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DISEÑO DEL BANCO DE PROYECTOS, REVISIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y ACTUALIZACIÓN TARIFARIA DE ALGUNOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL SISE

NIDIAN ANDREA ABELLA VERGARA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA ESAP FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y ADMINISTRATIVAS

SANTA FE DE BOGOTÁ, D.C. 1999

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DISEÑO DEL BANCO DE PROYECTOS, REVISIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y ACTUALIZACIÓN TARIFARIA DE ALGUNOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL SISE

Informe Final de practicas administrativas realizadas en cumplimiento del último semestre del programa de formación profesional en Ciencias Políticas y Administrativas.

Asesor ESAP Asesor SISE

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

SANTA FE DE BOGOTÁ, D.C. 1999

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"Sabemos lo que somos pero no lo que podemos ser" Shakespiare, de su obra Hamlet

A la escuela

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AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a: Alvaro Serrano Mora, asesor del Centro de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, por sus valiosas orientaciones y contribuciones. Mario Vargas, profesor asesor del proyecto, por su colaboración en este trabajo. Al Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, por brindarme la oportunidad de realizar, con ellos mi practica administrativa; especialmente a mis compañeros de oficina, Nancy, Ruben, Liliana, Jorge y José, por ser tan amables, divertidos y francos. La Escuela Superior de Administración Pública, porque en ella aprendí, viví, crecí.

CONTENIDO

Pág INTRODUCCIÓN SÍNTESIS DOCUMENTAL

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1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD 4 1.1 NATURALEZA JURÍDICA 4 1.2 OBJETO INSTITUCIONAL DEL SISE 4 1.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA 5 1.4 FUNCIONES 6 1.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 11 1.6 SITUACIÓN PROBLEMA DE LA PRACTICA

ADMINISTRATIVA

11 2. TITULO DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA 13 2.1 PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 13 2.2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN RELACIONADA CON

EL AREA DE TRABAJO

14 2.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 16 2.4 PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON

EL TEMA DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

17 2.5 APORTES QUE SE ESPERAN REALIZAR CON LA

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

18 2.6 RESULTADOS QUE SE ESPERAN ALCANZAR CON LA

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

18 2.7 FORMA DE UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS 18 2.8 ASPECTOS METODOLÓGICOS QUE ORIENTAN EL

TRABAJO

19 2.8.1 Instrumentos metodológicos cuantitativos, cualitativos y

jurídicos que son utilizados

19 2.8.2 Definiciones y medición de variables 19 2.8.3 Técnicas de análisis 19 2.8.4 Presentación de resultados 20 2.9 CRONOGRAMA 21

3. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 23 3.1 Banco de Proyectos 23 3.1.1 Definición del Banco de Proyectos 24 3.1.2 Objetivo General del Banco de Proyectos 24 3.1.3 Características de los proyectos de inversión 24 3.1.4 Esquema general del ciclo de proyectos 24 3.1.5 Nuevas funciones y procedimientos del administrador del

Banco de programas y proyectos jefe de la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo

26 3.1.6 Definición de autoridad y mando, entre el administrador y el

equipo de preparación de proyectos

27 3.1.7 Análisis y descripción del puesto (preparador de proyectos) 28 3.1.8 Conclusiones sobre el banco 33 3.1.9 Recomendaciones sobre el banco 33 3.2 Indicadores de Gestión 36 3.2.1 Introducción 36 3.2.2 Referencia Teórica 36 3.2.3 Indicadores de Gestión actuales del SISE y su problemática 39 3.2.4 Propuesta de solución 41 3.3 Estudio de tarifas 48 3.3.1 Introducción 48 3.3.2 Antecedentes 48 3.3.3 Aspectos metodológicos 48 3.3.2 Producción 50 3.3.3 Tarifas 51 3.3.4 Conclusiones del estudio de tarifas 52 3.3.5 Recomendaciones del estudio de tarifas 52 4. CONCLUSIONES 53 5. RECOMENDACIONES 55 6. GLOSARIO 56 7. BIBLIOGRAFIA 58 8. LISTA DE TABLAS 59 9. LISTA DE ANEXOS 60

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INTRODUCCIÓN

La internacionalización de los mercados dada a finales de los 80’s, obligó a países como Colombia, a cambiar la dinámica y estructura de sus organizaciones, de tal forma, las entidades públicas y privadas deben incorporar instrumentos de gestión que les otorguen competitividad y productividad en un mercado abierto. Las entidades son conscientes de la importancia de canalizar eficientemente su inversión, controlar el desempeño de sus actividades y la actualización tecnológica en su proceso productivo para ofrecer mejores productos y servicios de acuerdo a las tendencias del mercado. El Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, Empresa Industrial y Comercial, es participe de estos cambios y requiere estudios específicos sobre los mencionados aspectos. El presente trabajo, resultado de la práctica administrativa, se titula DISEÑO DEL BANCO DE PROYECTOS, REVISIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TARIFAS DE ALGUNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL SISE. Cada uno de los aspectos desarrollados, tiene como fin, poner a disposición del Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, herramientas, instrumentos y soluciones en materia administrativa, de tal forma, que garanticen a la empresa competitividad en el mercado y eficiencia en sus actividades. El presente trabajo contiene las siguientes partes: La primera el diseño del Banco de proyectos consiste en la creación de políticas, normas, procesos y procedimientos, que permitan convertir el Banco de proyectos en una herramienta de gestión y en el elemento básico de la planeación institucional. La segunda parte el análisis de los indicadores de gestión, el objetivo es buscar los parámetros necesarios para la construcción de un sistema de indicadores que evalúe el comportamiento organizacional y sea el instrumento base para la toma de decisiones y construcción de políticas institucionales. Y la Tercera parte, la actualización de tarifas, consiste en recolectar los datos base para el costeo, con el fin retroalimentar la metodología, y obtener los nuevos precios para el año 2000.

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SÍNTESIS DOCUMENTAL

Este trabajo fruto de la practica administrativa, se realizó en el Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, empresa Industrial y Comercial del Distrito capital, en la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo. Ante todo la empresa se encuentra en una etapa de transición, donde abandona el esquema del Estado paternalista, este consiste en la intervención del Estado en la economía, con el fin de asegurar la satisfacción de la demanda, de esta forma la empresa cumplía con la función de satisfacer necesidades en Sistematización e Informática a las entidades estatales del distrito, esta ofrecía sus productos de una forma casi monopólica, bajo este esquema. Sin embargo con la internacionalización de la economía, y la consiguiente desregulación de los mercados, la empresa se ve obligada a utilizar nueva y mejor tecnología que le permitan procesos de producción más dinámicos; herramientas e instrumentos de gestión que permitan medir y evaluar el desempeño de las actividades, la necesidad de fortalecerse financieramente asegurando la inversión y su capacidad de endeudamiento, estos y muchos otros aspectos que tienen como fin, lograr competitividad y productividad con nuevos y mejores productos. Para tal fin, el Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos, requiere áreas especificas de trabajo que son vitales para el normal desarrollo de la entidad, estas áreas son: Diseño del Banco de proyectos, que contribuirá a la eficiente canalización de la inversión y a la producción de nuevos y mejores productos. Los métodos utilizados en esta labor fueron: la recopilación de información y disposiciones legales aplicables al Banco de proyectos, para obtener los lineamientos teóricos, legales e institucionales, por los cuales se debe guiar el trabajo. Los resultados respecto al Banco son las normas y procedimientos que garantizan la administración del Banco y un proceso de preinversión que aseguren la racional distribución de los recursos de inversión en proyectos viables. En conclusión, el Banco debe ser un instrumento para la toma de decisiones de inversión.

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La recomendación general es la creación de una cultura respecto a la identificación y formulación de proyectos, que conlleven a la continua alimentación del Banco. La segunda área de trabajo es la actualización de tarifas, consecuencia de la incorporación de nueva tecnología incorporada a la empresa, para este trabajo se utilizó la metodología de costeo implementada por la Entidad, por lo tanto para esta tarea recopilaron los datos necesarios para alimentar este esquema y obtener las nuevas tarifas. En conclusión las tarifas para el año 2000 deben sufrir un reajuste, tendiente a mantenerse, incluso a disminuir. Se recomienda ajustarlas de acuerdo, al punto de equilibrio obtenido más una utilidad acorde con las necesidades de la Empresa y las tendencias del mercado. La tercera área de trabajo, es la revisión de los indicadores de gestión, que surge de la necesidad empresarial de verificar, controlar y evaluar el desempeño de sus actividades, los aspectos metodológicos que se utilizaron para este trabajo fueron, la recopilación de la información y la observación directa. Buscando la construcción de indicadores que permiten medir con mayor confianza el desempeño y las actividades de cada dependencia. En conclusión los indicadores actuales no proporcionan una información que permita evaluar el desempeño de cada una de las dependencias, por tanto se recomienda la construcción de un sistema de indicadores que genere información oportuna, confiable y suficiente, sobre las actividades de la Empresa. La conclusión general, es que una empresa, pública o privada, que desee mantenerse en el mercado deberá utilizar, a través del tiempo, nuevas y mejores herramientas de gestión, que le permitan mantenerse en el mercado. En el caso particular del SISE se debió abandonar, el esquema y la perspectiva del Estado protector y único oferente de productos y servicios, a un esquema de libre mercado, donde la empresa compite a la par con el sector privado, incluso internacionalmente, por esto debe va lerse de instrumentos como el Banco de proyectos o los indicadores de gestión que le permitan ser competitivo y productivo. La recomendación final es la necesidad de hacer participe a toda la comunidad empresarial y, al mismo tiempo, fomentar valores en torno al cambio que debe asumir la empresa, para mantenerse en el mercado y fijar una estrategia, desde la gerencia, para asumir este reto.

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DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD 1.1 NATURALEZA JURÍDICA El Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos SISE es una Empresa Industrial y Comercial del Distrito Capital, un organismo autónomo descentralizado, con personería jurídica y capital independiente, constituido totalmente con bienes o fondos públicos. Fue creada con el Acuerdo Nº15 de 1968, bajo la administración de Virgilio Barco, como un organismo especializados en servicios de sistematización, procesamiento y programación de la información, trámites administrativos y fiscales y formulación de cuentas tendientes a racionalizar el trabajo. Con el Decreto Nº 410 de 1974 se constituyó como Empresa Industrial y Comercial del Distrito. 1.2 OBJETO INSTITUCIONAL DEL SISE Su objeto es prestar a las dependencias del D.C, a sus entidades descentralizadas y a las entidades públicas en general, servicios técnicos en el área de los computación y la informática, las telecomunicaciones, teleprocesos, los sistemas de información y demás servicios afines y complementarios que tiendan a racionalizar el trabajo y aumentar la eficacia. Las normas básicas que señalan el objetivo situacional del SISE son las siguientes: Acuerdo 15 de 1968. Artículo 2º "El Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos prestará a las dependencias del Distrito Especial de Bogotá, a sus empresas públicas descentralizadas, a las entidades públicas en general, y eventualmente a los particulares, los servicios técnicos de sistematización, de procesamiento, de programación de informaciones, trámites administrativos y fiscales y formulación de cuentas que tiendan a racionalizar el trabajo y aumentar la eficacia en la prestación del servicio oficial." Decreto 410 de 1974. Artículo 3º "El Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos, tendrá por objeto prestar a las dependencias del Distrito Especial de Bogotá, a sus institutos y empresas descentralizadas, en especial a las asociadas, a las entidades públicas en general y eventualmente, a los particulares, los servicios de sistematización, métodos y procesamientos contables y presupuestales,

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programación de informaciones, trámites administrativos y fiscales y formulación de cuentas que tiendan a racionalizar el trabajo y aumentar la eficacia en la prestación de sus servicios." "El Centro Distrital de Sistematización y servicios Técnicos en desarrollo de su objeto, seguirá en su proyecciones y delineamientos de tecnificación tanto el plan de desarrollo del Distrito Especial de Bogotá." Resolución de Junta Directiva del SISE, Nº 004 del 16 de marzo de 1994. Artículo 3º "EL CENTRO DISTRITAL DE SISTEMATIZACION Y SERVICIOS TECNICOS -SISE, tiene por objeto prestar a las dependencias del Distrito Capital de Santafé de Bogotá, a sus entidades descentralizadas y a las entidades públicas en general, y eventualmente a los particulares, los servicios técnicos en el área de los computadores, la informática, las comunicaciones, teleprocesos, los sistemas de información y demás servicios afines y complementarios que tiendan a racionalizar el trabajo y aumentar su eficacia." 1.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA La estructura orgánica del SISE, se encuentra en el siguiente organigrama, figura 1, además las funciones de las principales dependencias.

E S T R U C T U R A O R G A N I C A D E L S I S E(Resoluciones de Junta Directiva No. 06/95 y 007/98)

OFICINA ASESORA DE PLANEACION Y MERCADEO

OFICINA ASESORAJURÍDICA

OFICINA ASESORA DECONTROL INTERNO

AREA DEORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Area de Presupuesto

Area de Contabilidad

Area de TesorerÍa

Area de Facturación

Area de Cartera

DIRECCIÓNFINANCIERA

Area de RecursosHumanos

Area de Compras

Area de Archivoy Corrspondencia

Area de ServiciosGenerales

Area de Almacen eInventarios

DIRECCIÓNADMINISTRATIVA

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVAY FINANCIERA

DIRECCIÓN DE INGENIERIADE SOFTWARE

DIRECCIÓN DE INFORMACIONURBANA

Area de SoporteTécnico

Area de Operacióndel Computador

Area de Redes yMantenimiento

Area de SeguridadInformática

DIRECCIÓN DE PROCESAMIENTOY SOPORTE TÉCNICO

SUBGERENCIATÉCNICA

GERENTE.

JUNTADIRECTIVA

Comite Técnico Comite Administrat ivo

Comite Coordinador de Control Interno

Comite de Gerencia

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1.4 FUNCIONES 1.4.1 Junta Directiva La misión y funciones de la Junta Directiva del SISE, están señaladas por el Artículo 8 del Decreto 410 de 1974, Artículo 56 del Decreto Ley 1421 de 1993, y el Artículo 7 de la Resolución No. 004 de 1994. 1.4.2 Gerencia La misión y funciones de la Gerencia, están señaladas por el Artículo 9 del Decreto 410 de 1974, y por el Artículo 9 de la Resolución No. 004 de 1994. 1.4.3 Oficina De Planeacion Y Mercadeo (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) • Formular planes de desarrollo informático para el SISE con base en el

conocimiento del mercado propio al sector de la informática y la cibernética. • Realizar estudios e investigaciones sobre la situación interna de la Entidad y

sobre su entorno para definir diagnósticos y proyecciones de la misma. • Realizar los estudios económicos y financieros de los productos y servicios

y proyectar para los mismos, planes de mercadeo y comercialización . • Concebir de acuerdo con los lineamientos sobre políticas y programas

adoptados por la Gerencia los planes de desarrollo del SISE a corto, mediano y largo plazo.

• Coordinar y orientar la elaboración de planes de acción institucional que posibiliten la puesta en marcha de las políticas fijadas por el Plan de Desarrollo Económico y Social del Distrito Capital.

• Realizar los estudios de factibilidad indispensables para que la Gerencia defina estrategias en materia de precios y tarifas.

• Efectuar los estudios e investigaciones de clientes, competencia y productos.

• Programar y coordinar campañas de publicidad y promoción de productos y actividades de Relaciones Públicas y protocolarias que requiera la empresa para el desarrollo de su gestión.

• Coordinar con la Gerencia, las Subgerencias y las demás dependencias del SISE, las actividades propias a la promoción y comercialización de los productos y servicios del SISE.

• Evaluar los resultados de ejecución de los planes de desarrollo informático adoptados por la institución.

1.4.4 Oficina De Control Interno (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) • Verificar y evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión administrativa desde

el punto de vista de organización, planeación, dirección y control.

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• Asesorar a la Gerencia en la toma de decisiones y en la evaluación de los planes, políticas, programas y estrategias de la empresa, dentro de los marcos legales y jurídicos y proponer los controles correspondientes para un eficiente desarrollo de los mismos.

• Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos humanos y técnicos y los sistemas de información de la entidad y recomendar los correctivos que sean necesarios.

• Mantener permanentemente informada a la Gerencia acerca del estado de control interno dentro de la entidad, dando cuenta de las debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento.

• Efectuar seguimiento a los planes y programas previamente establecidos, con el objeto de detectar las desviaciones y recomendar los correctivos que conlleven al mejoramiento de los mismos.

• Realizar análisis crítico a todas las operaciones de la empresa y comparar si los resultados reales están acorde con las políticas fijadas y evaluar su favorabilidad para el futuro de la empresa.

• Establecer parámetros de medición que permitan llevar a cabo adecuados análisis de los resultados y producir índices e informes que faciliten la evaluación, el control y la toma de decisiones.

• Efectuar auditoría operacional a la ejecución de actividades técnicas, velando porque éstas se cumplan de conformidad con las normas y procedimientos establecidos.

• Elaborar las pruebas y evaluaciones que permitan establecer el grado de cumplimiento de los programas y aplicaciones, respecto de los requerimientos, especificaciones y expectativas.

• Efectuar auditoría de sistemas sobre las áreas de centros de procesamiento de información, sobre aplicaciones en funcionamiento y sobre el desarrollo de las mismas.

• Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas, procedimientos, planes, programas, proyectos y metas de la organización y recomendar los ajustes necesarios, verificando su implantación.

1.4.5 Oficina Jurídica (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) • Asistir a la Gerencia en la aplicación de las normas legales y reglamentarias

que regulan el funcionamiento de las empresas Comerciales e Industriales del Estado y en especial de aquellas que regulan este mismo tipo de empresas a nivel Distrital.

• Asistir y asesorar en aspectos jurídicos a la Gerencia y a las dependencias de la empresa, con el fín de garantizar la juridicidad y legalidad de los actos que deba proferir el SISE.

• Asesorar a la Gerencia en los asuntos jurídicos y legales que se presenten en el desarrollo de las relaciones laborales individuales y colectivas.

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• Atender los aspectos jurídicos y legales relacionados con la contratación Administrativa y Comercial que desarrolle el SISE con clientes, asesores y proveedores, conforme a las normas vigentes y supervisar su desarrollo y ejecución.

• Supervisar y coordinar las actividades de Asesores Externos, contratados para atender misiones jurídico-legales .

• Elaborar proyectos de Actos Administrativos específicos y reglamentos con destino a la Junta Directiva y a la Gerencia del SISE.

• Ejercer las funciones de Secretaría General del SISE y en tal virtud certificar y autenticar los documentos que expida la Empresa.

• Atender el proceso para inscripción y validación de los derechos de autor, relacionados con programas ó aplicaciones de computador, que produce el SISE.

• Coordinar con la Oficina Jurídica de la Alcaldía Mayor de Santafé de Bogotá, D.C., lo relacionado con la interpretación, el desarrollo y aplicación de normas de carácter Nacional y Distrital que inciden en la Administración del SISE.

1.4.6 Subgerencia Técnica (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) • Liderar y soportar el desarrollo informático del Distrito Capital y de la

Administración Municipal en general y contribuir a la actualización tecnológica del SISE y del Distrito Capital en materia de Informática y Cibernética.

• Planear, coordinar y ejecutar los proyectos de desarrollo informático requeridos por las diferentes entidades que conforman la Administración del Distrito Capital o por entidades de carácter nacional, departamental, públicas o privadas.

• Realizar periódicamente estudios e investigaciones sobre los avances tecnológicos del sector de Informática e Ingeniería de Sistemas a nivel global, nacional y local.

• Planear, programar, ejecutar y controlar los procesos de producción de servicios y productos.

• Apoyar a la Oficina de Planeación y Mercadeo en el análisis de solicitudes para desarrollo informático, presentados por los clientes actuales o potenciales.

• Formular planes de inversión para la actualización tecnológica, seleccionar y adquirir tecnologías y realizar su implantación.

• Asistir y asesorar a la Gerencia en materias técnicas relacionadas con el desarrollo informático y cibernético.

• Propender por la racionalización de la inversión Distrital en equipos y programas de computador, evitando duplicidad en la adquisición y desarrollo de aplicaciones que cumplan igual función.

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• Asesorar a entidades usuarias en la implementación y organización de los procesos relacionados con el manejo de la información.

• Participar en la evaluación de las necesidades de equipos, programas y aplicaciones y en la realización y cumplimiento de programas y objetivos de la Empresa y de sus clientes

• Rendir informes sobre el desarrollo de los programas y actividades a cargo de la Subgerencia Técnica.

1.4.7 Subgerencia Administrativa Y Financiera (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) • Liderar y soportar la Administración de los recursos: humanos,

financieros, equipos, muebles e inmuebles, materiales y organizacionales, a fin de alcanzar niveles aceptables de eficiencia y eficacia administrativa.

• Planear y orientar la Administración de los recursos humanos, financieros, físicos y materiales que requiere el SISE para su normal funcionamiento.

• Dirigir y coordinar los planes y programas relacionados con el desarrollo organizacional, la normalización y racionalización de sistemas, trámites y procedimientos de trabajo.

• Definir puntos básicos para la elaboración de manuales de procedimientos y desarrollo de estudios de simplificación del trabajo.

1.4.8 Comité De Gerencia (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) Integración

Este comité lo integran el Gerente, Subgerente Administrativo y Financiero, Subgerente Técnico, Director de la Oficina Jurídica, el Director de la Oficina de Planeación y Mercadeo y el Director de la Oficina de Control Interno. El Secretario del Comité será designado por el Gerente.

Funciones • Apoyar y asistir a la Gerencia en el despliegue de las políticas

empresariales que facilite el logro de la visión , misión y objetivos del SISE.

• Asesorar al Gerente en las actividades de planeación estratégica del SISE.

• Presentar a la Gerencia iniciativas o propuestas de renovación y actualización tecnológica en materia de Hardware y Software.

• Recomendar acciones de promoción y comercialización de productos y servicios del SISE.

• Presentar proyectos de racionalización del uso de los recursos propios del SISE.

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1.4.9 Comité Administrativo (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) Integración Este comité lo integran el Subgerente Administrativo y Financiero, El

Director de Recursos Humanos y Físicos, el Director Financiero, El Coordinador del Area de Recursos Humanos. El secretario del Comité será designado por el Subgerente Administrativo y Financiero.

Funciones • Asesorar y recomendar a la Gerencia, sobre los aspectos relacionados

con la administración y desarrollo del Recurso Humano. • Estudiar y recomendar la asignación de prima técnica, prima secretarial y

Auxilios Educativos para los funcionarios del SISE. • Asesorar la gerencia en la definición de políticas y estrategias para el

desarrollo organizacional 1.4.10 Comité Técnico (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) Integración Este comité lo integran el Subgerente Técnico, el Director de la Unidad

de Ingeniería de Software, el Director de la Unidad de Procesamiento y Soporte Técnico y el Director de la Unidad de Información Urbana. El secretario del Comité será designado por el Subgerente Técnico.

Funciones • Estudiar y recomendar las mejores opciones de servicios de

sistematización para los clientes del SISE. • Analizar y conceptuar sobre la adecuada actualización tecnológica en

hardware y software para el SISE. • Estudiar y recomendar estrategias para lograr el liderazgo en la

coordinación del desarrollo informático del Distrito Capital. 1.4.11 Comité Coordinador Del Sistema De Control Interno. (Resolución de Junta Directiva 06 de 1995) Integración Este comité lo integran el Gerente, el Subgerente Administrativo y

Financiero, el Subgerente Técnico y el Director de la Oficina de Control Interno, quien será su secretario.

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Funciones • Apoyar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional. • Ofrecer orientación para que el sistema de control interno disponga de

sus propios mecanismos de verificación y evaluación. • Brindar orientación para que el sistema de control interno establecido

dentro de la Empresa corresponda a las actividades de cada una de las dependencias.

• Asesorar a la Gerencia en la definición de directrices y políticas para la implementación del Control Interno.

• Propender porque todas las dependencias apliquen las recomendaciones que tiendan al mejoramiento del Control Interno.

• Evaluar los informes de la Oficina de Control Interno. • Asesorar a la gerencia en la adopción de: metodologías de evaluación,

manuales de procedimientos y de funciones, sistemas de información, programas de selección, inducción y capacitación de personal y selección de indicadores de desempeño.

1.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS El SISE cuenta con servicios tradicionales como: - Servicios por utilización de equipo de computación (este item se subdivide

en varios productos y servicios, a los cuales fue realizado el presente estudio de tarifas).

- Asesoría de desarrollo de software y mantenimiento - Servicios técnicos - Alquiler de microcomputadores y accesorios - Microfilmación - Suministros de la red de teleprocesos - Venta de insumos Nuevos productos y servicios: - Red de interconexción Distrital - Sistema de Consulta Ciudadana

- Kioscos multimedia - Sistema de audio respuesta

- Sistema Integrado de Información Distrital - Sistema Integrado de Información Catastral - Sistema Integrado de Administración de Personal

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1.6 SITUACIÓN PROBLEMA RELACIONADA CON LA PRACTICA ADMINISTRATIVA Existen tres áreas problemas que se pretenden solucionar, la primera se refiere a la creación y diseño de procesos y procedimientos para el banco de proyectos de la entidad. Se entiende, que el Banco de programas y proyectos es un instrumento básico para la planeación que registra los proyectos viables técnica y financieramente. Por ley las entidades públicas deben contar con este banco para procurar el correcto uso de los recursos y el logro de los objetivos propuestos. El SISE no cuenta con un Banco de programas y proyectos consolidado, tienen una base de datos, donde se registra cualquier cambio en los proyectos y se hace un control y seguimiento sobre los mismo, es decir, existe un correcto sistema para los proyectos en ejecución. Pero no existen los procedimientos internos que indiquen la correcta preparación y formulación de los proyectos, en consecuencia se invierte con el riesgo de altos costos, productos y/o servicios que no satisfacen las necesidades de la demanda, estrategias de comercialización inadecuadas, recursos e insumos desperdiciados etc. Por otro lado, faltan estudios que determinen la viabilidad del proyecto (estudio legal, financiero, administrativo y organizacional, de mercado, técnico) que aseguren la correcta distribución de los recursos, rentabilidad y competitividad en el mercado. En resumen se necesita un Banco de Programas y Proyectos acorde con las disposiciones legales y los requerimientos del organismo. La segunda área de estudio consiste en la actualización de tarifas para algunos servicios del SISE, con base en la recolección de nueva información para el costeo. Y la tercera, es la revisión de los indicadores de gestión de la Empresa, puesto que estos no muestran, en todos los casos, una información que permita evaluar el desempeño de cada una de las dependencias de la Empresa.

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2. TITULO DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA: DISEÑO DEL BANCO

DE PROYECTOS, REVISIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y ACTUALIZACIÓN TARIFARIA DE ALGUNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

DEL SISE 2.1 PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES El Centro de Sistematización y Servicios Técnicos SISE se encuentran en una situación especial, puesto que el desarrollo de nueva tecnología, y la evolución de sistemas de información y construcción cada vez mejor de nuevos computadores y herramientas de desarrollo, han desplazado los servicios de esta Empresa, puesto que las Entidades del Distrito cuentan con los instrumentos informáticos que le permiten manejar independientemente sus sistemas de información incluso contar con sus propias instalaciones computacionales, a esto se suma, una tecnología tardía como la plataforma cerrada mainframe que tradicionalmente ha llevado el presupuesto y la nomina de las entidades del distrito, pero que resulta anticuada ante los actuales avances informáticos y ante la problemática del año 2000.

A esto se suma la política de desmonte paulatino en el aspecto informático por parte de las Entidades del Distrito Capital, adoptada por la administración Antanas Mockus, que busca que cada entidad sea autónoma en el aspecto informático. En consecuencia los ingresos del SISE se han visto rezagados tanto como, sus posibilidades de mercado. Toda esta problemática lo obliga a redefinir sus necesidades, objetivos, productos y servicios, para poder mantenerse en el mercado. Por esto el SISE contrató con el Centro Nacional de Consultoría la realización de un estudio de investigación de mercados, con el fin de conocer las necesidades de las entidades distritales en el campo de la informática, la competencia y las tendencias de este segmento del mercado. El estudio se realizó entre los meses de enero y mayo de 1998. Como resultado del estudio, se detectaron oportunidades de mercado para el SISE en algunas líneas de productos, las cuales luego de ser evaluadas por un grupo de funcionarios de la empresa quedaron clasificadas así:

§ Capacitación § Asistencia Técnica § Desarrollo de Software § Servicios de Interconexión (redes y comunicaciones)

En conclusión, el SISE debe enfrentar con nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades de las Entidades Distritales e incorporar nueva tecnología que le permitan a la empresa competitividad y productividad; por

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lo tanto se hace necesario el diseño e implementación de un Banco de proyectos que garanticen la correcta canalización de los recursos de inversión y la posibilidad de generar nuevos y mejores productos y servicios . Por otra parte es indispensable el análisis de los indicadores de gestión, con el fin, de utilizarlos como medidas de desempeño, que permitan evaluar el comportamiento y dinámica de la empresa. Por último es indispensable el estudio de tarifas para el año 2000, como consecuencia de la incorporación de nueva tecnología. 2.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN RELACIONADA CON EL AREA DE TRABAJO En forma global, las entidades del Estado han experimentado un cambio radical, desde finales de los años 80's, donde el país realizó un cambio hacia lo que se llamó Estado Moderno, que pretendía la eficiencia en la función pública, es decir el cumplimiento de objetivos de desarrollo integral y de justicia social; la racionalidad de la acción estatal y un nuevo enfoque de intervención estatal, donde "el Estado es menos operante en una economía más desregularizada"1. Esto ha producido, a lo largo de la década de los 90's, cambios radicales al interior de las organizaciones, tanto públi cas como privadas, puesto que tienen que moverse dentro de un mercado abierto que les exige mejores procesos productivos, fortalecimiento de sus finanzas, actualización tecnológica, que generen eficiencia productividad y competitividad. Este es el caso de empresas como el Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, que debe asumir nuevos retos bajo el nuevo esquema. Al mismo tiempo, el Estado ha dotado de instrumentos y herramientas jurídicas y administrativas a sus entidades para que estas puedan mantenerse a flote en el mercado. Con la política de descentralización del Estado se otorgan facultades a las entidades públicas para que realicen funciones que anteriormente eran delegadas por la administración central. Esto implica que cada agente local tiene que tomar sus propias decisiones y realizar sus funciones con responsabilidad y autonomía, por lo tanto la planeación se convierte en un importante instrumento que le permite racionalizar sus decisiones. Entre la gama de instrumentos que deben adoptar las entidades descentralizadas se encuentra precisamente el Banco de programas y proyectos, el cual consiste en un conjunto de alternativas de inversión, enmarcadas dentro de los planes y programas de la administración distrital y las políticas propias de la entidad,

1 PINEDA Hoyos, Saúl. Apertura económica con equidad: los retos de Colombia en la década de los noventa. Colombia Hoy, biblioteca familiar presidencia de la república.1996. P 588.

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con el fin de escoger, de este conjunto, a cual o cuales proyectos se deben asignar recursos de tal manera que me garanticen eficiencia y racionalidad del gasto. El Banco tiene como objeto facilitar la decisión de inversión y ser un referente histórico de las políticas y actividades desarrolladas por la institución.

Un problema central que enfrenta el Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos SISE es la carencia de un Banco de Proyectos.

La consecuencia de esta situación es la perdida de la inversión, que se puede desglosar en tres aspectos generales: primero, no existe una amplia gama posibilidades de inversión que permitan canalizar los recursos a un bien o servicio determinado, segundo la producción de bienes y ofrecimiento de servicios que no tienen las características o no satisfacen las necesidades del mercado, tercero el riesgo de recorte al presupuesto de inversión por parte de la Secretaría de Hacienda por falta de ejecución.

Clasifico las causas en dos aspectos: primero una irrupción del proceso de descentralización demasiado violento para el SISE, puesto que esta era la institución que centralizaba los procesos informáticos en la Capital y ahora cada institución debe independizarse y asumir su responsabilidad en los procesos informáticos, por lo tanto la Empresa y su objeto social queda un poco indefinido y depende de decisiones de la administración central para poder determinar su carácter, por tanto, sus procesos de planeación y de toma de decisiones sobre la inversión se ven truncados por la incertidumbre en la que se encuentra. Segundo, una inadecuada visión sobre los proyectos de inversión para una Empresa Industrial y Comercial del Distrito, puesto que la mayoría de los proyectos de inversión de las entidades públicas se encaminan a satisfacer las necesidades sociales, en salud, educación, vivienda, que son inversiones irrecuperables financieramente, pero que sus beneficios se manifiestan en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad. Una Empresa sea pública o privada, debe recuperar su inversión, o por lo menos recuperar los costos en los que incurrió por lo tanto sus proyectos de inversión deben enfocarse a las necesidades de la demanda, a ofrecer bienes y servicios competitivos en el mercado con calidad y valores agregados. Otra de las funciones que deben asumir autónomamente, las entidades estatales, es la función de control. Para las organizaciones como lo asegura el enfoque sistémico 2“ la finalidad del control es asegurar que los resultados

2 RODRIGUEZ Tibocha, Jaime. Sistemas de información gerencial como el control de gestión. Memorias del seminario-taller de gestión y resultados en las entidades del Estado. Santafé de Bogotá, Esap. 1996.

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de las operaciones se ajusten a los objetivos establecidos; por lo tanto es viable aseverar que es un proceso cíclico y gira sobre cuatro aspectos: a) Establecimiento de estándares o normas b) Observar el desempeño o rendimiento c) Comparación del desempeño actual con el esperado d) Toma de acción correctiva de las desviaciones encontradas" Así las entidades del Estado, deben realizar un control sobre su gestión que les permita evaluar y verificar el cumplimiento de sus objetivos y metas. Uno de los instrumentos con los que cuenta este control son los indicadores de gestión3 de estos se obtiene la relación entre variables, generalmente en forma de cociente, que permite analizar los rendimientos. El SISE cuenta con indicadores de gestión por áreas, desarticulados entre sí, que proporcionan datos sobre la actividad de cada dependencia, pero que no permiten divisar verificar y evaluar la eficacia y eficiencia de la Empresa como un todo. Por otra parte la incorporación de nueva tecnología, que proporcionará al SISE mayor productividad, lo obliga a realizar un estudio que le permita determinar las tarifas para el año 2000. En conclusión es indispensable el diseño e implementación de un Banco de proyectos, la construcción de un sistema de indicadores y la fijación de tarifas, ya que son actividades básicas de la Empresa para su normal desarrollo. 2.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOSDE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 2.3.1 Generales - Diseño del Banco de Programas y Proyectos del SISE, con sus

correspondientes procesos y procedimientos para que garanticen la preparación y formulación de proyectos y una correcta decisión en la ejecución.

- Estudiar y determinar los parámetros para la construcción de un sistema

de indicadores de gestión para la entidad, de tal forma que garanticen

3 Entre otros instrumentos se encuentran los índice, cuadros o tableros de control, , gráficas y modelos, métodos de analisis horizontal , vertical y comparativo, metodologías para evaluación de pro yectos y plantillas de control.

23

una correcta medición de las actividades, bajo criterios de eficiencia y eficacia.

- Actualizar una metodología para el costeo y determinación de tarifas de

los productos y servicios de SISE 2.3.2 Específicos - Recolección de información sobre el Banco de Programas y Proyectos. - Elaboración de la resolución de creación del Banco de Programas y

Proyectos SISE. - Diseño preliminar de los procesos y procedimientos relativos al Banco - Diseño preliminar de normas internas relativas al Banco - Diseño preliminar de formatos relativos al Banco de programas y

proyectos - Diseño preliminar del instructivo de formulación de proyectos - Entrega de los documentos finales que fundamentan el Banco de

programas y Proyectos. - Revisión de los indicadores de gestión - Recomendaciones sobre la construcción de un sistema de indicadores. - Revisión de la metodología actual - Recolección de información - Implementación de la metodología con información actualizada - Obtención de nuevas tarifas de acuerdo a la información actual. 2.4 PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON EL TEMA DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA La problemática central, en cuanto al Banco, es la incorporación de un nuevo instrumento dentro de la organización, esto implica la identificación de sus efectos sobre la estructura organizacional, los flujos de trabajo y sus responsabilidades, determinación de procesos de decisión y operación que permitan la total integración del Banco de proyectos a la Empresa. El problema administrativo que enfrenta la empresa, en cuanto a sus indicadores de gestión, es que estos no evalúan con precisión el desempeño de cada una de las dependencias, generándose así, información incompleta que conlleva a tomar de decisiones y fijar políticas inadecuadas. En cuanto a la actualización de tarifas, el problema administrativo reside en que la Empresa vende estos servicios, pero con tarifas fijadas en el año 96 (que han sido incrementadas cada año por el Indice de Precios al Consumidor), las cuales se basan en un costeo realizado el mismo año; esto implica que las tarifas cobradas actualmente, pueden no cubrir los costos reales en los que incurre, de tal forma que se ven afectados los ingresos,

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bien por perdidas (costos mayores) o por falta de competitividad frente a otros oferentes (precios más bajos en el mercado). 2.5 APORTES QUE SE ESPERAN REALIZAR CON LA PRACTICA ADMINISTRATIVA - Definir las características de los proyectos de inversión y el ciclo básico al

que deben someterse. - Establecer los flujos de trabajos inherentes a la etapa de preinversión de

los proyectos. - Determinar las responsabilidades de la Oficina Asesora de Planeación y

Mercadeo dentro del proceso de Preinversión. - Procedimientos y normas, que faciliten la administración del Banco. - Determinar los procesos e instancias de decisión que influyen sobre el

Banco y sus proyectos. - Datos requeridos por la metodología de costeo. - Obtener las tarifas para algunos productos y servicios del SISE. - Obtener los parámetros necesarios para la construcción de un sistema de

indicadores de gestión. 2.6 RESULTADOS QUE SE ESPERAN ALCANZAR CON LA PRACTICA ADMINISTRATIVA - Diseño de procesos y procedimientos propios del Banco de Programas y

Proyectos. - Resolución de creación del Banco de Programas y Proyectos. - Resolución de reglamento interno para el Banco de Programas y

Proyectos. - Estudio de tarifas para el año 2000. - Parámetros para la construcción de un sistema de indicadores 2.7 FORMA DE UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Se pretende que con estos resultados, la Empresa cuente con los pasos necesarios para garantizar un proceso de preinversión para todos los proyectos que se inscriban en el Banco, de tal forma que al momento de invertir recursos cuenten con un conjunto de alternativas de inversión viables acordes con su misión. Por otra parte, obtener las tarifas para el año 2000 de acuerdo a la metodología empleada y por último, establecer los parámetros necesarios para la construcción de un sistema de indicadores, que permitan verificar y evaluar el desempeño de la empresa.

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2.8 ASPECTOS METODOLOGICOS QUE ORIENTAN EL TRABAJO Este trabajo se orienta con técnicas de recopilación y procedimiento de análisis de la información sobre organización y métodos4, de estas utilizó, la investigación documental "consiste en una selección y análisis de los documentos que contienen datos importantes relacionados ya sea con la estructura de la organización o bien con los procedimientos", de esta forma se obtienen las características de la organización, su estructura, procesos de decisión, la distribución de responsabilidades, flujos de trabajo, procesos y procedimientos (internos y externos); normas internas como, resoluciones y/o reglamentos; y normas de carácter distrital, (para el Banco, por ejemplo, se utilizaron aquellas que influyen sobre los procesos de planeación y presupuestación, Anexo 5). Todo esto con el fin de obtener la información básica para el desarrollo de cada una de las tareas. Otra técnica es la observación directa como la "técnica que ayuda a obtener información de la realidad administrativa", esta permite la identificación de fallas en las áreas estudiadas (falla detectada por una comparación con la información recolectada), de tal forma, se pueden formular hipótesis que solucionen el problema administrativo; está técnica se empleo para la revisión de tarifas. El cuestionario, es otra técnica cuyo objetivo es "descubrir las actitudes, las opiniones o conocimientos de los sujetos y reunir datos objetivos y cuantitativos", y se utilizan preguntas, cerradas, abiertas y de acción. 2.8.1 Instrumentos Metodológicos Cuantitativos, Cualitativos y Jurídicos Utilizados - Cuantitativos: Determinación del número de procedimientos y

actividades realizados en el área, el número de funcionarios que participan, la cantidad de recursos físicos que se utilizan, el tiempo invertido, los costos generados, número de clientes satisfechos y no satisfechos, etc.

- Cualitativos: Medición de las características propias de las actividades, funciones y tareas de cada dependencia sus funciones.

- Jurídicos: Están dados por normas internas y externas que se deben tener en cuenta para el desarrollo del trabajo (ANEXO. Recopilación de normas para el Banco de Programas y Proyecto).

4 QUIROGALegos, Gustavo. Organización y métodos en la administración pública. Cap 5. Metodología y técnicas de investigación administrativa.146 P

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2.8.2 Definición y Medición de Variables - Tiempo: Este puede estar definido por normas internas o externas que

señalan plazos máximos, o al contrario algunos tiempos tiene que ser estimados, este puede estar dado en meses, días, horas.

- Secuencia de actividades: De acuerdo a las actividades que se van a establecer es indispensable dejar clara la secuencia de estas. Para el análisis de los indicadores esta variable es indispensable.

- Responsabilidad: El grado de responsabilidad, está dado por el número de funciones o actividades que son asignadas a cada dependencia, y la importancia que adquieren dentro de un proceso.

- Costo operativo: El total de los desembolsos realizados para la fabricación del bien o servicio, es decir, el total de los costos directos en que incurre la Empresa para la elaboración del producto.

- Punto de equilibrio: Es aquel valor al que se puede ofrecer el servicio sin incurrir ni en perdidas ni utilidades.

2.8.3 Técnicas de Análisis La técnica utilizada es el análisis de la información recopilada "consiste en depurar, es decir, separar o dividir aquellos datos que nos van a servir para integrarlos al trabajo"5. Dentro del proceso de análisis se pueden seguir los siguientes pasos: 1. Conocer el hecho o la situación que se analiza 2. Descubrir tal hecho o situación. 3. Descomponerlo con el fin de conocer todos sus detalles y aspectos. 4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del

hecho específico en estudio. 5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido

haciendo comparaciones y buscando analogías y discrepancias con otros hechos.

6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenómenos administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino que son también producto de las circunstancias del medio ambiente.

7. Identificar y explicar las deficiencias y sus causas con el fin de resolverlas, esto es, formular un diagnóstico de la situación.

5 QUIROGA Legos, Gustavo. Organización y Métodos en la Administración pública. Cap 5. Metodología y técnicas de investigación administrativa.155 P.

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2.8.4 Presentación de Resultados Los aspectos referentes al Banco de programas y proyectos se encuentran como anexos y el documento Estudio de Tarifas y Revisión de los indicadores de gestión hacen parte del cuerpo del presente trabajo. Es importante aclarar, que los procesos y procedimientos del Banco de proyectos fueron elaborados con los parámetros exigidos por la oficina de organización y métodos. 2.9 CRONOGRAMA

TIEMPO SEMANAS

ACTIVIDADES

1

2

3

4

5

6

7

8 •

9

ACTIVIDAD I

TAREA1

TAREA 2

TAREA 3

TAREA 4

TAREA 5

TAREA 6

•Presentación de los informes parciales y el informe final

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ACTIVIDAD I: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL BANCO DE PROYECTOS Tarea 1: Recolección de información sobre el Banco de Programas y Proyectos. Tarea 2: Elaboración de la resolución de creación del Banco de Programas y Proyectos SISE. Tarea 3: Diseño preliminar de los procesos y procedimientos relativos al Banco Tarea 4: Diseño preliminar de normas internas relativas al Banco Tarea 5: Diseño preliminar de formatos relativos al Banco de programas y proyectos y el instructivo formulación. Tarea 6: Entrega de los documentos finales que fundamentan el Banco de programas y Proyectos. TIEMPO SEMANAS

ACTIVIDADES

9

10

11

12 •

13

14

15

16 •

ACTIVIDAD II

TAREA1

TAREA 2

TAREA 3

ACTIVIDAD III

TAREA 1

TAREA 2

•Presentación de los informes parciales y el informe final

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ACTIVIDAD II: ACTUALIZACIÓN DE TARIFAS DE ALGUNOS SERVICIOS DEL SISE Tarea 1: Revisión de la metodología actual Tarea 2: Recolección de la Información Tarea 3: Actualización de las tarifas de acuerdo a la metodología utilizada. ACTIVIDAD III: REVISIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Tarea 1: Análisis de los indicadores actuales Tarea 2: Propuesta de solución

3. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

3.1 BANCO DE PROYECTOS Las actividades o tareas propias del Banco de Programas y Proyectos, estarán a cargo de la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo, estas son, formulación, preparación, formulación y estudios pertinentes a cada proyecto de inversión. Estas están ligadas al proceso de planeación de la entidad, y se encaminan a determinar la viabilidad de cada alternativa de inversión. Al mismo tiempo, estas actividades son nuevas dentro de la Empresa por tanto, deben definirse, líneas de autoridad, responsabilidades, objetivos, tareas y procedimientos, de tal forma que se incorporen dentro de la dinámica de la entidad. Para el establecimiento del Banco dentro del SISE, fue necesaria la elaboración de dos resoluciones, anexo 1 y 2, la primera se refiere a la creación y adopción del Banco dentro de la estructura organizacional, la segunda es el reglamento por al cual se deben ceñir las tareas del Banco; en otras palabras, la resolución de creación indica qué se pretende adoptar, y la resolución de reglamento dice cómo se debe emplear. Para una actividad tan especifica como la formulación, fue necesaria la elaboración del Instructivo para la formulación de proyectos de inversión, anexo 3, que pretende ser lo suficientemente sencillo para permitir una fácil y rápida identificación de alternativas de inversión, por parte de todos los funcionarios del SISE.

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Al mismo, tiempo fue necesaria la elaboración de los posibles procedimientos en los que se incurre según las funciones del Banco, anexo 4. Es necesario aclarar, que la reglamentación, el instructivo, los procedimientos y otros documentos relacionados son susceptibles de modificaciones y conforme al desarrollo y evolución del Banco, van a ser complementados y mejorados. A continuación, se expone el análisis hecho para que las actividades del banco, estén a cargo de la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo. 3.1.1 Definición del banco de programas y proyectos Es un conjunto de proyectos de inversión con las cuales cuenta la Empresa. Enmarcados dentro de los planes y programas de la administración distrital y los lineamientos de la Junta Directiva. En otras palabras, son proyectos susceptibles de ser financiados (con recursos propios o por traslados) que deben dirigirse a la materialización de los planes y programas objeto de la administración central y de la Entidad. 3.1.2 Objetivo general del bppi-sise Acumular alternativas de inversión, enmarcados dentro de los planes y programas de la administración central y los lineamientos de Junta Directiva. 3.1.3 Características de los proyectos de inversión Los proyectos de inversión son aquellos que se incorporan en el Banco de proyectos, se pretende que cumplan las siguientes características: - Ser bienes o servicios; los proyectos de inversión deben enfocarse a la

producción de un bien o prestación de un servicio. - Los bienes o servicios deben procurar rentabilidad para la Empresa y

competitividad en el mercado. - Deben enmarcarse dentro de los planes y programas del Plan de

Desarrollo y la misión de la Empresa.

31

3.1.4 Esquema general del ciclo de proyectos Para que una idea sea convertida en proyecto de inversión debe pasar por las siguientes etapas: La preinversión consiste en la preparación y formulación de diferentes alternativas de inversión, esto implica la realización de estudios para facilitar la decisión de invertir en el proyecto. En esta etapa están involucradas todas las dependencias de la empresa, para la identificación de la idea del proyecto, todos los funcionarios, dependencias y/o grupos podrán identificar y formular su idea; formularla significa dejarla en etapa de perfil, de acuerdo al instructivo de formulación (Anexo 3). La Oficina de Planeación y Mercadeo se encargará de recoger estas ideas o perfiles. Los Estudios básicos, para determinar la viabilidad del proyecto son, el de Mercado, Técnico y Financiero, si el proyecto lo amerita se realizarán estudios de factibilidad y diseño definitivo del proyecto. Estas etapas de estudios, para determinar la viabilidad la realizará el equipo de proyectos. Luego se pasa a la etapa de ejecución que es la movilización de recursos humanos, financieros y técnicos, con el propósito de cumplir los requerimientos del proyecto. La etapa de operación es la actividad cons tante y rutinaria, durante un periodo determinado, que requiere el proyecto. Y la última etapa liquidación se da por terminado el proyecto y se hace una evaluación para revisar si se cumplieron o no las metas y objetivos del proyecto. 6 Todos los proyectos tienen dos evaluaciones, una evaluación ex ante, que debe realizarse durante la preinversión, y una evaluación ex post que se realiza durante la etapa de ejecución. La primera tienen como fin evaluar financieramente la alternativa de inversión y la segunda consiste en consignar en el banco los resultados y logros obtenidos con cada proyecto y evaluar su eficacia y eficiencia.

6 MIRANDA M, Juan José. Gestión de proyectos El ciclo del proyecto P20.

32

CICLO DE PROYECTOS

P R E I N V E R S I Ó N

TODOS

OF. PLANEACIÓN

EQUIPO DE PREPARACION DE

PROYECTOS

I N V E R S I Ó N

EQUIPO DE EJECUCIÓN DE

PROYECTOS

Y

OF. PLANEACIÓN

3.1.4 Nuevas funciones y procedimientos del administrador del Banco de programas y proyectos jefe de la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo. Ante todo el jefe de la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo es quien administra el Banco de Programas y Proyectos como lo menciona el art.3 de la resolución de creación y el art.11 la resolución de reglamentación (Anexo 1 y 2). Por ende es necesaria la definición de las funciones y la creación de procesos y procedimientos relativos al manejo del Banco, como se describen en el anexo 3. A continuación trata de analizar sus fundamentos. Procesos institucionales que están relacionados con la preparación, formulación y evaluación de proyectos:

IDEA

PERFIL

PREFACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD

DISEÑO

EJECUCIÓN

OPERACION

LIQUIDACIÓN

ESTUDIOS

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- Proceso de planeación: puesto que los proyectos son la materialización de los planes y programas de la Alcaldía Mayor y de la Junta Directiva. Y deben ser debidamente estudiados y evaluados antes de incluirlos en el Plan de Acción del SISE.

- Proceso presupuestal: puesto que todos los proyectos de inversión

incorporados en el Plan de Acción reciben recursos al incluirlos en el Plan Operativo Anual de Inversiones POAI. El POAI y el ante proyecto de presupuesto son evaluados por la Junta Directiva(la resolución de liquidación de presupuesto se realiza en septiembre luego de la aprobación del CONFIS). En consecuencia, es indispensable que los recursos del presupuesto sean racionalmente distribuidos en Planes de Acción confiables.

Para procurar eficiencia y eficacia en estos procesos es indispensable realizar la etapa de PREINVERSIÓN para todos los proyectos de inversión. La Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo debe desarrollar funciones, procesos y procedimientos, inherentes a esta etapa y que corresponden a la administración del banco; las funciones se describen globalmente así:

- Preparación y formulación de los proyectos. La preparación de los proyectos se refiere a pasar de la simple identificación de los proyectos a un perfil que sirva de base para realizar sobre este los correspondientes Estudios. La formulación se refiere a presentar el proyecto de acuerdo al documento formulación de proyectos y los estudios de mercado, técnico y financiero. En este orden de ideas la Oficina debe:

- Prepara los proyectos desde su idea (identificación hecha por la red interna del SISE)

- Recibe los proyectos formulados con sus correspondientes estudios.

- Recibe los proyectos simplemente formulados sin sus estudios.

- Los estudios de un proyecto de inversión se dividen en tres etapas:

- Estudios Básicos, estudio de Mercado, técnico y financiero - Estudio de Prefactibilidad y Factibilidad - Estudio sobre el diseño definitivo del proyecto

Los estudios son realizados por el equipo de proyectos, con el fin de determinar la viabilidad del proyecto, puede que con los estudios básicos, se determine la viabilidad, o por el contrario, sea necesario pasar a la fase de prefactibilidad y factibilidad, o si se trata de un proyecto muy complejo, y que implica grandes inversiones, se necesaria la fase de un diseño definitivo. En conclusión, cada proyecto de acuerdo a sus características o grado de complejidad, requerirá de estudios más profundos para determinar su viabilidad.

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- Concepto de viabilidad con el cual respalda los proyectos. Luego de realizar los estudios respectivos a cada proyecto, la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo emite un concepto de viabilidad sobre los proyectos, de acuerdo a las conclusiones a las que llegue el equipo de proyectos, sobre la posibilidad de invertir o no en el proyecto. El administrador considerando las recomendaciones y conclusiones de los estudios respectivos, emite un concepto de viabilidad, con este certifica que es confiable invertir en el proyecto. Por ende, con el concepto de viabilidad dice sí es conveniente invertir en este proyecto.

3.1.6 Definición de autoridad y mando, entre el administrador y el equipo de preparación de proyectos Las funciones del administrador del banco se encuentran en el artículo 12 del reglamento y se refieren simplemente a las tareas que este debe desempeñar. A continuación mencionamos aspectos que no se contemplan en el reglamento propuesto. El administrador del Banco es el jefe de la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo, pero este delega sus funciones como administrador a sus funcionarios a cargo para que las cumplan, bajo su responsabilidad. Las funciones delegadas para el caso del Banco son, los estudios (mercado, financiero y técnico), el estudio de prefactibilidad, factibilidad y/o el diseño definitivo. Estas funciones por ser tan especificas y complejas, deben ser desempañadas por personal apto, estas son, las personas que conforman el equipo de preparación de proyectos. Dentro del equipo de preparación de proyectos se elige un coordinador, de tal forma, que este tiene autoridad y mando sobre el equipo. A su vez el equipo esta bajo la autoridad y mando del Administrador del Banco7. Por tanto es importante, definir claramente los papeles y la responsabilidad y las facultades de cada uno. Para este caso, se parte del principio, de que el administrador especifica lo que se debe hacer y el coordinador se encarga de la forma de hacerlo.

7 Creándose así una pequeña estructura matricial, donde existen dos líneas de autoridad una vertical por parte del Jefe del área funcional y otra línea horizontal del Coordinador de proyectos. GERENCIA DE PROYECTOS. Una visión integrada. Parte 1.

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3.1.7 Análisis y descripción del puesto Aunque el preparador de proyectos, es un puesto transitorio, (el tiempo que duren los estudios necesarios para determinar la viabilidad del proyecto), es necesaria, la descripción y el análisis del puesto 8, esta permitirá especificar las tareas del preparador de proyectos. Cualquier empleado puede desempeñarse como un preparador de proyectos, en Comité de Gerencia se seleccionarán tres funcionarios, que ocuparán este puesto; los tres conformarán el equipo de proyectos. Del equipo de preparación de proyectos, se elige un líder o coordinador, él será responsable del proyecto ante el Banco de proyectos (ficha de inscripción y ficha de registro). • Identificación del puesto • • Los siguientes items, definen el puesto dentro de la estructura orgánica

de la Empresa.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Nombre del cargo: Preparador de proyecto

Cargo del Jefe inmediato: Jefe Oficina de Planeación y Mercadeo

Número de cargos: 03

Ubicación: Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo

• Objetivo del puesto • • Estudiar, evaluar, y determinar la viabilidad de la alternativa de inversión

designada. • Responsabilidades propias del puesto • • La responsabilidad del preparador de proyectos consiste en emplear las

herramientas útiles y necesarias, para determinar la viabilidad de un proyecto de inversión.

8 "El analisis del puesto comprende dos fases principales: una referente a la descripción del puesto en la que se señala la actividad genérica del mismo y las actividades específicas permanentes periódicas y esporádicas o eventuales; y otra referente a la especificación del puesto, en la que se describen habilidades, conocimientos, aptitudes, esfuerzo, responsabilidades y condiciones de trabajo que se deben reunir para desempeñar las tareas del puesto". Tomado de: QUIROGA Legos, Gustavo. Organización y Métodos en la Administración pública. Analisis del puesto.225 P.

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• Requerimientos personales del puesto • • Los conocimientos y habilidades que demuestre el preparador de

proyectos, deben enfocarse principalmente: • - Estudios relacionados con la administración de proyectos - Conocimientos sobre técnicas y/o metodologías sobre los estudios

requeridos. - Conocimientos de herramientas computacionales relacionadas con la

administración de proyectos. Y los demás requerimientos que el propio proyecto exija. • Analisis de tareas: En este punto se pretende desglosar cada una de las

tareas desempeñadas por el preparador del proyecto; respondiendo a las preguntas, ¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace?, ¿Para qué se hace?.

La forma de realizar cada tarea, depende del proyecto, en sí mismo, para cada proyecto se pueden desarrollar diferentes técnicas de análisis, lo importante es llegar a los puntos básicos descritos a continuación: Es importante aclarar que la evaluación ex ante realizada por el equipo de proyectos es netamente financiera, y solo llega a determinar, la tasa interna de retorno de la inversión del proyecto. Solo hasta la presentación en Junta Directiva de los proyectos para incorporar en la siguiente vigencia, por parte del administrador del Banco, se deberá realizar un estudio de sensibilidades de los proyectos, con el fin de determinar los proyectos que en conjunto demuestren ser los más apropiados para el plan de Acción. Los que se deberá consignar en el Banco como evaluación ex ante, es precisamente este estudio de sensibilidades.

38

TAREA

¿Qué se hace?

¿Cómo se hace?

¿Para qué se hace?

1. Revisión del

proyecto en etapa de perfil

• Revisar el proyecto en etapa

de perfil.

De acuerdo al Instructivo para la formulación del proyecto.

Comprender y manejar el proyecto.

2. Realización

del Estudio de Mercado

• Determinar la demanda del

bien o servicio, situación actual y proyectada.

• Determinar la oferta del Bien y servicio.

• Definir la estrategia de comercialización del producto.

El equipo puede definir como estimar la demanda, la más recomendable es una proyección lineal. El equipo definirá la técnica más adecuada para la estimación de la oferta y de la estrategia de comercialización, las técnicas más usuales son estadísticas de mercadeo.

Estimar la demanda futura, del bien o servicio, de tal forma, que se puedan proyectar los ingresos (estudio financiero) para el flujo de caja.

3. Realización

de Estudio Técnico

• Tamaño del proyecto9 • Localización10 • Ingeniería del producto11

El proyecto, de acuerdo al instructivo de formulación, en su numeral 9 (descripción del proyecto), comprende en forma superficial los mismos puntos. Por tanto, estos deben ser reconsiderados, estudiados y evaluados, de tal forma que se halla una óptima función de producción.

La ingeniería del proyecto, nos responde, cómo debe hacerse el proyecto, se descompone en dos: - Descripción técnica del bien o

servicio - Identificación y selección de

procesos.

9 "Definir la capacidad de producción del bien o durante la vida del proyecto". MIRANDA M, Juan José. Gestión de proyectos. Aspectos técnicos. 110 P.

39

TAREA

¿Qué se hace?

¿Cómo se hace?

¿Para qué se hace?

4. Realización

del Estudio Financiero

• Construcción del flujo de caja

del proyecto12.

Para la construcción del flujo de caja, es indispensable la elaboración del flujo de inversiones y el flujo de producción del proyecto, que posiblemente se efectuarán durante la vida del proyecto.

Con base en el flujo de caja se puede realizar la evaluación ex ante (evaluación financiera del proyecto), de esta forma se podrá determinar el valor presente neto y la Tasa interna de retorno.

5. Realización

del Estudio de pre -factibilidad.

• Consiste en la depuración, en

un mayor grado de profundidad, de los aspectos técnicos, financieros, y de mercado del proyecto, para determinar la viabilidad del proyecto.

Se busca información primaria o secundaria que permita un mayor y mejor acercamiento. De acuerdo a los estudios realizados y sus conclusiones, se hace necesaria la profundización de algún aspecto, con el fin de determinar la viabilidad real del proyecto.

Como resultado se obtienen: - Verificación de la existencia de un

mercado potencial o de una necesidad no satisfecha.

- Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos humanos, materiales, administrativos y financieros.

- Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero y comercial de asignar recursos a la producción de un bien o la prestación de un servicio.

10 "Lugar donde se va a ejecutar físicamente el proyecto". DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN DISTRITAL. Documento preliminar para el Banco de proyectos. 1999. 11 "La ingeniería del producto busca la función de producción que optimice la utilización de los recursos disponibles". MIRANDA M, Juan José. Gestión de proyectos. Aspectos técnicos. 110 P. 12 "Este es un acercamiento de las entradas y salidas de dinero del proyecto".

40

6. Realización

del Estudio de Factibilidad.

• Cosiste en el mayor grado de

depuración del proyecto, con el fin de hacer mejores y más confiables soportes del proyecto

Consiste en la creación de escenarios con variables diferentes, que permitan la determinar la viabilidad del proyecto.

Como resultado se obtienen: - Verificación de la existencia de un

mercado potencial o de una necesidad no satisfecha.

- Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos humanos, materiales, administrativos y financieros.

- Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero y comercial de asignar recursos a la producción de un bien o la prestación de un servicio.

7. Realización

del Diseño definitivo.

• Consiste en programar y

planear las acciones y actividades que garanticen la operación oportuna del proyecto

Como obedece a la creación de un nuevo ente administrativo, se debe añadir y Estudio institucional y legal.

Este se realiza para proyectos de gran envergadura, donde se tengan que crear nuevos entes administrativos.

41

3.1.8 Conclusiones sobre el banco En este orden de ideas la Oficina Asesora de Planeación respondería ante la institución por la correcta preinversión de cada proyecto, es decir, porque la canalización de los recursos de inversión se realice en proyectos factibles o realizables. Las funciones del administrador del Banco de Programas y Proyectos de Inversión del -SISE- se pueden resumir en:

- Canalizar las ideas (de posibles alternativas de inversión) en proyectos viables.

- Preparación y formulación de proyectos - Estudio de Mercado, técnico y financiero - Estudios de prefactibilidad, factibilidad y/o diseño. - Concepto de viabilidad. - Preparación de la Evaluación ex ante, que permita a la Junta Directiva la

selección de los proyectos que deben incorporarse en el Plan de Acción de la siguiente vigencia.

Al mismo tiempo se crea un nuevo cargo, preparador de proyectos, que se encargará de determinar la viabilidad de los proyectos. 3.1.9 Recomendaciones del banco El Banco creó una serie de procedimientos dentro de la organización, estos tiene como fin determinar la conveniencia del proyecto para la empresa, antes de invertir en esta alternativa. Sin embargo, es saludable para la correcta administración de los proyectos, unir el proceso de preinversión con el de inversión, es decir, procurar un seguimiento desde la identificación del proyecto, hasta su liquidación. Se recomienda acoger los siguientes indicadores de evaluación ex post13; estos miden el cumplimiento del proyecto, comparando la situación programada, con la realizada; sin embargo es conveniente crear otros de acuerdo a las características propias del proyecto. Los indicadores básicos son14:

13 EVALUACIÓN EX POST: Luego de la ejecución y sobre la etapa de operación se hace la evaluación ex post, con el fin de determinar si se racionalizó el uso de los escasos recursos, medir el verdadero impacto de los proyectos y verificar la eficacia de los métodos empleados en la identificación, preparación, evaluación y ejecución del proyecto. En esta etapa se aplican los indicadores que se utilizan para comparar la situación inicial dada en el diseño del proyecto con la ejecución u operación y de esta forma determinar el éxito o fracaso del proyecto. 14 Tomado de: GESTIÓN DE PROYECTOS. Miranda Miranda, Juan José. 28 P.

42

• Indicador de Costos (IC) es la comparación de costos entre la situación anterior y la

posterior, esto es, la diferencia porcentual entre los presupuestos previstos inicialmente y los desembolsos realmente contabilizados para la ejecución del proyecto. La expresión matemática15: Gastos reales

IC= - 1 Gastos previstos Si IC=0 el programa de desembolsos para la ejecución fue óptimo Si IC>0 indica sobrecosto Si IC<0 indica subcosto • Indicador de cumplimiento temporal (ICT) Se trata de establecer la diferencia porcentual

entre el plazo programado inicialmente para la ejecución del proyecto y el tiempo que finalmente se empleo.

Plazo real ICT= -1 Plazo programado Si ICT=0 el proyecto fue bien programado Si ICT>0 demoras en la programación Si ICT<0 se adelantó la programación • Indicador de eficiencia (IE), es un criterio de impacto, que resulta de la comparación

porcentual entre el Valor Presente Neto (teniendo en cuenta los flujos que aparecen en el estudio de factibilidad) y el Valor Presente Neto después(con base en los flujos realmente contabilizados).

VPN ex post IE= - 1 VPN ex ante Si IE = 0 el proyecto es eficiente, puesto que el valor previsto es igual al realizado Si IE > 0 la eficiencia fue mayor que la prevista Si IE < 0 el proyecto no fue eficiente

15 Tanto el flujo de Gastos reales como el de los Gastos Previstos se calculan a valores presentes, aplicando una tasa adecuada de actualización.

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• Indicador de cobertura del mercado (ICM) establece la relación entre el número de posibles clientes del proyecto (ex ante), y el número de clientes que efectivamente recibieron el producto o servicio.

Clientes ex post ICM= -1 Clientes ex ante

Si ICM=1 el proyecto vendió lo que pretendía Si ICM>1 se vendió más de lo previsto

Si ICM<1 se vendió menos de lo previsto.

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3.2 INDICADORES DE GESTIÓN 3.2.1 Introducción El propósito del presente es obtener una visión más precisa sobre que es un indicador de gestión, su función y las pautas para incorporarlos en la Entidad. En primer termino, se realiza una breve exposición teórica sobre los indicadores de gestión, su utilidad en relación con el control de gestión, definiciones, su utilidad, los elementos que los caracterizan, y su clasificación. En segundo término, se señala el origen de los indicadores actuales y su problemática. Por último una propuesta sobre la posible solución a la que se podría acceder. 3.2.2. Referencia teórica El control de gestión Con la modernización del Estado y la internacionalización de los mercados a finales de los 80s, se generó la necesidad, al interior de las entidades del Estado, del uso de tecnología, herramientas administrativas y la implantación de sistemas de control de gestión, que les permitieran, convertirse en organizaciones dinámicas, productivas y competitivas. Paralelamente se crearon herramientas jurídicas, como las Leyes 87 y 42 de 1993, que conjuntamente establecen los parámetros para el ejercicio del control interno 16. Uno de los brazos del control interno, es precisamente el Control de la gestión17, que pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parámetros los llamados indicadores de gestión. 16 Ley 87/93. Artículo 1." Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos". 17 Ley 42/93. Artículo 12. " el control de gestión es el examen de la eficiencia y la eficacia de las entidades en la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño y la identificación de la distribución del excedente que estás producen, así como de los beneficiarios de su actividad".

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¿Qué es un indicador de gestión? Aquí tenemos algunas definiciones, estas son, "Los indicadores son los criterios para valorar y evaluar el comportamiento y dinámica de las variables, es decir, de las características, componentes y elementos que enmarcan los objetivos de un conjunto de actividades planeadas, organizadas y dirigidas en procesos, en resumen son medidas de desempeño, generalmente coeficientes de la forma a/b 18". "Son cocientes que comparan características determinadas de un proceso, son útiles para analizar rendimientos y pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumos que intervienen en el proceso, su actividad y los resultados del mismo19"." Son algo que nos indica, muestra, señala o cuantifica el grado en que las actividades de un proceso logran su objetivo20". Elementos integrantes de un indicador Estos facilitan la identificación del indicador y su utilización. Elementos Integrantes De un Indicador

Nombre del indicador: incógnita a resolver Código numérico o alfanumérico: por el que se identifica el indicador Establecimiento de la unidad de análisis: del nivel jerárquico o del proceso en el cual se enmarca el indicador Variables que intervienen: generalmente es una razón a/b Periodo: segmento en el tiempo, en el cual se debe aplicar el indicador Unidad de medida: pueden ser horas, kilos, pesos, cantidades, etc. Temporalidad del indicador: se refiere a la vigencia del indicador Utilidad: identificación de los resultados que arroja el cálculo del indicador. Fuentes: Especificación de las fuentes utilizadas para el cálculo del indicador. Estándares o parámetros comparables: identificación de otros indicadores o índices externos, con los cuales se pueda medir la empresa.

18 CORTES Zea. Indica dores de eficiencia y efectividad. Tesis 1996 19 ALBA Cardenas, Guillermo. Indicadores de Gestión y resultados. Estrategia gerencial. ESAP 1997 20 CHARRY Rodriguez, Jorge Alirio. Los indicadores de gestión y resultados en las entidades del Estado. ESAP 1996.

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Objetivos generales de los indicadores • Se diseña para recoger resultados • Permite determinar, en términos cuantitativos, un conjunto de datos que

configura el ámbito empírico de una variable. • Es una guía que establece los detalles del camino a seguir para llegar al

conocimiento más objetivo e intenso de algo. • Busca definir el objetivo al que se refiere. • Busca medir. Esto significa encontrar en un fenómeno cualidades que se

den a través del tiempo o del espacio. La medición implica posibilidades de identificar cualidades que se repiten en el tiempo.

• Busca aumentar el nivel de precisión. El cuantificar exige una delimitación muy clara del fenómeno que se quiere medir. Evita al máximo las ambigüedades. La medición de la precisión en la observación y análisis de los fenómenos.

Tipos de indicadores • Indicadores Estructurales: miden en el tiempo, el avance en el diseño,

aprobación y aplicación de las reformas de tipo institucional (por ejemplo, reestructuración, creación o liquidación de entidades).

• Indicadores de Resultados: miden el cumplimiento de los objetivos,

metas o resultados esperados. Se refieren a los logros y límites de los programas. Permiten precisar cuantitativamente las mejoras de eficiencia, calidad y eficacia en un periodo determinado. (Evaluar las metas propuestas en un periodo de tiempo).

• Indicadores Operacionales: miden el desarrollo de las actividades o el

cumplimiento de los tiempos previstos para adelantarlas. Cuantifican acciones.

• Indicadores Financieros: miden las asignaciones y ejecuciones

presupuestales (por ejemplo, la relación de los recursos ejecutados por una entidad o programa, frente a los apropiados en el presupuesto).

• Indicadores de Impacto: miden los cambios en el nivel de vida, deben

permitir precisar un cambio y, en los posible, la incidencia de los programas y proyectos en ese cambio. Es preciso considerar una situación inicial, la evolución del fenómeno y su estado al final de un proceso. Es importante aclarar, que para una empresa industrial y comercial como es el caso del SISE, es necesario medir el impacto que tienen sus productos y servicios, sobre sus clientes; o de bienes similares en otras empresas; de esta manera mediría el impacto de sus productos y servicios frente a otros oferentes.

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• Indicadores de Gestión: Son un conjunto integral de indicadores bien

definidos, que permiten analizar situaciones organizacionales complejas, evaluar el desempaño de la empresa e ir creando su futuro. se dividen en tres clases de indicadores eficiencia, eficacia y efectividad:

• Indicadores de Eficiencia: Corresponden a diferentes ciclos de los

procesos internos de la empresa y se relacionan con la óptima disposición y el uso de recursos: humanos, físicos, y financieros. Establecen la relación entre los resultados y los insumos. El mejoramiento de la eficiencia corresponde a un menor gasto de tiempo con iguales resultados. Existen indicadores de eficiencia en el tiempo (mayor o menor uso del tiempo dentro del proceso) y eficiencia en el uso de recursos (mayor o menor utilización de recursos humanos, logísticos y físicos dentro del proceso).

• Indicadores de Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos

de la entidad. Estos indicadores evalúan si las cosas se hacen o no se hacen. Se relacionan con procesos interconectados con el medio ambiente. Se pueden establecer indicadores de resultado por proceso (número de procesos realizados) y de Eficacia/Eficiencia (número de procesos exitosos o no exitosos, respecto del número de resultados exitosos por proceso).

• Indicadores de Efectividad: consiste en la evaluación cualitativa del

impacto social con la calidad de vida en el mediano y largo plazo, evalúa resultados con relación al entorno social. (En el caso de una empresa industrial, respecto al mercado).

3.2.3. INDICADORES DE GESTIÓN ACTUALES DEL SISE Y SU PROBLEMÁTICA Estos fueron elaborados por cada área, en coordinación con la Oficina Asesora de Planeación y Mercadeo, el conjunto de los indicadores se asumió como aquel Sistema de indicadores, que permitiría el Control de gestión de la entidad. Sin embargo, la mayoría de indicadores son de cumplimiento, bien sea por recurso, actividad, alcance, cobertura, calidad o tiempo, de la siguiente forma genérica:

Por recurso = Recurso utilizado * 100 / Recurso planeado Por actividad = Actividad realizada *100/ actividad planeada

Alcance = Usuario final*100/ usuario potencial Cobertura = Entidades visitadas*100/ entidades programadas

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Calidad = Calidad del Bien o servicio*100/Calidad programada Tiempo = Tiempo promedio de atención*100/tiempo programado

O se tratan de indicadores de eficiencia, que son de la forma:

Por bien = Costo del Bien/ N° de funcionarios Por servicio = Costo del servicio/ N° de beneficiarios

Estas son utilizadas en el área de recursos humanos, por ejemplo:

Gastos de capacitación/ N° de funcionarios capacitados N° horas de capacitación/ N° de funcionarios

O en otras ocasiones se trata de meros datos sobre sus actividades, como en el área de almacén, ejemplo:

Ingresos de almacén = en el mes de abril 36, en el mes de mayo 61 y en junio 30.

Egresos de almacén = en el mes de abril 60 salidas a almacén, en el mes de mayo 58 y en junio 56.

Esto de ninguna forma resulta dañino, solamente que el conjunto de indicadores se está centrando en el registro de actividades físicas o el cumplimiento de las tareas, pero sin medir cualitativamente el desempeño de cada actividad; ¿Por qué?, al no haber metas por áreas, o la imposición de retos, por parte de cada individuo o dependencia, para sus correspondientes actividades, no habrá un progreso o falla que mida el indicador, por ejemplo: Un empleado del área de planeación y mercadeo se plantea como reto en el mes, "conseguir un cliente nuevo"; de esta forma él tendrá que cambiar su procedimiento tradicional de ventas, con el fin de alcanzar su objetivo. Este indicador, medirá la eficacia del empleado y además el procedimiento propuesto. Al mismo tiempo, con un estudio profundo sobre los indicadores, podrían detectarse los nexos entre indicadores, de tal forma que permitan detectar la dependencia de un área con otra, por ejemplo: El área de facturación presenta una disminución del promedio facturado, sin embargo, los ingresos por ventas proyectados por mercadeo son altos. En este caso se buscaría la posible falla, con el fin, de solucionarla. Por otra parte, se debe estudiar la necesidad de indicadores en algunas áreas, y seleccionar aquellos que permitan evaluar el desempeño de la Empresa como un todo, no las actividades aisladas de cada área.

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3.2.4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN Esta consiste en la creación de un Sistema de Indicadores de Gestión, de los cuales se obtenga información oportuna, confiable y suficiente, sobre las actividades de la empresa. El propósito de este nuevo sistema es la consolidación de una red de indicadores A continuación, algunos puntos clave para la elaboración de un Sistema de indicadores21. Objetivos de un sistema de indicadores de gestión: • Hacer parte como insumo, junto con un sistema de información gerencial,

de tal forma que se mantenga un control sobre los principales procesos que se realizan en la organización.

• Mantener un flujo permanente de información sobre indicadores que

reflejen la salud de la empresa y sirvan al administrador para tomar decisiones oportunas

• Poner al alcance de la administración la posibilidad de mantener control

permanente sobre aquellas variables y procesos críticos para el desempeño exitoso de la Empresa.

• Debe permitir identificar, medir y manejar los indicadores de manera que

puedan ser ajustados y actualizados. Parámetros para la construcción y mantenimiento de un sistema de indicadores • Debe tenerse presente como primera medida que se quiere medir y a

quién se dirige el reporte generado por un sistema de indicadores • Cada indicador debe por regla general, relacionarse con un objetivo

organizacional y medir variables en las que la administración pueda influir de alguna forma.

• Los indicadores deben ser generados principalmente por cada funcionario

o área funcional, ya que es quien o quienes conocen sus capacidades y

21 Puntos tomados de: CORTES Zea. Indicadores de eficiencia y efectividad. Tesis. ESAP 1996

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funciones y por ende, pueden proponerse retos y desafíos que colectivamente impongan retos corporativos

• En el caso de medir calidad del servicio, son los beneficiarios directos de

la acción institucional quienes deben aportar sus puntos de vista, para que tanto los clientes internos como externos se sientan más confiados de ser evaluados correctamente al ver valoradas sus opiniones, disminuyendo la resistencia a estas herramientas de control.

• Limitar el número de indicadores, de tal forma, que estos representen los

rasgos más importantes de las unidades de analisis relevantes y no conduzcan a resultados sesgados.

Ventajas del sistema de indicadores • Los indicadores son valiosos elementos del sistema de control de gestión

en cuanto tienen un carácter descriptivo, y de resumen de situaciones que se presentan en la organización, de tal forma, que permite comparar la situación actual, con situaciones posteriores y de esta forma estudiar las tendencias que muestran su proyección en el tiempo.

• Dado que los indicadores pueden ser la base de un sistema de

seguimiento y evaluación, alimentar un sistema de planeación y ser referente para el mejoramiento continuo de procesos.

• Permitir a la gerencia operativa, media y alta monitorear las estrategias

procesos y logros de la acción institucional desde cada uno de sus particulares puntos de vista sobre la organización pero vista como un todo.

• Mayor productividad puesto que se plantean indicadores, ligados con los

retos y metas propuestas por los mismos funcionarios o áreas. Característica de los indicadores para la creación de un sistema de indicadores • El conjunto de indicadores necesarios para el control obedecen a un

proceso de aprendizaje • Entre más se entienda la naturaleza de los procesos, se está mejor

preparado para seleccionar los indicadores relevantes • Los indicadores son medidas de lo que se está haciendo y puede hacerse

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Relación del indicador con la meta Luis Carlos Beltrán Pardo22, plantea que cada indicador debe presentar cuatro valores, tres de ellos corresponden a tres niveles de metas previstas y uno de ellos equivalente al valor realmente ejecutado. Las metas previstas involucran: 1. Un valor sobresaliente, que corresponde a aquella meta alcanzable si se

suministran todos los recursos y se remueven las limitaciones. Es lo que la entidad asume que puede llevar a cabo si le dieran un volumen de recursos acorde a su capacidad de manejo y sin verse afectada por restricciones.

2. Un valor satisfactorio del indicador, que representa la meta alcanzable con

los recursos efectivamente disponibles, es decir, lo que la entidad considera que puede llevar con los recursos dados o asignados.

3. Un valor mínimo del indicador, representado por la meta límite. Ella se

establece en el nivel que, a juicio de la entidad, permite separar o diferenciar en resultado satisfactorio de uno indeseable o inaceptable.

Al comparar el valor ejecutado con los tres niveles de metas mencionados, pueden surgir tres resultados o situaciones: Cuando el valor ejecutado es menor al mínimo esperado se genera una situación de alarma y de malas noticias. Cuando el valor ejecutado es mayor o igual al mínimo y menor satisfactorio, se considera que el resultado se ubica en un margen de normalidad que no implica la necesidad de asumir correctivos, esto es, la situación es insatisfactoria. Cuando el valor ejecutado es mayor o igual al satisfactorio y menor a la meta máxima esperada (sobresaliente), se genera una situación de buenas noticias o sobresaliente, teniendo en cuenta el cumplimiento de las metas por encima del nivel satisfactorio previsto. Puede eventualmente ocurrir el caso excepcional en que lo ejecutado supere el valor máximo esperado, lo cual también se entiende como una situación sobresaliente. Esquema del Sistema de Indicadores Este se trata de un sistema general trabajado por Guillermo Alba Cárdenas23, que permite determinar la efectividad en el desempeño de las actividades de la organización. Este podría ser la base del Sistema de indicadores para el SISE.

22 BELTRAN Pardo, Luis Carlos. Indicadores de gestión. Programa de educación continuada. Universidad Nacional, Santafé de Bogotá, 1999. 23 ALBA Cardenas, Gullermo. Indicadores de Gestión y resultados. Estrategia gerencial. ESAP 1997.

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El sistema consiste, en considerar dos clases de indicadores24, unos dedicados a medir la eficiencia y otros que miden la eficacia, el estudio conjunto de los dos permite estimar la efectividad de toda la organización. Se entiende por eficiencia, "el examen de los costos - costo mínimo- con los cuales la entidad alcanza sus objetivos y resultados en igualdad de condiciones de calidad, oportunidad y lugar", de esta forma los indicadores se dedican a medir el costo con el cual la entidad alcanza sus resultados. Los objetivos que persigue el cálculo de la eficiencia son: • Establecer el indicador principal de la eficiencia, por el cual la empresa se

pueda guiar. • Medir la eficiencia a través de la de productividad • Análisis de costos para establecer si realmente se tiene el concepto del

costo mínimo Por otra parte la eficacia, "es el resultado del cumplimiento de los objetivos y las metas, en términos de calidad cantidad de los bienes y servicios producidos". En este caso, los indicadores miden el cumplimiento de las metas, programas, subprogramas y proyectos en resumen, equivalen al control físico. Los objetivos que se persiguen con el cálculo de la eficacia: • Determinar el cumplimiento de los planes y programas. • Evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado)

24 En el esquema expuesto por Alba Cárdenas, la clasificación de los indicadores solo se hace en dos, a diferencia de otros autores como lo vimos en el punto 1.

Productos

Eficacia

Ingresos

Ventas Producción

Eficiencia

Egresos

Recursos

Costo de Producción

Costo de Ventas

Procesos Cliente

Gastos Admón

Efectividad

Utilidades

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• Evaluar la cantidad (volumen de los bienes y servicios generados en el tiempo)

De tal forma que al compara los indicadores de eficiencia y eficacia se obtenga la real efectividad de los procesos y actividades de la Empresa. Aplicación del sistema de indicadores Los pasos necesarios en la implementación del sistema de indicadores de desempeño son25: 1. Recolección de información: Se orienta a recopilar las estadísticas

básicas, datos operacionales e indicadores base, para la aplicación del sistema de indicadores. Las fuentes de recolección de información son internas y externas.

2. Normalización: Se basa en los procesos de selección, clasificación y complementación de los datos que deben realizarse de acuerdo a los parámetros establecidos por la entidad.

- Selección: Consiste en determinar las estadísticas básicas de cada informe, necesarias para construcción de indicadores.

- Clasificación: Seleccionadas las estadísticas básicas se clasifican en primer lugar, atendiendo a los objetivos generales (cobertura y calidad) y posteriormente a la unidades de análisis.

- Complementación: Algunas estadísticas básicas necesarias en la construcción de indicadores, no son elaboradas por la entidad. El proceso de complementación se refiere a calcular un dato aproximado, a partir de supuestos técnicos suministrados por la entidad.

3. Procesamiento: A partir de esta fase se describe el proceso de

construcción de cuadros de Estadísticas Básicas y Evaluación de Desempeño.

Debido a la cantidad de datos a procesar y las operaciones necesarias en la construcción y cálculo de indicadores, cuadros, gráficas, etc. ésta fase requiere la utilización del microcomputador. En primer lugar, se elaboran los cuadros donde se recopilan los datos operacionales necesarios para la construcción y cálculo de indicadores (cuadros d estadísticas básicas) Los cuadros de Evaluación del Desempeño se dividen en cuadros de evaluación general y cuadros de evaluación de unidades de análisis. los primeros proporcionan una visión integral del desempeño de la entidad y contienen los objetivos generales, unidos a la aplicación del sistema de indicadores (diagnóstico y evaluación). Los segundos hacen referencia a las evaluaciones parciales o desagregadas que se efectúan de acuerdo con las

25 BELTRAN Pardo, Luis Carlos. Indicadores de gestión. Programa de educación continuada, Universidad Nacional. Santafé de Bogotá, 1999.

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unidades de análisis definidas (áreas organizacionales, tipo de servicio, etc.). Estos complementan la evaluación de la eficacia determinando el cumplimiento de objetivos específicos y metas. Finalmente se deben representar los resultados de la evaluación del desempeño por medio de gráficas (histogramas, barras, etc.). Las gráficas pueden corresponder a la evolución de las estadísticas básicas o al comportamiento de los indicadores. 4. Análisis de resultados: Se determina la eficacia del desempeño

explicada a través del comportamiento de las variables que mayor incidencia han tenido en los resultados alcanzados por la entidad.

Adicionalmente, es importante observar factores externos y principalmente los relacionados con la dinámica del sector que influya directa o indirectamente en el desempeño de la entidad. Las siguientes son las pautas generales para el análisis de los indicadores: - El análisis de cada indicador debe basarse en el comportamiento de las

variables que lo componen. - En el examen del comportamiento de los indicadores de evaluación debe

observarse el crecimiento del sector, las condiciones económicas de los periodos base y estudio. Los anteriores aspectos son esenciales para la explicación de comportamientos anormales en un indicador o estadística básica.

- El análisis de los indicadores debe proporcionar una visión integral del desempeño.

5. Presentación de Informe: El objetivo de esta sección es presentar los

elementos que contiene el informe de aplicación de la metodología de los indicadores de desempeño. Su estructura básica comprende:

- Introducción: Presentación de la metodología: a) Objetivos de la

metodología y determinación de los criterios del control fiscal que son evaluados. b) Periodos de evaluación y tópicos examinados. c) Alcances y limitaciones del informe.

- Los indicadores de desempeño y su implementación metodológica:

aquí se desarrolla la conceptualización de la metodología en la empresa y el sector, destacando: a) Identificación de los objetivos generales, específicos y metas operacionales de la entidad objeto de evaluación. b) El análisis detallado de las diferentes unidades de análisis. c) La situación operacional de la empresa con respecto al sector. d) La dinámica en la evolución de las actividades operacionales respecto de periodos anteriores, y del sector a nivel nacional e internacional.

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- Conclusión: Esta sección debe orientarse a consolidar los aspectos más relevantes de la aplicación metodológica. Los elementos generales de la conclusión son: a) Examen de los objetivos operacionales de la empresa. b) Análisis de los resultados en comparación con los objetivos. c) Factores de mayor influencia en los resultados. d) perspectivas operacionales que se desprenden del comportamiento alcanzado por la empresa.

- Recomendaciones: Se detallarán los elementos que, desde la óptica

fiscalizadora, ha de atender la empresa con el fin de mejorar su desempeño según los criterios de valoración del control fiscal. Adicionalmente, debe contener recomendaciones en relación con el mejoramiento de la aplicación metodología.

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3.3. ESTUDIO DE TARIFAS 3.3.1 INTRODUCCIÓN

El presente estudio muestra los planteamientos y el análisis de costos, que fundamentan el cálculo de las tarifas propuestas para el año 2000. En primer término, se presentan los antecedentes base para la realización de este estudio, como son, la incorporación de nueva tecnología (S/390) y el retiro de equipos que no se emplearan para el próximo año. En segundo término, se plantean los aspectos metodológicos utilizados en la determinación de la estructura de costos, encaminados a registrar para cada uno de los Centros de Costos, tanto productivos como administrativos, las erogaciones que se causan en el desarrollo de sus actividades. En tercer término, se analizan los niveles de producción del SISE registrados durante el desarrollo operacional de los seis primeros meses de 1999, los cuales, relacionados con los costos de producción, sustentan las tarifas para la vigencia del año 2000. Los resultados del análisis nos permiten acercarnos a una posible tarifa de los servicios de procesamiento del SISE. 3.3.2. ANTECEDENTES 1.1 La última revisión del sistema tarifario se realizó en el año 1996. 1.2 La adquisición de la nueva Unidad Central de Procesamiento IBM S/390

INTEGRATED SERVER. 1.3 El retiro de los equipos IBM-S91 y Q13 que no superan el año 2000. Los hechos mencionados hacen necesaria una actualización de la estructura de costos. 3.3.3. ASPECTOS METODOLÓGICOS El modelo de costeo, tiene como fin, hallar el costo operativo y el punto de equilibrio, para cada servicio de procesamiento. El primero se refiere, al valor total de los desembolsos realizados para la fabricación del bien o servicio, es decir, el total de los costos directos en que incurre la Empresa para la elaboración del producto; el segundo es aquel valor al que se puede ofrecer el servicio sin incurrir ni en perdidas ni utilidades.

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Primero se determinan cada uno de los componentes de la estructura de costo, (costo de equipo de computación, costo de muebles y enseres, costos de mantenimiento, costo del recurso humano, costo de insumos, costo de software) que inciden sobre la tarifa de cada servicio. Luego, se realiza el prorrateo, de acuerdo a los niveles de producción, y se obtiene el costo total de cada servicio, su costo operativo y su punto de equilibrio. El costeo se realizó teniendo en cuenta el valor histórico de cada bien, al mismo tiempo se utilizó un aumento del 12% para obtener valores al año 2000 en términos reales, con excepción del recurso humano donde se espera un aumento del 15%. Análisis de costos Los costos se dividen en los siguientes grupos: Costo Equipo de Computación: Estos son los equipos propiedad del SISE que realizan los servicios de procesamiento, por lo tanto el desgaste (depreciación) se cobra directamente en la tarifa. A aquellos bienes totalmente depreciados, se les atribuyó un valor de 0, puesto que se estima que no tienen ningún valor de reposición, debido a la obsolescencia tecnológica. La vida útil de los equipos de computación del SISE generalmente es de diez años, sin embargo, está varia según el caso, por ejemplo en la UPS(25 años) y el equipo de aire acondicionado York(10 años). El cuadro 1,agrupa los equipos que intervienen directamente en el proceso de producción, en el cuadro 2, se agrupan los equipos que se utilizan para el servicio de comunicaciones locales (línea local), estos se emplearan en el año 2000; las unidades de control de comunicaciones son las que intervienen en el servicio de línea local. El cuadro 3 específica los equipos, de la red de comunicaciones remota, que superan el año 2000, y que se ofrecerán para arriendo. Costo de los muebles enseres y herramientas: Los cuadros 4 y 5 comprenden el equipo de oficina, equipo de comunicaciones, muebles y enseres y las herramientas empleadas por la Dirección de Procesamiento y Soporte Técnico, que intervienen directamente en la producción. La depreciación se incorpora como un costo a la tarifa junto con el total de depreciación de los equipos de procesamiento (cuadro 11).

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Costo de mantenimiento: Se tomaron los costos de mantenimiento de 1999 y se incrementaron en un 12% para el año 2000. Cuadro N°6. Costo del recursos humano: El recurso humano se divide en administrativo y operativo, este último interviene directamente en el proceso de producción (Cuadro 7), se toman para este valor los costos de personal del la Dirección de Procesamiento y Soporte Técnico y se le suma un 30% del costo de la Dirección de Ingeniería del Software. El recurso humano administrativo, es un costo indirecto por tanto al total de este costo se multiplico por 0.6, este factor se utiliza para determinar que parte, del costo total del recurso humano administrativo, incide dentro de la tarifa para cada servicio. Costo insumos: Se tomo este valor del presupuesto de 1999 con base a los Gastos Generales por concepto de materiales y suministros, de los cuales se pueden disponer mensualmente. Este puede apreciarse como uno de los componentes de costo en los cuadros 13 a 22. Costo software: El costo del software relacionado con los sistemas operacionales indispensables para el funcionamiento de los equipos y los aplicativos, se asigno de acuerdo a los recursos que utilizan estos programas. Cuadro 12. Prorrateo: El prorrateo que se realizo tomo los ingresos proyectados para el año 2000 (cuadro 8), y los items facturados de enero a junio de 1999 (cuadro 9), para obtener el porcentaje de participación que tiene cada item dentro del total de la facturación. Este porcentaje determina la participación del recurso humano, para cada uno de los servicios. El mantenimiento, el software y los insumos se prorratean de acuerdo a la distribución-costo del equipo (cuadro 11). 3.3.2. PRODUCCIÓN Dentro de este renglón se contemplan los niveles de producción logrados para cada uno de los conceptos facturados durante el primer semestre del año 1999. En el cuadro 9 podemos apreciar en detalle los niveles de producción logrados por cada uno de los conceptos de facturación. El renglón de producción es una variable indispensable para el prorrateo, que conjuntamente con el cuadro de ingresos, nos permite establecer las tarifas para cada uno de los servicios que factura la entidad.

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3.3.3. TARIFAS En esta etapa se entra a definir y calcular las tarifas para cada servicio que presta el SISE, el costo operativo y el punto de equilibrio. Para obtener la tarifa correspondiente, se efectúa la relación entre los costos y la producción, teniendo en cuenta los promedios facturados (por cada servicio) en el primer semestre de este año. De los cuadros 13 al 22 se pueden apreciar los cálculos de costos y niveles de producción actual, que permiten determinar el costo operativo y el punto de equilibrio, para cada servicio. En estos cuadros se presenta la formula empleada para cada costo. Esta fórmula contempla los diferentes costos mensuales de recurso humano, gastos administrativos, costos utilización de equipo, costo de mantenimiento, costo de software y por último el costo de insumo, aplicándoles a cada uno su respectivo índice de prorrateo. Las tarifas beneficiadas por la depreciación total de los equipos son principalmente Sios Cinta, Líneas impresas, la Línea local y el servicio de Impresión laser, en otras palabras, para estos equipos ya no se cobra el desgaste que la maquina realiza por el servicio, puesto que su vida útil contable acabo. Y por último los cuadros 23 A y 23 B, estos cuadros de resultados comparan las tarifas proyectadas para el año 2000 (con una inflación del 12%), las tarifas propuestas, según este estudio, mostrando los puntos de equilibrio y márgenes de utilidad del 12%, 15%, 16% y 17%. Son dos cuadro de resultados, porque cada uno corresponde a dos escenarios diferentes. El cuadro 23 A, muestra un primer estadio donde el costo total de la Impresión de láser y el Bodegaje de cintas, son divididos por el promedio de impresiones facturado y la capacidad de la cintoteca (los cuadros 21A y 22A corresponden a estos cambios). En el cuadro 23 B, se pueden apreciar las tarifas para el segundo escenario; donde el costo total del Bodegaje en cinta, se divide en el promedio facturado de cintas en custodia (1500), de esta forma incorporamos el valor de la custodia en la tarifa, cuadro 21 B. Al mismo tiempo, en el cuadro 22 B, de la Impresión Láser, se divide el costo total de la impresión láser en el volumen de impresiones de la maquina, cubiertas por el contrato de mantenimiento, correspondiente a 150.000 reproducciones.

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3.3.4 CONCLUSIONES Para los cuadros de resultados 23 A y 23 B, se puede apreciar la diferencia porcentual entre la tarifa proyectada para el año 2000, (incrementada con una inflación del 12%, respecto al presente año), respecto a la tarifa, resultado del estudio, con un margen de utilidad del 12%. Esta diferencia puede ser positiva o negativa según el producto, por ejemplo en Tiempo CPU, la tarifa proyectada por inflación es superior a la tarifa propuesta con un margen de utilidad del 12%, la diferencia es del 72% por encima. En algunos caso como Sios Cinta y línea Remota, se encuentra perdida, con porcentajes del -16% y -31% respectivamente. Esto se debe principalmente a la baja demanda de estos productos. En el primer caso, Sios Cinta, por políticas institucionales desde años anteriores se ha bajado la tarifa, puesto que resulta muy costosa y se ha tomado el riesgo de incurrir en perdidas. Para el segundo caso, línea Remota, debe tenerse en cuenta, que en el año 2000 solo se emplearán 13 líneas, por lo tanto el costo de mantener solo estas líneas incrementa la tarifa. 3.3.5 RECOMENDACIONES Como las tarifas dependen del promedio facturado mensual, para cada servicio, es importante, mantener estos promedios de facturación, incluso aumentarlos. Respecto a los escenarios propuestos se recomienda, el cuadro 23 B, con el se pretende aumentar la tarifa del Bodegaje de citas y cartuchos, de tal forma que se incorpore el valor de custodia dentro de la tarifa. Al mismo tiempo, se recomienda bajar el valor de la tarifa de la impresión láser, de acuerdo al volumen de copias (150.000) de acuerdo al contrato de mantenimiento. Estas variaciones en los precios de estos productos, no tiene ningún riesgo, puesto que su participación en el conjunto de las ventas de procesamiento, es pequeña. Por otra parte, se recomienda mantener un margen de utilidad amplio (similar a la tarifa proyectada por inflación), en los servicios de procesamiento con un porcentaje de participación en las ventas alto, como son, tiempo CPU, Sios Disco y Espacio en Disco.

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4. CONCLUSIONES

La constitución de un Estado moderno se inició en el frente nacional 1957-1974, principalmente se pretendía la burocratización y definición de la instituciones del Estado, es así como el tamaño del aparato estatal creció vertiginosamente, la organización tradicional se amplio con una serie de Departamentos administrativos, emergió el denominado sector paraestatal o de organismos descentralizados; además decenas de establecimientos públicos, empresas industriales y comerciales del estado y sociedades de economía mixta26. Bajo este esquema fue creado el Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-, con el objetivo de "prestar a las entidades descentralizadas y a las entidades públicas en general, y eventualmente a los particulares, los servicios técnicos en el área de los computadores, la informática, las comunicaciones, teleprocesos, los sistemas de información y demás servicios afines y complementarios que tiendan a racionalizar el trabajo y aumentar su eficacia" (Acuerdo 15 de 1968). A finales de los 80's, se da un nuevo giro a la modernización del Estado27, donde se pone en duda la eficiencia frente al tamaño del andamiaje estatal, y se busca la eficiencia de la función pública. Una de las políticas implementadas para este fin es la desincorporación de empresas y entidades nacionales que no están cumpliendo una función real frente a las comunidades, se busca la eficiencia en los recursos públicos, esto implica, la intervención estatal en aquellos sectores que lo necesitan, y al mismo tiempo, transferir al sector privado aquellas actividades en las cuales el Estado ya cumplió con su función de promoción, o que están en más directa relación con las funciones de los particulares. En este orden de ideas, se concluiría en primera instancia que entidades como el Centro Distrital de Sistematización y Servicios Técnicos -SISE-,

26 Francisco Leal Buitrago, en su ensayo "El estado Colombiano:¿ Crisis de modernidad o modernidad incompleta?" asegura "…el panorama de un complejo aparato burocrático con visos de gran modernidad, pero enredado en su organigrama y sus funciones. Tal complejidad iría a trascender más adelante, al ser usada de manera clientelista en beneficio de la reproducción bipartidista y la corrupción y en detrimento de la eficiencia administrativa para la que la modernización supuestamente se había establecido". Colombia Hoy. Biblioteca familiar de la presidencia de la república. 1996. P 451. 27 Los fallos del estado interventor, dados en E.U y generalizados en los países occidentales, fueron: a)Información limitada, muchas de las medidas adoptadas tienen consecuencias complejas y dificiles de preveer. b)Control limitado sobre las empresas privadas, conocimiento reducido de las respuestas a sus intervenciones. c)Control limitado sobre la burocracia, el problema es que los administrados encargados de ejecutar la ley lo hagan de forma justa y eficiente. d)Limitaciones impuestas por los procesos políticos,generalmente los encargados de tomar decisiones tienen que averiguar preferencias de sus electores y buscar la manera de conciliar las preferencias contrapuestas o elegir entre ellas. STIGLITZ, Joseph. La economía del sector Público. Editor Antoni Bosch. 1995.P 18.

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deberían desmontarse, puesto que no tienen una relación directa con la comunidad y optar por privatizarse puesto que su objeto social es básicamente una actividad propia de los particulares. Esto ha generado consecuencias negativas para la organización, pues genera incertidumbre frente a su futuro y su razón de ser. Sin embargo, es conveniente reflexionar sobre esta política estatal, que busca el desmonte drástico de sus entidades, y estudiar para el caso particular del SISE si es conveniente o no la privatización, su cierre o no, si realmente para a las entidades distritales es conveniente o no el cierre de la empresa. No obstante, con el transcurrir de esta década el SISE se ha preocupado como Empresa Industrial y Comercial del nivel distrital, por mantenerse en el mercado, porque la empresa deja de ser un monopolio, puesto que las entidades del distrito no tienen la obligación de obtener productos y servicios, del campo informático solamente con el SISE, sino que pueden acceder a ellos con cualquier otro proveedor, a esto se suma la internacionalización de la economía que le crea mayor competencia. Es aquí donde la Empresa a tenido que transformarse e incorporar herramientas de gestión como el Banco de proyectos y el sistema de indicadores de gestión, con el fin, ser productivos y competitivos. Los beneficios que trae para la empresa la creación e implementación del Banco de proyectos, son múltiples, principalmente la eficiente canalización de los recursos de inversión. Por otra parte la construcción, de un sistema de indicadores, proporciona a la Empresa la posibilidad de verificar y evaluar el desempeño de su actividad, el cumplimiento de metas. Por otra parte, bajo las actuales condiciones de mercado, las empresas públicas encuentran limitaciones, puestos que sus funciones están enmarcadas dentro del derecho público, implicando costos de transacción altos; el ejemplo más claro, se encuentra en los controles, que se deben ejercer a estas entidades, como son, ciudadano, político, fiscal y disciplinario. Esto trae como consecuencia, que actividades básicas como la contratación o el manejo presupuestal sean excesivamente regladas y costosas, siendo una situación desventajosa frente a otros oferentes. En este orden de ideas, la empresa pública, en el nuevo esquema donde el Estado deja de ser interventor en la economía, estas deben competir en igualdad de condiciones con las empresas privadas, y ser lo suficientemente sólidas para mantenerse en el mercado, buscando la eficiencia y la eficacia en sus funciones.

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5. RECOMENDACIONES

El clima organizacional negativo, ocasionado por la incertidumbre sobre el futuro y la razón de ser de la empresa, debe ser controlado, asumiendo el reto empresarial que se tiene bajo las nuevas condiciones del mercado, aún cuando la administración central no defina claramente el objeto social de la empresa. De esta manera se podrá dar vía libre a instrumentos como el Banco de programas y proyectos y el sistema de indicadores, que solo funcionarán con el compromiso y el esfuerzo colectivo. Para esto es básico que se cuente con una estrategia organizacional desde la gerencia, y se organice un plan institucional que deje claros objetivos y metas, frente a su situación particular. Al mismo tiempo, se debe desarrollar una cultura interna, donde cada funcionario entienda la dimensión y dinámica del cambio, y asuma el reto de ser más competitivo y productivo, donde ya no se tienen privilegios monopólicos sino, al contrario, una competencia exigente. Por otra parte es importante dar a conocer los beneficios de estos nuevos instrumentos, para la empresa como un todo, y la valiosa contribución de cada uno para que estas herramientas funcionen y den frutos.

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6. GLOSARIO

Actividad: Las acciones necesarias para obtener a partir de un conjunto de insumos y recursos, los componentes y el producto en un periodo. Banco de programas y proyectos: El Banco de Programas y Proyectos consiste en un sistema de registro, evaluación y recomendaciones para llevar adelante un conjunto de iniciativas de inversión propias de una entidad. De esta forma, se almacenan varios proyectos de inversión, susceptibles de ser financiados. Estas iniciativas o proyectos de inversión deben estar en armonía y concordancia con los objetivos y prioridades del Plan de Desarrollo y las políticas y planes institucionales Dato: Observación que viene expresada en una medida de magnitud y su atributo o cualidad. Efectividad: Combinación del óptimo uso de los recursos y la contundente obtención de los objetivos trazados; aparece entonces como la expresión que une la eficiencia y la eficacia en un estado ideal. Eficacia: Lograr unos resultados propuestos sin detenerse en evaluar la cantidad de recursos utilizados en su consecución. Esta determina por la eficiencia. Eficiencia: Término que engloba y enfatiza la concepción del óptimo rendimiento (productividad física) de una suma de insumos, recursos y esfuerzos, dedicados a obtener ciertos objetivos con tiempos y costos registrados y analizados. Esta determinada por la racionalidad técnica resultante de objetivos, recursos y estructuras adecuadas; a su vez determina la eficiencia. Espacio en Disco: Es un espacio físico total o parcial de un disco para almacenar datos, los cuales pueden ser accesados por el usuario. Indicadores de Gestión: En general, son medidores cuantitativos de control a través de los cuales es posible medir el avance generado o mejoras ocasionadas en un proceso o procedimiento por la implantación de una nueva técnica u opción de trabajo. Líneas impresas: El número de líneas generadas para producir un informe. Línea Local: Es la conexión que se establece con una entidad, en un lugar cercano.

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Línea Remota: Es la conexión que se establece con una Entidad, en un sitio remoto a la cual se le ofrece un servicio especifico. Transacción: Asignación de recursos dispositivos en línea, para atender una solicitud. Tiempo C.P.U: Es la cantidad de tiempo dedicado por una Unidad Central de Proceso a la ejecución de instrucciones. Servicio de Bodegaje: Consiste en el mantenimiento y custodia de las cintas magnéticas o cartuchos que guarda la entidad a cada usuario. Servicio de Impresión láser: Consiste en la reproducción de información sobre papel, por medio de un laser. SIOS Disco: Es la transmisión de datos entre la memoria virtual y un dispositivo (disco) de acceso directo. SIOS Cinta: Es la transmisión de datos entre la memoria virtual y un dispositivo (cinta) de entrada y/o salida.

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7. BIBLIOGRAFÍA

CARRILLO Landeros, Ramiro. Metodología y administración. Limusa, México 1982. NASSIR Sapag Chain, Reinaldo.Prepación y evaluación de Proyectos. Facultad de ciencias económicas y administrativas, Universidad Piloto. Santafé de Bogotá,;Mc Graw Hill, ;1988.P 1-255. CHARRY Rodriguez, Jorge Alirio. Hacia una Cultura del Control Interno en las entidades del Estado. Santafé de Bogotá, ;ESAP, 1994. CORTES Zea, Freddy Maurice. Indicadores de eficiencia y efectividad en la Dirección General de Minas del Ministerio de Minas y Energía. Tesis. Santafé de Bogotá, ;1996.P 55-68. FERNANDEZ Ríos, Manuel. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Universidad Autónoma. Santafé de Bogotá, ;1995 P255. HORNGREN, Charles T. Contabilidad de Costos: Un enfoque de gerencia. Madrid, :Dossat,1980.19-35 P. MALDONADO Gómez, Hector. Un instrumento para evaluar eficiencia y eficacia en una institución estatal. Un estudio de caso. Santafé de Bogotá,; ICFES, 1986. MIRANDA Miranda, Juan José. Gestión de p royectos. Bogotá,:Escala,1995. MOKATE, Karen Marie. Evaluación financiera de proyectos de inversión. Facultad de Economía, Universidad de los Andes. Santafé de Bogotá, 1996. PIEDRAHÍTA M, Santiago. Gerencia de Proyectos: Una visión integrada. Medellín,: Universidad Pontificia Bolivariana Escuela de Ciencia Básica, 1998.6-18, 38-48 P. QUIROGA Legos, Gustavo. Organización y Métodos en la Administración Pública.Mexico:Trillas,1994.139-155 P. RINCON B, Rafael David. Los indicadores y el control de la gestión. Revista, Antioqueña de Economía, Número 222. 46 P

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8. LISTA DE CUADROS (Ver archivo tarifas 2000)

Pág Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cuadro 4. Cuadro 5. Cuadro 6. Cuadro 7. Cuadro 8. Cuadro 9. Cuadro 10. Cuadro 11. Cuadro 12. Cuadro 13. Cuadro 14. Cuadro 15. Cuadro 16. Cuadro 17. Cuadro 18. Cuadro 19. Cuadro 20. Cuadro 21 A. Cuadro 21 B. Cuadro 22 A. Cuadro 22 B. Cuadro 23 A. Cuadro 23 B.

Equipos de propiedad del SISE S/390 y periféricos Equipos de propiedad del SISE Red de comunicaciones local Costo del equipo propiedad del SISE Red de comunicaciones remota Costo del equipo maquinaria, herramientas e instalaciones propiedad del SISE herramientas Red de Comunicaciones Costo muebles y Enseres y equipo de oficina del SISE procesamiento y Soporte Técnico. Costo mantenimiento equipo y arriendo. Costo Mensual recurso humano área técnica y administrativa Ventas proyectadas para el año 2000 Participación costos de procesamiento y soporte técnico Gastos Administrativos mensuales del SISE Distribución costo de maquinaria y depreciación Costo arrendamiento y licencia software. Costo segundo de CPU Costo millar Sios Disco Costo millar Sios Cinta Costo espacio en disco Costo millar líneas impresas Costo millar transacciones Costo línea remota Costo línea local Costo arriendo y Bodegaje de cintas magnéticas Costo arriendo y Bodegaje de cintas magnéticas Costo servicio de impresión laser. Costo servicio de impresión laser. Tarifa proyectada para el 2000 Tarifa proyectada para el 2000

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9. LISTA DE ANEXOS (Ver archivo documentos del Banco)

Pág Anexo 1. Anexo 2. Anexo 3. Anexo 4. Anexo 5.

Resolución de creación del Banco de Programas y Proyectos de Inversión Resolución de reglamentación del Banco de programas y Proyectos de Inversión Instructivo para la formulación de proyectos de inversión SISE Procesos y procedimientos básicos del banco de programas y proyectos de inversión SISE Marco Legal del Banco de Programas y Proyectos. Para una Empresa Industrial y Comercial del Distrito.

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