“DISEÑO DE UN INSTRUMENTO QUE MIDE LA INFLUENCIA

EN EL PROCESO DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN”

ESLENDY NIÑO PINILLA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MAESTRÍA EN INGENIERÍA- AREA INDUSTRIAL

BOGOTA, D.C.

2007

“DISEÑO DE UN INSTRUMENTO QUE MIDE LA INFLUENCIA

EN EL PROCESO DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN”

ESLENDY NIÑO PINILLA

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA

OPTAR AL TÍTULO DE

MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASESOR

ALFONSO REYES ALVARADO Ph.D

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MAESTRÍA EN INGENIERÍA- AREA INDUSTRIAL

BOGOTA, D.C.

2007

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 4 1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 5

1.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 5 1.2 ALCANCE DEL PROYECTO........................................................................................... 5

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................. 5 2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 5 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................. 5

3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 6 3.1 APRENDIZAJE SEGÚN ARGYRIS................................................................................... 6

3.1.1 Teorías de Acción........................................................................................................ 8 3.1.2 Hábitos Defensivos....................................................................................................... 9 3.1.3 Factores causales adicionales de rutinas defensivas ................................................................... 11 3.1.4 El modelo de Feedback ................................................................................................ 11

3.2 APRENDIZAJE SEGÚN SENGE ................................................................................... 12 3.2.1 Ruedas del aprendizaje ................................................................................................ 13 3.2.2 Las Cinco Disciplinas ................................................................................................. 15 3.2.3 Conceptos esenciales en Aprendizaje empresarial ..................................................................... 17 3.2.4 Definiendo una organización inteligente............................................................................... 17

3.3 APRENDIZAJE SEGÚN RAÚL ESPEJO.......................................................................... 18 3.3.1 Definición de aprendizaje individual .................................................................................. 18 3.3.2 Niveles de aprendizaje ................................................................................................. 18 3.3.3 Modelo OADI......................................................................................................... 19 3.3.4 Modelo Simple OADI-IMM......................................................................................... 20 3.3.5 Modelo de Aprendizaje organizacional ............................................................................... 21 3.3.6 Modelo OADI-SMM................................................................................................. 22

4 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO EMPÍRICO ................................................................. 24 5 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA................................................................. 25

5.1 ELABORACIÓN DEL PRE-TEST................................................................................... 25 5.2 DEFINICIÓN DE LA ESCALA A UTILIZAR................................................................... 30 5.3 PRE-TEST(CUESTIONARIO PRELIMINAR) .................................................................. 31 5.4 CONSTRUCCIÓN CUESTIONARIO FINAL: EVALUACIÓN FIABILIDAD......................... 35

5.4.1 Índice de Cronbach..................................................................................................... 35 5.4.2 Medición de Fiabilidad ................................................................................................ 36

5.5 CONSTRUCCIÓN CUESTIONARIO FINAL: EVALUACIÓN DE VALIDEZ........................ 52 6 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO .............................................................................. 57

6.1 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETIVO Y MUESTRA............................................. 57 6.2 CREACIÓN DE MODELOS Y FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS....................................... 58

6.2.1 Análisis Factorial...................................................................................................... 58 6.2.2 Análisis Factorial Para todos los ítems............................................................................... 59 6.2.3 Formulación de modelos................................................................................................ 64

7 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 77

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ANEXOS ................................................................................................................................ 79 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................... 80

LISTA DE ILUSTRACIONES

Figura 1. Dinámica del proceso de aprendizaje según Agyris 1999.................................................................... 7 Figura 2. Aprendizaje simple y doble. Argyris................................................................................... 8 Figura 3. Feedback Grupal ......................................................................................................... 12 Figura 4. La Rueda de Aprendizaje............................................................................................... 14 Figura 5. Ciclo de aprendizaje profundo................................................................................................ 16 Figura 6. OADI Ciclo de aprendizaje individual (Kofman, 1992).................................................................. 19 Figura 7. OADI-IMM (Kim, 1993).................................................................................................. 20 Figura 8. Modelo de aprendizaje organizacional March y Olsen 1975................................................. 21 Figura 9. Modelo OADI-SMM (kim, 1993)..................................................................................... 23 Figura 10. Proceso para desarrollar un cuestionario Churchill (1979)................................................ 24 Figura 11. Características claves a medir en el diseño del cuestionario............................................... 27 Figura 12. Número de ítems que conforma el instrumento final. ......................................................... 57 Figura 13. Ítems que conforman cada factor y su relación apriori. ..................................................... 68

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Relación de ítems eliminados por validez y fiabilidad. .......................................................... 53 Tabla 3. Tasa de respuesta Softbolívar. .................................................................................................. 58 Tabla 4. Tasa de respuesta Solucionesbolívar............................................................................................ 58 Tabla 5. Análisis de componentes principales ................................................................................ 60 Tabla 6. Resultados Análisis factorial método Equamax.................................................................... 61 Tabla 7. Resumen de análisis factorial........................................................................................... 62 Tabla 8. Análisis factorial método de rotación varimax. Habitos defensivos......................................... 64 Tabla 9. Análisis factorial método de varimax. Ambiente laboral........................................................ 65 Tabla 10. Análisis factorial método de varimax. Fomento de aprendizaje organizacional........................ 66 Tabla 11. Análisis factorial método Varimax. Concepto de organización Inteligente.............................. 67 Tabla 12. Resumen de los principales factores que influyen en el proceso de aprendizaje organizacional... 75

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INTRODUCCIÓN

La competencia entre las organizaciones por satisfacer las necesidades de sus clientes y ocupar un mejor lugar en el mercado, hace que día a día éstas se preocupen más por crear ventajas competitivas que las posicionen mejor en el mercado. Una de las opciones por las cuales optan las organizaciones para lograr estas ventajas es el conocimiento. Las organizaciones se encuentran conformadas por individuos los cuales están regidos por sus propias creencias, comportamientos y por sus modelos mentales individuales, los cuales deben coaccionar de tal forma en la organización que permita cumplir con sus planes estratégicos. Pero muchos de estos modelos mentales individuales pueden obstaculizar e impedir los procesos de aprendizaje individual y organizacional. Con base en lo anterior, podemos afirmar que la capacidad de aprendizaje de las organizaciones está limitada por el aprendizaje individual de los individuos que la conforman, pero también es cierto que la organización requiere del aprendizaje individual y de la interacción de los individuos para lograr sus objetivos estratégicos. La literatura aporta un sin número de modelos que tratan de explicar la influencia de diversos factores sobre el aprendizaje organizacional, la presente investigación busca desarrollar un instrumento fiable que permita con cierto nivel de confianza estadístico confrontar algunas hipótesis generadas por la literatura sobre este tema.

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1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN Según la importancia del proyecto, que tiene como fin poder medir el impacto de los factores que autores como Chis Agyris, Raúl Espejo y Peter Senge han identificado que influyen sobre el proceso de aprendizaje organizacional, ésta investigación quiere responder a la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo medir los factores que influyen en el proceso de aprendizaje organizacional?

1.2 ALCANCE DEL PROYECTO Esta investigación abarca desde la documentación de los modelos de aprendizaje organizacional hasta la documentación de un instrumento que mida la relación entre los factores que autores como Chis Agyris, Raúl Espejo y Peter Senge han identificado que influyen en dicho proceso.

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 OBJETIVO GENERAL Construir un instrumento que permita medir el impacto de los diferentes factores que influyen en el proceso de aprendizaje organizacional.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Analizar los modelos de aprendizaje organizacional existentes. 2. Identificar en la literatura los factores que influyen en el proceso de aprendizaje

organizacional. 3. Construir y validar modelos de relación entre los factores identificados y el proceso de

aprendizaje organizacional.

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3 MARCO CONCEPTUAL

El propósito del marco conceptual es determinar de forma estructurada, los diferentes aportes realizados por la literatura al tema de aprendizaje organizacional, los cuales servirán de base para apoyar el desarrollo de la investigación.

3.1 APRENDIZAJE SEGÚN ARGYRIS Argyris, hace referencia no al aprendizaje como un concepto individual sino se refiere a la acción, al proceso de aprendizaje en la práctica, en sus investigaciones hace referencia a las organizaciones que aprenden, no se preocupa por definir tipos de aprendizaje sino por responder la pregunta de ¿Qué es una organización que aprende? “El aprendizaje se da cuando detectamos y corregimos un error” (Argyris, 1999, p. 19) esta frase refleja que para el autor el aprendizaje se da en la practica, en la acción ya que el autor considera un error como “la discordancia entre lo que queremos que produzca una acción y lo que sucede en realidad cuando implementamos esa acción” (Ibid, p. 19). Al detectar una discordancia se deben generar estrategias que conllevan a implementar acciones, que desarrolladas generarán unos resultados, en la medida que estos resultados sean equivalentes a las intenciones inicialmente expuestas se puede decir, que se ha generado aprendizaje, ya que se logra una concordancia entre las intenciones y los resultados esperados. La figura 1. Ilustra la dinámica del proceso de aprendizaje que Argyris manifiesta en sus investigaciones. Argyris igualmente contempla la pregunta de ¿Cómo sabemos cuando sabemos algo? Continuando en la misma línea de la práctica y la acción, se pude decir que hemos podido adquirir un conocimiento o un saber cuando podemos hacer realidad o poner en práctica lo que suponemos o decimos que sabemos. El aprendizaje para Argyris 1999 como hemos manifestado se relaciona directamente con la acción por tres razones principales:

1. Para afrontar efectivamente una situación es improbable que el conocimiento que el individuo tenga actualmente le sea suficiente para afrontarla con éxito, es decir siempre existirá una brecha entre el conocimiento adquirido y el necesario para afrontar la situación.

2. Es improbable que la acción que se diseñe sea la adecuada, aún si la brecha se ha disminuido ya que casi todas las situaciones se encuentran en cambio continuamente.

3. Las acciones efectivas no son estáticas, ni se encuentran disponibles en la mente de las personas que conforman la organización para utilizarlas cuando se necesita, se debe generar un ambiente propicio para desarrollarlas en términos organizacionales esto se conoce como políticas, hábitos formales e informales de la cultura organizacional.

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Figura 1. Dinámica del proceso de aprendizaje según Agyris 1999.

INTENCIONES

ACCIÓN RESULTADOS 1

Intenciones=

Resultados

CONCORDANCIADISCORDANCIA

GENERA APRENDIZAJE ACCIÓN

RESULTADOS 2

Intenciones=

Resultados

CONCORDANCIADISCORDANCIA

si No

si No

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3 . 1 .1 T e o r í a s d e A c c i ó n Cómo se mencionó en el numeral anterior para Argyris el aprendizaje se da cuando se descubre y se corrige un error, pero hay dos formas que el autor manifiesta que se pueden corregir errores. La primera, es El aprendizaje de tipo simple en el cual se detectan y corrigen errores sin modificar ni cuestionar los valores dominantes. La segunda, es corregir el error pero modificando los valores y creencias de los individuos, los cuales llevan a desarrollar nuevas estrategias de acción y por ende las consecuencias o resultados deseados. Este aprendizaje es de tipo doble. Ver Figura 2. Según Argyris (1999) los programas maestros son las teorías que suministran a las personas las estrategias que deben usar para lograr los efectos buscados. Las teorías para la acción son gobernadas por una serie de valores que constituyen el marco para las estrategias elegidas. Existen dos tipos de teorías para la acción: la primera, es la teoría que las personas proclaman y que abarca sus creencias, comportamiento y valores. La segunda, es la teoría en uso, es la que usualmente ponen las personas en práctica y es significativamente diferente de la que se proclama. Las teorías en uso no varían mucho entre los individuos, lo que varía son las conductas. Las estrategias de acción son las tácticas que los individuos ejecutan de acuerdo a sus valores, estas estrategias buscan obtener las consecuencias deseadas. Las consecuencias pueden ser de dos tipos: primero, intencionales las cuales se obtienen de acuerdo a las creencias y valores de los individuos. Segundo, no intencionales porque no se buscaba conseguir algunos resultados. Los resultados o consecuencias realimentan las estrategias de acción y los valores dominantes. Figura 2. Aprendizaje simple y doble. Argyris.

Valores dominantes(programa maestro )

Estrategias de acc ión consecuencias

APRENDIZAJE SIMPLE

APRENDIZAJE DOBLE

Fuente: Argyris Chris, conocimiento para la acción, 1999.

• Teoría en Uso Modelo I-Universo de conducto O-I: Este modelo le dice a las personas que modelen sus posiciones, evaluaciones, y atribuciones de tal manera que impidan que se las evalúe y verifique. Esta teoría tiene cuatro valores centrales:

1. Logre su objetivo

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2. Maximice las ganancias y minimice las pérdidas 3. Suprima los sentimientos negativos 4. Compórtese de acuerdo con lo que considera racional.

De acuerdo a estos valores se desarrollan las siguientes estrategias de acción:

1. Defienda su posición 2. Evalúe los pensamientos y acciones de los demás 3. Atribuya causas a lo que intente comprender.

Las principales consecuencias de estas estrategias es que se convierten en procesos defensivos. Las teorías en uso de modelo I, las rutinas defensivas de la organización, inhiben el aprendizaje doble. (Argyris, 1999)

• Teoría en Uso Modelo II-Universo de conducta O-II: son las teorías explícitamente defendidas

por las personas, son las que las personas quisieran aplicar según sus valores; en la medida que las personas practican la teoría modelo II en lugar de simplemente proclamarla, comienzan a desintegrarse mecanismos defensivos y a crear procesos y sistemas que alienten el aprendizaje doble de manera que perduren.

Los valores del modelo II son:

1. La información tiene que ser validada 2. La elección comporta información, sin información no hay elección. 3. Compromiso interno.

Las principales estrategias de acción consisten en compartir el control con aquellos que son claves en el diseño e implantación de la acción. Al contrario del modelo I que se evitaban puntos de vista diferentes en éste modelo debe reflexionar sobre distintos puntos de vista, los resultados deben ser sólidos fácilmente verificables con el objetivo de tomar una decisión robusta fácilmente debatida. Las consecuencias de las estrategias de acción, según Argyris (1999) serán unas relaciones interpersonales e intergrupo poco defensivas, con un elevado nivel de libertad de elección y capacidad para tomar riesgos importantes.

3 . 1 .2 H á b i t o s D e f e n s i v o s Según Argyris (1999) uno de los obstáculos que impiden a las organizaciones mejorar son los hábitos defensivos, estos son acciones que las personas desarrollan con el objetivo de protegerse a situaciones incómodas y a su vez estas acciones los impiden determinar sus causas y reducirlas, Argyris las denomina “Anti-Aprendizaje” y “Sobre protectoras”.

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Argyris en su Libro conocimiento para la acción identifica los hábitos defensivos desarrollados por las organizaciones empresariales, educativas y estatales.

• Los Hábitos Defensivos en el Estado: Las conductas defensivas en las organizaciones del estado no se hacen explícitas, pero las personas comprenden este tipo de comportamiento. Algunos de los hábitos defensivos en el estado son: mentir u ocultar dentro del poder ejecutivo, ignorar órdenes y tomar atajos, manteniendo al Presidente ignorante de la realidad, no aceptar responsabilidad burocrática ni personal, y hacer reuniones ritualizadas que desalienten la reevaluación y reexamen de las cosas. (Etheredge, 1985, p. 161) como se cita en Argyris (1999) otro tipo de hábito defensivo se presenta cuando las personas saben que han cometido errores y son consientes que las cosas están mal pero las continúan realizando (Brunsson, 1989, p. 58)Como se cita en Argyris (1999) Estos son algunos ejemplos, todas estas acciones requieren que las personas aprendan a transmitir mensajes erróneos e incoherentes, a transmitir a los demás que estos mensajes no son incoherentes y aprenden a evitar que sean cuestionadas sus acciones, si son descubiertos deben actuar como si no lo hubieran hecho igualmente, para que las acciones sean efectivas debe existir una complicidad con el receptor del mensaje. Estas rutinas defensivas sobreprotegen a las personas o equipos e impiden que éstos aprendan nuevas acciones. Las acciones defensivas son desarrolladas con gran habilidad y de forma automática (Argyris, 1999).

• Los Hábitos Defensivos en la Educación: algunos ejemplos de conductas defensivas en el

campo de la educación pueden ser: los argumentos que un profesor pueda sacar a flote ante una nueva investigación desarrollada por otro investigador que pueda afectar sus intereses, el manejo de los tiempos en las reuniones y la supuesta presencia de acuerdo donde no ha sido consolidado. (Hoyle, 1988, p. 259) como se cita en Argyris (1999). Otros ejemplos pueden ser el exceso de control por parte de la administración debido a la carencia de confianza, lo cual lleva a los docentes a retraerse y a pelear, esto produce como respuesta más control. Sizer (1984). El exceso de administración de algunos entes educativos y de burocracia hace que buenos docentes desarrollen tareas secundarias no específicas. Boyer (1985). La presencia de hábitos defensivos se manifiesta en las aulas de clase cuando los docentes dan privilegios a algunos alumnos y ubican a otros en status mas bajos culpándolos de las situaciones negativas en el aula, sin asumir ni evaluar su propia responsabilidad, los estudiantes desarrollan como respuesta rutinas defensivas generando desorden en el aula y distrayéndose, igualmente el docente desarrolla hábilmente una rutina defensiva de opresión y toma distancia con este tipo de estudiantes (Argyris, 1999). Estos hábitos defensivos persisten ya que no se han atacado las causas principales, “los instrumentos de medición utilizados para diagnosticar la situación de las escuelas no incluyen las actividades defensivas dentro de las organizaciones como variables de estudio” (Abt, Magidson & Magidson, 1980) (53) Como se cita en Argyris (1999)

• Los hábitos defensivos en las empresas: Según Argyris (1999) las rutinas defensivas

desarrolladas por las organizaciones empresariales son similares a las del estado y las

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entidades educativas e igualmente las recomendaciones actuales planteadas por la literatura para superarlas no atacan directamente las causas sino que las refuerzan.

3 . 1 .3 F a c t o r e s c a u s a l e s a d i c i o n a l e s d e r u t i n a s d e f e n s i v a s Según Argyris (1999) si los integrantes de un equipo de trabajo o de una empresa saben que están actuando de tal manera que refuerzan la resistencia y la desintegración, pero se comportan como si no lo supieran, suponen o creen que los demás integrantes del grupo hacen lo mismo y empiezan a desconfiar de la veracidad del equipo; como consecuencia se pierde la motivación en el grupo y esto se ve reflejado en acciones como llegar tarde y faltar a las reuniones.

3 . 1 .4 E l m o d e l o d e F e e d b a c k Argyris creó un modelo en cual describe los mecanismos defensivos grupales y organizacionales, en el que explica los efectos secundarios descritos por Hackman (1989) y otros autores de la literatura. El modelo se describe en la Figura 3. Comienza con la detección de situaciones que las personas del equipo o de la organización consideran como molestas, amenazantes o incómodas. Algunos ejemplos de estas situaciones son: la insatisfacción con el desempeño del equipo, la acusación de que algunos miembros del equipo utilizan procedimientos ilegítimos, la creencia de que las causas del bajo desempeño del equipo no son discutibles y el reconocimiento de normas contra los puntos de vista de los demás. Una vez se detectaban éstos factores de peligro, la tendencia de las personas del equipo era evadir los problemas asociados con ellos. A su vez, se mantiene oculta la elusión de los problemas lo cual lleva a generar dos consecuencias: la primera, se refuerza, protege las principales razones de la elusión. Segundo, se desarrollan acciones para explicar la elusión y el encubrimiento. Éstas acciones protegen a algunos y el aprendizaje que podría conducir a acciones autocorrectivas. Los principales ejemplos de ésta situación es culpar a otros sin tener pruebas, hablar en privado del inadecuado desempeño del grupo, generando dudas de la incapacidad del grupo para cambiar, sentirse impotente en relación a tomar iniciativas para cambiar el grupo y tomar distancia de la propia responsabilidad por cualquier consecuencia contraproducente. Estas acciones también refuerzan el ocultamiento, lo cual conducían a signos de retracción, tales como llegar tarde a las reuniones del equipo o retirarse antes de que acaben, tomar una posición pasiva en las reuniones sin participar debido a conflictos y concentrarse en cuestiones aburridas y desunir al grupo en la practica. (Argyris, 1999)

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Figura 3. Feedback Grupal

C UESTIONES IN CÓMODAS O

AMENAZADOR AS

ELUSIÓN Y OCULTAMIENTO

ACCIONES QUE DISCULPAN Y MANTIENEN

LA ELUSIÓN Y EL OCULTAMIENTO

C ONSEC UEN CIA DE ACCION ES

Insatisfac ción c on el des empeño del grupo

Especulac ión sobre tác tic as ajenas

Creenc ias de que las causas del pobre

des empeño no s on dis cutibles

R ec onoc im iento de normas c ontra el

debate abierto de c onfl ic tos o punto de

v ista

Culpar a otros , dentro o fuera del grupo

Ex pres ar en priv ado la ins atis facc ión c on el

des empeño del grupo

Mantener en priv ado dudas sobre la

c apacidad del grupo para c ambiar

Senti r impotenc ia

Dis tanc iars e de las propias

res ponsabil idades c aus ales

Llegar t arde , i rs e temprano

Falt ar a reuniones

Permanecer activ o s intiéndos e agotado

dis c uti r s ólo cuestiones “aburridas”

D es unir al grupo en la práctic a

Fuente: Argyris Chris, conocimiento para la acción, 1999.

3.2 APRENDIZAJE SEGÚN SENGE Peter Senge en sus libros La Quinta disciplina (1990), el Manual de la Quinta Disciplina (1994), La danza del Cambio (1999) y La Quinta Disciplina Escuelas que Aprenden (2002) muestra en diferentes panoramas las prácticas que las organizaciones pueden aplicar para producir el aprendizaje organizacional. Senge ve a la organización como una interacción continua de todos los individuos que la conforman para él “La esencia de toda organización depende del pensamiento y la interacción de sus integrantes” (Senge, 1995, p. 50) Para Senge (2002) las personas aprendemos en ciclos, pasando por diferentes etapas en las cuales realizamos una acción luego reflexionamos sobre esa acción para identificar puntos positivos y negativos del actuar y así crear nuevas estrategias que nos permitan obtener nuevas expectativas que luego nos llevarán a implementar una nueva acción que nos conduzca a mejorar. Estos ciclos Senge los denomina Ruedas de aprendizaje. Para Senge el aprendizaje no está directamente ligado con los resultados, muchas organizaciones creen que aprenden o que son realmente efectivas por la obtención de resultados trazados inicialmente, pero para él la obtención de resultaos no es una señal de aprendizaje, ya que considera que se pueden llegar a tener los resultados deseados por causas

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fortuitas o mecánicas lo cual, no necesariamente signifique un proceso de aprendizaje. (Senge, 1995, p. 50)

3 . 2 .1 R u e d a s d e l a p r e n d i z a j e Senge (2002) define dos tipos de ciclos: el de reflexión de ciclo único y el de reflexión de doble ciclo (Ver fig. 4). El de reflexión de ciclo único es cuando el individuo actúa, reflexiona y decide sin cuestionarse sobre las consecuencias de sus acciones y el ciclo de reflexión doble consiste en que el individuo se cuestiona si lo que está haciendo es apropiado o nó. Observar: Esta etapa resulta de la visualización crítica de una acción realizada, en ella se presentan los siguientes interrogantes: “¿Cómo resultó?, ¿En qué estábamos pensando? Cuando cometimos errores, ¿Qué supuestos o actitudes (qué modelos mentales) pueden haber contribuido a que los cometiéramos?” (Senge, 2002, p. 110). Reflexión de doble ciclo:

• Reconsiderar: este es el punto de partida del ciclo doble, se reconsideran sus supuestos y conclusiones, en esta etapa el individuo se cuestiona él mismo preguntándose “¿Es apropiada la manera de enfocar este proyecto?, ¿’Por qué nos parece que ésa es la manera de hacerlo?¿Cuáles son los puntos de vista colectivos sobre la realidad (los modelos mentales) que sostienen nuestras decisiones?, ¿Qué consecuencias tendría un enfoque distinto?¿Cuanto costará hacer el cambio y vale la pena ese costo?”(Senge, 2002, p. 110).

• Reconectarse: esta etapa consiste en observar de forma crítica lo que han realizado otros,

tomar si es adecuado, para el desarrollo del proyecto, que el equipo lleve acabo experiencias de otros grupos. Se pueden plantear los siguientes interrogantes “¿Qué otras personas han ensayado algo parecido, con diferentes enfoques?¿Qué ensayaron?¿En qué se diferenciaban esos métodos del nuestro?¿Qué concepto de la realidad tenían que nosotros no tuviéramos?¿Cómo implementamos su método?¿Qué otros enfoques serían factibles?¿Hay alguna señal o tendencia de las cuales deberíamos tomar nota?” (Senge, 2002, p. 110).

• Replantear: consiste en crear nuevas ideas y refocalizar la situación si con ello se

obtendrán mejores resultados. Se pueden plantear los siguientes interrogantes “¿De qué otra manera podríamos enfocar nuestro proyecto?¿Tenemos el proyecto adecuado, las metas adecuadas, y los objetivos adecuados?¿Qué papel queremos desempeñar en establecer un nuevo sentido de la realidad, una nueva serie de modelos mentales o un nuevo concepto de nuestra situación en la organización?¿Qué condiciones hay aquí que impiden que la gente aprenda?¿Qué imagen podríamos

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adoptar de nuestro futuro preferido y de los valores y actos más apropiados para nosotros?” (Senge, 2002, p. 110).

Decidir: Es la etapa siguiente a la reflexión, es donde se planea y se resuelve el rumbo del proyecto. En esta etapa se formulan las siguientes cuestiones “¿Adónde espera conducirnos el líder o facilitador?¿En qué se van a ocupar? A juzgar por su anterior experiencia, ¿Qué asuntos es probable que se presenten esta vez?¿Cómo se van a prepara para ellos?¿Cómo será el paso siguiente?” (Senge, 2002, p. 110). Actuar: Es llevar a la práctica lo que consagró en las etapas anteriores, es el resultado del tiempo dedicado a observar, reflexionar y decidir. Una vez culminado el actuar, se reinicia el ciclo en la etapa de observación preguntándose “¿Cómo resultó?” (Senge, 2002, p. 110). Figura 4. La Rueda de Aprendizaje

Actuar

Acción

Observar

Decidir

Reflexionar

Replantear

Reconsiderar

Reconectar

Reflexión deCiclo único

Reflexión de doble ciclo Reflexión

Fuente: La Quinta Disciplina escuelas que aprenden. Senge (2002)

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3 . 2 .2 L a s C i n c o D i s c i p l i n a s Senge identifica cinco disciplinas claves que contribuyen a generar organizaciones inteligentes así:

• “Dominio personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los

resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen.

• Modelos Mentales: Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna

del mundo, viendo cómo modelan nuestros actos y decisiones.

• Visión Compartida: Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.

• Aprendizaje en Equipo: La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

• Pensamiento sistémico: Es un modo de analizar un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico”. (Senge, 1995, p. 6)

Estas disciplinas deben estar consagradas en la cultura de la organización ser parte integral de la empresa, no se puede forzar a los individuos a aplicarlas, su aplicación debe ser una iniciativa propia del individuo. Según Senge las personas que hacen mayores aportes en la organización son las que se consagran a las cinco disciplinas por su propia iniciativa. Senge enfoca sus investigaciones a las organizaciones inteligentes, a definir la esencia y los comportamientos claves que debe tener una organización para considerarse inteligente. La esencia de una organización inteligente es el desarrollo de lo que él llama El ciclo de aprendizaje profundo (Ver Fig. 5). La implementación de las cinco disciplinas permite activar el ciclo de aprendizaje profundo. El ciclo de aprendizaje profundo se refiere a que las personas que conforman un equipo normalmente empiezan por adquirir nuevas aptitudes y capacidades que modifican sus acciones en el equipo al que pertenecen, al interiorizar nuevas aptitudes el individuo desarrolla

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una nueva conciencia y una nueva sensibilidad a las situaciones y una vez que el individuo desarrolla nuevas perspectivas de las situaciones en la práctica, al pasar el tiempo se empiezan a consolidar en creencias, políticas y con una retroalimentación se desarrollan nuevas aptitudes. Al implementar el ciclo de aprendizaje en la organización activado por las cinco disciplinas se puede decir que se consiguen cambios duraderos y profundos en la organización. (Senge, 1995)

Figura 5. Ciclo de aprendizaje profundo

Fuente: La Quinta Disciplina en la práctica. Senge (1995)

• Nuevas aptitudes: al identificar cotidianamente el desarrollo de nuevas aptitudes en nuestras acciones podemos inferir que se ha generado aprendizaje. Estas aptitudes no son aptitudes especializadas, pero modifican nuestro modo de pensar e interactuar desarrollando una nueva conciencia. Las aptitudes que caracterizan las organizaciones inteligentes según Senge(1999) son:

o Aspiración: El desarrollo de las disciplinas de dominio personal y visión

compartida fomentan estas aptitudes. La aspiración es la capacidad de los individuos de querer cambiar, por sus propios deseos, buscando orientarse a sus intereses.

o Reflexión y conversación: Es la capacidad de reflexionar sobre sus propios pensamientos y reflexionar sobre las premisas de la organización, desarrollando conversaciones inteligentes. El desarrollo de las disciplinas modelos mentales y el aprendizaje en equipo refuerzan estas aptitudes.

o Conceptualización: Es el desarrollo de una visión sistémica de la perspectiva individual, requiere el desarrollo de aptitudes conceptuales que permitan elaborar un mapa global de la situación desde la perspectiva individual como la de otros.

• Nueva Conciencia y Sensibilidad: con el desarrollo de nuevas aptitudes cambia la

perspectiva de las situaciones, se genera una conciencia del pensamiento colectivo,

Actitudes y creencias

Conciencia y sensibilidad

Aptitudes y capacidades

CAMBIODURADERO

(Aprendizaje profundo)

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se desarrolla la sensibilidad de tal manera que cuando un equipo de trabajo debe tomar alguna decisión puede llegar a encontrar posibilidades que normalmente no hubiera encontrado.

• Nuevas Actitudes y creencias: Cambiar la creencias en una organización no es fácil, es un cambio que requiere de tiempo, el cambio de las actitudes y creencias en una organización no se puede ver con el simple cambio de los valores organizaciones, para que realmente exista un cambio profundo debe haber un cambio en la experiencia de los individuos y entonces así si se puede producir un cambio en la cultura de la organización.

3 . 2 .3 Co n c e p t o s e s e n c i a l e s e n A p r e n d i z a j e e m p r e s a r i a l Según Senge (1995) aprender en una organización significa someterse continuamente a la vivencia de la experiencia y convertir esa experiencia en conocimiento y transferir este a toda organización en pro de las metas de la organización. Senge desarrolló una lista de chequeo de acuerdo al concepto planteado sobre aprender en una organización (Senge, 1995, p. 51).

• ¿Usted verifica continuamente su experiencia?¿Está dispuesto a examinar y cuestionar sus vacas sagradas, no sólo durante la crisis, sino en épocas propicias?¿Qué estructuras ha diseñado para esta verificación? Cuando la gente presenta información negativa, ¿usted “liquida al mensajero”?

• ¿Está usted generando conocimiento? En este caso, conocimiento significa capacidad para la

acción. ¿Posee su organización aptitudes que no poseía antes? ¿Comprueba alguna diferencia cualitativa? ¿Los datos que usted asimiló han introducido un “valor añadido”?

• ¿Es compartido el conocimiento? ¿Es accesible a toda la organización? ¿O hay gente que

refunfuña, diciendo: “Estoy seguro de que hace un par de años presentamos un informe sobre esto”?

• ¿Es pertinente el aprendizaje? ¿La gente puede aprovecharlo?

3 . 2 .4 D e f i n i e n d o u n a o r g a n i z a c i ó n i n t e l i g e n t e

Senge en su libro la Quinta Disciplina en la práctica, desarrolla una serie de pasos que nos pueden conducir a generar un acercamiento a lo que sería una organización inteligente, en esta revisión no nos detendremos en la secuencia de pasos sino en la definición y lo que caracteriza a una organización inteligente.

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18

En una organización inteligente (Senge, 1995, p.54):

• La gente considera que su labor es importante, tanto para ella como para el mundo. • Cada individuo de la organización está ampliando o mejorando su capacidad de crear. • Las personas son más inteligentes en conjunto que separadas. Si deseamos hacer una

tarea creativa, se la encomendamos a un equipo, en vez de dejarla en manos de una sola persona.

• La organización es cada vez más consciente de su base de conocimientos, sobre todo del acopio de conocimiento tácito en el corazón y la mente de los empleados.

• En todos los niveles surgen visiones acerca del rumbo de la empresa. La responsabilidad de los cuadros gerenciales es administrar el proceso que convierte esas nuevas visiones en visiones compartidas.

• Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los niveles de la organización, para que entiendan cómo sus actos influyen sobre otros.

• La gente está en libertad de cuestionar sus premisas y prejuicios (y los lejanos). Hay pocas vacas sagradas o temas “vetados”.

• Todos se tratan como colegas. Hay respeto mutuo y confianza en el modo de hablar y trabajar en conjunto, aunque existan diferencias de opinión.

• Todos se sienten en libertad de experimentar, correr riesgos y evaluar abiertamente los resultados. Nadie es eliminado por cometer un error.

3.3 APRENDIZAJE SEGÚN RAÚL ESPEJO

3 . 3 .1 D e f i n i c i ó n d e a p r e n d i z a j e i n d i v i d u a l Espejo, Schuhman, Scwaninger y Bilello (1996) en su libro "organizacional transformation and learning" manifiesta que el aprendizaje se da no por la memorización, o acumulación de información, sino por el desarrollo de una acción en una situación dada en forma acertada o exitosa.

3 . 3 .2 N i v e l e s d e a p r e n d i z a j e Según Kim (1993) se pueden definir dos tipos de aprendizaje individual. (citado por Espejo et al; 1996, p. 147)

• El aprendizaje operacional "Know-how" que es la capacidad de desarrollar una situación deseada, se relaciona directamente con la capacidad física de producir una acción.

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19

• El aprendizaje conceptual "Know-why" que es la capacidad de comprender o conceptualizar una experiencia.

Los seres humanos desarrollamos estos dos tipos de aprendizaje, algunas veces sin darnos cuenta, es por ello, la importancia de cuestionarse el porqué del trabajo o tarea que se está desarrollando y no sólo limitarse al aprendizaje operacional.

3 . 3 .3 M o d e l o O A D I Según Kofman (1992) el proceso de aprendizaje se pude describir con un proceso cíclico llamado OADI (Observe, assess, design and implement). Como se cita en (espejo et. al, 1996, p. 147) O: Observar: una experiencia específica A: Evaluar conciente o inconscientemente sobre las observaciones. D: Diseñar conceptos o modelos abstractos I: Implementar los conceptos en la realidad, que conducen a observar una nueva situación iniciando el ciclo. El ciclo de aprendizaje consiste en observar una situación o las experiencias; se generan hipótesis las cuales son evaluadas, se diseñan estrategias que permitan desarrollar las situaciones deseadas, las cuales son implementadas y generarán unos resultados que reiniciarían de nuevo el ciclo con la observación. Ver Figura 6. Figura 6. OADI Ciclo de aprendizaje individual (Kofman, 1992)

Fuente: Espejo et al. p. 148

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20

3 . 3 .4 M o d e l o S i m p l e O A D I - I M M

Figura 7. OADI-IMM (Kim, 1993)

Fuente: Kim (1993). • Modelos mentales individuales: Según Senge (1999) los modelos mentales son imágenes

internas que tienen las personas de cómo es el mundo, y estos influyen significativamente en lo que las personas hacen.

• Rutinas, procedimiento y marco de referencia: Según Espejo (1996) las rutas están

directamente relacionadas con el aprendizaje operacional. En las organizaciones existen procedimientos estandarizados para sus operaciones y son necesarios. Estos procedimientos se encuentran plasmados en los manuales de funciones de las organizaciones pero éstos deben ser interiorizados por los individuos en la organización antes de ponerlos en práctica.

El Modelo de aprendizaje individual describe la interacción entre los modelos mentales individuales que rigen a las personas y el aprendizaje operacional y conceptual. El

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21

aprendizaje de ciclo doble en éste modelo se da cuando se genera un cambio en los modelos mentales de los individuos.

3 . 3 .5 M o d e l o d e A p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l Las organizaciones están conformadas por individuos y en la medida que estos individuos generen un proceso de aprendizaje efectivo y sea compartido a los miembros de la organización se puede decir que la organización aprende. (Espejo et al, 1996) Una de las definiciones expuestas sobre aprendizaje organizacional es “un incremento en la capacidad de la organización para tomar una acción efectiva” (Espejo et al; 1996, p. 150) El modelo creado por March y Olson (1975) consiste en que las acciones individuales son basadas en las creencias individuales. Estas acciones hacen que la organización lleve a cabo unas acciones que producen una respuesta en el entorno. Cuando esa respuesta afecta las creencias individuales se completa el ciclo de aprendizaje. Figura 8. Modelo de aprendizaje organizacional March y Olsen 1975

Fuente: March y Olsen (1975)

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22

3 . 3 .6 M o d e l o O A D I - S M M Según lo expuesto en los anteriores modelos, es importante hacer una conexión entre el aprendizaje individual y el organizacional. Kim desarrolló un modelo que permite hacer esta conexión basándose en el modelo de March y Olsen, agregándole un nuevo concepto de SMM (shared mental models) modelos mentales compartidos. Igualmente en ese modelo podemos observar el aporte de Argyri s y Schon sobre el aprendizaje de ciclo simple y aprendizaje de ciclo doble. Ver figura 9

• Aprendizaje de ciclo doble individual: se da cuando se genera un cambio en los modelos mentales individuales.

• Aprendizaje de ciclo doble organizacional: según Kim, se da cuando los modelos mentales individuales pasan a ser compartidos por la organización.

Según Kim (1993) como se cita en Espejo et al (1996), los modelos mentales individuales al ser compartidos en la organización se componen de rutinas organizacionales y de “welsanschauung” lo cual es la forma como la organización ve al mundo, estos a su vez modifican o influyen sobre el aprendizaje conceptual y operacional. Los modelos mentales individuales al ser compartidos en la organización, llevan a desarrollar una acción organizacional, que desencadena una respuesta en el ambiente. Si esta respuesta logra influir en el proceso de aprendizaje individual, se producen nuevas acciones individuales y organizacionales que reinician el ciclo de aprendizaje. Como conclusión de este modelo podemos destacar, que para que se produzca el aprendizaje organizacional, se deben hacer explícitos y compartidos los modelos mentales individuales a la organización así, la organización no tiene que depender de los individuos ya que estos han compartido sus modelos mentales con la organización generando conocimiento.

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Figura 9. Modelo OADI-SMM (kim, 1993)

Fuente: Kim (1993)

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4 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO EMPÍRICO

Esta parte de la investigación se busca dar respuesta al objetivo de construir y validar modelos de relación entre los factores que influyen en el aprendizaje organizacional. Se desarrollará un instrumento que permita medir el impacto de los factores que autores como Senge, Argyris y Espejo han definido en su literatura. Para el diseño del estudio empírico se creará inicialmente un cuestionario que permita recoger los datos cuantitativos necesarios para validar los modelos. La metodología que se utilizará para el diseño del cuestionario fue inspirada en el procedimiento para crear cuestionarios expuesto por Churchill (1979). Ver figura 10 Figura 10. Proceso para desarrollar un cuestionario Churchill (1979)

ESPECIFICAR EL DOMINIO DE CONSTRUCCIÓN

GENERAR ITEMS

RECOPILAR DATOS PRUEBA PILOTO

DEPURAR EL CUESTIONARIO

RECOPILAR DATOS

EVALUAR FIABILIDAD

EVALUAR VALIDEZ

EVALUAR MODELO

Fuente: A paradigm for developing better measures of marketing constructs. Churchill (1979)

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25

El proceso de diseño del cuestionario inicia con la identificación del problema o contexto a estudiar, que se desarrolló en la primera parte de la investigación. Teniendo claro el objetivo del estudio se debe diseñar un número suficiente de ítems para cada uno de los conceptos a evaluar en el cuestionario. Una vez, con los ítems diseñados se desarrolla un pretest y se aplica a una muestra controlada. Luego se aplica la prueba de fiabilidad que se desarrolla por medio del índice de Cronbach (α ) y los coeficientes de correlación de Pearson. Una vez eliminados los ítems que generan ruido en el cuestionario se evalúa la validez de la escala y se estudian los resultados. Con la construcción del cuestionario final, se procede a su aplicación en una organización con el objetivo de recoger la información. Luego se crearán las hipótesis y se formularán los modelos que serán validados estadísticamente con los datos tomados. Una vez corridos los modelos y realizado el análisis estadístico, se procede a generar las conclusiones referentes a las hipótesis planteadas.

5 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

5.1 ELABORACIÓN DEL PRE-TEST Según Azofeifa (1994) antes de crear el cuestionario se deben desarrollar una serie de etapas previas las cuales consisten en:

1. Objetivo de la investigación: Se debe tener claro el objetivo de la investigación, ya que con ello se evita incluir preguntas que no contribuyan con el estudio.

2. Unidad de información: Permitirá adecuar el contenido y redacción de las preguntas a un

nivel cultural, grado de cooperación e información que está en condiciones de proporcionar.

3. Recursos financieros disponibles: Hay que tener presente las disposiciones presupuestales ya

que de ello depende en gran medida el tipo de muestreo a utilizar.

4. Tiempo disponible para efectuar la recolección: Del tiempo disponible para ejecutar la recolección de la información depende el número de preguntas a evaluar en el cuestionario.

5. Tipo de información: Hay que tener claro cual es el tipo de información que se quiere

capturar con el cuestionario.

6. Método para la recolección de la información: Es importante definir el método si el entrevistador estará presente en el momento del cuestionario o no, ya que si no está presente se deben redactar las instrucciones del cuestionario y de igual forma las

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26

preguntas deben ser elaboradas con la mayor dedicación para evitar ambigüedades en el momento de contestar el cuestionario.

7. Definición del proceso de tabulación a utilizarse.

La información que se pretende recoger con el pre-test se basa en la revisión crítica de algunas de las investigaciones de los autores estudiados Argyris, Espejo y Senge. De igual manera se estructurarán los ítems teniendo en cuenta una revisión deductiva y empírica del autor de la presente investigación. ¿Qué se desea medir? De acuerdo a lo expuesto en el párrafo anterior, se desean medir el impacto de cuatro tipos de características de las organizaciones: Hábitos Defensivos identificados y El ambiente laboral por Argyris, fomento de aprendizaje organizacional y definición de una organización inteligente expuesto por Senge y especialmente para los conceptos de creación de conocimiento y transferencia del mismo nos basamos en la tesis Doctoral de la Universidad de Valencia desarrollada por Ma Begoña Lloria Arambulo y alineada con los conceptos de Senge. Se generarán el mayor número de ítems relacionados con las cuatro características que se desean medir, para el desarrollo de los ítems nos basaremos en los ejemplos formulados en las investigaciones de los autores con relación a las características expuestas. En la figura 11 podemos observar las características claves que se utilizarán para generar los ítems en el cuestionario del pre-test y el número de ítems que se generaron.

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27

Figura 11. Características claves a medir en el diseño del cuestionario.

¿Qué Medir?

Ambiente Laboral

Hábitos Defensivos

Fomento de Aprendizaje

Organizacional

Concepto de Organización

Inteligente

Confianza con la Organización

Asumir los Errores

Trabajo en Equipo

Motivación

Relaciones Interpersonales

Generación de Conocimiento

Compartir Conocimiento

10 Ítems Pre-Test

5 Ítems Pre-Test

5 Ítems Pre-Test

6 Ítems Pre-Test

6 Ítems Pre-Test

4 Ítems Pre-Test

12 Ítems Pre-Test

6 Ítems Pre-Test

_______________________________________________________________________________________________________

28

Identificación de variables e ítems:

1. Hábitos Defensivos:

• Confianza con la organización

ITEMS 1. Las personas en la organización expresan libremente sus opiniones. 2. En la organización las personas consideran que su opinión es importante. 3. En la organización se proclaman los valores y cultura organizacional pero no se aplican. 4. En la organización las personas pueden hablar abiertamente con sus superiores. 5. Los directivos de la organización no son coherentes con lo dicen y hacen. • Asumir los errores:

ITEMS 6. Al detectar un error de su superior las personas lo manifiestan. 7. En la organización cuando un trabajo no es desarrollado correctamente se llama la atención al directo responsable. 8. Las personas en la organización asumen sus errores con facilidad. 9. Cuando se detecta un error en el trabajo de “algunas personas” no se dice nada al respecto. 10. Los errores de los superiores no son ventilados y se culpa a otros. • Trabajo en equipo: ITEMS 11. La organización mide el desempeño de la gente de acuerdo al cumplimiento de sus funciones. 12. Cuando se cita a una reunión todos sus integrantes tienen claro su papel en ella. 13. En la organización se cita a reuniones sin un objetivo claro. 14. En la organización se desarrollan reuniones extensas y no concluyen en compromisos. 15. Decisiones importantes en la organización se toman en equipo. 16. En la organización se fomenta el trabajo en equipo y este es valorado.

2. Ambiente laboral:

• Motivación ITEMS 17. Las personas en la organización se sienten a gusto con su trabajo. 18. Siento que mi trabajo en la organización es valorado. 19. Cuando se requiere trabajar en actividades extras las personas colaboran sin reproches.

_______________________________________________________________________________________________________

29

20. La organización se preocupa por generar un ambiente agradable a sus empleados. 21. El trabajo que ejecuto en la organización contribuye con mi desarrollo como profesional. 22. Estoy a gusto con la estabilidad laboral que me brinda la organización. • Relaciones interpersonales ITEMS 23. En la organización se fomenta el respeto por los demás. 24. La gente en la organización respeta la diversidad de opinión. 25. La relación jefe subordinado en la organización se da bajo principios de respeto 26. Cuando expreso una opinión diferente a la de mi jefe, ésta es reprochada y desechada.

3. Fomento de Aprendizaje Organizacional:

• Generación de conocimiento: ITEMS 27. He diseñado nuevas herramientas que mejoran mi trabajo. 28. En la organización se deben respetar los procedimientos y no se permite modificarlos. 29. Con mi trabajo he generado valor agregado a la organización. 30. Mi trabajo es operativo y no se me permite generar nuevo conocimiento. 31. El sistema de información de la organización permite que las personas compartan información. 32. La organización facilita la creación de conocimiento por medio de capacitaciones. 33. La organización fomenta el aprendizaje por medio de acuerdos con Universidades o instituciones para capacitar a las personas en cursos de educación continuada. 34. La organización permite a las personas aplicar los conceptos académicos vistos en las capacitaciones. 35. La gente aplica fácilmente y lleva a la práctica los temas tratados en las capacitaciones. 36. La organización establece alianzas con otras empresas para fomentar el aprendizaje. 37. Se incentiva a las personas de la organización a realizar sugerencias sobre los productos y servicios. 38. En la organización fácilmente se atienden las sugerencias de los empleados acerca de los productos y servicios de la misma.

• Compartir conocimiento:

ITEMS 39. Los informes o estudios de años anteriores están disponibles libremente para la consulta en la organización. 40. Me han pedido realizar informes o labores que otros ya han hecho antes. 41. Cuando descubro una mejor forma de hacer las cosas es mejor no compartirla y guardarla

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30

solo para mi labor. 42. El conocimiento es accesible a todos en la organización. 43. En la organización existen bases de datos con informes anteriores con acceso a todos los empleados. 44. Cuando se capacita a algunas personas en temas específicos, se realizan reuniones o capacitaciones internas para transferir el conocimiento a todos.

4. Concepto de organización inteligente:

ITEMS 45. Cada persona de la organización está mejorando su capacidad de crear continuamente. 46. En la organización las tareas importantes y creativas se desarrollan en equipo. 47. Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los niveles de la organización. 48. Las personas son conscientes del impacto de sus resultados sobre otras áreas. 49. Cuando existen diferencias de opinión se pierde el respeto. 50. La gente no es eliminada por cometer errores. 51. Las personas son mas inteligentes en equipo que separadas. 52. La organización es cada vez más consciente del conocimiento tácito en el corazón y la mente de los empleados. 53. La gente está en libertad de cuestionar sus premisas y prejuicios (y los ajenos). Hay pocas vacas sagradas o temas vetados. 54. En la organización todos se tratan como colegas. Hay respeto mutuo y confianza en el modo de hablar y trabajar en equipo, aunque existan diferencias de opinión.

5.2 DEFINICIÓN DE LA ESCALA A UTILIZAR Se utilizará una escala de likert de cinco puntos, de tal manera que se le asigne el valor de 1 a una afirmación en la cual este muy en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 le sea indiferente, 4 si está de acuerdo con la afirmación y el valor máximo 5 si esta totalmente de acuerdo con la afirmación. La justificación fundamental de la utilización de la escala de likert es que para la investigación lo que interesa medir es la opinión de las personas al interior de la organización y no, la de los enunciados que se presentan. Por ello, es de gran importancia y práctica utilizar la escala de likert ya que ella nos permite medir de acuerdo al grado de satisfacción con las afirmaciones la posición y opinión de los entrevistados frente a ellas. Una vez definida la escala a utilizar, se procede a desarrollar el pre-test es importante tener en cuenta, que la redacción de las preguntas que conforman el pre-test deben hacerse en el mismo sentido es decir, cuando se generaron los ítems algunos de ellos quedaron redactados en sentido negativo por ello es necesario modificarlos y redactarlos en sentido afirmativo. Los

_______________________________________________________________________________________________________

31

ítems que se modificaron fueron: 3, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 13, 14, 26, 28, 41, 49, 50 y 54. El cuestionario preliminar se presenta en la siguiente sección.

5.3 PRE-TEST(CUESTIONARIO PRELIMINAR)

CUESTIONARIO MEDICIÓN DE FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

I. PRESENTACION DEL ESTUDIO Soft y Soluciones Bolívar como parte de su preocupación por el talento humano desea conocer la opinión de sus profesionales con relación a los factores que influyen sobre su aprendizaje al interior de la organización. El siguiente cuestionario es un mecanismo que se diseñó para identificar y medir los factores que influyen sobre el aprendizaje organizacional entre los cuales están: habitos defensivos, ambiente laboral, fomento de aprendizaje organizacional y el concepto de una organización inteligente. En el cuestionario se relacionan una serie de afirmaciones las cuales usted deberá calificar su grado de satisfacción con cada una de ellas. Agradecemos que su respuesta sea basada en sus vivencias en la organización o lo que ha observado a lo largo del tiempo que lleva en ella y es importante que no opine de acuerdo a suposiciones. Le reiteramos que la información que usted nos suministre se mantendrá en reserva y será tratada únicamente con fines estadísticos.

II. MEDICIÓN DE FACTORES

A continuación, le solicitamos manifestar su acuerdo o desacuerdo con las frases que aparecen en la siguiente tabla. En cada caso, utilice la escala de (1) muy en desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) indiferente o neutro, (4) de acuerdo y (5) totalmente de acuerdo.

Afirmaciones Grado de acuerdo

1. Las personas en la organización expresan libremente sus opiniones. 1 2 3 4 5 2. En la organización las personas consideran que su opinión es importante.

1 2 3 4 5

3. En la organización se proclaman los valores y cultura organizacional y son aplicados.

1 2 3 4 5

_______________________________________________________________________________________________________

32

Afirmaciones Grado de acuerdo

4. En la organización las personas hablan abiertamente con sus superiores. 1 2 3 4 5 5. Los directivos de la organización son coherentes con lo dicen y hacen. 1 2 3 4 5 6. Al detectar un error de su superior las personas lo manifiestan. 1 2 3 4 5 7. En la organización cuando un trabajo presenta errores se llama la atención al directo responsable.

1 2 3 4 5

8. Las personas en la organización asumen sus errores con facilidad. 1 2 3 4 5 9. Cuando se detecta un error en el trabajo de “las vacas sagradas” se discute con facilidad.

1 2 3 4 5

10. Los errores de los superiores son discutidos con facilidad. 1 2 3 4 5 11. La organización mide el desempeño de la gente de acuerdo al logro de los objetivos de la organización.

1 2 3 4 5

12. Cuando se cita a una reunión todos sus integrantes tienen claro su papel en ella.

1 2 3 4 5

13. En la organización siempre se cita a reuniones con un objetivo claro. 1 2 3 4 5 14. En la organización se desarrollan reuniones efectivas que finalizan con claros compromisos.

1 2 3 4 5

15. Decisiones importantes en la organización se toman en equipo. 1 2 3 4 5 16. En la organización se fomenta el trabajo en equipo y este es valorado. 1 2 3 4 5 17. Las personas en la organización se sienten a gusto con su trabajo. 1 2 3 4 5 18. Siento que mi trabajo en la organización es valorado. 1 2 3 4 5 19. Cuando se requiere trabajar en actividades extras las personas colaboran sin reproches.

1 2 3 4 5

20. La organización se preocupa por generar un ambiente agradable a sus empleados.

1 2 3 4 5

21. El trabajo que ejecuto en la organización contribuye con mi desarrollo como profesional.

1 2 3 4 5

22. Estoy a gusto con la estabilidad laboral que me brinda la organización. 1 2 3 4 5 23. En la organización se fomenta el respeto por los demás. 1 2 3 4 5 24. La gente en la organización respeta la diversidad de opinión. 1 2 3 4 5 25. La relación jefe subordinado en la organización se da bajo principios de respeto

1 2 3 4 5

26. Cuando expreso una opinión diferente a la de mi jefe, ésta esta es aceptada sin reproches.

1 2 3 4 5

27. He diseñado nuevas herramientas que mejoran mi trabajo. 1 2 3 4 5 28. En la organización se deben respetar los procedimientos pero se aceptan sugerencias para modificarlos.

1 2 3 4 5

29. Con mi trabajo he generado valor agregado a la organización. 1 2 3 4 5 30. Mi trabajo me permite generar nuevo conocimiento. 1 2 3 4 5 31. El sistema de información de la organización permite que las personas compartan información.

1 2 3 4 5

32. La organización facilita la creación de conocimiento por medio de capacitaciones.

1 2 3 4 5

_______________________________________________________________________________________________________

33

Afirmaciones Grado de acuerdo

33. La organización fomenta el aprendizaje por medio de acuerdos con Universidades o Instituciones para capacitar a las personas en cursos de educación continuada.

1 2 3 4 5

34. La organización permite a las personas aplicar los conceptos académicos vistos en las capacitaciones.

1 2 3 4 5

35. La gente aplica fácilmente y lleva a la práctica los temas tratados en las capacitaciones.

1 2 3 4 5

36. La organización establece alianzas con otras empresas para fomentar el aprendizaje.

1 2 3 4 5

37. Se incentiva a las personas de la organización a realizar sugerencias sobre los productos y servicios.

1 2 3 4 5

38. En la organización fácilmente se atienden las sugerencias de los empleados acerca de los productos y servicios de la misma.

1 2 3 4 5

39. Los informes o estudios de años anteriores están disponibles libremente para la consulta en la organización.

1 2 3 4 5

40. Nunca me han pedido realizar informes o labores que otros ya han hecho antes.

1 2 3 4 5

41. Cuando descubro una mejor forma de hacer las cosas la comparto con mis compañeros.

1 2 3 4 5

42. El conocimiento es accesible a todos en la organización. 1 2 3 4 5 43. En la organización existen bases de datos con informes anteriores con acceso a todos los empleados.

1 2 3 4 5

44. Cuando se capacita a algunas personas en temas específicos, se realizan reuniones o capacitaciones internas para transferir el conocimiento a todos.

1 2 3 4 5

45. Cada persona de la organización está mejorando su capacidad de crear continuamente.

1 2 3 4 5

46. En la organización las tareas importantes y creativas se desarrollan en equipo.

1 2 3 4 5

47. Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los niveles de la organización.

1 2 3 4 5

48. Las personas son conscientes del impacto de sus resultados sobre otras áreas.

1 2 3 4 5

49. El respeto se conserva en la organización aún existiendo diferencias de opinión.

1 2 3 4 5

50. La gente permanece en la organización aún cuando comete algún error 1 2 3 4 5 51. Las personas son mas inteligentes en equipo que separadas. 1 2 3 4 5 52. La organización es cada vez más consciente del conocimiento tácito en el corazón y la mente de los empleados.

1 2 3 4 5

53. La gente está en libertad de cuestionar sus premisas y prejuicios (y los ajenos). Hay pocas vacas sagradas o temas vetados.

1 2 3 4 5

54. Hay respeto mutuo y confianza en el modo de hablar y trabajar en equipo, aunque existan diferencias de opinión.

1 2 3 4 5

_______________________________________________________________________________________________________

34

Aclaraciones y Comentarios__________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

III.CARACTERISTICAS DEMOGRÁFICAS Información Demográfica Nombre y Apellidos: _____________________________________ Teléfono: _____________________________________________ Información laboral ¿Cuál es el nivel del cargo que ocupa actualmente en la compañía que se encuentra vinculado? marque con una X el nivel. Nivel superior (cargos que conforman el grupo directivo de la empresa) Nivel Intermedio (profesionales que reportan a algún nivel superior y tienen funcionarios a cargo)

Nivel profesional (profesionales sin funcionarios a cargo)

IV. AGRADECIMIENTOS Agradecemos el tiempo que muy amablemente nos ha concedido para el desarrollo de esta entrevista, le reiteramos que la información que usted ha suministrado se mantendrá en reserva y será tratada únicamente con fines estadísticos.

_______________________________________________________________________________________________________

35

5.4 CONSTRUCCIÓN CUESTIONARIO FINAL: EVALUACIÓN FIABILIDAD

La calidad de un instrumento de medida depende básicamente de dos propiedades: su fiabilidad ( reliability ) y su validez ( validity ).

El concepto de fiabilidad es elusivo. El término fiabilidad se usa habitualmente como sinónimo de repetibilidad, reproducibilidad o concordancia. El término validez se refiere a si el procedimiento está midiendo realmente el fenómeno que queremos medir. La reproducibilidad del instrumento de medida es un prerrequisito de su validez, de manera que antes de plantearnos si el instrumento mide lo que queremos medir, debemos asegurarnos de que el instrumento mide «algo» de una forma reproducible: si el instrumento de medida no ofrece resultados reproducibles, entonces el instrumento de medida no es fiable, y resulta inútil revizar problema de la validez. (Latour, 1997, Párr. 10)

5 . 4 .1 Í n d i c e d e Cr o n b a c h

El coeficiente de Alpha de Cronbach (1951) es un modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Las principales ventajas de esta medida se encuentran la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría (o empeoraría) la fiabilidad del índice si se excluyera un determinado ítem. El índice toma valores entre 0 y 1 y sirve para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información ajena al concepto que se desea medir y por tanto nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que mide lo que dice que mide. Alfa, es por tanto un coeficiente de correlación al cuadrado que, mide la uniformidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que, efectivamente, tienen relación. La interpretación del Alfa se da en el sentido que, cuando mas se acerque a 1, es más fiable.

El cálculo del ítem se puede realizar de dos formas.

• Midiendo la varianza por ítems y la varianza total.

itemsnTotalVarianzaS

itemVarianzaS

S

S

nn

t

i

t

n

ii

#..

*

11

2

2

21

2

=

=

=

⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

−⎥⎦⎤

⎢⎣⎡

−=

∑=α

_______________________________________________________________________________________________________

36

• Utilizando la matriz de correlaciones de los ítems

( )

items los de uno cada entre lineales nescorrelacio las de promedio#

11

==

−+×

=

ρ

ρρ

α

itemsnn

n

Las principales condiciones para poder aplicar el índice de Cronbach son:

1. Estar formado por un conjunto de ítems que se combinan aditivamente para hallar una puntuación global (esto es, la puntuaciones se suman y dan un total que es el que se interpreta).Esta condición se cumple ya que utilizamos para nuestro estudio una escala de likert de 5 puntos.

2. Todos los ítems miden la característica deseada en la misma dirección. Es decir, los ítems de cada una de las escalas tienen el mismo sentido de respuesta. Esta condición se cumple ya que se le cambió el sentido a aquellas preguntas que estaban formuladas negativamente.

3. El alpha se debe realizar por escalas. Para ello se analizarán por grupos de variables que se desea medir.

5 . 4 .2 M e d i c i ó n d e F i a b i l i d a d Con el objetivo de depurar el cuestionario preliminar se realizó una prueba piloto. Para la prueba piloto se escogió aleatoriamente una porción de la organización (20 personas) a los cuales se les envió el cuestionario para ser respondido. El medio utilizado para enviar el cuestionario fue electrónicamente por medio de la aplicación surveymonkey. Esta es una aplicación en Internet que permite enviar a un grupo de personas un cuestionario de forma dinámica y personalizada, es de gran ayuda ya que guarda respuestas parciales y se pueden enviar recordatorios para que las personas terminen que responder el cuestionario, entre otras ayudas que proporciona. En el Anexo 1. se muestra el test como lo ven los usuarios desde Internet. La tasa de respuesta del cuestionario preliminar fue muy satisfactoria ya que fue del 50%, con esta información se procedió a aplicar las iteraciones de acuerdo al índice de Cronbach para verificar que ítems deberían ser eliminados. La evaluación de la fiabilidad por medio del índice de Cronbach se realizó en el módulo “Análisis de fiabilidad” del paquete estadístico SPSS. A continuación, se realizará el análisis para cada uno de los test de acuerdo los resultados obtenidos del módulo de “análisis de fiabilidadad”. Los resultados muestran 4 columnas, En la primera columna se encuentra el número del ítem relacionado y para el análisis es importante observar las dos últimas columnas, así: • La columna “Corrected Item-Total Correlation” proporciona una medida de la correlación

entre el ítem y el índice, que como una medida de correlación varía entre -1 y 1. Si algún

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37

item presenta correlaciones negativas, o correlaciones muy débiles es recomendable excluir el ítem del índice.

• La columna “Alpha if Item Deleted” proporciona el valor del coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach para el caso hipotético en que se excluyera un determinado ítem del cálculo del índice.

A continuación se muestran los resultados y su respectivo análisis.

• Análisis para el test Confianza en la organización:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P1 14,5000 2,7222 ,3485 ,3156 P2 14,2000 2,8444 ,6442 ,1354 P3 14,2000 4,1778 ,1801 ,4468 P4 14,0000 5,3333 -,4564 ,6056 P5 14,7000 2,2333 ,3667 ,3051 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 5 Alpha = ,4604

Dado que el alpha es muy bajo 0,464 y se observa que se puede mejorar el índice eliminando el ítem P4.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P1 10,6000 3,1556 ,3626 ,5599 P2 10,3000 3,3444 ,6211 ,3987 P3 10,3000 4,6778 ,2021 ,6413 P5 10,8000 2,4000 ,4675 ,4861 Reliability Coefficients

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38

N of Cases = 10,0 N of Items = 4 Alpha = ,6056

Efectivamente el índice mejoró pero aún se puede mejorar eliminando el ítem P3 ya que su correlación es muy baja.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P1 6,9000 2,5444 ,3893 ,6288 P2 6,6000 2,9333 ,5575 ,4848 P5 7,1000 1,8778 ,4857 ,5207 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 3 Alpha = ,6413

Finalmente, el índice ha mejorado sustancialmente obteniendo un nivel de fiabilidad aceptables de 0,6413 con los ítems P1, P2 y P5. • Análisis para el test Asumir los errores:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P6 11,5000 5,8333 ,7888 ,7873 P7 11,4000 6,4889 ,6857 ,8174 P8 11,6000 5,8222 ,7152 ,8092 P9 11,8000 6,6222 ,5454 ,8546 P10 11,7000 7,1222 ,6188 ,8362 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 5 Alpha = ,8526

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39

Este cuestionario tiene un alpha bastante bueno de 0,8526 pero se podría mejorar aún si eliminamos el ítem P9.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P6 8,8000 3,5111 ,7989 ,7690 P7 8,7000 3,7889 ,7968 ,7742 P8 8,9000 3,4333 ,7465 ,7961 P10 9,0000 4,8889 ,4767 ,8932 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 4 Alpha = ,8546

De acuerdo a lo que se observa en la última columna se puede mejorar el índice si eliminamos el ítem P10.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P6 6,0000 2,2222 ,8216 ,8200 P7 5,9000 2,5444 ,7647 ,8734 P8 6,1000 2,1000 ,7969 ,8466 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 3 Alpha = ,8932

Finalmente, se obtiene un nivel de fiabilidad bastante alto 0,8932 con los ítems P6, P7 y P8. • Análisis para el test Trabajo en equipo:

Item-total Statistics

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40

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P11 17,5000 10,9444 ,5723 ,8020 P12 17,8000 7,5111 ,8976 ,7138 P13 17,8000 8,1778 ,7518 ,7575 P14 17,9000 7,6556 ,8833 ,7184 P15 17,8000 11,9556 ,3125 ,8434 P16 17,2000 13,9556 ,0000 ,8579 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 6 Alpha = ,8236 El índice de Cronbach para este conjunto de ítems es bastante bueno del 0,8236 pero aún se puede mejorar si eliminamos el ítem P16. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P11 13,5000 10,9444 ,5723 ,8555 P12 13,8000 7,5111 ,8976 ,7613 P13 13,8000 8,1778 ,7518 ,8080 P14 13,9000 7,6556 ,8833 ,7663 P15 13,8000 11,9556 ,3125 ,8996 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 5 Alpha = ,8579

Evidentemente el índice mejoró al eliminar el ítem P16, pero puede mejorar aún más si eliminamos el ítem P15.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item

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41

Deleted Deleted Correlation Deleted P11 10,1000 9,6556 ,4397 ,9666 P12 10,4000 5,8222 ,9595 ,7958 P13 10,4000 6,2667 ,8423 ,8457 P14 10,5000 6,0556 ,9164 ,8147 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 4 Alpha = ,8996

Se ha obtenido un nivel de fiabilidad bastante bueno con un índice de Cronbach de 0,8996 pero si observamos la última columna del análisis podemos notar que mejoraría aún más si eliminamos el ítem P11. En esta etapa del análisis es conveniente observar si lo que se ganará de fiabilidad es tan grande que compense eliminar un ítem como el P11. En este caso se considera que ya es bastante aceptable la fiabilidad que presenta este test y se decide a dejar el ítem P11 ya que mide una dimensión importante en el estudio. Finalmente, el cuestionario de trabajo en equipo estará conformado por los ítems P11, P12, P13 y P14. • Análisis para el test Motivación:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P17 20,2000 1,2889 ,8305 ,5172 P18 20,3000 1,3444 ,5571 ,6405 P19 20,3000 2,2333 ,0705 ,7587 P20 20,2000 2,4000 ,0000 ,7407 P21 20,1000 1,6556 ,7919 ,5872 P22 19,9000 1,6556 ,4112 ,6879 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 6 Alpha = ,7111 Inicialmente el índice de Cronbach del cuestionario de motivación es de 0,7111 el cual es aceptable pero se puede mejorar si eliminamos el ítem P19. Item-total Statistics

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42

Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P17 16,3000 1,1222 ,8900 ,5545 P18 16,4000 1,1556 ,6191 ,6923 P20 16,3000 2,2333 ,0000 ,8093 P21 16,2000 1,5111 ,8003 ,6471 P22 16,0000 1,5556 ,3689 ,7810 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 5 Alpha = ,7587 El nivel de fiabilidad mejoró a 0,7587 con la eliminación del ítem pero se podría mejorar mucho más si eliminamos el ítem P20. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P17 12,3000 1,1222 ,8900 ,6238 P18 12,4000 1,1556 ,6191 ,7788 P21 12,2000 1,5111 ,8003 ,7279 P22 12,0000 1,5556 ,3689 ,8786 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 4 Alpha = ,8093 Con la eliminación del ítem P20 el índice mejoró a 0,8093 pero puede mejorar mucho más si eliminamos el ítem P22. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item

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43

Deleted Deleted Correlation Deleted P17 8,0000 ,6667 ,8660 ,7333 P18 8,1000 ,5444 ,8224 ,8163 P21 7,9000 ,9889 ,7420 ,8989 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 3 Alpha = ,8786 Finalmente, se ha obtenido un nivel de fiabilidad bastante alta de 0,8786 con los ítems P17, P18 y P21. La fiabilidad podría mejorar un poco si se elimina el ítem P21 pero no se justifica eliminar esta dimensión del estudio ya que el nivel de fiabilidad con ella es bastante bueno.

• Análisis para el test Relaciones Interpersonales:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P23 12,2000 ,4000 ,6667 -,4167 P24 12,6000 1,1556 -,1961 ,6058 P25 12,4000 ,4889 ,5922 -,2045 P26 12,9000 ,9889 -,0530 ,5730 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 4 Alpha = ,3960

El nivel de fiabilidad es muy bajo es del 0,3960. Si se elimina el item P24 este se podría mejorar.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha

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44

if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P23 8,1000 ,5444 ,4286 ,4898 P25 8,3000 ,4556 ,7157 ,0000 P26 8,8000 ,8444 ,1721 ,7895 Reliability Coefficients N of Cases = 10,0 N of Items = 3 Alpha = ,6058 Se ha obtenido una mejora sustancial en el nivel de fiabilidad con la eliminación del ítem P24, pero se puede mejorar un poco más si eliminamos el ítem P26. Dado que el nivel de fiabilidad es aceptable con los ítems P23, P25 y P26 se decide dejar estos y no eliminar el ítem P26 ya que su dimensión es importante para el estudio.

• Análisis para el test Generación de conocimiento:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P27 42,8750 20,9821 -,0842 ,7957 P28 42,7500 17,9286 ,4606 ,7560 P29 42,5000 18,8571 ,6048 ,7563 P30 42,2500 18,2143 ,5336 ,7527 P31 43,2500 18,5000 ,1903 ,7921 P32 42,1250 17,8393 ,6011 ,7465 P33 43,5000 13,4286 ,7444 ,7109 P34 42,3750 18,5536 ,2931 ,7729 P35 42,6250 17,6964 ,6353 ,7437 P36 42,6250 17,1250 ,5023 ,7502 P37 42,7500 17,0714 ,6339 ,7387 P38 43,2500 18,2143 ,2284 ,7873 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 12 Alpha = ,7759 El nivel de fiabilidad del test de generación de conocimiento es de 0,7759 pero se puede mejorar si eliminamos el ítem P27.

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45

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P28 39,0000 18,0000 ,4729 ,7782 P29 38,7500 19,0714 ,5783 ,7803 P30 38,5000 18,5714 ,4804 ,7799 P31 39,5000 18,5714 ,1990 ,8141 P32 38,3750 17,9821 ,5987 ,7702 P33 39,7500 13,3571 ,7724 ,7338 P34 38,6250 18,5536 ,3166 ,7935 P35 38,8750 17,8393 ,6328 ,7674 P36 38,8750 16,9821 ,5503 ,7688 P37 39,0000 17,1429 ,6461 ,7616 P38 39,5000 18,5714 ,1990 ,8141 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 11 Alpha = ,7957

Se mejoró el nivel de fiabilidad pero se podría mejorar mucho más si eliminamos el ítem P31.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P28 35,6250 15,9821 ,4252 ,8045 P29 35,3750 16,8393 ,5539 ,8017 P30 35,1250 16,1250 ,5241 ,7973 P32 35,0000 15,4286 ,6804 ,7839 P33 36,3750 12,2679 ,6384 ,7860 P34 35,2500 15,6429 ,4342 ,8039 P35 35,5000 15,4286 ,6804 ,7839 P36 35,5000 14,8571 ,5393 ,7924 P37 35,6250 14,5536 ,7377 ,7730 P38 36,1250 16,4107 ,1780 ,8422 Reliability Coefficients

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46

N of Cases = 8,0 N of Items = 10 Alpha = ,8141

Con la eliminación del ítem P31 se mejoró el nivel de fiabilidad pero se puede continuar mejorando con la eliminación del ítem P38.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P28 32,2500 14,2143 ,3695 ,8442 P29 32,0000 14,5714 ,6351 ,8291 P30 31,7500 14,2143 ,4942 ,8327 P32 31,6250 13,4107 ,6933 ,8157 P33 33,0000 10,5714 ,6243 ,8340 P34 31,8750 13,2679 ,5130 ,8306 P35 32,1250 13,2679 ,7337 ,8122 P36 32,1250 12,4107 ,6437 ,8156 P37 32,2500 13,0714 ,6320 ,8181

Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 9 Alpha = ,8422 Dado que el tener un número elevado de ítems genera costos en término de tiempo de respuesta para la evaluación del instrumento, es conveniente continuar eliminando los ítems para así con un menor número de ítems obtener un nivel de fiabilidad alto. Con la eliminación del ítem 28 podemos mejorar la fiabilidad. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P29 28,1250 12,4107 ,6738 ,8293 P30 27,8750 12,4107 ,4211 ,8427 P32 27,7500 11,3571 ,7137 ,8145 P33 29,1250 9,2679 ,5366 ,8587 P34 28,0000 10,8571 ,6131 ,8213 P35 28,2500 11,0714 ,8032 ,8054 P36 28,2500 10,2143 ,7096 ,8077 P37 28,3750 11,4107 ,5527 ,8289

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47

Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 8 Alpha = ,8442 La fiabilidad puede mejorar si eliminamos el ítem P33. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P29 25,0000 8,0000 ,5714 ,8518 P30 24,7500 7,9286 ,3676 ,8703 P32 24,6250 6,8393 ,7665 ,8209 P34 24,8750 6,1250 ,7551 ,8187 P35 25,1250 6,6964 ,8262 ,8128 P36 25,1250 6,1250 ,6872 ,8327 P37 25,2500 7,0714 ,5239 ,8545 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 7 Alpha = ,8587 El nivel de fiabilidad mejoró muy poco pero puede seguir mejorando si se elimina el ítem P30. Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P29 20,6250 6,8393 ,5215 ,8747 P32 20,2500 5,6429 ,7876 ,8307 P34 20,5000 4,8571 ,8250 ,8180 P35 20,7500 5,6429 ,7876 ,8307 P36 20,7500 4,7857 ,7775 ,8302 P37 20,8750 6,1250 ,4391 ,8892 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 6

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48

Alpha = ,8703 El nivel de fiabilidad es bastante alto pero aún podemos mejorar un poco si eliminamos el ítem P37. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P29 16,7500 5,0714 ,5831 ,9014 P32 16,3750 4,2679 ,7115 ,8703 P34 16,6250 3,4107 ,8478 ,8377 P35 16,8750 4,1250 ,7895 ,8543 P36 16,8750 3,2679 ,8363 ,8452 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 5 Alpha = ,8892 El nivel de fiabilidad del cuestionario generación de conocimiento es muy bueno ya que es del 0,8892. Con los ítems P29, P32, P34, P35 y P36. Si observamos la última columna podríamos eliminar el ítem P29 y obtener un nivel de fiabilidad un poco mayor, pero se considera que dado el nivel de fiabilidad es alto con estos ítems se debería conservar el ítem P29 en el estudio.

• Análisis para el test Compartir conocimiento:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P39 16,0000 10,2857 ,7912 ,6988 P40 16,3750 14,5536 ,1927 ,8497 P41 14,5000 16,0000 ,2415 ,8175 P42 15,1250 12,1250 ,7058 ,7327 P43 16,6250 12,2679 ,9085 ,7096 P44 15,7500 9,6429 ,6869 ,7361

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49

Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 6 Alpha = ,7967

Inicialmente el nivel de fiabilidad del cuestionario de compartir conocimiento es aceptable con un alfa de 0,7967. Pero este índice se puede mejorar si eliminamos el ítem P40.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P39 13,5000 8,2857 ,7713 ,7874 P41 12,0000 13,1429 ,3046 ,8877 P42 12,6250 9,6964 ,7375 ,8005 P43 14,1250 10,1250 ,8730 ,7854 P44 13,2500 7,0714 ,7823 ,8013 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 5 Alpha = ,8497

Con la eliminación del ítem P40 se ha mejorado el nivel de fiabilidad pero podemos mejorarlo un poco más si eliminamos el ítem P41.

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P39 9,1250 7,5536 ,6982 ,8794 P42 8,2500 8,5000 ,7463 ,8634 P43 9,7500 8,7857 ,9202 ,8354 P44 8,8750 5,8393 ,8337 ,8440 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 4

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50

Alpha = ,8877 Finalmente, el nivel de fiabilidad del cuestionario compartir conocimiento es bastante alto con un alpha de Cronbach del 0,8877 el cual lo conforman los ítems P39, P42, P43 y P44. • Análisis para el test Concepto de organización inteligente:

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P45 32,8750 13,5536 ,7443 ,5781 P46 32,6250 17,4107 ,1664 ,6762 P47 33,3750 12,8393 ,6890 ,5727 P48 32,8750 13,8393 ,4131 ,6358 P49 32,2500 17,3571 ,2667 ,6690 P50 32,6250 15,4107 ,1640 ,7013 P51 32,5000 18,2857 -,1180 ,7449 P52 32,7500 15,6429 ,2464 ,6704 P53 33,3750 12,8393 ,6890 ,5727 P54 32,1250 16,1250 ,5188 ,6404 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 10 Alpha = ,6756 Inicialmente el cuestionario de concepto de organización inteligente tiene un nivel de fiabilidad aceptable del 0,6756. Este nivel se puede mejorar si eliminamos el ítem P51. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P45 29,0000 13,7143 ,7144 ,6756 P46 28,7500 17,0714 ,2614 ,7436 P47 29,5000 12,2857 ,7924 ,6478 P48 29,0000 14,0000 ,3929 ,7318 P49 28,3750 16,8393 ,4554 ,7320 P50 28,7500 15,9286 ,1075 ,7969 P52 28,8750 16,1250 ,1796 ,7644 P53 29,5000 12,2857 ,7924 ,6478 P54 28,2500 15,9286 ,5799 ,7149

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51

Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 9 Alpha = ,7449 El nivel de fiabilidad se mejoró con la eliminación del ítem P51, pero si eliminamos el ítem P50 podría aumentar. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P45 25,2500 11,3571 ,7851 ,7301 P46 25,0000 14,8571 ,2402 ,8049 P47 25,7500 10,2143 ,8208 ,7139 P48 25,2500 11,0714 ,5221 ,7790 P49 24,6250 14,5536 ,4634 ,7902 P52 25,1250 14,1250 ,1400 ,8378 P53 25,7500 10,2143 ,8208 ,7139 P54 24,5000 14,0000 ,4949 ,7827 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 8 Alpha = ,7969 El nivel de fiabilidad puede seguir mejorando si eliminamos el ítem P52. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P45 21,6250 9,9821 ,7477 ,7900 P46 21,3750 12,5536 ,4137 ,8398 P47 22,1250 8,9821 ,7723 ,7825 P48 21,6250 9,1250 ,5972 ,8266 P49 21,0000 12,8571 ,4507 ,8400 P53 22,1250 8,9821 ,7723 ,7825 P54 20,8750 12,1250 ,5539 ,8271

_______________________________________________________________________________________________________

52

Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 7 Alpha = ,8378 Se ha obtenido un nivel de fiabilidad bastante bueno con un índice de Cronbach de 0,8378, aún se puede mejorar un poco más si eliminamos el ítem P49. Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted P45 17,5000 8,8571 ,7620 ,7863 P46 17,2500 11,3571 ,4121 ,8491 P47 18,0000 8,0000 ,7638 ,7813 P48 17,5000 8,0000 ,6142 ,8259 P53 18,0000 8,0000 ,7638 ,7813 P54 16,7500 11,0714 ,5101 ,8387 Reliability Coefficients N of Cases = 8,0 N of Items = 6 Alpha = ,8400 Finalmente, se ha obtenido un nivel de fiabilidad del 0,84 el cual es sustancialmente bueno, se podría mejorar un poco si se elimina el item P46 pero debido a la importancia de su medición, se decide dejarlo en el cuestionario y mantener el nivel de fiabilidad de 0,84.

5.5 CONSTRUCCIÓN CUESTIONARIO FINAL: EVALUACIÓN DE VALIDEZ. La metodología empleada para analizar la validez del instrumento fue por medio de un grupo de 3 expertos: Doctor Roberto Zarama (Director de Ingeniería Industrial Uniandes), Doctor Eduardo Aldana (Profesor Emérito Uniandes) y Diego Hernán Pérez (Docente Uniandes). A cada uno de ellos se les presentó el instrumento indicando las dimensiones que se quieren medir. Igualmente, se les mostró los ítems que fueron eliminados para mejorar fiabilidad por medio del índice de Cronbach. Cada experto aportó significativamente su conocimiento en el tema y mostró cuales ítems deberían ser eliminados del cuestionario, de esta misma manera aportaron otras observaciones importantes para el estudio.

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53

En la tabla 1 se muestran los ítems que fueron eliminados por el análisis de fiabilidad en la primera columna, en la segunda columna se encuentran los ítems eliminados por el primer experto y así sucesivamente. En la última columna se encuentran los ítems que conformarán el cuestionario final. Las principales observaciones del grupo de expertos fueron: • Incluir un ítem en confianza con la organización, el cual midiera la sinceridad y el

compromiso de las personas. • Incluir un ítem en asumir los errores, que permitiera medir la oportunidad que le dan a las

personas en la organización para reparar sus errores y no ser desechados de inmediato. • En trabajo en equipo, incluir in ítem que permitiera medir de cierta forma si la

organización tiene algún tipo de indicador para medir su trabajo en equipo. • Modificar el ítem 25 en todas las dimensiones es decir no solo medir en la dirección jefe

subordinado si no también la relación subordinado jefe y entre colegas. • En términos generales los expertos calificaron muy bien el instrumento diseñado y

realizaron aportes muy valiosos para la investigación. Todos coincidieron que el instrumento era valido y que podía ser aplicado con éxito cualquier organización.

Después del análisis de fiabilidad y validez, de los 54 ítems que fueron construidos inicialmente el instrumento final esta conformado por 31 ítems totalmente fiables y validos. Tabla 1. Relación de ítems eliminados por validez y fiabilidad.

ITEMS El. Alfa

El. Exp

1

El. Exp

2

El. Exp

3

Def

A. HABITOS DEFENSIVOS Confianza en la organización 1. Las personas en la organización expresan libremente sus opiniones.

1

2. En la organización las personas consideran que su opinión es importante.

2

3. En la organización se proclaman los valores y cultura organizacional y son aplicados.

x

4. En la organización las personas hablan abiertamente con sus superiores.

x

5. Los directivos de la organización son coherentes con lo dicen y hacen.

3

*Las personas en la organización son sinceras y cumplen lo prometido

N 4

Asumir los errores

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54

ITEMS El. Alfa

El. Exp

1

El. Exp

2

El. Exp

3

Def

6. Al detectar un error de su superior las personas lo manifiestan.

5

7. En la organización cuando un trabajo presenta errores se llama la atención al directo responsable.

x

8. Las personas en la organización asumen sus errores con facilidad.

6

9. Cuando se detecta un error en el trabajo de “las vacas sagradas” se discute con facilidad.

x

10. Los errores de los superiores son discutidos con facilidad.

x

*Cuando alguien comete un error se da la oportunidad de corregirlo.

N 7

Trabajo en equipo 11. La organización mide el desempeño de la gente de acuerdo al logro de los objetivos de la organización.

8

12. Cuando se cita a una reunión todos sus integrantes tienen claro su papel en ella.

9

13. En la organización siempre se cita a reuniones con un objetivo claro.

10

14. En la organización se desarrollan reuniones efectivas que finalizan con claros compromisos.

11

15. Decisiones importantes en la organización se toman en equipo.

x

16. En la organización se fomenta el trabajo en equipo y este es valorado.

x

* En el sistema de gestión de indicadores existe un indicador de desempeño que mide el desempeño grupal de las personas.

N 12

B. AMBIENTE LABORAL Motivación 17. Las personas en la organización se sienten a gusto con su trabajo.

13

18. Siento que mi trabajo en la organización es valorado. 14 19. Cuando se requiere trabajar en actividades extras las personas colaboran sin reproches.

x

20. La organización se preocupa por generar un ambiente agradable a sus empleados.

x

21. El trabajo que ejecuto en la organización contribuye con mi desarrollo como profesional.

15

22. Estoy a gusto con la estabilidad laboral que me brinda la organización.

x

_______________________________________________________________________________________________________

55

ITEMS El. Alfa

El. Exp

1

El. Exp

2

El. Exp

3

Def

Relaciones interpersonales 23. En la organización se fomenta el respeto por los demás.

16

24. La gente en la organización respeta la diversidad de opinión.

x

25. La relación jefe subordinado, subordinado jefe y entre colegas en la organización se da bajo principios de respeto

Mod 17

26. Cuando expreso una opinión diferente a la de mi jefe, ésta es aceptada sin reproches.

x

C. FOMENTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Generación de conocimiento 27. He diseñado nuevas herramientas que mejoran mi trabajo.

x

28. En la organización se deben respetar los procedimientos pero se aceptan sugerencias para modificarlos.

x

29. Con mi trabajo he generado valor agregado a la organización.

X X

30. Mi trabajo me permite generar nuevo conocimiento. x 31. El sistema de información de la organización permite que las personas compartan información.

x

32. La organización facilita la creación de conocimiento por medio de capacitaciones.

18

33. La organización fomenta el aprendizaje por medio de acuerdos con Universidades o Instituciones para capacitar a las personas en cursos de educación continuada.

x

34. La organización permite a las personas aplicar los conceptos académicos vistos en las capacitaciones.

19

35. La gente aplica fácilmente y lleva a la práctica los temas tratados en las capacitaciones.

20

36. La organización establece alianzas con otras empresas para fomentar el aprendizaje.

21

37. Se incentiva a las personas de la organización a realizar sugerencias sobre los productos y servicios.

x

38. En la organización fácilmente se atienden las sugerencias de los empleados acerca de los productos y servicios de la misma.

x

Compartir conocimiento 39. Los informes o estudios de años anteriores están disponibles libremente para la consulta en la organización.

22

_______________________________________________________________________________________________________

56

ITEMS El. Alfa

El. Exp

1

El. Exp

2

El. Exp

3

Def

40. Nunca me han pedido realizar informes o labores que otros ya han hecho antes.

x

41. Cuando descubro una mejor forma de hacer las cosas la comparto con mis compañeros.

x

42. El conocimiento es accesible a todos en la organización.

X

43. En la organización existen bases de datos con informes anteriores con acceso a todos los empleados.

23

44. Cuando se capacita a algunas personas en temas específicos, se realizan reuniones o capacitaciones internas para transferir el conocimiento a todos.

24

Concepto de organización inteligente 45. Cada persona de la organización está mejorando su capacidad de crear continuamente.

25

46. En la organización las tareas importantes y creativas se desarrollan en equipo.

26

47. Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los niveles de la organización.

27

48. Las personas son conscientes del impacto de sus resultados sobre otras áreas.

28

49. El respeto se conserva en la organización aún existiendo diferencias de opinión.

29

50. La gente permanece en la organización aún cuando comete algún error

x

51. Las personas son mas inteligentes en equipo que separadas.

x

52. La organización es cada vez más consciente del conocimiento tácito en el corazón y la mente de los empleados.

X

53. La gente está en libertad de cuestionar sus premisas y prejuicios (y los ajenos). Hay pocas vacas sagradas o temas vetados.

30

54. Hay respeto mutuo y confianza en el modo de hablar y trabajar en equipo, aunque existan diferencias de opinión.

31

N: Nuevo ítem Mod: Modificación al ítem. X: Eliminación del ítem.

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57

En resumen el número de ítems que conforman el instrumento completamente fiable y válido se muestran en la siguiente figura. Figura 12. Número de ítems que conforma el instrumento final.

¿Qué Medir?

Ambiente Laboral

Hábitos Defensivos

Fomento de Aprendizaje

Organizacional

Concepto de Organización Inteligente

Confianza con la Organización

Asumir los Errores

Trabajo en Equipo

Motivación

Relaciones Interpersonales

Generación de Conocimiento

Compartir Conocimiento

10 Ítems Pre-Test

5 Ítems Pre-Test

5 Ítems Pre-Test

6 Ítems Pre-Test

6 Ítems Pre-Test

4 Ítems Pre-Test

12 Ítems Pre-Test

6 Ítems Pre-Test

7 Ítems Test

4 Ítems Test

3 Ítems Test

5 Ítems Test

3 Ítems Test

2 Ítems Test

4 Ítems Test

3 Ítems Test

6 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO

6.1 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETIVO Y MUESTRA La selección de la población se hizo teniendo en cuenta el interés de la empresa en el tema de aprendizaje organizacional, es el caso de SoftBolivar y Soluciones Bolívar empresas del grupo empresarial Bolivar quienes constantemente están buscando generar una estrategia competitiva por medio de su talento humano. Estas empresas estuvieron interesadas en aplicar el instrumento, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora para la organización.

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58

Para la empresa Softbolívar se tomó una muestra de 58 personas, se trató de tomar el mayor número de personas a encuestar, pero se excluyeron aquellas que por sus altas cargas de trabajo no responden entrevistas o aquellos que en ese momento se encontraban en vacaciones o fuera de la ciudad. Los resultados fueron los siguientes: Tabla 2. Tasa de respuesta Softbolívar.

Total encuestados 58 % Respuestas parciales 0 Respuestas completas 31 53,45% Sin responder 27 46,55%

Se observa que el 53.45% de las personas contestaron completamente la encuesta, esto es una alta tasa de respuesta, ya que el cuestionario fue enviado por Internet y estuvo activo durante una semana. En Soluciones Bolívar se envió el cuestionario a 74 personas, se excluyeron aquellas personas que por su nivel de carga laboral posiblemente no podían responder la encuesta y también aquellas que se encontraban en vacaciones o fuera de la ciudad. Los resultados fueron los siguientes: Tabla 3. Tasa de respuesta Solucionesbolívar.

Total encuestados 74 % Respuestas parciales 4 5,41% Respuestas completas 41 55,41% Sin responder 29 39,19%

La tasa de respuesta fue del 55.41% muy significativa, igualmente el cuestionario estuvo en línea durante una semana, esta tasa de respuesta demuestra el compromiso y la entereza de la organización hacia el tema de aprendizaje organizacional.

6.2 CREACIÓN DE MODELOS Y FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

6 . 2 .1 A n á l i s i s F a c t o r i a l Para el análisis factorial se tomaron los datos de la empresa con mayor tasa de respuesta Solucionesbolívar. La técnica de análisis factorial, es una técnica de reducción de datos que sirve para encontrar grupos homogéneos de variables a partir de un conjunto numeroso de variables. Esos grupos

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59

homogéneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre sí y se busca que unos grupos sean independientes de otros.(Universidad Complutense de Madrid, s.f) Para el caso de esta investigación, estamos interesados en averiguar si las preguntas del instrumento se agrupan de alguna forma característica de acuerdo a lo que se estableció de forma a priori en su construcción. Para ello, se aplicó un análisis factorial a las respuestas de los individuos. Para facilitar la interpretación de los factores se aplica el método de rotación de la solución factorial, la rotación es el cambio de los ejes de referencia sobre el origen hasta que alcanza otra posición. El efecto de la rotación es redistribuir la varianza para obtener un patrón de factores con mayor significado. Según Richard A. Jonson y Dan W. Wichaern (1988) Existen tres procedimientos de rotación ortogonal, mediante los cuales se representa la independencia entre factores de la solución inicial, y dos procedimientos de rotación oblicua, mediante los cuales pueden obtenerse factores relacionados entre sí. Los métodos disponibles son:

• Varimax: Método de rotación ortogonal que minimiza el número de variables que tienen saturaciones altas en cada factor.

• Quartimax: Método de rotación ortogonal que minimiza el número factores necesarios para explicar cada variable.

• Equamax: Método de rotación que es combinación del método Varimax, que simplica los factores, y el método Quartimax, que simplifica las variables. Se minimiza tanto el número de variables que saturan alto en un factor como el número de factores necesarios para explicar una variable.

• Oblimin directo: Método para la rotación oblicua (no ortogonal). Cuando el delta es igual a cero (el valor por defecto), las soluciones son las más oblicuas. A medida que el delta se va haciendo más negativo, los factores son menos oblicuos. El valor del delta permite controlar el grado de oblicuidad que pueden llegar alcanzar los factores de la solución.

• Promax: Rotación oblicua que permite que los factores estén correlacionados. Puede calcularse más rápidamente que una rotación Oblimin directa, por lo que es útil para grandes conjuntos de datos.

Para la presente investigación se analizaron las rotaciones Equamax, Parsimax, Oblimin y Varimax, de acuerdo a la coherencia de los resultados y su facilidad de interpretación se escogió la rotación Varimax en la mayoría de los casos.

6 . 2 .2 A n á l i s i s F a c t o r i a l P a r a t o d o s l o s í t e m s . A continuación, se desarrolla el análisis factorial para todos los ítems calificados en la empresa Solucionesbolívar. Se utilizaron las 41 respuestas de los individuos de la empresa.

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60

Tabla 4. Análisis de componentes principales

Procedimiento FACTOR Método factorial inicial Componentes principales

Estimaciones de comunalidad anterior: ONE

Autovalores de la matriz de correlación: Total = 31 Promedio = 1

Autovalor Diferencia Proporción Acumulada 1 10.2802934 6.7647251 0.3316 0.3316 2 3.5155683 0.9178739 0.1134 0.4450 3 2.5976944 0.4232731 0.0838 0.5288 4 2.1744213 0.3750885 0.0701 0.5990 5 1.7993328 0.2105872 0.0580 0.6570 6 1.5887456 0.2283235 0.0512 0.7083 7 1.3604221 0.0349948 0.0439 0.7521 8 1.3254273 0.2559969 0.0428 0.7949 9 1.0694304 0.0906291 0.0345 0.8294 10 0.9788013 0.3206543 0.0316 0.8610 11 0.6581470 0.1050570 0.0212 0.8822 12 0.5530900 0.0523650 0.0178 0.9000 13 0.5007249 0.0810341 0.0162 0.9162 14 0.4196908 0.0201423 0.0135 0.9297 15 0.3995485 0.0601346 0.0129 0.9426 16 0.3394139 0.0414972 0.0109 0.9536 17 0.2979167 0.0751930 0.0096 0.9632 18 0.2227237 0.0086686 0.0072 0.9704 19 0.2140551 0.0343185 0.0069 0.9773 20 0.1797365 0.0385658 0.0058 0.9831 21 0.1411707 0.0217192 0.0046 0.9876 22 0.1194515 0.0301393 0.0039 0.9915 23 0.0893122 0.0218567 0.0029 0.9944 24 0.0674555 0.0230172 0.0022 0.9965 25 0.0444383 0.0111318 0.0014 0.9980 26 0.0333065 0.0143391 0.0011 0.9990 27 0.0189675 0.0099713 0.0006 0.9997 28 0.0089962 0.0076089 0.0003 0.9999 29 0.0013873 0.0010570 0.0000 1.0000 30 0.0003303 0.0003303 0.0000 1.0000 31 0.0000000 0.0000 1.0000 El método de componentes principales permite identificar el número de factores necesarios para el modelo factorial. Existen diferentes criterios para la elección, uno de ellos es identificar los eigenvalores mayores que 1, si observamos en la tabla anterior podemos ver que existen 8 eigenvalores que cumplen esta característica; otra forma es identificar los factores cuya

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61

contribución acumulada sea superior al 70% para este caso tomaríamos también 8 factores, concluyendo que el modelo explicaría el 79,49% de la variabilidad. Para desarrollar una interpretación más fácilmente, se realizan las diferentes rotaciones y se escoge la rotación Equamax, por la fácil interpretación de los factores. Tabla 5. Resultados Análisis factorial método Equamax.

Procedimiento FACTOR Método de rotación: Equamax

Modelo factorial de rotación Factor1 Factor2 Factor3 Factor4 p1 0.18626 -0.24871 0.71563 0.27023 p2 0.29485 -0.18432 0.60757 0.46826 p3 0.32675 0.16263 0.56445 0.15007 p4 0.13118 -0.03137 0.32280 0.42077 p5 -0.20191 0.34011 0.62384 -0.00351 p6 -0.23554 0.33844 0.24660 -0.15255 p7 0.18411 0.01836 0.23208 0.65769 p8 -0.05762 0.17713 0.13681 0.77460 p9 0.27711 0.12040 0.12897 0.50816 p10 0.20313 0.13163 0.36758 0.42955 p11 0.13875 0.38640 0.09822 0.44723 p12 0.18028 0.71988 0.32969 0.31771 p13 0.33710 0.01578 0.51139 -0.01917 p14 0.17096 -0.12025 0.60684 0.43957 p15 0.01931 -0.20782 -0.03638 0.12301 p16 0.53643 0.14882 -0.08143 0.12906 p17 0.65987 0.18680 0.03808 -0.08004 p18 0.04125 0.09084 0.03662 -0.05795 p19 0.32518 0.09754 0.12370 0.26326 p20 0.25023 0.36257 0.07810 0.26057 p21 0.00203 0.35715 -0.19381 0.37152 p22 0.04709 0.88008 -0.02227 -0.01963 p23 -0.07439 0.83776 -0.22940 0.03394 p24 0.15637 0.54287 -0.07190 0.18632 p25 0.12509 0.07626 -0.03174 0.07950 p26 0.43991 0.13577 0.00886 0.05342 p27 0.04989 -0.00769 0.08820 0.02035 p28 -0.00983 -0.09343 0.04984 0.12993 p29 0.84424 -0.00113 0.17045 0.12106 p30 0.53424 0.13341 0.51893 0.18843 p31 0.69933 -0.06896 0.25456 0.19751 Factor5 Factor6 Factor7 Factor8 p1 0.12217 0.02421 0.14172 -0.02465 p2 -0.05052 0.13583 0.18726 -0.03694 p3 -0.00534 -0.22385 0.51904 0.11115 p4 0.39410 -0.12069 0.50391 0.18026 p5 0.07653 0.10295 -0.01493 0.33687

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62

p6 0.24275 0.49300 0.30954 0.06345 p7 0.46420 -0.07194 0.06399 0.19073 p8 0.04439 0.09513 0.21238 0.06115 p9 0.03130 0.20233 0.43009 0.37542 p10 0.18500 0.34688 0.24029 0.29110 p11 0.30720 0.50881 0.17496 0.07509 p12 0.02782 -0.02384 -0.00106 -0.07361 p13 0.19738 0.56721 0.21565 0.04858 p14 0.12294 0.42029 -0.06875 0.05060 p15 0.19936 0.74253 -0.09812 0.18099 p16 0.23945 0.37887 0.11886 0.41029 p17 0.27344 0.29221 0.14591 0.34850 p18 0.92068 0.12640 -0.07220 0.02854 p19 0.67787 0.25683 0.32157 0.18415 p20 0.59623 0.27764 0.21544 0.12579 p21 0.43981 0.28198 0.26618 0.23726 p22 0.15513 -0.02309 0.03131 0.17293 p23 0.21475 0.03933 0.08119 0.09622 p24 0.07111 0.11546 0.00448 0.55680 p25 0.09293 0.24785 0.83233 -0.21211 p26 0.04426 0.61479 0.21102 0.31712 p27 0.07573 0.11476 0.04603 0.85900 p28 0.02348 -0.05746 0.75880 0.40512 p29 0.12548 0.00301 0.08639 -0.01149 p30 0.22373 0.00961 0.17276 0.28386 p31 0.16277 0.22299 0.18046 0.18865 En primer lugar, se deben identificar las saturaciones más elevadas por cada ítem de acuerdo a cada Factor, el criterio de selección utilizado es que aquellos ítems con una correlación con el factor superior al 0.50, en valor absoluto, se toman como aceptables estadísticamente para pertenecer al factor. En la matriz de resultados de la rotación Equamax (tabla 3.), se subrayan los ítems que son significativos por su correlación con cada factor. En la siguiente tabla resumen se muestran los ítems que componen cada factor, los ítems 6, 10, 11 y 21 no se encuentran en ninguno de los factores ya que no tienen una correlación aceptable con los factores. Tabla 6. Resumen de análisis factorial

Factor Ítems relacionados F1 16, 17, 29, 30, 31 F2 12, 22, 23 F3 1, 2, 3, 5, 13, 14 F4 7, 8, 9 F5 18, 19, 20 F6 15, 26, 13

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F7 25, 28, 4 F8 27, 24

A continuación, se realizará la interpretación de los factores teniendo en cuenta, los ítems que lo componen.

• FACTOR 1 “RESPETO”: Esta conformado por los dos ítems que están asociados con las relaciones interpersonales, igualmente está compuesto por los ítems que están midiendo de cierta forma el respeto en la organización. Este factor se interpretará como la intensidad de las relaciones interpersonales en la organización relacionadas con el respeto en todas las dimensiones.

• FACTOR 2 “COMPARTIR CONOCIMIENTO”: Este factor está conformado

por algunos de los ítems que se seleccionaron a priori relacionados con las situaciones que evidencian en una organización el compartir el conocimiento, por medio del compartir información, bases de datos etc. Este factor se interpreta como la presencia en la organización de situaciones propias que permiten compartir el conocimiento, interpretado como la información existente en la empresa creada por sus colabores y disponible a todos en la organización.

• FACTOR 3 “CONFIANZA EN LA ORGANIZACIÓN”: En este factor se

reúnen los ítems que tienen relación directa con la confianza en la organización, igualmente se incorporó un elemento que estaba clasificado como motivación. Este factor se puede interpretar como las situaciones que se evidencian en una organización cuando se observa un ambiente de confianza en todas las dimensiones.

• FACTOR 4 “TRABAJO EN EQUIPO”: Se observa en este factor que la mayoría

de los ítems están relacionados con el trabajo en equipo. La interpretación de este factor se realiza en el sentido de que la organización genera un ambiente propicio para el trabajo en equipo y se evidencia en ella.

• FACTOR 5 “GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO”: En este factor se

recogen los ítems que se diseñaron a priori relacionados con la generación de conocimiento, se interpreta como las situaciones propias que hacen que en la organización sus colaboradores se sientan a gusto de tal manera que generen nuevo conocimiento.

• FACTOR 6 “MOTIVACIÓN”: Este factor esta compuesto por dos de los ítems

que se diseñaron a priori relacionadas con la motivación, este factor se puede interpretar como el grado de motivación percibido por sus empleados al interior de la organización.

• FACTOR 7 “ORGANIZACIÓN INTELIGENTE”: Este factor recoge dos de los ítems que tiene

relación con l a creación de conocimiento y de la concienci a de las personas sobre el impacto de sus

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resultados sobre otras áreas, estas son conductas que según Senge se mani fi estan en organizaciones inteligentes.

• FACTOR 8 “TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO”: Este factor se puede interpretar

como la creación de espacios en la organización que hacen que sus colaboradores transfieran su conocimiento adquirido por medio de capacitaciones o vivencias en el interior y exterior de la organización.

Los resultados del análisis factorial son muy satis factorios ya que podemos observar que el modelo explica en los 8 factores identi ficados el 78% de la variabilidad subyacente en los datos. De acuerdo con el objetivo 3, se hace necesario identi ficar factores que sean independientes con el fin de construir y validar modelos que permitan identi ficar las rel aciones existentes entre ellos y con el proceso de aprendizaje organizacional. En la siguiente sección se construirán los factores y posteriormente se analizarán los modelos.

6 . 2 .3 F o r m u l a c i ó n d e m o d e l o s

• Análisis factorial de los ítems asociados a los Hábitos Defensivos: A continuación se realizará el análisis factorial de los 12 ítems asociados a los hábitos defensivos.

Tabla 7. Análisis factorial método de rotación varimax. Habitos defensivos. Factor1 Factor2 Factor3 p1 p1 0.14547 0.83154 0.12429 p2 p2 0.33457 0.80048 -0.04077 p3 p3 0.29323 0.64457 0.27350 p4 p4 0.62650 0.51814 0.05798 p5 p5 -0.04700 0.35044 0.77254 p6 p6 0.22768 -0.11614 0.68100 p7 p7 0.69358 0.33939 0.01926 p8 p8 0.65066 0.28592 0.08375 p9 p9 0.75838 0.21806 0.22735 p10 p10 0.72177 0.23775 0.36346 p11 p11 0.75708 -0.04876 0.46251 p12 p12 0.30487 0.14795 0.61151 Se observa claramente que los ítems quedan separados en 3 factores, la variabilidad explicada en cada factor es superior al 56% por ítem. De igual forma el modelo explica en un 71,86% la variabilidad subyacente en los datos. Por esto se considera que el análisis es válido con 3 factores. A continuación se realizará la interpretación de los factores:

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Factor 1.1 Trabajo en equipo: Este factor reúne los ítems 7, 8, 9, 10 y 11. Los cuales de acuerdo a su redacción tiene una relación directa con el trabajo en equipo; se toma en cuenta la organización, la objetividad y la eficiencia de las reuniones en la empresa, la medición grupal del desempeño y adicionalmente se agrega un factor de confianza en la organización que es vital a la hora de realizar algún trabajo en equipo, el cual es la coherencia en la expresión de las ideas de los directivos y sus acciones. Factor 1.2 Confianza en la organización: Este factor reúne los ítems 1, 2 y 3. Estos ítems se identificaron a priori relacionados con la confianza en la organización. Este factor se interpreta como la expresión libre de ideas sin utilizar represalias, con la valoración de las ideas por parte de los demás al interior de la organización y la coherencia en las acciones de los directivos con lo que proclaman. Factor 1.3 Asumir Errores: Este factor reúne los ítems 5 y 6. Estos ítems fueron identificados de forma a priori como la facilidad de las personas en la organización para asumir sus errores y los de los demás. La interpretación de este factor está dada por la facilidad de las personas de manifestar los errores de sus superiores y la facilidad individual de asumir sus propios errores.

• Análisis factorial de los ítems asociados al ambiente laboral: A continuación se realizará el análisis factorial de los 5 ítems asociados con el ambiente laboral.

Tabla 8. Análisis factorial método de varimax. Ambiente laboral

Modelo factorial de rotación

Factor1 Factor2 p13 p13 0.30118 0.77923 p14 p14 -0.02598 0.88300 p15 p15 0.34618 0.62279 p16 p16 0.92920 0.18677 p17 p17 0.94408 0.18266 Se observa claramente que los ítems quedan separados en 2 factores, la variabilidad explicada en cada factor es superior al 62% por ítem. De igual forma el modelo explica en un 76,18% de la variabilidad subyacente en los datos. Por esto se considera que el análisis es válido con 2 factores. A continuación se realizará la interpretación de los factores: Factor 2.1 Relaciones interpersonales: Este factor recoge la variabilidad de los ítems 16 y 17. De igual forma que en los anteriores, estos ítems fueron seleccionados de forma a priori como la coherencia en las relaciones interpersonales y el análisis factorial lo ratifica. Este factor se interpreta como el impulso que en la organización le dan al respeto por los demás y

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que la base de todas las relaciones jefe-subordinado, subordinado-jefe se de bajo principios de respeto. Factor 2.2 Motivación: Este factor recoge la variabilidad de los ítems 13, 14 y 15. La interpretación que se le da a este factor esta dada en el sentido de que las personas en la organización sientan que su trabajo es valorado, que el trabajo que ejecuta en la organización contribuye con su desarrollo como profesional y la percepción general de que las personas se sienten bien trabajando en la organización.

• Análisis factorial de los ítems asociados al Fomento de aprendizaje organizacional: A continuación se realizará el análisis factorial de los 7 ítems asociados con el fomento de aprendizaje organizacional.

Tabla 9. Análisis factorial método de varimax. Fomento de aprendizaje organizacional

Modelo factorial de rotación

Factor1 Factor2 p18 p18 0.74993 0.06557 p19 p19 0.92053 0.08442 p20 p20 0.83564 0.31740 p21 p21 0.75658 0.37284 p22 p22 0.13264 0.92207 p23 p23 0.10601 0.90890 p24 p24 0.32084 0.63481

Se observa claramente que los ítems quedan separados en 2 factores, la variabilidad explicada en cada factor es superior al 74% por ítem. De igual forma el modelo explica en un 73,43% de la variabilidad subyacente en los datos. Por esto se considera que el análisis es válido con 2 factores. A continuación se realizará la interpretación de los factores: Factor 3.1 Generación de conocimiento: Este factor reúne los ítems 18, 19, 20 y 21. De nuevo se demuestra que las suposiciones realizadas a priori tienen una validez estadística. La interpretación de este factor está dada en el sentido de que la organización facilita la creación de conocimiento por medio de las capacitaciones y permite a sus colaboradores ser multiplicadores de este conocimiento, de igual forma facilita a los empleados la aplicación de conocimientos académicos en su día a día. Factor 3.2 Compartir Conocimiento: Este factor reúne los ítems 22, 23 y 24. Este factor se interpreta como la creación por parte de la organización de herramientas que faciliten la consulta de los hallazgos plasmados en informes o bases de datos y de la creación de espacios de discusión o reuniones que permitan por ejemplo compartir las lecciones aprendidas.

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Tabla 10. Análisis factorial método Varimax. Concepto de organización Inteligente.

Modelo factorial de rotación Factor1 Factor2 p25 p25 0.10698 0.78754 p26 p26 0.55710 0.44910 p27 p27 0.44107 0.26492 p28 p28 0.12564 0.84928 p29 p29 0.85607 -0.03766 p30 p30 0.80450 0.16741 p31 p31 0.84928 0.16256 Se observa claramente que los ítems quedan separados en 2 factores, la variabilidad explicada en cada factor es superior al 78% por ítem. De igual forma el modelo explica en un 76,38% la variabilidad subyacente en los datos. Por esto se considera que el análisis es válido con 2 factores. A continuación se realizará la interpretación de los factores: Factor 4.1 Respeto: Este factor reúne la variabilidad de los ítems 29, 30 y 31. La interpretación de este factor esta dada en el sentido en que el respeto en la organización se da aún existiendo diferencia de opinión y que las personas están en libertad de cuestionar sus premisas y las de los demás siempre dándose el respeto mutuo. Factor 4.2. Mejoramiento Continuo: Este factor recopila los ítems 28 y 25. Este factor se puede interpretar como la capacidad de las personas en la organización de crear continuamente nuevo conocimiento, lo cual implica una consciencia del impacto de sus resultados sobre las demás áreas de la organización. Del análisis factorial se puede observar que los factores recogen en gran medida los ítems que se habían diseñado de forma a priori. En la siguiente figura se puede apreciar la concordancia de los factores con las suposiciones realizadas.

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Figura 13. Ítems que conforman cada factor y su relación apriori.

¿Qué Medir?

Ambiente Laboral

Hábitos Defensivos

Fomento de Aprendizaje

Organizacional

Concepto de Organización Inteligente

Confianza con la Organización

Asumir los Errores

Trabajo en Equipo

Motivación

Relaciones Interpersonales

Generación de Conocimiento

Compartir Conocimiento

7 Ítems Test

4 Ítems Test

3 Ítems Test

5 Ítems Test

3 Ítems Test

2 Ítems Test

4 Ítems Test

3 Ítems Test

26, 29, 30 y 31

1, 2, 3, y 4

5, 6 y 7

8, 9, 10, 11 y 12

13, 14 y 15

16 y 17

18, 19, 20 y 21

22, 23 y 24

Pregunta Asociada

Respeto

Mejoramiento Continuo

3 Ítems Test 25, 27, 28

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Una vez identificados los factores que recogen la mayor variabilidad de las respuestas, se procede a construir los factores por medio de la estandarización de las 41 respuestas por ítem, la cual se multiplica por el coeficiente estandarizado para cada tipo de factor. Este cálculo se realizó aplicando la herramienta SAS la cual permite obtener los factores automáticamente para todas las respuestas. Con estos factores se procede a realizar las regresiones correspondientes para identificar las relaciones de los mismos. HIPOTESIS 1: El trabajo en equipo, la confianza en la organización, asumir los errores, las relaciones interpersonales, la motivación y el respeto influye significativamente sobre la generación de conocimiento MODELO 1:

εβββββββ +++++++= 41222113121131 6543210 fffffff

Procedimiento REG

Modelo: MODEL2 Variable dependiente: Factor31 Factor31 Number of Observations Read 45 Number of Observations Used 41 Number of Observations with Missing Values 4 Análisis de la varianza Suma de Cuadrado Fuente DF cuadrados de la media F-Valor Pr > F Modelo 6 18.05354 3.00892 5.19 0.0007 Error 34 19.71903 0.57997 Total corregido 40 37.77256 Raíz MSE 0.76156 R-cuadrado 0.4780 Media dependiente 0.05702 R-Cuad Adj 0.3858 Var Coeff 1335.64333

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70

Estimadores del parámetro Estimador del Error Variable Etiqueta DF parámetro estándar Valor t Pr > |t| Intercept Intercept 1 0.03832 0.11909 0.32 0.7496 Factor11 Factor11 1 0.35624 0.14118 2.52 0.0165 Factor12 Factor12 1 0.01746 0.13764 0.13 0.8998 Factor13 Factor13 1 0.06610 0.13295 0.50 0.6222 Factor21 Factor21 1 0.22666 0.16120 1.41 0.1688 Factor22 Factor22 1 0.24896 0.15672 1.59 0.1214 Factor41 Factor41 1 0.05765 0.18380 0.31 0.7557 Del análisis de varianza se puede observar que bajo un nivel de significancia del 95% no se puede rechazar la hipótesis nula ya que el valor p es de 0.0007 por lo tanto existe evidencia estadística que al menos una variable influye sobre la generación de conocimiento. Para identificar que variable es significativa en el modelo se procede a realizar la prueba de significancia individual prueba t, y con ella concluimos que con un nivel de significancia del 95% se puede afirmar que existe evidencia estadística para aseverar que el trabajo en equipo influye sobre la generación de conocimiento ya que su valor p es de 0.0165. HIPOTESIS 2 El trabajo en equipo, la confianza en la organización, asumir los errores, la generación de conocimiento, el compartir conocimiento y el respeto influyen sobre las relaciones interpersonales MODELO 2

εβββββββ +++++++= 41323113121121 6543210 fffffff

Procedimiento REG Modelo: MODEL4 Variable dependiente: Factor21 Factor21 Number of Observations Read 45 Number of Observations Used 41 Number of Observations with Missing Values 4 Análisis de la varianza Suma de Cuadrado Fuente DF cuadrados de la media F-Valor Pr > F

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71

Modelo 6 17.00593 2.83432 3.91 0.0045 Error 34 24.67425 0.72571 Total corregido 40 41.68018 Raíz MSE 0.85189 R-cuadrado 0.4080 Media dependiente 0.00780 R-Cuad Adj 0.3035 Var Coeff 10916 Estimadores del parámetro Estimador del Error Variable Etiqueta DF parámetro estándar Valor t Pr > |t| Intercept Intercept 1 -0.00830 0.13347 -0.06 0.9508 Factor11 Factor11 1 0.04130 0.17822 0.23 0.8181 Factor12 Factor12 1 -0.23024 0.15093 -1.53 0.1364 Factor13 Factor13 1 0.02522 0.16796 0.15 0.8816 Factor31 Factor31 1 0.20323 0.19044 1.07 0.2934 Factor32 Factor32 1 0.14415 0.16836 0.86 0.3979 Factor41 Factor41 1 0.49735 0.17179 2.90 0.0066 Del análisis de varianza se puede observar que bajo un nivel de significancia del 95% no se puede rechazar la hipótesis nula ya que el valor p es de 0.0045, por lo tanto existe evidencia estadística de que al menos una variable influye sobre las relaciones interpersonales. Para identificar que variable es significativa en el modelo se procede a realizar la prueba individual de significancia la prueba t, y con ella concluimos que con un nivel de significancia del 95% se puede concluir que existe evidencia estadística para afirmar que el respeto influye sobre las relaciones interpersonales ya que su valor p es de 0.0066. HIPOTESIS 3: Las relaciones interpersonales, la motivación, la generación de conocimiento, compartir conocimiento y el respeto influyen sobre la confianza en la organización. MODELO 3:

εββββββ ++++++= 413231222112 654210 ffffff

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72

Procedimiento REG Modelo: MODEL7 Variable dependiente: Factor12 Factor12 Number of Observations Read 45 Number of Observations Used 41 Number of Observations with Missing Values 4 Análisis de la varianza Suma de Cuadrado Fuente DF cuadrados de la media F-Valor Pr > F Modelo 5 13.89692 2.77938 3.28 0.0157 Error 35 29.67963 0.84799 Total corregido 40 43.57655 Raíz MSE 0.92086 R-cuadrado 0.3189 Media dependiente -0.02520 R-Cuad Adj 0.2216 Var Coeff -3654.42162 Estimadores del parámetro Estimador del Error Variable Etiqueta DF parámetro estándar Valor t Pr > |t| Intercept Intercept 1 -0.02842 0.14417 -0.20 0.8449 Factor21 Factor21 1 -0.21681 0.19292 -1.12 0.2687 Factor22 Factor22 1 0.17242 0.18455 0.93 0.3566 Factor31 Factor31 1 -0.07473 0.19013 -0.39 0.6967 Factor32 Factor32 1 -0.23500 0.14883 -1.58 0.1233 Factor41 Factor41 1 0.47734 0.20638 2.31 0.0267 Del análisis de varianza se puede observar que bajo un nivel de significancia del 95% no se puede rechazar la hipótesis nula ya que el valor p es de 0.015, por lo tanto existe al menos una variable que influye sobre la confianza en la organización. Para identificar que variable es significativa en el modelo se procede a realizar la prueba t, y con ella concluimos que con un nivel de significancia del 95% se puede concluir que existe evidencia estadística para afirmar que el respeto influye la confianza en la organización ya que su valor p es de 0.0267.

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73

HIPOTESIS 4: Las relaciones interpersonales, la motivación, la generación de conocimiento, el compartir el conocimiento y el respeto influyen sobre asumir los errores MODELO 4:

εββββββ ++++++= 413231222113 654210 ffffff

Procedimiento REG Modelo: MODEL8 Variable dependiente: Factor13 Factor13 Number of Observations Read 45 Number of Observations Used 41 Number of Observations with Missing Values 4 Análisis de la varianza Suma de Cuadrado Fuente DF cuadrados de la media F-Valor Pr > F Modelo 5 13.74067 2.74813 3.81 0.0073 Error 35 25.21503 0.72043 Total corregido 40 38.95571 Raíz MSE 0.84878 R-cuadrado 0.3527 Media dependiente 0.01808 R-Cuad Adj 0.2603 Var Coeff 4695.66342 Estimadores del parámetro Estimador del Error Variable Etiqueta DF parámetro estándar Valor t Pr > |t| Intercept Intercept 1 0.01558 0.13289 0.12 0.9073 Factor21 Factor21 1 0.13489 0.17782 0.76 0.4532 Factor22 Factor22 1 0.40437 0.17010 2.38 0.0230 Factor31 Factor31 1 0.01260 0.17524 0.07 0.9431 Factor32 Factor32 1 0.49809 0.13718 3.63 0.0009

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Factor41 Factor41 1 -0.19308 0.19023 -1.02 0.3171 Del análisis de varianza se puede observar que bajo un nivel de significancia del 95% no se puede rechazar la hipótesis nula ya que el valor p es de 0.0073, por lo tanto existe al menos una variable que influye sobre asumir los errores. Para identificar que variable es significativa en el modelo se procede a realizar la prueba t, y con ella concluimos que con un nivel de significancia del 95% se puede concluir que existe evidencia estadística para afirmar que la motivación (0.0230) y el compartir el conocimiento (0.0009) influyen sobre asumir los errores. HIPOTESIS 5: El trabajo en equipo, la confianza en la organización, asumir los errores, las relaciones interpersonales, la motivación y el respeto influyen sobre compartir el conocimiento. MODELO 5:

εβββββββ +++++++= 41222113121132 6543210 fffffff

Procedimiento REG Modelo: MODEL3 Variable dependiente: Factor32 Factor32 Number of Observations Read 45 Number of Observations Used 41 Number of Observations with Missing Values 4 Análisis de la varianza Suma de Cuadrado Fuente DF cuadrados de la media F-Valor Pr > F Modelo 6 19.70721 3.28454 4.84 0.0011 Error 34 23.08241 0.67889 Total corregido 40 42.78962 Raíz MSE 0.82395 R-cuadrado 0.4606 Media dependiente -0.01982 R-Cuad Adj 0.3654 Var Coeff -4157.12362

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Estimadores del parámetro Estimador del Error Variable Etiqueta DF parámetro estándar Valor t Pr > |t| Intercept Intercept 1 -0.03219 0.12884 -0.25 0.8042 Factor11 Factor11 1 0.31526 0.15275 2.06 0.0467 Factor12 Factor12 1 -0.18462 0.14891 -1.24 0.2235 Factor13 Factor13 1 0.60067 0.14384 4.18 0.0002 Factor21 Factor21 1 -0.05885 0.17440 -0.34 0.7379 Factor22 Factor22 1 -0.42846 0.16956 -2.53 0.0163 Factor41 Factor41 1 0.17545 0.19886 0.88 0.3838 Del análisis de varianza se puede observar que bajo un nivel de significancia del 95% no se puede rechazar la hipótesis nula ya que el valor p es de 0.0011, por lo tanto existe al menos una variable que influye sobre asumir los errores. Para identificar que variable es significativa en el modelo se procede a realizar la prueba t, y con ella concluimos que con un nivel de significancia del 95% se puede afirmar que existe evidencia estadística para aseverar que el trabajo en equipo y asumir los errores influyen de forma directa sobre compartir conocimiento y la motivación influye de forma inversa en compartir el conocimiento, esto se puede presentar ya que el factor motivación está evaluado como la percepción de la valoración del trabajo de las personas, entonces puede existir en el caso en que si un empleado siente que está haciendo una aporte significativo en la organización, el cual es importante decida no compartirlo. En la siguiente tabla, se muestra en resumen los hallazgos obtenidos en el análisis factorial y las regresiones lineales. Tabla 11. Resumen de los principales factores que influyen en el proceso de aprendizaje organizacional.

Modelos Variables Influyen Sobre: Resultado Estadístico

(95%) Trabajo en Equipo Confianza en la Organización Asumir Errores Relaciones Interpersonales Motivación

Modelo 1

Respeto

Generación de Conocimiento Trabajo en Equipo

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76

Trabajo en Equipo Confianza en la Organización Asumir Errores Generación de Conocimiento Motivación

Modelo 2

Respeto

Relaciones Interpersonales Respeto

Relaciones Interpersonales Motivación Generación de Conocimiento Compartir Conocimiento

Modelo 3

Respeto

Confianza en la Organización Respeto

Relaciones Interpersonales Motivación

Compartir Conocimiento

Generación de Conocimiento Compartir Conocimiento

Modelo 4

Respeto

Asumir los Errores Motivación

Trabajo en Equipo Confianza en la Organización

Confianza en la Organización Motivación

Relaciones Interpersonales

Modelo 5

Motivación

Respeto

Relaciones Interpersonales

Trabajo en Equipo Confianza en la Organización

Trabajo en Equipo

Asumir Errores Relaciones Interpersonales

(-) Motivación

Motivación

Modelo 6

Respeto

Compartir el Conocimiento

Asumir Errores

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77

7 CONCLUSIONES

• Se diseño un instrumento aproximadamente fiable y válido que permite medir los

factores relacionados con hábitos defensivos, ambiente laboral, fomento de aprendizaje organizacional y el concepto de una organización inteligente.

• Se recomienda desarrollar una aplicación exhaustiva a un número mayor de empresas

que permita obtener un instrumento mas riguroso estadísticamente. • El instrumento creado posee un total de 31 ítems los cuales están relacionados con los

factores trabajo en equipo, confianza en la organización, asumir errores, relaciones interpersonales, motivación, generación de conocimiento, compartir conocimiento, respeto y mejoramiento continuo.

• El instrumento permite de manera acertada pero con la rigurosidad de un cuestionario

psycométrico determinar la intensidad de los factores que influyen en el aprendizaje, este constituye una excelente herramienta para las organizaciones ya que a partir de ello pueden identificar oportunidades de mejora al interior de su organización, haciéndolas más competitivas.

• De los resultados del análisis factorial se validó estadísticamente que los factores

identificados de forma a priori explican en un 79.49% la variabilidad de los datos asociados.

• Del análisis factorial y de las regresiones lineales se puede concluir estadísticamente

que:

o El trabajo en equipo influye significativamente sobre la generación de conocimiento, si en la organización se desarrollan espacios que permiten el trabajo grupal, se fomenta gracias a ello la creación de conocimiento.

o El respeto influye significativamente sobre las relaciones interpersonales, se obtienen mejores relaciones interpersonales en la medida que se evidencie en la organización el respeto.

o El respeto es un factor influyente sobre la confianza en la organización, si las

personas sienten que su opinión es respetada y valorada desarrollan en cierta medida una confianza y una comunicación más abierta.

o Compartir el conocimiento y la motivación influyen significativamente en

asumir los errores. Esto se puede presentar debido en que en la medida que las personas se encuentren motivadas y sientan que su trabajo es valorado y en la medida que otros compartan el conocimiento se hace más fácil para ellos asumir sus propios errores y cuestionar las premisas de los demás, ya que si no se comparten los conocimientos no existiría la posibilidad de cuestionarlos.

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o La confianza, las relaciones interpersonales y la motivación son los pilares para

que las relaciones en la empresa se den bajo principios de respeto.

o El trabajo en equipo, el asumir los errores influyen directamente sobre la posibilidad en la empresa de compartir conocimiento y la motivación influye inversamente sobre el compartir el conocimiento, esto se puede deber a que la motivación se expresa en el sentido que las personas sientan que su trabajo es valorado y que están generando un aporte importante a la organización, en ese sentido si las personas ven que su desarrollo es muy importante podrían tomar la decisión de no compartir este conocimiento.

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ANEXOS

Anexo 1. Instrumento en Intenet.

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