Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de...

www.itcilo.org

Diseño de proyectos y principios de gestión del cic

10 – 12 March 2010Turin, Italy

Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de proyectos

Guía para Organizaciones de Empleadores

Guía para

Organizaciones de Empleadores

Diseño de proyectos y principios de gestión del

ciclo de proyectos

Copyright ©Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo 2010. Todos los derechos reservados. Las publicaciones del Centro Internacional de Formación de la OIT gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes al Centro Internacional de Formación de la OIT, Viale Maestri del Lavoro, 10 ‐ 10127 Turín, Italia, solicitudes que serán bien acogidas. Guía para Organizaciones de Empleadores: Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de proyectos DRAFT VERSION Septiembre 2010 Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por el Centro, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna. Las publicaciones del Centro Internacional de Formación de la OIT pueden obtenerse pidiéndolas a: Publicaciones, Centro Internacional de Formación de la OIT Viale Maestri del Lavoro, 10 ‐ 10127 Turín, Italia Teléfono: +39 ‐ 011 – 6936693 Fax: +39 ‐ 011 ‐ 6936352 E‐mail: [email protected] Web: www.itcilo.org/es/our‐publications

ÍNDICE

Introducción 5

Etapa 1. La identificación 8

1.2 Análisis del contexto y de las necesidades

- El análisis del contexto y del sistema

- El análisis de las necesidades

8

8

9

1.1 Los donantes - La cofinanciación

10

12

Etapa 2. El estudio: antes de la escritura 14

2.1 Método del Marco Lógico: etapa de análisis

‐ El análisis de las partes interesadas

‐ El análisis de los problemas y de los objetivos

‐ El análisis de la estrategia técnica específica

14

14

22

27

2.2 El método del Marco Lógico: etapa de planificación

‐ La preparación del Marco Lógico

‐ El plan de trabajo

‐ Los recursos

29

29

45

50

2.3 La evaluación ex‐ante 57

Etapa 3. La redacción definitiva 60

3.1 La Nota Conceptual 60

3.2 El formulario de solicitud 62

3.3 La coherencia con las prioridades de los donantes 66

3

Etapa 4. La ejecución 69

Etapa 5. El seguimiento, la evaluación y la auditoría 71

5.1 El seguimiento 72

5.2 La evaluación 73

5.3 La auditoría 75

Glosario 77

Anexo 1. 84

Anexo 2. 85

Anexo 3. 86

Bibliografía 92

4

Introducción Las Organizaciones de Empleadores son actores clave del proceso de desarrollo. Por esta razón, es importante que participen activamente en el diseño y en la gestión de proyectos que permitan mejorar la competitividad y productividad de las empresas que representan. Sin embargo, con frecuencia las Organizaciones de Empleadores no participan en el desarrollo de proyectos de cooperación técnica por carecer de las herramientas y conocimientos sobre la metodología específica para su diseño. El diseño y la gestión de proyectos requieren capacidades de análisis muy específicas, habilidad en la redacción de documentos y métodos de gestión y administración. Llegar a dominar el proceso de diseño y gestión de proyectos significa aumentar las capacidades de las organizaciones para afrontar los desafíos de un proyecto y lograr los objetivos propuestos. La Gestión del ciclo de proyectos (GCP) es el nombre dado al proceso de planificación y gestión de un proyecto: define las distintas fases de la vida de un proyecto con procedimientos de toma de decisión y actividades de gestión bien definidas.

La mayoría de los manuales presentan el ciclo de proyecto como un proceso compuesto por las siguientes fases: identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación. El presente manual ha sido pensado para ser lo más práctico posible, y por ello se decidió estructurar la explicación del ciclo de proyecto de una forma distinta. De hecho se ha querido:

seguir una lógica temporal desde el comienzo subrayando la importancia del financiamiento (la búsqueda de los donantes);

nombrar las etapas en manera lo más evocativa posible;

enfatizar la fase de redacción de los documentos de proyecto.

En el presente manual el ciclo de proyecto se explica siguiendo cinco diferentes etapas: - La identificación: describe el momento inicial de individuación de una idea de

proyecto y las informaciones que es necesario recoger en esta fase. - El estudio antes de la escritura: presenta los análisis y la planificación necesarios

para desarrollar un proyecto con éxito. En esta fase se encuentra el método del Marco Lógico: se explica cómo se construye y cómo se utiliza.

- La redacción definitiva: proporciona información y consejos para la cumplimentación del formulario de solicitud.

- La ejecución: describe algunas herramientas útiles para el desarrollo de las diferentes actividades que constituyen el proyecto.

- El seguimiento, la evaluación y la auditoria: presenta estos tres diferentes momentos de control de la evolución y gestión del proyecto.

5

¿A quién está dirigido este manual?

El manual ha sido redactado para aquellas Organizaciones de Empleadores que quieren afrontar el desafío de proyectar acciones para el desarrollo de sus contextos locales y/o nacionales.

Las explicaciones del proceso de gestión de proyecto, los ejemplos y el estudio de caso proporcionados han sido pensados para ser utilizados y puestos en práctica de inmediato. Por esta razón, la guía cuenta no solo con un glosario que le ayudará a la lectura del presente manual, sino también con documentos de convocatoria de diferentes financiadores.

El estudio de caso

En el presente manual se van a estudiar cada una de las etapas de elaboración de un proyecto a partir de un ejemplo real. El proyecto titulado “Maximizar la influencia de las Organizaciones de Empleadores para un mejor ambiente de negocios y el desarrollo del sector privado en África Oriental” que el Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo (CIF OIT) y diferentes socios locales (las Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania, Uganda) están desarrollando en algunos países del África Oriental.

La idea del proyecto surgió gracias a la convocatoria abierta del programa de subvenciones Pro€Invest1, promovido por la Comisión Europea en el ámbito de la colaboración con los países ACP (África, Caribe y Pacífico). Este programa es específico para la promoción de las inversiones y el flujo tecnológico en estas zonas geográficas.

1 http://www.proinvest‐eu.org/

6

El Proyecto obtuvo el financiamiento, por lo tanto, la ejecución empezó en abril de 2010.

Para el estudio de caso se eligió el proyecto Pro€Invest porque, gracias al monto del financiamiento, se pudo desarrollar un proyecto bastante amplio cuyos objetivos comprenden las habilidades internas de las Organizaciones y las relaciones con sus miembros a la par que sus conexiones con el exterior, es decir el diálogo con el sector público y la colaboración con las Organizaciones de Empleadores regionales.

7

Etapa 1. La identificación

1.1. Análisis del contexto y de las necesidades

Un proyecto surge generalmente de la necesidad de resolver un problema específico o porque se vislumbran ventajas de nuevas posibilidades. El impulso inicial puede provenir de las personas o de las organizaciones que se ven afectadas por el problema o que desean obtener ventajas de nuevas oportunidades. Las Organizaciones de Empleadores, en función de sus mandatos y de sus campos de competencia, pueden desempeñar el papel de catalizadores.

Durante la fase de Identificación es importante que la Organización de Empleadores:

‐ Analice con mayor atención la pertinencia de la idea de proyecto con la misión de la organización;

‐ Se asegure de conocer las necesidades de los miembros de la organización;

‐ Considere los planes de desarrollo existentes en los países en los que se tienen identificados sectores prioritarios y zonas en las que se necesita hacer inversiones;

‐ Identifique las posibilidades de financiamiento;

‐ Elija una idea de proyecto sobre la que comenzar a trabajar.

El análisis del contexto y del sistema

Para afrontar un problema o disfrutar de una oportunidad es necesario tener en cuenta los factores del contexto de desarrollo que lo han configurado y considerar las partes interesadas involucradas. El resultado de este análisis permite identificar los desajustes entre la realidad vigente y la deseada, facilitando así la definición de ejes de actuación prioritarios.

Es necesario hacer un estudio de los factores económicos, sociales, políticos (y a veces culturales y ambientales) de una región, país o sector, además de sus interrelaciones. Porque los problemas rara vez se deben a una sola fuente, o a causas sociales y económicas únicas. De hecho, por lo general se enmarcan en un cuadro mucho más amplio que exige un análisis integral que a su vez implica la identificación de causas y soluciones a distintos niveles. Por ejemplo, un problema puede ser originado por limitaciones impuestas a nivel macro, como la legislación o las políticas nacionales. Asimismo, pueden surgir barreras a nivel intermedio a través de regulaciones que restringen el acceso de algunas personas a los servicios. Además, las causas de un problema se pueden encontrar a nivel de las empresas o de un sector específico. Esto significa que se deben considerar tres niveles de análisis y sus interrelaciones (macro, intermedio y de campo).

8

El propósito de este análisis es identificar las oportunidades y limitaciones de desarrollo predominante en un área determinada y entender cuáles son y cuáles serán los posibles efectos de las acciones del proyecto. Por esta razón, es útil averiguar tanto las prioridades de desarrollo del país o de la región en los que se desarrollará el proyecto, como las de otros sujetos que actúan en la misma zona. De esta manera es posible saber si otras fuerzas actuarán en la misma dirección.

En esta etapa de identificación de un proyecto, es importante definir claramente el espacio físico que divide a los que se benefician de un proyecto de los que no lo hacen y al mismo tiempo analizar “la frontera” de este espacio y lo que contiene. Esta frontera y su contenido corresponden a lo que definimos como “sistema”. Es importante utilizar una “tercera dimensión espacial”, es decir, la altitud, para tomar distancia con el sistema y obtener una visión más amplia, como la que percibimos desde un helicóptero, pudiendo así extender nuestro enfoque del contexto para entender mejor el sistema y sus actores. Nuestros esfuerzos tienen que influenciar a los actores que se encuentran dentro del sistema de una forma que cree efectos positivos también sobre los actores que están fuera del sistema. Por esta razón es necesario conocer muy bien el contexto para decidir el sistema en el que queremos actuar.

Si una Organización de Empleadores decide desarrollar un proyecto, sin duda es consciente de que su acción afectará a sus miembros. Una acción positiva para las empresas afiliadas tiene el potencial de provocar mejoras en el funcionamiento o en las actividades de estas empresas. Un proyecto gestionado por una Organización de Empleadores puede también generar beneficios para el sector privado en general, afectando a empresas no afiliadas. Si el ambiente de los negocios crece y/o mejora, también la Organización tiene mayores oportunidades de crecer y de adquirir una posición más fuerte en el diálogo político.

Indudablemente, el sistema es una realidad compleja. Entender sus componentes y las conexiones entre ellos es la mejor manera para garantizar el éxito del proyecto.

El análisis de las necesidades

Si se quiere poner en marcha un mecanismo que cree efectos positivos sobre una Organización y sus miembros, es importante no solo conocer el sistema que los rodea, sino también lo que les hace falta. Por esta razón, identificar la problemática que puede ser abordada en el proyecto, generalmente incluye un ‘análisis de necesidades’ para encontrar los problemas de las empresas y de las personas afectadas. Sólo podemos desarrollar un proyecto efectivo, cuando realmente conocemos lo que los miembros necesitan.

Una Organización de Empleadores tendría que tener una idea previa de las necesidades locales y de los miembros. Ya sea porque las haya identificado en un proyecto anterior, o que sean bastante obvias porque anualmente la Organización realiza el análisis de las necesidades de sus miembros para orientar su acción. Aún cuando pensamos que conocemos estas necesidades, es importante asegurarse de que lo que se planifica responda a las necesidades y a la demanda de los miembros.

9

El análisis de las necesidades es importante porque:

El proyecto debe surgir de lo que las empresas necesitan y no de los supuestos que hagamos.

Algunas veces las necesidades no se advierten inmediatamente o no se pueden comprender fácilmente.

Hablando con diferentes personas comprenderemos cómo les afectan los problemas de diferentes modos.

Las circunstancias cambian: puede haber nuevos actores/competidores, nuevas necesidades, las viejas necesidades podrían haber sido satisfechas, los problemas podrían estar afectando a las personas de diferentes modos.

Le da a las personas la oportunidad de priorizar sus necesidades permitiendo el desarrollo de un proyecto más sostenible.

1.2. Los donantes

El desafío del administrador de proyectos es conjugar dos realidades: la oportunidad de proyecto y la oportunidad de financiamiento. Para ser realistas, es importante no olvidarse de que cada proyecto tiene que ser pensado también en relación al potencial donante, porque todo el proceso de diseño del proyecto debe ponderarse con oportunidades reales financieras.

Generalmente, las diferentes entidades que quieren desarrollar un proyecto tratan de solicitar subvenciones. Las subvenciones son una de las fuentes de financiación a las que varias entidades pueden acceder, también denominadas financiaciones a fondo perdido (no reembolsables). Los recursos son asignados a través de una convocatoria competitiva de concesión de ayudas, que suelen estar sujetas a la realización de una actividad o proyecto.

Los documentos de convocatoria generalmente explicitan:

Las entidades financiadoras/donantes

Los donantes pueden ser públicos o privados. Como por ejemplo: los programas de cooperación de varios países, los programas de desarrollo de la Comisión Europea, algunos programas de la ONU y sus agencias, fundaciones, bancos de desarrollo, etc.

Los objetivos de desarrollo del programa de financiamiento del que forma parte la convocatoria

Para los donantes es importante saber si el proyecto apoya sus objetivos generales y de esta manera evaluar si vale la pena considerarlo. Con este fin, será necesario reunir datos precisos acerca del donante y conocer

10

exactamente las necesidades a las cuales responderá el proyecto. Esto ayuda a fortalecer argumentos y contribuye al desarrollo de una propuesta sólida.

Por estas razones es necesario individuar las líneas estratégicas de las acciones del financiador:

- ¿Cuáles son sus prioridades?

- ¿Qué tipo de organizaciones apoyan?

- ¿Cuál es su presupuesto para este país? ¿Apoya proyectos en áreas geográficas o sectores específicos?

- ¿Cuáles son sus compromisos actuales?

- ¿Están asumiendo nuevos compromisos?

- ¿Cuáles son los métodos y requisitos para el financiamiento?

Las entidades que pueden solicitar financiamiento

Otra información que es necesario averiguar, son los criterios de elegibilidad. Los financiadores siempre establecen y aclaran quién puede solicitar y quién no puede hacerlo: los criterios de estas selecciones pueden ser más amplios o más precisos. A parte de lo establecido en las convocatorias y por los donantes, pueden solicitar personas jurídicas diferentes como los entes privados no lucrativos, ONGs, asociaciones de industrias, cámaras de comercio, fundaciones y organizaciones lucrativas. Generalmente las Organizaciones especifican su forma jurídica en el estatuto.

El monto que se puede recibir y la fecha límite

Para elaborar un proyecto realista es importante controlar el monto que es posible percibir y el tiempo de entrega de los fondos. En el próximo capítulo se va a profundizar en el tema de los recursos y del presupuesto.

Un contacto para las informaciones.

Si se participa en una convocatoria, el peor error que se puede cometer es no seguir las pautas del financiador.

11

La cofinanciación

Hoy día es muy raro encontrar convocatorias que cubran los costos totales de los proyectos por lo que la cofinanciación es casi siempre necesaria.

La cofinanciación, es un sistema mediante el cual se financian proyectos a partir de diferentes fuentes. Esto significa que la financiación del proyecto reúne fondos de diferentes entidades supranacionales, internacionales, nacionales y privados.

Su objetivo es aportar valor añadido a los programas al estimular una actividad adicional que no sería financiada si no fuera por este sistema.

La cofinanciación tiene las siguientes ventajas para los donantes:

• Distribuye el esfuerzo financiero

• Minimiza el riesgo de que un proyecto pierda la totalidad de su financiación

• Responsabiliza a las entidades promotoras

• Incentiva y facilita el partenariado

• Facilita el acceso a otras fuentes de financiación

Ejemplo: Programas de Cooperación Exterior de la Unión Europea

Si se quiere participar en una convocatoria de la Comisión Europea, es importante saber que la Unión Europea fijó sus prioridades regionales acerca de la cooperación con América Latina por el periodo 2007‐2013, y estas son:

La lucha contra la pobreza y a las desigualdades sociales;

La integración regional;

Invertir en recursos humanos y apoyar la comprensión mutua.

Además, una organización antes de plantearse recurrir a financiación comunitaria debe comprobar si tiene la madurez suficiente para asumir responsabilidades y riesgos asociados. Por citar algunos:

‐Los proyectos suelen exigir que se presenten en partenariado. Es decir, que participe más de un promotor en la iniciativa, pero siempre con un responsable principal o cabeza de consorcio;

‐Los procesos de pago de la Comisión suelen ser lentos, por lo tanto la entidad debe poder asumir financieramente, por adelantado, gran parte de los gastos;

‐Los proyectos no se financian por regla general al 100% (sin embargo, la justificación si es del 100%) por lo tanto, la entidad debe estar en disposición de asumir una parte de la financiación o de invertir los esfuerzos necesarios para conseguir financiación estatal o privada que complemente los fondos europeos;

‐Los requisitos cada vez más exigentes de los auditores en materia de gestión de los

12

fondos, que suelen suponer una fuerte carga administrativa en la gestión del proyecto;

‐Todas las fuentes de financiación europeas responden a las políticas en materia social que la Comisión busca impulsar. Por lo tanto, hay que estar bien informados sobre planes, estrategias, prioridades, líneas de actuación, etc., que se diseñan y se buscan aplicar desde el ámbito europeo;

‐Estas convocatorias no tienen una periodicidad establecida, por lo que hay que estar al tanto permanentemente de las nuevas oportunidades que se convocan.

‐Todas las informaciones acerca de las convocatorias del programa de ayuda al exterior de la Comisión Europea se encuentran en el sitio web: http://ec.europa.eu/europeaid/

Tras haber recolectado informaciones sobre las necesidades de las empresas afiliadas, analizado el contexto de desarrollo, e identificado los posibles donantes (y sus solicitudes), es importante seleccionar una idea de proyecto y comenzar a trabajar en ella.

Lista de control para la identificación de un proyecto

¿El proyecto es coherente con la misión de la organización?

¿El proyecto es coherente con los intereses de los socios?

¿El proyecto está de acuerdo con nuestros valores?

¿El proyecto está adecuado a las estrategias de la organización?

¿Fueron identificadas las necesidades de los miembros?

¿Fueron identificados los objetivos y las prioridades de desarrollo del país y/o de la región?

¿Fueron analizados los efectos de la acción de la organización fuera de sus miembros?

¿Fueron identificados los objetivos y las prioridades de desarrollo del financiador?

¿Hemos averiguado si la organización tiene las características requeridas por el(los) donante(es)?

¿Fueron identificadas las posibilidades de financiación del/los donante(s), en términos de montos y de porcentaje de cofinanciación requerida?

13

Etapa 2. El estudio: antes de la escritura

El método del Marco Lógico: dos etapas

El Marco Lógico es una metodología desarrollada en los años setenta y utilizada desde entonces por diferentes organismos de cooperación para la planificación, el análisis, la gestión y la evaluación de programas y proyectos, mediante instrumentos que permiten reforzar la participación y la transparencia, y mejorar la orientación de los proyectos hacia los objetivos.

La elaboración de un Marco Lógico se divide en dos etapas:

1. La etapa de análisis, en la que se analizan los problemas existentes para crear una visión de la “situación futura deseada” y para seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los beneficiarios, y responder a sus necesidades e intereses. Hay que realizar cuatro tipos de análisis:

• El análisis de partes interesadas

• El análisis de problemas (imagen de la realidad)

• El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor)

• El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa)

2. La etapa de planificación, en la que los resultados del análisis se convierten en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora el Marco Lógico en el que se definen y programan las Actividades y los Recursos, por medio del calendario de actividades y de presupuesto.

2.1 Método del Marco Lógico: etapa de análisis

El análisis de las partes interesadas

Las partes interesadas son las diferentes personas, grupos, empresas o instituciones que participan directa o indirectamente en un proyecto de desarrollo, y que ganan o pierden cuando se ponen en marcha actividades relacionadas con el mismo.

Para optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar sus impactos negativos, el análisis de las partes interesadas permite identificar cualquier parte susceptible de ser afectada por el proyecto y de qué manera.

Las partes interesadas varían dependiendo de la naturaleza del problema a resolver.

14

Relación entre la naturaleza del problema y los agentes interesados

Nivel Naturaleza del problema Partes interesadas

Macro • políticas a nivel nacional

• marco legal

• situación económica a nivel nacional (en su conjunto y por sector)

• relaciones internacionales

• comercio exterior

• gobierno central

• institutos de investigación nacionales

• sector privado

• organizaciones profesionales

• cooperación internacional

• ONGs nacionales e internacionales

Intermedio • instituciones

• infraestructura (transporte, comunicaciones,mercados)

• servicios (crédito, extensión, capacitación,educación, salud)

• gobiernos regionales

• proveedores de servicios

• sector privado

• ONGs

• organizaciones profesionales

Micro • trabajo productivo

• organización social y económica

• acceso y control de los recursos y beneficios

• proceso de toma de decisiones

• individuos (mujeres, hombres, niños, jóvenes, ancianos)

• hogares

• comunidades

• organizaciones comunitarias de base

En el análisis de las partes interesadas hay que definir cada actor:

Categorización de las partes interesadas

Hay cinco diferentes clases de actores que se verán influenciados por el proyecto:

• Solicitantes y administradores del proyecto: sujetos involucrados en la preparación de la propuesta de proyecto, en la ejecución de las actividades del proyecto y que van a producir y a veces beneficiarse de los resultados.

• Posible(s) socio(s): sujetos involucrados en las actividades del proyecto junto con el solicitante y que van a producir y a veces beneficiarse de los resultados.

• Beneficiarios directos: sujetos que, gracias a la relación con el solicitante (o los socios), disfrutan de los resultados.

• Beneficiarios indirectos: sujetos que gracias a la relación con los beneficiarios directos disfrutan indirectamente de los resultados.

16

• Partes interesadas no beneficiarias: sujetos presentes en el mismo contexto específico pero que no pertenecen a ninguna categoría.

La terminología puede ser diferente dependiendo de la entidad financiadora. Por ejemplo la terminología utilizada en la CE es la siguiente:

1. Partes interesadas: Individuos o instituciones que pueden afectar o ser afectadas – directa o indirectamente, positiva o negativamente – por los resultados de los proyectos o programas.

2. Beneficiarios: Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del proyecto. Se pueden destacar distintos grupos:

(a) Grupo(s) meta: grupo / entidad que el proyecto afectará directamente y positivamente al nivel del objetivo específico;

(b) Beneficiarios finales: los que benefician del proyecto a largo plazo al nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, los “niños” tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la educación, los “consumidores” tras unas mejores producción y comercialización agrícolas.

3. Asociados del proyecto: quienes ejecutan los proyectos en el país.

http://ec.europa.eu/europeaid/

Las actividades que realizan

Es fundamental hacer un análisis exhaustivo de las actividades que realizan las partes interesadas, incluso el control y acceso de los recursos para verificar cual será el impacto del proyecto sobre ellas.

Interacción.

La teoría de las cinco “C” es muy útil en el análisis de interacción entre todas las partes interesadas:

- entre quién administra el proyecto y los demás sujetos que hemos enumerado para planear una estrategia de relación con ellos,

- entre los socios, los beneficiarios directos e indirectos y los que no se benefician, para entender cómo interactuarán durante el desarrollo y la ejecución del proyecto.

La estructura de análisis elaborada por esta teoría es útil para definir las relaciones entre los actores afectados por el proyecto.

17

Influencia

Cada una de las partes interesadas dispone de diferentes capacidades para influir en el desarrollo y los resultados de un proyecto. Por ejemplo, los beneficiarios directos pueden estar en una posición débil para controlar los beneficios del proyecto, tener acceso limitado a la información y/o estar limitados en posiciones no favorables. Por otro lado, gran parte del control puede estar en manos de otros agentes interesados, ya que ellos disponen de tiempo, recursos financieros, capacidades organizativas y/o poder político.

Nivel de participación en el proyecto

La participación de las partes interesadas puede variar durante la realización del proyecto. Por ejemplo, algunos agentes interesados pueden ser informados durante la fase de identificación del proyecto y consultados para su preparación. Otros pueden ejercer un control en una etapa particular del proyecto y actuar en asociación y colaboración en otro momento.

18

Utilice este modelo para completar el análisis de las partes interesadas

Categoría

Actividades que realiza

Interacción Influencia Nivel de participación

Parte interesada 1

Parte interesada 2

Parte interesada 3

Parte interesada 4

……….

Dentro de un enfoque participativo, con el fin de identificar la mejor forma para desarrollar un proyecto, la Organización de Empleadores tiene siempre que evaluar los efectos de sus acciones sobre los miembros y discutir sistemáticamente con ellos para:

• validar e interpretar la información obtenida de sus análisis;

• detectar las omisiones;

• identificar las nuevas vías de investigación.

Ejemplo

Una Organización de Empleadores solicitó su apoyo a la “Fundación X” y obtuvo una financiación para la creación de un servicio de desarrollo empresarial, más precisamente una hot‐line (disponible 24h/24h) para consultas (gratuitas para los afiliados) en materia de relaciones laborales.

Con la financiación obtenida la Organización de Empleadores podrá:

Asumir nuevo personal (2 jóvenes expertos en materia jurídica).

‐ Beneficiarse de la formación específica, en la que participarán los 2 nuevos jóvenes empleados + 2 personas que ya trabajan en la Organización, llevada a cabo por el “Centro de formación Y” para el establecimiento del servicio.

‐ Obtener la nueva línea telefónica.

19

En este caso:

La Organización de Empleadores es el administrador (produce y se beneficia de los resultados)

• El “Centro de Formación Y” es socio, porque participa en una de las actividades del proyecto.

• Los afiliados de la organización son beneficiarios directos del proyecto ya que tendrán acceso gratuitamente al servicio.

• Los estudios legales locales son actores interesados no beneficiarios (afectados negativamente) porque perderán clientes cobrando para servicios de este tipo.

Estudio de caso

Como explicamos en la introducción del manual en el presente estudio vamos a seguir un proyecto real que se está ejecutando en algunos países de África Oriental. El proyecto Pro€Invest que estamos estudiando, es muy interesante porque veremos cómo los socios del proyecto (Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania y Uganda) que están en primera línea en las actividades del proyecto (junto con el solicitante y administrador CIF OIT), no solamente van a producir, sino también a obtener beneficio de los resultados; esto significa que las Organizaciones de Empleadores participantes son socios y beneficiarios al mismo tiempo.

Importancia del partenariado

El partenariado es la característica de los proyectos que cuentan con diferentes socios, es decir, están articulados por agentes y recursos distintos que, cuando se ponen de acuerdo, se suman bajo una óptica de asociación trabajando sobre una misma realidad y obteniendo resultados que no serían posibles sin la participación de todos. Tener en cuenta esta característica es útil porque evita duplicidad de papeles y garantiza una mayor eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos.

Se pueden establecer dos modelos de partenariado:

1. Vertical. Se caracteriza por el protagonismo de un actor al convocar, proponer y coordinar a los socios. Este modelo debe ir horizontalizándose con el progreso del proyecto. Hay que estar atento para que el proyecto no se torne unilateral perdiendo su característica de partenariado.

2. Horizontal. Este modelo tiene una definición previa con la búsqueda de objetivos comunes que cuenta con la participación de todos los socios desde su principio.

Los socios pueden ser:

estatales

20

no estatales: → lucrativos (por ejemplo, empresas)

→ no lucrativos (por ejemplo, ONGs)

Como los problemas afrontados por los proyectos tienen carácter multidimensional, y sus resoluciones no dependen únicamente de un actor, el partenariado en un proyecto es de extrema importancia para poder actuar en estas múltiples dimensiones a partir de acciones integradas.

Estas son algunas claves para que un partenariado sea efectivo y obtenga el máximo éxito posible:

- Perseguir objetivos progresivos;

- Construir un diagnóstico global coherente, es decir, realista;

- Establecer los compromisos de cada socio de manera clara;

- Establecer un procedimiento para la toma de decisiones y las capacidades de cada parte;

- Certificar que haya transparencia y equidad en la obtención y distribución de los recursos;

- Romper con hábitos de uso, recuerde que los socios son diferentes y tienen objetivos diversos;

- Enfocar de modo multidimensional la actuación;

- Dar una perspectiva de integralidad a las actuaciones;

- Estar abierto a la incorporación de nuevos socios;

Estudio de caso

Como ya hemos visto, en el proyecto Pro€Invest el solicitante ha sido el CIF OIT.

Las Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania y Uganda, son socios del proyecto y tuvieron que cumplimentar la parte del formulario de solicitud de subvención reservada a los socios, y también firmar una declaración de partenariado2 que explicita sus responsabilidades en el proyecto.

2 La Declaración de Partenariado completa (en inglés) se encuentra en el Anexo2 (pág. 85)

21

El análisis de los problemas y el análisis de los objetivos

En primer lugar, es necesario detectar los problemas para poder establecer los objetivos de una manera clara y sobre todo coherente. Esto significa definir una estrategia, es decir, seguir la concatenación lógica de los tres niveles de objetivos: el Objetivo General, el Objetivo Específico y los Resultados. De la estrategia se deduce la táctica que representa la utilización de los recursos para la realización de las actividades.

¿Cómo se pueden deducir los objetivos de los problemas? ¿Cómo se pueden definir los objetivos de una manera clara y sobretodo eficaz? Las respuestas se encuentran en el “Método ZOPP” 3. Esta técnica de análisis nos ayuda a definir los diferentes niveles estratégicos y tácticos de un proyecto.

El trabajo hecho hasta este momento nos sirvió para establecer y analizar genéricamente el problema que se quiere afrontar, la oportunidad de financiamiento, el sistema a utilizar y las partes interesadas. Ahora es el momento de hacer un análisis profundo para decidir cómo afrontar exactamente el problema. Esto significa definir los objetivos del proyecto y consecuentemente, en la segunda etapa del Marco Lógico, las actividades y sus modalidades específicas de realización.

Este método, basado en la relación causa‐efecto, se articula en dos diferentes etapas: la elaboración del árbol de problemas y la elaboración del árbol de objetivos.

El árbol de problemas

Antes de comenzar a diseñar el proyecto, necesitamos analizar el problema detectado durante la identificación del proyecto.

El árbol de problemas permite a las personas interesadas llegar a la raíz de su necesidad prioritaria e investigar los efectos del problema. De hecho esta técnica permite:

Analizar una situación existente;

Identificar los problemas claves en el entorno dado;

Establecer relaciones causa‐efecto entre los problemas en una jerarquía;

Utilice el análisis de las partes interesadas para detectar a aquellos que deberían ayudar a construir el árbol de problemas, asegurándose de que participen diferentes empresas con conocimientos locales y conocimientos técnicos.

El árbol de problemas ayuda a reforzar nuestros hallazgos durante la fase de investigación de la planificación. Además, puede mostrarnos otros asuntos que no consideramos anteriormente.

3 El método ZOPP nació en los EEUU, en los Ochenta fue desarrollado en la agencia de cooperación alemana GTZ y en los Noventa fue perfeccionado por la Unión Europea.

22

Método para la construcción del árbol del los problemas

Paso 1 ‐ Recuerde el problema principal, usualmente detectado durante la identificación del proyecto. Escríbalo en un papel autoadhesivo (post‐it note) o tarjeta y ubíquelo en el medio de la pared o en el suelo. Podría haber otros problemas identificados por las empresas que podrían explorarse. Para estos, dibuje árboles de problemas separados y compárelos más tarde cuando se comience a pensar sobre lo que el proyecto abordará exactamente.

Paso 2 ‐ Identifique las causas del problema principal preguntando ¿pero… por qué? hasta que no pueda llegar más lejos. Escriba cada causa en un papel autoadhesivo o en tarjetas separadas. Algunos problemas pueden tener más de una causa. Es importante hacer una reflexión sobre los problemas detectados y conectarlos según la lógica causa‐efecto, que se refleja en la lógica vertical del árbol.

En la creación del árbol de problemas se deben evitar palabras que puedan esconder en sí mismas la solución del problema. Por ejemplo, expresiones como “pocos”, “falta”, “ausencia” ya sugieren la solución del problema que es la creación de lo que falta, pero de esta manera se corre el riesgo de planear una intervención exagerada y no necesaria.

Ejemplo

En este ejemplo el problema principal ha sido identificado en el bajo nivel de ingresos. Preguntándose ¿Por qué? se entendió que la única causa del problema es la baja producción de legumbres, pero este problema tiene diferentes causas: hay dificultades en la producción de legumbres porque el agua es escasa, la cantidad de semillas es baja y la tierra no es fértil.

23

Estudio de caso

Para el proyecto Pro€Invest el CIF OIT y las Organizaciones de Empleadores socias identificaron como problema clave en estos Países el bajo nivel de inversiones. Para afrontar realmente este desafío se entendió que la debilidad de las Organizaciones contribuye, entre otros factores, a causar el problema. Reflexionando sobre lo que hacían estas Organizaciones débiles se individuaron tres diferentes causas relacionadas con el diálogo con las instituciones políticas, los servicios ofrecidos por las mismas Organizaciones a sus miembros y las relaciones con las otras organizaciones de la región.

El árbol de objetivos

El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que permite:

Describir la situación futura que prevalecerá una vez solucionados los problemas con la participación de las partes interesadas;

Verificar la jerarquía de los objetivos;

Visualizar en un diagrama las relaciones medio‐fin.

Método para la construcción del árbol de objetivos

Paso 1 ‐ El árbol de objetivos se elabora justo después de crear el árbol de problemas, traduciendo en positivo el contenido de cada casilla. Para esta transformación se debe pensar en soluciones no solo deseables, sino también realizables de una manera realista. La relación causa‐efecto que hemos puesto en la base del árbol de problemas se convierte en esta fase en el vínculo entre el medio y la finalidad, pero se tiene que garantizar la jerarquía entre las casillas.

24

Paso 2 ‐ Revise la lógica. ¿Se puede alcanzar fácilmente el nivel siguiente a través de los Objetivos? Si es necesario, agregue, elimine o cámbielos. De hecho, en esta fase puede ser necesario no solo añadir nuevos objetivos si parecen pertinentes y necesarios para alcanzar el objetivo del nivel superior, sino también eliminar los que no parecen oportunos, convenientes o necesarios.

Podría haber algunas causas cerca de la parte inferior del árbol que sean muy generales. Estas no podrán transformarse en objetivos fácilmente abordables en un proyecto. A cambio, actúan como una restricción y, por lo tanto, necesitan ser consideradas en el análisis de riesgos/condiciones. También podríamos decidir enfocar un proyecto o programa dirigido a esa problemática y después, desarrollar un árbol de problemas teniendo a este como problema principal.

Ejemplo

Como se ve claramente en este árbol, en cada casilla se guardaron las palabras clave y se tradujeron en positivo. El problema del “bajo nivel de ingresos” se convirtió en el objetivo de “mejorar el nivel de ingresos”.

Al final de esta operación es importante revisar la lógica medio‐fin que conecta las casillas: Mediante una cantidad suficiente de agua, de semillas y de una tierra más fértil es posible lograr una mejor producción de legumbres, por medio de la cual se logrará el objetivo de mejorar los ingresos.

25

Estudio de caso

Para el proyecto Pro€Invest ha sido posible crear un árbol de objetivos a través del estudio de los problemas: El Objetivo General de mejorar el nivel de inversiones se puede lograr por medio de la acción de una Organización de Empleadores eficaz. Para que la Organización de Empleadores pueda desarrollar una acción eficiente es necesario que mejore su capacidad de diálogo con las instituciones políticas, que aumente la calidad y el volumen de los servicios para los miembros, y que aprenda a disfrutar de la colaboración de las demás Organizaciones de Empleadores de la región.

El análisis de la estrategia técnica específica

En esta fase se determinan los objetivos que se incluirán DENTRO del proyecto y los objetivos que quedarán FUERA del proyecto. De hecho, si intentamos abordar todos los objetivos que identificamos, podemos encontrarnos con un proyecto muy costoso y demasiado largo. Por eso es necesario definir la estrategia de proyecto: se puede decidir afrontar sólo una de las causas de las que crean el problema principal, y entonces concentrarse solo en un área del árbol de objetivos (si se dibujó más de un árbol de problemas y/o objetivos, tendremos que decidir sobre cuál de ellos enfocaremos el proyecto). En este caso, queda claro que el problema principal no va a resolverse completamente. Sin embargo, cada una de las causas del problema principal contribuye de una manera y con un peso diferente al efecto resultante, por lo que que si no podemos afrontar todas las causas, tendríamos que escoger al menos la que más influye. Para recordarlo podemos citar a Pareto: el 20% de las causas provocan el 80% del los efectos.

Es fundamental seleccionar criterios precisos que permitan elegir las estrategias más pertinentes. Algunos ejemplos de criterios son:

- Prioridades de las partes interesadas y el atractivo que despierta el proyecto para ellas, incluyendo la perspectiva temporal de los beneficios;

- Disponibilidad de los recursos;

26

- Potenciales y capacidades existentes (de las partes interesadas);

- Pertinencia de la contribución a los objetivos estratégicos del financiador;

- Relación y complementariedad con otras acciones: si existen intervenciones potenciales en la misma zona o si hay otras organizaciones que ya están abordando el problema;

- Aceptación social;

- Contribución a la reducción de las desigualdades (entre mujeres y hombres);

- Urgencia;

- Política ejercida por el gobierno y marcos de desarrollo internacionales;

- Eficacia (probabilidades de alcanzar los objetivos);

- Eficiencia (costos de la táctica);

- Beneficios para los interesados primarios;

- Riesgos;

- Impacto ambiental.

Ejemplo

La zona en relieve corresponde a la estrategia técnica específica que ha sido escogida para el proyecto. En este caso, se puede asumir que los recursos no permiten desarrollar un proyecto que incluya todos los objetivos de la base del árbol (que como veremos a continuación se llaman Resultados). Además el gobierno acaba de empezar un plan de ampliación de las infraestructuras hídricas. Por estas razones, el administrador del proyecto ha decidido que, en partenariado con el Ministerio de Fomento se tratará de mejorar la producción de legumbres, solo por medio de un proyecto que proporcione agua suficiente a los campesinos.

27

Estudio de caso

Durante la planificación del proyecto Pro€Invest descubrimos que, si el proyecto hubiera sido aprobado por el financiador, los recursos hubieran sido suficientes para abordar una estrategia técnica específica que incluyese todos los objetivos individuados. Además, aunque la articulación del proyecto era muy compleja había suficientes socios y un coordinador de proyecto experto (el CIF OIT). Finalmente, se averiguó también que los límites de tiempo impuestos por el financiador eran proporcionales al desarrollo de un proyecto de esta magnitud.

Lista de control para la primera etapa del Marco Lógico

¿Se han identificado y descrito claramente las principales partes interesadas del proyecto?

¿Se han consultado las partes interesadas potencialmente más importantes para el proyecto?

¿Las partes interesadas han expresado su interés y sus expectativas, el papel que desean desempeñar, los recursos y las capacidades que puedan proporcionar?

¿Las otras partes interesadas han expresado su apoyo general acerca de los objetivos posibles del proyecto?

¿Se ha consultado a los afiliados de la Organización?

¿Se han identificado conflictos potenciales entre los agentes interesados? ¿De qué manera podrían ser resueltos?

¿Se ha determinado la manera en la que los distintos agentes interesados contribuirán al proyecto?

¿A quién beneficiará el proyecto?

¿Fueron identificados los socios?

¿Están los problemas suficientemente descritos?

28

Los problemas de los beneficiarios han sido descritos en detalle, incluyendo información sobre los problemas específicos. La descripción de los problemas de los posibles socios del proyecto abarca los problemas específicos y los relaciona con los problemas de los beneficiarios.

¿Es el análisis de los problemas suficiente y completo?

Se han investigado las causas de los problemas de los beneficiarios finales y el análisis de los problemas da una indicación clara sobre la relación causa‐efecto que existe entre los problemas.

¿Los objetivos son realmente abordables?

¿La lógica medio‐fin que conecta los objetivos fue revisada?

2.2 El método del Marco Lógico: etapa de planificación

La preparación del Marco Lógico

El Marco Lógico sirve para indicar si se han alcanzado los objetivos y definir las hipótesis exteriores al proyecto o programa, que pueden influir en su consecución. Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe de forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto.

El Marco Lógico es un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas, donde todas las partes clave del proyecto se insertan como un claro conjunto de declaraciones: el Objetivo General, el Objetivo Específico, los Resultados y las Actividades, con sus indicadores, verificación e hipótesis. El Marco Lógico muestra la estructura del proyecto y lo describe lógicamente, pero no muestra cada detalle del proyecto: es una perspectiva general de los factores clave. Los detalles se presentan en otros documentos que acompañan el Marco Lógico como la propuesta, el presupuesto y el cronograma de actividades.

El Marco Lógico realiza una serie más de preguntas:

¿Dónde queremos estar? (Objetivos)

¿Cómo llegaremos allí? (Resultados y Actividades)

¿Cómo sabremos cuándo llegaremos allí? (Indicadores Objetivamente Verificables)

¿Qué nos mostrará que llegamos allí? (Fuentes de Verificación)

¿Cuáles son los problemas potenciales a lo largo del camino? (Hipótesis y Condiciones)

29

La Estructura del Proyecto es la lógica de la intervención e incluye: Objetivo General, Objetivo Específico, Resultados y Actividades del proyecto;

Los Indicadores Objetivamente Verificables (IOV): son los objetivos inmediatos, expresados en términos cuantitativos, cualitativos, de tiempo, de grupos beneficiarios y de lugar;

Las Fuentes de Verificación (FV): hacen referencia a las fuentes de información que indican el avance del proyecto en función de los objetivos;

Las Hipótesis Importantes: ayudan a determinar los factores fuera de control del proyecto que podrían afectar la ejecución y duración del proyecto;

Las Condiciones previas: son los prerrequisitos indispensables para iniciar el proyecto.

El Marco Lógico se puede leer según:

- la lógica vertical: determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las relaciones de causalidad y especifica las hipótesis y los riesgos importantes que escapan al control del gestor del proyecto.

- la lógica horizontal: se refiere a la medición de los efectos del proyecto, y de los recursos movilizados mediante la especificación de los indicadores clave, y de las fuentes donde se pueden encontrar los indicadores.

30

La primera columna: la estructura del proyecto

La estructura del proyecto se articula en torno a cuatro ejes:

el Objetivo General: objetivo a un nivel superior al del proyecto, al que deberá contribuir la intervención. Pueden existir otros proyectos que también contribuyen a la realización de este Objetivo General.

el Objetivo Específico: objetivo cuya fase inicial debe alcanzarse durante el período de intervención y con la probabilidad real de que subsista después de la fase de "proyecto". En efecto, siempre se pretende conseguir beneficios duraderos para los grupos beneficiarios. Generalmente es mejor que solo haya un Objetivo Específico por proyecto, porque un proyecto puede resultar muy complejo y plantear problemas de gestión si implica más de un Objetivo Específico. Con varios Objetivos Específicos pueden emerger objetivos imprecisos y conflictivos. Por consiguiente, el aclarar e identificar precisamente lo que determinará el éxito de un proyecto constituye una etapa crítica del diseño de proyectos;

los Resultados: serán el fruto de las Actividades realizadas, que en sus conjunto supondrán la consecución del Objetivo Específico. Estos deberían numerarse.

las Actividades: acciones que la intervención deberá llevar a cabo para obtener los Resultados; esta parte es un resumen de lo que el proyecto ejecutará. Las Actividades se conectan con los Resultados mediante una numeración adecuada (Actividad 1.1, 1.2….., 2.1, 2.2….) Los criterios utilizados para definir las Actividades idóneas son:

→Eficacia: la capacidad efectiva de seguir a estrategia;

→Eficiencia: los costos;

→Oportunidad real de realizar este tipo de actividad;

→Capacidad de apropiación por parte de los beneficiarios.

La lógica de la intervención, es decir la primera columna del Marco Lógico, indica la estrategia de base de la misma. Se trata de un conjunto de etapas de la intervención que deben realizarse para contribuir al Objetivo General:

→ gracias a los medios, pueden emprenderse las Actividades;

→ gracias a las Actividades, se alcanzan los Resultados;

→ por medio de los Resultados, se pretende realizar el Objetivo Específico;

→ a través del Objetivo Específico se contribuye al Objetivo General.

Para averiguar que el Marco Lógico siga una lógica coherente y para cumplimentar de una manera correcta la primera columna del Marco Lógico es necesario, para cada nivel, responder a las siguientes preguntas:

31

¿Qué? Definición cualitativa del objetivo

¿Quién? Definición, clasificaciones y cantidad de los beneficiarios

¿Dónde? El lugar preciso donde lograr el objetivo

¿Cuánto? Definición cuantitativa del tipo de objetivo (cuánto del objetivo cualitativo se quiere lograr)

¿Cuándo? Descripción del espacio temporal en el cual se va a lograr el objetivo

Estos cinco elementos tienen que “crecer” a medida que se sube en la columna. Por ejemplo, la dimensión geográfica de los Objetivos es mayor que la de los Resultados, y estos adquieren una dimensión aún mayor que las Actividades. Lo mismo debe ocurrir con los beneficiarios: un proyecto bien estructurado tiene que alcanzar un número siempre mayor de sujetos pasando de las Actividades a los Resultados, y de aquí a los Objetivos Específicos y Generales.

En este momento del diseño del proyecto se debe prestar atención a no utilizar palabras como: a través, por medio de, para… De hecho, estas nos llevan a un nivel superior o inferior de la lógica vertical y eso significa que lo que se escribe a continuación es una información que no se tiene que encontrar en este nivel específico. Por ejemplo, si en los Resultados se escribe “por medio de…”significa que estamos especificando algo que se debería encontrar en el nivel de las actividades.

Estudio de caso

A continuación se encuentra la Estructura del Proyecto, es decir, la primera columna del Marco Lógico del estudio de caso que estamos siguiendo.

Estructura del proyecto

Objetivo General Mejorar el ambiente de negocios en África Oriental por medio de la estimulación del sector privado

Objetivo Específico Refuerzo institucional de las Organizaciones de Empleadores en África Oriental para mejorar su papel en el desarrollo del sector privado

Resultados 1. Mayor habilidad de las Organizaciones de Empleadores en África Oriental para incitar a los gobiernos de sus países a mantener un diálogo político permanente y participar en el cabildeo

32

2. Aumentar el volumen y la calidad de los servicios relacionados con los negocios ofrecidos por las Organizaciones a sus miembros y con otros actores interesados

3. Aumentar el volumen y la calidad de las conexiones con las otras OE de la región

1.1. Diagnóstico de las necesidades del sector privado y del potencial de diálogo público‐privado

1.2. Investigación y establecimiento de líneas políticas

1.3. Cabildeo y mejora del diálogo público‐privado

1.4. Capacitaciones en el cabildeo

2.1. Revisión de los servicios ofrecidos por la OE

2.2. Programas de capacitación sobre la gestión de los servicios

2.3. Asistencia en la gestión de servicios y toma de conciencia

2.4. Capacitaciones en los servicios relacionados con los negocios

3.1. Desarrollo del partenariado

3.2. Mentoría/Hermanamiento

Actividades

3.3. Seminarios regionales

La cuarta columna: las Hipótesis Importantes

Se trata de factores externos que escapan a la influencia directa de la intervención, pero que son muy importantes para alcanzar los Resultados, el Objetivo Específico y el Objetivo General. Las hipótesis se determinan según las Actividades, los Resultados, el Objetivo Específico y la consideración de las condiciones previas y de las medidas complementarias por parte del gobierno. Las hipótesis deben ser formuladas como un estado positivo alcanzado, de este modo son verificables y apreciables.

33

Por medio de un análisis del contexto, del método ZOPP y del análisis de los actores interesado, es posible definir las Hipótesis Importantes.

Para conocer las Hipótesis Importantes es necesario responder a las siguientes preguntas:

Si las Actividades ya fueron iniciadas, ¿qué otras condiciones se tienen que cumplir para lograr los Resultados?

Si los Resultados se alcanzaron, ¿qué otras condiciones se tienen que cumplir para lograr el Objetivo Específico?

Si el Objetivo Específico se alcanzó, ¿qué otras condiciones se tienen que cumplir para alcanzar el Objetivo General?

Es necesario mencionar que en la práctica no es posible determinar todas las hipótesis, por lo tanto, conviene realizar una distinción entre ellas y clasificarlas en:

Muy probables, o que no son determinantes para el objetivo del proyecto: entonces estas son excluidas del Marco Lógico;

Fundamentales, pero que no están totalmente confirmadas: estas son incluidas en el Marco Lógico;

Esenciales para la concretización del proyecto y cuya probabilidad de confirmación es muy baja. Por lo tanto, estas exigen que el proyecto sea repensado o rechazado.

Estas últimas hipótesis, denominadas también "hipótesis letales", necesitan una atención particular, ya que la concretización del proyecto depende de ellas. Estas hipótesis en algunos casos pueden ser neutralizadas con la realización de actividades específicas.

Es decir, que es posible que sea necesario concebir pequeños “planes B” para afrontar los riesgos que no cumplan las condiciones necesarias. Estos “planes B” generan nuevas actividades u objetivos, a pesar del nivel estructural donde se presentan los riesgos. Esto significa que el costo del proyecto puede aumentar y la eficiencia puede disminuir pero la eficacia va a ser mayor. En la columna de las Hipótesis Importantes se encuentra también la casilla de las condiciones previas que garantizan la ejecución del proyecto, que a diferencia de las demás, ha de producirse “antes” del comienzo del proyecto y no “durante” el mismo como el resto de las hipótesis.

La lógica vertical ayuda a garantizar la coherencia entre la estructura del proyecto (primera columna) y las Hipótesis Importantes (cuarta columna): es necesario pensar en términos lógicos utilizando la expresión "si ..., y si, ... entonces".

si las Condiciones Previas se cumplen y las Actividades se realizan, y si las hipótesis se confirman, entonces se obtendrán los Resultados;

si se obtienen los Resultados y si las hipótesis se confirman, entonces se alcanzará el Objetivo Específico;

34

si el Objetivo Específico se alcanza y si las hipótesis se confirman, entonces se alcanzará el Objetivo General.

Esta interacción entre la estructura del proyecto y las Hipótesis Importantes implica la siguiente secuencia:

las Actividades se inician una vez que se reúnan las condiciones previas;

las Actividades realizadas y las hipótesis a este nivel conducen a la realización de los Resultados;

los Resultados Obtenidos y las hipótesis a este nivel conducen al Objetivo Específico;

el Objetivo Específico y las hipótesis a este nivel conducen a la realización de los Objetivos Generales.

Utilizando la prueba ‘si…entonces’, hemos verificado que cada objetivo lleve al anterior. Igualmente, no podemos estar 100% seguros de que cada objetivo conducirá al siguiente ya que siempre habrá un riesgo de que factores externos afecten el vínculo entre ambos. La mayoría de los proyectos no fracasan por estar mal diseñados, sino por la falta de atención a estos factores que están fuera de control del proyecto, y que son demasiados difíciles o costosos de controlar. En el Marco Lógico necesitamos mostrar que hemos pensado en cuáles podrían llegar a ser estos factores.

Estudio de caso

A continuación se encuentran las Hipótesis Importantes del proyecto Pro€Invest, es decir, la cuarta columna del Marco Lógico. Hemos incluido también la Estructura del Proyecto porque así se puede fácilmente averiguar la Lógica Vertical.

Estructura del proyecto Hipótesis Impor antes

Objetivo

Gen

eral

Mejorar el ambiente de negocios en África Oriental por medio de la estimulación del sector privado

Objetivo

Espe

cífic o Refuerzo institucional de las

Organizaciones de Empleadores en África Oriental

j l l

• Reducida burocracia gubernamental y respuesta puntual a las necesidades del sector privado

35

• Continua voluntad política de dialogar y hacer reformas

• La voz del sector de los negocios sigue estando unida y siendo coherente

• Completa participación y cooperación por parte de los actores interesados

para mejorar su papel en el desarrollo del sector privado

• Existencia de estándares y políticas favorables

• Continua voluntad política de dialogar y hacer reformas

•Las relaciones con el gobierno siguen siendo positivas

•Las autoridades gubernamentales crean un grupo que trabaje con el sector privado

• El estatus legal y el mandato de la OE no cambian

• Relaciones industriales estables

• Saneamiento del mercado laboral

1. Mayor habilidad de las Organizaciones de Empleadores en África Oriental para incitar a los gobiernos de sus países a mantener un diálogo político permanente y participar en el cabildeo

• Retención del personal competente

• El mundo de los negocios no ignora el déficit en las capacidades que se han identificado

• Las relaciones con los demás proveedores de servicios para las empresas siguen siendo positivas

• Nuevos servicios que generan ingresos




2. Aumento del volumen y de la calidad de los servicios relacionados con los negocios ofrecidos por Organizaciones a sus miembros y a otros actores interesados





Resulta

dos

3. Aumento del volumen y de la calidad de las conexiones con las otras OE de la región


36

• La comunidad de los negocios contribuye activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones

1.1. Diagnóstico de las necesidades del sector privado y del potencial del diálogo público‐privado

• Las autoridades públicas están abiertas al diálogo y al intercambio de informaciones

• En el mercado laboral existen candidatos competentes

1.2. Investigación y establecimiento de líneas políticas • Los actores interesados contribuyen

activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones • Las autoridades públicas están abiertas al diálogo y al intercambio de informaciones

1.3. Cabildeo y mejora de diálogo público‐privado

• Los actores interesados contribuyen activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones • Bastantes participantes están interesados en el ToT (Trainig of Trainers)

1.4. Capacitaciones sobre el cabildeo

• Los actores interesados contribuyen activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones • La comunidad de los negocios contribuye activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones

2.1. Revisión de los servicios ofrecidos por la OE

• Las autoridades públicas están abiertas al diálogo y al intercambio de informaciones

• En el mercado laboral existen candidatos competentes

2.2. Programas de Capacitación sobre la gestión de los servicios • Los actores interesados contribuyen

activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones

2.3. Asistencia en la gestión de servicios y toma de conciencia

• Los actores interesados contribuyen activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones • Bastantes participantes están interesados en el ToT

Actividades

2.4. Capacitaciones sobre los servicios relacionados con los negocios • Los actores interesados contribuyen

activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo

37

observaciones

3.1. Desarrollo del partenariado

• Los actores interesados contribuyen activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones

3.2. Mentoría/Hermanamiento • Los actores interesados contribuyen activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones

3.3. Seminarios regionales • Los actores interesados contribuyen activamente en las actividades del proyecto por medio de representantes y haciendo observaciones

La segunda columna: los Indicadores Objetivamente Verificables (IOV)

Los indicadores son los aspectos que muestran el progreso hacia el logro de los objetivos. Responden a la pregunta “¿Cómo sabemos si lo que planificamos está sucediendo o ha sucedido?”. Los indicadores nos ayudan al seguimiento, supervisión y evaluación del proyecto. Nos permiten saber si los planes del proyecto necesitan ajustes. Nos ayudan a aprender las lecciones de un proyecto, para evitar que en otros cometamos los mismos errores.

Los IOV son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo beneficiario, tiempo y localización) de los Objetivos, Resultados y Actividades de la intervención. Para cada elemento de la estructura del proyecto son identificados algunos indicadores, que consisten en descripciones operacionales de los Objetivos, de las Actividades y de los Resultados que permiten evaluar, tanto cuantitativa como cualitativamente, el avance del proyecto.

Es importante recordar que un indicador debe ser:

Fiable: transmite siempre una información adecuada;

Preciso: se puede medir y nos da informaciones que son de fácil confrontación;

Sólido: no se puede manipular ni interpretar de diferentes formas;

Disponible: fácil de comprobar. ¿Se pueden medir los indicadores en el tiempo planificado?

Simple: fácil de utilizar y de entender;

Específico y pertinente: ¿El indicador es pertinente para el objetivo que está midiendo?

38

Calculable: se puede definir con números;

Relación costo‐efecto ¿Los indicadores se pueden medir en costo y esfuerzo razonables? ¿El costo para medir los indicadores es proporcional al costo total del proyecto?

Suficiente: ¿Se necesita más de un indicador?

Medible: ¿El indicador se puede medir de manera realista?

Sensible a los cambios: si suceden los cambios planificados, ¿el indicador continuará siendo apropiado y medible?

Se pueden identificar diferentes tipologías de indicadores:

Directo: si el fenómeno observado se puede medir directamente.

Indirecto: si el fenómeno observado no se puede medir directamente.

Cuantitativo: si el fenómeno se puede expresar utilizando números.

Cualitativo: si el fenómeno no se puede expresar en números.

Aproximación: si es posible contentarse con una medida aproximativa para analizar la evolución del fenómeno.

En el protocolo del indicador es necesario definir los criterios que se utilizarán en la construcción del mismo:

Procedimiento: ¿Cómo se va a medir el indicador?

Frecuencia: ¿Cada cuánto tiempo se va a medir?

Responsable: ¿Quién lo va a medir?

Para la elaboración de los indicadores es necesario:

Referirse a la situación inicial del proyecto ilustrándolo con datos cualitativos y cuantitativos que tengan una fuente oficial. En ausencia de estas informaciones, una de las primeras actividades del proyecto será la realización de investigaciones y/o estudios, tanto para evaluar la situación inicial como también para formular algunos indicadores. La presentación y análisis de estas investigaciones podría ser la ocasión para informar y sensibilizar más ampliamente a la comunidad en relación al objetivo y a la naturaleza del proyecto.

Considerar tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos. Los primeros en general son objetivos y fácilmente verificables, mientras los segundos son más complejos, subjetivos y a veces difíciles de percibir; sin embargo ambos tipos de indicadores son fundamentales. Existe además la posibilidad de desarrollar indicadores intermedios, es decir tomando en cuenta aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. Los indicadores permiten seguir a intervalos regulares el avance del proyecto.

39

Involucrar a las partes interesadas en el proceso de elaboración de indicadores considerando que las percepciones de los beneficiarios muchas veces son diferentes de aquéllas de los agentes externos.

Estudio de caso

A continuación, se muestran los IOV utilizados en el caso de Pro€Invest, es decir, la primera columna del Marco Lógico. Los indicadores de las Actividades no aparecen porque, como se especificó en el documento del proyecto redactado, se decidió programarlos después de la aprobación del proyecto. La razón es que se quiso esperar a saber el monto total de la subvención. Fue una decisión del proyecto porque a pesar de carecer de este dato hubiera sido posible escoger indicadores primarios o segundarios.

Estructura del proyecto IOV • Mejor posición de los países beneficiarios en las clasificaciones del Doing Business del Banco Mundial

Objetivo Gen

eral

Mejorar el ambiente de negocios en África Oriental por medio de la estimulación del sector privado • Críticas positivas en los informes hechos por

los donantes internacionales (UE, Banco Mundial, etc.) sobre la región y el país

• Reformas en uno de los ámbitos cruciales de los negocios regionales

• Comunidad de los negocios bien informada, capaz de entender y seguir los progresos hechos en la agenda de los negocios

Objetivo Espe

cífico Refuerzo institucional de las

Organizaciones de Empleadores en África Oriental para mejorar su papel en el desarrollo del sector privado

• Red regional de Organizaciones de Empleadores que intercambie informaciones sobre las actividades, los desafíos y los progresos de las reformas en el ámbito de los negocios

• Socios del proyecto y actores interesados informados y comprometidos para lograr los objetivos del proyecto

• Dos oportunidades para la comunidad de los negocios para expresar sus necesidades de cabildeo

Resulta

dos

1. Mayor habilidad de las organizaciones de empleadores en África Oriental para incitar a los gobiernos de sus países a mantener un diálogo político permanente y participar en el cabildeo

• Publicación del informe de diagnóstico nacional sobre las necesidades del sector privado

40

• Publicación del informe sobre el diálogo público‐privado

• Publicación del informe sobre las capacidades institucionales nacionales

• Investigadores contratados a tiempo completo en todas las Organizaciones clave

• Personal contratado a tiempo parcial para trabajar en el ámbito de la comunicación y del cabildeo

• Al menos 12 empleados, gerentes y miembros de la junta de las Organizaciones capacitados sobre investigación, comunicación, establecimiento de líneas políticas y cabildeo. • Al menos 10 documentos sobre las líneas políticas adoptadas por los socios nacionales

• Establecimiento de nuevos foros nacionales y regionales para el diálogo público‐privado

• Publicación de las agendas nacionales de negocios

• Integración de al menos una línea política en la legislación nacional por cada país

• Capacitación de al menos 12 capacitadores (ToT) de cabildeo y servicios

• Los socios nacionales son capaces de formar al personal local

La tercera columna: las Fuentes de Verificación (FV)

Una vez que se han formulado los indicadores, es necesario identificar las fuentes de información que servirán para verificar el nivel de avance del proyecto. La documentación del proyecto es la fuente más útil para el control de los indicadores relativos a las Actividades y a los Resultados. Los indicadores cualitativos serán verificados mediante algunas investigaciones informales. Para el Objetivo General se puede hacer referencia a los documentos que tratan de los temas de desarrollo a nivel macro.

Para el Marco Lógico hay que considerar:

el tipo de información necesaria como una encuesta;

41

la fuente de la información, ya sea secundaria (recolectada por otras personas) o primaria (recolectada por nuestra organización);

quiénes recolectarán y documentarán la información;

frecuencia y fechas de la recolección de información. Por ejemplo, mensual, trimestral, anual;

después de identificar la FV apropiada para cada indicador, considere si estas :

Están disponibles: Si queremos utilizar información secundaria, ¿tendremos el permiso para acceder a ella? ¿Será fiable?

Son de bajo costo: ¿Será muy costoso recolectar la información?

Son oportunas: ¿Podremos recolectar la información cuando la necesitemos? Considere las variaciones estacionales de clima. Si queremos utilizar información secundaria, ¿podrá recolectarse en el momento adecuado? Algunas veces, las estadísticas gubernamentales no se entregan hasta algunos meses después de recolectar la información, porque su análisis lleva mucho tiempo.

Si las FV no están disponibles a un bajo costo y en el momento adecuado, se debe cambiar el indicador por otro que pueda medirse con mayor efectividad. Los datos que sirven para la verificación tienen que ser pertinentes y fiables. Si la información no es accesible o no está disponible para el seguimiento y la evaluación, entonces será necesario incluir entre las actividades del proyecto la recopilación de información.

Es muy importante el uso de Fuentes de Verificación fidedignas y conocidas a nivel nacional e internacional. Algunos ejemplos de fuentes de verificación son: informes, encuestas de usuarios, registro de mantenimiento, artículos de periódicos, evaluación participativa, cuentas, actas de reuniones, certificados o estadísticas oficiales.

42

Estudio de caso

A continuación, se muestran las Fuentes de Verificación utilizadas en el caso de Pro€Invest, es decir, la tercera columna del Marco Lógico. Como ya hemos visto en el caso de los IOV, faltan las fuentes de las Actividades porque se quiso esperar a saber si se hubieran podido utilizar fuentes primarias o segundarias, pero para ello era necesario saber el monto de la subvención.

Estructura del proyecto Fuentes de Verificación

• Doing Business 2011

Objetivo

Gen

eral

Mejorar el ambiente de negocios en África Oriental por medio de la estimulación del sector privado

• Informes sobre los progresos de la región y del país (UE, Banco Mundial, etc.)

• Informes sobre los progresos del proyecto

• Informe anual sobre las actividades de la OE

Objetivo

Espe

cífico Refuerzo institucional de las

Organizaciones de Empleadores en África Oriental para mejorar su papel en el desarrollo del sector privado

• Resultados de las encuestas de negocio

• Materiales que contienen las informaciones del proyecto

• Informes diagnósticos nacionales sobre el sector privado

• Informes nacionales que evalúan las capacidades de las instituciones

• Evaluaciones del diálogo público‐privado

• Listas del nuevo personal de la OE

• Informes de los talleres regionales y nacionales • Materiales de las capacitaciones sobre investigación, línea política, comunicación y cabildeo

• Equipo de capacitación regional sobre el cabildeo

• Herramientas nacionales de cabildeo

• Estudios de caso

• Informes sobre la línea política

• Minutos de las reuniones con las entidades gubernamentales

• Cobertura mediática

• Documentos sobre la línea política

• Informe anual sobre las actividades de la OE

Resulta

dos

1. Mayor habilidad de las Organizaciones de Empleadores en África Oriental para incitar a los gobiernos de sus países a mantener un diálogo político permanente y participar en el cabildeo

• Informes sobre el ToT

43

• Resultados de las encuestas de negocio

• Informes de los talleres regionales y nacionales • Planes de acciones nacionales sobre los servicios para el desarrollo de los negocios

• Listas del nuevo personal de la OE

• Materiales de la formación para la capacitación, recursos humanos y otros servicios • Informe anual sobre las actividades de la OE

• Resultados de la investigación de mercados

• Informe de la encuesta sobre la afiliación

• Base de datos sobre la afiliación

2. Aumentar el volumen y la calidad de los servicios relacionados con los negocios ofrecidos por las Organizaciones a sus miembros y a otros actores interesados

• Informe sobre el ToT

• Acuerdos de partenariado

• Red electrónica en línea

• Informes sobre los talleres regionales

3. Aumentar el volumen y la calidad de las conexiones con las otras OE de la región

• Informes sobre los progresos de proyecto

44

A continuación se presenta resumen un práctico del Marco Lógico elaborado por la Comisión Europea.

El plan de trabajo

Después de la elaboración del Marco Lógico se debe preparar un plan de trabajo que permita asegurarse que los recursos son utilizados eficientemente. El plan de trabajo brinda las bases para la preparación del presupuesto.

El plan de trabajo incluye cuatro herramientas:

La matriz responsabilidades;

Un calendario de trabajo;

Un cuadro de utilización del tiempo.

Calendario de actividades: esquema único general

La matriz de responsabilidades

Cuando se empieza a realizar el plan de trabajo, la primera acción es definir claramente los responsables de cada nivel del proyecto; es decir, quién es el responsable de alcanzar

45

el Objetivo General, quién es el responsable alcanzar el Objetivo Específico, quienes son los responsables del logro de los Resultados y de la aplicación de las Actividades.

Se puede producir un esquema como el siguiente:

El calendario de trabajo

El calendario de trabajo puede ser elaborado en cada nivel de la intervención. Utilizando la información del diagrama de flujos, las actividades se presentan en la secuencia en que van a ocurrir en el tiempo. Las actividades pueden ser registradas considerando un período de fluctuación entre el inicio y la finalización de las mismas. Sin embargo, no hay medida sobre el tiempo de las actividades en el camino crítico dado que los tiempos más tempranos y más tardíos son los mismos.

CRONOGRAMA

Semanas (o meses) Actividades

1 2 3 4 5 6 7 8

A

B

C

D

46

Ejemplo: subvención del programa EuropAid

Por ejemplo, si se quiere solicitar una subvención del programa EuropAid, el plan de acción deberá presentarse haciendo uso del siguiente formato:

Fuente: http://ec.europa.eu/europeaid

El cuadro de utilización del tiempo

Para cada uno de los responsables de las actividades se establece una utilización del tiempo en base a la información obtenida con los tres instrumentos anteriores. Los períodos de fluctuación permiten programar períodos continuos de trabajo, minimizando al mismo tiempo la duración del proyecto.

UTILIZACIÓN DEL TIEMPO

Semanas (o meses) Responsables

1 2 3 4 5 6 7 8

Resp. 1 A A B

Resp. 2 C C C

Resp. 3 D D D

47

El calendario de actividades (esquema único general)

El calendario de actividades es un esquema que puede ser utilizado para resumir en una única tabla las informaciones esenciales contenidas en la matriz de responsabilidades, el calendario de trabajo y el cuadro de utilización del tiempo.

El calendario de actividades es una herramienta metodológica que presenta las actividades del proyecto, y que identifica su secuencia lógica, así como su interdependencia.

Una vez completado el Marco Lógico, es posible copiar las actividades de la primera columna en un formato de calendario de actividades. Dicho formato puede ajustarse para que corresponda a la duración del proyecto en cuestión. Las actividades del primer año pueden especificarse más detalladamente, mientras que la programación de los años siguientes será normalmente más indicativa. Se trata solamente de estimaciones preliminares que serán revisadas seguidamente por los gestores del proyecto a la luz de los logros reales de la ejecución. No obstante, dichas estimaciones constituyen un buen punto de referencia inicial y una ayuda a la programación de los medios y los costes. Las etapas que intervienen en la preparación de un programa de actividades son las siguientes:

Etapa 1 – Elaborar la lista de las principales actividades

Las principales actividades que se engloban en el Marco Lógico constituyen un resumen de lo que debe hacer el proyecto para alcanzar sus objetivos. Dichas actividades pueden, pues, servir de base para la preparación del calendario de actividades en el ámbito operacional.

Etapa 2 – Repartir las principales actividades en tareas operativas

El objetivo de desglosar las actividades en subactividades es simplificarlas lo suficiente para facilitar su organización y gestión. La técnica consiste en dividir una actividad en subactividades, que a su vez serán subdivididas en tareas. Cada una de estas tareas será atribuida, seguidamente, a un individuo, que hará de ella su objetivo a corto plazo.

La principal dificultad consiste en encontrar el grado ideal de precisión. A menudo se comete el error de someter estas actividades a demasiadas subdivisiones. Dicho proceso debería cesar en el momento en que el responsable de la planificación dispusiera de elementos suficientemente detallados que le permitan estimar el tiempo y los recursos necesarios, y en cuanto la persona responsable del trabajo efectivo contara con suficientes instrucciones sobre lo que ha de llevarse a cabo.

Etapa 3 – Poner de relieve la coordinación y la interdependencia

Una vez desglosadas las actividades con suficiente precisión, deben interrelacionarse con el fin de determinar:

• Su coordinación– El orden en que las actividades interrelacionadas deben ejecutarse;

48

• Su interdependencia� ¿La actividad depende del arranque o de la terminación de otra acción?

Un ejemplo nos ayudará a comprender esto más claramente: La construcción de una casa consiste en un cierto número de actividades aisladas pero interrelacionadas; por ejemplo, la excavación y la puesta de los cimientos, la construcción de las paredes, la instalación de las puertas y ventanas, el enyesado de las paredes, la construcción del techo, la instalación de cañerías y tuberías, etc. La sucesión de todas estas actividades implica la necesidad de excavar antes de levantar las paredes, mientras que los lazos de interdependencia implican que no es posible empezar con la instalación de puertas y ventanas hasta que las paredes hayan alcanzado cierta altura, o bien, que no se puede terminar de enyesar hasta que las cañerías estén completamente instaladas. También pueden existir lazos de dependencia entre actividades que no estén interrelacionadas, en el momento en que son realizadas por la misma persona.

Etapa 4 – Estimar la fecha de arranque, la duración y le fecha de finalización

La especificación del calendario implica la necesidad de realizar una estimación realista de la duración de cada tarea y de integrarla en la programación de las actividades con objeto de fijar las fechas posibles de arranque y finalización. Pero, a menudo, este calendario no puede estimarse con exactitud. Para garantizar que las estimaciones sean al menos realistas, es obligatorio consultar a quienes poseen los conocimientos técnicos o la experiencia necesarios.

La inexactitud es un error frecuente, debido generalmente a la subestimación del tiempo necesario y provocado por diferentes razones:

•Omisión de actividades y tareas esenciales;

•Incapacidad de prever suficientemente la interdependencia de las actividades;

•Incapacidad de prever la competencia de los recursos (misma persona o mismo material previsto para hacer dos o más cosas al mismo tiempo);

•Deseo de impresionar con promesas de resultados rápidos.

Etapa 5 – Definir las competencias requeridas

Una vez conocidas las tareas, es posible determinar el tipo de competencias necesarias. A menudo, las competencias disponibles se conocen de antemano, pero de todas formas, esto supone una buena oportunidad de comprobar si el calendario de las actividades es realizable en función de los recursos humanos disponibles.

49

Etapa 6 – Repartir las tareas entre los miembros del equipo

No se trata aquí de decidir quién hace qué. El reparto de las tareas lleva consigo la atribución de responsabilidades para adecuarse a los puntos de referencia. Dicho de otro modo, es una manera de definir en qué medida debe rendir cuentas cada miembro del equipo, tanto al gestor del proyecto como a los demás miembros del equipo.

El reparto de tareas debe, pues, tener en cuenta las capacidades, las competencias y la experiencia de cada miembro del equipo. Al atribuir las tareas a los miembros del equipo, es importante asegurarse de que estos comprendan bien lo que se espera de ellos, o en su defecto, hacer más precisa la descripción de las tareas en cuestión.

Etapa 7 – Estimar el plazo necesario para los miembros del equipo

Esta etapa requiere una estimación realista, y siempre basándose en la experiencia, del plazo necesario para cada una de las tareas adjudicadas. También es conveniente asegurarse de que las tareas individuales no se superponen a las de los miembros del equipo. Una vez aplicado este procedimiento a todas las actividades del proyecto, deberá revisarse la sucesión cronológica de las actividades y los plazos estimados para cada una de ellas (y por consiguiente el reparto de tareas a cada miembro del equipo).

En el Anexo 1 (pág. 84) vemos un ejemplo de calendario de trabajo

Los recursos

Los recursos o medios son lo que alimentan el proyecto. Sin estos, un proyecto no puede lograr sus objetivos.

Este esquema ayuda también a aclarar la diferencia entre Resultados y Objetivos Específicos: el Resultado es el producto de la Actividad. Además, nótese que la Actividad puede tener un valor monetario claro que va calculado en el presupuesto, mientras el Resultado y los Objetivos no lo tienen. De esta manera, podemos establecer que el Resultado no tiene un contacto directo con los Recursos mientras que las Actividades dependen de estos.

Aunque los costos de las Actividades no coincidan con los costos totales del proyecto es necesario definirlos, no solo porque de todas formas representan una parte del total, sino también porque algunos donantes los requieren reflejados en el presupuesto.

50

El presupuesto

El presupuesto es necesario para un manejo financiero transparente. Los directores o la comisión directiva de la organización donante deben ver un presupuesto antes de otorgar los fondos. Luego pueden esperar que rindamos cuentas sobre el gasto del dinero de la manera que nosotros decidamos que lo haremos.

Esto significa que es necesario presupuestar con mucho cuidado. Si no consideramos todos los elementos en los que deberemos gastar dinero, luego descubriremos que no podemos llevar a cabo algunas de las actividades y que el proyecto puede fracasar. Si para algunas cosas presupuestamos demasiado, el donante puede cuestionar el presupuesto y no desear atribuir fondos para el proyecto. Redunda en el interés del solicitante presentar un presupuesto realista y con una buena relación coste‐eficacia. Cada convocatoria cuenta con guías específicas dónde se definen:

Gastos elegibles

Generalmente, los donantes proporcionarán un resumen de lo que donarán y de lo que no.

Para la definición de los gastos elegibles, cada programa tiene diferentes reglas, pero generalmente estos incluyen los gastos reales y pagados por el beneficiado y los gastos que sobrevienen durante el tiempo de vida del proyecto.

También, los gastos no elegibles se mencionan en el contrato y a menudo incluyen los impuestos indirectos identificables, incluyendo el IVA, los impuestos de importación, las pérdidas por cambio de moneda, los cargos por deudas o gastos excesivos, los salarios de los trabajadores que asisten a los talleres del proyecto y cierto equipamiento de oficina.

Estructura del presupuesto (formatos)

Los donantes normalmente requieren un presupuesto general del proyecto y en muchos casos serán ellos quienes dirán cuáles son las categorías que hay que incluir en el presupuesto del proyecto. El nivel de desglose puede variar mucho dependiendo del donante.

El siguiente modelo incluye unas categorías que casi siempre se necesita incluir.

51

GASTOS OPERATIVOS Año 1 Año 2

Salarios/equipo de trabajo ‐ Jefe de proyecto ‐ Profesionales (2) ‐ Consultores (4) ‐ Administrativos (2) Equipo y mobiliario ‐ Vehículos ‐ Computadoras ‐ Impresora ‐ Software ‐ Otras máquinas Etc. Administración ‐ Teléfono ‐ Material de oficina etc. Actividad 1 (ejemplo) ‐ Gastos vivos ‐ Viajes, ‐ Alojamiento participantes a la formación Actividad 2 (ejemplo) ‐ Gastos vivos ‐ Alquiler sala de conferencia ‐ Comidas etc. Actividad 3 (ejemplo) ‐ Gastos vivos ‐ Viaje consultor ‐Gastos de impresión etc. Otros (detallar) ‐ Auditoria ‐ Evaluación

TOTAL

52

Tipo de cofinanciación requerido

Cuando hay cofinanciación es necesario cumplimentar también un cuadro en el que se especifican las fuentes de financiación prevista

Fuentes de financiación Importe (ejemplo) Porcentaje (ejemplo)

Aportación solicitada 65 000 EURO 65 %

Aportación propia 10 000 EURO 10 %

Aportación de organización X 10 000 EURO 10 %

Aportación de organización Y 15 000 EURO 15 %

TOTAL 100 000 EURO 100 %

Estudio de caso

En el caso de Pro€Invest en el Formulario de Solicitud de Subvención fue necesario detallar no solo el cuadro del presupuesto, sino también un cuadro de las fuentes de financiación previstas, ya que, como hemos viso, este tipo de financiamiento no cubre el 100% de los costos del proyecto.

A continuación se presenta el mismo cuadro con importes ficticios pero con porcentajes reales. Como se aprecia claramente, el CIF OIT contribuyó con el 20% del monto total, al mismo tiempo que se solicitaba al programa europeo el 80%

53

El presupuesto detallado

A veces el donante no requiere la presentación de un presupuesto detallado, sin embargo es una buena práctica realizarlo en esta fase de diseño del proyecto. De hecho es útil para:

El buen manejo financiero y rendición de cuentas: muestra que no estamos gastando dinero innecesariamente.

El seguimiento de las Actividades: sabremos si hemos completado cada Actividad si el dinero se gastó.

El seguimiento de los Resultados: Para cada Resultado, se deberá completar un presupuesto detallado por separado. Si se necesitan las mismas Actividades para más de un Resultado, realice un cuadro separado para estas Actividades, resaltando todos los Resultados pertinentes en la celda de Resultados.

54

El aprendizaje: al guardar un registro de nuestro presupuesto (y luego, de lo que realmente gastamos), sabremos si este es realista para los proyectos futuros.

Estudio de caso

En el proyecto que estamos siguiendo, la Actividad 1.4 prevé “Capacitaciones sobre el cabildeo”. Más específicamente se ha planeado formación de capacitadores para 12 participantes cuya duración será de 5 días.

Debajo proporcionamos un modelo de presupuesto detallado, con las celdas completas a modo de ejemplo. Aquí lo llamaremos Actividad 1.1.

* Para calcular el TOTAL es necesario calcular: Cantidad 1 x Cantidad 2 x Precio Unitario

55

A continuación se muestran algunos consejos para elaborar un presupuesto de proyecto:

Presupuesto general

Para completar cada fila del presupuesto general, vuelva a los cuadros del presupuesto detallado y organice la información. Todos los costos (de cada actividad) del presupuesto detallado ya deberían estar incluidos en el presupuesto general del proyecto.

Ejemplo: Observe los costos de transporte en todos los cuadros del presupuesto detallado, sume los costos e introdúzcalos en la fila pertinente del presupuesto del proyecto.

Salarios / equipos de trabajo

Los costos del equipo de trabajo tienden a ser caros, por ello, haga una lista con todos sus roles por separado.

Solamente presupueste el tiempo que los miembros del equipo utilizarán trabajando en el proyecto y asegúrese de que la parte correspondiente al seguro social y a los aportes de pensión se incluyan en el lugar apropiado.

Administración

Recuerde incluir en el presupuesto del proyecto los costos generales de administración. Para estimar dichos los costos, utilice las experiencias de otros proyectos. Algunas Organizaciones cargan un porcentaje de costos del proyecto en los gastos generales. No se olvide de incluir los gastos derivados de llamadas telefónicas, material de oficina y gastos postales. Los artículos de librería, en general se pueden incluir como gastos administrativos en el presupuesto total del proyecto. Detalle los artículos de papelería cuando su gasto se eleve a una cantidad significativa. Por ejemplo, 30 cuadernos para los encargados de las encuestas.

Si es necesario gastar mucho dinero en un artículo específico, como alquilar una fotocopiadora, detállelo por separado.

Proyectos de más de un año

Para los proyectos de más de un año, recuerde que los gastos podrían aumentar debido a la inflación y a otros aumentos de precio (ej.: combustible). Para encontrar un costo realista cuando hay fluctuación de precios, halle el promedio del índice de aumento durante los últimos dos o tres años o utilice el precio máximo.

Contingencias

A veces los donantes incluyen en el presupuesto del proyecto una línea de fondos para contingencias que sirve para cubrir eventos imprevistos. Este podría ser un porcentaje del total de los costos del proyecto, sin embargo, trate de evitar incluir esta línea de contingencias porque a menudo, la necesidad de utilizar fondos para este fin se debe más a un presupuesto pobre que a la fluctuación de los precios. Si surge algo inesperado, normalmente se pueden negociar fondos extra con los donantes.

56

Moneda del donante

Si estamos buscando donaciones de otro país, el presupuesto deberá elaborarse en moneda estable. Mantenga los fondos para el proyecto en moneda estable el mayor tiempo posible. Esto reducirá el riesgo de depreciación de los fondos del proyecto.

A intervalos, por ejemplo cada mes o quincena, transfiera a la moneda local los fondos necesarios para el mes o para la quincena. El banco podría cobrar cada vez que esta transferencia sea realizada. Considere este gasto frente a los riesgos de fluctuación de la moneda.

2.3. La evaluación ex‐ante

Al final de esta etapa ‐el estudio del proyecto‐ es necesario pararse a reflexionar para hacer una evaluación ex‐ante, que es fundamental en el ciclo de gestión de un proyecto. En esta fase normalmente se tienen todos los elementos para hacer una primera evaluación y decidir si se empieza o no la escritura del proyecto. El grado de detalle del estudio dependerá de la complejidad del proyecto y de lo que ya se conozca acerca de la propuesta.

Se debe abordar de manera explícita la cuestión de si podrían o no, ser preferibles otros medios para alcanzar los mismos objetivos, lo cual permitirá a los planificadores eliminar aquellos medios que no ofrezcan buenas perspectivas. De esta manera, el estudio de factibilidad brindará la oportunidad de adaptar el proyecto a su ambiente económico, social y cultural.

Criterios de la evaluación previa del proyecto

Técnicos:

¿Los factores técnicos fueron explorados suficientemente? Considerando los recursos humanos y materiales necesarios, ¿las actividades del proyecto pueden ser realizadas en el tiempo establecido y según los criterios requeridos?

Financieros:

¿El proyecto es susceptible de ser financiado? ¿La estimación presupuestaria es adecuada para cubrir los gastos durante la vida del proyecto? ¿Los beneficios económicos y sociales del proyecto serán superiores a los costos?

Socio‐económicos:

¿El proyecto puede causar un cambio de la situación y modificar los parámetros económicos y sociales de la zona interesada? ¿Cuáles serán los efectos del proyecto

57

sobre los diferentes grupos? ¿Cuál será el impacto del proyecto sobre los sujetos involucrados? ¿Cómo participarán en las diferentes etapas del ciclo del proyecto?

Institucionales:

¿Las instituciones comprometidas en el proyecto pueden actuar efectivamente considerando los marcos legislativos y políticos existentes? ¿El proyecto ha identificado oportunidades para el fortalecimiento de las instituciones?

Ambientales:

¿El proyecto tendrá efectos adversos sobre el medio ambiente? ¿Se han previsto medidas correctivas?

Políticos:

¿El proyecto será compatible con la política gubernamental del nivel central y/o regional?

Sostenibilidad/riesgos:

¿Existen riesgos que puedan impedir la realización del proyecto? ¿Los beneficios del proyecto serán sostenibles más allá de la vida del proyecto?

Lista de control para la segunda etapa del Marco Lógico

¿Explica el Objetivo General por qué el proyecto es importante para el desarrollo del sector privado o de un sector? ¿Describe la propuesta: • el beneficio a largo plazo que los beneficiarios finales obtendrán del proyecto; • y la conformidad del proyecto con los objetivos sectoriales del financiador?

¿Está el Objetivo Específico definido en términos de beneficio para los beneficiarios?

¿Se traduce el Objetivo Específico en un beneficio directo para los destinatarios del proyecto como consecuencia de los Resultados realizados?

¿Contribuirá el Objetivo Específico al Objetivo General (si se mantienen las Hipótesis)?

¿Son los Resultados producto de la ejecución de las Actividades?

¿Se han identificado los factores externos importantes?

Basándose en la experiencia en el país, sector y en el análisis de los objetivos, ¿han siso identificados los factores externos más importantes en los niveles del marco lógico?

¿La probabilidad de realización de las Hipótesis es aceptable?

¿Son fiables las Fuentes de Verificación?

58

¿Se han detallado los costos de las Fuentes de Verificación?

¿Los beneficios del proyecto serán sostenibles más allá de la vida del mismo?

¿Habrá una apropiación adecuada del proyecto por parte de los beneficiarios?

¿Tomaron los beneficiarios la iniciativa de promover la idea inicial? ¿Han participado de manera activa en todas las fases del proceso de planificación?

¿Han validado los beneficiarios o sus representantes respectivos las decisiones mayores? ¿Están de acuerdo y se comprometen a alcanzar los objetivos del proyecto?

¿Tendrán todos los beneficiarios un acceso adecuado a los beneficios y productos durante y después de la ejecución del proyecto?

¿Tiene la organización suficiente experiencia?

¿Tiene la organización suficientes recursos?

59

Etapa 3. La redacción definitiva de un proyecto

Establecidos todos los elementos del proyecto, es necesario pasar a la redacción definitiva del documento para presentarlo al donante. En la práctica esto significa cumplimentar el formulario de solicitud utilizando el material que hemos producido en las etapas precedentes.

El documento redactado representa un pacto, un contrato que es vinculante para todos los actores.

Este instrumento define los recursos y el tiempo que los actores tienen para lograr los objetivos. Ello representa también el medio principal para efectuar la evaluación y el seguimiento del proyecto.

Antes de empezar a redactar el documento, es útil leer una vez más los papeles de la convocatoria apuntándose cuáles son las informaciones y los documentos requeridos. De esta manera es posible elaborar un plan preciso de las tareas de redacción que nos ayude a optimizar el tiempo y los recursos.

3.1. La Nota Conceptual

Algunos donantes solicitan una Nota Conceptual que brinde una visión global del proyecto antes de presentar a consideración una propuesta completa. Si la respuesta es favorable, entonces se pueden movilizar los recursos necesarios para preparar la documentación detallada.

La Nota Conceptual es un esbozo de la idea del proyecto. No es necesario que sea muy detallada, puede tener sólo unas pocas páginas de extensión (depende del donante). La razón de escribir una Nota Conceptual antes de realizar una propuesta completa, es que los donantes tengan una idea de lo que deseamos realizar. Y de esta manera, asegurarse de que tenga coherencia con su estrategia, verificar su pertinencia, calidad y dar una opinión antes de invertir mucho tiempo, esfuerzo y recursos en la planificación completa del proyecto.

La Nota Conceptual debe destacar:

¿Por qué?

Se debe demostrar que se conoce: ‐ el contexto; ‐ el problema ; ‐ y las necesidades.

¿Cuáles son los objetivos?

Definición de los Objetivos Generales y Específicos.

60

¿Quién se beneficiará con el proyecto?

Definición de los beneficiarios directos e indirectos.

¿Cuáles serán los resultados?

Descripción de los resultados concretos del proyecto y cuáles son los criterios de evaluación.

¿Cómo? Definición de las actividades y de los recursos humanos, intelectuales, materiales y económicos necesarios.

¿Con quién? Ilustrar si la organización tiene todas las capacidades necesarias para desarrollar el proyecto o necesita socios.

¿Dónde? Explicar dónde se quieren desarrollar las actividades.

Estudio de caso

En el proyecto Pro€invest, la Nota Conceptual solo tuvo que incluir:

1. La relevancia de la acción (1 página). Texto en el que se explica la importancia del proyecto para las OE, los medios principales de desarrollo del proyecto (capacitaciones, asistencia técnica y creación de redes), los socios y los beneficiarios, el Objetivo Específico y la utilidad del proyecto como medio para lograr los objetivos de desarrollo del financiador en la región.

2. Descripción de la acción y su efectividad (2 páginas). En estas páginas se especifican el Objetivo General y Específico, los Resultados y las Actividades del proyecto enumeradas. También se explican los papeles del solicitante (ITC‐ILO) y de los socios y sus experiencias en este tipo de acción.

3. Sostenibilidad de la acción (1 página). En forma de conclusión se detallan los riesgos y las medidas para afrontarlos, las condiciones previas y los elementos del proyecto que asegurarán la sostenibilidad del mismo.

La Nota Conceptual original (en inglés) se encuentra en el Anexo 3 (ver pág.86)

61

3.2. El formulario de solicitud

Cuando se prepara la propuesta es importante considerar los criterios de elegibilidad de los donantes. Muchos organismos disponen de "formatos especiales" para las propuestas de proyecto. Es decir, que el contenido depende del financiador y no hay un esquema fijo. Es importante también cuidar la terminología utilizada por el financiador: en el presente manual hemos utilizado la terminología más común, pero no hay una establecida para todos los donantes.

A continuación, se presenta un modelo de documento con algunos consejos para su cumplimentación:

Título

Escoja un título que represente sinceramente la propuesta de proyecto y que se entienda fácilmente.

Lugar(es)

En esta parte se especifica la zona geográfica en la cual se va a desarrollar el proyecto.

Resumen Ejecutivo

El Resumen Ejecutivo es la última parte que se tiene que redactar. Tiene que resultar comprensible, también para quien no es un especialista. Es lo primero que va a ser leído por los financiadores y como es lógico, influenciará la manera en que leerán el resto del proyecto. El resumen tiene que:

- exponer el problema que se quiere afrontar y el Objetivo General,

- exponer el Objetivo Específico,

- describir la estrategia escogida,

- exponer el significado del proyecto.

Generalmente hay un espacio limitado para el Resumen Ejecutivo: si la idea de un proyecto no se puede resumir en esas pocas líneas, a lo mejor existen todavía algunos fallos o hay algo que no se ha pensado bien.

Antecedentes y justificación

Esta sección debería describir la justificación y la razón de ser del proyecto mediante la definición del problema que se desea abordar.

Los antecedentes y la justificación ayudan a quien va a juzgar el proyecto a entender el problema a afrontar.

En esta sección del documento, es importante evitar utilizar jerga técnica que solo

62

especialistas puedan entender. Aquí se presentan también los fallos del contexto en el que queremos actuar. Para el análisis del contexto, es fundamental presentar datos que tengan una fuente acreditada. ¿Por qué se precisa la participación de cierto financiador y no otro? ¿Existen otras iniciativas del gobierno o del sector privado, en curso o terminadas, que complementen el proyecto propuesto?

Objetivos

El Objetivo y propósito general del proyecto debería articularse con claridad.

Los Objetivos Específicos tienen que ser presentados de una forma fácilmente legible numerándolos por puntos para que así, quien va a leerlos pueda ver claramente las cuestiones afrontadas y los Resultados que se quieren alcanzar.

Pertinencia de la acción

En esta parte del documento se debe:

- Describir los grupos de destinatarios, de beneficiarios finales y el número estimado de ambos;

- Identificar claramente los problemas específicos que la acción debe abordar, así como las necesidades y limitaciones percibidas en los grupos de destinatarios;

- Subrayar la pertinencia de la acción respecto a las necesidades y limitaciones del/los país(es) o región(es) destinatario(s) en general y al/los grupo(s) destinatario(s) /beneficiario(s);

- Marcar la pertinencia de la acción respecto a los objetivos y prioridades del financiador.

Descripción de las Actividades y su eficacia

Para cada Objetivo Específico es necesario describir de manera detallada las Actividades y los Resultados planeados. Como ya hemos dicho, los Resultados y las Actividades tienen que enumerarse.

Describa las Actividades que se financiarán con los recursos del proyecto. ¿Cuáles son los productos y/o las ofertas del proyecto? ¿Qué impacto tendrán? Describa detalladamente las entidades que se verán afectadas positivamente por el proyecto (a saber, el número de individuos capacitados, las empresas que recibirán asistencia técnica, las instituciones que saldrán fortalecidas, las leyes que se modificarán).

Metodología

Describa detalladamente:

- Métodos de ejecución y motivos de la metodología propuesta;

- Papel y participación en la acción de varios actores y agentes (socio(s) local(es),

63

grupos destinatarios, autoridades locales, etc.), y motivos por los que se les han asignado tales papeles;

- La estructura organizativa y el equipo propuesto para la ejecución de la acción/actividad;

- Principales medios propuestos para la ejecución de una acción/actividad (equipamiento, materiales, y suministros que deben ser adquiridos o alquilados).

Sostenibilidad

En esta parte se:

- Describen las principales condiciones previas e hipótesis durante y después de la fase de ejecución;

- Proporciona un análisis detallado de riesgos y posibles planes de contingencias;

- Explica cómo se garantizará la sostenibilidad tras la finalización del proyecto.

Al hacerlo, distinga entre las siguientes dimensiones de la sostenibilidad:

- Sostenibilidad financiera;

- Sostenibilidad institucional. ¿Qué estructuras permitirán, y cómo, que los resultados de la acción continúen después de finalizar el proyecto? Refiérase a los temas de la "apropiación" local de los resultados;

- Sostenibilidad política si procede. ¿Cuál será el impacto estructural del proyecto? ¿Dará lugar a una mejora de la legislación, códigos de conducta, métodos, etc.?;

- Sostenibilidad medioambiental. ¿Qué impacto tendrá el proyecto sobre el medio ambiente)?

Marco Lógico

Utilice el Marco Lógico preparado en la etapa 2 (ver páginas 29‐45)

Después de completar y verificar la coherencia del Marco Lógico, escríbalo en varias hojas A4. Para ayudar al lector, utilice números de referencia, particularmente cuando el Marco Lógico ocupe más de una página. Los números de referencia deben unir cada una de las Actividades con los Resultados que se relacionan con esta. Estos números también mantendrán un punto de referencia para relacionar la propuesta, el cronograma de Actividades y el presupuesto con el Marco Lógico.

64

Presupuesto de la acción

Utilice el presupuesto preparado en la etapa 2 (ver páginas 51‐57)

Como se puede leer en los formularios de solicitud europeos el presupuesto constituirá al mismo tiempo una estimación de costes y un límite máximo de los gastos elegibles. En esta parte se pone de relieve ¿Cuánto costará el proyecto? ¿Cómo será financiado?

Fuentes de financiación previstas

Como ya hemos visto, en esta parte se señala quienes son los cofinanciadores del proyecto y los importes con los que participarán en la financiación del proyecto.

El solicitante

En esta sección se especifica la identidad y el perfil del solicitante. Es necesario explicar qué tipo de entidad es, el/los sector(es) de trabajo y los grupos de destinatarios de sus acciones. Además, es necesario subrayar la capacidad del solicitante para gestionar y ejecutar este tipo de acciones. Para ello, especifique las experiencias precedentes que sean pertinentes y en los sectores y la(s) región(es) dónde se desarrollaron.

¿Qué tipo de trabajo ha realizado esta organización en el pasado? ¿Hace cuánto tiempo que se constituyó legalmente? ¿Cuál es su actual presupuesto anual? Intente proveer tantos detalles sobre la Organización como sea posible (estatus no lucrativo, fuentes de financiamiento, estado financiero, etc.). ¿Por qué se encuentra en una posición idónea para gestionar un programa de donación de esta naturaleza?

Socios del solicitante que participan a la acción

La descripción de los socios es similar a la descripción de los solicitantes, aunque tal vez menos especifica.

ANEXOS

Los anexos requeridos varían a diferencia del formulario.

A menudo, en esta parte podemos encontrar el Currículum Vitae de los responsables. La razón por la cual se suele incluir, es para que la persona encargada de juzgar el proyecto pueda decidir con facilidad si los responsables de su desarrollo reúnen las competencias necesarias. Es también una buena una ocasión para verificar si el equipo ya presenta las competencias necesarias o se necesitan especialistas externos, y averiguar si se ha explicado el papel de todos los responsables clave nombrados.

No han de esconderse las informaciones importantes en los anexos.

65

3.3. La coherencia con las prioridades de los donantes

Para formular una propuesta de proyecto es fundamental conocer el punto de vista de los donantes. Las prioridades de cada uno de ellos varían en términos de sectores prioritarios (por ejemplo, salud y educación) y de enfoque (a saber, promoción de un buen gobierno y de la democracia). Además, cada financiador tiene criterios establecidos con respecto a la naturaleza de la ayuda (donación o préstamo, monto del financiamiento, tiempo, respeto a ciertas condiciones, etc.). Teniendo en cuenta que las orientaciones de los proyectos dependen en muchos casos de la capacidad de gestionar los recursos necesarios, a continuación se mencionan algunas directrices consideradas por algunos organismos financieros:

reducción de la pobreza;

integración de los aspectos de género4;

participación de los beneficiarios en todas las etapas del ciclo de proyectos;

contribución de los beneficiarios en las inversiones del proyecto;

sostenibilidad de los resultados;

fortalecimiento de las capacidades institucionales;

consideraciones ambientales;

interrelaciones con otras actividades en marcha;

transparencia en la gestión del proyecto;

rentabilidad del proyecto;

balance apropiado entre los gastos del proyecto.

Ejemplo práctico

Para la obtención de financiación europea es muy importante conocer las características comunes a los Programas Europeos. Son cinco:

1. Partenariado: como ya hemos explicado, significa que el proyecto está articulado por agentes y recursos distintos que, cuando se ponen de acuerdo, se suman bajo una óptica de asociación;

2. Innovación: el proyecto se caracteriza como innovador y ofrece nuevas respuestas a nuevos o viejos problemas. La Unión Europea utiliza el concepto de la innovación como una herramienta de cambio de la sociedad, por eso valora más los

4 En los últimos años ha crecido mucho la importancia del tema de la igualdad de género, así que a menudo los financiadores requieren que se tome en consideración. La política de la UE en materia de género en el ámbito de la cooperación al desarrollo estipula que se debe integrar el análisis de género a lo largo del ciclo del proyecto a todos los niveles (macro, meso, y micro).

66

proyectos que presentan soluciones innovadoras, demuestran nuevos enfoques políticos y nuevos modos de aplicación;

3. Transnacionalidad: significa que una o varias entidades de distintos países persiguen objetivos comunes sobre un mismo proyecto;

4. Sistema de Cofinanciación Europeo: los requisitos de la cofinanciación garantizan la rentabilidad de las políticas de la UE. El porcentaje de cofinanciación puede variar de acuerdo con el programa;

5. Sinergia, efecto multiplicador y visibilidad:

→ La sinergia significa que un proyecto logra una dinámica positiva en torno a sus acciones. Lo que implica que los recursos de este entorno operan en la misma dirección, garantizando una mayor coherencia y eficiencia en el trabajo. Además, la sinergia proporciona una cooperación entre diferentes proyectos, favoreciendo el acceso a los recursos disponibles y tiene como consecuencia el efecto multiplicador.

→ El efecto multiplicador significa que las acciones del proyecto tienen un efecto de ondas expansivas. Sus resultados van "más allá" y el impacto no finaliza una vez pasado el tiempo y ámbito de actuación. En un ambiente donde los diferentes participantes (o stakeholders) tienen el interés común del proyecto, es previsible que se produzca el efecto multiplicador, es decir, la sinergia contribuye a que el proyecto acentúe sus resultados.

→ Finalmente, la visibilidad es el hecho de hacer que el proyecto sea "visible", es decir, perceptible a los demás, a través de acciones de publicidad, información y comunicación. Dada la preocupación que los dirigentes políticos europeos tienen sobre la percepción de los ciudadanos acerca de la Unión Europea, una visibilidad exitosa es el resultado de una buena difusión de las acciones financiadas por la UE.

Lista de control para la redacción de un proyecto

¿El documento presenta de manera clara y precisa los objetivos del proyecto y refleja la urgencia de la situación?

¿El título del proyecto capta la atención del lector?

¿La Nota Conceptual y el Resumen Ejecutivo son coherentes con la propuesta de proyecto?

¿El texto es fácil de leer?

67

¿El texto tiene la extensión adecuada?

¿Se han incluido los gráficos necesarios?

¿El texto está soportado por un Marco Lógico, un plan de trabajo y un presupuesto?

¿El documento ha sido revisado cuidadosamente?

¿La propuesta de proyecto es informativa, lógica y sucinta?

¿Se enfatizaron los puntos más importantes?

¿Se utilizaron las palabras clave y los argumentos importantes para el financiador?

¿Se averiguó si se han seguido todas las pautas del financiador?

¿El documento fue leído por alguien que no ha participado en la redacción?

68

Etapa 4. La ejecución

La ejecución de un proyecto puede empezar una vez se ha planificado y se ha garantizado el apoyo financiero.

La ejecución constituye un proceso de aprendizaje continuo en el que se analiza la experiencia adquirida y se integra en la planificación y en los enfoques actualizados de la ejecución.

Durante la fase de aplicación, hay algunas cosas que debemos hacer:

- Actualizar el análisis de las partes interesadas para verificar que no haya nuevas partes interesadas que puedan influir en el éxito del proyecto o que deban ser invitadas a participar. También pueden cambiar las circunstancias de los sujetos interesados identificados al comienzo del proyecto. Por ejemplo, algunas partes interesadas secundarias podrían cambiar su punto de vista y transformarse en una amenaza para el proyecto.

- Evaluar de nuevo los riesgos del proyecto.

- Seguimiento y supervisión del progreso del proyecto hacia sus objetivos.

- Enriquecer el diseño del proyecto con las enseñanzas del seguimiento y la evaluación.

- Volver al Marco Lógico y hacer ajustes o mejoras donde sea apropiado.

Los indicadores identificados en el Marco Lógico nos muestran la manera en que sabremos si se ha producido el cambio. El seguimiento y la evaluación son los términos utilizados para el proceso de medición y análisis de los indicadores.

Hay dos grandes razones para medir el desempeño de nuestro trabajo:

- Responsabilidad: necesitamos mostrarle a aquellos que nos facilitan recursos y a aquellos que se benefician con nuestro trabajo, que estamos utilizando los recursos de una manera eficaz, eficiente y transparente.

- Aprendizaje de lecciones: midiendo, analizando y reflexionando sobre nuestra actuación, podemos aprender las lecciones que nos permitirán cambiar los planes de nuestro proyecto o cambiar nuestro enfoque de otros proyectos.

Durante el período de arranque del proyecto, deben establecerse mecanismos de comunicación para garantizar que la información necesaria se genera y utiliza a tiempo y de manera eficaz. En ese sentido, los dos tipos de mecanismos importantes son:

69

La revisión de los progresos

Se trata de reunirse regularmente para comparar los progresos con la planificación. Es una oportunidad para presentar informes escritos y discutirlos o simplemente para hacer una evaluación oral rápida de los asuntos y problemas que se plantean.

Los informes de avance del proyecto

Son resúmenes periódicos del grado de avance del proyecto. Se suele redactar los informes de avance en un formato estándar que permite la comparación entre los informes presentados. Ello nos proporciona datos actualizados que sirven para comparar las acciones realizadas basándose en el Marco Lógico a partir de los indicadores y los hitos. Como los datos sobre tareas previstas, que los comparamos con datos sobre tareas realizadas para identificar desviaciones importantes con respecto al plan, que sirvan de base para la identificación de problemas y oportunidades con el fin de determinar acciones correctoras y alternativas. Dichos informes cubren también la ejecución presupuestaria y anticipan los aspectos de previsiones presupuestarias para el período cubierto por el informe siguiente.

Lista de control para la ejecución de un proyecto

¿Emergieron nuevas partes interesadas?

¿Hay nuevos riesgos que no fueron estimados antes?

¿Fueron programados el seguimiento y la evaluación?

¿Son informadas todas las partes interesadas del nivel de desarrollo del proyecto?

¿Fueron programados informes de avance periódicos?

70

Etapa 5. El seguimiento, la evaluación y la auditoría

Un error común es pensar que el seguimiento (o monitoreo), la evaluación y la auditoria son lo mismo, sin embargo estos tres elementos son diferentes. A continuación, se presenta un esquema para subrayar las diferencias más importantes entre los tres.

SEGUIMIENTO

¿De qué se trata? Principalmente, del análisis de la eficacia y de la eficiencia, comparando los resultados logrados y los resultados previstos, tarea sistemática de gestión.

¿Cómo? Análisis rápido y continuo, inmediatamente útil para mejorar las acciones en curso; de mayor importancia para mejorar el avance de un proyecto/programa.

¿Quién(es)? Es una labor de los actores internos y/o externos (personal, expertos responsables del seguimiento, etc.).

¿Cuándo? De manera regular, varias veces al año.

EVALUACIÓN

¿De qué se trata? Principalmente, del análisis de la eficacia, de la eficiencia, del impacto, de la pertinencia, de la sostenibilidad de las políticas y de las operaciones de ayuda.

¿Cómo? Análisis detallado a intervalos regulares.

¿Quién(es)? Algunos financiadores requieren que los evaluadores sean externos especializados en las áreas evaluadas. Sin embargo, en otros casos la evaluación puede ser externa o mixta.

¿Cuándo? En diferentes momentos: ex‐ante, inicial, intermedia, final, ex‐post.

71

AUDITORÍA

¿De qué se trata? Tradicionalmente, se suele verificar la conformidad de las operaciones y declaraciones financieras con las obligaciones legales y contractuales. Una mejor gestión financiera también puede contribuir a las acciones en curso y futuras. En la actualidad, la auditoría de los avances logrados cubre mejor los aspectos de eficacia y de buena gestión.

¿Cómo? Verificando el nivel de ejecución, de las cuentas financieras, del uso de los recursos y de los mecanismos de control internos.

¿Quién(es)? Auditores profesionales externos.

¿Cuándo? Durante o después de la ejecución.

Gracias a los ejercicios de seguimiento y evaluación, se revela la importancia de los Indicadores Objetivamente Verificables y de los medios de verificación. Considerando que los medios de verificación son aplicados a partir de la preparación del proyecto, puede ser que los mismos necesiten, al inicio del proyecto y durante el seguimiento, ser reajustados en su forma o completados para permitir la obtención de informaciones necesarias para la verificación de los indicadores. Así, los informes de actividades, los calendarios de trabajo y los informes financieros podrán ser perfeccionados. Además, se podrían anexar algunas fichas de seguimiento por actividad y por grupo implicado como instrumentos de seguimiento.

El seguimiento y la evaluación son ambos necesarios, ya que en algunas ocasiones puede ocurrir que el seguimiento indique un buen funcionamiento mientras la evaluación resulta negativa. Esto significa que el proyecto está produciendo Resultados que no sirven para lograr los Objetivos y en ese caso es necesario plantear las Actividades de una manera diferente y más eficaz.

5.1. El seguimiento

El seguimiento responde a la pregunta “¿El proyecto se está realizando en conformidad con los Objetivos planteados y con miras a alcanzar los Resultados esperados?”.

El seguimiento tiene que permitir evaluar a todas las partes interesadas y asegurarse de que las Actividades se están ejecutando de acuerdo con lo previsto. De no ser así, se

72

pueden rectificar si fuese necesario, algunas situaciones susceptibles de comprometer la obtención de los Resultados esperados.

El seguimiento del proceso se concentra en tres aspectos:

Las Actividades: Las provisiones físicas de estructuras y servicios, y la implicación de los beneficiarios, ¿permiten la ejecución de las actividades? ¿Son estas adecuadas? ¿Es preciso reconsiderarlas?;

Los Resultados: Los efectos generados por el uso de esas contribuciones, ¿tienen correspondencia con los resultados estimados? ¿Son adecuados? ¿Es preciso reconsiderarlos?;

La gestión: Los recursos financieros, humanos y técnicos, ¿corresponden a las necesidades de las Actividades y a los Resultados del proyecto? ¿Son movilizados en tiempo útil? ¿Son suficientes? ¿Es preciso reconsiderarlos?

Es fundamental contar con un sistema detallado de seguimiento a partir de la preparación del proyecto, para obtener regularmente informaciones y datos cualitativos y cuantitativos con respecto al avance del proyecto. El sistema de seguimiento establece los mecanismos de gestión de información y de las diferentes funciones entre las diferentes partes interesadas, y provee periódicamente los indicadores para generar información sobre los resultados obtenidos.

El seguimiento tiene que permitir a los responsables tomar de decisiones y a los beneficiarios del proyecto conocer el estado de avance del mismo para tomar las medidas necesarias para continuar con la ejecución del mismo. Durante la gestión del ciclo del proyecto se hace seguimiento al proceso y al impacto del mismo.

El seguimiento del impacto se concentra, por un lado, en los avances realizados con miras a alcanzar los Objetivos del proyecto, y por otro, en los efectos del proyecto sobre los grupos beneficiarios y otros agentes interesados.

5.2. La evaluación

La evaluación es necesaria para comprobar si el proyecto produce los beneficios previstos, es decir, si tiene el impacto, produce los cambios esperados y vislumbra la posible permanencia en el tiempo de los cambios inducidos por el proyecto.

Los Medios para ejecutar una evaluación son:

Los Objetivos: es necesario que hayan sido claramente definidos en las etapas precedentes;

Los indicadores: son necesarios para medir el nivel de logro de un objetivo.

Los indicadores por sí solos no sirven para expresar un juicio: se necesitan los umbrales, es decir unos márgenes en los que colocar los indicadores. Esta es la única manera posible de evaluar y juzgar los logros.

73

Los criterios para evaluar son varios. A continuación se presentan esquematizados:

Siguiendo el Criterio temporal se pueden prever las siguientes evaluaciones:

Ex‐ante: como ya hemos visto tiene que ver con los estudios preliminares; se analiza la coherencia interna del proyecto y sus conclusiones pueden llevar o no a la ejecución del proyecto;

Inicial: en el momento “cero” del proyecto; se “hace una foto” de la situación para poder hacer comparaciones durante el desarrollo del proyecto e interpretar el avance del mismo. Los datos de base recogidos al inicio del proyecto son cruciales para:

‐ comparar los Resultados obtenidos con los Resultados esperados;

‐ identificar los factores que podrían haber sido excluidos en el momento de la preparación del proyecto y que explican la diferencia entre los acontecimientos previstos y los acontecimientos reales.

Intermedia: es un control de la eficacia que permite analizar el avance del proyecto y proponer recomendaciones, si es el caso, sobre la revisión de los Objetivos, Actividades y Resultados esperados.

74

Final: es el control final de la eficacia y del impacto; analiza las repercusiones (deseadas o no) del proyecto en el Objetivo General y su grado de ejecución con respecto a los Objetivos Específicos y los Resultados. Se formulan recomendaciones, ya sea para la misma intervención o para proyectos futuros.

Ex‐post: se realiza años después de la conclusión del proyecto. Se comparan los Objetivos planteados con los alcanzados y se realiza una medición del impacto del proyecto. Se analiza la sostenibilidad de los resultados, es decir, su duración más allá de la vida del proyecto. Se pueden hacer recomendaciones para proyectos similares con o sin cambios en las diferentes etapas del ciclo del proyecto.

Como ya hemos explicado, algunos financiadores requieren que las evaluaciones sean realizadas por personas externas al equipo encargado de la gestión del proyecto; otros permiten equipos internos mixtos; y otros mixtos. De todos modos, debemos señalar que es fundamental que los agentes interesados del proyecto sean al menos consultados durante la evaluación, porque de esta manera pueden apropiarse de las conclusiones y recomendaciones.

5.3. La auditoría

La auditoría es un examen externo de la gestión financiero‐administrativa de los proyectos, para obtener una seguridad razonable de que los recursos ya sean humanos, tecnológicos y económicos, han sido administrados de acuerdo con la documentación del proyecto (contratos, planes de trabajo, presupuestos, cronogramas, actas de reunión, etc.), y con las mejores prácticas de administración de proyectos.

La auditoría de proyectos comprende la evaluación de:

la adecuación a los reglamentos, normas y procedimientos internos de la Organización;

el nivel de ejecución del proyecto con respecto al presupuesto aprobado;

el registro financiero y soporte adecuado de los desembolsos;

presentación adecuada y exacta de informes;

planificación, uso y control de los recursos.

Lista de control para el seguimiento de un proyecto

¿Qué es lo que el proyecto pretendía realizar? ¿El problema fue identificado correctamente?

¿Los objetivos planteados eran realistas?

75

¿Los objetivos del proyecto eran pertinentes?

¿Estos objetivos se podían alcanzar de una manera diferente?

¿Cuáles eran las interacciones previstas entre los objetivos del proyecto y sus resultados?

¿En qué medida se alcanzaron los objetivos del proyecto?

¿Las actividades se han desarrollado como se habían previsto?

¿Los resultados obtenidos corresponden a lo que se había planificado?

¿Cómo responden los grupos beneficiarios al proyecto?

¿Los grupos beneficiarios y otros agentes interesados están involucrados en el proyecto?

¿Cuáles son las causas que pueden explicar las diferencias entre los Resultados esperados y los Resultado obtenidos?

¿Se producirán Resultados inesperados?

¿Es preciso proceder a una revisión del Marco Lógico?

¿Se confirmaron las hipótesis identificadas el Marco Lógico?

¿Se presentó una hipótesis letal? ¿Aparecieron nuevos riesgos?

¿Es preciso proponer acciones correctivas para mejorar la ejecución?

¿Qué recomendaciones se pueden hacer para la prosecución del proyecto?

¿Qué habría acontecido en ausencia de un proyecto de este tipo?

¿Quiénes son los beneficiarios reales del proyecto?

¿De qué manera se han beneficiado?

¿El proyecto respondió a las necesidades prácticas y/o estratégicas de los grupos beneficiarios?

¿Qué experiencias y lecciones se han aprendido?

76

Glosario

Actividad Conjunto de Acciones emprendidas o labor realizada mediante las cuales se movilizan los gastos, como son los fondos, la asistencia técnica y otro tipo de recursos, para lograr un determinado Resultado. Resumen de lo que el proyecto ejecutará.

Adjudicatario (de una licitación)

Licitador seleccionado al final de un procedimiento de licitación para la adjudicación del contrato.

Análisis de los Actores Interesados

Implica la identificación de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva o negativa) por la intervención propuesta, la identificación y el análisis de los intereses, problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del análisis se integran en el diseño del proyecto.

Árbol de objetivos Representación en forma de diagrama de las relaciones “medio‐fin” de las intervenciones del proyecto propuesto, planificados de manera lógica basándose en el análisis de problemas.

Árbol de problemas Representación en forma de diagrama de una situación negativa con sus causas y efectos.

Auditoría Actividad de control independiente y objetiva que se ocupa de la conformidad del proyecto que se está desarrollando con las normas establecidas, especialmente con las normas financieras. Tiene como finalidad añadir valor y mejorar las operaciones de una organización.

Beneficiarios Individuos, grupos u organismos que se benefician, directa o indirectamente, de una intervención para el desarrollo, hayan sido o no los destinatarios de la intervención. Hay diferentes tipos de beneficiarios.

CE Comisión Europea, entidad ejecutiva de la Unión Europea.

77

Condiciones Generales

Disposiciones contractuales generales que establecen las cláusulas administrativas, financieras, legales y técnicas aplicables a la ejecución de todos los contratos de un tipo determinado.

Conflicto de intereses Cualquier situación que influya en la capacidad de un candidato, licitador, contratante o beneficiario de una subvención para expresar una opinión profesional objetiva e imparcial, o le impida conceder prioridad en todo momento a los intereses del Órgano de Contratación. Estas restricciones se aplican también a los eventuales subcontratistas y empleados del candidato, licitador o beneficiario de una subvención.

Contratista Organización pública o privada, consorcio o individuo bajo contrato con la autoridad contratante. La empresa, el individuo o la asociación a la que/al que se atribuye un contrato.

Contrato de asistencia técnica

Contrato celebrado entre un proveedor de servicios y el financiador, en virtud del cual el proveedor de servicios actúa como asesor, dirige o supervisa un proyecto Facilita los expertos que especifique el contrato.

Contrato de estudios Contrato de servicios celebrado entre un proveedor de servicios y el financiador cuyo objeto es, por ejemplo, la realización de estudios para la identificación y la preparación de proyectos, estudios de viabilidad, estudios económicos y de mercado, estudios técnicos, evaluaciones o auditorías.

Contrato de obras Contrato de ejecución, o de diseño y ejecución de obras y también de realización, por cualquier medio, de infraestructuras destinadas a satisfacer las necesidades indicadas por el financiador.

Contrato de servicios Contrato entre un proveedor de servicios y el Órgano de Contratación para la prestación de servicios tales como la asistencia técnica o la elaboración de estudios.

Contrato de suministros

Contrato de suministros cuyo objeto es la compra, el arrendamiento financiero, el alquiler o el alquiler‐venta, con o sin opción de compra, de productos. Un contrato para el suministro de productos y al caso para tareas como la instalación y el mantenimiento, se considera igualmente un contrato de suministros.

78

Contrato híbrido Contrato entre el Órgano de Contratación y un proveedor de servicios o de suministros, o una empresa de construcción que abarque dos o más tipos de las prestaciones siguientes: obras, suministros y servicios.

Convocatoria de propuestas

Convocatoria pública realizada por el financiador dirigida a categorías de solicitantes claramente identificadas para que presenten propuestas de proyectos en el marco de un programa específico de desarrollo.

Donante Entidad que da dinero para un proyecto.

Equipo Maquinaria, aparatos, componentes y cualquier otro artículo que se pretende emplear en las obras.

Estructura del Proyecto

Representa la primera columna del Marco Lógico. Explica de forma esquemática los Objetivos, Resultados y Actividades del proyecto.

Evaluación Apreciación sistemática y objetiva de un proyecto que se puede dar, en el curso o concluido su diseño, su puesta en práctica y sus resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, así como la eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad para el desarrollo. Una evaluación deberá proporcionar información fiable y útil, que permita incorporar las enseñanzas aprendidas en el proceso de toma de decisiones de beneficiarios y donantes.

Evaluación ex‐ante Determinación general de la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad potencial de una intervención para el desarrollo, antes de tomar la decisión de otorgar financiamiento.

Experto Persona contratada para que aporte los conocimientos técnicos necesarios para la adecuada ejecución del mismo.

FED Fondo Europeo de Desarrollo.

Financiador Véase Donante

Fuentes de Verificación

Aparecen en la tercera columna del Marco Lógico e indican dónde y en qué forma se pueden encontrar las informaciones en cuanto a la realización del Objetivo General, del Objetivo Específico y de los Resultados (expresados en Indicadores Objetivamente Verificables).

79

Grupo destinatario El grupo o las entidades a los que afectará directa y positivamente por el proyecto a nivel del objetivo del mismo.

Guía para los solicitantes

Documento que explica los objetivos de una convocatoria de propuestas de subvención. Contiene las normas relativas a quién puede solicitar la subvención, los tipos de acciones y los costes que pueden ser subvencionados, así como los criterios de evaluación (selección y concesión). Además, ofrece información práctica sobre cómo cumplimentar el formulario de solicitud, qué anexos son necesarios y sobre qué procedimientos deben respetarse a la hora de solicitar una subvención.

Hipótesis Importantes Hipótesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar al avance o éxito de una intervención para el desarrollo.

Indicadores Objetivamente Verificables (IOV)

Variable que permite verificar cambios debidos a la intervención para el desarrollo o que muestra resultados en relación con lo que se ha planeado.

Licitación Proceso completo de abrir a la competencia un contrato, que se inicia con la publicación de un anuncio de licitación y finaliza con la adjudicación del contrato.

Licitador Persona física o jurídica, o consorcio formado por estas que presenten una oferta a fin de concluir un contrato.

Marco Lógico Herramienta que se utiliza para estudiar el diseño de las intervenciones, más frecuentemente a nivel del proyecto pero también a nivel de evaluación y seguimiento. Comprende la identificación de elementos estratégicos y sus relaciones causales, indicadores y las hipótesis o riesgos que pueden influir en el éxito o el fracaso del proyecto. Es la matriz que facilita el planteamiento, la ejecución y la evaluación de una intervención para el desarrollo.

Nota Conceptual Breve resumen de la idea de un proyecto.

Objetivo Específico Efecto generado por los Resultados de un proyecto.

Objetivo General Se refiere a la finalidad de un proyecto, a los resultados físicos, financieros, institucionales, sociales, ambientales o de otra índole, que se espera que el proyecto contribuya a lograr. Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en términos de beneficios a más largo plazo para

80

los beneficiarios. También permite asegurar que el proyecto cumpla con las políticas regionales / sectoriales del los financiadores y de las Organizaciones involucradas.

Operador económico Incluye los contratantes, suministradores y prestadores de servicios.

PADOR Potential Applicant Database On‐line Registration (Base de datos para la inscripción en línea de los solicitantes potenciales). Para participar a una convocatoria europea es necesario registrarse a esta base de datos.

País beneficiario País o Estado con el que el financiador ha acordado un programa de cooperación.

Partes Interesadas Entidades, organizaciones, grupos o particulares que tienen un interés directo o indirecto en la intervención para el desarrollo o en su evaluación. En inglés se utiliza el término stakeholders.

Periodo de ejecución Periodo que abarca desde la firma del contrato hasta el pago final. Este periodo incluye la garantía y la recepción final de las obras y del suministro.

Periodo de garantía Periodo fijado en el contrato que comienza a correr inmediatamente después de la fecha de recepción provisional, durante el cual al Contratista se le exige la ejecución total de las obras y la corrección de los defectos detectados.

Presupuesto del contrato

Resumen de los costes de ejecución del contrato. El total de tales costes constituye el valor del contrato o el precio del contrato. En el caso de subvenciones, el presupuesto contiene los costes/gastos elegibles para la financiación y el total de los costes. Los ingresos se deben detallar también. En lo que respecta al contrato de obras, el importe o monto representa la estimación inicial pagadera por la ejecución de las obras o cualquier otro importe certificado en la liquidación final como debido al Contratista con arreglo al contrato.

Presupuesto detallado

Documento que contiene un desglose detallado de las obras que deben efectuarse en un contrato de precio unitario, especificando una cantidad para cada partida y el precio unitario correspondiente.

81

Programa de subvenciones

Programa que determina los objetivos y la magnitud de la ayuda que se concederá en forma de subvenciones para operaciones que promuevan los objetivos del financiador.

Resultados Producto, efecto o impacto de las Acciones desarrolladas por una intervención para el desarrollo.

Seguimiento Función continua que utiliza una recopilación sistemática de datos sobre indicadores especificados para proporcionar a los administradores y a las partes interesadas principales de una intervención para el desarrollo, indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la utilización de los fondos asignados.

Socios Entidades que colaboran para lograr los objetivos mutuamente acordados. El concepto de asociación denota metas compartidas, responsabilidad común por los efectos directos, clara rendición de cuentas y obligaciones recíprocas. Los asociados pueden ser gobiernos, entidades de la sociedad civil, organizaciones no gubernamentales, universidades, asociaciones profesionales y empresariales, organismos multilaterales, empresas privadas, etc.

Solicitud Véase Licitación.

Solicitador/Solicitante Véase Licitador.

Subvención Pago directo de naturaleza no comercial efectuado por el financiador a un solicitador seleccionado, para implementar una acción (o, en algunos casos, para la financiación parcial de su presupuesto) con el fin de promover los objetivos estratégicos del financiador.

Sostenibilidad Continuación de los beneficios de una intervención para el desarrollo después de concluida. Probabilidad de que continúen los beneficios a largo plazo. Situación en la que las ventajas netas son susceptibles de resistir los riesgos con el paso del tiempo.

Términos de referencia

Documento redactado por el financiador que establece sus exigencias u objetivos en materia de prestación de servicios y eventualmente especifica los métodos y medios que se deben utilizar o los resultados que se deben alcanzar.

82

Titular Toda persona física o jurídica, entidad pública o consorcio compuesto por tales personas u entidades seleccionados al final de un procedimiento de licitación para la adjudicación de un contrato. El licitador seleccionado, una vez que las partes han firmado el contrato. En el contrato de obras, se suele también emplear el término Contratista.

ToT Del inglés Training of trainers. Capacitación de capacitadores.

ZOPP Método para la planificación de proyectos orientada a objetivos.

83

Anexo 1

Anexo 2

PARTNERSHIP STATEMENT

Important: This declaration must be provided by each partner.

A partnership is a relationship of substance between two or more organizations involving shared responsibilities in undertaking the action funded by the European Commission, meaning in this particular case full participation in the network foreseen in the project. To ensure that the action runs smoothly, the European Commission (herein after referred to as "Commission") requires all partners (as members of the network) to acknowledge this by agreeing to the principles of good partnership practice set out below.

1. All partners must have read the application and understood what their role in the project will be before the application is submitted to the Commission.

2. All partners must have read the standard grant agreement and understood what their respective obligations under the agreement will be if the grant is awarded. They authorise the applicant to sign the agreement with the Commission and represent them (as members of the network) in all dealings with the Commission in the context of the action's implementation.

3. The applicant must consult with his partners regularly and keep them fully informed of the progress of the action.

4. All partners must receive copies of the reports ‐ narrative and financial ‐ made to the Commission.

5. Proposals for substantial changes to the action (e.g. activities, partners, etc.) should be agreed by the partners before being submitted to the Commission. Where no such agreement can be reached, the applicant must indicate this when submitting changes for approval to the Commission.

I declare by my honor the following:

I grant power of attorney to the main beneficiary (Applicant/Coordinating institution) to sign the present application in my name and for my account as member of the network foreseen in the project.

I have read and approved the contents of the proposal submitted to the Commission. I undertake to comply with the principles of good partnership practice.

Name:

Organization:

Position:

Signature:

Date and place:

85

Anexo 3 NOTA CONCEPTUAL (Inglés)

1. Relevance of the action It is generally acknowledged that employers’ organisations (EOs) are a key contributor to private sector development and better governance. Practice shows that at present employers’ organisations in the East African countries are not yet fully capable of playing this key role. They are faced with a number of challenges, which impede them to act as the efficient and influential voice of business and / or as a top performer and innovator in business development services, which is a considerable handicap for economic development in the target countries and in the (sub‐) region. While there is some variation from country to country, East African employers’ organisations targeted in this proposal are confronted with very similar challenges in their day‐to‐day operations, their actions and strategies. In broad lines, such challenges are related to

• Insufficient policy influence in relation to governments, including ineffective public private dialogue (PPD), to create a more enabling environment for private sector development,

• Insufficient capacity to deliver quality level and relevant, sustainable business services to members,

• Insufficient networking among employers’ organisations. The project is centred on capacity building through training, technical assistance and networking, with a strong accent on sub‐regional networking. Target organisations (the national partners) stand to learn much from each other and achieve significant results from cooperation and experience sharing across borders. Moreover, the project places high emphasis on involving employer organisations from regional and sub‐regional level in all actions (SADC Employers’ Group, Pan African Employers Confederation, East Africa Business Council etc.), also to insure optimal impact in the context of the negotiations for Economic Partnership Agreements between the European Union and African sub‐regional economic communities. The project targets the national employers’ organisations from Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania and Uganda, who are recognised by their governments as the voice of employers and appear as such in the many bodies of PPD on employment, socio‐economic policy, training, HIV/AIDS etc. They also constitute the employers’ representation at international level, in the framework of the International Labour Organisation, and are affiliated to the International Organisation of Employers (IOE), as well as some of the regional and sub‐regional private sector apex bodies for employers. The specific objective (purpose) of this project is institutional strengthening of employers’ organisations in East Africa to enhance their role in private sector development. More specifically, the project aims to

• improve and maximise the influence of private sector organisations on the quality of public‐private dialogue for an improvement of the investment climate and the business environment,

• improve the capacity of employers’ organisations to provide good quality sustainable business services to members.

86

• develop networks between employers’ organisations at sub‐regional level. Through the activities described subsequently in detail, this proposal aims to contribute specifically to achieving the first objective of the Pro€Invest programme (“institutional strengthening of ACP intermediary organisations to help them improve their contribution to the development of the private sector in their region, namely through supporting activities such as public private dialogue, the development of services to enterprises, the organisation of events to encourage inter‐company partnerships and economic cooperation projects”), which is also the priority of the Pro€Invest call for proposals 2008‐2009. The project aims listed above respond to the anticipated programme results at regional level (in East Africa):

improvement of the level and quality of policy dialogue between public and private sectors on investment and private sector development related issues;

improvement of the capacity of ACP intermediary organisations to provide good quality, additional and/or enhanced services to their members and other stakeholders;

development of ACP intermediary organisations networks and strengthening/development of networks between intermediary organisations in ACP, EU and possibly other countries.

One of the underlying aims of this project is to make the target countries more attractive for investment. By strengthening employers’ organisations, we enable them to better and more effectively fulfil their mandates, which down the road include also investment promotion. Apart from their focus on advocacy and business development services, all the training, twinning and networking activities described in this proposal will implicitly and explicitly provide tools and information for more and better investment promotion by the national partners. This will contribute to improving the capacity of employers’ organisations in East Africa for promoting business and investment opportunities on behalf of their constituents. 2. Description of the action and its effectiveness The consequences of the challenges facing employers’ organisations in East Africa, as described above, are that opportunities deriving from regional and international networking and representation are often missed, and/or not integrated effectively in national agendas and development plans. This deficiency again has negative bearings on the organisations themselves, their membership, and the national economies at large, because, in spite of increasing internationalisation of markets, trade and decision making, the private sector development remains more confined in national borders. An eloquent example in this respect is the diminishing lack of share of the African economy in international trade flows, and the lost opportunities for employment and growth. This project will contribute to the overall objective of improving the business climate in East Africa by stimulating private sector development. The specific objective (purpose) of this project is institutional strengthening of employers’ organisations in East Africa to enhance their role in private sector development. The achievement of this purpose relies on obtaining the following expected results, by implementing the corresponding activities:

1. Improved capacity of employers’ organisations in East Africa to engage the governments of their countries in permanent policy dialogue and to advocate on behalf of their members

87

2. Increased volume and quality of business services offered by employers’ organisations in East Africa to their members and other stakeholders

3. Increased volume and quality of networking among employers’ organisations from East Africa and other countries

Based on the assessment work carried out with the national partners in view of this proposal, it was determined that many actions needed to improve the situation of the target organisations are the same for all target countries. For this reason, the intervention logic of the project centres around expected results at sub‐regional level and activities that will be joint for all target organisations. However, in order to fully meet specific needs and to secure impact and sustainability for the project, this will also include country specific tasks on certain issues, which will also contribute to the achievement of the expected results. The effectiveness of the actions will be ensured by optimal combinations of training, technical assistance, networking and mentoring / twinning, delivered on the basis of proper needs assessments. Activity 1.1. Private sector needs diagnostics and PPD potential • Description: Organisation of kick‐off regional seminar, national workshops and sectoral

consultations, carrying out national studies and reporting on private sector development needs; interviews with key staff of national partners and their members, potential members and other business organisations

• Outputs: Regional kick‐off seminar, 2 national workshops and sector consultations, National diagnostic reports on private sector needs, National institutional capacity assessment reports on the lobbying capacity of the EOs and effectiveness of PPD

Activity 1.2. Research and drafting of policy position papers • Description: Selection and hiring of new research and communication staff; organising of 2

regional workshops on the advocacy process (strategy, research, coalition building, policy paper drafting, communication); technical assistance at national level on the actual drafting of policy position papers

• Outputs: 8 new staff hired, 2 regional workshops on the lobbying process (research, policy paper drafting and lobbying); at least 10 fact based, well researched and mandated policy position papers on specific business environment issues are adopted

Activity 1.3. Lobbying and improved PPD • Description: Drafting and publishing of mandated, broadly supported national business

agendas; technical assistance with lobbying, improvement of (employers’) role in and functioning of PPD

• Outputs: 4 national business agendas published, integrating the different specific policy proposals; at least 1 policy position successfully integrated in legislation

Activity 1.4. Advocacy training modules and tools • Description: Development of a training kit and advocacy tools; organisation of a regional training‐of‐

trainers (ToT) • Outputs: Regional training kit for advocacy; at least 12 participants are able to deliver

advocacy / business development services (BDS) training kits to sector / local EOs and other interested parties; national tools for advocacy

Activity 2.1. Review of business services offered • Description: Integrating of BDS information and assessments with regional kick‐off seminar

88

described under activity 1.1.; organising business surveys and company needs analysis for BDS; organising national assessment workshops on BDS delivery capacity ; drafting of national action plans for better BDS

• Outputs: National business surveys, 2 national assessment workshops, national action plans

Activity 2.2. Capacity building on service delivery • Description: Selection and hiring of new staff for BDS, organising of 2 regional workshops on

sustainable quality service delivery for companies • Outputs: 4 new staff hired, at least 16 EO staff trained on development and delivery of

services, such as training for companies , HR services and other more trade oriented services

Activity 2.3. Assisted delivery of services to members and awareness raising • Description: Assisted delivering of BDS services to members and other clients;

implementation of market researches; development and implementation of national awareness raising campaigns; technical support in identity development (including visual)

• Outputs: Existing services reviewed and improved and at least 2 new services launched, increased awareness about EO activity, significant increase in members’ satisfaction, significant increase in membership numbers

Activity 2.4. Business services training modules and tools • Description: Development of a training kit on “how to deliver sustainable quality services for

companies”; organisation of a regional ToT on service delivery and management • Outputs: Regional training kit on improvement of services, Regional ToT for advocacy and

BDS

Activity 3.1. Partnership development • Description: Regional events organised under previous activities (1.1. to 2.4.); electronic

platform for information exchange, discussions and distance learning. • Outputs: Electronic network, regional seminars and workshops

Activity 3.2. Mentoring / twinning • Description: Staff responsible for service development and lobbying in each of the national

partners will have the opportunity of a short twinning period with a colleague from one of the partner organisations or from another employers’ organisation in Europe or Africa, which is a champion in one of the services developed or planned for development, or which have had a remarkable development in lobbying activities.

• Outputs: At least 4 mentoring / twinning relationships organised

Activity 3.3. Concluding regional seminar • Description: Final 5‐day regional event for project partners and stakeholders, to review

project interventions and evaluate impact; opportunity to identify and (formally) agree upon subsequent networking and follow up activities.

• Outputs: Staff and board members of national partners and other stakeholders have provided feedback about the project impact and have agreed upon measures subsequent to the project conclusion.

ITC‐ILO will take the lead on organising all regional events, mobilising resources and recruiting

89

experts for the smooth implementation of the work plan, providing technical assistance to national partners on all implementation matters, managing the electronic networking portal, monitoring progress and evaluating project results. ITC‐ILO will also be the focal point for cooperation with other national, regional and international organisations. The Dutch Employers Cooperation Programme (DECP) will provide input during regional training events and mentoring for staff of national partners where necessary. IOE, BUSINESSEUROPE and the Pan African Employers Confederation will grant access to their knowledge and networking resources for the implementation of all project activities. There is a solid history of cooperation between ITC‐ILO, the partners and the associates, as they have implemented several joint training projects in the recent past. The national partners will be responsible for the organisation of all national events, for the drafting of national assessment reports and for the selection and recruitment of new staff. Whenever necessary, they will receive technical assistance on these matters from the project team (Chief Technical Adviser and experts), as well as advice on their daily operations and main challenges from the European, African and international employers’ organisations involved. With the exception of Rwanda (where we target the national umbrella private sector organisation), all national partners need to coordinate and cooperate with other intermediary business organisations in their countries (such as the Tanzania Business Forum, Kenya Manufacturers Association, Uganda Business Forum), which have complementary, but also overlapping mandates. Previous and existing attempts to cooperate and coordinate will be built upon in the course of the project. The aim in this respect is to create unity and to foster coalition building in order to maximise the impact of resources used by all organisations in advocacy and business development services and to overall strengthen the voice of the private sector.

3. Sustainability of the action Africa is at the beginning of 2009 a diverse and vast continent, still struggling in many countries with poverty, disease, corruption, and poor governance. From the overall bleak picture derive a multitude of political, economic and social risks for any type of medium to long‐term intervention (described below). This does and should not, however, deter initiatives of tackling the roots of economic weakness, as previous experience shows that prevention and mitigation measures can be identified and applied successfully. Risk description Mitigation measures Political (weak or ineffective governance, lack of adherence to the rule of law, corruption, no political willingness to continue reforms, regional instability)

Political uncertainty, like economic volatility, is challenging for organisational development, and a proactive approach to government relations and support for the rule of law makes both ethical and good business sense. In strengthening the private sector role and performance in PPD, the project will encourage good governance, participation and accountability, and enhance conflict resolution through dialogue. By fostering regional and sub‐regional cooperation, the project will actively contribute to creating a more solid framework for security and stability.

Economic (impact of world financial crisis, deepening recession, unfavourable investment

As their constituents will be faced with the effects and the challenges posed by the world financial crisis, intermediary business organisations will have to remain proactive in supplying relevant services and supporting the private sector’s needs through more effective social dialogue and advocacy. This project is aimed specifically at increasing

90

climate, foreclosures, credit crunch, over‐regulation)

their ability to carry out their mandates accordingly in the target countries and in the region.

Social (rising unemployment, unchecked spreading of HIV / AIDS, human rights infringements, social unrest)

Promoting private sector development and a better business environment creates sustainable and decent jobs and mitigates social problems. Stronger employers’ organisations also play a stabilising role to deal with social tensions and foster social dialogue. Specific attention for women entrepreneurship, SMEs, the informal economy issues are a core underlying element and this will be reflected throughout the project activities and outcomes.

Government structures are not open to PPD; lack of trust among parties; insufficient receptiveness of the business community

Staff of national partners will be trained and coached on the use of effective, proactive, constructive lobbying and communication tools, which can be applied to support any advocacy issue (whether it concerns specific policies or the implementation of new dialogue platforms), to enlist the support and cooperation of both government authorities and the business communities.

Two main preconditions need to be met before the project hereby proposed can be started: the target organisations preserve their current legal status and roles in their respective countries; and national governments preserve their commitment to reform and economic development. The main assumptions for the implementation are that stakeholders will contribute actively to the project activities through representatives and feedback, that there are skilled candidates available for the foreseen positions, and that public authorities will remain open for dialogue and information exchange. The long term sustainable impact on the target group and final beneficiaries will result from the sustainability elements that are built into all project activities, as described below. • The project replies to existing needs and builds further existing strategic plans of the

partners; thereby it ensures their ownership of the project actions, which is an essential precondition for sustainability.

• The activities (in both lobbying / PPD and services delivery) will strengthen the EO relevance, reputation and attractiveness for SME (hence more income from subscriptions and better basis for growth).

• The quality of lobbying interventions (including its cooperative and proactive approach) will improve the level, quality and input of PPD and have good governance effects, which will have a self propelling sustainability effect.

• Stronger EOs will become also a more trusted and engaged partner for national development projects and for international donors, which look for additional representative non governmental business actors to improve business environments and good governance.

• New staff will improve the task allocation and contribute to better performance and output of quality services and policy positions, and will as such re‐earn their cost through additional output /membership.

• Improved collaboration/ coalition building between EOs will lead to better role distribution and hence more efficiency / less duplication and less cost.

• The embedding in the very representative and very active, wide EU and international network guarantees support, peer control and follow up, and the human and financial capacity to maintain efforts in the future.

91

Bibliografía Comisión Europea, Aid Delivery Methods Helpdesk, Project Cycle Management Guidelines, March 2004. Comisión Europea, EuropeAid ‐ Oficina de Cooperación, Guía Práctica de los procedimientos contractuales para las acciones exteriores de la Unión Europea, 2008. Comisión Europea, EuropeAid ‐ Oficina de Cooperación, Gestión del Ciclo de Proyecto, Abril de 2002. Eurofunding, The 2010 Guidelines for European Project Leaders, 2010. FAO, Guía sectorial. Gestión del Ciclo de Proyectos, 2002. OECD, DAC Working Party on Aid Evaluation, Glossary of key terms in evaluation and results‐based management, 2002. J. Shunk, Il ciclo del progetto, Febrero de 2009. Tearfund, Gestión del ciclo de proyectos, 2003.

92

Oficina de Actividades para los Empleadores Centro Internacional de Formación de la OIT Viale Maestri del Lavoro, 10 I‐10127 Italy Fax: +39 011 693 6683 E‐mail: [email protected] http://lempnet.itcilo.org

Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de...

Documents

Transcript of Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de...