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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO Diseño del Plan de Gestión de Stakeholder, para los Centros de Cuido y Desarrollo Infantil (CECUDI), Operados por la Fundación Desarrollo Humano Vital (DEHVI). Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo Rebeca Montes de Oca Villalobos San José, Costa Rica 2017
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Diseño del Plan de Gestión de Stakeholder, para los Centros de Cuido y Desarrollo Infantil (CECUDI), Operados por la
Fundación Desarrollo Humano Vital (DEHVI).
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Rebeca Montes de Oca Villalobos
San José, Costa Rica
2017
ii
Agradecimientos
Mi primer agradecimiento siempre va dirigido a mi Señor, que ha sido mi
fortaleza, mi guía y mi mayor compinche en cada sueño que he perseguido.
A mi esposo, mi compañero de vida, que me ha brindado su apoyo desde el
día uno. Gracias por cada palabra de aliento, por las tantas madrugadas de
clases y trasnochadas de entregas. Gracias por eso y mucho más.
A mi madre que siempre es y será, mi mayor inspiración, mi amiga, mi pilar
en la vida y la persona que siempre tiene las palabras indicadas para
impulsarme a seguir adelante.
A mis compañeras de maestría y amistades, que me brindaron su apoyo de
una forma increíble en todo este proceso.
A doña Adriana Alfaro y todo el equipo de la Fundación DEHVI, les
agradezco infinitamente todo su apoyo y colaboración, sin ustedes esto
hubiera sido imposible.
iii
Dedicatoria
A mi abuelita hermosa, que desde que era muy niña siempre me dijo,
“mamita usted deja de estudiar hasta el día que cierre los ojos”. Pues bueno,
abuelita es para mí un orgullo compartirle y dedicarle un logro más.
La amo con todo mi corazón.
iv
Resumen Ejecutivo
Los Centros de Cuido y Desarrollo Infantil (CECUDI), surgen como una
iniciativa para apoyar el acceso laboral de las mujeres y como una propuesta
de atención integral a la primera infancia. La modalidad CECUDI esta
integradas al Programa Red Nacional de Cuido y Desarrollo Infantil
(REDCUDI) y se constituye como una de las primeras iniciativas en las que
se involucra a los municipios en la atención directa a la primera infancia.
En la primera fase de este programa se construyó y equipó los edificios
municipales y la segunda fase se direccionaron los esfuerzos hacia la
operación de los centros infantiles.
La mayoría de los municipios que asumieron los CECUDI, se encontraron
ante la dificultad de abrirse espacio en un servicio no tradicional en sus
municipios, por lo que en muchos casos optaron por la contratación de
agentes externos que contaran con la capacidad técnica para operarlos.
Es así como a partir del año 2013, los municipios de San José y
Desamparados buscan el acompañamiento de la Fundación Desarrollo
Humano Vital (DEHVI) para otorgarle la operación de los centros infantiles,
mediante la figura de convenio, por periodos que rondan entre 3 y 5 años,
sujetos a prorroga.
A partir de estos convenios, la operación de los centros infantiles se
constituye en uno de los principales proyectos que implementa la Fundación
DEHVI y dentro de los cuales se compromete a brindar la atención directa a
los niños, niñas y sus familias.
Por la naturaleza del proyecto se debe interactuar con múltiples
stakeholders, con el fin de garantizar el servicio de atención a la primera
v
infancia, los cuales van desde instituciones gubernamentales, las familias, la
comunidad, empresas y otros. Por lo que la gestión adecuada y eficiente de
estos stakeholders se convierte en un factor determinante para alcanzar los
objetivos del proyecto.
Dentro de los principales hallazgos se encontró que la organización, tenía un
conocimiento segmentado de los stakeholder totales con los que
interactuaba, ya que su atención se realizaba por área de gestión. Se
encontró que no existía en la organización un lineamiento para priorizar la
atención que brindan a estos grupos, como tampoco una estrategia para
gestionar las partes involucradas con el proyecto. Ante este panorama, se
realiza la investigación, con el objetivo de fortalecer la gerencia del proyecto,
mediante la elaboración de un Plan de Gestión de Stakeholders.
La investigación fue realizada mediante la implementación de grupos focales
con los y las representantes de las diversas áreas de gestión, la dirección
ejecutiva y las direcciones de los 4 centros infantiles, donde opera el
proyecto. Una vez realizado el estudio se logró identificar un total de 73
stakeholders, concentrados en su mayoría en el sector público y privado. Se
realizó una priorización de la atención de los stakeholders, bajo 3 criterios
principales y se desarrolló un Plan de Gestión de Stakeholders.
vi
Contenido índice De Tablas ........................................................................................................... xi
Lista de acrónimos ........................................................................................................ xi
Introducción .................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO ................................................................... 4
1.1 Introducción .................................................................................................... 4
1.2. Justificación .................................................................................................... 4
1.3. El Problema de estudio ................................................................................ 10
1.4. Objeto de estudio ......................................................................................... 11
1.5. Delimitación del objeto de estudio ............................................................... 11
1.5.1 Delimitación espacial ............................................................................ 11
1.5.2 Delimitación temporal ........................................................................... 11
1.5.3 Delimitación institucional ...................................................................... 12
1.6. Objetivos....................................................................................................... 13
1.6.1 Objetivo General ................................................................................... 13
1.6.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 13
1.7. Operacionalización de los Objetivos Específicos ........................................ 13
1.8. Estrategia de Investigación: ......................................................................... 14
1.8.1 Caracterización de la investigación ...................................................... 14
1.8.2 Establecimiento de la muestra y la relevancia. .................................... 15
1.8.3 Instrumentos que se utilizarán para la recolección de la información . 15
1.8.4 Propuesta de recolección de la información ........................................ 16
1.8.5 Fuentes de información ........................................................................ 23
1.8.6 Investigación de campo ........................................................................ 24
1.8.7 Procesamiento de la información ......................................................... 24
1.9. Limitantes de la Investigación ...................................................................... 25
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .............................................................................. 27
2.1 Introducción .................................................................................................. 27
2.2 Estado de la Cuestión .................................................................................. 28
2.2.1 Teorías de los Stakeholder ................................................................... 28
vii
2.3 Sustento Teórico de la Investigación y principales conceptos.................... 31
2.3.1 Teorías de Stakeholder ........................................................................ 31
2.3.2 Enfoque de Derechos de la infancia .................................................... 42
2.3.3 Teoría de las Organizaciones ............................................................... 47
CAPÍTULO 3 Marco Referencial ................................................................................ 52
3.1 Introducción .................................................................................................. 52
3.2 Descripción de la organización que sustenta la investigación. ................... 52
3.2.1 Antecedentes de la Red de CUIDO ..................................................... 52
3.2.2 Antecedentes Fundación Desarrollo Humano Vital ............................. 55
3.2.3 Misión: ................................................................................................... 57
3.2.4 Visión: ................................................................................................... 57
3.2.5 Política de Calidad ................................................................................ 57
3.2.6 Objetivos Estratégicos .......................................................................... 58
3.2.7 Estructura de la organización ............................................................... 59
3.2.8 Estructura normativa de la Fundación DEHVI ..................................... 60
3.2.9 Sostenibilidad Financiera del Proyecto ................................................ 61
3.2.10 Marco normativo ................................................................................... 62
3.3 Ubicación (macro y microlocalización) del objeto de estudio. .................... 63
3.3.1 Micro localización.................................................................................. 63
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................... 65
IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS ......................... 65
4.1 Introducción .................................................................................................. 65
4.2 Análisis Macro ambiental ............................................................................. 67
4.2.1 Contexto Político-Institucional .............................................................. 67
4.2.2 Contexto Socio Cultural ........................................................................ 68
4.2.3 Contexto Económico ............................................................................. 70
4.3 Identificación de los Stakeholder ................................................................. 71
4.4 Clasificación y Análisis General de los Stakeholders identificados por Sectores. ................................................................................................................. 72
4.4.1 Sector Público ....................................................................................... 73
viii
4.4.2 Sector Privado ...................................................................................... 87
4.4.3 Organizaciones de la Sociedad Civil .................................................. 101
4.4.4 Beneficiarios ....................................................................................... 106
4.4.5 Stakeholder Internos ........................................................................... 110
4.4.6 Otros Stakeholders ............................................................................. 113
4.4.8 Proyectos en alianzas multisectoriales. ............................................. 118
4.4.9 Plenaria Grupal ................................................................................... 120
CAPÍTULO 5 PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDER .............................................. 123
5.1 Introducción ................................................................................................ 123
5.2 Priorización por Factores Determinantes .................................................. 123
5.2.1 Regulador Formal ............................................................................... 125
5.2.2 Aporte significativo a la sostenibilidad de los centros. ....................... 125
5.2.3 Aporta viabilidad política al proyecto .................................................. 125
5.2.4 Población meta del proyecto .............................................................. 126
5.3 Priorización de Stakeholder según Modelo de Gardner ........................... 126
5.4 Priorización Coyuntural .............................................................................. 137
CAPÍTULO 6 ELABORACIÓN DEL PLAN DE STAKEHOLDERS ......................... 140
6.1 Introducción ................................................................................................ 140
6.2 Elaboración del Árbol de Problemas ......................................................... 141
6.3 Propuesta del Árbol de Soluciones............................................................ 152
6.4 Análisis FODA ............................................................................................ 160
6.5 Plan para la Gestión de Stakeholders ....................................................... 169
6.5.1 Componentes necesarios para la Construcción del Plan de Stakeholders ...................................................................................................... 169
6.5.2 Posición organizacional ante la gestión de los stakeholders. ........... 170
6.5.3 Estrategia de Gestión de Stakeholders .............................................. 171
Estrategias ............................................................................................................ 171
CAPÍTULO 7 COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 185
7.1 Conclusiones .............................................................................................. 185
7.2 Recomendaciones ..................................................................................... 187
ix
Bibliografía ................................................................................................................ 189
ANEXOS ................................................................................................................... 192
x
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 FASES PARA LA GESTIÓN DE STAKEHOLDER ...................... 35
FIGURA 2 MODELO DE GARDNER ........................................................... 37
FIGURA 3 MODELO ECO SISTÉMICO-FUNDACIÓN DEHVI ..................... 56
FIGURA 4 ESTRUCTURA FUNDACIÓN DEHVI ............ ¡Error! Marcador no definido.
FIGURA 5 DISTRIBUCIÓN DE APORTES A LA SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA DE LA FUNDACIÓN DEHVI .................................................. 61
FIGURA 6 PROCESO HISTÓRICO LEGISLACIÓN INFANTIL EN COSTA
RICA ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
FIGURA 7 DISTRIBUCIÓN DE STAKEHOLDER SEGÚN SECTOR ........... 72
FIGURA 8 MAPA DE RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA
FUNDACIÓN DEHVI Y NIVELES ORGANIZATIVOS DEL LAS ENTIDADES
PÚBLICAS ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
FIGURA 9 MAPA DE RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA
FUNDACIÓN DEHVI Y NIVELES ORGANIZATIVOS DEL SECTOR
PRIVADO .................................................................................................... 90
FIGURA 10 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA
FUNDACIÓN DEHVI Y LOS BENEFICIARIOS .......................................... 106
xi
xii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 13
TABLA 2 DESCRIPCIÓN VARIABLES PARA MATRIZ DE MICROAMBIENTE-AMPLIADA.................................................................... 17
TABLA 3 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA EL REGISTRO DE STAKEHOLDERS ........................................................................................ 19
TABLA 4 MATRIZ ANÁLISIS DE PODER/INTERÉS.................................... 38
TABLA 5 NÚCLEO NORMATIVO / ENFOQUE DE DERECHOS DE LA INFANCIA .................................................................................................... 46
TABLA 6 CANTIDAD DE CENTROS INFANTILES DE LA REDCUDI, SEGÚN MODALIDAD EJECUTORA ......................................................................... 54
TABLA 7 DETALLE DE FUNCIÓN DE CADA ÁREA DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI .................................................................................... 59
TABLA 8 COMUNIDADES DONDE SE ENCUENTRAN LOS CECUDI OPERADOS POR DEHVI ............................................................................ 63
TABLA 9 PARTICIPANTES GRUPO FOCAL 1. ........................................... 65
TABLA 10 PARTICIPANTES GRUPO FOCAL 2. ......................................... 66
TABLA 11 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER DEL SECTOR PÚBLICO, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE ................................................... 78
TABLA 12 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER. ... 83
TABLA 13 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER DEL SECTÓR PRIVADO, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE ................................................... 91
TABLA 14 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER DEL SECTOR PRIVADO ..................................................................................... 97
xiii
TABLA 15 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y NIVELES ORGANIZATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL. ..................................................................................... 102
TABLA 16 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVI, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE................................................................................................. 103
TABLA 17 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER. . 105
TABLA 18 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER BENEFICIARIOS, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE .............................................................. 107
TABLA 19 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER BENEFICIARIOS ....................................................................................... 109
TABLA 20 LISTADO DE STAKEHOLDER IDENTIFICADOS ..................... 110
TABLA 21 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER INTERNOS ................................................................................................ 112
TABLA 22 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y OTROS STAKEHOLDERS ......................................................... 114
TABLA 23 IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS SEGÚN: FUNCIÓN, INTERESES Y APORTE............................................................................ 115
TABLA 24 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER. . 116
TABLA 25 PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDER, SEGÚN FACTORES DETERMINANTES .................................................................................... 124
TABLA 26 STAKEHOLDER CON ESTRATEGIA DE MONITOREO .......... 129
TABLA 27 REPRESENTANTES DE LAS ÁRES DE GESTIÓN QUE PARTICIPARON DEL GRUPO FOCAL. .................................................... 140
TABLA 28 FORTALEZAS .......................................................................... 162
TABLA 29 OPORTUNIDADES.................................................................. 163
TABLA 30 DEBILIDADES .......................................................................... 165
xiv
TABLA 31 AMENAZAS .............................................................................. 165
TABLA 32 POTENCIALES STAKEHOLDERS ........................................... 168
TABLA 33 COMPONENTES, HERRAMIENTAS Y PRODUCTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS ......... 169
TABLA 34 SÍNTESIS DE DOCUMENTOS ORIENTATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN A LOS STAKEHOLDERS ..................... 170
xv
Lista de acrónimos
CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social
CDN: Convención Internacional de los Derechos de los Niños y las
Niñas
CECUDI: Centros de Cuido y Desarrollo Integral
CEN: Centros de Educación y Nutrición
CGR: Contraloría General de la República
CI: Centros Infantiles
CINAI: Centros Infantiles de Atención Integral
CNA: Código de Niñez y Adolescencia
CNNA: Consejo Nacional de la Niñez y la Adolescencia
DEHVI: Fundación Desarrollo Humano Vital.
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
IMAS: Instituto Mixto de Ayuda Social
INAMU: Instituto Nacional de la Mujer
IPMA: Asociación Internacional de Dirección de Proyectos
ISO: Organización Internacional de Normalización
MEP: Ministerio de Educación Pública
ODS: Objetivos de Desarrollo Sostenible
xvi
PANI: Patronato Nacional de la Infancia
PGS: Plan para la Gestión de Stakeholders
PMI: Project Management Institute
REDCUDI: Red Nacional de Cuido y Desarrollo Infantil
RSE: Responsabilidad Social Empresarial
MTSS: Ministerios de Trabajo y Seguridad Social
MS: Ministerio de Salud
DINADECO: Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad
1
Introducción
La presente investigación se realiza con el fin de fortalecer la operación de
los Centros Infantiles Municipales, administrados por la Fundación DEHVI, en
las comunidades de Pavas, Hatillo, Loto y San Juan de Dios.
A continuación se muestra los principales componentes que serán
desarrollados en este documento:
En el capítulo I, se presenta la metodología empleada para el desarrollo de la
investigación. Para esto se inicia con la postulación de la justificación e
identificación del problema de estudio, como factores impulsores. Luego se
presentan los objetivos que orientan la investigación y la forma en que serán
desarrollados. Además se incluye las estrategias, el enfoque que serán
utilizados en la investigación y los principales limitantes a los que se puede
enfrentar en el proceso.
En el capítulo II, se expone el marco teórico que da sustento a la
investigación. En el cual se logra identificar como punto medular, las teorías
de stakeholders, partiendo de los postulados de sus principales exponentes.
Así mismo se analiza el Enfoque de Derechos como eje trasversal en la
operación de los centros infantiles operados por la Fundación DEHVI y se
culmina con el análisis de la teoría de las organizaciones, poniendo especial
énfasis en los cambios que ha experimentado la organización familiar.
En el capítulo III, se desarrolla el Marco Referencial de la investigación, para
esto se presenta los antecedentes de la REDCUDI, de la Fundación DEHVI
y una breve reseña del marco normativo relacionado a los derechos de la
infancia en Costa Rica. Además se establece la micro y macro localización
de la investigación.
2
En el capítulo IV se expone los resultados del proceso de identificación y
clasificación de los stakeholders, mediante el uso de las técnicas de análisis
de macroambiente y microambiente-ampliada.
En el capítulo V, se presenta el análisis de priorización de los stakeholders
según tres criterios principales: a) Análisis de Factor Determinante, b)
Modelo de Gardner y c) Priorización Coyuntural.
El capítulo VI, muestra el proceso de consulta y análisis para la construcción
del Plan para la Gestión de Stakeholders (PGS). En este apartado se
utilizaron las técnicas analísticas: a) árbol de problemas, b) árbol de
soluciones y c) FODA. Estos insumos, junto con los resultados de los
capítulos anteriores se tomaron como sustento para la elaboración de las
estrategias del PGS.
Por último en el capítulo VI, se plantean las conclusiones que surgen luego
del proceso de investigación realizado.
El Plan para la Gestión de Stakeholders elaborado en esta investigación se
constituye en una propuesta, sujeta al análisis y posterior aprobación por
parte de los entes decisorios de la Fundación DEHVI
3
CAPÍTULO 1
MARCO METODOLÓGICO
4
CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO
1.1 Introducción
Las nuevas tendencias para la gerencia de proyectos han puesto un especial
énfasis en la gestión de los stakeholders vinculados con las diferentes fases
de un proyecto. La teoría de los stakeholders y su propuesta metodológica
brinda una serie de herramientas para la identificación, clasificación,
priorización y gestión, las cuales serán utilizadas para los planteamientos
metodológicos en la presente investigación.
En este capítulo se muestra la metodología empleada para la consecución
de los objetivos planteados en esta investigación. Empezando por la
presentación de la justificación, el problema de investigación que motivan la
realización de este estudio. Luego se presenta los objetivos principales y
específicos y la forma en que serán desarrollados. Para terminar se define la
estrategia, y enfoque que será empleada a lo largo de la investigación.
1.2. Justificación
En este apartado se presentan 5 puntos medulares que enfatizan la
relevancia, pertinencia y necesidad de efectuar la presente investigación.
1.2.1 Vinculación de las Teorías de stakeholders en relación a la gerencia de proyectos
Los beneficios y relevancia en esta relación son amplios, sin embargo se
puede destacar 4 aspectos imprescindibles:
5
i. Gobernabilidad del proyecto
La gobernabilidad es un tema crucial para la gerencia de un proyecto, ya que
“permite a las organizaciones dirigir los proyectos de manera coherente,
maximizar el valor de sus resultados y alinear los mismos con la estrategia
del negocio.”(PMI, 2003, p.30) por la gestión de los stakeholder se ha
convertido en una propuesta innovadora y estratégica para procurar el éxito
de un proyecto.
ii. Toma de decisiones
A su vez la gestión de los stakeholder influye en la toma de decisiones en los
procesos de innovación y emprendimiento organizacional, ya que a través de
este proceso, se tiene un con conocimiento detallado de las relaciones que
se gestan alrededor del proyecto y se establece un criterio de priorización
para la atención de los diferentes grupos de interés. (Calderon & Sánchez,
2016)
iii. Manejo del riesgo
Una adecuada gestión de los stakeholder permite alinear a los diferentes
grupos de interés con los objetivos del proyecto, ayuda a prevenir situaciones
que podrían tensar o generar problemas de comunicación en la organización
y propicia la elaboración de estrategias y medidas para actuar en el momento
que se genera alguna inconformidad con las partes.
iv. Sostenibilidad del proyecto
Bajo este principio Calderón y Sánchez, afirman que “una adecuada Gestión
de Stakeholders deriva en desarrollar una visión integral a nivel de las
organizaciones, puesto que busca lograr un equilibrio entre los stakeholders
6
de una organización para que esta pueda adaptarse a los cambios del
entorno y, de esta manera, sobrevivir en el tiempo”(Calderón &Sánchez,
2016,p. 12)
1.2.2 La gestión de stakeholder dentro de la lógica de proyectos
Partiendo del concepto de proyecto en el que se define como “una tarea
innovadora, que involucra un conjunto ordenado de antecedentes, estudios y
actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la decisión
sobre el uso de recursos, que apuntan a alcanzar objetivos definidos,
efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios, solucionando problemas, mejorando una situación o
satisfaciendo una necesidad y de esta manera contribuir a los objetivos de
desarrollo de un país” (Rosales, 2008). Ante este principio se considera que
uno de los aspectos decisivos para la Gestión de proyectos, dentro de la
totalidad del ciclo de vida del proyecto, es gestionar adecuadamente las
relaciones con los múltiples grupos de interés (stakeholder), que se ven
impactados por el proyecto o que inciden sobre él, con el fin de propiciar una
adecuada gobernabilidad del proyecto y el logro de los objetivos y metas
planteadas, todo esto alineado al objetivo común de desarrollo social.
1.2.3 La operación del modelo de Centros de Cuido y Desarrollo Infantil, ineludiblemente requiere la gestión de múltiples actores.
En la operación del modelo CECUDI, se ha identificado que una adecuada
gestión de los stakeholder es un factor determinante para garantizar su
funcionamiento óptimo, ya que en el día a día, debe tener una estrecha
relación con múltiples actores que ejercen influencia o son influenciados por
el programa. Algunos de ellos son: Municipios, beneficiarios directos
(familias, niños y niñas), instituciones gubernamentales, donantes, empresas,
entre otros.
7
El punto medular en donde convergen todos estos actores, en el caso de las
comunidades de Pavas, Hatillo, San Juan de Dios y Loto, es justamente a
través de la gerencia que realiza la Fundación DEHVI en la operación de los
centros infantiles, por lo que, para garantizar la optimización de su
operación, se debe contar con una clara identificación de quienes son sus
stakeholder, priorizar la intervención para cada uno de esos y desarrollar un
plan organizacional para la gestión de los stakeholder.
Aunado a esto, la propuesta operativa que implementa la fundación DEHVI
se enmarca en los modelos de alianzas público privadas, por lo que a
diferencia de los modelos de operación tradicional de los CECUDI, en donde
solamente tienen una relación con los beneficiarios directos y con las
instituciones gubernamentales, en el caso de estudio también se agrega el
componente empresarial y donantes particulares, como una estrategia para
reforzar la sostenibilidad del proyecto y así fortalecer el componente de
calidad.
1.2.4 Inexistencia de una propuesta nacional para la gestión de stakeholder desde la estructura de la red de cuido.
La Red Nacional de Cuido, se constituye como el ente encargado de dirigir a
los diferentes actores sociales (públicos y privados), “que tienen un mandato
legal o un interés legítimo en materia de atención integral, protección y
desarrollo infantil, incluidos los propios niños y niñas; las organizaciones de
padres y madres o encargados; el personal, los directores y supervisores de
los servicios de cuido; grupos profesionales de diferentes disciplinas;
entidades gubernamentales y no gubernamentales” (Decreto Ejecutivo N°
36020-MP, 2010). Este principio supone no solamente que debe establecer
la relación desde y hacia la dirección de la red de cuido, sino que también
debe articular con las instituciones públicas, organizaciones privadas y otras
8
instancias que se ven involucradas en el proceso de gestión de cada
modalidad de atención.
Sin embargo dentro de las principales conclusiones a las que llega la
auditoría realizada a la Red de Cuido, por parte de la Contraloría General de
la República, en el año 2015, se afirma que la red “no se ha conformado aún
como un sistema que articule los diferentes actores y modalidades de
prestación pública y privada de servicios en materia de cuido y desarrollo
infantil, después de cinco años de su creación. Ni se cuenta con un plan
estratégico de mediano y largo plazo que dirija su accionar” (CGR, 2015, p.8)
Así mismo advierte que “La ausencia de la articulación comentada, origina
que los resultados obtenidos hasta el momento por los distintos actores de la
REDCUDI, no generen el impacto deseado en términos de la uniformidad en
la calidad del servicio brindado a los niños beneficiarios”. (CGR, 2015, p. 9)
Esta auditoría destaca por lo tanto, la apremiante necesidad que existe de
articular los diversos actores que se encuentran involucrados en la operación
de los centros infantiles, con el fin de garantizar una mejor prestación e
integralidad de sus servicios.
1.2.5 Aplicación de la Norma ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad 2015
Por otro lado, se identificó que la fundación DEHVI, cuenta con un sistema
de calidad certificado por la norma ISO 9001, en su versión 2008 y en la
nueva versión de ISO 9001 del 2015 se incorporó la identificación de las
partes interesadas, dentro de las cuales solicita a la organización identificar
cuáles son sus grupos de interés y determinara cuáles son sus expectativas
o intereses. Esta modificación en la norma supone que las partes interesadas
generan un impacto en la capacidad de la empresa para suministrar
9
productos y servicios que satisfagan al cliente, que aplicado a la fundación
estaríamos hablando de una empresa social y beneficiarios, en vez de
clientes. Para el cumplimiento de este apartado, se le consultó al auditor
especialista en la norma ISO, Andrés Sanabria, sobre ¿Cuáles son los
procedimientos que están utilizando las empresas para realizar su plan de
gestión de stakeholder?, ante esto el auditor afirmó que “en la norma lo que
se encuentra establecido es que a partir de la norma 2015 todo organismo
que quiera optar por la certificación ISO debe contar con un plan para la
gestión de stakeholder, sin embargo la norma no establece cómo debe
realizarse el procedimiento, por lo que cada empresa debe plantear su propio
sistema para identificar los stakeholder y planificar su gestión” (Sanabría,
2017). Además indicó que la principal guía que han estado utilizando las
empresas es los lineamientos establecidos en la Guía del PMBOK1 en su
apartado de gestión de interesados2.
En síntesis, al considerar todos los puntos anteriormente mencionados, se
identifica la necesidad y relevancia que tiene para la Fundación DEHVI, el
contar con un plan para la gestión de stakeholder en la operación de sus
centros infantiles.
1 La guía del PMBOK es el manual elaborado por el Project Management Institute, en este se establecen 10 áreas de conocimiento, una de las cuales es la “gestión de interesados” y en este se establecen los pasos, instrumentos e insumos básicos para desarrollar en la empresa una adecuada gestión de Stakeholder. 2 La entrevista completa se encuentra en el Anexo 1
10
1.3. El Problema de estudio
1.3.1. Planteamiento general del problema
La operación de los Centros Infantiles (modalidad CECUDI), es parte de un
sistema complejo, ya que en sus unidades más operativas converge una
serie de actores que deben de estar articulados y alineados para poder
brindar un servicio eficiente y de calidad a la primera infancia. Sin embargo
esta misma complejidad, hace que en la fase de operación surjan una serie
de limitantes y dificultades que entorpecen este proceso. Algunos de estos
factores están relacionados a problemas de comunicación desde y hacia los
centros infantiles, duplicidad de requerimientos por parte de la
institucionalidad, los requerimientos pueden variar en una misma institución
dependiendo de su localidad, entre otros aspectos.
Es por esto que la presente investigación busca aplicar las propuestas
orientadoras de la teoría de stakeholders y su metodología para la gestión de
stakeholder, en el caso específico del proyecto liderado por la Fundación
DEHVI, en la operación de los centros operados por la Fundación DEHVI,
para las comunidades de Pavas, Hatillo, San Juan de Dios y Loto. Como una
estrategia para fortalecer la gerencia del proyecto y con el fin de brindar un
mejor servicio de atención a la primera infancia, mejorar la coordinación inter
organizacional y propiciar una mayor gobernabilidad del proyecto.
Ante este panorama se plantean las siguientes interrogantes:
¿se conoce cuáles son los stakeholder del proyecto?
¿Se cuenta con alguna propuesta para gestionar las diferentes partes
involucradas en la operación de los centros infantiles?
¿Se puede priorizar la atención de los stakeholders?
11
¿Qué acciones se pueden realizar para aprovechar las oportunidades
que genera la relación con los stakeholders?
¿Cómo puede una adecuada gestión de stakeholder potenciar la
gestión de los proyectos CECUDI, en su fase de operación?
1.4. Objeto de estudio
El objeto de estudio es el Plan para la gestión de stakeholder, en los Centros
de Cuido y Desarrollo Infantil (CECUDI), Operados por la Fundación
Desarrollo Humano Vital (DEHVI).
1.5. Delimitación del objeto de estudio
1.5.1 Delimitación espacial
Para realizar la delimitación espacial del estudio, se tomará en cuenta la
ubicación geográfica de los centros infantiles operados por la fundación
DEHVI. Dos de ellos corresponden al municipios de San José, en las
comunidades de Pavas y Hatillo y los otros dos pertenecen al Municipio de
Desamparados, en las comunidades de San Juan de Dios y Loto.
1.5.2 Delimitación temporal
Los centros han comenzado a operar en diferentes periodos, iniciando en el
2014 con los centros en San Juan de Dios, Loto y Pavas, y continuando en el
2015 con la apertura de Hatillo. Esta operación se mantiene hasta el
presente y en ambos casos se ha realizado mediante la modalidad de
convenios3 por lo que su operación está sujeta a ser prorrogable.
3 Dentro de las opciones que tienen las municipalidades para operar los CECUDI, se encuentran 3: a) pueden ser administrados y operados por ellos mismos, b) Pueden otorgarlo a una empresa u organización mediante licitación pública, c) o bien por criterios de calidad, pertinencia u otros
12
1.5.3 Delimitación institucional
Los CECUDI son parte de la Red Nacional de Cuido, y a su vez pertenecen
directamente a los municipios, en este caso a la municipalidad de San José
y a la Municipalidad de Desamparados. Ambas municipalidades optaron por
el modelo de convenio para designar la Fundación DEHVI, como operador de
los centros infantiles.
Por tanto para este estudio se tomó como institucionalidad, a la Fundación
DEHVI, ya que es la que se encuentra dentro del ciclo de proyecto,
implementando directamente las acciones concernientes a la operación del
programa y a su vez porque es la entidad con la que convergen todas las
otras instituciones que deben ser articuladas para garantizar la operación de
estos CECUDI.
Es importante aclarar que para la Fundación DEHVI, la operación de los
centros infantiles es un proyecto específico, que se encuentra actualmente
en la fase de operación, según el ciclo de vida del proyecto. Pero a su vez
puede ser considerado como un sub-proyecto ya que los CECUDI,
pertenecen a las Municipalidades de San José y Desamparados.
aspectos se decide otorgar la operación a una organización mediante la elaboración de un convenio, el cual tiene plazos establecidos. En el caso de estudio tanto la Municipalidad de San José como la Municipalidad de Desamparados buscaron realizar el convenio con Fundación DEHVI por su experticia en el tema de primera infancia.
13
1.6. Objetivos
1.6.1 Objetivo General
Fortalecer la gerencia de los Centros de Cuido y Desarrollo Infantil
(CECUDI), operados por la Fundación DEHVI, mediante el diseño de un Plan
de Gestión de Stakeholders.
1.6.2 Objetivos Específicos
Identificar y clasificar los stakeholders, que se vinculan con el proyecto
de centros Infantiles, operado por la Fundación DEHVI.
Priorizar los stakeholders, relacionados a la operación de los centros
infantiles.
Diseñar el Plan de Gestión de Stakeholders, del proyecto.
1.7. Operacionalización de los Objetivos Específicos
Tabla 1 Operacionalización de los Objetivos de Investigación
Objetivos Específicos Producto Indicadores Instrumentos de
investigación
Identificar y clasificar los stakeholders, que se vinculan con el proyecto de centros Infantiles, operados por la Fundación DEHVI.
Registro de stakeholder
95% de actores identificados y clasificados.
Guía de taller participativo con grupo focal
Matriz de macroambiente
Matriz de microambiente ampliada
Priorizar los stakeholder relacionados a la operación de los centros infantiles.
Matriz de priorización
100% de los actores identificados incluidos
en la matriz de priorización de
stakeholder
Guía de cuestionario
Análisis de priorización
14
Diseñar el plan para la gestión de stakeholder, en la operación de los centros infantiles.
Plan para la gestión de stakeholder
Elaboración de estrategias para el Plan de Gestión de
Stakeholders.
Guía de taller Árbol del
problemas Árbol de soluciones FODA Estrategias del
Plan para la Gestión de Stakeholder.
1.8. Estrategia de Investigación:
1.8.1 Caracterización de la investigación
La presente investigación se desarrollará dentro del modelo de enfoque
mixto, partiendo de los siguientes supuestos:
“Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos
sistemáticos, empíricos y críticos de investigación e implican la
recolección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos, así como
su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto
de toda la información recaba-da (metainferencias) y lograr un mayor
entendimiento del fenómeno bajo estudio (Hernández, 2006,p.546)
Los métodos de investigación mixta son la integración sistemática de
los métodos cuantitativo y cualitativo en un solo estudio con el fin de
obtener una “fotografía” más completa del fenómeno. (Hernádez,
2006,p.546)
Sin embargo se puede afirmar que la investigación tendrá una
preeminencia del enfoque cualitativo ya que tiene un especial énfasis
en su proceso exploratorio y analítico.
15
1.8.2 Establecimiento de la muestra y la relevancia.
Tomando en cuenta el enfoque del presente estudio la muestra se realizará
mediante el juicio de experto, no probabilística. Ya que para obtener la
información de los Stakeholder se debe consultar a los funcionarios de la
organización que están vinculados con la implementación del proyecto. Pa
esto se utilizó la técnica de grupos focales, en donde se seleccionó
(mediante el criterio de experto) como participantes a los y las representes
de las áreas de gestión, la dirección ejecutiva y las 4 direcciones de los
centros infantiles.
1.8.3 Instrumentos que se utilizarán para la recolección de la información
Objetivo Técnica Instrumento
Objetivo
Específico 1
1.1 Grupos focales
mediante técnica de taller
participativo
- Matriz de análisis de
microambiente (ampliada)
-Matriz de registro de
interesados.
Objetivo
Específico 2
2.1. Cuestionario virtual - Matriz de poder e
intereses
Objetivo
Específico 3
3.1 Grupos focales
mediante técnica de taller
participativo
-Árbol de problemas
-Árbol de soluciones
-FODA
- Matriz de estrategias y
actividades para el Plan de
Gestión de Interesados.
16
1.8.4 Propuesta de recolección de la información
La investigación se realizará en 3 fases: a) Identificación y clasificación, b)
Priorización y Análisis y c) Planeamiento.
1.8.4.1 Fase 1 identificación y clasificación de los Stakeholders
La primera fase será un proceso de construcción grupal, mediante la
implementación de un grupo focal, que tiene como fin, identificar y clasificar
los stakeholder de la organización, de este proceso se obtiene como
producto final un registro de stakeholder. En este grupo focal participa la
dirección de la Fundación DEHVI, las direcciones de áreas con sus equipos y
las direcciones de los 4 centros infantiles. A continuación se detallan las
actividades y productos obtenidos en esta sesión de grupo focal:
Actividad 1: Inducción y Sensibilización a la Gestión de Stakeholder
La sesión iniciará con una exposición en la que explica los siguientes temas:
Tema Detalle
¿Que son los Stakeholder? Se presenta los principales conceptos desarrollados respecto al termino de stakeholder
¿Qué es la gestión de stakeholder?
En este apartado se comenta, en qué consiste la gestión de stakeholder y sus ventajas
¿Cuáles son los principales pasos para la gestión de
stakeholder?
Se presentan las principales fases y se comparte cuál será el proceso que se estará desarrollando directamente en la fundación DEHVI.
¿Qué relación tiene la gestión de stakeholder con la operación que realiza la Fundación DEHVI
de los centros infantiles?
Se analiza los temas de complejidad del proyecto, las resoluciones de la Contraloría General de la República y el proceso de ISO 2015.
17
Actividad 2: Mapeo de Stakeholders
Mediante la técnica de microambiente (ampliada), se van a identificar
¿Quiénes son los Stakeholder del proyecto? y sus características
principales. Se inicia por identificar los stakeholder que pertenecen a las
principales categorías de grupos de interés (Beneficiarios, Sector Público,
Sector Privado, Organizaciones de la Sociedad Civil, Stakeholder
individuales). Estos son colocados mediante tarjetas en cada categoría.
Luego se coloca a cada stakeholder identificado sus principales
características: Nivel Organizacional, Función, Intereses del Stakeholder
sobre el proyecto, Intereses del Proyecto ante el actor, ¿Qué aporta?,
Oportunidades y Amenazas. A continuación se desglosa, las variables que
contempladas, sus sub-categorías y la definición que tienen cada una de
estas para el contexto de la presente investigación.
Tabla 2 Descripción Variables para Matriz de Microambiente-ampliada
Variable Sub-categoría Definición de Sub-categoría
Identificación los Stakeholders
- Beneficiarios (Niños/as y familias)
- Sector Público - Sector Privado - Organizaciones de
la sociedad civil. - Stakeholder
individuales
Para crear el listado general de stakeholders, se tomará un primer nivel de categoría que identifica los actores según la agrupación a la que pertenecen.
Nivel organizacional
Internacional Pertenecen a un organismo internacional.
Nacional Ya sea un ministerio o gerencia institucional
Regional Subdivisión regional de la institución
Local Presentes en las 4 comunidades de estudio
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Función
Regulador
“Son generalmente poderes públicos de todos los sectores nacionales, provinciales y municipales que imponen a la organización leyes o reglas de conducta bajo las formas de legislación, reglamentos, directivas y políticas” (Blanco, 2011, p. 9)
Proveedores
“Quienes ponen a disposición de la organización [mediante la venta] los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, servicios, asesorías, etc. que se requieren para alcanzar los objetivos”. (Blanco, 2011, p. 9)
Patrocinadores
Aquellos stakeholders que donan o aportan como parte de sus funciones institucionales, recursos materiales, económicos o humanos, para apoyar la operación de los centros infantiles
Beneficiarios “Aquellos que demandan servicios y/o productos que justifican así la razón de ser de la organización” (Blanco, 2011, p. 9)
Intereses del Stakeholder sobre el proyecto
Los y las participantes describen cuáles son los intereses de cada stakeholder identificado sobre el proyecto (según su percepción)
Intereses del Proyecto ante el actor
Los y las participantes describen cuáles son sus principales intereses respecto a cada stakeholder identificado.
Que aporta Se identifica el tipo de aporte que brinda el stakeholder al proyecto, por ejemplo, recursos económicos, recursos materiales, viabilidad política, apoyo técnico u otros.
Oportunidades Los y las participantes presentan, ¿cuáles son las principales oportunidades que podría generar cada stakeholder, para el logro de los objetivos del proyecto?
Amenazas Los y las participantes identifican ¿cuáles son los principales riesgos o amenazas que presenta cada stakeholder ante el proyecto?
Fuente: Elaboración Propia con base en técnica de micro ambiente (Blanco, 2011)
Del proceso de consulta con los y las participante se construye la matriz de
registro de stakeholder, la cual podemos observar a modo de ejemplo con la
siguiente estructura:
19
TABLA 3 ESTRUCTURA PROPUESTA PARA EL REGISTRO DE STAKEHOLDERS
Matriz de Registro de Stakeholder
Grupos de Interés
Stakeholder Ejm
Nivel Organizacional
Función Intereses del
Stakeholder sobre el proyecto
Intereses del Proyecto ante el stakeholder
Que aporta
Oportunidades Amenazas
Beneficiarios Niños/as
Sector Público
IMAS
Sector Privado
EPA
Organizaciones de la Sociedad Civil
Visión Mundial
Stakeholder individuales
Donantes individuales
Fuente: Elaboración Propia con base en técnica de micro ambiente (Blanco, 2011)
Como cierre de este grupo focal, se analiza que aprendizaje se obtuvo a
través del ejercicio de la identificación de los stakeholder y su pertinencia
para cada gestión.
1.8.4.2 Fase 2 Análisis y Priorización de los Stakeholder identificados
Una vez identificados y clasificados los stakeholders, se realizará la segunda
fase en donde se priorizan, con base en tres criterios: a) Priorización por
Factor Determinante, b) Priorización según el modelo de Poder/Interés y c)
20
Priorización Coyuntural. Estos criterios servirán como insumo analítico para
el proceso de elaboración del Plan de Gestión de Stakeholder.
Actividad 1: Matriz de Poder e Interés
Para la priorización de los stakeholder se utilizarán dos herramientas de
análisis.
a) Matriz de Priorización Según Factor Determinante: Con base en los
resultados de clasificación de los stakeholders se construyó una matriz
en la que se analiza 4 factores determinantes para garantizar el
funcionamiento del proyecto de centros infantiles estos son: a) Autoridad
Reguladora b) Aporte significativo al Financiamiento c) Viabilidad (técnica
o política y d) Población Meta.
b) Modelo de Gardner: Se utilizará el modelo de análisis que proporciona la
Matriz de Poder e Interés, propuesta por Gardner en 1986. Para esto se
enviará un cuestionario en línea, en que se analizará el nivel de poder y
de interés para cada uno de los stakeholder identificados en la fase 1.
Cada ítem se califica según el nivel: Alto, Intermedio y Bajo. Para su
análisis se realiza un análisis de cruces de variables que permite
identificar medidas de acción que se pueden adoptar para cada grupo de
interés dependiendo su interrelación entre poder e interés.
Insumos para la Matriz de Poder e Interés
Variable Calificación Pregunta del cuestionario
Poder
Alto Entendiendo que los Stakeholder tienen poder en la medida que pueden influenciar en las decisiones que toma la organización, ¿Cuál es el nivel de poder con el que cuentan los siguientes stakeholders sobre las decisiones que se toman en la operación de los centros infantiles?
Intermedio
Bajo
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Interés
Alto ¿Cuál es el nivel de interés que tienen estos stakeholder los servicios que brindan los centros infantiles?
Intermedio
Bajo
c) Priorización Coyuntural: Esta priorización responde a la identificación
de necesidades o intereses particulares, del proyecto hacia los
stakeholders.
1.8.4.3 Fase 3: Elaboración del Plan de Gestión de Stakeholder
Esta fase se realiza con los mismos representantes seleccionados en la fase
uno, mediante la técnica de grupos focales.
Actividad 1: Análisis de los resultados de la Fase 1 y 2
Se presenta los resultados obtenidos de la fase 1 y 2 para un análisis
conjunto de la situación actual de los stakeholder
Actividad 2 Árbol de Problemas
El árbol de problemas es una herramienta de análisis que se utiliza como un
apoyo metodológico para la construcción de objetivos generales y
específicos de un proyecto. En este caso de investigación será utilizado para
construir los objetivos del plan de gestión de stakeholder.
Para esto se comienza por identificar el problema, luego mediante la técnica
de lluvia de ideas se determinan los efectos que pueda generar este
problema y luego se identifican las causas que han dado origen a este
problema.
22
Actividad 3: Árbol de Soluciones
Esta actividad, consiste en construir el árbol de objetivos para la solución.
Se trata de colocar en términos positivos todas las causas y efectos del
árbol de problemas. El árbol de objetivos será el flujo de propósitos y fines
para la solución del problema identificado.
Actividad 4: FODA en relación a la Gestión de Stakeholder
En esta actividad se analiza cuáles son las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene la Fundación DEHVI, en relación a la
gestión de los stakeholder.
Actividad 5: Relación con la Misión, Visión y objetivos de la
organización
Se colocará en papelógrafos, los principales lineamientos de la organización
(Misión-Visión y Objetivos). Luego se les pedirá que identifiquen y coloquen
aquellos stakeholder que podrían ser necesarios para el logro de estos
lineamientos, con los que aún no se tiene relación.
Actividad 6: Propuesta de Plan de Gestión de Stakeholder
Tomando como sustento los insumos generados en la fase 1, 2 y 3 de esta
investigación, se elabora una propuesta de Plan de Gestión de Stakeholders.
Este apartado incluye 4 estrategias específicas y cada una detalla sus
actividades, encargados y formas de medición
23
1.8.5 Fuentes de información
a) Sujetos de información
Como sujetos de información se contempla a: La dirección de la Fundación,
los coordinadores de las áreas de gestión que están involucrados en la
operación de los centros infantiles y las direcciones de los 4 centros
infantiles.
b) Fuentes Primarias:
Grupos Focales: Son entendidos como “entrevistas grupales o reuniones de
grupos pequeños o medianos, en las cuales los participantes conversan en
torno a uno o varios temas en un ambiente relajado e informal, bajo la
conducción de un especialista en dinámicas grupales. (Hernández, 2006,
pág. 425).
Talleres participativos: Son concebidos como una nueva forma pedagógica
en donde se busca integrar la teoría y la práctica a través de la construcción
grupal del conocimiento. (Unviersidad de Antioquía, s.f). Se realizaran
sesiones de talleres participativos con las direcciones de cada unidad de
gestión de la fundación DEHVI. Primeramente con el fin de identificar los
stakeholder y en la tercera etapa como parte del construcción de propuesta
para la creación del Plan integral para la gestión de stakeholder.
Cuestionarios: “Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas
respecto de una o más variables a medir.” (Hernández, 2006, pág. 217).
Serán utilizados para la priorización de los stakeholder.
Entrevista Semi-estructrurada: “se basan en una guía de asuntos o
preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas
24
adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los
temas deseados” (Hernández, 2006)
c) Fuentes secundarias
Se realizará una revisión bibliográfica de los siguientes documentos.
Legislación concerniente a la red de cuido
Actas de convenios municipales para la operación de los centros
infantiles en San José y Desamparados.
Política para la Primera Infancia en Costa Rica.
V Estado de la Educación
Documentos, datos y encuestas de hogares elaborados por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC)
Revisión de tesis en temáticas relacionadas a la gestión de
stakeholder.
Documentos relacionados al ISO 9001 versión 2015.
1.8.6 Investigación de campo
Ya que esta investigación tiene preeminencia en la descripción desde un
enfoque cualitativo. El principal trabajo de campo será realizado con los
representantes de cada área de gestión de la Fundación DEHVI.
1.8.7 Procesamiento de la información
Para cada una de las fuentes de información (grupos focales y cuestionarios)
se realizará un proceso de sistematización y análisis de resultados. Los
25
cuales servirán de insumo para la construcción del Plan integral para la
Gestión de Stakeholder. El análisis será sistematizado mediante el uso de
tablas dinámicas del programa EXCEL.
La entrevista semi- estructurada es aplicada mediante llamada telefónica.
Mientras que la aplicación del cuestionario en linea se realiza mediante el
sistema de encuestas en línea, Survey Monkey.
1.9. Limitantes de la Investigación
- En el anteproyecto se identificó como una posible limitante la
resistencia por parte de los stakeholder a brindar información.
Contrario a esto se contó con una gran disposición por parte de los
participantes a suministrar la información requerida.
- El segundo aspecto que se había contemplado era la limitación
temporal para la realización del estudio. En este aspecto si fue una
dificultad percibida, ya que el periodo otorgado para la realización de
la investigación fue corta, por lo que se tuvo que efectuar los procesos
de trabajo de campo, sistematización y análisis con un tiempo muy
limitado.
26
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
27
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
En este capítulo se expone el sustento teórico que orienta la presente
investigación, utilizando como eje medular las teorías de los stakeholders. El
apartado comenzará por presentar los principales estudios realizados en el
tema, el desarrollo conceptual, se analizará la relación entre la gerencia de
proyectos y la gestión de los stakeholder, luego se explica las principales
fases sugeridas para la gestión de stakeholder, se realiza una reflexión sobre
el núcleo normativo y cierra este punto con el análisis de la gobernabilidad
del proyecto.
En el siguiente componente de este apartado se analiza el Enfoque de
derechos de la infancia, partiendo de su definición, analizando el cambio
paradigmático que se realizó en la concepción de la infancia, se analiza su
relevancia en torno al tema de las políticas sociales para el desarrollo del
país y termina aclarando como este insumo se convierte en el núcleo
normativo de la organización involucrada en el estudio.
Como tercer eje se expone la teoría de las organizaciones, partiendo de su
conceptualización, analizando la relación de las organizaciones familiares y
el sistema de producción y termina por examinar la concepción de las
organizaciones como redes.
28
2.2 Estado de la Cuestión
2.2.1 Teorías de los Stakeholder
El estudio de posgrado realizado por Toscano y Virgues, “Revisión del
Estado del Arte del Concepto de Stakeholder en la Estrategia
Organizacional”, examinó una serie de publicaciones efectuadas entre los
años 2004 y 2014. En este estudio encontraron alrededor de 21.493
menciones al concepto de stakeholder, en revistas, libros, cartas de editores
y conferencias. Además se identifica que las áreas temáticas que realizaron
un mayor desarrollo del tema son: las ciencias sociales con un 34,53% y
administración de negocios con un 20.52%. En cuanto a la distribución
geográfica de las publicaciones se encontró su producción en alrededor de
95 países, sin embargo los 5 países que han desarrollado más ampliamente
estos documentos son: Estados Unidos (18%), Reino Unido (15,3%),
Australia (10,7), Países bajos (5,6%) y Canadá (5,07%) (Toscano & Virguez,
2015, p. 57)
Tomando en cuenta la vasta producción teórica y conceptual, que se ha
realizado en torno al tema de los stakeholder, en este capítulo se realiza una
selección de publicaciones clave para el desarrollo de las teorías de
stakeholders, en relación al objeto de estudio de la presente investigación.
El termino Stakeholder aparece por primera vez en una publicación del
Stanford Research Institute en el año 1963, refiriéndose a la relación entre
los accionistas de una empresa y la gerencia. En la década de los años 70
se realizan una serie de aproximaciones al concepto, así por ejemplo en
1971 Taylor, utilizan el término dentro de un estudio de estrategia
corporativa. En el año 1976 Haselhoff, utiliza el concepto en un estudio de
caso del General Electric y en 1978 King y Cleland lo utilizan como parte de
29
un método que desarrollaron para analizar la figura de los clientes. (Toscano
& Virguez, 2015)
Sin embargo el principal precursor del término y quien lo ha desarrollado
ampliamente en su concepción teórica, es el matemático y filósofo, Edwar
Freeman, partiendo de su publicación “Gestión Estratégica: Un acercamiento
a los stakeholder”, en el año 1984, en donde plantea la importancia del
análisis de los intereses legítimos de los stakeholder y su relación con la
estrategia de la organización (Freeman, 1984). A partir de esta publicación
es cuanto se expande la investigación, discusión y producción teórica en
torno a los stakeholder.
Freeman realizó numerosas publicaciones, en coautoría con otros
investigadores, en 1988 publica junto con Daniel Gilbert “Corporate Strategy
and the Search for Ethics”, en donde define a los stakeholder como “aquellos
grupos e individuos con los cuales la organización tiene una dependencia
mutua” (Toscano & Virguez, 2015, p. 21)
En este mismo año Freeman publicó la obra “Stakeholder Theory of the
modern corporation”, en donde desarrolla 4 tesis principales: i) La teoría de
los stakeholder es indiscutiblemente descriptiva, porque se preocupa en
describir la corporación como tal, ii) La teoría de los stakeholder también es
instrumental, en la medida que sirve de marco para examinar las conexiones
entre la práctica de la gestión y las partes interesadas, en la búsqueda del
logro de los objetivos de la organización iii) La base fundamental de la teoría
de stakeholder es normativa, partiendo de dos principios, por un lado que los
stakeholder son personas o grupos con intereses específicos y por otro lado
que los intereses de todas las partes interesadas merecen ser considerados.
iv) La teoría de los stakeholder es gerencial, ya que recomienda actitudes,
30
estructuras y prácticas que en conjunto constituyen la gestión de los
stakeholder. (Freeman & Thomas, 1995)
En 1991 Kennth Goodpaster, lanza una crítica contra la postura
multifiduciaria de los stakeholder, planteada por Freeman. En esta expone la
“paradoja de los stakeholder”, donde afirma que existe en realidad una
incongruencia en el planteamiento de Freeman al pretender que las
empresas pueden tener como legítimos los intereses de los stakeholder y por
tanto la contradicción se llevaba al mundo de la ética y la moralidad.
Goodpaster afirma que las empresas se guían por las leyes e intereses del
mercado y que por tanto sus principales stakeholder son los accionistas, de
esta forma en su planteamiento “lo que dificulta la toma de decisiones
responsables es entender cómo puede existir una relación ética entre la
dirección y los stakeholders que evite que sea demasiado débil (haciendo de
los stakeholders meros medios para los fines de los accionistas) o
demasiado fuerte (convirtiendo a los stakeholders en cuasi-accionistas de
propio derecho)” (Goodpaster, 2009, p. 10)
Frente a la postura de Goodpaster, quien consideraba que la moralidad se
convertía en un obstáculo para la generación de riquezas de la empresa,
Freeman Publica su obra “The Polytics of Stakeholder”, en 1994), donde
argumenta que esta postura de separación entre el discurso de la empresa y
el discurso de la ética, es errónea, afirmando que “Siempre hay un contexto
para la teoría empresarial y ese contexto es de naturaleza moral” (Freeman,
2009, p. 54)
Relacionando la teoría de stakeholders con la gestión de proyectos,
encontramos que a partir de la quinta edición de la Guía PMBOK, se
incorporó la gestión de interesados como una nueva área de conocimiento.
31
Según la entrevista realizada al auditor Andrés Sanabria, este cambio de
enfoque se da porque en la versión 2008 “solo se contemplaba a los
clientes, sin embargo se identifica la necesidad de incluir más personas o
más partes interesadas en aras de no solo tomar en cuenta las expectativas
del cliente sino también de ellos como partes interesadas” (Sanabría, 2017).
En este nueva propuesta se establecen cuatro fases clave: a) Identificar a
los interesados, b) Planificar la Gestión de los Interesados c) Controlar el
compromiso de los interesados. (PMI, 2013)
2.3 Sustento Teórico de la Investigación y principales conceptos.
2.3.1 Teorías de Stakeholder
En los últimos años la teoría de los stakeholder se ha convertido en una
estrategia clave para la gestión empresarial.
2.3.1.1 El concepto de Stakeholder
El concepto Stakeholder en su traducción primaria del idioma inglés significa
“el que mantiene una apuesta”, sin embargo la utilización del concepto, tal ha
sido acuñado por el ámbito empresarial, ciencias sociales y la administración
de proyectos, se ha ido construyendo y complejizando mediante el uso que
se le ha ido otorgado por diferentes autores y corrientes de análisis. Es por
esto que ha sido tan complejo realizar la traducción al idioma español sin
dejar por fuera parte de la riqueza del concepto.
La traducción más utilizada en español es el término “grupos de interés”, el
cual si bien engloba una parte fundamental del concepto, deja por fuera otros
elementos. Por este motivo es necesario, profundizar sobre la construcción
etimológica del concepto en inglés. El término Stakeholder está compuesto
32
por dos palabras, en primer lugar “Stake” que “denota un interés en una
terminada cuestión, generalmente por depender del resultado de la misma
(…) pero también tiene una connotación de riesgo, por su otro significado
relacionado con apuesta.” (Terzolo, 2014). Por otro lado se compone de la
palabra “holder”, que se relaciona con la idea de poseer o tener algo. En esta
misma línea se identifica que la palabra Stakeholder en su concepto original
no refiere directamente a “un grupo”, pero es una acepción que se ha
construido en el uso, aunque un stakeholder puede ser tanto un grupo como
un individuo en particular. (Terzolo, 2014)
En 1984 Freeman desarrolla el concepto “clásico” de la teoría de stakeholder
donde expone que “los stakeholder son cualquier grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por las actividades realizadas por una
organización (Freeman, 1984). El mismo Freeman fue desarrollando el
concepto, de forma que en 1994 en su publicación “The Politics of
Stakeholder Theory” afirma, que en las primeras aproximaciones al término
eran considerados como “grupos genéricos, no individualizados y sin quedar
muy claras las condiciones de su afiliación” (Freeman, 2009, p.52). Por otro
lado se sugería que debían ser contemplados de una de forma nominalista
“eran individuos con los que la corporación mantiene cierta relación, a través
de su pertenencia a algún grupo o a través de cierta actividad relacionada
con su rol” (Freeman, 2009, p. 52).
En relación a la gerencia de proyectos la International Project Management
Association (IPMA), define a los stakeholder como los “grupos, que estén
interesados en el desempeño y / o éxito del proyecto, o que estén limitados
por el mismo” (IPMA, 2006, p. 42). Por su parte el Instituto de Administración
de Proyectos (PMI) los define como “un individuo, grupo u organización que
33
puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por
una decisión, actividad o resultado de un proyecto” (PMI, 2013, p. 30)
Cheung y Zolig, citando a Cleland, vislumbran otro aspecto importante, ellas
afirman que las partes interesadas o stakeholder son individuos,
organizaciones y grupos que están influenciados por el proyecto y/o tienen
cierto poder para influenciar el proyecto. Esto comparte las primicias de los
conceptos anteriores, pero a su vez amplían el concepto afirmando que “las
partes interesadas pueden ser internas o externas” (Zolin & Cheung, 2012),
es decir para realizar un adecuado plan para la gestión de stakeholder se
deben contemplar no solo aquellos “agentes externos”, sino que también
debe incluir a los dirigentes, colaboradores y otros “agentes internos” de la
organización.
2.3.1.2 La Gerencia de Proyectos y La Gestión de los Stakeholder
El cambio de visión en la cultura organizativa de las empresas, permitió
identificar que el rol de la gerencia, pasa de ser un profesional con
conocimientos técnicos en el campo específico de interés del proyecto, a
tener la necesidad de fortalecer y desarrollar nuevas áreas de conocimiento
o competencias, que en el caso de los stakeholder, le permita desarrollar
adecuados canales de comunicación y vinculación, que permitan las
condiciones necesarias para el logro de los objetivos y metas planteadas.
Andrade aclara esta postura al estimar que, “el esfuerzo que haga un gerente
de proyecto, para familiarizarse con cada stakeholder y anticipar cualquier
problema desde el inicio del proyecto, es proporcional a sus probabilidades
de éxito” (Andrade, 2005, p. 79)
En esta misma línea el IPMA señala que, “el director del proyecto debe
identificar a todas las partes interesadas, conocer cuáles son sus intereses y
34
ordenarlos en orden de importancia para el proyecto (…) de forma tal que, al
tomar en cuenta este elemento de competencia, se mejora las posibilidades
de ser un proyecto exitoso” (IPMA, 2006, p. 42)
Esta postura se refuerza con el estudio realizado por Zolin y Cheung (2012)
en el que evidencian que “la alta tasa de fracasos de los grandes proyectos
se ha atribuido a una falta de atención de las partes interesadas” (p.10)
En cuanto a la Gestión de los Stakeholder, Calderón y Sánchez (2016),
citando a Krick afirman, que la gestión de stakeholder son las “acciones
desarrolladas (...) crear un mecanismo de diálogo y entendimiento mutuo
para que las necesidades de todos los grupos sean tomadas en cuenta en el
desarrollo estratégico y operacional (del proyecto). (p.14). Este concepto
enfatiza el rol de equilibrio entre los intereses de los grupos de interés en
relación con el proyecto.
Por otro lado, la Association for Management (APM) (2012), define la Gestión
de las partes interesadas como la “identificación sistemática, el análisis, la
planificación y la ejecución de acciones diseñadas para involucrarse con las
partes interesadas” (p116). De esta definición se desprende que la gestión
de interesados debe ser un proceso debidamente estructurado y planificado.
Por su parte el PMI (2013) considera que “Gestionar la Participación de los
Interesados es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para
satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el
momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los
interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
mismo” (p.404). Colocando su énfasis en el aspecto relacional entre los
grupos de interés con la gestión del proyecto y la importancia ante el manejo
del riesgo.
35
2.3.1.3 Fases para la Gestión de stakeholder.
En la revisión documental se encuentra una importante sintonía en cuanto a
las fases o pasos que deben ser realizados para la Gestión de los
Stakeholders, dentro de los principales se encuentra: a) Identificación y
clasificación de los stakeholder, b) Priorización de los stakeholder, b) Análisis
y Planificación de la gestión de stakeholder, y c) la Gestión de los
stakeholder.
No obstante, se encuentra que dentro de cada uno de estos componentes
existe una amplia propuesta teórico-metodológica para la realización de los
mismos, por lo que a continuación se detalla las fases y modelos que han
sido seleccionadas para la realización de la presente investigación.
Figura 1 Fases para la Gestión de Stakeholder
2.3.1.3.1 Fase 1: Identificación y clasificación de los Stakeholders
Según la Guía del PMBOK, la identificación de los interesados es “El proceso
de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o
ser afectados por una decisión, actividad, o resultado del proyecto, así como
Fase 1 Identificación y clasificación de los Stakeholder
Fase 2 Priorización de los stakeholder
Fase 3 Análisis y Planificación de la gestión de stakeholder
Fase 4 Gestión de los Stakeholder
36
de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencia, influencia y posible impacto en el proyecto
(…) lo cual permite al director del proyecto identificar el enfoque adecuado
para cada interesado o grupo de interesados ” (PMI, 2013, p. 391)
En esta primera fase corresponde al proceso de “recopilar, de manera
sistemática, información relevante (cualitativa y/o cuantitativa) sobre cada
stakeholder a través de fuentes primarias o secundarias, dependiendo de la
delimitación de las variables de estudio relevantes para los stakeholders
del proyecto” (Calderon & Sánchez, 2016) Como paso siguiente se agrupan
los stakeholder por categorías, según características comunes o categorías
establecidas por la dirección de proyecto.
Cabe destacar que en el ámbito de las organizaciones del sector público y
sin fines de lucro, se pueden identificar los stakeholders como individuos o
grupos que tienen el poder para impactar directamente en el futuro de la
organización y que son fundamentales para lograr el objetivo del bien
público. (Lake, 2011)
Gutiérrez, Faxas y Chávez consideran que la caracterización de los
stakeholder, permite a la organización:
Conocer de manera más profunda a todos los actores y mapear la
situación a enfrentar
Analizar las causas de dichas posiciones
Considerar elementos para la toma de decisiones, donde se analicen
las consecuencias e implicaciones de las mismas en los diferentes
actores
Realizar acciones para buscar aliados
37
Evitar influencias desfavorables de algunos actores hacia la
organización
Desarrollar procesos negociadores considerando las posturas de
todas las partes implicadas. (Gutiérrez, Faxas, & Chávez, 2006)
2.3.1.3.2 Fase 2: Priorización de los Stakeholder
De la primera fase se obtiene una larga lista de stakeholder, clasificados por
agrupaciones. Posteriormente, con esta información se genera una segunda
fase que tiene como fin conocer con más profundidad la relación que tienen
estos stakeholder con la organización y priorizarlos mediante un criterio de
análisis común.
Para esto se utilizará el modelo de análisis elaborado Gardner en 1986, el
cual utiliza la Matriz de Poder versus el Interés de los stakeholder con
respecto al proyecto.
Esta matriz, coloca a los stakeholder en cuadrículas, respecto a dos ejes
trasversales, el primero de ellos referente al poder, en el que se les clasifica
entre Alto, o Bajo y el otro respecto al interés clasificado de igual forma entre
Bajo o Alto. Según como se observa en el siguiente Figura.
Figura 2 Modelo de Gardner
Fuente: Manktelow,s.f: Englund, Graham y Disnsmore, 2002
38
Del análisis de este recuadro se genera una propuesta de priorización para la
atención de cada stakeholder y sus respectivas estrategias:
Tabla 4 Matriz Análisis de Poder/Interés
Cruce de Variables Prioridad Estrategia Alto Poder + Alto Interés Alta Enfocar Atención Alto Poder + Bajo Interés Media Mantener Satisfechos Alto poder+ Interés Intermedio Media Mantener Satisfechos Poder intermedio+ Bajo Interés Media Mantener Satisfechos Poder intermedio+ Interés intermedio Media Mantener Satisfechos e Informados Poder Intermedio+ Alto interés Media Mantener Informados Bajo poder + interés intermedio Media Mantener Informados Bajo Poder + Alto Interés Media Mantener Informados Bajo Poder + Bajo Interés Baja Monitorear
2.3.1.3.3 Fase 3: La Planificación de la gestión de los Stakeholder.
Planificar la gestión de los stakeholder “es el proceso de desarrollar
estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis
de sus necesidades, intereses y posible impacto en el proyecto (…)
proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del
proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo” (PMI, 2013, p. 399)
Este plan debe contar con las estrategias que serán llevadas a cabo en la
gestión para lograr una participación efectiva de los stakeholder, con el fin de
alcanzar los objetivos del proyecto. El producto de salida de este proceso se
conoce como “Plan de Gestión de Stakeholder”.
Por otro lado Gutiérrez, Faxas y Chávez realizan un análisis de una serie de
definiciones del concepto de Planificación, de los cuales se sintetiza cinco
componentes centrales:
39
La previsión (anticipación y la visualización), representación del futuro
deseado.
El establecimiento de objetivos o metas
La elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes
y programas)
La articulación de las decisiones (Gutiérrez, Faxas, & Chávez, 2006)
Partiendo de estos componentes los autores logran conceptualizar la
planificación como “el proceso de estructuración de un conjunto de
actividades, hasta llegar a la tarea, para asegurar la competencia de la
organización atendiendo a su contexto social” (Gutiérrez, Faxas, & Chávez,
2006, p. 11). Además destacan su papel activo, “planificación para la acción”,
partiendo de un proceso analítico que debe ser llevado a cabo de forma
concreta y específica para alcanzar los objetivos planteados por la
organización.
2.3.1.3.4 Fase 4: Gestión de los Stakeholder
Según el PMBOK (2013), gestionar la participación de los stakeholder es “el
proceso de comunicar y trabajar con los interesado para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que
ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las
actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo” (p.404). Como
se puede observar este proceso representa una labor de revisión y
actualización constante, ya que los stakeholder son actores complejos y en
constante cambio.
El mayor beneficio identificado de gestionar los stakeholders, es que “permite
al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por
40
parte de los interesados, aumentando significativamente las posibilidades de
lograr el éxito del proyecto”. (PMI, 2013, p. 404)
Relevancia de la Planificación estratégica en las Organizaciones sin fines de Lucro
Antes de clarificar el proceso de la planificación para la gestión de
stakeholder, quisiera destacar la importancia en sí de la planificación
estratégica para las organizaciones no lucrativas, entendiendo que “la
planificación estratégica es un proceso gerencial diseñado para proporcionar
resultados que conduzcan a un mejor funcionamiento [de la organización]
(…) (Lake, 2011, p. 225)
En este sentido Lake destaca seis beneficios u oportunidades que trae la
planificación estratégica a las organizaciones no lucrativas: a) En primer
lugar facilita que la organización tenga claro a dónde están y hacia donde se
dirigen, b) en segundo lugar permite fortalecer la sostenibilidad de sus
proyectos, ya que por su composición son “menos capaces de resistir a las
fluctuaciones del mercado” (Lake, 2011, p. 225) por lo que deben realizar un
proceso, en el que se determine cómo se puede coordinar y aplicar mejor los
recursos que son escasos. c) En tercer lugar, la planificación estratégica
permite a la organización “centrarse sustancialmente en su misión, incluso
revisarla si es necesario para satisfacer las demandas de un mundo
cambiante. (Lake, 2011, p. 225) d) Como cuarto beneficio ayuda a identificar
los obstáculos estratégicos que enfrentan y determinar una manera de
abordarlas. e) En quinto lugar, la gestión de los stakeholders, ayuda a las
organizaciones no lucrativas, a la realización de uno de sus principios
fundamentales que es “mejorar continuamente el servicio por el bien público”
(Lake, 2011) y por último f) faculta a las organizaciones no sólo a convertir
sus ideas en práctica, si no que les permite tomar en cuenta las opiniones de
41
quienes conforman la organización y sus múltiples stakeholder, orientando la
gestión hacia un mismo enfoque. (Lake, 2011)
2.3.1.4 Teorías de Stakeholder y el núcleo normativo
En el marco de la contraposición entre las postulaciones de Freeman y las de
Goodpaster, se generó un aporte sumamente valioso para el desarrollo de la
gestión de los stakeholders. En la publicación The Politics of Stakeholder”,
Freman desarrolla la idea de que no existe una única Teoría de Stakeholder,
sino que esta “puede ser desarrollada en una serie de stakeholder theories,
cada una de las cuales tiene un “núcleo normativo”, vinculado a la manera en
la que las corporaciones deberían ser gobernadas y a la manera en la que
deberían actuar los gestores” (Freeman, 2009, p.55). Esto lo lleva a plantear
que la moral empresarial de una organización (y por tanto la gestión de sus
stakeholder), podría ser abordada, por ejemplo, desde un punto de vista
feminista, donde la cooperación debe ser gobernada desde principios
humanitarios ó podría ser desde un núcleo normativo ecológico donde por el
contrario se enfocaría en el cuidado de la tierra. Por tanto esta Ética
empresarial va a definir tanto, ¿Cómo será gobernada la corporación?,
¿Cómo deben actuar sus gestores? Y ¿Cuáles son las disciplinas básicas
para la creación de valor?
2.3.1.1 Gobernabilidad del Proyecto
La Guía del PMBOK define la gobernabilidad del proyecto, como “la función
de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la
organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto” (PMI, 2013, p.34)
Es por esto, que la gobernabilidad se asocia a la alineación de los objetivos y
necesidades de la organización con los stakeholder, lo cual se realiza con el
42
fin primordial de garantizar una gestión exitosa de la participación de estos
grupos de interés para el logro de los objetivos del proyecto.
A su vez la gobernabilidad “permite a las organizaciones dirigir los proyectos
de manera coherente, maximizar el valor de sus resultados y alinear los
mismos con la estrategia del negocio.” (PMI, 2013, p. 30) Además orienta a
la dirección general y su equipo en el logro dos objetivos claros: a) Brindar un
marco para la toma de decisiones en torno a la satisfacción de expectativas y
necesidades de los interesados en relación con los objetivos de la
organización y b) Abordar circunstancias en las que estos grupos de interés
puedan no estar alineados con los objetivos de la organización.
En esta línea, Figuerola define que la gobernabilidad en los proyectos se
constituye como un “sistema basado en procesos que permite a la gerencia
de la empresa, su asamblea de accionistas, su junta directiva, y otras partes
interesadas tener información oportuna, relevante, confiable y transparente
sobre todas las inversiones empresariales realizadas a través de los
proyectos, programas y portafolios” (Figuerola, 2014,p,5). Además elabora
una propuesta entorno a la función de la gobernabilidad, mediante el
concepto “Gobierno de Proyectos”, entendiéndolo como el subconjunto
organizacional que se encuentra “enfocado en ayudar y asegurar que los
proyectos y programas emprendidos por la organización proporcionan el
máximo valor a la misma. Como principio fundamental, no se gobierna la
gestión de proyectos, se gobierna la organización que lleva a cabo proyectos
como parte del negocio.” (Figuerola, 2014, p. 2)
2.3.2 Enfoque de Derechos de la infancia
2.3.2.1 Definición del Enfoque de Derechos
La Política Nacional para la Niñez y Adolescencia define este enfoque como:
43
“El marco conceptual basado en las normas de derechos humanos que
reconoce las personas menores de edad como sujetos de todos los derechos
inherentes al ser humano, hombre, mujer, niño o niña y adolescentes.
Constituye la aplicación y puesta en práctica de los estándares, principios y
derechos contenidos en la Convención Internacional de los Derechos de
los Niños y las Niñas (CDN) y el Código de Niñez y Adolescencia (CNA),
así como en los demás instrumentos internacionales y nacionales de
protección de derechos humanos (...) En este marco, la persona menor de
edad se visualiza como sujeto activo y no simple receptor de acciones;
se contempla el respeto por la diversidad desde una perspectiva universal
y se rompen así los esquemas caritativos, asistenciales y las intervenciones
arbitrarias o discrecionales” (CNNA, 2009, p. 55)
Una de las piedras angulares para el Enfoque de Derechos del Niño” es, el
principio del “Interés superior del Niño”, en donde se establece que todas las
acciones que conciernen al niño deben realizarse en pro de su Interés
Superior. Este principio implica que en todas las decisiones y cualquier
acción que afecten o involucren a los niños y niñas, su interés superior
deberá ser la consideración principal. Esto incluye las acciones tomadas por
el Estado, por las autoridades y por cualquier institución privada. Se deben
desarrollar procedimientos que garanticen que los gobiernos y los órganos
que toman decisiones consideren el interés superior del niño antes de
adoptar acciones que los afecten.” (Geidenmark & Karlsson, 2002, p. 17)
2.3.2.2 Cambio paradigmático en la concepción de la infancia
Los estudios socio-históricos sobre los derechos de la infancia, marcan dos
periodos o paradigmas fundamentales en la cosmovisión del niño, niña y
adolescente.
44
En un primer periodo se identifica la “Doctrina de la Situación Irregular”,
que concibe a la población infantil en condiciones de pobreza o
desadaptación como factores de riesgo para la integración social, de aquí
que se les vincule bajo la categoría de “menor”, eran considerados como
objetos de derecho; para dotar a la niñez de una protección especial,
utilizada en la pedagogía y la salud, con el fin disminuir el riesgo que
estos grupos le implican a la sociedad (Guendel, 2005). “La protección se
convirtió para esta doctrina en una ideología que, al amparo del Estado,
renegaba de los derechos fundamentales de los niños, niñas y adolescentes”
(Guendel, 2005, p. 111). Así, las políticas y el concepto de protección
social eran dirigidas a la niñez en condición de pobreza o riesgo. De
esta forma en el período liberal, la protección a la niñez y la adolescencia
estaba bajo un esquema caritativo y patriarcal, concibiendo el riesgo
social como argumento para la protección.
El segundo periodo nace con la promulgación de la Convención de los
Derechos del Niño/a en 1989, donde surge el cambio hacia la Doctrina de la
Protección Integral. Desde esta perspectiva se visualiza al niño y la niña ya
no como un objeto si no como sujetos de derechos. El paradigma rompe el
esquema de atención caritativa y se enfoca en la garantía de derechos
universales, es decir estos son para todo niño o niña, sin importar su país de
origen, edad o sexo.
2.3.2.3 Relevancia del Enfoque de Derechos de la Infancia, en las políticas sociales para el desarrollo del país.
El estudio realizado por las autoras Geidenmark y Karisso (2002), para Save
the Children, expone una serie de postulados en torno las políticas para la
infancia y el desarrollo de un país. Las autoras comienzan por destacar que
45
“los programas con fundamento en derechos ofrecen un mayor impulso a
temas hoy en día prioritarios, tales como el buen gobierno, la sostenibilidad y
la erradicación de la pobreza” (p.23)
Ante esto es necesario definir que la práctica de desarrollo se entiende como
“las acciones que realizan las ONG, los donantes y otras agencias con el fin
de intentar garantizar los derechos de las personas, ofreciéndoles mayores
oportunidades (por ejemplo, brindando acceso a servicios educativos y de
salud de calidad, protegiéndolos frente a situaciones de conflicto y
promoviendo su participación en las decisiones que los afectan)”
(Geidenmark & Karlsson, 2002, p. 21). Por tanto se puede relacionar esta
postura con los temas abordados previamente en el análisis de stakeholder,
en el sentido que para lograr el objetivo de desarrollo nacional es necesario
involucrar a los diversos sectores sociales, empresariales, político y otros,
desde un enfoque de derechos.
Por otro lado es necesario comprender, ¿cómo puede una organización
enlazar en los programas, proyectos o acciones el enfoque de derechos?, es
por esto que surge el concepto “Programación de los Derechos del Niño
(PND) en el que se define “como el uso de los principios de los derechos del
niño para planificar, manejar, implementar y monitorear programas con la
meta final de fortalecer los derechos del niño, tal y como se definen en la ley
internacional.” (Geidenmark & Karlsson, 2002, p. 25)
2.3.2.4 Enfoque de derechos como núcleo normativo
En concordancia con la postulación de Freeman sobre la relevancia que
tiene para la organización, contar con una clara definición de su núcleo
normativo, se ha identificado que la Fundación DEHVI, cuenta con varios
46
principios y enfoques trasversales, sin embargo su principal núcleo normativo
gira en torno al “Enfoque de derechos de la Infancia”.
Por tanto ante las preguntas planteadas por Freeman, ¿Cómo será
gobernada la corporación?, ¿Cómo deben actuar sus gestores? Y ¿Cuáles
son las disciplinas básicas para la creación de valor?, en relación a su núcleo
normativo. La organización deberá ser gobernada bajo los principios
establecidos en la Convención de los Derechos del Niño de 1989. Bajo estos
lineamientos la organización deberá gobernar dando un especial énfasis a la
garantía de derechos de los niños y las niñas, teniendo como principio
fundamental “el interés superior del niño” [y la niña]. Y la disciplina básica
sería justamente el Enfoque de los Derechos de la Infancia.
Tabla 5 Núcleo Normativo / Enfoque de Derechos de la infancia
A Las corporaciones
deberían ser gobernadas
B Los gestores
deberían actuar
C La disciplina básicas de la “Creación de valor” son..
Enfoque de derechos de la infancia
De acuerdo a los principios humanitarios orientados por la convención de los derechos del Niño
Por el Interés superior del Niño
Enfoque de derechos de la infancia.
47
2.3.3 Teoría de las Organizaciones
2.3.3.1 Conceptualización de las organizaciones
El estudio realizado por Rodríguez, expone que la teoría organizacional ha
tenido tres corrientes principales en su desarrollo teórico:
En primer lugar encuentra la corriente desarrollada por la sociología,
teniendo como su principal expositor a Max Weber, en la que se enfatiza la
organización como una herramienta necesaria para comprender los
fenómenos sociales.
En este sentido Weber realiza una de las primeras aproximaciones teóricas
en torno a la aparición de las organizaciones modernas. El autor
conceptualiza las organizaciones como “una forma de coordinar las
actividades de los grupos humanos o la gestión de los bienes que producen,
de una forma regular a través del tiempo y del espacio” (Giddens, 2001, p.
446) Este concepto nos ofrece dos líneas de acción clave, por un lado
comprender la interrelación que existe entre los grupos sociales y la
relevancia contextual (tiempo-espacio). Además Weber consideraba que las
relaciones formales en las organizaciones tenían un claro componente
jerárquico y una estrecha relación con el concepto de burocracia.
En una segunda corriente se asocia a la disciplina de la Administración y se
relaciona con “el intento de encontrar formas nuevas y cada vez más
eficientes de conseguir que las organizaciones lograran sus objetivos”
(Sáenz, 2007, p. 63) En esta corriente se identifican como principales
exponentes a Taylor y Fayol, provenientes de las escuelas clásica y científica
de la administración.
48
La tercera corriente ha sido impulsada por la Psicología social y “nace de la
misma preocupación por la búsqueda de los factores que inciden en la
productividad y que deriva en consideraciones referidas al comportamiento
grupal de los hombres en su ambiente de trabajo” (Sáenz, 2007, p. 64). Sus
principales exponentes son Mayo, Lewin y la escuela de relaciones
Humanas.
Por otro lado Luhmann, destaca una conceptualización específica para el
ámbito educativo, este define que las “organizaciones educativas, son
sistemas que se relacionan con el entorno, por lo tanto, las modificaciones y
adecuaciones que ocurren en el, afectan a la organización educativa”
(Sáenz, 2007, p. 65)
Cambio en los sistemas de producción y la familiares
La familia es considerada como la organización básica de toda sociedad,
Castro, aludiendo a los planteamientos de Rousseau afirma que la familia,
“es la primera unidad elemental que compone el sistema social, la
interrelación de sus integrantes y la compleja relación biológica permite el
incremento de una red de relaciones que conforman un sistema social más
amplio” (Sáenz, 2007, p. 24)
En cuanto a su estructura podemos observar una importante evolución en la
composición familiar y su dinámica. Pasando por diversos periodos, así por
ejemplo el periodo feudal, contaba con familias extensas (10 a 15 hijos/as en
promedio), donde sus hijos también se convertían en la fuerza laboral familiar
y donde el rol de la mujer permanecía en el ámbito privado del hogar y por
tanto asumía en su totalidad el cuido de los hijos/as
En el industrialismo, “se requería que la masa de trabajadores fueran
capaces de trasladarse, por lo que la estructura familiar anterior no les
49
servía, surgiendo la familia “nuclear”, una unidad familiar reducida y portátil”
(Sáenz, 2007, pág. 26) En este periodo la mujer comienza a ser incorporada
al espacio público como parte de la fuerza laboral y por tanto comienza a
asumir los dos roles tanto el laboral como el familiar, especialmente en el
tema del cuido de los niños/as.
En la actualidad se puede observar que la familia a reducido
considerablemente su número de miembros (así por ejemplo en Costa Rica
se habla de una tasa promedio de 1,8 hijos por mujer) y en las últimas
décadas se ha percibido una importante disminución en la composición de
hogares denominados “nucleares”
Aunado esto se ha experimentado un aumento de la participación de la mujer
en el ámbito laboral, de donde surge la importancia de los sistemas de apoyo
en el cuido de los niños/as.
Partiendo del supuesto de la familia como una de las principales
organizaciones y que esta incide directamente sobre el tipo de sociedad que
se desarrolla, podríamos considerar que las modificaciones en los sistemas
productivos y familiares ha sido un proceso que se ha ido desarrollando de
forma correlacional, es decir las nuevas estructuras familiares permiten los
nuevos modelos productivos y viceversa, conformando así nuevas formas de
organización social.
Organizaciones como redes
Tradicionalmente se podía identificar los límites de las organizaciones de una
forma sencilla ya sea por su espacio físico o por sus labores específicas, sin
embargo con la introducción de las comunicaciones y en el marco de la
globalización, estas figuras comienzan a ser más complejas y difusas. Esto
dirige en gran medida la forma actual del trabajo de las organizaciones, ya
50
que muchas pasaron de ser unidades independientes a conformar parte de
una sistema más amplio, esto porque ha aumentado “el número de las
[organizaciones] que descubren que su funcionamiento es más eficiente si
están vinculadas a una red de relaciones complejas con otras entidades”
(Giddens, 2001, p. 469) Esto si bien hace que el trabajo de las
organizaciones tenga un nivel de complejidad más alto, permite que su
capacidad de impacto y alcance sea aún mayor.
51
CAPÍTULO 3
MARCO REFERENCIAL
52
CAPÍTULO 3 Marco Referencial
3.1 Introducción
En el presente capítulo se realiza una descripción de la organización a la que
está asociado este proceso de investigación. Se aclara la relación de esta,
con el Programa Nacional REDCUDI y se circunscribe la micro y macro
localidad en la que se desarrolla el proyecto.
3.2 Descripción de la organización que sustenta la investigación.
3.2.1 Antecedentes de la Red de CUIDO
La Red Nacional de Cuido y Desarrollo Infantil (REDCUDI), nace ante la
necesidad expuesta en la Política Nacional para la Igualdad y Equidad de
Género (PIEG), la cual está enfocada principalmente en romper con aquellas
brechas sociales en temas de acceso laboral entre hombres y mujeres,
relacionado al tema del cuido de personas menores de edad y adultos
mayores, ya que esto recaía principalmente sobre la figura femenina,
convirtiéndose en un limitante para su incorporación al espacio laboral. El
objetivo de esta política relacionado al tema de cuido propone que “en el
2017, toda mujer que requiera de servicios de cuido de niñas y niños para
desempeñarse en un trabajo remunerado, cuente con al menos una
alternativa de cuido pública, privada o mixta, de calidad, dando así pasos
concretos hacia la responsabilidad social en el cuido y la valoración del
trabajo doméstico” (INAMU, 2007, p.3)
En el año 2010 mediante el Decreto N°36020, se declara de interés público
la conformación y desarrollo de la Red Nacional de Cuido y Desarrollo
Infantil, y en este se establece que la red estará conformada por “los
diferentes actores sociales, públicos y privados, que tienen un mandato legal
o un interés legítimo en materia de atención integral, protección y desarrollo
53
infantil, incluidos los propios niños y niñas; las organizaciones de padres y
madres o encargados; el personal, los directores y supervisores de los
servicios de cuido; grupos profesionales de diferentes disciplinas; entidades
gubernamentales y no gubernamentales” (Decreto Ejecutivo N° 36020,
2010,art.1)
En el año 2014 se crea la Red Nacional de Cuido y Desarrollo Infantil,
mediante la Ley N°9220, en donde se especifica que “tendrá como finalidad
el establecer un sistema de cuido y desarrollo infantil, universal y de
financiamiento solidario que articule las diferentes modalidades de prestación
pública y privada de servicios en materia de cuido y desarrollo infantil, para
fortalecer y ampliar las alternativas de atención integral”. (CGR, 2015, p. 1)
Por el nivel de inversión pública, que debe ser destinado a la REDCUDI, la
Contraloría General de la República, decide en el 2015 realizar una auditoría
para evaluar varios aspectos de su funcionamiento. Una de las principales
conclusiones a las que llega este informe es que la red no ha logrado cumplir
su función articuladora con las diferentes entidades involucradas con el
programa(CGR, 2015).
Dentro de esta misma auditoría se encontró que del total de Centros
Infantiles Municipales (modalidad CECUDI), solamente 34 se encontraban
operando, de los 100 que se había contemplado con la promulgación de la
ley. En cuanto a la modalidad de Hogares Comunitarios, se identificó que el
79% “no cuentan con los recursos humanos y materiales necesarios para
complementar el servicio de cuido con el desarrollo infantil de calidad que se
pretende” (CGR, 2015, p. 2).
54
En relación a la participación de actores, se describen las siguientes
agrupaciones:
Modalidades de Atención
- Los centros de educación y nutrición y los centros infantiles de
atención integral CEN-Cinai, del Ministerio de Salud.
- Los Centros de Cuido y Desarrollo Infantil, municipales
- Los Hogares Comunitarios
- Los centros de cuido, administrados por organizaciones de bienestar
social, asociaciones de desarrollo, asociaciones solidaristas,
cooperativas o empresas privadas / Mediante convenios con el PANI o
IMAS
Según el informe elaborado por la Contraloría en el 2015, se cuenta con la
siguiente cantidad de centros infantiles, habilitados a nivel nacional:
Tabla 6 Cantidad de Centros Infantiles de la REDCUDI, según modalidad ejecutora
CENTROS Cantidad
IMAS 524 CECUDIS 34 Hogares Comunitarios 191 Centros Privados 261 Organizaciones de Bienestar Social 38 CEN CINAI 439 PANI 36
Total 999
Fuente: Contraloría General. (CGR, 2015)
55
Sector público
- Ministerio de Educación Pública (MEP)
- Patronato Nacional de la Infancia (PANI)
- Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS)
- Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS)
- Ministerio de Salud (MS)
- Instituto Nacional de las Mujeres (INAMU)
- La Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)
- Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)
- Dirección Nacional de CEN-Cinai
- Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO)
- Municipalidades
Participación Privada
- Las personas físicas y jurídicas que prestan servicios de cuido y
desarrollo infantil
3.2.2 Antecedentes Fundación Desarrollo Humano Vital
La Fundación Desarrollo Humano Vital (DEHVI), es una organización social
sin fines de lucro que nace en el año 2010 con el objetivo principal de brindar
a la población costarricense una serie de programas de calidad, basados en
evidencias a nivel nacional e internacional. Estos programas se desarrollan
con el fin de promover una sociedad, más justa, equitativa, inclusiva,
pacífica, con respeto hacia las personas menores de edad y especialmente
promoviendo el desarrollo integral de las personas y las comunidades. Todo
esto se realiza bajo un modelo eco sistémico donde participan los diversos
56
actores de una comunidad y con la incorporación de alianzas público-
privadas.
Actualmente la Fundación DEHVI, opera 4 centros infantiles municipales,
mediante el modelo de convenio de cooperación con las municipalidades de
San José y Desamparados. Los centros de San Juan de Dios, Loto y Pavas
comenzaron a operar en el año 2014 y Hatillo realizó su apertura en el 2015.
Actualmente se atiende una población aproximada de 400 niños y niñas con
edades entre los 3 meses y los 6 años.
En el 2015, la organización fue galardonada con el “Premio a la Innovación
en Aportes a la Calidad de Vida”, por su experiencia de atención a la infancia
con un abordaje eco sistémico y con la utilización de programas basados en
evidencias. El enfoque eco sistémico (centrado en la niñez), coloca al niño y
la niña como el pilar central, pero este/a no está aislado, por lo que para
garantizar su desarrollo óptimo supone que también se debe impactar su
entorno inmediato que es la familia y su entorno secundario que es la
comunidad. A partir de este se involucran otros actores como el Estado, y el
sector privado, que vendrían a fungir como aliados en este proceso.
Figura 3 Modelo Eco sistémico-Fundación DEHVI
Fuente: Modelo de Atención, Fundación DEHVI
57
3.2.3 Misión:
Potenciar el desarrollo humano sostenible con enfoque de derechos a través
de la igualdad de oportunidades que impacten a la infancia y la comunidad
3.2.4 Visión:
Ser un referente en la región de programas educativos para la primera
infancia.
Ser un referente de alianzas público-privado sostenible que beneficie
el entorno eco-sistémico de la infancia la familia y la comunidad
Ser un colaborador en la construcción de comunidades saludables,
solidarias y participativas, basadas en el aprendizaje, la cooperación y
el respeto, viables desde la justicia social, la economía, la ecología y
los derechos humanos.
Ser un operador referente de escuelas infantiles por su gestión de
calidad y transparencia
3.2.5 Política de Calidad
Fundación DEHVI es una organización costarricense sin fines de lucro de
interés público que trabaja de la mano con la familia, la comunidad y
alianzas público-privadas, en beneficio de la niñez desde el nacimiento
hasta los 6 años.
Somos promotores de oportunidades para el desarrollo por medio de
programas basados en evidencia que desarrollan habilidades para la vida
en todas las etapas del ser humano y que apoyan los siguientes Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODSi): fin de la pobreza, educación de calidad,
salud y bienestar, hambre cero, paz, reducción de las desigualdades,
igualdad de género y alianzas para lograr los objetivos.
58
Por medio de nuestro Sistema de Gestión de Calidad impulsamos la
mejora continua de nuestros servicios para incrementar el acceso con
calidad a la atención y educación para el desarrollo integral de niños y
niñas de infancia temprana. Desarrollamos acciones estratégicas que
buscan la satisfacción de los demandantes, clientes así como la
sostenibilidad de la Fundación en las dimensiones económica, social y
ambiental. Estamos comprometidos con el cumplimiento de la Ley y los
requisitos aplicables a nuestras actividades.
3.2.6 Objetivos Estratégicos
1. Ofrecer oportunidades de educación y nutrición de calidad para niños y
niñas en edades tempranas especialmente en situación de desventaja con el
fin de disminuir la brecha de desigualdad de oportunidades desde la infancia
2. Mantener y fortalecer el centro de servicios a través de un equipo
multidisciplinario, profesional, comprometido, que vela por la operación de los
centros infantiles a su cargo, los proyectos bajo su responsabilidad, con
transparencia, innovación y el cumplimiento de la misión, visión, objetivos y
metas de DEHVI.
3. Fortalecer las habilidades de cuido, crianza y educación de las
personas que atienden a la primera infancia por medio de los programas
del centro de capacitación y de servicios, para que impacte la calidad de
vida del niño/a, su familia y/o alternativa de atención.
59
3.2.7 Estructura de la organización
La estructura de la Fundación DEHVI cuenta con una dirección ejecutiva, la
cual responde a la Junta Directiva y a su vez es asesorada por un comité
asesor. Dentro de la estructura se cuenta con 6 áreas principales que se ven
vinculados con la operación de los centros infantiles (Promoción e inversión
social (Alianzas)/ Gestión de Cambio Social / Formación y Calidad Educativa
/ Gestión Humana / Financiero Contable / Gestión de calidad/ Proyectos).
Además cada centro Infantil (Pavas, Hatillo, Loto y San Juan de Dios) cuenta
con una dirección del centro, el cual tiene a cargo los profesionales en
docencia y asistentes asignados a cada grupo para la atención de los
niños/as, además del equipo de limpieza y encargadas de cocina (atelieristas
del sabor)
Tabla 7 Detalle de Función de cada Área de Gestión de la Fundación DEHVI
Área de Gestión Acrónimo Función Principal
Promoción e Inversión Social (Alianzas)
A Es el área encargada de buscar patrocinio de empresas o donantes individuales.
Dirección Ejecutiva DE Tiene a cargo la coordinación general de la organización
Financiero Contable FC Se encargan de llevar a cabo todo el proceso contable de la organización.
Formación y Calidad Educativa
FCE Dirige y coordina a las direcciones de los centros infantiles. Además define las líneas estratégicas del enfoque pedagógico.
Gestión de calidad GC Tiene a cargo la coordinación y seguimiento del Sistema de Gestión de Calidad.
Gestión de Cambio Social
GS Su principal eje de acción es la atención de las familias, niña y niña, desde un abordaje en salud y psico-social.
Gestión Humana GH Gestiona todos los procesos de contratación y atención al personal.
Proyectos P Desarrollo de proyectos, dentro del modelo de alianzas público-privadas, para atender necesidades o propuestas específicas de los centros infantiles.
60
Junta Administrativa
Dirección General
Dirección Ejecutiva
PROMOCIÓN E INVERSIÓN
SOCIAL
Aliados x Infancia
GESTIÓN DEL CAMBIO SOCIAL
Trabajo Social
Psicología
Nutrición
FORMACIÓN & CALIDAD
EDUCATIVA
Direcciónes de Centros
Infantiles
CI. Hatillo
CI. Pavas
CI. Loto
CI. San Juan
GESTIÓN
HUMANA
FINANCIERO CONTABLE
Auxiliar 1
Auxiliar 2
GESTIÓN DE CALIDAD
PROYECTOS
3.2.8 Estructura normativa de la Fundación DEHVI
Ilustración 4 Estructura Fundación DEHVI
61
3.2.9 Sostenibilidad Financiera del Proyecto
La Organización funciona bajo un sistema de sostenibilidad, mediante
alianzas público- privadas.
El Sector Público (IMAS-PANI-JPS) aporta en promedio el 87,7% de los
ingresos generales, el Sector Privado (Visión Mundial-Aliados monetarios)
aportan el 10,7% y los pagos realizados mediante escala solidaria4
representan el 1,5%.
Figura 5 Distribución de aportes a la sostenibilidad Económica de la Fundación DEHVI
Fuente: Área Financiero Contable.
4 La Escala Solidaria, es una modalidad mediante la cual familias que no califican mediante los subsidios estatales, realizan el pago de la mensualidad, de acuerdo a una escala solidaria en donde la familia aporta según su capacidad de ingresos, lo cual es valorado mediante un estudio socioeconómico que realiza el área de gestión social.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abril Mayo Junio
Pago de Escala Solidaria 1,2 1,80 1,57
Aliados (monetario) 2,5 6,29 2,86
JPS 2,1 2,34 9,68
Visión Mundial 7,3 6,72 6,60
PANI 18,6 17,66 19,15
Municipalidad San José 19,8 19,28 18,36
IMAS 48,6 45,91 41,79
Po
rce
nta
je d
e ap
ort
e
62
3.2.10 Marco normativo
En Costa Rica se cuenta con un amplio desarrollo en cuanto a políticas,
normas y ratificaciones en torno a la infancia, desde 1930 se cuenta con la
creación del Patronato Nacional de la Infancia, como ente rector para la
protección y defensa de los derechos de las personas menores de 18 años.
De igual forma en el Código de Familia, se estipula una serie de condiciones
especiales dentro del ámbito familiar.
Un aspecto a destacar es que Costa Rica fue uno de los primeros países en
ratificar la Convención de los Derechos del niño en 1990, sin embargo fue
hasta 1998 que se logró crea el Código de la Niñez y adolescencia como
instrumento legal nacional en respuesta a los compromisos adquiridos con
esta ratificación. En el 2009 se crea la Política Nacional para la Niñez y la
Adolescencia en Costa Rica, junto con el Plan Nacional, que rige el accionar
de esta política.
En el año 2014 se crea la Red Nacional de Cuido y Desarrollo Infantil, lo cual
permite agrupar una serie de iniciativas entorno al cuido y desarrollo para la
primera infancia, las cuales previamente se encontraban de forma
segmentada por instituciones y organizaciones no gubernamentales.
Como uno de los logros recientes en temas de legislación infantil, se creó en
el 2017 la Política Nacional para la Primera Infancia, lo cual logra visibilizar la
importancia del desarrollo infantil desde sus primeros años de vida.
63
3.3 Ubicación (macro y microlocalización) del objeto de estudio.
3.3.1 Micro localización
La micro localización se circunscribe a las comunidades en las que se
encuentran los 4 centros infantiles los cuales son:
TABLA 8 COMUNIDADES DONDE SE ENCUENTRAN LOS CECUDI OPERADOS POR DEHVI
Cantón Comunidades
San José Pavas, La libertad
Hatillo 2
Desamparados San Juan de Dios
Loto 3 Fuente: Elaboración propia con Información suministrada por la Fundación DEHVI
1930
Creación del PANI
1990
Ratificación Convención de los derechos del Niño
2009
Política Nacional de Niñez y Adolescencia
2014
Creación de la Red Nacional de Cuido
2017
Política Nacional de Primera Infancia
Figura 6 Proceso Histórico Legislación Infantil en Costa Rica
64
CAPÍTULO 4
IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACÍON DE
STAKEHOLDERS
65
CAPÍTULO 4
IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
4.1 Introducción
En el presente capítulo se muestra el análisis y los resultados del proceso de
la identificación y clasificación de los stakeholders vinculados al proyecto de
operación de los centros infantiles administrados por la Fundación DEHVI.
En el primer aparado se realiza un análisis macroambiental del proyecto,
tomando como puntos centrales, la situación política, económica y socio-
cultural. Con el fin de analizar el entorno en que se desarrolla la
investigación.
En los siguientes apartados se presenta los resultados de la identificación y
clasificación de los stakeholders. Para esto se llevaron a cabo dos grupos
focales, en donde se contó con la participación de 18 colaboradores/as,
representantes de las 8 áreas de gestión relacionadas con el proyecto.
El primer grupo focal se realizó el 9 de junio, con los representes de las
áreas de Gestión de Cambio Social, Formación y Cálida Educativa y las
direcciones de los 4 centros infantiles.
TABLA 9 PARTICIPANTES GRUPO FOCAL 1. SESIÓN IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS
Nombre Puesto Área de gestión Ana Lucía Carvajal Directora C.I Hatillo Dirección Centros Infantiles Ericka Lobo Trabajadora Social Hatillo Gestión de Cambio Social Esteban Reyes Director C.I San Juan Direcciones Centros Infantiles Gabriela Quiroz Psicóloga Gestión de Cambio Social Jennifer Soto Directora C.I Pavas Dirección Centros Infantiles Johnatan Rojas Coordinador Gestión Social Gestión Social Milena Castillo Directora C.I Loto Dirección Centros Infantiles Sylvia Valenciano Directora de Centros Infantiles Formación y Calidad Educativa Verónica Castro Nutricionista Gestión de Cambio Social
66
Fuente: Elaboración Propia.
El segundo grupo se realizó el 13 de junio del 2017 y contó con la
participación de las áreas de: Dirección Ejecutiva, Financiero Contable,
Gestión Humana y Alianzas.
TABLA 10 PARTICIPANTES GRUPO FOCAL 2. SESIÓN IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS
Nombre Puesto Área de gestión Adriana Alfaro Directora Ejecutiva Dirección Ejecutiva Bernardo Saborío Contador Financiero Contable Felix Badilla Contador Financiero Contable Grethel Gamboa Gestión Humana Gestión Humana Inge Hernández Gestora de alianzas/patrocinio Alianzas Josué Zúñiga Contador Financiero Contable Mariana Sánchez Trabajadora Social Pavas Gestión Social Mauricio Benavides Gestor de alianzas/patrocinio Alianzas Stephanie Jiménez Gestora de alianzas/patrocinio Alianzas
Las sesiones iniciaron con una breve explicación sobre el concepto de
stakeholder, la teoría que lo sustenta, los principales pasos que se deben
ejecutar para la gestión de stakeholder y la vinculación de esta práctica con
las labores que realiza la Fundación DEHVI.
Posterior a esto se dividieron los grupos y se realizó la clasificación de los
stakeholders, mediante la técnica de microambiente.
Una vez realizado el proceso de identificación y clasificación se procedió a
realizar una plenaria grupal en la que los y las participantes analizaron la
importancia de gestionar los stakeholder, la pertinencia de la actividad
realizada.
67
4.2 Análisis Macro ambiental
Para poder analizar la implementación de un proyecto, en cualquiera de sus
fases, es necesario ubicarnos en el contexto en el que se está desarrollando,
ya que esto ejerce una influencia directa sobre el proyecto y sobre sus
stakeholders. Por esto se realiza una breve descripción de los factores
político-institucional, social-cultural y económico en la que se desenvuelve la
presente investigación.
4.2.1 Contexto Político-Institucional
La conformación de la Red de Cuido y específicamente su modalidad de
Centros de Cuido y Desarrollo Infantil, ha experimentado una serie de
dificultades en relación al contexto político-institucional.
En primer lugar el Programa Red de Cuido, al que pertenece el proyecto de
estudio, ha sido cuestionado, principalmente en cuanto a sus debilidades
como ente rector. Ante esto la Contraloría General de la República auditó el
programa e identificó aspectos como: a) Ausencia de planificación y
articulación con las instancias que componen la red, b) Niveles diferenciados
de calidad del servicio brindado en las modalidades de atención, entre otros,
b) No se garantiza el acceso universal de todos los niños/as a los servicios
que brinda, entre otros. (CGR, 2015).
Otro factor político-institucional que ha sido determinante en el proceso de
operación de los centros infantiles, ha sido la conceptualización de la
población beneficiaria, por parte de los programas de gobierno. Esto ya que
el programa nace bajo una línea de política gubernamental, en la que se
contemplaba el beneficio para aquellas familias que, según los criterios de
estudio de la Ficha de Información Social (FIS), implementado por el IMAS,
en donde se clasificaba a las familias por sus ingresos económicos, dentro
de la población en vulnerabilidad, pobreza o pobreza extrema. Con el cambio
de administración (2014-2018), se posiciona el nuevo programa de gobierno,
denominado “Plan Puente Para el Desarrollo”, donde se construye un nuevo
68
criterio de la población beneficiaria. Lo cual implicó que familias que
anteriormente aplicaban para el subsidio ya no aplicaban bajo los nuevos
criterios, la mayor parte de las familias logra calificar dentro de los criterios
de este nuevo modelo de medición y otras familias que no accedían
previamente pudieron ser incorporadas.
Dentro de los factores políticos del entorno, es importante incorporar los
constantes debates en torno a los recortes presupuestarios al Patronato
Nacional de la Infancia. Siento este uno de los principales subsidiarios, del
proyecto por lo que su inestabilidad institucional genera una alta
incertidumbre respecto a la sostenibilidad y representa un alto riesgo para la
gerencia del proyecto.
4.2.2 Contexto Socio Cultural
La propuesta de creación de la Red Nacional de Cuido nace para dar
respuesta a dos necesidades de poblaciones específicas. En primer lugar
para promover el acceso a oportunidades laborales para las mujeres y en
segundo lugar brindar una atención integral a la población en primera
infancia.
4.2.2.1 Cuido y relación con la incorporación de la mujer al ámbito laboral
La incorporación de la mujer al ámbito laboral remunerado ha sido un
proceso que se ha ido ampliando de forma paulatina y que se encuentra
asociado a cambios macroestructurales a nivel mundial y nacional. Este fue
un aspecto considerado para la creación de la Política Nacional para la
Igualdad y Equidad de Género (PIEG) en Costa Rica.
Un estudio realizado por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales
(FLACSO), afirma que en los últimos veinte años la participación laboral
femenina en Costa Rica “ha crecido fuertemente, hasta aproximarse a
constituir un tercio del total de la Población Económicamente Activa (PEA).
69
Trabaja en torno al 30% de las que están en edad de hacerlo (mientras esa
cifra en los hombres es más del 75%). (FLACSO, s.f)
Como parte de la PIEG, se contempla que una de las formas para romper
con las brechas de género, relacionadas al acceso al ámbito laboral
remunerado, es intervenir en aquellas limitantes vinculadas al rol asignado
prioritariamente a las mujeres en el tema de cuido. Para el 2016 se
contabilizaba a 395.899 mujeres que “se encontraban fuera de la fuerza de
trabajo por razones ligadas a atender un hogar niño/a u otras personas”
(Rodríguez, 2016, p. 1). En este mismo estudio se analizan los datos de la
Encuesta Continua de Empleo, en el que “las consideradas “obligaciones
familiares” se sitúan como la causa número uno para alejar al sexo femenino
de la producción nacional. (Rodríguez, 2016, p. 1)
Es por esto que la creación de las diferentes modalidades de atención infantil
en jornadas extensas se convirtió en una herramienta clave para impulsar el
acceso de la mujer al ámbito laboral.
4.2.2.2 Atención de la Primera infancia
En cuanto al segundo pilar de atención, se encuentra la atención integral a la
primera infancia. En este sentido resalta, la concepción cultural que se tiene
sobre el cuido y la formación educativa desde la primera infancia.
Bajo un enfoque tradicional el cuido y la formación de los niños/as en sus
primeros años de vida se mantuvo relacionada al entorno del hogar, ya sea
atendidos/as por sus madres u otros familiares, por lo que el ingreso al
sistema educativo solía estar asociado al proceso de ingreso al sistema de
educación formal.
Costa Rica cuenta con una población de 4.301.712 habitantes, según los
datos suministrados por el último censo realizado en el 2011 y se estima que
un 14,2% corresponde a la población de niños y niñas con edades entre los 0
70
y 8 años. (INEC, 2011). Siendo el Censo del 2011 la fuente oficial para
estudios poblacionales en Costa Rica podemos afirmar que la población de
niños/as de 0 a 4 años en este año era de 338.717, de niños/as de 5 a 9
años era de 342.057. (INEC, 2011)
Según datos de la Política Nacional para la Primera infancia (PNPI),
actualmente se está atendiendo mediante las diferentes modalidades de la
Red Nacional de Cuido, a 13.507 niños y niñas. (CNNA, 2017)
Estos datos reflejan que si bien se está atendiendo a la población infantil en
sus diversas modalidades aún no se cumple con lo establecido en la Ley
para la Red de Cuido en la que se habla de la atención a la primera infancia
como un servicio universal. De momento está asociada a poblaciones con
alta vulneración social. En este sentido los y las representantes del área de
Gestión social de la Fundación, manifestaron en los grupos focales, que la
asociación que se ha hecho de los servicios de la red de cuido a poblaciones
vulneradas, ha creado un fuerte estigma hacia los servicios ya que se
culturalmente se ha construido la imagen de estos “son solamente para
población en pobreza o para migrantes”, en vez de propiciar que se extienda
el servicio como un sistema universal donde se pueda integrar a niños/as de
diversas condiciones socio económicas. (Grupo Focal 1, 2017)
4.2.3 Contexto Económico
Los principales criterios de selección para que las familias puedan acceder a
los servicios que brinda la Red de Cuido, suelen estar dirigidos a las
condiciones de vulneración económica. Por tanto, es relevante conocer la
situación actual de las familias en esta temática.
En el país la condición de pobreza se determina mediante la metodología de
Línea de pobreza la cual es “un indicador que representa el monto mínimo
requerido para que una persona pueda satisfacer las necesidades
“alimentarias y no alimentarias”. Estas necesidades están recogidas en una
canasta de bienes y servicios requeridos para su subsistencia, construida
71
con base en la información de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos
(ENIGH) del 2004” (INEC, 2016, p. 38)
Partiendo de este criterio, la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO),
estima que para el 2016 un 20,5% de los hogares se encuentra bajo la línea
de pobreza. Además los hogares en condición de pobreza extrema rondan el
6,3%. (INEC, 2016)
Aunado a esto la PNPI, afirma que el 60,1% de los niños y niñas menores de
6 años (tres de cada 5) forma parte de hogares pobres o vulnerables y a esto
se suma que el 41,2% de los niños(as) menores de 7 años vive en hogares
con baja escolaridad” (CNNA, 2017, p. 11)
4.3 Identificación de los Stakeholder
Para iniciar con la identificación de los stakeholders con los que sostiene
alguna vinculación el proyecto, se encontró que una estrategia útil era
nombrar en primera instancia cuáles son los sectores macro con los que se
tiene relación y luego realizar una lista de los stakeholders que se agrupa en
cada uno de ellos. Los sectores identificados son: Sector Público, Sector
Privado, Organizaciones de la Sociedad Civil, Stakeholders internos
(todos/as los colaboradores de la Fundación DEHVI), Beneficiarios (Niños/as,
Familias y Comunidad), Agencias de Cooperación Internacional y TCU o
Prácticas.
En el proceso consulta, realizado con los y las representantes de la áreas de
gestión de la Fundación DEHVI, se logró identificar un total de 73 stakeholder
vinculados al proyecto. El mayor porcentaje de estos corresponde al sector
privado y público con un 53% y 29% respectivamente. Además se
identificaron 3 grupos principales como población beneficiaria (Niños/as,
Familias y Comunidad), de igual forma se muestra la participación de
organizaciones de la sociedad civil, de los stakeholders internos, los
donantes individuales y de una agencia de cooperación internacional.
72
Figura 7 Distribución de Stakeholder según Sector
4.4 Clasificación y Análisis General de los Stakeholders identificados por Sectores.
Para realizar la clasificación y el análisis de los stakeholders se utilizó la
técnica de microambiente-ampliada, donde se considera una serie de
variables que permiten conocer con más detalle las características
principales de cada stakeholder.
Las variables consideradas fueron: a) Nivel organizacional, b) Función, c)
Intereses del stakeholders sobre el proyecto, d) intereses del proyecto ante el
stakeholder, e) Aporte del Stakeholder, f) Oportunidades y g) Amenazas.
Para retomar la conceptualización de cada una de estas se puede remitir la
tabla de Descripción Variables para Matriz de Microambiente-ampliada,
presentada en el capítulo de Marco Metodológico
29%
53%
4% 8%
1% 3% 1% 1% Sector Público
Sector Privado
Beneficiarios
Organizaciones de Sociedad Civíl
Stakeholder Internos
Stakeholder individuales (Donantes Internacionales y Nacionales)
Agencias de Cooperación Internacional
Otros
Fuente: (Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017) (Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017)
73
4.4.1 Sector Público
La Red Nacional de Cuido nace como una iniciativa que agrupa una serie de
entes gubernamentales relacionados a la atención de la población en primera
infancia. En su ley constitutiva se habla de alrededor de 11 entes
involucrados en este proceso, sin embargo en la práctica se encuentra que
no necesariamente todos estos están participando de forma activa y que por
el contrario se han involucrado otros que no fueron contemplados
previamente.
4.4.1.1 Listado de stakeholder identificados
En los grupos focales, se logró identificar un total de 21 entidades
gubernamentales vinculadas con el proyecto de estudio. A continuación se
detalla el listado:
Banco Nacional
Banco Popular
Biblioteca Pública de Hatillo
Caja Costarricense del Seguro Social
Centro de Atención Integral Vilma Curling
Contraloría General de la República
Consejo de Seguridad Vial.
Instituto Mixto de Ayuda Social
Instituto Nacional de Aprendizaje
Junta de Protección Social
Ministerio de Educación Pública
Ministerio de Hacienda
Ministerio de Justicia
Ministerio de Migración y Extranjería
Ministerio de Salud (Incluido CAI)
Municipalidad de Desamparados
74
Municipalidad de San José
Patronato Nacional de la Infancia
Red Nacional de Cuido
Universidad de Costa Rica
Universidad Nacional
4.4.1.2 Relación de las Gestiones de la Fundación DEHVI con los niveles organizativos de cada entidad del sector público.
Por la dinámica de la operación de los centros infantiles, se encuentra que
las diferentes áreas de gestión, sostienen coordinaciones con más de un
nivel organizativo dentro de una misma entidad pública. Así por ejemplo
algunas coordinan directamente con sus oficinas nacionales, otras con sus
sedes regionales y otras con sus sedes Locales. Cabe destacar que cada
entidad pública ha desarrollado una sectorización propia, motivo por el cual
tanto en el caso de las sedes regionales, como de las oficinas locales en
muchas de las ocasiones agrupa diferentes extensiones territoriales, por lo
que sus niveles no son comparables entre sí.
A continuación se detalla la vinculación que sostiene cada área de gestión de
la Fundación DEHVI, en relación a los tres niveles organizativos de cada
entidad pública. Para la interpretación del Mapa de relaciones, se debe tomar
en cuenta lo siguiente:
a) Cada Área de Gestión está identificada con un color específico, lo cual
permite diferenciar mediante las líneas (del mismo color), la conexión
entre las áreas y los stakeholders.
b) Cada línea de área de gestión tiene una inicial, que representa el nivel
organizacional del stakeholder, con el que se da la vinculación: (N):
Nacional, (R): Regional y (L): Local
75
Codificación de colores por área de
Gestión
Gestión Social
Financiero Cont
Gestión Humana
Direcciones C.I
Formación y Cal
Dirección Ejecut.
Alianzas
Proyectos
FIGURA 8 MAPA DE RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y NIVELES ORGANIZATIVOS DEL LAS ENTIDADES PÚBLICAS
N: Nacional R: Regional L: Local Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
76
Dentro de la agrupación de entidades gubernamentales se encuentran: 2
universidades, 2 entidades bancarias, 2 municipios, 1 organismo local y 14
entidades divididas entre Ministerios y otras Instituciones.
Las instituciones con las que se realiza un mayor acercamiento por parte de las
áreas de gestión son: a) Las municipalidades de San José y Desamparados, b)
IMAS, c) PANI y d) Ministerio de Salud. Esto se explica, por ser las entidades con
las que se realiza la mayor parte de coordinaciones necesarias para garantizar la
operación de los centros infantiles.
Las áreas de gestión que se relacionan constantemente con los stakeholders de
sector público son las que se encargan de las gestiones más directivas u
operáticas, mientras que las de proyectos o alianzas tienen una vinculación
puntual en proyectos o actividades específicas.
En cuanto a los niveles, el área de gestión social es la que se vincula con más
niveles de una misma institución y esto se da porque son quienes están a cargo
de acompañar el proceso de las familias desde un primer proceso de selección, en
donde tienen una vinculación más enfocada en el nivel nacional o regional y luego
dan acompañamiento a las familias que ya han ingresado, por lo que se coordina
con los niveles locales. Igualmente el área de Dirección Ejecutiva sostiene algún
tipo de vinculación con la mayor parte de los stakeholders del sector pública, pero
principalmente en los niveles nacional, ya que su función es más hacia la
coordinación interinstitucional desde un plano directivo.
4.4.1.3 Función, Principales Intereses de la Vinculación y el Aporte específico.
Una vez identificado el listado general de stakeholder, por parte de los y las
participantes de los grupos focales, estos procedieron a caracterizar cada uno
según 4 variables principales.
En primer lugar se determinó la función principal que tenía cada stakeholder
tomando en cuenta la función Reguladora, para todos aquellos que realizan
77
proceso de fiscalización, solicitud de informes de seguimiento ante el
financiamiento brindado o trámites para otorgar permisos de habilitación. Se
contempló como patrocinador, aquellos stakeholders que donan o aportan como
parte de sus funciones institucionales, recursos materiales, económicos o
humanos, para apoyar la operación de los centros infantiles. Luego se tiene la
función proveedora, en la que se encuentra los stakeholders que venden a la
fundación ya sea productos o servicios y las instituciones que brindan servicios
públicos.
En este apartado se identifica que del total de entidades gubernamentales, un
48% cumple una función reguladora, un 52% tiene una función proveedora y un
24% cumple la función Patrocinadora. Esto tomando en cuenta que muchas de
ellas cumplen 2 o 3 funciones simultáneamente.
Solamente en el Caso del Centro Vilma Culrling, se identificó como beneficiario
directo ya que su proyecto específico es el ingreso de niños/as, que viven en su
módulo materno infantil, a los centros infantiles operados por la Fundación.
En cuanto al interés en la siguiente tabla se detalla tanto el interés que tiene cada
stakeholder directamente con el servicio que brinda la Fundación DEHVI en la
operación de los centros infantiles, como el interés que tienen la Fundación
DEHVI, respecto a la vinculación que sostiene con cada uno de los stakeholder.
Por último se realiza una descripción breve del o los principales aportes que
realiza cada stakeholder a la operación de los centros infantiles.
En la tabla de clasificación se agrupa las observaciones aportadas por los
participantes de los dos grupos focales.
78
TABLA 11 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER DEL SECTOR PÚBLICO, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE
Entidad Gubernamental Función Interés del
Stakeholder Interés de la Fundación Aporte
Banco Nacional Proveedora (venta de servicios)
- Que la Fundación realice sus transacciones mediante el banco
- Contar con una Plataforma bancaria con servicios eficientes y confiables
- Servicios
Banco Popular Proveedora (venta de servicios)
- Financiero - Protección de
Bienes contables de la Fundación
- Servicios
Biblioteca Pública de Hatillo
Proveedora (servicios)
- Extensión Comunal
- Acciones Lúdicas y recreativas
- Gestiones Socio Culturales
- Identidad de la comunidad/ Desarrollo
Caja Costarricense del Seguro Social
Proveedora (Servicios) Reguladora
- Velar por la Salud integral de los niños/a
- Cumplimiento obrero patronal.
- Seguro social - Atención Integral
- Vacunación, control del niño sano
- Seguro Social - Apoyo técnico
Centro de Atención Integral Vilma Curling
Beneficiaria
- Ingresar a niños/as del módulo materno infantil a los C.I
- Gestionar los subsidios para la atención de los niño/as
- Viabilidad política
Contraloría General de la República
Reguladora
- Que la Fundación realice una Inversión confiable de los fondos del Estado
- Aprobación de fondos públicos - Viabilidad
Consejo de Seguridad Vial. Patrocinadora
- Deshacerse de sus lotes de chatarra
Venta de material que se convierte en ingreso económico
- Donación en especie
Instituto Mixto de Ayuda Social
Reguladora Proveedora (Servicios) Patrocinadora
- Reducción de la pobreza
- Cumplimiento de su misión/Visión
- Atención de su población de forma optima
- Impacto en la niñez - Que más niños/as
pueda acceder a los servicios de Desarrollo Infantil temprano (DIT)
- Subsidios - Permisos de
funcionamiento
- Aporte económico.
- Viabilidad política
Instituto Nacional de Aprendizaje
Proveedora (Servicios)
- Oportunidad de practica estudiantil
- Identificar posibles colaboradores.
- Apoyo en proyectos
- Capacitación - Recurso
Humano
79
específicos - Capacitación
Junta de Protección Social
Reguladora Patrocinadora
- Bienestar social y correcta utilización de los fondos.
- Aumentar la calidad del servicio a través de fondos para contratar personal interdisciplinario.
- Patrocinio para los Centros Infantiles (C.I)
Ministerio de Educación Pública
Proveedora (recurso humano)
- Implementar sus Guías pedagógicas
- Códigos de personal docente
- Recursos Humanos.
- Poder atender a población de niños de 5 y 6 años.
- Prolongar la estancia de los niños/as en los C.I
Ministerio de Hacienda Reguladora
- Apoyar a ONG'S que reducen brechas sociales
- Ser deducibles de impuestos para las empresas lo cual apoya a la sostenibilidad
- Permisos para recibir donaciones
Ministerio de Justicia
Proveedora (Recurso humano)
- Proyectos donde personas en conflicto con la ley puedan cumplir con horas de servicio social.
- Recurso Humano - Recurso humano
Ministerio de Migración y Extranjería
Proveedora (Servicios)
- Regularización de situación migratoria
- Asesoría y agilización de trámites de solicitud de refugio y tramites migrantes
- Servicios, trámites y Asesoría
Ministerio de Salud (Incluido CAI)
Reguladora - Que se cumpla
la Ley del CAI en los CI
- Asesoría en temas de salud pública
- Habilitación - Apoyo técnico - Viabilidad
política
Municipalidad de Desamparados
Reguladora Proveedora (Servicios e infraestructura) Patrocinadora
- Inversión en la Niñez
- Operación de sus centros infantiles municipales
- Dotar de personal idóneo para atender a la población
- Dotación de Infraestructura, servicios.
- Un aliado local que nos permite infraestructura y confía en nuestra inspiración metodológica
- Infraestructura, materiales y apoyo en construcción de alianzas con otras organizaciones.
Municipalidad de San José
Reguladora Proveedora (Servicios e infraestructura
- Operación de sus centros infantiles de forma optima
- Atender
- Aliado que comparte visión de calidad, desarrollo en su comunidad.
- Subsidios
- Apoyo financiero - Infraestructura - Materiales - Viabilidad
política
80
) Patrocinadora
demanda de su población.
- Apoyo en proyectos de forma conjunta
Patronato Nacional de la Infancia
Reguladora Patrocinadora Proveedora (Servicios)
- Garantizar atención de calidad a la primera infancia.
- Posibilidad de ingresar niños/as con factores de vulneración
- Apoyo en proyectos - Subsidios para
ingresos de niños/as
- Apoyo financiero y material
- Viabilidad Política y legal
Red Nacional de Cuido
Reguladora Proveedora (Servicios)
- Velar por el bienestar de los niños/as que están dentro de la red de cuido
- Fondos en Primera Infancia
- Permisos para funcionamiento
- Leyes y reglamentos
- Viabilidad política y técnica
Universidad de Costa Rica
Proveedora (Recurso Humano y Servicios)
Brindar espacios de práctica para su población estudiantil
- Identificar posibles colaboradores
- Apoyo en la salud de los niños/as, mediante proyecto en salud
- Recurso Humano
- Exámenes médicos par a los niños
Universidad Nacional
Proveedora
(Recurso Humano)
Brindar espacios de práctica para su población estudiantil
- Identificar posibles colaboradores
- Recurso Humano
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Del proceso de análisis se interpreta, que el sector público aporta insumos tanto
físicos, materiales, humanos y de viabilidad, que son determinantes para
garantizar el funcionamiento y sostenibilidad de la operación de los centros
infantiles. Sobre este aspecto destacan los siguientes aspectos:
Función Reguladora:
Para que la Fundación DEHVI pueda operar los centros infantiles requiere
ineludiblemente de la habilitación, la firma de convenios y permisos de
funcionamiento de múltiples entidades. A modo de ejemplo un primer paso que
debió aprobar la fundación para contar con la posibilidad de operar los centros
infantiles, fue la firma de convenio con las municipalidades de San José y
81
Desamparados. Posterior a este proceso debe mantener al día los permisos de
funcionamiento que le otorgan tanto la REDCUDI, el IMAS, el Ministerio de Salud y
el PANI.
Además debe presentar múltiples informes de cumplimiento y rendición de
cuentas a las instancias que les brindan insumos económicos para su
sostenibilidad.
Por tanto el principal interés que comparten las entidades que cumplen un rol
regulador, es que la Fundación DEHVI cumpla, en la operación de los centros
infantiles con los requerimientos establecidos por la Ley de constitución de la Red
cuido y las regulaciones propias de cada institución involucrada.
Función Patrocinadora
El sector público aporta alrededor del 8% de los ingresos económicos de la
operación total de los centros infantiles (ver Figura 7). Esos ingresos son utilizados
para la atención integral de los niños/as lo cual incluye la alimentación, materiales
educativos, la atención por parte de los y las profesionales del equipo
multidisciplinario, entre otros.
Es por esto que su interés principal es que a través de este aporte se brinde una
atención de calidad a la primera infancia, que se realice un uso responsable de los
fondos públicos y que por lo tanto brinde los informes requeridos por las diferentes
entidades para dar cuenta de la inversión realizada.
Función Proveedora
En este grupo se encuentra a las entidades financieras con las que Fundación
realiza los trámites de pagos y transacciones bancarias, con los cuales se tiene el
interés de contar con un servicio ágil y condiciones favorables en la administración
de los recursos financieros de la Fundación.
82
También se incluye en este grupo los servicios que brindan las instituciones como
por ejemplo la CCSS, el IMAS y otros por medio de los cuales se atiende a la
población beneficiaria del proyecto.
Además se contempla como proveedores aquellos que aportan recurso humano
mediante sus programas de prácticas estudiantiles o horas de servicio
comunitario. Para estas su principal interés es contar con espacios donde sus
estudiantes puedan realizar sus horas de práctica profesional, (o de servicio social
en caso del programa de reinserción social) y por parte del proyecto se visualiza la
posibilidad de identificar dentro de estos “pasantes”, posibles colaboradores
(funcionarios) para la organización.
Beneficiaria
Solamente se consideró como beneficiarios a los niños/as que provienen del
modulo materno Infantil, hijos/as de mujeres que se encuentran en el centro
penitenciario Vilma Curling y que estarán siendo atendidos en los centros infantiles
de la Fundación DEHVI.
4.4.1.3.1 Oportunidades y Amenazas
Como parte de la caracterización de los stakeholder, se desarrolló un proceso de
análisis en el que se le solicitó a los y las participantes, identificar las
oportunidades que puede traer a la operación de los centros infantiles la
vinculación con cada stakeholder y a su vez considerar cuales son las posibles
situaciones de riesgo o amenaza que se podrían presentar si no gestiona esta
vinculación de una forma adecuada.
A continuación se detalla una síntesis de los aportes realizados por los y las
participantes:
83
TABLA 12 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER.
Stakeholder Oportunidad Amenaza Banco Nacional - Contar con continuidad de los
servicios de forma eficiente - Recaudación de fondos a
través de sus plataformas
- Disminución en la calidad de sus servicios
Banco Popular - Mejora continua de tecnología - Retiro de Beneficios Financieros
Biblioteca Pública de Hatillo
- Promoción de Gestiones Socio Culturales y fortalecimiento de la Identidad de la comunidad
- Desvinculación con el proyecto
Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS)
- Fortalecer las Alianzas con la entidad.
- Apoyo significativo en tiempo oportuno de la salud integral
- Deterioro en el sistema de atención a los niños/as
- Clausura de los C.I
Centro de Atención Integral Vilma Curling
- Generar convenios a largo plazo
- Inconformidad con el servicio de atención a los niños/as
Contraloría General de la República
- Agilización de trámites, al tener el visto bueno de la contraloría.
- No aprobar los requerimientos para la utilización de fondos públicos
Consejo Nacional de Vialidad
. Nuevas donaciones en especie . No ser tomados en cuenta para nuevas donaciones.
Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS)
- Mayor apoyo en subsidios - Ampliar cobertura - Nuevos convenios - Legitimidad
- No aprobar los requerimientos para funcionamiento.
- Retiro de Apoyo económico - Atención de denuncias sin
consultar la postura de la fundación.
- Recortes presupuestarios a los proyectos dirigidos al bienestar social
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)
- Convenio para capacitación al personal y las familias
- Referir el programa de aliados por la infancia a todos las PYMES asociadas
- Perdida de los convenio de apoyo
Junta de Protección Social (JPS)
- Nuevos convenios de cooperación
- Obtener recursos para centro infantil privado
- Aumentar el aporte económico
- Retiro de apoyo económico
Ministerio de Educación Pública (MEP)
- Reconocimiento como Centro Privado
- Nuevas plazas de personal - Habilitación de los centros
privados
- Que los funcionarios MEP no compartan el modelo pedagógico de la Fundación
- No brindar el reconocimiento como centro privado
- Termino del Convenio - Los niños/as podrían
permanecer menos años en
84
los centros nuestros. Ministerio de Hacienda
- Mantener una buena imagen y estabilidad con la institución
- Sanciones por incumplimiento en el manejo de fondos públicos.
Ministerio de Justicia
- Contar con más apoyo de recurso humano y económico.
- Perdida del convenio
Ministerio de Migración y Extranjería
- Mejorar la atención oportuna a la población migrante
- Alianzas en atención y proyectos
- Baja calidad o inexistencia en atención a la población migrante
Ministerio de Salud (Incluido CAI)
- Habilitación Continua - Capacitación en las leyes de
salud y mejora de nuestros servicios
- Cierre - Denuncias
Municipalidad de Desamparados
- Prórroga del convenio para la operación de los C.I
- Ampliación de cobertura - Apoyo a la sostenibilidad
- Cierre - inviabilidad política - Retiro de convenios - Los gobiernos locales podrían
decidir no invertir más en el tema de infancia y por lo tanto trasladas la operación de los C.I a otras entidades gubernamentales
Municipalidad de San José
- Prórroga del convenio para la operación de los C.I
- Ampliación de cobertura - Ampliación de los convenios - Aumento de aportes a la
sostenibilidad. - Más convenios / más recursos /
posicionamiento
- Cierre - Retiro de apoyo económico - Perdida del convenio /Cambio
político. - Los gobiernos locales podrían
decidir no invertir más en el tema de infancia y por lo tanto trasladas la operación de los C.I a otras entidades gubernamentales.
Patronato Nacional de la Infancia (PANI)
- Continuidad de los convenios y ampliar la cobertura
- Ampliar servicios - Apoyo en nuevos convenios de
cooperación
- Cierre de los C.I - Retiro de Apoyo económico - Recortes presupuestarios al la
institución.
Red Nacional de Cuido (REDCUDI)
- Acompañamiento - Mejora en las relaciones - Posicionamiento a nivel
nacional para abrir más CI
- Cierre de los C.I - Denuncias - Perdida de Convenio
Universidad de Costa Rica
- Lanzar plataforma virtual de capacitación
- 1 o 2 exámenes de sangre, anuales para todos los niños/as
- Si los estudiantes no son bien recibidos pueden dejar de colaborar
- Perder la alianza Universidad Nacional
- Lanzar plataforma virtual de capacitación
- Desinterés o falta de compromiso por parte de los practicantes.
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
85
Al igual que en el proceso de clasificación según función, aporte e intereses, se
encuentra, que el sector público actualmente, es la agrupación de stakeholder que
tienen un mayor peso en la generación de oportunidades y amenazas para la
operación de los centros infantiles.
En este sentido el manejo tanto de las oportunidades como de las amenazas se
convierte en un requisito fundamental para disminuir o mitigar las condiciones de
riesgo que estas puedan generar al proyecto.
Oportunidades
Las principales oportunidades observadas, están relacionadas a la ampliación de
condiciones preexistentes, por ejemplo, ampliar la cobertura del servicio a otras
poblaciones o aumentar la cantidad de niños/as atendidos por centro, extender los
plazos de convenios municipales e institucionales o recibir un aumento de los
aportes económicos.
De la mano con la ampliación, también se toma en cuenta aquellos aspectos
técnicos, de viabilidad, económicos o materiales que permitan mejorar el servicio
brindado, desde un enfoque de calidad.
Además se identifican nuevas oportunidades que no habían sido consideradas
previamente, como por ejemplo la formulación de nuevos proyectos en conjunto,
la contratación de nuevos servicios y la vinculación con nuevas entidades.
Por último se considera como una oportunidad clave, la posibilidad de entablar
una mejor vinculación y gestión de los stakeholder, con el fin de potenciar las
oportunidades expuestas y minimizar las situaciones de amenaza.
Amenazas
El sector público cuenta con tres determinantes fundamentales que aumentan las
condiciones de amenaza o riesgo para la operación de los centros infantiles.
86
a) Autoridad otorgada para determinar la habilitación o cierre de la operación
(Relacionado a su función Reguladora)
De las 21 entidades gubernamentales identificadas 7 de ellas pueden incidir
directamente en otorgar los permisos de habilitación o funcionamiento o por el
contrario determinar el cierre o clausura de los centros infantiles. Esto implica que
una inadecuada gestión de los centros infantiles, el incumplimiento de la
legislación o de los requerimientos establecidos por alguna de las entidades puede
representar el cierre de operación del proyecto.
Esto también puede estar determinado por cambios en las políticas
gubernamentales en torno a la atención a la primera infancia o cambios en las
posturas de los gobiernos locales en las que disminuya su compromiso o interés
en asumir la modalidad de atención de los centros infantiles municipales5.
b) Viabilidad política
El proyecto depende en gran medida de las líneas de acción gubernamentales, si
bien la constitución de la red de cuido cuenta con el respaldo de una normativa
legal, en la práctica esta depende en gran medida de las voluntades e intereses
políticos.
Para entender el aspecto de viabilidad política se encuentra en el siguiente
ejemplo:
Con el ingreso de cada periodo gubernamental, se definen una serie de líneas y
temas de atención prioritarios. Por ejemplo en la administración Chinchilla Miranda
el proyecto Red de Cuido era su pilar de campaña y luego uno de sus ejes
centrales como gobierno, esto brindaba un respaldo político al programa y se tenía
como supuesto que el programa debía ser de acceso universal a toda la población
de niños/as en primera infancia, sin embargo desde esta administración se
comenzó a limitar el programa solamente para aquellas familias en condiciones de
pobreza o pobreza extrema. Luego con la administración Solís Rivera, su 5 Centros Infantiles Municipales es otra forma de llamar la modalidad de atención de los Centros de Cuido y Desarrollo Infantil (CECUDI)
87
programa medular es el “Plan Puente para el Desarrollo”, esto hizo que si bien el
programa REDCUDI no fuera el punto central de su propuesta de gobierno, si se
respaldara, en la medida que se consideró como una estrategia para apoyar a las
familias dentro de la intervención multisectorial para superar la pobreza. En este
sentido el interés y apoyo político al programa ha sido más por una alianza
estratégica para lograr sus objetivos de gobierno. En este sentido una amenaza
latente es que con el ingreso de los siguientes gobiernos, el programa pierda
respaldo político al no ser considerado como un tema central de su propuesta.
c) Sostenibilidad
Siendo el sector público quien realiza el mayor aporte económico y material para
la sostenibilidad de los centros infantiles, se cuenta con una alta dependencia
económica respecto a este sector, para poder garantizar el funcionamiento del
proyecto. Por tanto los aspectos como (políticas institucionales, líneas de acción
gubernamentales o voluntad de los funcionarios) pueden significar una amenaza
para la disminución de los fondos otorgados, el término de los convenios de
cooperación establecidos o el recorte definitivo de los subsidios, por lo que este
aspecto genera un alto nivel de riesgo para el proyecto.
4.4.2 Sector Privado
La Fundación DEHVI, ha desarrollado una propuesta de operación de centros
infantiles con un enfoque de alianzas público-privadas. Se puede observar que la
Fundación, cumple un papel central en la conexión entre las entidades públicas y
las organizaciones del sector privado. Estas organizaciones aportan una serie de
insumos económicos, materiales y de servicios.
4.4.2.1 Listado de stakeholder identificados
En el taller participativo, se logró identificar un total de 39 organizaciones
provenientes del sector privado, que tienen un impacto en el proceso de operación
de los centros infantiles. A continuación se detalla el listado:
88
Asociación de Empresas para el Desarrollo (AED)
Agencia Madison
Amadeus
Amway
Arana Impresos
ASEBACOM
BAC
Banco de Alimentos
Bayer
BLP
Bolsas de empleo virtuales
Colegio Lincoln
Colegio Monterrey
Color solution
Cooperativas (Coopeande #1 y CoopeMEP)
EFR
En Paleta
Enjoy Restaurants
EPA
Gessa
Gusanito en el arbusto
Hotel Palma Real
Interaction
Megasuper
Pipasa
Policromía
Porter Novelli
Proveedores de (alimentos, materiales y otros de los centros infantiles)
Resourse Found
Sanigest
89
Teatro el Triciclo
Teatro Lucho Barahona
The game company
Triple P Chile y Australia
United Way
Universidad Fidelitas
Universidad para la Paz
Vendito Corazón
Visión Mundial
4.4.2.2 Relación de las Gestiones de la Fundación DEHVI con los niveles organizativos de las organizaciones del sector privado.
En el caso de las empresas u organizaciones privadas cuentan con una estructura
menos segmentada, que lo observado en el sector público. Sin embargo en esta
modalidad se observa la posibilidad de vinculación con una misma organización
en su representación nacional e internacional.
Para la interpretación del Mapa de relaciones, se debe tomar en cuenta lo
siguiente:
a) Cada Área de Gestión está identificada con un color específico, lo cual
permite diferenciar mediante las líneas (del mismo color), la conexión entre
las áreas y los stakeholders.
b) Cada línea de área de gestión tiene una inicial, que representa el nivel
organizacional del stakeholder, con el que se da la vinculación: (N):
Nacional, (R): Regional y (L): Local
A continuación se presenta el detalle de las relaciones que sostienen las
diferentes áreas de gestión con las organizaciones privadas:
90
Codificación de colores por área de
Gestión
Gestión Social
Financiero Cont
Gestión Humana
Direcciones C.I
Formación y Cal
Dirección Ejecut.
Alianzas
Proyectos
Figura 9 MAPA DE RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y NIVELES ORGANIZATIVOS DEL SECTOR PRIVADO
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
91
4.4.2.3 Caracterización de los stakeholder del Sector Privado
Dentro de la agrupación de organizaciones privadas se encuentran: Las
empresas que venden insumos o servicios a la Fundación, las
organizaciones que ponen a disposición sus establecimientos para funcionar
como puntos de recaudación, organizaciones que donan un porcentaje de los
ingresos generados por la venta de un producto o un servicio, las
organizaciones que aportan económicamente y las que aportan en especie y
quienes brindan servicios dentro de la modalidad de probono6
Cada Stakeholder fue caracterizado por los y las participantes de la
siguiente forma:
TABLA 13 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER DEL SECTÓR PRIVADO, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE
Stakeholder Función Interés del Stakeholder
Interés de la Fundación Aporte
AED
Proveedora (de espacios de coordinación para alianzas estratégicas)
- Tener proyectos en mesa de impacto colectivo
- Concretar alianzas privadas en temas de educación inicial y favorecer la equidad
- Espacios para generar alianzas con empresas
Agencia Madison Patrocinadora
- Probono - Responsabilid
ad Social Empresarial (RSE)
- Apoyo en diseño y posicionamiento
- Servicios probono
Amadeus Patrocinadora - RSE - Recursos económicos
- Recursos económicos
Amway Patrocinadora - RSE - Salud de niños - Recursos
económicos y materiales
Arana Impresos Patrocinadora - Interés
personal - Recursos
materiales - Recursos
materiales
ASEBANCO Patrocinadora - RSE
- Posibilidad de proyectos empresariales conjuntos
- Posibilidad de recursos económicos mediante proyectos
6 Un probono se da cuando una empresa privada ofrece un servicio a la Fundación, la cual por
reconocida de interés público, emite una factura de donación por el servicio recibido y la empresa la presenta como parte de su deducción de impuestos.
92
BAC Patrocinadora - RSE
- Campaña Yo me uno”, para recaudación de fondos
-
- Plataforma de recaudación de fondos.
Banco de Alimentos Patrocinadora - RSE
- Sostenibilidad
- Venta de alimentos a bajo costo.
Bayer Patrocinadora
- RSE
- Sostenibilidad en proyectos
- Económicos y materiales
BLP Patrocinadora
- Cumplir con su misión de apoyo a las ONG's
- Imagen positiva de la organización
- Apoyo en servicios legales para proyectos específicos - trabajo en red
---
Bolsas de empleo virtuales
Proveedora (Servicios) - Usuarios
- Contar con un espacio virtual para publicar opciones laborales y reclutar personal
- Plataforma virtual de empleo
Colegio Lincoln Patrocinadora - RSE
- Recursos económicos, materiales
- Posicionamiento
Recaudación
Colegio Monterrey
Patrocinadora a
- Inclusión Laboral
- Inclusión - Sensibilización - Talento Humano
- Apoyo Técnico
Color solution Patrocinadora - RSE
- Aporte para disminuir costos en compras
- Donación de resmas de papel
Cooperativas (Coopeande #1 y CoopeMEP)
Proveedora (Servicios)
- Obtienen recursos económicos
- Beneficios para los colaboradores
- Servicios financieros
EFR Proveedora (Certificación)
- Replicadores de la certificación
- Certificación propia / beneficio a los colaboradores / sostenibilidad
- Certificación internacional / ingresos económicos
En Paleta Patrocinadora - - Posicionamiento y RSE - Recaudación
Enjoy Restaurants Patrocinadora - RSE
- Recursos económicos y posicionamiento
- Económico
93
EPA Reguladora Patrocinadora
- RSE - Desarrollo de
proyecto "Ayudar es sencillo"
-
- Apoyo económico para proyecto de huertas
- Trabajo en red con otras organizaciones
- Es un aliado estratégico
- Recurso económico y material
- Alianza en proyectos
Gessa Reguladora Patrocinadora
- Apoyar a colaboradores de su empresa en situación de pobreza, pobreza extrema y vulnerabilidad
- Sostenibilidad financiera
- Alianza de convenios con sector privado
- Posicionamiento
- Proyecto de RSE - Recursos
económicos
Libro. Gusanito en el arbusto
Patrocinadora - RSE - Recursos
económicos y posicionamiento
- donación de un porcentaje del ingreso
Hotel Palma Real Patrocinadora - RSE
- Recursos económicos y posicionamiento
- Donaciones
Interaction Patrocinadora - Probono /RSE
- Sensibilizar, concientizar, posicionamiento y recaudar
- Servicios probono
Megasuper Patrocinadora - RSE - Recursos
económicos y posicionamiento
- Recaudación
Pipasa Patrocinadora - RSE - Donación en especie
- Donación en alimentos
Policromía Patrocinadora - RSE - Recursos
económicos y posicionamiento
- Recaudación
Porter Novelli Patrocinadora - Probono /RSE
- Sensibilizar, concientizar, posicionar y recaudar
- Probono en servicios
Proveedores de (alimentos, materiales y otros de los centros infantiles)
Patrocinadora - Interés comercial
- Insumos necesarios para la operación
- Recursos materiales
94
Resourse Found
Proveedora (servicios)
- Cumplir su misión de apoyo a ONG’S en recaudación de fondos
- Tener una ONG de deducción internacional
- Asesoría técnica.
Sanigest Patrocinadora - RSE - Recurso
económico y voluntariado
- Recurso económico y voluntariado
Teatro el Triciclo Patrocinadora - RSE
- Recursos económicos y posicionamiento
- Recaudación
Teatro Lucho Barahona
Patrocinadora - RSE - Recursos
económicos y posicionamiento
- recaudación
The game company Patrocinadora - RSE
- Recursos económicos y posicionamiento
- económico
Triple P Chile y Australia
Proveedora (representación del programa en CR)
- Replicadores del programa
- Contar con un programa reconocido a nivel mundial /aporte a la sostenibilidad
- Credibilidad y económico
United Way Patrocinadora - Desarrollo
integral de los niños/as
- Patrocinio en nuevos proyectos
- Recursos económicos
Universidad Fidelitas Patrocinadora - RSE
- Recursos económicos y posicionamiento
- Recaudación
Universidad para la Paz Patrocinadora - Formación
- Compartir el conocimiento pedagógico
- Apoyo Técnico
Vendito Corazón Patrocinadora - RSE
- Recurso económico y posicionamiento
- Recurso económico
Visión Mundial
Reguladora Proveedora (Recurso humano) Patrocinadora
- Interés social - Apoyarlos en
su misión de beneficiar a los niños/as
- ejecutor externo
- Sostenibilidad - Interés económico - Aliando
estratégico - Sostenibilidad
- Recurso Económico
- Formación - Planes de
emergencia
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
95
Del proceso de análisis se interpreta, que el sector privado aporta
principalmente insumos relacionados a la sostenibilidad o disminución de
costos para los centros infantiles y su principal interés gira en torno a
programas de responsabilidad empresarial o la modalidad de probono que
permite realizar la deducción de impuestos, a través de las donaciones a
entidades de interés público. En cuanto a sus funciones destacan los
siguientes puntos:
Función Patrocinadora:
Dentro de los stakeholder identificados, se encuentra varias modalidades en
las que estos aportan a la sostenibilidad económica del proyecto:
a) Aporte económico y material
En este rubro se encuentran las organizaciones que colaboran directamente
a la sostenibilidad mediante aportes económicos mensuales o únicos y
quienes aportan en materiales.
Dentro de estas destaca la organización Visión Mundial, ya que estos
colaboran en alianza con la Municipalidad de Desamparados, para brindar un
aporte mensual, el cual han sostenido desde el año 2014 con el inicio de la
operación de los centros infantiles en las comunidades de Loto y San Juan
de Dios.
Por otro lado se cuenta con organizaciones como el caso de Arana Impresos
y Pipasa que dan su aporte en especie.
b) Servicios Pro-bono
La Fundación DEHVI ha sido reconocida por el Ministerio de Hacienda desde
el año 2015, como una organización de interés público, por lo cual los
servicios que recibe a través de donaciones en especie o en servicios como
96
es el caso del probono puedan ser contados para la deducción de impuestos
de las empresas.
En este rubro se identificaron 5 empresas que brindan sus servicios a través
de la modalidad de probono, estas se encuentran principalmente en el área
de diseño gráfico y relaciones públicas.
c) Modalidad de Recaudación de Fondos
Otra modalidad de aporte que realizan las empresas privadas es poniendo a
disposición sus puntos de venta para la recolección de fondos, ya sea
mediante la colocación de latas recolectoras o sistemas de donación virtual.
Esta modalidad es utilizada principalmente en los teatros, supermercados,
las universidades y los hoteles.
En el caso de EPA, las donaciones recaudadas van dirigidas
específicamente para un proyecto de responsabilidad social empresarial en
Pavas.
d) Porcentaje del ingreso
Algunas empresas realizan su aporte mediante la donación de un porcentaje
de la venta de alguno de sus productos, este es el caso del libro infantil y
productos de venta en GESSA
Función Proveedora
La Fundación cuenta con un grupo de proveedores a quienes se les compra
los alimentos, los productos de limpieza, materiales pedagógicos y otros
insumos necesarios para la operación.
Además se contempla la compra en temas de servicios, principalmente a los
bancos, y plataformas tecnológicas.
97
En otra línea se contempla la representación que tiene la Fundación de
programas internacionales, como son el caso de la Certificación Empresas
Familiarmente Responsables y el Programa de Parentalidad Positiva. En
este tipo de servicios la fundación adquiere la posibilidad de representación,
lo cual implica asumir los costos propios de la administración de estos
programas.
Función Reguladora
En el sector privado se observa una menor participación desde la función
reguladora, en el caso de GESSA y EPA, la regulación gira en torno a
informes de seguimiento a los proyectos que se mantienen con la Fundación.
En cuanto a Visión Mundial se realiza un nivel de seguimiento mayor, desde
informes de seguimiento a informes financieros y reuniones de coordinación,
respecto al apoyo de subsidio brindado.
Por último las organizaciones Triple P y EFR, cumplen una función
reguladora al establecer los estándares y lineamientos de la implementación
de sus programas en el país.
4.4.2.3.1 Oportunidades y Amenazas
A continuación se detalla una síntesis de los aportes realizados por los y las
participantes en relación a las oportunidades y amenazas que puede generar
la relación con cada stakeholder del sector privado:
TABLA 14 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER DEL SECTOR PRIVADO
Stakeholder Oportunidad Amenaza AED Alianzas a largo plazo Que decidan recurrir a otros
organismos en vez de DEHVI
Agencia Madison
Campaña de posicionamiento masiva Perder alianza o generar una mala reputación DEHVI
Amadeus Contar con varias fechas anuales establecidas para afiliación empresarial
Perder la alianza
98
Amway Donación empresarial y donantes individuales
Perder alianza
Arana Impresos Impresión de todos nuestras campañas y materiales de promoción
Perder alianza
Banco de Alimentos
Bajar costos de operación Incremento en los gastos
Bayer Nuevos proyectos conjuntos Perdida de alianza
Bolsas de empleo virtuales
Darnos a conocer como fuente de trabajo/captación de voluntariado
No contar con un espacio donde dar a conocer nuestras oportunidades laborales
Colegio Lincoln Campañas de recaudación constante internas y apoyo de las familias
Perder la alianza
Colegio Monterrey
Sensibilización Formación Perdida de alianza
Color solution Donaciones de resmas de papel para todos los centros y lograr un abastecimiento mensual al 100%
Perder la alianza
Cooperativas (Coopeande #1 y CoopeMEP)
Mayores beneficios financieros para los colaboradores de la fundación
Falta de apoyo en temas financieros para los colaboradores del a Fundación
EFR Aumentar las ventas de servicios de este programa para apoyar la sostenibilidad económica de la Fundación
Retiro de representación
En Paleta Apoyo económico sostenido y donación en especie
Perder la alianza
Enjoy Restaurants
Más platos aliados por la infancia/Más eventos pro DEHVI
Perdida de alianza
EPA Nuevas alianzas para implementación de proyectos y donación de materiales
Retiro de apoyo económico Eliminación de proyectos
Gessa Mejoramiento de proyectos de RSE, consolidar las campañas de donaciones
Posicionamiento de marca Crear red de centros infantiles
Retiro de apoyo económico Pérdida de convenio
Libro: Gusanito en el arbusto
Mas productos aliados por la infancia Perder la alianza
Hotel Palma Real
Platos aliados por la infancia en el restaurante/ Donación en el Check out compaña interna
Perder la alianza
99
Interaction Ganar premio volcán con mejor campaña creativa en diseño
Perdida de alianza
Megasuper Apoyo para realizar campaña de 3-4 meses anuales
Perder alianza / mala reputación DEHVI
Pipasa Donación de pollo y huevos para abastecer al 100% de los centros infantiles. Afiliaciones de aliados por la infancia y donaciones empresariales
Perder la donación de alimentos
Policromía Más recursos económicos y donaciones en materiales
Perder alianza
Porter Novelli Ganar premio Volcán con mejor campaña creativa / Apoyo en diseño
Perder la alianza / mala reputación DEHVI
Proveedores de (alimentos, materiales y otros de los centros infantiles)
Mejores precios y productos Mala calidad o retraso en las entregas
Sanigest Donación económica por parte de la empresa
Perder la alianza
Teatro el Triciclo Fortalecimiento de alianza y recursos económicos
Perder la alianza
Teatro Lucho Barahona
Fortalecimiento más recursos económicos y presentación de una obra pro DEHVI. Apoyo en talleres a la comunidad
Perdida de alianza
The game company
Más noches benéficas dirigidas a DEHVI Perder la alianza
Triple P Chile y Australia
Creación de la oficia Triple P Costa Rica. Contar con un facilitador certificador en Costa Rica Aumentar las ventas de servicios de este programa para apoyar la sostenibilidad económica de la Fundación
Altos costos del programa
United Way Mas donaciones Devolver la donación o perder alianza
Universidad Fidelitas
Apoyo económico anual de la universidad
Perder la alianza
Universidad para la Paz
Oportunidades de formación Perdida de la alianza
Vendito Corazón Más proyectos sociales en beneficio de la Fundación
Perder la alianza
Visión Mundial Ampliación de aporte a población infantil en cantidad de niños/as beneficiados
Retiro de apoyo económico Perdida de la relación
100
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Oportunidades
Dentro del análisis de la vinculación que la Fundación sostiene con el sector
privado, se puede afirmar que está aún se encuentra en una etapa inicial con
la mayor parte de organizaciones identificadas, siendo Visión Mundial y los
programas internacionales Triple P y EFR quienes cuentan con mayor tiempo
de vinculación. Sin embargo las otras organizaciones son de incorporación
reciente.
Esto presenta una amplia posibilidad de oportunidades para generar nuevos
espacios de vinculación, incorporación de nuevas organizaciones y una
mayor consolidación con las organizaciones ya incorporadas, lo cual se
pueda ver traducido en mayores ingresos económicos y materiales para la
sostenibilidad del proyecto.
Las principales oportunidades identificadas para este sector son: aumento en
los aportes tanto materiales como económicos, planteamiento de nuevos
proyectos conjuntos, nuevas oportunidades relacionadas a la obtención de
servicios tanto pagos como en modalidad de probono y posicionamiento de
la Fundación en los espacios empresariales.
Amenazas
De forma general se puede interpretar que existen amenazas generales al
sector privado y especificas de cada Stakeholder. Las generales se refieren a
que toda empresa puede estar sujeta a cambios en su propuesta de
responsabilidad social empresarial o a la cantidad de monto económico o
material que destinan para apoyar proyectos de bienestar social. Otro
aspecto macro, son por ejemplo lo vivido con la crisis económica del 2008 en
donde las empresas tendieron a restringir los aportes mediante RSE, como
parte de sus estrategias de protección financiera internas. Además estos
101
pueden decidir otorgar sus fondos a otras organizaciones, ya que existen
múltiples ONG´S, Fundaciones o proyectos comunitarios a los que podrían
destinar sus recursos y no al proyecto liderado por la Fundación DEHVI,
especialmente por ser una organización reciente y con un posicionamiento
aun débil frene a otras organizaciones con mayor presencia a nivel nacional.
Por otro lado existen las amenazas particulares a cada stakeholder.
Partiendo de las vinculaciones actuales, se identifica como amenaza,
aquellas situaciones de conflicto entre las partes o de una inadecuada
gestión de las mismas, que incida sobre la ruptura de las alianzas y
convenios realizados, disminución o anulación del apoyo económico o
material.
En relación a los proveedores a los que se les compra directamente insumos
materiales o de servicios, una amenaza es que estos no brinden los insumos
necesarios y con los estándares requeridos para brindar un servicio de
calidad a la población que atiende los centros infantiles.
4.4.3 Organizaciones de la Sociedad Civil
Las Organizaciones de la Sociedad Civil se encuentran tanto en el plano
local de las 4 comunidades de atención, como organizaciones que tienen
solamente un centro de atención nacional. En estas se encuentra,
comunidades o proyectos de índole religioso y las redes de fuerzas vivas
existentes en las comunidades.
4.4.3.1 Listado de stakeholder identificados
Iglesias
Red de Niñez y Adolescencia San José
RET7
Red Interinstitucional de Servicios de Atención (RISA)
7 Esta organización utiliza regularmente sus siglas, en la pagina no se encontró el significado de las mismas.
http://theret.org.
102
Obras del Espíritu Santo
4.4.3.2 Relación de las Gestiones de la Fundación DEHVI con los niveles organizativos de las organizaciones del sector privado.
Este sector de stakeholder cuenta con una menor participación de las
diferentes áreas de gestión y se relacionan tanto en plano local como
nacional. A continuación se detalle las vinculaciones existentes y el nivel
organizacional con el que se relacionan.
TABLA 15 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y NIVELES ORGANIZATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
103
4.4.3.3 Caracterización de los stakeholder de la Sociedad Civil
Dentro de la agrupación de organizaciones de la Sociedad Civil, analizó la
función, los intereses y el porte que se genera con la vinculación de cada
stakeholder:
TABLA 16 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVI, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE
Stakeholder Función Interés del Stakeholder
Interés de la Fundación
Aporte
Iglesias Patrocinadora Proveer ayuda social, misionera y voluntaria cuando se le solicita
Apoyo de donaciones en situaciones de crisis con alguna familia Recursos económicos y materiales
Apoyo material Recursos económicos y materiales
Red de Niñez y Adolescencia San José
Proveedora (espacio de articulación
local)
Unión Cooperativa Alianza Apoyo Técnico
Red Prevención de violencia intrafamiliar
Proveedora (espacio de articulación
local)
Poner a disposición los servicios en prevención de violencia que existen en la comunidad
Acceder a servicios aliados que apoyan a la comunidad y atención de situaciones en riesgo
Humano y Profesional
RETT Proveedora (Servicios)
Brindar Asesoría y atención psicosocial a población refugiada
Mejora en condiciones de vida de población migrante que forma parte de nuestros centros infantiles
Apoyo Técnico
RISA Proveedora (espacio de articulación
local)
Trabajo multidisciplinario Alianza Apoyo
Técnico
Obras del Espíritu Santo Patrocinadora Apoyo a las familias
Donaciones específicas para las familias.
Donaciones en especie para familias en una situación de crisis.
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
104
Función Proveedora
De organizaciones identificadas, 4 de ellas cumplen una función proveedora.
Estas organizaciones corresponden principalmente a redes sociales de
articulación loca en temas de infancia, prevención de violencia y educación.
En estas participan representantes de los centros infantiles y su interés es
agrupar a actores sociales de las comunidades y articular iniciativas entre
los actores involucrados.
También se encuentra la organización RET quien apoya al proyecto de
estudio, brindando asesoría a las familias que se encuentran en condición de
refugiados.
Función Patrocinadora
En el caso de las iglesias y Obras del Espíritu Santo brindan su apoyo en
situaciones puntuales, en que se debe atender a familias con alguna
condición de emergencia, en temas de alimentación o apoyo económico.
También se recibe apoyo económico por parte de una iglesia como donación
para proyectos específicos de mejora en infraestructura del centro infantil de
Pavas.
Oportunidades y Amenazas
A continuación se detalla una síntesis de los aportes realizados por los y las
participantes en relación a las oportunidades y amenazas que puede generar
la relación con cada stakeholder perteneciente a organizaciones de la
sociedad civil:
105
TABLA 17 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER.
Stakeholder Oportunidad Amenaza
Iglesias
Alianzas y ayuda específica continua / Brindar mejor atención a las familias referidas atendidas Apoyo en más proyectos y apoyo económico anual
Pérdida de alianza
Red de Niñez y Adolescencia San José Formación Pérdida de la alianza
Red Prevención de violencia intrafamiliar
Atención a familias de los CI y comunidad / Capacitaciones / Apoyo en proyectos
No contar con el apoyo técnico para atender a las familias en esta temática.
RETT Brindar mejora tención a las familias atendidas y con mayor eficacia
Mala coordinación / No atención para el acceso a derechos
RISA Fortalecimiento multidisciplinario No contar con representación en espacios locales
Obras del Espíritu Santo Apoyo de alimentación y donaciones en especie para las familias en situación de emergencia.
Pérdida del apoyo
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Oportunidades
Las principales oportunidades que fueron expuestas por los y las
participantes se relacionan al apoyo en insumos económicos, materiales y
recurso humano. De igual forma se destacó la posibilidad de generar
alianzas locales que permitan potenciar la labor que se realiza en los centros
infantiles mediante la vinculación con otras entidades existentes en sus
comunidades.
Se identifica que existe poca vinculación con organismos locales y esto
puede ser un apoyo importante para cada centro infantil, tanto por un tema
de identidad comunitaria, como para gestionar alianzas de colaboración en
beneficio de la comunidad y de la población beneficiaria de los centros
infantiles.
106
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Amenazas
Las amenazas reconocidas, se relacionan a la pérdida del apoyo existente y
a la una condición desfavorable para la organización, al no poder contar con
el apoyo de las fuerzas vivas de la comunidades.
4.4.4 Beneficiarios
El proceso de análisis se identificó 3 grupos principales de beneficiarios: Los
niños y niñas atendidos en los centros infantiles, sus familias y la comunidad.
4.4.4.1 Stakeholder identificados
Se está brindando atención a un total de 380 niños y niñas, atención de
aproximadamente 300 familias y las comunidades de: San Juan de Dios,
Loto, Pavas y Hatillo.
4.4.4.1 Relación de las Gestiones de la Fundación DEHVI con los niveles organizativos de las organizaciones del sector privado.
FIGURA 10 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y LOS BENEFICIARIOS
107
Todas las áreas gestión mantienen relación con la población beneficiaria,
pero en diferentes niveles y en procesos diferentes. Quienes se encuentran
en atención directa son quienes están a cargo de las labores más operativas,
como son las direcciones de los centros infantiles y gestión Social. Las otras
áreas por lo generar su relación se ubica en que sus acciones sobre el
proyecto generan (por ejemplo, compras, decisiones en cuanto al modelo
pedagógico, selección de personal y otras) tienen un impacto sobre la
población beneficiaria.
4.4.4.2 Caracterización de los stakeholder Beneficiarios
TABLA 18 CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER BENEFICIARIOS, SEGÚN FUNCIÓN, INTERÉS Y APORTE
Stakeholder Función Interés del Stakeholder
Interés de la Fundación Aporte
Niños/as Beneficiaria Bienestar
Servicio Integral y de calidad a la Primera Infancia
Son el punto central de la Misión, Visión, y Objetivos de la Fundación
Familias Beneficiaria Aprendizaje y Desarrollo
Formación y acompañamiento
Dentro del modelo de la organización son el segundo foco principal de atención
Comunidad Beneficiaria Bienestar
Servicio Integral y de calidad para la Primera Infancia Desarrollo local
Dentro del modelo de la organización son el tercer foco principal de atención
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Función Beneficiaria
Las familias tienen como principal interés, contar con un servicio de atención
integral para sus hijos/as, mediante subsidios que le permitan acceder a
estos servicios. Además la atención de sus hijos/as en un periodo de 6am a
6pm les facilita acceder a oportunidades laborales o a realizar sus estudios.
108
En cuanto a la comunidad su interés es contar con un sistema de apoyo para
sus ciudadanos en el tema de desarrollo infantil, además se ven beneficiados
con proyectos de la organización con los que se ven beneficiados, por
ejemplo los proyectos de huertas educativas o las coordinaciones con el
Ministerio de extranjería, ya que estos servicios se extienden para el resto
de la comunidad y no solo para las familias que forman parte del centro
infantil.
Para los niños/as el beneficio es recibir una atención integral de calidad, lo
cual lleva a garantizar temas de acceso y ruptura de brechas relacionadas a
la educación-
A pesar de reconocer que esta agrupación tiene una función principalmente
beneficiaria se logra identificar que la agrupación de stakeholder
beneficiarios, tiene un importante papel en la función Reguladora, ya que
estos son quienes perciben directamente los servicios que brinda la
Fundación DEHVI. Además si alguna de estas familias se siente insatisfecha
o inconforme con el servicio, puede plantear su molestia ante los entes
rectores formales y esto podría generar consecuencias negativas para la
organización. Sin embargo se identificó solamente el instrumento “Encuesta
de satisfacción de las familias”, en donde se consulta sobre la satisfacción de
los servicios recibidos.
4.4.4.2.1 Oportunidades y Amenazas
A continuación se detalla una síntesis de los aportes realizados por los y las
participantes, en relación a las oportunidades y amenazas que pueden surgir
de la vinculación con los stakeholder beneficiarios.
109
TABLA 19 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER BENEFICIARIOS
Stakeholder Oportunidad Amenaza
Niños/as
- Defensa - Colaboración - Aprendizaje - Crecimiento, mejora y
atención de calidad
- Sin esta población sería imposible cumplir con los objetivos de la organización.
- La desatención de esta población puede generar más riesgo a la primera infancia
- Rotación (ingresos y egresos constantes)
Familias - Aprendizaje - Apoyo frente a las
entidades gubernamentales
- Rotación (ingresos y egresos constantes)
Comunidad - Defensa - Colaboración - Ingresos
- Pueden oponerse a la realización del proyecto en sus comunidades.
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Oportunidades
Las oportunidades que pueden generar esta agrupación de stakeholder, se
encuentra principalmente relacionadas a una mayor vinculación con la
organización que pueda llevar a la apropiación y defensa del proyecto. De
igual forma se considera como una oportunidad el aumento en la cantidad de
niños atendidos en los centros infantiles, lo cual lleva a un mayor impacto en
logro de los objetivos de la Fundación y un aumento en los ingresos
económicos para atención de los niños/as
Amenazas
Una inadecuada gestión de los servicios que se brindan a esta agrupación de
stakeholder puede incidir directamente en el cierre de los centros infantiles y
un deterioro en la atención a la población en primera infancia. De igual forma
se percibe como amenaza la rotación constante de la población (ingresos y
egresos) ya que esto implica movimientos de personal, fluctuación en los
ingresos económicos, para la operación de los centros infantiles y ruptura de
procesos educativos con los niños/as.
110
4.4.5 Stakeholder Internos
Se considera como stakeholder internos al personal que labora para la
Fundación DEHVI. La organización se subdivide un centro de servicios que
está compuesto por un equipo interdisciplinario que brinda servicios de forma
itinerante a los 4 centros infantiles. Los colaboradores de atención directa en
las 4 comunidades.
Se registró un total de 99 colaboradores/as y quien tiene la función principal
de coordinación es la gestora de recurso humano. Aunque también se ven
involucrada la Dirección General, el área de Formación y Calidad Educativa y
las direcciones de cada centro infantil.
TABLA 20 LISTADO DE STAKEHOLDER IDENTIFICADOS
Lugar Puesto Cantidad de colaboradores/as
Total por centro
C. I Pavas Dirección 1
40
Docentes 13 Asistentes 18 Cocina 2 Limpieza 3 Trabajo Social 1 Mantenimiento 1 Atelierista 1
C. I Hatillo Dirección 1
15
Docentes 5 Asistentes 5 Cocina 2 Limpieza 1 Trabajo Social 1
C. I San Juan de Dios
Dirección 1
14
Docentes 4 Asistentes 5 Cocina 1 Limpieza 1 Atelieristas 1
C. I Loto Dirección 1
12 Docentes 4 Asistentes 5 Cocina 1 Limpieza 1
Centro de Servicios
Dirección ejecutiva 1 18 Gestión Humana 1
111
Gestión Social 2 Financiero Contable
3
Formación y calidad educativa
2
Alianzas 3 Proyectos y Programas
4
Limpieza 1 Gestión de Calidad 1
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
4.4.5.1 Caracterización de los stakeholder del Sector Privado
Stakeholder Función Interés del Stakeholder
Interés de la Fundación Aporte
Stakeholder Internos Proveedora
Bienestar social de los niños/as y las familias Trabajo estable
Operar y gestionar los servicios de atención por la primera infancia
Trabajo en equipo Personal Calificado y estable Brindar servicios de calidad ( Atención Integral) Aporte al conocimiento Servicio eficiente
Laboral Atención a las familias, niños/as Vocación Acceso a derechos Recurso humano
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Función Proveedora y beneficiaria
La principal función que cumplen estos stakeholder es proveedora de
servicios, pero en la discusión grupal se analizó que también tienen una
función beneficiaria en la medida que pueden contar con las oportunidades
laborales y de desarrollo profesional.
El principal interés del personal es contar con una oportunidad laboral
estable y brindar un servicio a la población de niños/as, familias y
comunidades en las que trabajan. Por parte de la Fundación el principal
112
interés es tener un personal calificado, estable, que brinde servicios
eficientes y de calidad.
4.4.5.1.1 Oportunidades y Amenazas
A continuación se detalla una síntesis de los aportes realizados por los y las
participantes:
TABLA 21 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN STAKEHOLDER INTERNOS
Stakeholder Oportunidad Amenaza
Stakeholder internos - Mayor eficiencia - Aumentar el compromiso
con la organización - Motivación
- Difusión de información confidencial
- Rotación - Pérdida de apoyo de los
CI - Deficiencia en la atención
Integral - Denuncias - Credibilidad - Falta de compromiso - Operación inadecuada.
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Oportunidades
Las principales oportunidades que puede generar este sector es mejorar la
calidad y eficiencia en la atención. Pero también se identifica como una
oportunidad, que debe ser fomentada, aumentar el nivel de compromiso con
la organización.
Como una propuesta del área de gestión humana se contempla como una
oportunidad que los y las colaboradores que están destacando en cada uno
de los centros infantiles sean tutores o motivadores de resto de sus
compañeros/as.
113
Amenazas
En cuanto a las amenazas tienen un peso relevante, ya que cada
colaborador/a es quien lleva a cabo la implementación de las acciones
destinadas a la operación de los centros infantiles y sus diversos proyectos,
por lo que se es una amenaza importante, que estos no brinden un servicio
de calidad, eficiente y comprometido. De igual forma la rotación del personal
o la falta de compromiso pueden afectar al proyecto y a la atención de los
niños y las niñas.
Otro aspecto que surge de este análisis es que se cuenta con solo una
persona a cargo de área de gestión humana, por lo que experimenta un alto
recargo de labores para atender a las 99 personas que se encuentran
espacialmente diluidas en 5 locaciones diferentes y esto puede generar una
insuficiente atención de las situaciones que se deben abordar.
4.4.6 Otros Stakeholders
Dentro de este apartado se tomó en consideración aquellas agrupaciones u
organizaciones que no se encontraban adscritas a alguna de las categorías
anteriormente desarrolladas.
4.4.6.1 Listado de stakeholder identificados
Stakeholder Individuales
BID/FOMIN
TCU y Prácticas
114
4.4.6.2 Relación de las Gestiones de la Fundación DEHVI con los niveles organizativos de las organizaciones del sector privado.
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
4.4.6.3 Caracterización de los stakeholder
A continuación se detalla las principales funcionas, intereses y aportes que realizan las tres agrupaciones identificadas:
TABLA 22 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE GESTIÓN DE LA FUNDACIÓN DEHVI Y OTROS STAKEHOLDERS
115
TABLA 23 IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS SEGÚN: FUNCIÓN, INTERESES Y APORTE
Stakeholder Función Interés del Stakeholder
Interés de la Fundación Aporte
TCU y Prácticas Proveedora
(recurso humano)
Brindar oportunidades para realizar tcu y prácticas
Talento humano
Recurso humano
Individuales Patrocinadora
Mediadores para ejercer su apoyo a la sociedad Ayuda social y deducción de impuestos RSE
Sostenibilidad Captar donaciones a tiempo Generar conciencia social
Recurso Económico
BID/FOMIN Proveedora (Servicios)
Verificar que sean un buen ejecutor de sus fondos semilla / recibidos para los 3 primeros años del proyecto Cumplimiento de hitos
Apoyo en trabajo en red Apoyo en réplicas Asesoría estratégica
Viabilidad técnica Apoyo en alianzas
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Función Proveedora
Las tres agrupaciones identificadas cumplen una función proveedora, los
TCU y prácticas provienen de centros educativos privados y públicos y
brindan servicios y recurso humano a la Fundación
Dentro de los stakeholder individuales se tomó en cuenta a las personas que
de forma individual realizan donaciones económicas o materiales para la
sostenibilidad económica de la Fundación. Estas pertenecen tanto al ámbito
nacional como internacional.
En cuanto al BID/FOMIN, tuvieron un papel preponderante al inicio de la
operación de la Fundación y de los Centros Infantiles, ya que brindaron el
capital semilla para el inicio del proyecto, mediante fondos no reembolsables.
116
En la actualidad se cuenta como stakeholder ya que estos han seguido en
contacto con la fundación, propiciando espacios de alianzas con otros
actores y realizando donaciones específicas como material tecnológico u
otros.
4.4.6.3.1 Oportunidades y Amenazas
A continuación se detalla una síntesis de los aportes realizados por los y las
participantes:
Tabla 24 Oportunidades y Amenazas según Stakeholder.
Stakeholder Oportunidad Amenaza
TCU y Prácticas - Identificar posibles colaboradores
- Mala atención de los estudiantes de parte del personal de la fundación
- Falta de compromiso en las actividades que debe realizar.
Stakeholder Individuales
- Mayor apoyo a la sostenibilidad
- Nuevos donantes - Mayor participación de los
donantes. - A través de las
donaciones poder ingresar más niños/as
- Apoyo material y humano
- Retiro del apoyo económico
- Que la Fundación no brinde un buen seguimiento a los donantes y esto genere una mala imagen de la organización.
BID/FOMIN - Involucramiento y
respaldo en nuevos proyectos
- Retiro del respaldo de credibilidad y relación positiva que se ha tenido hasta el momento
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
Oportunidades
La principal oportunidad que puede generar los TCU y prácticas gira en torno
a la identificación de posibles colaboradores/as.
En cuanto a los Stakeholder individuales, podrían incrementar el monto del
apoyo, o ampliar la donación en especie, motivar a otras personas a la
117
donación individual. También consideran la posibilidad de una mayor
participación de donantes que permita contar con más cupos para ingresos
de niños/as en condiciones de vulnerabilidad que no aplican por los
programas del IMAS o PANI.
El BID/FOMIN puede generar múltiples oportunidades, por ejemplo contar
con un mayor involucramiento y respaldo para nuevos proyectos con la
Fundación.
Amenazas
La amenaza para la agrupación de TCU y prácticas se pensó en dos vías:
por un lado que los funcionarios DEHVI no atiendan de forma adecuada a los
y las estudiantes y que por esto dejen de asistir a trabajar con la Fundación,
o que los y las estudiantes tengan bajo compromiso con el cumplimiento de
las actividades que les han sido asignadas.
En cuanto a los stakeholder individuales, las principales amenazas son el
retiro del aporte económico o material. En caso de no gestionar
adecuadamente estos stakeholder se puede generar donantes inconformes
que pueden proceder a desafiliarse y divulgar una mala imagen de la
Fundación.
4.4.7 Competidores
En cada uno de los grupos focales se les solicitó a los y las participantes
identificar aquellas agrupaciones que representan una competencia directa a
los servicios que se brinda en los centros infantiles. De este análisis se
desprenden 3 grupos principales
a) Agrupaciones con ámbitos de recaudación o apoyo similares
En esta se identificaron organizaciones como PANIAMOR, SIFAIS, ALDEAS
SOS, Roble Alto y otras ONG o Fundaciones. Esto porque compiten en un
mismo ámbito de recaudación de fondos o apoyos específicos.
118
b) Instituciones relacionadas a la operación
En estas se identificaron los CEN-CINAI, operadores privados, hogares
comunitarios ya que comparten una misma población beneficiaria. Además
ante la presión de varias municipalidades de otorgar sus centros infantiles a
la administración de los CENCINAI representa una condición de riesgo para
las modalidades CECUDI.
4.4.8 Proyectos en alianzas multisectoriales.
Del proceso de identificación y clasificación surgió un tema que refuerza en
gran medida los hallazgos mostrados por la auditoría de la Contraloría
general de la República en el 2015, donde destacan la falta de coordinación
entre las entidades que integran la Red de Cuido.
En el proceso de análisis se encontró las siguientes organizaciones que
trabajan en conjunto en la realización ya sea de un proyecto concreto o en la
atención a la población meta:
Alianza de stakeholder para trabajo en
conjunto Vinculación
Municipalidad de Desamparados- Visión Mundial –Fundación DEHVI
Esta alianza tripartita se creó para apoyar la
sostenibilidad de los centros infantiles localizados en
Desamparados (Loto y San Juan de Dios). La
municipalidad no contaba con los recursos
económicos para poder apoyar en el monto de
diferencia entre el aporte de las instituciones
gubernamentales y el costo real bajo el enfoque de
calidad, por lo que gestiona la alianza con Visión
Mundial. Estos últimos acuerdan brindar un apoyo
mensual por niño/a para apoyar en este rubro de
sostenibilidad. Para la coordinación de la alianza se
construyo la figura de comité central, en donde
119
participan representantes de las tres organizaciones,
(alcaldía y representantes municipales, Director y
equipo de Visión Mundial, Dirección ejecutiva de la
Fundación DEHVI y áreas de gestión según temática
convocada). En los espacios de reunión se brindan
los informes de avance, los procesos que se están
realizando y se coordinan temas de mejora para la
atención de los centros infantiles. Al inicio de la
coordinación se efectuaban reuniones
mensualmente, Sin embargo con el cambio de
alcaldía en el año 2015 el representante municipal
pasó a ser el Vice Alcalde y se ha tenido reuniones
con una menor frecuencia.
Municipalidad de San José- EPA, Bayer y Fundación DEHVI
Esta alianza se desarrolla alrededor de la
formulación de un proyecto específico. Con la
construcción de una huerta educativa que se
encuentra en desarrollo actualmente y que cuenta
con el apoyo de espacio de terreno por la parte
municipal, recursos económicos por parte de EPA,
recursos materiales por parte de Bayer y la
coordinación general por parte de la Fundación
DEHVI.
Amway-United Way –Laboratorios- UCR- Fundación DEHVI
Esta alianza se ha desarrollado en la construcción
de un proyecto que se encuentra en una etapa
inicial, en el tema de nutrición infantil. Amway estaría
aportando recursos humanos y materiales, United
Way aporta recursos económicos, la Universidad de
Costa Rica aportó los exámenes de laboratorio y la
Fundación DEHVI la validación técnica y
coordinación general.
120
De este análisis se interpreta que del total de 73 stakeholder identificados
solamente existen 3 proyectos o actividades en las que participa al menos
dos stakeholder en conjunto con la Fundación. El resto coordinan de forma
unilateral con las diferentes áreas de gestión. Esto complejiza en gran
medida la coordinación externa con los stakeholder ya que se le debe dar
atención a cada uno de forma individual y sus requerimientos no se
encuentran homologados.
4.4.9 Plenaria Grupal
Al finalizar el proceso de identificación y clasificación de los stakeholder se
realizó una plenaria grupal donde se analizó el proceso realizado en este
primer grupo focal. Se puede observar el detalle de las observaciones en el
anexo
De esta plenaria surgieron los siguientes temas:
a) Pertinencia de la actividad realizada
Los y las participantes destacaron, que “no sabían que eran tantos
[stakeholders] y a todos les tienen que dar respuesta” (Grupo Focal,
Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017)
Además consideraron desarrollar la actividad de identificación de los
stakeholders es útil para visibilizar el trabajo que está realizando cada área
de gestión y conocer sobre los procesos que está realizando cada una.
Así mismo, vieron como un factor positivo, poder analizar las oportunidades
que podrían llegar a darse con cada uno de los stakeholders actuales y que
esto debe aprovecharse ya que genera beneficios y apoyo para la
organización. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017)
b) ¿Cuál es la Importancia de gestionar los stakeholders?
Los y las participantes afirmaron que si bien se está atendiendo en alguna
medida a cada stakeholders no se está realizando de forma organizada. Por
lo que consideran como una labor importante ya que perimiría organizar las
121
labores que realiza cada área de gestión tanto con los stakeholder internos
como externos.
c) ¿Cómo podrían mejorar o comenzar a gestionar a los stakeholders?
En este tema propusieron 4 aspectos centrales. Por un lado mejorar los
canales de comunicación interna y externa, trabajar en equipo, aprovechar la
apertura que se tiene por parte de los centros infantiles para atender a los
stakeholders y dar un mejor seguimiento a los stakeholders actuales.
122
CAPÍTULO 5
PRIORIZACIÓN DE LOS
STAKEHOLDER
123
CAPÍTULO 5 PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDER
5.1 Introducción
El segundo componente de las estrategias metodológicas sugeridas por las
teorías de stakeholder, es realizar un ejercicio de priorización de los
stakeholder identificados. Para esto se utilizaron tres criterios centrales. El
primero de ellos surge del análisis de la clasificación realizada en la fase 1 de
identificación de stakeholder, la cual brinda los criterios para especificar
cuáles son los stakeholder prioritarios, según factores determinantes para la
operación de los centros infantiles.
El segundo criterio parte, de la aplicación del modelo Poder/ Interés, la cual
fue aplicada mediante un cuestionario virtual, a los y las representantes de
las áreas de gestión.
El tercer criterio se desarrolla a partir del análisis elaborado en la fase 1 de
clasificación. En este caso se prioriza a partir de las necesidades e intereses
que contempla la organización sobre en coyunturas específicas.
5.2 Priorización por Factores Determinantes
En la Fase de Identificación y Clasificación de los Stakeholder, se logró
identificar una serie de organizaciones que tienen preponderancia frente al
resto por contar con factores que pueden incidir en cuatro aspectos
fundamentales, para la operación de los centros infantiles: a) Autoridad
formal para habilitar la operación o determinar el cierre de esta b) Aporte
significativo a la sostenibilidad de los centros, c) tienen un peso importante
en cuento a la viabilidad política, d) por ser la población meta del proyecto.
Es por esto que se contempló que a la hora de priorizar los stakeholder,
vinculados a la operación de los centros infantiles es 4 factores se convierten
en determinantes clave para definir su relevancia. Por lo tanto se considera
124
como stakeholder prioritario aquel que cuente con al menos uno de estos
factores. A continuación se desglosa los stakeholder prioritarios, según factor
determinante.
TABLA 25 PRIORIZACIÓN DE STAKEHOLDER, SEGÚN FACTORES DETERMINANTES
Stakeholder Factor Determinante
Regulador Sostenibilidad Viabilidad Política
Población Meta
Caja Costarricense del Seguro Social x
Contraloría General de la República x
Instituto Mixto de Ayuda Social x x x
Junta de Protección Social x
Ministerio de Educación Pública x
Ministerio de Hacienda x x
Ministerio de Salud (Incluido CAI) x x
Municipalidad de Desamparados x x x
Municipalidad de San José x x x
Patronato Nacional de la Infancia x x x
Red Nacional de Cuido (REDCUDI) x x x
Visión Mundial x
Beneficiarios directos ( Niños/as, Familias)
x
De este análisis se desprende que de los 73 stakeholder identificados por las
diferentes áreas de gestión, 13 de ellos adquieren un lugar prioritario para la
operación de los centros infantiles, por contar con al menos uno de los
factores determinantes. Además dentro del grupo prioritario 4 de ellos (Los
dos municipios, La Red de Cuido, el PANI y el IMAS) tienen mayor peso al
contar con 3 de los 4 factores determinantes.
Esto implica que dentro de las estrategias que serán incorporadas en el Plan
para la Gestión de Stakeholder, se debe prestar especial atención a este
grupo de stakeholder prioritarios.
125
5.2.1 Regulador Formal
Este factor aglomera las instituciones que tienen un papel regulador, en dos
temas principales. Por un lado tienen la autoridad formal para otorgar a los
centros infantiles los permisos de habilitación y funcionamiento. Es decir el
proyecto tiene que cumplir ineludiblemente con los requerimientos solicitados
por las instituciones para poder operar.
Por otro lado estas instituciones tienen la autoridad formal para ordenar el
cierre de operación o clausura de los centros infantiles. Esto se puede dar en
los siguientes casos: a) por incumplimiento de los requerimientos solicitados,
b) si en las visitas de fiscalización encuentran alguna irregularidad, c) por
medio de alguna denuncia planteada, que sea confirmada o d) en el caso
específico de los municipios al no extender la prórroga de los convenios para
la operación de sus centros infantiles.
5.2.2 Aporte significativo a la sostenibilidad de los centros.
Si bien la Fundación recibe aportes económicos o materiales de varios
grupos de stakeholders, se encuentra que el mayor porcentaje de la
sostenibilidad económica del proyecto se concentra en 7 de ellos, 6 de ellos
pertenecen al sector público y uno al sector privado. De este grupo es el
IMAS y el PANI, quienes realizan el mayor aporte económico.
5.2.3 Aporta viabilidad política al proyecto
Otro factor determinante es el aporte que generan por medio de la viabilidad
política, lo cual se da cuando un proyecto tiene “la aceptación política y
aprobación de los diferentes niveles jerárquicos de la institución o
instituciones que apoyan al proyecto” (Rosales, 2008, p. 32)
Un ejemplo claro de esto son los municipios, al respaldar su decisión de
seleccionar a la Fundación DEHVI como operadores de sus centros infantiles
126
mediante la modalidad de convenio y su labor de respaldo ante otras
instituciones de una forma colaborativa.
5.2.4 Población meta del proyecto
El cuarto factor lo presenta solamente el sector de stakeholders beneficiarios,
ya que son quienes reciben directamente los servicios que brinda la
Fundación, a través de los centros infantiles.
Este Factor se consideró como determinante, en primera instancia porque
todas las acciones que realiza el proyecto están dirigidas a esta población
(prioritariamente los niños, niñas y sus familias), por lo que a través de la
atención de estos stakeholders la Fundación logra alcanzar su razón de ser
como organización social. Por otro lado las familias, no ostentan un poder
formal para determinar el cierre de los centros infantiles, pero al ser los
beneficiarios directos tienen la autoridad para interponer denuncias o
inconformidades ante los entes rectores, por lo que una posible situación de
oposición por parte de estos, representa un alto riesgo para la operación de
los centros infantiles.
5.3 Priorización de Stakeholder según Modelo de Gardner
Dentro de las Teorías de Stakeholder, se han desarrollado una amplia gama
de herramientas metodológicas para priorizar los stakeholder de una
organización.
Luego del proceso exploratorio documental, para la realización de esta
investigación, se encontró que uno de los modelos más utilizados para la
priorización de stakeholder, es el modelo de Gardner mediante la Matriz de
Poder/Interés.
Esta herramienta permite realizar una valoración de dos variables por un lado
determina el “nivel de poder” que posee un stakeholder frente a la
organización. En este sentido se comparte la conceptualización de Etzioni al
127
afirmar que “los stakeholders tienen poder cuando pueden influenciar las
decisiones organizacionales, cuando pueden forzar a una organización a
hacer algo que de otra manera no hubiera hecho” (Baro, 2011, p.143).
Por otro lado se considera la variable “nivel de interés”, entendiéndola como
“el grado en el que un (stakeholder), potencialmente, demuestra interés por
las estrategias de la organización” (Cazorla, 2015, p.14)
Se puede observar la matriz con los insumos generales de esta identificación
en el Anexo Matriz de Priorización de Stakeholders.
5.3.1.1 Beneficios de la estrategia de priorización
La propuesta de priorización va de la mano con una serie de estrategias para
la atención de los stakeholder según los resultados del cruce de ambas
variables. El análisis “puede ayudar a establecer el tipo de relación que la
organización debe tener con cada grupo, convirtiéndose así en una
herramienta política, tanto para valorar la facilidad o dificultad política de
aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensión política
de un cambio estratégico” (Bligoo, 2017,p1)
Este análisis permite “clasificar a los Stakeholders e identificar a los grupos
que pueden influenciar las decisiones de la organización y su vez estar
afectados por las mismas” (Prado, 2009 , p. 16)
Por otro lado la herramienta permite “buscar formas de mejorar su
comunicación basado en los intereses de los Stakeholders, enfocando sus
esfuerzos en maximizar la eficacia del compromiso en aquellos Stakeholders
con alto poder e interés para consensuar decisiones estratégicas” (Prado,
2009 , p.16)
128
5.3.2 Priorización según Modelo de Poder/Interés.
A los y las representantes de cada área de gestión se les envió un
cuestionario virtual en el que se les solicitó valorar a cada stakeholder según
los criterios de poder e interés, especificados previamente. (Ver Anexo
Cuestionario). Esta valoración se realizó mediante las siguientes opciones:
Alto, Intermedio, Bajo.
Para fines de esta investigación se le ha incorporado a la matriz la variable
del Factor Determinante, explicado en el punto anterior de este capítulo, ya
que se considera que al tener tanta relevancia para la operación de los
centros infantiles, es primordial que dentro del modelo de poder e interés se
asegure que su estrategia sea la de mayor preponderancia. Además a la
matriz se le agrega el nivel intermedio, ya que en la aplicación del
instrumento se recibió la devolución por parte de los entrevistados en donde
se aclaró que en varios de los casos no podían determinar el nivel de poder o
interés en alguno de los extremos, por lo que se acordó incorporar el nivel
intermedio a este nivel al análisis.
De esta valoración se obtiene la priorización de stakeholder según 4
agrupaciones:
5.3.2.1 Grupo A
Los stakeholder de este grupo tienen bajo poder sobre las acciones que
realiza la organización y a la vez se identifica que han demostrado tener un
bajo interés en el proyecto.
Esta agrupación tiene un bajo nivel de riesgo por tener poco poder o
incidencia sobre el proyecto.
En este caso se “requieren sólo de esfuerzos y supervisión mínimos”.
(Cazorla, 2015, p. 14). Que tengan bajo interés y poder no quiere decir que
serán desatendidos o excluidos como stakeholder, si no que se recomienda
129
una atención a nivel de monitoreo, donde la inversión de tiempos y recursos
(humanos. Materiales), es menor que la invertida en las otras agrupaciones.
TABLA 26 STAKEHOLDER CON ESTRATEGIA DE MONITOREO
Grupo A
Cruce de variables: Poder bajo + Interés Bajo
Estrategia general Monitorear
Tipo de comunicación Informar
Stakeholders identificados
Sector Público COSEVI Ministerio de Justicia Universidad de Costa Rica Universidad Nacional
Sector Privado Bolsas de empleo virtuales Cooperativas (Coopeande #1 y CoopeMEP) Venta de Libro. Gusanito en el arbusto Megasuper Policromía Sanigest Universidad Fidelitas
Organizaciones de la sociedad Civil
Red Interinstitucional de Servicios de Atención (RISA)
Dentro del Sector Público, se identifica que de las 4 instituciones que
cuentan con bajo interés y bajo poder, tienen relación con la organización
solamente para la efectuar proyectos específicos y se desarrollan en
periodos cortos, por lo que no se ha generado una vinculación fuerte.
Dentro del Sector privado tanto las bolsas de empleo como las cooperativas
son utilizadas para dar servicios al área de Gestión Humana y en la atención
130
financiera a los colaboradores/as, sin embargo no existe una vinculación
fuerte con estas entidades y pueden ser fácilmente sustituibles por otros
servicios.
El proyecto del libro Gusanito en el arbusto, los puntos de recaudación en
megasuper, policromía y la Universidad Fidelitas, son proyectos específicos
de recaudación con los que se ha tenido una vinculación débil. Sin embargo
es una agrupación que de ser potenciada, puede aumentar el interés y
podrían generar un mayor aporte en las donaciones o apoyo en proyectos
específicos.
En cuanto a la red local (RISA), es reciente y solamente el director del
centro infantil de San Juan tiene relación con esta organización. Se
considera que realizan acciones para potenciar su interés, se puede
fortalecer los espacios de articulación con actores locales de la comunidad.
5.3.2.2 Grupo B:
Este grupo tiene como característica principal que su poder se mantiene en
un rango entre bajo e intermedio, pero inversamente el interés demostrado
por las acciones que realiza la organización se encuentra en un rango entre
intermedio a alto.
Esta agrupación genera un bajo nivel de riesgo en la medida que tiene poca
capacidad de influenciar a la organización. Sin embargo se ve como un
elemento positivo el alto nivel de interés que han demostrado por la
organización, por lo que es un factor que debe ser aprovechado.
Según los principios del modelo de Gardner esta agrupación de stakeholders
se deben mantener informados sobre los procesos que realiza la
organización, además se considera que pueden jugar un papel importante
como influenciadores de los stakeholder más poderosos. (Cazorla, 2015, p.
14)
131
Grupo B
Cruce de variables:
Poder Bajo + Alto interés Poder Bajo + Interés Intermedio Poder Intermedio + Alto Interés Poder Intermedio + Interés Intermedio
Estrategia General Mantener Informados Tipo de comunicación Informar y consultar
Stakeholders identificados
Sector Público Biblioteca Pública de Hatillo Centro de Atención Integral Vilma Curling Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Ministerio de Migración y Extranjería
Sector Privado Amadeus Amway Arana Impresos Agencia Madison ASEBACOM Bayer Colegio Lincoln Colegio Monterrey Color solution EFR En Paleta Enjoy Restaurants EPA Gessa Hotel Palma Real Interaction Pipasa Porter Novelli Proveedores de (alimentos, materiales y
otros de los centros infantiles)
132
Teatro el Triciclo Teatro Lucho Barahona The game company United Way Universidad para la Paz Vendito Corazón
Organizaciones de la sociedad Civil
Iglesias Red de Niñez y Adolescencia San José Red Prevención de violencia intrafamiliar Obras del Espíritu Santo
Otros TCU y Prácticas
Donantes Individuales
En este grupo se identifica se tiene poca presencia de instituciones públicas,
mayor del sector privado, además agrupa el mayor sector de organizaciones
de la sociedad civil.
En las instituciones del sector público se encuentra que no juegan un papel
regulador o patrocinador significativo, sin embargo han demostrado un alto
interés en la vinculación con el proyecto.
Dentro de las empresas y organizaciones del sector privado, se encuentra
una mayor variedad de aproximación al proyecto (entrega de servicios
probono, puntos de recaudación y proyectos específicos). En este caso
tienen un bajo poder, pero han demostrado un alto interés en los proyectos
de la Fundación, por lo que es necesario desarrollar estrategias para
mantener su interés en la organización y generar nuevas proyectos o
actividades conjuntas.
En esta agrupación también se cuenta con la mayor representación de
organizaciones de la sociedad civil. Es relevante potenciar y mantener su alto
internes, ya que tienen una vinculación directa con las comunidades por lo
que pueden ser un enlace clave para fortalecer las relaciones con el ámbito
comunitario.
133
5.3.2.3 Grupo C:
Esta agrupación tiene como característica principal, que sus stakeholders
ostentan un rango de poder de intermedio a alto, es decir que tienen la
capacidad de incidir en las decisiones de la organización. Puede que estos
tengan conocimiento, o no de su nivel de influencia, sin embargo han
demostrado tener un rango de interés de intermedio a bajo.
Su nivel de riesgo aumenta en relación con los dos grupos anteriormente
mencionados en relación a su nivel de poder, por lo que es necesario indagar
las causas de sus niveles bajos de interés y generar acciones específicas
para potenciarlo.
Por estas características se considera que son actores “pasivos, pero
pueden emerger repentinamente como resultado de ciertos acontecimientos,
moviéndose para dicha situación a la posición del grupo D. (Cazorla, 2015, p.
14)
Según el modelo de Gardner “las acciones de comunicación y compromiso
se deben centrar en mantenerlos satisfechos en sus expectativas, las cuales
son bajas al ser bajo su interés” (Prado, 2009 , p. 15)
Grupo C
Cruce de variables:
Alto poder + Bajo Interés Alto poder + Interés Intermedio Poder intermedio+ Bajo Interés Poder Intermedio + Interés Intermedio
Estrategia general Mantener Satisfechos Tipo de Comunicación Consultar e Involucrar
Stakeholders identificados
Sector Público Banco Nacional Banco Popular
Sector Privado Empresas Familiarmente Responsables
134
(EFR) United Way
Fuente: Elaboración Propia
En el sector público se encuentran los dos bancos estatales como
proveedores de servicios y tienen un poder alto porque mediante estos se
realiza todo el pago de planillas y se gestiona todas las operaciones
financieras de la Fundación, sin embargo no existe una vinculación más que
transaccional. En cuanto al Ministerio de Migración y extranjería se han
realizado acciones puntuales para la atención de las familias y se ha
coordinado con ellos para llevar los servicios del ministerio a las
comunidades, sin embargo se percibe por parte de los participantes, que su
interés sigue siendo bajo, por lo que se debe planificar acciones concretas
para involucrarlo y generar interés en la organización, ya que tiene poder
intermedio sobre la organización.
En el sector privado se encuentra a dos organizaciones EFR y United Way
que tienen un peso importante, en cuanto a la vinculación con
organizaciones internacionales. Aunado a esto EFR se constituye como una
fuente de ingresos para la Fundación, como parte de la venta de servicios a
través de sus programas. Sin embargo se consideró que su interés se ha
mantenido en un nivel intermedio.
Es fundamental generar acciones para este grupo, que potencien el interés
que tienen en la organización, ya que al tener un grado de poder de
intermedio a alto, si su interés se mantiene bajo o intermedio puede que se
rompa la vinculación o que representen algún riesgo para la organización.
Además se recomienda indagar las causas que generan ese bajo interés
para así poder generar acciones que reviertan la posición frente al proyecto.
5.3.2.4 Grupo D:
Esta agrupación es la que incluye los stakeholder con mayor relevancia para
la organización, ya que presentan dos componentes principales, por un lado
135
que su cruce de variables se clasifican con un poder alto y un interés alto y
por otro lado se incorpora a aquellos stakeholders que presentan alguno de
los factores determinantes identificados en el punto uno de este capítulo.
Una atención inadecuada de estos stakeholders puede representar un alto
riesgo para la organización, por lo que el modelo de Gardner recomienda
“satisfacer las necesidades y expectativas de estos grupos ya que tiene el
poder de influencia en la empresa y una alta posibilidad de ejercer su poder
por su alto grado de interés” (Prado, 2009,p. 15)
Grupo D
Cruce de variables: Poder Alto+ Interés Alto Factor Determinante
Estrategia General Enfocar Atención Tipo de comunicación Involucrar, Colaborar y Empoderar
Stakeholders identificados
Sector Público Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS)
Contraloría General de la República Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) Junta de Protección Social (JPS) Ministerio de Educación Pública Ministerio de Hacienda Ministerio de Salud (Incluido CAI) Municipalidad de Desamparados Municipalidad de San José Patronato Nacional de la Infancia (PANI) Red Nacional de Cuido (REDCUDI)
Sector Privado Triple P Chile y Australia Visión Mundial
Beneficiarios Niños/as Familias Comunidades
Stakeholders Internos
Colaboradores/as
136
En este grupo se encuentra principalmente el sector público, ya que
presentan un nivel de poder alto y agrupa a los stakeholders que tienen
alguno de los factores determinantes.
Como aspecto relevante, en la devolución al grupo focal, los y las
participantes identificaron que su nivel de interés podía ser intermedio en
algunas de las instituciones, lo cual implica que es fundamental y urgente
generar estrategias para aumentar y mantener sus niveles de interés, ya que
de lo contrario este grupo representa un alto nivel de riesgo para garantizar
la operación de los centros infantiles.
Dentro del sector privado se identifican dos organizaciones por un lado el
Programa de Parentalidad Positiva, el cual forma parte de una estructura
internacional y que la Fundación representa en el país, este es uno de los
programas que puede ser potenciado mediante la venta de servicios, para
apoyar la sostenibilidad económica de la organización. Por otro lado esta
Visión Mundial que es uno de los principales patrocinadores del sector
privado y con quienes se ha tenido una alianza desde el inicio de la
operación de los centros infantiles en Desamparados. Como parte de las
estrategias para este sector es relevante tener un estricto control del
cumplimiento de los requerimientos que solicitan de forma periódica, generar
acciones para involucrarles y construir alianzas a largo plazo. Además es
necesario generar adecuados canales de comunicación con estas
instituciones como una medida para manejar el riesgo que se pueda
presentar ante la inconformidad o el descontento por pare de alguna de ellas.
Por otro lado se identifica el grupo de beneficiarios, quienes tienen un alto
poder e interés en la organización, especialmente porque son el público meta
hacia quienes va dirigidas todas las acciones del proyecto. Con este grupo
es importante realizar acciones enfocadas a consolidar el compromiso y la
vinculación con los centros infantiles y es necesario llevar un seguimiento
cercano a su nivel de satisfacción e involucramiento.
137
En cuanto a los colaboradores son una pieza fundamental para lograr que el
proyecto se lleve a cabo y que se garantice la atención de calidad a la
población beneficiaria. Actualmente se está desarrollando un proceso de
inducción que ha facilitado que los nuevos colaboradores estén informados
sobre las diferentes líneas de acción de la fundación y del proyecto de los
centros infantiles en específico, sin embargo es crucial mejorar la
comunicación con estos luego de su ingreso al proyecto.
5.4 Priorización Coyuntural
De forma complementaria a las dos postulaciones anteriores, es necesario
valorar una tercera posibilidad de priorización, que responde los intereses o
las necesidades que se puedan generar ante una coyuntura impulsada por la
organización o ante la atención de una situación imprevista. En este caso la
priorización surge de dos posibles escenarios:
A. Por un Interés propio de la organización:
En este caso la priorización no responde necesariamente a un Factor
Determinante o a su nivel de poder o interés (de los stakeholders hacia el
proyecto). Si no que corresponde al interés que tiene directamente la
organización sobre un aporte u oportunidad que puede generar un
stakeholder específico. Por ejemplo un interés específico de la organización
es lograr una mayor sostenibilidad financiera del proyecto, a través de
nuevas fuentes de financiamiento. Ante esto se identificó, en la tabla 11 de
Oportunidades y Amenazas según stakeholder, que el Banco Nacional
podría ser un aliado estratégico para este fin, mediante la oportunidad de
recibir donaciones a través de su plataforma electrónica. En este sentido el
Banco Nacional, no fue priorizado mediante las técnicas de Factor
Determinante o mediante el modelo de Gardner, pero si podría convertirse en
un stakeholder prioritario partiendo del interés específico de la organización.
138
Para realizar la priorización en este escenario, es fundamental que se realice
un proceso de análisis organizacional y se defina cuáles van a ser los ejes
estratégicos a corto y mediano plazo, lo cual puede estar a la luz de los
planes de trabajo 2018 en adelante y objetivos a largo plazo. Luego de esto
pueden revisar las oportunidades identificadas en el registro de Stakeholder,
para definir si cuentan con stakeholder actuales que puedan aportar a cada
estrategia o si es necesario generar la vinculación con un nuevo stakeholder.
B. Cuando surge una necesidad de atención o apoyo específico y con un
nivel de urgencia
Esto se da cuanto la organización recibe de alguna de sus áreas de gestión,
una solicitud de apoyo o necesidad de atención imprevista. Para comprender
este escenario se expone un posible caso:
En una de las comunidades se está experimentando una situación de riesgo
para los niños/as y el personal de un centro infantil, ya que se ha estado
reportando situaciones de disparos de forma recurrente en los alrededores.
Esto es una situación coyuntural por que no se había dado previamente, pero
debe ser atendida y para esto la priorización podría estar dirigida a buscar
aquellos stakeholder que actualmente apoyan a la organización o generar
alianzas con nuevos stakeholder que puedan aportar a la situación
identificada.
En este ejemplo, los stakeholder prioritarios pueden ser: la fuerza pública
para generar acciones de protección en los tiempos de ingreso y salida de
los niños, niñas, familias y personal. También puede incluir una empresa
privada que apoye económicamente para la construcción de una barrera que
prevenga el paso de una bala perdida al centro infantil.
139
CAPÍTULO 6
ELABORACIÓN DEL PLAN DE
STAKEHOLDERS
140
CAPÍTULO 6 ELABORACIÓN DEL PLAN DE STAKEHOLDERS
6.1 Introducción
Retomando los conceptos centrales de este proceso de investigación, se
entiende que elabora el plan de gestión de stakeholders “es el proceso de
desarrollo de estrategias para la gestión adecuada y efectiva de los mismo
(…) basado en el análisis de sus intereses e impacto potencial en el éxito del
proyecto (…) El beneficio clave de este proceso es proporcionar un plan
claro y ejecutable para interactuar con los grupos de interés del proyecto”
(Marín, Zuluaga, & Gutiérrez, 2015, p. 45)
En este apartado se expone el proceso de análisis realizado con los y las
representantes de las áreas de gestión de la Fundación DEHVI, en el grupo
focal realizado el 4 de julio del 2017, mediante la aplicación de 3
herramientas metodológicas: a) Árbol de Problemas, b) Árbol de Soluciones
y c) Análisis FODA.
Se contó con la participación de los siguientes representantes de cada área de gestión:
TABLA 27 REPRESENTANTES DE LAS ÁRES DE GESTIÓN QUE PARTICIPARON DEL GRUPO FOCAL.
Nombre Puesto Área de gestión Adriana Alfaro Directora Ejecutiva Dirección Ejecutiva Ana Lucía Carvajal Directora C.I Hatillo Dirección Centros Infantiles Ericka Lobo Trabajadora Social Hatillo Gestión Social Esteban Reyes Director C.I San Juan Direcciones Centros Infantiles Stephanie Jiménez Alianzas Félix Badilla Contador Financiero Contable Grethel Gamboa Gestión Humana Gestión Humana Inge Hernández Alianzas Jennifer Soto Directora C.I Pavas Dirección Centros Infantiles Johnatan Rojas Coordinador Gestión Social Gestión Social Josué Zúñiga Contador Financiero Contable Mariana Sánchez Trabajadora Social Pavas Gestión Social Mauricio Benavides Alianzas Milena Castillo Directora C.I Loto Dirección Centros Infantiles Sylvia Valenciano Directora de Centros
Infantiles Formación y Calidad Educativa
Fuente: Grupo Focal, 4 de Julio del 2017.
141
Finalmente, se muestra una propuesta estratégica que permiten llevar a
acciones concretas el Plan de Gestión de Stakeholders, para lo cual se tomó
como insumos centrales, el análisis generado en los primeros apartados de
este capítulo y los resultados expuestos en las fases de identificación,
clasificación y priorización.
6.2 Elaboración del Árbol de Problemas
La elaboración del árbol de problemas es una herramienta de análisis que
permite identificar la razón de ser de un problema central. Mediante el
estudio de sus causas y consecuencias.
Como parte del proceso de elaboración del Plan para la Gestión de
Stakeholders, se dio inicio con la aplicación de esta herramienta con el fin de
identificar el problema central. (El resultado de este proceso se observa en la
en la Ilustración 8: Árbol de Problemas)
6.2.1 Problema Central
En esta actividad el grupo identificó el problema central como una “Una débil articulación de los Stakeholders e insuficiente patrocinio”. Ellos y
ellas, consideran que si bien en el día a día se da respuesta a las solicitudes
y demandas de los diferentes stakeholders vinculados al proyecto, no existe
una gestión consolidada, lo cual se convierte en un problema central para
garantizar una adecuada operación de los centros infantiles y la
sostenibilidad del proyecto. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
6.2.2 Causas
Las causas identificadas se pueden agrupar en tres componentes
principales: a) La repercusión que tiene, sobre los centros infantiles, el débil
direccionamiento de la Red de Cuido, b) Deficiencia en la gestión de la
información y el mercadeo de la organización y c) Dependencia económica:
142
Alto aporte del sector público y bajo aporte del sector privado. A continuación
se detalla las sub causas identificadas para cada uno de estos:
a) Debilidad de la Red de Cuido como ente Rector.
El proyecto de la operación de los centros infantiles, depende directamente
de los lineamientos que establece la Red de Cuido. Esta define las
instituciones que deben interactuar con los operadores de los centros
infantiles, sin embargo, como lo señala la auditoría realizada por la
Contraloría General de la República (CGR), en el 2015, la REDCUDI no ha
logrado una articulación de estas entidades. Este aspecto tiene como
respaldo las observaciones emitidas por esta auditoría, en donde se
mencionaba que el “órgano de coordinación es consciente de que no se ha
logrado el funcionamiento de la Red como un sistema articulado”. (CGR,
2015, p. 9) y donde afirman que “en la actualidad sólo se encuentra un
agregado de esfuerzos institucionales, sin los mecanismos de articulación
necesarios para potenciar las diversas alternativas de cuido que conforman
la Red.” (CGR, 2015,
p. 10)
Las causas que identificaron los y las participantes, dentro de este primer
componente son:
Falta de un marco estratégico de la REDCUDI:
Al no contar con un lineamiento claro desde la REDCUDI, los operadores de
cada centro infantil deben elaborar sus propias estrategias para articular a
las instituciones y organizaciones involucradas. (Grupo Focal Fundación
DEHVI, 4 de julio, 2017).
Desarticulación entre las instancias que se vinculan con la red.
143
Las diferentes instituciones que deben velar por la operación de los centros
infantiles, lo realizan de forma unilateral con el operador y no realizan
acciones de coordinación conjunta entre ellas que permita agilizar trámites o
procedimientos. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Inestabilidad institucional del programa
Desde el inicio del programa de la Red de Cuido, se ha experimentado una
serie de recortes a los presupuestos gubernamentales dirigidos a la atención
de la primera infancia, en sus diferentes modalidades de atención. Lo cual
genera inestabilidad para la operación de estos centros infantiles.
Inexistencia de espacios de articulación
Esta debilidad se encuentra desde el primer nivel de la REDCUDI, lo cual
queda evidenciado en los resultados de la auditoría realizada por la CGR, en
donde señalan que:
“A partir de la conformación de la Comisión, lo cual ocurrió con el
Decreto N.° 36916 del 28 de noviembre de 2011, y durante alrededor
de dos años y ocho meses, no hay evidencia de que esta Comisión se
reuniera y tomara acuerdos en torno a las políticas y lineamientos
estratégicos de la Red, principalmente aquellos relacionados con el
tema de la articulación requerida” (CGR, 2015)
Esta misma situación se evidencia en la coordinación regional y local, ya que
no existe un espacio en ninguno de los dos cantones, en el que se reúnan
las instituciones que deben velar por la operación de los centros infantiles del
a Red de Cuido, para definir temas comunes o intervención conjunta.
b) Deficiencia en la comunicación con los Stakeholders Internos y Externos.
En la discusión grupal, los y las participantes llegan a la conclusión, de
que uno de los factores con mayor incidencia para el problema central,
144
surge de la deficiencia en la comunicación que se está teniendo tanto a lo
interno de la organización, como hacia los stakeholders externos. (Grupo
Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017). Esta deficiencia la asocian a
las siguientes causas:
No se cuenta con estrategias específicas para gestionar a los
interesados y la comunicación que se debe realizar con cada uno de
ellos.
En la actividad diaria de la operación de los centros infantiles, el personal de
la Fundación ha ido dando respuesta y atendiendo a los stakeholders, sin
embargo no se cuenta con un plan específico para gestionar la totalidad de
los mismos y tampoco se tiene claridad en cómo debe gestionarse la
comunicación hacia cada grupo de interés.
Canales de comunicación débiles.
Se identifica que a nivel interno los medios que han sido utilizados para
comunicar, como correos electrónicos, difusión de mensajes de forma verbal
o mensajes de texto telefónicos, no han sido lo suficientemente efectivos
para generar una comunicación fluida y que todo el personal este enterado
de los diferentes mensajes que emiten las áreas de gestión de la Fundación
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
En relación a los stakeholders externos, se percibe que los canales utilizados
actualmente como correos, reuniones o redes sociales, no han sido
suficientemente efectivos, para mantener una comunicación fluida y
permanente. Se tiene una página web desactualizada y se ha tenido
dificultades en la administración de las redes sociales. (Grupo Focal
Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017)
En cuanto a las familias y comunidad se han realizado actividades de
vinculación, sin embargo aún muchas de ellas desconocen aspectos clave de
145
la modalidad de atención que brinda la Fundación DEHVI, como por ejemplo
sobre su modelo pedagógico o los diferentes servicios que brindan de
atención integral.
Problemas de organización interna de actividades
Los y las participantes del grupo focal afirman que se está teniendo
dificultades para coordinar las labores entre las diferentes áreas de gestión
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017), tanto para con los
stakeholders internos como externos. Los y las participantes identifican que
uno de los causales de esta situación es que se tiene una alta demanda de
labores y poco tiempo para planificar o coordinar las acciones que se
realizarán con cada grupo de interés.
Como ejemplo de esto mencionan que está realizando múltiples actividades,
como visitas de grupos interesados en conocer el proyecto, actividades de
“casa abierta”, prácticas profesionales, charlas, entre otras, que en muchas
ocasiones son gestionadas desde las diversas áreas de gestión, sin contar
con un proceso de planificación conjunta, lo cual puede alterar la dinámica
de los centros infantiles o saturar de actividades a los profesionales de
atención directa. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 9 de junio, 2017).
Además consideran que el proyecto ha tenido un crecimiento acelerado, por
lo que no se ha tenido el tiempo suficiente y la cantidad de personal para dar
abasto con el proceso que se está desarrollando. (Grupo Focal Fundación
DEHVI, 4 de julio, 2017).
Falta de posicionamiento de la Fundación y sus programas.
En el grupo focal se comentó que la Fundación tiene un origen reciente, en
comparación a otras organizaciones que se mueven en el mismo ámbito de
acción (infancia, educación, familia) y por esto aún no cuenta con suficiente
posicionamiento de marca. Afirman que dentro de las instituciones públicas
ya ha tenido una mayor visibilización del proyecto, sin embargo no son tan
146
conocidos por los otros sectores, de la sociedad civil y del sector privado.
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
No sé ha contado con un apoyo eficiente por parte de las empresas de
relaciones públicas que han estado realizando los probonos con la
Fundación, ya que estas no han elaborado campañas concretas para dar a
conocer la Fundación y su proyecto de los centros infantiles.
c) Dependencia económica (Alto aporte del sector público y bajo aporte del sector privado)
El proyecto de operación de los centros infantiles, depende prioritariamente
de los subsidios que aporta el sector público (Ver Figura 7). En su mayoría
estos ingresos provienen del Patronato Nacional de la Infancia y del Instituto
Mixto de Ayuda Social. Sin embargo el costo de la operación supera los
montos que ambas instituciones brindan, por lo que la Fundación DEHVI,
debe contar con el respaldo de otros stakeholders para garantizar el
funcionamiento de los centros infantiles. En este sentido se discutió sobre los
siguientes causantes:
Bajo aporte del sector privado
Si bien la Fundación cuenta con el apoyo de 39 empresas y organizaciones
privadas, el aporte que estos realizan en su conjunto es bajo en comparación
al aporte del sector público. Además se identifica que solamente los ingresos
que suministra Visión Mundial se ha mantenido de forma sostenida en el
tiempo, mientras que los otros han sido contribuciones puntuales, o con una
alta irregularidad en el tiempo y cantidad de aporte. (Grupo Focal Fundación
DEHVI, 4 de julio, 2017).
Inestabilidad presupuesto público.
Tal como se ha comentado previamente, el sector público ha experimentado
múltiples recortes, a los fondos destinados para la atención de las
147
modalidades de la REDCUDI, por lo que al depender en mayor medida de
los subsidios de estas instituciones para la operación de los centros
infantiles, se experimenta un alto riesgo para la sostenibilidad del proyecto.
Falta de sensibilización, sobre la importancia de invertir en la primera
infancia.
Uno de los aspectos que se identificó en el grupo focal, es que a nivel
cultural se desconoce o no se le ha dado un papel prominente, a la
necesidad de invertir en la atención integral de los niños y niñas en sus
primeros años de vida. Aunado a esto afirman que han encontrado
resistencia al promover que los niños y niñas en comunidades con una alta
vulneración social, deben recibir una atención de calidad al igual que los
otros sectores de la población con mayor solvencia económica. (Grupo Focal
Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Desinterés o desconocimiento de las labores que realiza la Fundación.
Los y las participantes afirman que, dentro los stakeholders con los que se
tiene relación actualmente, se ha podido identificar en algunos de ellos poco
interés en el modelo atencional que brinda la Fundación DEHVI y que esto
incide en un bajo compromiso o una débil identificación con el proyecto de
estos centros infantiles.
En esta misma línea los participantes consideran que la Fundación no ha
dado a conocer lo suficiente las labores que realiza, con los diferentes
stakeholders que tiene actualmente o con aquellos que potencialmente
podrían beneficiar al proyecto. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio,
2017).
148
6.2.3 Consecuencias
Luego de analizar cuáles son las principales causas que dan pie al problema
central, el grupo procedió a identificar las consecuencias visibles de estas
causas. A continuación se detalla cada una de ellas:
a) Consecuencias relacionadas a la causa de, debilidad de la Red de Cuido como ente Rector.
Si bien la debilidad de la REDCUDI es un factor macro, el proyecto
experimenta consecuencias directas de esta situación. Por ejemplo:
Los centros infantiles funcionan de manera diferente.
Esto incide en que las diferentes modalidades de atención han tenido que
desarrollar sus propias estrategias, para gestionar a sus stakeholders, sin
tener el respaldo del ente rector o contar con lineamientos claros en cuanto a
temas como calidad. En el caso de estudio específico para esta investigación
se encuentra que han optado por modificar el enfoque de atención de “cuido”
a “un modelo educativo de atención integral”, lo cual implica que su programa
adquiere una mayor complejidad frente a los otros modelos de atención.
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Los y las participantes también afirman que la diferencia entre los centros
infantiles, no se debe solamente a la situación macro de la red de cuido, si no
también que dentro de las instituciones se cuenta con diferentes directrices
según sus representaciones regionales, un ejemplo de esto es una entidad
como el Ministerio de Salud, el cual, a pesar de regirse por la Ley del CAI,
sus intervenciones y requerimientos varían dependiendo de la regional a la
que pertenecen. Esta misma situación pasa con el IMAS y sus regionales.
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Alta demanda de atención de múltiples stakeholders y duplicidad de
funciones o requerimientos.
149
Los y las participantes consideran que al no existir una adecuada
coordinación, entre las organizaciones vinculadas a la red de cuido. Cada
una de estas solicita información o demandan atención por parte de los
centros infantiles, en procesos que podrían ser unificados. En la actualidad,
se entrega informes a cada una de las instancias que tienen una función
reguladora, se atiende las visitas de fiscalización por parte de cada una de
las entidades y se ha identificado que son documentos y procedimiento que
tienen mucha similitud en sus contenidos y que se destina una gran cantidad
de tiempo para la atención individual a cada una de las entidades públicas.
b) Consecuencias relacionadas a la causa la deficiencia en la
comunicación con los Stakeholders Internos y Externos
Desconocimiento e invisibilización de las labores realizadas
Los participantes encuentran que dentro de los mismos colaboradores/as se
desconoce mucho de lo que realiza en la fundación como un proyecto
general y entre los centros infantiles.
De igual forma se considera algunos stakeholders ya vinculados al proyecto
desconocen de todos los servicios y actividades que realiza la organización.
No sé ha contado con un apoyo eficiente por parte de las empresas de
relaciones públicas que han estado realizando los probonos con la
Fundación, ya que estas no han elaborado campañas concretas para dar a
conocer la Fundación y su proyecto de los centros infantiles. (Grupo Focal
Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017)
Desorganización en la vinculación con los stakeholders internos y
externos
Se están atendiendo a los stakeholders y sus demandas según cómo van
surgiendo, pero sin contar con un plan definido para su atención. (Grupo
Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
150
Falta de Posicionamiento de la Fundación
La organización es reconocida por algunos sectores, principalmente por los
provenientes del sector público, sin embargo aún es poco conocida a nivel
nacional.
c) Consecuencias relacionadas a la causa de, alta dependencia del proyecto del sector público.
Inestable Sostenibilidad Financiera
Al depender prioritariamente de un solo sector y tener altos costos en la
operación, no se ha llegado de forma permanente a un punto de equilibrio en
la sostenibilidad de los centros infantiles.
Apoyar a la primera infancia no es vista como un tema prioritario
Según lo identificado por los y las participantes, a nivel cultural no se ha
“priorizado el tema de infancia”, especialmente en relación al tema de
educación, lo cual incide en mayores obstáculos para el financiamiento y la
viabilidad del proyecto.
Stakeholders desinteresados
Los y las participantes consideran que existen stakeholders que si bien
tienen alguna relación con el proyecto, han demostrado una falta de interés
en el mismo, lo cual tiene como consecuencia que estas organizaciones no
se vinculen de forma permanente o comprometida.
151
Falta de un marco estratégico de la Red
Deficiencia en la comunicación y mercadeo de imagen externos
Duplicidad de Funciones y
requerimientos de los stakeholders
Bajo aporte del Sector Privado
No se cuenta con estrategias específicas para gestionar los interesados
Debilidad de la REDCUDI como ente rector
Alta dependencia económica de un solo sector
Desarticulación entre las instancias que se vinculan con la red
Inestabilidad institucional del programa
Canales de comunicación débiles
Falta de Posicionamiento de la Fundación y sus programas
Inestabilidad Presupuesto Público
ONG Nueva /Crecimiento Acelerado
Falta de sensibilización en la importancia de invertir en la primera infancia
Los centros Infantiles
Funcionan de manera diferente
Desconocimiento e invisibilización de las labores
realizadas /interno externo
Falta de posicionamiento del
proyecto
Inestable sostenibilidad
Financiera
Apoyar a la primera infancia no es vista como
un tema prioritario
Alta demande de atención de
múltiples stakeholders
Stakeholder desinteresados con el proyecto
Desorganización en la vinculación
con los stakeholders
internos y externos
Problemas de organización interna de actividades
Desinterés o desconocimiento de las labores que realiza la Fundación
Inexistencia de espacios de articulación
Débil articulación de los stakeholder e insuficiente patrocinio
FIGURA 8: ÁRBOL DE PROBLEMAS.
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
152
6.3 Propuesta del Árbol de Soluciones
Como parte de la estrategia de esta investigación, se optó por desarrollar con
los representantes de las áreas de gestión de la Fundación DEHVI, la técnica
de árbol de soluciones. (Los resultados obtenidos, se pueden observar en la
Figura 9: Árbol de Soluciones). Ya que esta herramienta permite formular,
mediante una modalidad participativa, soluciones al problema central y causas
identificadas en el análisis del problema.
La propuesta de solución planteada es “Una articulación consolidada, informada y comprometida de los Stakeholders”.
Es relevante clarificar que el grupo focal definió como una articulación
consolidada, la capacidad que tendría la Fundación de entablar una relación
con los stakeholders que tenga las siguientes características: a) compromiso e
identificación por parte de los stakeholders con el proyecto, b) canales de
comunicación claros y efectivos c) que el proyecto cuente con sostenibilidad
financiera, mediante el apoyo de diversas fuentes y con mayor sostenibilidad
en el tiempo. d) los stakeholders tienen clara la visión y misión de la Fundación
DEHVI e) se trabaja en alianza con los stakeholders, f) La Fundación tendría
una imagen posicionada, como referentes en primera infancia. (Grupo Focal
Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
6.3.1 Alternativas de Solución
Las alternativas de solución identificadas se vinculan con los tres componentes
principales, desarrollados en el árbol de problemas y se desglosan de la
siguiente manera:
a) Espacios de Articulación
Si bien en la elaboración del árbol de problemas se identificó que una de las
principales causas, ligadas a la desarticulación de los stakeholders, proviene
153
de la inadecuada gestión de la Red de Cuido, el grupo focal considera que se
puede generar propuesta de espacios de articulación que surjan desde el
proyecto de la operación de los centros infantiles y desde la Fundación DEHVI,
lo cual no solo ayudaría al proyecto en la gestión de sus stakeholders, si no
que puede servir como modelo de buenas prácticas, para las otras
modalidades de atención que componen la Red de Cuido. (Grupo Focal
Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Generar espacios de articulación, impulsados por la Fundación
DEHVI
Actualmente la Fundación cuenta con los espacios de comité central en ambos
cantones. En Desamparados se reúne (Municipalidad de Desamparados,
Visión Mundial y Fundación DEHVI) y en San José se reúne el municipio con la
Fundación DEHVI, en estos espacios se brindan informes conjuntos, se
coordinan aspectos logísticos y se definen acciones para intervenir en los
centros infantiles, por ejemplo, capacitaciones, voluntariado, entre otros)
Este modelo de comité central puede servir como base para una nueva
propuesta en la que se realicen espacios de coordinación con stakeholders
que tengan intereses conjuntos, por ejemplo se podría gestar reuniones con
los entes locales encargados de regular y fiscalizar a los centros infantiles, con
el fin de realizar devoluciones conjuntas, clarificar dudas y dar a conocer los
proceso que está realizando la Fundación en el plano local. Esto permitiría que
en vez de tener múltiples reuniones con cada stakeholder, de forma particular
se pudieran atender de forma conjunta.
Esto mismo se sugiere para vincular a las familias y las comunidades en temas
que sean de su interés.
154
Alianzas Multi Sectoriales
En algunas oportunidades puede ser beneficioso involucrar actores de
diferentes sectores (privado, público, sociedad civil etc.) para abordar temas o
propuestas específicas. Ya que en el proceso de identificación de stakeholders
(fase 1 de esta investigación), se analizó las diversas oportunidades que estos
generan al proyecto, se podría diseñar proyectos o actividades donde se
involucre a stakeholders de diversos sectores,
Un ejemplo de esto ha sido la alianza que formo la Fundación DEHVI con la
Municipalidad de San José, EPA y Bayer para desarrollar el proyecto de las
huertas educativas en el centro infantil de Pavas. En este proyecto se generó
una vinculación donde cada actor aportó a la realización del proyecto, por
ejemplo con terreno, materiales de construcción, apoyo económico y
asesoramiento técnico. Esta experiencia de proyecto multisectorial, podría
funcionar como modelo para desarrollar nuevos proyectos en los que se
vincule las potencialidades de diversos stakeholders. (Grupo Focal Fundación
DEHVI, 4 de julio, 2017).
Sistematización y divulgación de buenas prácticas
En la discusión grupal se analizó que uno de los problemas de inestabilidad
institucional que tiene el programa de la REDCUDI, es que no se ha realizado
un esfuerzo de visibilizar las buenas prácticas que se han desarrollado en la
atención de la primera infancia. Por esto se propone como una alternativa de
solución comenzar por sistematizar las buenas prácticas que está
desarrollando la Fundación DEHVI en la operación de los centros infantiles y
generar espacios como conversatorios o publicar artículos en los que se pueda
dar a conocer estos resultados. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio,
2017).
155
b) Comunicación Eficiente
Las propuestas alternativas que se sugieren como resultado del grupo focal,
para desarrollar una comunicación más eficiente, son las siguientes:
Estrategias claras para la gestión de los stakeholder y la gestión de
la comunicación, según público meta.
Ya que se identificó que la Fundación no cuenta actualmente con una
estrategia de comunicación específica para abordar a los stakeholders
actuales o para alcanzar los stakeholders potenciales. Desde el área de
Alianzas se propone, comenzar por la realización de un diagnóstico de
comunicación, (tomando como base las agrupaciones de stakeholders
identificadas), y plantear estrategias concretas para cada grupo de
stakeholders. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Mejores canales de comunicación internos y externos
Aunado al a propuesta anterior se plantea la necesidad de evaluar los canales de
comunicación que se están utilizando actualmente para, formular mejoras a los ya
existentes y formular la utilización de nuevos canales para mejorar la comunicación
hacia los stakeholders internos y externos. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de
julio, 2017).
Imagen de la Fundación posicionada como referente en primera infancia
Los y las participantes proponen mejorar el manejo de las redes sociales, hacerse
visibles en espacios de discusión sobre temas relacionados al a primera infancia.
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Ante esto se sugiere que el primer paso para esta alternativa de solución, es
generar una campaña en redes sociales y medios que permita dar a conocer a la
Fundación y el proyecto de los centros infantiles, ya que en la identificación del
156
problema se consideró que por ser una organización nueva aún no era conocida
por muchos sectores.
Para posicionarse como referente en el tema de primera infancia, se sugiere
involucrarse en eventos como foros, mesas de discusión, o la publicación de
artículos en el tema, que les permita hacer visible sus propuestas ante diversos
públicos.
Se hace visible el trabajo realizado tanto dentro como fuera de la
organización.
En cuanto a hacer visibles las labores realizadas, los y las participantes proponen
que deben iniciar por generar espacios donde las diferentes áreas de gestión y los
centros infantiles puedan compartir los proyectos y actividades que están
realizando. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Hacia los stakeholders externos se propone generar boletines, o comunicados
que permitan dar a conocer las labores realizadas. (Grupo Focal Fundación
DEHVI, 4 de julio, 2017).
a) Sostenibilidad Equilibrada
Aumento en el apoyo de los stakeholders de diversos sectores
(privados, de la sociedad civil, individuales, de agencias de cooperación,
entre otros)
Desde la Dirección Ejecutiva y el área Financiero Contable, se destacó la
necesidad de generar estrategias que permitan potenciar stakeholders que
actualmente apoyan a la Fundación y generar alianzas con nuevos
stakeholders con el fin de diversificar las fuentes de financiamiento que dan
sostenibilidad al proyecto.
157
Búsqueda de más patrocinadores para el Financiamiento
Los y las participantes identifican que una propuesta para fomentar el apoyo al
proyecto, inicia por generar procesos de sensibilización con el sector privado,
donantes individuales y organizaciones de la sociedad civil, en relación al
impacto de la inversión en la primera infancia. (Grupo Focal Fundación DEHVI,
4 de julio, 2017).
Stakeholders involucrados, comprometidos y con interés en las labores
que realiza el proyecto de los centros infantiles
Actualmente se han generado espacios de “casa abierta” para promover la
vinculación e identificación de donantes individuales y las direcciones de los
centros infantiles realizan en dos periodos del año la presentación de los
proyectos realizados por los niños/as a sus familias. De igual forma se han
realizado visitas por parte de departamentos del Ministerio de Educación
Pública y organizaciones externas para conocer sobre el proyecto.
Los y las participantes consideran que este es un factor positivo de la
organización y que permite generar una mayor identificación y compromiso por
parte de los stakeholders, sin embargo proponen realizarlo de una forma
coordinada entre las diferentes áreas de gestión, con el fin de contar con una
mejor planificación de las actividades y potenciar estos espacios para
stakeholders que han mostrado un interés bajo, además puede ser utilizada
como estrategia para alcanzar potenciales stakeholders. (Grupo Focal
Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
6.3.2 Consecuencias ante las alternativas de Solución
a) Consecuencias en relación a los espacios de articulación
Al impulsar espacios de coordinación, la generación de alianzas
multisectoriales y la sistematización de buenas prácticas, se podría generar
como consecuencia, un mejor manejo del tiempo de respuesta a los
158
stakeholders, se contaría con mayor claridad y seguridad en las labores
desempeñadas y se podría potenciar el proyecto como un modelo en la
articulación de los stakeholders para las otras modalidades de atención.
b) Consecuencias en relación a la comunicación efectiva
Al desarrollar una comunicación efectiva con los stakeholders se podrá tener
como consecuencia un mayor posicionamiento de la Fundación y su proyecto
de centros infantiles. Esto a su vez incide en la definición de una imagen
corporativa, credibilidad en las acciones que realiza la organización y
construcción de una imagen como referentes en temas de primera infancia.
Se podrá visualizar que los stakeholders estén más informados e involucrados
con el proyecto y se logrará tener una mayor coordinación interna en cuanto a
la comunicación y la gestión de los stakeholders. (Grupo Focal Fundación
DEHVI, 4 de julio, 2017).
c) Consecuencias al desarrollar un sistema de sostenibilidad diversificada
Al desarrollar estrategias para garantizar una sostenibilidad proveniente de
diversas fuentes de financiamiento se genera como consecuencia una mayor
sostenibilidad del proyecto y posibilidades de amplitud en su alcance e impacto
en la población meta.
Por otro lado se puede observar consecuencias que impactan a los tres
componentes, puesto que se podría observar una mayor sensibilización de los
diferentes sectores en cuanto a la relevancia de invertir en la primera infancia.
Al igual que se podría encontrar que las acciones de los tres componentes
pueden incidir en una mayor identificación y fidelización de los stakeholders
vinculados al proyecto.
159
Posicionamiento Credibilidad
Espacios de articulación, impulsados por la Fundación DEHVI
Comunicación y mercadeo de imagen institucional
Claridad y Seguridad al
trabajar
Aumento en el apoyo de los stakeholders de diversos sectores (privados, de la sociedad civil, otros)
Articulación eficiente de los stakeholders Sostenibilidad Equilibrada
Estrategias claras para la gestión de los stakeholder y la gestión de la comunicación, según público meta.
Mejores canales de comunicación internos y externos
No se depende únicamente de los ingresos económicos del sector público para sostenibilidad
Actores sensibilizados en la importancia de invertir en la primera infancia
Mejores tiempos de respuesta
Identidad Corporativa
Stakeholder informados e
involucrados con las labores que realiza la
Fundación
Stakeholder sensibilizados en temas de primera
infancia
Organización Interna
Sostenibilidad económica y del
proyecto
Imagen de la Fundación posicionada como referente en primera infancia
Stakeholders involucrados, comprometidos y con interés en el proyecto.
Una articulación consolidad, informada y comprometida de los stakeholders
Se hace visible el trabajo realizado tanto dentro como fuera de la organización.
Fidelización de los
Stakeholders
Alianzas multi-sectoriales
Sistematización y divulgación de
buenas prácticas
Establecerse como un Modelo de articulación desde el proyecto de C.I
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
FIGURA 9: ÁRBOL DE SOLUCIONES
160
6.4 Análisis FODA
Para poder desarrollar el Plan para la Gestión de los Stakeholders, se
consideró relevante desarrollar con el grupo focal, un análisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tienen como
organización, frente a la Gestión de los Stakeholders. Como resultado de
este proceso de análisis los y las participantes presentaron las siguientes
observaciones.
6.4.1 Fortalezas
Dentro de las principales fortalezas identificadas, se encuentra lo siguiente:
Propuesta Innovadora con visión de integralidad.
El modelo pedagógico y atencional que utiliza la Fundación en la operación
de los centros infantiles es innovador en relación a los servicios que ofrece la
Red de Cuido. La organización implementa un modelo pedagógico que tiene
como inspiración el modelo desarrollado en Reggio Emilia Italia, en el cual
se fomenta la participación del municipio, de los actores comunitarios, las
familias y la niñez toma un papel preponderante en el actuar comunitario.
Además utiliza un enfoque pedagógico basado en proyectos, se enmarca
normativamente dentro del enfoque de derechos de la infancia. Por lo que
este modelo tiene como sustento la experiencia de una buena práctica, en la
vinculación con los stakeholders comunitarios e institucionales y tiene un
claro núcleo pedagógico y ético-normativo que orienta la interacción con los
stakeholders beneficiarios. Esto a su vez permite involucrar stakeholders del
sector privado y de organizaciones de la sociedad civil en el desarrollo de
proyectos concretos.
Por otro lado la propuesta de atención, plantea un abordaje integral por
medio del cual se brinda una serie de servicios dirigidos hacia los niños,
161
niñas y sus familias, por lo que permite incorporar stakeholders que brinden
servicios para potenciar esta atención integral.
Aunado a esto, la propuesta de operación de los centros infantiles, se ha
diseñado bajo el modelo de alianzas público privadas para el desarrollo, lo
cual queda plasmado desde su ecosistema (Ilustración 3. Modelo Eco
sistémico de la Fundación DEHVI).
Como refuerzo a este planteamiento, se encuentra que la organización
obtuvo en el 2015, el “Premio a la Innovación en Aportes a la Calidad de
Vida”, emitido por las 4 universidades estatales.
Habilidades técnicas, experiencia y propuesta enfoque de calidad.
Dentro de este rubro se encuentra que la Fundación ya ha sido previamente
certificada con la norma ISO 9001 por lo que su personal tiene experiencia
en desarrollar procedimientos de planificación y organización. Esto puede
ayudar en gran manera al proceso de elaboración del Plan de Gestión de
stakeholders.
Además la Fundación cuenta ya con 4 años de experiencia en la operación
de los centros infantiles, lo cual le permite irse posicionando en el tema de
atención a la primera infancia.
Actitud del personal que compone la organización
Los y las participantes destacaron que se ha tenido apertura para recibir y
atender a diferentes stakeholders para mostrarles el proyecto. Además que
al pasar por procesos de fiscalización de múltiples entidades han
demostrado tener transparencia y apertura a brindar información sobre
diversos temas relacionadas a la operación de los centros infantiles. (Grupo
Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
Por otro lado la experiencia de gestión con los stakeholders en la realización
de proyectos conjuntos ha demostrado tener una actitud de liderazgo y
162
colaboración en este tipo de actividades. (Grupo Focal Fundación DEHVI, 4
de julio, 2017).
TABLA 28 FORTALEZAS
Anotaciones de los y las participantes Propuesta Innovadora Transparencia Liderazgo y colaboración Visión de integralidad de las situaciones sociales de los niños y las niñas en los centros infantiles. Relación directa entre los Centros Infantiles y el Centro de Servicios Certificados ISO Calidad en los múltiples servicios que se ofrecen hacia los stakeholders
Siempre se ha tenido apertura para dar una conocer el proyecto. Venta de programas para sostenibilidad Experticia en el tema de primera infancia
La Fundación ha demostrado que instituciones civiles pueden cumplir con eficacia programas de niñez, que son responsabilidad de instituciones estatales
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
6.4.2 Oportunidades
La actividad de clasificación de los stakeholders, realizada en la primera fase
de esta investigación permitió reconocer una serie de oportunidades que se
pueden generar en la vinculación con los stakeholders actuales y
potenciales. Como resultado de esto surgen los siguientes puntos de
encuentro:
Ampliar los beneficios actuales y generar nuevos.
Esto incluye la oportunidad de extender los plazos de convenios para la
operación de los centros infantiles y los convenios de proyectos o aportes por
parte de los stakeholders privados.
Por otro lado se encuentra como una oportunidad establecer nuevos
convenios que aporten a la sostenibilidad económica del proyecto y la
163
posibilidad de llevar este proyecto a otras comunidades o ingresar a más
niños y niñas dentro de los centros que se operan actualmente.
Mayor seguridad en la sostenibilidad financiera del proyecto.
Los y las participantes consideran como una oportunidad que la Fundación
cuenta con programas reconocidos a nivel mundial, y con la venta de estos
servicios pueden aportar a la sostenibilidad del proyecto como una nueva
fuente de ingresos.
Mejorar los canales de comunicación, consolidación del proyecto y su
propuesta pedagógica.
Al posicionar la labor que realiza la Fundación DEHVI en su proyecto de
operación de los centros infantiles, mediante una estrategia de comunicación
con los diversos stakeholders involucrados y potenciales, se brinda la
oportunidad de consolidar el proyecto como un referente en la experiencia de
atención a la primera infancia.
Posibilitar espacios de articulación
Se ve como una oportunidad, generar espacios de interacción con
stakeholders externos que potencien la articulación de estos para con los
centros infantiles.
Políticas y lineamientos en primera infancia.
La reciente ratificación de la Política para la Primera Infancia en el país,
genera nuevas oportunidades de respaldo al proyecto que lidera la
Fundación en los centros infantiles.
TABLA 29 OPORTUNIDADES
Anotaciones de los y las participantes Renovación de convenios Nuevos convenios Generar más stakeholders Aumento de la población beneficiaria
164
Crecimiento del equipo interdisciplinario Políticas nacionales y lineamientos internacionales en primera infancia. Los Espacios colectivos (Reuniones, mesas de Trabajo, Conferencias, etc.) con otras organizaciones. Consolidación de los centros Infantiles y propuesta pedagógica (Reconocimiento externo) Mejorar los canales de comunicación
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
6.4.3 Debilidades
Dentro de los factores internos que se fueron considerados como aspectos
negativos o que afectan directamente al a gestión de los stakeholders se
encuentran 3 aspectos preponderantes:
a) Comunicación deficiente
Uno de los temas que más destacó en las diferentes sesiones de grupos
focales fue, las dificultades que ha tenido la organización para ejercer una
comunicación fluida y efectiva con sus stakeholders, tanto a lo interno como
externo de la organización.
b) Saturación laboral y planificación
El rápido crecimiento del proyecto y las múltiples demandas de los
stakeholders de forma individual ha incidido en una saturación de
actividades que dificultan realizar una gestión adecuada del proyecto en su
totalidad, esto a su vez se ve reflejado en el poco tiempo con el que se
cuenta para desarrollar procesos de planificación o coordinación interna.
(Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017).
c) Alta dependencia del sector público.
Por otro lado se ha destacado ampliamente, las dificultades de sostenibilidad
que experimenta el proyecto al depender prioritariamente de los ingresos
165
que aporta el sector público y de ahí su necesidad de diversificar los
stakeholders que puedan aportar a este objetivo.
TABLA 30 DEBILIDADES
Anotaciones de los y las participantes
Falta más organización y comunicación u nivel interno, para poder mejorar las alianzas externas. Recargo de trabajo que impide atender todas las situaciones / Recursos Humanos Insuficientes. Poco tiempo para planificación Todo es prioritario Crecimiento rápido Alta dependencia del Sector Público Corta trayectoria, aun no se ha dado a conocer lo suficiente.
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
6.4.4 Amenazas
Las principales amenazas provienen del sector público, tanto en los posibles
escenarios en los que los municipios o instituciones decidan no prorrogar los
convenios que facultan a la Fundación como operadora de los centros
infantiles.
El factor político-institucional también representa un alto riesgo, en la medida
que sus prioridades de atención a la primera infancia y los recursos que
destinan al programa Red Cuido no han sido consistentes en el tiempo.
En cuanto a las amenazas relacionadas a la sostenibilidad financiera del
proyecto se visualiza posibles recortes a los presupuestos estatales y la
competencia con otras organizaciones que se encuentran en ámbitos de
acción similares y captan donantes individuales o del sector privado.
TABLA 31 AMENAZAS
Anotaciones de los y las participantes
Vencimiento de convenios de cooperación Reducción de recursos económicos
166
Transición de gobiernos centrales y locales Competencia con otras organizaciones por encontrarse en el mismo ámbito de acción El debilitamiento político y presupuestario hacia las instituciones estatales
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
6.4.5 Análisis de Potencialidades
El análisis de las potencialidades se realiza al considerar las “oportunidades
que brinda el entorno que pueden ser aprovechadas haciendo uso de
fortalezas existentes en la organización” (Blanco, 2011, p. 14)
En este sentido se encuentra que la Fundación, podría aprovechar la
apertura que tiene hacia los stakeholders externos, la experiencia que ha
desarrollado en los pequeños comités centrales y la elaboración de
proyectos multisectoriales para liderar la creación de los espacios de
articulación colectivos.
Se puede lograr un mayor posicionamiento y expansión del proyecto,
fortalecidos por las nuevas políticas nacionales enfocadas en la primera
infancia, aprovechando su experticia en el tema y la propuesta innovadora de
su modalidad de atención.
6.4.6 Análisis de Riesgos
El análisis de riesgos se realiza tomando en cuenta las “amenazas del
entorno que podrían ser enfrentadas con alguna fortaleza que tenga la
organización” (Blanco, 2011, p. 14)
Al generar relaciones más sólidas con los stakeholders actuales, se estaría
incrementando la posibilidad de prórroga o renovación de los convenios
actuales. Para esto es clave que mantengan la disposición de transparencia,
apertura y colaboración que han tendido.
Una amenaza determinante es el recorte presupuestario hacia las
instituciones que brindan los subsidios que posibilitan la operación de los
167
centros infantiles. Ante esto la Fundación cuenta con dos posibilidades de
manejo de riesgo por un lado generar ingresos a través de la venta de
servicios o de los programas que ya cuenta y por otro potenciar un mayor
apoyo de los patrocinadores que apoyan actualmente a la fundación.
En cuanto a la competencia con otras organizaciones por encontrarse en un
mismo ámbito de acción, es calve destacar al proyecto como una propuesta
innovadora y con experticia en el tema de primera infancia.
6.4.7 Análisis de Desafíos
El análisis de los desafíos se realiza al tomar en cuenta las “oportunidades
que brinda el entorno para cuyo aprovechamiento la organización debe
superar alguna debilidad existente”. (Blanco, 2011, p. 14)
Es necesario superar aspectos de organización interna, aumentar la eficacia
en la planificación y mejorar los procesos de comunicación tanto internos
como externos. Para poder aumentar la cantidad de stakeholders, para
desarrollar los espacios de articulación colectiva y para consolidarse como
proyecto.
Es posible expender el proyecto a más población beneficiaria si se superan
las limitantes de recurso humano insuficiente. Este aspecto va de la mano
con la posibilidad de contar con una mayor sostenibilidad financiera del
proyecto, para lo cual es necesario que se disminuya el nivel de dependencia
de los ingresos del sector público y se aumente la cantidad de patrocinio por
parte de otros stakeholders.
6.4.8 Análisis de Limitantes
El análisis de los limitantes se realiza al considerar las “amenazas del
entorno que se ven agravadas por las debilidades que tiene la organización”
(Blanco, 2011, p. 14)
168
Una amenaza relevante es que las entidades no prorroguen los convenios
que se tienen actualmente y esto se pueden ver afectadas por temas de
organización interna en la operación de los centros infantiles, por fallos en los
aspectos de planificación y comunicación con estas entidades.
Por otro lado si se aumentaran los recortes presupuestarios a las entidades
públicas y la Fundación aún no ha desarrollado otras alternativas de
financiamiento, esto podría agravar la condiciones de sostenibilidad
financiera del proyecto.
Ante la competencia con otras ONG´S, en temas de donaciones y
financiamiento la Fundación se puede ver en desventaja si no ha
desarrollado campañas o estrategias para darse a conocer y posicionar su
proyecto.
6.4.9 Nuevos Actores
Luego del análisis de las estrategias anteriores y la revisión de los puntos
centrales de la organización (Misión-Visión- Objetivos - Política de Calidad).
Se consultó a los y las participantes, ¿Cuáles serían los stakeholders con los
que no se tiene vinculación actualmente y que deberían ser incorporados?
¿Cuál sería el fin de incorporarlos?
TABLA 32 POTENCIALES STAKEHOLDERS Sector Potenciales Stakeholders Interés en la vinculación
Sector Público
Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad Proyectos comunitarios y Financiamiento
Instituto Nacional de las Mujeres
Apoyo en atención a las familias y desarrollo de proyectos conjuntos
Sector Privado
Empresas de alimentos y suministros
Donación de productos alimenticios y materiales para los centros infantiles
Empresas Aliadas por la Infancia
Donantes Individuales, donaciones empresariales, voluntariado y proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Puntos de recaudación Aumentar la cantidad de comercios que tengan dentro de sus instalaciones puntos de recaudación mediante latas o donación electrónica.
Reggio Children
Pertenecer a la red que representa la inspiración pedagógica (que utiliza los C.I del proyecto), a nivel internacional. Recibir apoyo técnico.
169
Organizaciones de Sociedad
Civil
Asociaciones de Desarrollo Participación comunitaria, apoyo en proyectos
Centros de reciclaje
Donación de materiales (seleccionados), para el desarrollo de proyectos en los centros infantiles, además de recolección de reciclaje de los centros infantiles.
Juntas Locales de Protección a la Niñez y Adolescencia
Apoyo técnico y económico en proyectos específicos
Red de voluntarios en apoyo psicológico Atención a las familias de los C.I
Stakeholders Varios
Embajadas Apoyo económico Agencias de Cooperación Inter Apoyo técnico y económico.
Fuente: Grupo Focal Fundación DEHVI, 4 de julio, 2017
6.5 Plan para la Gestión de Stakeholders
6.5.1 Componentes necesarios para la Construcción del Plan de Stakeholders
Para construir un Plan para la Gestión de Stakeholders se debe contar con
insumos de identificación y análisis que permitan a la organización conocer
sus stakeholders, priorizar su atención, elaborar una estrategia para la
gestión de los mismos.
TABLA 33 COMPONENTES, HERRAMIENTAS Y PRODUCTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS
Plan de Gestión de Stakeholders Componente Herramienta Producto Salida
Identificación y Clasificación de stakeholders
- Análisis de microambiente
Registro de Stakeholders
Plan para la Gestión de stakeholders
Priorización de Stakeholders
- Matriz de Factores Determinantes
- Modelo de Gardner.
Priorización de Stakeholders.
Estrategia para la Gestión de Stakeholders
- Árbol de Problemas - Árbol de Soluciones - Análisis FODA
Matriz de Estrategias para la Gestión de Stakeholders.
170
6.5.2 Posición organizacional ante la gestión de los stakeholders.
Para este proceso es relevante tener claro cuál es la postura organizacional
frente a la gestión de los stakeholders.
En la revisión de los principales documentos de la organización: a) Misión, b)
Visión, c) Modelo de atención y d) Política de calidad. Se encuentra una
importante orientación hacia el relacionamiento con diferentes sectores de la
población (Sectores públicos, Privados, organizaciones de la sociedad Civil y
población beneficiaria). No solo como población beneficiaria, sino también
como parte de sus líneas de acción como proyecto, principalmente dentro de
un enfoque de alianzas público-privadas.
TABLA 34 SÍNTESIS DE DOCUMENTOS ORIENTATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN A LOS STAKEHOLDERS
Misión “…a través de la igualdad de oportunidades que impacten a la
infancia y la comunidad”.
Visión
“Ser un referente de alianzas público-privado sostenible que
beneficie el entorno eco-sistémico de la infancia la familia y la
comunidad …”
Modelo de Atención
Modelo eco sistémico.
Política de Calidad
“…que trabaja de la mano con la familia, la comunidad y
alianzas público-privadas, en beneficio de la niñez…”
Por medio de nuestro Sistema de Gestión de Calidad
impulsamos la mejora continua de nuestros servicios para
incrementar el acceso con calidad a la atención y educación
para el desarrollo integral de niños y niñas de infancia temprana.
Desarrollamos acciones estratégicas que buscan la satisfacción
de los demandantes, clientes así como la sostenibilidad de la
Fundación en las dimensiones económica, social y ambiental.
Fuente: Fundación DEHVI,2017
171
6.5.3 Estrategia de Gestión de Stakeholders
Tomando como base, los insumos generados en las primeras fases de esta
investigación (Tabla 5) y los procesos de análisis desarrollados en el grupo
focal correspondiente a la fase 3. Se elaboró el Plan para la Gestión de
Stakeholders, mediante la propuesta de una serie de estrategias y
actividades específicas y formas de medición. Esta propuesta está diseñada
para una implementación de 3 años.
6.5.3.1 Objetivo general del Plan para la Gestión de Stakeholders
El objetivo general de las estrategias es, “Fortalecer la articulación,
coordinación y compromiso de los Stakeholders, de la Fundación DEHVI”
6.5.3.2 Matriz general de las estrategias del PGS
Estrategias Actividades
1. Estrategia de relacionamiento y articulación con los stakeholders actuales y potenciales
1.1 Reuniones con actores clave para atención logística conjunta.
1.2 Elaboración de Iniciativas para proyectos conjuntos
1.3 Evaluación y seguimiento de stakeholders según priorización.
172
2. Estrategia de centralización y coordinación de la información
2.1 Elaboración de un cronograma de atención de requerimientos institucionales de corto y mediano plazo. 2.2 Informe de avance del plan de gestión de stakeholders en reuniones mensuales de gestión de calidad. 2.3 Programación mensual de actividades en los C.I 2.4 Establecimiento de canales de comunicación efectivo para los stakeholders internos 2.5 Inducción en el enfoque de stakeholders para los nuevos/as colaboradores/as.
3. Estrategia de posicionamiento y mercadeo
3.1 Elaboración de un diagnóstico para definir la estrategia de comunicación, según público meta.
4. Estrategia de sostenibilidad económica a través de la diversificación y apoyo de los stakeholders
4.1 Desarrollo de una campaña de comunicación masiva, enfocada en la captación de nuevos patrocinadores 4.2 Elaboración de un plan de retención y potenciamiento de los patrocinadores actuales
4.3 Diversificación de las fuentes de financiamiento
Fuente: Elaboración propia
6.5.3.3 Desarrollo especifico de Estrategias y Actividades
6.5.3.3.1 Estrategia de relacionamiento y articulación con los stakeholders actuales y potenciales
A) Matriz de Estrategia y actividades
Estrategia de relacionamiento y articulación con los stakeholders actuales
Actividades Específicas Responsable Indicador de
Desempeño Periodicidad de Medición
Cronograma de Cumplimiento de indicadores
Meta de cumplimiento
en el Año 1
Meta de cumplimiento
en el Año 2
Meta de cumplimiento
en el Año 3
1.1 Reuniones con actores clave para atención logística conjunta.
GC /DG / DCI/GCS/F
CE/GC
Número de reuniones multi-
stakeholder Efectuadas del
total planificadas
Semestral 3 4 6
1.2 Elaboración de Iniciativas para proyectos conjuntos
GC,DE, CI, GCS,
A/
Porcentaje de propuestas de
proyectos conjuntos
elaborados del total proyectado
Anual 80% 90% 95%
173
1.3 Evaluación y seguimiento de stakeholders según priorización.
GC
Porcentaje de Satisfacción de los stakeholders
prioritarios
Anual 80% 90% 95%
Cantidad de inconformidades que cuentan con
un plan remedial, del total recibidas
semestral 80% 90% 95%
Fuente: Elaboración Propia
B) Detalle de propuesta
Actividad 1.1: Reuniones con actores clave para atención logística conjunta.
Las áreas de gestión de (DE, DCI, GCS, FCE), identificarán si existe una
necesidad de atención o coordinación logística que debe ser intervenida por
más de un stakeholder para lograr su resolución. Con este fin, convocará a
una reunión para el abordaje del tema específico.
Ejemplo:
El Centro Infantil de una de las comunidades recibe una devolución por parte
del Ministerio de Salud, en donde se indica una serie de mejoras que debe
realizarse a la infraestructura para poder habilitar el centro infantil, con el fin
de que reciban más niños/as. El comité central que se reúne mensualmente
puede invitar al representante del Ministerio de salud, para abordar la
temática de forma conjunta con los representantes municipales, quienes
tienen a cargo las mejoras de infraestructura de los C.I
Actividad 1.2: Reuniones con actores clave para atención logística conjunta.
Como antesala a esta actividad es necesario que la organización genere un
listado de necesidades específicas de atención o de iniciativas que quieran
desarrollar en los C.I. y se priorice la identificación de los stakeholder
partiendo del criterio de priorización coyuntural.
Desde las áreas de (DE, CI, GCS, A) se plantea un proyecto específico y se
determina cuáles son los actores que pueden aportar al mismo. Para esto se
174
realiza una sesión donde se convoca a los actores identificados y se les
muestra e invita a involucrarse en el proyecto.
Estas alianzas pueden responder a la necesidad de un apoyo a) técnico, b)
económico o material o c) social.
Ejemplo:
Una de las necesidades identificadas es, que cada centro infantil desea tener
un centro de materiales reciclados para utilizar en los proyectos de cada
aula. Para esto se identifica que se debe habilitar un espacio (bodega) para
el almacenamiento, por lo que se ocupa donación de materiales de
construcción o de almacenamiento. Además se ocupa materiales de reciclaje
específicos para los proyectos como cartón, tubos de construcción y botellas
plásticas. Se revisa el listado de stakeholders actuales y se identifica
stakeholders potenciales para este proyecto y se les invita a una sesión
donde se les muestra el proyecto y se les invita a colaborar.
Actividad 1.3 Evaluación y seguimiento de stakeholders según priorización.
Esta actividad debe ser liderada por Gestión de Calidad, con el apoyo
operativo de las áreas de gestión que se vean involucradas según los temas
identificados en las evaluaciones.
Esta actividad se componte de 3 sub compontes.
a) Elaborar y aplicar instrumentos que permitan evaluar la satisfacción e
inconformidades de los stakeholders que componen el grupo
prioritario “D” (Poderosos e interesados) y “C” (poderosos y
desinteresados) o los stakeholder según vinculados bajo una
priorización coyuntural, los cuales pueden ser aplicadas a finales del
primer semestre y finales del segundo.
b) Implementación de acciones remediales ante las inconformidades
presentadas
175
c) Planteamiento de acciones específicas para mantener el interés y
compromiso de los Stakeholders del Grupo D y aumentar el del Grupo
C / el resultado de estas dos variables (interés, compromiso) se
evalúa mediante los instrumentos del punto a).
Ejemplo:
Luego de aplicar las evaluaciones, se identificó que un stakeholder que
normalmente mostraba un alto interés, en la aplicación del segundo semestre
baja su nivel y destaca una inconformidad porque los informes mensuales del
último periodo se han presentado a destiempo. Como plan remedial el gestor
de calidad debe verificar su cronograma de entrega de informes, identificar y
corregir los aspectos que incidieron en los retrasos, para que el siguiente
semestre se entregue los informes en el tiempo estipulado.
6.5.3.3.2 Estrategia de centralización y coordinación de la información
A) Matriz de Estrategia y actividades
Estrategia de centralización y coordinación de la información
Actividades Específicas Responsable Indicador de
Desempeño Periodicidad de Medición
Cronograma de Cumplimiento de indicadores
Meta de cumplimiento
en el Año 1
Meta de cumplimiento
en el Año 2
Meta de cumplimiento
en el Año 3
2.1 Elaboración de un cronograma de atención de requerimientos institucionales de corto y mediano plazo.
GC
Porcentaje de requerimientos entregados en las fechas de
entrega establecidas.
Del total planificado/espe
rado
Semestral 90% 95% 100%
2.2 Informe de avance del plan de gestión de stakeholders en reuniones mensuales de gestión de calidad.
GC
Porcentaje de cumplimiento de las actividades establecidas en el PGS, del total
planificado
Mensual 80% 90% 95%
176
2.3 Programación mensual de actividades en los C.I
GC
Porcentaje de las actividades
en los C.I, efectuadas del
total programado.
Trimestral 85% 90% 95%
2.4 Establecimiento de canales de comunicación efectivo para los stakeholders internos
GC/GH/DCI
Porcentaje de los interesados, que confirman,
haber recibido la información
suministrada, del total de interesados participantes
Trimestral 90% 95% 95%
2.5 Inducción en el enfoque de stakeholders para los nuevos/as colaboradores/as.
GH
Porcentaje de colaboradores
nuevos que recibe inducción en enfoque de stakeholders, del total que
ingresan
Anual 95% 100% 100%
Fuente: Elaboración Propia
B) Detalle de propuesta
Actividad 2.1: Elaboración y ejecución de un cronograma de atención de requerimientos institucionales de corto y mediano plazo.
Para poder dar seguimiento a los múltiples requerimientos de información
(Informes, planes anuales, planillas, etc.), que solicitan las organizaciones es
necesario que una persona (en este caso el gestor de calidad), centralice los
requerimientos, efectúe una programación que contenga: a) Los plazos de
entrega de información interna b) plazos de consolidación y elaboración de
informes/entregas y c) Fechas establecidas de entregas.
Ejemplo:
La Municipalidad de San José, solicita un informe mensual de las labores
realizadas en los centros infantiles de Hatillo y Pavas, el cual debe ser
entregado la primera semana de cada mes.
177
El gestor de calidad es quien debe entregar este informe para lo cual puede
programar en el cronograma los siguientes plazos:
i. Las áreas de gestión, envían la información al gestor de calidad el último
martes de cada mes.
ii. El gestor de calidad unifica y elabora el informe la última semana de cada
mes.
iii. El gestor entrega informe municipal los primeros lunes de cada mes.
Actividad 2.2: Informe de avance del plan de gestión de stakeholders en reuniones mensuales de gestión de calidad.
La organización realiza actualmente una reunión mensual liderada por el
Área de Gestión de Calidad. En esta se puede incorporar el seguimiento y
control del PGS. Para esto el Gestor de Calidad, solicita con una semana de
anterioridad la información necesaria de cada área de gestión por ejemplo:
a) Actualización de stakeholders nuevos o finalización de alianza con
alguno ya existente.
b) Ejecución de reuniones o proyectos según lo estipulado en la
estrategia 1.
c) Además se presentaría de forma trimestral el avance de los
indicadores del PGS.
Ejemplo:
Partiendo del ejemplo expuesto en la estrategia 1, actividad 1, donde se
realiza una reunión de coordinación entre el Municipio, el Ministerio de salud
y Fundación DEHVI. La persona moderadora de esta reunión, remite al
gestor de calidad, la minuta de reunión. El gestor recolecta esta información
de cada una de las áreas y presenta en la reunión un cuadro con el avance
de la actividad 1.1 del PGS.
178
Actividad 2.3: Programación mensual de actividades en los C.I
Ya que en la reunión mensual de gestión de calidad se cuenta con la
participación de todas las áreas de gestión del proyecto. Se propone destinar
un segmento de la reunión para coordinar las diferentes actividades que se
desean realizar en los centros infantiles durante el mes, con el fin de que
estas se encuentren previamente planificada, que se establezcan
prioridades, que no se sobre cargue el personal de los centros infantiles y
que no afecten el proceso pedagógica de los niños/as.
Ejemplo:
En la reunión mensual de gestión, las direcciones de los centros infantiles
exponen que la tercera semana del mes estarán realizando las pruebas de
desarrollo infantil a los niños/as, por otro lado el área de alianzas propone
realizar una visita de donantes en la segunda y tercera semana del mes.
Ante esto en el espacio de coordinación se puede definir como prioridad de
la tercera semana la aplicación de pruebas y con el fin de poder atender de
forma adecuada a los donantes se traslada la visita de la tercera semana
para la cuarta semana.
Actividad 2.4: Establecimiento de canales de comunicación efectivo para los stakeholders internos
Se identificó que en la organización existe una serie de actividades dirigidas
al personal o actividades especiales de los centros infantiles, en las que se
quiere contar con la participación de los representantes de las áreas de
gestión.
Además se identifica que los representantes de las áreas se encuentran
junto con las direcciones en la reunión semanal de coordinación. Por lo que
se puede destinar un segmento de la reunión para brindar información de
actividades y se puede verificar la información mediante el envío de una
circular a las partes interesadas.
179
Ejemplo:
Gestión Humana ha programado una charla sobre manejo del estrés y desea
que participen en ella una representación de docentes de cada centro infantil.
En la reunión semanal comparte los aspectos logísticos de la actividad y
entrega una circular a las direcciones. Los directores entregan esta circular a
los y las docentes seleccionados para asistir a la charla y solicita que firmen
el documento. Una vez que todos los convocados han sido informados y han
firmado, se remite la circular escaneada con las firmas de cada docente a la
gestora de recursos humanos.
Actividad 2.5: introducción del módulo de enfoque de stakeholders al proceso de inducción de la organización
Cada persona que inicia sus labores en la Fundación DEHVI, debe pasar por
un proceso de inducción en donde revisan el modelo de atención del
proyecto y reciben una capacitación en un módulo virtual en donde se les
informa de los aspectos generales de la Fundación. Por lo que si se quiere
adoptar un enfoque de gestión de stakeholders en todas las áreas de
implementación del proyecto es fundamental que esta inducción se cuente
con un apartado de sensibilización e información sobre este enfoque.
Ejemplo:
El módulo puede contener una breve descripción de que son los
stakeholders y cuales la importancia que tienen para la organización.
180
6.5.3.3.3 Estrategia de posicionamiento y mercadeo
A) Matriz de Estrategia y actividades
Estrategia de centralización y coordinación de la información
Actividades Específicas Responsable Indicador de
Desempeño Periodicidad de Medición
Cronograma de Cumplimiento de indicadores
Meta de cumplimiento
en el Año 1
Meta de cumplimiento
en el Año 2
Meta de cumplimiento
en el Año 3
3.1 Elaboración de un diagnóstico para definir la estrategia de comunicación, según público meta.
A
Porcentaje de estrategias de comunicación
incorporadas al PGS realizada,,
del total planificadas
Semestral 85% 90% 95%
B) Detalle de propuesta
Actividad 3.1: Elaboración de diagnóstico para definir la estrategia de comunicación según público meta
Al no contar con una estrategia específica para manejar la comunicación con
los diferentes grupos de stakeholders, se debe realizar como primer paso, un
diagnóstico en el que se defina qué tipo de información se va a suministrar a
cada grupo de stakeholder, cuáles son los canales más adecuados para
cada uno y la forma en que será evaluada su efectividad. Los resultados de
este proceso deberán ser incorporados plan de stakeholders.
6.5.3.3.4 Estrategia de sostenibilidad económica a través de la diversificación y apoyo de los stakeholders
A) Matriz de Estrategia y actividades
181
Estrategia de centralización y coordinación de la información
Actividades Específicas Responsable Indicador de
Desempeño Periodicidad de Medición
Cronograma de Cumplimiento de indicadores
Meta de cumplimiento
en el Año 1
Meta de cumplimiento
en el Año 2
Meta de cumplimiento
en el Año 3
4.1 Desarrollo de una campaña de comunicación masiva, enfocada en la captación de nuevos patrocinadores
EA
Incremento en el número de Stakeholders
nuevos
Semestral 200 500 600
4.2 Elaboración de un plan de retención y potenciamiento de los patrocinadores actuales
A
El aporte generado por
los stakeholders privados e
individuales, por periodo.
Semestral Aumento en un 5%
Aumento en un 10%
Aumento del 20%
4.3 Diversificación de stakeholders patrocinadores financieros
A
Porcentaje de aumento del
presupuesto con respecto al
presupuesto inicial
Semestral 20% 30% 50%
Fuente: Elaboración Propia
B) Detalle de propuesta
Actividad 4.1: Desarrollo de una campaña de comunicación enfocada en la captación de nuevos patrocinadores
Esta campaña tiene dos líneas de acción específicas, por un lado dar a cocer
la organización en temas clave: a) posicionarse como una propuesta
confiable e innovadora, b) posicionarse como expertos en primera infancia c)
sensibilizar sobre la importancia de invertir en la primera infancia.
La segunda línea de acción debe ir enfocada en las formas en las que una
persona, empresa u organización pueden convertirse en donantes (Aliados
por la Infancia)
182
Ejemplo
Dentro de los mensajes claves, se puede abordar el tema de ser una
organización confiable y para esto es estratégico comunicar que la
organización está certificada con la norma ISO 9001.
Por otro lado en el tema de innovación, es oportuno compartir que el
proyecto fue galardonado en el 2015 por las 4 universidades estatales, con el
premio de Innovación Social.
Actividad 4.2: Elaboración de un plan de retención y potenciamiento de los patrocinadores actuales
Es necesario elaborar un plan de acción específico para retener las alianzas
con los patrocinadores actuales, que incluya tanto empresas como donantes
individuales. Además este plan debe incluir estrategias para lograr aumentar
el nivel de donaciones económicas, en especie y en servicios. Esto con el
fin de robustecer el porcentaje de aporte económico de los sectores privados
e individuales.
También es relevante en este punto, contemplar estrategias para mantener
el interés de las instituciones públicas patrocinadoras, que apoyan
actualmente con el fin de garantizar un mayor compromiso y de valorar otras
opciones de financiamiento, que puedan brindar a parte de los subsidios
tradicionales, como por ejemplo contratación de servicios para
capacitaciones o donaciones en especie.
Las estrategias que sean elaboradas en este plan de acción, deben ser
incorporadas en este apartado de del PGS.
Ejemplo
El plan podría incluir la elaboración de un instrumento de evaluación que
permita identificar los motivos de desafiliación de los donantes individuales,
este instrumento se aplicaría a las personas que solicitan su desafiliación o
que han permanecido inactivas por un período mayor a tres meses. Esto
183
permitiría incorporar en las acciones de retención, estrategias para evitar que
las motivaciones que dieron origen al a desafiliación se sigan reproduciendo.
Actividad 4.3: Diversificación de stakeholders patrocinadores financieros
En esta actividad se propone tanto generar nuevas alianzas, que no han sido
exploradas previamente, como utilizar experiencias que ya han realizado
pero que se han realizado de forma dispersa. Esta actividad se compone de
tres propuestas específicas:
a) Aumentar la cantidad de stakeholder Privados y de Alianzas Público Privadas que brinden un aporte sostenido.
Se propone buscar alianzas con, nuevos nichos del sector privado que no
han sido abordados y que respondan a necesidades prioritarias de
financiamiento para la organización. Además se debe formular estas nuevas
alianzas buscando establecer relaciones más perdurables que permita tener
un apoyo con mayor sostenibilidad en el tiempo.
Ejemplo: Si bien la Fundación cuenta con el apoyo de la cadena de hoteles
Palma Real, este se ha desarrollado como un apoyo empresarial de forma
general, por lo que se propone concretizar y ampliar esta propuesta a la
creación de un proyecto específico para vincular al sector turístico, donde se
pueda involucrar tanto hoteles como servicios de transporte, desde el sector
privado y procurando involucrar como aliados estratégicos al Instituto
Nacional de Turismo (ICT) y la Cámara Nacional de Turismo (CANATUR)
b) Aumentar los Stakeholder individuales, mediante las plataformas de donación internacional.
Potenciar las campañas de recaudación internacional que ya se han utilizado
previamente como “Global Giving” y comenzar a utilizar nuevas plataformas
de crowdfunding.
Ejemplo: Se puede incorporar el proyecto en temas concretos como
donación para implementos educativos, alimentación u otros, en plataformas
como: Kickstarter, Indiegogo o Verkami.
184
CAPÍTULO 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
185
CAPÍTULO 7 COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
i. En primer lugar, la elaboración de esta investigación, permite
confirmar la pertinencia y viabilidad de realizar un Plan de Gestión de
Stakeholder (PGS) ajustado a la realidad de las organizaciones y
proyectos de índole social.
ii. La implementación de este PGS, se puede convertir en un modelo de
buenas prácticas para las otras modalidades de atención y como una
propuesta de gestión local ante la Red de Cuido.
iii. Este PGS, es un producto que ha sido elaborado mediante estrategias
de construcción colectivas del conocimiento, por lo que cuenta con los
aportes, experiencias y propuestas de cada una de las áreas de
gestión, lo cual puede convertirse en un factor clave para aumentar el
nivel de compromiso e involucramiento con la implementación de las
estrategias.
iv. El proceso realizado por la Fundación, para llegar a la construcción del
PGS, es el primer paso para gestionar de una forma organizada y
previsora a sus stakeholders. Pero en definitiva no es un proceso
estático o acabado, por lo que este estudio puede dar pie para el
desarrollo de nuevas estrategias, la incorporación de nuevas
herramientas analíticas y la evaluación constante de su pertinencia,
con el fin de fortalecer cada vez más el proyecto en cuestión.
v. La Fundación, menciona en sus principales líneas de acción (Misión,
Visión, Política de Calidad y Modelo Atencional), una serie de actores
que forman parte de su proyecto, sin embargo, no se cuenta con una
estratégica específica para gestionar los stakeholder actuales o para
alcanzar potenciales stakeholders.
186
vi. Se identifica que existe un número significativo de stakeholders
vinculados al proyecto, pero se tiene un manejo impreciso de la
priorización en la atención de los mismos, en relación al logro de las
metas de la organización, en relación a la relevancia de la vinculación
o como parte de las estrategias para el manejo de riesgos.
vii. El análisis evidencia la debilidad en las áreas de organización y
comunicación con los stakeholders internos, lo cual incide a su vez en
la articulación con los stakeholders externos. Por lo que estas
situaciones pueden ser atendidas a través de las propuestas
elaboradas en el PGS.
viii. Si bien la organización cuenta con una mayor cantidad de
stakeholders pertenecientes al sector privado, el aporte que estos
generan a la sostenibilidad financiera del proyecto es baja, en
comparación al sector público, lo cual genera una alta dependencia a
este último sector y un mayor riesgo para la sostenibilidad del
proyecto,
ix. En esta misma línea, se identifica que al ser una organización sin fines
de lucro debe, necesariamente, contar con una diversificación de sus
fuentes de ingresos económicos, con el fin de garantizar una mayor
estabilidad para la sostenibilidad del proyecto y de la organización en
general.
x. Para poder llevar a cabo el PGS, de una forma efectiva y coordinada
es fundamental que la organización asigne a una persona que
centralice la información y de seguimiento a los procesos de cada
área de gestión.
187
7.2 Recomendaciones
i. Como primer punto se recomienda, que las instancias directivas de la
Fundación DEHVI, someter a discusión la propuesta del Plan de
Gestión de Stakeholders (PGS), para su aprobación y puesta en
práctica, como parte de las estrategias institucionales de la
organización.
ii. De ser aprobada se sugiere una primera implementación de tres años,
la cual debe ser posteriormente evaluada, actualizada y replanteada
para un nuevo periodo de implementación
iii. Se recomienda, antes de comenzar la implementación del PGS, definir
la persona responsable de dar seguimiento y control a este
instrumento, dentro del Sistema de Gestión de Calidad de la
organización.
iv. Es necesario otorgar el tiempo del recurso humano y las instancias de
coordinación y el presupuesto para poder llevar a cabo el PGS.
v. Se debe profundizar la investigación de los stakeholders futuros, para
ser incorporados dentro del PGS
vi. Se recomienda utilizar los criterios de priorización elaborados en el
capítulo 5 de esta investigación para coordinar los niveles de atención
que estarán brindando a los stakeholders actuales y potenciales.
vii. En esta misma línea se recomienda desarrollar en un corto plazo las
herramientas de evaluación, para dar seguimiento y control a los
niveles de satisfacción e involucramiento, especialmente para los
stakeholder prioritarios (Grupo D), para aquellos que fueron
identificados en el grupo C y para los stakeholder que ingresen bajo el
criterio de priorización coyuntural.
188
viii. Según la necesidad identificada de aumentar las fuentes de ingreso,
de otros sectores (aparte del sector público). Se recomienda elevar la
inversión de tiempo en la búsqueda de stakeholders patrocinadores y
generar nuevas fuentes de ingresos económicos que aporten de forma
significativa a la sostenibilidad financiera del proyecto.
ix. Una vez que se haya incorporado el PGS en el Sistema de Gestión de
Calidad, de la Fundación es necesario incluir los siguientes aspectos:
a) Diseñar los procedimientos y codificar los registros que sean
necesarios para llevar el control y seguimiento del PGS,
d) Revisar los procedimientos para la atención de inconformidades
(que actualmente se aplica solamente con las familias) y analizar la
posibilidad de crear un instrumento y canal de comunicación para
extender esta opción a los otros stakeholders.
x. Por las temáticas identificadas en el proceso de análisis de esta
investigación, se detecta que además de la implementación del PGS,
es necesario desarrollar un Plan para la gestión de Riesgos, un Plan
para la Gestión de la Comunicación y un Plan para la sostenibilidad
por ingresos propios, los cuales también deben ser incorporados al
Sistema de Gestión de Calidad.
xi. El desarrollo de esta investigación se enmarca en la fase de
operación del proyecto, sin embargo la gestión de los stakeholders es
un elemento que debe ser tomado en consideración en todas las fases
del ciclo de vida de un proyecto, por lo que se le recomienda a la
Fundación, tomar en consideración el proceso de análisis y
planificación realizado en esta investigación, para ser incorporado en
las diferentes fases de futuros proyectos.
189
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ANEXOS
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Anexo 1: Entrevista, Auditor Andrés Sanabria
A continuación se transcribe la entrevista realizada al auditor líder en ISO 9001, Andrés Sanabria.
RMV: El cambio de introducir el tema de gestión de interesados fue algo que se incorporó para la nueva versión del ISO 2015. ¿Qué llevó ese cambio?
ASR: Bueno el enfoque del a versión 9001, 2008 era únicamente los clientes sin embargo se identifican la necesidad de incluir más personas o más partes interesadas en aras de no solo tomar en cuenta las expectativas del cliente sino también de ellos como partes interesadas. Ese fue un poco el enfoque del apartado, ya desde el 2008 se tomaba en cuanto pero desde una óptica de evaluación a los proveedores. A partir de esta versión 2015 lo que se busca es ampliar un poco más el ámbito y va muy alineado hacia el enfoque de responsabilidad social, se identifica a través de las partes interesadas, que es lo que ellos ocupan o requieren de la empresa y de qué forma las organizaciones pueden estructurar sus sistemas de gestión para atender estas necesidades.
Esto también va de la mano de los principios que propone el doctor Edward Bening, citaba que las organizaciones debían de trabajar considerando el ámbito de acción. Tomaba en consideración a los proveedores, la comunidad, entes gubernamentales.
RMV: Que es lo que pide específicamente la norma en la versión del 2015
ASR: Son dos temas muy puntuales primero que identifiquen las partes interesadas asociadas a su sistema de gestión de calidad, el segundo es que identifiquen cuales son los requerimientos y establezcan mecanismos de seguimiento para el cumplimiento de esos requerimientos.
Por ejemplo con los proveedores los requerimientos, son pago oportuno, condiciones laborales adecuadas para la actividad que se va a realizar, agilidad en los procesos de pago y otros.
Lo que se establece es una matriz donde se identifican esos requerimientos y quienes son las personas que le dan atención a estos.
Fecha 12 de mayo del 2017 Entrevistado Andrés Sanabria R. (ASR) Experiencia Auditor Líder en ISO 9001 e ISO 14000 Propósito de la entrevista
Consultar sobre los nuevos requerimientos del ISO 9001, versión 2015, en el tema de gestión de interesados.
Entrevistadora Rebeca Montes de Oca Villalobos (RMV)
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En la comunidad puede ser que la empresa no genere algún impacto negativo en la comunidad, por lo general designan al área de mercadeo o de RSE para atender la insatisfacción, se hacen encuestas de evaluación para ver como es la satisfacción o inconformidad con el proyecto.
En las empresas que ya lo han hecho cual ha sido el beneficio que han tenido de incorporar la gestión de interesados
En realidad ahora el análisis es más integral, puede volverse complejo para empresas pequeñas, para empresas grandes se vuelve sencillo porque ya no solo toman en cuenta a los clientes si no también a otros como las comunidades, empleados, ya de paso ejecutan acciones en aras de las partes interesadas. En las pequeñas con costo atienen los clientes, mucho menos van a ver cómo gestionarlos, porque lo ven como un gasto no como una inversión, cuesta que lo empiecen a percibir como un factor positivo
Igualmente pasa con los empleados a veces las empresas hacen mucha responsabilidad social desde una óptica externa, no tanto a nivel interno, es decir que acciones realiza usted para el beneficio de sus colaboradores. Muchas organizaciones se enfocan en voluntariados externos y pueda que sus colaboradores tengan necesidades que no han sido atendidas de ahí sale los estudios socio económicos, y otras medidas.
RMV: ¿Cuáles son los procedimientos que están utilizando las empresas para realizar su plan de gestión de stakeholder?,
En la norma lo que se encuentra establecido es que a partir de la norma 2015 todo organismo que quiera optar por la certificación ISO debe contar con un plan para la gestión de stakeholder, sin embargo la norma no establece como debe realizarse el procedimiento, por lo que cada empresa debe plantear su propio sistema para identificar los stakeholder y planificar su gestión
RMV : ¿Quien lidera ese proceso?
Por lo general dependiendo del enfoque de atención. Algunas organizaciones consideran que lo debe realizar cada área de gestión, por ejemplo clientes y vecinos los atienden servicio al cliente o mercadeo, lo que son proveedores se lo deja el área de compras, entonces dependiendo un poco el enfoque de cómo se quiere manejar.
Otros deciden que lo realice directamente la persona encargada de la gestión de calidad.
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Anexo 2: Formato de cuestionario para la priorización de los stakeholders
Con el fin de indagar los niveles de poder e interés que tiene cada uno de los
stakeholders identificados, en la fase 1 de consulta grupal. Le solicitamos valorar los
siguientes stakeholders según los siguientes criterios:
Nivel de Poder: “Los stakeholders tienen poder cuando pueden influenciar las
decisiones organizacionales, cuando pueden forzar a una organización a hacer algo
que de otra manera no hubiera hecho” (Baro, 2011, pág. 143)
Nivel de Interés: Es entendido como “el grado en el que un (stakeholder),
potencialmente, demuestra interés por las estrategias de la organización” (Cazorla,
2015, pág. 14)
Tomando esta información en cuenta:
1. ¿Cuál es el nivel de poder que tienen los siguientes stakeholders sobre
las decisiones que se toman en la operación de los centros infantiles?
Nombre del Stakeholder
Nivel de Poder
Bajo Intermedio Alto
Stakeholder 1
Stakeholder 2
2. ¿Cuál es el nivel de interés que han mostrado tener los siguientes
stakeholders, respecto a los servicios que brindan los centros infantiles
operados por la Fundación DEHVI?
Nombre del Stakeholder
Nivel de Interés
Bajo Intermedio Alto
Stakeholder 1
Stakeholder 2
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Anexo 3: Comentarios realizados en la plenaria de cierre, con los grupos focales de la fase de identificación y clasificación
a) Pertinencia de la actividad realizada.
Grupo Focal
Comentarios
Grupo Focal 1
- “No sabíamos que eran tantos (stakeholder), y a todos les
tenemos que dar respuesta”
- “Hay mucha gente con la que tenemos que luchar pero también
recibimos muchos beneficios”
- “Esta actividad ayuda a hacer visible el trabajo que se está
realizando desde cada una de las gestiones”
- “A se desconoce que están haciendo las otras gestiones”
Grupo Focal 2
- “Nos ayudo ver la cantidad de empresas con las que tenemos
relación”
- “Ver la cantidad de instituciones públicas con las que nos
relacionamos”
- “Al ver las oportunidades con las diferentes entidades, nos damos
cuenta de cosas que no se han hecho y pueden proyectarse”
- “Reconocer que cada stakeholder tiene su propio orden”
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
b) Importancia de gestionar los stakeholder
Grupo Focal
Comentarios
Grupo Focal 1
- “Tenemos que organizarnos para no vernos desorganizados”
- “Estabilidad”
- “Expansión del proyecto a otras comunidades”
- “Sostenibilidad”
- “Que todo lo que formamos en la fundación estén enteradas las otras
gestiones por que a veces no se hace el trabajo tan visible”
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- “Nos ayuda a entender cuáles son los actores que están en cada una
de las gestiones”
Grupo focal 2
- “Ya tenemos una mejor imagen entonces nos recomiendan con otras
organizaciones”
- “La fundación se da a conocer ante diferentes entidades”
- “Si una de las entidades falla existe otros refuerzos de apoyo”
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
c) Principales dificultades que se han encontrado en la gestión de los
stakeholder
Grupo Focal Comentarios
Grupo Focal 1
- “Falta de comunicación, interna y externa”
- “La articulación entre nosotros mismos”
- “Los intereses políticos de las grandes instituciones, por ejemplo los
recortes al PANI, por la Asamblea Legislativa!
- “El interés que tengan las instituciones en la primera infancia”
- “Las gestiones pueden trabajar para si mismas sin contemplar que lo
que haga cada gestión impacta a las demás gestiones”
- “Se solicitan actividades con los niños/as por parte de otras gestiones
sin contemplar los procesos en los que están saturados los centros
infantiles, o se realizan actividades con ellos y luego desconocemos
los productos que se han generado, sería bueno compartirlo, para
sensibilizar”
Grupo Focal 2
- “No se contaba con una plataforma para administrar los donantes”
- “Aunque muchas organizaciones soliciten informes de “forma
machotera” tenemos muchas organizaciones que piden información”
- “Dificultad con las personas que nos reunimos que no entiendan la
importancia de invertir en la primera infancia”
- “Contactar a personas que no tengan capacidad de decisión”
- “En ocasiones se cuenta con poca claridad con la información que
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solicitan las instituciones”
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
d) Propuestas para mejorar la gestión de los stakeholder
Grupo Focal
Comentarios
Grupo Focal 1
“Vernos ordenados”
“Ser todo un bloque, deberíamos fortalecernos a lo interno para fortalecer
lo externo”
“Aprovechar la apertura que tienen los centros para recibir personas
externas que quieren conocer”
“Mejorar la comunicación”
“Mejorar la logística”
Grupo Focal 2
“Seguimiento individual y constante”
“dentro de los colaboradores internos puede servir ir pasando la
información entre los diferentes niveles de la organización” (Forma
cascada)
Estar en constante comunicación
Cumplir con lo que nos piden
Fuente: Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017 Grupo Focal Fundación DEHVI, 13 de junio del 2017
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Anexo 3: Foto de Grupos Focales Sesión 1. Identificación y Clasificación de Stakeholders
Grupo Focal, Fundación DEHVI, 9 de Junio del 2017
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Anexo 4: Foto de Grupos Focales Sesión. Construcción del PGS
Grupo Focal, Fundación DEHVI, 4 de Julio del 2017
