diseño e implementación de un proceso de mejora continua en la ...

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE MEJORA

CONTINUA EN LA FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR

EN LA EMPRESA MODETEX

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUS TRIAL

PRESENTADA POR

ALMEIDA ÑAUPAS, JHONNY EDWIN

OLIVARES ROSAS, NILTON GENARO

LIMA – PERÚ

2013

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE MEJORA

CONTINUA EN LA FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR

EN LA EMPRESA MODETEX

.

A nuestros padres

Por su apoyo incondicional a lo largo de

nuestra carrera y por haber creído y

confiado siempre en nosotros.

A todas aquellas personas que directa e

indirectamente supieron alentarnos para

poder seguir adelante y ser lo que hoy

somos.

iv

ÍNDICE

Pág.

RESUMEN xiv

ABSTRACT xvi

INTRODUCCIÓN xvii

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1. Mejora continua 1

1.2. Sistemas de Gestión de calidad 11

1.3. Sistema de Mejora continua – Ciclo PHVA 15

1.4. Mejora continua – Productividad 25

1.5. Disposición de planta 32

1.6. Sistemas de manufactura flexible 37

1.7. Metodologías de las 5S 47

v

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

2.1. Herramientas y Métodos 51

2.2. Plan de trabajo 55

CAPÍTULO III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. Etapa: Planear 62

3.2. Etapa: Hacer 109

3.3. Etapa: Verificar 155

3.4. Etapa: Actuar 167

CONCLUSIONES 168

RECOMENDACIONES 170

GLOSARIO 172

FUENTES DE INFORMACIÓN 174

ANEXOS 178

vi

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 1: Matriz de las Características de la mejora continua 6

Tabla 2: Pasos y Herramientas para el manejo de mejora

continua 19

Tabla 3: Requisitos para la Calidad total 41

Tabla 4: Interrelación entre las Filosofías JIT, Gestión de la

Calidad y Líneas modulares 45

Tabla 5: Plan de trabajo del estudio 55

Tabla 6: Cronograma de Hitos 61

Tabla 7: Identificación del producto patrón 73

Tabla 8: Matriz de incidencias de la fabricación de

blusa para niñas 77


T-Shirt para niñas 78


vestidos para niñas 79


short para niñas 80

vii

Tabla 12: Incidencias más significativas en el proceso de

producción 81

Tabla 13: Récord de fechas de entrega de blusa para niñas 82

Tabla 14: Récord de fechas de entrega de T-Shirt para niñas 83

Tabla 15: Récord de fechas de entrega de vestido para niñas 84

Tabla 16: Récord de fechas de entrega de short para niñas 85

Tabla 17: Récord de fechas de entrega general por orden de

pedido 86

Tabla 18: Cantidad de trabajadores por área de trabajo 95

Tabla 19: Evaluación para la aplicación de 5S 103

Tabla 20: Funciones del equipo de trabajo asignado 108

Tabla 21: Determinación de espacio en sección de desarrollo

del producto 110

Tabla 22: Determinación de espacio en sección de cortes 110

Tabla 23: Determinación de espacio en sección de costura 111

Tabla 24: Determinación de espacio en sección de acabados 112

Tabla 25: Tabla Relacional de Actividades (TRA) 113

Tabla 26: Criterio de selección en base a frecuencia de uso 115

Tabla 27: Criterio de selección en la sección de cortes 115

Tabla 28: Criterio de selección en la sección de costura 117

Tabla 29: Criterio de selección en la sección de acabados 120

Tabla 30: Evaluación y destino en la sección de cortes 122

Tabla 31: Evaluación y destino en la sección de costura 122

Tabla 32: Evaluación y destino en la sección de acabados 123

Tabla 33: Programa de limpieza. Área: Corte 128

Tabla 34: Programa de limpieza. Área: Costura 129

Tabla 35: Programa de limpieza. Área: Acabado 129

Tabla 36: Formato de evaluación para 5S 132

Tabla 37: Productos de mayor demanda 135

Tabla 38: Programación de cuota diaria según eficiencia 136

Tabla 39: Secuencia de operaciones del estilo blusa para niñas 137

Tabla 40: Balance de Línea modular 138

Tabla 41: Codificación de los tipos de máquinas 140

Tabla 42: Matriz de polifuncionalidad 144

viii

Tabla 43: Tabla de incentivos 149

Tabla 44: Tiempo promedio de pérdidas 152

Tabla 45: Tablero de control – Semana 1 156




Tabla 49: Tablero de control – Resumen de Producción 160

Tabla 50: Costos unitarios de producción antes y después de la

mejora 165

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 1: Kaizen 2

Figura 2: Fases de la metodología para el manejo de mejora

continua 4

Figura 3: Modelo de un sistema de gestión de calidad

basado en procesos 12

Figura 4: Objetivo de la producción justo a tiempo: eliminar los

problemas y reducir las existencias 15

Figura 5: Ciclo de mejora continua-Ciclo de Deming 18

Figura 6: Las siete herramientas básicas de calidad 23

Figura 7: Mejoramiento de la productividad 29

Figura 8: Las tres dimensiones de la productividad 30

Figura 9: Tipos de disposición de planta 32

Figura 10: Filosofía de trabajo 43

Figura 11: Las 5S en la producción 50

Figura 12: Árbol de problemas 64

Figura 13: Diagrama de flujo general 71

Figura 14: Diagrama de flujo del área de producción 72

x

Figura 15: Comparación del producto patrón 73

Figura 16: Diagrama de operaciones del producto patrón 75

Figura 17: Diagrama de causa-efecto del área de producción 76

Figura 18: Pareto de fabricación de blusas para niñas 77

Figura 19: Pareto de fabricación de T-Shirt para niñas 78

Figura 20: Pareto de fabricación de vestidos para niñas 79

Figura 21: Pareto de fabricación de short para niñas 80

Figura 22: Pareto de incidencias del proceso de producción 81

Figura 23: Récord de días de entrega de blusas para niñas 82

Figura 24: Récord de días de entrega de T-Shirt para niñas 83

Figura 25: Récord de días de entrega de vestidos para niñas 84

Figura 26: Récord de días de entrega de short para niñas 85

Figura 27: Récord de días de entrega general 86

Figura 28: Tiempo estimado de corte total 87

Figura 29: Tiempo de corte de blusas para niñas 88

Figura 30: Tiempo de corte de T-Shirt para niñas 88

Figura 31: Tiempo de corte de vestido para niñas 89

Figura 32: Iluminación directa 99

Figura 33: Área de Trabajo: Sección de cortes y acabados 127

Figura 34: Área de Trabajo: Sección de costura 128

Figura 35: Evaluación de 5S 133

Figura 36: Curva de aprendizaje 154

xi

ÍNDICE DE FOTOS

Pág.

Foto 1: Blusa para niña 74

Foto 2: Apilamiento inadecuado fuera de andamios 116

Foto 3: Caballete innecesario, se clasifica con tarjeta roja 117

Foto 4: Hilos desordenados, no se respeta un orden por color 118

Foto 5: Inadecuada secuencia de prendas y bancos de apoyo

no cumplen su función 118

Foto 6: Falta de protectores contra la pelusa para los

trabajadores y demarcación de zona de tránsito 119

Foto 7: Estabilizador innecesario, se clasifica con tarjeta roja 120

Foto 8: Falta de señalética de seguridad en sección de

acabados 121

Foto 9: Identificación de las áreas 124

Foto 10: Demarcación sección de costura módulo 1 con cintas

amarillas 125

Foto 11: Ubicación de nuevos bancos de apoyo en posición

adecuada 125

Foto 12: Ubicación ordenada de hilos por tipo y color 126

xii

Foto 13: Señalización para mantener la limpieza 126

Foto 14: Señalización en zonas de peligro 131

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS

Pág.

ANEXO 1: Descripción de la empresa 178

ANEXO 2: Planos de Distribución de Planta 186

ANEXO 3: Tablero de control bihorario de la producción y la

calidad 190

ANEXO 4: Formato de aprendizaje 191

ANEXO 5: Procedimiento de mantenimiento preventivo y

correctivo 192

ANEXO 6: Orden de trabajo para mantenimiento 194

ANEXO 7: Programa de mantenimiento preventivo 195

ANEXO 8: Evaluación económica 199

xiv

RESUMEN

En el presente estudio se determinaron el diseño e implementación de

un proceso de mejora continua en la fabricación de prendas de vestir en la

empresa MODETEX con el objetivo de asegurar una excelente calidad del

producto, tiempos de respuesta más cortos y la minimización de costos que

son aspectos claves para posicionarse en un mercado que cada vez exige

mayor flexibilidad y variedad.

Se ha analizado los problemas existentes en la empresa utilizando

herramientas como Matriz de Pareto, Árbol de problemas, Histogramas,

Diagrama de Ishikawa, logrando determinar las deficiencias que posee. En

base a este análisis se dan posibles soluciones para contrarrestar todos los

problemas existentes.

Los resultados obtenidos determinan de forma real que se ha diseñado

adecuadamente el sistema de mejora continua utilizando metodologías como

PHVA, 5 “S” y sistemas de Manufactura flexible; lo que dio como efecto el

aumento de la eficiencia, mejora de la calidad, reducción de sobrecostos y

reducción en los tiempos de entrega de los productos hacia los clientes.

xv

La implementación de esta estrategia de producción podrá ser

adaptable a cualquier empresa de confección de prendas de vestir y el uso

correcto será de gran beneficio, tanto para gerentes como para los operarios

de producción.

xvi

ABSTRACT

This study determines the design and implementation of a continuous

improvement process in “MODETEX” clothes manufacturing company, in

order to obtain excellent quality of products, get shorter time response and

reduce costs, which are the key to put it on a great position in a market that

requires more flexibility and variety.

The problems in the company were analyzed by using tools such as

Pareto matrix, problem tree, histograms, Ishikawa diagram, and it was

possible to identify the weaknesses; then, in base on this analysis, the

solutions were given.

The work assessment indicates that system was designed properly, by

using PDCA, 5 "S" methodologies and Flexible Manufacturing Systems, as a

result, the company improves the quality of its products, reduces costs and

delivery time. In addition, this system is also part of a production strategy,

and can be adapted to any clothes manufacturing company, and its correct

development, will be a great benefit for managers, production workers,

customers, etc.

xvii

INTRODUCCIÓN

La ciencia y tecnología se han incorporado como componentes

esenciales de la evolución e innovación de productos, servicios y procesos;

su implementación se ratifica en la actualidad como una de las variables de

diferenciación y supervivencia en un mercado cada vez más globalizado.

Precisamente este entorno al que las empresas de hoy se ven enfrentadas,

las obliga a adoptar, establecer y conseguir ventajas competitivas y para ello

deben prepararse.

En la industria de confección de prendas de vestir, el cliente está

orientado a una amplia gama de productos debido al cambio de preferencias

del público consumidor, conocido como moda; quedando a la luz nuestro

problema de especialización en la fabricación de modelos considerados

básicos.

Este estudio promueve asegurar una excelente calidad del producto,

tiempos de respuesta más cortos y la minimización de costos. Estos

aspectos son claves para posicionarse en un mercado que cada vez exige

mayor flexibilidad y variedad.

xviii

La problemática de este estudio se fundamenta, a que en muchas

empresas del sector confección en el Perú pierden productividad al no estar

preparadas adecuadamente para poder responder a las exigencias de los

mercados externos. Suelen perderse en su intento por estabilizarse y

generalmente ven reflejados su falta de preparación en el incumplimiento en

las fechas de entregas y como consecuencia el pago de penalidades fijadas

por el cliente, tanto de carácter económico así como de la imagen de la

empresa. Se justifica diseñar e implementar un proceso de mejora donde se

elimine todos los problemas que enfrentan actualmente.

Asimismo, es oportuno mencionar que el objetivo general de este

proyecto es mejorar la productividad en la fabricación de prendas de vestir

con el diseño e implementación de procesos de mejora continua. Mientras

que, entre los objetivos específicos se encuentran: diagnosticar la situación

actual, diseñar e implementar el proceso de mejora y demostrar los

beneficios económicos logrados por esta.

Finalmente, la estructura del estudio denominada: Diseño e

implementación de un proceso de mejora continua en la fabricación de

prendas de vestir de la empresa Modetex es como sigue: en el Capítulo I se

plasma el marco teórico del estudio, mientras que en el Capítulo II se

presenta las metodologías utilizadas y el Capítulo III muestra los resultados y

discusiones del estudio.

1

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 Mejora continua

1.1.1 Definición de Mejora continua

Al proceso se le denomina “mejora” (Juran,

1964; Feigenbaum, 1983; Deming, 1982; Harrington, 1991). El doctor

Edwards Deming (Deming, 1982) bautizó el término como mejora continua,

la cual está orientada a facilitar, en cualquier proceso, la identificación de

nuevos niveles de desempeño para poder alcanzar el estado de cero

defectos y satisfacer así al cliente en forma plena. Por la variabilidad

inherente en los procesos, es imposible alcanzar estadísticamente un nivel

de cero defectos, razón por la cual la mejora tiene que ser continua y debe

haber una actividad interminable. La obsesión de todo gerente debería ser la

de lograr algún día un nivel cero defectos, con un esquema mental de que

mañana se harán las cosas mejor que hoy. La mejora continua deberá

conducirnos a la perfección y la excelencia (1).

2

El mejoramiento continuo consta de una

serie de cambios pequeños, incrementales, a largo plazo y (en su mayor

parte) no significativos. No se necesitan grandes desembolsos de capital,

sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la

empresa. El mejoramiento continuo constituye una ruptura radical con la

actitud que prevalece en muchas empresas tradicionales: “si no está

dañado, no se repara”. Esta actitud desconoce el enorme potencial a largo

plazo del mejoramiento incremental (2).

Figura 1: Kaizen (3)

Fuente: Villaseñor Alberto, Galindo Edber. Conceptos y reglas de Lean Manufacturing.

La mejora continua es consecuencia de

una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando

causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora,

3

llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados

obtenidos estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el

nuevo nivel de desempeño (4).

La mejora continua, es hacerlo cada vez

mejor, aplicando su inteligencia, por lo que el modelo que vayamos a crear

deberá contener actividades para fortalecer la responsabilidad de la gente

(5).

1.1.2 Objetivos de la Mejora continua

Los principales objetivos de la mejora

continua son (6):

a) Satisfacción de clientes y consumidores

Satisfacer plenamente a los clientes y consumidores, mediante la

entrega de altos valores a cambio de los precios por ellos abonados.

Lograr cada día mayor niveles de satisfacción es lo que hace posible

contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo de tal forma altos

e incrementados niveles de rentabilidad.

Para hacer factible dichos niveles de satisfacción la empresa debe

empeñarse en reducir los costes, acortar los ciclos de procesos,

aumentar los niveles de calidad, generar altos niveles de productividad.

b) Generar valor agregado

Reducir a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a

la generación de valor añadido para los clientes externos, y reducir al

mismo tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá generar mayores

valores agregados al menor coste posible. Ello es factible eliminando de

manera progresiva y sistemática los desperdicios y despilfarros

producidos por las diversas actividades y procesos de la empresa.

4

c) Incrementar la efectividad y eficiencia

Lograr los más altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas

palabras los objetivos supremos que todo sistema de mejora continua

que se precia de tal debe lograr de manera armónica e integral.

1.1.3 Fases de la Metodología para el manejo

de Mejora continua (7)

Para establecer una metodología clara y

comprender la secuencia de actividades o pasos que se deben aplicar para

la Mejora Continua de los procesos; primero, el responsable del área debe

saber qué mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o

incumplimiento de los objetivos de la organización.

Por lo que se establecen una secuencia de

pasos para la mejora, estos son:

Figura 2: Fases de la metodología para el manejo de la mejora continua

Fuente: Velasco Juan. Gestión de la Mejora Continua y Sistemas de Gestión.

5

El punto de partida para la Mejora continua,

es reconocer que se tiene una no-conformidad o problema, por lo que se

concluye que el mejoramiento avanza día a día resolviéndose diferentes

problemas. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, este

debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo

o en los niveles de desempeño.

1.1.4 Características de Mejora continua (8)

- El sistema de mejora continua debe estar enfocado en los procesos, y

estos procesos enfocados mediante las diversas actividades y

subprocesos que lo componen, de una manera que se pueda lograr una

mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayor nivel de calidad.

Todos los integrantes de la organización deben ir de la mano con los

avances tecnológicos y científicos para mejorar tanto los productos como

los servicios mediante la aplicación de nuevas tecnologías, nuevos

métodos de trabajo y conocimientos sobre el manejo de grupos para el

desenvolvimiento futuro de la empresa.

- La mejora continua constituye en parte una acción estratégica para

poder responder a los objetivos definidos. Una estrategia es mejorar los

procesos mediante la incorporación de nuevas funciones para aumentar

el rendimiento, tener menores costos de producción, mayor variedad de

productos dándoles un mayor valor agregado lo cual generará una

mayor demanda de los consumidores hacia los productos de la

organización.

- Por último con la mejora continua, se obtendrá una cultura y una filosofía

de vida y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes

cambios una necesidad y obligación para las empresas, los

consumidores y ellos mismos.

6

Tabla 1: Matriz de las Características de la Mejora continua (9)

Fuente: Becerra José. Administración de la Mejora Continua [Internet].

1.1.5 Principios fundamentales de la Mejora

continua según Deming (10)

Los principios son puntos de partidas que

deben ser considerados y puestos en funcionamiento para lograr una Mejora

continua. Deming enumeró 14 principios básicos, los que se mencionan a

continuación:

7

a) Ser constante en el propósito de mejora del prod ucto y del servicio

Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del

futuro. Ahora hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro,

hay que ser igualmente constante en el propósito y la dedicación. Hay

que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseño.

b) Adoptar la filosofía de la calidad

Aquí Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado

por el auge de la producción japonesa. Invita a los norteamericanos, o a

productores de cualquier otro país, a abandonar la política de producción

basada en los errores, defectos, materiales no apropiados, trabajadores

temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y

vandalismo.

c) Dejar de depender de la inspección en masa

Se refiere a una inspección tardía equivalente a la planificación de los

defectos. Conduce al reproceso, la reparación, la acumulación de partes

o artículos defectuosos. La inspección no cambia a la calidad. Esta se

encuentra en el proceso de producción, el cual debe mejorarse.

d) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre l a base de solo

precio

Comprar solo en base al precio termina en una baja calidad e

incremento de los costos. Al evaluar a los proveedores, será un error

hacer solo en función del precio. No se puede desligar el precio con la

calidad. De esta manera la relación con el proveedor será de largo plazo,

pidiéndole la mejora continua.

e) Mejorar constantemente y continuamente el sistem a de producción

de servicios

Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La

calidad comienza con la idea y se mantendrá en todas y cada una de las

actividades del proceso de producción; y de ahí el consumidor,

8

buscando entender el propósito, la forma y el uso del consumo. Los

ensayos ayudarán a la mejora continua del producto.

f) Implantar la formación de operarios y gerentes

Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa.

Desde los insumos hasta la forma cómo el cliente acepta el producto. Se

debe entrenar trabajando en todos los procesos de producción.

Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de

formación buscando aprovechar sus habilidades en la forma más

adecuada en cada caso.

g) Adoptar e implantar el liderazgo

Deming hace distinción clara entre supervisor y líder. La dirección no

consiste en supervisar, sino en liderar. El líder debe conocer el trabajo a

su cargo. Eliminar las barreras para que el operario esté orgulloso de su

trabajo.

h) Desechar el miedo

Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo. Hay que sentirse

seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo

que no se sabe. Perder el miedo a equivocarse. A proponer ideas de

mejora.

i) Derribar las barreras entre las áreas de la empr esa

Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las áreas

individuales. Desde el diseño hasta las ventas. Ello incluye el

conocimiento del interés de los clientes.

j) Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas pa ra el trabajo

Con estos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las

mejoras solo dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar

frustraciones y resentimientos.

9

k) Eliminar las metas numéricas para los trabajador es

Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se

establecen a partir de los promedios. Puede evitar la mejora de la

calidad y la productividad. Ahoga la satisfacción por el trabajo bien

hecho.

l) Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar

orgullosa de su trabajo

Esto es válido tanto para los directivos como para los operarios. El

trabajador debe conocer que su trabajo está bien hecho, y sentirse

orgulloso del mismo.

m) Estimular la educación y la auto mejora de todos

Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben

estar abiertas las oportunidades de educación y aprender por sí mismo.

n) Actuar para lograr la transformación

Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece

puntos anteriores, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio.

1.1.6 Beneficios de Mejora continua (11)

- Mejorar el rendimiento de las capacidades de la organización con una

sólida organización, que se adapte a las necesidades y expectativas del

proceso productivo.

- Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas

del proceso de mejora continua mediante la implicación y la mejora

continua, los miembros de la organización pueden afrontar los cambios

en la organización, y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas.

Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la

capacidad de conseguir los objetivos y metas.

- Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un

objetivo para cada individuo de la organización.

10

- La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados,

componentes y procesos de la organización. Es algo en el que cada

individuo debe de ser su propio líder, y obtener resultados.

- Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la mejora

continua. Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar

nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la

organización, basándose en anteriores resultados, los datos y la

experiencia. Este es el método para establecer la mejora continua.

1.1.7 Aplicación de Mejora continua (11)

- La mejora continua se aplica a los niveles más pequeños de unidad

dentro de la empresa; tales como las secciones, departamentos y

células de trabajo entre otras.

- Debe ser aplicado a todas las áreas de la empresa.

- Se aplica de forma permanente, en un proceso continuo de mejora, pues

la calidad perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo.

- Tratándose de un proceso continuo, tiene la misma naturaleza “rutinaria”

de todas las demás actividades que se realizan en la unidad.

- Se aplica a las actividades normales y regulares de cada unidad.

- Toma como referencia fundamental la satisfacción de los clientes, tanto

internos como externos.

El objetivo fundamental es que el propio

personal de la unidad se responsabilice de la mejora de la calidad de su

propio trabajo. Para el logro de los objetivos es necesaria e imprescindible

tanto la implicación como el total compromiso de parte de la cabeza

jerárquica de cada una de las unidades de la empresa.

11

1.2 Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)

La idea general de un SGC ISO-9000 es que este

sea parte fundamental del sistema general de la gestión de la organización,

para que alcance de mejor manera la misión, la visión y los objetivos

estratégicos de la empresa. En este sentido, la norma es clara y señala: que

el SGC es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada

en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para

satisfacer las necesidades, las expectativas y los requisitos de las partes

interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan

otros objetivos de la organización, como aquellos relacionados con el

crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la

seguridad y salud ocupacionales. Las diferentes partes del sistema de

gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el

sistema de gestión de calidad, dentro de un sistema de gestión único,

utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la

asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la

evaluación de la eficacia global de la organización (12).

Los sistemas de gestión de la calidad están

basados sobre normas internacionales elaboradas por la Organización

Internacional de Normalización (ISO). La norma ISO 9001:2000, especifica

los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad, aplicables a las

organizaciones que necesitan demostrar su capacidad para proporcionar

productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios

aplicables (13).

Los requisitos de la norma ISO 9001:2008 se

basan en:

• Sistema de gestión de la calidad

• Responsabilidad de la dirección

• Gestión de recursos

• Realización del producto

• Análisis y mejora

12

Figura 3: Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos

Fuente: Díaz B., Jarufe B., Noriega M.T. Disposición de Planta. 2da edición.

1.2.1 Círculos de calidad

Estos círculos son grupos de estudio para

la mejora de la calidad y para el automejoramiento. Un círculo,

generalmente, está formado por varios operarios (no más de 10) y su

supervisor que actúa de líder. Los círculos surgieron como una

consecuencia natural de un proceso de formación sobre estadística y

dirección de la calidad que empezó con ejecutivos más veteranos y fue

descendiendo por la pirámide de la organización hasta llegar a los

ingenieros, supervisores y capataces de línea.

Los círculos son generalmente la

manifestación a nivel de taller, de una amplia gama de actividades relativas

al control de calidad a nivel de empresa; que da a cada empleado

13

responsabilidades de este tema. Esto deriva de una filosofía que considera

que toda persona tiene un potencial no utilizado que puede ser desarrollado

a través de la formación y el estudio. La mejora de cada individuo posibilitará

que la empresa mejore. Los operarios por consiguiente, son más que unas

máquinas, son un activo que ha de ser desarrollado. El procedimiento de

círculos ayuda también a los supervisores a desarrollar sus aptitudes de líder

(14).

1.2.2 Lean Manufacturing (Manufactura

esbelta)

La manufactura esbelta surgió de la

compañía Toyota como una forma de producir, con la cual se buscaba tener

una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a las de las

compañías automotrices americanas. Con el paso del tiempo, este sistema

logra superar la productividad de dichas compañías, convirtiéndose ahora en

el modelo a seguir (15).

1.2.3 Six Sigma

Seis Sigma se está convirtiendo

rápidamente en la estrategia para lograr mejoras significativas en calidad,

parcelación del mercado, márgenes de ganancia y reducción de costos. Esta

metodología presenta la importancia de reducir la variación, los defectos y

los errores en todos los procesos a través de una organización para así

lograr aumentar la cuota de mercado, minimizar los costos e incrementar los

márgenes de ganancia.

Seis Sigma es una filosofía de calidad

basada en la asignación de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a

objetivos a largo plazo (iniciada por Motorola en 1986). Utiliza las metas y los

objetivos del cliente para manejar la mejora continua a todos los niveles en

la empresa. El objetivo a largo plazo es diseñar e implementar procesos más

14

robustos en que los defectos se miden a niveles solamente unos pocos por

millón de oportunidades (16).

1.2.4 Sistema de Producción justo a tiempo

(JIT)

Al originarse en Toyota Motors Company

bajo el liderazgo de Taiichi Ohno, el sistema de producción justo a tiempo

(JIT) se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que agregan

valor y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible

que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Este

sistema de producción está sustentado por conceptos tales como takt (el

tiempo que se requiere para producir una unidad) versus tiempo de ciclo,

flujo de una pieza, producción de atracción, jidohka (autonomación), celdas

en forma de U y reducción de estructuras.

Para ejecutar el sistema de producción

justo a tiempo ideal, debe llevarse a cabo continuamente una serie de

actividades kaizen para eliminar el trabajo que no agrega valor gemba. JIT

reduce de manera significativa el costo, entrega el producto a tiempo e

incrementa mucho las utilidades de la empresa (17).

15

Figura 4: Objetivo de la producción justo a tiempo: eliminar los problemas y reducir las existencias (18)


1.3 Sistema de Mejora Continuo – Ciclo PHVA

1.3.1 Definición del Ciclo PHVA (19)

También se conoce como el Ciclo Deming,

o como la rueda de Deming o como el espiral del mejoramiento continuo.

Originado en los años 20 con el inminente estadístico Walter A. Shewhart,

quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve.

Deming modificó el ciclo de Shewart hacia:

PLANIFICA, EJECUTA, ESTUDIA y ACTÚA. El cual se basa en el principio

de mejora continua de la gestión de la calidad. Esta es una de las bases que

inspiran la filosofía de la gestión excelente.

El concepto de PHVA es algo que está

presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal, y se

16

utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal;

consciente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad,

no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo

interminable.

Para el desarrollo y la implementación de

este proyecto basado en el sistema de mejora continuo de la capacidad y

resultados, vamos a utilizar el ciclo PDCA Plan, Do, Study (Check) and Act

(Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Actúa).

1.3.2 Ventajas del Ciclo Deming (19)

La utilización continua del PHVA nos brinda

una solución que realmente nos permite:

- Mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.

- Mejorar la calidad.

- Reduce los costos.

- Mejora la productividad.

- Reduce los precios.

- Aumenta la participación de mercado.

- Supervivencia de la empresa.

- Provee nuevos puestos de trabajo.

- Aumenta la rentabilidad de la empresa.

1.3.3 Etapas del Ciclo PHVA (20)

1.3.3.1 Planificar (Planear)

Es la fase preliminar en la que se

identifica el problema y se definen sus características con la ayuda de una

información lo más completa posible. A partir de un buen conocimiento del

17

problema se elabora un plan de resolución o diseño, guiado por algunas

hipótesis preliminares, pero suficientemente fundadas.

I.- Desarrollar un plan para mejorar

Paso 1: Identificar la oportunidad de mejora

Paso 2: Documentar el proceso presente

Paso 3: Crear una visión del proceso mejorado

Paso 4: Definir los límites del esfuerzo de mejora

1.3.3.2 Hacer

Se trata de ejecutar lo planificado.

Hay que poner en marcha acciones que, basadas en el diagnóstico

preliminar, permitan resolver el problema o corregir las deficiencias. En esta

etapa las preguntas fundamentales a responderse son: ¿quién?, ¿cómo?,

¿cuándo?, ¿dónde?

II.- Llevar a cabo un plan.

Paso 5: Hacer a una pequeña escala piloto los cambios propuestos

1.3.3.3 Verificar

Es la etapa de confrontación de los

resultados de la acción con las hipótesis recogidas en el diseño. Se trata de

interpretar los resultados obtenidos –que se han de materializar en datos o

en hechos- para comprobar en qué medida se ha acertado o no en la

búsqueda de la solución.

III.- Verificar

Paso 6: Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso

18

1.3.3.4 Actuar

Se deberán incorporar ahora los

posibles cambios surgidos de la etapa anterior de evaluación. Se inicia así

un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el conocimiento ya acumulado a lo

largo de los ciclos anteriores.

IV.- Actuar

Paso 7: Hacer operativo la nueva mezcla de recursos

Paso 8: Repetir los pasos (ciclo) en la primera oportunidad

Figura 5: Ciclo de la mejora continua-Ciclo de Deming (21)

Fuente: Cantón Mayo Isabel. La Implantación de la

Calidad en los centros Educativos.

19

1.3.4 Herramientas del Ciclo de Deming (22)

Para el sistema de mejora continua no

significa que se utilicen todas estas herramientas, sino depende de la

solución del problema específico que se realice. Para ello se procedió a usar

una matriz donde se mostró los pasos y herramientas para el manejo de

mejora continua que se ven en la Tabla 2.

Tabla 2: Pasos y Herramientas para el manejo de mejora continua Flu

jogr

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Téc

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Dia

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cion

es

1 Descripción de la no conformidad-aminorar el problema

X X X

2 Definir el proyecto, el equipo y la misión

X X X X

3 Análisis de los síntomas

X X X X

4 Tomar acciones remediales X X X

5 Identificar las posibles causas

X X X X X X X

6 Identificar la raíz de las causas

X X X X X X X X

7 Identificar actividades para superar las causas raíces

X X X X X

8 Diseñar un proyecto para implantar las acciones correctivas

X X X X

9 Enfocar la resistencia al cambio

X X X

10 Implantar acciones y controles

X X X

11 Comprobar el desempeño X X X X X

12 Administrar el sistema de control

X X

HERRAMIENTAS

PASOS

Fuente: Velasco Juan. Gestión de la Mejora Continua y Sistemas de

Gestión.

20

El ciclo de Deming se complementa con el

uso de las 7 herramientas de la calidad que han sido adoptadas para la

mejora de la calidad utilizadas para el análisis y solución de problemas

operativos en diferentes contextos de una organización.

Estas herramientas si son bien aplicadas y

utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser

capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

1.3.4.1 Las siete herramientas de la

mejora de la calidad:

a. Hoja de control (Hoja de recolección de datos)

b. Histograma

c. Diagrama de Pareto

d. Diagrama de causa efecto

e. Estratificación (Análisis por estratificación)

f. Diagrama de Scadter (Diagrama de dispersión)

g. Gráfica de control

a. Hoja de control: Es un formato impreso diseñado para recopilar

fácilmente datos de factores y/o características previamente

establecidas, acerca de los cuales se describen los resultados de

inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La hoja de

verificación es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de solución

de problemas y se utilizan para:

- Observar la frecuencia de las características analizadas y construir

gráficas o diagramas a partir de ellas.

- Informar del estado de las operaciones

- Evaluar la tendencia

- Evaluar la dispersión de la producción

21

- Comprobar características de calidad (durante el proceso o producto

terminado) (23).

b. Histogramas: Una característica de todo proceso real es su variabilidad,

es decir, que las cosas nunca resultan iguales. Nuestras decisiones

normalmente se basan en promedios.

Una forma rápida de darnos idea de cuál es la variabilidad asociada con

los datos es la gráfica llamada Histograma. En esta herramienta se

toman los diferentes datos de mediciones, como temperatura,

precisiones, espesores, etc., y se grafican en rangos mostrando su

distribución.

Los histogramas se usan para:

- Visualizar la variabilidad (distribución) de los datos respecto del

promedio

- Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso

- Comparar dos grupos de datos

- Visualizar el tipo de distribución que tiene el proceso (23)

c. Diagrama de Pareto: Este principio nos sirve para categorizar causas

que inciden en un fenómeno o el grado de importancia que tiene cada

uno de estos de un conjunto; es decir, saber de un grupo de problemas

cuál es el de mayor importancia, cuál le sigue, y así hasta el final.

El principio se debe a Vilfredo Pareto, economista italiano y de origen

francés, que vivió en el siglo pasado y principios de este; lleva su

nombre porque fue él quien descubrió que en cualquier situación o

técnica siempre existen muchos aspectos triviales (de poca importancia)

y poco vitales (muy importantes). Estableció, en términos de promedio,

que 80% de las cosas que ocurren son de poca importancia y solo el

restante 20% muy importante, de ahí que también se le conozca como el

principio 80-20 (24).

22

d. Diagrama de causa efecto: Este diagrama (también conocido como

diagrama de Ishikawa o espina de pescado) fue desarrollado en 1950

por el profesor Kaoru Ishikawa. Al crear el diagrama, el efecto (síntoma)

se anota en la cabeza de la flecha. Las causas (teorías) posibles se

añaden luego para completar el diagrama. Un conjunto de causas

importantes son el personal, los métodos de trabajo, los materiales y los

equipos (25).

e. Estratificación: Es una técnica simple consistente en separar los

problemas por causas o condiciones, áreas o rango de resultado. Es

decir, por alguna característica que implique una incidencia separada en

los resultados (26).

f. Diagrama de dispersión: Son una representación gráfica cartesiana en

la que la relación se representa por puntos donde coinciden los ejes X e

Y consiguiendo una nube de puntos que muestra si dos aspectos están

relacionados; si lo están positiva o negativamente o si guardan relación;

pero no las causas de la relación entre dos fenómenos. Se usa para

visualizar la intensidad de la relación entre dos variables; para conocer

los valores de una variable difícil de medir o garantizar que las medidas

tomadas en una dirección se corresponden con los resultados esperados

en la otra variable. También se usa para confirmar intuiciones acerca de

la relación directa entre una causa y su efecto y determinar si la relación

es positiva o negativa (27).

g. Gráfica de control: Son representaciones gráficas debidas a Shewart,

de determinadas tendencias para facilitar su análisis, para ver los

desajustes, permitir su interpretación y medir el cambio en un

determinado proceso. Los objetivos son interpretar la información sobre

un proceso creando una imagen de los límites posibles para las

variaciones del mismo o determinar con objetividad si un proceso está

controlado o fuera de control. Un proceso puede estar controlado cuando

23

se mueve dentro de los límites marcados inferior y superior, previamente

establecidos y es previsible; o está fuera de control cuando se sale de

estos límites. Hay que entender que es imposible mejorar un proceso

que se halla fuera de control, por lo tanto ese será el primer paso. Se

suelen recoger los datos en una cuadrícula en la que en uno de los lados

se hace la descripción de los componentes que queremos controlar (27).

En la figura 6, se puede visualizar

la representación gráfica de cada una de las siete herramientas básicas de

calidad.

Figura 6: Las siete herramientas básicas de calidad (28)

Fuente: Guajardo Edmundo. Administración total de la calidad.

24

1.3.5 Otras herramientas adicionales:

a. Diagrama de flujo de procesos: representan el trabajo realizado para

elaborar un producto y la secuencia como se ejecuta.

Lo diagramas de flujo de procesos ayudan a que las personas

comprendan y mejoren los procesos mediante combinación,

simplificación, reordenamiento o eliminación de tareas. Las actividades

que no añaden valor se pueden detectar con facilidad (29).

b. Diagrama de operaciones: es una representación gráfica de los pasos

que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un

proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de

acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se

considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas,

cantidad considerada y tiempo requerido (30).

c. Lluvia de ideas: En los equipos de mejora es frecuente que las

diferentes etapas de un proyecto sea necesario hacer un análisis grupal,

para lo cual se requiere generar ideas, ya sea para encontrar causas o

para proponer soluciones. En este contexto se sugiere que estos análisis

se hagan con base en la técnica conocida como sesión de lluvia o

tormenta de ideas , que es una forma de pensamiento creativo

encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente

y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es

de gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a que permite la

reflexión y el diálogo sobre un tema, sobre una base de igualdad (31).

25

1.4 Mejora continua – Productividad

1.4.1 Definición de productividad

La productividad tiene que ver con los

resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que

incrementar las productividad es lograr mejores resultados considerando los

recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide

por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos

empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades

producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos

empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total

empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la

productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados

para producir o generar ciertos resultados.

Es usual ver la productividad a través de

dos componentes: eficiencia y eficacia . La primera es simplemente la

relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que

la eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se

alcanzan los resultados planeados. Así, buscar eficiencia es tratar de

optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos;

mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los

objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar

desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando los objetivos

planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos

planteados son trascendentes y estos se deben alcanzar (31).

26

1.4.2 Tipos de productividad (32)

Aunque el término productividad tiene

distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como

productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).

a. La productividad laboral, se define como el aumento o disminución de

los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores

que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc.

b. La productividad total de los factores, se relaciona con el rendimiento

del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por

relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los

términos que define el objetivo del subsistema técnico de la

organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada

como parte de sus características técnicas.

1.4.3 Factores que afectan la productividad

(32)

Los factores internos y externos que

afectan la productividad son:

a. Factores Internos:

* Terrenos y edificios

* Materiales

* Energía

* Máquinas y equipo

* Recurso humano

27

b. Factores Externos:

* Disponibilidad de materiales o materias primas

* Mano de obra calificada

* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

* Infraestructura existente

* Disponibilidad de capital e intereses

* Medidas de ajuste aplicadas

¿EN QUÉ SE DEBE INNOVAR PARA MEJORAR LA PRODUCTIVID AD?

(33)

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

• Tecnología

• Organización

• Recursos humanos

• Relaciones laborales

• Condiciones de trabajo

• Calidad

También se debe tener en cuenta los siguientes ámbitos:

� Ámbito personal:

La productividad comienza en el ámbito personal del individuo.

Desde que educamos a los niños debemos enseñarles lo

importante que es aprovechar el tiempo, cuidar las cosas y

entender que la disciplina es algo bueno que nos ayuda a vivir

ordenadamente y felices por lo que nos beneficia a todos. Si todas

las personas fueran productivas entonces las empresas e

instituciones serían más productivas.

28

� Ámbito empresarial:

La productividad implica el uso eficiente de los recursos

disponibles. Actualmente en toda empresa e institución hay un

interés en reducir costos y utilizar mejor los recursos: en realidad

todo tipo de ahorro que se logre resultará en un mejoramiento de la

productividad empresarial . Al simplificar las tareas en el trabajo

se ahorra tiempo y esfuerzo, esto resulta en un mejoramiento de la

productividad. Si todas las empresas hacen lo mismo, el país

ahorraría mucho dinero, sería más productivo y nos beneficiaremos

todos y tendríamos un país más productivo.

� Ámbito nacional:

La experiencia ha comprobado que los países con más alta

productividad tienen relativamente bajos índices de desempleo,

inflación y pobreza. También está demostrado que los países más

productivos gozan de mayor calidad de vida y bienestar para sus

habitantes, logrando una mejor distribución de los ingresos y la

riqueza.

Podemos afirmar entonces que el mejoramiento de la productividad

de un país o una Región se puede alcanzar solamente mejorando

la productividad en las personas, empresas, instituciones y

comunidades que la componen.

Con el mejoramiento de la productividad nos beneficiamos

todos, como se puede observar en la figura 7.

29

Figura 7: Mejoramiento de la productividad

Fuente: Fundación CEPRONA. Conceptos de la Productividad [Internet].

1.4.4 Las tres dimensiones de la

productividad

Después de 16 años de experiencias en el

campo de la productividad, la Fundación CEPRONA ha delineado lo que

denominamos las tres dimensiones de la productividad.

Estas se refieren a tres aspectos que se

relacionan entre sí y que componen el esquema del mejoramiento de la

productividad requerido para lograr el desarrollo deseado, no solo por Costa

Rica sino por toda la Región Centroamericana. Estas tres dimensiones son:

recurso humano, sistema productivo y medio ambiente, representadas

gráficamente en la figura 8.

- DIMENSIÓN 1 -- RECURSO HUMANO: El principal recurso que tiene

cualquier empresa o institución es el ser humano. Por medio de diversas

herramientas prácticas el recurso humano debe administrarse

inteligentemente para lograr el mayor nivel de desarrollo posible,

30

mediante el trabajo individual y en equipo se logra un mejoramiento de la

productividad cuyo resultado final es la calidad humana.

- DIMENSIÓN 2 -- SISTEMA PRODUCTIVO: Todas las empresas privadas

e instituciones públicas son sistemas productivos donde se manejan

recursos humanos y materiales. Por medio de técnicas modernas estos

recursos se deben administrar eficazmente para lograr un mejoramiento

de la productividad cuyo resultado final es la calidad de los productos y

servicios.

- DIMENSIÓN 3 -- MEDIO AMBIENTE: Cualquier actividad productiva debe

respetar el ambiente natural que nos rodea. Por medio de estrategias de

gestión ambiental se logra un mejoramiento de la productividad cuyo

resultado final es la calidad de vida.

Figura 8: Las tres dimensiones de la productividad

Fuente: Fundación CEPRONA.

31

Existen tres criterios comúnmente

utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están

muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, eficacia y

adaptabilidad . En muchas ocasiones no se sabe interpretar, por lo que

consideramos conveniente enfatizar sus definiciones relacionadas con la

productividad (34).

� Eficiencia

Esta es la dimensión que tradicionalmente se da a la productividad se

puede resumir como la utilización óptima de los recursos de producción

por parte del operario. Un trabajador eficiente debe utilizar los

materiales con el mínimo de desperdicio; emplear el mínimo de tiempo

posible de producción, sin deteriorar la calidad de su producto; utilizar

los servicios (electricidad, agua y gas, etc.) en las cantidades

necesarias y sin desperdicios, y usar los medios tecnológicos

(máquinas, equipos, herramientas) de manera tal que no se deterioren

más de lo normal. El uso del conocimiento por parte de los operarios

de los estándares de producción le permitirá saber que sucede y

aprovechar de manera óptima sus recursos. El operario debe participar

en la elaboración de los estándares y en la medición de su propia

eficiencia, pero esto solo se pude lograr cuando existe participación,

compromiso, logro y reconocimiento.

� Efectividad

De alguna manera el operario debe estar enterado de la forma como su

contribución al valor agregado del producto sirve para satisfacer las

necesidades y exigencia de los clientes. El operario debe conocer las

especificaciones de las variables y los atributos críticos de si operación,

cuyo cumplimiento estricto hace que el producto final sea de la calidad

esperada por el cliente. Dicho conocimiento y el hecho de saber que él

está contribuyendo de manera importante a la satisfacción del cliente,

32

lo hacen sentir mejor. En este sentido, la capacitación debe ser

permanente y debe cumplir dos objetivos: la calidad del producto y la

satisfacción del operario, al tomar conciencia de que se está haciendo

las cosas bien, que contribuye de esta manera a la supervivencia de la

empresa y al mejoramiento de la economía del país.

� Adaptabilidad

Es la flexibilidad del proceso para dirigirse hacia las expectativas

futuras y cambiantes del cliente.

1.5 Disposición de planta (35)

La disposición de planta es el ordenamiento físico

de los factores de la producción, en el cual cada uno de ellos está ubicado

de tal modo que las operaciones sean seguras, satisfactorias y económicas

en el logro de sus objetivos.

Esta disposición puede ser una disposición física

ya existente o una nueva disposición proyectada, como se muestra en la

figura 9.

Figura 9: Tipos de disposición de planta

Fuente: Díaz B., Jarufe B., Noriega M.Distribución de Planta. 2da edición.

Disposición de planta

Disposición física existente

Nueva disposición proyectada (en un área de estudio)

33

Por lo general, la mayoría de las distribuciones

quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de partida; sin

embargo, a medida que la organización crece o se adapta a los cambios

internos y externos, la distribución se torna inadecuada y es necesario

efectuar una redistribución.

1.5.1 Ventajas de disposición de planta

Las ventajas de una buena disposición de

planta se traducen en una reducción del costo de fabricación y aumento de

la productividad como resultado de los siguientes recursos:

� Reducción

- De la congestión y confusión

- Del riesgo para el material y su calidad

- Del material en proceso

- Del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general

- Del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores

- Del manejo de materiales, coordinando apropiadamente el uso de

los diferentes equipos

- De la inversión del equipo

- Del tiempo total de producción

- De costos de acarreo de material

� Eliminación

- Del desorden en la ubicación de los elementos de producción

- De los recorridos excesivos

34

- De las deficiencias en las condiciones ambientales de trabajo

� Facilitar

- O mejorar el proceso de manufactura

- La definición de la estructura organizacional.

- El ajuste a los cambios de condiciones.

� Uso más eficiente

- De la máquina, de la mano de obra y de los servicios

- Del espacio existente

� Mejora de las condiciones de trabajo para el empleado

� Logro de una supervisión más fácil y mejor

� Incremento de la producción

� Mantener flexibilidad de la operación o servicio

1.5.2 Principios básicos de la disposición de

planta

Para poder lograr una disposición de planta

óptima, se deberán considerar los siguientes principios expuestos por Muter

(1970:19):

1.5.2.1 Integración de conjunto

La mejor disposición es la que

integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades

auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que se logre la mejor

coordinación entre ellos.

35

1.5.2.2 Mínima distancia recorrida

En igualdad de condiciones es

siempre mejor la disposición que permite que la distancia que el material va

a recorrer entre operaciones sea la más corta.

Será conveniente ubicar las

operaciones sucesivas en lugares adyacentes. De este modo, eliminaremos

el transporte innecesario entre ellas, pues cada una descargará el material

en el punto en el que el siguiente lo recoge.

1.5.2.3 Circulación o flujo de materiales

Es mejor aquella disposición que

ordena las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en

el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los

materiales.

El material se moverá de forma

progresiva desde cada operación o proceso hacia el siguiente hasta su

terminación; pero esto no significa necesariamente que se moverá en línea

recta o en una sola dirección. Se centra en un constante progreso hacia la

terminación, con un mínimo de interrupciones, interferencias o congestiones.

1.5.2.4 Espacio cúbico

La economía se obtiene utilizando

de un modo efectivo, todo el espacio disponible, tanto vertical como

horizontal. Los hombres, las máquinas y el material tienen tres dimensiones;

por tanto, la disposición debe utilizar la tercera dimensión de la fábrica tanto

como el área del suelo.

36

1.5.2.5 Satisfacción y seguridad

En igualdad de condiciones será

siempre más efectiva la disposición que haga el trabajo más satisfactorio y

seguro para los trabajadores.

La seguridad es un factor de gran

importancia en la mayor parte de las disposiciones y es vital en alguna de

ellas. Una disposición nunca puede ser efectiva si se somete a los

trabajadores a riesgos o accidentes; se debe tener en cuenta lo siguiente:

• La seguridad y la salud están siempre en primer lugar; ningún

diseño es aceptable cuando pone en peligro la salud o la

seguridad de los trabajadores.

• La comodidad es importante; la fatiga, el sufrimiento o el dolor

innecesario deben evitarse; asimismo debe considerarse el factor

ergonómico.

• Se debe diseñar un espacio para estimular el contacto social de

los trabajadores.

1.5.2.6 Flexibilidad

Siempre será más efectiva la

disposición que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o

inconvenientes.

Para lograrlo deben contemplarse

los siguientes aspectos:

• Diseño del edificio

• Servicios de planta

• Selección del equipo

• Expansión y contracción planeadas

37

La investigación y tecnología

avanzan con rapidez, exigiendo que la industria siga este ritmo de progreso.

Ello implica cambios frecuentes en los diseños, métodos, equipo y fechas de

entrega. Si la empresa no se adapta con la suficiente rapidez se pueden

perder muchos clientes. Por ello, se esperan grandes beneficios de una

disposición que permita contar con una planta fácilmente adaptable o

ajustable con rapidez y economía.

1.6 Sistemas de manufactura flexible

Los sistemas flexibles de manufactura se diseñan

para fabricar una familia de piezas y poder producir con simultaneidad

piezas diferentes sin ningún orden predeterminado. Al mejorar la calidad y la

consistencia de los productos, se obtienen grandes beneficios de estos

sistemas, como el aumento de la productividad, reducción de los inventarios

en proceso de trabajo y de bienes terminados, disminución de los costos

laborales y disminución de los requerimientos de espacio en la planta (36).

1.6.1 Ventajas de manufactura flexible

Las ventajas de manufactura flexible se

basan en (37):

- Reducción del índice de ausentismo

- Actitud y disposición para el trabajo en equipo

- Identificación de los trabajadores con los objetivos de la empresa

- Significativa disminución en los tiempos de respuesta al cliente

- Notable mejora en los índices de calidad del producto o servicio

- Flexibilidad a los cambios en los procesos, modelos o estilos

- Total aprovechamiento de las áreas de trabajo

- Reducción del inventario en proceso

38

1.6.2 Características de manufactura flexible

Los sistemas de Manufactura Flexible son

un concepto avanzado de la forma de operar una empresa, donde se

destacan las siguientes características (37):

- Grupos de trabajo formados por un número determinado de integrantes

responsables de un proceso completo, orientado a la producción de un

bien o la prestación de un servicio.

- Empleados y operarios polifuncionales, capacitados para realizar

distintas actividades dentro de su equipo de trabajo.

- Máximo aprovechamiento de los recursos humanos y materiales

involucrados en el proceso.

- Competitividad incrementada por resultados rentables, productos o

servicios terminados y clientes satisfechos.

1.6.3 Producción modular o celular

El sistema de producción modular o celular

se define como un sistema técnico especializado en una fase de producción

en la cual el equipo y las estaciones de trabajo son combinados para facilitar

la producción de pequeños lotes y mantener flujos de producción continuos.

Forma grupos con las personas, los procesos y las máquinas para producir

una familia de partes, que típicamente constituyen un componente o

subcomponente completo y, a su vez, son realizadas cerca para permitir la

retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros. Los

trabajadores en la manufactura celular están tradicionalmente entrenados

para funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversas

interrogantes.

Esta alternativa de producción aparece

ante las exigencias actuales del mercado y el cual está orientado

básicamente a la satisfacción de las necesidades del cliente.

39

Un módulo o célula es un conjunto de dos o

más estaciones de trabajo no similares, localizadas uno junto a otro; a través

de los cuales se procesa un número limitado de partes o modelos con flujos

de línea y, como resultado, la calidad de la producción y la moral del

trabajador se elevan por el simple hecho de trabajar con todo un ensamble y

ser capaz de construir un producto terminado, en vez de realizar

eternamente tareas repetitivas.

Desde el punto de vista filosófico, acoge los

conceptos Justo a Tiempo (JIT); desde el punto de vista técnico, exige la

desintegración de las líneas rígidas de producción y la adopción de un

sistema de trabajo en equipo, bajo la conformación de grupos de trabajos

polivalentes y autónomos, que trabajan bajo los criterios de calidad total (37).

1.6.4 Razones para implementar un Sistema

de manufactura modular

Las razones para implementar un Sistema

de Manufactura modular según las exigencias de la actualidad, se pueden

dar según los cambios (37):

� Cambios en el Mercado: necesidad de satisfacer un mayor número de

artículos distintos en menor tiempo y en pequeñas cantidades.

� Cambios en la Tecnología: emplear las computadoras para apoyar en

la creación y/o mejora de nuevos productos y procesos.

� Cambios en los Sistemas de Información: automatización en el surtido

de pedidos.

40

1.6.5 Ventajas competitivas de la manufactura

modular

Los aportes importantes que los sistemas

de la manufactura modular ofrecen se evidencian en la mejora de los

siguientes aspectos (37):

- Reducción de costos de producción, representado en el aumento de la

eficiencia de la mano de obra, reducción del inventario en proceso y la

disminución de los gastos por concepto de manejo de materiales.

- Aumento en el servicio al cliente, ya que se reduce el ciclo de

fabricación.

- Mejora la calidad, debido a que es posible implantar sistemas

autocontrolados y además, porque es más fácil la detección temprana de

errores debido al bajo nivel de inventarios.

- Mejor aprovechamiento de la superficie de la planta, dado que el

reordenamiento de los equipos y la disminución de los niveles de

inventario, elimina recorridos innecesarios y la necesidad de espacios

para el almacenaje.

- Disminuyen los índices de rotación y absentismo de personal creando un

mejor clima laboral.

1.6.6 Calidad total en el Sistema de

manufactura modular

Podemos sintetizar el concepto de calidad

total diciendo que es un producto de la interacción de todos los integrantes

de la organización, donde cada uno de ellos tiene la misión de estudiar,

practicar y participar en el control de calidad de las actividades que realiza.

41

Esto implica un compromiso y actitud

positiva hacia el cambio de los integrante del grupo de trabajo, para cumplir

con los requerimientos del cliente desde la primera vez, dentro de los

estándares de costos establecidos, respetando los niveles de calidad,

tiempos de ejecución y plazos de entrega especificados.

Debemos poner atención en el hecho de

que llamamos “Cliente” no solo al cliente externo que recibe el producto o

servicio final y a quien queremos satisfacer en todos los niveles de requisitos

acordados; también llamamos “Cliente” a todo integrante de la organización

que recibe el producto de nuestro trabajo y cuyos requisitos debemos

cumplir, transformándose así en un cliente interno (37).

Tabla 3: Requisitos para la Calidad Total

1.- Identificar al cliente

2.- Conocer como afecta nuestro trabajo al cliente

3.- Determinar con claridad los requerimientos del cliente

4.- Definir un sistema efectivo de comunicación de los requisitos

5.- Asegurar que los requerimientos sean comprendidos

6.- Feedback- conocer si los requerimientos han sido satisfechos

7.- Establecer exigencias a nuestros proveedores para poder cumplir con los requerimientos de nuestro cliente

Calidad Total:Cumplir con los requisitos del cliente

Fuente: Rubinfeld Hugo. Sistema de manufactura flexible.

42

1.6.7 Seminario de Aplicación de Líneas

Modulares en la Industria de la

Confección

La filosofía de calidad total considera a

todo trabajo como un proceso donde intervienen tres partes (37):

1. Proveedor: interno o externo, cuya actividad genera un producto o

servicio que vamos a usar y a quien vamos a exigir determinados requisitos.

2. Productor: es quien recibe los resultados del proveedor y realiza un

proceso propio de trabajo.

3. Cliente: es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfechos, puede ser

interno o externo.

1.6.8 Líneas Modulares

Actualmente el concepto de alta

productividad no es suficiente para lograr una gestión exitosa. Lo que

realmente cuenta es la satisfacción del cliente como objetivo fundamental

(38).

Esto se puede lograr mediante:

� Líneas Modulares: la cual está constituida por una dotación estable de

operarios, determinada en forma tal que mantiene en todo momento el

balance de la misma.

� Gestión de la Calidad: fomenta no solo el control de calidad esencial,

sino también el control de costos y cantidades enfocando siempre a la

plena satisfacción de los requisitos del cliente como objetivo primario.

43

1.6.9 Gestión de Calidad en Líneas Modulares

(37)

Podemos sintetizar el concepto de Gestión

de Calidad diciendo que es el producto de la interacción de todos los

integrantes de la compañía, donde cada uno de ellos tiene la misión de

estudiar, practicar y participar en el aseguramiento de la calidad de las

actividades que realiza.

El resultado de esta interacción tiene un

objetivo fundamental que es compartido por toda la organización: satisfacer

los requisitos del cliente.

Debemos entender que “Cliente” no solo se

refiere al cliente externo que recibe el producto o servicio final, sino también

a todos los integrantes de la organización que reciben el producto.

En conclusión la Gestión de calidad

considera a todo trabajo un proceso donde intervienen:

Figura 10: Filosofía de trabajo

Fuente: Rubinfeld Hugo. Sistema de manufactura flexible

44

1.6.10 Integración de los Conceptos de

Manufactura Modular y Gestión de

Calidad

Haciendo un análisis de ambas filosofías,

descubrimos que existe una estrecha relación entre ambas. Por cuanto los

sistemas modulares de manufactura proveen una estrategia de producción

ideal para cumplir con los postulados de la Gestión de la Calidad.

Una prueba de ello es la flexibilidad al

cambio, lo cual permite responder con rapidez a las necesidades del

mercado; esto unido a una reducción de costos y aumento de eficiencia. Se

logrará el objetivo principal que es la satisfacción del cliente (37).

45

Tabla 4: Interrelación entre las Filosofías JIT, Gestión de la Calidad y Líneas modulares

JUS

TO

A T

IEM

PO

1. Mejoramiento de la calidad

LÍN

EA

S M

OD

ULA

RE

S

1. Mejoramiento de la calidad.

Concepto de autocontrol

GE

ST

IÓN

DE

LA

CA

LID

AD

1. Gestión de la calidad

como filosofía

2. Reducción de costos

2. Satisfacción del cliente

2. Concepto de

Cliente/Proveedor(interno o

externo)

3. Disminución de stock

3. Stocks mínimos por

operación

3. Objetivo: Cumplir los

requisitos del cliente

4. La materia prima ingresa y

sale de la línea como

producto terminado el mismo

día

4. La materia prima ingresa y

sale de la línea como producto

terminado el mismo día

4. Control de costos.

5. Mejor aprovechamiento de

las superficies 5. Mantenimiento preventivo

5. Prevención para eliminar

errores

6. Líneas de producción

flexibles

6. Instrucción permanente

Polifuncionalidad de la mano de

obra

6. La gente como fuente de

inteligencia y acciones

46

7. Mejor inversión en equipos

de manipuleo

7. Integración, Objetivos

grupales, cooperación y

solidaridad

7. Cooperación,

Compromiso personal

8. Polifuncionalidad de la

mano de obra

8. Grupos estables de número

limitado de integrantes

8. Contacto humano para

acordar requerimientos

9. Mantenimiento preventivo

9. Redefinición de Lay-Out. Las

prendas se pasan de mano en

mano

9. Capacitación y

entrenamiento

10. Tiempos libres asignados

a la resolución de problemas

10. Reuniones grupales

tendientes a la resolución de

problemas

10. Cero defecto, hacer las

cosas bien desde el principio

Fuente: Rubinfeld Hugo. Sistema de manufactura flexible.

47

1.7 Metodología de las 5S

Es una metodología que, con la participación de

los involucrados, permite organizar los lugares de trabajo con el propósito de

mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros (figura

11). El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que

para que haya se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina (39).

El método 5S se estructura a partir de Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, los cuales se describen brevemente a

continuación:

1.7.1 Seiri (Seleccionar)

Este principio implica que en los espacios

de trabajo los empleados deben seleccionar lo que es realmente necesario e

identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para eliminarlo de los

espacios laborales. Por lo tanto, el objetivo final es que los espacios estén

libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc.,

que no se requieren para efectuar el trabajo y que solo obstruyen su flujo.

En un programa de 5 S, una forma efectiva

de identificar los elementos que habrán de eliminarse es etiquetarlos en rojo;

es decir, cada objeto que se considera innecesario se identifica mediante

una tarjeta o adhesivo rojo (de expulsión). Enseguida, estas cosas se llevan

a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde si se confirmó que en

realidad eran innecesarias, se dividirán en dos clases: las que son utilizables

para otra necesidad u operación, y las que son inútiles y serán descartadas.

Los beneficios para el ambiente de trabajo

y la productividad de esta primera S se reflejan en la liberación de espacios,

la reutilización de las cosas en otro lugar y el desecho de objetos que en la

práctica son estorbo o basura.

48

1.7.2 Seiton (Ordenar)

Con la aplicación de esta segunda S habrá

que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, de

tal forma que minimice el desperdicio de movimiento de empleados y

materiales. La idea es que lo que se ha decidido mantener y conservar en la

primera S se organice de tal modo que cada cosa tenga una ubicación clara

y, así, esté disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el

momento que lo disponga. No hay que olvidar qué tan importante es

localizar algo y poder regresarlo a su lugar que le corresponde. La clave es

fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia del lugar. Para

clasificar se deben emplear reglas sencillas como: etiquetar para que haya

coincidencia entre las cosas y los lugares de guardar; lo que más se usa

debe estar más cerca y a la mano, lo más pesado abajo, lo liviano arriba,

etc.

1.7.3 Seiso (Limpiar)

Esta S consiste en limpiar e inspeccionar el

sitio de trabajo y que los equipos para prevenir la suciedad implementando

acciones que permitan evitar, o al menos disminuir, la suciedad y hacer más

seguros los ambientes de trabajo. Por lo tanto, esta S no sólo consiste en

“tomar el trapo y sacudir el polvo”, implica algo más profundo; se trata de

identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no son como

deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.), de

forma tal que se pueda tener la capacidad para solucionar estos problemas

de raíz, y así evitar que se repitan. Para identificar las causas y decidir qué

acciones se deben llevara a cabo, las herramientas básicas son los

diagramas de Ishikawa y los gráficos de Pareto, entre otros.

Los beneficios de tener limpios los

espacios no solo es el agrado que causa a la vista y en general al ambiente

de trabajo (menos contaminación), sino que también ayuda a identificar con

49

más facilidad algunas fallas; por ejemplo, si todo está limpio y sin olores

extraños es más probable que se detecte a tiempo un principio de incendio

por el olor a humo o mal funcionamiento de un equipo por fuga de fluidos,

etc. Por lo tanto, el reto es integrar la limpieza como parte de trabajo diario.

1.7.4 Seiketsu (Estandarizar)

Estandarizar pretende mantener el estado

de limpieza y organización alcanzado con el uso de las primeras 3S,

mediante la aplicación continua de estas. En esta etapa se pueden utilizar

diferentes herramientas; una de ellas es la localización de fotografías del

sitio de trabajo en condiciones óptimas para que todos los trabajadores

puedan verlas y así recordarles que este es el estado en el que debería

permanecer; otra herramienta es el desarrollo de normas en las cuales se

especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de

trabajo. De manera adicional, es posible diseñar procedimientos y desarrollar

programas de sensibilización, involucramiento y convencimiento de las

personas, para que las tres primeras S sean parte de los hábitos, acciones y

actitudes diarias.

1.7.5 Shitsuke (Disciplina)

Significa evitar a toda costa que se rompan

los procedimientos ya establecidos. Sólo si se implementan la autodisciplina

y el cumplimiento de normas y procedimientos adoptados será posible

disfrutar de los beneficios que estos brindan. La disciplina es el canal entre

las 5S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa,

autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así

como una mejor calidad de vida laboral.

50

Figura 11: Las 5S en la producción (18)


51

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA

El presente estudio se realizó dentro de las instalaciones de la empresa

de confecciones MODETEX EXPORT AND IMPORT EIRL (Ver Anexo 1),

específicamente en el área de producción.

2.1 Herramientas y métodos

A continuación se detallan las herramientas y

metodologías empleadas para el diseño de mejora continua.

2.1.1 Herramientas utilizadas en el estudio

Las herramientas utilizadas son las

siguientes:

- Diagrama Causa - efecto

- Diagrama de Flujo

- Diagrama de Pareto

- Diagrama de Operaciones (DOP) / Secuencia

52

- Balance + Distribución de puestos

- Programa de incentivos

- Matriz de polifuncionalidad o polivalencia

- Mantenimiento preventivo / atenciones básicas de máquina

- Gestión de calidad

- Tablero de control

- Aspectos motivacionales y de comunicación

2.1.2 Metodologías utilizadas en el estudio

Después de un análisis respectivo del

problema principal dentro del área de producción se utilizó las metodologías

adecuadas para el proceso de mejora continua que a continuación

detallamos:

2.1.2.1 Metodología PHVA

Se utilizó la metodología de mejora

continua del ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), porque es un

método de probada eficacia y rentabilidad al facilitar el desarrollo de un

proyecto de integración de sistemas. Puede ser desplegada dentro de cada

uno de los procesos de la organización y sus interacciones, además de ser

una metodología económica y no muy complicada de aplicar.

Los resultados de esta metodología

permiten a la empresa una mejora integral de la competitividad, de los

productos y servicios, mejorar continuamente la calidad, reducir los costos,

optimizar la productividad, reducir los precios, incrementar la participación en

el mercado y aumentar la rentabilidad de la empresa.

Está basada en cuatro pasos que

se describen a continuación:

53

- Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados.

- Hacer: Implantar los procesos

- Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos de

mejora e informar sobre los resultados.

- Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente en el desempeño

de los procesos.

2.1.2.2 Metodología 5 S

Es importante utilizarla cuando se

realiza un proceso de mejora continua, ya que es necesario tener un lugar

de trabajo ordenado y limpio. Se fundamentan en cinco principios:

- Seiri (Organizar y clasificar)

- Seiton (Ordenar y seleccionar)

- Seiso (Limpieza)

- Seiketsu (Control)

- Shitsuke (Autodisciplina)

Esta metodología se utilizó en el

presente estudio con el propósito de:

� Mejorar el ambiente de trabajo, eliminar los despilfarros producidos por

el desorden, falta de aseo, contaminación, etc.

� Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y

costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo

e incremento de la moral por el trabajo.

� Facilitar las condiciones para aumentar la vida útil de las máquinas y

equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona que

opera la maquinaria.

� Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los

estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la

elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.

54

� Utilizar elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen

en el proceso productivo.

2.1.2.3 Distribución de planta

Se utilizó esta metodología por las

siguientes razones:

- Cambios en los volúmenes de producción

- Cambios en el diseño de las prendas

- Utilización deficiente del espacio disponible

- Estancamiento de la producción en determinadas máquinas, mientras

otras permanecían inactivas

- Largos ciclos de producción y retrasos en las fechas de entregas

- Tensión física y mental de los operarios

- Infrautilización de la capacidad productiva

Con el objetivo de:

� Encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y de las máquinas

y/o equipos en aras de conseguir la máxima economía en el trabajo al

mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.

2.1.2.4 Sistemas de manufactura flexible

(Sistema modular)

Este sistema es un método de

probada eficacia que ha sido implementado en empresas de confecciones

peruanas y americanas además de ser una metodología económica y no

muy complicada de aplicar (40).

Por estas razones su utilización se

realizó con el propósito de: (40)

55

� Reducir los costos del producto en mano de obra directa

� Mejorar la velocidad de respuestas a las exigencias de nuestros clientes

� Incrementar la calidad de las prendas reduciendo el porcentaje de

prendas defectuosas

� Mejorar el aprovechamiento de la superficie de la planta

� Reducir el capital inmovilizado por inventarios innecesarios

� Desarrollar el potencial humano que tenemos en la empresa

� Cumplir con los plazos de entrega

2.2 Plan de Trabajo

El plan de trabajo es una herramienta de

planificación que proporciona las condiciones para bosquejar el estudio, y es

la guía para llevarlo a cabo durante el periodo en cuestión.

Utilizando la metodología PMI (Dirección de

proyectos), hemos identificado 10 actividades principales para la elaboración

del plan de trabajo, como se muestra en la tabla 5 y el cronograma de hitos

mostrado en la tabla 6.

Tabla 5: Plan de trabajo del estudio

1 IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE MEJORA

Objetivo: Encontrar necesidad para la implementación del

proceso de mejora

Actividades:

Análisis de la alternativa

Definir objetivos

Presentar propuesta a la empresa

Fechas

programadas: Mes: 0 Fin: 1

Supuestos: La empresa se compromete en brindar información de

la situación actual de la empresa

Riesgos: No acepte la propuesta la empresa

Recursos y costos: Equipos, personal de la empresa, responsables del

proyecto

Precedente: Ninguna

56

Responsables: Autores del proyecto

2 ELABORAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO.

Objetivo: Dar inicio al proyecto

Actividades:

Definir objetivos generales y específicos

Justificación del proyecto

Análisis de las metodologías actuales

Fechas




Riesgos: No tener información real


proyecto

Precedente: 1


3 DIAGNOSTICAR SITUACIÓN ACTUAL DE LA

EMPRESA

Objetivo: Diagnóstico de la empresa

Actividades:

Situación problemática

Definir problema

Diagnóstico de la empresa

Fechas




Riesgos: No tener información real


proyecto

Precedente: 2


57

4 IDENTIFICAR EL PROBLEMA PRINCIPAL

Objetivo: Diagnosticar el problema principal

Actividades:

Utilizar herramientas causa–efecto

Árboles de problema

Análisis de Pareto

Capacitación del personal

Fechas


Supuestos: Se forma grupo de personas que identifican la

implementación de mejora

Riesgos: El personal no sea responsable con la tarea establecida


proyecto

Precedente: 4


5 FORMULAR PLAN DE ACCIÓN

Objetivo: Elaboración del plan de acción

Actividades:

Identificar causas- raíz

Dar a conocer soluciones para la mejora

Justificación de las metodologías, técnicas y

procedimientos a utilizar

Fechas


Supuestos: El personal involucrado se documenta de las soluciones

establecidas a los problemas

Riesgos: El personal se desmotive


proyecto

Precedente: 4


58

6 IMPLEMENTAR EL PROYECTO

Objetivo: Implementar el proceso de mejora

Actividades:

Establecer riesgos al implantar el diseño de mejora

continua

Implementar mejoras

Crear ideas productivas

Establecer puntos de control: cuantitativamente,

cualitativamente

Fechas


Supuestos: Se forma grupo de personas que identifican la

implementación de mejora

Riesgos: El personal se desmotive


proyecto

Precedente: 5

Responsables: Autores del proyecto, Jefe de área

7 EVALUAR RESULTADOS

Objetivo: Verificación de resultados

Actividades:

Comparar resultados en función a los objetivos

establecidos

Informe de resultados y efectos

Evaluación al personal

Fechas


Supuestos: Los evaluadores en conjunto con el equipo formado de

mejora evaluarán el proceso de mejora

Riesgos: No se cumpla las expectativas esperadas.


proyecto

Precedente: 6

Responsables: Autores del proyecto, Jefe de área

59

8 ESTANDARIZAR RESULTADOS

Objetivo: Establecer procedimientos y programa de

entrenamiento

Actividades:

Elaborar procedimiento y estándares

Crear programa de capacitaciones

Reuniones con la gerencia

Fechas


Supuestos: En conjunto con la gerencia y el jefe de área se

establecerá los procedimientos y programas de mejora

Riesgos: Que la gerencia no acepte lo establecido


proyecto

Precedente: 7

Responsables: Autores del proyecto, Jefe de producción

9 REPETIR DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA

Objetivo: Repetir el ciclo de mejora continua

Actividades:

Evalúa estándares y puntos a mejorar

Capacitar al personal nuevo

Desarrollo de nuevos mejoras y utilización de nuevas

metodologías

Fechas

programadas: Mes: 8 Fin: -

Supuestos:

Se elabora informe final cada fin de mes y se

comunicará los resultados obtenidos a todo el personal

de la empresa

Riesgos: -


proyecto

Precedente: 9

Responsables: Personal de la empresa, Jefe de producción

60

10 INFORME FINAL

Objetivo: Informar y analizar los resultados obtenidos de la

implementación del proyecto

Actividades: Elaboración del informe final

Reunión con la gerencia

Fechas


Supuestos:

Se elabora informe final cada fin de mes y se

comunicara los resultados obtenidos a todo el personal

de la empresa

Riesgos: -


proyecto

Precedente: 9

Responsables: Personal de la empresa, Jefe de producción

Elaboración: los autores

61

2.2.1 Cronograma de Hitos

Tabla 6: Cronograma de Hitos

Nº Nombre de la tarea Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08

1 IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE MEJORA

2 ELABORAR LA ESTRUCTURA DEL

PROYECTO

3 DIAGNOSTICAR SITUACIÓN ACTUAL DE

LA EMPRESA

4 IDENTIFICAR EL PROBLEMA PRINCIPAL

5 FORMULAR PLAN DE ACCIÓN

6 IMPLEMENTAR EL PROYECTO

7 EVALUAR RESULTADOS

8 ESTANDARIZAR RESULTADOS

9 REPETIR DEL CICLO DE MEJORA

CONTINUA

10 INFORME FINAL


62

CAPÍTULO III

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1 Etapa Planear

Esta etapa tiene como objetivo diseñar el proceso

de Mejora continua en el área de producción.

Acciones:

� Árbol de problemas

� Diagnóstico y análisis de la situación actual

� Diseñar la distribución de planta

� Diseñar Metodología 5 S

� Diseñar el Sistema de manufactura flexible (Sistema modular)

3.1.1 Situación Problemática

En los últimos años el sector confecciones

ha experimentado un crecimiento notable en las exportaciones de sus

63

productos al mercado internacional. Para el 2010 tuvo una variación de

+4.2% con respecto al 2009; representó el 20% de las exportaciones de

productos no tradicionales. Este sector es calificado como una gran fuente

de generación de empleo 13.3% (41).

El mercado internacional constantemente

comienza a exigir productos de buena calidad, rapidez en los tiempos de

entregas que es uno de los principales requisitos al momento de elegir una

empresa. El no entregar el producto en el plazo acordado, origina multas

para el exportador, mala reputación y pérdida del cliente.

En el Perú existen muchas empresas entre

pequeñas y medianas del sector que al no estar bien estructuradas y

organizadas para afrontar estas exigencias no logran estabilizarse en el

mercado y cierran al poco tiempo.

MODETEX EXPORT AND IMPORT EIRL,

no es ajena a estas exigencias por parte de los clientes, ya que al ser una

empresa pequeña en el sector, comienza a sentir la falta de una mejora

continua en sus procesos para poder satisfacer las exigencias de sus

clientes.

3.1.2 Definición del Problema

El problema que presenta actualmente la

empresa, se ve reflejada en el área de producción ya que al no tener un

sistema de trabajo adecuado para ejecutar la producción día a día, además

de no contar con diagramas y tiempos estandarizados resultan como

respuesta los retrasos en la producción planificada.

Para poder representar el problema central

de la empresa se hizo una representación en un árbol de problemas que se

visualiza en la figura 12.

64

RETRASOS EN LAS FECHAS DE ENTREGA DEL PRODUCTO HACIA LOS CLIENTES

SOBRECOSTOS BAJA DEMANDA DEL PRODUCTO

NO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NO DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA (TELA) A TIEMPO

ESCASOS PROVEEDORES DE TELA CON BUENA

CALIDAD

PREFERENCIA POR VOLÚMENES

GRANDES

DEMORA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

PROCESO DE CORTE DEFICIENTE

BAJO NIVEL DE EFICIENCIA EN EL ÁREA

DE PRODUCCIÓN

PROBLEMAS DE CALIDAD

MÉTODO INADECUADO DE TIZADO MANUAL

DEFICIENTE METODOLOGÍA DE

TRABAJO

FALTA DE ESTANDARIZACIÓN

DE TIEMPOS

FALTA DE DIAGRAMAS

ESTANDARIZADOS

INEFICIENTE MANTENIMIENTO DE

MAQUINARIA Y EQUIPOS

INADECUADAS FICHAS

TÉCNICAS

BAJO NIVEL CULTURAL Y TÉCNICO DEL

PERSONAL

BAJAPRODUCTIVIDAD

PÉRDIDA DE CLIENTES

Figura 12: Árbol de problemas


Otro problema es el de la calidad del

producto que no es ajena a estos tipos de empresas, se origina por falta de

pericia de parte de los operarios, fichas técnicas confusas (poco detalladas o

no específicas).

Un problema también común pero mucho

más controlable es el de los retrasos en la obtención de materias primas

(telas), originadas por la falta de una cartera de proveedores.

Todos estos factores han afectado el

cumplimiento de los requerimientos de los clientes causando significativas

pérdidas en la empresa.

65

3.1.3 Diagnóstico y análisis de la situación

actual

Se iniciará un análisis de la situación actual

de la empresa, esto ayudará a encontrar las causas principales del problema

central y así poder determinar el diseño de mejora continua adecuada al

perfil de la empresa en estudio.

3.1.3.1 Sistema de producción actual de

la empresa

La confección de prendas de vestir

para la empresa en estudio corresponde a un sistema de producción

convencional. Se tiene tres líneas de 20 máquinas cada una, donde se podía

encontrar altos índices de inventario en proceso para un modelo o estilo y

está basado en la programación día a día.

La estructura del proceso de

producción actual no se encuentra bien definida. La característica de este

método de trabajo es la existencia de desperdicios tales como la preparación

de máquinas, el traslado de materiales, grandes niveles de prendas en

proceso, amplios espacios físicos para la producción de puestos de trabajo,

los reprocesos de las prendas, los controles de calidad, etc.

Entre los aspectos más comunes

que se pueden observar en la planta de confección tenemos:

1. Las primeras prendas salen del proceso (corte, costura y acabados)

aproximadamente a los tres días de haber ingresado a la línea o sección

debido a los grandes inventarios en proceso existentes.

2. Este proceso de producción requiere de altos costos indirectos de

fabricación debido a la presencia de gran número de mano de obra

indirecta.

66

3. Poca versatilidad o polivalencia de los operarios, por la exigencia de

especialización. En contraparte, si no se realiza un programa de rotación

continua, los operarios tendrán la limitación de no saber muchas

operaciones o el manejo de varios tipos de máquinas.

4. Se puede tener defectos de calidad que pueden oscilar desde los 10%

hasta los 20%, por lo cual se requiere la presencia de personal de

aseguramiento de calidad (jefe o responsable de calidad, supervisor de

calidad, personal de inspección) durante el desarrollo del proceso

productivo.

5. Cada línea o sección necesitará amplitud de espacio físico debido a

altos niveles de inventario (prendas) en proceso: corte, costura y

acabados; por otro lado, requiere de gran número de mobiliario.

6. Cada operario ganará de acuerdo a su producción individualizada,

quedando en segundo plano la producción de la línea o sección. Así

mismo, se identificará solamente con el puesto que le asignan y no con

su línea o sección a la que pertenece.

3.1.3.2 Descripción de los procesos de

producción actual

El proceso de fabricación de

prendas de vestir involucra los siguientes procesos:

a. Sección de corte y habilitado

En esta sección se realiza el proceso de corte de tela, según el diseño

de prenda a ser confeccionada, en las dimensiones apropiadas y acorde

a las cantidades requeridas por tallas y colores. Obtenidas las piezas

cortadas se procede a una revisión total, con la finalidad de cambiar

aquellas que están falladas y finalmente el habilitado correspondiente

para su ingreso a costura.

67

Entre las actividades principales tenemos:

a.1 Desplegado y reposo: consiste en desenrollar la tela a fin de

recuperar las propiedades requeridas por el cliente (longitud de

malla y columna) en un periodo preestablecido según el tipo de tela

con la que se va a trabajar.

a.2 Tendido: consiste en la extensión de tela desplegada y reposada,

en mesas especialmente acondicionadas. Los operarios encargados

de esta operación cogen la tela y la tienden en forma horizontal

obteniéndose así sucesiva capas de tela unos sobre otros, formando

un número de paños que indica la orden de corte; en caso de

detectarse un tramo fallado durante la operación, se ejecuta un

seccionamiento de una parte de la tela comprendiendo el tramo

fallado; luego se continúa el tendido superponiendo una parte de la

tela sobre el borde cortado para que las partes o piezas afectadas

resulten con un corte correcto.

a.3 Dibujo o Tizado: consiste en el trazado o rotulado de las partes a

cortar sobre el tejido, en base a moldes (ya elaborados previamente

por el Departamento Desarrollo del producto), en un número de

veces tal que se cubra la cantidad de prendas requeridas por capa.

En esta operación lo vital es el aprovechamiento de la tela

buscando, por lo tanto, la máxima eficiencia en el tizado (relación de

área tizada sobre área disponible o tendida).

a.4 Corte: consiste en el corte propiamente dicho; separando el tendido

en bloques diversos en función al número y cantidad de partes

tizadas. El corte de la tela se realiza con máquina automática que

tiene una cuchilla vertical; los cortadores guían la máquina según el

dibujo tratando de cortar siempre de la manera más cómoda y del

mejor ángulo.

a.5 Numerado: consiste en la identificación de piezas cortadas en

función a las variaciones superficiales de la tela (tonalidad, textura y

68

tejido); luego se realiza la operación de numerado de las piezas, que

se hace en forma correlativa adhiriendo una etiqueta pequeña con la

descripción de la orden de producción y la talla.

a.6 Habilitado: consiste en la agrupación de las partes de las prendas a

confeccionar en paquetes de 10, 20 o 30 unidades de acuerdo al

producto a trabajar, reconociéndolos estos por tickets en el cual se

especifica la orden de producción, el estilo del modelo, el número de

paquete y las operaciones a realizar.

b. Sección de aplicados

Básicamente consiste en tres procesos, todo depende del diseño de

prenda. Pueden ser:

b.1 Bordados Manuales: este proceso se terceriza ya que existen

varias ofertas de personas que se dedican a este tipo de servicio;

por lo general no existen muchos detalles en este proceso, pues

este tipo de bordado se hace cuando la prenda está terminada.

b.2 Bordados Computarizados: este proceso consiste en darle un

decorativo a la prenda. Se pueden hacer bordados solos y también

con aplicaciones, depende del diseño de la prenda, el proceso se

hace dentro de la empresa se cuenta con una máquina bordadora de

8 cabezales, que tiene una capacidad de 134 784 000 puntadas por

mes que es aproximadamente 26 957 prendas/ mes.

b.3 Estampados: este proceso le da a la prenda un decorativo más

superficial ya que se graban figuras de cualquier tipo; pueden ser

estampados Foil, Al agua, Plastisol, etc. Este proceso se hace

dentro de la empresa ya que se cuenta con dos mesas de

estampados de 12 paletas cada una. Actualmente esta área tiene

una capacidad de 46 800 prendas/mes.

69

c. Sección Costura

En esta área se hace el proceso de ensamble de las piezas donde a

través de las distintas máquinas especializadas le dan el armado de

acuerdo a las especificaciones establecidas por el área de desarrollo del

producto.

Dentro de esta sección se realiza las operaciones sucesivas de

ensamble de las partes habilitadas, en función al desarrollo de una serie

de operaciones generales de pre armado (como basta de mangas) y de

armado (como unión de mangas a cuerpo) de las prendas así como las

operaciones manuales que sean necesarias.

Las uniones respectivas se ejecutan a través de costuras de diversos

tipos mediante la inclusión de otros insumos diferentes a los hilos, como

las entretelas, brechas, remaches, cierres, etc.

De manera muy particular, en la sección de costura existe una

inspección final de la prenda ensamblada, el cual es una actividad

básicamente manual que evalúa las actividades de costura, puesto que

los controles de materiales ya se suponen ejecutados en las etapas de

recepción, corte y habilitado.

Lo usual es clasificar a las prendas terminadas en categorías. Una

clasificación típica es la siguiente:

• Prendas de primera: que no presentan defecto alguno

• Prendas de segunda: con defectos mínimos y/o fallas ya corregidos

• Prendas de tercera: con fallas reprocesadas pero notables al final,

son mermas en general

Se cuentan con máquinas de las siguientes características:

� Máquinas industriales remalladoras

� Máquinas industriales rectas

70

� Máquinas industriales basteras automáticas

� Máquinas industriales recubridoras

� Máquinas industriales multiagujas

� Máquinas industriales tapetera

Actualmente, la empresa cuenta con 60 máquinas de los tipos

mencionados.

d. Sección de acabados

En esta sección se ejecutan los acabados establecidos por el cliente. Se

identifican básicamente dos procedimientos individuales:

d.1 Planchado: Tiene por finalidad el otorgar una presentación final a

las prendas en lo que respecta a dimensiones, formas y textura

superficial. En algunos casos, todo esto se realiza en las planchas

vaporizadoras. Algunas actividades complementarias al planchado

tenemos la inspección de medidas, el etiquetado, doblado y

embolsado.

d.2 Embalaje: Esta operación consiste en:

• Sellado de bolsas

• Encajado de prendas combinando tallas y colores según lo

especificado por el cliente.

• Embalaje de cajas, con cintas establecidas por el cliente y

después se llevan al almacén de productos terminados.

A continuación podemos ver los

diagramas de flujo general (figura 13) de la empresa MODETEX y de flujo

del proceso de producción (figura 14):

71

NO

DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL

ÁREA DE

VENTAS

ÁREA DE

UNIDAD DE

DESARROLLO

DEL

PRODUCTO

ÁREA DE

LOGÍSTICA

ÁREA DE

PRODUCCIÓN

INICIOCOORDINACIÓN CON

CLIENTES PARA ORDENES DE PEDIDOS

RECEPCIÓN DE MUESTRAS Y/O

SUGERENCIAS DE DISEÑOS

COORDINACIÓN CON EL AREA UDP PARA

DESARROLLO DE DISEÑOS

APRUEBA CLIENTE

DESARROLLO DE PATRONES

DESARROLLO DE FICHAS TÉCNICAS

RECEPCIÓN DE ÓRDENES DE

DISEÑOS

DESARROLLO DE DISEÑO SEGÚN CLIENTE-PAIS

SE APRUEBADISEÑO EL

CLIENTE

DESARROLLODEL

PROTOTIPO

REVISIÓN DE LA MUESTRA REALIZADA

SEAPRUEBA

PROTOTIPO DEL

CLIENTESI

NO NO

SI

SI

RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE PEDIDO

DESAROLLO DE LA ORDEN DE

PRODUCCIÓN

COMPRA DE MATERIA PRIMA

COORDINACIÓN CON EL ÁREA

DE PRODUCIÓN PARA ENTREGA DE MATERIA PRIMA


PRODUCCIÓN

RECEPCIÓN DE PATRONES Y

FICHAS TÉCNICAS

PROGRAMACIÓN DE LOS EQUIPOS Y MANO DE OBRA

RECEPCIÓN DE MATERIA

PRIMA

EJECUCIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

AUDITORÍA FINAL FIN

ELABORACIÓN DE ORDEN DE PEDIDO

Figura 13: Diagrama de flujo general


72

ÁREA DE

COSTURA

ÁREA DE

ACABADOS

ÁREA DE

CORTE

ÁREA DE

APLICADOS

DIAGRAMA DE FLUJO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

INICIO RECEPCIÓN DE ORDEN DE CORTE

RECEPCIÓN DE MOLDES

RECEPCIÓN DE MATERIAS

PRIMAS (TELA)


TRABAJO

RECEPCIÓN DE PIEZAS DE CORTE

EJECUCIÓN DEL APLICADO

HABILITADO HACIA

RECEPCIÓN DE ORDEN DE COSTURA

RECEPCIÓN D E PIEZAS

PROCESO DE ENSAMBLE

HABILITADO HACIA

RECEPCIÓN DE PRENDAS DE

COSTURA

PROCESO DE LIMPIEZA

PROCESO DE VAPORIZADO

PROCESO DE

DOBLADO Y

EMBOLSADOFIN

TIZADO MANUAL

EJECUCIÓN DE COSTURA

CODIFICACIÓN DE PIEZAS

INSPECCIÓN DE PIEZAS

HABILITADO HACIA

INSPECCIÓN AL 100%

PRENDAS CUMPLEN

ESPECIFICACIONES DE CALIDAD

NO

SI

Figura 14: Diagrama de flujo del área de producción


73

3.1.3.3 Producto Patrón

En base a las ventas registradas

desde los meses de enero a julio del 2010, se estableció el producto patrón

mostrado en la tabla 7. En base a este producto se hará el análisis

respectivo, siendo este el de mayor demanda.

Tabla 7: Identificación del producto patrón

DATOS DEL AÑO 2010

Estilo ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 Tot al%

Participación

Blusas de Niñas, Algodón T/ Plano 840 4400 5000 7600 13500 9500 15000 55840 29.01%T shirt de niñas, Algodón T/ Punto 540 2340 4700 6300 10500 7500 8900 40780 21.19%Vestidos de niñas, Algodón T/ Plano 400 1600 1800 6000 5400 7600 4500 27300 14.18%Short de niñas, Algodón T/ Plano 440 2800 3900 4300 4000 5000 5900 26340 13.68%Overoles de niños Y niñas, Algodón T/ Plano 250 550 1550 2100 2600 4000 4850 15900 8.26%Pantalones de niños y niñas, Algodón T/ Plano 540 640 1800 2300 1900 2200 2500 11880 6.17%Otros 300 440 2300 1900 2600 2400 4500 14440 7.50%Totales 192480

Fuente: MODETEX

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10

Uni

dade

s Ve

ndid

as

Meses 2010

PRODUCTO PATRÓNBlusas de Niñas, Algodón T/Plano

T shirt de niñas, Algodón T/ Punto

Vestidos de niñas, Algodón T/ Plano

Short de niñas, Algodón T/ Plano

Overoles de niños Y niñas, AlgodónT/ Plano

Pantalones de niños y niñas,Algodón T/ Plano

Otros

Figura 15: Comparación del producto patrón


74

Para fines del estudio tomaremos

como referencia el estilo o modelo que mas demanda tiene la empresa

mostrado en la foto 1, así como su diagrama de operaciones mostrado en la

figura 16, y cuenta con las siguientes características:

Cliente: Anónimo

País: Venezuela

Modelo o estilo: BN

División: Niñas

Descripción: Blusa de niña, Cuello full fashion, con botones en el

delantero , lleva bordado con aplicación.

Tela o fabricación: Popelina llana, 90% Cotton 10% Poliéster, 175

gr./m2.

Estación: verano 2010

Foto 1: Blusa para niña

Fuente: Captura propia

75

3.1.3.4 Diagramas de Operaciones del

Proceso (DOP)

DOP: ESTILO: BLUSA DE NIÑA EN ALGODÓN TEJIDO PLANO

PRODUCTO PATRO DE ESTUDIO: BLUSA DE NIÑA EN ALGODÓN TEJIDO PLANO

CUELLO PECHERA BOBOS MANGA DELANTERO ENSAMBLE

Preparado Preparar Orillado Hacer pinzas Hacer pinza

de cuello pechera de bobos del. sup. a espalda

x 2

Pespuntar Encarrojado Unión de

pechera de bobos delantero

inferior

Unión de

bobos Pespuntar

a mangas unión de

piezas delanteras

0.35 Unión

Pespunte de hombros

de manga

Pespunte

de hombros

Pegado

de manga

Cerrado

de costados

Unir pechera

al delantero

Pespuntar

pechera

Pegar cuello

Pespuntar

cuello

Orillar

bastas

Hacer

bastas

16.71 min.

0.95 0.75 0.3 1.50 0.30

0.56 0.37 0.85

1.00 0.50

0.70

0.25

0.90

0.98

1.10

0.90

1.20

RESUMEN

1.50

ACTIVIDAD NUMERO

BLUSA PARA NIÑA

TIEMPO TOTAL:

210.80

TOTAL 210.95

170 130

140

70

80

90

100

20

30

40

10

50

60

120

150

110

180

160

200

190

210

Figura 16: Diagrama de operaciones del producto patrón


Para poder encontrar las causas

de las demoras en el área de producción, evaluamos utilizando como

herramienta el diagrama de causa-efecto que se muestra en la figura 17.

76

Figura 17: Diagrama de causa-efecto del área de producción


77

Utilizamos la herramienta de

gráfico de Pareto para clasificar las causas de mayor incidencia, evaluamos

los cuatro modelos más vendidos.

Tabla 8: Matriz de incidencias de la fabricación de blusa para niñas

FACTORES INCIDENCIASACUMULADO

DE INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓN

ACUMULADO DE PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓNFALTA DE MÉTODOS

DE TRABAJO12 12 54.55% 54.55%

FALTA DE CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL5 17 22.73% 77.27%


2 19 9.09% 86.36%

INDISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA

1 20 4.55% 90.91%

FALTA DE MANTENIMIENTO EN

LAS MÁQUINAS1 21 4.55% 95.45%

PERSONAL DESMOTIVADO

1 22 4.55% 100.00%

OTROS 0 22 0.00% 100.00%

TOTAL 22 100.00%

MATRIZ PARA EL GRÁFICO DE PARETOFase del Proceso de Fabricación de Blusa para Niñas en algodón tejido plano.De: Junio a Julio 2010


Figura 18: Pareto de fabricación de blusas para niñas


78

Tabla 9: Matriz de incidencias de la fabricación de T-Shirt para niñas


DE INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓN



DE TRABAJO5 5 45.45% 45.45%


PERSONAL3 8 27.27% 72.73%


1 9 9.09% 81.82%


1 10 9.09% 90.91%


LAS MÁQUINAS0 10 0.00% 90.91%


0 10 0.00% 90.91%

OTROS 1 11 9.09% 100.00%

TOTAL 11 100.00%

De: Junio a Julio 2010

MATRIZ PARA EL GRÁFICO DE PARETOFase del Proceso de T-shirt de niñas en algodón tejido punto.


Figura 19: Pareto de fabricación de T-Shirt para niñas


79

Tabla 10: Matriz de incidencias de la fabricación de vestidos para niñas


DE INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓN



DE TRABAJO6 6 54.55% 54.55%


PERSONAL2 8 18.18% 72.73%


1 9 9.09% 81.82%


1 10 9.09% 90.91%


LAS MÁQUINAS1 11 9.09% 100.00%


0 11 0.00% 100.00%

OTROS 0 11 0.00% 100.00%

TOTAL 11 100.00%

MATRIZ PARA EL GRÁFICO DE PARETOFase del Proceso de Fabricación de Vestidos de niñasDe: Junio a Julio 2010


Figura 20: Pareto de fabricación de vestidos para niñas


80

Tabla 11: Matriz de incidencias de la fabricación de short para niñas


DE INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓN



DE TRABAJO7 7 41.18% 41.18%


PERSONAL5 12 29.41% 70.59%


1 13 5.88% 76.47%


1 14 5.88% 82.35%


LAS MÁQUINAS1 15 5.88% 88.24%


1 16 5.88% 94.12%

OTROS 1 17 5.88% 100.00%

TOTAL 17 100.00%

MATRIZ PARA EL GRÁFICO DE PARETOFase del Proceso de Fabricación de Short de niñas en algodón tejido plano.De: Junio a Julio 2010


Figura 21: Pareto de fabricación de short para niñas


81

De los resultados obtenidos,

obtenemos una matriz general mostrada en la tabla 12, y representada en la

figura 22, para poder detectar con mayor claridad las incidencias más

significativas dentro del proceso de producción.

Tabla 12: Incidencias más significativas en el proceso de producción


DE INCIDENCIAS

PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓN



DE TRABAJO30 30 49.18% 49.18%


PERSONAL15 45 24.59% 73.77%


5 50 8.20% 81.97%


4 54 6.56% 88.52%


LAS MÁQUINAS3 57 4.92% 93.44%


2 59 3.28% 96.72%

OTROS 2 61 3.28% 100.00%

TOTAL 61 100.00%

De: Junio a Julio 2010

MATRIZ PARA EL GRÁFICO DE PARETOIncidencias más significativas dentro del proceso de producción.


Figura 22: Pareto de incidencias del proceso de producción


82

3.1.3.5 Indicadores de retrasos en las

fechas de entregas

Los indicadores de fechas de

entregas realizadas en los meses de Junio a Julio del 2010, se hicieron en

base a los cuatro estilos mostrados en las tablas 13, 14, 15 y 16, con mayor

demanda de la empresa para poder determinar las causas que las origina.

Tabla 13: Récord de fechas de entrega de blusa para niñas

ITEM PAÍSFECHA DE

PEDIDOUNIDADES DE PEDIDO

FECHA PROGRAMADA DE ENTREGA

LEAD TIME

FECHA REAL DE ENTREGA

DÍAS DE RETRASO

1 VENEZUELA 03-may 2300 01-jun 28 06-jun 5

2 VENEZUELA 24-abr 2200 22-may 28 07-jun 16


4 ESTADOS UNIDOS 01-may 2400 05-jun 35 13-jun 8


6 VENEZUELA 29-may 2500 28-jun 29 02-jul 4

7 VENEZUELA 04-jun 2400 02-jul 28 10-jul 8




11 ESTADOS UNIDOS 08-jul 1680 22-jul 22 28-jul 5

Fuente: MODETEX

Figura 23: Récord de días de entrega de blusas para niñas


83

Tabla 14: Récord de fechas de entrega de T-Shirt para niñas

ITEM PAÍSFECHA DE

PEDIDOUNIDADES DE PEDIDO


LEAD TIME


DÍAS DE RETRASO












Fuente: MODETEX

Figura 24: Récord de días de entrega de T-Shirt para niñas


84

Tabla 15: Récord de fechas de entrega de vestidos para niñas

ITEM PAÍSFECHA DE

PEDIDOUNIDADES


LEAD TIME


DÍAS DE RETRASO

1 VENEZUELA 03-may 1250 01-jun 28 30-may 0

2 VENEZUELA 24-abr 1300 22-may 28 23-may 1


4 ESTADOS UNIDOS 01-may 1300 05-jun 35 28-may 0








Fuente: MODETEX

Figura 25: Récord de días de entrega de vestidos para niñas


Tabla 16: Récord de fechas de entrega de shorts para niñas

85

ITEM PAÍSFECHA DE

PEDIDOUNIDADES


LEAD TIME


DÍAS DE RETRASO

1 VENEZUELA 03-may 1200 01-jun 28 25-may 0

2 VENEZUELA 24-abr 1000 22-may 28 15-may 0










Fuente: MODETEX

Figura 26: Récord de días de entrega de short de niñas


Se elaboró una tabla de indicador

general de retrasos por orden de pedido, las cuales se muestran en la tabla

17, a continuación:

Tabla 17: Récord de fechas de entrega general por orden de pedido

86

ITEM PAÍSFECHA DE

PEDIDOUNIDADES


LEAD TIME


DÍAS DE RETRASO












83270

Fuente: MODETEX

Figura 27: Récord de días de entrega general


3.1.3.6 Cálculo de la eficiencia

a. Sección de corte

Para el cálculo de eficiencias de corte se tomó como promedio el tiempo

de corte y habilitado entre los cuatro modelos más vendidos,

87

considerando que en el área trabajan tres personas, los datos

proporcionados son en base al mes de Junio del 2010.

DÍAS DE TRABAJO POR MES 26

NÚMERO DE TURNO 1

NÚMERO DE TRABAJADORES 3

NÚMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DÍA 9

MINUTOS DISPONIBLES POR MES 42120

TIEMPO ESTIMADO DE CORTE TOTAL (Min) 0.85

PRODUCCIÓN ESTIMADA 49553

PRODUCCIÓN REAL (UNID ) 35900

EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL 72.45%

EFICIENCIAS CORTE

Figura 28: Tiempo estimado de corte total


Se puede apreciar que la eficiencia de la sección de corte es de 72.45%,

en temporadas cuando la demanda es mayor a la capacidad actual,

hacen doble turno esta sección, dentro del tiempo total de corte

establecido por la empresa se considera la operación de trazado

manual.

b. Sección de Costura

Para el cálculo de las eficiencias se consideró cada línea de producción

dentro de la sección de costura, y se tomó como referencia los tiempos

estimados que manejan en MODETEX.

88









LÍNEA 1: BLUSAS PARA NIÑAS

Figura 29: Tiempo de corte de blusas para niñas










LÍNEA 2: TSHIRT PARA NIÑAS

Figura 30: Tiempo de corte de T-Shirt para niñas


89









LÍNEA 3: T VESTIDO PARA NIÑA

Figura 31: Tiempo de corte de vestido para niñas


Como se puede apreciar la eficiencia en las tres líneas son muy bajas a

comparación con los estándares establecidos dentro del sector,

haciendo un promedio de 68.92% de eficiencia global de la sección.

Generalmente cuando la demanda sobrepasa de la capacidad actual de

esta sección, la empresa opta por tercerizar sus producciones.

3.1.4 Diseño de la Distribución de Planta

Para poder redistribuir la planta, se hizo

conocimiento completo de ella y el análisis de cada uno de sus factores que

comprende toda el área de producción; en las cuales se encuentran las

secciones, tales como: corte, costura, acabados y diseño.

Para todo ello se pudo dar a conocer el

área que se debía ampliar para la nueva remodelación del tercer y la

ampliación del cuarto piso (Ver Anexo 2).

90

3.1.4.1 Análisis de factores

a. Factor material

a.1 Materias primas e insumos

� Telas: Modetex realiza confecciones en diversos tipos de tela y

de acuerdo a solicitud de los clientes. Estas son compradas a

proveedores previamente calificados. La cantidad a abastecer

depende básicamente de la demanda de pedidos. Así por

ejemplo tenemos:

• Popelina alicrada tejido plano 95% algodón 5% poliéster

• Jersey en algodón tejido punto 100% algodón

• Viscosa 100% poliéster

� Hilos: de igual manera que las telas, los hilos son abastecidos

por proveedores autorizados por Modetex. El tipo y color de hilo

variará de acuerdo a las especificaciones del pedido. Algunos

ejemplos:

• Hilo de costura poliéster 50/1

• Hilo de algodón 60/1

• Hilo de lana 30/1 cardado

� Etiquetas: La elaboración de ellas es tercerizada y son

compradas listas para ser ensambladas en la prenda. El modelo

de esta variará de acuerdo al estilo de prenda de vestir que se

esté confeccionando.

� Cintas: las cintas utilizadas en varios de los modelos muchas

veces son cortadas de la misma tela de la prenda que se hace

dentro de la empresa, pero también hay la necesidad de

comprarlas a un proveedor de acuerdo a las especificaciones del

cliente.

91

� Pintura: Utilizada como insumo en la sección de aplicados. Es

suministrada a la empresa a través de un proveedor autorizado.

� Agujas para máquinas de costura: Es adquirida mediante

diversos proveedores no necesariamente fijos, debido a que el

precio de estas está estandarizado en el mercado.

a.2 Productos terminados

MODETEX no se enfoca solamente a uno o pocos tipos de

productos; por el contrario, tiene una visión más acaparadora y, por

ello, está presente en el rubro de moda que, como sabemos, esta

no es estandarizada; sino que varía continuamente. Podemos

mencionar entre algunos de los productos que MODETEX está en

capacidad de procesar:

• Blusas para niñas en algodón tejido plano

• T-shirt para adultos

• Vestidos de niñas en algodón tejido plano

• BVDs para damas

• Overoles para niños y niñas en algodón tejido plano

• Pantalones para niños y niñas en algodón tejido plano

a.3 Desechos, mermas, defectuosos

Específicamente dentro del subgrupo del negocio textil:

confecciones, las mermas y defectuosos son muy difíciles de

medir, debido a que sus valores son mínimos y casi imperceptibles.

No obstante, sí podemos notar la presencia de productos

defectuosos o reprocesos. En MODETEX se incide en este punto

de manera individual por cada operario dándole un margen de 2%

permitido para productos defectuosos del total de su producción

diaria; asimismo, el alcanzar este objetivo amerita un incentivo

monetario para el trabajador denominado en la empresa “incentivo

a la calidad”.

92

b. Factor maquinaria

b.1 Descripción y tipo de maquinarias

Nombre: Recta.

Marca : JUKI.

Modelo : DDL-8700

Procedencia: TAIWÁN.

Nombre: Remalladora.

Marca : RIMOLDI

Modelo : VEGA

Procedencia: ITALIA.

Nombre: Recubridora.

Marca : SIRUBA.

Modelo : F007J.

Procedencia: TAIWÁN.

b.2 Cantidad actual y dimensiones

� Sección de cortes

Ítem Descripción UnidadesLargo

(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Mesa de corte lineal 1 6.00 1.80 1.00 42 Máquina de corte de collaretas y/o cintas 1 1.60 0.60 1.05 2

93

� Sección de costura


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Máquinas de coser industriales 30 1.20 0.60 1.10 42 Máquinas de coser Industriales especiales 2 1.80 0.90 1.20 43 Máquina enconadora de hilos 1 0.80 0.40 1.50 1

� Sección de aplicados


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Mesa de estampados de 24 cabezales 2 3.50 0.80 0.90 42 Mesa de grabado 1 1.00 1.00 0.90 2

b.3 Maquinaria Auxiliar

Nombre : Compresora de aire.

Marca : DYNAMIC.

Procedencia: CHIINA.

b.4 Equipos y herramientas

� Sección de cortes


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Mesa de habilitado de cortes 2 2.00 2.00 1.00 4

� Sección de costura


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Mesas de apoyo de máquinas 60 0.50 0.40 0.35 12 Porta Hilos 2 0.80 0.50 1.20 13 Bebedero 1 0.40 0.40 1.40 1

� Sección de aplicados

94


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Mesa de limpieza 1 2.44 1.80 1.00 22 Mesa de doblado 1 2.44 1.80 1.00 23 Mesa de inspección 1 1.20 0.80 1.20 14 Mesa de desmanche 1 0.50 0.50 1.00 2

c. Factor edificio

� Terreno. Modetex yace sobre una superficie de 8.00 m2 (exterior)

por 20.50 m2 (fondo) y actualmente se yergue sobre él tres niveles

con futuras miras a expandir un nivel más en el futuro.

� Estructura. Las estructuras de la construcción (paredes y columnas)

en Modetex están hechas en su totalidad de material noble (ladrillo y

cemento reforzado) cumpliendo con todas las condiciones que

Defensa Civil exige para su correcto funcionamiento y poder brindar

la mayor seguridad posible a sus trabajadores. Asimismo, se están

terminando las labores de acabados en la empresa tanto en la

fachada como interiormente.

� Construcciones exteriores. Modetex se encuentra exteriormente

delimitada de la siguiente manera:

- Frontal: avenida Ramiro Prialé.

- Lateral derecho: empresa vecina.

- Lateral izquierdo: vivienda

- Posterior: vivienda.

Es debido a estas limitaciones que la empresa no puede expandirse

horizontalmente; no obstante hace un año aproximadamente se

tomó la acertada decisión por parte del gerente de ampliar la planta

lo poco que podía en forma horizontal y verticalmente construyendo

95

más niveles. De esta manera su capacidad de planta y producción

aumentaron con índices significativos.

d. Factor hombre

d.1 Personal directo e indirecto

� Personal directo : 39 operarios

� Personal indirecto : 9 personas

Tabla 18: Cantidad de trabajadores por área de trabajo

ÁREANÚMERO DE OPERARIOS

ÁREANÚMERO DE OPERARIOS

Corte 3Desarrollo del producto

2

Costura 30Soporte mecánico

1

Aplicados 2Gerentes y supervisores

2

Acabados 4 Administrativos 4

PERSONAL DIRECTO PERSONAL INDIRECTO


d.2 Condiciones de los puestos de trabajo.

Actualmente, falta mejorar las condiciones de trabajo debido a que

la actual distribución de planta no es la adecuada, es por eso que

se viene trabajando la implementación de la metodología 5S para

la mejora de los puestos de trabajo.

d.3 Condiciones de seguridad para los trabajadores.

96

MODETEX cuenta con botiquín de primeros auxilios y extintores.

Además, también se están trabajando para mejorar las condiciones

de seguridad de todos los trabajadores de la empresa.

e. Factor movimiento y factor espera

e.1 Equipos y dispositivos para el desplazamiento d el material,

personal y maquinaria.

MODETEX es una empresa que debido a sus dimensiones

anteriormente mencionadas no necesita de transportes para sus

operarios dentro de la empresa. Asimismo, el desplazamiento de

material es realizado por los mismos operarios (habilitadores), tanto

entre áreas como en los puestos de trabajo. No es necesario el uso

de algún mecanismo de transporte para la circulación de este. Por

otra parte, las herramientas y maquinarias de soporte que se

transportan en la planta son las utilizadas por el técnico en

mecánica para la reparación o calibración de las máquinas en el

área de costura y estas son manuales y no necesitan dispositivos

para ser transportadas.

e.2 Patrón de circulación

1) Almacén MP, insumos y PT � Primer Nivel

2) Of. administrativas, desarrollo del producto � Segundo nivel

3) Corte y acabados � Tercer nivel

4) Costura � Cuarto Nivel

e.3 Almacenamientos

97

� Materias primas e insumos

- Área: corte


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1Andamios de almacenamiento de cortes

4 1.30 0.50 1.80 1

- Área: aplicados


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Estantes de Pintura 1 1.00 0.30 1.75 1

- Área: costura


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Andamios para cortes 4 1.30 0.50 1.80 1

- Área: acabados


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1Andamios de almacenamiento

3 1.30 0.50 1.80 1

� Productos en proceso

- Área: costura


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención

1 Andamios para cortes 4 1.30 0.50 1.80 1

- Área: acabados

98


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención


3 1.30 0.50 1.80 1

Asimismo, en el área de costura se cuenta con dos pallets que

son usados para la recepción inmediata de fardos de tela

cortada proveniente de la sección anterior.

� Productos terminados

Luego de recepcionar los productos del área de costura, estas

serán almacenadas parcialmente en los andamios.


(m)Ancho

(m)Alto (m)

Lados de atención


5 1.30 0.50 1.80 1

e.4 Recepción y despacho

La recepción de los insumos y las materias primas a utilizar en el

proceso de confección se da en el primer nivel de la fábrica en

donde el transporte de los distribuidores se estaciona y descarga;

luego estos serán repartidos a las áreas que correspondan. Del

mismo modo, el despacho de los productos terminados

provenientes de la sección de acabados (segundo nivel)

empacados y embalados en fardos plásticos debidamente sellados

es realizado en la misma zona que la recepción (primer nivel).

e.5 Ubicación de los puntos de espera

Actualmente el cuello de botella es el área de costura, ya que la

falta de un sistema adecuado de producción hace que se genere

inventarios innecesarios en esta zona.

f. Factor servicio

99

f.1 Servicios principales utilizados

Uno de los principales recursos utilizados para el proceso

productivo en Modetex y en general en los negocios de confección

es la energía eléctrica. Adicionalmente, es importante la utilización

del internet y la de comunicaciones.

f.2 Iluminación, ventilación

Todas las áreas involucradas en el proceso de confección

mencionadas líneas atrás cuentan con una ventilación adecuada

mediante la apertura de ventanas que dan hacia el exterior.

Asimismo, estas se benefician en el día con luz de fuente natural lo

cual permite un significativo ahorro en los costos. De igual manera,

la empresa tiene instaladas en toda la línea de producción como en

las áreas de corte, aplicados y acabados focos fluorescentes que

brindan la adecuada luminosidad para este tipo de trabajo

(aproximadamente 750 Luxes). Cabe mencionar que la forma de

instalación y de dirección de los rayos luminosos va de acuerdo al

proceso; en este caso una iluminación directa.

Figura 32: Iluminación directa (42)

Fuente: Vega José. Iluminación. raavegaamezcuajose.blogspot.com [Internet].

f.3 Puntos de control de calidad

100

La calidad dentro de la empresa es uno de los factores más

relevantes para su competitividad, es por ello que existen control

de calidad en los procesos más críticos: corte y costura.

f.4 Mantenimiento y maestranza

La planta de confecciones de MODETEX cuenta actualmente con

un departamento de soporte mecánico el cual brinda el

mantenimiento a las maquinarias que intervienen en los procesos

de confección y está a cargo a tiempo completo de un técnico en

mecánica especializado en máquinas para costura. Esta sección se

localiza en el tercer nivel colindante a las líneas de producción.

g. Factor cambio

g.1 Expansiones, modificaciones en el proceso

Teniendo en cuenta el crecimiento relevante que la empresa ha

tenido en los últimos años así como la visión a largo plazo que la

gerencia predica en este negocio, Modetex decidió expandir sus

instalaciones y al mismo tiempo dejó las bases sentadas para un

futuro quinto nivel para aumentar la capacidad de la planta. Del

mismo modo si no nos referimos específicamente a las líneas de

producción, el gerente se encuentra gerenciando un proyecto sobre

manufactura flexible y sistemas modulares de producción; lo cual

mantendrá a las líneas siempre predispuestas a cambios que mejor

se adecuen con las necesidades del planeamiento de la

producción.

g.2 Modificación en los otros factores

Se está pensando para el 2013 la construcción del 5to piso para la

implantación de las áreas de aplicados (bordados y estampados);

ya que las tendencias del mercado a gran nivel para los 5 años

próximos están en este tipo de acabados.

101

3.1.4.2 Análisis PQ

Producto patrón Blusa para niñas

TE (min) 16.71

Para los meses de enero a julio de 2010

Producto Descripción TE (min)Factor de

crecimientoCantidad

demandadaFactor de

equivalenciaCantidad

(unid. patrón)Cantidad con

tendencia

P1 Blusa para niña 16.71 5.00% 53160 1.00 53160 55818

P2 Short para niña 14.00 1.00% 25600 0.84 21448 21663

P3 T-shirt para niña 10.00 3.00% 41260 0.60 24692 25433

P4 Vestido para niña 21.00 1.00% 28250 1.26 35503 35858

ProductoCantidad total (unid. patrón)

P1 53160

P4 35503

P3 24692

P2 21448

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

P1 P4 P3 P2

CAN

TID

AD

ES

DIAGRAMA P-Q ACTUAL

Producto

102

Grupo M P1 Por Producto

Grupo I P4 - P3 Modular

Grupo J P2 Por Proceso

ProductoCantidad con

tendencia

P1 55818

P4 35858

P3 25433

P2 21663

Grupo M P1 Por Producto

Grupo I P4 - P3 Modular

Grupo J P2 Por Proceso

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

P1 P4 P3 P2

CA

NTI

DA

DES

DIAGRAMA P-Q CON TENDENCIA

Producto

CONCLUSIÓN: De acuerdo al análisis anteriormente realizado, tanto con la demanda actual como con el de tendencia de

crecimiento esperada por la empresa, podemos notar lo siguiente:

� Las blusas para niñas son el producto con mayor demanda y por ello se encuentra en la zona M del análisis PQ. Para

concluir el pedido exitosamente la gerencia tomaría la decisión de destinar los mejores recursos: operarios más

especializados, mayor tecnología, etc. (eficiencia) y de esta manera reducir tiempos muertos y cumplir a tiempo con el

objetivo (eficacia).

103

� Tanto los vestidos como T-Shirt para niñas se encuentran en la zona I;

es decir su demanda es intermedia pero continua. Se debe destinar

buenos recursos hacia la línea y balancearla de manera efectiva. Se

debe tener un control constante de la producción para evitar que la línea

pierda cadencia.

� Los shorts para niñas recaen sobre la zona J del análisis; es decir su

demanda es reducida. La gerencia debería aprovechar esta línea para

que los operarios inexpertos puedan capacitarse, debido a que aquí se

posee mayor tolerancia y flexibilidad para el control de productividad.

3.1.5 Diseño de la Metodología 5S

La implementación de las 5S no es muy

complicada de hacerlo, para empezar la implementación en el estudio lo

primero que haremos, es tener como base una serie de preguntas para

evaluar la aplicación de esta metodología.

Tabla 19: Evaluación para la aplicación de 5S

ETAPA ELEMENTO

Selección

¿Existen cosas innecesarias dentro del área de

producción? Si

¿Todos los materiales que existen dentro del

área se utilizan? No

¿Las herramientas dentro del área están bien

ubicadas? No

¿Existen máquinas y/o equipos que no estén

usando? Si

¿Existe un procedimiento para eliminar los

artículos innecesarios? No

Orden

¿Las vías de acceso a las distintas secciones

del área están bien definidas y enmarcadas? Si

¿Se utilizan equipos de seguridad? Si

104

¿Las herramientas están debidamente

distribuidas en los lugares indicados? No

¿Se pueden identificar con facilidad el lugar de

cada cosa? no

¿Después de usar algún material o herramienta

se devuelve a su lugar? a veces

Limpieza

¿Están limpias las áreas de trabajo? Es

suficiente.

no

siempre

¿Las máquinas y equipos se encuentran

siempre limpias? a veces

¿La iluminación es adecuada? ¿Existen

ventanas sucias? Si

¿Los servicios higiénicos siempre están

limpios?

no

siempre

¿Existe en rol de limpieza? Si

Estandarización

¿Utilizan ropa adecuada de trabajo? Si

¿Existe zona para ingerir alimentos? No

¿Se verifica regularmente que las áreas estén

limpias y en orden? Si

¿La basura se bota todos los días? No

¿El personal se involucra que se respete las

reglas establecidas? a veces

Disciplina

¿El trabajador cumple con los horarios de

trabajo? Si

¿Usan ropa limpia? Si

¿Utiliza el equipo de seguridad? a veces

¿Los informes son actualizados e informados? No

¿Existen un control en las operaciones y el

personal? Si


105

3.1.6 Diseño del Sistema modular

Para el diseño del sistema modular a la

empresa, tenemos que planear lo siguiente como base para que en la etapa

hacer, el proyecto no tenga percances.

3.1.6.1 Compromiso de la Gerencia de la

empresa de estudio.

El compromiso de la gerencia de la

empresa de estudio con la adopción del sistema de producción modular,

está basado en aceptar la necesidad de cambio a fin de incrementar su

eficiencia, así como el apoyo económico financiero para la puesta en marcha

del mismo. Este primer paso es fundamental, ya que si la gerencia no está

convencida en los beneficios a obtener con la nueva estrategia de

producción, ningún esfuerzo será válido para iniciar el cambio y camino

hacia la mejora.

3.1.6.2 Necesidad de cambio

La necesidad de cambio consiste

en aceptar la adopción de una estrategia de producción modular,

reemplazando el sistema de producción convencional actual con el que

viene operando. Manufactura modular es sinónimo de predisposición al

cambio; búsqueda continua de mejoras con la finalidad de satisfacer las

necesidades del mercado; libre pensamiento y mentalidad ganadora, el cual

implica un cambio de actitud de los integrantes de la empresa (desde

gerentes hasta operarios).

A continuación se presentan

aspectos importantes de la necesidad de cambio que forman parte del

compromiso de la gerencia con la implementación del sistema de producción

modular:

106

� Trabajo en equipo

El trabajo en equipo, como aspecto de la necesidad de cambio, es

considerado un medio necesario para mejorar la competitividad

organizacional; logrando con ello incrementar el desempeño de los

integrantes, sentido de pertenencia y permanencia y, un ambiente de

colaboración y confianza. Con el trabajo en equipo, los resultados

que se pueden alcanzar son superiores al que se lograrían si se

trabaja de forma individual.

En la empresa de estudio, el trabajo en equipo a nivel del área de

producción estará dado por el jefe de producción o el supervisor.

Por ejemplo: en la sección de costura el equipo estará conformado

por el jefe de producción, los supervisores, la encargada de calidad y

los operarios.

Dentro del trabajo en equipo, la comunicación juega un papel muy

importante, por el cual cualquier problema que ponga peligro el buen

desenvolvimiento del equipo será superado con la discusión del

mismo en reuniones programadas de manera ordinaria o

extraordinaria con sus integrantes.

Alguna de las características más importantes a considerar para el

éxito de los equipos de trabajo son:

• Las decisiones en grupo, cuando los hechos, los datos y la lógica

sirven de base para llegar a la comprensión y el acuerdo. Los

miembros del equipo comparten la decisión cuando resuelven sus

dudas.

• La crítica, los miembros del equipo deberán aprender a criticar, es

decir, criticar los actos más no a las personas y hacerlo en

privado; así como también saber recibir la crítica, asimilarla y

aprender de ella.

• La coordinación, primero se debe definir las funciones dentro del

equipo para evitar el doble trabajo, interferencias o trabajos sin

107

hacer. La aparición de cualquiera de estas situaciones originará

un problema de coordinación.

� La motivación

La motivación puede resultar una tarea simple y compleja a la vez.

Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o

impulsadas a comportarse en forma tal que se les pueda

recompensar. Por lo tanto motivar a alguien puede ser fácil,

simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una

posible recompensa.

En el subsector confecciones del Perú, frente a la crisis social que

viene atravesando el país, el agente motivador está dado por el

incentivo de pago asignado al operario. Si bien el factor monetario

es un gran motivador, otros factores no monetarios pueden tener un

impacto positivo que estimulen en mayor grado, Ej. Felicitaciones

por un trabajo bien hecho, reuniones informales que permitan

fortalecer las relaciones humanas (reuniones por día del trabajador,

día de la madre, fiestas patrias, fiestas de fin de año), siendo de gran

importancia para la confraternidad la participación de los integrantes

de la gerencia.

Otros valores como la honradez, la veracidad, la solidaridad, entre

otros; también tienen aporte positivo y el fomento de los mismos

permitirá el éxito para la puesta en marcha de la estrategia de

producción modular.

3.1.6.3 Designación del equipo de

trabajo para implementar el

Sistema de producción modular

El equipo de trabajo que llevará a

cabo la implementación del sistema de producción modular estará

conformado por personal involucrado en el área de costura, a continuación

108

se detallan las funciones que tendrán que desarrollar los miembros del

módulo de producción.

Tabla 20: Funciones del equipo de trabajo asignado

Participante

o miembro

Funciones a desarrollar

Jefe de

producción

Encargado de ejecutar la implementación del sistema de

producción modular, designando a los integrantes

(supervisores y operarios); el entrenamiento, lanzamiento

de módulo y reuniones de los mismos; así como el

monitoreo de la línea modular.

Encargada

de calidad

Encargado de mantener los estándares de calidad

establecidos por el cliente mediante seguimiento de los

niveles de defectos de los integrantes de la línea modular,

así como capacitar a los mismos para el autocontrol del

trabajo.

Supervisor Serán los encargados de hacer cumplir las metas

establecidas a la línea modular mediante el seguimiento

del avance, calidad y la asignación de operaciones.

Mecánico Responsables de la regulación de máquinas y

preparación de accesorios con la debida anticipación para

evitar demoras de avance en la línea modular.

Operarios Son el corazón del sistema ya que de ellos dependerá

que el sistema cumpla con los objetivos establecidos del

proyecto en general.


Se trabajará con un estilo de

liderazgo democrático, el cual recoge los aportes y sugerencias de todos.

109

3.2 Etapa: Hacer.

Esta etapa tiene como objetivo Implementar el

diseño del proceso de mejora continua dentro del área de producción.

Acciones:

� Implementar Distribución de Planta

� Implementar 5S

� Implementar Sistema Modular

3.2.1 Implementación de la Distribución de

planta

Se consideró para la redistribución en un

área total de 160 m2 por cada piso, de las que se tomaron en cuenta tanto la

remodelación del tercer piso, así como la ampliación de un cuarto piso.

3.2.1.1 Requerimientos de espacio

Para el cálculo de las áreas

requeridas nos apoyaremos en el método de Güerchet. Asimismo, de

acuerdo a estándares, se escogió al coeficiente de correlación K en 0.5;

permisible dentro del ámbito de las confecciones cuyo rango de variación

está entre 0.5 y 1 (14).

110

Sección de desarrollo del producto

Tabla 21: Determinación de espacio en sección de desarrollo del producto

Elementos n N l a hMesa de trabajo 1 1 1.50 1.00 1.10Andamios para muestras 2 1 1.30 0.40 1.80Escritorio de diseño 1 1 1.20 0.60 0.75Estante para archivar documentación 1 1 1.00 0.30 1.75

Elementos Ss Sg Se S StMesa de trabajo 1.50 1.50 1.50 4.50 4.50Andamios para muestras 0.52 0.52 0.52 1.56 3.12Escritorio de diseño 0.72 0.72 0.72 2.16 2.16Estante para archivar documentación 0.30 0.30 0.30 0.90 0.90

10.68Área requerida (m2)


Sección de cortes

Tabla 22: Determinación de espacio en sección de cortes

Elementos n N l a hMesa de corte lineal 1 2 6.00 1.80 1.00Máquina de corte de collaretas y/o cintas 1 2 1.60 0.60 1.50Mesa de habilitado de cortes 2 1 2.00 2.00 1.00Estantes de apoyo 2 1 1.00 0.30 1.75Andamios para cortes 4 1 1.30 0.50 0.80

Elementos Ss Sg Se S StMesa de corte lineal 10.80 21.60 16.20 48.60 48.60Máquina de corte de collaretas y/o cintas 0.96 1.92 1.44 4.32 4.32Mesa de habilitado de cortes 4.00 4.00 4.00 12.00 24.00Estantes de apoyo 0.30 0.30 0.30 0.90 1.80Andamios para cortes 0.65 0.65 0.65 1.95 7.80



111

Sección de costura

Tabla 23: Determinación de espacio en sección de costura

Elementos n N l a hMáquinas de coser industriales 30 1 1.20 0.60 1.10Máquinas de coser Industriales especiales 2 1 1.80 0.90 1.20Estantes de apoyo 2 1 1.00 0.30 1.75Máquina enconadora de hilos 1 1 0.80 0.40 1.50Mesa de Habilitado 4 3 1.50 0.80 1.10Andamios para cortes 4 1 1.30 0.50 1.80Mesas de apoyo de máquinas 60 1 0.50 0.40 0.35Porta Hilos 2 1 0.80 0.50 1.20Bebedero 1 1 0.40 0.40 1.40

Elementos Ss Sg Se S StMáquinas de coser industriales 0.72 0.72 0.72 2.16 64.80Máquinas de coser Industriales especiales 1.62 1.62 1.62 4.86 9.72Estantes de apoyo 0.30 0.30 0.30 0.90 1.80Máquina enconadora de hilos 0.32 0.32 0.32 0.96 0.96Mesa de Habilitado 1.00 3.00 2.00 6.00 24.00Andamios para cortes 0.65 0.65 0.65 1.95 7.80Mesas de apoyo de máquinas 0.20 0.20 0.20 0.60 36.00Porta Hilos 0.40 0.40 0.40 1.20 2.40Bebedero 0.16 0.16 0.16 0.48 0.48



112

Sección de acabados

Tabla 24: Determinación de espacio en sección de acabados

Elementos n N l a hMesa de Limpieza 1 2 2.44 1.80 1.00Mesa de doblado 1 2 2.44 1.80 1.00Vaporizadora 1 1 1.20 0.80 1.10Mesa de inspección 1 1 1.20 0.80 1.20Mesa de desmanche 1 1 0.50 0.50 1.00Andamios de almacenamiento 2 1 1.30 0.50 1.80

Elementos Ss Sg Se S StMesa de Limpieza 4.39 8.78 6.59 19.76 19.76Mesa de doblado 4.39 8.78 6.59 19.76 19.76Vaporizadora 0.96 0.96 0.96 2.88 2.88Mesa de inspección 0.96 0.96 0.96 2.88 2.88Mesa de desmanche 0.25 0.25 0.25 0.75 0.75Andamios de almacenamiento 0.65 0.65 0.65 1.95 3.90



113

3.2.1.2 Aplicación del Análisis relacional de activ idades

Tabla 25: Tabla Relacional de Actividades (TRA)


114

3.2.2 Implementación de la Metodología 5S

Para dar inicio con la implementación se

realizó el proceso de sensibilización con todo el personal y tuvo

aproximadamente una hora de duración. Este proceso se hizo para

promover la participación activa y consciente en el programa; en el que se

recalcó la importancia del completo orden y aseo que debe existir en el

sitio/lugar de trabajo, para obtener la optimización de los recursos con los

que se cuenta y dispone.

La sensibilización nos conduce además a

un cambio de cultura organizacional y a su vez a mejorar el ambiente

laboral; dado que las 5 “S”, traen consigo la seguridad y el bienestar del

empleado.

3.2.2.1 Proceso de selección (SEIRI)

En esta primera S identificamos y

seleccionamos lo necesario y lo innecesario dentro del área de producción.

Haciendo un análisis detallado, se pudo apreciar que había un pequeño

número de elementos que no se utilizaban frecuentemente.

a. Reconocimiento del Área de oportunidad

El lugar de oportunidad se dará en el área de producción de la empresa

MODETEX EIRL. Esta a su vez consta de tres secciones:

� Sección de Corte

� Sección de Costura

� Sección de Acabados

b. Definición de los Criterios de selección

Para poder seleccionar dentro del área de producción utilizamos el

criterio en base a la frecuencia de uso.

115

Tabla 26: Criterio de selección en base a frecuencia de uso

Seleccionado como: Frecuencia:

Necesario Lo que se usa una vez al mes

Innecesario Lo que se usa menos de una vez al mes


� Sección de Corte :

En esta sección identificamos cada elemento que se encontraba

dentro del área, y las clasificamos con tarjetas rojas aquellos

innecesarios. Esta fase lo trabajamos con el responsable de corte,

ya que por su experiencia conoce la utilización de cada elemento.

Tabla 27: Criterio de selección en la sección de cortes

ITEM Frecuencia de uso por mes Seleccionado

Mesa de corte lineal Diario Necesario

Mesas de habilitado Diario Necesario

Tijeras de corte Diario Necesario

Andamios de corte Diario Necesario

Máquina vertical de 9” Diario Necesario

Máquina corta cinta Diario Necesario

Estantes de apoyo Diario Necesario

Máquina de corte Menos de una vez Innecesario

Moldes varios Menos de una vez Innecesario

Mermas de telas Menos de una vez Innecesario

Andamios de corte Diario Necesario

Retazos de telas Menos de una vez Innecesario

Plantillas de corte Menos de una vez Innecesario

Caballetes movibles Menos de una vez Innecesario

Andamios Menos de una vez Innecesario

Bancos Menos de una vez Innecesario

Sillas para costura Menos de una vez Innecesario


116

Foto 2: Apilamiento inadecuado fuera de andamios.


� Sección de costura:

Dentro de esta sección se observó que no había un orden adecuado,

los cortes de prendas no eran apiladas en estantes adecuados, no

había señalización tanto de seguridad como de distribución.

De la misma manera que se trabajó en la sección de cortes se

procedió a realizar las actividades en esta sección.

Tabla 28: Criterio de selección en la sección de costura

117


Máquinas de coser Diario Necesario

Sillas de personal Diario Necesario

Bancos de apoyo Diario Necesario

Herramientas de personal Diario Innecesario

Herramientas de mecánica Menos de una vez Innecesario

Retazos de telas Menos de una vez Innecesario

Cortes pasados Menos de una vez Innecesario

Armario Menos de una vez Innecesario

Caballetes Menos de una vez Innecesario

Conos de hilos poliéster Menos de una vez Innecesario

Conos de hilos algodón Diario Necesario

Andamios de apoyo Diario Necesario

Mesas de habilitado Diario Necesario

Andamios de apoyo Menos de una vez Innecesario

Máquinas Menos de una vez Innecesario

Planchador Diario Necesario


Foto 3: Caballete innecesario, se clasifica con tarjeta roja


118

Foto 4: Hilos desordenados, no se respeta un orden por color


Foto 5: Inadecuada secuencia de prendas y bancos de apoyo no cumplen su función


119

Foto 6: Falta de protectores contra la pelusa para los trabajadores y demarcación de zona de tránsito


� Sección de acabados:

En esta sección se identificó los elementos más resaltantes, ya que

la mayoría son pequeños como (tijeras, piqueteras, agujas, etc.)

todos estos, con un uso de más de una vez, por lo que están

clasificados como necesarios.

120

Tabla 29: Criterio de selección en la sección de acabados


Estabilizador Menos de una vez Innecesario

Mesa de limpieza Diaria Necesario

Mesa de doblado Diaria Necesario

Vaporizador Diario Necesario

Cajas Menos de una vez Innecesario

Desmanchadora Más de una vez Necesario

Armario Menos de una vez Innecesario

Tablero Menos de una vez Innecesario


Foto 7: Estabilizador innecesario, se clasifica con tarjeta roja Fuente: Captura propia

121

Foto 8: Falta de señalética de seguridad en sección de acabados Fuente: Captura propia

b.1. Identificación de los objetos seleccionados

Fue necesario seleccionar los elementos innecesarios con una tarjeta

roja, para luego evaluar el futuro de estos.

b.2. Evaluación de los objetos seleccionados

� Sección de corte:

Aquí tomamos la decisión conjuntamente con la gerencia de

resolver el futuro de los elementos innecesarios.

Tabla 30: Evaluación y destino en la sección de cortes

122

ÍTEM Evaluación Destino

Máquina de corte Dañado Transferir a mecánica

Moldes varios Obsoletos Venderlos

Mermas de telas Están demás Venderlos

Retazos de telas Están demás Transferir a almacén de telas

Plantillas de corte Están demás Desechar

Caballetes móvibles Están demás Transferir a almacén

Andamios Están demás Transferir a costura

Bancos Están demás Transferir a costura

Sillas para costura Están demás Transferir a costura


� Sección de costura:



Tabla 31: Evaluación y destino en la sección de costura


Herramientas de personal Están demás Trasferir a mecánica

Herramientas de mecánica Están demás Trasferir a mecánica

Retazos de telas Están demás Venderlos

Cortes pasados Están demás Venderlos

Armario No apropiado Transferir a almacénCaballetes No apropiado Transferir a almacénConos de hilos poliéster Están demás Venderlos

Andamios de apoyo Están demás Transferir a otra sección

Máquinas Obsoletas Desecharlas/venderlas


� Sección de acabados:



123

Tabla 32: Evaluación y destino en la sección de acabados


Estabilizador Dañado Desechar

Cajas Están demás Almacén

Armario Están demás Almacén

Tablero Está demás Almacén


3.2.2.2 Proceso de organización

(SEITON)

La organización de los materiales

nos fue de gran ayuda para todas las personas que llegamos a necesitar de

algún material, de forma tal que este sea encontrado rápido y fácilmente.

Esto representa que cada uno pueda ver dónde, qué y qué tanto es lo que

existe en determinado lugar, para poder tomarlo y posteriormente regresar

tales materiales a su lugar específico; permaneciendo el espacio y los

materiales siempre con un orden y una identificación.

a. Preparación del área de trabajo

La realización de este proceso implicó conocer la naturaleza propia de

los materiales, así como el análisis del espacio con el que cuenta el área

de producción, con el objetivo de que el material sea claramente visible y

no abultado y difícil de localizar.

b. Organización del Área de Trabajo

� Una vez definido el espacio y realizado un análisis, se sacó ventajas

para los diversos materiales.

124

� Para identificar, se usó etiquetas removibles en el artículo y otras

etiqueta en el lugar donde se almacenó.

� Los materiales de mayor uso, se colocaron en un lugar cómodo y de

corto alcance para recoger y colocarlos fácilmente.

� Se marcaron líneas que indicaban no acercarse a los equipos

cuando se encuentran bajo operación.

� Se demarcaron las zonas de trabajo con líneas amarillas

� Se organizaron cada elemento en su respectivo lugar

� Se colocó el nombre a los equipos

� Se señalizó las zonas de mayor peligro

Foto 9: Identificación de las áreas


125

Foto 10: Demarcación sección de costura módulo 1 con cintas amarillas Fuente: Captura propia

Foto 11: Ubicación de nuevos bancos de apoyo en posición adecuada


126

Foto 12: Ubicación ordenada de hilos por tipo y color Fuente: Captura propia

Foto 13: Señalización para mantener la limpieza Fuente: Captura propia

c. Establecimiento de reglas a seguir

Se entrenó al personal para que siga los procedimientos mediante

charlas.

127

3.2.2.3 Proceso de limpieza (SEISO)

Se formaron equipos en cada área

para su conservación y se estableció: la división del área y los responsables,

las secuencias y frecuencias, la fijación de las reglas y objetivos para

verificarlas en la ejecución. Estos programas quedaron definidos dentro de la

programación mensual.

Aquí se contemplaron todos los

elementos (archivero, mesas, pisos, rincones, etc.) dentro del área de

producción, resultando fácil detectar las fuentes de contaminación o

problemas una vez aplicado el proceso.

La limpieza es fundamental dentro

de la organización, ya que al ser una empresa de confección, debe contar

con todos los ambientes limpios para evitar la contaminación.

En esta etapa, la limpieza debe ser

continua de una manera sencilla, eliminando todos los factores de

contaminación en el área de trabajo, como por ejemplo el de un sacapuntas

con su respectivo recolector de desecho.

Figura 33: Área de trabajo: Sección de corte y de acabados


128

Figura 34: Área de trabajo: Sección de costura


a. Realización de un Programa de limpieza

Se asignó a responsables de las actividades de limpieza, con una

frecuencia y cronograma determinado.

Tabla 33: Programa de limpieza. Área: Corte

PROGRAMA DE LIMPIEZA (MES JUNIO)

ÁREA ARTÍCULOS RESPONSABLE TURNO FRECUENCIA

CORTE Mesa de corte Juan Luna 1 Diario

Pisos Carlos Pérez 1 Diario

Máquinas Manuel Ávila 1 Diario


129

Tabla 34: Programa de limpieza. Área: Costura

PROGRAMA DE LIMPIEZA (MES DE JUNIO)


COSTURA Máquinas Cada operario 1 Diario

Mesa Elizabeth C. 1 Diario

Pisos Roxana C. 1 Diario

Estantes Daniel S. 1 Semanal

Otros Mario S. 1 Semanal


Tabla 35: Programa de limpieza. Área: Acabado

PROGRAMA DE LIMPIEZA (MES DE JUNIO)


ACABADO Mesas Juana L. 1 Diario

Pisos Carla E. 1 Diario

Otros Lourdes J. 1 Diario


130

b. Definición de Métodos de limpieza

� Se enlistó cada una de las actividades de limpieza a realizar

� Se enlistó los artículos y equipos de limpieza que se necesitarán

� Se documentó las actividades de limpieza en un procedimiento

(manual)

c. Creación de disciplina

� Se comunicó a cada uno de los trabajadores del proceso de limpieza

� A través de los entrenamientos que se les brindó se creó una

disciplina en ellos.

3.2.2.4 Proceso de estandarización

(SEIKETSU)

� Se señalizó el área para poder mantener la seguridad en el centro

laboral, pues no contaba con ninguna.

� Se utilizó carteles y señales:

� Tamaño adecuado

� Colocación que no deje lugar a dudas

� Cualquier persona pueda juzgar

� Contribuir a la buena apariencia del entorno

� Color

� Etiquetas

� Manuales estándares

131

Foto 14: Señalización en zonas de peligro


a. Evaluación de resultados:

Se usó hojas de control de auditorías para verificar el cumplimiento de lo

establecido, como se muestra en la tabla 36.

132

Tabla 36: Formato de evaluación para 5 S

Guía de calificación

0 = No hay implementación

1 = Un 30% de cumplimiento

2 = Cumple al 65%

3 = Un 95% de cumplimiento


133

Figura 35: Evaluación de 5S


134

3.2.2.5 Proceso de disciplina

(SHITSUKE)

� Capacitamos al personal para indicarles cómo se debe trabajar, teniendo

en cuenta la seguridad y la importancia de esta.

� Explicamos paso a paso lo que cada señal significa y el mejoramiento

que da a nuestra área.

� La disciplina es el camino que nos lleva a la formación de hábitos:

� Establecer la conducta deseada

� Asegurar una comunicación correcta

� Hacer sentir responsable a la gente de lo que hace

� Elevar la autoestima de la gente

� Siempre que se cometa un error, señalarlo y asegurarse de corregirlo

3.2.3 Implementación del Sistema de

producción modular

Antes de empezar a desarrollar cada una

de las etapas de implementación del sistema de producción modular fue

necesario el compromiso y trabajo de todos los involucrados en el proyecto

de implementación, desde el Gerente General hasta el más antiguo de los

operarios.

3.2.3.1 Etapa de Inicio

Se estableció una reunión con la

gerencia general (Srta. Mónica Castillón), en la que se planteó la necesidad

y los beneficios que la implementación del sistema modular traerán para la

mejora en el proceso de fabricación de prendas de vestir; aprobándose la

implantación de dicho sistema.

En esta reunión estuvieron

presentes el gerente general, el jefe de producción y los jefes de cada área.

3.2.3.2 Etapa de Planificación

135

a. Fase de organización

En esta fase se definieron los parámetros que incluye la implementación,

entre los cuales se encuentran los siguientes conceptos a utilizar:

� El procedimiento a seguir por la línea

� El programa de reuniones de capacitación

� Los formatos a usar para el control de la línea

� Definir el sistema de incentivos

b. Selección del modelo a trabajar

Se determinó utilizar el estilo de blusas para niñas según la tabla 7,

donde se indica que es uno de los productos de mayor demanda que

tiene la empresa. A continuación se detalla la descripción y

componentes de la prenda.

Tabla 37: Productos de mayor demanda

Estilo: Blusas para niñas desde Tallas 2-16.

Modelo:Blusa para niña con cuello camisero, mangasencarrujadas, lleva bordado en el delantero conaplicación lado izquierdo pp.

Composición de tela: Popelina strech 90% algodón, 10% poliéster;175 gr/m2.

Minutaje de costura: 16.71 minutos / Prenda.Demanda promedio al mes: 6800 Unidades.


c. Determinación del tamaño del módulo

136

De acuerdo a lo conversado con la jefatura de producción; para poder

cumplir el plan, el módulo tiene que producir 290 unidades como mínimo

por día y así cumplir la demanda que actualmente tiene este estilo.

Coordinando con la gerencia y jefatura de producción se establece

producir al 100% una cuota de 350 unidades por día, esto significa que

la eficiencia programada estará sobre el 83%; cabe resaltar que este tipo

de producto es constante y en temporadas altas sobrepasa lo planificado

en ventas.

Tabla 38: Programación de cuota diaria según eficiencia

EstiloCuota Diaria (Unidades) 100% Eficiencia

Cuota Programada (Unidades) 83% Eficiencia

Blusa para niñas 350 290


En la tabla 39, se establecieron la secuencia de operación con sus

respectivos tiempos del estilo a trabajar, el diagrama de operaciones

para tener claro la distribución de la carga en la figura 16 y por último el

cálculo de operarios y cantidad de máquinas a utilizar en el módulo que

se ve reflejado en la tabla 40.

Tabla 39: Secuencia de operaciones del estilo blusa para niñas.

137

ÍTEMNo.

OperaciónDescripción

Tipo de

máquina

Tiempo

STD (MIN)

SAM

1 170 Preparar cuello Recta 0.95

2 130 Preparar pechera Recta 0.75

3 140 Pespuntar pechera Recta 0.56

4 70 Orillar bobos Remalladora 0.30

5 80 Encarrujar bobos Recta 0.37

6 90 Unir bobos a manga Remalladora 1.00

7 100 Pespuntar manga Recta 0.70

8 20 Hacer pinzas delantero superior Recta 1.50

9 30 Unir delantero inferior Remalladora 0.85

10 40 Pespuntar unión de piezas delantero Recta 0.50

11 10 Hacer pinza a espalda x2 Recta 0.30

12 50 Unir hombros Remalladora 0.35

13 60 Pespuntar hombros Recubridora 0.25

14 110 Pegar manga Remalladora 0.90

15 120 Cerrado de costado Remalladora 0.98

16 150 Unir pechera al delantero Remalladora 1.10

17 160 Pespuntar pechera con delantero Recta 0.90

18 180 Pegar cuello e insertar etiqueta Recta 1.20

19 190 Pespuntar cuello Remalladora 1.50

20 200 Orillar basta Remalladora 0.80

21 210 Hacer basta Recta 0.95

16.71

Secuencia de operaciones

Composición: Algodón 95 %, Poliéster 5%

Estilo: Blusa para niña en popelina licrado


138

Tabla 40: Balance de Línea modular

Estilo: Blusa de niña popelina licrado 95% algodón 5% poliéster Minutos de trabajo: 540 min/díaRef.: VN001 Producción estándar: 350 blusas/día

No. Op.

DescripciónTipo de Máquina

Tiempo STD (MIN)

Minutos por

Operación

Puestos Teóricos

Operario Asignado

Máquina por

Módulo

Grado de Ocupación Máquina

10 Hacer pinza a espalda x2 R1A 0.30 105 0.19 A 1 37.27%20 Hacer pinzas delantero superior R1A 1.50 525 0.97 B 1 97.22%30 Unir delantero inferior OV 3H 0.85 298 0.55 A 1 77.78%40 Pespuntar unión de piezas delantero R1A 0.50 175 0.32 C 1 32.41%50 Unir hombros OV 3H 0.35 123 0.23 A Óp. 30,5060 Pespuntar hombros RC 2A 0.25 88 0.16 D 1 16.20%70 Orillar bobos OV 3H 0.30 105 0.19 D 1 19.44%80 Encarrujar bobos R1A 0.37 130 0.24 E 1 69.35%90 Unir bobos a manga OV 4H 1.00 350 0.65 C 1 64.81%100 Pespuntar manga R1A 0.70 245 0.45 E Óp. 80,100110 Pegar manga OV 4H 0.90 315 0.58 D 1 58.33%120 Cerrado de costado OV 4H 0.98 343 0.64 F 1 63.52%130 Preparar pechera R1A 0.75 263 0.49 G 1 48.61%140 Pespuntar pechera R1A 0.56 196 0.36 F 1 36.30%150 Unir pechera al delantero OV 3H 1.10 385 0.71 H 1 71.30%160 Pespuntar pechera con delantero R 1A 0.90 315 0.58 I 1 58.33%170 Preparar cuello R 1A 0.95 333 0.62 J 1 61.57%180 Pegar cuello e insertar etiqueta R 1A 1.20 420 0.78 I/J Op 160,170190 Pespuntar cuello R 1A 1.50 525 0.97 K 1 97.22%200 Orillar basta OV 3H 0.80 280 0.52 E/H210 Hacer basta R 1A 0.95 333 0.62 G/B/H

16.71 10.82 11 16 67.69%


139

d. Descripción de los cálculos:

� Producción estándar

Los datos utilizados en el balance de línea Modular son los

siguientes:

T.STD: 16.71 min/ prenda

Cantidad de operarios del módulo: 11 operarios

Tiempo neto de trabajo por operario: 540 minutos / día

� Código o Nº de operación y descripción

Estas columnas hacen referencias al código y descripción que tiene

la operación en el diagrama de operaciones.

� Tiempo estándar

El tiempo estándar permitido (Standard Minutes Allowed), son las

que corresponden a cada operación. La suma de todas las

operaciones dará el tiempo estándar total de la prenda, que es de

16.17 minutos.

� Máquina.

Aquí se indica en forma abreviada el tipo de máquina que se utiliza

en la operación:

Tabla 41: Codificación de los tipos de máquinas

140

Código Tipo de Máquina Cantidades a utilizar

en el módulo

R1A Recta simple de 1 aguja. 9

OV 3H Remalladora simple de 1

aguja de 3 hilos.

3

OV 4H Remalladora mellicera de 2

agujas de 4 hilos.

3

RC 2A Recubridora de 2 agujas. 1


� Minutos por operación.

Este indica los minutos necesarios a asignar en cada operación para

alcanzar la producción estándar, lo que calculamos así:

Por ejemplo,

Para la operación 10 (Hacer pinzas a espalda x 2), los minutos

necesarios serán:

� Puestos teóricos

141

Esta columna indica la cantidad de personas teóricas que deberían

realizar cada operación y puede ser un número entero o un decimal,

su cálculo se realizara así:

Para la operación 10, el valor sería el siguiente:

Esto significa que en la operación 10 debemos asignar

aproximadamente 0.19 persona teórica.

� Operario asignado

En esta columna asignaremos a los responsables de realizar las

distintas operaciones según los puestos teóricos requeridos para las

mismas que se calcularon previamente. De esta manera, vamos a

combinar las cargas de trabajo para que cada operario esté

plenamente ocupado, lo que lograremos cuando la suma de puestos

teóricos a asignar a dicha persona se acerque lo más posible a la

unidad. Por ejemplo, al operario A le asignamos la totalidad de las

operaciones 10, 30 y 50; sumando los puestos teóricos de cada

operación podemos establecer la carga de trabajo correspondiente a

cada operario:

Carga de trabajo Operario A:

En esta distribución de carga de trabajo asignamos un 19% del

tiempo del operario A en la operación 10 dado que las operaciones

30 y 50 absorberán un 78% del tiempo disponible.

142

Por otra parte, el operario B deberá distribuir su tiempo de la

siguiente forma:

Este resultado nos indica que el operario B tendrá un nivel de

ocupación de 97.22%.

Así continuamos hasta completar el balanceo del resto de las

operaciones.

Cabe destacar que este procedimiento no se limita solamente en un

cálculo numérico, sino que intervienen también la experiencia y el

conocimiento que se tenga de las habilidades de los integrantes del

módulo, sobre todo cuando el mismo está en sus comienzos y los

integrantes no están entrenados en diversas operaciones.

� Máquinas por módulo y grado de ocupación

Por último analizamos las dos últimas columnas correspondientes a

las máquinas a asignar y al grado de ocupación de las mismas. La

columna de máquinas por módulo se refiere a la cantidad de

máquinas que estamos colocando en el módulo para la operación

indicada o, en algunos casos, para cubrir varias operaciones

(cuando una máquina se ocupa en dos operaciones o más, o en

algunos casos para cubrir varias operaciones).

El grado de ocupación de máquinas indica qué porcentaje del tiempo

total de trabajo del módulo está ocupada cada máquina en las

respectivas operaciones y su cálculo se realiza de la siguiente forma:

Por ejemplo, en el caso de la máquina recta de una aguja asignada

a las operaciones 80 y 100, el resultado es:

143

El grado ocupacional total de máquinas lo calculamos de la siguiente

forma:

Queda demostrado que al implantar el módulo tendremos un grado

ocupacional de máquinas de 67.69%, esto podría variar con el

tiempo si la empresa enfoca a la máxima utilización de la máquinas.

� Selección del personal que formará parte del módulo .

Se seleccionó el grupo de operarios actualmente más polivalentes,

teniendo como requisito a aquellos que tengan como eficiencia

mínima del 60% para poder iniciar la operación; si no cumple este

requisito no podrá formar parte del módulo. Se solicitó la

incorporación de 11 operarios (según balance de línea modular), que

se detallan en la tabla 40.

144

Tabla 42: Matriz de polifuncionalidad

Hacer pinza a

espalda x2

Hacer pinzas

delantero

superior

Unir

delantero

inferior

Pespuntar

unión de

piezas

delantero

Unir

hombros

Pespuntar

hombrosOrillar bobos

Encarrojar

bobos

Unir bobos a

manga

Pespuntar

mangaPegar manga

Cerrado de

costado

Preparar

pechera

Pespuntar

pechera

Unir pechera

al delantero

pespuntar

Pechera con

delantero

Preparar

cuello

Pegar cuello

e insertar

etiqueta

Pespuntar

cuelloOrillar basta Hacer Basta

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210

1 Marina Andrade

2 Ronald Perez

3 Wilson Ascurri

4 Demer Peña

5 Elizabeth Carbajal

6 Arnold Zavaleta

7 Freddy Astocuri

8 Rafael Baez

9 Carla mondragon

10 Luis Saucedo

11 Marlon Magallanes

Operación asignada mayor o igual al 100%

Eficiencia entre 80% y 99%

Eficiencia entre 60% y 79%

Próxima etapa de aprendizaje.

OperarioNº


145

3.2.3.3 Etapa de Inducción

a. Capacitación a nivel medio

La capacitación se enfocó a las técnicas de la organización modular y

coordinación del grupo de trabajo. El alcance de esta capacitación llegó

hasta la jefatura de producción (costura), Supervisor de costura. Estos

dos últimos estarán directamente involucrados en el éxito o fracaso del

proyecto.

Por otra parte se conversó con la jefatura de producción para que tengan

la visión suficiente de lo que van a producir y evitar dejar sin trabajo al

módulo, suministrando de producción suficiente y apoyando al equipo a

alcanzar su máxima eficiencia.

Se debe de planear cada uno de los cambios de estilo con antelación

como sea posible.

Se deberá seleccionar el personal de soporte, el cual deberá contar con

experiencia en su propia área y debe ser proactivo, con gran energía y

liderazgo.

Entre el personal de soporte se encuentra el supervisor de línea,

habilitador, inspector de calidad y el mecánico.

b. Fase de capacitación a la línea piloto

Se reunió con los operarios seleccionados explicándoles cómo funciona

el sistema productivo y las ventajas que representa para la empresa.

Además, se puso énfasis a conceptos como Liderazgo y Trabajo en

Equipo.

� Liderazgo: Recomendaciones para el líder de Grupo (Supervisor de

línea):

El líder se encarga de desarrollar los equipos de trabajo, llegando al

personal mediante valores como lealtad, confianza, motivación que

146

cada operario necesita para creer en sí mismo con el objetivo de

alcanzar el éxito del módulo; u obtener el apoyo de cada uno de los

miembros de la línea.

Su comportamiento debe de ser ejemplar, y tener en cuenta los

siguientes rasgos:

o Puntualidad: llega 15 minutos antes del inicio de las operaciones

o Facilitador: Proporciona nuevas ideas y prácticas

o Compañero: Se relaciona con el equipo de trabajo

o Representación: Se responsabiliza por el equipo y responde por los

intereses de este

o Integración: Induce la unión del equipo

o Organización: Ordena y distribuye su propio trabajo y el de su

personal

o Dominio: toma decisiones y expresa opiniones

o Comunicación: Proporciona y consigue información de los

miembros del equipo, demuestra conocimientos y capacidad en

cada parte del proceso

o Reconocimiento: Muestra aprobación o desaprobación de las

acciones de cada miembro del equipo

o Producción: Determina metas y motiva a su personal a cumplirlas

� Trabajo en Equipo: Para establecer un adecuado trabajo en equipo,

se debe tener en cuenta el orden siguiente:

o Hacer una lista y dividir los trabajos de cada uno de los miembros

del equipo.

147

o Describir el proceso que se va a realizar para cubrir cada una de

las operaciones comprendidas.

o Indicar las reglas básicas en las cuales se va a regir el equipo de

trabajo. Como por ejemplo el horario de trabajo, puntualidad,

asistencia, cumplimiento de metas, comportamiento en el equipo y

otros.

o El supervisor de línea (líder) debe detectar qué operario no está

trabajando en equipo, para lo cual deberá conversar con él en

privado, cambiarlo de módulo o en su defecto separarlo del mismo.

Los problemas más comunes suceden cuando se observa que un

operario no realiza su trabajo en el tiempo determinado, no se

encuentra comprometido con el equipo, llega tarde y otros aspectos

negativos que deben de ser resueltos por parte del equipo y del

líder, ya que el módulo no funcionará si alguien no se siente parte

del mismo.

Se estableció que las reuniones del equipo de trabajo se realizarán

una vez por día después de la jornada de trabajo por 10 minutos,

donde se tocarían temas de:

• Cumplimiento de las metas de producción de la jornada

• Evaluación de eficiencias individuales y por equipo

• Mejora de método

• Mejora de calidad

• Responsabilidades compartidas

• Valores del equipo y otros

148

c. Programa de incentivos - Incentivos por módulos (IM)

El incentivo por módulo está basado en el cumplimiento de la meta

asignada (prendas/día). Dicho incentivo es igual para todos los

integrantes del módulo.

Cabe resaltar que el pago basado en la habilidad individual irá en

función a la experiencia y al grado de polivalencia, que la empresa

designará por política y de acuerdo al salario del mercado.

CÁLCULO DE LA REMUNERACIÓN TOTAL DE LOS OPERARIOS

R= Remuneración total

H= Honorario Básico (Información brindada por la empresa)

V= Incentivo individual para todos los integrantes del grupo

CÁLCULO DE LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES GRUPALES:

P= Producción obtenida

B= Base de producción

PP= Precio por prenda

En base a la fórmula se calculó los incentivos del módulo en función a

las cantidades obtenidas en la producción del día, en la tabla 43 se muestra

los incentivos calculados que recibirían cada operario del módulo.

149

Tabla 43: Tabla de incentivos

Prendas

Obtenidas

Eficiencia

Obtenida

Producción

BasePP

Incentivo individual que recibe

cada integrante del módulo.

350 100% 245 0.186 19.53

347 99% 245 0.186 18.97

343 98% 245 0.186 18.23

340 97% 245 0.186 17.67

336 96% 245 0.186 16.93

333 95% 245 0.186 16.37

329 94% 245 0.186 15.62

326 93% 245 0.186 15.07

322 92% 245 0.186 14.32

319 91% 245 0.186 13.76

315 90% 245 0.186 13.02

312 89% 245 0.186 12.46

308 88% 245 0.186 11.72

305 87% 245 0.186 11.16

301 86% 245 0.186 10.42

298 85% 245 0.186 9.86

294 84% 245 0.186 9.11

291 83% 245 0.186 8.56

287 82% 245 0.186 7.81

284 81% 245 0.186 7.25

280 80% 245 0.186 6.51

277 79% 245 0.186 5.95

273 78% 245 0.186 5.21

270 77% 245 0.186 4.65

266 76% 245 0.186 3.91

263 75% 245 0.186 3.35

259 74% 245 0.186 2.60

256 73% 245 0.186 2.05

252 72% 245 0.186 1.30

249 71% 245 0.186 0.74


Por consiguiente, para tener incentivo en el día, el módulo como mínimo

tiene que alcanzar la meta diaria (83%) de 290 prendas, para lo cual cada

participante del módulo recibirá S/. 8.56 por ese día de producción.

150

Si el módulo llegara a producir mayor cantidad de prendas por turno,

entonces se recurrirá a la tabla mostrada, según la cantidad de prendas

producidas por la línea.

Uno de los operarios del módulo (el que marca la salida del módulo)

llevará la cuenta de prendas, o en su defecto el habilitador de la línea;

anotándolo en la pizarra de control.

Nota: Si bien la teoría de producción modular establece un nivel de cero

defectos, entonces la producción entregada por el módulo a su cliente

interno estará libre de defecto alguno, por lo que cualquier defecto será

corregido y reprocesado inmediatamente o en su defecto fuera de las horas

de trabajo siempre y cuando la situación lo permita.

d. Metodología de control

d.1 Tablero de control

En la línea modular se controló por medio de un tablero (Ver

Anexo.3) que nos servirá como herramienta para hacer un control

en tiempo real sobre el cumplimiento de la meta de producción y la

calidad de las operaciones del módulo.

El formato contiene:

1. Estilo del producto a trabajar

2. T. Std: Tiempo total de fabricación de la prenda

3. Orden de producción: Cantidad de unidades del lote de fabricar

4. Número de operarios que participan en el módulo

5. Tiempo efectivo de turno por operario

151

6. Capacidad diaria del módulo: número de prendas totalmente

terminadas que el módulo puede producir en el tiempo efectivo

de turno.

7. Control de producción: cada dos horas, se hace un chequeo

del Número Unidades Programadas vs. Número de Unidades

Reales, a fin de controlar el cumplimiento de la meta de

producción.

8. Unidades reales: Sumatoria de todas las unidades

confeccionadas por el operario en el día. Información

requerida, para la programación del día siguiente y para

determinar el rendimiento del módulo.

9. Control de calidad: Cada dos horas, se hace una revisión de

las unidades confeccionadas, para buscar posibles defectos no

detectados durante la confección.

10. Fecha

11. Tiempo improductivo: minutos que el módulo paró de trabajar

12. Código tiempo improductivo

13. Minutos reales de producción

14. Rendimiento del módulo: se calcula cuál fue el rendimiento del

módulo durante la jornada laboral.

15. Eficiencia del módulo

16. Productividad del módulo

17. Eficacia del módulo

El tiempo promedio de pérdidas serán plasmadas en un formato

que se puede ver en la tabla 44, el mismo que será ubicado en un

tablero contiguo al módulo, a fin de informar a los operarios en

tiempo real el cumplimiento o incumplimiento de la meta diaria de

producción. El tablero será llenado por uno de los operarios del

152

módulo, en este caso será la Sra. Marina Andrade por ser una de

las experimentadas en el tema, la misma que se encargará de

motivar e impulsar al módulo en el momento que la meta del día no

se esté cumpliendo.

Tabla 44: Tiempo promedio de pérdidas

CÓDIGO CAUSA PROMEDIO MINUTOS

01 Mecánico 120

02 Reproceso 30

03 Montaje 10

04 Aseo 60


d.2 Grado de polivalencia

Para alcanzar el éxito en la flexibilidad en el sistema productivo,

como lo proponemos, se trabajó sobre las polivalencias de los

operarios, con el fin de que puedan alternar entre la

multifuncionalidad y que todas puedan desempeñar las mismas

actividades.

No todos los operarios están capacitados para el manejo de todas

las máquinas; se debe de fortalecer a los que presenten menor

habilidad para el manejo de las mismas y de esta manera lograr el

grado de polivalencia nivelado en todo el módulo.

Para poner en marcha acciones que permitan generar polivalencia,

tres veces por semana se quedarán 30 minutos adicionales, en los

cuales se dedicarán a realizar entrenamientos por parejas, dirigidos

por el jefe de producción, con el fin de efectuar un aprendizaje

153

recíproco de las tareas. Todos los días se intercambiarán parejas

para difundir todos los conocimientos, hasta la tarea más difícil.

Se diseñó un formato (Ver Anexo 4) que cada operario llenará con

las tareas y grado de aprendizaje. En caso de alcanzar un grado

bajo, este se reforzará en otro día si es necesario, hasta lograr un

significativo aprendizaje.

Para motivar a los operarios a realizar dichas actividades y

comprometer parte del tiempo, esos 30 minutos quedarán divididos

en dos partes. Los primeros 15 minutos es un regalo del operario a

la empresa y los otro 15 serían remunerados como extras; además,

al finalizar la actividad, el operario que haya desarrollado mayor

número de aprendizaje será premiado con un detalle.

d.3 Curva de aprendizaje

En la búsqueda de métodos para aumentar la curva de aprendizaje

de los operarios en lotes tan pequeños con lo que trabaja la

empresa e incrementar el rendimiento del módulo del cual hace

parte, se encontró que debía cumplir el siguiente requerimiento:

Tener un porcentaje mínimo del 25 % para iniciar la operación; si

no está dentro de este intervalo no podrá formar parte del módulo y

tendrá que afianzarse en la operación. Como puede observarse en

la figura 37, la curva de aprendizaje para un lote de 350 unidades

comenzó con un rendimiento de 20% y se incrementó el

rendimiento aceleradamente, hasta llegar a 95%.

Al inicio de esta implantación se exigió este requisito, ya que se

trata de una nueva filosofía de trabajo la cual implica mucho

esfuerzo para verse reflejado en muy poco tiempo buenos

resultados; se irá aumentando gradualmente esta exigencia hasta

llegar 100% del rendimiento del módulo.

154

Figura 36: Curva de aprendizaje


d.4 Mantenimiento preventivo

Dado el bajo volumen de trabajo en proceso, uno de los factores de

mayor atención contra los buenos resultados a obtener de una

línea modular es la baja confiabilidad del parque de máquinas

disponibles. El método utilizado para contrarrestar este factor

negativo es la prevención a través de la capacitación y del

mantenimiento preventivo.

Para ello, se elaboró los procedimientos para las actividades de

acciones preventivas y correctivas de darse el caso (Ver Anexo 5).

Para generar una orden de trabajo se debe de llenar un formato

llamado orden de trabajo para mantenimiento (Ver Anexo 6).

También se desarrolló un programa de mantenimiento preventivo

para la línea modular (Ver Anexo 7), así nos aseguramos que todo

los operarios sigan un rol a cumplir. Este mantenimiento se puede

dar diariamente, semanal o por fechas ya establecidas y están

identificadas las máquinas y las actividades que se hacen para

cada una de ellas.

155

Entre las principales atenciones básicas que se requieren de cada

operario se tienen:

� Revisión de nivel de aceite y filtraciones

� Lubricar las partes de la máquina que lo requieran

� Atención a ruidos y vibraciones

� Enhebrado de hilo de cada tipo de máquina

� Cambiar agujas cuando sean necesarios

� Limpiar la máquina al final de cada turno usando aire

comprimido

� Mantener odenado y limpio el puesto de trabajo

3.3 Etapa: Verificar

Esta etapa tiene como objetivo recopilar y evaluar

los resultados de las implementaciones del proceso de mejora continua en el

área de producción y compararlos con los objetivos iniciales.

Acciones:

� Elaboración de los reportes de producción

� Elaboración del flujo de costos de producción

3.3.1 Resultados de la implementación.

La implementación del sistema modular se

llevó a cabo los primeros días del mes de junio del 2011, donde se utilizó el

tablero de control diseñado en el Anexo 3, para registrar la producción de las

cuatro primeras semanas de producción, llevando el control día a día. En los

tableros siguientes se dan a conocer los resultados de las cuatro primeras

semanas del módulo.

156

Tabla 45: Tablero de control – Semana 1

Estilo: Blusa de Niña con C/ Camisero Full Moda Nº Operarios: 11

T.Std: 16.71 T.efectivo de Trabajo (min): 540

Pedido: Capacidad Productiva del Módulo (Unid): 356

FechaUnidades

ProgramadasUnidades Producidas

Unidades

Acumuladas

Unidades

Defectuosas

Unidades Defectuosas

Acumuladas % defectos Observaciones

lunes, 06 de junio 290 245 245 5 5 2.04%

martes, 07 de junio 290 247 492 7 12 2.83%

miércoles, 08 de junio 290 250 742 8 20 3.20%

jueves, 09 de junio 290 252 994 4 24 1.59%

viernes, 10 de junio 290 251 1245 5 29 1.99%

sábado, 11 de junio 290 257 1502 5 34 1.95%

Tiempo Improductivos (min): 120 Tiempo efectivo total (min): 35,640.00

Minutos Reales produccidos (m): 25,098.42

Rendimiento del Módulo : 70.42%

Eficiencia del Módulo : 70.66%

Productividad del Módulo :

Eficacia del Módulo: 86.32%

Semana 1

TABLERO DE CONTROLMódulo 1 ( Sistema de Producción Modular)



157




FechaUnidades


Unidades

Acumuladas

Unidades

Defectuosas



lunes, 13 de junio 290 255 255 4 4 1.57%

martes, 14 de junio 290 259 514 4 8 1.54%


jueves, 16 de junio 290 271 1050 5 16 1.85%

viernes, 17 de junio 290 278 1328 4 20 1.44%

sábado, 18 de junio 290 275 1603 2 22 0.73%








Semana 2



158




FechaUnidades


Unidades

Acumuladas

Unidades

Defectuosas



lunes, 20 de junio 290 280 280 6 6 2.14%

martes, 21 de junio 290 287 567 8 14 2.79%


jueves, 23 de junio 290 300 1158 6 25 2.00%

viernes, 24 de junio 290 305 1463 4 29 1.31%

sábado, 25 de junio 290 314 1777 6 35 1.91%








Semana 3



159




FechaUnidades


Unidades

Acumuladas

Unidades

Defectuosas




jueves, 30 de junio 290 315 627 6 12 1.90%

viernes, 01 de julio 290 320 947 5 17 1.56%

sábado, 02 de julio 290 325 1272 4 21 1.23%

domingo, 03 de julio 290 330 1602 5 26 1.52%

lunes, 04 de julio 290 332 1934 4 30 1.20%








Semana 4


Tabla 49: Tablero de control – Resumen de producción

160



Pedido: 6900 Capacidad Productiva del Módulo (Unid): 9256

SemanaUnidades

Programadas semana

Unidades Producidas

Semana

Unidades

Acumulada Mes

Unidades

Defectuosas



Semana 1 1740 1502 1502 34 34 2.26%

Semana 2 1740 1603 3105 22 56 1.37%

Semana 3 1740 1777 4882 35 91 1.97%

Semana 4 1740 1934 6816 30 121 1.55%

Sub Totales 6960 6816 121 1.78%





Productividad del Módulo : 2.87


RESUMEN DE PRODUCCIÓNMódulo 1 ( Sistema de Producción Modular)

Mes 1- Junio 2010


3.3.1.1 Indicador de eficiencia

Mide el desempeño y/o capacidad

del módulo en un turno de trabajo con respecto al tiempo estándar,

considera los minutos Improductivos.

Eficiencia= 16.71*6816 / 142560-455 = 80.15 %

161

Al cierre del mes implementado, se

mejoró la eficiencia al 80.15 %, lo cual nos indicó que en los siguientes

meses la proyección de eficiencias podrían llegar al 100%.

3.3.1.2 Indicador de eficacia

Mide el resultado final del módulo

en un turno de trabajo con respecto al tiempo estándar, no considera los

minutos improductivos.

Eficacia= 6816 / 6960 = 97.93%

La eficacia nos indicó que lo que se

planificó se cumplió a un 97.93%; con esta cifra podemos deducir que sí se

estaría cumpliendo con los plazos de entrega de los productos del proceso

de costura.

3.3.1.3 Indicador de calidad

Nos indica la cantidad de prendas

que deben de ser reprocesadas; ciertamente el dato real de lo producido son

las prendas sin defectos, la meta es que este porcentaje alcance el nivel de

cero. Además, nos indica el nivel de “Autocontrol” con el cual está trabajando

la línea piloto.

% Prendas Defectuosas= 121/6816 = 1.78%

El % de prendas defectuosas es de

1.78%, nos indicó que estamos dentro de los parámetros de AQL (Nivel de

calidad aceptable) que se maneja dentro de la empresa.

162

3.3.1.4 Indicador de rendimiento

Mide el resultado final del módulo

en un turno de trabajo con respecto al tiempo total de trabajo, no considera

los minutos improductivos.

Rendimiento= 113,895.36 / 142,560= 79.89%

3.3.1.5 Indicador de productividad

Indica el desempeño total del

módulo y de la planta en general:

% Productividad = 6816 / 2376 = 2.87

Calculando la productividad, nos

reflejó que por cada H-H empleado obtenemos 2.87 Unidades.

3.3.2 Evaluación económica

Se da a conocer qué tanto influye

económicamente al cambio del sistema modular por el sistema convencional

(Ver Anexo 8).

3.3.2.1 Cotizaciones

Aquí se presenta cuánto es

realmente el costo unitario de la prenda, la cual se encuentra detallada en la

tabla 50.

163

3.3.3 Etapa de Cierre de implementación

3.3.3.1 Medición de Resultados

En la cual se realizó el análisis de

los indicadores de gestión y cuantificó los resultados obtenidos,

observaciones y recomendaciones; para la implementación en las demás

líneas de costura en un futuro.

3.3.3.2 Reunión con la gerencia general

Para terminar se estableció una

reunión con la Gerencia General mostrando los resultados obtenidos, e

iniciar el mantenimiento de la línea piloto.

164

3.3.4 Financiamiento de la propuesta de

mejora

3.3.4.1 Inversión del proyecto

ACTIVO TANGIBLE

ÁREA DE

PRODUCIÓN CANTIDAD

TOTAL

(S/.)

Ampliación del área -- 52021,66

Maquinaria 8 38488,00

Sillas para máquinas 8 200,00

Uniforme de

trabajadores 26 1300,00

Extintores de Incendios 4 560,00

TOTAL DE ACTIVOS TANGIBLE 92569,66

ACTIVO INTANGIBLE

RUBRO

TOTAL

(S/.)

Licencia para construcción 1196,50

Seguro para construcción 509,81

Cambio tarifa luz 1404,58

Movilidad 104,04

Estudios previos 364,15

Capacitación y/o entrenamiento 1300,54

TOTAL ACTIVOS INTANGIBLE 4879,63

INVERSIÓN

TOTAL S/. 97449,29

165

3.3.4.2 Costos unitarios de producción antes y desp ués de la mejora

Tabla 50: Costos unitarios de producción antes y después de la mejora

Costos Al 100% Programa Modular Lineal Tela 5,60 5,60 5,60 5,60 Avíos 2,10 2,10 2,10 2,10 Aplicaciones 1,39 1,39 1,39 1,39 Procesos en prenda

100% Tiempo de fabricación

100% 83% 80,15% 69,03% 16.71 16,71 20,13 20,85 24,21

M.O.D. S/. /Min 0.083 1,39 1,67 1,73 2,01 M.O.I. S/. /Min 0.752 0,75 0,91 0,94 1,09

Costo Directo 10,48 10,76 10,82 11,10 Gastos Generales 0,33 0,40 0,41 0,48 Costo Unitario S/. /prenda 11,56 12,06 12,17 12,67 6816 Producción real con la implementación 78 785,67 82 232,41 82 953,36 86 335,58

Nota:

� La tabla 50 nos reflejó como resultados el costo unitario de prenda en el sistema lineal fue de S/. 12.67/Unid, mientras con la

implementación del sistema modular nuestro costo unitario se redujo en S/.12.17/Unid, que representa una disminución del

3.95%.

166

3.3.4.3 Flujo de la mejora

0 2010 2011 2012 2013 Costos de producción Sistema lineal (sin mejora) 1 036 026,91 1 056 747,44 1 077 882,39 1 099 440,04 Costos de producción Sistema modular (con mejora) 995 440,28 987 222,95 975 177,48 964 336,56 Beneficios de la mejora 40 586,63 69 524,49 102 704,91 135 103,48 Inversión -97449.29 Flujo de caja -97449.29 40 586,63 69 524,49 102 704,91 135 103,48

COK 20% VAN 109 243,58 TIR 61% B/C 1,12

167

3.4 Etapa: Actuar

Esta etapa tiene como objetivo documentar el

ciclo.

Acciones:

� Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un

nuevo ciclo PHVA con nuevas mejoras.

� Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las

modificaciones de los procesos

� Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones

de los procesos

� Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la planificación

168

CONCLUSIONES

1. Se determinó que el problema principal de la empresa en mención son

retrasos en las fechas de entregas de los productos hacia los clientes,

consecuencia de no tener un sistema adecuado de producción para el

tipo de pedidos que les demandan.

2. El diseño de mejora continua para el área de producción se basó en la

aplicación de las metodologías de 5S, distribución de planta y sistemas

de producción modular que nos ayudó a mejorar eficiencias; aumentó la

productividad, mejoró las condiciones de trabajo y redujo los tiempos de

entrega a los clientes.

3. La implementación de las 5S nos ayudó a mejorar las condiciones de

trabajo, actualmente se está cumpliendo a un 69% y se irá aumentando

progresivamente en el tiempo.

4. La distribución de planta realizada nos ayudó a mejorar los ambientes de

trabajo y seguir un flujo de procesos adecuado para este tipo de

169

productos, disminuyendo tiempos improductivos en los traslados de

materiales.

5. La implementación del sistema de producción modular logró mejorar la

eficiencia de 69.03% a 80.15%, esto llegará al 100% con el transcurso

del tiempo.

6. La implementación del sistema de producción modular logró obtener una

eficacia de 97.93%, con esta mejora se puede asegurar las fechas de

entregas de los productos hacia los clientes.

7. El índice de productividad con la implementación es de 2.87 Unid./H-H.

8. El autocontrol de los operarios en su desempeño, facilita y reduce el

nivel de defectos que actualmente es de 1.78%.

9. La implementación de este sistema, da como resultado en el primer año

un ahorro en costos del 3,95%.

10. El estudio realizado es viable ya que el VAN>0. Además que el B/C es

1,12.

170

RECOMENDACIONES

1. Definir el perfil del personal que contratará la empresa; este debe ser

polivalente, dispuesto al cambio, con buenas relaciones interpersonales,

que tenga sentido de compañerismo para lograr un buen acoplamiento

en la filosofía del sistema modular.

2. Medir minuciosamente la aplicación de las 5S, ya que es pilar obligatorio

para que las demás implementaciones se puedan cumplir.

3. Programar reuniones periódicas con todo el personal involucrado para

darles a conocer los avances y resultados de las implementaciones.

4. Solicitar la participación del nivel gerencial con el equipo encargado de la

implementación, brindando el apoyo necesario y esperando

pacientemente en el tiempo establecido los resultados esperados.

5. Adaptar estas estrategias de mejora ya que nos ayudan a ser más

productivos y responder a las exigencias que nos demandan el mercado.

6. Medir los resultados periódicamente para detectar anomalías en el

proceso de mejora que interfieran en los objetivos establecidos.

171

7. Difundir información en las universidades en especial en nuestra facultad

acerca de sistema de producción modular, ya que son pocas empresas

que lo han implementado en el Perú.

172

GLOSARIO

Producto: se define como “resultado de un proceso”.

Proceso: se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en

resultados”.

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos.

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado que se han

cumplido sus requisitos.

Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple con los requisitos para ese producto.

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y

controlar una organización con respecto a la calidad.

Control de calidad: parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad.

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para

cumplir los requisitos.

Eficacia: grado que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionados o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.

Acción preventiva: acción tomada para prevenir que algo suceda.

Acción correctiva: acción tomada para prevenir que algo vuelva a

producirse.

173

Programa de mantenimiento: conjunto de uno o más mantenimientos

planificados para un periodo de tiempo determinado.

Competencia: atributos personales y aptitud demostrados para aplicar

conocimiento y habilidades.

Polivalente: que posee varios valores o que tiene varias aplicaciones, usos,

etc.

174

FUENTES DE INFORMACIÓN

Bibliográficas

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Prentice Hall; 2002 (Pág. 6)

(2) Noori Hamid, Rusell Hadford. Administración de operaciones y

producción: Calidad total y respuesta sensible rápida. Bogotá: Editorial

McGraw – Hill Interamericana; 1997. p. 54

(3) Villaseñor Alberto, Galindo Edber. Conceptos y reglas de Lean

Manufacturing. México: Editorial Limusa; 2007. p. 53

(4) Gutierrez Humberto. Calidad Total y Productividad. 3a Edición. México:

Editorial McGraw – Hill; 2005. p. 66-67

(5) Sosa Demetrio. Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua.

México: Editorial Limusa; 1998. p. 25

(6) Castillo Sergio. Guía para el mejoramiento continuo de la pequeña

empresa. 1a edición. México: Editorial Panorama, 1998, pag.43

(7) Velasco Juan. Gestión de la Mejora Continua y Sistemas de Gestión.

Madrid: Editorial Pirámide; 2005. p. 28-29

(8) Masaaki Imai. Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.

México: Editorial Continental; 1995. p. 18

(10) Stoner James. Administración. 6ta edición. México: Editorial Prentice

Hall; 1997. p. 14

175


México: Editorial Limusa; 1998. p. 27-30

(12) Gutierrez Humberto. Calidad Total y Productividad. 3ra Edición. México:

Editorial McGraw – Hill; 2005. p. 73

(13) Díaz Bertha, Jarufe Benjamín, Noriega María Teresa. Distribución de

Planta. 2da edición. Perú: Fondo Universidad de Lima; 2001. p. 277

(14) Juran J.M., Gryna Frank M. Manual de Control de Calidad. 4ta edición.

Madrid: Editorial McGraw – Hill; 1993. p. 10.9


Manufacturing. México: Editorial Limusa; 2007. p. 13

(16) Gómez Fermín, Vilar José, Tejero Miguel. Seis Sigma. Madrid: Editorial

FC; 2002. p. 42-43

(17) Masaaki Imai. Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de trabajo

(Gemba). México: Editorial McGraw – Hill; 1998. p. 8


Manufacturing. México: Editorial Limusa; 2007. p. 16, p. 50

(19) Deming Edwards. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la

crisis. Madrid: Ediciones Díaz de Santos; 1989. p. 12-13

(20) Scherkenbach William. La Ruta Deming hacia la Mejora Continua.

México: Editorial Continental; 1994. p. 47

(21) Cantón Mayo Isabel. La Implantación de la Calidad en los centros

Educativos. Madrid: Editorial CCS; 2001. p. 141


Madrid: Editorial Pirámide; 2005. p. 31-32

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México: Editorial Limusa; 1998. p. 91

(25) Juran J.M., Gryna Frank M. Manual de Control de Calidad. 4ta edición.

Madrid: Editorial McGraw – Hill; 1993. p. 22.36


Madrid: Editorial Pirámide; 2005 (Pág. 115).

(27) Cantón Mayo Isabel. La Implantación de la Calidad en los centros

Educativos. Madrid: Editorial CCS; 2001. p. 148, p. 151

176

(28) Guajardo Edmundo. Administración total de la calidad. México: Editorial

Pax; 1996. p. 146




(30) Gamarra Raúl. Texto del Curso Ingeniería de Métodos I. Lima:

Universidad de San Martin de Porres; 2009.

(31) Gutierrez Humberto. Calidad Total y Productividad. 3ra Edición. México:

Editorial McGraw – Hill; 2005. p. 21, p. 198

(32) Heizer Jay, Render Barry, Moreno Yago, Lluis Josep. Dirección de la

Producción y de Operaciones: Desiciones Estratégicas. 6ta edición. México:

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(35) Díaz Bertha, Jarufe Benjamín, Noriega María Teresa. Distribución de

Planta. 2da edición. Perú: Fondo Universidad de Lima; 2001. p. 109-112




(37) Rubinfeld Hugo. Sistema de manufactura flexible. Buenos Aires:

Editorial Altamira; 2005. p. 19-20, p. 25, p. 32-33, p. 73-76

(39) Gutiérrez Humberto. Calidad Total y Productividad. 3ra Edición. México:

Editorial McGraw – Hill; 2005. p. 110-112

Hemerográficas

(38) Seminario de Aplicación de Líneas Modulares en la Industria de la

Confección 2008.

(40) Revista de la cámara peruana de comercio exterior. Sistemas Flexibles

para la industria de las confecciones. Lima: cámara peruana de comercio

exterior; Edición: Febrero; 2010. p. 15, p. 17

(41) Ministerio del Comercio Exterior. Boletín Estadístico del Ministerio Del

Comercio Exterior; 2010

Electrónicas

177

(9) Becerra José. Administración de la Mejora Continua [Internet]. México:

Universidad Autónoma de Guadalajara; 2003 [Citado 11 Nov 2012].

Disponible en:

http://genesis.uag.mx/posgrado/revistaelect/calidad/cal012.pdf

(33) Fundación CEPRONA. Conceptos de la Productividad [Internet]. San

José: Fundación CEPRONA; 2012 [Citado 13 Nov 2012]. Disponible en:

http://www.ceprona.org/organizacion/productividad.php

(34) Mathews Juan Carlos. El Significado de la Competitividad y

Oportunidades de Internacionalización para las Mypes [Internet]. Perú:

Nathan Associates; 2009 [Citado 13 Nov 2012]. Disponible en:

http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/COMPETITIVIDAD.pdf

(35) Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria.

Exportaciones MODETEX. SUNAT [Internet] 2010 Ene-Jul [Citado 14 Ago

2010]. Disponible en:

http://www.sunat.gob.pe/operatividadaduanera/index.html

(42) Vega José. Iluminación. raavegaamezcuajose.blogspot.com [Internet].

2013 [Citado 15 Feb 2013]. Disponible en:

http://3.bp.blogspot.com/_objY4_0EtCc/TLiRwLMWkhI/AAAAAAAAADk/ybB

S4fPrC14/s1600/focos.jpg

(43) Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria.

Consulta RUC. SUNAT [Internet]. 2011 [Citado 14 Mar 2011]. Disponible en:

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(44) Superintendencia de Administración Tributaria y Aduanas. Operatividad

Aduanera [Internet]. 2011[Citado 14 Mar 2011]. Disponible en:

http://www.sunat.gob.pe/operatividadaduanera/index.html

ANEXO 1

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

178

MODETEX EXPORT AND IMPORT E.I.R.L., es una empresa dedicada

a la fabricación y exportación de prendas de vestir, hacia mercados que

continuamente exigen mejor calidad y puntualidad en las entregas de los

productos teniendo como principal requisito las tendencias de la moda de

acuerdo al país.

La empresa se dedica a la fabricación y exportación de prendas para

niños en algodón tejido plano y algodón tejido punto, manejan una gama de

estilos de acuerdo a la temporada y manera de vivir la moda de sus

principales clientes, dentro de la gama de estilos podemos identificar entre

las principales:

� Blusas para niñas en algodón tejido plano

� T-Shirt para niñas en algodón tejido punto

� Vestidos de niñas en algodón tejido plano

� Shorts de niños y niñas en algodón tejido plano

� Overoles para niños y niñas en algodón tejido plano

� Pantalones para niños y niñas en algodón tejido plano

Actualmente, la empresa tiene una distribución del 100% de su

producción orientada al mercado internacional.

Asimismo, cuenta con las áreas administrativas, ventas, exportaciones

y la de producción. Dentro de esta última se encuentran las áreas de corte,

aplicados, ensamble o costura y acabados.

En la actualidad, la empresa cuenta con un personal en producción de

50 trabajadores, distribuidos de la siguiente manera:

• Corte (3 personas)

• Aplicados (3 personas)

• Ensamble o costura (36 operarios)

179

• Acabados (8 personas)

� MISIÓN:

Nuestra misión es proveer a nuestros clientes un excelente servicio, gran

flexibilidad, respuestas rápidas, y naturalmente, un producto de alta

calidad, con lo último en las tendencias de moda.

� VISIÓN:

Ser una empresa líder en la producción y comercialización de prendas

de vestir en el mercado nacional e internacional, cada vez más eficiente

y competitivo.

� ORGANIGRAMA GENERAL:

180

Figura 1: Organigrama General de MODETEX


1. Procesos Operativos

La empresa cuenta con los siguientes procesos

operativos:

� Ventas

Dentro de la empresa es la parte más importante, debido a que en esta

área se inicia el primer contacto con los clientes en donde se concretan

los pedidos, previa coordinación, pues estos solicitan muestras y a su

vez envían alternativas de diseños y tendencias de moda de acuerdo al

país.

� Desarrollo del producto

181

Esta área trabaja en coordinación con el área de ventas, pues se

encargan de desarrollar las muestras para los clientes de acuerdo a los

especificado por el área de ventas, es también de suma importancia ya

que de esta área dependerá si los clientes aceptan las muestras que la

empresa ofrece.

� Logística

Esta área se encarga de todo el abastecimiento de la materia prima

como de los despachos, además de almacenar todas las materias

primas sobrantes de las órdenes de pedido.

� Producción

Esta área está formada por cuatro secciones (corte, costura, aplicados y

acabados), donde se producen los productos de acuerdo a

especificaciones establecidas por la empresa.

2. Clasificación Industrial Internacional Uniforme

(CIIU)

Establece una clasificación uniforme de las

actividades económicas productivas, ofreciendo un conjunto de categorías

de actividades que se pueden utilizar cuando se diferencian las estadísticas

de acuerdo con esas actividades; información necesaria para la compilación

de las cuentas nacionales desde el punto de vista de la producción.

El propósito secundario de la CIIU es presentar

ese conjunto de categorías de actividad de modo tal que las entidades se

puedan clasificar según la actividad económica que realizan.

Cada país tiene, por lo general, una clasificación

industrial propia basada en la estructura establecida por la ONU, y adaptada

en la forma más adecuada para responder a sus circunstancias individuales

y al grado de desarrollo de su economía. Pero dado que las necesidades de

clasificación industrial varían, ya sea para los análisis nacionales o para fines

182

de comparación internacional, la CIIU permite que los países produzcan

datos de acuerdo con categorías comparables a escala internacional.

Actualmente en nuestro país, para fines

comparativos de las estadísticas que miden la actividad económica, se utiliza

la CIIU revisión 4.0 adaptada para la República del Perú.

Figura 2: Consulta RUC (43)

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria. Consulta RUC.

3. Mercados

3.1. Mercado Internacional

183

Los principales mercados de esta empresa

son los países de Venezuela y Estados Unidos, esta última recién en

proceso de expansión debido a las exigencias y la falta de preparación de

esta empresa.

En el 2008 la producción para Venezuela fue

de 98.95% y Estados Unidos del 1.05%.

En el 2009 la producción para Venezuela fue

de 93.09% y Estados Unidos del 6.91%.

En el 2010 año la producción hacia

Venezuela fue de 93.48% y para Estados Unidos 6.52%, se puede deducir

que se mantiene la proporción con respecto a los dos últimos años en

mención.

Tabla 1: Exportaciones (44)

PAÍS DE DESTINO 2008 2009 2010%Variación (2009-2010)

VENEZUELA 1,051,240.00$ 1,153,500.00$ 1,771,926.38$ 53.61%ESTADOS UNIDOS 11,190.00$ 85,645.00$ 123,500.00$ 44.20%

Fuente: Superintendencia de Administración Tributaria y Aduanas.

Operatividad Aduanera.

En los gráficos comparativos que se

muestran a continuación se pueden visualizar la evolución de las

exportaciones (figura 3) y ventas por años (figura 4) de las exportaciones

realizadas hacia Venezuela y Estados Unidos. Siendo Venezuela el mercado

de más demanda, se segmentó los principales estilos exportados al mismo

(figura 5).

184

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

2008 2009 2010

MIL

ES

$

EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES

VENEZUELA

ESTADOS UNIDOS

Figura 3: Evolución de exportaciones


-

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

1,200,000.00

1,400,000.00

1,600,000.00

1,800,000.00

2008 2009 2010

VENEZUELA

ESTADOS UNIDOS

Figura 4: Comparativo de ventas por año


185

28%

22%15%

14%

8%

6%7%

PRINCIPALES ESTILOS EXPORTADOS A VENEZUELA

Blusas para niñas en algodóntejido punto y plano.

T-shirt para niños y niñas enalgodón tejido punto.

Vestidos para niñas en algodóntejido punto y plano.

Shorts para niños y niñas enalgodón tejido plano.

Figura 5: Principales estilos exportados a Venezuela


186

ANEXO 2

PLANOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

� Planos de Distribución de Planta antes de la mejora

El plano de distribución de planta antes de la mejora mostrada en la

figura 6, se encontraban las secciones de corte, costura y acabado,

esto se debe a que solo contaban con un tercer nivel.

� Planos de Distribución de Planta después de la mejora

El plano de distribución de planta después de la mejora mostrada en la

figura 7, corresponde al tercer nivel, donde se encuentran las

secciones de corte y acabados y en la figura 8, corresponde al cuarto

nivel, donde se encuentra la sección de costura.

187

Figura 6: Plano de Distribución de Planta – Tercer Nivel antes de la mejora


188

Figura 7: Plano de Redistribución de Planta – Tercer Nivel después de la mejora


189

Figura 8: Plano de Redistribución de Planta – Cuarto Nivel después de la mejora

Elaboración: Los autores

190

ANEXO 3

TABLERO DE CONTROL BIHORARIO DE LA PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

CONTROL BIHORARIO DE LA PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD Número de operarios en el módulo

Tiempo efectivo de turno( Min)

Fecha Ref. T. Std O/P Capacidad diaria del módulo

09:00 11:00 11:00 13:00 14:00 16:00 16:00 18:00 18:00 19:00

Unid. Prog. Unid. Real Unid. Prog. Unid. Real Unid. Prog. Unid. Real Unid. Prog. Unid. Real Unid. Prog. Unid. Real

09:00 11:00 11:00 13:00 14:00 16:00 16:00 18:00 18:00 19:00

Unid. Revisa da Unid. Defectuosa Unid. Revis ada Unid. Defectuos a Unid. Revisa da Uni d. Defectuos a Unid. Revisa da Unid. Defectuosa Unid. Revis ada Unid. Defectuos a

Rendimiento

del módulo

Tiempo

ImproductivoCódigo

Eficiencia de

módulo

Productividad

del módulo

Control Calidad

Unid Rev. Unid Def.

Control de producción

Unid Reales Min Reales

191

ANEXO 4

FORMATO DE APRENDIZAJE

192

ANEXO 5

PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO

Descripción de actividades

Secuencia Responsable Descripcion Registro

1Encargado de

Mantenimiento

Si durante el proceso de de produccion se encuentra la ocurrencia de

fallas en las máquinas se procede de acuerdo a los descrito en el

paso siguiente, en caso contrario termina este procedimiento.

2Encargado de

Mantenimiento

Reemplaza inmediatamente el mismo tipo de máquina por otra que

este en perfecto funcionamiento para que el módulo de producción

no deje de cumplir su programa diario.

3Encargado de

Mantenimiento

Elabora la orden de trabajo indicando la falla o el problema

encontrado en la misma.Orden de Trabajo

4Encargado de

mantenimiento

Revisa la falla reportada y asigna al responsable de elaborar el

mantenimieno correctivo o en su caso lo ejecuta el mismoOrden de Trabajo

5

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Ejecuta el trabajo ayudándose de las recomnedaciones hechas en la

rutina, así como de las herramientas ,accesorios necesarios y en su

caso de los manuales de operaciones de las máquinas.

6

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Si detecta desgaste , falla o ruptura en algunos de los componentes

de la maquina o se necesite de un servicio externo para realizar el

mantenimeinto solicita las refacciones correspondientes o el

servicio externo siguiendo lo establecido en el procedimiento de

compras correspondiente. EN caso de no ser necesario comprar

repuestos o reemplazar algunos componentes de la maquina o la

necesidad de un proveedor externo se procede de acuerdo al paso

siguiente.

Orden de Trabajo

7

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Termina el Mantenimiento preventivo y solicita el VB del

responsable de mantenimiento y que la máquina quedó

funcionando en óptimas condiciones.

Orden de Trabajo

8Encargado de

Mantenimiento

Verifica que la orden de trabajo se encuentre perfectamente

requisitada e ingresa la informacion de los mantenimientos

realizados en el archivo .

Orden de Trabajo

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

PROCEDIMIENTO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO

193

Descripcion de Actividades

Secuencia Responsable Descripcion Registro

1Encargado de

Mantenimiento

Se encargará de elaborar el programa de mantenimiento, las

rutinas de mantenimiento, así como el inventario de los

equipos que integran el módulo de producción, apoyándose de

la experiencia obtenida y en su caso del manual del fabricante.

Programa de

Mantenimiento

2Encargado de

Mantenimiento

Revisa con el jefe de produccion y jefe del módulo el programa

y las rutinas de trabajo las cuales presentan en un borrador.

3 Jefe de Produccion

En caso de considerarse necesario realiza las observaciones y

modificaciones en conjunto con el encargado de

mantenimiento.

Programa de

Mantenimiento

4Encargado de

Mantenimiento

Elabora las ordenes de trabajo correspondiente teniendo en

cuenta la aproximacion de las fechas programadas en el

programa de mantenimiento.

Orden de Trabajo

5Encargado de

Mantenimiento

Asignar al ayudante correspondiente o en su caso lo realiza el,

definiendo las fechas de inicio y término del mismo así como el

tipo de rutina y trabajo a ajecutar.

Orden de Trabajo

6

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Realiza el trabajo de acuerdo a los instructivos

correspondientes.

7

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Si la rutina de trabajo indica el reemplazo de alguno de los

componentes, se genera el requerimiento y se pide el repuesto

de acuerdo a lo descrito en el proceso de compras.

8

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Ejecuta el trabajo ayudandose de las recomendaciones hechas

en la rutina y la orden de trabajo correspondiente, así como de

las herramientas y accesorios necesarios.

9

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Si detecta desgaste , falla o ruptura en algunos de los

componentes de la maquina o se necesite de un servicio

externo para realizar el mantenimeinto solicita las refacciones

correspondientes o el servicio externo siguiendo lo establecido

en el procedimiento de compras correspondiente. EN caso de

no ser necesario comprar repuestos o reemplazar algunos

componentes de la maquina o la necesidad de un proveedor

externo se procede de acuerdo al paso siguiente.

10

Encargado de

Mantenimiento o

responsable de

elaborar el

mantenimiento

Termina el Mantenimiento Preventivo y solicita el VB del

responsable de mantenimiento y que la maquina quedo

funcionando en optimas condiciones.

11Encargado de

mantenimiento

Actuliza el programa y los mantenimientos preventivos

realizados .

Orden de Trabajo

Programa de

Mantenimiento.

12Encargado de

mantenimiento

Redacta informe de los mantenimientos realizados en el

informe y acude a presentar los resultados en la gerencia previa

coordinacion de reuniones.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO

PROCEDIMIENTO

194

ANEXO 6

ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO

Preventivo

Correctivo

Área: Fecha:

Código de Máquina: Responsable:

Módulo:

VB° Encargado de Mantenimiento

Item Actividad Realizada Motivo

ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO Nº ___

Tipo de Mantenimiento

TerminoInicio

Fecha y Hora

195

ANEXO 7

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento Preventivo Diario

Mantenimiento Preventivo Semanal

Mantenimiento Preventivo Quincenal

Mantenimiento Preventivo Mensual

Mantenimiento Correctivo

CÓDIGO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO DIARIO



SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL SEMANAL

15-30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

2 2 2 2

4 4 4 4 4 4

1 1

2 2 2

6 6

2 2

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

7 7 7






15 -30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

6 6 6 6

8 8 8 8 8 8

7 7

4 4 4

10 10

4 4

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

12 12 12


SISTEMA DE MEJORA CONTINUA


SISTEMA DE PRODUCCIÓN MODULAR

Hoja:

1 de 4

MÁQUINA O EQUIPO ACTIVIDAD

Cambiar guía de hilos

Revisar desgaste de garfio rotativo

Revisar desgaste de dientes de arrastre

Medir voltaje de motor

Ajustar pedales

Limpieza de motor interno

OS001 Overlocks

Revisar nivel de aceite

Revisar disco tensores de hilos

Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras





Ajustar pedales


R001 Recubridoras



Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras

196











15 -30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

11 11 11 11

13 13 13 13 13 13

9 9

6 6 6

12 12

6 6

15 15 14 15 15 15 15 15 15 15 15 15

13 13 13






15 -30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

16 16 16 16

17 17 17 17 17 17

11 11

8 8 8

19 19

8 8

18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

14 14 14





Hoja:

2 de 4






Ajustar pedales


B001 Bastera Automática



Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras





Ajustar pedales


P001 Pespuntadoras



Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras

197











15 -30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

19 19 19 19

20 20 20 20 20 20

13 13

10 10 10

22 22

10 10

21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21

23 23 23






15 -30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

22 22 22 22

23 23 23 23 23 23

15 15

12 12 12

24 24

14 14

25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

24 24 24





Hoja:

3 de 4






Ajustar pedales


P001 Picueteras



Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras





Ajustar pedales


M001 Multiagujas



Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras

198











15 -30 15 -28 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30 15 -30

26 26 26 26

27 27 27 27 27 27

16 16

14 14 14

26 26

20 20

28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28

27 27 27





Hoja:

4 de 4






Ajustar pedales


T001 Tapeteras



Calibrar tira hilos

Limpieza cabezal

Lubricación

Calibrar poleas

Ajustar correas

Revisar barras

199

ANEXO 8

EVALUACIÓN ECONÓMICA

Nº CARACTERÍSTICAS

Cant. S/. X Sem Total S/. X Sem Cant. S/. X Sem Total S/. X Sem1 Supervisor 1 400 400 1 416.67 416.672 Habilitador 1 150 150 1 150 1503 Inspectora de calidad 1 170 170 0 180 04 Mecánico 1 250 250 1 250 250

4 970 3 816.67

Cant. S/. X Sem Total S/. X Sem Cant. S/. X Sem Total S/. X Sem5 Maquinistas 14 240 3360 11 260 28606 Manuales 3 150 450 0 150 07 Inspector Final 1 160 160 1 180 180

18 3970 12 3040

SISTEMASPERSONAL DE SUPERVISIÓN,

CONTROL Y OPERARIOSConvencional MODULAR

OPERARIOS DE LÍNEAConvencional MODULAR

3856.674940 15

Total Personal Línea

Total Operarios Línea

TOTAL DE PERSONAS DE LÍNEA

22

200

Convencional MODULAR1 14 112 540 5403 452 3554 50 395 339 2847 310 2528 34 28

68.52% 70.89%

Operarios de línea

Prendas x Hora real

Minutos disponiblesCuota al 100%Cuota al 100% x HoraCuotas al 80% según programaciónProducción x Turno real (Prom -Dia)

Eficiencia real

CUOTA DE LÍNEA

1 Turno= 9 hr

T.Stdar= 16.71 min

diseño e implementación de un proceso de mejora continua en la ...

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