitoreados como de quienes, a la postre, se servirán de los resultados para
tomar decisiones fundamentadas.
En términos generales, la implementación de indicadores de gestión en las
empresas se traduce en los siguientes beneficios:
° Disponibilidad de información operativa.
° Jerarquización de prioridades respecto al cumplimiento de actividades.
° Distinción de objetivos de corto, mediano y largo plazo, según el
tiempo estimado para su ejecución.
° Sustentación del proceso de toma de decisiones gerencial con datos
reales.
28
° Rapidez de respuesta de la organización frente a cambios repentinos de
su entorno.
Los indicadores de gestión en el ámbito corporativo son pocos, pero muy
estratégicos, y generan la cascada hacia los demás niveles de la organización, con la
finalidad de llegar a los índices operativos en los equipos o en los puestos de trabajo.
Entre los distintos tipos de indicadores que pueden encontrarse dentro de los
reportes que se difunden dentro de las organizaciones, se encuentran los siguientes:
° Puntuales
° Acumulados
° De Control
° De Alarma
° De Planeación
° De Eficacia
° De Eficiencia
° Temporales
° Permanentes
° Estratégicos
° Tácticos
° Operativos
° Guías y De Resultado
2.2.3. El Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es considerado como una herramienta práctica para
solventar los crecientes requerimientos de información reveladora y útil para la
dirección en las empresas. Se trata de una forma particular de combinar medidas
29
financieras y no financieras, con el propósito no sólo de mostrar si la empresa se
encuentra bien orientada en el corto plazo, sino también de verificar si se están dando
los pasos necesarios para cumplir los objetivos estratégicos establecidos para el
mediano y largo plazo.
Parafraseando a Kaplan y Norton18, se tiene que el Balanced Scorecard, más
que un sistema de información convencional, proporciona lineamientos de gestión
que permiten canalizar los conocimientos y competencias individuales hacia procesos
de generación de valor dentro de las empresas. Ello es posible mediante la aplicación
de una metodología particular a través de la cual se transforma y se traduce la visión
corporativa en estrategias sustentadas por objetivos y monitoreadas por indicadores
clave de gestión.
El Balanced Scorecard proporciona un enfoque sencillo a través del cual se
busca incorporar a las actividades productivas y cotidianas de la empresa, todos
aquellos objetivos establecidos mediante el desarrollo previo del proceso corporativo
de Planificación Estratégica. Ello es sólo factible mediante el diseño e
implementación de mecanismos de seguimiento operacional basados en los
denominados indicadores de gestión financieros y no financieros, de los que se
hablará en detalle más adelante, durante el desarrollo de este capítulo.
La aplicación de esta metodología proporciona a las empresas la oportunidad
de difundir su visión particular de largo plazo, alinear e implementar las estrategias
de negocio, comunicar los objetivos estratégicos establecidos, vincularlos a las
actividades productivas clave, y hacerle seguimiento a estas últimas mediante la
revisión continua de sus resultados.
Según la definición de los autores Kaplan y Norton (Ob. cit.), el Balanced
Scorecard debe “contar la historia de sus estrategias"; es decir, necesariamente debe
reflejar la estrategia del negocio a fin de no convertirse en una simple lista de
indicadores financieros y no financieros, separados en perspectivas. El Balanced
18 Kaplan y Norton. Cómo Utilizar El Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia. 1ra. Edición. España, Ediciones Gestión 2000, 2001.
30
Scorecard debe ser una representación fiel de las estrategias del negocio, que les
exprese mediante el uso de una estructura coherente, en la que se reflejen objetivos
claramente encadenados entre sí, que su vez puedan ser medidos mediante
indicadores de desempeño adecuados.
Tal y como se ha explicado, a través del Balanced Scorecard es posible
trasladar la visión empresarial hasta convertirla en acción, ello a través del desarrollo
de un proceso secuencial que permitirá alinear a toda la empresa y orientarla de
acuerdo a la consideración, o ‘balance’, de cuatro (4) perspectivas distintas: la
perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos
internos y la perspectiva de la innovación y desarrollo19 (ver Figura 3).
Figura 3. Perspectivas del Balanced Scorecard Fuente: Kaplan y Norton
La perspectiva financiera del Balanced Scorecard representa los objetivos a
alcanzar por la empresa en materia de desempeño económico; la perspectiva del
cliente está determinada por los resultados obtenidos mediante el desenvolvimiento
19 También conocida como ‘Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento’.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
¿ Cómo puede la empresa mejorar sus capacidades funcionales y procurar un mayor impulso para la consecución de la visión corporativa ?
¿ Cómo debe comportarse la empresa en el ámbito económico para ser apreciada por sus accionistas ?
¿ Cómo debe ser percibida la empresa en el ámbito comercial para ser apreciada por sus clientes ?
Innovación y Desarrollo
Finanzas
¿ En qué actividades debe la empresa procurar mayores eficiencias en aras de satisfacer mejor a los clientes y accionistas ?
Clientes
Procesos Internos
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
¿ Cómo puede la empresa mejorar sus capacidades funcionales y procurar un mayor impulso para la consecución de la visión corporativa ?
¿ Cómo debe comportarse la empresa en el ámbito económico para ser apreciada por sus accionistas ?
¿ Cómo debe ser percibida la empresa en el ámbito comercial para ser apreciada por sus clientes ?
Innovación y Desarrollo
Finanzas
¿ En qué actividades debe la empresa procurar mayores eficiencias en aras de satisfacer mejor a los clientes y accionistas ?
Clientes
Procesos Internos
31
de sus operaciones comerciales; la perspectiva de los procesos internos se refiere a la
optimización de las actividades productivas mediante la continua búsqueda de
mayores estándares de eficiencia; la perspectiva de innovación y desarrollo
contempla todos aquellos procesos orientados a impulsar la manifestación, aplicación
y crecimiento de los talentos y competencias individuales en pro de una mayor
generación de sinergias dentro de la empresa.
Es importante destacar que, en términos de metodología, las cuatro
perspectivas están consideradas en forma simultánea y cohesionada, combinadas en
un modelo de ‘causa y efecto’ (ver Figura 4) que permite a la gerencia de cualquier
organización el poder tomar decisiones con alcance específico o global, en términos
del desarrollo de sus actividades de negocio.
Figura 4. Modelo de Causa y Efecto Fuente: Kaplan y Norton
32
La ventaja principal del Balanced Scorecard, como herramienta de dirección,
es que no se circunscribe solamente a un punto de vista aislado (empleado, cliente o
accionista), sino que tiene la capacidad de considerar múltiples enfoques, de manera
simultánea, y de identificar distintas relaciones o conexiones entre ellas. En su
modelo de ‘causa y efecto’ puede verificarse que se trata de un sistema compuesto,
integrado a su vez por otros subsistemas que interactúan entre sí y generan relaciones
de interdependencia. Es precisamente esa interconexión en todos los niveles de la
organización la que permite al Balanced Scorecard poder materializar la visión
corporativa mediante la aplicación sintonizada de las estrategias; sus alcances, por
otra parte, le facultan para inducir la asimilación de estas estrategias mediante la
fijación de objetivos y la implementación de indicadores de gestión.
2.2.3.1. Perspectiva Financiera: Respondiendo a las Expectativas del
Accionista
La perspectiva financiera tiene como objetivo primordial responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la
búsqueda de creación de valor para el accionista, cuantificable de acuerdo a
parámetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno y uso del capital.
El tema principal a responder mediante el desarrollo de esta perspectiva es:
¿ Cómo debe comportarse la empresa en el ámbito económico para ser apreciada por
sus accionistas y para que, simultáneamente, logre alcanzar su visión ?. Para poder
contestar a ella, las empresas que implementan el Balanced Scorecard usualmente
incluyen en su diseño a diversos objetivos financieros estratégicos, relativos en su
mayoría a la maximización del valor económico agregado de la organización, el
incremento de las utilidades después de impuestos, la diversificación de las fuentes de
capital y el mejoramiento de los resultados obtenidos a partir de sus usos. Entre
algunos de los indicadores típicos de esta perspectiva se pueden enumerar los
siguientes:
° Valor Económico Agregado (Eva)
33
° Retorno Sobre Capital Empleado (Roce)
° Margen de Utilidad en Operaciones Respecto a las Ventas
° Ingresos por Ventas
° Ingresos Antes de Intereses, Impuestos, Depr. y Amort. (EBITDA)
° Retorno de la Inversión (ROIC)
° Relación Deuda / Patrimonio
° Relación Inversión / Ventas
Existe un aspecto muy relevante que convierte a esta perspectiva en el
principal foco de atención a la hora de examinar las tendencias de desempeño, y es
que en ella habrán de reflejarse, inexorablemente, los resultados de las decisiones
estratégicas tomadas al nivel de las demás perspectivas. Tal es la razón del por qué,
en muchos casos, la fijación de objetivos a largo plazo, así como una gran parte de las
reglas y premisas de procedimientos generales, tienen sus orígenes en el enfoque bajo
esta perspectiva.
2.2.3.2. Perspectiva del Cliente: Desarrollando las Relaciones
Comerciales
Conjuntamente a través del plan de negocios y de marketing de la empresa, se
identifican las variables que componen la mezcla de mercadeo sobre la cual habrán de
desarrollarse las operaciones comerciales de la organización. Sin embargo, es la
metodología del Balanced Scorecard, bajo esta perspectiva del cliente, la que facilita
alcanzar una visual práctica que responda al siguiente cuestionamiento: ¿ Cómo debe
ser percibida la empresa en el ámbito comercial para ser apreciada por sus clientes y
para que, simultáneamente, logre alcanzar su visión ?.
Sin duda, uno de los requisitos primordiales para este enfoque gerencial es
que los planificadores alcancen a traducir la misión de la empresa en términos de los
intereses y satisfacción de sus clientes. Para ello, es imprescindible que se conozcan,
34
de la manera más amplia y detallada posible, las características particulares de estos
elementos que han sido escogidos como ‘socios comerciales’ para la colocación de
los productos y/o servicios que ofrece la empresa, y que habrán de ser considerados
para el diseño de los respectivos indicadores de gestión.
Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir sus estándares
de funcionamiento y a enfocarlos en la búsqueda constante de eficiencias en procesos
comerciales que le permitan poder siempre proporcionar la mejor oferta de valor a los
clientes, en términos de su eficaz cobertura de necesidades, expectativas y niveles
esperados de satisfacción. Dicho en otras palabras, la propuesta de valor diseñada por
la empresa y que debe ser transferida a los clientes a través de la mezcla de marketing
establecida, deberá cubrir un amplio espectro de expectativas, entre las cuales figuran
requerimientos de calidad del producto y/o servicio, márgenes comerciales,
disponibilidad y variedad de productos, eventos promocionales, condiciones de pago,
relaciones interpersonales e imagen, entre otros tantos elementos.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
° Grado de Satisfacción de Clientes
° Desviaciones en Acuerdos de Servicio
° Reclamos Resueltos Vs. Total de Reclamos
° Incorporación y Retención de Clientes
° Participación de Mercado (Market Share)
° Distribución Numérica
° Distribución Ponderada
Es en esta perspectiva donde toda organización que pretenda alcanzar su
visión corporativa habrá entonces de enfrentar su mayor reto; ello debido a que, en
gran medida, del logro de los objetivos planteados a este nivel dependerá el flujo de
ingresos de la empresa y, por ende, la conquista de los objetivos reflejados por el
Balanced Scorecard en la perspectiva financiera.
35
2.2.3.3. Perspectiva de los Procesos Internos: Asegurando la
Excelencia de los Procesos
El Balanced Scorecard, a través de esta perspectiva, busca identificar los
objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización
mediante el planteamiento de la siguiente incógnita: ¿ En qué actividades debe la
empresa procurar más eficiencia en términos de satisfacer a los accionistas y a los
clientes ?. Para responder a ella, la metodología contempla que el planificador debe,
inicialmente, centrarse en identificar las operaciones internas críticas que permiten
satisfacer el cliente; luego su actividad habrá de proseguir con un análisis global de
las empresas competidoras que participan en el mismo segmento de mercado, para
finalmente concluir considerando los aspectos tecnológicos que pudieran permitir a la
organización alcanzar el liderazgo en su negocio.
Usualmente, esta perspectiva es desarrollada una vez que se han definido los
objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y la perspectiva del cliente. Con
esta secuencia se garantiza la identificación y alineación de todos aquellos procesos
del negocio considerados ‘clave’, mediante el establecimiento de objetivos
específicos que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
La perspectiva de los procesos internos, deberá implementar sistemas de
trabajo orientados hacia una búsqueda continua de mejoras en sus procedimientos,
que permita establecer altos estándares de excelencia en cada uno de los
departamentos que integran la cadena de valor, o modelo de negocio, de la
organización. Es por ello recomendable que el planificador desarrolle la cadena de
valor asociada a la empresa antes de establecer los objetivos estratégicos e
indicadores de gestión relacionados.
A tales efectos, cada negocio tiene una combinación única de procesos que
crean valor para sus clientes y que producen resultados financieros óptimos. Sin
embargo, se ha podido discriminar un modelo de cadena de valor que las empresas
pueden adaptar a su perspectiva del proceso de negocios interno particular. Este
36
modelo, tal como se aprecia en la Figura 5, hace énfasis en tres procesos principales
de negocios:
° Innovación
° Operaciones
° Servicio Post-Venta
Figura 5. Perspectiva de los Procesos Internos Fuente: Kaplan y Norton
En el proceso de innovación de esta perspectiva, el departamento de mercadeo
de la organización investiga las necesidades y deseos (latentes o emergentes) de los
consumidores para luego crear productos o servicios que satisfagan dichas
necesidades.
El proceso operativo, por su parte, considera la fase del negocio referida a la
elaboración de los productos y entrega a los clientes (canales de distribución).
Tradicionalmente, es este proceso el verdadero foco de atención de los sistemas de
evaluación de rendimiento de la mayoría de las organizaciones.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIO
Crear el producto
Elaborar el
Producto
Entregar el
Producto
Identificar Necesidad del Cliente
Necesidad del Cliente Satisfecha
Identificar el
mercado
Servicio al Cliente
Proceso Innovativo
Proceso Operativo
Relación Post-Venta
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIO
Crear el producto
Elaborar el
Producto
Entregar el
Producto
Identificar Necesidad del Cliente
Necesidad del Cliente Satisfecha
Identificar el
mercado
Servicio al Cliente
Proceso Innovativo
Proceso Operativo
Relación Post-Venta
37
La excelencia operativa fundamentada en la máxima eficiencia respecto a la
reducción de costos de manufactura y entrega de los productos, son puntos vitales
para el éxito y conquista de los objetivos trazados para esta perspectiva. Sin
embargo, sucede que estos altos estándares de desempeño son tan solo un eslabón
dentro de la cadena de valor establecida para lograr los ya fijados objetivos
financieros y de los clientes.
Finalmente, el tercer elemento a considerar para la elaboración de la cadena de
valor en una empresa, viene dado por la capacidad y disponibilidad de la
organización para brindar un servicio óptimo de post-venta a sus clientes, a través del
cual puedan complementarse aquellas estrategias orientadas a proporcionar la
máxima satisfacción de sus clientes.
Los indicadores a ser empleados para reflejar el desempeño de la empresa
bajo esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de
los procesos clave de la organización. Sin embargo, para efectos de referencia se
presentan algunos indicadores tradicionalmente empleados por las empresas en este
nivel:
° Tiempo de Ciclo del Proceso
° Costo Unitario por Actividad
° Niveles de Producción
° Costos de Falla
° Costos de Reproceso, Desperdicio (Costos de Calidad)
° Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo / Reingeniería
° Eficiencia en Uso de los Activos
2.2.3.4. Perspectiva de Innovación y Desarrollo: Generando
Competencias Organizacionales
Esta cuarta perspectiva está referida al tratamiento de los objetivos e
38
indicadores con los que se pretende contribuir a desarrollar la plataforma funcional de
la empresa en el largo plazo. En este nivel, la metodología del Balanced Scorecard
pretende responder a la siguiente pregunta: ¿ Cómo puede la empresa mejorar sus
capacidades funcionales y procurar un mayor impulso para la consecución de la
visión corporativa ?.
Las capacidades a las que se hace referencia en la incógnita postulada están
referidas a las competencias medulares características de la organización, que
incluyen los talentos y habilidades de su gente (competencias individuales),
necesarios para adaptarse a nuevas realidades y poder contribuir continuamente con la
generación de valor dentro de la empresa.
Identificar la infraestructura que la empresa debe asumir para sustentar un
crecimiento a largo plazo, requiere que las empresas comprendan la necesidad de
mantenerse como sistemas abiertos y dispuestos al cambio, a pesar de disponer de
planes de acción específicos y de un perfil determinado que les identifica como
organización particular; ello debido a que se trata de la única forma de asimilar
proactivamente el veloz devenir de la tecnología y de los cambios en los mercados.
En términos de procurar el impulso necesario para obtener la visión
corporativa, la perspectiva de innovación y desarrollo reconoce el uso de la
tecnología y la disponibilidad de información estratégica como agentes
indispensables sin los cuales no sería viable tal pretensión, por cuanto es a través de
ellos que la empresa sustenta la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima organizacional apto para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Es precisamente en esta perspectiva en donde el planificador debe establecer
los objetivos dirigidos a incentivar el aprendizaje y el crecimiento organizacional.
Estos objetivos proveen la infraestructura necesaria para permitir que los resultados
previstos para las tres perspectivas anteriores (la financiera, de los clientes y de los
procesos internos) puedan ser alcanzados.
Kaplan y Norton (Ob. cit.), con la inclusión de esta perspectiva dentro de la
39
metodología del Balanced Scorecard, demuestran que las organizaciones deben
considerar a su capital humano como activos importantes, que merecen una atención
relevante, dado que es su motivación y empuje la que habrá de apoyar aquellas
iniciativas destinadas a obtener mejoras en el desempeño del negocio. Se trata de
cambiar un paradigma convencional, reforzando la idea de que es vital invertir para
crear valor futuro, y ya no solamente en las áreas tradicionales de nuevos proyectos,
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en
día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
° Brecha de Competencias Clave (Personal)
° Desarrollo de Competencias Clave
° Retención de Personal Clave
° Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
° Ciclo de Toma de Decisiones Clave
° Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
° Progreso en Sistemas de Información Estratégica
° Satisfacción del Personal
° Clima Organizacional
2.3. BARDAHL DE VENEZUELA S.A.
Bardahl Manufacturing Corporation (BMC) es una empresa fundada en 1939
por el Sr. Olee Bardahl, químico inmigrante de origen noruego que se dedicó a la
formulación y manufactura de aditivos para lubricantes y combustibles, de aplicación
tanto automotriz como industrial. Establecida en los Estados Unidos de Norteamérica
(EE.UU.), la corporación es actualmente una conservadora empresa familiar, con
sede en Seattle, Estado de Washington, dirigida y gerenciada por los descendientes de
su fundador.
40
Bajo el slogan ‘Líder Mundial en Aditivos’, BMC actualmente cuenta con
presencia comercial en más de ochenta (80) países alrededor del mundo. El principal
atributo de marca está claramente identificado con la calidad de sus productos, la cual
se encuentra avalada por más de sesenta y cinco (65) años de experiencia en los
mercados internacionales de aceites lubricantes y aditivos con aplicaciones múltiples.
Desde enero del año 2001, Bardahl de Venezuela S.A. es el representante
exclusivo de Bardahl Manufacturing Corporation y de su amplia gama de productos
Bardahl para toda la geografía nacional.
2.3.1. Misión de la Empresa
De acuerdo con la revisión del plan corporativo de negocio de Bardahl de
Venezuela S.A., la empresa ha convenido en describir su propia identidad de acuerdo
con una misión organizacional que expresa lo siguiente: “Somos una empresa
próspera y rentable, fundamentada en sólidos principios éticos y morales, orientados a
transformar clientes en ‘socios estratégicos’ mediante relaciones comerciales
confiables y de largo plazo, que generen bienestar a todos los relacionados con el
negocio”20.
2.3.2. Visión de la Empresa
Mediante el proceso corporativo de planeación estratégica, Bardahl de
Venezuela prevé direccionar la totalidad de sus recursos y esfuerzos en procura de
alcanzar la materialización de una visión de negocio que expresa lo siguiente:
“Tenemos el decidido empeño de construir y consolidar un negocio lucrativo que,
controlado por directrices de rectitud y excelencia, logre generar cada vez más valor y
bienestar para sus ‘socios estratégicos’, empleados y accionistas”21.
2.3.3. Valores Corporativos
Bardahl de Venezuela S.A. fundamenta el desarrollo de sus actividades
organizacionales en un compromiso pre-establecido con ciertos principios morales y 20 Fuente: Bardahl de Venezuela, S.A. 21 Fuente: Bardahl de Venezuela, S.A.
41
éticos a los que su junta directiva considera ‘fundamentales e indispensables para el
éxito empresarial’22. Tales principios son los siguientes:
° Trabajo
° Honradez
° Lealtad
° Amistad
° Cooperación
° Responsabilidad
° Puntualidad
° Superación
° Respeto por los Demás
° Respeto a las Normas
2.3.4. Organigrama
Bardahl de Venezuela S.A. ha desarrollado localmente una estructura
organizativa sencilla, pero a la vez eficiente, en cuanto a la racionalización de
actividades indispensables para su desenvolvimiento operativo, tal y como se aprecia
en la siguiente Figura 6:
Figura 6. Estructura Organizacional de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Bardahl de Venezuela S.A.
22 Fuente: Bardahl de Venezuela, S.A.
PRESIDENCIA
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENCIA ADMINISTRATIVA
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN
42
2.3.5. La Gerencia Comercial
La Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela se encuentra estructurada de
acuerdo con la naturaleza de las distintas actividades que se desarrollan como parte de
un detallado esquema de trabajo, según se muestra a continuación en la Figura 7:
Figura 7. Estructura Organizacional de la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Bardahl de Venezuela S.A.
Este departamento cuenta con un equipo de trabajo integrado por un total de
veinticuatro (24) empleados, distribuidos de la siguiente manera:
° Un (1) Gerente Comercial, a cargo del departamento.
° Dos (2) Asesores Comerciales, a cargo de las ventas al mayor.
° Tres (3) Representantes de Ventas, a cargo de las ventas y cobranzas a
los clientes.
° Seis (6) Especialistas Demostradores, a cargo de las demostraciones
con máquinas friccionométricas23.
23 Aparato portátil empleado para realizar tests de prueba a los productos y demos para los clientes.
GERENTE COMERCIAL
ASESORES COMERCIALES
REPRESENTANTES DE VENTAS
ESPECIALISTAS DEMOSTRADORES
MERCHANDISERS
IMPULSADORES
43
° Seis (6) Merchandisers, a cargo de controlar la exhibición y existencias
de productos, material P.O.P.24 y Gives Away’s25, directamente en los
almacenes y estanterías de los clientes.
° Seis (6) Impulsadoras, a cargo de apoyar el Sell-Out26 de los productos
en clientes estratégicos y eventos especiales.
Acorde con el plan de negocios establecido en común acuerdo con la casa
matriz (EE.UU.), la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela dispuso la
conformación de un portafolio de productos integrado por cuatro (4) distintas
categorías, a saber:
° ADDITIVES: aditivos para vehículos
° MOTOR OILS: aceites lubricantes
° GREASES: grasas lubricantes
° INDUSTRIAL PRODUCTS: productos de aplicación industrial
De estas categorías establecidas vale decir que la más importante para Bardahl
de Venezuela, respecto a los volúmenes de inversión y de ventas alcanzados, se
corresponde con la de aditivos para vehículos o ‘additives’, en virtud de la cual
existe, si se quiere, una mezcla ‘particular’ de mercadeo que incluye la
diversificación en tres (3) líneas principales de productos:
° OIL ADDITIVES: aditivos para el aceite
° FUEL ADDITIVES: aditivos para el combustible
° STOP LEAKS ADDITIVES: aditivos restauradores
24 P.O.P. o ‘Point Of Purchase’, Se refiere al material promocional de marca, línea y/o producto
(exhibidores, inflables, identificadores, banderas, banners, etc.), disponible en los puntos de
venta de los clientes. 25 Artículos promocionales de marca, línea y/o producto, que se obsequian al consumidor final en
los puntos de venta (llaveros, calcomanías, folletos, gorras, etc.). 26 Se refiere a las ventas realizadas por los clientes de la empresa (puntos de venta) al consumidor
final.
44
Respecto a sus operaciones es de resaltar que, en la actualidad, la
representante local de BMC se dedica únicamente a la comercialización de productos
terminados, en un ámbito circunscrito sólo al mercado venezolano. Dichos productos
son totalmente elaborados y terminados en las plantas de producción de Bardahl
Manufacturing Corporation (EE.UU.); posteriormente son importados y luego
distribuidos en todo el territorio nacional a través de un total de nueve (9) regiones de
venta.
No obstante, existen en Bardahl de Venezuela planes dentro del mediano
plazo para la expansión territorial de sus operaciones en el continente, gracias a la
inversión combinada de capital proveniente de un ‘Joint Venture’27 previsto con la
casa matriz (BMC).
Estos planes incluyen la instalación y puesta en marcha de una planta local de
elaboración y envasado de productos, como parte esencial de una estrategia que
permitirá a la corporación aprovechar las ventajas competitivas provistas por la
localización equidistante del país respecto a los mercados más importantes del
continente (México, Brasil y Argentina). Por otra parte, además de los inminentes
beneficios que aportará esta estrategia a los canales de distribución globales de BMC,
la organización también persigue capitalizar las oportunidades derivadas de un
manejo más eficiente de las economías de escala asociadas con sus procesos
productivos; ello, en un país que cuenta con una amplia disponibilidad de insumos
derivados del petróleo y a precios que son, internacionalmente, muy ventajosos.
2.3.6. La Gerencia de Distribución
En Bardahl de Venezuela, la actividad de reparto de mercancías a sus clientes
se maneja por la vía del outsourcing28, a través de una empresa asociada con la que
también se comparten otros recursos de logística. Es por ello que para el manejo del
área de distribución la firma sólo cuenta con un (1) gerente de distribución, encargado
27 Asociación comercial bajo términos particulares. 28 Proceso mediante el cual se delega la gestión de ciertas actividades productivas a una empresa
especializada en el área.
45
de la coordinación de los repartos, y un (1) jefe de almacén, encargado de las entradas
y salidas de mercancías del depósito principal. (ver Figura 8).
Figura 8. Estructura Organizacional de la Gerencia de Distribución de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Bardahl de Venezuela S.A.
2.3.7. La Gerencia Administrativa
La Gerencia Administrativa de Bardahl de Venezuela representa el centro
neurálgico de sistemas e información de la empresa por cuanto en ella convergen
todas las actividades de registro y control de operaciones, facturación a clientes,
emisión de pagos a proveedores y el personal, procesamiento de reportes, emisión de
informes, así como archivo de documentos y de soportes comprobantes. Sin
embargo, los elevados estándares de eficiencia y organización permiten que el
departamento sea manejado por un reducido equipo de trabajo integrado por tres (3)
personas, según se muestra en la Figura 9.
Figura 9. Estructura Organizacional de la Gerencia Administrativa de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Bardahl de Venezuela S.A.
GERENTE DE DISTRIBUCIÓN
JEFE DE ALMACÉN
GERENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1
ASISTENTE ADMINISTRATIVO 2
46
2.4. SISTEMA DE VARIABLES
Tabla 1 Sistema de Variables
OBJETIVOS VARIABLES
Objetivo General
Diseñar un sistema balanceado de indicadores de gestión (Balanced Scorecard) que permita a la Gerencia Comercial de la empresa Bardahl de Venezuela S.A. integrar y alinear los procesos productivos y el personal a su cargo con los planes estratégicos de la organización.
Objetivos Específicos
Indicadores de Gestión para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela
Elaborar un análisis exploratorio preliminar que proporcione una imagen diagnóstico actualizada, respecto al desenvolvimiento habitual de las operaciones en Bardahl de Venezuela S.A.
- Observaciones No Estructuradas. - Entrevista en Profundidad No Estructurada realizada a los accionistas. - Resultados de la Encuesta Cara a Cara realizada a los Clientes de la empresa. - Resultados del Cuestionario aplicado a los empleados de la empresa.
Realizar un análisis estratégico (DOFA) que considere a todas las unidades funcionales de Bardahl de Venezuela S.A.
- Debilidades - Oportunidades - Fortalezas - Amenazas
Diseñar una matriz de estrategias de negocio para Bardahl de Venezuela S.A., sustentada tanto en la misión y visión de la empresa como en el análisis estratégico realizado.
Estrategias de Negocio
Establecer los objetivos estratégicos para Bardahl de Venezuela S.A., de acuerdo con las distintas perspectivas consideradas por la metodología del Balanced Scorecard.
- Objetivos para la Perspectiva del Accionista - Objetivos para la Perspectiva del Cliente - Objetivos para la Perspectiva de los Procesos Internos - Objetivos para la Perspectiva de la Innovación y el Desarrollo
Definir los indicadores clave de gestión que permitirán monitorear el desempeño de los procesos productivos más relevantes para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A.
Indicadores Clave de Gestión para la Gerencia Comercial de la empresa
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
47
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El grado de profundidad que se pretende alcanzar mediante el desarrollo del
tema, determina que la presente investigación sea considerada dentro del tipo
‘Exploratoria’, por cuanto se desea practicar un reconocimiento diagnóstico que
coadyuve a sintonizar la misión y visión de Bardahl de Venezuela con las estrategias,
recursos, actividades y objetivos específicos fijados para su Gerencia Comercial. No
obstante, un segmento considerable de la estructura del trabajo se corresponde con
una investigación de tipo ‘Descriptiva’, debido a que la misma tiene como fin último
modelar y traducir la realidad funcional del mencionado departamento, a través del
diseño de indicadores específicos que proporcionen información detallada acerca del
desempeño de sus procesos clave.
Por otra parte, de acuerdo al uso previsto de la información obtenida, el
estudio también puede definirse como una investigación de tipo ‘Aplicada’, debido a
que los resultados alcanzados podrán ser empleados de inmediato por la gerencia de
la organización, particularmente en sus procesos de control, evaluación y toma de
decisiones.
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El alcanzar los objetivos propuestos mediante el desarrollo del estudio
planteado requiere, en primer término, que el diseño del trabajo se encuadre dentro de
un esquema conocido como ‘Investigación de Campo’, a fin de que el Autor pueda
acudir directamente a las fuentes de información y recolectar data, de origen
primario, mediante el uso de los instrumentos específicos de recolección que estime
más convenientes.
Por otra parte, los ya citados objetivos del estudio requieren que el conjunto
de datos acumulados en el paso anterior sea procesado en modo tal, que permita
desglosar y transformar sus elementos en información analizable. Para ello, el Autor
debe asistirse con el uso de técnicas específicas y con el manejo de conceptos
48
particulares que requieren de la revisión previa de cierta bibliografía especializada.
Es pues la incidencia de tales demandas lo que conlleva a enmarcar el diseño, de
manera simultánea, dentro de un esquema conocido como ‘Investigación
Documental’.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
No obstante que las características del estudio le definen como una
Investigación de Campo, su objeto primordial de análisis se centra en torno a la
exposición de un caso específico y particular, delimitado por una ‘Población Finita’
de personas vinculadas, en distintas formas, a la Gerencia Comercial de Bardahl de
Venezuela. Es precisamente el tamaño de esta población y sus características de
concentración territorial, lo que permite al Autor procurar considerar, de manera
individual, a la totalidad de sus elementos mediante un ‘Censo’, en lugar de recurrir
al uso de un proceso estadístico de muestreo.
3.4. FUENTES E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN
DE DATOS
El proceso de recabar los datos necesarios para el desarrollo de este estudio
requiere, en primera instancia, que el Autor acuda a fuentes de información externas a
Bardahl de Venezuela en procura de acumular data relevante, tanto de origen
primario como de origen secundario.
Las fuentes de información externas, de las que se espera poder obtener
referencias de origen primario, están representadas por los clientes de la empresa, a
quienes se les indagará respecto a temas particulares mediante el diseño y aplicación
de una ‘encuesta cara a cara en oficina’. Por su parte, las fuentes de información
externas, a partir de las cuales se deberán obtener reseñas de origen secundario, se
corresponden con bibliografía especializada en los temas de Planificación Estratégica
y Balanced Scorecard que, por encontrarse disponible en bibliotecas universitarias
y/o públicas, puede ser revisada y resumida mediante la elaboración de ‘fichas
resumen’.
49
En segunda instancia, el Autor deberá hacer uso de fuentes de información
internas de la empresa, representadas por los accionistas y empleados de la misma a
quienes se les accederá, según sea el caso, a través de la estructuración y aplicación
específica de instrumentos de recolección de datos primarios, tales como
‘observaciones no estructuradas’, ‘cuestionarios’ y/o ‘entrevistas en profundidad no
estructuradas’.
3.4.1. Descripción de los Instrumentos Diseñados para la Recolección
de Datos Primarios
La elaboración de un análisis exploratorio preliminar que proporcionara una
imagen diagnóstico actualizada, respecto al desenvolvimiento habitual de las
operaciones en Bardahl de Venezuela S.A., requirió del diseño de instrumentos
especializados en recolección de datos primarios, que permitieran abordar tanto a los
clientes de la organización como a los empleados de la empresa.
En ese sentido, el Autor pretende complementar la información obtenida
mediante el desarrollo de observaciones no estructuradas en la empresa y de una
entrevista no estructurada con sus accionistas, a través de la aplicación de una
‘encuesta cara a cara en oficina’ a los clientes y de un ‘cuestionario’ a los empleados.
3.4.1.1. Encuesta Cara a Cara en Oficina
Se diseñó una encuesta que permitiera al Autor evaluar el segmento de
clientes más importante29 dentro de la cartera activa de Bardahl de Venezuela; se
trata de un grupo integrado por novecientos ochenta y dos (982) clientes minoristas30,
ubicados en la región capital del país31, a los cuales se les indagará respecto a temas
relevantes para los objetivos que se persiguen alcanzar con la presente investigación
(ver Anexo B).
29 Alrededor de noventa y siete por ciento (97%) del total de clientes activos de la empresa. 30 Establecimientos comerciales con ventas al detal. 31 Distrito Capital, Estado Vargas y Estado Miranda.
50
La encuesta consta de tres (3) preguntas filtro y de treinta y cinco (35)
preguntas directas, distribuidas de la siguiente manera:
° Evaluación de la categoría ‘Aditivos para Vehículos’ por parte del
cliente. Trece (13) preguntas.
° Evaluación de la marca Bardahl por parte del cliente. Diez (10)
preguntas.
° Evaluación de la empresa Bardahl de Venezuela S.A., por parte del
cliente. Doce (12) preguntas.
Se espera que el proceso individual de encuestado tenga una duración
aproximada de diez (10) minutos, considerando que el mismo deberá ser desarrollado
por el propio personal de ventas de la empresa mediante contacto directo con el
cliente, en el lugar y horario convencional de atención a proveedores, y como parte de
una visita comercial rutinaria, ajustada a la programación de rutas de venta
establecida por Bardahl de Venezuela.
3.4.1.2. Cuestionario
Se diseñó un cuestionario que permitiera al Autor indagar la opinión de los
empleados de Bardahl de Venezuela, respecto a los temas de interés asociados con el
desarrollo del caso en estudio (ver Anexo C).
El cuestionario consta de cuarenta y cinco (45) preguntas distribuidas de la
siguiente manera:
° Evaluación de la relación del empleado con la actividad que
desempeña dentro de la empresa. Diez (10) preguntas.
° Evaluación de la relación del empleado con el resto de sus compañeros
de equipo. Siete (7) preguntas.
° Evaluación de la relación del empleado con su líder inmediato
superior. Nueve (9) preguntas.
51
° Evaluación de la relación del empleado con la empresa Bardahl de
Venezuela S.A. Diecinueve (19) preguntas.
Se espera que el proceso individual de respuesta tenga una duración
aproximada de quince (15) minutos; no obstante, está previsto que el mismo se
desarrolle de manera simultánea para todo el personal de la empresa, ello con el
objeto de evitar la difusión del contenido de los cuestionarios a quienes no tuviesen la
oportunidad de contestarlo en la primera ronda.
3.4.2. Procedimiento Seguido para la Construcción de los
Instrumentos Diseñados para la Recolección de Datos Primarios
Se revisó el material teórico impartido en la cátedra de Investigación de
Mercados correspondiente a la Maestría en Administración, mención Gerencia de
Mercadeo, de la Universidad Metropolitana y, además, se consideraron los
fundamentos principales aceptados por las cátedras de Publicidad y Promoción,
Gerencia de Producto y Comportamiento del Consumidor de la mencionada Maestría,
para el correcto diseño, estructuración y armado, tanto de la encuesta cara a cara en
oficina como del cuestionario.
Ambos instrumentos de recolección fueron confeccionados con el fin de
disponer de una herramienta eficiente, capaz de obtener directamente de las fuentes,
datos primarios que estuviesen relacionados con el desarrollo de las distintas
actividades productivas que adelanta Bardahl de Venezuela, en el acontecer rutinario
de sus operaciones comerciales.
En términos particulares, tanto el diseño de la encuesta como el del
cuestionario, procuró considerar únicamente preguntas con respuestas cerradas
(dicotómicas o de opciones múltiples), ello con el objetivo de facilitar la tarea al
entrevistado y de proveer rapidez en el procesamiento de la data recogida. Así
mismo, el diseño de estos instrumentos implicó una revisión exhaustiva de todos los
planteamientos e interrogantes, a fin de evitar incluir en su formulación y redacción
errores de forma y/o fondo como los siguientes:
52
° Planteamientos sesgados, manipulados y/o preguntas dirigidas hacia
una respuesta.
° Preguntas con doble respuesta.
° Razonamientos ambiguos.
° Planteamientos fuera del alcance de conocimiento del entrevistado.
° Preguntas con requerimiento de estimativos y/o cálculos numéricos.
° Interrogantes que asumen criterios y/o circunstancias que no son
obvias.
3.4.3. Validación de los Instrumentos Diseñados para la Recolección
de Datos Primarios
Tanto la encuesta cara a cara en oficina diseñada para los clientes como el
cuestionario diseñado para los empleados, fueron sometidos a varias pruebas piloto
que pretendían evaluar en campo, en forma ‘a priori’, la fluidez del proceso de
levantamiento de información para el cual fueron diseñados. Además, se hizo
particular énfasis en detectar las posibles dificultades de interpretación que podrían
presentarse, tanto en quienes debían aplicar el instrumento como en quienes debían
ser indagados.
Adicionalmente, se procuró la supervisión y asesoría por parte de expertos en
la materia, quienes, en términos generales, realizaron aportes importantes en aras de
disponer de instrumentos que estuviesen estructurados en forma clara, sencilla,
explícita, consistentes con los tópicos y objetivos de la investigación, usando el
lenguaje y marco de referencia de las personas a las que se pretende indagar.
3.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Para alcanzar el objetivo general propuesto en la investigación, se ha previsto
establecer una metodología de trabajo que permita desarrollar, en orden progresivo,
53
los diferentes objetivos específicos programados dentro del esquema exploratorio que
se persigue completar. En ese sentido, el Autor ha establecido lo siguiente:
° Elaborar un análisis exploratorio preliminar que proporcione una
imagen diagnóstico actualizada respecto al desenvolvimiento habitual
de las operaciones en Bardahl de Venezuela S.A. Para ello, el Autor
habrá de analizar toda la información que logre acumular, relacionada
con las actividades comerciales desplegadas cotidianamente por la
empresa, mediante la revisión y análisis de su plan de negocios y el
desarrollo de ‘observaciones no estructuradas’, la realización de una
‘entrevista en profundidad no estructurada’ a los accionistas, la
aplicación de una ‘encuesta cara a cara en oficina’ a los clientes
minoristas de la región capital y el procesamiento de un cuestionario
destinado a todos los empleados de la organización.
° Realizar un análisis estratégico (DOFA) que considere a todas las
unidades funcionales de Bardahl de Venezuela S.A., con el fin de
determinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas más
relevantes. Este objetivo habrá de ser alcanzado mediante la
elaboración de una síntesis de las condiciones internas de la
organización, así como del entorno característico en el que se
desenvuelve, para lo cual el Autor contará con toda la información
acumulada en el desarrollo de las actividades explicadas en el punto
anterior.
° Diseñar una matriz de estrategias de negocio para Bardahl de
Venezuela S.A., sustentada en la misión y visión de la empresa, en el
análisis estratégico realizado en el paso precedente y en la
comparación cruzada de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas detectadas. Se pretende determinar un plan de acción para la
firma, en el que sus debilidades y amenazas puedan ser minimizadas
mediante el desarrollo consciente de sus fortalezas y oportunidades.
54
° Establecer los objetivos estratégicos para Bardahl de Venezuela S.A.,
de acuerdo con las distintas perspectivas consideradas por la
metodología del Balanced Scorecard. Para ello, el Autor deberá
someter cada una de las estrategias de negocio (identificadas en la
matriz resultante de la actividad previa) a un análisis que considere
cuatro (4) enfoques o perspectivas básicas distintas, a saber:
perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos internos de la empresa y perspectiva de la innovación y
desarrollo (o del recurso humano). Esta tarea será completada, en la
práctica, mediante la aplicación directa de los esquemas teóricos
procedimentales, contemplados por el Balanced Scorecard, para la
construcción de un sistema de control gerencial que esté fundamentado
en el manejo eficiente de las actividades comerciales estratégicas de la
organización.
° Definir los indicadores clave de gestión que permitirán monitorear el
desempeño de los procesos productivos más relevantes para la
Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A. Es en esta etapa
final del proceso en donde el Autor deberá sintetizar todos los análisis
previos y concluir con la construcción de guías de control, que
proporcionen al Director de Operaciones de la empresa la posibilidad
de desarrollar la misión y visión corporativa, y maximizar el uso de los
recursos útiles disponibles, mediante el control coordinado de las
actividades productivas dentro del departamento.
3.6. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario y de las
encuestas, serán totalizados y tabulados a partir de los datos registrados en los propios
formularios. Una vez vaciada la data en las tablas individuales correspondientes, se
procederá entonces a graficar el resultado y a elaborar un breve análisis sobre los
aspectos más relevantes acerca de la información alcanzada.
55
En referencia a la entrevista en profundidad no estructurada que se prevé
realizar a los accionistas, y a las observaciones no estructuradas que se pretende
poder realizar sobre la marcha y durante el transcurso de toda la investigación, el
Autor procederá a transcribir los resultados obtenidos de manera simple y resumida,
procurando complementarles con deducciones y análisis propios, que habrán de
favorecer la interpretación de los mismos y ampliar el discernimiento de los
argumentos que se esgrimen.
56
CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS EXPLORATORIO PRELIMINAR DE BARDAHL
DE VENEZUELA S.A.
4.1.1. Resultados de las Observaciones No Estructuradas Elaboradas
por el Autor y de la Entrevista en Profundidad No Estructurada
Realizada a los Accionistas de la Empresa
• Número de Accionistas de Bardahl de Venezuela S.A.: 3 accionistas comunes.
• Distribución Accionaria de Bardahl de Venezuela S.A.:
° Presidente de la junta directiva: 51% de las acciones.
° Vice-Presidente de la junta directiva: 30% de las acciones.
° Director y accionista minoritario: 19% de las acciones.
• Perfil del Accionista:
° Personas conservadoras, con amplia trayectoria y experiencia en el
comercio, particularmente en la distribución al mayor de aceites
lubricantes.
° Sus intereses económicos principales están ubicados en rubros
comerciales ajenos a Bardahl de Venezuela; sin embargo, siguen
detenidamente el desenvolvimiento de sus operaciones.
° Los parámetros según los cuales evalúan inversiones de largo plazo,
consideran términos prácticos y sencillos, que usualmente giran en
torno a tres (3) preguntas elementales:
¿ Cuánto dinero debe invertirse ?.
¿ Cuál es el tiempo estimado de recuperación de la inversión ?.
57
¿ Cuál será la utilidad neta a partir de ese momento ?.
° Las alternativas de inversión consideradas bajo este esquema de
preguntas son siempre valuadas y sometidas a comparación, mediante
el manejo de cifras en dólares americanos y lapsos de tiempo en años.
° De los términos principales requeridos para participar en proyectos
como el de Bardahl de Venezuela, resaltan las siguientes condiciones:
Niveles bajos de inversión inicial (+/- 350.000 U.S.$).
Tiempos cortos de recuperación de la inversión inicial (máximo
2 años).
Debe tratarse de proyectos que, una vez en marcha, sean
autosuficientes en términos de cobertura de sus costos y gastos.
El proyecto debe ser autofinanciable en relación a
requerimientos adicionales de capital para su crecimiento y
desarrollo.
El proyecto debe poder operar sin requerir de apalancamiento
financiero (bancos).
El proyecto debe poder operar sin requerir de apalancamiento
comercial (proveedores).
• Perfil de Bardahl de Venezuela S.A.:
° Porcentaje de Recuperación del Capital Inicial Invertido por los
Accionistas: Cien por ciento (100%).
° Apalancamiento Comercial: Cero (0).
= Deuda con Proveedores ⁄ Capital Accionario
° Apalancamiento Financiero: Cero (0).
= Deuda con Bancos ⁄ Capital Accionario
58
° Rentabilidad: Consistentemente muy por encima de la tasa mínima de
rendimiento anual, requerida por sus accionistas. Su tendencia es al
alza.
= Dividendos ⁄ Capital Accionario
° Número Total de Empleados Contratados: Veintisiete (27) empleados.
° Antigüedad Promedio de los Empleados Contratados: Dos años y dos
meses (2,17 años).
= ( ∑ Total Meses Laborados de cada Empleado ) ⁄ ( Nº Empleados x 12 )
° Comportamiento de las Ventas: Desde su apertura en el año 2001 ha
reflejado importantes tasas de crecimiento respecto al año inmediato
anterior. Se espera que para el cierre de operaciones en diciembre
próximo (2005) pueda verificarse nuevamente un crecimiento de los
volúmenes vendidos, en términos de cantidad de productos y montos
en dólares, aunque a un ritmo desacelerado32 respecto al año 2004.
° Cartera de Clientes: Un mil quince (1.015)33 clientes activos en total.
El noventa y siete por ciento (97%) de los clientes se
corresponde con clientes minoristas, ubicados en la región
capital del país, a los cuales la empresa destina alrededor del
noventa y cinco por ciento (95%) de las unidades vendidas.
El restante tres por ciento (3%) de los clientes en la cartera
agrupa a empresas distribuidoras e industrias, ubicadas a lo largo
de todo el país, que absorben aproximadamente el cinco por
ciento (5%) de las unidades totales vendidas por la empresa.
° Portafolio de Productos: La empresa dispone de quince (15) SKU’s34,
correspondientes a quince (15) productos diferentes, comercializados 32 Se refiere a un incremento menor, en términos porcentuales, respecto al año anterior. 33 Para el cierre del mes de agosto de 2005. 34 Unidad mínima de presentación de un producto.
59
bajo presentación única. Doce (12) de ellos van dirigidos al canal de
clientes minoristas, mientras que los tres (3) restantes satisfacen
requerimientos particulares dentro del sector industrial (ver Figura
10).
Figura 10. Portafolio de Productos de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
° Canales de Distribución y Ventas: Con la finalidad de abarcar a todo
el territorio nacional, Bardahl de Venezuela ha definido una estrategia
que contempla atender a la región capital mediante el uso de su propia
fuerza de ventas y, al resto del país, mediante el nombramiento de
distribuidores exclusivos a quienes se les asignan zonas específicas de
venta (ver Figura 11 y Tabla 2).
Figura 11. Canales de Distribución de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
Motor Oils1 SKU
Oil Additives4 SKU's
Fuel Additives2 SKU's
Stop Leaks Additives3 SKU's
Additives9 SKU's
Greases2 SKU's
Puntos de Venta
Industrial Products3 SKU's
Industrias
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Clientes Minoristas Clientes Industriales
Fuerza de Ventas Propia
Clientes Minoristas
Distribuidores Exclusivos
BARDAHL DE VENEZUELA, S.A.
60
Tabla 2 Características de los Canales de Distribución de Bardahl de Venezuela S.A.
Canal de Distribución
Número de Niveles (previos al consumidor final)
Tipo de Intermediario Sector
Uno (1) Minoristas Automóviles Fuerza de Ventas Propia
Directo al Consumidor Final - Industria
Mayorista Lubricantes y Repuestos para Autos Distribuidores
Exclusivos Dos (2) Minoristas Automóviles
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
A tales efectos y de acuerdo con criterios logísticos de distribución y
ventas, la empresa ha dispuesto dividir al territorio nacional en siete
(7) rutas distintas de comercialización, delimitadas de la siguiente
manera:
Ruta 1 – Región Capital: Distrito Capital – Miranda – Vargas
Ruta 2: Aragua – Guárico – Apure (San Fernando) – Amazonas
(Pto. Ayacucho)
Ruta 3: Carabobo – Cojedes
Ruta 4: Yaracuy – Lara – Portuguesa
Ruta 5: Falcón – Zulia
Ruta 6: Trujillo – Mérida – Táchira – Barinas
Ruta 7: Bolívar – Delta Amacuro – Monagas
Ruta 8: Anzoátegui – Sucre
Ruta 9: Nueva Esparta
° Políticas Comerciales: Los clientes de la empresa tienen la opción de
obtener descuentos por volumen, en atención a la cantidad de
productos que incluyen en sus compras. Adicionalmente disponen de
61
un margen de descuento por pronto pago, cuya magnitud decrece
conforme la cantidad de días de crédito transcurridos sea mayor; el
cliente dispone entonces de cinco (5) alternativas de pago a escoger:
‘contra entrega’, a quince (15) días, a treinta (30) días, a cuarenta y
cinco (45) días y a sesenta (60) días.
° Tiempo Promedio de Procesamiento, Despacho y Recepción de
Pedidos a Casa Matriz (PDR. Prom. Proveedor): Alrededor de
cuarenta y cinco (45) días.
° Rotación Promedio de Inventarios (ROT. Prom.): Alrededor de
noventa (90) días.
ROT. Prom. = ( Total Inventarios ⁄ Ventas Mensuales ) x 30
° Antigüedad Promedio de las Cuentas por Cobrar (ANT. Prom.):
Alrededor de cuarenta y cinco (45) días.
ANT. Prom. = ( Total Cuentas por Cobrar ⁄ Ventas Mensuales ) x 30
° Ciclo de Caja: Alrededor de ciento ochenta (180) días.
= PDR. Prom. Proveedor + ROT. Prom. + ANT. Prom.
° Principal Categoría de Mercado: ‘Aditivos para Vehículos’; se trata
de una categoría complementaria a la de ‘Aceites Lubricantes’, pero
con volúmenes de comercialización considerablemente menores, en
términos de cantidad de productos y montos negociados.
° Marcas Competidoras:
Cantidad: Se cuentan cinco (5) marcas locales y otras cinco (5)
marcas extranjeras, entre las más importantes.
Calidad de Formulación: Dada la falta de regulaciones legales
para su producción y comercialización, los niveles conocidos de
62
calidad en formulaciones son sorprendentemente bajos para la
mayoría de las marcas.
Calidad de Desempeño: El espectro de alternativas ofrece
algunos buenos productos identificados bajo marcas extranjeras
conocidas; sin embargo, la mayoría difícilmente cumple con las
características impresas en las especificaciones de sus productos,
e incluso, existen algunos productos que pudieran ser
catalogados como contraproducentes para cualquier motor en
buenas condiciones.
° Empresas Competidoras: Generalmente son empresas mayoristas para
quienes la línea de aditivos para vehículos se encuentra diluida entre
varias marcas y relegada dentro de un amplio portafolio de productos
de otras categorías (aceites lubricantes, repuestos automotrices y
accesorios para vehículos). Sólo en algunos casos, se trata de
empresas fabricantes que comercializan sus productos directamente en
los canales minoristas tradicionales.
° Consumidor Final de los Productos: Propietarios de vehículos
particulares y de transporte, principalmente ubicados en los estratos
sociales B y C, característicos de un marcado desconocimiento en
términos de lubricantes y lubricación, y además influenciados por dos
paradigmas de mercado bastante arraigados:
‘Todos los aditivos son malos’. Esta falsa creencia es
propagada gracias a fallas funcionales en motores que luego son
erróneamente atribuidas a los lubricantes y/o aditivos.
‘Los aceites no necesitan más aditivos’. Esta falsa creencia es
difundida por las grandes corporaciones, dependiendo de la
estrategia publicitaria que decidan implementar.
63
° Precios al Consumidor Final: En este caso, las variaciones detectadas
son tan considerables entre las marcas como las diferencias que
existen entre ellas, en términos de calidad de desempeño.
° Elasticidad-Precio de la Demanda de los Productos: Inelástica35. Tal
condición es producto de un favorable posicionamiento de marca,
alcanzado gracias a una efectiva estrategia de comunicación de la
relación precio-valor de los productos.
° Clientes: En su mayoría minoristas ubicados en la región capital del
país y sus alrededores, atendidos directamente por la empresa a través
de su propia fuerza de ventas.
° Tiempo Promedio de Procesamiento, Despacho y Recepción de
Pedidos de Clientes (PDR. Prom. Cliente): Dos (2) días.
° Cadena de Valor de Bardahl de Venezuela S.A.36 (ver Figura 12): 37
Figura 12. Cadena de Valor de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza 35 Información suministrada por Bardahl de Venezuela S.A., sustentada en su experiencia comercial y
relacionada con el comportamiento histórico de los productos con mayores volúmenes de venta. 36 Se refiere al conjunto de procesos y/o actividades clave, cuyas eficiencias son más sensibles a la
generación de valor para la empresa. 37 Se refiere a las ventas realizadas por la empresa a sus clientes (puntos de venta).
Cadena de Valor de Bardahl de Venezuela, S.A.
Detección de oportunidades para nuevos
nichos de mercado
Generación de productos y
servicios innovadores a
clientes
Logística de importación
de mercancías
Logística de reparto de mercancías
Comunicación de marca y logística de
Sell-In37
Comunicación de marca y logística de
Sell-Out
Cadena de Valor de Bardahl de Venezuela, S.A.
Detección de oportunidades para nuevos
nichos de mercado
Cadena de Valor de Bardahl de Venezuela, S.A.
Detección de oportunidades para nuevos
nichos de mercado
Generación de productos y
servicios innovadores a
clientes
Logística de importación
de mercancías
Logística de reparto de mercancías
Comunicación de marca y logística de
Sell-In37
Comunicación de marca y logística de
Sell-Out
64
° Propuesta de Valor de Bardahl de Venezuela S.A. para sus Clientes
(ver Figura 13):
Figura 13. Propuesta de Valor para los Clientes de Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
Propuesta de Valor para los Clientes de Bardahl de Venezuela, S.A.
Imagen
Incentivo para otras
categorías de productos
Comunicación de marca y apoyo para sus ventas
RentabilidadActivación de la categoría Conocimiento
Propuesta de Valor para los Clientes de Bardahl de Venezuela, S.A.
Imagen
Incentivo para otras
categorías de productos
Comunicación de marca y apoyo para sus ventas
RentabilidadActivación de la categoría Conocimiento
65
4.1.2. Resultados de la Encuesta Cara a Cara en Oficina Realizada a
los Clientes de la Empresa
Se realizaron novecientas cuarenta y siete (947) encuestas a comercios
minoristas de la región capital, pertenecientes todos a una cartera activa en la zona
conformada por novecientos ochenta y dos (982) clientes de Bardahl de Venezuela.
No obstante el interés del Autor por considerarles a todos dentro del estudio, al
momento de cerrar el proceso y tabular los resultados, treinta y cinco (35) clientes
debieron de ser excluidos por cuanto las personas indicadas para la aplicación de la
encuesta en esos locales, no habían podido aún ser contactadas.
4.1.2.1. Evaluación de la Categoría ‘Aditivos para Vehículos’ Por
Parte del Cliente
1.- ¿ Más o menos cuántas marcas de aditivos se venden en la tienda ?.
Cantidad PorcentajeUna sola marca 76 8%
Dos o tres marcas 729 77%Cuatro o cinco marcas 85 9%Más de cinco marcas 38 4%
No recuerda / No sabe 19 2%Totales 947 100%
Una sola marca
Dos o tres marcas
Cuatro o cincomarcasMás de cincomarcasNo recuerda / Nosabe
66
2.- ¿ Le parece que todas las marcas son iguales ?.
Cantidad PorcentajeSi 62 7%No 885 93%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
3.- ¿ Cree Ud. que hay algunos aceites a los que no se les debería añadir más aditivos ?.
Cantidad PorcentajeSi 188 20%No 751 79%
No opina / No sabe 8 1%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
67
4.- ¿ Piensa Ud. que hay algunos vehículos a los que no se les debería aditivar el motor ?.
Cantidad PorcentajeSi 313 33%No 634 67%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
5.- ¿ Cree Ud. que todos los aditivos cumplen la misma función en el motor ?.
Cantidad PorcentajeSi 54 6%No 893 94%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
68
6.- Si se habla de dinero, en una semana típica, ¿ Qué tan significativa le resulta la venta de aditivos ?.
Cantidad PorcentajeMuy significativa 9 1%
Significativa 121 13%Medianamente significativa 352 37%
Poco significativa 238 25%Insignificante 214 23%
No recuerda / No sabe 13 1%Totales 947 100%
Muy significativa
Significativa
MedianamentesignificativaPoco significativa
Insignificante
No recuerda / Nosabe
7.- ¿ Cómo definiría el negocio de los aditivos en su tienda ?.
Cantidad PorcentajeMuy rentable 73 8%
Rentable 411 43%Medianamente rentable 217 23%
Poco rentable 205 22%Genera pérdidas 0 0%
No sabe 41 4%Totales 947 100%
Muy rentable
Rentable
MedianamenterentablePoco rentable
Genera pérdidas
No sabe
69
8.- ¿ Qué tan importante es para la tienda vender aditivos ?.
Cantidad PorcentajeMuy importante 79 8%
Importante 159 17%Medianamente importante 369 39%
Poco importante 257 27%No es importante 83 9%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 947 100%
Muy importante
Importante
MedianamenteimportantePoco importante
No es importante
No recuerda / Nosabe
9.- ¿ Cómo describiría el proceso de vender aditivos a sus clientes ?.
Cantidad PorcentajeMuy Fácil 104 11%
Fácil 217 23%Normal 445 47%Difícil 158 17%
Muy difícil 23 2%No recuerda / No sabe 0 0%
Totales 947 100%
Muy Fácil
Fácil
Normal
Difícil
Muy difícil
No recuerda / Nosabe
70
10.- ¿ Cómo describiría la exhibición de aditivos dentro de su tienda ?.
Cantidad PorcentajeAmplia 63 7%
suficiente 607 64%Reducida 201 21%
No tiene / No sabe 76 8%Totales 947 100%
AmpliasuficienteReducidaNo tiene / No sabe
11.- ¿ Ud. tiene carro ?.
Cantidad PorcentajeSi 928 98%No 19 2%
Totales 947 100%
SiNo
71
12.- ¿ Le ha puesto alguna vez aditivos ?.
Cantidad PorcentajeSi 771 83%No 149 16%
No recuerda 8 1%Totales 928 100%
SiNoNo recuerda
13.- ¿ Le recomendaría a algún conocido el uso de aditivos en su carro ?.
Cantidad PorcentajeSi 765 81%No 182 19%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
72
Resumen de la Evaluación Realizada por el Cliente a la Categoría
‘Aditivos para Vehículos’:
De los clientes encuestados...
° 85% ofrece en sus tiendas hasta tres (3) marcas distintas de aditivos.
° 93% manifiesta encontrar diferencias entre las marcas de aditivos.
° 20% piensa que los aditivos no deben ser usados con todos los aceites.
° 33% opina que los aditivos no deben ser usados en todos los vehículos.
° 94% reconoce diferentes aplicaciones de los aditivos.
° 48% considera que, en términos de dinero, la venta de aditivos en sus
tiendas es ‘insignificante’ o ‘poco significativa’.
° 74% afirma que la venta de aditivos es, cuando menos, ‘medianamente
rentable’ en sus tiendas.
° 64% reconoce que la venta de aditivos es, cuando menos,
‘medianamente importante’ en sus tiendas.
° 19% opina que es ‘difícil’ o ‘muy difícil’ vender aditivos en sus
tiendas.
° De los clientes encuestados que afirmaron tener vehículo, 83%
manifiesta haber usado aditivos al menos una vez.
° 19% no recomendaría el uso de aditivos.
73
4.1.2.2. Evaluación de la Marca Bardahl Por Parte del Cliente
14.- ¿ Había visto antes el logotipo de Bardahl ?.
15.- ¿ Sabía que se trataba de una marca de aditivos ?.
Cantidad PorcentajeSi 947 100%No 0 0%
Totales 947 100%
SiNo
Cantidad PorcentajeSi 947 100%No 0 0%
Totales 947 100%
SiNo
74
16.- ¿ Había escuchado antes hablar de la marca ?.
Cantidad PorcentajeSi 947 100%No 0 0%
Totales 947 100%
SiNo
17.- ¿ Ha visto la demostración con la máquina friccionométrica ?.
Cantidad PorcentajeSi 788 83%No 159 17%
Totales 947 100%
SiNo
75
18.- Si Ud. tuviera que escoger una palabra que describiera a Bardahl, ¿ Cuál de las siguientes escogería ?.
Cantidad PorcentajeExperiencia 27 3%
Confiabilidad 11 1%Calidad 787 83%Prestigio 8 1%
Seguridad 28 3%Todas las anteriores 86 9%
Ninguna de las anteriores 0 0%No sabe 0 0%Totales 947 100%
Experiencia
Confiabilidad
Calidad
Prestigio
Seguridad
Todas lasanterioresNinguna de lasanterioresNo sabe
19.- ¿ Qué tan lucrativo es para la tienda vender los productos Bardahl ?.
Cantidad PorcentajeMuy lucrativo 183 19%
Lucrativo 700 74%Medianamente lucrativo 64 7%
Poco lucrativo 0 0%No es negocio 0 0%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 947 100%
Muy lucrativo
Lucrativo
MedianamentelucrativoPoco lucrativo
No es negocio
No recuerda / Nosabe
76
20.- ¿ Qué opinión tiene respecto a la venta de los productos Bardahl en su tienda ?.
Cantidad PorcentajeLos productos se venden muy bien 257 27%
Los productos rotan 333 35%A veces los piden 219 23%
A veces cuesta venderlos 103 11%Los productos no se venden 35 4%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 947 100%
Los productos sevenden muy bienLos productos rotan
A veces los piden
A veces cuestavenderlosLos productos no sevendenNo recuerda / Nosabe
21.- ¿ Qué tan importantes son las ventas de Bardahl respecto a las otras marcas de aditivos ?.
Cantidad PorcentajeEs la única marca que se vende 17 2%Es la marca que más se vende 832 88%
Se vende igual que las otras marcas 89 9%Es la marca que menos se vende 0 0%
No recuerda / No sabe 9 1% ºTotales 947 100%
Es la única marcaque se vendeEs la marca quemás se vendeSe vende igual quelas otras marcasEs la marca quemenos se vendeNo recuerda / Nosabe
77
22.- ¿ Cree que las ventas de los productos Bardahl en la tienda podrían mejorarse ?.
Cantidad PorcentajeSi 598 63%No 343 36%
No opina / No sabe 6 1%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
23.- ¿ Cómo lo haría ?.
Cantidad PorcentajeCon nuevos productos 7 1%
Con envases más llamativos 0 0%Con precios más bajos 55 9%
Con demostraciones al público 133 22%Organizando eventos con promotoras 151 25%Regalando artículos promocionales 112 19%Regalando folletos y calcomanías 87 15%
Promoviendo concursos y premiando a los ganadores 5 1%Entrenando al personal de la tienda 25 4%
Promocionando presentaciones especiales tipo "Combo" 19 3%Ninguna de las anteriores 0 0%
No sabe 4 1%Totales 598 100%
Con nuevos productos
Con envases más llamativos
Con precios más bajos
Con demostraciones al público
Organizando eventos conpromotorasRegalando artículos promocionales
Regalando folletos y calcomanías
Promoviendo concursos ypremiando a los ganadoresEntrenando al personal de latiendaPromocionando presentacionesespeciales tipo "Combo"Ninguna de las anteriores
No sabe
78
Resumen de la Evaluación Realizada por el Cliente a la Marca
Bardahl:
De los clientes encuestados...
° 100% reconoce a Bardahl como una marca de aditivos.
° 17% aún no ha visto la demostración con la máquina friccionométrica.
° 92% asocia el atributo ‘calidad’ con la marca Bardahl.
° 93% considera que vender los productos Bardahl en sus tiendas es, al
menos, ‘lucrativo’.
° 38% manifiesta algún grado de dificultad en la rotación de los
productos Bardahl dentro de sus establecimientos.
° 90% afirma que Bardahl es la marca de aditivos más vendida dentro de
sus tiendas.
° 63% opina que sus ventas de Bardahl podrían ser mejores.
° De los clientes encuestados que opinaron que sus ventas de Bardahl
podrían ser mejores, 81% sugiere poder lograrlo a través de
actividades promocionales orientadas a impulsar el Sell-Out.
79
4.1.2.3. Evaluación de la Empresa Bardahl de Venezuela S.A., Por
Parte del Cliente
24.- En relación con nuestra empresa, ¿ Se siente Ud. bien atendido ?.
25.- ¿ Ha tenido que hacer alguna vez algún reclamo ?.
Cantidad PorcentajeSi 919 97%No 28 3%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
Cantidad PorcentajeSi 142 15%No 805 85%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 947 100%
Si
No
No recuerda / Nosabe
80
26.- ¿ Le fue resuelto satisfactoriamente ?.
27.- ¿ Se ha sentido maltratado alguna vez por algún miembro de la empresa ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 947 100%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 947 100%
Si
No
No recuerda / Nosabe
Cantidad PorcentajeSi 118 83%No 24 17%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 142 100%
Si
No
No recuerda / Nosabe
81
28.- ¿ Qué tal le parece la atención de nuestro personal ?.
Cantidad PorcentajeExcelente 939 99%
Buena 8 1%Regular 0 0%
Deficiente 0 0%Muy mala 0 0%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
ExcelenteBuenaRegularDeficienteMuy malaNo opina / No sabe
29.- Comercialmente hablando, ¿ Qué tal le parece nuestra política de descuentos ?.
Cantidad PorcentajeExcelente 932 98%
Buena 15 2%Regular 0 0%
Deficiente 0 0%Muy mala 0 0%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
ExcelenteBuenaRegularDeficienteMuy malaNo opina / No sabe
82
30.- ¿ Le resultan cómodos los lapsos de pago ?.
Cantidad PorcentajeSi 947 100%No 0 0%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
31.- ¿ Qué tal le parece nuestro proceso de despacho de mercancía ?.
Cantidad PorcentajeExcelente 942 99%
Bueno 5 1%Regular 0 0%
Deficiente 0 0%Muy malo 0 0%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
ExcelenteBuenoRegularDeficienteMuy maloNo opina / No sabe
83
32.- ¿ Qué opina de nuestra línea de productos ?.
Cantidad PorcentajeEs muy extensa 39 4%Es manejable 883 93%
Es limitada 25 3%No opina / No sabe 0 0%
Totales 947 100%
Es muy extensaEs manejableEs limitadaNo opina / No sabe
33.- ¿ Considera que paga un precio justo por los productos ?.
Cantidad PorcentajeSi 920 97%No 24 3%
No opina / No sabe 3 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
84
34.- ¿ Hemos coordinado antes alguna promoción especial en su tienda ?.
Cantidad PorcentajeSi 348 37%No 599 63%
No recuerda / No sabe 0 0%Totales 947 100%
Si
No
No recuerda / Nosabe
35.- ¿ Considera que deberíamos mejorar nuestros servicios ?.
Cantidad PorcentajeSi 124 13%No 823 87%
No opina / No sabe 0 0%Totales 947 100%
SiNoNo opina / No sabe
85
Resumen de la Evaluación Realizada por el Cliente a la Empresa
Bardahl de Venezuela S.A.:
De los clientes encuestados...
° 97% se siente bien atendido por la empresa.
° 15% asegura haber realizado a la empresa algún reclamo, alguna vez.
° De aquellos clientes que dijeron haber realizado algún reclamo a la
empresa alguna vez, 83% afirma que le fue resuelto satisfactoriamente.
° Ninguno manifiesta haber recibido mal trato de parte de algún
miembro de la empresa.
° 99% opina que la atención del personal de la empresa es ‘excelente’.
° 98% considera que la política de descuentos de la empresa es
‘excelente’.
° 100% considera cómodos los lapsos de pago que ofrece la empresa.
° 99% califica de ‘excelente’ el proceso de reparto de mercancías de la
empresa.
° 93% afirma que la línea de productos que ofrece la empresa es
‘manejable’.
° 97% reconoce que paga un precio justo por los productos que compra a
la empresa.
° 63% afirma que aún no ha recibido ninguna promoción especial en su
tienda.
° 13% considera que la empresa debería mejorar sus servicios.
86
4.1.3. Resultados del Cuestionario Aplicado a los Empleados de la
Empresa
Se realizó una convocatoria especial a todo el personal de Bardahl de
Venezuela, en horario de labores y dentro de las instalaciones de la empresa, con el
objeto de emplear una sola sesión para aplicar, de manera simultánea, el cuestionario
de preguntas diseñado.
Al final del proceso, se alcanzó a recabar un total de veintisiete (27)
cuestionarios contestados, uno por cada empleado contratado por la organización para
la fecha de realización del ejercicio.
4.1.3.1. Evaluación de la Relación del Empleado con la Actividad que
Desempeña Dentro de la Empresa
1.- ¿ Te gusta lo que haces ?.
Cantidad PorcentajeSi 25 93%No 2 7%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
87
2.- ¿ Sientes que las actividades diseñadas para tu cargo son importantes para la empresa ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
3.- ¿ Está claro para ti cuáles son las tareas que debes cumplir ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
88
4.- ¿ Piensas que esas tareas son lógicas ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
5.- ¿ Que opinas de la forma en que debes realizar habitualmente esas tareas ?.
Cantidad PorcentajeGenera muy buenos resultados 23 85%
A veces genera buenos resultados 3 11%Muy pocos veces genera buenos resultados 1 4%
No sirve, no genera nunca buenos resultados 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Genera muy buenosresultados
A veces generabuenos resultados
Muy pocos vecesgenera buenosresultadosNo sirve, no generanunca buenosresultadosNo opino / No sé
89
6.- ¿ Que tal te parecen las metas fijadas para tu cargo ?.
Cantidad PorcentajeTodas son alcanzables 23 85%
La mayoría son alcanzables 4 15%Sólo algunas son alcanzables 0 0%
Todas son inalcanzables 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Todas sonalcanzablesLa mayoría sonalcanzablesSólo algunas sonalcanzablesTodas soninalcanzablesNo opino / No sé
7.- ¿ Cómo describirías tu rutina de trabajo ?.
Cantidad PorcentajeMuy estimulante 15 56%
La mayoría de las veces es estimulante 10 37%Sólo algunas veces es estimulante 1 4%
Nunca es estimulante 1 4%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Muy estimulante
La mayoría de lasveces es estimulanteSólo algunas veceses estimulanteNunca es estimulante
No opino / No sé
90
8.- ¿ Consideras que debería ser diferente ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
9.- ¿ Te sientes productivo ?.
Cantidad PorcentajeSi 26 96%No 1 4%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
91
10.- ¿ Crees que tus resultados pudieran ser mejores ?.
Cantidad PorcentajeSi 2 7%No 25 93%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
Evaluación de la Relación del Empleado con la Actividad que Desempeña Dentro de la Empresa – Resumen:
De los empleados contratados...
° 93% dice gustarle su oficio.
° 100% opina que sus actividades son importantes para la empresa.
° 100% dice tener claridad acerca de las tareas que debe cumplir.
° 100% afirma que sus tareas son lógicas.
° 85% considera que la forma habitual de realizar sus tareas genera ‘muy
buenos resultados’.
° 85% reconoce que, de las metas asignadas para sus respectivos cargos,
‘todas son alcanzables’.
° 93% opina que sus respectivas rutinas de trabajo son estimulantes, al
menos, ‘la mayoría de las veces’.
92
° 100% expresa que sus respectivas rutinas de trabajo no ameritan
cambios.
° 96% se siente productivo.
° 93% considera estar al límite de sus resultados.
4.1.3.2. Evaluación de la Relación del Empleado con el Resto de sus
Compañeros de Equipo
11.- ¿ Qué opinas respecto a tu grupo de trabajo ?.
Cantidad PorcentajeTodos me tratan bien 25 93%
La mayoría me trata bien 2 7%Solo algunos me tratan bien 0 0%
Ninguno me trata bien 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Todos me tratanbienLa mayoría me tratabienSolo algunos metratan bienNinguno me tratabienNo opino / No sé
12.- ¿ Te sientes parte del equipo ?.
Cantidad PorcentajeSi 26 96%No 1 4%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
93
13.- ¿ Consideras que tus compañeros te apoyan ?.
Cantidad PorcentajeSiempre 26 96%
La mayoría de las veces 1 4%Sólo algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Siempre
La mayoría de lasvecesSólo algunas veces
Nunca
No opino / No sé
14.- ¿ Crees que existen rivalidades internas ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
94
15.- ¿ Te parece que algunos podrían rendir más ?.
Cantidad PorcentajeSi 1 4%No 26 96%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
16.- ¿ Te parece que alguno ha sido promovido sin merecerlo ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
95
17.- En términos generales, ¿ Qué opinas de la relación con el resto de tus compañeros ?.
Cantidad PorcentajeEs excelente 25 93%
Es buena 2 7%Algunas veces es buena 0 0%
Es mala 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Es excelente
Es buena
Algunas veces esbuenaEs mala
No opino / No sé
Evaluación de la Relación del Empleado con el Resto de sus
Compañeros de Equipo – Resumen:
De los empleados contratados...
° 93% considera recibir buen trato de parte del resto de sus compañeros.
° 96% se siente parte del equipo.
° 96% opina que siempre recibe apoyo del resto de sus compañeros.
° 100% afirma que no existen rivalidades internas.
° 96% opina que el grupo se encuentra al máximo de su rendimiento.
° 100% percibe justificados los ascensos promovidos dentro de su
equipo de trabajo.
° 93% afirma mantener excelentes relaciones con el resto de sus
compañeros.
96
4.1.3.3. Evaluación de la Relación del Empleado con su Líder
Inmediato Superior
18.- ¿ Qué opinas de su desempeño en el cargo ?.
Cantidad PorcentajeEs excelente 26 96%
Es bueno 1 4%Algunas veces es bueno 0 0%
Es mala 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Es excelente
Es bueno
Algunas veces esbuenoEs mala
No opino / No sé
19.- ¿ Te ha maltratado alguna vez ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No recuerdo / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo recuerdo / No sé
97
20.- ¿ Te parece que es un ejemplo a seguir ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
21.- ¿ Cómo te parece su influencia en los resultados del equipo ?.
Cantidad PorcentajeExcelente 26 96%
Buena 1 4%Algunas veces es buena 0 0%
Es mala 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Excelente
Buena
Algunas veces esbuenaEs mala
No opino / No sé
98
22.- ¿ Consideras que tiene preferencias en el trato con algunos ?.
Cantidad PorcentajeSiempre 0 0%
La mayoría de las veces 0 0%Algunas veces 0 0%
Nunca 27 100%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Siempre
La mayoría de lasvecesAlgunas veces
Nunca
No opino / No sé
23.- ¿ Sientes que te ayuda a realizar mejor tu trabajo ?.
Cantidad PorcentajeSiempre 26 96%
La mayoría de las veces 1 4%Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Siempre
La mayoría de lasvecesAlgunas veces
Nunca
No opino / No sé
99
24.- Si le pides apoyo, ¿ Piensas que te lo dará ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
25.- ¿ Confías en él ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
100
26.- Si pudieras, ¿ Lo cambiarías ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
Evaluación de la Relación del Empleado con su Líder Inmediato
Superior – Resumen:
De los empleados contratados...
° 96% opina que el desempeño de su líder es ‘excelente’.
° 100% afirma nunca haber sido maltratado por su líder.
° 100% piensa que su líder es un ejemplo a seguir.
° 96% expresa que la influencia de su líder en los resultados del equipo
es ‘excelente’.
° 100% coincide en que su líder nunca muestra favoritismos en el trato
con sus subordinados.
° 96% afirma que su líder siempre contribuye a realizar mejor el trabajo.
° 100% considera que su líder siempre muestra disposición para brindar
ayuda.
° 100% manifiesta tener confianza en su líder.
° 100% se expresa satisfecho con su líder.
101
4.1.3.4. Evaluación de la Relación del Empleado con la Empresa
Bardahl de Venezuela S.A.
27.- ¿ Te agrada pertenecer a ella ?.
Cantidad PorcentajeSi 26 96%No 1 4%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
28.- ¿ Conoces la Misión de la empresa ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
Totales 27 100%
SiNo
102
29.- ¿ Conoces la Visión de la empresa ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
Totales 27 100%
SiNo
30.- ¿ Sabes cómo está organizada la empresa ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
Totales 27 100%
SiNo
103
31.- ¿ Conoces las actividades que se realizan en tu gerencia ?.
Cantidad PorcentajeConozco todas las actividades 27 100%
Conozco la mayoría de las actividades 0 0%Sólo conozco algunas actividades 0 0%
No conozco mi actividad 0 0%Totales 27 100%
Conozco todas lasactividadesConozco la mayoríade las actividadesSólo conozcoalgunas actividadesNo conozco miactividad
32.- ¿ Consideras que las funciones en tu gerencia están bien distribuidas ?.
Cantidad PorcentajeSi 26 96%No 1 4%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
104
33.- ¿ Piensas que tu gerencia podría funcionar mejor ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
34.- Si tuvieras que mejorar algún proceso, ¿ Cuál sería ?.
Cantidad PorcentajePromoción de Eventos 5 19%
Merchandising 1 4%Demostraciones 0 0%
Ventas 1 4%Cobranzas 1 4%
Importaciones 17 63%Despachos 0 0%
No opino / No sé 2 7%Totales 27 100%
Promoción deEventosMerchandising
Demostraciones
Ventas
Cobranzas
Importaciones
Despachos
No opino / No sé
105
35.- ¿ Te parece que la empresa reconoce tus esfuerzos ?.
Cantidad PorcentajeSiempre 25 93%
La mayoría de las veces 1 4%Algunas veces 1 4%
Nunca 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
Siempre
La mayoría de lasvecesAlgunas veces
Nunca
No opino / No sé
36.- ¿ Qué opinas de tu sueldo ?.
Cantidad PorcentajeEs excelente 4 15%
Es bueno 21 78%Es regular 1 4%Es malo 1 4%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
Es excelenteEs buenoEs regularEs maloNo opino / No sé
106
37.- ¿ Te parece que las políticas de ascenso dentro de la empresa son justas ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
38.- ¿ Sientes que tienes oportunidad de ascender ?.
Cantidad PorcentajeSi 24 89%No 3 11%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
107
39.- ¿ Qué te parece la marca Bardahl ?.
Cantidad PorcentajeExcelente 27 100%
Buena 0 0%Regular 0 0%
Mala 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
ExcelenteBuenaRegularMalaNo opino / No sé
40.- ¿ Crees que la empresa debería comercializar otras marcas ?.
Cantidad PorcentajeSi 0 0%No 27 100%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
108
41.- ¿ Te parece que la empresa tiene futuro ?.
Cantidad PorcentajeSi 27 100%No 0 0%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
42.- En términos generales, ¿ Cómo describirías el ambiente de trabajo ?.
Cantidad PorcentajeExcelente 25 93%
Bueno 2 7%Regular 0 0%
Malo 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
ExcelenteBuenoRegularMaloNo opino / No sé
109
43.- ¿ Consideras que tus opiniones son tomadas en cuenta ?.
Cantidad PorcentajeSiempre 3 11%
La mayoría de las veces 22 81%Algunas veces 1 4%
Nunca 0 0%Nunca opino 1 4%
Totales 27 100%
Siempre
La mayoría de lasvecesAlgunas veces
Nunca
Nunca opino
44.- ¿ Cómo evaluarías los resultados de la empresa ?.
Cantidad PorcentajeExcelentes 25 93%
Buenos 2 7%Regulares 0 0%
Malos 0 0%No opino / No sé 0 0%
Totales 27 100%
ExcelentesBuenosRegularesMalosNo opino / No sé
110
45.- ¿ Opinas que vale la pena hacer carrera en la empresa ?.
Cantidad PorcentajeSi 25 93%No 2 7%
No opino / No sé 0 0%Totales 27 100%
SiNoNo opino / No sé
Evaluación de la Relación del Empleado con la Empresa Bardahl de
Venezuela S.A. – Resumen:
De los empleados contratados...
° 96% se siente agradado de pertenecer a ella.
° 100% alega conocer la misión de la empresa.
° 100% alega conocer la visión de la empresa.
° 100% dice conocer la forma en que está organizada la empresa.
° 100% manifiesta conocer las actividades que se realizan dentro de la
gerencia funcional a la cual pertenecen.
° 96% sostiene que las funciones asignadas a su gerencia funcional se
encuentran bien distribuidas.
° 100% siente que su gerencia funcional opera de la mejor forma
posible.
° 63% opina que el proceso de importaciones debería mejorarse.
111
° 19% opina que el proceso de promoción de eventos debería mejorarse.
° 93% admite que sus esfuerzos son reconocidos por la empresa.
° 93% evalúa su sueldo entre ‘bueno’ y ‘excelente’.
° 100% aprueba las políticas de ascenso dentro de la empresa.
° 89% considera tener oportunidades de ascenso dentro de la
organización.
° 100% califica a la marca Bardahl como ‘excelente’.
° 100% sostiene que la empresa no debería comercializar otras marcas.
° 100% piensa que la empresa tiene futuro.
° 93% afirma que el ambiente de trabajo es excelente.
° 92% expresa que sus opiniones son consideradas, al menos, ‘la
mayoría de las veces’.
° 93% evalúa los resultados de la empresa como ‘excelentes’.
° 93% siente que vale la pena hacer carrera dentro de la empresa.
112
4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (DOFA) DE BARDAHL DE
VENEZUELA S.A.
• DEBILIDADES:
° Abastecimiento de productos totalmente sujeto a importaciones.
° Elevados costos para el desarrollo de las logísticas de Sell-In y Sell-
Out.
° Percepción del personal de encontrarse al límite de sus posibilidades.
° Dependencia de la empresa con Bardahl Manufacturing Corporation
(casa matriz), por cuanto es el único proveedor de productos.
° Las operaciones comerciales están limitadas a la región capital (95%
de las ventas).
° Concentración de las ventas en el sector de comerciantes minoristas
(97% de los clientes).
° Elevado tiempo promedio de procesamiento, despacho y recepción de
los pedidos a casa matriz (PDR. Prom. Proveedor: 45 días).
° Baja rotación promedio de inventarios (ROT. Prom.: 90 días).
° Elevada duración del ciclo de caja (aproximadamente 180 días).
• OPORTUNIDADES:
° Categoría de productos expandible en términos de tamaño del
mercado.
° Categoría de productos complementaria a otras con mayores
volúmenes de comercialización (lubricantes y repuestos para
vehículos).
° Reducido número de marcas competidoras en el mercado.
113
° Dispersión e inconsistencia de las empresas competidoras en cuanto a
sus ofertas de marcas y productos al mercado.
• FORTALEZAS:
° Segmentación de mercado considerada por la empresa y selección de
su target.
° Alta calidad de formulación de los productos Bardahl.
° Alta calidad de desempeño de los productos Bardahl.
° Conveniente elasticidad-Precio de la demanda de los productos
(comportamiento inelástico).
° Buen posicionamiento de la marca Bardahl en el mercado.
° Capacidad de comunicación de las estrategias de diferenciación y
posicionamiento de la marca Bardahl a los clientes.
° Buena percepción de la relación precio-valor por parte de los clientes.
° Asociación de la marca Bardahl con el atributo ‘calidad’ por parte de
los clientes.
° Corto tiempo promedio de procesamiento, despacho y recepción de los
pedidos de clientes (PDR. Prom. Cliente: 2 días).
° Alto margen comercial sobre ventas (utilidad) obtenido por los
clientes.
° Altos estándares en calidad de atención al cliente.
° Outsourcing para la gestión de despachos y asociación estratégica con
empresa del ramo de lubricantes, conforme con una estrategia de
‘recursos compartidos’ que permite minimizar costos de operación.
° Buenas políticas comerciales: descuentos, modalidades de pago,
niveles sugeridos de precio para ventas al consumidor final.
114
° Alto grado de motivación del personal contratado por la empresa.
° Buen clima organizacional dentro de la empresa.
° Compenetración del personal de la empresa con la marca Bardahl.
° Racionalización de las actividades productivas dentro de la empresa.
° Identificación del personal con sus labores, equipo de trabajo, líder
inmediato superior y con la empresa.
° Buenas políticas de reconocimiento y promoción del personal dentro
de la empresa.
° Altos niveles de liderazgo por parte de quienes encabezan los distintos
equipos de trabajo.
° Innovación de servicios al cliente en la categoría.
° Buenas políticas de remuneración al personal.
° Buen nivel de participación e interés de los empleados de la empresa.
° Adecuadas logísticas de Sell-In y Sell-Out implementadas por la
empresa.
° Adecuada logística de reparto de mercancías a clientes.
° Generación de ofertas comerciales innovadoras e interesantes para los
clientes.
° Capacidad de detectar nichos de mercado (segmentación) y generar
nuevos negocios.
° Valores, experiencia, trayectoria comercial y capacidad financiera de
sus accionistas.
° Tres de las cuatro posiciones más importantes de la empresa (gerencia
de distribución, gerencia administrativa, y dirección de operaciones),
115
son ocupadas por personas ligadas directa o indirectamente a la junta
directiva de la empresa.
° Empresa solvente en términos económicos: cuentas comerciales
pagadas de contado (proveedores), sin apalancamiento financiero
(bancos), pasivos laborales liquidados anualmente (empleados), 0% de
dividendos retenidos y capital inicial invertido totalmente recuperado
por los accionistas.
° Empresa autosuficiente en términos de cobertura de sus costos y gastos
operacionales.
° Disponibilidad de crédito comercial con proveedores.
° Disponibilidad de crédito con la banca comercial para financiamiento
de operaciones circulantes (capital de trabajo).
° Disponibilidad de crédito con la banca de inversión para
financiamiento de proyectos a largo plazo.
° Posibilidad de asociación estratégica (joint venture) con Bardahl
Manufacturing Corporation (casa matriz), para la instalación de una
planta de elaboración de productos para el mercado local (Venezuela)
y regional en el continente.
° Capacidad de autofinanciamiento para nuevos proyectos.
° Buen comportamiento histórico y esperado de la tasa interna de retorno
para los accionistas.
° Baja rotación del personal.
° Consistente crecimiento anual de las ventas.
° Categorías complementarias dentro de su portafolio de productos.
° Diversificación de la cartera de clientes (de acuerdo con la cantidad).
° Posibilidad de crecimiento de operaciones hacia el interior del país.
116
• AMENAZAS:
° Desconocimiento generalizado, en términos de lubricantes y
lubricación, por parte tanto de clientes como del consumidor final.
° Campaña de desinformación, adversa a los aditivos para automóviles,
difundida por las grandes corporaciones de lubricantes.
° Reducidos volúmenes de comercialización de la categoría, en
comparación con otras relacionadas (lubricantes y repuestos para
vehículos).
° Categoría de productos desprestigiada y afectada por la presencia de
paradigmas arraigados en la mente del consumidor final.
° Presencia en el mercado de productos con niveles muy bajos de
calidad en formulación y desempeño, que refuerzan los paradigmas
adversos a la categoría por parte del consumidor final.
° Elevados costos de financiamiento para campañas publicitarias que
permitan adoptar estrategias de comercialización del tipo ‘Pull’38.
° Riesgo país. Se refiere a la posibilidad de cambios drásticos y
repentinos en el ‘status quo’ de las condiciones políticas económicas y
jurídicas imperantes.
° Cambios respecto a los controles impuestos para la circulación de
divisas en el mercado (régimen cambiario).
° Cambios en la regulación de importaciones de mercancías (régimen de
importaciones).
° Relaciones políticas y comerciales con EE.UU. (país de origen de la
marca y de los productos).
° Facilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado.
38 Procuran influir directamente sobre los hábitos de consumo del consumidor final.
117
4.3. MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO PARA
BARDAHL DE VENEZUELA S.A.
“La estrategia es un paso en un proceso continuo lógico, que mueve a la
organización de una declaración de misión de alto nivel, al trabajo realizado por los
empleados que están en primera línea y en los servicios centrales”.
Robert Kaplan & David Norton39.
Tabla 3 Matriz de Estrategias de Negocio para Bardahl de Venezuela S.A.
BARDAHL DE VENEZUELA
Misión “Somos una empresa próspera y rentable, fundamentada en sólidos principios éticos y
morales, orientados a transformar clientes en ‘socios estratégicos’ mediante relaciones comerciales confiables y de largo plazo, que generen bienestar a todos los relacionados con el negocio”
Visión “Tenemos el decidido empeño de construir y consolidar un negocio lucrativo que, controlado
por directrices de rectitud y excelencia, logre generar cada vez más valor y bienestar para sus ‘socios estratégicos’, empleados y accionistas”
Valores Trabajo, Honradez, Lealtad, Amistad, Cooperación, Responsabilidad, Puntualidad,
Superación, Respeto por los Demás, Respeto a las Normas
Cadena de Valor • Detección de oportunidades para nuevos nichos de mercado • Generación de productos y servicios innovadores a clientes • Logística de importación de mercancías • Logística de reparto de mercancías • Comunicación de marca y logística de Sell-In • Comunicación de marca y logística de Sell-Out
Debilidades Consideradas Oportunidades Consideradas
- Abastecimiento de productos totalmente sujeto a importaciones. - Dependencia de la empresa con Bardahl Manufacturing Corporation (casa matriz), por cuanto es el único proveedor de productos.
- Categoría de productos expandible en términos de tamaño del mercado. - Categoría de productos complementaria a otras con mayores volúmenes de comercialización (lubricantes y repuestos para vehículos).
39 Kaplan y Norton. Cómo Utilizar El Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia. 1ra. Edición. España, Ediciones Gestión 2000, 2001. Pág. 82
118
- Las operaciones comerciales están limitadas a la región capital (95% de las ventas). - Concentración de las ventas en el sector de comerciantes minoristas (97% de los clientes).
- Reducido número de marcas competidoras en el mercado. - Dispersión e inconsistencia de las empresas competidoras en cuanto a sus ofertas de marcas y productos al mercado.
Fortalezas Consideradas Amenazas Consideradas
- Segmentación de mercado considerada por la empresa y selección de su target. - Alta calidad de formulación de los productos Bardahl. - Alta calidad de desempeño de los productos Bardahl. - Buen posicionamiento de la marca Bardahl en el mercado. - Capacidad de comunicación de las estrategias de diferenciación y posicionamiento de la marca Bardahl a los clientes. - Buena percepción de la relación precio-valor por parte de los clientes. - Asociación de la marca Bardahl con el atributo ‘calidad’ por parte de los clientes. - Corto tiempo promedio de procesamiento, despacho y recepción de los pedidos de clientes (PDR. Prom. Cliente: 2 días). - Alto margen comercial sobre ventas (utilidad) disponible para los clientes. - Altos estándares en calidad de atención al cliente. - Outsourcing para la gestión de despachos y asociación estratégica con empresa del ramo de lubricantes, conforme con una estrategia de ‘recursos compartidos’ que permite minimizar costos de operación. - Buenas políticas comerciales: descuentos, modalidades de pago, niveles sugeridos de precio para ventas al consumidor final. - Alto grado de motivación del personal contratado por la empresa. - Buen clima organizacional dentro de la empresa. - Compenetración del personal de la empresa con la marca Bardahl. - Racionalización de las actividades productivas dentro de la empresa. - Identificación del personal con sus labores, equipo de trabajo, líder inmediato superior y con la empresa.
- Desconocimiento generalizado, en términos de lubricantes y lubricación, por parte tanto de clientes como del consumidor final. - Campaña de desinformación, adversa a los aditivos para automóviles, difundida por las grandes corporaciones de lubricantes. - Reducidos volúmenes de comercialización de la categoría, en comparación con otras relacionadas (lubricantes y repuestos para vehículos). - Categoría de productos desprestigiada y afectada por la presencia de paradigmas arraigados en la mente del consumidor final. - Presencia en el mercado de productos con niveles muy bajos de calidad en formulación y desempeño, que refuerzan los paradigmas adversos a la categoría por parte del consumidor final. - Elevados costos de financiamiento para campañas publicitarias que permitan adoptar estrategias de comercialización del tipo ‘Pull’. - Cambios respecto a los controles impuestos para la circulación de divisas en el mercado (régimen cambiario). - Cambios en la regulación de importaciones de mercancías (régimen de importaciones). - Relaciones políticas y comerciales con EE.UU. (país de origen de la marca y de los productos). - Facilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado.
119
- Buenas políticas de reconocimiento y promoción del personal dentro de la empresa. - Altos niveles de liderazgo por parte de quienes encabezan los distintos equipos de trabajo. - Innovación de servicios al cliente en la categoría. - Adecuadas logísticas de Sell-In y Sell-Out implementadas por la empresa. - Adecuada logística de reparto de mercancías a clientes. - Generación de ofertas comerciales innovadoras e interesantes para los clientes. - Capacidad de detectar nichos de mercado (segmentación) y generar nuevos negocios. - Valores, experiencia, trayectoria comercial y capacidad financiera de sus accionistas. - Empresa solvente en términos económicos: cuentas comerciales pagadas de contado (proveedores), sin apalancamiento financiero (bancos), pasivos laborales liquidados anualmente (empleados), 0% de dividendos retenidos y capital inicial invertido totalmente recuperado por los accionistas. - Empresa autosuficiente en términos de cobertura de sus costos y gastos operacionales. - Disponibilidad de crédito comercial con proveedores. - Disponibilidad de crédito con la banca comercial para financiamiento de operaciones circulantes (capital de trabajo). - Disponibilidad de crédito con la banca de inversión para financiamiento de proyectos a largo plazo. - Posibilidad de asociación estratégica (joint venture) con Bardahl Manufacturing Corporation (casa matriz), para la instalación de una planta de elaboración de productos para el mercado local (Venezuela) y regional en el continente. - Capacidad de autofinanciamiento para nuevos proyectos. - Buen comportamiento histórico y esperado de la tasa interna de retorno para los accionistas. - Baja rotación del personal. - Consistente crecimiento anual de las ventas. - Categorías complementarias dentro de su portafolio de productos.
120
- Diversificación de la cartera de clientes (de acuerdo con la cantidad). - Posibilidad de crecimiento de operaciones hacia el interior del país.
ESTRATEGIAS
1. ‘Confianza Mutua’: Mejorar la oferta de valor de la empresa para
transformar a los clientes en ‘socios estratégicos’; para ello, se debe
trascender la figura del ‘Representante de Ventas’ y transformarla en la del
‘Asesor Comercial’ para el cliente, en términos de gerencia de categoría y
desarrollo del negocio.
2. ‘Creciendo Juntos’: Desarrollar las zonas de venta demarcadas en el
interior del país mediante la implementación de un programa de apoyo a
nuevos distribuidores.
3. ‘Diversificando Marcas’: Crear una nueva marca de aditivos para
vehículos, cuyos productos puedan ser elaborados en el país (preámbulo
del ‘joint venture’ con Bardahl Manufacturing Corporation) y
comercializados hacia un segmento del mercado interesado por una
relación precio-valor distinta a la de la marca Bardahl.
4. ‘Diversificando Sectores’: Incrementar la penetración de la marca en el
sector industrial, primero a través de los productos para vehículos con
aplicación a flotas de transporte, y luego a través de la categoría ‘Industrial
Products’.
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
121
4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA BARDAHL DE
VENEZUELA S.A. DE ACUERDO CON LAS PERSPECTIVAS
CONSIDERADAS POR EL BALANCED SCORECARD
Figura 14. Objetivos Estratégicos para Bardahl de Venezuela S.A. Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
Generación y Difusión del
Conocimiento
Detección y Desarrollo de las
Competencias
Acumulación de
Experiencia
Consolidación del
‘Know How’
Desarrollo de Sistemas de Información
Coordinación de
Actividades
Despliegue de Logísticas
Asesoría al Punto de
Venta
Asistencia al Gerente de Transporte
Apoyo al Distribuidor
Ventas
Generación de Valor
Perspectiva de la
Innovación y el Desarrollo
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los
Procesos Internos
Generación y Difusión del
Conocimiento
Detección y Desarrollo de las
Competencias
Acumulación de
Experiencia
Consolidación del
‘Know How’
Desarrollo de Sistemas de Información
Coordinación de
Actividades
Despliegue de Logísticas
Asesoría al Punto de
Venta
Asistencia al Gerente de Transporte
Apoyo al Distribuidor
Ventas
Generación de Valor
Perspectiva de la
Innovación y el Desarrollo
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los
Procesos Internos
122
4.5. INDICADORES CLAVE DE GESTIÓN PROPUESTOS PARA
BARDAHL DE VENEZUELA S.A.
“El sistema de medición de una organización afecta mucho el
comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización.
Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de sus
estrategias y capacidades”.
Robert Kaplan40
Tabla 4 Indicadores Clave de Gestión Propuestos para Bardahl de Venezuela S.A.
BARDAHL DE VENEZUELA, S.A. Indicadores Clave De Gestión (para lapsos de tiempo específicos)
PERSPECTIVA FINANCIERA
• EVA
• No. DE UNIDADES VENDIDAS Y COBRADAS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• No. DE PROGRAMAS COMPLETADOS DE ASESORÍA AL PUNTO DE
VENTA
• No. DE FASES COMPLETADAS DENTRO DE LOS PROGRAMAS DE
APOYO AL DISTRIBUIDOR INICIADOS
• No. DE PRUEBAS DE CAMPO EN DESARROLLO (A FLOTAS DE
TRANSPORTE)
40 CIED. Seminario Balanced Scorecard: Sistema de Planificación, Control y Gerencia Estratégica.
Enfoque y Experiencia Latinoamericana. Venezuela, PDVSA, Junio 2000.
123
• No. DE SEMINARIOS DICTADOS A CLIENTES
• No. DE BONIFICACIONES A CLIENTES POR VOLUMEN DE COMPRAS
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
• ANTIGÜEDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR
• ROTACIÓN PROMEDIO DE INVENTARIOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR MARCA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR CATEGORÍA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR RUTA DE COMERCIALIZACIÓN
• No. DE DEMOSTRACIONES REALIZADAS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-IN)
• No. DE EVENTOS PROMOCIONALES REALIZADOS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-OUT)
• No. DE UNIDADES VENDIDAS POR EVENTO PROMOCIONAL (SELL-
OUT)
• No. DE SERVICIOS DE MERCHANDISING PRESTADOS A CLIENTES
• No. DE OFERTAS PROMOCIONALES IMPLEMENTADAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES MINORISTAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES INDUSTRIALES
• No. DE RECLAMOS DE CLIENTES
• No. DE DEVOLUCIONES
• No. DE PEDIDOS EN BACK ORDER
• No. DE DESERCIONES DE CLIENTES
124
• TIEMPO PROMEDIO DE PROCESAMIENTO, DESPACHO Y RECEPCIÓN
DE PEDIDOS A CLIENTES
• CANTIDAD DE BONIFICACIONES A EMPLEADOS POR METAS
CUMPLIDAS EN OPERACIONES
PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO
• PROMEDIO DE NOTAS EN EVALUACIONES (SEGÚN CARGOS)
• No. DE FOROS DE ENTRENAMIENTO REALIZADOS AL PERSONAL
• No. DE EVALUACIONES DE ASCENSO APROBADAS
• No. DE NUEVAS PROPUESTAS DE EMPLEADOS
• No. DE PROPUESTAS DE EMPLEADOS APROBADAS
• No. TOTAL DE INASISTENCIAS LABORALES
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
125
4.6. INDICADORES CLAVE DE GESTIÓN PROPUESTOS PARA
LA GERENCIA COMERCIAL DE BARDAHL DE VENEZUELA
S.A.
Tabla 5 Indicadores Clave de Gestión Propuestos para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A.
BARDAHL DE VENEZUELA, S.A. GERENCIA COMERCIAL
Indicadores Clave De Gestión (para lapsos de tiempo específicos)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• No. DE PROGRAMAS COMPLETADOS DE ASESORÍA AL PUNTO DE
VENTA
• No. DE FASES COMPLETADAS DENTRO DE LOS PROGRAMAS DE
APOYO AL DISTRIBUIDOR INICIADOS
• No. DE PRUEBAS DE CAMPO EN DESARROLLO (A FLOTAS DE
TRANSPORTE)
• No. DE SEMINARIOS DICTADOS A CLIENTES
• No. DE BONIFICACIONES A CLIENTES POR VOLUMEN DE COMPRAS
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
• ANTIGÜEDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR
• ROTACIÓN PROMEDIO DE INVENTARIOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR MARCA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR CATEGORÍA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS
126
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR RUTA DE COMERCIALIZACIÓN
• No. DE DEMOSTRACIONES REALIZADAS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-IN)
• No. DE EVENTOS PROMOCIONALES REALIZADOS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-OUT)
• No. DE UNIDADES VENDIDAS POR EVENTO PROMOCIONAL (SELL-
OUT)
• No. DE SERVICIOS DE MERCHANDISING PRESTADOS A CLIENTES
• No. DE OFERTAS PROMOCIONALES IMPLEMENTADAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES MINORISTAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES INDUSTRIALES
• No. DE RECLAMOS DE CLIENTES
• No. DE DEVOLUCIONES
• No. DE PEDIDOS EN BACK ORDER
• No. DE DESERCIONES DE CLIENTES
• TIEMPO PROMEDIO DE PROCESAMIENTO, DESPACHO Y RECEPCIÓN
DE PEDIDOS A CLIENTES
• CANTIDAD DE BONIFICACIONES A EMPLEADOS POR METAS
CUMPLIDAS EN OPERACIONES
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
127
CONCLUSIONES
Muy a menudo, como resultado de la focalización en objetivos de corto plazo,
los gerentes toman decisiones que desmejoran las oportunidades de las empresas que
ellos mismos dirigen, desaprovechando magnitudes importantes de los recursos que
están a su alcance e incluso, a veces, obviándoles por completo.
Esta situación es previsible y prácticamente inevitable dentro de cualquier
estructura empresarial, sin importar su forma ni su tamaño, en tanto no se realicen
esfuerzos congruentes de organización que permitan coordinar recursos, actividades y
objetivos de largo plazo.
En ese sentido, la Planificación Estratégica y la metodología del Balanced
Scorecard aportan las herramientas necesarias para transformar los planes
corporativos de negocio en parámetros medibles y cuantificables, susceptibles de ser
gerenciados.
El disponer de un sistema balanceado de indicadores de gestión, diseñados
según la metodología del Balanced Scorecard para la Gerencia Comercial de
Bardahl de Venezuela, permitirá a su Director de Operaciones integrar y alinear los
planes estratégicos de la organización con las actividades productivas, el personal y
demás recursos asignados al departamento; todo ello mediante la medición eficiente
de los efectos y resultados que, en conjunto, logren aportar a la empresa.
A fin de poder diseñar un sistema guía de información gerencial que se
ajustara a las características deseadas, el Autor estructuró una metodología de
investigación fundamentada en objetivos específicos que, desarrollados en forma
secuencial, permitieran definir los indicadores clave de gestión más idóneos para la
organización. Tales objetivos incluyeron la elaboración de un análisis exploratorio de
la empresa, la realización de un análisis estratégico (DOFA), el diseño de una matriz
de estrategias de negocio, el establecimiento de objetivos estratégicos fundamentales
y la definición de un sistema completo de indicadores de gestión que, en conjunto,
arrojaron los resultados que se muestran en la siguiente Tabla 6:
128
Tabla 6 Resumen de Resultados
BARDAHL DE VENEZUELA Misión
“Somos una empresa próspera y rentable, fundamentada en sólidos principios éticos y morales, orientados a transformar clientes en ‘socios
estratégicos’ mediante relaciones comerciales confiables y de largo plazo, que generen bienestar a todos los relacionados con el negocio”
Visión “Tenemos el decidido empeño de construir y consolidar un negocio
lucrativo que, controlado por directrices de rectitud y excelencia, logre generar cada vez más valor y bienestar para sus ‘socios estratégicos’,
empleados y accionistas” Valores
Trabajo, Honradez, Lealtad, Amistad, Cooperación, Responsabilidad, Puntualidad, Superación, Respeto por los Demás, Respeto a las
Normas Cadena de Valor
• Detección de oportunidades para nuevos nichos de mercado • Generación de productos y servicios innovadores a clientes • Logística de importación de mercancías • Logística de reparto de mercancías • Comunicación de marca y logística de Sell-In • Comunicación de marca y logística de Sell-Out
Debilidades Oportunidades - Abastecimiento de productos totalmente sujeto a importaciones. - Dependencia de la empresa con Bardahl Manufacturing Corporation (casa matriz), por cuanto es el único proveedor de productos. - Las operaciones comerciales están limitadas a la región capital (95% de las ventas). - Concentración de las ventas en el sector de comerciantes minoristas (97% de los clientes). - Elevados costos para el desarrollo de las logísticas de Sell-In y Sell-Out.
- Categoría de productos expandible en términos de tamaño del mercado. - Categoría de productos complementaria a otras con mayores volúmenes de comercialización (lubricantes y repuestos para vehículos). - Reducido número de marcas competidoras en el mercado. - Dispersión e inconsistencia de las empresas competidoras en cuanto a sus ofertas de marcas y productos al mercado.
129
- Percepción del personal de encontrarse al límite de sus posibilidades. - Elevado tiempo promedio de procesamiento, despacho y recepción de los pedidos a casa matriz (PDR. Prom. Proveedor: 45 días). - Baja rotación promedio de inventarios (ROT. Prom.: 90 días). - Elevada duración del ciclo de caja (aproximadamente 180 días).
Fortalezas Amenazas - Segmentación de mercado considerada por la empresa y selección de su target. - Alta calidad de formulación de los productos Bardahl. - Alta calidad de desempeño de los productos Bardahl. - Buen posicionamiento de la marca Bardahl en el mercado. - Capacidad de comunicación de las estrategias de diferenciación y posicionamiento de la marca Bardahl a los clientes. - Buena percepción de la relación precio-valor por parte de los clientes. - Asociación de la marca Bardahl con el atributo ‘calidad’ por parte de los clientes. - Corto tiempo promedio de procesamiento, despacho y recepción de los pedidos de clientes (PDR. Prom. Cliente: 2 días). - Alto margen comercial sobre ventas (utilidad) disponible para los clientes. - Altos estándares en calidad de atención al cliente. - Outsourcing para la gestión de despachos y asociación estratégica con empresa del ramo de lubricantes, conforme con una estrategia de ‘recursos compartidos’ que permite minimizar costos de operación. - Buenas políticas comerciales: descuentos, modalidades de pago, niveles sugeridos de precio para ventas al consumidor final. - Alto grado de motivación del personal contratado por la empresa. - Buen clima organizacional dentro de la empresa. - Compenetración del personal de la empresa con la marca Bardahl. - Racionalización de las actividades productivas dentro de la empresa.
- Desconocimiento generalizado, en términos de lubricantes y lubricación, por parte tanto de clientes como del consumidor final. - Campaña de desinformación, adversa a los aditivos para automóviles, difundida por las grandes corporaciones de lubricantes. - Reducidos volúmenes de comercialización de la categoría, en comparación con otras relacionadas (lubricantes y repuestos para vehículos). - Categoría de productos desprestigiada y afectada por la presencia de paradigmas arraigados en la mente del consumidor final. - Presencia en el mercado de productos con niveles muy bajos de calidad en formulación y desempeño, que refuerzan los paradigmas adversos a la categoría por parte del consumidor final. - Elevados costos de financiamiento para campañas publicitarias que permitan adoptar estrategias de comercialización del tipo ‘Pull’. - Cambios respecto a los controles impuestos para la circulación de divisas en el mercado (régimen cambiario). - Cambios en la regulación de importaciones de mercancías (régimen de importaciones). - Relaciones políticas y comerciales con EE.UU. (país de origen de la marca y de los productos). - Facilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado. - Riesgo país. Se refiere a la posibilidad de cambios drásticos y repentinos en el ‘status quo’ de las condiciones políticas económicas y jurídicas imperantes.
130
- Identificación del personal con sus labores, equipo de trabajo, líder inmediato superior y con la empresa. - Buenas políticas de reconocimiento y promoción del personal dentro de la empresa. - Altos niveles de liderazgo por parte de quienes encabezan los distintos equipos de trabajo. - Innovación de servicios al cliente en la categoría. - Adecuadas logísticas de Sell-In y Sell-Out implementadas por la empresa. - Adecuada logística de reparto de mercancías a clientes. - Generación de ofertas comerciales innovadoras e interesantes para los clientes. - Capacidad de detectar nichos de mercado (segmentación) y generar nuevos negocios. - Valores, experiencia, trayectoria comercial y capacidad financiera de sus accionistas. - Empresa solvente en términos económicos: cuentas comerciales pagadas de contado (proveedores), sin apalancamiento financiero (bancos), pasivos laborales liquidados anualmente (empleados), 0% de dividendos retenidos y capital inicial invertido totalmente recuperado por los accionistas. - Empresa autosuficiente en términos de cobertura de sus costos y gastos operacionales. - Disponibilidad de crédito comercial con proveedores. - Disponibilidad de crédito con la banca comercial para financiamiento de operaciones circulantes (capital de trabajo). - Disponibilidad de crédito con la banca de inversión para financiamiento de proyectos a largo plazo. - Posibilidad de asociación estratégica (joint venture) con Bardahl Manufacturing Corporation (casa matriz), para la instalación de una planta de elaboración de productos para el mercado local (Venezuela) y regional en el continente. - Capacidad de autofinanciamiento para nuevos proyectos. - Buen comportamiento histórico y esperado de la tasa interna de retorno para los accionistas. - Baja rotación del personal. - Consistente crecimiento anual de las ventas. - Categorías complementarias dentro de su portafolio de productos.
131
- Diversificación de la cartera de clientes (de acuerdo con la cantidad). - Posibilidad de crecimiento de operaciones hacia el interior del país. - Conveniente elasticidad-Precio de la demanda de los productos (comportamiento inelástico). - Buenas políticas de remuneración al personal. - Buen nivel de participación e interés de los empleados de la empresa. - Tres de las cuatro posiciones más importantes de la empresa (gerencia de distribución, gerencia administrativa, y dirección de operaciones), son ocupadas por personas ligadas directa o indirectamente a la junta directiva de la empresa.
ESTRATEGIAS
1. ‘Confianza Mutua’: Mejorar la oferta de valor de la empresa para transformar
a los clientes en ‘socios estratégicos’; para ello, se debe trascender la figura
del ‘Representante de Ventas’ y transformarla en la del ‘Asesor Comercial’
para el cliente, en términos de gerencia de categoría y desarrollo del negocio.
2. ‘Creciendo Juntos’: Desarrollar las zonas de venta demarcadas en el interior
del país mediante la implementación de un programa de apoyo a nuevos
distribuidores.
3. ‘Diversificando Marcas’: Crear una nueva marca de aditivos para vehículos,
cuyos productos puedan ser elaborados en el país (preámbulo del ‘joint
venture’ con Bardahl Manufacturing Corporation) y comercializados hacia un
segmento del mercado interesado por una relación precio-valor distinta a la de
la marca Bardahl.
4. ‘Diversificando Sectores’: Incrementar la penetración de la marca en el sector
industrial, primero a través de los productos para vehículos con aplicación a
flotas de transporte, y luego a través de la categoría ‘Industrial Products’.
132
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
G e n e r a c i ó n y D i f u s i ó n d e l
C o n o c i m i e n t o
D e t e c c ió n y D e s a r r o l l o d e l a s
C o m p e t e n c i a s
A c u m u l a c i ó n d e
E x p e r i e n c i a
C o n s o l i d a c i ó n d e l
‘ K n o w H o w ’
D e s a r r o l l o d e S i s t e m a s d e
I n f o r m a c i ó n
C o o r d i n a c ió n d e
A c t i v i d a d e s
D e s p l i e g u e d e L o g í s t i c a s
A s e s o r í a a l P u n t o d e
V e n t a
A s i s t e n c i a a l G e r e n te d e T r a n s p o r te
A p o y o a l D i s tr i b u i d o r
V e n t a s
G e n e r a c ió n d e V a l o r
P e r s p e c t i v a d e l a
I n n o v a c i ó n y e l D e s a r r o l l o
P e r s p e c t i v a F i n a n c i e r a
P e r s p e c t i v a d e l C l i e n t e
P e r s p e c t i v a d e l o s
P r o c e s o s I n t e r n o s
G e n e r a c i ó n y D i f u s i ó n d e l
C o n o c i m i e n t o
D e t e c c ió n y D e s a r r o l l o d e l a s
C o m p e t e n c i a s
A c u m u l a c i ó n d e
E x p e r i e n c i a
C o n s o l i d a c i ó n d e l
‘ K n o w H o w ’
D e s a r r o l l o d e S i s t e m a s d e
I n f o r m a c i ó n
C o o r d i n a c ió n d e
A c t i v i d a d e s
D e s p l i e g u e d e L o g í s t i c a s
A s e s o r í a a l P u n t o d e
V e n t a
A s i s t e n c i a a l G e r e n te d e T r a n s p o r te
A p o y o a l D i s tr i b u i d o r
V e n t a s
G e n e r a c ió n d e V a l o r
P e r s p e c t i v a d e l a
I n n o v a c i ó n y e l D e s a r r o l l o
P e r s p e c t i v a F i n a n c i e r a
P e r s p e c t i v a d e l C l i e n t e
P e r s p e c t i v a d e l o s
P r o c e s o s I n t e r n o s
133
BARDAHL DE VENEZUELA, S.A. Indicadores Clave De Gestión
(para lapsos de tiempo específicos)
PERSPECTIVA FINANCIERA
• EVA
• No. DE UNIDADES VENDIDAS Y COBRADAS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• No. DE PROGRAMAS COMPLETADOS DE ASESORÍA AL PUNTO DE
VENTA
• No. DE FASES COMPLETADAS DENTRO DE LOS PROGRAMAS DE
APOYO AL DISTRIBUIDOR INICIADOS
• No. DE PRUEBAS DE CAMPO EN DESARROLLO (A FLOTAS DE
TRANSPORTE)
• No. DE SEMINARIOS DICTADOS A CLIENTES
• No. DE BONIFICACIONES A CLIENTES POR VOLUMEN DE
COMPRAS
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
• ANTIGÜEDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR
• ROTACIÓN PROMEDIO DE INVENTARIOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR MARCA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR CATEGORÍA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR RUTA DE COMERCIALIZACIÓN
134
• No. DE DEMOSTRACIONES REALIZADAS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-IN)
• No. DE EVENTOS PROMOCIONALES REALIZADOS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-OUT)
• No. DE UNIDADES VENDIDAS POR EVENTO PROMOCIONAL (SELL-
OUT)
• No. DE SERVICIOS DE MERCHANDISING PRESTADOS A CLIENTES
• No. DE OFERTAS PROMOCIONALES IMPLEMENTADAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES MINORISTAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES INDUSTRIALES
• No. DE RECLAMOS DE CLIENTES
• No. DE DEVOLUCIONES
• No. DE PEDIDOS EN BACK ORDER
• No. DE DESERCIONES DE CLIENTES
• TIEMPO PROMEDIO DE PROCESAMIENTO, DESPACHO Y
RECEPCIÓN DE PEDIDOS A CLIENTES
• CANTIDAD DE BONIFICACIONES A EMPLEADOS POR METAS
CUMPLIDAS EN OPERACIONES
PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO
• PROMEDIO DE NOTAS EN EVALUACIONES (SEGÚN CARGOS)
• No. DE FOROS DE ENTRENAMIENTO REALIZADOS AL PERSONAL
• No. DE EVALUACIONES DE ASCENSO APROBADAS
• No. DE NUEVAS PROPUESTAS DE EMPLEADOS
135
• No. DE PROPUESTAS DE EMPLEADOS APROBADAS
• No. TOTAL DE INASISTENCIAS LABORALES
Nota: Las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas resaltadas en rojo no fueron consideradas para el diseño de las estrategias de negocio de la empresa.
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
Finalmente el Autor, luego de considerar la teoría del Balanced Scorecard y
las características propias de la empresa objeto de estudio, procedió a seleccionar los
indicadores de gestión apropiados para el control de la Gerencia Comercial de
Bardahl de Venezuela S.A. Los indicadores de desempeño propuestos a tales efectos
se muestran en la siguiente Tabla 7:
Tabla 7 Indicadores Clave de Gestión Propuestos para la Gerencia Comercial de Bardahl de Venezuela S.A.
BARDAHL DE VENEZUELA, S.A. GERENCIA COMERCIAL
Indicadores Clave De Gestión (para lapsos de tiempo específicos)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• No. DE PROGRAMAS COMPLETADOS DE ASESORÍA AL PUNTO DE
VENTA
• No. DE FASES COMPLETADAS DENTRO DE LOS PROGRAMAS DE
APOYO AL DISTRIBUIDOR INICIADOS
• No. DE PRUEBAS DE CAMPO EN DESARROLLO (A FLOTAS DE
TRANSPORTE)
• No. DE SEMINARIOS DICTADOS A CLIENTES
• No. DE BONIFICACIONES A CLIENTES POR VOLUMEN DE COMPRAS
136
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
• ANTIGÜEDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR
• ROTACIÓN PROMEDIO DE INVENTARIOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR MARCA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR CATEGORÍA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS
• No. DE CAJAS VENDIDAS POR RUTA DE COMERCIALIZACIÓN
• No. DE DEMOSTRACIONES REALIZADAS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-IN)
• No. DE EVENTOS PROMOCIONALES REALIZADOS POR RUTA DE
COMERCIALIZACIÓN (SELL-OUT)
• No. DE UNIDADES VENDIDAS POR EVENTO PROMOCIONAL (SELL-
OUT)
• No. DE SERVICIOS DE MERCHANDISING PRESTADOS A CLIENTES
• No. DE OFERTAS PROMOCIONALES IMPLEMENTADAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES MINORISTAS
• No. DE NUEVOS CLIENTES INDUSTRIALES
• No. DE RECLAMOS DE CLIENTES
• No. DE DEVOLUCIONES
• No. DE PEDIDOS EN BACK ORDER
• No. DE DESERCIONES DE CLIENTES
• TIEMPO PROMEDIO DE PROCESAMIENTO, DESPACHO Y RECEPCIÓN
DE PEDIDOS A CLIENTES
137
• CANTIDAD DE BONIFICACIONES A EMPLEADOS POR METAS
CUMPLIDAS EN OPERACIONES
Fuente: Pedro Luis Tappatá Mendoza
138
RECOMENDACIONES
La principal recomendación del Autor para el Director de Operaciones de
Bardahl de Venezuela gira en torno a adoptar e incorporar en la empresa el sistema de
indicadores de gestión diseñado mediante el desarrollo de esta investigación.
Vale decir que tal implementación deberá considerar un proceso informativo
programado y progresivo, que permita a todos los agentes involucrados en la firma
asimilar los conocimientos asociados al nuevo esquema de control propuesto.
Otras recomendaciones adicionales para el Director de Operaciones son las
siguientes:
° Complementar los indicadores de gestión propuestos con la
incorporación simultánea de aquellos otros que también fueron
diseñados bajo las distintas perspectivas del Balanced Scorecard pero
que, por su naturaleza, se encuentran fuera del alcance de la Gerencia
Comercial de la empresa. De esa manera se podrá acceder a una visual
más amplia respecto al funcionamiento global de toda la empresa.
° Establecer metas iniciales para cada indicador de desempeño
seleccionado, en términos de criterios conservadores basados en la
experiencia y/o expectativas. Posteriormente y sobre la marcha, se
recomienda revisar los niveles fijados para cada una de las metas con
el fin de ajustarles, en caso de ser necesario, considerando el análisis
de las tendencias que muestren los resultados arrojados por los
indicadores respectivos.
° Adaptar los formatos de control operativo, vigentes en la empresa, para
incluir las mediciones de los indicadores de gestión correspondientes.
° Modificar los sistemas informáticos, actualmente en uso dentro de la
organización, a fin de poder procesar la nueva data suministrada por
los indicadores de desempeño implementados.
139
° Evaluar la adquisición en el mercado de algún programa especializado
(software) en el manejo de indicadores de gestión y tableros gráficos
de control, que mediante el uso de diagramas y señales codificadas en
colores (ábaco de Regnier), ayuden al usuario a captar una visual
instantánea respecto al completo desempeño operativo de la
organización.
° Realizar una investigación de mercado en la que se evalúen aspectos
relacionados con el posicionamiento de marca y los hábitos de compra
del consumidor final; ello con la finalidad de poder incorporar sus
resultados a revisiones posteriores, orientadas a descifrar nuevas
estrategias de negocio bajo una sugerida quinta perspectiva del
Balanced Scorecard, a la que podría bien denominarse ‘perspectiva del
consumidor final’.
° Procurar desarrollar un proceso de ‘Benchmarking’41 que permita
establecer parámetros de comparación funcional con empresas
similares en el mercado. Tal proceso podría incluso sustentar nuevas
estrategias de negocio bajo una sugerida sexta perspectiva del
Balanced Scorecard, a la que podría bien denominarse ‘perspectiva del
entorno’ (proveedores, competidores, comunidad, país).
° Revisar anualmente los indicadores de gestión diseñados mediante la
re-elaboración de todo el proceso. Ello con el fin de incorporar
consideraciones, actualizaciones y/o cambios suscitados en las
condiciones bajo las cuales fueron elaborados los indicadores de
desempeño propuestos en esta investigación.
41 Proceso sistemático de comparación que se establece con la finalidad de medir desviaciones (diferencias) entre los valores de ciertos parámetros funcionales de una empresa (relativos a sus productos, procesos, servicios, etc.) y los valores fijados por las mejores organizaciones de la industria en que esta participa.
140
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1. Beltrán, Jesús. Indicadores de Gestión. 2da. Edición. Colombia, Editores LTDA,
1992.
2. CIED. Seminario Balanced Scorecard: Sistema de Planificación, Control y
Gerencia Estratégica. Enfoque y Experiencia Latinoamericana. Venezuela,
PDVSA, Junio 2000.
3. Corredor, Julio. La Planificación Estratégica. 3ra. Edición. Venezuela, Vadell
Hermanos, 1992.
4. David, Fred. La Gerencia Estratégica. 7ma. Edición. Colombia, Legis Editores,
1992.
5. Kaplan, Robert y Norton, David. Cómo Utilizar El Cuadro de Mando Integral
para Implantar y Gestionar su Estrategia. 1ra. Edición. España, Ediciones
Gestión 2000, 2001.
6. Kaplan, Robert y Norton, David. El Cuadro de Mando Integral. 2da. Edición.
España, Ediciones Gestión 2000, 1999.
7. Koontz y O'Donnel. Administración. 4ta. Edición. México, Mc. Graw Hill, 1997.
8. Méndez, Carlos. Metodología. 1era. Edición. Colombia, Editorial Mc Graw-Hill,
1988.
9. Mintzberg, Henry. El Proceso Estratégico. 1era. Edición. México, Prentice Hall,
1991.
10. Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. 1era Edición. México, Compañía Editorial
Continental, 1997.
11. Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior. 1era. Edición. México, Compañía Editorial Continental,
1990.
141
12. Sabino, Carlos. Cómo Hacer una Tesis. 1era Edición. Venezuela, Editorial
Panapo, 1987.
13. Sabino, Carlos. El Proceso de la Investigación. 1era. Edición. Venezuela,
Editorial Panapo, 1990.
14. Sallanave, Jean. Gerencia y Planificación Estratégica. 1ra. Edición. Colombia,
Editorial Norma, 1992.
15. Stoner y Wankel. Administración. 3ra. Edición. México, Prentice Hall, 1989.
142
ANEXO A
GLOSARIO
143
A ° ABC: Siglas en inglés de Activity Based Cost. Está referido a un sistema
contable de control de costos basado en actividades.
° ACTIVO INTANGIBLE: Tradicionalmente el término es asociado con derechos sobre patentes, propiedad intelectual y marcas registradas, entre otras posesiones no materiales de las empresas. Sin embargo, a efectos de esta investigación, el enfoque está más relacionado con aspectos relativos a los conocimientos, habilidades y competencias características de las personas relacionadas con las organizaciones.
° ANÁLISIS DOFA: Se refiere a un examen minucioso realizado con el fin de detectar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una empresa / situación determinada.
B ° BALANCED SCORECARD: Sistema de control gerencial a partir del cual
las estrategias organizacionales planificadas son operacionalizadas bajo (4) enfoques o perspectivas distintas dentro de una misma empresa: financiera (accionistas), comercial (clientes), operativa (procesos) e innovación y desarrollo (capital humano). Con ello se pretende identificar objetivos estratégicos ‘balanceados’ que luego pueden ser transformados en acciones prácticas, controlables mediante el diseño e implementación de indicadores clave de gestión.
° BARDAHL DE VENEZUELA S.A.: Empresa objeto de estudio.
° BARDAHL MANUFACTURING CORPORATION: Empresa matriz de Bardahl de Venezuela S.A. con sede en los Estados Unidos de Norte-América.
° BARDAHL: Marca de los productos comercializados por la empresa objeto de estudio.
° BENCHMARKING: Proceso sistemático de comparación que se establece con la finalidad de medir desviaciones (diferencias) entre los valores de ciertos parámetros funcionales de una empresa (relativos a sus productos, procesos, servicios, etc.) y los valores fijados por las mejores organizaciones de la industria en que ésta participa.
° BIENES INTANGIBLES: Se refiere a recursos productivos no materiales disponibles dentro de las empresas (ver definición de ‘Activo Intangible’).
144
C ° CENSO: Proceso estadístico en el que se consideran en forma individual a
todos los elementos que forman parte de una población determinada.
° CLIENTES MINORISTAS: Locales comerciales con ventas al detal.
° COMPETENCIAS: Se refiere a las habilidades, talentos y/o aptitudes aportadas individualmente por los miembros que conforman una organización.
° CORE COMPETENCES: Se refiere a las competencias centrales o habilidades principales que son características de una organización en particular.
° CUESTIONARIO: Instrumento de recolección de datos primarios que persigue recabar información en campo, mediante un formulario de preguntas que debe ser llenado en forma escrita directamente por el entrevistado.
D ° DATOS PRIMARIOS: Relacionados con cifras u otros elementos relevantes
recabados en campo, directamente por el Autor, mediante el uso de instrumentos especiales de recolección.
° DATOS SECUNDARIOS: Relacionados con cifras u otros elementos relevantes obtenidos a partir de investigaciones previas realizadas por otros autores.
° DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA: Relación porcentual entre el número de establecimientos en los que un producto o marca tiene presencia Vs. el número total de establecimientos en el mercado.
° DISTRIBUCIÓN PONDERADA: Relación porcentual entre la cantidad de unidades vendidas por los establecimientos en los que un producto o marca tiene presencia Vs. la cantidad total de unidades vendidas en el mercado.
E ° ENCUESTA CARA A CARA EN OFICINA: Instrumento de recolección de
datos primarios que persigue recabar información en campo, mediante un formulario de preguntas que debe ser llenado en forma escrita por el entrevistador.
° ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD NO ESTRUCTURADA: Instrumento de recolección de datos primarios que persigue recabar información en campo, en forma oral, respecto a un tema en particular.
145
° ESTRATEGIAS: Cursos de acción que habrán de permitir a la empresa el desarrollo de actividades destinadas a concretar la misión y visión pre-establecidas.
° EVA: Siglas en inglés de Economic Value Added o valor económico añadido. Corresponde a la diferencia entre la utilidad neta después de impuesto y el costo del capital (patrimonio y deuda a largo plazo) invertido en una empresa.
F ° FUENTES EXTERNAS DE INFORMACIÓN: Se trata de personas o entes
ajenos a la empresa, que representan o son originarios de data relevante, susceptible de ser colectada, acumulada y analizada.
° FUENTES INTERNAS DE INFORMACIÓN: personas o elementos propios de la empresa, que representan o son originarios de data relevante, susceptible de ser colectada, acumulada y analizada.
G ° GENERACIÓN DE VALOR: Referido al incremento cuantitativo que puede
ser medido en términos económicos.
° GERENCIA COMERCIAL DE BARDAHL DE VENEZUELA: Departamento funcional objeto de análisis en el estudio.
° GIVES AWAY: Artículos promocionales de marca, línea y/o producto, que se obsequian al consumidor final en los puntos de venta (llaveros, calcomanías, folletos, gorras, etc.).
I ° INDICADORES DE GESTIÓN: Se trata de medidores de desempeño
derivados de objetivos estratégicos que , a su vez, fueron definidos de acuerdo con la metodología del Balanced Scorecard. A través de ellos se persigue poder monitorear el desenvolvimiento operativo de personas, procesos y/o áreas específicas de la empresa.
° INDICADORES FINANCIEROS: Medidores del desempeño económico de la empresa.
° INDICADORES NO FINANCIEROS: A través de ellos se pretende considerar las actividades productivas clave de la empresa (procesos internos), sus relaciones con los clientes, además de todos aquellos procesos de innovación y desarrollo del recurso humano manifestados dentro la organización.
146
° INFORMACIÓN PRIMARIA: Relacionada con cifras u otros elementos relevantes recabados en campo directamente por el Autor, mediante el uso de instrumentos especiales de recolección.
° INFORMACIÓN SECUNDARIA: Relacionada con cifras u otros elementos relevantes obtenidos a partir de investigaciones previas realizadas por otros autores.
J ° JOINT VENTURE: Asociación comercial entre dos o más empresas,
realizada bajo términos particulares.
M ° MAPA ESTRATÉGICO: Diagrama que muestra los objetivos estratégicos
definidos en la empresa, bajo cada una de las cuatro (4) perspectivas consideradas por el Balanced Scorecard, para el desarrollo de una estrategia particular.
° MÁQUINA FRICCIONOMÉTRICA: Se trata de un aparato portátil, compuesto por un motor eléctrico de ¼ de caballo de fuerza, un medidor de voltaje y un torquímetro, a través del cual se desarrolla una prueba que muestra el desgaste que se produce en dos piezas metálicas cuando éstas friccionan entre sí, bajo ciertas condiciones controladas de lubricación. Esta máquina es usada por los ‘especialistas demostradores’ de Bardahl de Venezuela para realizar tests de prueba a los productos y demos para los clientes.
° MARKET SHARE: Fracción de mercado correspondiente a un producto o marca en particular.
° MATERIAL P.O.P.: Material ‘Point Of Purchase’, por sus siglas en inglés. Se refiere al material promocional de marca, línea y/o producto (exhibidores, inflables, identificadores, banderas. banners, etc.), disponible en los puntos de venta de los clientes.
° MATRIZ DE ESTRATEGIAS: Conjunto de propuestas establecido a partir del desarrollo de un análisis DOFA.
° METAS: Objetivos organizacionales que pueden ser ubicados dentro del corto plazo y que deben estar definidos en cantidad, tiempo y espacio (lugar).
° MEZCLA DE MERCADEO (MARKETING): Se refiere al manejo que una empresa particular proporciona a las variables Precio, Producto, Plaza (distribución) y Promoción, en el desarrollo de sus iniciativas comerciales dentro del mercado.
147
° MISIÓN: Enunciado que describe la identidad o ‘Razón de Ser’ de la organización.
O ° OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Propósitos a alcanzar mediante el desarrollo
de estrategias o cursos de acción particulares, emprendidos por la organización. De acuerdo con el tratamiento particular del Balanced Scorecard, los objetivos estratégicos pueden ser interpretados a manera de hipótesis derivadas de la estrategia, aspectos clave a desarrollar y/o factores críticos a resolver para su efectiva consecución.
° OBSERVACIONES NO ESTRUCTURADAS: Se trata de un instrumento de recolección de datos primarios que persigue recabar información, mediante inspecciones, escrutinios y/o reconocimientos visuales respecto a personas, procesos o aspectos particulares que son objeto de estudio.
° OUTSOURCING: Proceso mediante el cual se delega la gestión de ciertas actividades productivas a una empresa especializada en el área.
P ° PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y DESARROLLO: También
conocida como ‘Perspectiva del Recurso Humano’, se corresponde con una de las cuatro (4) perspectivas enfocadas por la metodología del Balanced Scorecard, que está relacionada con los procesos de formación, capacitación y estímulo del personal dentro de la empresa, así como con los procesos de creación y gerencia del conocimiento dentro del ámbito de negocios de la organización.
° PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: Se corresponde con una de las cuatro (4) perspectivas enfocadas por la metodología del Balanced Scorecard, que está relacionada con las actividades productivas que se desarrollan dentro de la empresa, como expresión de su rutina operacional.
° PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Se corresponde con una de las cuatro (4) perspectivas enfocadas por la metodología del Balanced Scorecard, que está relacionada con las actividades comerciales que desarrolla la empresa en beneficio de su desenvolvimiento productivo dentro del mercado.
° PERSPECTIVA DEL RECURSO HUMANO: También conocida como ‘Perspectiva de la Innovación y Desarrollo’, se corresponde con una de las cuatro (4) perspectivas enfocadas por la metodología del Balanced Scorecard, que está relacionada con los procesos de formación, capacitación y estímulo del personal dentro de la empresa, así como con los procesos de creación y gerencia del conocimiento dentro del ámbito de negocios de la organización.
148
° PERSPECTIVA FINANCIERA: Se corresponde con una de las cuatro (4) perspectivas enfocadas por la metodología del Balanced Scorecard, que está relacionada con el desempeño económico esperado por los accionistas de la empresa mediante el desarrollo de sus actividades comerciales.
° PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD: Están representadas por cuatro (4) enfoques distintos de análisis considerados por la metodología de la herramienta y conocidos como ‘Perspectiva de los Procesos Internos’, ‘Perspectiva del Cliente’, ‘Perspectiva de la Innovación y Desarrollo’ (o del ‘Recurso Humano’) y la ‘Perspectiva Financiera’.
° PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Conjunto de procesos organizacionales destinados a proveer un esquema funcional dentro de la empresa que maximice la utilización de sus recursos, la racionalización de sus actividades y la generación de beneficios a cada uno de los miembros que en ella participan.
° POBLACIÓN FINITA: Conjunto de elementos / individuos a los que se desea investigar en relación con ciertos aspectos cualitativos y/o cuantitativos que les caracterizan. En términos estadísticos, las poblaciones finitas están integradas por un número no mayor a cincuenta mil (50.000) elementos.
° POLÍTICAS: Se refiere literalmente a ‘modos de proceder’ de las organizaciones frente a circunstancias determinadas.
° PROCESOS PRODUCTIVOS ESTRATÉGICOS: Actividades operativas más relevantes desarrolladas por la empresa con la finalidad de generar beneficios.
R ° RECURSOS INMATERIALES: Se refiere a bienes productivos no
materiales disponibles dentro de las empresas (ver definición de ‘Activo Intangible’).
S ° SELL-IN: Se refiere a las ventas realizadas por la empresa a sus clientes
(puntos de venta).
° SELL-OUT: Se refiere a las ventas realizadas por los clientes de la empresa (puntos de venta) al consumidor final.
° SESGO: Error asociado a los resultados obtenidos mediante el desarrollo de un proceso estadístico de investigación.
149
° SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE GESTIÓN: Se refiere al establecimiento de medidores de desempeño para actividades productivas, de acuerdo con las cuatro (4) perspectivas distintas consideradas por la metodología procedimental del Balanced Scorecard. Con la implementación en la empresa de un sistema con estas características, se pretende poder controlar el desenvolvimiento de los procesos productivos, las relaciones con los clientes, los procesos de innovación y desarrollo del recurso humano asociado, así como el rendimiento económico-financiero obtenido de sus operaciones.
° SKU: Unidad mínima de presentación de un producto; se corresponde con su presentación unitaria simple.
V ° VISIÓN: Enunciado que define el norte o ‘Querer Ser’ de la organización.
W ° WACC: Siglas en inglés de Weighted Average Cost of Capital o costo
promedio ponderado de capital. Corresponde a un factor porcentual que representa el costo para la empresa de los fondos a largo plazo que en ella se invierten (patrimonio y deuda).
150
ANEXO B
ENCUESTA CARA A CARA EN OFICINA REALIZADA
A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA BARDAHL DE
VENEZUELA S.A.
151
ENCUESTA A CLIENTES
Código del Cliente
Fecha: _________ Nombre del encuestador: ____________________
Encuesta No. _____ Hora de Inicio: __________ Hora de Finalización: __________
Buenos días / tardes, mi nombre es (identificarse) y soy representante de
Bardahl de Venezuela. Actualmente estamos realizando un estudio para poder
mejorar nuestros servicios al cliente. La encuesta tendrá una duración de 10 minutos
aproximadamente. ¿ Sería Ud. tan amable de colaborar con nosotros contestándonos
algunas preguntas, por favor ?.
PREGUNTAS FILTRO DE LA ENCUESTA
° ¿ Está Ud. a cargo de la tienda ?.
° Dígame por favor si Ud. o alguien cercano a Ud. está relacionado con alguna de las siguientes actividades:
Actividad No Si
Distribución al mayor de aditivos ( ) ( ) Distribución al mayor de lubricantes ( ) ( )
° ¿ Tiene Ud. experiencia en la compra o venta de aditivos para la tienda ?.
RUTA DE
VENTA ESTADO ZONA SUB-
ZONA SECTOR TIPO DE CLIENTE
DÍA DE RUTA
N° CLIENTE PERFIL
Si No
Si No Terminar
Continuar
Terminar
Continuar
Si alguna respuesta es ‘SI’
Terminar
152
I. EXPLORACIÓN RESPECTO A LA CATEGORÍA 1.- ¿ Más o menos cuántas marcas de aditivos se venden en la tienda ?. (una sola respuesta)
Una sola marca Dos o tres marcas Cuatro o cinco marcas Más de cinco marcas No recuerda / No sabe
2.- ¿ Le parece que todas las marcas son iguales ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe 3.- ¿ Cree Ud. que hay algunos aceites a los que no se les debería añadir más aditivos ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe 4.- ¿ Piensa Ud. que hay algunos vehículos a los que no se les debería aditivar el motor ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe 5.- ¿ Cree Ud. que todos los aditivos cumplen la misma función en el motor ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe
153
6.- Si se habla de dinero, en una semana típica, ¿ Qué tan significativa le resulta la venta de aditivos ?. (una sola respuesta)
Muy significativa Significativa Medianamente significativa Poco significativa Insignificante No recuerda / No sabe
7.- ¿ Cómo definiría el negocio de los aditivos en su tienda ?. (una sola respuesta)
Muy rentable Rentable Medianamente rentable Poco rentable Genera pérdidas No sabe
8.- ¿ Qué tan importante es para la tienda vender aditivos ?. (una sola respuesta)
Muy importante Importante Medianamente importante Poco importante No es importante No recuerda / No sabe
9.- ¿ Cómo describiría el proceso de vender aditivos a sus clientes ?. (una sola respuesta)
Muy Fácil Fácil Normal Difícil Muy difícil No recuerda / No sabe
154
10.- ¿ Cómo describiría la exhibición de aditivos dentro de su tienda ?. (una sola respuesta)
Amplia Suficiente Reducida No tiene / No sabe
11.- ¿ Ud. tiene carro ?.
Si No
12.- ¿ Le ha puesto alguna vez aditivos ?. (una sola respuesta)
Si No
No recuerda 13.- ¿ Le recomendaría a algún conocido el uso de aditivos en su carro ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe
II. EXPLORACIÓN RESPECTO A LA MARCA 14.- ¿ Había visto antes el logotipo de Bardahl ?. (mostrar logotipo)
Si No
15.- ¿ Sabía que se trataba de una marca de aditivos ?.
Si No
Pase a la Pregunta No. 13
155
16.- ¿ Había escuchado antes hablar de la marca ?.
Si No
17.- ¿ Ha visto la demostración con la máquina friccionométrica ?.
Si No
18.- Si Ud. tuviera que escoger una palabra que describiera a Bardahl, ¿ Cuál de las siguientes escogería ?. (una sola respuesta, mostrar Tarjeta No. 1)
Experiencia Confiabilidad Calidad Prestigio Seguridad Todas las anteriores Ninguna de las anteriores No sabe
19.- ¿ Qué tan lucrativo es para la tienda vender los productos Bardahl ?. (una sola respuesta)
Muy lucrativo Lucrativo Medianamente lucrativo Poco lucrativo No es negocio No recuerda / No sabe
20.- ¿ Qué opinión tiene respecto a la venta de los productos Bardahl en su tienda ?. (una sola respuesta, mostrar Tarjeta No. 2)
Los productos se venden muy bien Los productos rotan A veces los piden A veces cuesta venderlos Los productos no se venden No recuerda / No sabe
156
21.- ¿ Qué tan importantes son las ventas de Bardahl respecto a las otras marcas de aditivos ?. (una sola respuesta, mostrar Tarjeta No. 3)
Es la única marca que se vende Es la marca que más se vende Se vende igual que las otras marcas Es la marca que menos se vende No recuerda / No sabe
22.- ¿ Cree que las ventas de los productos Bardahl en la tienda podrían mejorarse ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe 23.- ¿ Cómo lo haría ?. (una sola respuesta, mostrar Tarjeta No. 4)
Con nuevos productos Con envases más llamativos Con precios más bajos Con demostraciones al público Organizando eventos con promotoras Regalando artículos promocionales Regalando folletos y calcomanías Promoviendo concursos y premiando a los ganadores Entrenando al personal de la tienda Promocionando presentaciones especiales tipo ‘Combo’ Ninguna de las anteriores No sabe
III. EXPLORACIÓN RESPECTO A LA EMPRESA 24.- En relación con nuestra empresa, ¿ Se siente Ud. bien atendido ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe
Pase a la Pregunta No. 24
157
25.- ¿ Ha tenido que hacer alguna vez algún reclamo ?. (una sola respuesta)
Si No
No recuerda / No sabe 26.- ¿ Le fue resuelto satisfactoriamente ?. (una sola respuesta)
Si No
No recuerda / No sabe 27.- ¿ Se ha sentido maltratado alguna vez por algún miembro de la empresa ?. (una sola respuesta)
Si No
No recuerda / No sabe 28.- ¿ Qué tal le parece la atención de nuestro personal ?. (una sola respuesta)
Excelente Buena Regular Deficiente Muy mala No opina / No sabe
29.- Comercialmente hablando, ¿ Qué tal le parece nuestra política de descuentos ?. (una sola respuesta)
Excelente Buena Regular Deficiente Muy mala No opina / No sabe
Pase a la Pregunta No. 27
158
30.- ¿ Le resultan cómodos los lapsos de pago ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe 31.- ¿ Qué tal le parece nuestro proceso de despacho de mercancía ?. (una sola respuesta)
Excelente Bueno Regular Deficiente Muy malo No opina / No sabe
32.- ¿ Qué opina de nuestra línea de productos ?. (una sola respuesta)
Es muy extensa Es suficiente Es limitada No opina / No sabe
33.- ¿ Considera que paga un precio justo por los productos ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe 34.- ¿ Hemos coordinado antes alguna promoción especial en su tienda ?. (una sola respuesta)
Si No
No recuerda / No sabe
159
35.- ¿ Considera que deberíamos mejorar nuestros servicios ?. (una sola respuesta)
Si No
No opina / No sabe
Datos del Encuestado
Nombre y Apellido: __________________________
Razón Social del Cliente: _______________________________________________
Teléfonos: ______________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN !
160
Tarjeta No. 1 Experiencia
Confiabilidad Calidad Prestigio Seguridad
Ninguna de las anterioresNo sabe
Tarjeta No. 2 Los productos se venden muy bien
Los productos rotan A veces los piden
A veces cuesta venderlos Los productos no se venden
No opina
Tarjeta No. 3 Es la única marca que se vende Es la marca que más se vende
Se vende igual que las otras marcasEs la marca que menos se vende
No recuerda / No sabe
Tarjeta No. 4
Con nuevos productos Con envases más llamativos
Con precios más bajos Con demostraciones al público
Organizando eventos con promotoras Regalando artículos promocionales Regalando folletos y calcomanías
Promoviendo concursos y premiando a los ganadores Entrenando al personal de la tienda
Promocionando presentaciones especiales tipo ‘Combo’ Ninguna de las anteriores
No sabe
161
ANEXO C
CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA BARDAHL DE VENEZUELA S.A.
162
CUESTIONARIO INSTRUCCIONES:
A continuación encontrarás una serie de preguntas destinadas a conocer tu punto de vista en relación con algunos aspectos que pretendemos evaluar dentro de la empresa. Para ello deberás marcar con una X el recuadro correspondiente a la respuesta que selecciones en cada caso.
Es muy importante que te tomes el tiempo necesario para responder, de manera individual y de la forma más sincera posible, a todo el cuestionario; ello con el fin de que el ejercicio luego pueda traducirse en beneficios tangibles para todos los que formamos parte del equipo.
I. HABLEMOS DE TUS ACTIVIDADES CON NOSOTROS...
1.- ¿ Te gusta lo que haces ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 2.- ¿ Sientes que las actividades diseñadas para tu cargo son importantes para la empresa ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 3.- ¿ Está claro para ti cuáles son las tareas que debes cumplir ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
163
4.- ¿ Piensas que esas tareas son lógicas ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 5.- ¿ Que opinas de la forma en que debes realizar habitualmente esas tareas ?. (una sola respuesta)
Genera muy buenos resultados A veces genera buenos resultados Muy pocos veces genera buenos resultados No sirve, no genera nunca buenos resultados No opino / No sé
6.- ¿ Que tal te parecen las metas fijadas para tu cargo ?. (una sola respuesta)
Todas son alcanzables La mayoría son alcanzables Sólo algunas son alcanzables Todas son inalcanzables No opino / No sé
7.- ¿ Cómo describirías tu rutina de trabajo ?. (una sola respuesta)
Muy estimulante La mayoría de las veces es estimulante Sólo algunas veces es estimulante Nunca es estimulante No opino / No sé
8.- ¿ Consideras que debería ser diferente ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 9.- ¿ Te sientes productivo ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
164
10.- ¿ Crees que tus resultados pudieran ser mejores ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
II. HABLEMOS DE TUS COMPAÑEROS...
11.- ¿ Qué opinas respecto a tu grupo de trabajo ?. (una sola respuesta)
Todos me tratan bien La mayoría me trata bien Solo algunos me tratan bien Ninguno me trata bien No opino / No sé
12.- ¿ Te sientes parte del equipo ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 13.- ¿ Consideras que tus compañeros te apoyan ?. (una sola respuesta)
Siempre La mayoría de las veces Sólo algunas veces Nunca No opino / No sé
14.- ¿ Crees que existen rivalidades internas ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 15.- ¿ Te parece que algunos podrían rendir más ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
165
16.- ¿ Te parece que alguno ha sido promovido sin merecerlo ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 17.- En términos generales, ¿ Qué opinas de la relación con el resto de tus compañeros ?. (una sola respuesta)
Es excelente Es buena Algunas veces es buena Es mala No opino / No sé
III. HABLEMOS DE TU LÍDER INMEDIATO...
18.- ¿ Qué opinas de su desempeño en el cargo ?. (una sola respuesta)
Es excelente Es bueno Algunas veces es bueno Es mala No opino / No sé
19.- ¿ Te ha maltratado alguna vez ?. (una sola respuesta)
Si No
No recuerdo / No sé 20.- ¿ Te parece que es un ejemplo a seguir ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
166
21.- ¿ Cómo te parece su influencia en los resultados del equipo ?. (una sola respuesta)
Excelente Buena Algunas veces es buena Es mala No opino / No sé
22.- ¿ Consideras que tiene preferencias en el trato con algunos ?. (una sola respuesta)
Siempre La mayoría de las veces Algunas veces Nunca No opino / No sé
23.- ¿ Sientes que te ayuda a realizar mejor tu trabajo ?. (una sola respuesta)
Siempre La mayoría de las veces Algunas veces Nunca No opino / No sé
24.- Si le pides apoyo, ¿ Piensas que te lo dará ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 25.- ¿ Confías en él ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 26.- Si pudieras, ¿ Lo cambiarías ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
167
IV. HABLEMOS DE LA EMPRESA...
27.- ¿ Te agrada pertenecer a ella ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 28.- ¿ Conoces la Misión de la empresa ?. (una sola respuesta)
Si No
29.- ¿ Conoces la Visión de la empresa ?. (una sola respuesta)
Si No
30.- ¿ Sabes cómo está organizada la empresa ?. (una sola respuesta)
Si No
31.- ¿ Conoces las actividades que se realizan en tu gerencia ?. (una sola respuesta)
Conozco todas las actividades Conozco la mayoría de las actividades Sólo conozco algunas actividades No conozco mi actividad
32.- ¿ Consideras que las funciones en tu gerencia están bien distribuidas ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 33.- ¿ Piensas que tu gerencia podría funcionar mejor ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
168
34.- Si tuvieras que mejorar algún proceso, ¿ Cuál sería ?. (una sola respuesta)
Promoción de Eventos Merchandising Demostraciones Ventas Cobranzas Importaciones Despachos No opino / No sé
35.- ¿ Te parece que la empresa reconoce tus esfuerzos ?. (una sola respuesta)
Siempre La mayoría de las veces Algunas veces Nunca No opino / No sé
36.- ¿ Qué opinas de tu sueldo ?. (una sola respuesta)
Es excelente Es bueno Es regular Es malo No opino / No sé
37.- ¿ Te parece que las políticas de ascenso dentro de la empresa son justas ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 38.- ¿ Sientes que tienes oportunidad de ascender ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
169
39.- ¿ Qué te parece la marca Bardahl ?. (una sola respuesta)
Excelente Buena Regular Mala No opino / No sé
40.- ¿ Crees que la empresa debería comercializar otras marcas ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 41.- ¿ Te parece que la empresa tiene futuro ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé 42.- En términos generales, ¿ Cómo describirías el ambiente de trabajo ?. (una sola respuesta)
Excelente Bueno Regular Malo No opino / No sé
43.- ¿ Consideras que tus opiniones son tomadas en cuenta ?. (una sola respuesta)
Siempre La mayoría de las veces Algunas veces Nunca Nunca opino
170
44.- ¿ Cómo evaluarías los resultados de la empresa ?. (una sola respuesta)
Excelentes Buenos Regulares Malos No opino / No sé
45.- ¿ Opinas que vale la pena hacer carrera en la empresa ?. (una sola respuesta)
Si No
No opino / No sé
GRACIAS POR TU COLABORACIÓN !
