Diseño de puestos

Lo que vera

e ste capítulo

a

o

a

o

Concepto de puesto.

Concepto de diseño del puesto.

Modelos para el diseño del puesto.

Equipos de trabajo.

Objetivos de

aprendizaje

Presentar los modelos para el diseño de puestos.

Analizar el diseño de puestos.

Indicar cuáles son los medios para garantizarla satisfacción en elpuesto.

:t : , t; :

' : Er. .prsarío pr MsrnóPorrs

( arsi siernpre las personas trabajan en las organizaciones.rl ocupar algún puesto. Cuando alguien dice que traba-

¡,r en determinada empresa, lo prirnero que se le pregun-tl es qué puesto tiene. De esa rnanera se sabe qué hacern la organización y se tiene una idea de su irnportancial del nivel jerárquico qre ocupa. Para la organización,rl puesto constituye la base de la organización de las

pL'rsonas en las tareas organizacionales. Para las perso-nas, el puesto constituye una de las principales fuerrtes

tle'expectativas y rnoti'vación en la organización. Cuan-tlo las personas ingresan a la organización dr-rrarrtc sr-r

lrayectoria profesional en ésta, siempre ocupan arlgún

lluesto. En este capítulo se muestra cómo eute'l-lcicr ltr

.¡ue hacen los talentos dentro de la organizaciírn.

(oxcrpro DE PUES:to

lil concepto depuesto se basa en las nociones de tarea,

rbligación y función:

.r) Tarea: es toda actividad individu alizada y rcalizadapor el ocupante de un puesto. Por 1o general es la

actividad que se le atribuye a los puestos simples yrepetitivos (puestos por hora o de ernpleados), comomontar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallartrn cofirponente, inyectar unapieza, etcétera.

Obligación: es tod.a actividad individualizada y rea-

lizada por el ocuparte de un puesto. Generalmente,

es [a actividad atribuida a puestos rnás diferenciados(puestos de asalariados o empleados), como llenar uncheque, emitir una requisición de material, elaborar

una orden de serricio, etc. Una obligación es una tatea

un pocornás sofisttcada, rnás rnental y menos física.

Funcíón: es un conjunto de tareas (puestos por hora)o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas

concretos: rnaquinaria, equipo y tecnologra equiva-lentes. Todo eso se podía comprar o rentar en el mer-cado. La ventaia compeütiva de Metrópolis no teníaque residir en esas cosas físicas y tangibles, sino en laspersonas. Pero, ¿cómo aplicar rentablemente el es-fuerzo intelectual humano? El secreto estaba en eldiseño de puestos en la empresa. ¿Cómo podría ayu-darle usted a Alberto?

de manera sistemática o reiterada por el ocupantede un puesto. Pueden realizarse por una personaque, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional odefinitivarnente una función. Para que un conjuntode oblígaciones constituya una función es necesarioque haya reiteración en su desempeño.

d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto detareas o de obligaciones con una posición definidacn la estructura organizacional, es decit en el orga-nigrama. La posición define las relaciones entre unpuesto y los demás de la organización- En el fondoson relaciones entre dos o más personas.

El puesto se integra de todas las actividades quedesempeña una persona, que pueden ser contenidasen un todo unificado y que ocupa una posición formalen el organigrama de la organízación. Para desempe-ñar sus actividades, la persona que ocupa un puestodebe tener una posición definida en el organigrama.En esta concepción, un puesto constituye una unidadde la organización y consiste en un conjunto de obli-gaciones y responsabilidades que lo hacen distinto delos demás puestos. La posición del puesto en el orga-nigrama define su nivel jerárquico, su subordinación,sus subordinados y el departamento o división al quepertenece. Establecer la posición de un puesto en el or-ganigrama significa establecer estas cuatro vinculacio-nes o condiciones.

.i.

Después de asumir la presideno3 de Merópolis,Alberto Méndez se enconlró con algunos desafíos.Su ernpresa

-tradicional productora de alirnentos-

se enfrentó con la cornpetencia dc otras que ofre-cían productos d,e rnejor calidad y rnás:baratos. Parasobrerzivir, Metr'ópolis tendría que renovarse inter-namente con objeto de recobrar su posición en elrnercado. Albeilo verificé que todas ,las ernpresas dela competencia disponlan de,los rrrismos elernentos

tt

@ Noto interesante: Empleo

En el organigrama cada puesto se representa pormedio de un rectángulo con dos conexiones decomunicación. La conexión que va hacia arri-ba lo une con el puesto superior y representa laresponsabilidad en términos de subordinación.

t

CepÍruro 7 DIsrño DE PUESros 2O3

q

Niveles

jerárquicos

a = Nivel jerárquico del puesto

b = Subordinación: a quién reporta el puesto

c = Supervisión: quién le reporta al puesto

d = Relaciones laterales del puesto con 0tr0s

Figura 7. 1 Posicionnntíetrto delptrcsto en el otganigrnma.

La couexión qlre va hacia abajo 1o une con los

puestos inferiores y representa la autoridad en

téLrrrinos desupen-isión. De esta forrna, posicio-l1 ar ur puesto en el organígrama si¡;nifica indicarcuál es sr nivel jerárquico (dirección, gerencia,

sr-rpervisión, operación, etc.), en qué área se en-

cr.rertta (qué departan-Lento o división), a quiénIep orta (quién es sLr supeÍior inmediato), a quiénsupervisa (cuáles son sus subordinados directos)r, cuá les sorr I os puestos con los que tiene relacio-ries latetale s.

Ocr,ryawte es la petsona designada para ocuPar unpu es to . En eI fondc, toda persotra que trabaja en la or-ganización ocupa ln puesto. F{ay puestos que tienenun único ocupante -corno

el director presiciente, porejemplo--, mienttas qLle otlos exigen varios ocupantes

qu e realizan las rxlisnas taleas -corno

es el caso de ope-

rado re s de náqn iruas, ofi cinistas, cajeros, dependientes,

verdedores, entre otros-. Las tareas u obligaciones

conslituyen las activid ades que rea\iza el ocupante de

rrL prrest0. Deeste últir¡o seesPera que realice las tareas

u obligaciones típicas de ese puesto, que se subordine asu sup erior, adninistte a sus subordinados y responda

porsu urida-d detrabajo-

(oNcrpro Dr Drsnño DEL PUESTo

Disenar r.rnpuesto signiFica establecer cuatro condicio-nes Funilar¡ental es:

a) Elconjunto de tareas u obligaciones que el ocupante

deberá desernpeñar (contenido del puesto).

&) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas tr

obligaciones (métodos y procedimientos de trab¡-jo)'

c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (res-

ponsabilidad), es deci{, relación con su jefatura.

d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante dt'lpuesto (autoridad), es decir, relación con sus subor"

dinados.

E\ diselto del Truesto es la especificación del conteni'do del puesto, de los n-iétodos de trabajo v de las rel.l'ciones con los dernás puestos, con objeto cle satisfacer

los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales,

así como los requisitos personalcs de su ocupante. Err

el fondo, el diseño de puestos es la forma en que los

administradores protegen los puestos indivicluales y los

combinan para forrnar unidades, departamentos y or

ganizaciones.

N ota intere sa.nte i Finalmente, ¿quiéndiseña los puestos en las organizaciones?

El diseño de puestos casi nunca es responsabilidatldel departamento de administración de personal.

Algunas veces le corresponde al departamento dt'

ingeniería industrial (que diseña los puestos típi-camente fabriles) o al de organización y rnétodos(que diseña los puestos típicos de oficina) que se

encargan de la planeación y distribución de las ta-

reas y obligaciones de la ,mayor parte de la orga-

nización. Los demás puestos -de las áreas admi-nistrativas, financiera y mercadológicas- son porlo general diseñados por las gerencias respectivas

2O|- lxnr¡ IV Susslsrrl\4A, DE oRcANlzacróu DE RECURSoS HUMANOS

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en un proc€so c{ntil].u_D de resolución de proble-mas. Isto significa qle Ios puestos no son estables,ni estáticos o definitivos, sino que se encuentranen constante evolucióry jnnovación y carnbio paraadaptarse a las continuas transforrnaciones tecno-lógicas, econórnicas, sociales, culturales y legales.Actuahnente, e1 concepto de puesto atraviesa poruna cornpleta revolución en función de las exigen-cias del mundo rnoderno y de la globalización delaeconornía.

ll ooeros DE DrsEño rDE puESTos

I'robablernente, el diseño de puestos sea tan antiguo.()mo el rnisrno trabajo. Desde que el ser humano tuvor¡uededicarsea las tareasdelacazao de la pesca, apren-,"1ió por rnedio de la experiencia a lo largo de los siglos,.¡ modifcar su desernpeño para mejorarlo continuamen-{r'. Cuando latarea aumentó yexigió unnúmero mayortlc personas, la cosa se cornplicó. Pero, a pesar de todosIos carnbios sociales, políticos, económicos, culturalesc incluso d.ernográficos ocurridos durante la larga his-toria de la humanidad, la situación básica del hombre(lue desempeña una tarea baio la dirección de otro ja-rlás ha carnbiado verdaderamente. Asi con la profun-ela división del trabajo a consecuencia de la Revoluciónlrrdustrial, con el surgimiento de las fábricas, la inter-rlependencia gradual de los trabajos, la invención del.r máquinay de la rnecanizacióry el advenirniento del.l adninistración científica, posteriormente del movi-¡rriento de las relaciones humanas; aunque el contenidoclel trabajo se alteró, no 1o fue la esencia de la situaciónclc dependencia de una persona respecto a otra. Hastal¿ década de 1960 fue que un grupo de científicos con-riuctistas y consultores de empresas demostró que los,rntiguos enfoques en el diseño de puestos conducían a

rcsultados contrarios a los objetivos organizacionales. A¡-rartir d.e entonces empezaron a surgir modelos nuevospara el diseñode puestos.

Modelo clásico o tradicional parael diseño de puestos

Es el rnodelo utilizado por los ingenieros que inicia-ron el rnorrirniento de la administración científica, la

¡>rirnera de las teorías administrativas, a principiotlel siglo Kx. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gil-b reth, realizaron el primer intento sistemático de apli-i:ar ciertos principios a la ubicación óptima del indivi-d uo en el puesto. La administración científica sosteníaque sólo mediante métodos científicos se podían pro-v ectar los puestos y capacitar a las personui putu obt"-

ner la máxima eficiencia posible. Pero mientras Taylorse preocupaba por la cooperación entre la administra-cicirr y el empleado con objeto de aumentar la produc-tiviclad y repartir sus beneficios entre las dos partes,sus seguidores eran mucho más restrictivos y se con-ce¡ltr.rb¿rn sólo en dos aspectos principales: determinarI.r rrrcjor manera de realizar las tareas de un puesto (fftel,t'st iunll) y la utilización de incentivos salariales (pre-¡nios de producción) para asegurar la adhesión a losnrótocios de trabajo prescritos. A esto se le llamaba lar.rcion¿rlización del trabajo. La mejor manera se obtenía¡nt:cli.trrte técnicas de estudio de tiempos y movimien-tos, l.ts cuales conducían al método de trabajo que de-bí¡ scguirse por los empleados. Se buscaba una sepa-r.rcirin entre el pensamiento (gerencia) y la operacióncle la actividad (trabajador): los puestos se proyectabanclc acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El ge-rr.¡rtc mandaba y el trabajador simplemente obedecíav o¡re raba. La capacitación para el puesto estaba res-tringida a las habilidades específicas necesarias paral.r rr"'alización de la tarea. La idea predominante erat¡trc cuanto más simples y repetitivas fueran las tareast;rrrto mayor sería la eficiencia del trabajador. De aquíl.r irlportancia en la fragmentación de las tareas en lat'x.rrcr¿lcla simplificación de la actividad y en la conse-cr r t'n tr-' strperespeci alización del trabajador.

L:l nlodelo clásico diseña los puestos a partir de lassir:uientcs etapas:

I l:l supuesto básico es que el hombre es un simple.r¡rórrclice de la máquina, un mero recurso produc-Livo. La racionalidad que se persigue es eminente-rlrcnte técnica. La tecnología es lo primero, las per-sonas vienen después. La tecnología (maquinaria,lrcrramientas, instalaciones, distribución física) se

establece como base para condicionar el desempeñotle los puestos. En otras palabras, el diseño de pues-tos sirve únicamente a la tecnología y a los procesost1c producción. Así es óptimo cuando atiende a losrcqucrimientos de la tecnología y de los procesos de

¡rroducci<in. El diseño se ve desde un punto de vistaItilrico y cieterminista: la descomposición de la tareacn sLrs compouentes.

En itrnción de los aspectos descritos, el trabajo se

sr-rbc{ivide y se fragmenta en partes para que cadapersona realice una tarea simple y repetitiva. Cadapersona tiene una misión parcial y fragmentada querealiza necesariamente de manera rutinaria y repeti-tiva acorde con el tiempo estándar para rcalizarla ylos ciclos de producción que deben ser respetados.El trabajo de todas las personas, en conjunto, debehacerse de manera armoniosa y coordinada.

2.

Drsnño DE puEsros

#

7..}- El diseño clásico de puestos descansa en la presun-ción de estabilidad y de duración a largo plazo delpaocesD productivo. Esto significa que el diseño deprestos es defirutivo y está hecho para durar parasiernpre. No se esperan carnbios,

La irnportancia leside er la eficiencia de las perso-n¿s. El trabajo se rnide con estudios de tiempos yrnovinientos (cronornetraje) que determinan lostiempos promedios de realización, denominados co-

rno tiempos estándar. Los tiempos estándar repre-sentan 700% de eficacia- Con objeto de incrementarla eficiencia, el diseño de puestos permite otorgarprerniosde prodncciónpara aquellos que rebasen eltiempo estándar, con base en el concepto de Homo

ecortornicus.

El rnoúelo clásico de diseño de puestos pretendíaproyectarlos de acuerdo conla lógica siguiente:1

t. Segrnentar y fragrnentar los puestos en tareas senci-ll as, repetitivas y de fácil capacitación.

2. E lir¡inar actividades y movirnientos innecesariosqle produzcan cansancio y que no estén relaciona-d os con la tarea por realizar, por medio del estudiod e tiernpos y rnovirnientos.

3. Definir el nétodo de trabajo para encontrar la rnejorfiranera con la que sus ocupantes se muevan, ubi-qren y se conduzcan físicarnente con la tarea.

+. Seleccionar científicarnente el trabajador de acuerdocon las exigencias de la tarea.

5. E lirninal todo lo que pueda ocasionar cansancio físi-co: acornodar los instrurnentos y equipos de maneraque s€ rninimice el esfuerzo y Ia pérdida de tiempo,asirnismo, proFectar instrurnentos que faciliten eltrabajo hurnano, corno líneas de ensamble, transpor-tadoras, seguicloras y otras rnáquinas que reduzcanlas acciones y los esfuerzos físicos innecesarios.

6. Establecer el tiernpo promedio que necesitaban losernpleados pararealizar la tarea, es decit el tiempoestándar. El tiernpo estándar corresponde a una efi-ciencia igual a 100%. Un empleado que trabaja conrna eficiencia d.e 80% está produciendo 20% menosúe 1o que normalmente se exige en esa tarea, debi-d-o a una selección, capacitación o supervisión in-a decuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual ornayDr a 100 por ciento.

Ofrecer planes de incentivos salariales, es deci¡, prernios de producción a los empleados que mejoren .'i

tiernpo estándar, con el fin de estimular a la márima eficiencia posible, es decir, con el fin de obtent'rde los empleados rendimientos superiores a 100úi tluego repartir con ellos parte de las ganancias obtt'nidas por la empresa.

Mejorar el arnbiente físico de la fábrica, de mane'r,'que el ruido, la iluminación, la ventilación y otr()..factores de apoyo no ocasionen cansancio ni rt'duzcan la eficiencia. En otras palabras, proyect.rrlas condiciones físicas y ambientales que favoretcan el trabajo y proporcionen comodidad al trab.rjador.

ffi Rr",rrrde:Lalógica del diseño clasrco

En esa lógica fría y mecanicista, el resultado qu,,

se persigue es máxima eficiencia. Esto tiene con-rt,

consecuencia que las ganancias de la organizació¡aumenten y, debido a los incentivos, los salarios rlr

los trabajadores aumenten. Ambos salen ganandt,De ahí se desprende la suposición implícita, segúnla cual, lo que es bueno para la org,anización tanl-bién es bueno para el trabajador. El modelo clásicono identifica ningún conflicto entre individuos r

organización. La figura 7.2 presenta una visión resumida del razonamiento en que se basa el mod,.lo clásico.

Sin duda, el esquema utilizado es típico del en

foque de un sistema cerrado: en el cual se incluyenpocas variables que funcionan en una ¡elación determinista de causa y efecto. Es la llamada "teorírde Ia máquina" o mecanicista: la organización y larpersonas se consideran como cosas que funcionalrdentro de una lógica demasiado simple. La ideir

subyacente en el enfoque clásico es bastante clar¡:el trabajador y su puesto se consideran corno mi-quinas. Es decir, el trabajador se considera corn()

un apéndice de la máquina. La tecnología está en

primer lugar. Los puestos se miden por el tiempo r

se someten al método para volverlos sencillos y rc-

petitivos, para servir a la tecnología y no a las personas. Este enfoque desarrolló el concepto de líne¡de ensamble, la gran innovación en su época.

La manera clásica o tradicional de configurar lo:puestos perseguía las ventajas siguientes:

Contratación de empleados. con calificaciones mínimas y salarios bajos.

Estandarización de las actividades.

8.

a)

0)f C}II.AVENATO, Idalberlo, lntrodttgño h teorin geral da nd-

mit'tsttnSio, Río de Janeiro: Elsevier: Carnpus, 2000, pp.72-73.

2D6 P.q.lrE IV Su¡srsrelur¡ DE oRcANrzecróu DE RECURSos HUMANos

4Itlj:

I:i g'rra 7 -2 EnJo qw e me can icist n tI t I a tt tl t n i t t i s t r o c ió r r c ientífic a.2

,l\

r')

' ') Facilidad d.e supervisión y ct>rrtrol, para permitir

mayornúmer0 desubordinados por car1.r fcie (prin-cipio de tramo de control).

Reducciónde los costos de capacit.rcitirr.

A.plicacióndelprincipio de la línea clc t'ns¿¡r.¡[,lt'.

La excesiva sirnplificación de los puestos oc¡siorrriprollernas y limitaciones que constituyeron st.ri.rs rles-v entajas:

Los puestos sencillos y repetitivos se vuelvc¡r nlono-toxos J aburridos, lo que produce apatía, c.rns.rlcio

lsicológico, desinterés y pérdida del significirdo clt'l

trabajo. In los casos más graves, tienen repercrrsio-ne s negativa s com o resentimiento, abatimiento cl e I ¿r

rnoral y hasta resistencia activa de los empleactrs.Estos efectos negativos producen mayor rotaciór¡ d e

peascral, iliayor absentisrno y descuido. Son efectosqu € pesan rnucho en la pretendida reducción de cos-

bos, por lo que se llega en muchos casos, incluso a

excederlos-

Apartir de la desmotivación por el trabajo, las per-sonastiender a concentrarse en las reivindicacio-nesf er lasexpectativas de mejores salarios y me-jores condiciones de trabajo corno un medio paracorxpensar la insatisfacción y el descontento con latarea-

Z CHIAVENATO Idalberto, Introduqño a teoria geral da nd-

r u istragá0, op . cí1., p. 7I -

Las rápidas transformaciones sociales, culturales yeconómicas indican que la supersimplificación de lospucstos tiende a crear o transferir problemas al futurop()r cuatro razones fundamentales:

l. Actualmente los jóvenes reciben mejor educación ymayor informacióry además constituirán una futurafuetza de trabajo que seguramente deseará puestossignificativos y desafiantes, congruentes con su for-mación y conocimientos.

2. Las actitudes respecto a la autoridad cambian deuna generación a otra, y las personas de hoy estánmenos dispuestas que sus antecesores a aceptar cie-gamente las órdenes dadas por sus superiores.

3. Con el gradual movimiento de nuestra sociedad ha-cia el bienestar social y la calidad de vida, existe unaenorme posibilidad de que ciertos puestos cíclicos yrutinarios sean tachados de indeseables, por eilo se

hace necesaria la adopción de un complejo de incen-tivadores intrínsecos para captar y retener a sus ocu-pantes.

4. Con el advenimiento de la era de la información yde la globalización de la economía, se presenta unaverdadera migración de los empleos industriales ha-cia los empleos en el área de servicios. Mientras queen el sector industrial año con año disminuyen lasoportunidades de empleo, éstas crecen en el sectorde servicios. En esta era posindustrial, en la que las

tareas mecánicas y de fuerza muscular son asigna-das a las máquinas y a los equipos sofisticados (co-

mo robots y equipos electrónicos), mientras que a

r)

l')

C,q,píruro 7 Drsnño DE PUESTos 2O7

il

Uentajas esneradas: Resultados reales:

I

1 , Las t¿reas se aprenden rápidanente y requieren I t . La elevada rotación de personal pesa más que los ahorrospoca capacitación, I en el costo de la capacitación.

2, Los puestos scn oclBados porpersonas poco capacitadas, | 2. Los Índices elevados de absentismo hacen necesario que sefáciles de se leccion ar ¡r con balos salariqs. I cuente con fabajad0res extras, Esto eleva los costos laborales.

3, Losempleadossonfácilrnenteinter:cambiablesdebidoa | 3. Paraquelaspersonasaceptenlostrabajosdetiporepetitivolas pocas habilidades requeridas y a la sencillez de la I de la línea de ensamble es necesario pagar salarioscapacitación, I más altos,

4, Debido a la rnecanización, Ios lrabajadores n0 se cansan | 4. Se presentan problemas de calidad y de productividad,

fÍsicamente, El cansanciodebedeserrnínimo. | 5. Larotacióndepersonal elevaloscostosdereclutamiento5. La estandarización facilita el ccntrol de calidad. La I y selección.

probabilidad de errores es minimizada. I O. t-a conducta de las personas hace la producción

6, La m ecanización hace a la producción perfectarnente I imprevisible.previsibleyprograrnable. I Z. Los problemas de supervisión aumentan la distancia entre

7, Lagerenciacontrolaalostrabajadoresporrnediodela I eltrabajadorylagerencia.srnple observación.

F ig ur a7 .3 Lo que se esperaba y lo que se logró con el modelo clásico de diseño de ptrestos .

laspersonas se les asignan nuevas y crecientes ta-re as rnentales, intelectuales y complejas.

Inresurnen, los resultados obtenidos por los parti-darios del enfoque clásico no cotresponden a las venta-ja s espe ra das, debido a que apostaron a un razonamien-to lógico y racionalista que no está en consonancia conla- realidadhlllnana de las personas.

Otro aspecto irnportante del modelo clásico es queeL trabajo debe ser individual y solitario, lo que condu-ce a trn aislarniento social de sus ocupantes. Aun cuan-do trabaje con otras personas en la línea de ensamble oenla operación de una máquina, cada trabajador tienesuobligación específica e individual y no tiene ningúncontacto interpersonal o social con sus compañeros. Lainte rd-ependencia se debe a la tarea y no a contactos per-sonales. Las personas están físicamente juntas, pero so-cialrnente distantes. Por otro lado, la relación de trabajoindividual es diádica: cada ocupante se relaciona úni-catnente con su superio4 por la conexión que tiene supue stoconé1. 11 gerente rnonopoliza todos los contactosdeltrabalador con el resto de Ia orgarnzación. Todo pasapor él y nadaocurre sin su consentimiento. Los poquísi-nos contactos con los compañeros son formales, imper-sonales y están estrictamente controlados. La programa-

ción y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidaddel gerente, El trabajador sólo realiza, no piensa. En estcrnodelo, el trabajador no está interesado ni es capaz clt,

ejercer la dirección ni el control de sí mismo. La organi,zación lo controla, fiscaliza y vigila continuarnente sr¡

comportamiento. Lo único que se espera del trabajadores que se interese en la realización de sus tareas comrrle fueron impuestas y de manera eficiente en la medidlen que se le ofrece una remuneración y premios de pro-ducción.

Nota interesante: El modelo clásicose quedó detenido en el tiempo

Aunque provocó un avance en el diseño de pues-tos, no siguió el desarrollo de los cambios sociales,culturales y tecnológicos del mundo moderno, sc

quedó aprisionado en el pasado, que se remon-ta a casi cien años. Actualmente sus ventajas soncuestionadas, en tanto que sus desventajas y limi-taciones se señalan como uno de los obstáculos ¿

la buena relación entre personas y organización.Aun cuando se continúe su utilización por muchasorganizaciones, el diseño clásico representa un en-

foque anticuado y obsoleto que necesita u€ente-mente ser actualizado.

2OA P¿nre IV Sunsrsrrnra DE oRGANrzacróx DE RECURSos HUMANos

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a Er ors¿.río DE MErRóporrs

Metrópolis se organizaba de rnanera tradicionalen puestos especializados e indiüduales y en de-partarnentos funcionales que garantizaban la con-servación deI statw quo. La eficiencia de Ia ernpresaconsistía en la surna de las eftciencias individuales.Eso estababien, pero no era suficiente. Era necesario

multiplicar y extrapolar. Para obtener sinergia, Al-berto Méndez decidió juntar a las personas en lugarde separarlas. Derrurnbó fronteras internas, paredesy divisiones. Decidió dejar a un lado el viejo con-cepto de los puestos para crear equipos de trabajo.¿Qué ideas le podría dar usted a Alberto?

Hoilelo humanista o de relacioneshurnanas

lr I rnodelo hurnanista surgió conla Escuela de las Relacioneslf wz,snqsduranteladécada de 1930 cornofranca oposición,r la adrninistración cienhíFic4 que representaba el rnodelo,rclrninistrativo de la época. Fue una reacción humanista,¡l rnecanicisrno que entonces dorninaba en la adminis-lración de empresas. Los factores que Ia adrninistraciónri cntíFica consideraba decisivos fueron ignorados comple-t¡m€nte y hechos a un lado por la escuela de las relacioneshurnanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las cien-ti as sociales, la organización formal por la organizaciónirriorrnal, las jefahrras por el liderazgo, el rnando por la¡:rsuasiór¡ el incentivo salarial por las recompensas so-ir.rles, el cansancio fisiológico por la faüga psicológic4 lan rnducta del individuo por el cornportamiento del grupo,il organigrama por el sociograma. El concepto de personahurnana pasó de Homo economicus (el hornbre rnotivador'xclrsivamente por las recompensas salariales) a Homootal (eL hombre motivado por incentivos sociales). Fuerura verdadera revolución con la idea de sintonizar la ad-nr irristración con el espíritu dernocrático típicarnente esta-dcrunidense. Con la teoría de las relaciones humana surgenlrrs prirneros estudios sobre el Iiderazgo, la motivaciórylrs cornunicaciones y demás asuntos relacionados con laspc¡sonas. El interés en las tareas (administración científi-ea )y eI rnterés en la estructura (teoría clásica) se sustituye-nrn¡rorel interés enlas personas.

Notr;- interesante¡ El mundo humanista,

¿es realmente humanista?

A pesar de todo ese cambio revolucionario en lar¡entalidad y en los conceptos, el diseño del puestono difiere del propuesto por el modelo clásico. Enrealidad, la teoría de las relaciones humanas no se

preocupó por el diseño de puestos. Este tema lo dejóFuera de sus intereses y no ofreció un modelo mejor.La única diferencia está en las implicaciones huma-nas, es deciq el modelo hurnanjsta tiende a enfocarse

en el contexto del puesto y a las condiciones socialesen las que se desempeña, así como a menospreciar elcontenido del puesto y su realización. El puesto en síse descuida, pero su ocupante recibe atención y con-sideración en cuanto a sus necesidades personales yno se le trata como máquina. El modelo humanista,como una manera de satisfacer las necesidades in-dividuales y elevar la rnoral del personal, trata decrear una mayor interacción entre las personas y sussuperiores, y propiciar la participación en algunasdecisiones relacionadas con las tareas de la unidad.Sin embargo, esto no interfiere en el cumplimientode la tarea ni afecta el flujo ni la secuencia del traba-jo. Estos dos aspectos permanecen intactos. Al ge-rente se le pide crear y desarrollar un grupo de tra-bajo conexo e integrado, promover una atmósferapsicológicamente amigable y cooperativa con inde-pendencia de la coordinación del trabajo, se le pideque incremente las actividades del puesto rnediantela rotación de personal en puestos sirnilares, quetengan oportunidades ocasionales de interaccióncon otras divisiones y departamentos. Algunas acü-vidades, como el descanso, las condiciones físicas detrabajo y de comodidad, se consideran rnedios parareducir Ia simplicidad y 1o aburrido de la tare a, y asíincrementar sentimientos de importancia.

Se habló mucho del contexto del puesto, pero su con-tenido fue exactamente el rnismo. El modelo humanistano consiguió desarrollar un rnodelo de puestos que sus-tituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a 1o

externo y lo superficial del puesto. Se preocupó de laenvoltura, pero no del producto.

Posteriormente, la Escuela de Relaciones Humanasfue criticada por las limitaciones de su campo de estu-dio y por la parcialidad de sus conclusiones, por su con-cepción ingenua y romiíntica del trabajador y, sobre todo,por su enfoque manipulador al favorecer a la adminis-tración y desarrollar una estrategia sutil para hacer quelos empleados trabajaran más y exigieran menos a la or-ganización.

CapÍruro 7 Drsnño DE PUESTos 2D9

u

Modelo clásico Modelo humanista

¡ Énfasis en la tarea y en la tecnología.. Concepto de Homo economicus,. Recornpensas salariales y materiales. Mayor eficiencia gracias al mét0d0 de trabajo.o Preocupación por el contenido del puesto

. Supervisión directa

' Órdenes e imposiciones.. 0bediencia estricta.

' Enfasis en la persona y en el grupo social,r Concepto de Hono ncia|

' Recornpensas sociales y simbólicas., lvlayor eficiencia gracias a la satisfacción de

las personas.

. Liderazgo.

. Cornunicación e información.r Participación en las decisiones.

'--'1i

I

FLgura7,4 Algunns diferencias entre eI modelo clásico t¡ el rrndelo hunanista.

Notrl interesatúe: De la importancia rle lastareas ala irrrportancia cle las personas

Apesar de todas las críticas, el avance que intentódarla relación humanista, dentro de la teoría ad-r¡inistrativa, fue otorgarle importancia a las tareasy aLas persor-ras. La idea de una administraciónparticipativa ya estaba subyacente en la Escuela delas Relaciones Hurnanas, pero aperlas como nlraser¡rilla que tiene que gelminar y desarrollarsc. Yeso ocurrió hasta finales del siglo xx por la ir-rtl¡-ren-

cia de otras teorías rnás modernas y arnplias de laadrninistración,

hecha en el análisis y estudio del trabajo. La important'r,.otolgada a la estabilidad de los objetivos organizacion,rles, de 1os factores ambientales y de la teorología, nr,i

que al grado de complejidad y sofisticacií1l, es situaci('nal, pues en la teoría clásica y humanista ia estabilid¿,idel producto y del proceso es lo que sirve de restriccirinerr el proyecto del puesto. Una tecnología estable, d rr

radera y que no cambie es esencial para trarrsiormar tr:rutinarias las actividades físicas y mentales de los ocu

pantes y pata qLre perlsar ), hacer se separel-r, io que pt'rmite qtre los nriembros sealr selecciclnados y capacitadt,para desarrollar conjuntos de t¿rreas simple's, rt petitir'.r

). estrictamente clefinidas. Por eso el car¿ícter clefinitir,,y pellnalrente cie los puestos: característica típica del tliseño cl¿ísico. Como si los puestos iueran perfectos y rr,,

tuvieran qLre ser nrodilicacios o rnejorados.

ffi, Nota iltl eresttttte.' Pl'e¡rarat:irilr*

¡ro"o el carnbio

En el ntodelo situacionol, las prescripciorres respect.al diseño del puesto no se basan err la presuncitirrde estabilidad y duración de los objetivos y de lo.ptocesos organizacionales, al contrario, son explicitamente dinámicas y se basan en la contilrua anlpliación del puesto por medio del enricluecimient,'de las tareas, colrro responsabiiidacl básica en m.rnos del gerente o de su equipcr de trabajo. De est,r

manera, el diseño situacicrnal es calnbiante I vá cit,

acuerdo con el desempeño personal clel ocupant,,y del desarrollo tecnológico cle la tarea.

En un rntrndo en el que todo cambia, los puestrr,no pueden ser estáticos ni permanentes. Además, de l.i

fuerte competencia que exige productividad y calidati

Modelo situacionalEs unenfoque másr:ro,-lerrroy amplio que toma en cuen-ta dos variables: las cliferencias individuales de las per-sonas J las tareas involucradas. Por esto es situacional,ya que depende de la adecr-racicln del diseño del puestoa esas dos \.ariables. En el modelo situacional, collvel'-gen tres r¿ariables: la esh'uctura de ia organización, latareay la persona que la desempeñará.

En realidad, eI diseño de puestos descansa no sóloen las suposiciones con respecto a la naturaleza de laspelsoRas, sino tanbién en un conjunto de presuncionesimplícitas al ambiente en el que operatl los puestos.

fanto el modelc-r clásico como ei modelc'' humanis-ta establecen que el pu-esto se debe proyectar para unanbiente estable y previsible: los métodos y los ploce-dirnientos están estandarizados v son repetitivos, por-qu€ se basan en la idea de que la tecnología que se utili-za pernanecerá constante durante un tiempo suficientepara que s€compense la inversión de tiempo v esfuerzo

ztD Pnnrs IV Sunsrsrrua DE oRCANrzecióN DE RECURSos FruMANos

Figura 7-5 EnJo qae manipwlador de las relaciones humanas.3

l.rorganización necesita alcanzar niveles altos de des-t.rnpeño, Xsto se logra rnediante el mejoramiento conti-r-ruo en el ernpleo de sus talentos creativos y de la capa-cidad de autodirección y autocontrol de sus miembros,r-uando lesproporciona al rnismo tiernpo oportunidades

l.rra la satisfacción de sus necesidades individuales.El r¡odelo situacional supone la utilización de las

h.rbilidades de autodirección y de autocontrol de las

frersonas y, sobre todo, la existencia de objetivos planea-tlos conjuntarnente entr€ ocupante y gerente para hacer.icl puesto un v€rdadero factor motivacional. El gerente.lebe crearrnecanisrnos con los cuales las contribucionestlc las personas rnejoren el desempeño departamental yrro sirnplemente consultar a los subordinados para satis-lilcer sus necesidades de participación y de considera-t'itin. Isas necesidades se convierten de fines en medios.l-¡ satisfacción de esas necesidades se convierte en uns ubprodncto deseable, pero no son el objetivo principaltle las actividad.es gerenciales. Además de la adopciónLle factores tecnológicos, se vio que también se debent()rnar en cuenta factores psicológicos, con objeto de ob-t(fn€r:

,r ) Elerzada notivación intrínseca en el trabajo.

l, ) Desernpeño de alta calidad en el trabajo.

, ) Elerzada satisfacción con el trabajo.

I ) Reducción de las faltas (absentismo) y de las separa-ciones espontáneas (rotación de personal).

3 CHIAVENATO Idalberto,IntroduEño iteoria geral da ad-,t ni straFo, ol. cit., p.L56.

Aunque exista una diversidad en los estándares desatisfacci(rn en el trabajo, se sabe que ésta es un elemen-to que se encuentra dentro de una red de variables inter-relacionadas. Esa red permite saber cómo influyen lospuestos tanto en el desempeño y motivación de las per-sonas como en su satisfacción, ya que existen muchasque no están satisfechas con el trabajo que hacen. Sinembargo, hay personas que realizan trabajos interesan-tes y llenos de desafíos que están, en general, más sa-tisfechas con sus trabajos que las personas que llevana cabo tareas repetitivas y rutinarias. Las posibilidadesde obtener mejores resultados del personal y del trabajoaumentan cuando en las personas que realizan el traba-jo se presentan tres estados psicológicos críticos:4

a) Cuando Ia persona considera su trabajo como algosignificativo y valioso.

b) Cuando la persona se siente responsable de los re-sultados del trabajo.

c) Cuando la persona sabe los resultados que obtieneal hacer ese trabajo.

Algunos autoress han investigado y encontrado cin-co dimensiones esenciales para un puesto, también han

4 CHIAVENATO Idalberto, Manual de reengenharia: umguia para reinoentar e humanizar a sua empresa con ajuda das pessoas, SáoPaulo, Mak¡on Book, 1995, p. 91.

5 LAWLER III, Edward y J. Richa¡d HACKMAN,. "CoT-porate profits and employee satisfaction: must they be in conflict?",en DAVIS, Keitl¡ Organizational theory: a book of readings, Nueva York,McGraw-Hill, 1974, p. 198.

C¿,píruro 7 Drsnño DE PUESros zll

i

l:i'-r' il

cornproba-do qtre un puesto erL cuanto más se acentúe

la ca¡acterísüca representada 1or cada una de estas di-rnensiones, tanto rnayor será su potencial para crear los

estados psicológicos antes citados. A partir de esto, sur-geelrnodelo situacional según elcual cada puesto debe

de ser diseñado con la intención de reunir las cinco di-rnensione s esenciales si guientes:

s) Varíeilad: es el número y las diversas habilidadesque e>ige el puesto. Reside en la gama de opera-cicnes en el trabajo o en el empleo de una diver-sidad de equipos y procedimientos para hacer el

üabaj o m€nosrepetitivoy rnonótono. La variedadirnplica que intervengan diversas habilidades y co-

nocinientos del ocupante, que se utilicen diversosequ-ipos ¡ procedimientos, adernás de que se reali-cen diversas tareas. Los puestos con mucha varie-dad elirninan la rutina y la monotonía y resultannásdesafantes, debido a que las personas tienenqüe Lrtilizar una gran cantidad de sus habilidadesy capacidades para hacer el trabajo con éxito. Noexiste variedad cuando el puesto es secuencial ynonótonc, cuand-o la persona no puede charlar conlos cornpañeros, cuando su trabajo está rígidamen-teprograilrado por terceros, cuando la gerencia li-rnita sr,r átea de trabajo, cuando los insumos parasu trabajo dependen totalrnente del gerente. Se in-troduce rzariedad en la rnedida en que el ocupanteplarea y prograrxa su trabajo, suple sus insurnos,rtiliza diferentes equipos, ambientes, métodos de

trabajo y d-iferentes operaciones con creatividad yd-rrersidad.

b) Autonomía: es el grado de independencia y de cri-terio petsonal que tiene el ocupante para planear yrea-lizar el trabajo. Asimismo, se refiere a la mayorautonornía e independencia para programar su tra-baj o, seleccionar el equipo que empleará y decidirqué rnétod-os o procedirnientos seguir. La autono-r¡ía se relaciona con el lapso en que el ocuPante es-

tábajo lasupervisión directa de su gerente. Cuan-to na7ores la autonomía, mayor es el periodo en

que el ocupante no está bajo Ia supervisión directap es mafor la autoadministración del propio traba-jo. Ftay Falta de autonomía cuando los métodos de

trabajo están predeterminados, cuando los interva-Los de traba¡o están rígidamente controlados, cuan-do la rnovilidad física de la persona está restringi-da, cuando los insurnos para su trabajo dependenexclusivarnente de la gerencia o de otros. La auto-nornía proporciona libertad en los métodos, en laprogranación del trabajo y en los intervalos de des-

cans o, rnovilidad física ilimitada y Ia propia Perso-

na surte los insumos para su trabajo sin dependerde la gerencia o de otras personas.

Significado de la tarea: es el volumen dei efecto reco-

nocible que el puesto causa en otras personas. Nt,es nada más que la interdependencia del puestt'con los del resto de la organización y la participación de su trabajo en la actividad general del depar-

tamento o de toda la organízación. Cuanto mayor

es el significado de la tarea, tanto mayor es la res

ponsabilidad que experimenta el ocupante. Se trat.r

de incrementar 1a importancia de las tareas rcalíza"

das y, consecuentemente, de la función de las per

sonas en la organización. Cuando el puesto atiendt'esa dimensión, el ocupante puede distinguir per''

fectamente lo más importante de lo que no tieut'

importancia, 1o esencial de lo que es superficial, lt,relevante de lo que es irrelevante en las cosas qu(

hace. Además, el ocupante puede crear condicionr"para adecuar el puesto a las necesidades del cliente externo o interno. Hay falta de significado en la-

tareas cuando la persona sólo recibe órdenes lacri-

nicas que debe cumplir, pero no hay ninguna expli-cación sobre la finalidad u objeto de su trabajo. Ll

significado de las tareas requiere una explicaciórrcompleta del trabajo, de sus objetivos, de su utilidad e importancia, de su interdependencia con lo'demás puestos de la organización y, especialmenttquién es el cliente interno o externo para e1 que s,

hace el trabajo.

Identtficación cott ln tqren: es el grado que el pu€st,'requiere que la persona realice una unidad integrirlde trabajo. Se retiere a la posibilidad cle que la pe'r

sona realice una pieza de trabajo entera o global r

de que pueda identificar claramente el resultado cl,

sus esfrrerzos. El ocupante del puesto se identific,'con la tarea en la medida en que \a realiza cabal ,'

íntegrarnente como producto de su actividad. El elsamble completo de un producto, en lugar de la sinr

ple realización de una etapa de la operación introd tr

ce identidad. Existe falta de identidad en las tare.r.

cuando el ocupante realiza actividades fragment.rdas, seccionadas o incompletas, de las que ignor,r

para qué sirven, y cuando el ambiente de trabajo t'.tá totalmente determinado por Ia gerencia. La pt'rsona aprieta tornillos todo el día y no sabe para qrr,

sirve su trabajo. La identificación con las tareas ocrr

rre en la medida en que la persona desarrolla un,,

labor completa y cuyo resultado final es un prodtr,to suyo, una realización suya, de manera que ella r,

sienta "dueña" del espacio laboral o del propio tr,r

bajo realizado, es decit cuando la persona desarroll,'un trabajo integral o un módulo integral de éste qu,'

c)

d)

2-12 P¿nrn IY Sussrsr¡Me DE oRGANIZ.q.c róu DE REcuRSos HUMANoS

f

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a

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0

I

IFigura 7.6 Las cinco dimensiones esenciales en eI diseño situacinal de los puestos.t'

Grado bajo Grado alto

lrabajo parcial, secu enc ia l,

rutinario, aburri do, monótono y

repetitivo. Las operacion es,

equipo y habilidades

son siernpre los rnisrnos, sin

ningún carnbio, innovación

o variación. Rutina.

Trabajo rígidarnenteprograrnado,el lugar y

el eq uipo son siernpre los

misrnos y el rnélodo esláya preestablecido. El jefe

determ ina qué hacer, córno,

cuándo y dónde.

0esconocimiento del efecto

y de las interdependencias de

la tarea sobre las otras tareas

de la organización. Visión estrecha,

confinada, aislada y miope de lapropia aclividad.

Trabajo específico, parcial y

fragrnentado, sin ningún

sentido psicológico para lapsrsona, que se Írustra y

se enajena. Trabajo extrañ0,

Ninguna información sobre el

curnplirniento o sobre el resultado

del trabalo, Ignorancia completa

sobre el desempelo (perfornance).

Necesidad de evaluación externa y

de incentivo salarial para c0mpensar

(. VARIEDAD +

+ AU.TONOMíA +

stGt¡tFtcAD0<F DETAREA

IDENTIDAD

COMO UNA

TAREA

+ RETROACCIÓN

Trabajo variado con

operaciones diferentes,

equipo y habllidades

variados. Diversidad y desafí0,

ya qLre la persona realiza

m últi pl es actividades, creativas

e innovadoras. Variación,

Amplia libertad para planear

y programar el trabajo, para elegir

el equipo, el lugar y el método de

trabajo. El ocupante programa su

trabajo, elige el luga¡ el métodoy el equipo.

Conocimiento amplio de la

repercusión del trabajo sobre

los denrás trabajos de

la organizacrón. Visión completa

de las consecuencias y de las

interriependencias del trabajo.

Trabajo integral y global,

que tiene significado para Iapersona y que le permite

identificarse con é1. El trabajopertenece a la persona.

lnfornlación clara sobre el

resultado y el cumplimiento del

trabajo Perfecta e inmediata noción

del desenrpeño \perfornance).Sentido rie autoevaluación, autodireccióny arrlr-rci-rntrol. Autonealización.

.>

-)

-|>

+

le dé una sensación de totalidad, extensión y de ob-jetivo alcanzado.

t) Retroalimentación: es el grado en que el ocupante re-cibe inforrnación sobre su actuación con el objeto deerzaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produc-ción de resultados. Se refiere a aquella informaciónque la persona recibe mientras trabaja y que le indi-ca córno está realizando su actividad, la cual es pro-

6

t .,p.96

porcionada por el propio resultado de su trabajo. Es-ta retroalimc'lrt¿rciirn le permite una evaluación con-tinua y dirccta c1e su desempeño sin necesidad deljuicio periírclico de su superior. La retroalimentaciónconstituye un problema de comunicación. Cuandola procir-rcción del ocupante se mezcla con la produc-ción de otras personas o cuando la producción es re-tirada con frecuencia, no hay posibilidad de conocerlos resultados del trabajo personal. La retroalimen-tación sólo se da cuando el ocupante conoce los re-sultados de su propio trabajo o cuando su pioduc-ción por hora o por día es perfectamente visible ypalpable.

il

DrsEño DE PUESTos

CHIAVENATq Idalberto, Manual de reengenharia, op.

a)

b)

c)

d)

Estas cinco dimensiones esenciales o profundascrean fas cond-iciones para que el ocupante del pues-to encuentre satisfacción intrínseca como resultado deIa tarea que realiza. Estas condiciones permiten que elpuesto esté irnpregnado de los llarnados factores rnoti-rraciorales o de satisfacción. La adopción de estas di-rnensiones pernite que:7

Lapersona utilice varias de sus habilidades y com-petencias personales en la realización de las tareas.

Lapersonatenga cierta autonornía, independencia yautodirección en la realización de las tareas.

Lapersonahaga algo que sea significativo y que ten-ga sentido ¡ razón de ser.

Lapersona se sienta responsable del éxito o fracasode las tareas resultado de sus propios esfuerzos.

Lapersonadescubray evalúe su propio desempeñoal rcalizar el trabajo sin la intervención de terceros yde jefes.

Nota it¡teresartte: Las dimensionesescnciales del puesto

Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamen-te la calidad delos puestos, producen satisfacciónpersonaL y el inizolucrarniento humano y generanrnás prodnctividad. El nuevo enfoque en el diseñode puestos se anticipa a los cambios y aprovechatodos sus beneficios bajo circunstancias que exi-gen fexibilidad y adaptación creativa a nuevosproblernas ¡ objetivos, especialmente cuando elanbiente es dinárnico y carnbiante, y los cambiossonconstarrtes e intensos. Los cambios desnatura-lizan rápiclar¡ente el contenido y la estructura delos puestos e imponen nuevas posturas y habili-dadesasusocupantes. Por ello surge la necesidadd.e rediseñar continuarnente los puestos y actuali-zarlos ante los canbios que ocurren en el contex-to organizaciorral y ante las características de laspersonas- Estas últirnas también sufren cambios:aprenden habilidades nuevas, absorben concep-tos nr.levos, d.esarrollan actitudes y enriquecen sucomportaniento con respecto al trabajo que desa-rrollan. Así. elprirner carnbio por considerar es larnodifcación perxanente del comportamiento hu-nanD en frrnción de la continua actualización desupotencial.

7cit., p. 95.

Enriquecimiento del puesto

El plantearniento del problema no es nuevo. Hace má¡

de 30 años, McGregors sostenía que, en las ernpresas.la teoría Y se suele aplicar con un estilo de dirección ba'

sado en una serie de medidas innovadoras y hurnanis-tas, entre las que resaltan la ampliación del puesto para

darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de

la superespecialización y del confinamiento de tareas

del modelo clásico, la ampliación del puesto requie're su reorganización y la extensión de las actividadelpara que las personas puedan saber el significado de loque hacen y, especialmente, tener una idea de cuál es

la contribución de su trabajo personal a las operacionesde toda la organización. Más tarde, Herzberge desatro.l1ó su teoría de los dos factores respecto a la rnotivaciónpara el trabajo, proclamó el llamado enriquecirnientodel puesto como la principal forma de obtener rnoti-vación intrínseca por medio del puesto. Para la rnayo.ría de las personas el puesto es demasiado pequeño.Es deci¡, para la mayoría de ellas, los puestos no son

suficientemente grandes y necesitan ser redirnensio-nados. La manera más práctica y viable para adecuarpermanentemente el puesto al crecimiento profesionalde su ocupante es el enriquecimiento d:l puesto, de'.

nominado también ampliaciór-r del puesto. Consiste en

aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos,las responsabilidades y los desafíos de las tareas del

puesto. El enricluecirniento del puesto puede ser ho.rizontal (mediante la adición de nuevas responsabili-dades del mismo nivel) o vertical (mediante la adició¡tde nuevas responsabilidades de nivel paulatinarnentt'más elevado).

Si el puesto se expande ccln el objeto de que el ocu-

pante simplemente haga una mayor variedad de tareas

o un mayor número de operaciones, el puesto recibe u¡r

enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en carnbio, r'locupante se ve involucrado en la planeación, organiza-ción e supervisióry además de la realización de su traba-jo, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.

Las evidencias observadas en las investigaciones su-gieren que el enriquecimiento de los puestos

-sea hori-

zontal o vertical, individual o grupal- da como resulta-do una mejoría en el desempeño y, cuando rnenos, un.lreducción de la insatisfacción en el trabajo.

8 McGREGOR, Douglas, Tlrc hunnt side of uúerpristNueva York, McGraw-Hill, 1960.

9 HERZBERG, Frederick, Tlte u,ork ntd natwe o;f mnn, Ckveland, Ohio, The World, 1966.

CHI-A\ZENATO, Idalberto, Mnnunl de reertgerilnrín, op.

2L 4 P.rlr¡ l[ Sunsrsrnvr¡. Dr oRGANrz¿.cróN DE REcuRSos HUMANos

Enriquecimiento

vertical

0tras

responsabilidades

adicionales

a

Otras,

responsabili:dades

adicionales

Responsabilidades

básicas del

puestoResponsabilidades

. básicas delpuesto

Otras

responsabil¡dades

adicionales

áN

En riqueci miento hor¡zontal

Fí gurraZ .7 Enriquecimiento o ertical y horizontal del p u c s t o.

Apesar de todos sus aspectos positivos y motir'.t-.'ir>nales, el enriquecimiento de los puestos algrtuas ve-r'rs puede tener algunas consecuencias indesc¿rblcs. Se

.lcbe a que las personas reaccionan de manera difercn-

te .'¡ l(rs c¿rmbicls que ocurren en su contexto, desde unasensacitin de ar,siedad y de angustia hasta la sensacióncle ser explotadas por la organización. También el am-biente de trabajo influye poderosamente en las expec-

Carga verticalAumenta la profundidad del puesto

CargahorizontalAumenta la

amplitud

del puesto

Para enriquecer

un puesto se deben

reordenar sus

elementos

Figura 7.8 Pasos para eI enriquecimimto de los puestos.

Cepíruro 7 Drssño DE PUEsros 2I5

t

. Mayorrnotivación

. Mayorproductividad

. Me¡orabsentismoo Menorrctación

Enriquecimiento

del puesto

. lVayor ansiedad

. Mayor conflicto

. Menor posibilidad de relacionarse

. Sensación de

explotación

Figura 7,9 EJectos deseables e indeseables del enriquecimiento del prLesto

tativas de las personas. Si la organizacíón es tradicionaly conservadora en sus políticas y procedimientos, es deesperarse que el espíritu de cambio e innovación esté

totalnente bloqueado y que las personas se sientan in-seguras con cualquier novedad, porque no están prepa-radas para eso. El que vive siempre en organizacionesconservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmen-te está en condiciones de crear e innovar. En otras pa-lalras, corno dice Lair Ribeiro, escritor de libros de su-peraciónpersonal: el que vive siernpre con las gallinasnLlftca aprenderá a rzolar corno un águila. Probablemen-te ni sepa que existen águilas cruzando el cielo y que es

posible hacerlo. Así, el enriquecirniento de puestos ptre-

dea veces degeneraren algunos efectos indeseables, es-

pecialrnente en organizaciones que privilegi¿rrr cl s/¿¡llr.s

qwu Elprincipal dilerna del enriquecirniento tlc ¡rtrcstosse encuentraenla resistenciaal cambio fretrte a ti'rreas yresponsabilidades que han aumentac.lo. Lir ansie'dad porel ternor a fallar y la inseguridacl ¿lntc la posibilidad de

no aprender correctanente el nLrcv() tr,rbajo pueden re-

pr€serrtar obstáculos. Los sinclicatos también han inves-tigado el enriqueciniento de puestos y han acusado a

algunas €rnpresas de hacerlo únicarnente para provechopropio, al explotar de rnanera evidente a las personas.Cuand,o el enriquecirniento se hace de manera exagera-da o dernasiado rápido, puede requerir una intensa con-centración del individuo enel trabajo, por lo que reducesusrelaciones interpersonales por falta de tiempo o depo sibilid-ades personales.

N o tn int cresü.nte : Carrüio de mentalidades,adeclación del puesto al ocnpante

L aadecuacíón delpuesto al ocupante perrnite mejorarla relación básica entre las personas y su trabajo,da oportunidades de otros cambios en la organi-zación y en la cultura organizacional, así como dernejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo quese espera d-el enriquecirniento de los puestos no

es sólo una mejoría de las condiciones de trabajt,sino sobre todo el aumento de la productividad r

la reducción de los índices de rotación y ausentismo clel personal. Una experiencia de este tipo, porIo gcr.reral introduce un nuevo concepto de cultur.,y rlt'clirna organizacional, tanto en la fábrica com,'err la oiicina: reeducación de la gerencia y de los jt.fes, rlt:scerrtralización de la administración de pt'r'sor-r.rl, dclcgación de responsabilidades, mayolesoPort u n icl aclcs de participación, etcétera.

l,nlot¡ue motivacional del diseñotle puestos

Si en un puesto están presentes las dimerrsiones esen

ciales, es probable que creen tres estados psicológico.críticos en sus ocupantes:10

1. Percepción del significado: es el grado en que el ocu-

pante del puesto percibe su trabajo como importan-te, valioso y como contribuyendo a algo.

2. Percepcíón de la responsabilidctd: es la profundidad corr

la que el ocupante se siente responsable y relaciona-do con los resultados del trabajo desempeñado.

3. Conocimiento de los resultados: es la comprensión qut'

tiene el ocupante sobre cómo desempeña efectivamente su trabajo.

Con base en las cinco dimensiones esenciales y en

los tres estados psicológicos se desarrolló una teoría pa-

ra su irnplementación con el aumento de cada una dt'

las características representadas por las cinco dirnen-

10 HACKMAN, J. Richard, y Greg R. OLDHAM, "Motivation through the design of work: test of a theory", Organizatiorr,i,behnaior nnd human performance, agosto de 1976, pp.250-279.

RECURSOS HUMANOS2L6 P¡.nrr IV SusslsrEN{A. DE oRGANrzAcróN DE

o,

vs-

)r'a

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]-

f-IS

Ijig ura 7.10 Nueztas tendencins sobre In naturttlcztt tld ltlrlor dc trnbt jo.

lVedios antiguos Aspectos Medios nuevos

Elevadas con

muchos niveles

adrninistratiyos

Ce ntralizad a,

adrninistración

en la cúpula

Arnplio y

diversificado

Sirnplificados yestrechos, Los gerentes

piensan y ias personas

realizan

lmportante corno

unidad administrativa

forrnal

Salario de acuerdo con

laclasificación del puesto y

al desempeño i ndividual

Lirnitado sólo al puesto,

El ocupante es reemplazable

+ Estructuras .+Bajas con

pocos niveles

administrativos

Descenfalizada,

delegación de autoridad(enpowerment) en todos

los niveles

Reducido y

concentrado

Multifuncionales y

amplios. Las personas

piensan, hacen y

mejoran continuamente

Sistemas sociotécnicos

integrados y equipos

ampliamente utilizados

Salario flexible por metasy por el desempeño

individual y grupal

El ocupante es valioso,

rnotivado para aprender

nuevas habilidades y

muchas tareas

+ Autoridad ->

{- Función delstaft I

+ Diseño depues¡os

+ Grupode¡raDal0

+

.)

+ Remuneración ,+

+ Capacítación +

Dimensiones Estadospsicológicoscríticos Resultados

Elevada motivación

interna para el

trabajo

Alta motivación

interna para el

trabajo

Alta calidad

en el desempeño

del trabajo

Ausentismo y

rotación de

personal bajas

Variedad

ldentificación con la tarea

. Significado de tarea

FigtraT.Ll carscterístias de la tareapara obtener motiaación para eI trabajo.rl

11 Adaptado de: HACKMAN, J. Richard y Greg R. OLD-HAM, op. cit.,p.256.

Car,Íruro 7 Drsnño DE puEsros 217

g

-

Cinco dimensiones básicas Tres estados psicológicos Seis conceptos de implementación

. Variabilidad

. Autonomía

. Significado de las tareas

. ldentificación con la

tareao Retroalimentación

. Percepción del trabajo como

significativo y con valor

. Percepción de la responsabilidad

del trabajo realizado

o Conocimiento de los resultados

del trabaio

. Tareas combinadas

. Unidades naturales de trabajo

. Relación directa con el cliente o

usuario

. Carga vertical

o Canales de retroalimentación

. Grupos autónomos

FiguraT.T2 Los seis conceptos de implementación pnra unir las ditnattsiones esenciales y los estados psicológicos anhelados

siones esenciales. La idea básica era reunir, con los seis

conceptos de implernentacióry a las cinco dimensionesesenciales y los tres estados psicológicos por medio delenriquecirniento de los puestos y de las recornpensas in-dividuales y grupales.

Los seis conceptos de irnplementación de las cincodir¡ensiones esenciales y de los tres estados psicológi-COS SON:

z) Tareas cornbinadas: consiste en combinar y rennir vir-

rias tareas separadas en una sola. Mientras que cldiseño clásico de puestos se preocupaba por riividiry fragrnentar el trabajo en tareas especializaclas me-nor€s, ahora [a tendencia es reunir esirs pirrtcs divi-didas en módulos rnayores de tral-rajos irrtcgrados.Este carnbio aurnenta la diversidacl cn t:l trabajo y laidentificación con la tarea. La línt'¿r dc cnsamble tra-dicional es sustituida por el arn-rado de todo el pro-ducto por una sola pers()na, a la tlue se le denominaoperadot universal <l grrt'lrtc clc tarea.

b) Formacíón de unidades nqturales de trabajo: consiste t'ltomar distintas tareas a realízar, agruparlas €n rn.dulos significativos y atribuírselas a una sola pers,,na. Err una unidad natural de trabajo se reúnen ci('r

tas partes funcionalmente especializadas de un pr,,ccso, lo que permite una noción integral del trabajl

Nota interesante: Lo que hacen ahoralas empresas

El Citybank estadounidense modificó el procc.,para manejar la correspondencia relacionada c,'r

las tarjetas de crédito, que comprendía 30 etap.r

realizadas por 14 personas y tardaba 30 días en s,,,

realizado. El nuevo proceso es realizado por un.r

sola persona en sólo un día. Guardian Life Insrr

rance Co. para archivar tenía un proceso de til',línea de ensamble en el que participaban valr,rpersonas, cada una de las cuales realizaba urta t'l,rpa del largo proceso, sin saber exactamente dó11,1,

PRo

E

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DoREa

Materiales Producción L

Puestolnformación lnformación - I e

ServiciosNTServicios

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Iigura 7-13 Relaciones del ocupante de un puesto cln sus proueedores y clientes.

2lA ?anrs IV SrissrsrrN4e DE oRGANrzacróN Dx RECURSos HUMANos

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I:igwa7.I4 Cndenq de cnlilad -

se estala procesandoun archivo cuando el clienteLlarnaba para pedir inforrnación. El enriquecimien-to incluyó fa creaci ón d.e un puesto de,,analista decue[ta'' qlle se ocupa de un conjunto de clientesde deterrninaúo secto4 con ello se elirninaron to-talrnente los atrasos y las quejas cle los clientes. LaForrnación de urldades naturales de trabajo au-r¡enta e[ sentido depropiedady realza la identifi-cación con el trabaioyel significado deéste.

) Relaciózdirects con eI cHenteo usuarío: consiste en es-tablecercomlnicación directa entre el ocupante delpuesto y losdiverscs usuariosinternos o clientcs cx-terlos de su senricio, así coÍto con sus proveectlres.La ideade dar a cadapuesto un cliente es el princi-pal objetivo del enriquecimiento de los puestos. Elcliente puedeserinterno o externo. Si calidad sig-nifica atender las erigencias del cliente, entonces lopilrneroporinvestigar es cuáles son esos requisitospara construir cailenas de calidad que funcionenbien. La halilidad para atender a las exigencias delcliente es vital, no sólo entre dos organizaciones di-ferentes (cliente externo), sino tarnbién dentro de larnisna organización (cliente interno).

Par a ob teler calidad dentro de la organi zación, toda¡:ersonade la cadena de calidad es decir, todo ocupan-t c de ur puesto debe cuestionar cada interfase de la si-¡;uiente rnarera:l2

Glientes

r ¿0uiénes son rnis clientes in mediatos?r j0uáles son sus verdaderos requisitos y exigencias?. ¿Cómopudo identificaresosrequisitos?r ¿Cómo paedo nedir m i capacidad para atenderlos?r ¿Es1o¡ atendierdo estos requisitos continuamente?

12 OAKIAND lohnS., Cer¿nciatnentolQM,SeoPaulo, Nobel 1994. p. 2O.

Proveedores

r ¿Ouiénes son mis proveedores inmediatos?. ¿Cuáles son mis verdaderos requisitos?. ¿Cómo les comunico estos requisitos a mis proveedores?r ¿Tienen mis proveedores capacidad para evaluar y atender

mis requisitos?o ¿Cónto les informo de los cambios en mis requisitos?

lrigtrra 7. I 5 Qrrrr;rrt,s son ¡r¡i-s clie ntes y mis prooeedores.

Notu i¡üercstuúe: Poner al ocupanteen contaeto con el cliente

Los ernpleados de la sección de "tarjetas de crédito,,de Citybank llegaron a controlar todas las transac-ciones con el cliente. También los analistas de cuentade Guardian Life Insurance se hicieron responsablesde un conjunto de clientes asegurados. En las orga-nizaciones, el analista de sistemas y el programadorde computadoras

-dos puestos en extinción- lle-garon a tener contacto directo con los diversos usua-rios del sistema. La relacíón directa mejora el trabajoy proporciona retroalimentación al ocupante. Tratarcon los clientes o usuarios aumenta la variedad, yaque las dudas y los problemas pasan directamenteal ocupante del puesto para su solución. Esto impli-ca mayor responsabilidad y autonomía. El potencialde estas relaciones con el cliente aumenta la diver-sidad de las operaciones y la autonomía, al añadirotra fuente de retroalimentación.

d) Cargn ztertical: consiste en una integración verticalque enriquece el puesto mediante la adición de ta-reas más elevadas o de actividades administrati-vas. En otras palabras, al enriquecimiento verticaldel puesto. Además, uno de los conceptos de imple-mentación más importantes del enriquecimiento delpuesto es la ampliación vertical debido al aumentode obligaciones más elevadas, esto conviette un po-

t',8t,€

dn. qunlidade total:

Cer,Íruro 7 Dls¡ño DE puEsros 2I9

*.13:,.

e)

co al oclpante en gerente; cuyo puesto es cargadoverticalrnente y obtiene más autoridad, responsabi-Iidad y criterio para planear, otganizar y controlarsu propio trabajo- Esto tarnbién se consigue al fijarobjetrvos de d-esernpeño y darle al ocupante la liber-tad suficiente para resolver solo sus problernls y pa-la tornar decisiones sobre cuándo y córno realiz ar 1as

tareas. La carga vertical aurnenta la autonomía de lap€rsona.

@ N-oro ir¿tercsarúer A.rnpliación del püesto

Xerox prorrovió cambios en los puestos de repre-sentante técnico, con 1a introducción de elernentosde planeación y control, como solicitar piezas, es-

tallecer intervalos de mantenirniento preventivo,proporcionar información y participar en la eva-luación de su propio desernpeño y en la deterrni-naciónde sus rnéritos. Muchas veces, la carga ver-tical puede incluir el establecimiento de objetivos,1o que estinula la rnotivación y el desempeño.

Apeilura de csncles rle retroalimentaciótt: significa pro-pcrcionar ula tarea qr-re permita información sobrecóno está realizando su trabajo la persona, en lugarde depender de la gerencia o de terceros. Casi siem-pre la apertura de canales de retroalimentación se

haceasignándole al propio ocupante el control de sudesernp eñ0, creando una tarea total y cornpleta, conpleno conocirniento de los resultacios. Esto aurnentadirectamente el conocimiento de los resultados de latarea desernpeñada. Cuando la retroalimentación se

obti ene rnás d ircctar-ncnte a través del propio puestoes rnás acep tada que cuando se obtiene a partir delgerente o cle algún departarnento de asesoría.

Notu fizteres¿r¿te: Abrir canalesde retroalirnentación

In alguno s casos, cuando se juntan operaciones de

manufach¡ra y se cargan verticalmente los pues-tos, denan€ra que las personas inspeccionen supropio tralajo, es común colocar a cada productouna etiqueta para identificar a la persona e invitaral cLiente a que la contacte en la fábrica en caso de

presentar algún defecto. En otros casos, el simpleestallecirniento de relaciones directas con el clien-te. como Cuardian Life Insurance o Citybank, irn-

llica que el cliente proporcione retroalirnentacióndirectaal ernpleado. La aperfura de canales hace

fluir la retroalimentación directamente entre loslsuarios y los pLoveedores, sin necesidad de in-cluir al gerente o a personal de asesoría.

f) Creación de grupos qutónomos: varios trabajos indir r

duales se pueden transferir a grupos interactivos ,

equipos de trabajo. Las investigaciones han demo.trado que la dinámica que ocurre dentro de los grLr

pos proporciona mayor satisfaccióry debido a euc t',grupo influye la conducta individuai, esto crea soluciones de trabajo con más eficacia que aisladamcnte. Lo fundarnental en la creación de grupos autr'nomos es la responsabilidad de una tarea complet,rjunto con una buena dosis de autonomía para deci

dir su realización. El sistema de recompensas nec('

sita ser coherente con el diseño grupal. Éstas debelbasarse en el desempeño de todo el grupo y no ('nel desempeño individual, para que las recompenscr.

externas estén de acuerdo con la motivación inte r

na creada por e1 propio diseño del trabajo. Por otr,'lado, debe haber rotación de personal en las divcrsas actividades involucradas en ia tarea principal, l,'que proporcíona capacitación, visión del todo, v¡riedad e identificación cor-r la tarea. La eficacia n,'

sólo depende del diseño de la tarea, sino especialmente de las características del propio grupo, de su'.

miembros, tipo de comunicación que tengan, mor.rlinterna, etc. Algunos círculos de control de calida.i(CCq¡, equipos transitorios, grupos multifuncionirles, células de producción, etc., son buenos ejernpl'..cle esta perspectiva de diseño de tareas mediante L l

enriquecimiento de puestos y mejora de la calid¡,ide vida dentro de la organización.

@ Ifofa htteresante: Agrupaeiórr de personas

En circunstancias en las qr-re varias personas s('

relacionan o pueden relacionarse como un gn¡po para la realizacicin de ciertos tralrajos, result,rpreferible ployectal el tralrajo, no sólo corno urlconjunto de tareas individuales, sino como un.itarea completa para que se divida entre el grupt'La interacción grupal permite recursos sociales c¡paces de estirnular fuertemente la motivacióry t'ldesempeño en el trabajo y Ia productividad. Estas

conclusiones no son recientes. Datan de la décacl,r

de 1960, cuando el Institr-rto Tavistock de Londrc:.rcalizó experimentos con un grupo de mineros dt'lcarbón respecto a la produciividad y satisfaccirlrren el trabajo gracias a modificaciones tecnológicasque conducían al llamado enfoque sociotécnico.

Egureos DE TRABAJo

Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puesto.es ia creación de equipos de trabajo autónomos o autoadmi

flistrqdos. Son grupos de personas cuyas tareas son redi-

224 P¡r<rrlV Sunsrsr¡na DE oRcANrzaclótt DE RECURSos HUMANos

Fornactón de I

unidades naturabs I

lt-q¡"r'--l

.:

Fii

1:t.

¡;tt

. Ao€i1ura de: canal+sdgretrmlimentación

lri gura- 7- 16 Allenzntiras prra mriquecer los pwestos y las dimensiones fundamentales afectadas.

,Establecinienlo

] de relación

L_loololg€nles

-r'ñ¡daspara cr€arurl alto grado de interdependencia y(}rÉrtienen ¿utoridad paratornar clecisiones respecto a

i .rr-r'alización deltrabajo. Los equipos de trabajo opcranr ¡t di ante rrx ?roceso participativo de torna de decisio-¡ rt':;, tarcas cornpartidas y re sp onsabilidad por el trabajcl'.rtlministlatr-vo" de nivel superior. Un aspecto funda-

rrr,-'ntal es la habilida<i rnultifuncional: cada rniernbrcr

.,icl gru-podebe poseet todas las habilidades para des-

r .tn peñel diferertes tareas. Los rniernbros son responsa-

[.lr s del logro de resultados y rnetas y deciden entre sí la, lis tuibr--rciónde la-s tareas, Ptograrnan el trabajo, capaci-t ¡n a los demás, evalúal la contrilución de cada uno yq()nr€sponsables delacalidad del trabajo grupal y de la

rnejora continua.

Yo¿a tntercsar.te: Equipos de altodesernpeÍo

Los atútrutos principales de los equipos de alto

desenpeñ-o sD& por lo general:ls

L3 SCH:IRMXRHORNYork John ViI ey, 1996, p. L 75 -

Jr., Joh¡ R., Managemenf, Nueva

Significado

de tarea

Autonomía

Pttrtícipr:tcíórt: todos los miembros están corn-prometidos con la delegación de autoridad(empozuermenf) y Ia autoayuda.

Responsabilidad: todos los miembros se sientenresponsables del resultado del desempeño.

Claridad: todos los miembros comprenden yapoyan los objetivos del equipo.

Interaccíón: todos Ios miembros se comunicandentro de un ambiente abierto y confiable.

Flexibilidad: todos los miembros quieren modi-hcar y mejorar el desempeño.

Concentracióu todos los miembros están dedi-cados a alcanzar las expectativas del trabajo.

Creatiaidad: todos los talentos e ideas se utili-zan en beneficio del equipo.

Rapidez: todos los rniembros actúan rápida-mente ante los problemas y oporhrnidades.

CepÍruro 7 Dtsnño DE PUESTos 221

i ..,::i:l

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i.::r lt-.jiFi:..iti;:ar j'.S.8.4.:ít::!-",::ri¡?-51

Supervisor

. Planeación y programación del trabajo

. Distribución de las tareas del trabajo

. Capacitación del personal

. Evaluación del desempeño

. Control de calidad

+- realizadO +p0r

*,Élxñ(LÍder del)

Wrq**Equipo autónomo

Figura 717 lrryLicacíones organizacionales y adninístratiaas de los equipos autónomos.7a

Er onsarÍo on

I[ si gr-riente paso que Alberto Méndez üene pensadodan es la transforrnación de los equipos de trabajounituncionales en rnultifuncionales mediante la reu-niónde p€rsonas de varias especialidades. Esto se

M¡rnór,orrs

debe hacer de manera que cada equipo contenga to-das las competencias necesarias para tener éxito ensus tareas. ¿Qué haría usted en lugar de Alberto?

RrsuurN

Los procesos de organización de recursos humanoscornprenilenlaubicación de las personas en los puestosy la evaluación de su desempeño.

Ia organización es un sisterna de funciones. Unafirnción es un conjunto de actividades y conductas quese requieren de nna persona. Para que un participan-te pueda comprender las funciones que le son atribui-das, debe pasar por un proceso de socialización orga-nizacional, es decit por un proceso de aprendizaje delo svalores, Íormas y conductas requeridos por la orga-nización. Tero el desempeño de la función es complejo

1+ Ad aptado de SCHERMERHORN Jr., Joh¡ R., op. cit., p274.

y está sujeto a muchas discrepancias y disonancias. L.r

ARH considera a las funciones como puestos. Sin em

bargo,los puestos no siempre son diseñados o descritospor la ARH, sino por otros departamentos que puedenutilizar diversos modelos para el diseño de puestos, co-

mo el clásico o tradicional, el diseño humanista o el si-

tuacional. Lo moderno es que los puestos se ajusten ose adecuen al crecimiento profesional de las personas:a esto se le llama enriquecimiento o ampliación de los

puestos. Además, los puestos dejan de ser individualeso aislados socialmente y se transforman en actividadesen equipo con alto contenido social.

Todo esto con objeto de mejorar la calidad de vidaen el trabajo; es decir, incrementar el grado de isatisfac-

ción de las personas con su actividad y con su organi-zación.

qdtr) P¿nrsll Sunsrsrprue DE oRGANrz,q.crów Dr REcuRSos HUMANos

u'PGilI,t:

L¡. orrsc¿ctóN DE AUToRTDAu (trvrowr.RMENr) EN SEMco'5

La delegaciónde autorid ad(ernpozonment) es uno deesos :conceptos progresistas de la adrninistración dela que rnucho se habla, pero que poco se practica.Muchas palalras F poca acción. Y es porque se tra-ta de nn concepto peligroso y desestabilizador paralas organizaciones tradicionales y conservadoras. Suobiefivo es nuy sencillo: uülizar la energía creativae intelect-ual de todos los ernpleados y no sólo de laélite direct-iva. La idea básica de la delegación deautoridad (ernpouerment) es proporcionar respon-sabilidad f reusDs atoda la ernpresa, para que laspersonas puedan alcanzar un verdadero liderazgod.enko desu esfera decornpetencias, al misrno tiem-p0 que ayuden a enfrentar los desafíos globales deésta. Sin ernbargo, otorsar poder a los empleadosde línea para resolver problemas para los cuales notienen recursos financieros, capacitación o autoridadreal sirnplemente puede convertirse en un fraudernorale irrtelectual; en una receta de suicidio corpo-rativo. Is lo rnisrno que otorgarle a una persona ple-rua autorización para luchar contra el campeón MikeT'yson. Il resultado es perfectamente previsible.

Dos rnegatendencias estrecharnente relaciona-d-as entre sí deberán irnpulsar con mayor rapidezla d.el egación de autorid ad (empowerment) enlos paí-ses desarollados: la reducción de las jerarquías y lad ifusión de las nuevas tecnologías de comunicación.E'stas dos negatendencias prometen crear un nuevotipo de organización corporaüva: una empresa "co-n€ctada", donde los enpleados tengan acceso elec-trónico y personal con los directivos de manera ja-tnás vista ¡ d-ond-e tengan autonomía respecto a lainfor¡ación necesaria, instantánearnente. Empresassi:n esas cralidades serán incapaces de enfrentar elcarnbio constante debid-o a la cornpetitividad del si-glo rxt, Sernco es una €rnplesa brasileña con sede en Sáo

Paulo que fue r¡ás allá de la teoría y que transfor-nró la delegación de autoridad (empuaermenú) de losernpleadostantoen una fuente de conocirniento convalc>r, colno enuna ventaja cornpeüüva. Esta empre-sa cfesartolla, produce y exporta desde lavadoras deh¿stoshasta fábrrcas dedispositivos electrónicos, des-de diFusores de combustible para satélites hasta ser-vlcios deconsultoría arnbiental. La historia de Semco

nos rnuestra cómo una empresa familiar que empezócon una administración autocrática y jerárquica, pasóluego a ser administrada de manera democráüca porlos rnisrnos empleados, aunque continúe corno unaempresa de propiedad familiar. La historia la relataRicardo Semler quien se refiere a la empresa como aun laboratorio para prácticas poco comunes de traba-jo y de administración. Los 12 niveles de la jerarquíaadrninistrativa se redujeron a sólo tres, debido a quela estructura crea la jerarquía y ésta a su vez crea larestricción y la separación.

El primero de los valores esenciales de la empre-sa pone la participación del ernpleado en el epicentrode la estrategia y de las operaciones de la empresa.Los ernpleados deciden su horario, niveles salarialesy planes de viajes, pueden evaluar y, si es necesa-rio, dimitir a sus "jefes". Los empleados asumen laresponsabilidad de casi todo: establecer cuotas deproduccióry desarrollar planes de mercadotecnia, asícomo rediseñar procesos y productos. Semler entien-de clue no se puede dar autonomía a los empleadossin proveerlos de experiencia y conocimiento paraque ejerzan esa autonomía de rnanera responsabley ehcaz. Los trabajadores reciben capacitación in-tensiva y toclos, hasta el personal de limpieza y losmensajeros, aprenden a leer los balances y flujos deefectivo. Semler dice que tiene el capital, pero no laempresa. La responsabilidad del éxito de la empresase divide entre todos. Las decisiones de mayor im-portancia como adquisiciones, se toman por mediodel voto de todos los empleados. El voto de Semlertiene la misma importancia que la del portero. Seis

ejecutivos se turnan cada seis meses la función dela presidencia. Los empleados estipulan sus propiossalarios. El desempeño financiero es un problemade todos. Nadie se puede desentender. Los emplea-dos se pueden convertir en ernpresarios o satélitesque trabajan bajo la protección de la empresa, en elmismo luga¡. con su equipo y know-hozo e incluso encompetencia contra Semco. El resultado es un menorgasto en salarios y una parte del desarrollo de la ern-presa es por el éxito de los satélites. La empresa estátan satisfecha con el sistema que quiere convertir a

toda la empresa en satélite. Eso significa crear la em-presa sin la empresa.

15 Basado en KIERMAN, Matthew J., The elnen commattd-

ments of 27st century tnttnagement, Englewood Cliffs, Prentice Hall,1996, pp.132-135.

CepÍruro 7 Drs¡ño DE PUESTos 223

g'&.4.rj¡IEl; seggndo valor esencial de Semco para la auto-

nonía de los ernpleados es la participación en las

gananrias- Inicialmente estipulada en24%, la parti-:cipacrón aumentó a39% durartte la crisis económica,crrando los ernpleados estuvieron de acuerdo con laredr-rcción de 3 0% en la rernuneración para evitar des-

pidos rnasivos. Esa reparüción de la riqueza fornentóla fidelidadde los ernpleados. Además,las ventas de

los ernpleados crecieton de 10 800 dólares a 135 rnildólares.

Il tercer principio básico de Semco es la necesi-dad absoluta de cornpartir las informaciones de la

empresa -todas ellas- con todas las personas de

la empresa. Esto significa transparencia total. Losernpleados saben quién trabaja en qué, cuiínto ganacada uno, cuáles son los costos y las gananciás dela empresa, etc. La idea es que creatividad y pro-ductividad sólo pueden surgir en un arnbiente declaridad y apertura totales.

La convicción de Semler es que la delegación deautoridad (empowermerzf) no puede existir a medias,así corno una mujer no puede estar más o menos em-banzada. Todo o nada. El objetivo es crear un rnode-lo en el que todas las personas tomen las decisiones.

Concnrros cL\YE

C alidad- d-e wida- en el trab ajo

Dinersioles esenciales del puesto

Diseno dásico

Diseñ.0 de puestos

D iseñ- o hurnarusta

Diseñ-o situacional

Erriquecirniento de puestos

Equiposde trab ajo

Estados p sicológicos

Iunción

Satl sfacción intrítseca

Socializ ación

Pnrgurr¡.s Dx -aNlttsts

1 ¿Quées la socialización organizacional?

2. Ixplique la organización corno un sistema de fun-ciorues.

3. Ixplique el desenpeño de la función y 1as posiblesdi screlancias o diso¡ancias.

4 ¿Qné es eI diseño de puestos y quién lo hace en laorganización?

5. Ixpliqueyconparc los modelos de diseño de pues-to s.

6. ¿Cu áles son las dimensiones esenciales en el diseñodeun puestc?

7, ¿Cómose pueden implernentar?

8. Explique el enriquecimiento y la aplicación dclpuesto.

9. ¿Qué es satisfacción intrínseca?

10. ¿Cuáles son los estados psicoiógicos?

11. ¿Cómo se desarrollan equipos de trabajo?

1.2. ¿Qué es la calidad de vida en el trabajo?

EJrnctcro

Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos dr'

Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) tenía planeadoreestructurar los puestos de su departamento. Asimis-mo, quería dejar de lado el diseño clásico y humanistay dedicarse a un diseño situacional, que proporcionar.rmotivación intrínseca, elevada satisfacción en el tra-bajo y desempeño de alta calidad de sus ernpleados.

Quería que el trabajo rutinario y burocrático se susti-tuyera por uno que aportara variedad, autonomía, sig-

nificado de la tarea, identificación con la tarea y sobtctodo retroalimentación. Quería que las actividades le

proporcionaran a su equipo estados psicológicos tales

como percibir el trabajo como significativo y con va-lo¡, sentirse responsables por los resultados del trabajorealízado y tener conocimiento de dichos resultados.Para esto convocó a todo su personal y solicitó su c0-

laboración para hacer tal tarea, pues quería que todosparticiparan activamente en la planeación del nuevoesquema. Como su personal no sabía nada de diseñtrde puestos, Oliveira quería darles algunos ejernplosde tareas combinadas, de formación de unidades na-turales de trabajo, de relación directa con el ciiente ousuario, de carga vertical, de apertura de canales de

retroalimentación y de creación de grupos autónomos.Pero, ¿cómo hacerlo?

2 24 P¡nrrtV Sutslsrsr,r¡ DE oRGANIZ.q'cróN DE RrcuRsos HUMANoS