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Aula virtual y modo para gestión de proyectos de intervención

Alejandro Castaño Agudelo

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Presentación

El presente Módulo Transformando realidades, construcción de un proyecto para el desarrollo social, comunitario y territorial, es una guía para todos

aquellas comunidades cuyos representantes deciden hacer uso de su derecho de

participación e integración y poder así dar lugar a la formulación de proyectos para

el desarrollo y bienestar de su comunidad.

Se pretender brindar algunas herramientas de carácter teórico y metodológico

para que aquellos representantes comunitarios puedan llevar a cabo y con éxito,

una clara formulación de proyectos, teniendo consigo un instrumento sencillo que

les posibilite establecer propuestas que una vez ejecutadas transformen y mejoren

la realidad de su comunidad.

Tres grandes apartados orientan la escritura, el primero, a modo introductorio

explica qué es un proyecto, sus componentes y los sentidos por los que se realiza.

El segundo, describe cada una de las fases que se atraviesan en la construcción

de una propuesta y el tercero, aborda los aspectos formales para la presentación

de proyectos a entidades y organizaciones.

Las continuas reflexiones, ejercicios e instrumentos (esquemas, tablas y cuadros)

van iluminando el proceso brindando la sensación de una secuencia progresiva

que va acompañando la formación. Evidentemente así está concebido, por lo que

se recomienda sumo cuidado con el orden de la lectura y la realización de los

ejercicios.

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Si concebimos el aprendizaje como un proceso en el que los sujetos adquieren

conocimientos, los cuales analizan, problematizan y reflexionan, para a partir de

ellos transformar sus actitudes y posiciones personales asumiendo una posición

responsable y comprometida para la transformación social, estamos trascendiendo

la creencia de que aprender significa recopilar información para ser repetida de

manera mecánica.

Lo valioso en los procesos de desarrollo social es que las personas que son

formadas no sólo adquieran una serie de contenidos temáticos, sino, que a la vez

puedan ser movidos en su subjetividad por estos, encontrándoles sentido en su

vida cotidiana y adquiriendo el compromiso de utilizarlos en sus interacciones.

Serán estas interacciones, las que puedan generar nuevos contenidos temáticos,

haciendo del aprendizaje una espiral continua. Por tanto, el tipo de aprendizaje

que se espera podría ser graficado de la siguiente manera:

De este modo, se busca que los representantes de las comunidades puedan

demostrar los aprendizajes adquiridos a través de este proceso formativo,

logrando trascender de los contenidos temáticos a la aplicabilidad en los contextos

donde habitan.

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Para lograr este objetivo en este módulo encontrará de manera sencilla y

detallada cada uno de los pasos para el diseño, ejecución y seguimiento de un

proyecto social.

La idea consiste en que la comunidad por medio de sus representantes se

acerque a situaciones problemáticas, necesidades u oportunidades de mejora, y

desde ahí, puedan pensar de manera crítica y propositiva alternativas que aporten

al desarrollo y mejora de la comunidad.

Otras razones que potencian la realización de un proyecto de carácter social, son:

1. Logro del trabajo interdisciplinario por parte de los mismos integrantes de la

comunidad.

2. Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la comunidad, nación y

humanidad por parte de los integrantes del proceso.

3. Conocimiento de los derechos y oportunidades de las comunidades en los

Planes de desarrollo: Local, municipal y departamental.

4. Contribución a la configuración de una mirada crítica y propositiva en los

integrantes que esté siempre atenta al desarrollo y cambio social.

5. Aprendizaje en el trabajo comunitario y de equipo, resolución de conflictos,

orientación del liderazgo.

6. Aprendizaje y capacitación a través de expertos externos a la comunidad

quienes pueden orientar el proceso de Formulación y gestión de los

proyectos.

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7. Conocimiento y aprovechamiento de recursos de diferente índole, cuya

entrega sólo está garantizada a aquellas comunidades que plantean sus

proyectos con claridad.

Equipo de Gestión La comuna 14, El Poblado, conformó su propio plan de desarrollo local (PDL),

coordinado mediante la unión temporal de una corporación local ciudadana ya

existente en el sector, y dos instituciones de educación superior, realizándose un

proceso de diagnóstico participativo y formulación del PDL, contando con la

participación de la junta administrativa local, la administración municipal, más de

2500 habitantes y más de 100 organizaciones, entidades e instituciones, reunidos

a través de encuestas, entrevistas, talleres y conversatorios.

El PDL consiste en un conjunto de estrategias, programas y proyectos, que

vinculados entre sí dan rumbo al desarrollo de las dimensiones sociopolítica,

económica, ambiental, físico-espacial y sociocultural de este territorio. Es la ruta a

seguir para conseguir metas a corto, mediano y largo plazo a través del fomento

de la participación ciudadana, dan lugar al establecimiento del conjunto de

necesidades que aquejan a la comunidad y en convenio con diversas

organizaciones e instituciones públicas y privadas, locales y no locales, definen

las estrategias de solución.

Consigna

El objetivo es que los líderes comunitarios reunidos como grupo o equipo de

gestión, den lugar al diseño y formulación de proyectos comunitarios o de carácter

social, iniciando con el reconocimiento del contexto donde habitan, continuando

con la identificación y selección de un problema(s), desarrollando así estrategias,

actividades y acciones que de modo técnico orienten su solución.

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Insumos básicos para la realización de esta tarea

El módulo brinda al Equipo de gestión los siguientes insumos:

• De orden conceptual: Ofrece los conceptos necesarios para cualquier

persona que se interese por el tema del desarrollo de proyectos, la

simplicidad de las definiciones permiten un uso cotidiano y práctico de

estos.

• De orden reflexivo: Alerta sobre las implicaciones que conlleva la

realización de ciertos componentes, sugiere preguntas, denota algunas

dificultades con las que se podrían encontrar a la hora de pensar y diseñar

un proyecto.

• De orden metodológico: Recorre uno a uno los pasos necesarios para la

construcción de un proyecto, su carácter progresivo y secuenciado permite

reconocer los gruesos y las particularidades que conlleva la realización de

un proyecto.

• De orden técnico: ofrece una serie de técnicas de generación, recolección

y organización de información que permiten a los representantes

comunitarios ampliar su caja de herramientas como líderes de la

comunidad.

• De orden instrumental: cada una de las técnicas cuenta con un instrumento

que ha sido diseñado para ser realizado en el preciso momento de la

formación.

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Propósitos

Se espera que al finalizar este documento, el equipo de gestión haya logrado:

• Validar los aprendizajes obtenidos en su proceso formativo

• Fomentar una actitud analítica, crítica y propositiva frente a los modos de

proponer soluciones para los problemas u oportunidades de mejora de la

comunidad.

• Identificar algunas de las situaciones problemáticas que afectan la

propuesta y formulación de proyectos, y claro está, generar sus propios

aprendizajes con base a las experiencias vividas.

• Generar una conciencia sobre la necesidad de actuar y de actuar bien,

haciendo uso de las oportunidades y recursos que las sociedades

participativas ofrecen, para transformar la realidad.

• Encontrar en la formulación de proyectos una oportunidad para el desarrollo

y la transformación social.

• Adiestrarse en el manejo teórico y técnico para la creación y el diseño de

proyectos sociales.

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PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO

Cuando una organización o grupo de proyectistas desean abarcar un conjunto de

problemas que tienen una naturaleza compleja, específicamente los problemas

relacionados con aspectos psicológicos y sociales, se hace necesario comprender

la gestión de proyectos, como un proceso de planificación global. En el cual se

consideren los planes gubernamentales, los programas y proyectos que surgen

para obtener los objetivos planteados por aquellas políticas generales. Al partir de

una visión global de la gestión de proyectos, se podrán encuadrar las iniciativas

superando aquellas limitaciones metodológicas, así mismo aquellas perspectivas

individualistas que podrían presentarse como inconexas.

Por lo tanto, en la gestión de proyectos, es indispensable identificar y definir estos

conceptos. No solo por su complejidad, sino por las implicaciones que tienen para

el éxito o fracaso de las propuestas de intervención. Es recomendable que cada

grupo de proyectistas articule sus propuestas de manera estratégica, de manera

tal que sus objetivos y prioridades a corto, medio y largo plazo respondan de

manera eficiente a aquellas problemáticas, contando con los recursos que cada

población tiene a nivel político.

Es fundamental que aquellos proyectistas, genuinamente interesados en la

trasformación de realidades desarrollen, evalúen y pongan en marcha sus

intervenciones considerándolas como parte un programa, que parcialmente podría

contribuir a aquellos logros propuestos por los planes o políticas nacionales. El

conocimiento de las características particulares de cada una estas esferas de la

gestión de proyectos, permitirá a los futuros proyectistas estructurar una

intervención acorde con los marcos normativos y sociales nacionales así como los

estándares y requerimientos internacionales. A continuación se realiza la

presentación de Plan, Programa y Proyecto.

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PLAN De acuerdo a lo planteado por Rubén Gómez et al. En su escrito “Manual de

Gestión de proyectos” (2009) un plan se entiende como un esquema general de

acción que define a grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos básicos de

una gestión y el alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente,

puede ser el período de un gobierno o de una administración.

Simplificando esta definición se podrá decir que un Plan, es un acuerdo, que

define de manera general las directrices, a partir de las cuales se estructurarán y

desarrollarán los niveles subordinados de acción, generalmente propuestas por

entes gubernamentales o administraciones públicas, los cuales se negocian en un

lapso de tiempo determinado. Este, explicita asi mismo, las prioridades a partir de

las cuales se estructurarán focos de intervención, la disposición de recursos, el

establecimiento de presupuestos económico y el horizonte temporal en el cual se

espera desarrollar el trabajo.

De acuerdo a la propuesta realizada por Mercosur (2006) en su “Anexo VI de

Glosario” El término plan es considerado como general. Ya que este engloba

muchos aspectos relacionados con la normatividad de una población. “Este, hace

referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos

políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la

asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el

conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y

objetivos propuestos. Tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del

desarrollo nacional o del desarrollo de un sector nacional.”(Mercosur, 2006)

Proponiendo el plan nacional de desarrollo económico de una nación como

ejemplo, este delimitaría la tasa de crecimiento económico que se desea alcanzar,

el nivel de inflación para el periodo, el valor de la deuda externa para el periodo de

gobierno, entre otros lineamientos.

Los planes se caracterizan por dos aspectos, son generales y pretenden ser

integrativos. Estas características tienen una justificación estratégica, la cual es

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dar albergue y apoyo a las diferentes intencionalidades específicas que surjan en

la organización. Sin embargo, debido a estas especificaciones, los planes son

incapaces por si mismos de generar un cambio por lo cual se requiere de los

programas y proyectos, estos ponen en marcha las decisiones generales del plan

a partir de decisiones concretas.

La GTZ considera que en el plan se definen los distintos elementos de un proyecto

o programa asi como el posible alcance de estos. Este contiene información

fundamental sobre aspectos que se consideran preponderantes para la

articulación de los programas y proyectos acorde con las normas internas del plan.

La GTZ (1996) considera que el plan implícita o explícitamente presenta la

información referente a:

• ¿Qué se aspira a mejorar en la situación de vida de los grupos

destinatarios?

• ¿Qué cambios se desean lograr en la conducta de los grupos destinatarios?

(objetivo del proyecto, efecto de la actuación del proyecto)

• ¿Qué hay que lograr para que ese efecto se produzca? (resultados)

• ¿Qué aportes hay que prestar para lograr esos resultados? (actividades)

• ¿Qué recursos (humanos, materiales, financieros, de tiempo) se necesitan

para ejecutar las actividades? (cuantificación de insumos y costos)

• ¿Qué condiciones generales deben estar dadas para que se puedan lograr

los resultados y los efectos? (supuestos)

• ¿Qué parámetros señalan la aparición de los efectos, resultados y

supuestos? (indicadores).

Retomando la postura de Rubén Gómez (2009) el Plan explicita, algunos aspectos

adicionales que la GTZ en su guía de 1996, dejo de lado de acuerdo, que de

acuerdo con este autor y para módulo se consideran importantes. El plan facilita

la articulación de aquellas líneas políticas preexistentes, que de una u otra forma

limitarán el desarrollo de los programas y proyectos. Asi mismo, de acuerdo con lo

que el Plan presente se podrán estimar unos recursos que posteriormente se

implementados para el desarrollo de los proyectos.

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En el desarrollo del Plan, se explicita un objetivo general, y cada uno de los

objetivos específicos para obtener este. Los objetivos específicos que se articulan

al objetivo general de un Plan, serán tenidos en cuenta como logros generales de

los programas, y cada Objetivo específico plateado para alcanzar la meta del

programa, se convertirá a su vez en el producto final a alcanzar por el proyecto.

La Unicef (2012) en su propuesta “Planificación de políticas, programas y

proyectos sociales” expone un término análogo al de Plan. Este es el término de

política pública. Las políticas públicas de acuerdo a la propuesta de Tamayo

Sáenz (1997) se comprenderán como el conjunto de objetivos, decisiones y

acciones que un gobierno desarrolla para darle solución a una problemáticas en

un momento determinado, que se consideran por este ente administrativo y la

población como prioritarias.

La Unicef considera respecto a la propuesta de Tamayo Sáenz, que una política

pública no es resultado de un proceso lineal. Es el producto de un proceso social

y político que configura un campo en disputa.

PROGRAMA Continuando con la presentación que se realizó en el apartado anterior, se dirá

entonces que las políticas públicas o planes se cristalizan en programas y

proyectos a los cuales se les asignan recursos tanto económicos como humanos

para su desarrollo.

La Unicef (2012) considera que las políticas públicas o planes se refieren a

procesos políticos y sociales que se desarrollan en un lapso de tiempo

determinado, mientras que los programas proponen una construcción técnica

coherente con los componentes políticos o núcleo metafísico. Asi mismo este ente

propone que a partir de los programas se establecen las intervenciones prioritarias, al facilitar la organización de los proyectos en flancos de acción.

Cohen y Franco (2005) afirman que los programas están compuestos pro

conjuntos de proyectos que persiguen un objetivo común.

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Actualmente no existe un consenso referente a cómo definir un programa de

manera universal, como se ha observado anteriormente, algunos autores,

referente al plan, lo conceptualizan a su vez como política pública. Para este

curso, se retomará la síntesis presentada por Rubén Gómez (2009) referente a

este término, ya que a grandes rasgos permite su delimitación y comprensión. “en

un sentido amplio, un programa es un conjunto estructurado de actividades,

servicios y procesos, que se estructuran en agrupaciones de proyectos, los cuales

pretenden solucionar a una problemática definida, sin precisar un límite en el

tiempo.” Acorde a esto se podrá decir que un programa, es el conjunto de

proyectos, aglutinados por su objetivo en común.

A pesar de la falta de consenso de la literatura para definir este término, el

programa es aquel sistema de decisiones y acciones que ponen en marcha al

plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar las metas y

objetivos propuestos en un periodo determinado”

Teniendo en cuenta la definición propuesta por Mercosur en el 2006, se podría

afirmar que un Programa es un conjunto estructurado, coherente e interconectado

de actividades, servicios o procesos. Los cuales por razones logísticas se agrupan

en conjuntos de proyectos los cuales se relacionan y coordinan entre sí, dado que

comparten un objetivo y la naturaleza normativa.

El programa, actúa como intermediario entre las generalidades del plan y la

especificidad del proyecto para mantener el hilo conductor entre ambos, asi como

para salvaguardar la obtención de los objetivos del plan. Cuando se trata de varios proyectos vinculados entre sí desde el punto de vista

sectorial, subsectorial o regional y coordinados a se habla de un programa según

GTZ (1996). La sostenibilidad de un programa se mide considerando aquellos

efectos que perduran luego de su implementación.

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PROYECTO “Los proyectos pueden ser definidos como la unidad mínima de asignación de

recursos para el logro de uno o más objetivos específicos. De forma agregada,

constituyen el punto de partida más adecuado para formular apreciaciones sobre

los programas. Los proyectos deben tener una población objetivo definida en

función de la necesidad que se pretende satisfacer, una localización espacial y

tiempos de inicio y finalización predefinidos” (Cohen y Franco, 2005).

Posterior a la presentación de Plan y programa, es posible comprender a mayor

profundidad las implicaciones del proyecto en este sistema. Desde una

perspectiva dialéctica, se considera al proyecto como aquel plan estructurado por

decisiones y acciones concretas que pretenden intervenir en una problemática

específica. Se considera como un proceso dialectico, ya que el proyecto

constantemente se nutre del Plan y programa y viceversa. Se dirá entonces que

es un tipo de intervención puntual, temporal que pretende alcanzar un objetivo, el

cual parcialmente permitirá el alcance de las metas propuestas por el Plan.

Para el desarrollo del proyecto se establecen tres aspectos, unos productos o

resultados previstos, una serie procesos que se consideran como vehículos para

la obtención de los frutos y el uso concreto de los recursos disponibles.

Asi mismo se discriminan una serie de variables las cuales se evaluarán en la

implementación de este. Dichas discriminaciones se consideran como indicadores

del alcance del objetivo propuesto. En conclusión, para evaluar y determinar si el

objetivo de la intervención se ha alcanzado se necesita cuantificar y cualificar el

proceso a partir de unos puntos mínimos de referencia, ya que todo proyecto tiene

una finitud económica y temporal.

Por lo tanto, el proyecto se considera como la estrategia operativa de gestión

ideal para ejecutar planes y programas, ya que este por su especificidad, permite

la transición de la teoría a la práctica.

Mercosur (2006) considera “el proyecto es un conjunto de actividades concretas,

interrelacionadas y coordinadas entre sí. Que se realizan con el fin de producir

determinados bienes y servicios, capaces de satisfacer necesidades o resolver

problemas.” (Mercosur, 2006) Este ente asi mismo, propone unas diferencias

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esenciales entre proyecto, Programa y Plan. Si bien las tres se configuran a partir

de la toma de decisiones y la propuesta de actividades organizadas y articuladas

entre sí, la diferencia fundamental radica en la magnitud, diversidad y

especificidad.

(Retomado del manual de diseño de proyectos de cooperación sindical- OIT, pg.4)

Como se observa en la gráfica anterior, los proyectos, deberán plantearse de

manera tal que construyan a la obtención de los resultados de los programas. Si

los proyectos, efectivamente facilitan la consecución de los objetivos del

programa, se podrá considerar que éste de manera indirecta está facilitando el

alcance de los planes estratégicos.

Para ello, es fundamental conocer las características particulares de los proyectos

tal y como Rubén Gómez et al. (2009) Lo proponen:

• Temporalidad: los proyectos se plantean en un tiempo limitado, en el cual

se realiza su formulación, ejecución y evaluación.

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• Singularidad: Cada proyecto goza de unas características particulares que

lo hacen único, bien sea por la población con la que se trabaja, o por las

características mismas de los proyectistas.

• Dependencia: el proyecto es interdependiente, no tiene significado per-se;

tiene su origen en un plan, en un programa o en una organización, por lo

tanto sus objetivos se subordinan a esquemas de decisión más amplios

que garanticen la integralidad de la gestión y propendan por la sinergia de

los esfuerzos, así mismo, dependen del contexto cultural y social en el cual

se implementan, ya que un problema, precisamente se evalúa como tal por

las implicaciones negativas que los implicados refieren de este .

• Flexibilidad: Los proyectos son mecanismos de gestión, moldeables y

versátiles, los cuales están sujetos a revisión constante para mejorar las

hipótesis que cimentan la intervención. Por esto, se configuran como

estrategias dinámicas de cambio, propuestas para generar narrativas que

expliquen mejor el mundo.

• Fragilidad: Los proyectos son vulnerables al cambio, se transforman o

fracturan bien sea por cambios externos o internos de las organizaciones

o el contexto. La fragilidad es directamente proporcional a la flexibilidad.

• Integralidad: los buenos proyectos son como imanes que atraen a todo lo

que tiene que ver con ellos de manera relevante. Esta propiedad les

permite transitar horizontalmente por las organizaciones y relacionarse con

varias de sus dependencias. Por eso pueden actuar como factores

aglutinantes de la organización.

Luego de esta presentación en la cual se ha logrado observar las características y

la comprensión misma que se le da al concepto de Proyecto, se dirá que existen

dos conceptos anexos al de proyecto que maximizarán su capacidad operativa

estos son el concepto de Actividad y el de Tarea. Se realizara la definición de

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estos a manera de conclusión, ya que a lo largo de la gestión de proyectos se

nombran múltiples veces, pero no se les da el espacio necesario.

Mercosur en el año de 2006 propone la definición de ambos términos de manera

sintética y clara:

• “Actividad: Es el medio de intervención sobre la realidad secuencial e

integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y

objetivos específicos de un proyecto.”

• “Tarea: Acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad, un

conjunto de tareas configura una actividad entre las muchas que hay que

realizar para concretar un proyecto”

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METODOLOGIA PARA LA GESTION DE PROYECTOS En este apartado del módulo, se presentarán dos metodologías que le serán de

suma utilidad al proyectista ya que exponen puntos de vista de entes

internacionales comprometidos con la gestión de proyectos.

Se partirá de una definición que permita unificar la visión que estas entidades

internacionales tienen de proyecto. Para la GTZ en el año de 1996 Un proyecto

puede definirse como un proceso sistemático de planeación, en un tiempo

determinado durante el cual se prestan determinados aportes a una población.

Este desarrolla unos recursos, los cuales sirven para la ejecución de actividades,

la consecución de resultados con el fin generar un efecto definido con

anterioridad planteado en el objetivo del proyecto

La anterior definición del ente GTZ referente al constructo de proyecto, sirve como

introducción para comprender, que este es un proceso orgánico de estructuración

de decisiones en torno a una meta que dependiendo de la perspectiva teórica

podrá ser conceptualizado desde la metodología Marco Lógico, el enfoque de

planeación de proyectos orientado por objetivo, ZOPP desarrollado por la GTZ, o

la metodología de Gestión por resultados.

Para el diseño, implementación y evaluación de proyectos existen diversas

metodologías que actúan como marcos metodológicos, proponen rutas de acción

concretas para desarrollar un proyecto a partir de los cánones establecidos

previamente, los cuales en momentos específicos de la historia se construyeron

para facilitar la gestión proyectos manteniendo una coherencia interna, política y

social. Por lo cual, cualquier proyecto, sin importar con cual metodología se

estructure tenderá a operar como un puente entre los objetivos del proyecto y los

de los programas y planes, minimizando el riesgo de que sus frutos se diluyan en

el tiempo por su inconexión con un orden jerárquico mayor.

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ENFOQUE DE PLANIFICACION DE PROYECTOS ORIENTADA POR OBJETIVOS ZOPP El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung= Planificación de proyectos

orientada por objetivos) es una metodología propuesta inicialmente por el ente

Alemán GTZ. Esta metodología constituye una herramienta para interpretar el

territorio del fenómeno social, constituido por principios, técnicas e instrumentos

diseñados para maximizar la eficiencia en la gestión de proyectos. Se puede decir

que se caracteriza por el énfasis en la participación de los involucrados, la

concreción de las acciones en productos verificables y la transparencia de las

decisiones.

Los principios y técnicas de este enfoque, gozan de especial utilidad cuando el

proyectista pretende:

• Organizar y analizar información con el fin de jerarquizarla y relacionarla

con el problema objeto de la intervención.

• Construir, y tomar decisiones que contemplen de manera holística todos los

aspectos relacionados con aquella problemática.

• Diseñar estrategias de intervención.

• Monitorear, y evaluar la puesta en marcha de dichas estrategias.

• Exponer a grupos poblacionales estas propuestas.

El ente internacional define la planificación orientada a objetivos ZOPP, como una

estrategia metodológica que permite configurar los procesos de planificación del

proyecto y no como medio exclusivo de sistematización. Por el contrario, este

enfoque le otorga un papel protagónico a las necesidades comunicadas por las

partes involucradas, como un proceso de entendimiento y no a la sistematización

mecánica de datos. A continuación se expone una breve reseña referente a este

principio: “La planificación es, ante todo, un proceso de aclaración y de

entendimiento entre personas que se proponen modificar conjuntamente una

situación. En su transcurso se elaboran los elementos de un plan. Un plan es la

intención de hacer cierta cosa, proyectada hacia el futuro., en el cual se

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consideran las contribuciones necesarias para lograr el objetivo determinado.

Dada la imposibilidad de prever todos los factores, es importante que los plazos y

el grado de detalle del plan sean realistas.” (GTZ, 1995, Lineamientos para la

gestión de las actividades de la Cooperación Técnica alemana") A partir de esta reseña introductoria, se explicitarán los principios de

funcionamiento básicos propuestos por la GTZ para esta metodología:

1. Consenso entre las partes implicadas, se espera establecer objetivos

claros.

2. Énfasis en la transformación de los problemas tendiendo a una

reconstrucción total analizando sus causas y efectos y desarrollando

mecanismos de intervención factibles y efectivos.

3. Énfasis en la participación. Este tercer principio facilitaría el desarrollo del

primero, ya que se espera que todos los involucrados hagan parte del

ejercicio, individuos, grupos e instituciones implicadas.

El método ZOPP se desarrolló en el año de 1975 en Alemania, intentando mejorar

y flexibilizar la propuesta del marco lógico. Así mismo se planteó esperando que

aumentase eficiencia mediante la adopción de herramientas dinámicas de gestión.

Como se ha dicho anteriormente, para la época en la que se planteó la

metodología ZOPP ya se conocía a nivel internacional el Enfoque de Márco Lógico

LFA, herramienta construida previamente para la gestión, formulación, desarrollo y

evaluación de proyectos.

Un elemento aclaratorio es el siguiente, tanto la GTZ como el Banco

Interamericano de Desarrollo BID actualmente para la gestión de proyectos,

implementan la Matriz de Marco Lógico, no como enfoque sino como herramienta

de sistematización de la información investigada. Para el año de 1981 la GTZ

modificó la Matriz de estructura Lógica al sumarle elementos nuevos como el

análisis de los involucrados, el análisis del problema y el análisis de objetivos.

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El enfoque ZOPP en sus etapas iniciales se utilizaba a partir de los siguientes

objetivos:

1. Lograr una definición clara y realista de los objetivos en una perspectiva a

largo plazo.

2. Mejorar la comunicación y cooperación entre las partes implicadas a través

de una planificación conjunta, utilizando documentos precisos y definiciones

claras.

3. Definir el área de responsabilidad del equipo del proyecto.

4. Establecer indicadores para el seguimiento y la evaluación.

Este enfoque circuló formalmente a partir del año 1983. A partir de esta fecha se

estableció como parámetro empresarial para comprender el ciclo de los proyectos

adelantados por GTZ. Esta iniciativa administrativa inicialmente se difundió entre

el personal y aquellos grupos de gestión de proyectos afines a las políticas del

ente alemán.

Elementos claves que permiten explicitar y comprender la estructura de este tipo

de gestión son: la planificación por pasos secuenciales, la visualización y

documentación de los objetivos y pasos a partir dela técnica de visualización por

tarjetas, el enfoque de equipo como marco de referencia para el estudio

multidisciplinario de problemas y la participación de interesados. En los años

subsiguientes a su difusión mundial, su creador ha revisado activamente su

propuesta, realizando esfuerzos especiales para adaptar esta metodología de

gestión a las condiciones cambiantes del ambiente político y social de Alemania y

el mundo. esfuerzos Uno de estos esfuerzos, fue el desarrollo de programas de

capacitación dirigidos a los diferentes grupos de investigadores e interventores

que habían hecho propia esta metodología, pretendiendo aclarar y fortalecer

aquellas dudas o fallas que esta propuesta metodología en los años iniciales

pudiese presentar para comprender y transformar realidades sociales. Este tipo de

trabajos de capacitación, les permitió a los constructores del ZOPP refinar la

técnica de visualización por tarjetas. Esta herramienta didáctica dialécticamente

permitió que el enfoque se hiciese internamente más coherente.

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Luego de esta presentación del enfoque ZOPP, se considera indispensable

explicar al lector, que si bien esta metodología, así como el marco lógico y la

gestión por resultados, plantean una serie de técnicas para facilitar el desarrollo de

la intervención, estas no se deben desarrollar como si estos fuesen una serie de

pasos similares a una receta, que generan por si solas cambios en una

problemática puntual. El proyectista deberá considerar estas técnicas en lo posible

como mapas de gestión o planes de acción, que constantemente deberán ser

evaluados en calidad de aplicabilidad a un problema puntual y su pertinencia para

trabajar con una población. Rubén Gómez (2009) en su trabajo “Manual de Gestión de Proyectos” propone

ocho momentos secuenciales interrelacionados que permiten establecer las

similitudes entre el método ZOPP y el Enfoque Marco Lógico. Desde esta

propuesta, ambas metodologías comparten el análisis de factores circundantes al

problema a intervenir.

Dichos momentos son:

1. Análisis de la situación.

2. Análisis de involucrados.

3. Análisis del problema.

4. Análisis de objetivos, medios fines.

5. Análisis de Alternativas.

6. Diseño del proyecto.

7. Formulación del plan operativo

8. Monitoreo y evaluación.

ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO El enfoque de Marco Lógico fue propuesto por Rosenberg y Posner en el año de

1979. Se desarrolló por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo

Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y

analizar sus premisas. Desde los anales del Marco Lógico éste ha sido revisado y

adaptado por múltiples entes internacionales tales como la ya nombrada GTZ. El

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Marco Lógico ha sido extremadamente valioso para el diseño, ejecución,

monitoreo y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso

de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. Puede

utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación,

identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión,

ejecución y evaluación ex-post.

Javier Varela propone en su texto desarrollado para la OIT que” El Enfoque del

Marco Lógico (EML) es un método de planificación participativa por objetivos, es

decir, lo que marca el proceso de planificación del proyecto es lo que se quiere

lograr y no lo que se debe hacer para alcanzar estos objetivos”. (Javier Varela,

Manual De Diseño De Proyectos De Cooperación Sindical, CIF-OIT)

Así mismo considera que EM no está limitado exclusivamente a los procesos de

planificación, este autor lo considera como una herramienta analítica útil para el

diseño, ejecución, monitoreo y evaluación de proyectos.

En palabras de Varela “De hecho, el EML es más efectivo cuando se implementa

en todas las etapas del ciclo de gestión del proyecto.”(Javier Varela, Manual De

Diseño De Proyectos De Cooperación Sindical, CIF-OIT)

Este método intenta responder al hecho de que comúnmente los proyectos que se

diseñan carecen de precisión y contienen objetivos múltiples. Es común en estos

proyectos que no se alcancen los resultados esperados debido a que no se

encuentra delimitada la responsabilidad del gerente o director del proyecto. Así

mismo sucede con los proyectos desarrollados sin el EML, que una vez finalizado

el proceso de implementación no se cuente con una base objetiva de comparación

entre lo que se tenía planeado y lo realmente alcanzado.

El enfoque de Marco Lógico es una metodología participativa que busca se enfoca

un problema determinado de manera total y sistemática, implementado para

incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, fortalecer el proceso

diseño, implementación y evaluación. Se considera especialmente útil ya que

permite relacionar los objetivos con las actividades y clarificar funciones y

responsabilidades entre los involucrados con la propuesta.

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La eficacia de este enfoque metodológico depende en gran medida del grado de

ajuste alcanzado entre los puntos de vista de los usuarios e interesados y

propuestas desarrolladas para intervenir el problema.

En proyectos de intervención, la Matriz del Marco Lógico proporciona una visión

global de lo que se pretende resolver, del proyecto mismo y de las

responsabilidades del proyectista y usuarios. Este enfoque abarca de forma sistemática todos los aspectos importantes del

proyecto (las personas, grupos, la cadena de resultados, el contexto). De este

modo, brinda una base sólida para asegurar la continuidad y la coherencia entre

las distintas etapas de la gestión del ciclo del proyecto y reduce la subjetividad y la

improvisación.

La metodología y las herramientas de esta estrategia, están especialmente

diseñadas para utilizarse en un contexto participativo y por diferentes tipos de

audiencias. En este sentido es posible retomar el apartado del enfoque ZOPP

referente a la participación como medio para negociar cada una de las fases y

abordar los diversos factores relacionados con la problemática a intervenir.

Finalmente, La participación de las partes involucradas permite que el diseño del

proyecto contemple lo cual facilitara el proceso de la negociación de la

intervención.

El EML se ha diseñado esperando que pueda ser implementado por un facilitador

preparado, de modo tal que este técnico en gestión de proyectos pueda trabajar

con los grupos poblaciones sin requerir una formación compleja y dispendiosa.

Sus metodologías se han construido para maximizar la eficiencia con una pérdida

de tiempo mínima.

Javier Varela en su texto “Manual De Diseño De Proyectos De Cooperación

Sindical OIT”, propone que el enfoque de marco lógico es una estrategia

administrativa útil, ya que deja documentadas cada una de las etapas del ciclo de

gestión y facilita el proceso de rendición de cuentas sobre este ante las entidades

pertinentes. En segundo lugar, este autor exalta la utilidad de la metodología ya

que genera canales de comunicación bidireccionales que permiten informar

23

constantemente a los distintos involucrados sobre el proyecto y sus frutos

obtenidos. En palabras de Varela: “Las características y fortalezas del EML han

hecho que desde su introducción en 1969 se haya extendido ampliamente y hoy

en día sea el método utilizado por la mayor parte de las agencias de cooperación

internacional para la planificación y gestión de proyectos de cooperación. En los

años recientes su uso ha trascendido el ámbito de la cooperación al desarrollo y

se está utilizando en otras áreas, como el desarrollo local, la salud,

medioambiente, etc.”(Javier Varela, Manual De Diseño De Proyectos De

Cooperación Sindical OIT”)

Asi como en la presentación del enfoque ZOPP se explicitaron sus etapas, a

continuación se observarán las etapas de gestión de proyectos desde el EML:

• PRIMERA ETAPA: en términos generales se puede denominar como etapa

de análisis de la situación, esta está compuesta por el análisis de los

involucrados, análisis del problema, análisis alternativas y de objetivos.

Esta etapa asi mismo se puede denominar como la etapa de formulación

del proyecto, y de acuerdo con la jerga del ML se conoce como análisis de

situación. Consta de cuatro pasos principales, que más que una secuencia

rígida forma un ciclo en el que las cuatro etapas interactúan entre sí en un

proceso en el que los resultados de una pueden conducir a una revisión de

las anteriores. Si bien la secuencia de las fases puede variar, es

fundamental que las cuatro fases se ejecuten. En muchos casos, las cuatro

fases están integradas en un único ejercicio participativo.

• SEGUNDA ETAPA: denominada fase de formulación del proyecto. Esta es

la fase en la que se elabora la estructura operativa general del proyecto. El

producto de esta fase es la Matriz de Planificación del Proyecto, también

llamada Marco Lógico. La matriz de planificación es el elemento más

conocido del EML, y en ocasiones se considera que es lo mismo. Sin

embargo no deben confundirse: el ML es todo el proceso de planificación

participativa por objetivos, mientras que la matriz del marco lógico es el

producto que se obtiene utilizando en este enfoque.

24

• TERCERA ETAPA: Esta se denomina como planificación de la

implementación del proyecto. El plan de implementación traduce el marco

lógico del proyecto en la secuencia de acciones necesarias para lograr los

objetivos inmediatos. El plan de implementación define el orden en que

deberá realizarse cada actividad, los recursos que serán necesarios, el

ritmo al que se irán obteniendo los productos, y las responsabilidades

tendrán cada uno de los miembros del equipo del proyecto. Incluye también

las actividades y recursos necesarios para gestionar el sistema de

seguimiento y evaluación.

• CUARTA ETAPA: etapa de planificación del sistema de seguimiento y

evaluación. En esta se desarrollan las estrategias con las cuales se llevara

a cabo el seguimiento. Esta es la herramienta que proporciona información

regular sobre cómo el proyecto está avanzado respecto a las metas

previstas, ayudando a la toma de decisiones para mantener la ejecución en

la dirección correcta.

La gestión del sistema de seguimiento y evaluación implica una serie de

actividades y recursos que deben ser planificados de antemano como parte

de la estructura del proyecto. Durante el diseño, se hace una planificación

general del sistema de seguimiento y evaluación que asegura que las

actividades de seguimiento están incluidas en el cronograma y los recursos

necesarios están previstos en el presupuesto.

• QUINTA ETAPA: este paso final se denomina elaboración del presupuesto.

Una vez que los recursos necesarios para implementar el proyecto han sido

identificados, se procede a la elaboración del presupuesto. Este puede

hacerse durante la planificación de la implementación, siempre que se

asegure que los recursos para el seguimiento y la evaluación han sido

incluidos. El presupuesto debe tener en cuenta las aportaciones de las

distintas partes interesadas, la organización ejecutora, el donante, los

destinatarios, y cualquier otro grupo que vaya a aportar recursos. (FASES RETOMADAS DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO, RETOMADO DEL MANUAL DE DISEÑO DE PROYECTOS DE COOPERACION SINDICAL PROPUESTO POR CENTRO INTERNACIONAL DE FORMACIÓN DE LA OIT ACTRAV)

25

Gestión de Proyectos: Ciclo del proyecto

De acuerdo al trabajo realizado en el módulo destinado al proyecto, se concluye

que este es la organización de una serie de momentos y acciones que se articulan

para el logro de los objetivos propuestos en el cual generalmente se habla de

fases como: Diagnóstico y formulación del problema, diseño de la propuesta, plan

de acción y sistema de monitoreo y evaluación. Así mismo, se ha podido concluir

que el proyecto, es una herramienta que permite poner en marcha las

generalidades de los Planes y Programas.

En este módulo, se hará especial énfasis en la gestión de proyectos y el ciclo del

proyecto, como herramientas útiles para los proyectistas. Así se observará este

ciclo desde diferentes perspectivas, permitiéndole al lector comprender estas

temáticas propias de la administración y gestión de proyectos de intervención.

Rubén Gómez et al. (2009) aclaran la diferencia entre gestión de proyectos y

gestión por proyectos. El segundo, a criterio de estos autores se considera como

una preferencia del ser humano por establecer el desarrollo de su vida,

planteándose proyectos personales, y aclaran que la gestión de proyectos

propiamente dicha es la actividad formal que los administradores o proyectistas

pertenecientes o no a una entidad, llevan a cabo para concebir estrategias de

intervención de realidades problemáticas. Retomando la presentación que estos

autores realizan de gestión de proyectos se podrá definir esta actividad como

aquellas actividades formales, involucradas en la dinámica de los proyectos es

decir, la formulación, ejecución y evaluación de propuestas. Así mismo, al hablar

de Gestión de proyectos se hará referencia a un tipo de administración concreta

centrada en las normas, los formatos y los requisitos relativos a una intervención.

La gestión de proyectos desde esta perspectiva consta básicamente de tres

etapas, la formulación del proyecto, la ejecución y evaluación. La primera de estas

se refiere al proceso en el cual se aclaran las intencionalidades iniciales de los

proyectistas, se expresan de manera concreta y por escrito, así mismo se esbozan

las características y elementos necesarios para el desarrollo de la propuesta

acomodándolas a las características propias de la población Target. La etapa de

26

ejecución se define como aquel momento en el cual se aplican los recursos

financieros y humanos así como las actividades previstas para alcanzar el

resultado esperado. Finalmente, la tercera etapa de la gestión de proyectos, es la

evaluación. Esta se considera como una fase administrativa esencial, ya que a

partir de la implementación del proyecto, se realiza un proceso de comparación de

aquello obtenido con lo planteado en las etapas iniciales, para determinar el

alcance y éxito de la propuesta.

Observando esta presentación general de la gestión de proyectos, se puede

concluir que no difiere mayormente con lo que en la literatura de Administración se

considera como el ciclo de proyecto.

El ciclo de gestión de proyectos se define como el conjunto de etapas técnicas y

administrativas en las cuales se diseña, construye e implementa un proyecto.

Este ciclo, cumple la función de estructurar el proceso de toma de decisiones a

partir de la información recolectada, ya que proponer un proyecto es un proceso

dual de construcción y revisión de aquellas características propias del fenómeno,

contrastando aquellas hipótesis generadas a priori sobre el funcionamiento del

fenómeno con aquellos datos que se obtienen a partir de la experiencia. El ciclo

del proyecto inicia desde la concepción del proyecto hasta su finalización. Así

mismo, se puede considerar como un conducto regular al cual ceñirse como guía

para clarificar los pasos que se deben transitar, las responsabilidades y los

procedimientos a seguir durante toda la vida del proyecto.

A partir de este ciclo, es que se establecerán los actos y actores que como en un

baile ingresarán y saldrán para cumplir cada uno de los momentos de acto

constructivo.

Cada una de estas etapas se da de manera secuencial y progresiva, es decir, que

para poder construir una es necesario que la anterior haya sido terminada y es

necesario en este momento no olvidar que estás etapas se constituyen a partir de

los tres componentes anteriores: la intención, la información y la toma de

decisiones.

27

De este modo, un proyecto podría graficarse de la siguiente manera:

Javier Varela (OIT) propone que “El ciclo de gestión de proyecto es el conjunto de

etapas técnicas y administrativas que sigue un proyecto de cooperación. Este ciclo

sirve para ordenar el proceso que va desde los primeros pasos en la concepción

del proyecto hasta su finalización. Clarifica los pasos a dar, las responsabilidades

y los procedimientos a seguir durante toda la vida del proyecto. Sirve también para

establecer quien participará en cada etapa y de qué forma, así como para tomar

decisiones informadas y documentar el aprendizaje.”

La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna

Roja en su manual de gestión de proyectos, desarrollado en el año de 2010,

presenta de manera resumida el ciclo de proyecto desde la metodología de

gestión basada en resultados. Desde esta metodología, este ente considera que el

ciclo de proyectos, asi como la gestión de los mismos se puede desarrollar desde

diferentes metodologías, de acuerdo a las necesidades, preferencias y políticas

que cada equipo de proyectistas considere.

28

En su presentación, desarrollan el ciclo de proyectos haciendo especial énfasis en

la interrelación, existente entre cada una de las cuatro fases. Las fases del

proyecto, facilitarán la definición y elaboración intelectual de la propuesta de

intervención. Por lo tanto el alcance de una de estas requiere el desarrollo de la

anterior, y la constante revisión de las fases ya abordadas para garantizar la

coherencia interna del ciclo. En palabras de La Federación Internacional de

Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja “si la evaluación inicial fue

muy breve, puede ser necesario obtener información suplementaria durante la

fase de planificación. Análogamente, la información reunida durante la ejecución y

la seguimiento será relevante en una evaluación ulterior o en una posible segunda

instancia de evaluación inicial, si la intervención continúa en un segundo ciclo.”

(Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja,

2010, pag.5)

Gómez Galán y Sainz Ollero a así mismo, plantean en su escrito, El ciclo de

proyecto de cooperación al desarrollo, que el ciclo de proyecto consta de seis

fases, cuatro nucleares, y de dos complementarias que se interconectan para

garantizar la viabilidad y factibilidad de la propuesta, así mismo para mantener el

ajuste de esta con la problemática. Estos autores proponen las seis fases

anteriormente nombradas de la siguiente forma: las fases nucleares son

identificación, diseño, ejecución, evaluación y seguimiento. Las fases

complementarias a las nucleares son programación del proyecto y fase de

financiación.

La GTZ en su escrito de 1996 coherentemente con la propuesta de la Federación

Internacional de Sociedad de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y los autores

Gómez Galán y Sainz, considera, que Las etapas de desarrollo del proyecto se

estructuran de manera orgánica, sirviéndose entre sí como de base para la

siguiente.

Acorde a esta propuesta, la gestión de proyectos se considerará como un proceso

en el cual se estructuran decisiones y acciones, pasando de las más generales a

las específicas para concretar una herramienta de intervención que responda al

problema y a los marcos normativos que la sustentan. Teniendo en cuenta la

29

afirmación que la GTZ hace al respecto: “La definición del sistema de objetivos

debe ser previa a la determinación de los resultados necesarios para el logro de

esos objetivos”. (GTZ, 1996, PAG 5)

A partir de este proceso orgánico de auto organización, es que se pueden

concebir los diferentes pasos de la gestión de proyectos. Ya que al plantear,

gestionar, ejecutar y evaluar un proyecto de desarrollo este se deberá considerar

como un proceso en conjunto que se desarrolla de forma circular, reanudando una

y otra vez las fases anteriores, de modo tal que se llegue a abordar de nuevo o

profundizar diferentes cuestiones gracias a la experiencia. Es así como los

objetivos que dirigen un proyecto, no quedan definidos de una vez en la fase de

identificación sino que, a medida que se ejecuta el proyecto, tendrán que ser

verificados y de ser necesario modificados. Esto sucede así mismo con todas las

decisiones que se tomen respecto al proyecto, se considerarán como

anticipaciones que posteriormente se revisan. Se realiza este proceso continuo de

auto revisión para asegurar que las premisas del proyecto sean viables, y se

ajusten a lo que paulatinamente se conoce del fenómeno.

La GTZ en 1996 considera que “todo lo que se estipula en la planificación deberá

ser factible y razonable en una situación dada y regir hasta que deba modificarse

en virtud de los nuevos conocimientos adquiridos.” (GTZ, 1996, PAG 5)

La OIT a partir del escrito desarrollado por Javier Varela para este ente, propone

seis etapas de la gestión de proyectos:

1. Programación: Esta primera etapa puede considerarse como aquel

momento en el cual se realiza la programación o planteamiento del

proyecto a nivel estratégico o programático. Como se ha postulado en el

apartado de Plan, Programa y Proyecto, se esperaría que la programación

de un proyecto se inserte en un plan o programa de mayor envergadura. En

este sentido, se programarán en esta etapa las directrices metodológicas y

30

éticas coherentes con los lineamientos del marco político en el cual se

insertará la intervención. De acuerdo a la OIT, esta etapa cumple una

doble función, la de delimitar la ruta por la cual transitará el proyecto, y

generará primeras experiencias que podrán ser revisadas en pro del éxito.

2. Identificación: En esta etapa, se busca fundamentalmente comprender la

lógica del fenómeno, las partes involucradas, las causas y consecuencias

del problema así como las posibles alternativas con las cuales se podrían

establecer los medios de transformación de la problemática. En esta etapa

se tratará de responder las siguientes preguntas:

• ¿cuál es el problema a intervenir?

• ¿Para quién es un problema, es decir quién se relaciona con la

problemática? ( actores)

• ¿ Como sucede? (posibles causas y consecuencias)

• ¿Cómo se podría resolver? (Alternativas de solución)

3. Formulación: A partir del análisis de la información obtenida en la etapa

anterior, se construye la estrategia que busca transformar la problemática. En

esta etapa de la gestión de proyecto, se puntualizan los recursos necesarios

tanto económicos como humanos, las actividades que se llevarán a cabo, los

medios de verificación, indicadores de verificación de los objetivos alcanzados,

así como los productos finales que la intervención producirá.

4. Valoración y aprobación: esta fase es descrita por la OIT como el momento en

el cual la propuesta es evaluada internamente o externamente para determinar

si cumple con los requerimientos necesarios. En la evaluación interna la

entidad misma que propone el proyecto revisa la coherencia y viabilidad del

proyecto, este tipo de valoración se lleva a cabo cuando una organización o

ente decide por sí mismo gestionar un proyecto para intervenir una situación

desfavorable.

La valoración externa, se realiza cuando el proyecto debe ser revisado por un

ente patrocinador, es decir, cuando el equipo de proyectistas se adhiere a una

convocatoria propuesta por un tercero, y a este se le presenta la propuesta

31

para que determine si cumple las expectativas y necesidades de la

convocatoria.

5. Implementación y seguimiento: como su propio nombre lo dice, en esta fase

se pone en marcha el proyecto, luego de ser aprobado internamente o

externamente. Aquí se llevan a cabo las actividades, se obtienen los

resultados. En esta fase asi mismo se da el proceso continuo de

seguimiento, el cual hace referencia al proceso de comparación que se

realiza entre lo planteado (objetivos del proyecto) y lo realizado para

realizar ajustes de aquellos elementos que no cumplan con los objetivos

propuestos en la fase de formulación.

6. Evaluación, en esta etapa se realiza la evaluación de la ejecución del proyecto,

se observa si este cumplió con los objetivos establecidos y si transformó de

alguna manera la problemática inicial. Es importante aclarar que el proceso

evaluativo, se realiza durante todo el proceso de planeación y ejecución del

proyecto, para precisar el día a día. Por ello se deberá tener en cuenta que si

bien se realiza un esquema de paso a paso, esta última etapa transversaliza a

las demás para revisar constantemente que la propuesta se ajuste al

fenómeno.

Apartar de esta exposición, se podría decir que la gestión de proyectos se

estructura esquemáticamente de la siguiente manera:

32

(Retomado de Manual de Gestión de Proyectos de Cooperación Sindical- OIT pag 9)

De acuerdo a la propuesta realizada por la Federación Internacional de

Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en el año de 2010, desde la

metodología de gestión de proyectos Gestión Basada En Resultados, la gestión de

proyectos consta de cuatro fases, las cuales pueden compararse con las seis

propuestas por la OIT.

• La primera fase de la gestión de proyectos de acuerdo a la Gestión Basada

En Resultados, es la fase de evaluación inicial. Este proceso evaluativo,

tiene objetivo principal entender la situación actual del problema y

determinar si es pertinente o no una intervención. En esta primera fase se

realizan los procesos de análisis de causas y consecuencias relacionados

con el problema así como el análisis de las necesidades e intereses de los

involucrados.

33

• La segunda fase del ciclo del proyecto, desde esta perspectiva, es la fase

de planificación. En esta, se pretenden definir los resultados previstos u

objetivos de una intervención, los insumos necesarios y las actividades

requeridas para alcanzar las metas. Se exponen los indicadores que

cuantificaran su consecución y los posibles obstáculos que podrán

ralentizar el proceso de intervención.

• La tercera fase, es la de ejecución y seguimiento. En esta se ponen en

marcha las actividades desarrolladas previamente. Así mismo se realiza el

seguimiento del proceso. De acuerdo a lo planteado por la Federación

Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en el

año de 2010 “el seguimiento” se comprende como la reunión y el análisis

sistemático de datos a fin de llevar cuenta de los progresos, y verificar el

cumplimiento de los objetivos de la intervención, y adoptar decisiones

fundamentadas en la gestión de proyectos y programas.

• La cuarta y última fase de la gestión de proyectos, de acuerdo a la

metodología Gestión por Resultados, es la fase de evaluación. En esta se

determina la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en

el desarrollo, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad.

Como se puede observar, ambas propuestas realizan un análisis exhaustivo de los

diferentes factores relacionados con el problema, del planteamiento de la

intervención, la implementación y evaluación de los productos alcanzados,

comparando continuamente lo experimentado en el campo, con el mapa planteado

en la fase de construcción de la propuesta.

34

EL PROYECTO Antes de desarrollar plenamente la temática relacionada con el proyecto, se

introducirá al lector en el campo de la gestión de proyectos.

Desde la perspectiva de la GTZ (1996) Se entiende por gestión de proyectos,

aquel planteamiento de procesos humanos direccionados a alcanzar objetivos

concretos. En otras palabras, la gestión de proyectos, se puede definir como

aquel proceso de diseño, construcción y puesta en escena de proyectos, con el fin

de alcanzar unos objetivos. Este proceso de planificación, se enmarcará en una

metodología de gestión. (ZOPP- MML)

La gestión de proyectos, tiene unas funciones principales, entre ellas cabrá

nombrar las de: acordar objetivos, planificar, decidir, motivar, organizar, dirigir,

controlar e informar. Todas ellas en torno a una problemática social.

La GTZ (1996) define al proyecto “como un proceso delimitado en el tiempo

durante el cual se prestan determinados aportes.”(GTZ, 1996) Este proceso de

desarrollo e implementación de recursos, permitirá el desarrollo de actividades en

torno a unos productos puntuales, con el fin de alcanzar objetivo propuesto con

anterioridad. En palabras de Gabriel Baca Urbina, Evaluación de proyectos, 4 edición. “Es la

búsqueda de una decisión inteligente al planteamiento de un problema tendente a

resolver, entre muchas, una necesidad humana”

El Proyecto hace referencia a la articulación de una serie de pasos y actividades

que despliegan las personas, grupos, organizaciones y comunidades; para utilizar

recursos con el objeto de obtener beneficios.

Rubén Gómez et al. Define la gestión de proyectos como aquellas acciones

sistemáticas que se deben realizar para transformar una situación que desde la

perspectiva del proyectista y una población especifica se cataloga como

problemática. Desde esta propuesta puede ser, asi mismo comprendido como

aquella intención organizada que se pone en marcha para transformar una

situación actual insatisfactoria mediante el uso de eficiente de medios y recursos.

35

La OIT considera los proyectos como medios con los cuales cuentan los sindicatos

estados o empresas llevar a cabo su labor. Estos, en esencia son conjunto de

acciones coordinadas, que se derivan de un núcleo metafísico constituido por los

objetivos, estos se plantean para resolver un problema que afecta a un grupo,

implementando recursos limitados en un tiempo determinado.

Manuel Gomez G y Hector Sainz Ollero consideran que “la finalidad última de un

proyecto de cooperación es transformar la realidad de modo que un colectivo

humano determinado pueda mejorar su situación y expandir en el futuro sus

posibilidades, contribuyendo así a su progreso y al de su entorno” (Pág. 24,

introducción, El ciclo de proyecto de cooperación al desarrollo, 7 ed.)

La gestión de proyectos en términos operativos significa, gestionar acciones

puntuales que faciliten transformar condiciones actuales en situaciones deseadas,

por lo que siempre se ha visto como un camino que se recorre para lograr los

objetivos planteados. Este en sí mismo no es el fin último del proyecto, por el

contrario, este actúa como un puente entre dos perspectivas, una actual y una

futura esperada.

Gabriel Baca Urbina propone que un proyecto de inversión, será descrito como un

plan al cual se le designa determinado monto capital y se le proporcionan diversos

insumos, podrá producir un bien o servicio, útil al ser

humano.

El Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) en su

trabajo “Guía para presentación de proyectos” define el proyecto como un plan

organizativo de unidad de acción, establecido por su capacidad para materializar

algún tipo desarrollo económico o social. Asi mismo este ente, considera que si el

proyecto se plantea en un ámbito económico tenderá por lo tanto a proponer la

36

producción de algún bien o servicio, teniendo en cuenta una serie de técnicas en

pro de la obtención de beneficios o resultados.

El proyecto, se considera un instrumento formal de organización de información a

la luz de una intencionalidad, a partir de la cual se pondrá en marcha una serie de

decisiones, estas, posibilitaran la ejecución de acciones concretas

direccionadas a alcanzar los objetivos planteados en un tiempo específico.

Sintetizando, “un proyecto es un conjunto autónomo de inversiones, actividades,

políticas y medidas institucionales, diseñado para lograr un objetivo específico de

desarrollo en un periodo de tiempo puntual, en una región geográficamente

delimitada y para una población concreta, que continua proporcionando bienes o

servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez

finalizada su ejecución.” Fuente MAE-SECIPI: METOLODOLOGIA DE EVALUACION DE LA

COOPERACION ESPAÑOLA. Madrid, 1998 (pag. 97)

Para que la gestión de proyectos se desarrolle de manera adecuada, es

fundamental tener en cuenta sus componentes. A continuación se presentarán

estos asi como una serie de pasos que son necesarios detallar.

De acuerdo a lo planteado por los autores de” El ciclo de proyecto de cooperación

al desarrollo, 7 ed.” Se determina que el desarrollo de un proyecto consta de dos

niveles de decisiones. El primer nivel de decisiones contiene aquellas relativas a

la determinación de la intencionalidad y fines que se pretender alcanzar. En este

nivel de decisión será de vital importancia la delimitación clara del componente

intencionalidad del proyecto.

El segundo nivel de decisiones se refiere a la elección de los medios adecuados

para alcanzar aquello planteado en el primer nivel. Para el desarrollo de este nivel

de decisiones se deberán desarrollar el componente información del proyecto y la

toma de decisiones.

Gómez Galán y Sainz Ollero, consideran que un proyecto presenta las

siguientes características:

• Transforma una realidad actual considerada como problemática, en una

realidad deseada

• Tiene un objetivo claro y definido

37

• Se direcciona a una población especifica

• Pretende solucionar un problema y mejorar su condición venidera.

• Se desarrolla en límite temporal especifico

• Se implementa en un territorio particular

• Se cuenta con recursos preestablecidos

• Sus efectos deberán permanecer en el tiempo

Retomando la propuesta de la OIT, en la cual se presentan las características del

proyecto, se podrá decir que este está orientado a los problemas, es decir,

responde a una necesidad construida como desfavorable. El problema a resolver

es lo que le da razón de ser al proyecto y lo que justifica su ejecución. En segunda

instancia un proyecto se define por objetivos, es una iniciativa para resolver el

problema de forma específica. En tercer lugar, el proyecto se determina y

constituye para las partes interesadas, incluyendo a los que van a recibir los

beneficios del proyecto, a los socios y a terceros, con los que el proyecto deba

tener relación. En cuarto lugar, cuenta con una serie de acciones planificadas.

Estas acciones se planifican en una estructura organizada de medios que

conduce al logro de los objetivos. En quinta instancia, el proyecto se concibe como

una intervención con recursos definidos tanto técnicos, financieros, humanos y

temporales.

Algunas características adicionales, respecto al proyecto considerando la

propuesta de la OIT, que a criterio de este módulo hacen referencia al proceso de

gestión más que al proyecto en sí mismo son: Cuenta con una estructura de

gestión. Es decir, el equipo de proyectistas desarrolla estrategias específicas

para coordinar, gestionar, y administrar el proyecto. Asi mismo, plantean un

sistema de seguimiento y evaluación cual permitirá establecer el desempeño del

proyecto y la rendición de cuentas.

38

Los componentes del proyecto: A partir de la presentación anterior, en la cual se dilucidan las características

particulares del proyecto, se presentarán los componentes de este, que para este

módulo se consideran pertinentes, a la hora de la gestión de proyectos.

Por lo general se han definido tres factores interrelacionados como componentes

básicos del proyecto:

• Las intencionalidades: Las intencionalidades hacen referencia a los deseos,

expectativas, necesidades y motivos individuales y colectivos que dan

nacimiento a la idea. Estas parten de una necesidad percibida por una

comunidad o grupo, denominada problema. Son motivaciones que

pretenden construir caminos alternativos para estas necesidades.

• La información: La información, da cuenta del conocimiento que sobre la

situación poseen los sujetos. Dependiendo de la calidad y la cantidad de

información con la que se cuente referente a la naturaleza del problema,

sus consecuencias y los intentos preexistentes de solución, se facilita la

articulación de la intencionalidad y la toma de decisiones.

• La toma de decisiones: La toma de decisiones, tiene que ver con la

capacidad de gestión que poseen para crear y llevar a cabo las acciones

necesarias para cumplir la idea propuesta, estas se tomaran en base a la

intencionalidad y la información recolectada referente a la situación

problema que se pretende transformar.

39

Con la palabra interrelación se quiere decir que cada uno depende del otro, por lo

que a la hora del diseño del proyecto se debe prestar absoluta atención a ciertas

características que se describen a continuación.

Tipos de proyectos: En este epígrafe, se realizara una sinopsis respecto a la tipología de los proyectos

que el Instituto Latinoamericano de Planificación económica y social propone en

su texto “Guía para presentación de proyectos” 14° edición versión digital.

“Desde un punto de vista económico, la clasificación más corriente de los

proyectos de producción de bienes y de prestación de servicios corresponde a la

división de la economía en sectores de producción. Este enfoque sectorial permite

clasificar los proyectos en agropecuarios, industriales, de infraestructura social, de

infraestructura económica, y de servicio.

• Los proyectos agropecuarios, abarcan todo el campo de producción animal

y vegetal. Las actividades forestales y pesqueras a veces se consideran

como agropecuarias algunas veces, y en otras como industriales. Los

proyectos de riego, colonización, reforma agraria, extensión y crédito

agrícola y ganadero, mecanización de faenas y abono sistemático suelen

incluirse en los proyectos complejos de esta categoría aunque

individualmente pudieran clasificarse como proyectos de infraestructura o

servicios.

40

• Los proyectos industriales, comprenden toda la actividad manufacturera

extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, la

agricultura y de la actividad pecuaria.

• Los proyectos de infraestructura social, tienen la función de atender

necesidades básicas de la población como salud, educación,

abastecimiento de agua, alcantarillado, vivienda y ordenamiento espacial

urbano y rural.

• Los proyectos de infraestructura económica, incluyen los proyectos de

unidades directa o indirectamente productivas, que proporcionan a la

actividad económica ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad

general, tales como energía eléctrica, transporte y comunicaciones. Esta

categoría comprende los proyectos de construcción, ampliación y

mantenimiento de carreteras, ferrocarriles, aerovías, puertos y navegación,

centrales eléctricas y sus líneas y redes de transmisión y distribución,

sistemas de telecomunicaciones y sistemas de información.

• Finalmente, los proyectos de servicios, son aquellos cuyo propósito, no es

producir bienes materiales, sino prestar servicios de carácter personal,

material o técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional, o través de

instituciones. Incluyese entre ellos los trabajos de investigación tecnológica

y científica, la comercialización de productos de otras actividades y los

servicios sociales que no estén incluidos en la infraestructura social.” (retomado del texto Guía para presentación de proyectos” 14° edición versión digital

ILPES, pagina 15 y 16, antecedentes generales)

Rubén Gómez et al. (2009) plantean un resumen, referente a los diferentes tipos

de proyectos en el cual se tuvo en cuenta el tipo de técnicas a aplicar en cada uno

así como los principios. Algunos de ellos son:

• Proyectos de inversión o desarrollo social: Estos, se desarrollan para

resolver un problema social, relacionado con grupo humano vulnerable. Se

caracterizan básicamente por generar cambios en el bienestar o la calidad

de vida de una población.

41

• Proyectos de investigación: Se conciben, para desarrollar nuevas líneas

de conocimiento, a partir de una hipótesis específica que no ha sido

resuelta.

• Proyectos de desarrollo tecnológico: estos, se interesan por

estandarizar y mejorar la aplicación de conocimientos a productos o

servicios útiles. Pretenden desarrollar procedimientos asi como recursos

que permitan maximizar el proceso de producción o un servicio.

• Proyectos de desarrollo administrativo: Focalizados, en aquellos

procesos administrativos de una población u organización. Su objetivo es

el de mejorar, modificar, ampliar o crear una organización de trabajo y de

los sistemas que la componen.

• Proyectos de inversión física: Este tipo de proyectos, están dirigidos a

desarrollar, ampliar, mejorar o modificar sustancialmente la infraestructura,

instalaciones o equipos de una entidad.

Este texto, pretende presentar básicamente el desarrollo de proyectos de

infraestructura social y proyectos de servicios, sin desconocer el conglomerado de

proyectos que paralelamente se desarrollan en una sociedad, lo cual permitiría

extrapolar lo planteado en este para otras tipologías.

Las intencionalidades La intencionalidad se considera el núcleo del proyecto, ya que está es entendida

como aquello que el proyectista pretende y desea lograr, asi mismo es aquel

motor que dinamizará la toma de decisiones, las cuales deberán ser desarrolladas

acordes a esta y la información recolectada.

El constante cambio es la característica principal de la intencionalidad, ésta se

encuentra en constante proceso de deconstrucción y reconstrucción, de acuerdo

con las lógicas particulares de los individuos y los grupos.

42

La psicología de los grupos ha demostrado grandes avances en el estudio de

cómo una necesidad individual llega a consolidar necesidades colectivas, como

dinamizador es importante no negar las necesidades de cada uno de los sujetos,

sin embargo, la tarea va más allá al poder encontrar puntos de encuentro que

favorezcan que esas necesidades se cristalicen en ideas fuerza para el resto de

integrantes.

De acuerdo a lo propuesto por la gestión de proyectos, la intencionalidad que un

individuo ha construido refleja su interés frente aspectos de la realidad que

pretende aprehender, los cuales son designados por este como problemas.

Un problema puede ser definido, como aquel fenómeno que debido a su

complejidad constantemente riñe con el aquellos preceptos previamente

desarrollados tanto por un individuo como un grupo.

Retomando la exposición propuesta por los autores del “Manual de Gestión de

proyectos, desarrollado por la Facultad de Salud Pública de la Universidad de

Antioquia” para el termino problema, este: “puede ser cualquier evento que suscita

el interés del individuo por modificarlo cuando sus efectos actuales se consideran

nocivos, o por conservarlo cuando su desaparición conlleva la perdida de efectos

favorables.”

Por lo general la tendencia es que las personas traten de imponer sus puntos de

vista al ofrecer argumentos sobre la necesidad de trabajar sobre una u otra idea o

necesidad, la tarea consiste en que el grupo tenga la capacidad de reconocer la

idea por fuera de la persona que la propone, esto garantiza que la idea es fuerte

en sí misma y no depende de los sujetos que la exponen, de este modo las

necesidades individuales, generan motivaciones colectivas que serán las que dan

origen al objetivo del proyecto.

Los estudiosos en el campo de la administración de proyectos proponen dos

parámetros generales relacionados con la formulación de las intencionalidades:

1. Expresar las diversas motivaciones, de manera positiva como

oportunidades de aprovechamiento o potencialidades en desarrollo, más

que como carencias.

43

2. Expresarlas de manera proactiva, en términos que posibiliten su

intervención y no limiten su transformación solo al cubrimiento de carencias,

es decir se debe plantear de manera que posibilite el abordaje del problema

desde múltiples perspectivas.

La información Que el grupo haya definido un objetivo a trabajar no es garante de que se posee el

conocimiento necesario para diseñar un proyecto, la información que se tenga de

la situación sobre la que vamos a operar es fundamental; ya que de la calidad de

ésta podemos trascender de miradas, comentarios y opiniones a argumentos que

validan la intención de trabajar.

Rubén Gómez et Al. Proponen en su “Manual de gestión de proyectos”(2009) una

definición de los componentes de un proyecto, específicamente exponiendo el

componente denominado información concluyen: “La buena información agrega

valor, genera oportunidades de mejoramiento, facilita la administración y el control

de toda organización.” (Rubén Gómez, 2009)

En aras de que la información sea válida, la tarea es filtrarla al máximo de juicios y

creencias, permitiendo al grupo llevarla a un plano más de datos, que favorezca

comprender la magnitud real de la situación.

Es imperativo realizar un rastreo de información amplio que permita conocer bien

los factores que afectarán probabilistamente el desarrollo del proyecto de

intervención. Este rastreo debe profundizar en las dinámicas propiamente

relacionadas con el problema y las opciones de solución que se han

implementado previamente en el medio.

44

La información se lleva a datos cuando:

1. Se basa en registros escritos.

2. Es evaluada con evidencia a favor y en contra, -vamos a denominar

evidencia a favor toda aquella que confirma la idea y en contra toda aquella

que la desconfirma.

3. Es expuesta, discutida y consensuada por diferentes personas.

4.

Tradicionalmente se cree que la información se agota en el conocimiento que se

tiene sobre la situación vía experiencia personal o colectiva, sin embargo, existen

múltiples razones para desconfiar de esto, muchas personas pueden observar un

mismo hecho de diferentes maneras, incluso las mismas personas pueden

cambiar la percepción de los hechos de acuerdo al paso del tiempo o su estado

emocional. De igual modo la situación siempre aparece como producto y factor

generador, es decir, que ella produce otro tipo de situaciones, por lo que es

importante reconocer la mayor cantidad de información en sus causas y

consecuencias.

Existen cuatro procedimientos que simplifican la recolección de información,

referente a la intencionalidad, el problema que se pretende transformar y sus

potenciales soluciones. De acuerdo a Rubén Gómez et al. (2009) estos son:

1. Definir el problema y sus características. En este procedimiento se realiza

una caracterización de la situación problema, identificando sus características

comunes a otras, las características particulares que hacen de este fenómeno

único. Para que esta definición se realice de manera adecuada es fundamental

tener en cuenta la información recuperada de bases de datos y la opinión de los

expertos.

2. Realizar un diagnóstico contextual. Este permitirá correlacionar el problema

definido previamente con las problemáticas de mayor envergadura que influyen

en este de alguna manera que obedecen a lógicas demográficas específicas.

Se deberá contextualizar la problemática y el problema en una población

45

específica, ya que dependiendo de esta se podrán establecer las

manifestaciones particulares.

3. Analizar las causas y consecuencias del problema. En este procedimiento se

pretende discriminar aquellos factores que generan y mantienen la

problemática, y sus efectos para la población. Si se realiza este análisis bajo la

lógica de Marco Lógico se podrá implementar la herramienta denominada Árbol

de problemas.

4. Priorizar los factores causales. En este procedimiento se realizara una

comparación entre aquellas causas identificadas. La intención de este proceso

es la estimación de aquellas causas que según la intencionalidad del proyecto

son jerárquicamente prioritarias para la modificación del problema.

Consecuencias

46

La toma de decisiones

En los proyectos se concibe como la puesta en acción, en éste componente se

contempla de manera organizada las fases, estrategias, actividades y acciones;

con las que se pretende lograr el objetivo propuesto.

En el proceso de formulación de proyectos, la intencionalidad, es la decisión

nuclear, a partir de la cual se estructurará el componente de toma de decisiones.

Siguiendo esta lógica, es posible afirmar que posterior al planteamiento de la

intencionalidad, las subsecuentes decisiones hacen parte de un proceso co-

construido en el cual los proyectistas asumen una serie de acciones y renuncian a

las demás posibilidades de acuerdo a la jerarquía teórica establecida a partir del

componente de la información.

Es la vida del proyecto, momento para la planificación y creatividad del grupo, pero

también para la sapiencia de saber qué es posible y qué no es posible hacer, con

cuánto tiempo y con qué recursos se cuenta, en este momento se deben

armonizar los caminos de acción con la intencionalidad y su justificación.

En otras palabras, este componente demuestra el conocimiento que el grupo tiene

de la situación, su madurez para evaluar de acuerdo a criterios de factibilidad, la

viabilidad de la idea, y los medios y los tiempos necesarios para llevar a cabo el

proyecto.

Para finalizar las reflexiones sobre los componentes del proyecto es importante

resaltar algunas consecuencias que se desprenden de las observaciones

anteriores, con el fin de que se tenga presentes.

En el campo de lo grupal:

- Roles y liderazgos distribuidos.

- Acuerdo entre los integrantes del grupo, de los objetivos que se busca.

47

- Sentidos de pertenencia, pertinencia y cooperación en cada uno de los

integrantes.

- Adecuados niveles de cohesión grupal.

- Comunicación fluida y horizontal.

En el campo del proyecto

- Definir una situación de manera clara, precisa y en consenso.

- Poseer información validada sobre la situación, sus causas y

consecuencias.

- En la toma de decisiones siempre trabajar de acuerdo con criterios de

viabilidad y factibilidad.

De acuerdo a lo planteado en el “Manual de gestión de proyectos” (1) en la sección

destinada a la toma de decisiones, la calidad de las decisiones depende

directamente de tres factores:

• De la calidad de la información que las sustenta (soporte técnico)

• Del respaldo social a la iniciativa (soporte político)

• De la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos

Así mismo la toma de decisiones debe ser cimentada en la fiabilidad y la

viabilidad.

La factibilidad se puede entender como a la relación entre el éxito y los recursos

con los que se cuenta. Es decir antes de ejecutar cualquier decisión, esta debe

ser analizada teniendo en cuenta los materiales, recursos humanos físicos y

financieros con los cuales el proyecto cuenta, para determinar si con ellos se

puede efectivamente alcanzar los objetivos planteados.

En una segunda instancia, la viabilidad hace referencia a las probabilidades de

éxito con las cuales cuenta una decisión de acuerdo al respaldo social. Establecer

la viabilidad de una decisión hace referencia a como el respaldo recibido de la

comunidad facilita o dificulta la transformación de una situación específica.

48

La OIT, considera especialmente útiles a los proyectos cuando los objetivos a

lograr son concretos y limitados en el tiempo. Sin embargo, reconoce que existen

limitaciones, Javier Varela, en su escrito para este ente, plantea las siguientes. En

primera instancia, una vez finalizada la intervención es probable que el proceso de

cambio se paralice, debido a la temporalidad del proyecto y a la pobre planeación

que se desarrolla para darle continuidad a la propuesta. En segunda instancia,

debido a su ejecución en lapsos de tiempo relativamente cortos, sucede que

estos no se conciben a partir de objetivos sostenibles a mediano y largo plazo. Por

ello, en esta situación los entes gubernamentales y no gubernamentales que

impulsaron el proyecto, deberán plantear programas y políticas que integren estas

actividades en un marcho metafísico de mayor envergadura. En tercer lugar, los

proyectos debido a su estructura, deberán concentrarse en un número

determinado de cambios, lo cual los lleva a resolver problemas puntuales, sin

generar estrategias de cambio suficientes para problemas complejos o que

requieren de más tiempo.

EL DIAGNÓSTICO

La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna

Roja en su texto publicado en el año de 2010, define este periodo de la gestión

como etapa de análisis. En este proceso, se espera conocer cada uno de los

engranajes que hacen parte del problema, determinar la jerarquía existente entre

los componentes y establecer rutas de trabajo para modificar el funcionamiento del

sistema, bien sea utilizando los recursos ya existentes o introduciendo nuevos

elementos que le den mayor expansión y funcionalidad a este.

“Los problemas los padecen, los toleran y en muchos casos los producen los

individuos o grupos. Por eso, el análisis de partes interesadas y el análisis de

problemas aunque metodológicamente separados en dos etapas están

íntimamente vinculados, y se retroalimentan mutuamente.”(OIT, MANUAL DE DISEÑO

DE PROYECTOSDE COOPERACION SINDICAL, PAG 37)

49

El Diagnóstico constituye uno de los elementos fundamentales de la estructura

básica de los métodos de intervención social, en la medida que procura un

conocimiento real y concreto de una situación sobre la que se va a realizar una

intervención y de los distintos elementos que son necesarios para resolver la

situación-problema diagnosticada. La necesidad fundamental de realizar un

diagnóstico gira en torno al principio "conocer para actuar".

El diagnostico o análisis del problema es un proceso en el cual se examina la

situación existente su relación con los miembros de una comunidad asi como sus

causas, consecuencias. Este proceso de análisis se realiza como un ejercicio

epistemológico, en el cual la conducta de los individuos se explica de manera

contextual. Ya que no existe una conducta o condición ambiental productiva o

negativa en sí misma, depende del marco de referencia a partir del cual se evalué.

Retomando el módulo referente al proyecto, se dirá que este proceso de análisis

busca recopilar aquella información necesaria tanto del medio como teórica para

justificar unas acciones particulares.

El objetivo principal es actuar como soporte para las decisiones que se

construyen en la gestión del proyecto, este proporcionará información de vital

relevancia respecto a la problemática, simultáneamente vislumbrando el diseño

de soluciones. El diagnostico por lo tanto, deberá centrase en aquellos aspectos

de la problemática que son relevantes para la acción.

Los diagnósticos en los contextos sociales cumplen las funciones de:

- Responder al por qué de esos problemas, intentando comprender sus

causas y efectos, así como sus condicionamientos, apuntando posibles

tendencias.

- Identificar recursos y medios para actuar, según el tipo de ayuda o atención

necesaria.

- Determinar prioridades de intervención, de acuerdo a criterios científico-

técnicos.

50

- Establecer estrategias de acción, con el fin de responder a los cambios de

comportamiento de las variables externas.

- Dar cuenta de los factores que pueden aumentar la factibilidad de dicha

intervención.

Existen diversos estudios de problema, por ejemplo para el diagnóstico realizado

en la Comuna 14, El Poblado, para establecer el Plan de desarrollo territorial

(PDL) en el año 2010, se implementó una metodología denominada Diagnóstico

Rápido Participativo, proceso el cual permite obtener conocimientos de los

problemas, fortalezas, necesidades y oportunidades que los habitantes del

Poblado en este caso consideraban relevantes respecto al territorio de su comuna.

A continuación se presentará la metodología anteriormente nombrada, se

recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Identificación de las necesidades, problemas, centros de interés y

oportunidades de mejora que presenta una situación determinada.

2. Identificación de los factores causales o determinantes, factores

condicionantes y factores de riesgo de dicha situación identificada.

3. Posible pronóstico de la situación, en el futuro mediato e inmediato.

4. Identificación de los recursos y medios de acción, necesarios, existentes y

potenciales.

5. Determinación de prioridades, en relación a las necesidades y problemas

detectados.

6. Establecimiento de las estrategias de acción, necesarias para enfrentar con

éxito los problemas que se presentan en cada coyuntura.

51

7. Análisis de contingencias, para el establecimiento del grado de viabilidad y

factibilidad de la intervención.

Recolección de la información-Identificación del problema

Configura la primera fase del diagnóstico, es decir para dar cumplimiento a los

ítems enunciados anteriormente, es fundamental la recolección sistemática y

organizada de la información necesaria para obtener una comprensión detallada

de las situaciones que se presentan en el contexto social. Dentro de las técnicas

más conocidas para realizar el diagnóstico social se encuentran:

• Observación: por sí sola no puede ser validada como fuente de información,

sin embargo, cuando se entrena al grupo para el ejercicio y se le brindan

técnicas de registro como el diario de campo, constituye la primera fuente

de información.

• Entrevista semiestructurada: definida como una conversación dirigida,

permite la recolección de información por personas consideradas claves en

el contexto social.

• Grupos focales: es una entrevista de carácter grupal, donde los integrantes

se consideran claves y representan diversos sectores del contexto social.

• Árbol de problemas: es una técnica en la que el grupo puede identificar

situaciones problemáticas y establecer relaciones de causas y efectos.

• Análisis SWOT o matriz DOFA: esta herramienta de análisis se implementa

para determina las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de

una situación particular, se puede implementar para conocer el fenómeno

problemático, el punto de vista de la población y los recursos con los que

cuenta una comunidad. (recursos humanos, financieros)

52

La fase de recolección de información debe ser considerada como un proceso que

va de lo general a lo particular, que va siendo decantado a medida que se van

utilizando las técnicas de recolección de información.

• La observación Antes de iniciar un ejercicio de observación el dinamizador lleva al grupo a que

reflexione en torno a la diferencia entre ver, mirar y observar.

Ver: se denomina a la percepción que se da a través de los ojos de los objetos

mediante la acción de la luz, esto implica que ver es un acto de carácter

fisiológico, que su calidad depende de la cualidad de la estructura física.

53

Mirar: hace referencia a la acción de fijar la vista sobre un objeto, implica enfocar,

por lo general la cultura nos enseña y educa para mirar, es decir que nos orienta

sobre que vemos y a que prestamos atención. Por lo que cada que describimos lo

que miramos lo hacemos desde nuestras creencias, juicios y opiniones.

Observar: consiste en un proceso de carácter controlado en el que la persona

trata de describir lo observado en un lenguaje limpio de posiciones personales,

centrando la atención en las características del objeto.

Realicemos el siguiente ejercicio para dar mayor claridad a lo anterior.

Descripción 1.

Una joven desnuda de espaldas y con el brazo izquierdo extendido, parada frente

a una ventana, tratando de sacar algo de dentro de la casa,.

Consigna: trata de identificar por lo menos 5 objetos que hacen parte de una

habitación

54

Si trascendemos de la mirada a la observación, posiblemente esta sea nuestra

descripción:

Se observa el interior de una habitación, en donde hay un gato mirando, una

repisa con una botella y una planta encima (arriba a la izquierda), una cortina al

lado derecho, una copa en el centro la cornisa de la ventana y ropa tendida en la

parte exterior como medias veladas, pantis.

Esta ilusión óptica no es una cosa extraña, nos sucede casi que cada que

interactuamos con el medio en el que nos desenvolvemos, recuerden el adagio

popular “uno ve lo que quiere ver”, por tanto, cuando vamos a realizar un

diagnóstico y utilicemos la observación como fuente de información es

fundamental diseñar una ruta o un camino que nos permita centrar la mirada.

• El registro de la información

El éxito de la recolección de ésta información depende de la manera como las

personas lo registran, por eso es fundamental contar con una herramienta que los

investigadores sociales denominan “Diario de campo”.

Comúnmente consiste en un cuaderno, libreta de apuntes u ordenador; en el que

el observador va registrando la información recolectada, se divide en un

encabezado en el que el observador registra el tema sobre el que va a centrar la

observación, la fecha en la que realizó el ejercicio, el lugar dónde recogió la

información, el propósito de la realización de esa observación, es decir las

preguntas o temas que orientan la observación y por último la hora en la que se

inició el ejercicio y en la que se finalizó.

Una segunda fila se divide en dos columnas en la primera se describe la

observación de manera detallada y en la segunda columna se presenta una

reflexión por parte del observador sobre la información recolectada, en esta

55

columna el observador puede escribir sus percepciones y preguntas frente a lo

observado.

Se presenta una tercera fila en la que se escriben las observaciones que se

consideren pertinentes, como por ejemplo situaciones que facilitaron u

obstaculizaron el ejercicio y el nombre de quien consigna la información.

Tema:

Fecha de la recolección de información:

Lugar :

Propósito:

Número de observación:

Hora de inicio:_____________ hora de finalización:_____________

Descripción

Reflexión personal

Observaciones

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

____________________________________________________________

Nombre del observador: _____________________________

• La entrevista semiestructurada y la posibilidad de escuchar otras historias:

Muchas personas no participan de las actividades que se desarrollan en el barrio,

ya sea por falta de interés o tiempo para asistir a las reuniones, una forma de

acceder a ellas y el conocimiento que poseen es por medio de entrevistas.

56

Sin embargo, para que la técnica sea valiosa debe iniciar con un acertado proceso

de selección de las personas que podrían brindar información adicional a la que

poseen los integrantes del grupo.

Para el caso de un diagnóstico sobre un proyecto social o comunitario, es

importante en la medida de lo posible que las personas entrevistadas:

1. Lleven viviendo más de 10 años en el sector.

2. Sea una persona reconocida por la comunidad.

3. Sea una persona que ha demostrado en sus acciones o argumentos

conocer sobre el barrio, su historia y las situaciones que allí suceden.

4. Poseer capacidad cognitiva y discursiva para responder las preguntas

formuladas.

5. Estar dispuesto a participar de la entrevista.

Otro aspecto de la entrevista es que gira alrededor de unas preguntas básicas que

el entrevistador formula; de la selección de las preguntas depende el grado de

profundidad de la información generada. A esta guía de preguntas se le denomina

ruta de la entrevista, presentamos un esbozo, mas, la idea es que cada grupo

puede adecuarla de acuerdo a las condiciones particulares.

1. ¿Cuáles cree usted que son las situaciones o los problemas más

importantes en su comunidad y cuales impactan su calidad de vida?

Explique cómo estos problemas la impactan.

2. ¿A qué cree que se deban estos problemas?

3. ¿Qué y a quiénes conoce hayan hecho algo para conseguir solucionarlos?

4. ¿En dónde ocurren?

1. Desde su conocimiento, ¿sabe si las autoridades están hacienda algo para

afrontar el problema?

2. Si respondió afirmativamente a la pregunta anterior, nos podría hablar sobre

dichas acciones.

57

3. ¿Qué cree usted que se podría hacer para reducir estas situaciones o

problemas en su comunidad?

La fortaleza de la entrevista depende en gran medida de la manera en cómo el

entrevistador se acerque al entrevistado, brindando información clara sobre los

objetivos y usos de la recolección de la información. A modo didáctico se presenta

una guía que facilitará su aplicación, la idea es que las personas la estudien y

aprendan la mecánica para su realización.

Presentación Buenos días

Mi nombre es…..

Yo soy…..

Vengo en representación de …

Lo que pasa es que estamos….

Y yo pensé en usted por…

Definición de acuerdos La idea es que yo le realice unas

preguntas sobre el barrio, acerca de los

conflictos que se presentan o aquellas

cosas o situaciones que quisiera

existieran en este, las razones por las

que usted cree que suceden, las

consecuencias que traen, y si es posible

algunas sugerencias para que la

comunidad pueda mejorar.

Esta información la organizamos con

otras entrevistas y con la información de

otras actividades y se elabora un informe

final sobre el barrio.

Por la cantidad de información que se da

en este espacio, para mi sería

fundamental poder grabar, no se usted

58

qué piensa de esto.

Principios de la entrevista Esta entrevista es voluntaria y puede

hablar lo que considere, yo sólo escribiré

en el informe final lo que usted diga. Si

en algún momento siente o piensa que

dijo cosas que no debería haber dicho, no

se preocupe yo devuelvo el caset y

continuamos.

También le recuerdo que en el informe

que yo presento no aparecerá su nombre,

sino las razones por las que lo elegimos.

¿Está usted de acuerdo en empezar?

Inicio de la conversación a partir de las

preguntas

Cierre Bueno, ya vamos terminando, considera

que faltó algo por decir?

Qué?

Creo que ya recogí la información

necesaria, le agradezco toda su

colaboración.

Cuando esté el informe final yo mismo le

traeré la información, para que lo lea y lo

valide.

De nuevo muchas gracias.

Por último, se debe tener en cuenta que durante la entrevista es recomendable

utilizar la grabadora y luego en casa transcribirla, en caso de que el entrevistado

considere que no debe ser grabado se recomienda al entrevistador copiar sólo

ideas gruesas que respondan a las preguntas formuladas.

59

• El grupo focal, reuniendo diferentes puntos de vista

Como entrevista a un grupo focal, se considera aquel encuentro en el que se

convoca a una conversación sobre un mismo tema a varias personas, lo

importante no es que los integrantes lleguen a acuerdos, sino que puedan dar sus

opiniones y argumentos con libertad.

Como técnica de generación de información lo valioso radica en la posibilidad de

convocar gente que por su trayectoria, función social y estatus, tengan información

que trascienda el lugar del saber popular, es decir, que ya han logrado generar

posiciones críticas en relación con la situación. Se recomienda considerar

diferentes sectores que configuran el orden social de la comunidad, e invitar uno o

dos representantes por sector.

Dentro de los sectores sociales cuya presencia sería fundamental, se encuentran

• El educativo

• El administrativo

• Deportivo y recreativo

• Comercial

• Cultural

• Religioso

La dinámica de un grupo focal depende de:

• Contar con un espacio que cumpla con condiciones de higiene, iluminación

y ventilación adecuadas para el encuentro.

• Disponibilidad de un tiempo prudencial para la realización del encuentro.

• Una guía de preguntas organizada y coherente con el tema.

• Un facilitador que posea manejo de grupos.

• Un secretario que esté tomando atenta nota de la información generada.

60

Cumplido estos puntos se pasa a invitar a las personas al encuentro, se

recomienda hacerlo personalmente y por escrito, solicitando al invitado confirmar

su participación.

En el momento de la realización se deben seguir los siguientes pasos:

1. Presentación de los responsables de la invitación.

2. Descripción del proceso de diagnóstico y sentido de la generación de la

información con la realización del grupo focal.

3. Definición de acuerdos básicos, en los que es fundamental centrar la

atención sobre la información y no en las personas que asisten.

4. Generación de la información de acuerdo a guía de preguntas.

5. Recolección de expectativas de los participantes con la información

suministrada.

6. Invitación a continuar participando del proceso de diagnóstico.

7. Cierre del grupo focal.

Luego de haber aplicado las técnicas anteriores de recolección de información, el

árbol de problemas ayuda a concretar y sintetizar la información más relevante, a

partir de los rastreos realizados, visibilizando cual podría ser el problema central, y

cuáles serían no sólo las causas que lo generan sino las consecuencias que se

desprenden de él, para ello se utiliza la técnica del árbol de problemas.

• Análisis SWOT o Matriz DOFA Esta herramienta, comúnmente implementada para el análisis de situaciones e

involucrados tiene como objetivo facilitar las discusiones participativas que se

desarrollan al interior del grupo de proyectistas. Al implementar esta herramienta

en los debates grupales que realizan los miembros de la comunidad y

proyectistas, se espera dilucidar y comparar las ventajas, deficiencias,

oportunidades y amenazas referentes a la situación en cuestión. Así mismo esta

herramienta comparativa puede ser tenida en cuenta para evaluar a la población

en aspectos sociales y capacidades para resolver problemas. En la fase de

61

implementación del proyecto puede ser considerada como medio para contrastar

con la población aquellas expectativas y supuestos que tienen referente a las

actividades que el equipo propone y sus alcances.

De acuerdo al texto “Planificación de proyectos y programas, Manual de

orientación” (2010), la matriz DOFA se puede construir en cuatro pasos. Antes de

presentarlos, de acuerdo Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja

y de la Media Luna Roja cuando se realiza este tipo de ejercicio de análisis con la

población, es recomendable que se conformen equipos homogéneos. Cada uno

de estos, idealmente deberá estar conformado por mínimo tres y ocho

participantes

1. Realizar una lluvia de ideas en la cual se recopile información referente:

¿Cuáles son las ventajas y debilidades del grupo que incidirían en la

transformación del problema?

2. Realizar una lluvia de ideas con los participantes, o población involucrada

con la problemática referente a este segundo aspecto: ¿Cuáles son las

oportunidades y amenazas externas al grupo, que potenciarían o

bloquearían la intervención?

3. Luego de que los equipos de trabajo reflexionen, sobre las dos preguntas

enunciadas en el paso 1 y dos, más o menos a los treinta minutos se

realiza una socialización de la actividad. Cada grupo presenta y explicar a

los demás grupos sus respuestas y consideraciones.

4. Ya realizados los pasos 1, 2 y 3, el proyectista que actúa como facilitador

puede entonces orientar al grupo en la búsqueda de respuestas negociadas

entre los participantes referente a los siguientes aspectos: ¿Qué nos dicen

estos resultados?, ¿Qué decisiones podríamos adoptar? y ¿Estamos listos

para seguir adelante? En caso afirmativo, ¿qué se haría en primera

instancia? En caso negativo, ¿qué haríamos para poder seguir adelante?

62

• El árbol de problemas: identificando situaciones, causas y consecuencias.

El árbol de problemas es una ayuda importante para identificar, entender las

situaciones y delimitarlas. En éste se expresan, en encadenamiento tipo

causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación

con el problema en cuestión.

Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los

problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de

problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto.

Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar

un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y, una vez

terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los

problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Es importante seguir los siguientes pasos:

• PASO 1: Identifique los principales problemas, necesidades o situaciones

de mejora, que se consideran en o para la comunidad.

• PASO 2: Formule las situaciones o problemas de manera breve y concisa.

• PASO 3: Categorice en orden de impacto las situaciones, dando un mayor

número a la que más afecta, esta será denominada la situación central.

• PASO 4: Identifique las causas de la situación central. Tenga en cuenta que

algunas situaciones definidas con anterioridad como problemas pueden

comenzar a pensarse como causas de la situación central, y que cada

causa puede tener otras causas cuya identificación se puede facilitar bajo la

técnica del Por qué, es decir el problema central se considera que se

presenta porque…., y este último caso se presenta porque…. Y así

sucesivamente hasta identificar la posible causa más básica.

63

• PASO 5: Identifique los efectos provocados por el problema central. Tenga

en cuenta que algunas situaciones definidas con anterioridad como

problemas pueden comenzar a pensarse como consecuencias de la

situación central y que estas consecuencias pueden tener otras

consecuencias que se pueden derivar de ellas.

• PASO 6: Elabore un esquema que muestre las relaciones de causa y

efecto.

• PASO 7: Revise el árbol de problema y verifique su lógica e integridad.

Gráfica de un árbol de problemas:

Consecuencia 1 Consecuencia 2 Consecuencia 3

Causa 2 Causa 3 Causa 1

Situación Central

Consecuencia 1.1

Por qué

Causa 1.1

64

Identificación y definición del problema

El problema central es el punto de partida de la gestión del proyecto. Este,

establece la base lógica y le da sentido, en la medida en que se contribuye para la

transformación significativa del problema relevante para un grupo puntual de

actores. En este caso, es de vital importancia considerar si el problema es

percibido como tal solo por los proyectistas, o efectivamente afecta a una

población de manera negativa.

El proyecto asi mismo, puede ser considerado como una oportunidad, en la cual

se busca desarrollar programas que fortalezcan y ayuden a preservar las

situaciones favorables de una población. Es común, que en la gestión de

proyectos, se consideren primordialmente situaciones desfavorables, sin embargo

en este proceso de decantar la problemática se debe contemplar ambos polos,

para que construir un panorama más amplio de la situación.

De acuerdo a lo que plantea la OIT, en su escrito “Manual de Elaboración de

Proyectos” (2012) “es importante identificar correctamente el problema central o el

desafío, que es aquello que impide que la situación deseada se convierta en una

realidad” Como ya se ha manifestado, cada situación problemática, desde el Marco Lógico,

presenta unas características particulares que se definirían como causas, en este

proceso exactamente se pretenden estudiar. La metodología de Marco Lógico,

pretende desde sus objetivos que el trabajo se realice detectando causas y

efectos en lo que se podría denominar una “epistemología lineal” si se considera la

propuesta realizada por Gregory Bateson.

Teniendo en cuenta lo anterior, en esta fase del análisis del problema se espera

comprender aquella historia y variables que han configurado y mantenido la

situación o experiencia denominada como problema. Para la gestión de proyectos

al hablar de variables, se hace referencia a las causas. Siguiendo la propuesta

metodológica de trabajo del Marco Lógico denominada Árbol De Problemas estas

causas se establecerán como las raíces del árbol, comprendiéndolas como

aquellos flancos que posteriormente serán transformados.

65

Es posible que el grupo encuentre que la situación central, no sea posible

afrontarla desde los recursos con que cuentan, de ahí que antes de decidir cuál

será el problema o situación sobre la que se va a diseñar el proyecto, se

recomienda pasar cada una de las causas por el siguiente tamiz en el que se

analizan factores como la viabilidad, factibilidad, favorabilidad, controlabilidad, y

que al final permitirán al grupo tomar la decisión de apuntar o no a esa situación

particular.

Teniendo en cuenta lo planteado por La Oficina de la OIT para los Países Andinos,

en su “Manual de Gestión de Proyectos” (2012) el propósito central de este

análisis es asegurar que todas las causas del problema se identifiquen, y retomen

en la estructura del proyecto, con esto, se espera no sólo se atacar los síntomas

del problema. “La clave de un proyecto exitoso es enfrentar las causas del

problema central”

Situación

o

problema

Controlabilidad Favorabilidad Factibilidad Viabilidad

del

proyecto

Interna

Externa Comunidad Instituciones Temporal Espa

cial

Recur

sos

Alta Baja

B A B A B A B A B A

Causa 1

Causa 2

Causa 3

B: Nivel Bajo.

A: Nivel Alto.

Controlabilidad: se refiere a si las causas de la situación en gran medida son

producidas por la misma comunidad (interna) o si responden a condicionantes

ajenos a ella (externa).

Favorabilidad: da cuenta de lo propicio del ambiente para generar una intervención

en ese momento. Para afrontar la situación, es importante valorar la población

implicada que vive la situación (comunidad) y los organismos sociales que están

destinados para afrontarla (instituciones).

66

Factibilidad: remite a la posibilidad de realizar el proyecto en ese momento

particular (temporalidad), en ese lugar (espacial) y si se cuenta con el suficiente

personal y recursos económicos para afrontar la tarea.

Viabilidad: es la suma de los tres indicadores anteriores, si la controlabilidad es

interna, la favorabilidad y factibilidad alta, la viabilidad del proyecto será alta lo que

quiere decir que se dan las condiciones para realizar la intervención. A medida

que los factores presentan niveles bajos la viabilidad disminuye lo que implica que

el grupo deberá pensar con mayor detenimiento la decisión de diseñar un proyecto

sobre esa situación o problema.

De acuerdo a lo planteado por José Manuel Fernández Fernández en su escrito

“Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos: El Método ZOPP” el cual

presenta el enfoque ZOPP como herramienta para la gestión de proyectos, el

análisis del problema se puede operativizar en cinco pasos. A continuación se

presentarán los pasos que este autor presenta en su escrito:

1. Cada miembro del equipo de planificación señala el problema que

considere central. Para ello es necesario tener en cuenta que los problemas

no se expresan como estados negativos y que el problema central debe

describir en forma apropiada la esencia de una situación.

2. Se hace una breve consideración sobre cada problema central propuesto.

En la discusión subsiguiente se trata de llegar a un acuerdo sobre el

problema concreto que ha de considerarse central.

3. En caso de no ponerse directamente de acuerdo, proceder del siguiente

modo: ordenar todos los problemas propuestos corno centrales hacia arriba

y abajo según las causas y efectos; intentar nuevamente llegar a un

acuerdo sobre el problema central en base a la visión de conjunto obtenida

de esta manera.

4. Si no se logra un consenso: implementar las técnicas brain-storming, juego

de roles etc. para la toma de decisiones. Asi mismo, elegir la proposición

que se considere mejor. Posteriormente retomar uno o varios problemas

67

como centrales, intentando determinar para ellos sus causas y

consecuencias, posteriormente retomar la discusión sobre el problema

central. Se recomienda evitar en lo posible el recurrir a la votación para

obtener una decisión mayoritaria.

5. Para preparar el análisis de causas y efectos se considera pertinente anotar

los problemas relacionados con cada institución y grupo de interesados.

(José Manuel Fernández Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos:

el Método ZOPP Paginas 117 y118, 1989)

• Operacionalizando las consecuencias

Todos los problemas o necesidades se encuentran insertos en un contexto social,

político o ambiental, frecuentemente están vinculados a otras necesidades. En

este caso, el problema central genera consecuencias u otros problemas, que

complejizan el análisis de la problemática central, asi como las posibles

intervenciones. Siguiendo el planteamiento propuesto en apartado anterior

referente al problema se podrán considerar los síntomas del problema como

aquellos efectos o consecuencias. De este modo no se están dejando de lado,

solo se les está otorgando un lugar periférico, ya que el fin principal del proyecto,

es transformar los síntomas a partir del cambio de las condiciones causales.

Los efectos del problema central se presentan como condiciones sociales,

ambientales, políticas, relacionales, de salud o económicas generalmente

adversas.

Si con las causas se realiza un trabajo para determinar sobre cuáles se va a

trabajar, con las consecuencias se realiza un ejercicio que permite al grupo

vislumbrar los resultados que se quieren alcanzar, las consecuencias serán los

sentidos de la intervención, pues en tanto se trabaje sobre las causas, se da por

sentado que las consecuencias tendrán que ser modificadas.

68

Esa modificación la vamos a denominar resultado esperado y será definido como

lo que va a quedar después de realizada la intervención. La redacción de los

resultados esperados siempre se hace como hecho cumplido, es decir como algo

que ya se ha logrado luego de la intervención.

Se sugiere al grupo visualizar las relaciones entre situación central, causas,

consecuencias y resultados esperados en la siguiente tabla.

Situación central

Causa 1 Consecuencia 1 Resultado esp. 1 Resultado final Esperado

Causa 2 Consecuencia 2 Resultado esp. 2

Causa 3 Consecuencia 3 Resultado esp. 3

Si se genera una intervención sobre

Causa

¿Cómo es transformada la realidad?

RESULTADO ESPERADO

69

ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Cuando se estudian las propiedades y factores relacionados con un problema, es

importante considerar a las partes que perciben el fenómeno, ya que su capacidad

perceptiva y constructiva es la que discrimina y define este estimulo como

contraproducente, más allá de su ontología. Este apartado, precisamente

pretende abordar y comprender aquellas concepciones desarrolladas por la mente

que denomina como conflictivo al fenómeno. Sin dejar de lado la lógica misma de

la situación que puede llegar a ser un factor dependiente o independiente de las

actitudes y explicaciones que una población haya desarrollado para intentar

explicar este. Precisamente, en este estudio se espera comprender la interacción

entre los componentes, que en este caso denominaremos Actores y la situación

que se pretende transformar.

Desde la metodología de Marco Lógico y las diferentes entidades que se proponen

desarrollar proyectos, el Mapeo y análisis de actores, se puede definir como el

proceso de identificación de los actores claves, sus intereses, importancia e

influencia relativa frente al proyecto. En este proceso de recolección de

información y comprensión fenomenológica se pretende realizar un análisis de las

diferentes partes identificadas que intervienen en el desarrollo y trasformación de

una situación bien para la toma de decisiones o para establecer un punto guía

con el cual se pueda llegar a comprender el tipo de participación de estos y su

naturaleza.

José Fernández (1989) respecto al análisis de los involucrados afirma “El objetivo

de este paso de la gestión de proyectos, es ofrecer un panorama de todas las

personas, grupos, organizaciones e instituciones que de alguna manera están

relacionadas con el proyecto bien como participantes, beneficiarios o simplemente

afectadas por este.”

EL procedimiento propuesto por este autor para desarrollar eficientemente este

análisis es el siguiente:

70

1. Registrar todos los grupos importantes, personas e instituciones, relacionados

con el proyecto o que se encuentran en su área de influencia y señalar las

influencias externas e internas de todas las partes involucradas.

2. Formar categorías de los mismos: beneficiarios, grupos de beneficiarios.

Agentes, etc.

3. Caracterizarlos y analizarlos.

4. Identificar las consecuencias que ello implica para el desenvolvimiento del

proyecto. Por ejemplo las posibles reacciones de los distintos grupos. (Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos: el Método Zopp José Manuel Fernández

Fernández.1989)

Así, el análisis de involucrados está destinado al estudio cuantitativo y cualitativo

de los actores que se relacionan con la problemática a intervenir reconociendo su

posición como agentes principales de cambio o de mantenimiento del problema,

por lo que es de vital importancia conocer y comprender las diferentes partes

implicadas, ya que es a partir de este proceso comparativo que se podrá

jerarquizar y planear con cuáles de ellos se estructurará el proyecto de

intervención.

Así mismo, se analizarán las percepciones, explicaciones y roles que la

comunidad ha constituido en torno al fenómeno particular de interés para el equipo

de proyectistas, ya que en este ejercicio de conceptualización se espera negociar

y ajustar las expectativas con respecto al marco de referencia de la comunidad y

sus necesidades.

Un concepto que es preponderante revisar antes de iniciar este análisis es el de

“mandato” desarrollado por el Banco Interamicano de Desarrollo (BID) en el 2004

y con el que se refieren a la importancia de tener en cuenta las expectativas que la

comunidad o grupos relacionados con un problema pueden tener dado su

naturaleza.

71

“Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene

una organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. En relación

con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organización

para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un problema

de desarrollo determinado.”(BID, 2004)

El análisis de los actores y el conocimiento de sus intereses serán retomados

constantemente en el proceso de diseño el proyecto, los datos obtenidos se

contextualizarán con la finalidad de fijar funciones y responsabilidades a cada uno

de los involucrados en el proceso del desarrollo en aras del éxito de este.

Para dar mayor claridad y precisión al mapeo de las partes involucradas, se

definirá el concepto de actor. De acuerdo al escrito “Tool for development” (2003):

“Un actor se podrá definir como cualquier individuo, grupo u organización, con

interés en el producto del programa o proyecto. El cual será afectado positiva o

negativamente por este o que tenga la capacidad para afectar la dinámica del

problema o actividad a desarrollar de manera positiva o negativamente.”

De este modo, el análisis y mapeo de actores cumple tres funciones específicas

para el diseño y la gestión de los programas de desarrollo, la primera, permitirá

identificar la posición de los actores y ajustar las intervenciones que los

proyectistas inicialmente habían propuesto, la segunda se refiere, al desarrollo de

relaciones interpersonales con los involucrados y la tercera, facilita la anticipación

a posibles conflictos y riesgos que podrían dificultar el desarrollo de las

actividades.

En esta etapa del análisis de la problemática a transformar, el proyectista deberá

preguntarse ¿Los locales serán los únicos que se consideran como actores?, ¿Los

actores están representados solo por organizaciones formales? ¿El nivel de

implicación de los actores en una problemática cambia con pasar del tiempo?

Responder estas preguntas facilitará al proyectista la definición de los

involucrados teniendo en cuenta que según el “Guidelines for stakeholder

72

Identification and Analysis” (2004) los actores, su nivel de implicación, y la

naturaleza de estos varían con el tiempo y los contextos.

Idea ratificada por el BID (2004) al considerar que los involucrados en una

problemática podrán aparecer y desaparecer durante el ciclo del proyecto, por lo

cual este proceso de mapeo y análisis de las partes más que un paso a seguir, se

debe considerar como un proceso continuado en el diseño del proyecto y su

ejecución.

A grosso modo, el análisis de los involucrados implica cuatro aspectos, estos se

presentarán de acuerdo a lo desarrollado por Rubén Gómez (2009)

1. Identificar las personas, grupos e instituciones afectadas por el problema:

grupos de interés, organizaciones comunitarias y de la sociedad civil,

organizaciones estatales, organizaciones privadas, organismos no

gubernamentales, agencias de cooperación, y agencias financiadoras, entre otras.

2. Hacer un análisis detallado de estos grupos en términos de: situaciones que

afectan al grupo, necesidades, potencialidades, dependencias, competencias,

entre otras.

3. Identificar y precisar los intereses, puntos de vista y conflictos de intereses

de cada grupo de involucrados.

4. Seleccionar las personas y grupos más importantes tanto para la aparición

del problema como para resolverlo.

Luego de esta presentación esquemática, se retomarán dos conceptos

relacionados con el papel del actor que deberán ser tenidos en cuenta por su

utilidad en este proceso. El primero, es el de “Importancia”, con respecto a este se

podrá afirmar que aquellos actores más importantes para el proyecto, son a los

cuales el objetivo va dirigido, y como consecuencia de la actividad realizada se

verán inicial o primordialmente beneficiados.

73

El segundo es el de “Incidencia”, y se refiere al nivel o capacidad que tiene una

parte para facilitar o impedir el logro de los objetivos propuestos para el proyecto.

De acuerdo a esto, se plantearán una serie de criterios a ser tenidos en cuenta

para el posterior desarrollo de la matriz de análisis de los actores.

REFERENTES DE CALIFICACIÓN DE MAPEO DE ACTORES Posición Negociadora: Se entiende como la posición adoptada por las partes respecto a la transformación

del problema.

A= Apoyo, cuando el actor se muestra dispuesto a invertir recursos propios,

materiales o no para la realización la alianza.

C= Aceptación, cuando el actor, sin estar dispuesto a invertir recursos a favor de

la alianza, no se muestra opuesto a la misma y por el contrario acepta su

realización sin interponer obstáculos.

AC= Apoyo condicionado, cuando el actor está dispuesto a invertir recursos en la

realización de la alianza SIEMPRE QUE bajo acuerdos previos, logre condiciones

para su propio beneficio.

O= Oposición, cuando el actor claramente se encuentra dispuesto a movilizar

recursos en contra de la realización de la alianza.

I= Indiferencia, cuando el actor prefiere localizarse al margen del proyecto sin

realizar acciones a favor o en contra de la alianza.

La importancia:

74

Se entiende como la prioridad en términos de satisfacción de necesidades de los

actores, PERO de acuerdo al objetivo perseguido

0= Desconocida

1=Poca o ninguna

2=Alguna

3=Moderada

4=Muy importante

5=Actor vital

La incidencia Se entiende como la capacidad de facilitar o impedir el logro de los objetivos.

0= Desconocida

1=Poca o ninguna

2=Alguna

3=Moderada

4=Significativa

5=Actor vital

Los referentes previamente expuestos, con respecto a la calificación de los

actores en una matriz serán artículos más adelante en la propuesta de mapeo de

actores, sin embargo, antes de pasar a esta exposición se presentarán tres

definiciones operativas de este proceso, que para el lector pueden ser de utilidad,

dado que cada equipo de proyectistas serán los únicos responsables de

establecer los parámetros que se consideran más satisfactorios para esta

evaluación.

Javier Varela, en su escrito para OMS “Manual De Diseño De Proyectos De

Cooperación Sindical” afirma que el análisis de participación de los implicados se

puede simplificar en el siguiente proceso. Se inicia con la elaboración de un listado

75

preliminar de las partes interesadas. En esta actividad el equipo de proyectistas

identifica:

• las partes interesadas.

• los diferentes subgrupos relacionados con la problemática, asi como su

nivel de implicación.

Este autor considera que se puede complementar este listado inicial con una serie

de actividades tales como la entrevista a actores involucrados, a expertos o a

proyectistas que previamente han trabajado con esta problemática.

La segunda propuesta que se presenta, es la que El BID propone. Este ente,

considera que este insumo evaluativo cumple una doble función (2004). La

primera es la de facilitar el análisis de alternativas, la cual posteriormente permitirá

el desarrollo de las acciones del proyecto. La segunda, es facilitar la construcción

de la Matriz de Marco Lógico.

A partir de la propuesta del BID (2004), cabe aclarar, que el proceso de análisis de

involucrados es un proceso dinámico, el cual está en constante cambio y debe ser

constantemente revisado, medida que se desarrolla el planteamiento del proyecto.

Este ente regional, considera que todo el proceso de evaluación de las partes

inicia planteando un cuadro con cuatro columnas y una fila para cada grupo

específico; considerando únicamente a los grupos en el análisis.

En esta matriz se podrán articular los referentes de calificación de mapeo de

actores previamente expuestos.

GRUPOS

INTERESES

PROBLEMAS PERCIBIDOS

RECURSOS Y MANDATOS

76

• En la primera columna denominada grupos se consignan aquellas partes

que están directa o indirectamente involucradas en la situación

problemática, y sus posibles soluciones. (P.E. organizaciones del sector

público, organizaciones del sector privado, grupos políticos, grupos de

población)

• En la segunda columna denominada intereses, se consignan las

expectativas que las partes tienen referente a la solución del problema y se

relacionan directamente con este, asi como las sugerencias realizadas por

estas para transformar la situación desfavorable.

• En la tercera columna denominada problemas percibidos, en esta se

consignan los problemas tal y como los grupos los perciben de manera

clara, no ambigua, como una situación problemática y no como ausencia de

algo.

• Finalmente en la cuarta columna, denominada recursos y mandatos, se

consignan aquellas herramientas con las cuales cuentan los grupos

(influencia, mano de obra, presión política, recursos financieros, entre

otros). Así mismo se anexan aquellos Mandatos que algunas

organizaciones sociales, privadas o del sector público puedan tener, que se

relacionen con el problema y su solución.

Finalmente, se expondrá el proceso paso a paso con el cual se puede llegar a

construir y desarrollar el mapeo y análisis de actores. Este paso a paso ha sido

desarrollado teniendo en cuenta el trabajo desarrollado por Deepa Narayan y

Jennifer Rietbergen (1998).

Paso 1: Identificar a los actores claves, aquellos que son importantes para el ejercicio, que

se verán influenciados por el proyecto de manera positiva y negativamente. Asi

como se tendrán en cuenta, aquellas partes que tienen mayor influencia sobre los

resultados esperados.

77

De acuerdo a lo propuesto por Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen (1998) este

primer paso permitirá responder una serie de preguntas:

• ¿Quiénes son los potenciales beneficiarios?

• ¿Quiénes pueden ser afectados adversamente por el proyecto?

• ¿Han sido identificados grupos vulnerables?

• ¿Han sido identificados los aliados y oponentes?

• ¿Cuál es la relación que existe entre los actores?

Paso 2:

Evaluar los intereses de los actores, teniendo en cuenta la información obtenida a

partir de las técnicas previamente propuestas para la entrevista de los

involucrados. Complementariamente evaluar el grado de influencia que tienen

estos para el éxito o fracaso del proyecto, considerando los mandatos y

estrategias idiosincráticas, políticas, sociales que estos pueden tener, y que

estructurándolas de manera coherente con el objetivo del proyecto podrán ser de

utilidad.

Los autores de esta propuesta, sugieren que a partir de este paso se podrá dar

respuesta a las siguientes incógnitas:

• ¿Cuáles son las expectativas de los actores en el proyecto?

• ¿Qué beneficios podrán recibir los actores?

• ¿Qué recursos podrán movilizar los actores?

• ¿Qué intereses particulares, expresados por los involucrados, podrán

considerarse como contraproducentes, o incoherentes con los objetivos

propuestos para el proyecto?

Paso 3:

Luego de realizar una identificación preliminar de los actores, sus intereses,

expectativas, recursos que podrán ser tenidos en cuenta para el desarrollo del

78

proyecto, etc. Se realizará un análisis propiamente dicho de la influencia e

importancia que tiene cada una de las partes para la transformación de una

situación problemática.

Al implementar este paso en el mapeo de actores, se podrán clarificar los

estrategias a implementar para evitar que algún grupo en particular domine el

proceso de toma de decisiones de acuerdo a su estatus quo u otras características

idiosincráticas. El desarrollo de este mapa de actuación evitará que una de las

partes controle el proceso en detrimento del resto de los participantes. Finalmente

en este paso, se espera darle cabida a la posición de los actores que son más

importantes y prioritarios para el proyecto.

Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen (1998) sugieren considerar:

• El poder y estatus de los actores

• Grado de organización.

• Control de recursos estratégicos

• Influencia informal (grupos con relaciones personales que condicionarían el

éxito o fracaso de la propuesta)

• Relaciones de poder con actores de mayor jerarquía en la situación que

podrían condicionar el éxito del proyecto

Paso 4

Este es el paso final, en este se espera establecer un plan de acción congruente

con la información obtenida de los pasos anteriores. En este, se plasmarán las

estrategias desarrolladas para involucrar y promover la participación de los actores

en el proyecto. Asi como en los pasos anteriores se deberán considerar unas

directrices, son las siguientes:

• Los intereses, importancia e influencia de cada uno de los actores.

• Los esfuerzos particulares considerados necesarios para involucrar a

actores que se han establecido como poco influyentes, de manera tal que

sean representados.

• Forma apropiadas para la participación a lo largo de todo el proyecto.

79

Al concluir estos cuatro pasos, del proceso de análisis de involucrados, de

acuerdo a lo propuesto por “The International Bank for Reconstruction and

Development” en el año de 1998 se obtendrá una clasificación de los actores

relacionados con la problemática. Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:

• Actores con alta influencia y alta importancia

• Actores con alta influencia y baja importancia

• Actores con baja influencia y alta importancia

• Actores de baja influencia y baja importancia

Construyendo las alternativas

Posterior al análisis del problema decantar sus causas y consecuencias, realizar

un análisis exhaustivo de los actores involucrados con este, asi como sus

habilidades, percepciones, intereses y limitaciones, se podrá gestionar una serie

de decisiones que para este texto se considerarán como alternativas. Los

proyectos se tipifican por la toma de decisiones y puesta en marcha de estas a la

luz de la conceptualización que se ha desarrollado. Ninguna alternativa per se

garantiza la transformación positiva de un problema, sin embargo si estas se

articulan y operativizan adecuadamente podrán facilitar el proceso de cambio.

En esta etapa de la gestión de proyectos, básicamente se busca ordenar las

decisiones construidas a partir de las contrastación de los factores intrínsecos del

problema y los factores particulares de los actores involucrados.

Si el análisis de actores, y el planteamiento de problema, efectivamente se

desarrollaron adecuadamente el proyectista contara con amplio panorama a partir

del cual concatenara las actividades a desarrollar. En otras palabras, los pasos

anteriores deben conducir a la identificación de varias formas de resolver el

problema seleccionado.

Para tener una mayor comprensión de este proceso se observará la definición que

Rubén Gómez (2009) ofrece sobre este: “El análisis de alternativas es un conjunto

80

de técnicas dirigidas a identificar y comparar diferentes opciones que en primera

instancia parezcan válidas para solucionar el problema propuesto.

De acuerdo con esta definición, se podrá afirmar que las opciones desarrolladas

deben producir los beneficios similares. En este punto el proceso de comparación

de alternativas ofrece un valor adicional, este permitirá decantar cuál de ellas se

ajusta más de acuerdo con las necesidades y lógicas del problema. En conclusión,

al plantear alternativas se realizara una serie de comparaciones analizando los

criterios de valor asumidos por el proyectista o por el ente que está abordándola

teniendo en cuenta los mandatos y cosmovisiones que los actores tienen del

suceso, en palabras de Piaget el análisis de alternativas debe ser “Acomodativo”

acorde al marco conceptual de la comunidad.

Javier Varela, aclara, que a diferencia de las etapas previas las cuales son

principalmente analíticas y en estas se afronta la situación desde una perspectiva

amplia considerando todo lo deseable, el análisis de alternativas es un proceso

focalizado en lo realizable. Asi mismo, en este espera tomar decisiones concretas

referentes a tres puntos que a continuación se presentaran de acuerdo con el

planteamiento de este autor.

1. Se deciden los objetivos que guiarán el proyecto

2. Se analiza de acuerdo a los objetivos y alternativas consideradas el alcance

del proyecto

3. Se explicitan y acuerdan los resultados específicos que se esperan

alcanzar.

El proyectista en este proceso de decisión, retomará aquellas alternativas más

adecuadas que se consideren como eficientes, útiles y factibles financieramente.

Asi mismo, serán evaluadas en virtud de su efectividad, viabilidad, y congruencia

con los principios éticos y políticos inmersos en la población target.

José Manuel Fernández (1989) propone una serie de pasos para simplificar este

análisis, a continuación se presentarán:

1. Se identifican en el árbol de objetivos las ramas medios-fines que guardan

relación entre sí: éstas pasan a constituir las soluciones alternativas.

81

2. Las diferentes alternativas son designadas con números o expresiones

descriptivas.

3. Se evalúan y seleccionan las alternativas de acuerdo con criterios de

eficacia y realismo: recursos disponibles, probabilidad de alcanzar los

objetivos, factibilidad política, relación costo/beneficio, riesgos sociales,

horizonte del proyecto. Impacto duradero, etc.

Para la selección de alternativas puede acudirse a alguna de las siguientes

técnicas:

• análisis beneficio-costo de alternativas preparadas en el marco de informes

de evaluación y estudios de factibilidad

• pasos analíticos adicionales, por ejemplo análisis de grupos interesados y

grupos beneficiarios

• discusión de grupo y decisiones de la gestión.

(Planificación de proyectos orientado a objetivos: El método ZOPP, 1989, pag 120

a 121)

Desde la lógica de la metodología de Marco Lógico, el análisis de alternativas se

desarrolla en torno al árbol de objetivos, este, es un insumo técnico sumamente

útil para este propósito.

Esta estrategia se caracteriza fundamentalmente por presentar de manera visual

el conjunto de alternativas posibles para conseguir la situación deseada, asi

mismo expone la lógica de medios-fines. Teniendo en cuenta las indicaciones de

esta herramienta, se puede afirmar que, cuando se consiguen todos los objetivos

de una de las ramas del árbol, se abarca un conjunto coherente de los medios

para lograr la situación deseada, teniendo en cuenta que posterior a esto, se

deberá evaluar el impacto del cambio con relación al resto de las ramas del

problema, ya que es plausible que la transformación alcanzada sea solo un aporte

parcial al problema central.

Para el análisis de las alternativas, actualmente se cuenta con diversas estrategias

de comparación, a manera pedagógica, se presentará la matriz de análisis de

alternativas propuesta por la OIT, que facilita la cuantificación y cualificación de

82

estas, para la posterior selección de las que cumplan con los requisitos mínimos

propuestos.

(Retomado del Manual de diseño de proyectos de cooperación sindical, OIT, PAG. 57)

El proceso cuantitativo de evaluación de las se puede explicar asi: a cada

alternativa se le asigna un valor numérico de acuerdo a la escala de elección de

los proyectistas. Comúnmente, se utilizan escalas de tipo 1 a 5 o de 1 a 10. Para

obtener el resultado se realiza una adición de los valores obtenidos en los criterios

propuestos para el ejercicio, multiplicándolos por su respectivo factor de

ponderación.

Siguiendo esta presentación, La matriz asi mismo puede emplearse asi para la

valoración cualitativa, En este caso, en lugar de valores numéricos, se pueden

puntuar empleando una escala ordinal, en este caso se presentará la desarrollada

por el texto:

• Bajo (B) si la alternativa no cumple el criterio.

• Medio (M) si la alternativa cumple medianamente el criterio.

• Alto (A) si la alternativa cumple totalmente el criterio.

En cada una de las casillas se consigna el criterio cualitativo de calificación, asi

como una breve explicación de los pros y contras de esta opción.

En caso tal que el análisis se realice únicamente a partir de indicadores

cualitativos, se escogerá las mejores opciones sopesando las ventajas y

desventajas de estas.

83

Una estrategia adicional propuesta por la Javier Varela en su trabajo para la OIT,

es el análisis a partir de una matriz DOFA, el autor de este documento, la propone

para el análisis de involucrados, sin embargo de acuerdo a su estructura es

posible implementarla para el análisis de alternativas.

La matriz o análisis DOFA, constituye una herramienta en la cual se visualizan las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de una potencial

alternativa o un actor involucrado con una problemática. Para conocer a

profundidad la presentación realizada por este autor de cada componente, se

puede acceder al documento Manual De Diseño De Proyectos De Cooperación Sindical- OIT en las páginas 25 y 26.

Se presentara el esquema en el cual se diligencia esta matriz, cabe destacar que

para el análisis de alternativas la primer casilla, Parte interesada será

reemplazada por la alternativa en cuestión.

(Retomada de Manual de Diseño De Proyectos De Cooperación Sindical-OIT, pag.26)

Selección de la población beneficiaria del proyecto Este paso de la gestión del proyecto, se desarrolla a partir de la información

recolectada y analizada en la fase de análisis de involucrados, la cual hasta este

momento ha permitido establecer de manera exploratoria aquellas partes de la

84

población que se ven afectadas y que desean hacer parte de su transformación.

Sin embargo este proceso no es necesariamente lineal entre el análisis de las

partes y la selección de la población, ya que con el paso del tiempo, y la

intervención del grupo de proyectistas pueden modificarse el número de actores

así como su posición. Es por ello que este proceso al igual que todos los

relacionados con el proyecto, se deberá considerar como orgánico y cambiante. Si

se tiene esto en mente la proyección de los beneficiarios será más laxa y flexible

facilitando la posterior puesta a punto.

Es claro que un proyecto involucra y afecta a la comunidad en general, no

obstante, los grados de impacto no son iguales para toda la población, el hecho de

seleccionar una población específica como eje de atención del proyecto se basa

en el análisis de tres condiciones.

Rubén Gómez Referente a la población directamente beneficiada del proyecto que

el equipo de proyectistas pretende desarrollar, en su escrito “Manual de Gestión

de Proyectos, 2009” Afirma que la población directamente beneficiada se

nombrara como población target, a continuación se presentara lo desarrollado por

este autor referente a este término.

Selección de población objetivo o población target Este proceso de la gestión de proyectos, se encuentra intrínsecamente

relacionado y determinado por el análisis de los involucrados que el equipo de

proyectistas haya realizado.

Si el análisis de los involucrados fue realizado de manera óptima posiblemente en

aquella fase se haya llegado a la conclusión de quienes serán los beneficiarios.

La selección de la población objetivo, estará determinada por aquellas prioridades,

recursos y actitud que los involucrados tengan frente la situación problemática y el

proyecto.

Con respecto a la población Target: “Con este término se hace referencia a aquel

subconjunto de la población afectada, para el cual se plantea la solución del

85

problema. Es entonces la población que recibirá directamente el beneficio del

proyecto. En todo proyecto social es necesario delimitar y caracterizar

apropiadamente la población objetivo. En el área del mercadeo, la caracterización

previa de la población objetivo es un requisito insalvable de todo proyecto.”

(Manual de Gestión de proyectos; 2009; pag 108)

A partir de estas definiciones, se podrá entender que la población objetivo o

Target, es aquel grupo de individuos que se beneficiará de manera directa o

indirecta del proyecto.

Así mismo se dirá entonces, que esta población será determinada a partir del

ejercicio de análisis de las partes, en el cual se realiza un ejercicio evaluativo de

características particulares de cada grupo de individuos.

Un elemento adicional a tener en cuenta, cuando se realiza la selección de la

población es el elemento de población beneficiaria indirecta. En la gestión de

proyectos, usualmente se focalizan las fuerzas y recursos en aquel grupo afectado

de manera directa y observable, sin embargo, es de vital importancia recordar, que

aquel subsistema de beneficiarios, se encuentra inserto en un sistema social de

mayor jerarquía. Por lo tanto el proyecto, deberá considerar la posición, recursos y

obstáculos de aquellas partes que se relacionan con el problema de manera

indirecta.

Identificada la población sobre la que se va a centrar la atención se debe tener en

cuenta que ésta será el eje central de la atención, lo que implica que si se trabaja

con otras poblaciones el sentido de la intervención estará dirigido a aportar al logro

de los resultados en la población particular.

86

Ejemplo:

Suponga que usted decide fortalecer hábitos de vida saludable en niños entre los

6 y 9 años de edad, muchas de las actividades serán realizadas con los padres y

educadores, pues estos son en gran medida responsables de las

transformaciones que se logren. De ahí que las actividades si bien se realizan con

estas poblaciones están dirigidas a transformar situaciones que viven los niños.

87

Diseño de la propuesta El BID en el año de 2004 en su texto, propone una serie de requerimientos

básicos que el diseño de la propuesta debe contener. Estos elementos deben

reflejar todos los procesos llevados a cabo por el equipo de interventores, para

que el interesado, pueda leer y efectivamente comprender de manera clara el

problema, los involucrados, etc. De acuerdo a la metodología de gestión de

proyectos que cada equipo implemente variaran los requisitos, a manera ilustrativa

se presentarán aquellos que el BID expone de acuerdo a la metodología de Marco

Lógico.

88

La finalidad de definir una fase como diseño de la propuesta consiste en permitir

al facilitador visualizar cada una de las etapas que configuran el cuerpo de un

proyecto.

1. Identificación del problema principal, en este se presentan los hallazgos

relacionados con las causas, consecuencias y población relacionada.

2. Selección de la mejor alternativa intervención para transformar el problema,

aquí se puede anexar los resultados de la evaluación cualitativa de las

alternativas.

3. Definición del propósito del proyecto. Se presenta el objetivo general y los

específicos, la plataforma de gestión y el marco teórico, población

beneficiaria con la que se espera trabajar.

4. Listado de actividades y supuestos. Para justificar los supuestos, se puede

hacer uso de los resultados obtenidos a partir de la fase de análisis

(entrevistas, matriz DOFA, etc.)

5. Indicadores y sus correspondientes Medios de Verificación para el Fin,

Propósito, Componentes y Actividades.

6. Listado de los componentes necesarios para lograr el Propósito.

En la exposición anterior, se logra observar la coherencia interna entre las fases

del proyecto y su presentación. Así mismo se logra dilucidar la importancia de la

matriz lógica, y la necesaria búsqueda activa de información que soporte la

propuesta.

Algunas condiciones son básicas para la realización de esta fase:

• Absoluto consenso por parte del grupo en relación a la situación central, las

causas y las consecuencias.

• Alto nivel de motivación para la realización del proyecto como camino de

transformación social.

• Firme convicción de que el grupo cuenta con los recursos mentales para

diseñar una propuesta clara, precisa e innovadora para responder a las

necesidades que presenta.

89

Además es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones para antes

de iniciar:

1. El éxito en el diseño del proyecto está en la organización con la que se

realice, por lo que es fundamental que el grupo siga la guía que aquí se

propone de manera organizada y progresiva. No pasen a la siguiente etapa

hasta no haber completado la anterior de manera total.

2. No existen ideas tontas, existen capacidades para ver en lo más obvio una

oportunidad para trabajar.

3. La creatividad es fundamental, por lo tanto los niveles de juicio y criticidad

no deben operar hasta que el grupo no recoja todas las ideas, pues de lo

contrario, lo que tiende a suceder es que el grupo se quede estancado

analizando idea por idea.

El diseño de los objetivos

El diseño de objetivos constituye una etapa de la gestión de proyectos, en la cual

se obtienen modelos explicativos, del proceso necesario para lograr un cambio

relacionado con un problema anteriormente estudiado. De acuerdo a la OIT Estos

modelos descriptivos son esenciales en cualquier proyecto de desarrollo, ya

explicitan el conjunto de hipótesis que estructurarán la intervención, permitiendo

la toma de decisiones a partir de una comprensión de causa-efecto. Teniendo en

cuenta la metodología de Marco Lógico, la herramienta que se utiliza para

desarrollar las metas del proyecto se denomina árbol de objetivos.

La metodología de Marco Lógico, considera los objetivos como los propósitos que

se desean lograr con la realización del proyecto.

90

A partir de este ejercicio se establece el objetivo general del árbol, y los objetivos

específicos que actuarán como canales para la consecución de este.

De acuerdo a lo planteado por la Universidad Autónoma de Occidente, Oficina de

Planeación y desarrollo institucional, el objetivo general del proyecto describe

Qué es lo que el proyecto espera alcanzar, como producto de lograr unos

resultados. En los proyectos de desarrollo, el Objetivo del Proyecto a menudo

describe un estímulo que busca generar un cambio de comportamiento en los

beneficiarios.

• El objetivo general: señala lo que se busca lograr a partir de la ejecución

del proyecto y que con su realización aporta en la solución del problema

planteado como situación central.

Frente a este es importante tener claro que:

§ Debe corresponder con el planteamiento del problema

§ Debe ser claro, preciso y concreto.

§ Debe estar expresado en términos verificables.

§ Debe abarcar todos los objetivos específicos.

Para darnos cuenta que un objetivo está bien formulado debe contener: ¿qué es

lo que se espera lograr?, ¿con quiénes se espera lograrlo?, ¿a través de qué

medios vamos a lograr el resultado?, ¿cuándo esperaríamos ver el resultado? Y

¿dónde se logrará el resultado?

Para garantizar la obtención de los resultados finales del proyecto, es importante

considerar que un buen proyecto debe tener un objetivo solamente. La razón de

esto es práctica. Es más simple establecer los productos a entregar para un

objetivo único.

• Los objetivos específicos: en el análisis del problema principal se

identificaron las causas (árbol de problema) y se diferenciaron aquellas que

teniendo una relación directa con el problema central pueden ser

91

intervenidas desde el proyecto. Cada una de estas causas se considerada

un problema específico.

Para cada problema específico habrá como mínimo un objetivo específico que lo

resuelva. La formulación de cada uno de estos objetivos, debe cumplir con los

siguientes requisitos formales:

• Debe ser claramente comprensible.

• Debe contribuir de manera importante a la transformación favorable del

problema específico.

• Debe estar expresado en términos operativos o prácticos.

La lógica como se han concebido los objetivos, conforma una estrategia, donde el

general se concibe como la situación final y los específicos como los pasos que se

dan para llegar a este. Como propósitos, siempre implican una acción por lo que

la manera de dar cuenta de ellos es a través de verbos en infinitivo, ya que sirven

para expresar el estado o la acción aún sin llevar marcas de persona y número, y

denota toda la energía en potencia aún sin gastar.

La idea es que el paso 1, facilite el paso 2 y así sucesivamente hasta llegar al

general.

92

• ¿De dónde salen los objetivos?

La construcción de los objetivos salen del árbol de problemas que se ha

construido en la etapa de diagnóstico y del análisis de causas y consecuencias

realizado, se sugiere al grupo, antes de iniciar la redacción de los objetivos, tener

a la mano la siguiente tabla en la que ya se han sintetizado las intencionalidades

del grupo.

Teniendo en cuenta que para este módulo, se retoma la metodología de marco

lógico y el árbol de medios fines, la construcción de objetivos claros y factibles,

dependerá del adecuado desarrollo del árbol de problemas. Comúnmente,

durante el análisis de objetivos se revisa el árbol de problemas y sus ramas, para

determinar su previamente se había desarrollado un buen ejercicio de análisis de

las causas y consecuencias. Este proceso de revisión constante entre ambas

etapas ayuda a mejorar la consistencia del proyecto.

Situación central o problema

Causas Consecuencias Resultado esperado

Resultado final

esperado

Causa 1 Cons. 1

Prod. 1

Causa 2 Cons. 2

Prod. 2

Causa 3 Cons. 3

Prod. 3

El ejercicio consiste en convertir los resultados esperados en objetivos, de este

modo:

Resultado esperado final

Objetivo general

Resultado esp. 1. Objetivo específico

Resultado esp. 2. Objetivo específico

Resultado esp. 3. Objetivo específico

93

Si los resultados se enuncian como hechos cumplidos, los objetivos se escriben

como acciones a realizar, por ejemplo:

La construcción de los objetivos es la base del diseño, ya que de estos se

desprenden: Las fases, estrategias, actividades y acciones. Antes de pasar a la

siguiente etapa organice los objetivos en una tabla y revise su coherencia interna.

Objetivo general Objetivos específicos

Preguntas para evaluar coherencia:

• Cada uno de los objetivos responde las siguientes preguntas: ¿qué se va a

hacer? ¿cómo se va a hacer?, ¿dónde se va a hacer? y ¿para qué se va a

hacer?

• ¿Cuando doy cuenta de cada uno de los objetivos específicos estos

implican una acción independiente posible de lograr?

• ¿Cuando los observo en conjunto como suma de acciones es posible dar

cuenta del logro de la situación final?

• ¿Los objetivos pueden ser medibles y verificables?

De acuerdo a lo propuesto por José Manuel Fernández Fernández en su

escrito “Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos: el Método Zopp”

referente al objetivo del proyecto expone:

Resultado esperado – hecho cumplido Las familias del barrio educan a sus hijos con respeto.

Acción a realizar – verbo en infinitivo Fomentar en las familias del barrio el respeto como valor fundamental en la crianza de sus hijos.

94

“El objetivo del proyecto presenta los impactos previstos o anticipa los

beneficios del proyecto en forma de una condición futura claramente

descrita. El objetivo del proyecto, una vez alcanzado, contribuye al logro del

objetivo superior.”

Justificación

Responde a la necesidad de realizar un proyecto, en este momento y en esta

comunidad. Su característica es de carácter motivacional más que argumentativo,

por lo que se recomienda centrarla en tres aspectos fundamentales:

• La situación problema: Describirla en relación a sus causas y

consecuencias, mostrando la magnitud, el impacto y la prospectiva que se

prevé sobre la comunidad si no se realizan acciones para afrontarla. Es

muy importante describir la población y las afectaciones en la vida personal

y colectiva.

• El proyecto mismo: Presentando sus objetivos, metodología y la diferencia

que se tiene con respecto a otras propuestas realizadas.

• El grupo: Las ventajas que tendría la realización del proyecto por el grupo

que lo formuló, además de las implicaciones que esto trae para el grupo y el

desarrollo de la comunidad.

La argumentación de estos ítems se espera que sea convincente, contundente, y

capaz de suscitar apoyo al proyecto.

Se recomienda al grupo antes de iniciar la redacción de la justificación reflexionar

sobre los siguientes interrogantes:

95

• ¿Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado?

• ¿Por qué esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras?

• ¿Por qué es importante intervenir el problema?

• ¿La intervención propuesta resolverá el problema?

• ¿Quiénes se beneficiarán con la solución?, ¿Quiénes son?: Edad, sexo,

oficio, ingresos etc; ¿Cuántos son los beneficiarios directos e indirectos?,

¿Cuáles son las condiciones socioeconómicas de la región donde residen

los beneficiarios del proyecto?, ¿Cuál es su situación etnográfica e

histórica?.

• ¿Qué beneficios se obtendrán?, ¿Se vislumbran algunos beneficios

futuros?

• ¿Los beneficiarios cómo recibirán los resultados?

• ¿Cuál es el interés y la participación de los beneficiarios y de los actores

involucrados en el problema para intervenirlo?.

• ¿Por qué es importante apoyar y destinar esfuerzos al proyecto?

• ¿Cómo contribuye el proyecto a solucionar el problema planteado?

• ¿Las estrategias y acciones que se plantean para el proyecto son las

adecuadas?

• ¿Es viable? Es posible desarrollarlo? Existen los recursos humanos y

económicos para realizar el proyecto?

• ¿Qué pasará si no se interviene el problema?

96

Definición de los principios

Lo que comúnmente viven los líderes comunitarios es que luego de formular los

objetivos pasan directamente al diseño de estrategias, estrategias, actividades y

acciones; sin embargo, es fundamental que el grupo reflexione sobre los principios

que orientarán el desarrollo de las acciones a realizar. En el caso de la Comuna

14, El Poblado, con base al proceso de diagnóstico surgió el Direccionamiento

Estratégico del PDL, el cual fue estructurado bajo un enfoque prospectivo,

permitiendo anticiparse a posibles escenarios y a la construcción de posibles

estrategias que orienten el futuro deseado por la comunidad. De dicha perspectiva

surgieron 4 líneas estratégicas o planes, cada una dando lugar posteriormente a

diversos programas y estos a su vez a sus propios proyectos. Líneas estratégicas

que recogieron los grandes planteamientos estratégicos que podrán direccionar el

desarrollo de la Comuna 14, El Poblado, en los próximos años:

Gestión del conocimiento: Construcción de saber, competencias y adquisición

de capacidades técnicas en los diversos habitantes de la Comuna 14, El Poblado;

lo cual les permitirá afrontar, aprender y adaptarse al contexto político, económico

y social actual y futuro. Uno de sus programas: Programa de educación local para

el desarrollo humano integral y de la cultura ciudadana; del cual se desprenden

entre otros proyectos: Proyecto de cobertura educativa para primera infancia de

estratos 1, 2, 3 y otros estratos con incapacidad de pago; y el proyecto de

educación técnica para el trabajo y el desarrollo local en población adulta.

Desarrollo institucional: Desde esa línea se impulsa la capacidad de relación y

cooperación entre los diferentes actores de la Comuna, con el fin de llevar a cabo

diferentes procesos que contribuyan al capital social y productivo del territorio. Uno

de sus programas es el programa de fortalecimiento del capital Social y

Productivo, del cual entre otros proyectos, surge: La construcción y fortalecimiento

de las cadenas de salud, de la cadena de turismo, gastronomía, comercial y

financiera, de la cadena El Poblado domicilio cultural, integradas a los Cluster.

97

Calidad del Hábitat: Con esta línea se procura avanzar en la consolidación de

mejores condiciones para que los habitantes de la Comuna 14, El Poblado,

encuentren un escenario propicio para la vida comunitaria y el desarrollo de su

identidad. Entre sus programas se encuentra: El programa especial de protección

patrimonial cultural y ambiental, del cual surge entre otros proyectos: El estudio de

bienes patrimoniales.

Comunicaciones para el desarrollo territorial: Con esta línea se busca la

creación y formalización de canales de comunicación necesarios en la comunidad,

con el fin de estar informados de lo que sucede al interior de la Comuna, y para

movilizar los diferentes actores en función del desarrollo y participación

comunitaria. Entre sus programas, se encuentra el programa de comunicaciones

para el desarrollo, del cual entre otros proyectos surge: El proyecto de definición

de un sistema de información y divulgación para el plan.

El diseño de estrategias y actividades La OIT en su escrito desarrollado por Javier Varela “Manual De Diseño De

Proyectos” propone un aparatado específico que presenta la formulación de

productos y actividades. Este escrito retomando la propuesta de la OIT, explicitará

estos pasos de la gestión de proyectos.

En primera instancia se establecerá una definición operativa para productos. Los

productos son aquellos resultados que el proyecto durante su fase de

implementación periódicamente entrega. Algunos ejemplos útiles, afines a la

psicología pueden ser: capacitaciones, proyectos psicoeducativos, reformas

legales, propuestas de prevención y promoción de la salud mental, espacios de

psicoterapia, generación de información.

Siguiendo con esta presentación del término producto, se dirá entonces que es un

servicio o bien, que el equipo de proyectistas le entrega o facilita a la población

objetivo con el fin de que esta la haga propia reconstruyendo su sistema de

98

creencias personales y sociales. Este bien incidirá directamente en la consecución

de los objetivos planteados para el proyecto.

En segunda instancia, se presentará el término de actividad. Las actividades, se

pueden definir como aquellas acciones concretas que se realizan para desarrollar

los productos. En otras palabras, las actividades deben orientarse y ser

coherentes con los objetivos del proyecto y los productos planteados. Siguiendo el

ejemplo anterior, se dirá que para generar una campaña psicoeducativa las

actividades que el equipo de proyectistas deberá realizar son: investigar la

temática, construir un volante, pancartas, conseguir un espacio locativo, unos

insumos, una población, realizar convocatorias, etc. Tanto las actividades como los productos deben construirse de manera tal que

sean realistas y alcanzables.

Rubén Gómez et al. (2009) definen actividades como “el conjunto de tareas que el

ejecutor tiene que llevar a cabo Para producir cada componente. Es importante

elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del

plan de ejecución. En ocasiones es recomendable llegar hasta la definición de

tareas, las cuales suponen los pasos o acciones necesarias para el cumplimiento

de cada actividad.” (Manual de Gestión de Proyectos; 2009 pag. 131)

Este es el momento para que el grupo ponga en acción su experiencia y

creatividad, el diseño de estrategias y actividades consiste en demostrar cómo van

a ser logrados cada uno de los objetivos específicos planteados.

Antes de iniciar con este trabajo, es importante diferenciar una estrategia de una

actividad. La estrategia se define como un conjunto de actividades que se

organizan para lograr determinado fin, por su parte las actividades se contemplan

como esas acciones que se articulan para conformar la estrategia.

Es importante saber que un objetivo se puede lograr a partir de varias estrategias,

así como una estrategia se configura de varias actividades y estas últimas de

acciones, lo fundamental está en que el grupo reconozca la complejidad e

99

interacción de las estrategias de modo que éstas se anuden para lograr el objetivo

específico.

• Identificación de estrategias y actividades.

Una técnica de mucha utilidad para recoger estrategias y actividades es la lluvia

de ideas.

Acción 1. De manera individual solicite a cada integrante del grupo que escriba

todas las ideas que se le ocurren para lograr los objetivos planteados.

Acción 2. Solicite a los integrantes que diferencien estrategias de actividades de

acuerdo con la información anterior.

Acción 3. Cada uno de los integrantes organiza estrategias y actividades de

acuerdo con los objetivos específicos.

Acción 4. Reúna los integrantes en subgrupos de cuatro o cinco miembros y

llévelos a que seleccionen las estrategias y actividades que más les llamaron la

atención.

Acción 5. Entregue a cada subgrupo la siguiente tabla en una hoja de papel

periódico, para que organice la información.

Objetivo específico 1

Estrategias Actividades

100

Objetivo específico 2

Acción 6. Socialice el ejercicio de cada subgrupo con el grupo en pleno. Y forme

un gran mural con las presentaciones de los grupos.

Acción 7. Defina con el grupo las estrategias y actividades que más llamaron la

atención, completen y transformen si se ve la necesidad de modo que algunas

actividades podrían complementar otra estrategia.

Acción 8. Complemente nuevamente la tabla anterior, con la información final,

sumando el objetivo general y valídelo con el grupo.

Objetivo

específico

Estrategias Actividades

Objetivo general

Objetivo específico

• La descripción de actividades

Crear las actividades y agruparlas en una estrategia constituyen un ejercicio

altamente creativo, sin embargo, muchas veces se encuentra con que algunas

actividades son imposibles de realizar sea por el costo o la duración que implican,

detallar cada una de las actividades describiendo cómo sería el proceso para su

101

realización permite vislumbrar y tomar conciencia de lo que realmente implica

realizarla.

Un modo de describir la actividad es identificándola con un nombre y luego

escribir de manera narrativa paso a paso como se ha pensado su realización, es

importante tener en cuenta los tiempos para su diseño y sistematización, ya que

al final suman en los costos totales.

Definidas las actividades que se realizarán en el proyecto, es muy importante

identificar qué se espera con su realización (meta), los recursos que implica su

realización, la manera cómo podremos dar cuenta de su realización (fuente de

verificación) y la duración total.

102

Estrategia Actividad Acciones Recursos Humano Duración Fuente de Verificación

Caracterización

de PYMES

Estudio

exploratorio • Diseño términos

de referencia

(1 coordinador y 2

personas de apoyo

del proyecto)

20 horas Documento de términos de

referencia

• Convocatoria 1 Comunicador 10 horas • Correos de internet

• Aviso de prensa

• Carta de invitación

• Clasificado en cartelera

de MASCERCA

• Boletín de prensa en

los medios de la

comuna

• Recibo de

propuestas

1Secretaria 10 horas • Planilla de inscripción

de propuesta

• Planilla con firma de

recibo

• Selección de

propuesta

Coordinador proyecto

y personal de apoyo

10 horas Acta de selección firmada

por equipo responsable

proyecto

Nombrando el proyecto La propuesta ha adquirido forma, el grupo sabe el qué, por qué, para qué y cómo

se van a realizar cada una de las actividades. A partir de este momento se debe

definir un nombre y un título con el que se identifiquen y de cuenta de lo que

esperan realizar con su accionar.

La definición de un nombre y un título, es un paso que no sólo permite dar forma al

proyecto, a la vez le dará su identidad, lo que fortalecerá los sentidos de

pertenencia del grupo hacia éste, aumentando los niveles de participación y

trabajo de los integrantes.

Algunas recomendaciones básicas a la hora de elegir el nombre son:

• Corto (entre menos palabras tenga mejor)

• Preciso (ni tan corto que no diga nada, ni tan largo que le sobre)

103

• Claro (no necesita que alguien este para explicarlo)

• Impactante (que sea sonoro y llame la atención)

La diferencia entre el nombre y el título, está en que el título da cuenta del

proyecto, de su objetivo general y de las condiciones espaciales y temporales para

realizar el proyecto, por lo que se recomienda:

• Que sea coherente con el planteamiento del problema y con los objetivos

• Debe permitir responder a los siguientes interrogantes: ¿Qué se va a

hacer? ¿Acerca de qué? ¿Dónde?

• Debe comenzar enunciando el proceso principal que orienta el objetivo del

proyecto.

Diseño del plan operativo La Universidad Autónoma de Occidente, en su “Guía Para La Elaboración Del

Marco Lógico” desarrollada por la Oficina De Planeación Y Desarrollo

Institucional, ha desarrollado un formato general que podrán facilitar el desarrollo

del diseño operativo de cada subcomponente, a continuación se presentara este

formato a manera informativa, antes de pasar a desarrollar con mayor profundidad

cada subcomponente del plan operativo.

Por lo general, cada tipo de proyecto requiere de un formato de presupuesto

determinado, que se utiliza tanto para preparar el presupuesto, como para

presentar informes financieros. Un formato estándar muestra la asignación de

recursos para llevar a cabo cada una de las actividades para alcanzar los

resultados y su costo correspondiente.

Procedimiento para presentar este formato:

1. Muestre las Actividades correspondientes a cada Resultado. Organícelas

en orden cronológico.

104

2. Defina, en detalle, los recursos humanos y financieros para cada actividad.

3. Discrimine los recursos en categorías presupuestales para desarrollar el

presupuesto final.

4. Sume los costos por actividad y por resultado en una columna separada.

5. Compare los recursos requeridos con los disponibles y ajuste el

presupuesto de acuerdo con ellos.

6. Cuando tenga que rediseñar un proyecto, concéntrese en los ítems

prioritarios que se identificaron durante la fase de planificación del proyecto.

El plan operativo consiste en la organización de las estrategias y actividades

pensadas por el grupo. Su sentido es dar una estructura al proyecto de modo que

puedan ser visibles los tiempos y los recursos necesarios para la ejecución de

este.

Cuatro componentes son básicos en el momento de construir el plan operativo:

! La planificación: consiste en ordenar las estrategias y actividades en un

orden lógico y progresivo en el que al final se pueda haber llegado al

105

objetivo general. La organización comienza por los objetivos específicos,

las estrategias y por último las actividades, enunciando los resultados

esperados por cada una de las estrategias que permitirán alcanzar el

resultado esperado.

! La distribución de tiempos: Responde a la pregunta: Cuánto tiempo nos

va a llevar la realización del proyecto. Los tiempos se definen por

actividades, que darían el tiempo de las estrategias y la suma de estas

darían el que se estima para la consecución de los resultados esperados,

que al sumarse en conjunto darían el tiempo real del proyecto.

o Act. + Act. +Act. = Tiempo de total de estrategia.

o Estr. + Estr. + Estr. = Tiempo total objetivo especifico

o Res. esperado. + Res. esperado. = Tiempo total proyecto.

! La visualización de recursos: permite al grupo identificar el costo de cada

estrategia, actividad y el proyecto total. El procedimiento para calcular

sigue la lógica de la distribución de tiempos, primero se suman las

actividades, luego las estrategias y por último los resultados esperados.

! La delimitación de responsables: ayuda a definir quién sería la persona

más adecuada para la realización de las actividades de acuerdo a su

formación, habilidades y experiencia, permitiendo la conformación del

equipo de trabajo que llevará a cabo la propuesta, que en este caso sería el

equipo de Gestión del PDL Comuna 14.

De la articulación de estos cuatro componentes surgen unos productos para la

presentación del proyecto:

1. El plan de acción.

2. El Cronograma de actividades.

3. El presupuesto.

106

El autor José Manuel Fernández en su escrito referente a la metodología de

gestión de proyectos ZOPP, expone de manera sintética como se puede llegar a

estimar tanto los costos, como las actividades e insumos necesarios para

desarrollar estas. A continuación se retomara el apartado que este autor ha

construido para ejemplificar consistentemente como se puede llegar a este

estimado.

“Cálculo de cantidades y costos de las actividades individuales: Se

determinan las cantidades de bienes y equipos. Financiamiento y personal

requerido para ejecutar las actividades individuales. Los recursos humanos se

expresan en meses-hombre, en forma separada, por actividad individual. Los

bienes y equipos se anotan en primer lugar y asignan a cada actividad.

(Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos: el Método Zopp José Manuel

Fernández Fernández)

La OIT considera por su parte que un plan de implementación completo, debe ser

coherente con los diferentes momentos de la gestión. En otras palabras todo el

plan de acción, la evaluación actividades etc. Deben articularse a partir de los

objetivos propuestos y la información recopilada en las fases de análisis. Este ente

propone unos subcomponentes para diseñar el plan operativo, a continuación se

presentan:

• Plan de desempeño

• Estructura de desglose de trabajo

• Matriz de responsabilidades

• Cronograma

107

El Plan De Acción “Un plan se entiende como un esquema general de acción que define a grandes

rasgos, las prioridades, los lineamientos básicos de una gestión y el alcance de las

funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el período de un

gobierno o de una administración.” (Rubén Gómez et al. Manual de gestión de

proyectos; 2009) Su finalidad consiste en evidenciar cómo se va a realizar el proyecto de acuerdo

con el objetivo, la estrategia y las actividades, ubicando éstas en tiempos precisos

(cuánto tiempo se estima para su realización), enunciando los resultados que se

esperan de cada estrategia.

Se recomienda que las actividades que a su vez están conformadas por acciones

sean contempladas por horas, la estrategia por semanas y el resultado esperado

por mes, por ejemplo:

PROYECTO DE ALIANZA

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4ACTIVIDADES ACCIONES

Taller de identificación de actores por parte del

equipo de Gestión. 6 HorasTaller de priorización y

selección de 20 actores por cada sector. 8 Horas

Organización agenda de visitas con actores. 10 Horas

Realización de visitas a cada actor para presentación del

PDL.

Diseño operativo y logístico del encuentro. 6 Horas

Convocatoria a actores 10 HorasRealización del encuentro. 6 Horas

Inscripción formal de 30 actores comprometidos con

el diseño de la Alianza. 2 Horas

MES 1 MES 2

1.2.1 Entrevista individualizada para

presentación de PDL.

1.1.1 Construcción de mapa de actores.

120 Horas

1.2.2 Conformación cómite de alianza

108

Tiempo estimado actividades = 168 horas

Tiempo estimado estrategia = 6 semanas

Tiempo estimado resultado esperado = 1. 5 meses.

Esta distribución favorece a la administración del proyecto poder definir los

tiempos reales para que el equipo de Gestión realice las contrataciones de los

ejecutores, por ejemplo, si el trabajo es muy puntual y sólo aparece en actividades

puntuales, la mejor forma de contratación es por horas, sin embargo, si su

aparición es en actividades que aparecen como ejes centrales o en varias

estrategias se recomienda contratar por meses de servicio a términos fijos.

Resultado esperado

Estrategia Actividades Duración horas

Tiempo estrategia en semanas

Tiempo resultado esperado en meses

Resultado 1

Est. 1.1 Act 1.1.1

Act.1.1.2

Estr.1. 2 Act 1.2.1

Act.1.2.2

Resultado 2

Est. 2.1 Act 2.1.1

Act. 2.1.2

Estr.2.2 Aat. 2.2.1

Act. 2.2.2

Tiempo total proyecto Horas:

Semanas:

Meses:

Cronograma de Actividades Constituye el esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de

secuencia temporal el conjunto de estrategias y actividades diseñadas para la

ejecución del proyecto. La organización temporal básicamente se da en torno a

dos ejes: la duración de cada actividad y su ubicación en un periodo de tiempo

109

preestablecido. Con frecuencia es posible encontrar dos modelos para su

presentación.

A modo de ilustración se presenta el cronograma de la realización de una

convocatoria y la conformación del grupo base.

Forma 1 Las actividades se organizan de acuerdo a fecha calendario, definiendo con

precisión el día y el mes en el que se llevará a cabo.

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Sem

ana

1

1

2 3 4 5

6 7

Sem

ana

2

8 Firma de acta de inicio

9

10 Convocatoria

11 Convocatoria

12

13 14 Presentación del proyecto a la comunidad Vereda La Palma

Sem

ana

3

15

16

17

18 19

20

21 Taller de Cohesión Grupal

Sem

ana

4

22

23

24 25

26 27

28 Taller de definición de objetivos grupales.

Sem

ana

5

29

30

La ventaja de este tipo de cronograma es que favorece la supervisión del trabajo y

organiza de manera precisa las actividades.

110

Dos criterios deben cumplirse para presentar un cronograma de este modo:

• El grupo ha definido con claridad los meses en los que se realizará el

proyecto.

• El proyecto ha sido aprobado y se garantizan su realización.

• El grupo posee control sobre variables que pudrieran afectar su realización,

como espacios, recursos, etc.

Forma 2 Las actividades son ubicadas por semanas.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Actividad S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Este tipo de presentación es más flexible al brindar la oportunidad al equipo

ejecutor de poder mover actividades por varios días, situación que es muy común

en los proyectos comunitarios al estar supeditados a condicionantes ajenos, como

la disposición de espacios, recursos, etc.

El presupuesto

Consiste en la previsión de los gastos en los que se va a incurrir en la realización

del proyecto, en éste deben contemplarse cualquier tipo de gasto, pues de lo

contrario su realización se verá seriamente afectada. En el listado de

componentes que implican gastos al proyecto y deben ser tenidos en cuenta, entre

los más comunes aparecen:

111

• Personal

Tipo de

personal

Contratación Duración Valor hora Valor total

hora mes Hora mes

Profesional

Técnico

Auxiliar

• Materiales

Tipo de material Cantidad Costo unitario Costo total

• Transporte Lugar Medio de transporte Valor unitario Valor total

Otros gastos siempre aparecen y por lo general no son contemplados a la hora de

presupuestar, lo que implica que tengan que ser asumidos por las personas que

representan el grupo.

• Presentación de informes

• La asistencia a eventos de socialización

• Imprevistos

Cuando el proyecto es financiando por entidades oficiales o privadas aparecen

tres recursos presupuestales

• Coordinación del proyecto

• IVA del proyecto

112

• Administración del proyecto

Con la información recopilada se pasa a llenar la tabla de presupuesto que esta

compuesta por las estrategias que hacen parte del plan operativo, de igual

manera, se escriben las actividades que la componen (en el descripción de

actividades se logró identificar los materiales necesarios para su realización, estos

materiales se cotizan por valor unitario y valor total), al final debe aparecer el

soporte contable con el que se sostendrá el monto del gasto.

Estrategia Actividad Materiales Valor

unitario Valor total

Soporte contable

Est. 1.1 Act 1.1.1 Act.1.1.2

Estr.1. 2 Act 1.2.1 Act.1.2.2

Coordinación

proyecto

administración

del proyecto

Iva del proyecto

Total del

proyecto

La organización del plan operativo además posee otro sentido, facilitar la

construcción de un sistema que permita estar supervisando y evaluando la

realización de cada una de las tareas realizadas, este sistema lo hemos

denominado sistema de seguimiento y evaluación

113

Sistema De Seguimiento Y Evaluación

En el proceso de evaluación, se realiza una comparación entre lo realizado en el

desarrollo del proyecto y los constructos previamente considerados como puntos

de referencia. Hablando en términos de la administración de procesos, se

puede decir que el proceso de evaluación es un proceso activo de comparación

entre los supuestos iniciales a los cuales el proyecto con su metodología e

intencionalidad pretende llegar, y lo que en la experiencia se ha alcanzado o

desarrollado.

Este proceso debe tener en cuenta una serie de factores críticos de éxito, estos

factores son definidos como una serie de eventos, que según los criterios de los

proyectistas son indispensables para que se logre una implementación exitosa del

proyecto. Estos, deben ser estipulados por el grupo que está formulando el

proyecto, ya que esto permitirá centrarse en conductas prioritarias y no en

aspectos secundarios que se presenten en las diferentes etapas del proyecto.

Una pregunta que se debe tener en cuenta para establecer este tipo de factores

críticos de evaluación es la siguiente, ¿Cuáles son los aspectos esenciales del

fenómeno que se pretende intervenir, que deben ser tenidos en cuenta por su

influencia directa en la obtención de los objetivos del proyecto?

Este proceso al igual que los diferentes procesos humanos, es un medio a través

del cual se realiza una comparación entre lo que se pretendía lograr con las

actividades y estrategias metodológicas, y el marco interno de referencia del

proyecto mismo, es decir, se cotejan datos obtenidos a partir de la experiencia en

campo, se traducen y se comparan con la finalidad de comprender si las

directrices iniciales del proyecto de intervención realmente se orientaron de

manera eficiente y eficaz para alcanzar aquellos productos finales, los cuales

actuaran como puente entre una problemática particular y su posible solución.

En dicho proceso, se debe tener claridad de los siguientes aspectos. Un proceso

de evaluación no se realiza solo al final de la implementación de las actividades,

por el contrario el proceso evaluativo se debe realizar tanto al inicio, como en el

nudo de la implementación de los recursos y al final del proyecto, para obtener

114

información vital en cada una de estas fases, información que permitirá confirmar

o reestructurar la lógica tanto horizontal como vertical de lo que se tenía

propuesto, asi mismo, permitirá determinar si los objetivos planteados para el

proyecto son acordes con la realidad que se ha observado en el campo.

Asi mismo en esta etapa del proyecto, se deben tener en cuenta algunos

componentes como quien va a evaluar, que va a evaluar, cual es la razón de la

evaluación, como se va a realizar la evaluación y quienes son actores de aquello

que se va a evaluar.

Si estos componentes se consideran desde los inicios de la formulación del

proyecto se podrán establecer unos indicadores de objetivos más claros.

Teniendo en cuenta la metodología Matriz de marco, estos indicadores son una

serie de supuestos que expresan, conductas, o logros verificables objetivamente

que permitirán medir de manera procedimental lo realizado en las etapas del

proyecto.

Dichos indicadores, permitirán responder una serie de preguntas, a continuación

se presentaran estas, para comprender la lógica.

• ¿Cómo saber si lo que se hipotétizó que iba a suceder, efectivamente

sucedió?

• ¿Cómo saber si el proyecto que se planteo tuvo impacto en la población?

• ¿Cómo saber si las actividades que se proyectaron para la fase de

implementación realmente llevan a la consecución de los objetivos planeados?

• ¿Cómo hacer observables todos estos procesos de cambio que se asumen

como premisas?

Para lograr que el proceso de evaluación de un proyecto sea eficiente, eficaz y

efectivo se deben plantear unos indicadores objetivamente verificables que tengan

las siguientes características: deben ser asequibles, medibles, oportunos,

relevantes y suficientemente específicos.

Si estos cumplen con estas características se podrá traducir la información que se

obtiene en cada fase del proyecto, tanto en fases iniciales, como en intermedias y

finales de manera pertinente y coherente con los objetivos del proyecto. Estos

indicadores asi mismo deben ser coherentes en cantidad, calidad y tiempo. Es

115

decir deben cuantificar lo obtenido, deben cualificar eso que se logró, y se deben

presupuestar en una medida específica de tiempo, para facilitar la implementación

de las modificaciones necesarias dependiendo de la situación.

Asi mismo se debe tener en cuenta cuando se está formulando un proyecto, que

estos indicadores pueden ser indicadores de impacto o indicadores de producto.

En esta etapa se deben plantear asi mismo fuentes de verificación que permitan

cotejar lo propuesto en los indicadores.

Los medios de verificación, son fuentes formales construidas por los

investigadores, o ya existentes en el medio que permitirán determinar si el

proyecto efectivamente sucedió y tuvo un impacto determinado en la

transformación del fenómeno que ha sido considerado tanto por la población como

los investigadores como problemático.

Posterior a esta presentación de los indicadores, se puede afirmar, que el proceso

de evaluación cuenta con tres fases, la fase de evaluación ex ante, la fase de

evaluación intermedia o de proceso y la fase de evaluación ex post o terminal.

Cada una de estas fases de evaluación pretende comparar la información que se

ha obtenido hasta el momento a través de la experiencia con una serie de

objetivos específicos que responden a cada una de las etapas del proyecto.

En la fase de evaluación ex ante, se pretende establecer un contraste entre los

criterios presentados en la fase de formulación teniendo en cuenta los recursos y

la viabilidad técnica. Esta evaluación se focaliza en el diseño del proyecto,

considerando la conveniencia de que este se implemente. Algunos aspectos que

se pueden tener en cuenta en dicha fase son la importancia del problema, la

calidad de la solución propuesta para la problemática, asi como la idoneidad de los

interventores, la idoneidad político- social y ética de implementar las estrategias.

La fase de evaluación intermedia, o monitoreo del proyecto, hace referencia a

aquel proceso continuo de comparación que se realiza entre los factores de éxito

que se plantearon para la etapa de implementación del proyecto y lo que se ha

alcanzado en el campo. En esta fase de evaluación se pretende recopilar

información que permita de manera establecer una relación entre las actividades

propuestas ya realizadas, y los productos finales previstos para ellas previamente

116

en la etapa de formulación del proyecto. En esta fase evaluativa se deben

considerar los diferentes obstáculos que se presentan en el desenvolvimiento del

proyecto, para prever mecanismos de contención que permitan la finalización de

las actividades disminuyendo el riesgo de fracaso de estas.

La tercera fase de evaluativa, denominada evaluación ex post o terminal, pretende

recopilar los datos necesarios, que permitan dar cuenta de los resultados

obtenidos al terminar la etapa de implementación.

Este tipo de información obtenida en esta fase, permitirá que los financiadores del

proyecto observen en términos generales el éxito del proyecto, asi mismo permite

que se desarrollen posteriormente nuevos ejercicios o proyectos para abordar

factores que se escaparon a la primera intervención o para replicar el proyecto en

otros contextos.

El proceso de evaluación tanto de proyectos, como de los constructos personales

que los individuos desarrollan a través de su historia, permiten que el sistema este

constante reconstrucción de aquellas premisas que se habían desarrollado al

inicio, para corregirlas o complementarlas, teniendo en cuenta que el sistema

puede ser un proyecto o el ciclo de la experiencia personal de cada individuo.

En pocas palabras consiste en dos tablas en la primera, se recoge de manera

secuenciada cada una de las estrategias a realizar con sus respectivas

actividades y fuentes de verificación. La segunda, da cuenta del gasto de

recursos que se va ejecutando.

El detalle del sistema está en centrar la atención sobre las actividades, las fuentes

de verificación que dan cuenta de la realización de ésta y si se llevó a cabo de

acuerdo con lo preestablecido en el cronograma. En relación con el presupuesto,

su fortaleza radica en que va detallando gasto por gasto de acuerdo con lo

ejecutado, permitiendo estar consciente sobre el manejo de los recursos. De modo

general cada tabla se complementa de la siguiente manera:

117

Sistema de seguimiento o monitoreo de actividades

El sistema de seguimiento de actividades permite al coordinador y al mismo grupo

obtener información de manera rápida sobre dónde va la ejecución del proyecto,

como se ha dado el proceso, que dificultades se han presentado y qué medidas

correctivas se han tomado.

En el caso de que se presenten alteraciones éstas son informadas en las casillas

de realizado y cronograma marcando con una X No, identificando los motivos de

la no realización y describiendo las acciones emprendidas por el grupo para

cumplir con el objetivo propuesto.

Estrategia Actividad Fuentes de

verificación Realizado Cronogra

ma Motivo Medidas

correctivas Si No

Si No

Sistema de seguimiento de recursos

Rubén Gómez et al. Referente al seguimiento de recursos propone: “Son todos los

recursos que se van a usar en el proyecto en términos de presupuesto, personal,

equipo, servicios, etc., suministrados por los involucrados. El total de los insumos

debe reflejar de manera realista aquello que es necesario para producir los

118

resultados propuestos.” (Rubén Gómez et al. Manual de Gestión de proyectos,

2009)

El autor y colaboradores asi mismo plantea una serie de estrategias de verificación

de estos recursos, las cuales al equipo de proyectistas les facilitarán el trabajo

logístico. A continuación se presentará el fragmento desarrollado por estos en su

escrito “Manual de Gestión de Proyectos”:

• Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades

especificadas.

• Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las

actividades planeadas.

• El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensión.

• Los insumos estén definidos de manera concreta y verificable (cantidad,

calidad y costos).

• Los recursos sean adecuados para la situación del país anfitrión en términos de

organización, género, cultura, tecnología, medio ambiente, etc.(Manual de Gestión

de Proyectos, 2009, pag. 132)

Para el caso del seguimiento de los recursos, este sistema permite al grupo y al

coordinador identificar como se ha dado el proceso de gastos y poseer

información oportuna sobre la cantidad de recursos que se han gastado y con los

que se cuenta para la continuidad del proyecto.

Con la información establecida en el presupuesto se llena la siguiente tabla en lo

referente a ítem (actividad, material, personal, transporte, entre otros) y

presupuestado que es la cantidad de dinero que se ha destinado para su

realización.

Tras ejecutar cada una de las actividades el coordinador del proyecto estará

atento a plasmar el gasto dentro de la tabla informando diferencias y motivos de la

diferencia. Al final en la columna de observaciones se escriben las decisiones

tomadas para el manejo de la diferencia, sea ésta a favor o no del proyecto.

119

Ítem Presupuestado Ejecutado Por

ejecutar Diferencia Motivo de

la diferencia

Observaciones

Actividad 1.

Actividad 2.

Costo ejecutado

Costo por ejecutar

Aspectos Formales De La Propuesta: Su Presentación.

Con la información producida hasta este momento se cuenta con los insumos

necesarios para presentar el proyecto, en este apartado lo que se pretende es

presentar el esquema con cada uno de sus componentes. Algunos de estos, ya

han sido elaborados en las fases anteriores, por lo que simplemente se trata de

anexarlo a este esquema, otros necesitan ser construidos por el grupo.

PORTADA Es la carta de presentación, allí se compila el nombre y titulo del proyecto, el

sector donde se realizará la propuesta, los responsables de la ejecución (nombre

del grupo u organización) la entidad a quién es presentado el proyecto, el nombre

de la institución que enmarca y se responsabiliza del proyecto y por último, la

ciudad y el año.

120

TABLA DE CONTENIDO Espacio que organiza el texto y presenta de manera secuenciada las temáticas

detallando su ubicación por página dentro del texto. Es lo último que se realiza

dentro de este esquema.

PRESENTACIÒN DEL PROYECTO En no más de una hoja, se escribe en tercera persona, prestando particular

atención a enunciar el nombre, titulo, objetivos, metodología, duración,

necesidades de la intervención y beneficios que se alcanzarán con la ejecución del

proyecto.

JUSTIFICACIÒN

OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÒN

MARCO REFERENCIAL

Es el espacio donde se compila la reflexión teórica sobre el tema que se va

abordar. Se caracteriza por ser claro y preciso. Es muy importante tener en cuenta

que no se va a presentar una disertación teórica frente al tema, sino unos

conceptos orientadores que iluminen el titulo y los objetivos. Los insumos básicos

para la construcción del referente teórico frente al tema de la cultura de la

legalidad están dados en el modulo guía, no obstante, de acuerdo a la

particularidad de cada proyecto el grupo buscará los referentes teóricos faltantes.

METODOLOGÌA La metodología se construye de acuerdo a las estrategias y actividades a realizar

consiste en no más de cuatro párrafos que describan cada una de las estrategias,

se nombren las actividades y el modo en cómo se articulan para dar respuesta a

los objetivos del proyecto.

121

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES

PLAN DE ACCIÒN

CRONOGRAMA

PRESUPUESTO

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÌA

122

El proyecto como oportunidad

Si se han cumplido los objetivos propuestos al inicio de este módulo, el grupo

cuenta en este momento con un proyecto que aporta a la creación y consolidación

de una cultura de la legalidad en su micro contexto.

No es de desestimar el trabajo logrado, pues el haber podido articular una

propuesta constituye de por sí el primer ítem de evaluación de los logros obtenidos

en su formación, ya que, al diseñar un proyecto los participantes están plasmando

la cosmovisión que han adquirido del mundo, trascendiendo los patrones

culturales dominantes que se perpetuán en los modos de producción social.

No obstante, el proyecto necesita de un último empujón y quizás el más fuerte,

necesita que ustedes le representen, le nombren, le saquen de los limites del

contexto donde fue construido para que empiece a transitar por pasillos, oficinas,

salones, reuniones, encuentros, a veces con explicaciones largas, otras, solo

apareciendo bajo el manto de su nombre, incluso es posible que en algunas

ocasiones solo a modo de susurro. No se desanimen si las voces no son

escuchadas, pues esa es precisamente es su tarea al decidir formarse en cultura

de la legalidad “hablar al vacío”. Sin embargo, recuerden que ustedes son

precisamente la viva prueba de que en alguna ocasión esa voz es escuchada.

Bienvenidos y bienvenidas formadores y formadoras de una nueva cultura, su

tarea en la ejecución de este proyecto es lo que permitirá que los demás

encuentren una nueva opción de desarrollo personal, familiar, barrial y

comunitario. El escenario hoy está dispuesto, las condiciones dadas, la gestión

por iniciar.

123

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