DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE...
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DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN
TIEMPO REAL PARA PLANTAS MANUFACTURERAS PYMES
GUSTAVO ADOLFO MORALES FERNÁNDEZ 20191099034
JIMMY HERLEY AMAYA ORJUELA 20191099024
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA - POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE SOFTWARE
BOGOTA D.C
2019
DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN
TIEMPO REAL PARA PLANTAS MANUFACTURERAS PYMES
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DIRECTOR: ING. EDGAR JACINTO RINCON
REVISOR: ING. EDILBERTO FERNÁNDEZ SANTOS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA - POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE SOFTWARE
BOGOTA D.C
2019
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 5
PARTE I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 6
2. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 7
2.1. Planteamiento del Problema 7
2.2. Objetivos De La Investigación 8
2.2.1 Objetivo general 8
2.2.2 Objetivos específicos 9
2.3. Justificación De La Investigación 9
2.4. Hipótesis De Trabajo 10
2.5. Marco Referencial 10
2.5.1 Marco Teórico 10
2.5.2 Marco conceptual 17
2.6.1 Tipo de estudio 25
2.6.2 Método de Investigación 26
2.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información 26
2.6.4 Tratamiento de la información 26
2.7 Organización Del Trabajo De Grado 27
2.8 Estudio De Sistemas Previos 27
PARTE II - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 28
3. Metodología Propuesta 29
3.1 Fase Análisis 29
3.1.1 Requerimientos Funcionales 42
3.1.2 Requerimientos No Funcionales 43
3.2 Fase Diseño 44
3.3 Fase De Codificación 45
4. ARQUITECTURA EMPRESARIAL 50
4.1 Capa De Negocio 51
4.1.2 Punto De Vista De Cooperación Actor 52
4.1.3 Punto de Vista Función de Negocio 53
4.1.4 Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio 54
4.1.5 Punto de Vista de Producto 55
4.2. Capa de Aplicación 56
4.3 Capa De Infraestructura 58
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4.4 Capa Motivacional 62
5. RECOLECCIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN 64
PARTE III - CIERRE DE LA INVESTIGACIÓN 67
5. CONCLUSIONES 68
7. PROSPECTIVA DEL TRABAJO DE GRADO 71
7.1 Líneas de Investigación futuras 71
7.2 Trabajos de Investigación futuros 72
Bibliografía y Referencias Web 73
Anexos 75
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1. INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como alcance las pequeñas y medianas
empresas (PYMES) en la industria manufacturera en la ciudad de Bogotá
y municipios aledaños.
La fuerte necesidad de la actualización en tecnología es la respuesta a la
demanda de las industrias de hoy en día, que cada vez más crece en
exigencia en cuanto a calidad y precio, este proyecto está motivado y
pensado en llenar y buscar una mejor rentabilidad en la industria y tener
un margen mayor para poder competir con sus pares.
El prototipo planteado busca agilidad en cada producción y que se
pretenda hacer a partir del escenario de notificaciones en tiempo real,
para la gestión oportuna de cada evento usado con perfiles que
interactúen en pro de la producción.
El tema de investigación se realizó teniendo en cuenta subsectores que
conforman el sector económico manufacturero, de acuerdo a la
clasificación industrial internacional (CIIU), del Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), con la elaboración de
productos alimenticios (división 10) y Fabricación de Papel, Cartón y
productos de papel y cartón. (División 17).
El proyecto es de tipo descriptivo experimental, y se fundamenta en
métodos cuantitativos, cualitativos en donde adicional a la recolección de
datos se tiene observación directa en la empresa, y entrevistas a
personas expertas que experimentan en el proceso.
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PARTE I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
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2. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Planteamiento del Problema
La industria manufacturera Pymes carece de controles que permitan
llegar a un óptimo nivel en la administración de sus recursos, esta
situación en su mayoría está asociada a la toma de decisiones operativas
en tiempo tardío, es decir, cuando el evento ya sucedió generando
pérdidas en sus costos de producción.
Independiente al modelo de gestión de mantenimiento, es evidente la falta
de conexión para la sinergia entre técnicos y mandos medios para tomar
decisiones oportunas que busquen soluciones.
Según encuesta de opinión industrial conjunta en abril de 2018 realizado
por la ANDI, muestra los principales obstáculos que se enfrentan los
empresarios para la actividad productiva en las estrategias agresivas
buscando mejores precios y comercialización de sus productos. Por lo
cual se plantea la necesidad de optimizar la capacidad productiva de la
empresa, puntos débiles y amenazas que ayuden a identificar mejoras
utilizando la tecnología.
Por otro lado, la mala gestión del mantenimiento de las plantas, está
generando demoras en sus procesos, como consecuencia de esto se
genera retraso en la entrega de productos, arriesgando la fidelidad de los
clientes.
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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera podemos reducir costos integrando las áreas
involucradas para dar respuesta a los incidentes presentados
diariamente en tiempo real?
Las empresas Pymes manufactureras viven un sin número de
problemas y debilidades de los cuales los más comunes son:
● Problemas operativos como por ejemplo velocidad reducida
sin una justificación de peso.
● Modificaciones en equipos por la variabilidad de la materia
prima.
● Problemas mecánicos y eléctricos.
● Escasa Investigación, innovación y desarrollo tecnológico.
● Negación para el uso de herramientas ofimáticas en la
organización de sus costos.
● Bajo reconocimiento en el mercado.
En otras palabras y para contextualizar un buen ejemplo es el escenario
de avería o cualquier tipo de evento que pausa la producción, donde
inicialmente se presentan demoras para la revisión diagnóstica del
evento, adicional a esto, se tienen casos donde la causa que detuvo la
producción pertenece a otro proceso como en el tema de materia prima
que hace referencia al departamento de calidad lo que conlleva a un
reinicio del tiempo para el diagnóstico de la falla, lo anterior sucede
prácticamente por falta de comunicación entre áreas, que por otro lado no
se le da la importancia adecuada a este fenómeno.
2.2. Objetivos De La Investigación
2.2.1 Objetivo general
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Plantear un diseño de prototipo de software como herramienta de gestión
de costos mediante eventos de producción, que administre cada novedad
presentada durante el proceso productivo.
2.2.2 Objetivos específicos
• Diseñar una interfaz intuitiva, donde las novedades puedan ser
reportadas oportunamente, cumpliendo con los requisitos del
flujo de la producción.
• Generar informes en tiempo real obteniendo como resultado el
resumen del costo final por cada orden de producción.
• Asegurar la comunicación de los diferentes perfiles implicados
responsables de la continuidad de la producción.
2.3. Justificación De La Investigación
La industria manufacturera hoy en día se encuentra con problemas en la
gestión, por las demoras en los tiempos de ejecución o resolución de
averías y/o todo tipo de eventos que perjudican el proceso productivo, y
por consiguiente esto está siendo reflejado en los costos, donde los
excesivos tiempos de avería van generando un negocio menos rentable.
Con el uso de nuevas tecnologías, los sistemas de información se
convierten en herramientas fundamentales para la competitividad,
sostenimiento y desarrollo en el mercado. El entorno y la competitividad
crean la necesidad para que las empresas estén a la vanguardia con una
integración tecnológica óptima, con el fin de desarrollar sus
potencialidades buscando la eficiencia, que por el contrario, si la industria
opta por quedarse con sus tradicionales y/u obsoletos métodos de
administración aumentará la probabilidad de desaparecer.
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2.4. Hipótesis De Trabajo
La propuesta de un prototipo software que integre las áreas promoviendo
la sinergia y el manejo del tiempo, mediante el uso de notificaciones
instantáneas mejora el proceso productivo, ya que, alerta a cada
implicado para su oportuna intervención, es decir, que con el uso de la
plataforma se obliga a interactuar dinámicamente para resolver cada
evento que pause la producción, obteniendo como resultado la reducción
de costos.
Los reportes actuales de costos generan desconfianza e incertidumbre, y
en algunos de los casos los sistemas de registro manual evidencian total
incongruencia de datos.
El prototipo pretende mejorar el manejo del tiempo y facilitar la sinergia
entre áreas, el uso de notificaciones instantáneas permite alertar a cada
implicado para su oportuna intervención, y el uso de la plataforma del
prototipo obliga a la interacción permanente hasta que se resuelva cada
evento que pause la producción, los tiempos ya controlados permiten ser
reducidos.
2.5. Marco Referencial
Podemos entender por Costos de Producción como un sistema de
información que permite medir en términos monetarios los valores
empleados para producir productos o proveer los servicios.
2.5.1 Marco Teórico
Patrones de Arquitectura de Software
En el diseño de la arquitectura de software los elementos y relaciones
están definidos a un alto nivel mediante los requisitos funcionales y no
funcionales. Los requisitos definen la arquitectura, por ejemplo, si se
quiere implementar un sitio web en el que se pida autenticación para
acceder, la arquitectura estará marcada por los requisitos de seguridad,
confidencialidad e interfaz, los cuales definen finalmente las tecnologías
y las diversas interacciones a usar. [11]
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Teniendo en cuenta los requisitos se proporcionan los patrones de diseño
arquitectónicos, ya que estos ayudan a resolver problemas de calidad,
rendimiento y disponibilidad.
Estos patrones se encuentran en 4 dominios:
1. Control de acceso: personas que pueden acceder al sistema.
2. Concurrencia: manejar múltiples tareas en paralelo.
3. Distribución: sistemas distribuidos y la forma en que se
comunican entre sí.
4. Persistencia: almacenar datos en bases de datos para leer o
modificarlos.
Relación entre patrones de arquitectura y los requerimientos no
funcionales.
Los patrones tienen relación con los requisitos no funcionales y son más
carácter estático como [12]:
1. Escalabilidad y mantenimiento: de rendimiento, concurrencia y capacidad del sistema.
2. Seguridad: auténtica el acceso a la información o datos sensibles, evita o resuelve amenazas que ponen en riesgo la confidencialidad e integridad de la información.
3. Pruebas de aceptación y verificación: permite conocer el estado de verificación y los resultados del sistema.
4. Documentación: determina la documentación técnica y de
comprensión del sistema.
5. Recursos: define los límites en costos, físicos, tecnológicos y
humanos.
6. Interoperabilidad: Garantizar que el software pueda ser implementado en cualquier sistema operativo.
7. Salvaguarda y replicación de datos: Garantizar tener la información replicada en caso de un fallo, además de poder replicar el sistema en otros escenarios.
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Patrones de Arquitectura
A continuación, se presentarán los patrones de arquitectura de software
más comunes, indicando sus principales características y su relación
con los requisitos no funcionales en los que se hace énfasis.
Este modelo se caracteriza básicamente en hacer peticiones desde el
cliente hacia el servidor y recibir una respuesta de este. Las peticiones
y respuestas son información en forma de texto HTML, imágenes u
otros elementos. [6]
Figura 2-1.: Diagrama modelo cliente servidor, Fuente [6]
Estas peticiones viajan normalmente por TCP que es una de las capas
del modelo OSI de transporte. El servidor puede soportar múltiples
conexiones simultáneas de diferentes clientes. Por lo tanto, el requisito
funcional más importante es la concurrencia y escalabilidad.
Modelo cliente-servidor multinivel:
Este modelo está basado sobre el modelo cliente-servidor mediante la
distribución de capas para procesar las peticiones.[5]
El modelo más usado es el de tres capas que son:
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1. Capa de presentación: que básicamente es la interfaz gráfica del usuario (capturando movimiento, eventos y acciones).
2. Capa de negocio: almacena la lógica de la aplicación (procesos del negocio, librerías).
3. Capa de datos: donde se encuentra la información almacenada
en bases de datos.
La orquestación en este modelo la realiza la capa de negocios que es
la que interactúa con la capa de presentación y la capa de datos. El
requisito no funcional más importante es la escalabilidad y
mantenimiento.
Métodos de envío de datos (GET - POST)
El concepto GET es obtener información del servidor. Traer datos que
están en el servidor, ya sea en un archivo o base de datos, al cliente,
Independientemente se activa el método enviar (request) algún dato que
será procesado para luego devolver la respuesta (response) que se debe
retornar, como por ejemplo un identificador para obtener un registro de la
base de datos.
El concepto POST sin embargo es enviar información desde el cliente
para que sea procesada y actualice o agregue información en el servidor,
como ser a la carga o actualización en s de un registro. Cuando se env a
(request) de datos a través de un formulario, estos son procesados y
luego a través de una redirección por ejemplo devolvemos (response)
alguna página con información. [14]
Figura 2.3 Métodos GET y POST, Fuente [1]
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Indicadores de costos
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada está más alejado de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la información que le aportan es determinante en su gestión.
La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.
Coste de la Mano de Obra por secciones
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.
Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento
Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano de obra:
Figura 2.4 Coste de hora medio, Fuente [1]
Coste de materiales
Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.)
Coste de subcontratos
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También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen ser:
● Subcontratos a fabricantes y especialistas ● Subcontratos de inspecciones de carácter legal ● Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas
Índice de Mantenimiento Programado
Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: grúas, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.
Tabla 2.5 Tabla de costos por sección.Fuente[1]
Índices de proporción de tipo de mantenimiento
Índice de Mantenimiento Programado
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales.
Figura 2,6 Fórmula Horas de mantenimientoP Fuente[1]
Índice de Correctivo
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Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales
Figura 2,7 Fórmula Horas de mantenimientoC Fuente[1]
Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de trabajo correctivas sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver la situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro.
El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es muy útil cuando se están implementando cambios en el departamento; y por último, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestión del mantenimiento recae en el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)
Índice de Emergencias
Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:
Figura 2,7 Fórmula Horas de mantenimientoOT Fuente[1]
La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de Órdenes de Trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no tienen implementado ningún plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extraño que
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pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor máximo.
Una variante más sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas en OT de prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total. Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente la información que aporta es menos concluyente.
2.5.2 Marco conceptual
La toma de decisiones oportunas en la atención de eventos que pausan
la producción en las organizaciones es un fenómeno que ha venido siendo
subestimado en cuanto al análisis del costo.
Cuando normalmente se estudia una avería las empresas ven importante
recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre se
recopilan el relato pormenorizado, detalle de todas las condiciones
ambientales y externas a la máquina, últimos mantenimientos preventivos
realizados en el equipo, otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo
determinado y condiciones internas en que trabajaba el equipo. Esto es
en gran parte lo que se ataca en un escenario normal de expertos en la
resolución de averías o eventos, dejando a un lado la línea del tiempo de
cómo fue la resolución del evento que frenó la producción, es clara la
separación técnica con el abordaje administrativo oportuno que se le dé a
cualquier evento que se presente durante la producción, pero observando
la realidad es evidente la necesidad de ligar el “¿Cómo?” con el
“¿Cuando?” para bajar los costos de la producción.
Archimate
Archimate es un lenguaje arquitectónico que proporciona los elementos
de información necesarios para mostrar la funcionalidad dentro de un
proyecto de arquitectura empresarial. Archimate tiene la ventaja como el
lenguaje que lo puede usar un experto del dominio y un experto técnico.
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Archimate define que la arquitectura empresarial es la identificación de
unos problemas y el desarrollo que hace un grupo de personas para
resolverlos utilizando tecnologías de información. Archimate representa
los conceptos de las capas mediante grafos, algunos tomados del
lenguaje unificado de modelado del inglés Unified Modeling Language
(UML) y los presenta en distintos colores. Los colores son para generar
conceptos similares en las capas y su trazabilidad. [16]
El Ciclo ADM
El Método de Desarrollo de la Arquitectura en inglés Architecture
Development Method (ADM), permite iniciar la arquitectura desde una
línea base o estado actual (AS-IS) hacia una arquitectura objetivo o futura
(TO-BE). Fases del Ciclo ADM El método ADM consta de ocho fases
identificadas por las letras A, B, C, D, E, F, G y H, y dos secciones:
Preliminar y Administración de Requerimientos.
● La fase A define la visión de la arquitectura, alcance y punto al que
se quiere llegar. En esta fase se presentan el diagrama del estado
actual (AS-IS) de la arquitectura del negocio, aplicación y/o
infraestructura y el estado al que se desea llegar o estado futuro
(TO-BE).
● Las fases B, C, D son los niveles de abstracción del negocio,
aplicación o infraestructura en más detalle. Cada fase puede estar
representada por puntos de vista.
● La fase E lista las oportunidades y soluciones para lograr el objetivo
o estado futuro (TO-BE) propuesto en la arquitectura empresarial.
● En la fase F se identifican y seleccionan los activos para llevar a
cabo la arquitectura de un estado AS-IS a un estado TO-BE. Como
en las anteriores se identifica que se pacta, que se modifica y que
se elimina, los activos pueden ser los diagramas o entregables
candidatos, clasificados en paquetes de trabajo para ver cómo
impactan la organización u otras arquitecturas.
● Las fases G y H son la gobernabilidad y gestión de control de
cambios de la arquitectura empresarial antes, durante y después de
cada iteración entre el estado AS-IS a TO-BE.
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Archimate y su Integración con el ADM ArchiMate cuenta con 43
elementos gráficos, los cuales se distribuyen en 3 capas (Negocio,
Aplicaciones e Infraestructura Tecnológica) y 2 extensiones (Extensión de
Motivación y Extensión de Implementación y Migración). Además cuenta
con 12 relaciones, todos los elementos están alineados al Framework
TOGAF. [16]
Capa de Negocio
Es una de las capas más importantes debido a que el lenguaje que se
utiliza, permite hablar en términos de las entidades del negocio, por lo que
es importante distribuir adecuadamente la semántica. Esta capa gira en
torno a tres dimensiones de comportamiento: procesos, servicios y
producto (centro del negocio). La indagación debe realizarse al modelar
esta capa, es convertirla en software.
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Figura 2.8 Conceptos Capa de Negocio, Fuente[4]
Capa de Aplicación
Es una de las capas más interesantes debido a que el lenguaje que se
utiliza nos permite hablar de componentes de software. Cabe recordar
que la arquitectura de software hereda y basa su modelo de las
arquitecturas, utilizando el concepto de componente. Basta con saber que
se le debe pasar al componente para tener una estructura que garantice
el ciclo de vida.
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Figura 2.9 Conceptos Capa de Aplicación Fuente [4]
Capa de Infraestructura
Se representa con el color verde, y a continuación detallamos los
conceptos:
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Figura 2.10 Capa de infraestructura, Fuente [4]
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Modelo de desarrollo de Software Espiral
La presente investigación la desarrollamos con base al modelo de
desarrollo de software en Espiral teniendo en cuenta es un modelo meta
del ciclo de vida del software donde el esfuerzo del desarrollo es iterativo,
tan pronto culmina un esfuerzo del desarrollo por ahí mismo comienza
otro; además en cada ejecución del desarrollo se sigue cuatro pasos
principales:
1. Determinar o fijar los objetivos. En este paso se definen los
objetivos específicos para posteriormente identifica las limitaciones
del proceso y del sistema de software, además se diseña una
planificación detallada de gestión y se identifican los riesgos.
2. Análisis del riesgo. En este paso se efectúa un análisis detallado
para cada uno de los riesgos identificados del proyecto, se definen
los pasos a seguir para reducir los riesgos y luego del análisis de
estos riesgos se planean estrategias alternativas.
3. Desarrollar, verificar y validar. En este tercer paso, después del
análisis de riesgo, se eligen un paradigma para el desarrollo del
sistema de software y se lo desarrolla.
4. Planificar. En este último paso es donde el proyecto se revisa y se
toma la decisión si se debe continuar con un ciclo posterior al de la
espiral. Si se decide continuar, se desarrollan los planes para la
siguiente fase del proyecto.
Con cada iteración alrededor de la espiral, se crean sucesivas versiones
del software, cada vez más completas y, al final, el sistema de software
ya queda totalmente funcional.
Un modelo espiral comienza con la determinación de los objetivos tanto
funcionales como de rendimiento. Después se enumeran algunas formas
posibles de alcanzar estos objetivos identificando las fuentes de riesgos
posibles. Luego continuamos con el siguiente paso que es resolver estos
riesgos y llevar a cabo las actividades de desarrollo, para finalizar con la
planificación del siguiente ciclo de la espiral.
Características Del Modelo En Espiral Para El Desarrollo De Software
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El modelo en espiral está compartida en varias actividades estructurales,
también llamadas regiones de tareas. Existen seis regiones de tareas que
son:
Comunicación con el cliente: esta es una tarea requerida para establecer
comunicación entre el desarrollador y el cliente.
Planificación: esta tarea es necesaria aplicarla para pode definir los
recursos, el tiempo y otras informaciones relacionadas con el proyecto, es
decir, son todos los requerimientos.
Análisis de riesgos: esta es una de las tareas principales por lo que se
aplica el modelo en espiral, es requerida para evaluar los riesgos técnicos
y otras informaciones relacionadas con el proyecto.
Ingeniería: esta es una tarea necesaria ya que se requiere construir una
o más representaciones de la aplicación. Construcción y adaptación: esta
tarea es requerida en el modelo espiral porque se necesita construir,
probar, instalar y proporcionar soporte al usuario.
Figura 2.11 Modelo espiral, Fuente [19]
2.6. Aspectos Metodológicos
2.6.1 Tipo de estudio
En la investigación sobre el prototipo de gestión de costos se caracteriza
por ser un estudio no estructurado, donde siempre está en la búsqueda
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de información válida que permiten adelantar hipótesis sobre situaciones
determinadas, identificando métodos amplios y flexibles para la toma de
decisiones.
2.6.2 Método de Investigación
La metodología es apoyada en los datos recolectados de la gestión del
mantenimiento para estudiar los eventos con usuarios y/o involucrados de
estos escenarios que ocurren en las plantas, en otros casos se usará la
observación para describir y explicar el comportamiento en la resolución
de eventos.
2.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información
La principal fuente de información que se obtiene es directamente con los
actores, mediante encuestas, entrevistas, observación, sondeos, etc., ya
que su conocimiento en el área ratifica la necesidad para el desarrollo del
proyecto.
Tabulación de información previa disponible de empresas pymes
conocidas por los autores del proyecto.
2.6.4 Tratamiento de la información
Una vez la información ya consolidada y precisa de todas las áreas
involucradas en el proceso productivo pasará a ser organizada y
clasificada dándole importancia a sus costos principales, para tener como
referencia un punto de partida en la implementación del prototipo a
desarrollar, luego de la implementación se hace la comparación del antes
y el después de los mismos.
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2.7 Organización Del Trabajo De Grado
La industria es un negocio obligado al cambio, que depende no solo de
su salida de producción representado en producto terminado, sino a la
gran cadena de valor que genera un despliegue de operaciones con
intenciones eficientes hacia el costo, para lograr la mantenibilidad de la
compañía.
Esta necesidad surge por la vivencia caótica de las empresas que
trabajan fuertemente en la disminución de los costes, pero en su mayoría
atacando todo lo urgente y subestimando lo importante, el prototipo está
previsto como un software compuesto bajo una arquitectura de
funcionamiento cliente servidor, es decir las máquinas deben estar
conectadas a un computador centralizado, cuya función es proporcionar
la conexión permanente a la base de datos de cada producción que se
esté realizando, en el momento de alguna novedad cada usuario estará
constantemente conectado, para ya sea solucionar o revisar los costes.
2.8 Estudio De Sistemas Previos
En Colombia existen programas para la gestión del mantenimiento que
permiten hacer administración de tareas, algunos de los más potentes
software para la gestión, les brinda a las empresas administración con
facilidad las tareas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo,
sistemas que rastrean historial y tendencias de los equipamientos
basados en estadística, a través de recursos de prevención y análisis de
fallas, otros programas como por ejemplo SAP Business One, llevan el
costo de toda la cadena de valor de la producción, pero dependen de la
permanente notificación de datos confiables en veracidad y confiables en
digitación correcta.
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PARTE II - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
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3. Metodología Propuesta
En esta investigación fue necesario llevar a cabo los tipos de investigación
exploratoria y descriptiva debido a que se busca identificar por medio de
la entrevista cada uno de los argumentos que promueven el desarrollo
de este prototipo, entre ello, se resalta la necesidad e importancia entre
la operación y el costo, para la toma de decisiones.
Por medio de la siguiente encuesta se realiza el primer acercamiento al
cliente con el fin de obtener información de contextualización en la planta.
Tabla 3.1 Entrevista a jefes de área industrias pymes, Fuente propia
3.1 Fase Análisis
Para dar inicio a la investigación empecemos definiendo los principales
términos, para luego ver cómo se relacionan entre sí enfocado en el
mercado colombiano.
Manufactura: actividades que se dedican exclusivamente a transformar la
materia prima a bienes de consumo. Estos se categorizan en dos clases
de bienes:
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– Bienes intermedios: se utilizan como insumos para la producción de
otros bienes, pasando a través de distribuidores que se encargan de
aproximar el producto a sus diversos públicos de destino.
– Bienes finales: se consideran productos terminados así que no sufre
una modificación para llegar al cliente final, por lo que no pasa por más
intermediarios ya que está listo para su comercialización directa.
La industria manufacturera es la producción en masa de productos, donde
podemos encontrar sectores como: la agroindustria, textiles, fabricación
de maquinaria, utensilios metálicos, de plásticos, de madera, fármacos,
joyería, químicos, papel, equipos electrónicos, alimentos, bienes
intermedios para otras industrias, entre otros.
Estas características lo convierten en el sector secundario de la economía
ya que el primero es trabajar con la materia prima en bruto.
Gracias a la ubicación geográfica de Colombia, este país se ha convertido
en un centro de distribución y producción de gran relevancia para los
mercados internacionales donde se establece como una región
promisoria según las calificadoras de riesgo que otorgan al país el grado
de inversión.
Bruce Mac Master, El presidente de la Asociación Nacional de
Empresarios de Colombia (ANDI) afirmó que “durante el 2018 la industria
manufacturera tuvo un desempeño favorable, con signos claros de
recuperación frente al complejo panorama que se vivió en el 2017 en el
sector”, destacando que el indicador de capacidad instalada fue superior
al promedio histórico con 79,8%”.
La situación favorable de la industria manufacturera se refleja en la
percepción de los empresarios sobre el clima de negocios, agregó el
directivo. “En promedio en el año 2018, el 60% de los encuestados
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consideró la situación de su empresa como buena, nivel superior al 55%
observado en el año 2017”.
Esto también se evidencia en un informe presentado por Davivienda
Corredores S.A, donde asegura que “las empresas esperan que las
oportunidades de exportación, la mejoría de la demanda y la firma de
contratos pendientes favorezcan la expansión de la producción industrial”.
Principales Obstáculos que la industria colombiana ha presentado
durante el 2018, en el sector manufacturero colombiano los empresarios
tuvieron que sobrellevar obstáculos como:
– Costo de las materias primas.
– Costo en transformación de materia prima
– Tipo de cambio.
– Infraestructura y costos logísticos.
– Estrategias agresivas de comercialización.
– Contrabando.
– Incertidumbre tributaria.
– Capital de trabajo.
– Trabajo informal.
– Legislación y cartera.
– Falta de demanda. [15]
Todos estos indicadores apuntan a que en el sector manufacturero se
pueden realizar más inversiones, por lo que se plantea una mejora en
varios aspectos:
– Modernización tecnológica. – Reposición de equipos. – Reducción de costos. – Ampliación del mercado interno y externo. – Búsqueda de alianzas estratégicas. [13]
A continuación, se muestra las clases en la industria manufacturera en
Colombia:
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Tabla 3.2 Clases CIIU para industria Manufacturera, Fuente Dane
En abril de 2018, la producción real de la industria manufacturera, creció
un 10,5%, pues de las 39 actividades industriales, 34 aumentaron. Los
sectores que se destacaron por su variación positiva fueron: La mezcla
de combustibles, cuyo crecimiento fue del 8,8%; la elaboración de
bebidas, que aumentó un 13,7% y la fabricación de productos
farmacéuticos y sustancias químicas medicinales, que tuvo un repunte de
15,8%.
Durante el 2018, abril ha sido el mes con mejor desempeño para la
industria manufacturera, debido al aumento en la variación anual y a las
ventas, que fueron de 8,3%. [13]
Principales Obstáculos que la industria colombiana ha presentado
durante el 2018, en el sector manufacturero colombiano los empresarios
tuvieron que sobrellevar obstáculos como:
-
– Costo de las materias primas.
– Tipo de cambio.
– Infraestructura y costos logísticos.
– Estrategias agresivas de comercialización.
– Contrabando.
– Incertidumbre tributaria.
– Capital de trabajo.
– Trabajo informal.
– Legislación y cartera.
– Falta de demanda. [15]
Costos De Producción
Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los
gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o
un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia
entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción
indica el beneficio bruto.
-
Tabla 3.3 Clasificación de los costos de producción [18]
Los costos de producción pueden dividirse en dos grandes categorías:
costos directos o variables, que son proporcionales a la producción, como
materia prima, y los costos indirectos, también llamados fijos que son
independientes de la producción, como los impuestos que paga el edificio.
algunos costos no son ni fijos ni directamente proporcionales a la
producción y se conocen a veces como semivariables.
Para el caso puntual del prototipo, el informe final se encargará de
entregar el “Costo de producción” con los componentes señalados como
lo muestra la siguiente gráfica:
-
Figura 3.1 Diagrama general de costos, Fuente [20]
Los costos primos son los costos que se ven directamente relacionados
con la producción, por otro lado, los costos indirectos son aquellos como
depreciación de maquina, recursos como la energía, gas, agua, etc., y
departamento como calidad y metrología.
Figura 3.2 Comportamiento de los costos, Fuente [20]
-
En esta tabla se observa el desglose gráfico del comportamiento del costo
durante varios meses, observamos también que para esta industria el
costo de materia prima es del 86% en lo que lleva del año, cabe destacar
que para esta industria el peso de la materia prima es muy representativo
no es de variación fuerte, donde el costo de conversión es de una gran
importancia por su variabilidad amplia, es por ello que en el escenario del
proyecto damos por hecho la calidad de la materia prima y direccionamos
el enfoque del proyecto a los costos de conversión.
En la siguiente imagen revisamos la conformación del costo de
conversión.
Figura 3.3 Componentes del costo de conversión, Fuente [20]
Esta última figura caracteriza el costo de conversión con mayor detalle, a
su vez fundamenta la decisión del informe final propuesto que presentará
el prototipo.
Finalmente llegamos a la siguiente fórmula como base para el cálculo del
sistema.
-
Figura 3.4 Fórmula General del prototipo para el costo de producción,
Fuente propia.
Definiciones para el desarrollo del informe gerencial de costos
Costo de alivio: Los subproductos identificados en los diferentes procesos
productivos implicarán un costo de alivio en el costo total del producto que
los generó, e igualmente se deben controlar en inventarios. El valor del
costo de alivio se debe basar en el cálculo del valor neto realizable
planificado.
Recursos energéticos: Se consideran recursos energéticos el vapor,
energía, gas, acpm y agua. Tarifa Recurso energético = Valor de los
recursos energéticos planificados/Horas planificadas de máquina.
Valor recursos energéticos planificados: Valor de los recursos energéticos
requeridos para el nivel de producción planificado.
Horas planificadas: Cantidad de horas máquina requeridas para la
producción planificada en el puesto de trabajo.
Mano de Obra Directa (MOD):
Tarifa MOD = Valor MOD planificada/Horas MOD planificadas.
Valor MOD planificadas: Valor de la mano de obra prestada por las
personas que realizan la operación directa en el centro de costos para
cumplir con la producción planificada.
-
Horas MOD planificadas: Horas de MOD requeridas para cumplir con el
volumen de producción planificado en el centro de costos.
Alistamiento: Tarifa Alistamiento = Tarifa de MOD
Maquila-subcontrato: Tarifa Maquilas = Valor Maquilas presupuestadas
Valor Maquilas: Proyección del valor de las maquilas según los volúmenes
de producción presupuestados y que son fabricados por otras compañías
del grupo o por terceros.
Costo Máquina:
Tarifa Máquina = Valor Máquina planificada/Horas Máquina planificadas
Valor Máquina planificada: Valores presupuestados del uso de las
máquinas en los centros de costos, incluye el valor de los seguros,
depreciaciones, mantenimiento y repuestos.
Horas máquina planificadas: Horas máquinas planificadas para cumplir
con el volumen de producción planificada en el centro de costos.
Costos Indirectos de Fabricación (CIF):
Tarifa CIF = Valor CIF planificados por centro de costos/Horas para
aplicación en el centro de costos.
Valor CIF planificados: Valor de los costos indirectos de fabricación
presupuestados para el centro de costos.
Horas para aplicación en el centro de costos es la sumatoria de Horas
MOD + Hora máquina + Horas de alistamiento.
Prioridades Competitivas en las plantas de producción
Las prioridades competitivas se refieren a los objetivos que el sistema de
producción debe lograr en respuesta a la estrategia global de la
organización. El costo, la calidad, tiempo de entregas y la flexibilidad
constituyen el conjunto de prioridades competitivas de mayor énfasis,
además, las áreas de decisión estratégica se relacionan con aquellos
-
aspectos estructurales e infraestructurales que deben ser intervenidos
para alinear el sistema de producción con sus prioridades competitivas.
En las áreas de decisión encontramos:
Dirección de Producción
Dirección de Mantenimiento
Dirección Comercial
Dirección de Calidad
Dirección General
Lograr un alto desempeño en el sistema de producción implica una
adecuada articulación y comunicación entre las áreas de decisión
estratégica y las prioridades competitivas.
La Dirección de Producción, corresponde a el profesional encargado de
organizar y controlar el proceso de producción en la fábrica. También
debe asegurar que los productos se realicen con las especificaciones
correctas, estén listos a tiempo y dentro del presupuesto establecido; es
también el responsable de los recursos humanos y materiales.
Se observa que el trabajo puede ser estresante cuando hay problemas o
dificultades en cumplir los plazos de entrega a los clientes, pero puede
ser muy satisfactorio cuando se cumplen los objetivos.
Es importante que el Director de producción cuente con habilidades en
tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías y
programas.
La Dirección de Mantenimiento corresponde al profesional encargado
planificar, coordinar y supervisar las actividades al diseño y ejecución de
los proyectos eléctricos, mecánicos y que aseguren la ejecución óptima
de las actividades operativas y administrativas, instalaciones y
maquinarias de la empresa.
Es importante que el Director de mantenimiento cuente con habilidades
en tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías y
programas.
-
La Dirección Comercial corresponde al profesional encargado de
planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el
sistema comercial, diseñando estrategias en conjunto con el director de
producción que permitan el logro de los objetivos definidos, dirigiendo el
desarrollo de las actividades de servicio al cliente y las condiciones de
venta de los productos fabricados.
La Dirección Calidad corresponde al profesional encargado programar,
dirigir, monitorear, supervisar y evaluar procesos de mejoramiento de la
calidad en todo el proceso desde la recepción de la materia prima, entrega
a bodega de producto terminado y finalmente al cliente.
Es importante que el Director de calidad cuente con habilidades en
tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías y
programas.
La Dirección General corresponde al responsable de las operaciones
generales de una empresa, así como de su rentabilidad. Su objetivo
principal es garantizar la eficiencia, productividad y desempeño de todas
las áreas.
Con el levantamiento de información en las encuestas realizadas a los
diferentes roles de las empresas manufactureras generalizamos las
siguientes tareas a desarrollar:
1. Gestión de requisitos
2. Revisión del estado actual del sistema de mantenimiento
3. Verificación de funcionalidad del sistema
4. Construir ficha técnica de las máquinas
5. Diagnóstico de informes sobre el estado actual
6. Análisis de requerimientos
7. Propuestas
8. Evaluación de propuestas
9. Definición de la propuesta final
10. Especificación de requisitos
11. definición de fases y actividades
-
12. definición del alcance
13. Recursos
14. Definición de recursos (humano, tiempo, dispositivos de hardware)
15. Tecnología
16. Análisis y definición de la arquitectura de software
17. Consulta de proveedores (Servidores, bases de datos, licencias)
18. Definición de proveedores y contratos.
19. Diseño del sistema
20. Definición de componentes
21. modelado UML
22. Costos
23. Construcción matriz de Costos
24. Compromisos
25. Definición de Metodología para el desarrollo del proyecto
26. negociación de compromisos
27. Desarrollo del sistema
28. Implementación De arquitectura
29. Desarrollo de componentes
30. Diseño y construcción de interfaces de usuario (roles)
31. Construcción de base de datos
32. Documentación del código fuente
33. Entrega de componentes desarrollados
34. Desarrollo de contingencias
35. Implementación ambiente de pruebas
36. Despliegue en ambiente de pruebas
37. Pruebas
38. Pruebas unitarias
39. Pruebas de integración backend y frontend
40. Pruebas de stress
41. Pruebas funcionales
42. Soporte y ajustes al desarrollo de los componentes sometidos a
pruebas.
43. Entrega deck de pruebas por componente
44. Mantenimiento
45. Análisis de resultados y gestión de fallos
46. Mejoras desarrollo de contingencias
47. Identificación y corrección de bugs.
-
48. Marcha blanca
49. Despliegue en ambiente de producción
50. Parametrización
51. Capacitación
52. Capacitación equipo de soporte aplicaciones
53. Capacitación administradora de aplicaciones
54. Capacitación a usuarios en sus diferentes roles
55. Capacitación director producción (funcionalidad y reportes)
3.1.1 Requerimientos Funcionales
La identificación, análisis y gestión de los requerimientos funcionales es
una actividad crítica en la ingeniería del software. La gestión de los
requerimientos funcionales deficiente, es citada como una de las causas
más frecuentes en el fracaso de los proyectos, es por ello que es
importante entender que son los requerimientos funcionales, bajo qué
metodologías deben identificarse y gestionarse para asegurar los
objetivos.
Los problemas y errores en la gestión de requerimientos funcionales son
citados como una de las causas más frecuentes que ocasionan
insatisfacción de las expectativas de los interesados en proyectos de
software.
Profundizando en las causas de estos problemas, las situaciones
observadas con mayor frecuencia son:
Requerimientos funcionales con descripciones muy ambiguas,
produciendo interpretaciones inadecuadas por parte del equipo de
desarrollo.
El requerimiento funcional no fue entendido adecuadamente cuando fue
levantado con el interesado, pasando información incorrecta al equipo de
desarrollo.
-
En su forma original, el requerimiento funcional no era factible
técnicamente y el equipo de desarrollo realizó modificaciones que no
fueron aprobadas por los interesados. [14]
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación, vamos a definir los
requerimientos funcionales del prototipo planteado:
● Describir con total claridad las especificaciones de novedades, para
poder cumplir con la solución de la variedad de eventos que se
puedan presentar.
● Se deben generar estándares de reporte y solución que estipulan
los lineamientos del sistema que se realizará en campo.
● Los roles deben ir clasificados según lo trazado por el gerente
general. Es indispensable saber en el plan de gestión de novedades
que roles son responsables en los diferentes escenarios y cuál es
su clasificación según su interacción.
● Generar un organizador de informes donde contemple información
válida para la toma de decisiones de la mesa directiva de la
producción.
3.1.2 Requerimientos No Funcionales
Los requerimientos no funcionales representan características generales
y restricciones de la aplicación o sistema que se está desarrollando, para
el prototipo mencionamos las más representativas a continuación.
● La plataforma de a utilizar debe ser web, con el objetivo de ser
manipulada en cualquier dispositivo móvil con acceso a internet.
-
● El sistema debe almacenar su base de datos en plataformas en la
nube, para así garantizar el acceso en línea en el caso de los
gerentes esta opción les permitiría estar informados desde afuera
de la compañía.
● La disponibilidad de la aplicación web debe estar en un horario 7 *
24, de acuerdo a la necesidad de la producción.
● El lenguaje unificado y la protección de esto deben ser fundamental
para no entrar en redundancia y alteraciones en el sistema.
3.2 Fase Diseño
Para dar cumplimiento a los requerimientos funcionales y no funcionales
fue necesario que el sistema cuente con los siguientes módulos:
1. Módulo de administración: el módulo de administración manejara
las estructuras de control del prototipo bajo los siguientes requisitos:
● Registro de usuarios Rol Operario, actor al que se le asigna
una máquina e interactúa con la aplicación reportando
novedades.
● Registro de usuarios Rol Supervisor, actor puede asignar o
desasignar a una máquina sobre un operario.
● Registro de usuarios Rol Director Producción, actor que tiene
como alcance de observar todos los movimientos en la
bitácora; adicional, puede ejercer el rol de supervisor.
● Modelo Entidad Relación
Con el objetivo en cumplir con los objetivos y lo requerimientos
funcionales y no funcionales, se diseñó y modeló una base de datos con
la normalización de las dependencias funcionales exclusivas (DFE) y no
exclusivas (DFNE), modelo seudomatemático, y modelo entidad
relación.
-
3.3 Fase De Codificación
Diseño de base de datos
A continuación, describimos el conjunto de tablas flexibles para el
desarrollo del sistema compatibles para la aplicación móvil y web.
Figura 3.6. Tablas modelo entidad relación
-
Figura 3.7 Modelo Entidad Relación
Front-End:
Para el desarrollo del diseño de interfaces se utilizó la tecnología de
prototipado Lunacy una versión de sketch compatible con Windows que
permite obtener una vista previa del código CSS y XAML para todos los
objetos en el documento, es una herramienta que se puede utilizar para
diseñar interfaces de alto nivel gráfico, a continuación se presenta el
trabajo obtenido con este software, por otro lado se describe brevemente
la funcionalidad de las principales pantallas del prototipo:
-
Figura 3.8 Login del prototipo software.
La pantalla de login, es el primer filtro para direccionar a cada usuario en
el software planteado, es decir que es una de las
Figura 3.9 Selección de estados para órdenes a trabajar. Fuente propia
En esta ventana el operario puede seleccionar las órdenes de trabajos
que le fue indicado trabajar, las órdenes “pendientes” son las que están
-
en cola para ser laboradas o utilizadas para iniciar producción, las
órdenes pausadas, ya arrancaron producción, pero tienen algún evento
que no las ha dejado estar en completadas, por último, las órdenes
“Completadas” y “Notificadas” están disponibles para ampliar y consultas
respectivamente.
Figura 3.10 Filtro de máquinas para informe gerencial.Fuente propia
Figura 3.11 Informe Gerencial de Costos.
-
El informe presentado como propuesta final de salida para los gerentes
de las fábricas, fue resumido en la figura 3.11, en este informe detallado
se muestra el costo de producción con sus principales componentes, que
permiten llegar a un análisis de peso.
-
4. ARQUITECTURA EMPRESARIAL
-
Arquitectura
Arquitectura Cliente Servidor
En la figura 4.1 observamos el uso de dockerización para el diseño,
esto para agilizar en mayor medida el flujo de la información,
acompañado de tecnología REST entre el cliente (App y/o WEB) y
el docker de los cálculos del costo, por otro lado, en el APP de los
operarios y técnicos tenemos una base de datos (SQLITE) en en el
caso del móvil precisamente para independizar cualquier percance
que se pueda tener en cualquiera de las conexiones, lo anterior se
hace ya que en esta aplicación es donde interactúan los técnicos y
los operarios.
Figura 4.1 Arquitectura cliente servidor del prototipo.
4.1 Capa De Negocio
En esta capa se tienen los programas que se ejecutan, que reciben las
peticiones del usuario y envían las respuestas tras el proceso. Se
-
denomina capa de negocio (e incluso de lógica del negocio) porque es
aquí donde se establecen todas las reglas que deben cumplirse para la
ejecución del software.
A continuación, se presenta cada modelo de la organización con su
respectiva descripción
La planta de producción es el lugar donde los actores del negocio
interactúan con las diferentes áreas de la organización.
Figura 4.2 Punto de Vista de la Organización
4.1.2 Punto De Vista De Cooperación Actor
En este punto de vista nace el proceso de producción acorde al negocio,
bajo las siguientes iteraciones:
● La primera iteración, consiste en que el jefe de planta crea orden
de producción por intermedio de la aplicación.
-
● Production management e la aplicación donde reposan las
órdenes pendientes por procesar.
● Teniendo en cuenta el rol, (Production App) corresponde a la
interfaz asociada al rol
● La tercera iteración consiste en que el operario recibe la orden de
producción quien da inicio a la apertura de turno.
Figura 4.3 Punto De Vista De Cooperación Actor Fuente propia
4.1.3 Punto de Vista Función de Negocio
Cuando se da inicio al turno de producción se activa un proceso llamado
reportar novedad asociado al rol operario; dentro de esta etapa de
producción se desglosa el orden de los procesos según tipo de novedad.
-
Figura 4.4. Punto de Vista Función de Negocio Fuente Propia
4.1.4 Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio
El proceso de negocio se basa cuando se reporta el cierre de la novedad
se obtiene como resultado tiempo neto para la generación de costos
automáticamente.
-
Figura 4.5. Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio.
4.1.5 Punto de Vista de Producto
Estructura general del sistema Production Management para la
implementación
Figura 4.6 Punto de Vista de Producto Fuente propia
-
4.2. Capa de Aplicación
4.2.1 Punto de Vista de Comportamiento de la Aplicación
En esta capa se describe las funcionalidades que el sistema cuenta por
intermedio de módulos.
Figura 4.7 Punto de Vista de Comportamiento de la Aplicación Fuente
propia
4.2.2 Punto de Vista de Cooperación de Aplicación
En el front encontramos el prototipo de la aplicación web y en el Back End
encontramos los módulos de despliegue de la aplicación
-
Figura 4.8 Punto de Vista de Cooperación de Aplicación Fuente propia
4.2.3 Punto de Vista Estructura de Aplicación
En este punto de vista se observa que Production Management quien es
el componente principal interactúa dinámicamente con los demás
componentes con el objetivo de emitir respuesta a los objetivos
propuestos.
Figura 4.9. Punto de Vista Estructura de Aplicación Fuente propia
-
4.2.4 Punto de Vista Uso de Aplicación
El componente Indicadores, debe ser analizado en su desglose para
después de correr el proceso de costos, este sea invocado desde el
evento en la captura de novedades.
Figura 4.10 Punto de Vista Uso de Aplicación Fuente propia
4.3 Capa De Infraestructura
4.3.1 Punto de Vista de Infraestructura
La aplicación estará alojada en la nube weblogic, donde interactúan
con la base de datos en Oracle babo controlador de dominio windows
server 2016 R2.
-
Figura 4.11. Punto de Vista de Infraestructura fuente propia
4.3.2 Punto de Vista de Uso de Infraestructura
La aplicación Production Mangement estará alojada en un servidor
web en la nube ó en real de área local LAN.
-
Figura 4.12. Punto de Vista de Uso de Infraestructura Fuente
propia
4.3.2. Punto de Vista Organización e Implementación
Por intermedio de cualquier navegador se da acceso a la
aplicación consumiendo recursos de un web Logic con los servicios de
Oracle
Figura 4.13. Punto de Vista Organización e Implementación
Fuente propia
4.3.3. Punto de Vista de Estructura de Información
En este punto de vista el prototipo arroja informes específicos de
acuerdo a condiciones suministradas en el acceso.
-
Figura 4.14 Punto de Vista de Estructura de Información fuente propia
4.3.4. Punto de Vista de Realización del Servicio
El prototipo se concreta de acuerdo a estrategias según directrices de la
compañía.
Figura 4.15 Punto de Vista de Realización del Servicio, Fuente propia
-
4.4 Capa Motivacional
4.4.1. Punto de Vista Stakeholder
Es este punto de vista podemos apreciar los objetivos principales para
los gerentes de las compañías.
Figura 4.16. Punto de Vista Stakeholder, Fuente propia
4.4.2. Punto de Vista de Realización de Objetivos
Para cumplir con los objetivos, es importante cumplir con los requisitos
del sistema.
-
Figura 4.17. Punto de Vista de Realización de Objetivos, Fuente propia
4.4.3. Punto de Vista de Contribución
La fácil interacción, cumpliendo los objetivos son las razones principales
para que los directores de producción compren esta herramienta.
Figura 4.18 Punto de Vista de Contribución, Fuente propia
-
5. RECOLECCIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN
En la siguiente tabla digitalizamos los promedios encontrados de averías en las dos empresas que
nos prestaron sus datos para previo análisis y visualización de los mismos.
Una vez cumplida la implementación del sistema de información, realizaremos el comparativo
respectivo.
En la última columna referenciamos el promedio del año anterior para tener referencia del
comportamiento de los datos.
Grafica de número de averías, donde se ve la irregularidad del proceso, es decir que su tendencia es
cíclica.
-
El tiempo promedio de averías, es un indicador acido que nos demuestra la habilidad que tiene la
planta para dar solución a sus novedades.
El MTTR, nos visualiza en promedio cuanto duro cada una de las averías.
-
Con esta grafica observamos el tiempo que paso entre falla y falla, la idea de este indicador es ir
buscando su máximo valor.
Formulas:
-
PARTE III - CIERRE DE LA INVESTIGACIÓN
-
5. CONCLUSIONES
Con la investigación realizada se identifica que mediante el uso de la
tecnología en tiempo real se puede mejorar muchos aspectos que darían
mayor competitividad en la industria Pymes.
A partir de la abstracción de las necesidades de la industria en el control
de su producción logramos sintetizar una serie de interfaces como lo
muestra el diagrama.
Figura 5.1 Diagrama de interfaces [Fuente propia]
6.1. Verificación, contraste y evaluación de los objetivos
El desarrollo de la interfaz intuitiva permite que los usuarios se adapten
con gran facilidad con nuestro sistema para reportar las novedades en
tiempo real.
Con el levantamiento de información, análisis de requerimientos, y diseño
de la base de datos; el prototipo nos arroja como resultado la obtención
de los costos de producción definidos para una máquina en plantas
manufactureras.
-
Por intermedio del prototipo logramos interactuar a los usuarios
involucrados en la planta de producción, arrojando información veraz y
oportuna contribuyendo a mejorar la toma de decisiones.
6.2 Síntesis del modelo propuesto
Con el prototipo planteado permitió mejorar la eficiencia de la máquina,
reduciendo tiempos perdidos y optimizando los costos directos de
producción conociendo costos reales de la operación.
6.3 Aportes Originales
Generación de informes de costos en tiempo real para la toma de
decisiones.
Notificaciones visuales e intuitivas.
Asignación dinámica de tareas o novedades para agilizar la
producción.
En la propuesta de evidencia una arquitectura multiplataforma que
se ajusta a las necesidades de las plantas de producción en
Colombia permitiendo consultar los costos de las máquinas
ágilmente ya que facilita la comunicación eficiente entre los actores
que intervienen en ellos.
Con el diseño del prototipo se evidencia una forma eficiente de
obtener informes de costos en tiempo real sin tener que esperar a
que la información tenga un agrupamiento y procesamiento con
intervención humana.
-
6.4 Conclusiones
En la propuesta se evidencia una arquitectura multiplataforma que
se ajusta a las necesidades de las plantas de producción en
Colombia permitiendo el agilísimo en los procesos de
mantenimiento de máquinas ya que facilita la comunicación
eficiente entre los actores que intervienen en ellos.
El tema ambiental nunca ha sido visto por los altos mandos como
prioridad de inversión, por ello es importante mostrar esto como una
oportunidad en el costo.
Uno de las principales pérdidas ocultas en la resolución de
novedades, es el tiempo que tarda en llegar el responsable de
solucionarla a la máquina.
El miedo a la innovación es algo natural en los empresarios, y es la
misma incertidumbre de hacer la innovación cuando ya es tarde.
En las entrevistas realizadas a los jefes de producción, los
empresarios en el sector manufacturero se encuentran en búsqueda
de estrategias con apoyo de las tecnologías de la información y
telecomunicaciones que puedan competir de forma más eficiente.
Las Pymes en Colombia tienen que pasar a un nivel superior y tomar
iniciativas en un mercado que cada día más competitivo, por lo que
tiene que abordar todas las variables de la sostenibilidad, y
cumplido con todas las normas sociales y medioambientales
requeridas.
De acuerdo al estudio realizado con la solución de software
planteada en este proyecto, concluimos que esta solución
tecnológica es un aporte importante para mejorar una manufactura
sostenible y duradera en la industria manufacturera en Colombia,
-
invitando a los empresarios que inviertan en este tipo de tecnologías
amigables y eficientes en su implementación, obteniendo ventaja
competitiva y generando innovación.
6.5 Trabajos y publicaciones derivadas
Las estrategias sostenibles en las PYMES industria manufacturera tienen
que pasar a un nivel superior y tomar las iniciativas en un mercado que
se vuelve cada día más competitivo, por lo que tiene que abordar todas
las aristas de la sostenibilidad.
7. PROSPECTIVA DEL TRABAJO DE GRADO
7.1 Líneas de Investigación futuras
Adaptación de sensórica para gobernar las máquinas. On/Off
Integración del sistema de metrología para llevar cartas de control
estadístico del proceso.
Análisis de variables de proceso mediante Machine learning, para
detectar patrones que indiquen alguna anormalidad en la
producción.
Conexión con sistema de inventarios insumos para llevar el método
Kanban.
Integrar Production Management con Sistemas Información ERP,
manejando la diversidad de procesos del negocio que permite
planificar y controlar la producción con flexibilidad. Las
organizaciones podrán conocer de forma dinámica toda la
-
información relativa al proceso productivo, incluyendo planificación
de materiales necesarios para la fabricación.
7.2 Trabajos de Investigación futuros
Vincular los CIF (costos indirectos de fabricación) al sistema de
información con la parametrización de rutas según nos ilustra la siguiente
imagen.
Figura 7.1. Otros Costos
-
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[13] https://www.cvn.com.co/sector-manufacturero/
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[15] Bibliografía: C, C. (2019). Sector manufacturero, el aumento de la
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[20] Fuente reservada para proteger los datos de la empresa que nos
autoriza tomar sus datos reales para el apoyo del proyecto.
https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/https://www.cvn.com.co/sector-manufacturero/http://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-requerimiento-funcional.htmlhttp://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-requerimiento-funcional.html
-
[21] Londono, John J.: Modelo seudomatemático para el diseño de las
bases de datos relacionales).
Anexos
Planillas programación de conversión insumo de tabulación
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9. CRONOGRAMA
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10. PRESUPUESTO
10.1 Costos por servicios personales
Rubro por concepto de mano de Obra
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10.2 Gastos generales
10.3 Gastos totales del proyecto
Costo General del proyecto: $ 20’370.000.oo m.l.c