DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPTIVO DE CARGOS Y FUNCIONES DE...
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DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPTIVO DE CARGOS Y FUNCIONES DE LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA (FUAA) CAMILA AURORA SANDOVAL SKINNER UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2016
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DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPTIVO DE CARGOS Y FUNCIONES DE LA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA (FUAA)
CAMILA AURORA SANDOVAL SKINNER
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPTIVO DE CARGOS Y FUNCIONES DE LA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA (FUAA)
CAMILA AURORA SANDOVAL SKINNER
Informe Final del desarrollo de Pasantía para Optar el Título de Ingeniero
Industrial
Director
Guillermo Enrique Real Flórez
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
3
Dedico este proyecto de grado a mis
padres, quienes a lo largo de mi vida
han velado por mi bienestar y
educación siendo mis guías y apoyo
más grande en todo momento.
En reconocimiento a todo el sacrificio
puesto para que yo pueda estudiar, se
merecen esto y mucho más.
4
AGRADECIMIENTOS
Para realizar este proyecto con el que culmina esta maravillosa y desafiante etapa
de mi vida, recibí el apoyo de grandes personas; por lo cual quiero agradecer:
A mis padres, que a siempre han estado a mi lado apoyándome en todo; no
alcanzan las palabras para agradecerles todo el esfuerzo que han realizado para
ayudarme a cumplir mis metas y llegar hasta este punto, sin ellos nada de esto sería
posible.
A mi hermano, porque siempre me da motivos para sonreír y fuerza para seguir
adelante en cada obstáculo. Su apoyo y compañía han sido vital durante este largo
viaje.
A mi familia, quienes han sido un apoyo incondicional durante todas las etapas de
mi vida; en especial quiero agradecer mi abuelita que es mi consejera de vida, el
amor que me ha dado nunca ha tenido límites.
A todo el equipo de la Fundación Universitaria del Área Andina, empresa donde
desarrollé mis pasantías. En especial a Yaklin Carreño y a mi directora externa
Mónica Zarta, quienes creyeron en mí y me dieron todo su apoyo para realizar y
dirigir este proyecto.
Al director interno de éste proyecto, el Ing. Guillermo Real, porque sus clases fueron
fundamentales en la decisión de optar por la modalidad de pasantía y por siempre
estar para brindarme su ayuda (hasta en vacaciones), por sus críticas y consejos,
que me ayudaron a crecer como persona y como profesional.
A mis amigos de la Universidad, especialmente a Giovanni Ardila, María Paula
Bernal, Camilo Guacaneme y Carolina Grillo que han sido mis compañeros en las
mejores y peores experiencias desde el inicio de este viaje.
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 7
2. OBJETIVOS 8
1.1. OBJETIVO GENERAL 8
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 8
3. JUSTIFICACIÓN 9
4. PLAN DE TRABAJO 10
4.1 ALCANCE DEL PROYECTO 10
4.2. METODOLOGÍA 10
5. MARCO TEÓRICO 12
5.1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS. 12
5.1.1. Descripción de Cargos 12
5.1.2. Análisis de Cargos 13
5.1.3. Métodos de Recolección de Datos para el Análisis de Cargos 14
5.1.4. Modelo Descripciones de Cargo (Metodología HAY) 15
5.2. MANUAL DE FUNCIONES 18
5.2.1. Aplicaciones del Manual de Funciones 19
6. CONTEXTUALIZACIÓN 20
6.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL 20
6
6.1.1. Cobertura 21
6.1.2. Instituciones 21
6.1.3. Docentes 22
6.1.4. Deserción 23
6.2. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN 23
6.2.1. Estructura Organizacional 24
7. RESULTADOS 26
7.1. MANUAL DE DESCRIPTIVO DE CARGOS Y FUNCIONES DE LA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA 26
7.2. LOGROS EN EL DESARROLLO DE LA PASANTÍA 26
8. ANÁLISIS DE IMPACTOS 32
8.1 IMPACTO SOCIAL 32
8.2. IMPACTO EDUCATIVO 33
8.3. IMPACTO ETICO 34
8.4. IMPACTO ECONÓMICO 34
9. CONCLUSIONES 36
10. RECOMENDACIONES 37
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38
12. ANEXOS 40
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1. INTRODUCCIÓN
La Fundación Universitaria del Área Andina (FUAA) no contaba con una herramienta
de apoyo adecuada y actualizada para ejecutar los procesos vitales para la
organización como lo son selección de personal, evaluaciones de desempeño y
valoraciones salariales, esto afecta el desempeño global de la dirección nacional de
gestión y desarrollo humano. Por otra parte las demás áreas de la institución
también se ven afectadas en cuanto a delegación y control de actividades, flujo de
información de la estructura organizacional, lo que ocasiona que exista duplicidad
de tareas, que los trabajadores tengan claro cuáles son sus funciones, entre otros.
Los cambios económicos, sociales, políticos y tecnológicos a través del tiempo, han
generado cambios en la forma de dirigir y administrar las empresas, buscando que
la estructura de organizacional se vuelva flexible y se adapte rápidamente a los
cambios con el fin de ser más competitiva. La Gestión del Talento Humano es una
de las áreas de la empresa que ha venido experimentando importantes cambios, lo
cual sugiere una participación que las organizaciones trabajen en el diseño e
implementación de políticas, prácticas y estrategias necesarias para mejorar en
esta, entre los cuales se destaca para el caso de la FUAA la elaboración de un
“manual de descriptivos de cargos y funciones” como herramienta para facilitar y
aumentar el desempeño del área.
8
2. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar el manual de funciones de la fundación universitaria del área andina,
aplicando la metodología HAY, para facilitar la gestión del área de gestión y
desarrollo humano.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificación de cada cargo (cargo tipo, nombre del cargo, cargo superior
inmediato, naturaleza del cargo, área a la que pertenece, etc.) para fijar
claramente el alcance de actuación de cada cargo y contribuir a la
consolidación de la estructura organizacional.
Identificación de la capacitación y experiencia requerida para cada cargo
para mejorar el desempeño del área de selección y contratación de personal.
Identificación de la misión y las funciones principales de cada cargo, para
contribuir en la mejora de la evaluación de desempeño.
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3. JUSTIFICACIÓN
El objetivo principal del Manual de Descriptivos de Cargos es que brinda la base
sobre la cual se desarrollan los procesos del área de gestión y desarrollo humano
de la FUAA, teniendo en cuenta que la gran mayoría de las actividades del área se
basan en la información de este. Algunas de las ventajas del manual que dan
solución a la problemática planteada son:
Los descriptivos de cargo son perdurables en el tiempo y no dependen de las
personas que ejecutan las funciones, dando una base para no alterar el
normal funcionamiento de la empresa, cuando hay cambio de personal.
Favorece los procesos de Reclutamiento y Selección de Personal, puesto
que se identifican claramente las capacidades fundamentales para obtener
el rendimiento deseado en el cargo vacante.
Facilita los procesos de Evaluación de Desempeño, ya que establece
criterios y/o parámetros claros sobre los cuales enfocar la atención.
Contribuye al ordenamiento del talento humano como al área específica del
cargo, ayudando a establecer el organigrama de la empresa.
El presente proyecto, es factible en cuanto a tiempo y a recursos, ya que su
realización obedece a una necesidad latente en la empresa, de tal manera que
cuenta con el apoyo de todas las áreas de la organización, puesto que el manual de
descriptivos de cargos no servirá únicamente para mejorar los procesos de gestión
y desarrollo humano sino será una herramienta de apoyo para todas las áreas.
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4. PLAN DE TRABAJO
4.1 ALCANCE DEL PROYECTO
El presente proyecto de pasantía se encuentra delimitado de la siguiente manera:
El periodo fue el comprendido entre los meses de enero y mayo de 2016.
El Manual Descriptivo de Cargos y Funciones fue elaborado para los cargos
aprobados a la fecha de inicio, es decir se analizaron 195 cargos.
4.2. METODOLOGÍA
Teniendo en cuenta las fuentes bibliográficas consultadas (Metodología HAY) y
llegando a un consenso con lo que busca la empresa, la metodología que se plantea
para la ejecución del proyecto es:
1. Teniendo en cuenta los datos de la base de datos existentes de nómina y
mediante entrevistas con los trabajadores y su respectivo superior inmediato
establecer:
Identificación del Cargo, que es el conjunto de datos que permiten situar
al puesto dentro de la organización en el momento actual (Cargo Tipo,
Nombre del Cargo, Cargo del Superior Inmediato, Naturaleza del Cargo,
Área a la que pertenece, Sub área a la que pertenece, Cargos que
dependen directa e indirectamente)
Establecer la misión del cargo, esta indica la razón de ser principal del
cargo, globalmente considerado, en la empresa. Representa la síntesis
máxima de la información sobre el contenido organizativo e impacto de
un cargo en su organización.
Identificar la naturaleza y alcance, recogiendo el desarrollo del cargo (Qué
hace y cómo lo hace), el entorno próximo del mismo sus condicionantes,
y otros aspectos organizacionales que lo afectan o que se ven afectados
por él.
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2. Consolidar y organizar esta información en la base de datos con los nuevos
códigos establecidos para cada cargo, para que sirva de base para la
implementación tecnológica (KACTUS) que tiene prevista la institución.
3. Presentación de la base de datos a la subdirectora nacional de planeación y
gestión del talento para revisar y realizar los ajustes que se consideren
convenientes.
4. Elaborar los descriptivos de cada cargo en el formato establecido por la
institución con la información de la base de datos.
5. Revisión del Descriptivo de Cargo por el superior inmediato, quien en caso
de no tener modificaciones, procede a aprobarlo mediante su firma.
6. Consolidación y socialización del manual de funciones de la FUAA.
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5. MARCO TEÓRICO
5.1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.
Es un procedimiento que contribuye al reclutamiento y selección de personal idóneo
para la empresa. Involucra la identificación de las necesidades de capacitación y/o
entrenamiento de los empleados, así como el establecimiento de criterios que
involucran: salarios, evaluación de desempeño, condiciones de trabajo, entre otros
aspectos.
5.1.1. Descripción de Cargos
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento,
la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es
la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados
para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del
cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo
"es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él,
y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados
tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
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La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más
experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia
acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles
medidas correctivas en la línea de productos.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
5.1.2. Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de
manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que
se harán de los cargos para efectos de comparación.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá
variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y
demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:
Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes típicas que recibirá.
Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de
control".
Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
Relaciones; interfaces del cargo.
Supervisión; relaciones de dependencia.
Período de calificación, prueba y adiestramiento.
Condiciones de trabajo; peligros.
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Promoción y oportunidades de carrera.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:
intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada
una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como
la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores
de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad
de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa.
Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no
sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de
variación y sus características de comportamiento.
5.1.3. Métodos de Recolección de Datos para el Análisis de Cargos
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La
observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos
que combinen dos o más de los anteriores.
Método de la entrevista. Es el método más utilizado para recolectar
información sobre las especificaciones de cada puesto de trabajo. Este
involucra deberes y responsabilidades de los ocupantes, entre otros
aspectos.
Método del cuestionario. Es el método más utilizado para recolectar
información de un gran número de empleados. Es más económico que el
método de la entrevista.
Método de observación. Es el método utilizado para identificar las
características y responsabilidades de cargos sencillos, rutinarios y
repetitivos.
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En la práctica, es posible utilizar cualquiera de estos métodos o combinar los que
se consideren necesarios de acuerdo con los propósitos de la empresa y/o del
puesto de trabajo.
5.1.4. Modelo Descripciones de Cargo (Metodología HAY)
Es una metodología objetiva que permite analizar cada cargo en todas sus
dimensiones, así como el aporte que cada cargo realiza a la misión u objetivo final
de la organización. Una de las metodologías más conocidas con este enfoque, es
la metodología HAY, la cual es parametrizada, lo que garantiza que todos los cargos
van a ser analizados bajo los mimos criterios y condiciones, además posee varias
características:
Flexible y adaptable a cada organización.
Refleja la situación actual de la organización.
Esta metodología permite comprender el cargo en los siguientes aspectos
Que Hace
Como Lo Hace
Para Qué
Cuál es la importancia en el contexto organizacional.
Condiciones básicas de este tipo de descripciones:
Se analiza el contenido del trabajo, no las características de la persona que lo
realiza.
Considera cargos integrados en una organización concreta. No analiza cargos
aislados, sino cómo funcionan dentro de un grupo de trabajo. Generalmente se
analiza cada área empezando por la cabeza de dicha área, lo cual permite tener
una visión global de su funcionamiento y puntualizar los aspectos relevantes de
cada cargo.
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Refleja el contenido real y actual del cargo.
Requiere de homogeneidad en los conceptos utilizados en el proceso.
Requiere de ausencia de juicios de valor.
Debe ser orientada por un experto en el proceso de análisis y descripción de
cargos.
El proceso de Análisis y Descripción del cargo comprende las siguientes fases:
Recolección de la Información: La realiza el experto o analista en este tema,
puede ser mediante entrevista individual con el titular o titulares de los
cargos, o mediante la realización de talleres liderados por estos especialistas.
Análisis de la Información recogida: Se analiza y verifica que el contenido de
la descripción se ajuste a la metodología.
Síntesis de la Información recogida y redacción de la Descripción: Con base
en el análisis realizado se plasman los elementos primordiales del cargo.
Revisión de la descripción: Realizada tanto por el titular del cargo, y
posteriormente por el jefe inmediato quién luego realiza la
Aprobación de la Descripción del cargo: A cargo del superior inmediato
Contenido de La Descripción De Cargo, Según esta Metodología:
a. Identificación. Es el conjunto de datos que permiten situar el cargo dentro de la
organización en el momento actual. Incluye
Dependencia
Localización/ciudad
Denominación del cargo
Ocupante del cargo
Cargo Superior Inmediato
Ocupante del cargo Superior
Fecha
Firmas tanto del titular como del superior inmediato.
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b. Misión. Indica la razón del ser del cargo, globalmente considerado en la
organización. Consiste en redactar en una frase la razón fundamental de ser del
cargo: Lo que hace, a que funciones / procesos afecta principalmente su acción,
de acuerdo con que actúa principalmente (norma o guía que regula la acción
ejercida) y cuál es el principal resultado que se deriva de ello. Este resultado
debe ser definido en forma permanente, genérica y directa.
c. Dimensiones. Relación de magnitudes económicas o cuantitativas afectadas
por el cargo de forma directa o indirecta. Consiste en indicar y cuantificar las
variables económicas (presupuestos, inversiones, gastos, ventas,...) que están
relacionadas con la función del cargo y sobre las que se incide directa o
indirectamente y que describe el efecto o alcance del cargo dentro de la
organización. Los tipos de magnitudes son:
Por Número de Personas a cargo o subordinadas, directos o indirectos que
dependen jerárquicamente del cargo.
Magnitudes económicas. Se debe indicar el concepto, el año de referencia y
su volumen en términos de millones de pesos al año.
d. Organigrama. Refleja la estructura organizativa más próxima al cargo, en tres
niveles:
Superior inmediato
Cargo descrito /otros Cargos directamente dependientes del mismo superior
Cargos que dependen directamente del cargo descrito.
Es importante tener presente que este organigrama no refleja los niveles o
categorías de los cargos.
e. Responsabilidad de Cargos Subordinados. En la parte final del organigrama se
realiza una pequeña síntesis de la principal responsabilidad de cada uno de los
cargos que dependen del cargo que está siendo analizado.
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f. Naturaleza y Alcance. Recoge el desarrollo del cargo es decir qué hace y cómo
lo hace
Finalidades o Responsabilidades. Son las responsabilidades básicas del
cargo en términos de resultados parciales más significativos que le titular
debe aportar de forma permanente a la organización.
Naturaleza y alcance de la responsabilidad. Refleja la autonomía de
actuación del cargo, a nivel general contempla:
Las principales decisiones que el cargo puede y debe Tomar (aunque
sean controladas y/o se informen de las mismas).
Las principales decisiones que el cargo debe y puede Proponer pero
no tomar.
g. Conocimientos, Experiencia y Competencias. Consiste en señalar los
conocimientos, experiencias y competencias mínimas que se requieren para
desempeñar normalmente el cargo. Se incluye el periodo de adaptación al cargo.
5.2. MANUAL DE FUNCIONES
Es un documento que en forma ordenada y sistemática, nos presenta información
sobre aspectos organizacionales necesarios para la realización del trabajo. Además
es un compendio que describe cada una de las diferentes funciones
correspondientes a cada cargo dentro de la organización. Busca responder a dos
preguntas básicas que son ¿Qué hace? y ¿Para qué lo hace? Determinada función
en el cargo. Eliminándose así problemas de duplicidad en las labores, detectando
ineficiencia en el desempeño, responsabilidades no definidas o nombres
inapropiados a los cargos, equilibrando funciones, tecnificando actividades y
prestando a la empresa una serie de beneficios importantes en el manejo de sus
colaboradores
19
5.2.1. Aplicaciones del Manual de Funciones
En temas de recursos humanos:
Como instrumento de definición funcional permite:
Identificar perfiles profesionales.
Apreciación del desempeño.
Delimitar necesidades de formación.
Identificar carácter clave de los cargos
Definir grados / niveles para formular carreras profesionales.
Determinar estilos de dirección en función de las tipologías de cargos.
Para la organización
Como instrumento de análisis permite:
Identificar el equilibrio funcional de la estructura.
Identificar vacíos funcionales.
Identificar grado de desarrollo de las funciones.
Como instrumento de delimitación de funciones permite:
Clarificar la asunción de responsabilidades
Verificar congruencia entre medios aplicados y funciones
Como instrumento de diseño permite:
Definir nuevos cargos
Delimitar responsabilidades entre cargos paralelos.
Delimitar responsabilidades entre superior y subordinado.
Para retribución.
Como documento base para la valoración de cargos.
Como elemento que delimita los colectivos que deben entrar en cada
grupo de políticas de retribución.
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6. CONTEXTUALIZACIÓN
6.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
La educación superior en Colombia enfrenta retos importantes dentro de los que se
destacan la ampliación de los niveles de cobertura y el mejoramiento de la calidad
de las instituciones que ofrecen servicios educativos en este nivel de enseñanza. Si
bien, durante las dos últimas décadas el número de estudiantes matriculados ha
crecido de manera importante, especialmente en la formación técnica y tecnológica,
en un contexto internacional las tasas de cobertura continúan siendo bajas y no
superan el 50%. De otro lado, la calidad del sistema de educación superior es
heterogénea, ya que coexisten instituciones bien organizadas y reconocidas por su
excelencia, con instituciones caracterizadas por bajos niveles de calidad.
Adicionalmente, no existe una conexión clara entre las necesidades del sector
productivo y la formación profesional, lo cual constituye una limitación para el
desarrollo económico del país.
De acuerdo con la Ley 30 de 1992, la educación superior a nivel de pregrado está
compuesta por tres niveles de formación, que corresponden al técnico, al
tecnológico y al profesional. Los programas académicos para estos tres niveles son
ofrecidos por instituciones técnicas profesionales, instituciones universitarias o
escuelas tecnológicas y universidades. En general, las modalidades de enseñanza
ofrecidas son de tipo presencial, aunque algunas instituciones también ofrecen
programas bajo la modalidad de educación a distancia. Para examinar la situación
de la educación superior en el país, en esta sección se describe el comportamiento
de los principales indicadores del sector, como son el de cobertura y número de
matriculados, el número de instituciones y programas, el nivel de formación de los
docentes, las tasas de deserción, la financiación de las instituciones educativas
públicas y los resultados de logro académico.
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6.1.1. Cobertura
Tabla 1. Matrícula y tasa bruta de cobertura educación superior a nivel de pregrado
Matrícula
Tasa Bruta de Cobertura*
%
Profes. Part.
%
Técnica y
Tecnol.
Part.
%
Total Profes. Técnica y
Tecnol.
Total
2002 754.570 80,5 183.319 19,5 937.889 19,6 4,8 24,4
2003 781.403 78,4 215.285 21,6 996.688 20,1 5,5 25,6
2004 799.808 75,2 263.375 24,8 1.063.183 20,3 6,7 27,0
2005 842.482 74,0 295.290 26,0 1.137.772 21,1 7,4 28,4
2006 872.902 71,6 347.052 28,4 1.219.954 21,5 8,5 30,0
2007 911.701 69,8 394.819 30,2 1.306.520 22,1 9,6 31,7
2008 961.985 67,5 462.646 32,5 1.424.631 23,0 11,1 34,1
2009 1.011.021 67,7 482.505 32,3 1.493.525 23,9 11,4 35,3
2010 1.045.570 65,8 542.358 34,2 1.587.928 24,4 12,7 37,1
2011 1.159.335 65,8 603.145 34,2 1.762.480 26,8 14,0 40,8
2012p 1.218.536 66,2 622.746 33,8 1.841.282 28,1 14,3 42,4
*Calculada con base en información del Censo de 2005. P: preliminar Fuente: MEN - SNIES, DANE.
6.1.2. Instituciones
Tabla 2. Instituciones de Educación Superior
Año Instituciones
Técnicas
Instituciones
Tecnológicas
Instituciones
Universitarias
Universidades
Total
2000 44 47 82 73 246
2001 44 49 94 73 260
2002 43 47 104 73 267
2003 42 49 110 80 281
2004 42 48 106 80 276
2005 41 50 106 80 277
2006 41 49 105 80 275
2007 42 51 106 80 279
2008 42 53 109 80 284
22
2009 42 55 113 80 290
2010 42 55 115 80 292
2011 39 54 115 80 288
2012 37 50 120 81 288
Fuente: MEN - SNIES, DANE
Grafica 1. Matrícula en Instituciones de Educación Superior según nivel de formación: 2012 Fuente: MEN, SACES.
6.1.3. Docentes
Respecto a los docentes, de acuerdo con el MEN, en el año 2012 el sistema de
educación superior contaba con 111.124 profesores, de los cuales 33.084
laboraban con un contrato de tiempo completo, 12.767 bajo la modalidad de medio
tiempo y 65.273 con un esquema de hora catedra. Por nivel de formación, el 40,5%
de estos docentes tenían título de pregrado, el 32,0% de especialización, el 22,3%
de magister y el 5,2% de doctorado. Llama la atención el alto número de profesores
catedráticos (58,7%) y el bajo porcentaje de docentes con doctorado (5,2%), que
además están concentrados en pocas universidades. Esta situación puede estar
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afectando las actividades de investigación, la formación académica de los
estudiantes y en general los resultados del sistema educativo.
6.1.4. Deserción
Grafica 2. Deserción por nivel de formación académica: 2012 Fuente: MEN, SPADIES.
6.2. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
La Fundación Universitaria del Área Andina es una entidad de derecho privado, de
utilidad común y sin ánimo de lucro, dotada de Personería Jurídica, autonomía
administrativa y patrimonio independiente, sometida a la Constitución Política y
leyes de Colombia.
La Fundación Universitaria del Área Andina en sus más de 32 años de trayectoria
académica busca excelencia, perseverancia y mejoramiento de la calidad de vida
de sus estudiantes, desarrollando competencias educativas y humanas, para el
perfeccionamiento de la convivencia y supervivencia de la sociedad.
Como parte de su proceso de fortalecimiento de las relaciones externas e
internacionalización, durante los últimos años, la Fundación Universitaria del Área
Andina ha venido dinamizando y fortaleciendo sus relaciones de cooperación
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académica e interinstitucional, ampliando su radio de acción a través de la
suscripción de acuerdos y convenios de cooperación con Instituciones de educación
superior, organismos gubernamentales y no gubernamentales, nacionales e
internacionales, lo que hoy les permite contar con un gran número de aliados
estratégicos para el desarrollo de su misión, asegurando un mayor impacto de sus
acciones con calidad y pertinencia.
Al corte de diciembre de 2015 la Fundación Universitaria del Área Andina cuenta
con 22.870 estudiantes, de los cuales 18.073 corresponden al 79% se encuentran
matriculados en la modalidad presencial, y los 4.797 estudiantes restantes,
correspondientes al 21%, son estudiantes de las modalidades a distancia y virtual.
Lo anterior para programas de formación en pregrado y posgrado, distribuidos a
nivel nacional de la siguiente forma:
Bogotá: 14.112 estudiantes
Pereira: 5.776 estudiantes
Valledupar 2.982 estudiantes
Así mismo, la Fundación Universitaria del Área Andina cuenta con más de 55.577
graduados, 1.500 docentes y 688 funcionarios en tareas administrativas distribuidos
a nivel nacional.
La Fundación Universitaria del Área Andina actualmente oferta 82 programas, de
los cuales 53 corresponden a pregrado y los 29 restantes a formación en posgrado.
6.2.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la Fundación Universitaria del Área Andina está
encabezada por la rectoría nacional, de la cual dependen directamente las rectorías
sede/seccional, 2 vicerrectorías, 6 direcciones y 2 subdirecciones, de estas
dependencias la Dirección Nacional de Gestión y Desarrollo Humano es la
encargada del manual de descriptivo de cargos y funciones de la institución.
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Figura 1. Organigrama General
La Dirección Nacional de Gestión y Desarrollo Humano cuenta con 3 subdirecciones
nacionales y 2 subdirecciones de sede/seccional. La Subdirección Nacional
Planeación y Gestión Talento es la principal involucrada en el desarrollo del manual.
Figura 2. Organigrama Dirección Nacional de Gestión y Desarrollo Humano
26
7. RESULTADOS
7.1. MANUAL DE DESCRIPTIVO DE CARGOS Y FUNCIONES DE LA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA
El Manual de Descripción de Cargos y Funciones se estableció como una
herramienta base para la gestión de las áreas de la Dirección Nacional de Gestión
y Desarrollo Humano, y aceptado como solución para resolver efectivamente las
problemáticas que se estaban presentando.
Ver el documento en anexos.
7.2. LOGROS EN EL DESARROLLO DE LA PASANTÍA
Aunque se destaca que el Manual es la herramienta planteada y determinada como
temática durante el desarrollo de la pasantía, cabe destacar los resultados
satisfactoriamente obtenidos por la correcta aplicación de las actividades en busca
de lograr los objetivos específicos y la detección de los elementos base, que
conformaron el manual en su totalidad:
Identificación de los cargos
Es el insumo para fijar claramente el alcance de actuación de cada cargo y la
ubicación en el organigrama.
27
Cargos Identificados 185
% Cumplimiento 100%
Nueva codificación de cargos
La identificación de los cargos fue uno de los principales problemas encontrados,
debido a que no era posible establecer la trazabilidad de éstos, para dar solución
se estableció una nueva codificación y una guía para generar códigos de cargos
nuevos.
Identificación de la capacitación y experiencia requerida para cada cargo
Se establecen los parámetros para el proceso de selección de personal y es un
insumo para los programas de formación al colaborador.
28
Cargos con Capacitación y Experiencia 185
% Cumplimiento 100%
Identificación de las funciones principales y misión de cada cargo
Es información importante en los procesos del área de gestión y desarrollo humano:
En los procesos de selección, para dar claridad a los aspirantes sobre sus
responsabilidades.
En el área de contratación, para que cada colaborador firme el contrato
aceptando sus funciones. Anteriormente se generaban inconvenientes
porque esta información era incorrecta o no se había validado con los jefes.
Insumo para los futuros procesos de evaluación de desempeño.
Cargos con Misión y Funciones 185
% Cumplimiento 100%
Disminución del tiempo de respuesta a solicitudes de descriptivos
Cuando no se tenían los descriptivos consolidados, las solicitudes de estos para los
procesos del área de selección y del área de contratación se podían demorar de 4
a 48 horas, ahora se tiene una carpeta compartida con las diferentes áreas donde
pueden descargarlos rápidamente.
29
Consolidación base de datos insumo de la herramienta KACTUS-HCM,
Esta es una solución tecnológica que se está implementando en la institución, para
integrar los procesos clave del Talento Humano en Reclutamiento, Selección,
Contratación, Compensación, Formación y Desarrollo, Capacitación, Clima Laboral,
Gestión del Desempeño, Bienestar de Personal, Salud Ocupacional y Autoservicio
de Personal, permitiendo que hacer realidad proyectos e iniciativas que buscan
mayor eficiencia y productividad y que las áreas de Gestión Humana, puedan
convertir en un valor agregado su activo más importante, "El capital intelectual".
Consolidación base de datos de la Estructura Organizacional.
La base de datos relaciona a cada trabajador con su cargo actual, su cargo en el
organigrama propuesto, jefe directo, centro de costos al que está asignado en
nómina, entre otros. De esta forma se ordenó la información del organigrama para
tener mejor acceso de la misma.
Matriz de Cambio de Estructura Organizacional
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Antes Ahora
Tie
mp
o d
e R
esp
ue
sta
So
licitu
de
s d
e
De
scri
ptivo
s
Cargos Antiguos
0
10
20
30
40
50
60
Antes Ahora
Tie
mp
o d
e R
esp
ue
sta
So
licitu
de
s d
e
De
scri
ptivo
s
Cargos Nuevos
-93,75 %
-25 %
30
La institución se encuentra en proceso de cambio de su estructura organizacional,
para este proceso fue necesario consolidar una matriz en la que se identifican los
cambios que tendrán las diferentes áreas en cuanto a la jerarquía de sus cargos.
Esto también con el fin de identificar a que personas se les debe notificar los
cambios que tendrá su cargo de acuerdo a la nueva denominación.
Actualización del Organigrama Actual y Organigrama Propuesto
En el proceso de consolidar la base de datos del organigrama, se corrigieron
inconsistencias encontradas entre las personas en el organigrama y las personas
reportadas en nómina.
Consolidación de base de datos para elección del Administrativo Distinguido
(Paso 1 y 2)
Se busca resaltar el desarrollo en la institución, el desempeño y la contribución que
hace que las personas a quienes se les reconocerá por sus logros, aportes a la
institución y por destacarse en sus equipos de trabajo por sus cualidades, valores y
principios propios de un Areandino.
94%Personas en Organigrama
Personas Faltantes en Organigrama 6%
ANTES 100%
Personas en Organigrama
AHORA
31
32
8. ANÁLISIS DE IMPACTOS
El presente es un análisis detallado de los resultados y aspectos, positivos y
negativos que genera la implementación del presente proyecto en las diferentes
áreas de la Institución.
Una vez que el presente Manual de Descriptivos de Cargo y Funciones, sea
implementado en la Institución va a generar una serie de impactos tanto en la parte
administrativa como en la parte académica, para lo cual se ha escogido los más
relevantes además se ha creído conveniente establecer un rango de niveles de
impacto que va desde - 3 a 3, con la valoración de la siguiente tabla
Tabla 3. Niveles de Impacto y Valoración
NIVELES DE IMPACTOS VALORACION
Impacto negativo alto -3
Impacto negativo medio -2
Impacto negativo bajo -1
No hay impacto 0
Impacto positivo bajo 1
Impacto positivo medio 2
Impacto positivo alto 3
8.1 IMPACTO SOCIAL
Ambiente de trabajo tiene en impacto positivo alto, porque la institución ahora
cuenta con una organización y reglamentación dando claridad del alcance de cada
NIVEL DE IMPACTO
INDICADOR
Ambiente de Trabajo X
Servicio X
Prestigio Institucional X
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO 2,667
8
-3 -2 -1 0 1 2 3
33
cargo, generando mejor rendimiento individual y colectivo, en un espacio de
armonía en la relación jefe – colaborador.
Servicio tiene un impacto positivo alto, al tener el manual el personal sabe cómo y
cuándo desarrollar las funciones de su cargo, esto genera un servicio más eficiente
tanto para los clientes internos como externos.
Prestigio institucional tiene un impacto positivo medio, en vista que la institución ya
cuenta con un alto prestigio y reconocimiento social, con la implementación de este
instrumento se logra mejorar al tener su estructura organizada.
8.2. IMPACTO EDUCATIVO
Fuentes de consulta tiene un impacto positivo alto, ya que este instrumento permite
al personal de la institución en todos los niveles acceder al mismo y conocer sobre
sus funciones y alcance de su cargo para tener claridad de su trabajo.
Cumplimiento de funciones tiene un impacto positivo alto, porque el Manual aquí
propuesto servirá de guía para que cada uno de los colaboradores de la institución
se base en el mismo para desempeñar su trabajo de mejor manera y así lograr los
objetivos propuestos.
Evaluación de Desempeño tiene un impacto positivo alto, debido a que este
instrumento es la base para desarrollar esto de forma adecuada.
NIVEL DE IMPACTO
INDICADOR
Fuentes de Consulta X
Cumplimiento de Funciones X
Evaluación de Desempeño X
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
3
9
3,0
-3 -2 -1 0 1 2
34
8.3. IMPACTO ETICO
Comunicación tiene un impacto positivo alto, con lo establecido en el manual se
direcciona a la inclusión en los diferentes niveles generando un trabajo
mancomunado y organizado lo cual mejora los sistemas de comunicación.
Fortalecimiento de valores tiene un impacto positivo alto, por cuanto el manual
impulsara algunos valores como: ética profesional, compromiso con la organización,
talento, competitividad, productividad y responsabilidad, entre otros.
Educación integral tiene un impacto positivo medio, si quienes conforman la
institución realizan su trabajo dentro de lo establecido, contribuye a que la institución
brinde la educación integral que requieren los estudiantes.
8.4. IMPACTO ECONÓMICO
Competitividad tiene un impacto positivo medio, en vista que si el personal realiza
su trabajo bajo los parámetros establecidos en el manual podrá cumplir los objetivos
NIVEL DE IMPACTO
INDICADOR
Comunicación X
Fortalecimiento de Valores X
Educación Integral X
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
8
2,667
-3 -2 -1 0 1 2 3
NIVEL DE IMPACTO
INDICADOR
Competitividad X
Uso Adecuado de Recursos X
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
4
2,0
-3 -2 -1 0 1 2 3
35
de manera efectiva, ganando de esta manera ventajas competitivas frente a otras
instituciones.
Uso adecuado de recursos tiene un impacto positivo medio, ya que por medio de la
estructuración de cargos, se obtiene mayor efectividad en el desarrollo de las
actividades y tareas de la institución.
36
9. CONCLUSIONES
La comparación entre las condiciones actuales y las condiciones iniciales
evidencian una mejora considerable, adicionalmente el manual de descriptivo de
cargos y funciones:
En el área de selección sirve como un parámetro para los futuros postulantes a
ocupar los cargos descritos ya que se tiene la información precisa de los requisitos
que debe poseer y las tareas a cumplir.
Sirve de base para la valoración de cargos (establecer salarios), al obtener un
detalle de las responsabilidades que contienen los cargos.
En caso de ausencias de los ocupantes del cargo, el manual es una base de las
funciones principales para no alterar el normal funcionamiento de la institución.
Guía para el superior inmediato en el trabajo que debe desarrollar la persona en el
respectivo cargo, reduciendo los malos entendidos entre ellos respecto a los
requerimientos del cargo.
Guía para el colaborador en el desempeño de sus funciones, permitiendo conocer
sus obligaciones y los resultados que se espera que logren.
Establece parámetros para la evaluación de desempeño
En el área de contratación se firma la aceptación de las funciones, lo que permite
iniciar acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en el manual no se
realicen.
37
10. RECOMENDACIONES
Mantener una constante actualización de las funciones de cargos ya que la empresa
está sufriendo cambios estructurales, con el fin de evitar la obsolescencia del
manual.
Dar continuidad al proceso de valoración de cargos de los cargos nuevos
identificados, con el fin de conformar en su totalidad la curva salarial de la empresa.
Incentivar a que los trabajadores estén documentados con especificidad sobre las
funciones y características del cargo que ocupa, con el fin de que puedan ser
desempeñados con eficiencia y eficacia.
Desarrollar un sistema de evaluación de desempeño tomando en cuenta
parámetros como deberes, responsabilidades, habilidades y otros aspectos que
permitan evaluar al personal de manera objetiva.
Diseñar el organigrama de la Institución en una herramienta adecuada, a fin de
organizar los cargos por niveles y mejorar así la comprensión de las líneas de
mando y autoridad, existentes entre las distintas posiciones.
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11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS DE:
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IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS.
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COMPETENCIAS LABORALES.
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HayGroup (S/F). La metodología HAY de evaluación de puestos por perfiles y
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DESARROLLO (PID 2004 - 2019).
Universidad del Rosario. (2013). Material de estudio de la especialización gestión
humana y desarrollo organizacional “PROGRAMA DE DESCRIPCIÓN”
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12. ANEXOS
Anexo A. Manual de Descriptivo de Cargos y Funciones de la Fundación
Universitaria del Área Andina
Anexo B. Carpeta con los Descriptivos de Cargos y Funciones Individuales
