Diseño y Documentacion Procesos
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Programa de Especialización enAnálisis y Diseño de Procesos
Transferencia de metodología, técnicas y herramientas para el análisis, rediseño y mejoramiento continuo de procesos
FACILITADOR:Pedro L. Guerrero C
Marzo 2011
INAP
¿Quién soy?
¿Qué espero de este taller?
¿Qué estoy dispuesto a dar?
Dinámica de Presentación
Programa de Especialización enAnálisis y Rediseño de Procesos
Objetivo General del Programa
Proporcionar a los participantes herramientas y soluciones de aplicación práctica que les permitan desarrollar sus habilidades y destrezas para llevar a cabo proyecto de análisis, mejora y rediseño de procesos.
Programa de Especialización enAnálisis y Rediseño de Procesos
Programa de Especialización en Análisis y Rediseño de Procesos
1. Generalidades de la Gestión por Procesos
2. Análisis y Rediseño de Procesos
3. Metodología y Técnicas para la Mejora y Rediseño de Procesos
4. Medición, Evaluación y Control de Procesos
Conocimientos (Saber conocer)
Actitudes (Saber ser)
Habilidades (Saber hacer)
Contenido del programa:
Competencia a desarrollar en los
participantes
Módulo IGeneralidades de la Gestión de Procesos
Programa de Especialización enAnálisis y Rediseño de Procesos
“Nada está en su punto óptimo”
Edward Demming
Es un sistema de organización empresarial basado en los principios de la calidad total, y que está permitiendo a las organizaciones que lo adoptan una eficacia y flexibilidad mucho mayor para optimizar los resultados, adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes y mejorar tanto la calidad de los servicios ofertados como la satisfacción e implicación de sus empleados
¿Qué es la Gestión por Procesos?
Generalidades de la Gestión por Procesos
¿Qué es un Proceso?
La palabra proceso viene del latín processus, que
significa avance y progreso.
Es un conjunto de actividades secuenciales y
lógicas de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y tareas particulares que implican
valor añadido, con mirar a obtener ciertos
resultados.
¿Qué es un Proceso?
400 gr.
200 gr.
50 gr.
1/4 litro
Responsable del procesoEntradas
Recursos
Procedimiento
Salidas
Cliente
Indicadores
¿Qué es un Proceso?
“El proceso… se enfoca en la totalidad del trabajo, en secuencias completas de tareas en lugar de enfocarse en las tareas individuales”.
¿Qué es un Proceso?
PROCESO NO ES LO MISMO QUE PROCEDIMIENTO
Un procedimiento es un conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Un proceso define que es lo que SE HACE, mientras que
el procedimiento define COMO SE HACE.
EJEMPLO:
Proceso: Compra
Procedimiento: Pago a proveedor
Diferencia entre Proceso y Procedimiento
Generalidades de la Gestión por Procesos
EJEMPLO:
Proceso: Compras
Procedimiento: Pago a proveedores
Actividad: Registro de factura
Tarea: Comprobación de factura con pedido
La actividad tiene una misión o propósito claro
La actividad contiene entrada y salida que pueden ser identificable
La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
La actividad puede ser mejorada a través de metodología de gestión por procesos
Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona
Para determinar si una actividad realidad por una organización es un proceso, debe cumplir los siguientes criterios:
Identificación de los Procesos
Generalidades de la Gestión por Procesos
Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés.
¿Qué son los Mapas de Proceso?
Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Generalidades de la Gestión por Procesos
Procesos Estratégicos
Procesos Claves
Procesos de soporte o de apoyo
Clasificación de Procesos
Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad.
Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicas.
Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Generalidades de la Gestión por Procesos
EJEMPLO DE UN MAPA DE PROCESOS
Desarrollo de producto Venta Distribución
Facturación Servicio al cliente Despacho
Compra Mantenimiento Contabilidad Soporte técnico
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificación Estratégica Gestión de calidad Presupuesto
PROCESOS CLAVES
PROCESO DE SOPORTE
Resu
ltad
os
Exig
enci
a d
el ento
rno
Generalidades de la Gestión por Procesos
Impactan en la calidad del servicio.
Por su complejidad deban documentarse.
Implican un riesgo económico.
Por Ley o Reglamento deban existir.
Impactan en la eficiencia y eficacia.
Están relacionados con la competencia del personal.
Puedan provocar insatisfacción del cliente.
Será de vital importancia documentar aquellos procedimientos que:
Estos procedimientos deben estar sujetos a revisión para que, una vez implementados, se verifiquen constantemente para
detectar fallas, áreas de oportunidad, o se adapten a los nuevos requisitos, lo cual permitirá su mejora continua.
¿Cuáles procedimientos hay que documentar?
Generalidades de la Gestión por Procesos
Metodología para la documentación de procedimientos
Pasos para la Documentación de Procesos
Identificar y descomponer los procesos en subprocesos
y procedimientos
Aplicar técnicas y herramientas para recabar información
Corregir procedimiento
Gestionar la aprobación
Corrección y ajuste si es
necesario
Implementación
Distribución y divulgación delprocedimientos
Revisión cuando sea necesario
para la mejora continua
Elaborar mapa de procesos
Analizar las actividades
de la empresaRedactar borradorprocedimientos
Validar procedimientoscon los responsables
del procesos
Después de diseñar un proceso, y una vez que se procede a su implantación, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso.
Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.
Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.
Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes
Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos.
Si se escucha la opinión de las personas que intervienen en el proceso.
Generalidades de la Gestión por Procesos
Programa de Especialización en Análisis y Rediseño de Procesos
Ejercicio práctico No. 1
Identifique aquellos procesos claves de su organización
Explique el impacto que tienen esos procesos para el cliente y la institución
En su opinión ¿Cuáles requieren mejoras? ¿Porqué?
Programa de Especialización enAnálisis y Rediseño de Procesos
Análisis y Rediseño de Procesos
Módulo II:
“Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel de conciencia en el cuál fue creado. Nosotros
necesitamos aprender a ver el mundo con otros ojos.”
Albert Einstein
Análisis y Rediseño de Procesos
Variabilidad
Oportunidad
Actividades que no
agregan valor
Tiempo del ciclo del proceso
Reducción de etapas del procesos
Mayor calidad
Mayor competitividad
Optimización de los recursos
Aumenta el Aprendizaje
organizacional
Menores costos
Mayor productividad
Duplicidad del trabajo
“Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz”
El rediseño de procesos incluye repensar quién debe realizar las tareas, cuándo se deben realizar, dónde se deben realizar, cómo se deben conectar entre sí y qué información deben utilizar, etc.
¿Qué es el Rediseño de Procesos?
Reducción de Valores
mensurables
Resultado del Mejoramiento
¿Qué es el Análisis y Rediseño de procesos?
¿Cuál es su impacto?
Mejora Impacto
Reducir costo 84%
Mejorar la calidad 79%
Incrementar velocidad 62%
Enfrentar la competencia 50%
Cambiar la cultura organizacional 35%
Otros 9%
Es una metodología que permite en forma sistemática enfocar, definir, analizar y mejorar los procesos con el propósito de aumentar la satisfacción de los usuarios.
Análisis y Rediseño de Procesos
Análisis y Rediseño de Procesos
Apoyo de la Alta Gerencia
Asignar responsables
Enfoque el procesos, más que el funciones
Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación
Compromiso al largo plazo
Empezar una metodología a largo plazo
El Mejoramiento de procesos requiere
Análisis y Rediseño de Procesos
Tipos de Mejoramiento de Procesos según la profundidad del cambio
Reducir variación en la calidad y productividad de los productos y servicios en forma incremental
Remoción de actividades que no agregan valor
Transformación radical de procesos
TIPOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Mejoramiento Continuo de Procesos
Rediseño de procesos
Reingeniería de Procesos
Diferencia entre mejora continua y Reingeniería de procesos
Mejora Continua Reingeniería de Procesos
Nivel del cambio Cambio gradual Cambio radical
Punto de arranque Análisis del proceso actual
Partir de cero
Frecuencia del cambio Continuo Una sola vez
Participación Interno, con la participación de todos
Con el apoyo de consultoría externa
Riesgo Moderado Alto
Herramientas Diagrama de flujo, Diagrama de causa y efecto, hoja de verificación (checklist)
Diagrama de flujo, Benchmarking, Tecnología de la información y comunicación.
Análisis y Rediseño de Procesos
Eliminación de la burocracia
Eliminación de la duplicación
Aseguramiento del valor agregado
Simplificación
Contra errores
Reducción de tiempos de ciclo
Crecimiento
Estandarización
Mejoramiento drástico (reingeniería)
Automatización y/ o mecanización
Objetivo del Mejoramiento de procesos
El mejoramiento de procesos busca:
Análisis y Rediseño de Procesos
Seleccionar el proceso a mejorar
Organizar el equipo de trabajo
Establecer objetivos de mejora
Simplificar el proceso y hacer cambios
Tomar datos para medir su rendimiento
¿Es estable el proceso?
Elimina las causas
imputantes
No
¿Es capaz el proceso?
Si
Identificar las causas de su baja
capacidad
No
A
¿Es suficiente la mejora?
Si Normalizar y documentar el
proceso
A
Establecer objetivos del proceso de mejora
Planificar acciones de mejoras
Implantar las mejorar
Tomar datos del proceso
¿Objetivos alcanzados?
Si
No
Si
No
Diagrama de Flujo para la Mejora de Procesos
Etapas del Mejoramiento de Procesos
Análisis de la situación Actual y deseada (Cómo es; y cómo
debería de ser
Análisis que impiden la situación deseada
Análisis del problema
Identificación del problema Plan de Acción
Obtención y análisis de Resultados después de la implantación
Análisis y Rediseño de Procesos
SITUACION ACTUAL
SITUACION DESEADA
Diagnóstico
ANALISIS COMPARATIVO
ANALISIS DE BRECHA
PROCESO DE ANALISIS, MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS
Proceso actual¿Cómo lo hacemos ahora?
Procesos ideal¿Cómo debería ser?
Análisis y Rediseño de Procesos
Fuente: Liber Montás
BenchmarkingMejores prácticas
EntornoEntorno
Entorno
Entorno
Competidores Sector Mercado Cliente
Legislaciones Tecnología Factores
económicos Entorno social
Análisis y Rediseño de Procesos
Estado actual Estado deseado
Oportunidad Problema Problema
Beneficios Esperados
Propuesta de mejoras
Propuesta de mejoras
Objetivo Objetivo
Análisis y Rediseño de Procesos
Análisis de problemas y oportunidades de mejora
Diagrama de procesos
Problemas y oportunidades de mejora
Estado Actual
Información sobre el desempeño de distintos aspectos que nos interesa observar
Descripción de actividades
Un problema de conformidad es una situación en la cual un sistema altamente estructurado, con entradas, procesos y salida estandarizados, tiene un desempeño o comportamiento inaceptado desde el punto de vista de los usuarios de los productos o servicios
La solución de estos problemas pasa por la identificación del problema y restauración del sistema su modo del funcionamiento deseado.
La complejidad de los sistemas hace que esta tarea sea difícil
Problemas de conformidad
Análisis y Rediseño de Procesos
Análisis y Rediseño de Procesos
Usa los recursos eficientemente
Utiliza mediciones críticas para medir
el desempeño
Agrega valor a los objetivos
organizacionales
Satisface al cliente del proceso
Un Proceso de Alta Calidad
Modelo de Análisis para identificar problemas que afectan el desempeño de los procesos
Reclamos de clientes
Tiempo del proceso
Números de pasos
Secuencia del proceso
Documentos requeridos
Responsable del proceso
Clima organizacional
Organización del trabajo
Distribución del trabajo
Estructura organizacional
Autorizaciones y controles
¿DÓNDE MIRAR?
Medio físico del trabajo
Distribución física del área
Diseño de puesto
Requerimientos para el trabajo
Tecnología
Normas
Relación con otros procesos
Costo del proceso
Análisis del proceso oficial vs real
Existencia de manuales de procesos
Técnicas utilizada para la documentación de procesos
Entrevistas
Cuestionario
Observación directa
Mixto
Análisis y Rediseño de Procesos
Propósito y alcance del estudio. Tipos de procesos Informaciones existentes /
necesarias Tiempo y recursos disponibles
¿Cómo elegir la técnica más adecuadas?
Técnicas para el Análisis y Mejoras de procesos
Módulo III:
“en Dios nosotros confiamos, todos los demás tienen que traer datos”.
Edward Demming
Técnicas y herramientas para el Análisis de procesos
Benchmarking
Diagrama de flujo
Diagrama de pareto
Histograma
Equipo de mejora
Diagrama de causa - efecto o diagrama de Ishikawa
Análisis de campo de fuerzas
Círculo de calidad
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Lista de verificación (checklist)
Técnica de los 5 “Por Qués”
Ciclo de Deming o ciclo de mejora continua
Uso de herramientas y técnicas para identificación,
análisis y solución de problemas
El Diagrama de causa y efecto / Diagrama de Ishikawa / Espina de pescado
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Concepto
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
¿Cuándo se utiliza?
Continua …
El Diagrama de causa y efecto / Diagrama de Ishikawa / Espina de pescado
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
¿Cuándo se utiliza?
Continua …
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un número extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades de mejoras
¿Cuando se debe utilizar?
Se debe utilizar la Lluvia de Ideas cunado exista la necesidad de:
La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.
La Lluvia de Ideas es muy útil cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio
Concepto
Escoger a alguien para que sea facilitador y apunte las ideas.
Escribir en un rotafolio o en un pizarrón una frase que represente el problema y el asunto en discusión.
Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
Establecer un tiempo límite aproximadamente de 25 minutos
Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del equipos de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
Revisar la lista para verificar si comprensión
Eliminar las duplicidades, problemas no importantes. Llegar a un consenso sobre los problemas que aparecen redundantes o no importantes.
¿Cómo se utiliza?
1. No estructurado (flujo libre)
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro presenta sus ideas en un formato ordenadoLos miembros piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos intimidaciones por parte de los miembros dominantes
2. Estructurado (en círculo)
3. Silenciosa (lluvia de idea escrita)
Técnica “Cinco por Qués” (Five Whys)
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo de Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas
4. Habrá ocasiones en las que podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas.
Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizadas durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.
Concepto
¿Cuándo se utiliza?
¿Cómo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales de un problemas.
Análisis del Campo de Fuerzas (Forces Field Analysis)
Es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que: Las Fuerzas Impulsoras, las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes, las cuales evitan que el cambio ocurra. ¿Cuándo se utiliza?
En los procesos de cambios significativo
Cuando se quiere identificar en los puntos donde el cambio puede ser difícil
Cuando se quiere ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la soluciones propuestas
Concepto
¿Cómo se utiliza?
Definir el cambio deseado Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
impulsoras Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
restrigentes Clasificar en orden de prioridad las
fuerzas restrigentes Enumerar las acciones a tomar
Estado Actual
EstadoDeseada
Cambio Deseado
Fuerza Impulsora
Fuerza Restringente
Análisis del Campo de Fuerzas
Lista de verificación (Checklist)
Un checklist puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar las ideas. La definición del problema es el paso inicial para solucionar problema o mejorar continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y soluciones empiezan a ser evidentes
¿Cuándo se utiliza?
Cada vez que el equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar proceso.
Concepto
¿Cómo se utiliza?
El equipo debe completar el Checklist Una vez que el equipo tenga
suficiente información, deben responder las pregunta en la Hoja de Checklist
Redactar una descripción efectiva del problema. Debe ser específica, observable y medible
El Ciclo de Deming, Ciclo PHVA o mejora continua
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultado de acuerdo a los requisitos del cliente y las políticas de la organización
PLANIFICAR¿Qué hacer?¿Cómo hacerlo?
ACTUAR¿Cómo mejorar la próxima vez?
HACERHaga lo planificado
VERIFICAR¿Se hicieron las cosas según lo planificado?
Hacer: Implementar los procesos
Verificar: Realizar el seguimiento y las mediciones a los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultadosActuar: Tomar las acciones para mejorar constantemente el desempeño del proceso
La Mejora Continua es el elemento clave de los sistemas de gestión de la calidad, ya que implica la readaptación permanente de la organización a los nuevos, y cada vez más exigentes, requerimientos de los clientes y a la progresiva competencia entre empresas del mismo sector.
Círculo de Calidad
Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseñar las soluciones.
Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.
Ejecutar la solución por parte de la organización.
Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:
Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo.
Los Círculos de Calidad favorecen que los empleados compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
Concepto
Diagrama de flujo
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo.
Para identificar problemas potenciales como: cuellos de botella, pasos innecesarios, duplicidad de trabajo, pérdida de tiempo etc.
Identificar oportunidades de cambios en el proceso
Involucrar al personal en los esfuerzos de resolución de problemas.
Discusión para la aplicación de soluciones
¿Cuando se debe utilizar?
permite expresar gráficamente las distintas tareas o actividades que componen un proceso o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica y visualizando el procedimiento de cómo se deben de realizar estas.
ConceptoSolicitud de pedido de
medicamento
Comprobación de existencias
¿Son suficientes?
Solicitud al laboratorio
s
Llenado de documentación
Baja del stock
SI
Se entrega al paciente
Inicio
En el almacén se separan los medicamentosEnvió al
almacén
NO
“una imagen vale más que mil palabras, un diagrama vale más que mil procedimientos"
Diagrama de flujo
Símbolos para elaborar diagramas de flujo
Conector de proceso. Representa una conexión o enlace con otro proceso diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.
Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.
Línea de comunicación. Proporciona la transmisión de información de un lugar a otro.
Nota aclaratoria. No forma parte del diagrama de flujo, es un elemento que se adiciona a una operación o actividad para dar una explicación.
Conector. Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Actividad. Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.
Documento. Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Terminal. Indica el inicio o la terminación del flujo, puede ser acción o lugar.
REPRESENTASIMBOLOREPRESENTASIMBOLO
Diagrama de flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella y los puntos de decisión.
Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Ventaja del Diagrama de Flujo
Benchmarking como Técnica para la Mejora de Procesos
El Proceso del Benchmarking
FAC
TO
RES
CR
ITIC
O D
E E
XIT
O
PR
OC
ES
OS
, P
RA
CTIC
AS
, M
ETO
DO
S
QUÉ ANALIZAR MEDIANTE EL BENCHMARKING CÓMO LO HACEMOS
NOSOTROS
QUIÉN ES EL “MEJOR”
CÓMO LO HACE EL “MEJOR”
ELLOS
NOSOTROS
ANALISIS DE DATOS
Recopilación de Datos Internos
Recopilación de Datos Externo
Concepto:El benchmarking es unametodología que conlleva un proceso continuo de búsqueda, aprendizaje y aplicación de prácticas óptimas, que consisteen descubrir y conocer qué hacen y cómo lo hacen otras organizaciones, identificadas como las mejores, para así mejorar las propias actuaciones y capacidades
Tipos de Benchmarking
Benchmarking InternoComparación de mejores práctica de los diferentes procesos dentro de la misma organización.
Benchmarking CompetitivoComparación entre procesos de empresas que operan dentro de una misma industria.
Benchmarking GenéricoComparación de los procesos de organizaciones sin importar a que industria pertenece
Benchmarking como Técnica para la Mejora de Procesos
Programa de Especialización en Análisis y Rediseño de Procesos
Ejercicio práctico No. 2
Formar dos (2) grupos de 5 participantes.
Cada equipo seleccionará un procesos para los fines de análisis e identificación de oportunidades de mejoras
Utilizar herramientas y técnicas para la presentación de los problemas
Seguir las instrucciones de facilitador
.
Evaluación, Medición y Control de Procesos
Módulo IV:
“No se puede mejorar la calidad de lo que hacemos si no la medimos”
“A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del camino, nunca sabrá cuando
haya terminado si tuvo éxito”Crosby
Controles de procesos
Definición de Control
Es un conjunto de normas, procedimientos, actividades y técnicas a través de las cuales de mide y corrige el desempeño para asegurar la consecución de los objetivos
Consejo para el diseño de controles
Los controles deben dar valor agregado al proceso y asegurar la efectividad del mismo.
El costo del control debe ser menor al beneficio que produce El exceso de controles perjudica el desempeño del proceso Los controles no deben generar burocracia En lo posible, el control no debe afectar (parar) el desempeño
del proceso El control debe permitir tomar acciones correctivas y
preventivas a tiempo El uso de controles debe ser optimizado, de tal forma que por
ejemplo cubra varios aspectos a controlar Evitar la duplicidad de controles
Evaluación, Medición y Control de Procesos
Controlar Conocer Comunicar
El progreso Los costos Lo que se hace bien Lo que se hace mal
Dónde de se necesita mejorar Dónde se puede ahorrar Desempeño Otros
El éxito de la medición se debe al seguimiento y a la retroalimentación a través del monitoreo.
Monitoreo: medición planeada, sistemática y periódica de los indicadores de calidad.
Medir ¿para qué?
Evaluación y medición de procesos
La medición es importante para el mejoramiento de los procesos, por varias razones: Centra su atención en factores que contribuyen
a lograr los objetivos y las metas de la institución.
Muestra el impacto con el cual empleamos nuestros recursos.
Nos permite analizar las causas y las fuentes de errores.
Nos ayuda a identificar oportunidades de mejora.
Da a los empleados un sentimiento de logro. Nos permite saber si nuestros usuarios están
satisfechos con el servicio que les estamos proporcionando.
¿Que debemos medir? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que
frecuencia? ¿Quien debe medir? ¿Como se debe medir? ¿Como se van ha difundir los resultados? ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar
el sistema de obtención de datos?
Una organización se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Evaluación y medición de procesos
Indicadores de Procesos
Concepto de Indicadores
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Expresión numérica de referencia que permite evaluar el desempeño y los resultados del proceso.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información respecto a la ejecución y los resultados de cada uno o varios procesos, de forma que pueda determinar la capacidad y eficiencia de los mismos, así como la eficacia. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. “Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar”.
Análisis y Rediseño de Procesos
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y también las acciones de mejora. Además de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del proceso.
Concepto de Indicadores
MEDIBLE: donde se pueden obtener los datos para su cálculo, con información oportuna y confiable.
CLARO: es de fácil entendimiento por todos los involucrados en su medición y manejo. Así como sus resultados son de fácil interpretación.
INFORMATIVO: permite la toma de decisiones acertadas de acuerdo con los resultados obtenidos.
Cualidades de un indicador
Indicadores de Procesos
Puntos clave al utilizar los indicadores
Deben ser verdaderamente representativos de las cantidades y características que están destinadas a representar.
Deben ser verificables; en otras palabras, debe ser posible verificar que los valores de los datos o indicadores presentados sean reportados de forma precisa.
Deben suministrar información que pueda ser utilizada por los que toman decisiones.
La información debe estar disponible a tiempo para influenciar decisiones.
Deben estar conectados con sistemas que permiten la retroalimentación de información para el proceso de toma de decisiones.
Indicadores de Procesos
1. Hacer un listado de todos los procesos. ¿LOS CONOCEMOS?
2. Identificar los procesos que impliquen mayor riesgos o aquellos procesos claves que tienen un impacto en el logro de los objetivos estratégico de la organización. ¿LOS HEMOS IDENTIFICADO?
3. Identificar la etapa o las etapas de dicho procesos que son efectivamente la de mayor riesgo
4. Identificar los criterios de evaluación y luego los indicadores
Proceso para la establecer indicadores
Indicadores de eficiencia: relación de metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estándar.
Indicadores de eficacia: Medición del logro de las metas, objetivos, planes y programas planteados.
Indicadores de procesos: son los relacionados con la forma en que se ejecuta o realiza el conjunto de actividades involucradas dentro de los procesos.
Indicadores de producto: son los asociados a los bienes y servicios generados por una organización como resultado de la ejecución de los procesos.
Indicadores de resultados: son los que reflejan los logros que espera alcanzar la organización y que se relacionan con los objetivos estratégico
Tipos de Indicadores de Procesos
Insumos Procesos Resultados impacto
Eficiencia
Productividad
Eficacia
¿Qué dimensiones medir?: Dimensión por etapas
Tipos de Indicadores de Procesos
Gastos sobre No de consultas en el año Gastos sobre cantidad de menores de edad atendidos No. de inspecciones sobre No. Inspectores No expedientes resueltos por período sobre dotación
de personal en la tarea Número de beneficiarios / Universo de beneficiarios Número de fiscalización/ Universo a fiscalizar Número de unidades inspeccionadas / Número de
operarios Costo total del programa / total de beneficiarios
Ejemplo de Indicadores de eficacia
Tipos de Indicadores de Procesos
Indicadores de eficiencia
relación de metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estándar.
No. niños vacunados menores de un año/No. Niños menores de un año
No. expedientes resueltos en el período sobre No. Expedientes ingresados
Patentes otorgadas sobre patentes solicitadas Delitos aclarados sobre delitos denunciados Conflictos colectivos solucionados sobre conflictos
colectivos planteados Número de beneficiarios / Universo de beneficiarios Número de fiscalización/ Universo a fiscalizar
Ejemplo de Indicadores de eficiencia
Tipos de Indicadores de Procesos
Indicadores de eficaciaMedición del logro de las metas, objetivos, planes y programas planteados.
Indicadores de procesos
Tiempo de resolución de expediente. Tiempo de espera en cola. Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura
sujetas a calificación ambiental. Lista de espera en días.
Ejemplo de Indicadores de procesos
Tipos de Indicadores de Procesos
son los relacionados con la forma en que se ejecuta o realiza el conjunto de actividades involucradas dentro de los procesos.
Indicadores de resultados
Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
Porcentaje de casos resueltos al mes. Grado de cobertura vacunal de los escolares. Grado de satisfacción de los resultados de los
ciudadanos con un servicio determinado. Nivel de logro alcanzado por estudiante Satisfacción de las empresas con la calidad de los
ingresados Tasa de muerte por accidente en la carretera
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son: Indicadores de Objetivos, Indicadores de Impacto, Indicadores de Efectividad o de Indicadores de Satisfacción.
Ejemplo de Indicadores de resultados
Tipos de Indicadores de Procesos
1. Objetivo del indicador
2. Pertinencia del Indicador
3. Unidad de medida
4. Definición de variables de la Fórmula
5. Fórmula para su Cálculo
6. Aspectos metodológicos
7. Periodicidad / Fechas de medición
8. Responsable de generar y responsable de hacer seguimiento al indicador
9. Responsable de dar Seguimiento al indicador
Hoja de vida del indicador
Hoja de vida del indicador
1. Objetivo del indicador:
¿Qué se espera obtener del indicador?
¿Cuál es su finalidad? ¿Qué busca medir? ¿Qué uso se espera dar
2. Pertinencia del indicador: ¿Por qué es importante su
construcción y análisis ? ¿Por qué el indicador es
adecuado para cumplir el objetivo qué se espera de el?
3. Unidad de medida: ¿Cómo se mide el indicador? ¿Cómo de expresa el indicador?
Esta puede ser: porcentaje, número, etc.
4. Definición de la variable de la formula:
¿Cuáles son las variables que componen el indicador?
¿Cuál es el concepto de estas variables?
5. Fórmula : Fórmula de construcción del
indicador
6. Aspectos metodológico : ¿Cuál es la metodología de
recolección y procesamiento de las variables y del indicador calculado?
¿Los datos cómo están presentados?, Cuál es su desagregación?
¿Qué aspectos deben ser tenidos en cuenta para su análisis?
¿Contra qué información puede ser comparado los resultados del indicador?
Continua …
7. Fuente de los datos
8. Periodicidad: ¿Cada cuánto tiempo debe ser
calculado el indicador? ¿Con qué frecuencia?. (anual,
trimestral, mensual, diaria)
9. Responsable de generar el indicador:
Cargo o persona responsable de generar la medición del indicador con la periodicidad establecida
Formato o sistema de información que entrega la información de las variables para el cálculo del indicador.
10. Responsable del seguimiento al indicador: Cargo o persona responsable de
llevar un control sobre las mediciones al indicador y tomar las acciones necesarias cuando los resultados no sean satisfactorios.
Hoja de vida del indicador
Línea Base
Línea Meta Objetivo propuesto para el indicador
Rangos de evaluación Términos en los cuales debe ser evaluado el
resultado obtenido en la medición del indicador al finalizar el periodo establecido. (Bueno, regular, malo).
Medición, comportamiento o estimación del indicador al inicio de la gestión
Aspectos que debe contener un indicadorMedición o estimación de LÍNEA DE BASE y META por indicador asociado al proceso para un periodo determinado.
Hoja de vida del indicador
Presentación de resultados de Evaluación de Indicadores
Fecha de la medición
Meta Valor de la meta establecida en
la hoja de vida del indicador
Logro
Valor obtenido en la medición del indicador en la fecha.
Fecha exacta en la cual se realiza la medición del indicador de acuerdo con la periodicidad establecida
% de Logro
División entre el logro y la meta
Observaciones del resultado Según lo establecido en los
rangos de evaluación y lo obtenido en el % de logro.
Acciones de mejoramiento requeridas
Acciones a desarrollar para mejorar el resultado del indicador, si se trata de indicadores estratégicos, estos deben estar alineados a los planes de acción por área.
Responsable Cargo o persona responsable de
ejecutar las acciones de mejoramiento requeridas.
Fecha límite Fecha máxima para la ejecución
de las acciones.
Estado de las acciones Cumplido, No cumplido, En
desarrollo, Sin iniciar.
Indicadores de procesos
Relación entre Objetivos, Indicadores y Metas
Objetivos
Indicadores
Metas
Definiciones operativas de losbeneficios esperados con el proyectoen los distintos aspectos intervenidos
Herramientas que permiten capturarinformación del desempeño de
dichos aspectos
Valores que deben alcanzar losindicadores para satisfacer los
objetivos definidos
Ejemplo de Objetivo, indicador y Meta
ObjetivoAspecto medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a evaluar del proceso.Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos
Indicador
Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su calidad. % de pacientes que esperan mas de 10 minutos
Meta
Grado de cumplimiento del criterio de calidad. 90%
Evaluación del Indicador
Indicadores de Procesos
Ejemplo: Estándares de referencia y meta
Tiempo de espera: 30´ Tiempo de espera en Urgencias: 15´ Recetas atendidas en forma completa: 95% Usuarios satisfechos con el tiempo de espera en
Medicina Familiar y en Urgencias: 95% Usuarios satisfechos por la entrega completa de
medicamentos : 95%
Diseño de indicadores
Definición de aspectosclave de desempeño del
proceso
Indicador
Medios de verificación
¿Cuáles son los objetivos del proyecto?¿Cuáles son aquellos aspectos que mejorrepresentan los fines para los cuales fue
diseñado?
¿Cómo capturamos Indicador esa información?
Respaldo de los resultados de las mediciones
Indicadores de procesos
Diseño de indicadores - Ejemplo
Definición de áreasclave de desempeño
del proceso
Productividad
Identificación decaracterísticas
observablesIndicador
Medios deverificación
Eficiencia
Eficacia
Satisfacción
Nº de solicitudestramitadas
Tiempo utilizadoen procesar cada
solicitud
Tasa de erroresen las solicitudes
tramitadas
Satisfacción delos usuarios
(Nº de solicitudes tramitadas /Nº de solicitudes recibidas)
al mes
Reporte estadísticoentregado por el
sistema
Tiempo promedio mensual por solicitud
(Nº de solicitudes rechazadaspor errores y/o falta de
información / Nº de solicitudestramitadas) al mes
Porcentaje de usuarios quecalifican el servicio como
“bueno” o “muy bueno” porconsulta
Reporte estadísticofirmado por el
responsable
Consulta a labase de datos
Resumen resultadosencuesta firmadopor el responsable
Formato para el análisis de indicadores
Indicador Meta del Indicador
Fecha de Medición
Valor Esperado
Valor Alcanzado
Análisis de Brecha
Propuesta de Mejora
Nombre yfórmula decálculo
Valor definidoy plazo decumplimiento
De acuerdocon elcalendario demedicionesestablecido
Valor parcialdel indicador,proyectado ala fecha demedición
Valor parcialdel indicadoren la fecha demedición
Análisis deorígenes delas brechas
Orientadas aasegurar unmejorcumplimientode las metas
Establecer un calendario de mediciones parciales de los indicadores para proyectar sus resultados
Evaluar los resultados parciales establecidos en el calendario Debe evaluarse durante un tiempo de operación suficiente Debe realizarse un número suficiente de mediciones
periódicas durante el tiempo de evaluación
Importante
Establecimiento de metas
Línea base
Meta
¿Cómo capturamos la información que nos interesa?
¿Cuál es el valor actual de losindicadores? (antes del proyecto)
¿Qué valor deben alcanzar los indicadores para cumplir con los objetivos planteados? (que se
Pretende lograr con el proyecto)
Indicador
Indicadores de procesos
Recomendaciones importantes
Claridad y coherencia de objetivos, indicadores y metas
Los indicadores deben permitir observar el desempeño de todos aquellos aspectos relacionados con el conjunto de objetivos definidos, así como tener una forma de cálculo clara precisa.
Las metas deben establecer mejoras respecto de la situación actual de manera precisa, medible y asociada a un plazo determinado
Debe existir coherencia entre el análisis previo y la definición de objetivos, indicadores y metas
Formato para el control de indicadores
Tabla resumen
Objetivo específico
Problema o oportunidades de mejoras
Indicadores
Forma de cálculo
Línea base
Meta Medio de verificació
n
Reducir eltiempo detramitación desolicitudes debeneficio
El tiempo de esperapor beneficiario esexcesivo
Días promediode espera porbeneficiario
(Suma de los días deespera de todos los beneficiarios del mes) /(nº de beneficiarios delmes)
24 días
10 días anoviembre de 2008
Reporteestadísticoentregadopor elsistema
Objetivo 2
Objetivo 3
Plan de Difusión
Nombre del proyecto
Público objetivo
Mensaje a comunicar
Canales de comunicació
n
Fecha programa
da de difusión
Fecha real de difusión
Observaciones
Proyecto 1
Proyecto 2
Formato para la presentación de resultados
Programa de Especialización en Análisis y Rediseño de Procesos
Ejercicio práctico No. 3
Seleccionar un proceso
Establecer indicadores más convenientes para evaluar la efectividad del proceso
Apóyese en los ejemplos y formatos del material de apoyo
Seguir las instrucciones de facilitador
Seguimiento y acciones
Estandarice Cierre el proyecto Si la implementación
fue exitosa:
Analice la causa del fracaso Si la implementación fue un fracaso:
Documento el proyecto Identifique potenciales
mejoras adicionales Difunda los resultados Planifique futuros
proyectos
Si el proyecto se termina:
Conclusiones finales
Regla de oro
Conclusiones finales
1. Escribe lo que haces (Proceso)
2. Haz lo que escribiste (Operación)
3. Demuéstralo (Auditoria)
4. Mejóralo (Mejora Continua)
Factores claves para garantizar el éxito de la gestión por procesos
Compromiso y Liderazgo de la Alta
Gerencia
Participación del Personal
Formación
Conocimiento y dominio del tema de calidad y gestión por procesos
Participación activa Destino de recursos humanos y
materiales necesarios Crear equipos de
trabajo Reconocimiento y
motivación al personal Los empleados que
trabajen en equipos deben formarse en:
- Funcionamiento de equipos- Gestión por procesos- Herramientas y técnicas de mejora de procesos
FACTORES DE ÉXITO