lunes 30 de marzo de 2009

Generalidades del diseño organizacional

I.- GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

I.I.- CONCEPTO E

IMPORTANCIA.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la

organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y

lograr la coordinación efectiva de las mismas.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a

la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o

menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se

relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos

componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en

las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización

toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el

logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la

organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar

un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las

actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los

objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz

si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si

permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando

consecuencias imprevistas para la organización.

I.2.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

Las organizaciones como

sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un

sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requieren

del ambiente para sus necesidades.

Las características de las organizaciones como sistemas son:

Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u

objetivos. Las unidades o elementos, así como las relaciones definen

un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a

alcanzar.

El globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica,

por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades

del sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades.

I.2.2.- Sistemas abiertos.

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de

innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian

materia y energía regularmente con el medio ambiente. Se adaptan,

para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones

del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su

estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema

se organiza a través de una operación de adaptación. La

adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de

autoorganización.

I.2.2.- Teoría del caos.

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las

personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios

para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y

familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes

empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las

utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos

centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su

potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más

importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho,

es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los

trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo

que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se

influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe

comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus

percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo.

Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre

el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras

realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es

demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las

verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los

individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender

teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden

es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el

desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de él.

¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es

necesario que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es

conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las

estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La

teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya

Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por

una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los

cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la

vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el

mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de

forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad

no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo

mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat, “El

término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente

que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La

ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en

la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo

impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres

conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control: La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que

acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado

siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado.

En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera

obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y,

en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las

personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy

bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia.

Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y

controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la

vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.

La creatividad: Cuando aceptamos la incertidumbre, como una

característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que

aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún

control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como

un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el

mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir.

Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo

tiempo.

La sutileza: Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la

imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las

pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar

cambios significativos en las personas.

I.3.- DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

La visión de los sistemas pertenece a las actividades dinámicas y

existentes en el interior de las organizaciones. El siguiente paso para

entender a las organizaciones es observar las dimensiones y describir

las características específicas del diseño organizacional. Estas

dimensiones describen a las organizaciones de la misma forma en

que los rasgos físicos y de la personalidad describen a la gente.

1.3.1.- Dimensiones estructurales.

La formalización: Pertenece a

la cantidad de documentación escrita en la organización. La

documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos,

regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos escritos

describen el comportamiento y las actividades. La formalización

muchas veces se mide mediante el simple conteo del número de

páginas de documentación que existe dentro de una organización.

La especialización: Es el grado al cual las tareas organizacionales

están subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es

alta, cada empleado desempeñará sólo una pequeña variedad de

tareas. Si la especialización es baja, los empleados desempeñarán

una gama amplia de tareas en sus trabajos.

La jerarquía de autoridad: Se refiere a quién reporta a quién y el

tramo de control de cada gerente o directivo. La jerarquía está

relacionada con el tramo de control (número de empleados que le

reportan a un supervisor).

La centralización: Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene

para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene

en niveles altos, la organización es centralizada. Cuando las

decisiones se delegan a los niveles organizaciones más bajos, es

descentralizada.

El profesionalismo: Es el nivel de educación y capacitación formales

que tienen los empleados. Es considerado alto cuando se requiere

que los empleados hayan tenido largos períodos de capacitación para

ocupar puestos en la organización. Por lo general se mide como el

número promedio de años de educación de los empleados.

Las razones de personal: Se refieren al desarrollo de las personas en

relación con diferentes funciones y departamentos. Incluyen las

proporciones de personal administrativo, de personal secretarial, de

equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en

relación con las directas.

I.3.2.- Dimensiones Contextuales.

El tamaño: Es la magnitud organizacional reflejada en el número de

personas que hay en la organización. Se puede medir la organización

como un todo o para componentes específicos, como una fábrica o

división, como las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño

generalmente se mide por el número de empleados.

La tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas, técnicas y

acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas.

Está relacionada con la forma en que la organización en realidad

genera los productos y servicios que provee a los clientes e incluye

cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de

información avanzada e internet.

El entorno: Incluye los elementos que se encuentran fuera de los

límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria,

el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera.

Las metas y estrategia.

Definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen de

otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una

declaración perdurable del propósito de la compañía. Una estrategia

es el plan de acción que describe la distribución de los recursos y las

actividades para hacer frente al entorno y para alcanzar las metas

organizacionales.

La cultura organizacional: Es el conjunto subyacente de valores,

creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los

empleados. Estos valores básicos pueden referirse al comportamiento

ético, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al servicio

al cliente, y representan el elemento aglutinante que mantiene unidos

a los miembros de la organización.

I.3.3.- Niveles de diseño.

El control por niveles y las estructuras: Algunos consultores de

gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que

deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá

en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o

trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo,

donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona

eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su

personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

El control por niveles y las responsabilidades: El control por niveles

tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”.

Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de

responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus

decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría

permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto

sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si

se amplía el área de actuación, también aumenta el área de

influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos

de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la

eficacia y eficiencia de la organización.

El control por niveles y la coordinación.

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las

actividades de los distintos responsables de cada departamento:

compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo;

todo ello variará en función de que exista un control de niveles,

grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o

grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas

a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a

la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras

decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que

permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación

de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento

de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto

mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que

nos encontremos ante una organización pequeña, también es

necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque

no existan canales de comunicación tan complejos como en otras

organizaciones superiores.

I.4.- AMBIENTE EXTERNO.

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los

límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno

y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben

prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con

eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una

compañía; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros

semejantes.

El macroambiente es el ambiente más general; incluye a los

gobiernos, las condiciones conómicas y otros factores fundamentales

que generalmente afectan a todas las organizaciones.

I.4.i.- Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los

límites de una organización que afectan las actividades de la

organización. Los factores ambientales consisten en la información, el

capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo,

considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida

cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el

surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadística

sobre la inscripción de la universidad sería un factor. La información

sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre

estudiantes de universidad sería otro factor.

A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son

importantes para los encargados. La librería del campus puede abrir

las hamburguesas de una porción de la cafetería que está en la

competición directa con el restaurante de la comida rápida. El

descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer

a más estudiantes en el restaurante más a menudo. La elección de un

nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la

política de exportación de la carne de vaca que afecta el precio de la

carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber

no solamente qué factores afectan su firma, pero qué efecto estos

factores puede tener.

La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada

aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a

grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios

ambientales que influencien las actividades de una organización:

dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos,

y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno

de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en

solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien

informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden

transformar dominios una vez que pensamiento para ser

insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

I.4.2.- Incertidumbre ambiental.

¿De qué forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y

eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de

diferentes dimensiones, como Si el entorno es estable o inestable,

homogéneo o heterogéneo, simple o complejo, la munificencia, o

cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la

organización; si esos recursos están concentrados o dispersos; y el

grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado

por la organización. Estas dimensiones se resumen en dos formas

esenciales en que el entorno influye en las organizaciones:

La necesidad de información acerca del entorno.

La necesidad de recursos del entorno.

Las condiciones de complejidad y cambio del entorno crean una

mayor necesidad de conjuntar información y responder de acuerdo

con ella. La organización también está interesada en los recursos

materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la

disponibilidad de los recursos.

Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre

para ser efectivas. La incertidumbre significa que las personas

encargadas de tomar las decisiones no cuentan con la información

suficiente de los factores del entorno, y la predicción de los cambios

externos es difícil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso

de las respuestas organizacionales y dificulta el cálculo de los costos

y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisión.

Dimensión simpe-compleja.

La dimensión simple-compleja está relacionada con la complejidad en

el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las

diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones

de la organización. Cuantos más factores externos influyan en la

organización y mayor sea el número de empresas en el dominio

organizacional, mayor será la complejidad. Un entorno complejo es

aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios

y diversos elementos externos. En un entorno simple, la organización

interactúa con él y es influenciada por sólo unos pocos elementos

externos similares.

Dimensión estable-inestable.

La dimensión estable-inestable se refiere al dinamismo en los

elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el

mismo durante un periodo de meses o años. Las condiciones

inestables representan elementos del entorno que cambian con

brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez más

inestables para la mayoría de las organizaciones. La sección Marcador

de libros de este capítulo examina la naturaleza volátil del mundo de

los negocios contemporáneos y ofrece algunos consejos para

administrar en un entorno en continuo cambio.

I.4.3.- Adaptación a la incertidumbre ambiental.

Una vez que se ha observado cómo difieren los entornos con respecto

al cambio y la complejidad, la siguiente pregunta es “¿cómo se

adaptan las organizaciones a cada nivel de incertidumbre del

entorno?” La incertidumbre del entorno representa una contingencia

importante para la estructura organizacional y comportamientos

internos. Una organización en un entorno determinado puede ser

administrada y controlada de manera diferente que una organización

en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su

diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control y

la planeación y pronósticos para el futuro. Las organizaciones

necesitan un ajuste correcto entre estructura interna y entorno.

Puestos y departamentos.

A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el

entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y

departamentos dentro de la organización la cual a su vez incrementa

su complejidad interna. Esta relación es una consecuencia de ser un

sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere un empleado o

departamento que se responsabilice de él. Al departamento de

recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada

que desea trabajar para la compañía. El departamento de marketing

encuentra clientes. El personal de compras obtiene materias primas

de cientos de proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.

El equipo del jurídico trabaja con los tribunales y las agencias

gubernamentales. Muchas compañías han agregado departamentos

de comercio electrónico para manejar operaciones de ventas por

medio de Internet y los departamentos de tecnología de la

información para hacer frente a la creciente complejidad de la

información computarizada y los sistemas de administración del

conocimiento.

Amortiguamiento e interconexión de fronteras.

El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno

ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El

propósito de las funciones de éstos es absorber la incertidumbre del

entorno. El centro técnico desarrolla la actividad de producción

primaria de una organización. Los departamentos de

amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales,

recursos y dinero en el entorno de la organización y ayudan a que el

centro técnico funcione de manera eficiente. El departamento de

compras amortigua al centro técnico al abastecerlo de suministros y

materias primas. El departamento de recursos humanos amortigua al

centro técnico al manejar la incertidumbre asociada con la búsqueda,

contratación y capacitación de empleados de producción.

Diferenciación e integración.

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de

diferenciación e integración entre departamentos. La diferenciación

organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones

cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos

departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal

entre departamentos”. Cuando el entorno es complejo y cambia

rápido, las divisiones organizacionales se especializan a un nivel alto

para manejar la incertidumbre en su sector externo; El éxito en cada

área requiere experiencia y comportamientos especiales.

Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista.

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de

estructura formal y control impuesto sobre los empleados.

A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las

organizaciones tienden a ser más orgánicas, lo cual significa que la

autoridad y la responsabilidad se descentralizan hacia los niveles más

bajos. De esta forma se logra el fomento a la participación de los

empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos; y la

promoción del trabajo en equipo y del enfoque informal para la

asignación de tareas y responsabilidades. Así, las organizaciones se

vuelven más fluidas y capaces de adaptarse de manera continua a los

cambios que se presentan en el entorno.

II.- EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

2. I.- PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Ningún otro tema de la

gerencia ha sufrido tantos cambios en los últimos años como el de la

organización y la estructura organizacional. Los enfoques

tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo

cuestionados y reevaluados conforme lso gerentes buscan diseños

estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los

empleados en la organización, es decir, aquellos que logren

eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad necesaria para

lograr el éxito en el ambiente dinámico de hoy. El desafío para los

gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita a los

empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.

Una estructura organizacional es la distribución formal de los

empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes

desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño

organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis

elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización,

cadena de mando, amplitud de control, centralización y

descentralización, y formalización.

2. I.I.- Etapas del proceso del diseño.

Especialización del trabajo: Este término se usa para describir el

grado en el que las actividades de una organización se dividen en

tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que

un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en

etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los

empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una

actividad más que toda la actividad.

La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo

un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente

de productividad sin fin. Reconocen las economías que proporciona

en ciertos tipos de trabajo, pero también los problemas que crea

cuando se lleva a los extremos.

Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio

de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que

las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el

cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización.

· La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las

funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los

tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar

el propósito y el trabajo de la organización.

· La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea

de productos. En este enfoque, cada área importante de productos se

coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo

que tiene que ver con esa línea de productos.

· La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en

el territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o

noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea,

latinoamericana y de Asia y el Pacífico.

· La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base

en el flujo de productos o clientes.

· La departamentalización de clientes se usa para estar al tanto de las

necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender

mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.

Cadena de mando: Es la línea continua de autoridad que se extiende

de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define

quién informa a quién. Ayuda a los problemas a responder preguntas

como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” O “¿ante quién soy

responsable?”

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres

conceptos:

· Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto

gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para

facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una

organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga

cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

· Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el

trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo

cualquier tarea asignada.

· Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea

continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe

informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las

prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.

Amplitud de control: Determina el número de niveles y gerentes que

tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios,

cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce

que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados

que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos

factores están las destrezas y capacidades del gerente y los

empleados, y las características del trabajo que se realiza.

Centralización y descentralización: En algunas organizaciones, los

gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de

niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En

el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de

decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la

acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas

descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se

concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto

nivel toman las decisiones clave de organización está centralizada. En

contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean

tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más

descentralización.

Formalización: Se refiere al grado en el que los trabajos de una

organización están estandarizados, y en el que las normas y

procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un

trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza

tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo

se hará y cómo lo hará. Se espera que los empleados manejen el

mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una

producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto

grado de formación existen descripciones de trabajo explícitas,

numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente

definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado, cuando

la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son

relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha

libertad para realizar su trabajo.

2.I.2.-Tecnología avanzada de la información.

Sistemas de toma de decisiones organizacionales: Un sistema de

información para la administración (SIA) es un sistema automatizado

que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones

gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de

las transacciones y en las bases de datos externas y

organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma

más común del STA, y proporciona a los mandos gerenciales medios

informes con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones

cotidianas.

Modelo de control basado en la retroalimentación: Otra aplicación

importante de la información en las organizaciones es el control. Los

sistemas efectivos para el control implican el uso de

retroalimentación para determinar si el desempeño cumple con los

estándares establecidos para ayudar a la organización a lograr sus

metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional

compuestos por cuatro pasos principales del modelo de control

basado en la retroalimentación.

El ciclo de control comprende la configuración de metas estratégicas

para los departamentos o para la organización como un todo. El

establecimiento de métricas y estándares de desempeño, la

comparación de métricas del desempeño real en relación con los

estándares, y la corrección o cambio de actividades según sea

necesario. El control basado en la retroalimentación ayuda a los

directivos a realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales,

estándares de desempeños o metas para ayudar a la organización a

lograr el éxito.

Sistemas de control administrativo: Los sistemas de control

administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas

formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información

para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales.

Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas

en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos,

la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la

asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los

directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los

resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se

establecen de antemano.

Los elementos del sistema de control son muchas veces considerados

como el centro de los sistemas de control administrativo: Estados

financieros y presupuesto; reportes periódicos estadísticos no

financieros; sistemas de recompensa, y sistemas de control de

calidad.

El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los

gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales

en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los

presupuestos reportan los gastos reales así como los planeados para

cuestiones como el efectivo, los activos, las materias primas, los

salarios y otros recursos de manera que los directivos puedan

implementar acciones para subsanar las varianzas. Los gerentes

utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el

desempeño no financiero, como satisfacción del cliente, desempeño

de los empleados o la tasa de rotación de personal. Los sistemas de

recompensa ofrecen incentivos para el personal a fin de mejorar el

desempeño y cumplir las metas departamentales. Los directivos y

empleados evalúan el desempeño, establecen nuevas metas y

recompensas a quien cumpla con los nuevos objetivos. Los sistemas

de control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar

a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer

objetivos para la participación de los empleados, implementar

lineamientos de benchmarking (o evaluación por comparación) y

asignar y medir las metas.

Control organizacional.

Fundamentos de control: El control se refiere a los mecanismos

utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplen

con las reglas y procedimientos de una organización. El termino

control tiene una connotación negativa para la mayoría de la gente,

pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o

manipulación.

La planeación es el proceso formal de desarrollo de metas,

estrategias, tácticas y normas y de asignación de recursos. Los

controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones,

acciones y resultados son congruentes con esos planes.

La planeación prescribe conductas y resultados deseados. El control

ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales.

Los administradores y otros empleados no pueden planear

eficazmente sin información precisa y oportuna. Los controles

proporcionan parte de esta información esencial.

Los administradores y otros empleados necesitan que les indiquen los

propósitos para los cuales habrán de servir los controles.

Controles preventivos y correctivos

Existen dos tipos generales de controles organizacionales: los

preventivos y los correctivos

· Los controles preventivos: son los mecanismos destinados a

disminuir errores y por tanto reducir al mínimo las necesidades de

acciones correctivas

· Los controles correctivos: son mecanismos destinados a reducir o

eliminar conductas o resultados indeseables y a conseguir, por lo

tanto, el apego a los reglamentos y normas de la organización.

Fuentes de control

Las cuatro fuentes básicas de control de la mayoría de las

organizaciones son lo grupos interesados, la organización misma, los

grupos y los individuos.

· El control de los grupos interesados: se refiere a las presiones de

fuentes externas sobre las organizaciones para que modifiquen sus

conductas.

· Control organizacional: Se refiere a las reglas y procedimientos

formales para la prevención o corrección de desviaciones de los

planes y el cumplimiento de las metas deseadas.

· El control grupal: Se refiere a las normas y valores que comparten

los miembros de grupos y mantienen mediante premios y castigos.

· El autocontrol individual: consiste en los mecanismos orientadores

que operan consiente e inconscientemente dentro de cada persona.

Las normas de profesionalismo son un punto de referencia cada vez

más importante para el autocontrol individual.

2.I.3.- El impacto de la tecnología en el diseño.

Cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial.

La tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma

en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo,

ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para

supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los

empleados tener información más completa para tomar decisiones

más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades

para colaborar y compartir información. Además, la tecnología de la

información ha hecho posible que en las organizaciones las personas

estén disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estén.

Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus

computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de

la organización.

Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones.

Los empleados necesitan información para tomar decisiones y realizar

su trabajo.

La comunicación y el intercambio de información entre los miembros

de la organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo.

Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos

muy dispersos, la participación de información y la integración de las

decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el

potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y

aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información

son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas

psicológicas. Po ejemplo, ¿cuál es el costo psicológico de que un

empleado siempre esté disponible? ¿Serán presionados los

empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas

libres? ¿Qué tan importante es para los empleados separar su vida

laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fáciles a estas

preguntas, estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar.

2.3.- EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Evaluación de la efectividad organizacional.

Entender las estrategias organizacionales, así como el concepto de

adaptar el diseño a diferentes contingencias, es el primer paso hacia

la comprensión de la efectividad organizacional. Las, metas

organizacionales representan la razón de existir de una organización

y los resultados que ésta busca alcanzar. Las siguientes secciones del

capítulo exploran el tema de la efectividad y cómo se mide ésta en

las organizaciones.

La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización

materializa sus metas. La efectividad es un concepto amplio.

Implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto

en los niveles organizacionales como departamentales. La efectividad

evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean éstas

oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al

funcionamiento interno de la organización. La eficiencia

organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar

una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas

con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un

determinado nivel de producción con menos recursos que otra, se

describirá como más eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras

organizaciones, la eficiencia y la eficacia están relacionadas. Una

organización puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar

sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe

demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus

metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones. Las

organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo

muchas actividades de manera simultánea, persiguen metas

múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no

intencionados. Los directores determinan qué indicadores medir con

el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones.

Enfoques de contingencia para la efectividad

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en

diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan

distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos

recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos de

nuevo al entorno.

El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se

refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en

términos de los niveles de producción deseados.

El enfoque basado en recursos evalúa la efectividad al observar el

comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad

cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.

El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades

internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y

eficiencia internas.

2.4.-INNOVACIÓN Y CAMBIO.

En la actualidad, todas las compañías deben cambiar e innovar para

sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con

rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones

como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble están buscando

cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar. Algunas

compañías, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material aislante

Thinsulate, las fibrasScotch-Brite, y miles de productos diferentes, son

famosas por su innovación. La cultura de 3M promueve un espíritu

emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su

abundancia en nuevas ideas y nuevos productos. Sin embargo, para

muchas compañías grandes y establecidas ha sido muy difícil

conservar ese espíritu emprendedor y continuar en busca de formas

con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el

ritmo de los cambios del entorno.

Innovar o perecer: La función estratégica del cambio

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como

si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la

manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de

manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a

nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones

contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y

cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de

creciente competencia.

Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la

integración económica internacional, la madurez de los mercados

nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes

comunistas han generado una economía globalizada que afecta a

todos los negocios, desde los más grandes hasta los más pequeños y

crea más desafíos así como oportunidades.

Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio

radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y

rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.

Cambio paulatino en comparación con el cambio radical

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas

que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas

veces afectan sólo una de sus partes. En contraste, el cambio radical,

rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la

transforma por completo. Por ejemplo, un cambio paulatino sería la

formación de equipos de venta en el departamento de marketing,

mientras un cambio radical sería el cambio que se suscita en toda

una organización vertical cuando se adopta una estructura horizontal,

en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central

específico y en diferentes departamentos funcionales como

marketing, finanzas, producción, etcétera, se agrupan en equipos

multidisciplinarios. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial

de transformación consiguen en una gran cantidad de atención y

pueden ser poderosos para una organización, la investigación

reciente indica que el cambio paulatino, es decir, la implementación

progresiva de pequeñas ideas, como en Toyota, produce con mayor

frecuencia una ventaja competitiva sostenible.

Tipos de cambio estratégico

Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de

las organizaciones para lograr una ventaja estratégica: Los productos

y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnología.

Estos factores proporcionan un contexto general dentro del cual los

cuatro tipos de cambio actúan como una pequeña diferencia

competitiva para lograr una ventaja en el entorno internacional. Cada

compañía tiene una configuración peculiar de productos y servicios,

estrategia y estructura, cultura, o tecnología que puede encauzarse

para el logro de un impacto máximo sobre los mercados elegidos por

la compañía.

Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de

producción dentro de una organización, lo que incluye su

conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una

competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer

que la producción sea más eficiente o para generar un volumen

mayor. Los cambios tecnológicos suponen técnicas para generar

productos y servicios. Éstas incluyen métodos de trabajo, equipo y

flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio tecnológico en UPS fue la

implementación del DIAD (dispositivo de adquisición de información

de entrega). Cuando un cliente firma de conformidad la recepción de

un paquete en un tablero computarizado, el dispositivo envía de

manera automática la información al sitio Web, donde el emisor

puede verificar que el paquete haya sido entregado, antes que el

repartidor haya regresado a su camión.

Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación

de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos

suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas

completas de nuevos productos. Por lo general, se diseñan nuevos

productos y servicios para incrementar la participación de mercado o

desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.

Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio

directivo de una organización. Éste implica la supervisión y

administración de la organización. Estos cambios son en la estructura

organizacional, la administración estratégica, las políticas, los

sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de

coordinación, los sistemas de administración de información y control,

y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los

cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir,

corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los

cambios en el producto o la tecnología quizá sea más frecuente que

provengan de los niveles bajos a los más altos. Un cambio en un

sistema instituido por la dirección en una universidad podría ser un

nuevo plan de remuneración por méritos. La reducción de personal

corporativo y la adopción de una organización horizontal por equipos,

son otros ejemplos de cambios estructurales y jerárquicos.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las

actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el

comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios en la

forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la

mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.

Elementos para el cambio exitoso

Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas

identificables en la innovación, las cuales por lo general se presentan

como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del

cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones

referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera

como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de

una organización.

La innovación organizacional, es la adopción de una idea o

comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno

general de una organización. La primera organización en generar un

nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que

la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin embargo, para

fines de administración del cambio, los términos innovación y cambio,

se utilizarán de manera indistinta debido a que el proceso de cambio

dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico sin importar si el

cambio es prematuro o tardío con respecto a otras organizaciones en

el entorno. Por lo general, las innovaciones se asimilan en una

organización’ a través de una serie de etapas o elementos. En primer

lugar, los miembros de una organización toman conciencia de una

innovación, evalúan su idoneidad, y después califican y eligen la idea.

Para que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben

asegurarse de que cada elemento esté presente en la organización. Si

uno de los elementos falta, el proceso de cambio fracasará.

· Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin

nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de las mismas.

Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo

producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo

procedimiento para trabajar juntos en una organización, Las ideas

pueden provenir de dentro o de fuera de la organización. La

creatividad interna es un elemento esencial para el cambio

organizacional. La creatividad es la generación de nuevas ideas que

pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las

oportunidades.

· Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que

haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio

percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el

desempeño real y el deseado en una organización. Los directivos

tratan de infundir la sensación de urgencia de manera que otros

puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis

proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en

muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen

que reconocer una necesidad y comunicarla a los demás. Un estudio

sobre innovación realizado en las empresas industriales.

· Adopción. La adopción ocurre cuando los encargados de la toma de

decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es

necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave

para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la

decisión puede requerir la firma de un documento legal de parte del

consejo de administración. Para un cambio pequeño, la adopción

puede ocurrir mediante la aprobación informal de un gerente medio.

· Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros de

la -organización ponen en práctica una nueva idea; técnica o

comportamiento. Puede ser necesaria la adquisición de materiales y

equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar

la nueva idea. La implementación es una etapa muy importante

debido a que sin ella, las etapas previas se habrían realizado en vano.

La implementación del cambio con frecuencia es la parte más difícil

del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún cambio

habrá tenido lugar en realidad.

2.5.- Cambio tecnológico.

En el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que

cualquier compañía que no se desarrolle, adquiera o adapte de

manera continua a nuevas tecnologías, en pocos años salga del

negocio. las organizaciones enfrentan una contradicción cuando se

trata de cambio tecnológico, debido a que, las condiciones que

promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas

para la producción rutinaria. Una organización innovadora está

caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la

ausencia de reglas de trabajo rígidas.

La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad

de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las

organizaciones orgánicas fomentan el proceso de innovación

ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e

inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de

experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga

la innovación con su énfasis en las reglas y regulaciones, pero

muchas veces es la mejor estructura para generar de manera

eficiente productos rutinarios.

Enfoque ambidiestro.

Los recientes paradigmas han refinado la idea de las estructuras

orgánicas en contraposición a las mecanicistas en lo que respecta a la

creación de innovación frente a su utilización. La iniciación y

utilización del cambio tienen dos procesos distintos. Las

características orgánicas como la descentralización y la libertad de los

empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas

condiciones con frecuencia dificultan la implementación de un cambio

debido a que es menos probable que el personal acceda a él.

Un remedio para la organización es utilizar un enfoque ambidiestro,

es decir, incorporar estructuras y procesos directivos apropiados

tanto para la creación como para la implementación de la innovación.

Otra forma es observar los elementos de diseño organizacional

importantes para explorar ideas nuevas en comparación con los

elementos de diseño más adecuados para explotar las capacidades

existentes. La exploración implica fomentar la creatividad y

desarrollar ideas nuevas, mientras que la explotación entraña la

implementación de esos propósitos para generar productos rutinarios.

La organización puede ser diseñada para comportarse de una forma

orgánica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista

para explotar y utilizarlas.

Técnicas para fomentar el cambio tecnológico.

Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un

enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los

departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el

espíritu emprendedor corporativo.

· Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la

creación de una estructura orgánica por parte de una organización

cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas. Algunas formas

en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr

el enfoque ambidiestro son las siguientes:

· Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el

comienzo de la innovación está asignado a los departamentos

creativos independientes. Departamentos staff, como el de

investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de

análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros

departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una

estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas y

técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a

tener una estructura mecanicista más adecuada para la producción

eficiente.

· Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una técnica que se

utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las

organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo

un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados

por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como

una pequeña compañía dentro de una gran compañía.

Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo

especial es un grupo independiente, pequeño, informal, altamente

autónomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas

trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se

enfoca en ideas transcendentales para el negocio.

· Espíritu emprendedor corporativo. El espíritu emprendedor

corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una

estructura de emprendedores que produzcan un número de equipos

de riesgo pero también intenta liberar la energía creativa de todos los

empleados en la organización.

Una consecuencia importante del espíritu emprendedor corporativo

intenta desarrollar un espíritu emprendedor corporativo es el impulso

a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como

defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y la

energía para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la

resistencia natural al cambio y convencer a los demás del merito de

una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la

organización.

Los campeones de ideas por lo general se clasifican en dos tipos. El

campeón técnico, o campeón de producto, es la persona que genera

y desarrolla una idea o una innovación tecnológica y está dedicado a

ella, incluso al grado de arriesgar su posición de prestigio. El campeón

de administración actúa como defensor y patrocinador a fin de

proteger y promover una idea dentro de la organización. El campeón

administrador busca la aplicación potencial y goza de prestigio y

autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados

recursos. Los campeones técnicos y administrativos con frecuencia

trabajan unidos debido a que la idea técnica tendrá una oportunidad

mayor de éxito si el administrador puede encontrar un patrocinador

para ella.

Nuevos productos y servicios.

A pesar de que las ideas que recién se analizaron son importantes

para el producto y el servicio así como para los cambios tecnológicos,

existen otros factores que se deben considerar. De muchas formas,

los, nuevos productos y servicios son un caso especial de innovación

debido a que son utilizados por clientes externos a la organización.

Índice de éxito de un nuevo producto.

La investigación ha explorado la enorme incertidumbre relacionada

con el desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que

este riesgo puede implicar para las organizaciones, tan sólo considere

fracasos como el reproductor de videodiscos de RCA, que perdió

aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time

Incorporated, que perdió $47 millones. Pfizer Inc., invirtió más de $70

millones en el desarrollo y prueba de uñ medicamento para anti

envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales.

Desarrollar y elaborar productos que no funcionen es parte del

negocio en todas las industrias. Cada año cientos de nuevos

productos alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos

debido a que la innovación de productos es una de las formas más

importantes en- que las compañías se adaptan a los cambios en los

mercados, las tecnologías y la competencia.

Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos

fracasa después de su introducción y otro 10% desaparezca en cinco

años. Cada año aparecen más de 25000 nuevos productos, lo que

incluye más de 5000 nuevos juguetes.

Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres

etapas de desarrollo: El perfeccionamiento técnico, la

comercialización y el éxito de mercado.

Razones para el éxito de los nuevos productos.

La siguiente pregunta que la investigación debía responder fue, ¿por

qué algunos productos son más exitosos que otros? Estudios

posteriores indicaron que el éxito de las innovaciones estaba

relacionado con la colaboración entre los departamentos técnicos y

de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser

convincentes desde el punto de vista tecnológico y también hechos

con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio

denominado proyecto SAPPHO concluyó lo siguiente:

1. Las compañías innovadoras exitosas tenían una mejor comprensión

de las necesidades de sus clientes y ponían una mayor atención al

marketing.

2. Estas’ negociaciones triunfadoras hacían un uso más efectivo de la

tecnología y de las recomendaciones externas, aunque en forma

interna llevarán a cabo más trabajo.

3. El apoyo de la alta dirección en estas empresas provenía de

personas de mayor edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinación horizontal.

El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos

productos implica tres componentes: La especialización

departamental, la interconexión de fronteras y la coordinación

horizontal.

· Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo

producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de

producción. El componente de especialización implica que los

trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus

propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades,

metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.

· Interconexión de fronteras. Este componente implica que cada

departamento involucrado en los productos tiene una relación con

sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y

desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con

colegas en otros departamentos similares. Está al tanto de los

recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy

vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen

que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias

de los distribuidores.

· Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de

producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la

información. La gente de investigación informa al departamento de

marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos

se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del

cliente e información al departamento de investigación y desarrollo

para que éste los use en el diseño de nuevos productos. se coordina

con la de fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las

capacidades de producción de manera que los costos no sean

exorbitantes. La coordinación horizontal, que utiliza mecanismos

como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la

variedad de información para el desarrollo de nuevos productos, lo

qué permite su diseño para satisfacer las necesidades de los clientes

y evitar problemas de manufactura y marketing.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad.

Se está convirtiendo en un arma estratégica importante en el

mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad,

las compañías están aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en

productos y servicios de una manera increíblemente rápida. No

importa si el enfoque se denomina modelo de vinculación horizontal,

ingeniería concurrente, compañías sin muros, enfoque paralelo, o

conexión simultánea de departamentos, el punto esencial es el

mismo:

· Lograr que la gente trabaje en conjunto en un proyecto de manera

simultánea y no de forma secuencial.

· La competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y

servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las

compañías una ventaja competitiva.

Equipos de ciclo rápido como una forma de promover los proyectos

muy importantes y entregar productos y servicios con más rapidez

que la competencia. Un equipo de ciclo rápido es multidisciplinario y

algunas veces multinacional que trabaja con plazos de entrega muy

restringidos y al que se le proporcionan altos niveles de recursos de la

compañía y empowerment para poner en marcha un proyecto de

desarrollo de productos acelerado.

Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad

son globales debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos

en forma tal que satisfagan las diversas necesidades de los clientes

de todo el mundo.

Cambio de estrategia y estructura.

En los enfoques de nuevos procesos producción y nuevos productos,

los cuales están basados en la tecnología de una organización. La

experiencia para tal innovación está basada en el centro técnico

dentro del personal profesional, como el de investigación y de

ingeniería.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando

cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos

administrativos. Cuando el entorno era algo estable, la mayoría de las

organizaciones se enfocaban en pequeños cambios paulatinos para

resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportunidades.

Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su

estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a

las nuevas demandas competitivas.las organizaciones están

suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de

decisiones. Existe un cambio enérgico hacia las estructuras más

horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con

empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su

propia cuenta. Algunas compañías están alejándose por completo de

las formas de organización tradicionales y adoptando estrategias y

estructuras de redes virtuales.

El enfoque de centro dual: El enfoque de centro dual para la

innovación organizacional compara los cambios administrativos y

técnicos. Los administrativos pertenecen al diseño y la estructura de

la organización misma, lo que incluye la reestructuración, el

downsizing, los equipos, los sistemas de control, los sistemas de

información y la agrupación departamental.

Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios técnicos. En

segundo lugar, suceden como respuesta a diferentes sectores del

entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios

tecnológicos. El enfoque de centro dual para la innovación

organizacional identifica los procesos únicos asociados con el cambio

administrativo.

Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos

ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias

gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden

conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro técnico

y un centro administrativo. Cada uno tiene sus propios empleados,

tareas y dominio del entorno. La innovación se puede originar en

cualquier centro.

Diseño organizacional para la implementación del cambio

administrativo: Los hallazgos de las investigaciones que comparan el

cambio administrativo con el técnico sugieren que una estructura

organizacional mecanicista es la adecuada para cambios

administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la

estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. Los

cambios administrativos en las políticas, las regulaciones o los

sistemas de control son más críticos que los cambios de muc1as

organizaciones gubernamentales que están estructuradas de manera

burocrática. Las organizaciones que adoptan con éxito numerosos

cambios administrativos con frecuencia tienen una proporción de

personal administrativo mayor, son más grandes en tamaño y están

centralizadas y formalizadas en comparación con las que adoptan

muchos cambios técnicos.

El cambio técnico, como los que ocurren en las técnicas de

producción y la tecnología de innovación para nuevos productos, se

ve favorecido con una estructura orgánica, que permite que las ideas

procedentes de los empleados de niveles más bajos y medios, lleguen

a los niveles más altos. En contraste, las organizaciones que deben

adoptar cambios administrativos frecuentes, tienden a utilizar

procesos jerarquizados y una estructura.

Para organizaciones que deben adoptar cambios administrativos

frecuentes, puede ser apropiada una estructura mecanicista. Las

investigaciones sobre la reforma del servicio civil encontraron que la

implementación de una innovación administrativa era muy difícil en

organizaciones que tenían un centro tecnológico orgánico. Los

empleados profesionales en una agencia descentralizada podrían

resistirse a los cambios del servicio civil. En contraste, las

organizaciones que se consideraban más burocráticas en el sentido

de poseer una formalización y una centralización más altas adoptan

con mayor facilidad los cambios.

Cambio cultural.

Las organizaciones están compuestas por personas y por sus

relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las

tecnologías y los productos no suceden de manera aislada y las

transformaciones en cualquiera de setas estas también implican a las

personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas

tecnologías, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera

efectiva en una estructura basada en equipos.

Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la

forma en que el trabajo se realiza dentro de una organización y por lo

común genera un compromiso renovado y empowerment para los

empleados, así como un lazo mas solido entre la compañía y sus

clientes.

Fuerza para el cambio cultural: En la mentalidad de los empleados

debe tenerse en cuenta la reingeniería y la adopción de formas

horizontales de organización, una mayor diversidad de trabajadores y

clientes y la transformación en una organización que aprende.

· Organización horizontal y reingeniería. La reingeniería implica el

rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo

horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los

empleados necesitan pensar acerca de cómo se realizara el trabajo y

se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el

empleado, la colaboración, la transmisión de información y la

satisfacción de las necesidades del cliente. El cambio en las personas

es “la parte mas desconcertante, molesta, inquietante y confusa”.

En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la

línea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo

en equipo empowerment y cooperación. Los directivos deben cambiar

su forma de pensar para considerar a los trabajadores como colegas y

no como los clientes de un engrane, los trabajadores aprenden a

aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de

responsabilidad que esto conlleva.

· Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones

contemporáneas, y muchas están implementando métodos de

reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción, programas de

capacitación para la diversidad, políticas estrictas concernientes al

acoso sexual y la discriminación racial, y nuevos programas de

prestaciones que responden a una fuerza de trabajo más diversa. la

cultura sobre la que se basa una organización no cambia, todos los

demás esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarán.

· La organización que aprende. La organización que aprende implica

el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones

para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y

el aprendizaje continuo. Las estructuras se vuelven horizontales y

entrañan equipos con empowerment que trabajen en forma directa

con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para

desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de los mismos son

dominio de los empleados, no de los supervisores. La información se

comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta

dirección. Además, los empleados, clientes, proveedores y socios

ejercen una función en la determinación de la dirección estratégica

organizacional.. Una organización que aprende no puede existir sin

una cultura que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la

participación de los empleados.

Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural:

Los directivos utilizan una variedad de enfoques y técnicas para

transformar la cultura corporativa. Un método para producir con

rapidez un cambio cultural se denomina desarrollo organizacional

(DO), que se enfoca en los aspectos humanos y sociales de las

organizaciones para lograr mejorar la capacidad organizacional de

adaptarse y resolver problemas. El desarrollo organizacional enfatiza

los valores y el desarrollo humano, la justicia, la apertura, la no

sujeción a la coerción, y la autonomía individual que permite a los

trabajadores realizar sus actividades como lo consideren necesario,

dentro de las limitaciones organizacionales razonables. El concepto se

ha expandido para examinar cómo pueden cambiar la gente y los

grupos para convertirse en una organización con una cultura de

aprendizaje en un entorno complejo y turbulento. El desarrollo

organizacional no es un procedimiento gradual para resolver un

problema específico, sino un proceso de cambio fundamental en los

sistemas sociales y humanos, entre los que se encuentra la cultura

organizacional.

Las intervenciones de desarrollo organizacional implican la

capacitación de grupos específicos o de todos en una empresa. Para

que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir

la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el

cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar

las capacidades de las personas a través del desarrollo organizacional

incluye lo siguiente:

· Intervención para un grupo grande. La mayoría de las actividades de

desarrollo organizacional iníciales implican a grupos pequeños y se

enfocan en un cambio paulatino.

El enfoque de intervención en grupo grande88 conjunta a

participantes de todas partes de la organización, y muchas veces a

participantes clave externos también, en un escenario fuera de la

empresa para analizar los problemas, las oportunidades y planear el

cambio. Una intervención en grupos grandes puede involucrar de 50 a

500 personas tiene una duración de varios días. El escenario fuera de

la empresa, exento de la interferencia y las distracciones, permite a

los participantes enfocarse en nuevas formas de hacer las cosas.

· Formación de equipo. La formación de equipo promueve la idea de

que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo.

Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y

los procesos de toma de decisiones, la comunicación, la creatividad y

el liderazgo. Se puede planear para superar los problemas y mejorar

los resultados. Las actividades de formación de equipos también se

utilizan en muchas compañías para capacitar a la fuerza de tarea, los

comités y grupos de desarrollo de nuevos productos.

· Actividades interdepartamentales. Los representantes de los

diferentes departamentos se unen en un lugar común para exponer

los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear

mejoras en la comunicación y la coordinación.

Un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros

archivados de otras compañías, se dio cuenta de que las reuniones

interdepartamentales eran un medio clave para construir una cultura

basada en el espíritu de equipo y el enfoque hacia el cliente.

Un área existente en la cual el desarrollo organizacional puede

producir una acción importante es en la valoración de la diversidad

mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones

actuales se están adaptando de manera continua a la incertidumbre

del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones

del desarrollo organizacional pueden responder a estas nuevas

realidades a medida que las compañías luchan por crear una

capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento.

Estrategias para la implementación del cambio.

La implementación es la parte crucial del proceso de innovación, y la

más difícil. El cambio con frecuencia es perturbador y poco

confortable para los directivos así como para los empleados. El

marcador de libros explora cómo los directivos pueden mejorar la

implementación del cambio al entender los aspectos emocionales del

proceso de transformación. Lo que es complejo, dinámico y confuso, y

su implementación requiere de un liderazgo fuerte y persistente.

Liderazgo para el cambio: La necesidad de cambio dentro de las

organizaciones y la exigencia de líderes que puedan dirigir con éxito

el cambio, continúa en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo

transformacional, es el más adecuado para producir el cambio. Los

líderes de alto nivel que utilizan el estilo de liderazgo

transformacional mejoran la innovación organizacional en forma

directa, mediante la creación de una percepción de apremio, e

indirectamente, mediante la creación de un entorno que promueva la

exploración, la experimentación, la toma de riesgos y la transmisión

de ideas.

El cambio exitoso puede suceder sólo cuando los empleados están

dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesaria para lograr

nuevas metas, así como para resistir la tensión y las dificultades

posibles. Los líderes también establecen un compromiso en toda la

organización al conducir a los empleados a través de las tres etapas

del proceso de compromiso con el cambio.

En la primera etapa, preparación, los empleados escuchan acerca del

cambio a través de memorandos, en juntas, con discursos o en

contacto con el personal y se dan cuenta de que éste afectará

directamente su trabajo. En la segunda etapa, aceptación, los líderes

deben ayudar a los empleados a desarrollar una comprensión del

impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la

decisión para implementarlo ya está tomada. En la tercera etapa, el

verdadero proceso de compromiso comienza. La etapa de

compromiso implica los pasos para la instalación e

institucionalización. La instalación es un proceso experimental para el

cambio, el cual ofrece a los líderes una oportunidad de analizar los

problemas y las preocupaciones de los empleados y establecer un

compromiso para la acción. En la etapa final, institucionalización, los

empleados ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal

y una parte integral de las operaciones organizacionales.

Barreras para el cambio.

· Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener la

mentalidad de que los costos son indispensables y quizá no puedan

apreciar la importancia de un cambio que no esté enfocado en los

costos.

· No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producirá

tanto lecciones negativas como positivas. La educación puede ser

necesaria para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir

más aspectos positivos que negativos

· Falta de coordinación y cooperación. Con mucha frecuencia, la

fragmentación organizacional y el conflicto son resultado de la falta

de coordinación para la implementación del cambio.

· Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados

temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La comunicación

constante es necesaria de manera que los empleados sepan lo que

está sucediendo y entender cómo se verá afectado su trabajo.

· Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer a

la pérdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos

casos, la implementación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los

empleados deben participar con tanto cuidado como sea posible en el

proceso de cambio.

Técnicas de implementación

1. Establecer un carácter de urgencia para el cambio. Una vez que los

directivos identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan

distender la resistencia mediante la creación de una percepción de la

necesidad urgente del cambio. Las crisis organizacionales pueden

ayudar a movilizar a los empleados y a que estén dispuestos a

invertir el tiempo y la energía necesarios para adoptar las nuevas

técnicas o los procedimientos.

2. Establecer una coalición que guíe el cambio. Los administradores

del cambio deben construir una coalición de personas de toda la

organización que tengan el suficiente poder e influencia para guiar el

proceso de cambio. Para que la implementación sea exitosa, es

necesario un compromiso compartido con la necesidad y las

posibilidades. El apoyo de los altos directivos es crucial para cualquier

proyecto importante, y la falta de apoyo de la alta dirección es una de

las causas más frecuentes del fracaso de la implementación.

3. Crear una visión y estrategia para el cambio. Los líderes que han

llevado a su conipañía a través de transformaciones exitosas

importantes muchas veces tienen algo en común: Se centran en

formular y articular una visión y una estrategia que guiará el proceso

de cambio. Incluso para un pequeño cambio, una visión de cómo

puede mejorarse el futuro y de los planes para llegar ahí son

motivaciones importantes para la transformación.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea

correcta muchas veces supone algunos procedimientos de búsqueda:

Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea para

investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o pedir

a la gente creativa de la organización que desarrolle una solución. La

realización de una nueva idea requiere condiciones orgánicas. Esta es

una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar,

debido a que ellos necesitan libertad de pensar y explorar nuevas

opciones.

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas

buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los directivos no

anticipan o no se preparan para la resistencia al cambio de parte de

los consumidores, empleados y otros directivos. No importa qué tan

impresionantes sean las características de desempeño de una

innovación, si su implementación entra en conflicto con algunos

intereses y pone en peligro algunas alianzas de la organización.

6. Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor

estrategia para superar la resistencia es asegurarse de que el cambio

satisfaga una necesidad real. Los empleados en el departamento de

investigación y desarrollo con frecuencia tienen grandes ideas para

resolver los problemas existentes. Esto sucede debido a que los

iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La resistencia

puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada es

buena para una organización.

7. Comunicación y capacitación. La comunicación significa informar a

los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de

un cambio propuesto, y también implica impedir rumores, malos

entendidos y resentimiento. La comunicación abierta con frecuencia

ofrece a los directivos la oportunidad de explicar qué pasos se

llevarán a cabo para asegurar que el cambio no tenga consecuencias

adversas para los trabajadores. La capacitación también es necesaria

para ayudar a los empleados a entender y manejar su función en el

proceso de cambio.

8. Un entorno que ofrece seguridad psicológica. La seguridad

psicológica significa que la gente siente la confianza de que no será

puesta en ridículo o rechazadas por otras en la organización. La gente

necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios que se les

pide que hagan. El cambio requiere que la gente esté dispuesta a

asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas

personas temen intentar algo nuevo si piensan que pueden ser

avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen. Los directivos

promueven la seguridad psicológica mediante la creación de un clima

de confianza y respeto mutuo en la organización.

9. Participación e implicación. La participación amplia y prematura en

ini cambio debe ser parte de la implementación. La participación da a

los implicados la sensación de control sobre la actividad de cambio.

La entienden mejor y se comprometen con la implementación

exitosa.

10. Fuerza y coerción. Como último recurso, los directivos pueden

superar la resistencia a través de amenazas a los empleados con la

pérdida de promociones o de empleos o despidos y transferencias. Es

decir, el poder de los- directivos se utiliza para avasallar a la

resistencia. En la mayoría de los casos, este enfoque no es

aconsejable debido a que genera en La gente rencor con los

administradores del cambio y, por lo tanto, éste puede ser saboteado

11. Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos

independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines

específicos o fuerza de tarea son formas de enfocar la energía tanto

en la creación. Como en la implementación. Un departamento

separado tiene la libertad de crear una nueva tecnología que se

ajuste a una necesidad preliminar.

2.5.- TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

E l mundo de la comunicación

no es lo que solía ser, los gerentes tienen el reto de mantener sus

organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente

las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto

la organización como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando

la tecnología cambiante ha sido una fuente significativa de la

incertidumbre ambiental que enfrentan las organizaciones, estos

mismos adelantos tecnológicos han permitido a los gerentes

coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que

conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de

la información toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda

empresa.