Diseño de Organizaciones Competitivas- Junio 2004

8/14/2019 Diseño de Organizaciones Competitivas- Junio 2004

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EL DISEÑO

DE ORGANIZACIONES

COMPETITIVAS

Ing. Carlos A. Conti 6° edición, Junio 2004



Ing. Carlos A. Conti – 6° edición – Junio de 2004 1

q PROLOGO

Los profundos cambios estructurales de la economía mundial que nos está llevando a unaglobalización total en la forma de hacer negocios, la proliferación de nuevas tecnologías y un

contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de características “zapping”, creanriesgos extraordinarios para las empresas pero también nuevas oportunidades de crecimientoy obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en losnegocios.

Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer

La clave de la supervivencia empresaria futura dependerá de su capacidad de explorarcontinuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deberá serreplanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirán crearnuevas fuentes potenciales de crecimiento.

El ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las necesidades del Cliente será lacalidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en unaorganización estructurada de tal forma que genere una auténtica alineación hacia los objetivosestratégicos y la visión compartida.

El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos estratégicos, en consecuencia también el diseño de la organización debe acompañar esos

cambios , adaptando rápidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar quetoda la organización permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visión.

La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que,

en combinación con un entorno operativo informal que resulte adecuado, proporcione alpersonal los conocimientos, la guía y la motivación para coordinar y ejecutar el trabajorequerido y así alcanzar los objetivos estratégicos.

El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para transformar la

estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general omanera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa.

El diseño de la organización como arma competitiva, refleja estos nuevos e innovadoresconceptos acerca de la gerencia y los negocios.

Carlos A. Conti

Buenos Aires, junio de 2004




INDICE TEMÁTICO

q El poder de la arquitectura organizacionalIntegración Estrategia- Estructura-CulturaLa estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

Versión Hard y Soft de la organización - Modelo de las 7 ‘S’ de Peters y WatermanCultura organizacionalEntorno, Estrategia, Estructura y Cultura

q La estructura organizacional y cuatro conceptos básicos de organización: -División del trabajo- Departamentalización- Jerarquía- Coordinación del trabajo-

Seis mecanismos de coordinación según MintzbergLas seis partes básicas de la organización según Mintzberg. Coaliciones de poder• Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.

Seis configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.

q

El diseño organizacionalHerramienta para transformar la estrategia en realidadLa organización “extendida”, vista horizontal como un sistema adaptable a su entornoLa organización como un sistema integrado: 2 subsistemas y sus 4 componentes:

-El trabajo- La gente- La organización formal- La organización informal- Congruencia: Definición de los ajustes entre los 4 componentes de la organizaciónCuando justifica rediseñar la organización: la decisión del cambioDos métodos básicos para las decisiones de diseño: diseño estratégico y operativo• CASO de Estudio: SMH SWATCH – 1ª parte

q Teoría para las decisiones de diseño: el procesamiento de la informaciónCuatro ideas básicas para fundamentar el diseño organizacionalCriterios o requisitos del diseño organizacionalEl modelo de diseño organizacional

q El diseño organizacional en la práctica La organización formal: definición de sus tres elementos básicosSelección de la estructura básica por medio de los agrupamientos estratégicosAgrupamientos estratégicos de funciones: las cuatro configuraciones básicas

-Por actividad- producción o servicio- usuario, Cliente ó geografía- enfoque matricial

Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamientoResumen y evaluación de las opciones de agrupamientoReflexiones sobre Agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política

q Conexiones estructurales formales: opcionesJerarquía (estructuras alargadas ó achatadas) / Posiciones de enlace / Comités o grupos de unidades cruzadas / Posiciones integradoras.

Evaluación de las distintas conexiones estructuralesLa interdependencia de tareas para armar las conexiones estructuralesl CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2ª parte

q Conexiones estructurales por medio de los procesos, los sistemas yla organización informal

Procesos: tres tipos – estratégicos ,de negocio y administrativos – con sus FlujosSistemas de la organización




Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemasLa organización informal (Sociograma) como proceso de conexión Socialización- relaciones informales- funciones emergentes

q El funcionamiento real de la organización

Flujo de autoridad formal- Flujo regulado de procesos y sistemas- Flujo informalConstelaciones de trabajo- Sistema flexible de toma de decisiones ‘ad hoc’ Visión global del funcionamiento real de la organización con todos sus flujos

q Descentralización y el sistema de toma de decisionesPoder en la toma de decisiones. Descentralización vertical y horizontalControl sobre el proceso de decisión.Delegación: autoridad y responsabilidad. Principios y fases del proceso

q Un proceso integral para el diseño de organizaciones competitivas Evaluación organizacional o necesidad precipitante

Diseño EstratégicoDiseño Operativo: dos enfoquesDiseño basado en procesosDiseño basado en sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR).Comparación de los 2 enfoques del Diseño Operativo

q Descripción funcional del puesto de trabajo q Diseño de puestos individuales de trabajo

Especialización de tarea-Formalización de comportamiento-Capacitación y Adoctrinamiento

q Implantación del nuevo diseño de la organizaciónEstado de transición. Estructura de PasePoder – Ansiedad – Control de la OrganizaciónAdministración del cambio organizacional

q Nuevos diseños y agrupamientos: Tercerización - Centros de servicio compartidosq Organizaciones Virtualesq La organización del futuroq Conclusiones finales

Ø BIBLIOGRAFÍA

1) Henry Mintzberg“Mintzberg y La Dirección” - Ediciones Díaz de Santos2) David Nadler y Michael Tushman

“El poder de la arquitectura organizacional” - Oxford University Press 3) Henry Mintzberg

“Diseño de Organizaciones eficientes ” - Ediciones El Ateneo4) Billy Hodge y Herbert Johnson

“Administración y Organización” – Ediciones el Ateneo5) G.A.Rummler & A.P.Brache

“Cómo mejorar el rendimiento de la empresa” – Ediciones Deusto 6) Carlos A. Conti

‘Ecosistema empresarial’ . Articulo publicado. www.estrategia.com

‘Gestión por Procesos’ . Articulo publicado. www.estrategia.com




q El poder de la estructura (arquitectura) organizacional

En este entorno volátil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma,entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva,verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas “capacidades de la organización”. Esdecir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo,desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratégicos (y que previamenteha definido con claridad).

El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en “la organización de su arquitectura” , la forma en que ésta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sussistemas, con el objeto de aprovechar al máximo todas sus capacidades o destrezas en ellargo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.

Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podrá jamás llegar a ser una ‘gran empresa’. Con una organización eficiente en su arquitectura una empresa podrá llegar a

donde ‘la visión y estrategia’ de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, perosiempre habrá llegado al máximo de sus posibilidades.La cuestión entonces no es el tamaño, la cuestión es la organización .

El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado unavisión global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara, y creadoun conjunto de objetivos estratégicos específicos en función de la estrategia.

q Integración Estrategia-Estructura-CulturaEstrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazón) que rigenel funcionamiento de las empresas, trabajando sobre ellos se pueden generar empresas

flexibles con posibilidades de responder al entorno siempre cambiante. Dichos pilaresinterdependientes, integrados coherentemente a través del tiempo, son el origen de lasventajas competitivas de la empresa frente al entorno.

ü La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo.ü La estructura para llevar a cabo las estrategias en forma eficiente y eficaz.ü La cultura para motivar a su gente y dinamizar la organización.

CulturaEstructuraOrganizacional

Estrategia

ManagementIntegral




La integración de estas tres variables internas en una acción global, por el Management integral , busca como único objetivo la competitividad, es decir el éxito relativo con respecto aldesempeño de sus competidores.A la larga sobreviven sólo las empresas competitivas, aunque esa competitividad sea relativay deba ser renovada constantemente.

Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) están otras funciones internas,también importantes, y cuya existencia depende de los primeros:

ü El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto oservicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.

ü La producción depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.

ü La administración, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve debase para expresar la realidad financiera y económica de la empresa. La empresa es una

entidad económica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El éxito de unaempresa no se mide en función de excelencia o de calidad total sino en comparación conotras empresas, a través de índices tales como monto de ventas, participación en elmercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, E.V.A. etc.

ü El comportamiento organizacional depende de los recursos humanos y sus capacidades,de la Cultura y del estilo de conducción del management , porque una empresa es un grupohumano con cultura y comportamiento propios.

El management integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de unaorganización en busca de una mayor competitividad, es decir, asegurar la rentabilidad y

supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma, para poder sobrevivir en el futurodentro de un entorno crecientemente competitivo.

El Gerente integral es el responsable del desempeño global de la empresa, y este desempeño depende al mismo tiempo, de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos.

En resumen, el gerente integral es a la vez estratega, organizador y líder.“El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder”.

Boston Consulting Group.

La estructura organizacional de una empresa es mucho más que un organigrama y sus manuales de organización ; estos elementos son simples imágenes de una realidad, pero larealidad misma suele ser más profunda y compleja.

La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama , o sea una imagen de una estructura, no es una organización ; así como una nueva estrategia no esnecesariamente el remedio a un mal de la empresa.




q La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estructura organizacional es un elemento bastante más maleable que la cultura, incluso a través de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura.

Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en un esfuerzo de adaptación al nuevo entorno : competencia más agresiva, demanda másexigente en ese sector, un contexto económico recesivo, etc..

El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal seala ‘atención al Cliente’. Entonces, desde la perspectiva de la armazón y sus tres pilares:Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser “líderes en Atención al Cliente”.

Dentro de la Cultura de la Organización, la buena atención al Cliente nunca fue un factorimportante. Se podría decir que es un tema que nunca sobresalió por su interés dentro de losobjetivos estratégicos, la satisfacción del Cliente nunca fue tenida en cuenta más allá de si el

servicio se daba o no, importaba sólo el precio.

Si no hay un compromiso con la Atención al Cliente, será muy difícil que logren implementarselos planes y programas que se tienen al respecto.

Tendríamos que cambiar la Cultura, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente conlo que no cuenta la empresa; y además el cambio cultural tiene que estar enmarcado por unaestructura organizacional que lo apoye.

No se puede mejorar la Atención al Cliente si no existe una estructura con procesos ysistemas que generen la información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente y

qué opina el Cliente sobre la atención que recibe de la empresa; y si además no se cuenta conRR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos.

Es así como los tres componentes de la armazón actual: “Estrategia-Estructura-Cultura” seretroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atención al Cliente no sepuede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero esta cultura nocambia porque las estructuras existentes no contemplan algún proceso ó mecanismo quetenga en cuenta al Cliente.

Si existen ‘subculturas’ de ‘producción’ y otra de ‘comercialización’ es también porque laestructura fue permitiendo ese tipo de formaciones.

Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debería comenzar porarmar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir información de:qué es lo que opina, qué le interesa y qué es lo que compra el Cliente , por medio deencuestas y cuestionarios de opinión, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos ysolucionarlos con prontitud, etc.

La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcionaly operativamente con ’procesos y sistemas’ congruentes con esa estrategia elegida.




Una nueva estrategia exige ‘procesos’ que permitan lograr la misma, y para eso esnecesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresaa los nuevos procesos (rediseñados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para así asegurar elmejor desempeño posible.

“La estructura sigue a la estrategia”

Es así como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinámicamente, yaque son variables interdependientes.

No podemos pensar solamente en la Estructura como el ‘esqueleto o armazón de huesos’ quesostiene la organización. Debemos pensar en estructuras, con armazón (hard ) pero conmédula (soft), que resulten orgánicas (dinámicas y adaptables) para moverse con flexibilidaden un entorno cada vez más cambiante.

Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual tocó asesorar, que estaba preocupada por subaja competitividad y regular desempeño económico.Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misión y el negocio en el cual estaba laempresa, para luego proponer la visión.Hecho esto, se realizó el diagnóstico estratégico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivosestratégicos en función de la visión.Esta maqueta que la empresa construyó sobre lo que aspiraba a ser, sirvió de base para efectuar unaserie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar losrecursos humanos, lograr una política mucho más activa en marketing y atención a los Clientes, ajustarlos procesos operativos y los sistemas de información y control a los nuevos objetivos estratégicosplanteados.En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambió su fisonomía y recuperó su competitividad.

La Culturaempieza a tomar

en cuenta, y avalorar, la‘Atención al

Cliente’.

Se arma una nuevaestructura con

nuevos procesospara recibir

información decómo se estáatendiendo al

Cliente

El Management dela Cía comunicaque uno de sus

impulsores de laestrategia será la

‘Calidad en laAtención’.

ManagementIntegral




q Modelo de las 7 ’S’ de Peters y Waterman Jr.

En una profunda investigación sobre los factores de éxito o excelencia de las empresasexitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y RobertWaterman Jr., integrantes para esa época (1982) de la mundialmente conocida consultora

‘McKinsey&Company’ , y escritores del famoso libro (best-seller mundial ) “En busca de la excelencia”, llegaron a la conclusión que: un correcto diagnóstico de la estructura organizativa de una organización debe abarcar y considerar las interfases interdependientes o relacionesexistentes entre éstas siete variables: Estructura – estrategia – valores compartidos y

cultura – sistemas y procesos – estilo de management – los RR.HH. – las capacidades,destrezas o habilidades actuales de la organización.

Desarrollaron un modelo de análisis al que denominaron ‘modelo de las 7-S’

La armazón visible (versión ‘Hard’ ) de la empresa corresponde a la estrategia, la estructuray la cultura; y la médula de la organización (versión ‘Soft’ ) corresponde a las restantescuatro variables: sus sistemas y procesos, su estilo de management, su personal (RR.HH.) y sus habilidades o capacidades.

Las disfunciones o falta de armonía y coherencia entre estas variables son siempre factoresque inciden en la capacidad de una empresa de generar valor económico.

El componente organizacional del negocio es un conjunto de reglas, procesos, sistemas y recursos que, agrupado de una forma especial (única), representa una parte importante de la diferencia competitiva. La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso. Peter Drucker

Un acertado diagnóstico de la realidad de la estructura organizacional deberá identificartodas las disfunciones existentes (‘brechas de desempeño’) entre cada una de las sietevariables y las otras seis, para encontrar causales que expliquen los deterioros en lacompetitividad de la empresa.

Estructura(structure)

Valorescompartidos

(Share values)Cultura

Estrategia

(strategy)

Sistemas

( systems )

RR.HH.

(staff )

Habilidades

( skills )

E

NTORN

O




Para sobrevivir, para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz deadaptarse a los cambios del entorno.

Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al cambio de su estrategiacompetitiva, a fin de adaptarse. La clave es anticiparse a ese futuro supuesto del entorno. Las

causas fundamentales de crecimiento, declinación o cambio significativo están relacionadoscon factores ligados al entorno, sobre todo cuando éste es cambiante, adverso o complejo.

La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio,pero éste no debe hacerse sólo con lo sucedido, sino también en función de lo que pueda suceder, buscando anticiparse. El problema es que hay riesgos en esa concepción anticipada del futuro, pero la verdad es que si no se arriesga nada,... se arriesga más aún.

Es obvio que la empresa que no tenga alineada su estructura organizacional con suestrategia no podrá cumplir con su misión y objetivos.

La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia.

Una interpretación amplia de la estructura concibe a ésta como aquellos aspectos físicos, detecnología, de procesos y organización, humanos, culturales, financieros y legales; cuyocambio demanda cierto tiempo, esfuerzo y recursos.

La razón más frecuente en el fracaso de la implantación de los planes estratégicos es unafalta de alineación (disfunciones y procesos inadecuados) entre la estructura organizacionalexistente y la estrategia elegida.

Los valores compartidos se refieren a los principios y creencias existentes en laorganización, tanto a los declamados como a los reales existentes (aunque no declamados)en la empresa, con los cuales el personal puede sentirse identificado, y que son la base de lacultura organizacional existente (proactiva ó reactiva) en la empresa.

Los sistemas se refieren a los flujos ordenados de información y que, junto a los procesos, hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la imagen del estado de salud actual dela empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde el punto de vista del Cliente) enabsoluto, seguro que la empresa tendrá dificultades en su competitividad, es decir sucapacidad de generar valor económico para el Cliente. Los sistemas y procesos informales quizás sean el componente dominante, en ese caso los formales no funcionan o no existen.

El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresahacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simbólico de lo que se hace, debe estar en armonía con la estrategia que se quiere lograr. El estilo de liderazgo y conducción de

la organización marcará sus resultados futuros .

Un tema principal se refiere al uso del tiempo. Según Henry Mintzberg, los principales ejecutivos de las empresas americanas son sumamente dispersos en su accionar, tratan una gran variedad de temas en poco tiempo, siendo el promedio de tiempo dedicado a cada tema de sólo ‘9 a 10 minutos’. Sin embargo, se puede hacer mucho en 9 o 10 min., si ‘el foco’ de lo que se hace está en armonía con la estrategia que se quiere desarrollar.

Es importante señalar que todo lo que se está considerando cae en vacío absoluto si laempresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia,comprometidos y motivados con los objetivos.




Las destrezas de la organización se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, sonlas capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para eldesarrollo futuro de la organización.

Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a

negocios que estaban muy alejados de su misión y que no conocían.También debemos acotar que la realidad externa del entorno está en constante cambio yevolución, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen.

En el caso de una empresa metalúrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de sutecnología había funcionado a capacidad plena, pero una recesión en los segmentos delmercado que atendía los sometió a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada.

La empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicadoplenamente a la función de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destrezafue necesario armar una estructura comercial para revertir la situación.

q Innovación mediante la adaptación al entorno

Peters y Waterman Jr . fueron, en su investigación, aún más lejos que el modelo desarrollado, eintrodujeron un concepto adicional para explicar ‘el cambio’ en las grandes organizaciones, le dieron un doble significado a la palabra “innovación”.

Además de lo que comúnmente podía pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos productos y servicios negociables en el mercado - , introdujeron el concepto que las empresas innovadoras no sólo resultan excepcionalmente buenas en la producción de bienes y/ó

servicios competitivos en el mercado sino que también tienen una habilidad especial para reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno.

Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen más hábiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan,ajustan, transforman y adaptan .

En pocas palabras, se vuelven ‘innovadoras’ adaptándose continuamente al entorno.




q CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la organización; es el conjunto de supuestos básicos que están detrás de las normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a la organización y que han sido aceptados, en forma consciente ó no, por los

miembros de dicha organización.

La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembrosde la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.La Cultura es entonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficienteinfluencia como para ser consideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a losnuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.La cultura representa la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación depersonas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una

determinada manera característica, sin pensarlo.De la existencia ó no de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una organizaciónresultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos “Culturaorganizacional” y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente yclaramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y lossistemas de la empresa en general.

Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está compuestapor individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor ómenor grado alguna representación de la realidad.

La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y porconsiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de unahistoria significativa.

Funciones de la Cultura organizacionalØ Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en

base a los cuales los resultados deben ser evaluados.Ø Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son

valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta sancionados.Ø Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias,

colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.Ø Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo externo

(integración, negociación, competencia, conflicto).

En resúmen:La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organización - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo actual y vigente. Es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber “cómo se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva o negativamente - en el desempeño de la organización.

La cultura es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización,puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización.




También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad socialmayor, llamada la Compañía ó la empresa: una cultura directiva, diversas culturas de baseprofesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica,culturas de trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc.

El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, seconvierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización degrupos estables dentro de esa empresa, y la determinación de su experiencia compartida conla identificación de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto.La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más quelas fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas ódesventajas competitivas y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo.

Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturastotalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes paradeterminar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las

diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura.Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos queconsideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos.

Ejemplos de diferentes Culturas:§ abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor.§ tradicional / social frente a la profesional.§ dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable.§ se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma.§ personal frente a burocrática.§ intelectual frente a despabilada por la experiencia.

§ dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades.§ su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”.

La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones:

1.- apoya la estrategia de la organización.2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos visibles yespontáneos.3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.

No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la Cultura

organizacional y la manera de modificarla.

Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee una comprensión colectivaacerca de para qué existe la compañía (Misión), hacia donde se dirige (Visión), en que clasede ‘mundo’ le gustaría vivir (escenarios futuros) y, lo que es más importante, cómo intentaráhacer ‘ese mundo’ realidad (desarrollo estratégico).Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas.Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo quealcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual decontundente de la Cultura organizacional de la misma.Pero la tasa de evolución de la Cultura es más lenta y difusa que las evolucionesorganizativas; requiere de tiempo medido en años (en general entre dos y tres años comomínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de la empresa.




La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación de todas las personas de la misma por medio de una Visión integrada, y desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las cinco culturasLas empresas y organizaciones, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidospor las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cincomodelos diferentes de Culturas.

ALTO

BAJO ALTO

Ø PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance) Ø Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia.Ø Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta.Ø Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar ” es importante.Ø Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridadØ El esfuerzo y la actividad son recompensadosØ Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles.Ø Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

v APÁTICA ( BAJO- BAJO) v Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.v Tendencia a escribir más que a hablar.v Se da importancia a las reglas y los procedimientos.v Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas.v Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto.v Se desea mantener las cosas como están.v Se subestima la necesidad de innovar.v Poca comunicación y la existente es en la dirección que establece el reglamento.v Suma prudencia en la administración.

q ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO) q Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo.q Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión.q Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías.q Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato.q Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian.

PATERNALISTA INTEGRATIVA /ALTAMENTE

INVOLUCRADA

EXIGENTE / DEMANDANTE

APÁTICA

ANÓMICA




q La preocupación general de los empleados es evitar el despido.q Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización.q La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

§ EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO) §

Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados.§ Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño.§ Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna.§ Interesa más el sistema técnico que el humano.§ Se juzga a la gente por lo que produce.§ Se castiga a los que cometen errores.§ Se cree que las recompensas son un buen método para motivar.§ El castigo más severo es perder el puesto.

• INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO) • Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación.• Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos.

• Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales.• Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones.• Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente.• La preocupación fundamental es el futuro.• Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo• Se trata de aprender de los errores.• Cuando hay conflictos, se los aprovecha.• Interdependencia y esfuerzo común.• Excelencia en los recursos humanos. • Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.

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q Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura

ü Entorno, Estrategia y EstructuraCiertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno . Elentorno cambiante exige cambios en la estrategia y ésta, a su vez, en la estructura .“La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rápidamente a los cambios a medida que éstos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes.Jack Welch (Ex CEO de G.E.)

ü Estrategia y Estructura: ¿Qué es lo primero? Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede

al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia , otras veces la estrategia sigue a la estructura (laestructura limita o condiciona la elección estratégica). Mi postura es que, salvo escasísimasexcepciones, la elección de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.

ü Estructura y Cultura Organizacional Existe una estrecha relación entre la estructura , la personalidad de gerentes y la estrategia . Laestructura fomenta un estilo del management y también una Cultura de la organización, y determina engran medida la productividad de la organización.

La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones:1.- apoya la estrategia de la organización.2.- expresa la filosofía propuesta en comportamientos visibles y espontáneos de su gente.

3.- alienta el desarrollo humano integral, ó bien la realización personal, de sus miembros.




q La estructura organizacional: 4 conceptos básicos de organización

La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones.

Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luegopodamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nosabastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hastanos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar lamayor parte de nuestra vida pública y privada teniendo que ver con ellas.Es hora de conocerlas mejor .

Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalúrgico, textil o taller dealfarería hasta la investigación espacial, plantea dos requisitos mínimos y básicos que, a lavez, son opuestos:ü la división del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a caboü la coordinación de las mismas.

Según este razonamiento, se puede definir la estructura de una organización como “el conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la coordinación de las mismas, en pos de un objetivo común”.A medida que un negocio unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de incorporarnuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a través de la división detareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personasque se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad delos problemas aumentará y la estructura irá atravesando por distintas etapas acompañando elcrecimiento.

Como dijimos anteriormente: ‘Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no

podrá jamás llegar a ser grande’ .La cuestión, entonces, no es el tamaño sino la organización de su estructura.

Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de unaempresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos básicos de organización:

1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempeñarse, en tareas que puedan serejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia yproductividad. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Agrupar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación de empleados y tareas enunidades organizacionales se conoce como departamentalización.

3. Especificar ‘quién depende de quien’ en la organización, delegar la autoridad para la tomade decisiones y asignar en cada área la responsabilidad por resultados. Esta conexiónproduce una jerarquía en la organización. La vía jerárquica utiliza la autoridad y lacomunicación al pasar por todos los niveles.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todocongruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce comocoordinación del trabajo.




q División del trabajo (1°concepto básico de organización) El término ‘división del trabajo’ refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.

¿Cómo aumenta esta división del trabajo la productividad?.La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa

velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización , pues cada persona se convierte enexperta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia.La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasospequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácilque se presenten problemas de comunicación, de coordinación y balance de tareas, e inclusode falta de motivación por aburrimiento.

q Departamentalización ( 2°concepto básico de organización) ‘ La departamentalización’ es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuantoa qué o cuáles actividades laborales al ejecutarse, una vez que han sido divididas en tareas,se pueden relacionar en grupos parecidos o ‘agrupamientos’. En una empresa, los

Departamentos (divisiones, áreas, sectores) representan la agrupación lógica de lasactividades laborales permitiendo que la economía de escala impacte en la reducción decostos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y quea su vez serán diferentes de los de otras organizaciones.

q Jerarquía ( 3°concepto básico de organización) Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, losgerentes pueden seleccionar una ‘cadena de mando’ ; es decir, un plan que especifica ‘quién depende de quien’ . El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos oniveles que se conoce como ‘ jerarquía’ donde las líneas de dependencia son fundamentales ytodos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarquía establece

además ‘quien toma las decisiones’ operativas así como es responsable por los resultados encada área.

q Coordinación ( 4°concepto básico de organización)‘La coordinación’ es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentosindependientes a fin de lograr las metas de la organización con efectividad(eficaciaxeficiencia). Sin coordinación, la gente perdería e vista sus roles dentro de laorganización y enfrentaría la tentación de perseguir sólo los intereses de su departamento, aexpensas de las metas de toda la organización.La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y laespecialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las

organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares eidentificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurarque sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir alas metas organizacionales.La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva , pues ésta dependedirectamente de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será lanecesidad de información. La coordinación , como vemos, es una cuestión de procesamiento de información.




3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especificando

los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.Generalmente esas normas se desarrollan en un área staff llamada ‘tecnoestructura’ parasu cumplimiento en el núcleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo

que surgen de los estudios de métodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas yProcedimientos.

4. Normalización de los ‘outputs’ o resultados del trabajo, que logra la coordinaciónespecificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. También sedesarrolla una ‘tecnoestructura’ como ser en el caso de las especificaciones técnicas odimensiones que definen las características de un producto a fabricar; aunque no

especifica la forma o proceso para lograr los resultados.Por ejemplo, los jefes de división local de un holding se comunican con la casa matriz paraobtener las normas de rendimiento y la obligación de producir ciertos niveles de beneficio ycrecimiento en un determinado periodo.

Normalización




5. Normalización de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resulta

imposible normalizar tanto las tareas como los resultados.Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo depreparación requerida para la realización del trabajo, como por ejemplo los médicos

especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de lacoordinación. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparacióncorrespondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sidocapacitados antes de unirse a la organización.

Normalización

6. Normalización de las reglas, según las cuales son las reglas que afectan el trabajo lasque se controlan, generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundofuncione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en

una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja,Médicos en zona de catástrofe o el Ejército de Salvación).

Normalización




Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinación son los elementos básicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la organización.

Parecen seguir un cierto orden aproximado:

a) conforme el trabajo de la organización se hace más complicado el medio preferido decoordinación parece desplazarse desde la adaptación mutua hacia la supervisión directa,

b) luego sigue hacia la normalización o estandarización, tanto de los procesos de trabajo oreglas, como de los outputs o habilidades,

c) revirtiendo finalmente, a la adaptación mutua.

d) Paradójicamente, la adaptación mutua pareciera ser el mecanismo más capaz demanejar las formas más complejas de trabajo.

Ninguna organización puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontraránde manera representativa en toda organización razonablemente desarrollada.

Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuosin importar el uso que se haga de las varias formas de normalización.

Sencillamente las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin un liderazgo ycomunicación informal, aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización.

En la fábrica más automatizada (o sea estandarizada) las máquinas se descomponen, losempleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a último momento. Lossupervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con losproblemas inesperados.

Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinacióna los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismode coordinación lleva a las personas a rivalizar entre sí para ganar influencia cuandohay vacío relativo de poder, sin olvidar, por ejemplo, que la ausencia o poco uso desupervisión directa indica un sistema de autoridad débil y que el poco uso de la normalizaciónde las reglas quiere decir que hay una cultura organizacional débil.




q Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

A medida que una organización va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptacióna la autoridad formal como mecanismo de coordinación.

Mientras se coordina con adaptación la división del trabajo sale espontáneamente entre losmiembros de la organización, y ellos mismos coordinan el trabajo.

Al crecer la organización, la adaptación tomaría mucho tiempo y se necesita un cerebro paraayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera divisiónentre los que realizan el trabajo y quienes coordinan.

A medida que la organización se sigue agrandando se incorporan más directivos ya no solopara dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos, constituyéndoseuna jerarquía o línea media.

Cuando este proceso evoluciona y la organización crece en complejidad, empieza anecesitarse la normalización como medio de coordinación. La responsabilidad de lanormalización recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistasde procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros(ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logística) se encargan de normalizarlos resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.)que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores.

Con la incorporación de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a suvez había quitado al operario cuando se produjo la transición de la adaptación mutua a lasupervisión directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo.

En la figura 6.1 de la página siguiente se representa la estructura de una organización con susseis partes básicas y las personas que las componen, en una descripción más ampliada de lapropuesta que, allá por 1988, realizara Henry Mintzberg , Profesor de la Universidad Mc Gill deCanadá.

Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por unalínea acampanada (línea media ) con un núcleo aplanado de operaciones en la base.

Estas tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicarque están conectadas de forma característica por medio de una sola cadena de autoridad

formal.La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar queestán escindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo deoperaciones sólo de manera indirecta.

La ideología o Cultura de la organización podemos imaginarla corno una especie de ‘halo’ querodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organización




q Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg

1. En la base de cualquier organización se encuentra lo que se denomina el núcleo deoperaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados ‘front line’ que realizanel trabajo básico de la organización como ser la fabricación de productos y producción deservicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacióny distribución y actividades de apoyo directo a la producción de bienes y servicios.

Las tareas principales que desempeñan son las siguientes:• Asegurar la entrada de los insumos necesarios para producción (compras, recepción,

almacenaje, etc.).• Transformar las entradas en salidas (fabricación, montaje, prestar un servicio).• Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribución, entrega.• Apoyar logísticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atención post-

venta, etc.El núcleo de operaciones es el centro de toda organización, es decir la parte que genera losresultados esenciales para la supervivencia de la empresa. Siempre hay en las empresasciertos empleados ’front line’, y que pertenecen al nivel operativo, que están en contacto con elCliente y son quienes logran al Cliente, o que de su desempeño depende la satisfacción delCliente y su lealtad.En el nivel operativo se aplica la normalización de tareas como mecanismo de coordinaciónmás usual.




2. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico o conducciónestratégica, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de laorganización: Presidente, Director General, C.E.O., Comité Ejecutivo. Hasta la más simple delas organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicación exclusiva qua ocupa loque llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema.

Es por definición el primer nivel jerárquico, la cúspide de la pirámide organizacional. Laconducción estratégica se ocupa de que la organización cumpla con sus objetivos desupervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personasque controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, empleados, Clientes,asociados (proveedores, socios estratégicos, organismos gubernamentales, sociedad engeneral, sindicatos, etc.).

Para cumplir esta tarea la conducción estratégica tiene tres funciones básicas:

§ Mando: Cuando la organización recurre a la autoridad formal o jerarquía comomecanismo de coordinación, los que la ejercen son los directivos de la conducción

estratégica y de la línea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta elprincipio clásico de administración, denominado unidad de mando . El objetivo a lograres que toda la organización funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina‘alineamiento estratégico de la organización’).

• Relaciones con el medio externo: Los directivos de la conducción estratégica suelendedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y laorganización, en la función de "portavoz" (informando a personas influyentes y elgobierno sobre las actividades de la organización; función de "enlace" (contactos deotro nivel); función de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir información),función de "negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de

"cabeza visible" (para cumplir con obligaciones protocolares).• Desarrollo de la estrategia empresarial: Dicha estrategia puede definirse como la

fuerza de mediación en busca de un equilibrio positivo entre la organización y suentorno.

Generalmente es la conducción estratégica la que tiene la perspectiva más amplia de laorganización, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva más abstracta. Eltrabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, unagran libertad de acción y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos de la conducción,

cuando ésta es ejercida en forma colegiada ( en un Comité Ejecutivo).3. Y conforme crece la organización se necesitan más directivos – no solo para los operarios, sino también los gerentes de estos directivos-. Se crea una línea media, una jerarquía de autoridad entre el nivel o núcleo operativo y el ápice estratégico. La conducciónestratégica está unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivossuperiores ubicados justo debajo de la conducción estratégica hasta los supervisores deprimera línea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios.Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clásico deadministración, denominado unidad de mando que indica: para cada función debe existir un solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de

supervisión directa




En la medida que la organización posee gran tamaño y cuenta con la autoridad formal para sucoordinación, necesita indefectiblemente directivos de línea media. Esto es consecuencia delprincipio de administración conocido como ámbito de control, o sea la cantidad desubordinados que puede supervisar un superior.

La jerarquía organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo deoperarios para armar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mandode esas unidades, formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta quetodas las unidades restantes quedan al mando de un único directivo general en la conducciónestratégica.

Corno tareas típicas de los directivos de línea media podemos mencionar:

• Recopilan información de feedback respecto del funcionamiento de lasunidades a su cargo para transmitirla a los niveles superiores.

• Influyen en el flu jo del sistema de decisiones, elevando las anomalías, propuestas decambio y decisiones que necesitan autorización, y recibiendo las asignaciones derecursos y la determinación de objetivos y políticas.

• Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de línea media,analistas y sectores staff,

• Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinación de lamisma y la estrategia de la organización.

En general, el directivo de línea media realiza todas las tareas de un director general, pero en

el contexto de gestión acotado a su propia unidad.

4. Tecnoestructura: Conforme la organización se hace todavía más compleja, hace faltageneralmente otro grupo de personas a quienes llamaremos ‘analistas’. Ellos también realizantareas administrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – pero de unanaturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”.

Estos ‘analistas’ forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la línea jerárquica de autoridad. Los mismos planifican, diseñan y modifican el flujo de trabajo y hastaincluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo

central de operaciones de la organización,Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptación, el cambio de la organización enfunción de la evolución del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilización y lanormalización de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organización.

La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalización, comomecanismo de coordinación, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.




Existen tres tipos de analistas de control:

a) Analistas de métodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemplo:Ingenieros industriales especializados en reingeniería de procesos, analistas desistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos

b) Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados del trabajo(planificadores, ‘controllers’ , analistas de presupuestos y contables) y los flujosregulados de control y asesoramiento

c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de lostrabajadores (profesionales especializados en recursos humanos).

5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staffde apoyo. Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluidofuncionamiento de la organización, los cuales están fuera del flujo central de operaciones de laorganización. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades

fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar losasuntos internos.Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos,según quienes reciban su asesoramiento.En muchos casos, las relaciones públicas y/o comunicaciones externas, el área de sistemas oel asesoramiento jurídico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a laconducción estratégica.En la línea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas endichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigación y eldesarrollo.En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo más

normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales comoremodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering ,servicio de correos, recepción, etc.).

Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan eltrabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida queevolucionaron y que se fue imponiendo la normalización como mecanismo de coordinación,cobró importancia la tecnoestructura.

El desarrollo de los sistemas informáticos hizo que la influencia de la tecnoestructura alcanzara los niveles medios y altos de la organización. Con la reciente popularidad de la

planificación estratégica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemasinformáticos ‘On Line’ y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles másaltos de la organización.

El crecimiento del staff de apoyo ha sido más pronunciado todavía, dado que en el últimosiglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo.La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez más, y en ciertas empresas lasunidades de staff de apoyo se separan de la organización convirtiéndose en organizacionesexternas que brindan el servicio a la organización primitiva e incluso a otras (outsourcing ).




6. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos suideología o mejor su término alternativo: "Cultura Organizacional". La ideología ó culturaabarca las tradiciones, valores y/ó creencias de una organización que la distinguen de otrasorganizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura esentonces, un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas por

un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para serconsideradas válidas para, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como elmodo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

q Coaliciones de Poder Todos estos grupos típicos de personas , las cuales trabajan dentro de la organización paratomar sus decisiones y realizar sus actividades –empleados con dedicación exclusiva, ó enalgunos casos part-time y hasta voluntarios–, pueden ser considerados como personas que forman una especie de ‘coalición interna’ y que ejercen su poder de influencia

sobre la organización .Con este término “coalición interna” queremos decir un sistema dentro del cual las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución de poder .

Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes La realidad es que toda organización existe dentro de un entorno, el cual es un sistema másgrande, que la contiene y ejerce su influencia sobre ella.

Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los sociosestratégicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las institucionesgubernamentales, los grupos de interés especiales (asociaciones, cámaras de la industria,organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.




Puede pensarse en ellos como una “coalición externa” que ejerce su influencia yexigencias sobre la organización como puede ser la demanda de los Clientes; que imponerestricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociación colectivos), que generaamenazas (competidores y productos sustitutos) y también brinda oportunidades(potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminación de

barreras comerciales, etc.).

A veces la coalición externa es relativamente pasiva, otras veces está dominada por ungrupo de personas que actúan concertadamente. En la mayoría de las veces la coaliciónexterna suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condicionescontradictorias a la organización (cámara de la industria y asociaciones versus sindicatos,gobierno versus sindicatos ó versus industria, etc).

Nota: Ver en Anexo Mintzberg Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones . Seis configuraciones organizacionales básicas más una séptima: la política.




EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

q El Diseño como herramienta para transformar la estrategia en realidad

El cambio constante en el entorno competitivo exige a las empresas modificaciones continuasde su estrategia y objetivos, en consecuencia, también el diseño de la organización tiene queadaptarse y cambiar a igual ritmo a fin de asegurar que la misma permanezca alineada con suestrategia e integrada con su visión.

El diseño organizacional constituye un instrumento invaluable para modelar el panorama y laactitud general (Cultura) de la empresa en la manera de relacionarse (interna y externamente)para hacer las cosas que el mercado requiere.

La meta del diseño organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos ‘formales’,que en adecuada congruencia (ajuste) con un entorno operativo social e ‘informal’,proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para ejecutar el trabajorequerido y así alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.El diseño organizacional se convierte así en una herramienta esencial para transformar laestrategia de la empresa en realidad.

La esencia del diseño organizacional es, entonces, reconsiderar y volver a dar forma a laestructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos técnicos como en susrelaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios

El proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado unavisión global, elaborado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivosestratégicos específicos.

La estrategia de una empresa consta de dos partes:I) el desarrollo de la estrategiaII) la puesta en práctica de la estrategia.

I) El núcleo del desarrollo de la estrategia contiene estos 4 ítems:1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer)2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios (para

quienes vamos a hacerlo)3. Las ventajas competitivas (fuerza impulsora=driving force ) o propuesta de valor (porqué

los clientes van a comprarnos)

4. Las prioridades de producto y mercado (en dónde vamos a poner el principal acento)II) En el núcleo de la puesta en práctica de la estrategia hay un 5°ítem, con facetas múltiples

5. La estructura, sus procesos y sistemas (cómo vamos a llevar a cabo el ‘qué’, ‘para quién’,‘porqué’ y ‘dónde’).

Lo anterior no significa que la estrategia sólo tiene en cuenta estos 5 ítems; para completar elmarco de la estrategia están los siguientes elementos:ü Insumos para los cuatro primeros ítems: investigación de mercados, análisis de atractivo

del sector, análisis de la competencia, análisis del entorno, innovación.ü Control de gestión para medir la efectividad de los cuatro primeros ítems.ü

Elementos conceptuales para los 5 items: misión, visión, valores, políticas y cultura.




ü Ciertos elementos del 5° ítem: presupuestos, planes de mktg, otros planesdepartamentales, planificación de RR.HH.

ü Sistema de toma de decisiones y resolución de problemas para eliminar los obstáculospara el 5°ítem.

¿Porqué fracasan las estrategias?

Una estrategia sólida es sólo una media batalla. La experiencia indica que la mayoría de los fracasos de estrategias bien concebidas, han sido por haber sido puestas en práctica “de mala

manera”; ni siquiera la mejor de las estrategias guía espontáneamente la actividad.Un primer paso de la puesta en práctica de la estrategia consiste en comunicar de formageneralizada la estrategia dentro de la empresa (plan para alcanzar una visión compartida).Una vez que los empleados conozcan la estrategia, los directivos de la empresa debendiseñar e implantar una estructura organizacional que facilite su puesta en práctica a nivel dela organización, los procesos y sistemas e incluso hasta el nivel de los puestos de trabajo.

q La organización “extendida”: vista horizontal como un sistema adaptable

Muchos empresarios no logran conocer a fondo ‘como compite’ su empresa en el mercado, osea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto sedesarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente.

Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la visiónacostumbrada (vertical=funcional), o sea desde una nueva visión (“extendida”) horizontal,tomando en cuenta al consumidor/Cliente, el producto y los procesos con sus flujos de trabajoque traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.

Esta visión horizontal de ‘la organización extendida’ nos permite observar lo que hacemos,para quien lo hacemos y el modo en que lo hacemos. De esta forma podemos ver el modo enque se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos que “traspasan” las fronterasfuncionales, y nos muestra las relaciones internas y las de consumidor-proveedor , mediantelas cuales se producen los bienes y servicios.

La empresa “extendida”, visión horizontal de la empresa como un sistema




Un elemento fundamental de la Teoría de los Sistemas aplicado al enfoque sistémico de organizaciones es la adaptación . Un sistema procesador (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta a su entorno, en especial a su sistema receptor ( mercado ), ó deja de existir.El concepto horizontal de la empresa como un sistema adaptable – enfoque sistémico – es elpunto de partida para detectar y gestionar los puntos críticos ó claves de contacto (esos puntos

en que la información y/ó el proceso pasan de un departamento a otro) como oportunidades demejora de la actividad.

Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las ideaspara un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigación y desarrollo), la transmisión de un nuevoproducto desde I&D a Producción y la información sobre facturación desde ventas a Finanzas.

Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actúan como ‘sistemas adaptables’

Tal como se ve en la figura anterior, una empresa es un sistema procesador (1) quetransforma una serie de recursos (2) (recibidos de accionistas, proveedores y empleados) enproductos y servicios (3) que suministra al sistema receptor del mercado (4).Los recursos (2) incluyen la gama completa de activos a los que la organización tiene acceso:– empleados con su conocimiento, información y ‘expertise’, o sea el capital intelectual – las materias primas que obtiene de sus proveedores– la tecnología y los sistemas– el capital financiero .Es posible que los recursos incluyan a recursos menos tangibles como ser la imagen y marcade la Cía en el mercado o bien un clima laboral y cultura organizacional positivos.

La competencia (7) está utilizando similares recursos y suministrando sus propios productos yservicios al mercado.

Toda esa actuación empresarial tiene lugar en un determinado entorno económico, político ysocial (8) que ejerce su influencia y sus presiones sobre toda la industria.La empresa se guía por sus propios criterios internos e información ascendente (5), pero en

último término es impulsada por la información procedente del mercado (6).

Otras fuerzas del entorno ü Gobierno Nacional – Provincial- Municipalidadesü

Sociedad en su conjunto- Economía generalü Grupos Políticos- Gremios- Grupos Cívicosü Bancos- Servicios Públicos- Cámaras empresariales

8

Accionis asProveedoresEmpleados




Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones o subsistemas cuya labor consisteen realizar el proceso de transformación (9) , esto es, el trabajo con sus procesos operativos

y comerciales (comercialización, innovación y producción) que convierten los recursos existentes en ofertas de ‘productos y servicios de valor para el Cliente’.

El proceso de transformación se mide por la productividad , y productividad es un términoamplio o global que mide lo que la organización produce, como se desempeña y su grado deeficiencia, en el mercado. Se refiere no sólo a la efectividad (eficacia x eficiencia) de laorganización para crear los productos-servicios, sino también al desempeño de los individuosy grupos dentro de la organización.

Por último, la empresa tiene un equipo de dirección – el management de la empresa (10) –que establece la estrategia, fija los objetivos, asigna los recursos e interpreta y reacciona antela información interna (5) y externa del entorno (8); con el fin de mantener a la empresa enequilibrio con el entorno exterior.

Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se esté gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un sistema no está siendo gestionada con la debida efectividad.Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten alos cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si unaempresa sobrevive, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estará en función de “lobien” que se haya adaptado. La adaptación es un proceso y no un hecho aislado. El marco delanálisis sistémico define e identifica las principales fuerzas genéricas del cambio, y destaca lanecesidad de una adaptación continua a esas fuerzas en cambio constante.

La capacidad de su management (10) es clave al definir la estrategia particular sobre cómo la

organización interaccionará con su entorno, en una serie concreta de decisiones de negocios,y marcará la capacidad de la empresa para adaptarse con eficacia y rapidez a su entorno (8). Esfundamental para el desempeño global de la misma dentro de la industria.

Para poder evaluar el desempeño global de la empresa en el mercado y en el entorno, debemoscontestarnos estas preguntas:

1. ¿Está la organización respondiendo a las necesidades de los Clientes y el mercado?,¿cuánto éxito ha tenido la organización en cumplir los objetivos especificados por su estrategia?

2. ¿ Con qué grado de efectividad (eficacia y eficiencia) la organización empleó sus recursos disponibles para cumplir con sus objetivos y crear nuevos recursos en lugar de agotar los

existentes? 3. ¿La organización logra cambiar su posición para aprovechar al máximo nuevas

oportunidades y minimizar las amenazas que presenta el entorno cambiante?

Para el gerente responsable del rediseño de la organización, el problema central es laidentificación de las “brechas de desempeño”. Estas brechas ayudan a detectar aquellasactividades en las que la productividad no cumple con los objetivos y proporcionan la señalpara identificar en qué partes de la organización se necesita concentrar los esfuerzos derediseño; son en definitiva la ‘necesidad precipitante’ del cambio.

El marco del análisis sistémico con sus dimensiones amplias de estructura, capacidad y

desempeño global integra el esquema general de la arquitectura organizacional.




q El subsistema técnico está formado por estos dos componentes:

ü ‘el trabajo’ como núcleo del proceso de transformación de insumos en resultados para elCliente,

ü ‘la organización formal que proporciona la estructura necesaria para dar rumbo a su

trabajo

q El subsistema social está formado por los restantes dos componentes: ü ‘la gente’ que ejecuta el trabajo,ü ‘ los acuerdos informales’ u organización informal que reflejan sus valores y creencias

(Cultura ), como también sus patrones sociales de comportamiento (coaliciones internasde poder).

Para los directivos ó gerentes que participan en el diseño organizacional, es esencialcomprender la idea que: ‘todas las organizaciones, además de un sistema técnico con dos componentes, también tienen un sistema social con otros dos componentes’ .

La cuestión radica en encontrar la mejor manera de configurar estos dos sistemas internos ysus cuatro componentes, para crear la productividad necesaria que logre los objetivosestratégicos establecidos. Para lograrlo, es necesario conocer cada uno de los cuatrocomponentes y su interrelación ó interdependencia con los demás.

. .‘La

Gente’ El

Trabajo

Organización

Formal

Organización Informal




q El trabajo (sub-sistema técnico)

Empleamos este término general para describir toda la actividad básica e inherente a la quese dedican la organización y sus unidades, para respaldar la estrategia de la compañía en suproceso global de ‘crear valor para satisfacer al Cliente’.

‘El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar ’La empresa, a fin de lograr su propósito de crear y mantener un Cliente, procura con ‘su trabajo’ atender y satisfacer los deseos y necesidades de ése Cliente.

Para realizar este ‘trabajo’, la empresa comercial ó industrial realiza un proceso detransformación mediante una serie de funciones (1°concepto básico de organización) .

Dentro de todas estas funciones, existen dos -y sólo dos - funciones básicas, que son:Comercialización e Innovación . Estas dos funciones producen ‘resultados’ desde el exterior,el resto de la empresa está formado por ‘costos’ internos.

Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden sereliminadas, sólo desagrega a las funciones del trabajo de la organización en dos tipos:aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación ), de aquellasque lo aportan a la organización.

La Comercialización (Ventas) y el Marketing dependen de la estrategia de la empresa, y laInnovación se consigue con Investigación y Desarrollo.

El área de producción de la empresa donde se produce, con una cierta tecnología, lo querecibe el Cliente, es un área de transformación que depende del Marketing y la estrategia, porlo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Producción bajo el manejo directo del ápice

estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones . La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela a laproducción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora gente a veces externa a laorganización por lo que se la ubica perteneciente al staff de apoyo.

Las otras funciones no básicas, pero sí necesarias por aportar valor agregado a laorganización son:

Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas y Tesorería, Abastecimientos, Logística,Legales, Impuestos, Auditoria, Servicios Generales, Relaciones Externas

Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción, Sistemas,Métodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestión.

Puesto que el desempeño del trabajo constituye una de las razones primordiales de laexistencia de la organización, cualquier análisis desde la perspectiva del diseño debe empezarcon una comprensión del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarán, con suspatrones del flujo de trabajo así como una evaluación de las características más complejas deltrabajo, como ser, los conocimientos o técnicas que exige, las retribuciones que ofrece y lapresión o incertidumbre que implica.




q La gente (sub-sistema social) Qué es Camelot.. sino su gente. William Shakespeare

En la actualidad, las necesidades más valoradas en el mercado no son más los productos,sino “los servicios” y “las experiencias”. Estamos, hoy, yendo hacia la “economía de la

experiencia”. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos:ü El costo de los materiales y del uso de los recursos involucradosü El costo de los ‘intangibles’ involucrados en la elaboraciónEl costo de los materiales se está tornando ínfimo comparado con ‘lo intangible’.A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez másactivos “intangibles” de las personas que componen la organización, como sus capacidades,conocimientos y experiencia junto a su espíritu y su creatividad. Es imposible ver ‘elconocimiento’ de una empresa como algo separado de sus empleados.

Para que una empresa tenga éxito, debe existir un ‘entorno favorable’ a ‘las personas’, para que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia.

Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor determinante para que laestrategia de la empresa se haga realidad.Las empresas exitosas serán aquellas más capaces en optimizar los aportes y el compromiso de todos los empleados: tanto directivos como operativos.

Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir,aquellos que piensan y sienten que son valorados - porque los empleados comprometidoscomparten sus ideas con sus pares, trabajan más que el mínimo necesario y se relacionanmejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeño global de la organización.El gran desafío para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la organización.

Desde el punto de vista del “ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar lascaracterísticas importantes de la gente que será responsable de la variedad de tareas queimplica el trabajo primario. Eso significa considerar a la plantilla laboral en términos de: sus aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden cumplimentar durante ‘su paso’ por la organización.

“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”

q La Organización formal (sub-sistema técnico) (ver organización formal, más adelante)

Es la estructura de agrupamiento de las relaciones entre los grupos e individuos con sus

conexiones estructurales, más los procesos como secuencia de actividades operativas consus flujos, más los sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo, coordinary dirigir la actividad de los individuos en la ejecución de las funciones y tareas consistentescon la estrategia.

La manera ‘tradicional’ de expresar la estructura (departamentalización) es mediante gráficossintéticos llamados ‘organigramas’ que muestran sólo los primeros niveles de agrupamientode empleados (áreas funcionales), los puestos y sus relaciones, los canales de información,asesoramiento y supervisión, más la autoridad relativa de cada empleado en su funciónespecífica.




El organigrama de la empresa cubre dos finalidades:1. muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en cada departamento ó

área funcional con objeto que trabajen de manera mas efectiva2. expone las relaciones de subordinacion e información.

Estos gráficos siguen siendo indispensables, aunque en la realidad representan sólo una

descripción incompleta y verticalista de todo lo que realmente ocurre en la organización.Esto es así porque en el organigrama no aparecen los Clientes, no se ven los productos yservicios, y no se percibe nada de todo el flujo de trabajo de la empresa necesario parasatisfacer al mercado.El organigrama no debe ser confundido con el ‘qué’, ‘por qué’ y ‘como’ de la empresa. Confrecuencia ocurre que sí se confunde y lo que se está dirigiendo es el organigrama y no laempresa como un sistema.Los procesos, flujos y sistemas en un conjunto, junto a los Clientes, el mercado y losproductos/servicios, nos brindan una visión sistémica, y mucho más completa, de lo que es laorganización en sí. (Ver la organización ‘extendida’, su visión horizontal como sistema .

q La organización informal (sub-sistema social) (ver organización informal, más adelante)

Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculación queescapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, noescritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos.Los canales de comunicación formal se ven complementados y hasta incluso burlados porestas fuertes redes sociales de comunicación informal, conectadas por ‘centros neurálgicos’,que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve paraque las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vías formales;utilizan la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.Los ejecutivos gestionan lo que pueden ‘ver’ y, a medida que ‘empiecen a ver’ la red social de la

organización informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa será profundo.

La organización informal es parte ineludible de la Cultura, y abarca un modelo de procesos,prácticas y relaciones políticas movidos por sentimientos e intereses personales,indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales pero demasiado fluidos paraceñirse exclusivamente a ellos. A la representación de la organización informal se la llama‘sociograma’ , en la cual se diferencian con líneas de diferentes colores las conexiones queson positivas de las que son conflictivas para la a la organizaciòn.

Existen dos motivos básicos para que exista la organización informal: a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicación de tipo informal, la

normalización debe completarse con la adaptación para poder enfrentar los cambiosimprevistos del entorno.b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones

de amistad como para descargar tensiones.

En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar,conocer, informar, enseñar, investigar, comparar y miles de cosas más, las cuales seríanimposibles sin una adecuada comunicación social. La comunicación social representa unelemento imprescindible para el éxito de la organización. No es extraño entonces que losacuerdos informales sustituyan en la práctica a las estructuras y los procesos formalesinstituidos desde un tiempo atrás, pero que ya no guardan una relación lógica con la realidaddel entorno actual de trabajo.




Los cuatro componentes de la organizaciónEn la tabla siguiente podemos ver, en su conjunto, la definición y las características másimportantes de los cuatro componentes de toda organización:

Componentes

de todaorganización

El Trabajo Personas‘La gente’

LaOrganización

Formal

LaOrganización

Informalsub-sistema técnico sub-sistema social sub-sistema técnico sub-sistema social

Definición

Actividades yfunciones básicas einherentes,que debe realizar laorganización en supropósito de ‘crearun Cliente’.

Característicasde las personasque conformanla Organización

Los diversosAgrupamientos,Procesos ySistemas, creadosde manera formal,para que la gentecoordine y ejecutelas tareas propiasdel ‘trabajo’.

Los acuerdos

‘emergentes’ que incluyen: procesos, circuitos y relaciones ‘sociales’- y que NO son formales.

Características

importantes

de cada

componente

Grado deincertidumbrerelacionado con eltrabajo, incluidofactores comointerdependencia yrutina.

Tipos de aptitudesy exigencias deconocimientos queimplica el trabajo.

Tipos de

retribución que eltrabajo brindainherentemente.

Restricciones en eldesempeño deltrabajo, en virtudde una estrategia

(trade-offs)

Conocimientos,creatividad yaptitudes que tienenlos individuos.Capital Intelectual

Necesidades ypreferenciasindividuales.

Percepciones yexpectativas(Contratopsicológico).

Compromiso con eltrabajo por parte delos individuos.

Factores yantecedentes.

Agrupamiento defunciones y tareas.Estructura de cadadepartamento.

Procesos y FlujosRegulados decoordinación einformación.

Interdependencia detareas. Conexionesestructurales ymecanismos de

coordinación

DescentralizaciónVs CentralizaciónDelegación yResponsabilidad

Diseño de puestosDescripción funcional

Medidas yevaluación dedesempeño

Sistemas deadministración ycompensación derecursos humanos

Entorno de trabajoUbicación física

Normas yProcedimientos

Comportamiento delLíder.Normas, valores.

Relacionesinformales detrabajo.Socialización

RelacionesIntragrupales eintergrupales.

Funciones

emergentes

Grupos yCoaliciones dePoder.

Modelos decomunicación einfluencia.Rumores

Clima laboral

Política interna.




El diseño organizacional de las empresas implica no sólo configurar la organización formal para sustentar la implantación de la estrategia sino también, y con la misma importancia, significa diseñar el ajuste correcto entre la organización formal, el trabajo,la gente y el entorno operativo informal.

Muchos rediseños que parecen tener mucho sentido en el papel, con frecuencia fracasan demanera estrepitosa cuando se ajustan a la dinámica humana, que desempeña una funciónmuy importante en toda organización.

q Cuando justifica rediseñar la organización: la decisión de cambio

El modelo de congruencia ofrece un método claro para entender cuando se requiere unrediseño organizacional significativo.

Cuando la organización evoluciona hasta el punto en que surgen problemas de congruencia

sustanciales entre los acuerdos formales de organización y los restantes componentes, es hora de reconsiderar un rediseño importante.

Es aún más ventajoso, usar el modelo para anticiparse a la necesidad del rediseño analizando elefecto probable que cualquier cambio inminente en el entorno y por ende en la estrategiapodrían tener en la congruencia de la organización.

Hay varias situaciones que, de manera típica, justifican tomar la decisión de realizar uncambio y rediseño importante:

q Cambios estratégicos. Los cambios estratégicos pueden ocurrir como resultado de factores

relacionados con el entorno ó problemas de desempeño competitivo. Si dichos cambiosimplican una redefinición del negocio, los mercados, las ofertas de productos y servicios o labase competitiva de la organización, entonces los individuos de la organización deben cambiarel rumbo de sus esfuerzos y aplicar los recursos de manera diferente. Los cambios de diseñoson apropiados para garantizar que el trabajo sea consistente con la nueva estrategia.

q Redefinición del trabajo. Es posible que el rediseño se requiera para satisfacer lasnecesidades provocadas por los cambios en el trabajo del nivel operativo de la organización.Un ejemplo común es la introducción de nueva tecnología en los sistemas administrativos; lossistemas informáticos transforman no sólo la manera en que la gente desempeña las tareasindividuales, sino las relaciones de procesamiento de la información. La eliminación del tiempoy el espacio geográfico como barreras para el trabajo compartido desempeña una función muyimportante en la determinación de las estructuras y los procesos de una organización.

q Crecimiento. Uno de los acontecimientos que a menudo conduce al rediseño es elcrecimiento de la organización, ya sea en tamaño o alcance. Conforme se emprenden nuevastareas y estrategias, loa acuerdos formales tal vez ya no sean congruentes con el resto de laorganización.

q Cambios en el equipo directivo. Los ejemplos más gráficos de esto ocurren a través deprocesos naturales de sucesión gerencial. A medida que un nuevo gerente y un nuevo equipode funcionarios llegan a dirigir una organización, los acuerdos que adecuaban lasnecesidades, aptitudes y talentos y capacidades del equipo anterior así como la estrategia, esprobable que dejen de tener sentido lógico.




q Cambio necesario de Cultura. Algunos rediseños se implantan con el propósito expreso deestructurar una nueva cultura de la organización.En general esto viene acompañado de cambios de las personas influyentes o representativasde la cultura que se pretende cambiar.

q Diseño ineficaz de la organización. En ocasiones el rediseño es necesario debido aproblemas de desempeño creados por la aparición gradual o existencia de una congruenciaorganizacional deficiente. Como dice Peter Drucker: “ La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento.Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso."

Las siguientes situaciones son fiel reflejo de la existencia de una estructura organizacional deficiente o equivocada:

ü Falta de coordinación. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad

de las unidades de trabajo no está claramente definida; algunos grupos parecen aisladosy no actúan al mismo ritmo que el resto.

ü Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no están seguros de lo que se esperade ellos, dónde termina su responsabilidad y comienza la de los demás. Cuando lasfunciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada y eficaz.

ü Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Lasfunciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan almáximo.

ü

Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujoeficaz del trabajo a través de la organización.

ü Receptividad disminuida. La organización no es capaz de responder de manera rápida oadecuada a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades del mercado ó a lascaracterísticas de los nuevos productos.

ü Proliferación de unidades extraorganizacionales. La organización llega a depender enexceso de los grupos “task-force ”, comités y equipos de proyectos especiales paraenfrentar los nuevos desafíos significativos. Esto puede indicar que el diseño básico esinadecuado ó al menos generar la percepción es que sí lo es.




q Dos métodos básicos para las decisiones de diseño

Una vez que la organización decide llevar a cabo un rediseño, es importante que todos los queparticipan en el proceso de toma de decisiones del rediseño recuerden los diferentes tipos dedecisiones de diseño que deben tomarse en distintos momentos, por gente diferente y concriterios diversos.

En la práctica, hay dos métodos básicos para tomar las decisiones de diseño

1. En primer lugar, de arriba-abajo. Es el llamado diseño estratégico, está impulsadopor la estrategia elegida por la organización y proporciona la arquitectura básica que regirá lamanera en que la organización emprenderá el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Seconcentra casi de manera exclusiva en los niveles superiores de la organización, enfocándoseprimordialmente en el agrupamiento estratégico de unidades, en la composición de lasconexiones estructurales, y el grado de centralización o descentralización en la toma dedecisiones.

Uno de sus problemas, es que a veces queda expresado sólo en los niveles superiores sinllegar el resto de la organización.Aunque es posible que se realicen cambios o se adopte un nuevo rumbo en los nivelessuperiores, el resto de la organización sigue llevando a cabo, y quizás por siempre, el antiguotrabajo con las estructuras y procesos anteriores, a menos que el máximo nivel superiorcorrespondiente se sumerja a fondo en liderar el cambio.

2. Un segundo método consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivelmás básico de la organización, y hacer el rediseño trabajando de abajo hacia arriba. Es elllamado diseño operativo.Este método tiene adeptos entre los teóricos del diseño de puestos de trabajo.

El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor del trabajo, se construyen los flujos detrabajo y los puestos de los supervisores y personal administrativo se crean para facilitar elflujo de trabajo.Luego se coordinan en unidades y grupos de trabajo. El proceso se repite a medida que eldiseño continúa implantándose en el resto de la organización.

Para el diseño operativo existen dos enfoques básicos y modernos:

El primer enfoque es el diseño de la organización por procesos (nacido a partir de laReingeniería de los Procesos o R. P. E .).

Es el más usado, en la actualidad, como base del modelo de diseño operativo.

El segundo enfoque es el conocido como sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR).

Un enfoque antiguo, y que ha quedado en desuso, era fragmentar las tareas hasta en suscomponentes más pequeños, definir los puestos de manera tan restringida como era posible yluego ejercer un control estricto, estructural y gerencial.




Cuadro comparativo del diseño estratégico y operativo

Diseño Estratégico DiseñoOperativo

¿ Qué

elementos

incluye

el diseño?

Departamentalización

Conexionesestructurales entre losdepartamentos.

Relaciones de jerarquíaentre las unidades de

cada departamento.Procesos, sistemas yflujos de información,evaluación y control dela organización

Métodos yprocedimientos de laorganización.

Tecnología de trabajo de

toda la organización.

Recursos de trabajo de lasunidades (herramientas,materiales).

Sistemas de retribución de lassub-unidades.

Entorno material del trabajo delas sub-unidades.

Diseño de puestos individuales.

¿ Qué tipos dedecisión seincluyen?

Arquitectura básicaEstructura de la

organizaciónDescentralizaciónó centralización

Procesos de Dirección yoperación, flujos de trabajo, diseñode puestos, evaluaciones.

¿Qué partes de laorganización?

Niveles superiores 1, 2y 3

Todos los niveles, según seanecesario

¿ Dirección? De arriba-abajo De abajo hacia arriba

¿Impulsado por...? Estrategia Aspectos operativos (costo / calidad / productividad / tiempos).




• CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH – 1° parte

Después de dominar la industria relojera mundial durante más de un siglo, los suizos seencontraban al borde de la catástrofe a finales de la década de 1970.La aplicación de nuevas tecnologías como los mecanismos de cuarzo, las pilas, lamicroelectrónica y los relojes digitales habían permitido a “los fabricantes a bajo costo” deJapón, Hong Kong y Estados Unidos de América abaratar de manera sustancial los productosde sus competidores suizos y arrebatarles los segmentos bajo y medio del mercado.

En 1983, mientras los dos gigantes de la industria suiza: SSIH y ASUAG, se enfrentaban a lainsolvencia, los banqueros tomaron el control y pidieron a Nicholas Hayek que los asesorararespecto a como rescatar las operaciones fusionadas en una sola compañía conocida cornoSMH. Nicholas Hayek, inmigrante libanés y fundador de uno de los principales despachos deconsultores de Suiza, accedió; y dos años después, los bancos lo persuadieron de comprar laparticipación societaria de control de SMH y convertirse en su Director General.

La operación de la que Hayek se hizo cargo era una aglomeración de mas de cien marcas,incluidas Omega, Longines, Rado, Tissot y Hamilton; cada una de ellas llevaba a cabo suspropias actividades de investigación y desarrollo, fabricación y mercadotecnia.

"Verdaderamente, era cosa de locos”, recordaba después Hayek.

Nicholas Hayek se propuso de inmediato recuperar el mercado masivo de relojes, basando suestrategia alrededor de una campaña publicitaria intensiva para convertir al nuevo reloj Swatch , innovador y de bajo costo, en uno de los más populares artículos de moda delmundo.Anunció una meta asombrosa (Visión): “.. En 10 años, el 10% de los habitantes del mundo

usaría relojes Swatch...”. Además, los relojes se producirían en Suiza, (país que posee la discutible distinción de tener los costos de mano de obra más altos del mundo).

Después de trazar una estrategia integral de crecimiento y delinear con precisión las líneas deproductos, llegó el momento en que Hayek tenia que rediseñar la estructura embrollada deSMH Swatch para transformarla en una organización completamente nueva que restablecieraa los suizos en su anterior posición de líderes del mercado.

Nicholas Hayek se enfrentó a la pregunta fundamental que plantea el diseño de lasorganizaciones: en vista de la amplia selección de productos dirigida a una gran variedad deClientes en países de todo el mundo, y con operaciones funcionales que abarcaban desde la

investigación y desarrollo hasta la fabricación, mercadotecnia y ventas, y esa pregunta era:

¿cuál seria la manera más eficaz de agrupar las actividades de la compañía? ¿Debía reorganizar SMH de acuerdo con los lineamientos funcionales clásicos de investigación, producción y mercadotecnia?; ¿o debía mantener alguna forma de agrupamiento de conformidad con las líneas de productos?.

¿Debía orientarse más hacia el mercado, en función del tipo de Clientes, u organizarse en torno de las áreas geográficas?. ¿O acaso existía alguna combinación de esos agrupamientos que resultara más conveniente ?

Esas decisiones eran cruciales, ya que de ellas emanarían todos los demás aspectos del




diseño: conexiones estructurales, procesos, sistemas y aspectos operativos del diseño queimplicaban la asignación de los recursos y de la gente.

En toda situación de diseño las opciones empiezan con el agrupamiento estratégico.Pero recordemos también que el agrupamiento, aunque se ubica en el centro del diseño

organizacional, debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionancon las conexiones estructurales, para coordinar las actividades interdependientes.

Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo quecombina otras, es que las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar lasbrechas estructurales. En consecuencia, cada conjunto de decisiones de agrupamientodebe acompañarse del conjunto complementario de conexiones estructurales.

El agrupamiento estratégico supone dos preguntas relacionadas:1. ¿cuál es la configuración básica de la organización?,2. en virtud de la misma... ¿cómo se especializan o diferencian los

componentes organizacionales?

En SMH, por ejemplo, Nicholas Hayek tuvo que decidir primero corno se haría elagrupamiento básico: por función, productos o geografía, y luego determinó el grado deespecialización que debía tener cada unidad.Por ejemplo, ¿era conveniente que la unidad de mercadotecnia manejara todos los relojes desde el Swatch de 33 dólares hasta el Blacpain de 20.000 dólares?.¿Debía idear estrategias de mercadotecnia en escala mundial, o estrategias especificas para Europa, Estados Unidos de América y Japón? ¿0 acaso debía dejar que los gerentes de cada país tomaran esas decisiones?

La elección inicial del agrupamiento estratégico y la configuración del núcleo de la organización son consecuencias directas de la estrategia de la organización o de la unidad de negocio ó branch.

Corno veremos más adelante, ciertos tipos de agrupamiento organizacional son másadecuados para poner en práctica estrategias especificas. La responsabilidad del Gerente,como es lógico, estriba en elegir la forma de estrategia que mejor se adapte para satisfacer lasexigencias de su singularidad estratégica.

Aunque corresponde a la alta dirección tomar las decisiones fundamentales concernientes a laconfiguración global de la empresa, el agrupamiento estratégico requiere esfuerzos

coordinados por los gerentes de toda la organización. Por lo tanto, es el primer problema alque se enfrentará cualquier Gerente que participe en las decisiones sobre el diseño de laorganización.




2.a. Los agrupamientos (Departamentalización) implican la desagregación de funciones detrabajo, posiciones e individuos en unidades de trabajoEl agrupamiento tiene lugar siempre que se crea una estructura que involucra unidades,departamentos, divisiones, grupos, o incluso compañías completas dentro de una empresacontroladora más grande.

Los agrupamientos reúnen explícitamente algunos puestos en las mismas unidades y separande manera implícita algunos puestos y personas, y en ese sentido constituyen una espada dedoble filo. Por un lado, los agrupamientos facilitan el flujo de la información dentro de loslímites del grupo, proporcionando un lenguaje común, una meta común y, en realidad, unapercepción común del entorno. El grupo se transforma en una subcultura identificable de laorganización en su conjunto y compartir y procesar la información se hace más sencillo.Sin embargo, por el otro lado, es inevitable que los límites se conviertan en barreras, lo quedificulta compartir la información fuera del grupo y a menudo genera conflictos, competencia yfalta de cooperación entre los grupos.

La principal labor de un Gerente General, y de sus gerentes subordinados directos, consiste en

“gestionar los puntos de contacto”.Las casillas del organigrama ya tienen sus jefes, los N°s 1 y gerentes añaden ‘valor’ a base de gestionar los espacios ‘en blanco’ que quedan entre las casillas.

2.b. Las conexiones estructurales describen las relaciones formales entre los gruposseparados por límites departamentales.La manera más común de conectar a los grupos es por medio de la jerarquía o sea lasupervisión directa como mecanismo de coordinación (dos grupos subordinados al mismogerente se convierten en un grupo más grande y de más alto nivel).Sin embargo, existe una variedad de técnicas diferentes de enlace , como ser los gruposinterfuncionales, integradores y equipos de planeación (comités).Las conexiones estructurales toman en cuenta la circulación de la información entre grupos

que de otro modo estarían separados, creando así numerosas opciones para configurar lacapacidad de información de la organización en su totalidad.

2.c. Los agrupamientos, los procesos y sus conexiones estructurales, se diseñan con elpropósito de apoyar la circulación de la información entre los grupos. Esto abarca los flujos regulados (flujos operativos, de control y de asesoramiento) que usan lanormalización como mecanismos de coordinación; comprende a los sistemas asociados, comoser: sistemas de información, de administración, de compensación y evaluación dedesempeño del personal; e incluso los procesos formales e incluso reuniones preestablecidascon cierta frecuencia.El punto clave es que cada combinación de agrupamientos, conexiones estructurales,

procesos y sistemas produce un diseño organizacional único y marcadamente diferente para procesar la información.

3. La eficacia de la organización es mayor cuando las capacidades de la estructura,respecto al procesamiento de la información, se adaptan mejor a los requisitos deltrabajo requerido.

Esta propuesta final proporciona la clave para tomar las decisiones de diseño.

Si no intervienen otros factores , las organizaciones funcionan con mayor efectividad cuando eldiseño se estructura para satisfacer las necesidades de procesamiento de la información queplantea el trabajo que debe ser realizado




q El modelo de diseño organizacionalEl modelo de diseño de organizaciones basado en la teoría del procesamiento de la información de Jay Galbraith, proporciona el rumbo general para tomar las decisiones de diseño.

En el nivel más básico, el primer paso consiste en analizar el trabajo requerido por laestrategia elegida, con el propósito de identificar las necesidades particulares deprocesamiento de información que ésta impone.Cualquier conjunto de acuerdos formales de organización debe crear ‘valor’ (beneficios de escala ) al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo el trabajo y, para lograrlo, recopilará,canalizará y difundirá la información de ciertas maneras.El sistema de procesamiento de información es el sistema nervioso central del funcionamiento de una organización. Se desprende así que la clave para diseñar unaorganización eficaz es construir modelos de procesamiento de la información , dentro de ella,que concuerden en la forma más aproximada posible con las necesidades del trabajo adesarrollar en función de su estrategia.El comportamiento requerido dependerá de las capacidades de los RR.HH ., y de cómo losacuerdos formales de organización motivarán su desempeño, les conferirá autoridad, delegaráfacultades en la ejecución de su trabajo y restringirá el comportamiento que podría resultarcontraproducente a la Cultura buscada.El paso siguiente es la construcción de un diseño de organización que satisfaga esasnecesidades. En consecuencia, el diseño de la organización invariablemente suponedecisiones sobre agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas , cuyaresultante final marcara la capacidad de adaptación al trabajo.El último paso, es ajustar ese diseño elegido tomando en cuenta a la gente y la organización informal a fin de lograr un ajuste integral correcto.

El modelo de diseño organizacional

LA GENTE

Capacidadde la

estructura AJUSTE

FORMALEl TRABAJO

Beneficios deescala

Comportamiento

requerido

Procesamiento de

la información

Procesos y

Sistemas

Conexionesestructurales

Agrupamientosestratégicos

Requisitosde diseño

(Criterios)

ORGANIZACI N INFORMAL




q El diseño organizacional en la práctica

Como hemos dicho antes, el proceso de diseño comienza una vez que la organización y sus líderes han articulado una visión global, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos estratégicos específicos.

A partir de ahí, deben plantearse las siguientes preguntas:

a) ¿Qué cambios, en función de la nueva estrategia, requerirán los procesos de la organización?.¿Se rediseñarán los actuales?¿Se incorporarán otras tecnologías?.¿Qué restricciones se generan?.¿Se necesitarán más recursos ó reasignar los actuales?

b) ¿Qué cambios originarán los nuevos procesos en el trabajo primario o nivel operativo de la organización?.¿Se modificarán las tareas?.¿Cómo deberán agruparse los nuevos puestos de trabajo en función de las nuevas tareas?

b) ¿El personal de la organización posee las aptitudes, el interés, las características y la capacidad para ejecutar el trabajo requerido de manera que resulte consistente con la estrategia elegida?

d) ¿Es probable que los valores, las creencias, los modelos de comportamiento y liderazgo relacionados con la cultura o la organización informal, contribuyan a la ejecución del nuevo trabajo?... ¿ó pueden resultar en un obstáculo?

En la práctica, una vez que se definen las necesidades del trabajo, los gerentes ó directores tienden a gravitar en torno de los acuerdos formales de organización, como la herramienta más directa para implantar el cambio.

¿Por qué?

En primer lugar , las estructuras, procesos y sistemas formales, son mucho más dóciles a laintervención directa del diseñador que el comportamiento humano, ya sea individual ocolectivo. Excepto en las organizaciones nuevas, por lo general se hereda un grupo depersonas, y existen limitaciones respecto a la amplitud y rapidez con que actitudes, valores, ycapacidades pueden modificarse.De manera semejante hay límites respecto al grado en que es posible sustituir o reasignar a lagente, y reclutar nuevo personal requiere mucho tiempo, costos y representa riesgos como serla desmotivación de personal interno esperanzado en su progreso profesional. Incluso en lasmejores situaciones, los cambios significativos en la composición de los grupos

organizacionales llevan su tiempo en implementarse. Los cambios fundamentales en la‘organización informal’ son aun más complejos y requieren, a veces, más tiempo.

La segunda razón por la que los gerentes recurren a los acuerdos formales de laorganización como herramienta para el cambio es que las modificaciones en las estructurasorganizacionales y en los procesos alteran directamente los modelos de actividad,comportamiento y desempeño, puesto que influyen de manera muy profunda en los otroscomponentes. La estructura organizacional, la composición de los grupos asesores clave y eldiseño del sistema de evaluación y retribución influyen en gran medida en la forma que lagente percibe y realiza su trabajo.




q La organización formal: definición de sus tres elementos básicosDentro del marco del modelo de congruencia y el modelo del procesamiento de la información,el término organización formal incluye los acuerdos explícitos y relativamente estables de laorganización, los cuales se componen de tres elementos:

1. Los agrupamientos estratégicos ó estructura básica (departamentalización) Se refiere al conjunto de criterios de decisión según los cuales los trabajos se agrupan enunidades, junto a sus conexiones estructurales, y esas unidades en otras de orden o nivel máselevado (departamentos). La agrupación fomenta la coordinación de grupos al facilitarles laadaptación mutua entre ellos. Agrupar a todos los vendedores en un solo departamento esuna estructura, al igual que la relación de subordinación que cada Gerente Regional de ventastiene con el Director de Ventas para informar sobre sus ventas.

Estos agrupamientos se expresan por medio de organigramas .

2. Los procesosUn proceso empresarial es una serie definida y secuencial de actividades y tareas operativas

dirigida a obtener un producto o servicio.La producción, por ej., consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un procesocomercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan con elalmacenaje, la distribución, la recepción y ordenamiento de pedidos, la entrega y lafacturación. Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras y sus áreas funcionales,usando los distintos flujos regulados de información que responden a la normalización comomecanismo de coordinación.

3. Los sistemasRepresentan ‘el sistema nervioso’ de la empresa , son los flujos ordenados de información yprocedimientos derivados de la aplicación de tecnologías físicas y sociales que permiten el

desempeño del trabajo. Los sistemas de administración y compensación de los recursoshumanos por ejemplo, suponen conjuntos específicos de políticas y prácticas que influyen demanera directa en cómo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas deinformación E.R.P. (de sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning ) , son paquetesinformáticos que cubren parcial o totalmente las áreas funcionales de la empresa, e incorporanvariadas formas de tecnología para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos deinformación hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,esencialmente para predecirlo y controlarlo; un principal motivo para hacerlo es la necesariacoordinación de las tareas o actividades. No importa cuales sean los medios de formalización -

por actividad, por producción o servicio, por Clientes o mercado, por enfoque múltiple - elefecto sobre las personas que hacen el trabajo es siempre el mismo: su comportamiento esregulado.Los acuerdos formales restringen el comportamiento de las personas. Al limitar lainformación, instituir procedimientos formales y separar a ciertos grupos o unidades, laorganización formal puede limitar lo que la gente es capaz de hacer y evitar que se dediquetiempo y energía a actividades importantesPor otra parte, los acuerdos formales motivan y facilitan el comportamiento de laspersonas a través de la definición de puestos, creación de metas, establecimiento demediciones y el uso de sistemas de retribución. Además colocan a las personas en proximidadcon otras con quienes tiene la necesidad de comunicarse y se les brinda la información

necesaria, ayudándolas a desempeñar sus tareas.




q Agrupamientos estratégicos de funciones (departamentalización = 2°concepto básico de organización)

El agrupamiento estratégico es el paso más importante en el proceso de diseño.Las decisiones de agrupamiento establecen el marco básico dentro del cual se toman todaslas demás decisiones relativas al diseño de la organización.

Son los patrones formales de las relaciones entre los grupos y los individuos.La elección del agrupamiento estratégico de nivel primario (configuración del núcleo ensentido vertical) también llamado superestructura de la organización es consecuencia directade la estrategia de la organización o unidad de negocio.Dicho agrupamiento no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear unorganigrama , en realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para organizar ‘el trabajo’de la organización en función de la Misión y los objetivos estratégicos.

El agrupamiento presupone el logro de, por lo menos, cuatro efectos importantes:

1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Se nombra un

gerente por cada unidad y único responsable de las acciones y resultados de dicha unidad.El encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura crea el sistema deautoridad formal, en sentido vertical, por el cual el mecanismo coordinador de la supervisión directa es utilizado dentro de la estructura.

2. Requiere que las posiciones y unidades compartan los recursos comunes como ser:presupuestos (budgets ), instalaciones y equipos.

3. Crea medidas comunes de desempeño. Dado que comparten recursos comunes, tambiéncomparten los costos y por supuesto comparten sus producciones. Las medidas dedesempeño conjunto los animan aún más a coordinar sus actividades.

4. Alienta el ajuste o adaptación mutua. Para compartir recursos comunes y facilitar lasupervisión directa, los integrantes comparten instalaciones y equipos comunes enproximidad física o tecnológica. Esto, a su vez, alienta los contactos informales entre ellos,lo que alienta la coordinación por ajuste o adaptación mutua.

De esta forma, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantesmecanismos coordinadores - la supervisión directa y la adaptación mutua- y permite formar lasbases para un tercero – la estandarización de producciones o resultados- al proporcionarmedidas comunes de desempeño.Ciertos tipos de agrupamientos organizacionales son más adecuados para poner en práctica

estrategias específicas. Al proporcionar la coordinación básica a través de la supervisión, losrecursos y sistemas comunes, las decisiones de agrupamiento influyen en el tipo de trabajoque se realiza y cómo se lleva a cabo.Puesto que el agrupamiento afecta la capacidad de las personas para comunicarse, tambiéninfluye en la capacidad de procesamiento de información de la empresa; la información esmás fácil de procesar dentro de los límites del grupo pero más difícil de procesar entre ungrupo funcional y otro.O sea que, así como el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea a

su vez problemas de coordinación entre unidades .En toda situación de diseño, las opciones comienzan con el agrupamiento estratégico, aunquedebemos recordar que debe ir acompañado de un segundo conjunto de decisiones que serelacionan con las conexiones estructurales para coordinar las actividades interdependientes.




Debido a que el agrupamiento, por definición, divide algunas actividades al mismo tiempo quecombina otras, las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechasestructurales. Por lo tanto, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompañarsedel conjunto complementario de conexiones estructurales.

q Agrupamientos estratégicos: las 4 configuraciones básicas

Existen cuatro tipos de configuración para el agrupamiento de unidades en una organización,tres básicas y una cuarta que resulta de combinar las anteriores.

1. El agrupamiento por actividad.2. El agrupamiento por producción o servicio.3. El agrupamiento por usuario / Cliente.4. El agrupamiento matricial (enfoque múltiple).

1. El agrupamiento por actividad reúne a individuos que comparten funciones, procesosde trabajo, aptitudes técnicas ó disciplinas, similares.

Existen variantes en este tipo de agrupamiento:

1.1 Agrupamiento por funciones básicas en la organización, es tal vez el caso más clásicoy común, o sea por función de empresa: Producción- Comercialización (Marketing)-Investigación y Desarrollo- Ingeniería de Planta- Compras- RR.HH.- Finanzas-Administración- Legales- etc.; donde algunas áreas son de línea y otras áreas son staff.

1.2 Agrupamiento por procesos de trabajo, las unidades pueden estar basadas en el procesousado por el trabajador. Por ejemplo, en una imprenta pueden existir áreas de impresión

tipográfica y otra de off-set , dos procesos diferentes para producir. Una empresamanufacturera puede distinguir talleres de fundición, mecanizado, calderería, soldadura,montaje o armado y pintura. Ej.: empresas siderúrgicas.

Por lo general este tipo de agrupamiento se utiliza para un segundo nivel en la

organización, por debajo del 1er agrupamiento por función.

Fundicion

Ensamble

Pintura

Soldadura

PROCESO




1.3 Agrupamiento por conocimientos, disciplina o destreza, las posiciones pueden estaragrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembrostraen al cargo. Un laboratorio de investigación puede agrupar a todos los químicos en unárea y a los biólogos en otra. Los hospitales agrupan por áreas diferentes a los cirujanos,traumatólogos, cardiólogos, neumonólogos, ginecólogos, urólogos, pediatras, etc.

1.4 Agrupamiento por tiempo, en su nivel más básico esto se aplica a la estructura delfuncionamiento, las 24 horas al día, en turnos separados, cada uno con su propiosupervisor.

PRODUCCION




En algunos laboratorios de investigación los científicos pueden estar asignados a un área quese concentra en la investigación básica y los proyectos de largo plazo, en tanto que otra área

se dedica a obtener resultados rápidos y a evaluar las últimas innovaciones en pos de suposible comercialización.

En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad, las metas, lasposiciones de influencia, los premisos y los sistemas de control tienden a basarse en eldesempeño de tareas específicas. El énfasis recae en la calidad de trabajo en lugar delvolumen de ventas o los índices de satisfacción del Cliente.

2. El agrupamiento por producción o servicio organiza a las personas con base en elservicio o producto que proporcionan. Las personas que conforman cada grupo

desempeñan una variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muydiversos, pero todos contribuyen al mismo resultado final.Ej. Las automotrices se organizan por tipo de productos (autos y camiones)

2.1 Agrupamiento por producto, un ejemplo es Unilever Arg., organizada por productos parala higiene personal y productos para la limpieza de la casa.

2.2 Agrupamiento por servicio un ejemplo son las empresas telefónicas que se organizan enfunción de los servicios que brindan como ser: servicios residenciales, larga distancia,telefonía pública y rural, telefonía celular.

2.3 Agrupamiento por proyecto, una empresa constructora puede estar organizada enfunción de los proyectos en ejecución, agrupando en una sola área adicional losproyectos en cartera o con posibilidad de ejecutarse.

En las organizaciones orientadas hacia la producción o servicio, los objetivos esenciales secentran en el producto, servicio o proyecto. La influencia dominante la ejercen aquellos que seinteresan por la integridad de la producción; y los premios, ascensos y controles estándominados por las consideraciones respecto al producto, proyecto, servicio ó a las tres cosas.

Turno Matutino Turno Vespertino Turno Nocturno




3. El agrupamiento por Usuario/Cliente ó área geográfica reúne a las personas quedesempeñan diferentes tipos de trabajo o producción y producen distintos resultados, peroque atienden a los mismos Clientes. Cada mercado, usuario o área geográfica cuenta con losrecursos necesarios para fabricar los productos especializados para su mercado definido.

3.1 Agrupamiento por mercado o segmento de mercado es otra forma de abordar el mercadoo parte de él cuando existen segmentos del mismo que se diferencian claramente, engeneral en función de calidad y precio. Es el caso de Swatch , donde existían relojes deU$S 33 y otros que son verdaderas joyas con valores de U$S 20.000. Ej.: las Tiendas porDepartamentos ( Falabella)

3.2 Agrupamiento por necesidades de los usuarios/ Clientes. Los Bancos estructuraban susoperaciones con base en el tipo de Clientes que atendían: residenciales o consumo(hogares) , comerciales o institucionales y de inversión. Ver figura siguiente

3.3 Agrupamiento por área geográfica. No es extraño que las empresas trasnacionales seorganicen en grupos nacionales e internacionales, cada uno de ellos agrupado por regióngeográfica. El paradigma actual de estas empresas es: “Piensa globalmente, actúa localmente “.

En las organizaciones agrupadas por usuario, Cliente o región geográfica las metas de losusuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver conlas necesidades de los usuarios, y las retribuciones y los controles se determinan por lasevaluaciones de valor para los usuarios.

Caballeros Juniors Damas Niños

VENTAS ROPA




En ciertos casos, como ser las organizaciones multinacionales, se puede observar que lostipos de agrupamiento vistos hasta ahora se combinan en niveles múltiples deagrupamiento, con el fin de dar respuestas a las múltiples exigencias de los diversosmercados mundiales en que dichos holdings incursionan y la diversidad de productos que

ofrecen a los mismos.




4. El agrupamiento matricial o de enfoque múltiple

La naturaleza cada vez más compleja de la competencia a menudo exige de lasorganizaciones más de lo que pueda satisfacerse con un solo modelo de agrupamiento. Elresultado ha sido la popularidad cada vez mayor de los agrupamientos mixtos y los modelos

matriciales, combinaciones de agrupamientos que hacen hincapié simultáneamente enprioridades estratégicas múltiples.

Siempre que la estrategia exija un énfasis simultáneo en varias dimensiones, productos,mercados y geografía; ò cuando sus operaciones se posicionan en relaciones permanentesque implican grados estrechos de interdependencia, resulta mucho más conveniente apelar aluso de la llamada estructura matricial. Son muchas las organizaciones importantes o complejas que tienden hacia este tipo deagrupamiento. En efecto, frente a un medio inquieto e incierto, se requiere la flexibilidad de ladescentralización por función o actividad y la sinergia de orientaciones y eleccionestransversales.

Estos agrupamientos matriciales son especialmente comunes en el nivel de empresa en elque las decisiones respecto a los agrupamientos proporcionan un marco arquitectónico paratoda la organización. Es en ese nivel, donde las decisiones de diseño abarcan con mayorfrecuencia objetivos estratégicos múltiples y, en ocasiones, aparentemente contradictorios.

La figura que sigue ilustra una estructura matricial clásica con dos cadenas de mando .En el lado derecho están los departamentos funcionales clásicos; ingeniería, fabricación, ymercadotecnia que siguen beneficiando a la organización con el intercambio de información ycontrol que provee el agrupamiento del personal por funciones o actividades.A la izquierda hay otra cadena de mando, con un gerente de producto para cada producto

nuevo importante, que coordina las actividades de la gente a través de grupos funcionales. Deeste modo, los gerentes funcionales que supervisan las actividades relacionadas con losproductos tiene dos jefes: uno funcional y otro de producto. Así la información se procesa almismo tiempo, tanto dentro como a través de los grupos funcionales clásicos, y se coordinanlas actividades relacionadas con los productos.




La organización matricial mejora estructuralmente la coordinación de la organización,equilibrando el poder entre aspectos que implican competencia en la organización y estableciendo sistemas y funciones diseñadas para alcanzar varios objetivos de manera simultánea.

Este tipo de estructura es aconsejable para las organizaciones que necesitan resolverconflictos mediante la comunicación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridadformal, y también es muy útil para las organizaciones ordenadas por áreas geográficas.La estructura matricial es efectiva para la innovación y para la coordinación de complejasinterdependencias múltiples. Representa el esfuerzo organizacional por cubrir todos losfrentes, pero al hacerlo la organización establece una estructura de autoridad múltiple y, por lotanto, sacrifica el principio de “unidad de mando” existente en el concepto básico de‘jerarquía’.

Desde cualquier perspectiva, las estructuras matriciales son complejas; requieren sistemas,funciones y controles dobles junto a premios variables según las dos visiones. Los sistemas,las estructuras y los procesos deben establecerse para manejar las dos dimensiones de lamatriz.Además los gerentes matriciales deben enfrentarse a las dificultades de tener un subordinadocomún, mientras que éste debe responder a dos jefes.

Los problemas que surgen como consecuencia de aplicar este tipo de estructuras son: elaumento de los conflictos de “roles” por la presencia de más de un superior, las dificultadespara mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalente y el incremento del costo delsistema de información.

El secreto del éxito de este tipo de estructuras radica en la adecuada capacidad de liderazgo y

relación interpersonal de los gerentes matriciales. Pero además, los subordinados comunesllevan sobre sus espaldas el reto de enfrentar una ambigüedad continua, producto de tenerdos jefes. Estas personas deben tener la necesaria seguridad de sí mismos para no quedarseparalizados si reciben señales conflictivas de sus jefes, y la integridad personal requerida parano enfrentar a un jefe contra el otro.

En virtud de su complejidad y su inestabilidad intrínseca, la estructura matricial suelereservarse para las situaciones en que no resulte viable aplicar las otras opciones de conexiónestructural.

Aunque la estructura matricial es la más compleja y la más propicia para la aparición de conflictos derivados de los roces de sus vínculos propios, es al mismo tiempo la única

conexión estructural diseñada para aprovechar al máximo y de manera simultánea varias consideraciones importantes de la estrategia desplegada por la organización.




q Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamiento

Aunque la eficacia de cualquier opción se relaciona de manera muy estrategia a con lasituación especifica en la que se aplica, hay varias consideraciones generales para ayudar aevaluar el posible efecto de cada forma de agrupamiento.

a) Uso de los recursos

El agrupamiento por actividad y función aprovecha al máximo los recursos porque losindividuos que desempeñan la misma función o actividad los comparten, fomentancapacidades especializadas y acumulan experiencia crítica y decisiva.Si reducir los costos es un objetivo estratégico, la agrupación por funciones es la forma mássencilla de reducir costos a través de la producción centralizada.Agrupar por producción, usuario ó área geográfica, por otra parte, da como resultadoinevitable la duplicación de recursos.

b) Economía de escala

El agrupamiento por actividad o función, una vez más, ofrece los beneficios de una masacrítica y la capacidad de especialización de las personas, lográndose una mayor eficiencia,precisión y destreza. Esta combinación de masa crítica y especialización basada en lasactividades posibilita el aumento de las economías de escala a medida que las áreasorientadas hacia ciertas actividades desempeñan las mismas funciones repetidamente(producir más y mejor con el menor costo).Sin embargo, estos beneficios se reducen cuando un grupo funcional se hace tan grande queempieza a incurrir en costos de una burocracia aumentada por numeroso personal de apoyo einercia organizacional creciente.

El agrupamiento por producción o usuario dedica recursos a áreas de concentración; en lugarde especializarse por actividad o disciplina la gente es asignada para trabajar en productos osegmentos de mercado específicos.Este tipo de organizaciones no cuenta con las economías de escala o grandes grupos dereferencia profesional que ofrece el agrupamiento por actividad.A cambio, sus recursos más limitados se especializan y orientan hacia productos y mercadosespecíficos.

c) Aspectos relativos a la evaluación o el control

El agrupamiento por actividad o función facilita relativamente el diseño de mediciones y

controles con base en consideraciones funcionales, disciplinarias y de trabajo. Desde el puntode vista funcional, ¿ el departamento de producción está cumpliendo con las cuotas deproducción asignadas?... ¿ a qué costos?.Los agrupamientos por producción también facilitan relativamente supervisar la calidad ycantidad de trabajo.Los agrupamientos por usuario/Cliente hacen que las mediciones y el control sean másengañosos, los criterios deben basarse en lograr satisfacer las necesidades preescritas de losClientes o los requisitos del mercado, hay una mayor necesidad de crear evaluacionesbasadas en conjuntos singulares (subjetivos) de criterios relacionados con los Clientes.




d) Desarrollo de las personas y capacidad de usar los RR.HH.

El agrupamiento por actividad fomenta el desarrollo de la identidad profesional y losconocimientos a medida que los individuos se convierten en expertos en funciones generales

o disciplinas específicas.Los agrupamientos por producción y usuario, por otro lado, disminuyen las oportunidades deespecialización por disciplina, en tanto que exponen a los individuos al trato con colegas deuna gama más amplia de disciplinas de toda la organización.

e) Influencia sobre el resultado final de la organización

Cada configuración ofrece sus propias ventajas.Los agrupamientos funcionales son la forma más eficaz de crear productos de bajo costo através de la producción industrial.Los agrupamientos por actividad crean especialistas y áreas relativamente grandes de

excelencia funcional o disciplinaria.Los agrupamientos por producción facilitan la integración de varias funciones y disciplinas enel desarrollo y distribución de los productos.Además el agrupamiento por usuario permite a la organización atender mejor las necesidadesde sus Clientes y ayuda a trascender los límites funcionales clásicos.

f) Receptividad a las exigencias competitivas

Los agrupamientos basados en funciones y actividades alientan la innovación dentro de unadisciplina o de un proceso interno, pero no reconocen específicamente las necesidades delmercado.

En comparación, las organizaciones basadas en los productos y usuarios responden conmucha mayor rapidez a los cambios de mercado, pero están menos orientadas hacia losgrandes adelantos en la innovación, tanto en sus procesos funcionales como en las áreas deinvestigación básica.Las organizaciones basadas en las actividades ganan economía de escala y excelenciafuncional a costa de la integración. Estas configuraciones tienden a ser innovadoras entecnología o en funciones, pero son menos receptivas a los mercados, usuarios y Clientes.Las organizaciones basadas en la producción y los usuarios ganan la integración a costa de laespecialización. Prestan más atención a los mercados que sirven, pero son menos receptivasa los cambios fundamentales en las áreas disciplinarias o funcionales esenciales.En consecuencia, es fácil entender porqué tantas organizaciones se esfuerzan por establecer

modelos matriciales mixtos en un intento por cosechar los beneficios de las configuracionesmúltiples del agrupamiento estratégico.Sin embargo, debemos recordar que la complejidad conlleva una posible confusión, costosmás altos y un potencial más elevado de conflicto.




q Resumen de evaluación de las opciones de agrupamiento

Configuración de la Organización

Actividad(Funcional / procesos,conocimientos, tiempo)

Producción / Usuario(Producto/servicio) (Mercado, área

geográfica)

Enfoque Matricial(Producto / mercado, etc.)

Beneficios:

Compañerismo entreespecialistas técnicos.

Promueve laacumulación de un granvolumen de datos yconocimientos críticospor función / disciplina.Alta especialización

Costos reducidos

Beneficios:

Alta visibilidad de productos,servicios, mercados o geográfica.

Coordinación concentrada porproducto, servicio, mercado o áreageográfica.

Comunicación relativamentesencilla entre funciones cruzadas.

Beneficios:

Atención concentrada enobjetivos múltiples.

Coordinación yespecialización.

Costos:

Coordinación deficienteentre unidades.

Las decisiones seacumulan en la dirección

Panorama restringido dela totalidad.

Baja adaptabilidad alentorno y pobre manejodel cambio

Baja orientación alCliente.

Baja facilidad paraorientarse con laestrategia

Costos:

Duplicación de recursosPérdida de conocimientoscolectivos críticos, especializaciónpor función, disciplina.

Es difícil asignar recursosagrupados.

Buena adaptabilidad al entorno yde manejo del cambio

Alta orientación al Cliente

Alta facilidad para orientarse con laestrategia

Costos:

Conflictos intensos.Costoso de implementar ydiseñar.

Muy inestable.

Adaptabilidad alta alentorno y muy buenmanejo del cambio

Alta orientación al Cliente

Facilidad media paraorientarse con laestrategia




q Reflexiones sobre agrupamientos, conexiones, poder, influencias y política

Las decisiones de agrupamiento implican sopesar las fortalezas y debilidades relativas decada modelo y decidir cuál de ellos concuerda de manera más aproximada con lasnecesidades de la nueva estrategia de la organización.

Mientras más complejas sean la organización y la estrategia, más complejos deben sertambién los modelos de agrupamiento empleados.

Si bien el agrupamiento representa una decisión fundamental de diseño que hace a laconfiguración global de la organización, debemos recordar que es sólo la primera entre variasdecisiones a tomar y que, la clave para transformar los grupos aislados en un todo integrado radica en la coordinación que se logra a través de las conexiones estructurales necesarias para vincular las fuerzas competitivas dentro de la organización ; y en el grado de especialización que necesitan cada una de las áreas. La especialización guarda relación estrecha con las necesidades del trabajo.

Uno de los errores más comunes que se cometen consiste en concentrarse exclusivamente en los agrupamientos, sin diseñar en forma paralela nuevos procesos, requerimientos de capacitación, sistemas de evaluación de rendimiento, retribuciones, responsabilidades de los equipos y sistemas de información.

El desafío es encontrar la combinación justa que permita, sin caer en mayores costos yadministración, responder rápidamente a los cambios externos y que facilite la ejecución diariade decisiones para el logro de los objetivos planteados.

Es esencial tener en cuenta que las organizaciones, en el análisis final, son sistemas sociales ypolíticos con patrones complejos de poder e influencia . En consecuencia, las decisiones deagrupamiento invariablemente conllevan una carga emocional.Los responsables que participan en la toma de estas decisiones, deben comprender quecualquier cambio en los agrupamientos desencadenará algún tipo de respuesta de laestructura social de la organización que pueden provocar la resistencia al cambio.Los Gerentes exitosos siempre toman en cuenta las restricciones sociales impuestas por lacultura informal, así como los objetivos estratégicos y las necesidades de trabajo y deespecialización, cuando evalúan el efecto de cualquier posible ó nuevo diseño deagrupamiento.

En los niveles superiores de la organización, las decisiones de agrupamiento también ejercen un efecto directo en el poder, la influencia y las oportunidades profesionales de los altos ejecutivos.

En ocasiones es porque la nueva forma de la organización requiere gente que posea una

combinación de experiencia, perspectivas y aptitudes que sólo pueden encontrarse reclutandopersonal fuera de la organización, e incluso a veces fuera de la industria. En algunos casos, lareorganización supone implícitamente el repudio a la forma como las cosas se dirigían en elpasado, por lo que no es probable que las personas que administraron la estructura anteriorsean capaces, de repente, de revertir los valores, las creencias, y los modelos decomportamiento que en su momento les aseguraron puestos altos y muy bien remunerados.

Si se toma en cuenta que este patrón es muy común, no es de extrañar que las reestructuraciones se consideren, en todas las organizaciones, como experiencias intensamente políticas.




q Nuevos diseños y agrupamientos

ü Organización en red = Tercerización (outsourcing)

Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa losprocesos esenciales y críticos (núcleo central=core ) para el negocio de la Cía, y tercerizan(outsourcing) el resto delegando la función en empresas especialistas en el área formandoalianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener elenfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar dedominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugarestán contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor.Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importantecomo administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos,capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizannuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core

competences".Harvard Business Review. 2002Como ejemplo tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución enempresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo que tercerizan suproducción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, pero mantienen lainvestigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones.Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" ydejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremode esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda.Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleadosy nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata aempresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los

productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantesde ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).

El secreto del éxito en este modelo es la adecuada elección de los aliados estratégicos. Estasorganizaciones ejercen el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitariacontra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada, contra otrascadenas de valores existentes en el mercado.

ü Centros de servicio compartidos

En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de

los centros de servicio compartidos.En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio,como por ejemplo:

• Control de Gestión, Cuentas a cobrar.• Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.• Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.• Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc.

Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes.La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto decentralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que lasdiferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno y no hacia la

corporación que sería el caso de una centralización.




q Conexiones estructurales formales: opcionesPara vincular y coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales existen variosmecanismos formales de conexión, que le dan volumen a la superestructura:

I. Jerarquía (3°concepto básico de organización)

Es la forma más obvia de conexión estructural y consecuencia directa de las decisiones deagrupamiento. La jerarquía formal es la conexión estructural que más predomina y la mássencilla. En realidad, está siempre presente en toda organización existente, no importa como seagrupe sus departamentos.

Esta cadena es escalar (puede tener varios niveles) y habitualmente respeta el principioclásico de administración, denominado ‘ unidad de mando’ : Para cada función debe existir un solo jefe y un solo programa de acción, lo cual implica el mecanismo de coordinación de supervisión directa

En una empresa, la conexión estructural y, por ende, la coordinación entre las personas de unmismo nivel se logra a través de un jefe común que: canaliza la información, toma lasdecisiones y asume la responsabilidad por los resultados propios del área, controla el tipo ycantidad de información que circula entre los grupos y arbitra en los conflictos laborales delárea.El comportamiento concentrado, sostenido y consistente del Gerente dirige (bajo el principiode ‘unidad de mando’ ) y establece el entorno propicio para la coordinación efectiva entre losgrupos organizacionales.

Cuando existe un número pequeño de subordinados por cada jefe tenemos una pirámidealargada porque aumenta la cantidad de niveles entre el ápice y el núcleo de operaciones.Existe mayor comando y control pero alarga la estructura con los consiguiente problemas deinformación y comunicación. Es una estructura centralizada en su circuito de información, el

control y toma de decisiones.




Unidad “A”

Un consenso actual, es que las jerarquías alargadas (muchos niveles) pueden ser una barreraen la toma de decisiones rápidas que exige el entorno cambiante.

En la pirámide achatada se disminuye la cantidad de personas, especialmente en los mandosmedios, y se reducen los niveles. Se hace más rápida la comunicación. Son estructuras más

descentralizadas (mayor empowerment), con cultura de cooperación. Uno de los ejemplos quemás ha recorrido el mundo en su momento fue la diferencia de niveles existentes entre Toyota(5) y Ford (más de 30), lo que llevó esta última a profundas reestructuraciones para eliminarniveles.

Como vemos, la jerarquía es una conexión estructural limitada, pues el entornomacroeconómico con crisis cambiantes obliga a los gerentes a reorientar las estrategias en elmediano y largo plazo en paralelo con la toma de decisiones de contingencia. Estassituaciones conjuntas pueden sobrecargar el trabajo de un gerente. Cuando esto ocurre,existe la posibilidad de usar otras conexiones estructurales para completar la función delgerente como integrador.

II. Posiciones de enlace: Cuando dos unidades necesitan comunicarse con frecuencia,suele crearse un puesto de enlace para encauzar las comunicaciones directamente, sin tenerque recurrir a las vías verticales.

Aunque la gente que cumple estas funciones de articulación es responsable de una mayorcoordinación y de los flujos de información entre unidades, rara vez tiene la autoridad paraimponer sus decisiones a los demás.

La función de enlace tiende a fomentar la adaptación mutua entre unidades, y no es por logeneral una responsabilidad de tiempo completo, sino que más bien se realiza encombinación con otras actividades propias del área en que se desempeña.

Podemos citar los siguientes ejemplos:ü Un miembro del departamento de ingeniería está físicamente establecido en el sector

fabricación.ü Enlace entre Marketing y Producciónü Ingeniero situado entre Compras e Ingeniería.

III. Comités o grupo de unidades cruzadas: estos son grupos diseñados para enfocar laatención de la Cía hacia los Clientes, productos, mercados, o problemas específicos. Losrepresentantes de cada grupo de trabajo relacionado se reúnen, ya sea de manerapermanente o según a necesidad.

GERENTE

Unidad “B”X X




Unidad BUnidad A

Comitéó Grupode Trabajo

Cuando la organización institucionaliza estas “reuniones” nombrando formalmente a susparticipantes y estableciendo su periodicidad puede decirse que se integran a la estructuraformal. Se acostumbra llamarlos “Comités”.

El Comité es un órgano colegiado, lo que significa que su accionar se guía por un reglamento

interno, y puede estar encargado de tomar decisiones o de brindar asesoramiento. Surge asíel primer criterio de calificación, en comités ejecutivos o consultivos, según participen o no dela toma de decisiones.

Otra clasificación divide los comités en grupos de trabajo (“task forces”) y comitéspermanentes; la diferencia radica en que mientras los comités permanentes son estables(ejemplo son los comités de calidad) y están incorporados a la organización, los grupos detrabajo se reúnen para cumplir una determinada función y luego se disuelven.

En comparación con las posiciones de enlace, los grupos o comités ofrecen un foro másamplio para coordinar, intercambiar información y resolver los conflictos entre las unidades detrabajo.

Dentro de las ventajas de los comités mencionamos el aprovechamiento de experiencias yconocimientos interdisciplinarios, el equilibrio de opiniones y apreciaciones del grupo y el

desarrollo de más alternativas durante el proceso decisorio, que además evitan delegardemasiada autoridad en un solo hombre.

Dentro de las desventajas podemos mencionar que es costoso por el tiempo que insume, esdifícil llegar a acuerdos sin conflictos, a veces tienden a ser indecisos u otras un miembro concarisma puede llegar a influir sobre los demás imponiendo sus opiniones; la responsabilidadaparece fragmentada.

IV. Posiciones integradoras. En las situaciones que requieren decisiones que afectarána varios grupos, las posiciones de enlace o comités tal vez no basten.No es posible que una persona se sienta responsable del trabajo colectivo, o puede ser que el

gerente responsable de los grupos o comités no tenga el tiempo o ‘la expertise ‘ para arbitraren las diferencias.

Ante la necesidad de resolver los problemas con la prontitud que las circunstancias exigen ycon la adecuada perspectiva de un gerente general, las organizaciones designan a unapersona para que actúa como integrador.

La persona que así actúa es responsable de tomar el punto de vista de la gerencia generalpara ayudar a los grupos de trabajo múltiples a realizar una tarea conjunta, como un productoo proyecto específico. Los integradores tienen la responsabilidad formal de lograr lacoordinación entre la organización.




Este tipo de conexión estructural es muy utilizado en las organizaciones funcionales ogeográficas que también tienen que concentrarse en el desarrollo de productos específicos.

La autoridad formal del directivo integrador comprende algunos aspectos referidos a la tomade decisiones de algún departamento, pero no se extiende a la autoridad formal sobre elpersonal de cada departamento, pues eso lo convertiría en un gerente de línea en lugar deintegrador.

Debido a esa relación discontinua con los integrantes de su equipo, los integradores tienenque depender de su experiencia, aptitudes interpersonales, habilidad para trabajar en equipo ycapacidad para solucionar conflictos, a fin de influir positivamente en el compromiso y losesfuerzos de los miembros de los equipos. Deben poseer cualidades de liderazgo de equiposy un muy buen conocimiento de la cultura existente.

Ejemplos:ü Responsables o Gerentes de líneas de productos o marcas (“Product or Brand

Managers” ) que supervisan la elaboración y comercialización de determinadosproductos o marcas.

ü Responsables de Higiene, seguridad o cuestiones ambientales; y quesupervisan el tema en todas las áreas de la empresa.

ü Gerentes de proyecto en empresas de investigación.

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q Evaluación de las conexiones estructurales

La clave para tomar decisiones eficaces respecto a las conexiones estructurales a aplicar enel diseño de la organización, es elegir las estructuras formales que resulten más consistentescon la interdependencia relacionada con el trabajo de los grupos que se vincularán. Losgerentes eligen conexiones estructurales para enfrentar este tipo de incertidumbre.En términos generales, las formas principales de conexión estructural pueden evaluarse enfunción de las siguientes dimensiones:

1) El costo, en términos tanto de dinero como de los recursos, asociado con cadaprocedimiento difiere mucho. Mientras más personas, sistemas y procedimientos esténinvolucrados, más costosa será la conexión estructural elegida.

2) Los procedimientos formales de conexión también difieren en el grado que dependen de laorganización informal. Mientras que la jerarquía y algunas posiciones de enlace se asientanen la organización formal, los grupos de unidades cruzadas y las posiciones integradorasdependen en gran medida de una organización informal saludableLas conexiones integradoras funcionan sólo en las organizaciones cuyos valores, creenciasy prácticas permiten la resolución abierta de los conflictos, colaboración constante yrelaciones ambiguas.

3) Las capacidades de procesamiento de la información de las diversas conexionesestructurales varían en forma significativa. Las posiciones integradoras, los grupos detrabajo especiales y los de unidades cruzadas no sólo identifican los aspectos que requi erenatención, sino también congregan el número correcto de personas de las diferentesunidades para coordinar y completar un trabajo.

ConexionesCosto

Dependencia dela organización

Informal

Capacidad deprocesamiento de

la informaciónJerarquía

Grupo de Enlace

Comité o Grupo deunidades cruzadas

Funcionesintegradoras

Bajo

Alto

Baja

Alta

Baja

Alta

Por último, a medida que la interdependencia del trabajo varía con el tiempo y las estrategias,también la selección de la conexión estructural debería cambiar.




q La interdependencia de tareas como base para diseñar las conexionesestructurales

En esencia, las conexiones estructurales implican el diseño de las estructuras y procesosformales para vincular operaciones relacionadas que han sido divididas por el agrupamiento

estratégico; como dijimos le dan volumen al esqueleto de la superestructura.Estas conexiones son los mecanismos o dispositivos de enlace necesarios para estimular loscontactos entre las personas y así coordinar el trabajo de modo tal que la compañía funcionecomo una empresa integrada.Aunque las consideraciones sobre la estrategia son las que impulsan las decisiones deagrupamiento, la base para las decisiones sobre las conexiones estructurales está arraigada enel concepto de la interdependencia de las tareas.Diferentes grados de interdependencia de las tareas entre los grupos exigen distintos tipos deconexiones estructurales formales; el objetivo es diseñar los mecanismos que permitan a cadagrupo recibir de los demás la información que necesitan para llevar acabo su trabajo y cumplircon los objetivos. La clave radica en definir que mecanismos son esenciales, sin recargar la

organización.q La interdependencia del trabajo y sus variantes Como dijimos, el hilo conceptual que corre a través del flujo de trabajo, las conexionesdisciplinarias estructurales y las necesidades del trabajo en condiciones de incertidumbre, es la interdependencia relacionada con el trabajo.Mientras mayor sea la interdependencia de las tareas, más grande será la necesidad decoordinación y capacidad para resolver los problemas de manera conjunta. Mientras más altosea el grado de interdependencia, las conexiones estructurales formales deberán ser máscomplejas para manejar la incertidumbre relacionada con el trabajo. Por otro lado, los gruposcon interdependencia mínima tienen menor necesidad de coordinación y capacidad de

resolución conjunta de problemas y, por lo tanto, requieren conexiones formales mucho mássencillas.Formas de interdependencia del trabajo




a) Interdependencia agrupada de tareas

Considérese el caso de sucursales bancarias distribuidas en una ciudad. Las operaciones deuna sucursal son muy independientes de las demás, salvo por el tema que comparten los

recursos de tecnología informática, la publicidad y mercadotecnia. Es el mismo caso deempresas diversificadas con nichos de marcado-productos completamente diferentes, y quese manejan en forma totalmente independiente, salvo el caso que comparten los recursos dela empresa como el personal y la tecnología.

Ambos ejemplos ilustran lo que se llama interdependencia agrupada, que se caracteriza porunidades relativamente independientes de la misma organización, que comparten ciertosrecursos escasos. En estas situaciones existe sólo una necesidad restringida de coordinacióny conexiones estructurales.

b) Interdependencia secuencial

Ahora pensemos en las actividades que se realizan en las oficinas de clearing de un banco,donde los cheques pasan por una serie de departamentos antes de salir de la institución. Otroejemplo es el antiguo caso de las empresas manufactureras con procesos tradicionales detrabajo, donde al descubrir algo con potencial de aplicación se pasa a la División de desarrollode Productos, que a su vez transforma la tecnología en un producto y luego lo pasa afabricación, quien a su vez idea como fabricarlo. Una vez que lo tiene resuelto y enfabricación, le informa al área de ventas para que lo oferte a los Clientes.Como se ilustra con los ejemplos, cada unidad de trabajo debe interaccionar en formaestrecha con la inmediata anterior y posterior en la secuencia ordenada requerida paraejecutar un proceso específico de trabajo.

Las unidades con interdependencia secuencial se enfrentan a un mayor grado y variedad denecesidades de coordinación y solución de problemas que las que tienen interdependenciaagrupada, puesto que requieren una mucho mayor coordinación y sincronización para que losflujos de trabajo logren llevarse a cabo sin interrupciones ni contratiempos; cada unidad detrabajo depende de las tareas de las unidades que le preceden.

c) Interdependencia recíproca

Si las condiciones del entorno cambian para la empresa manufacturera antedicha, porintensificación de la competencia, pérdida de liderazgo tecnológico, exigencias de los Clientes,

entonces el desarrollo de productos, fabricación y mercadotecnia tiene que cambiar. En lugarde estar desarrollando productos en un confortable aislamiento, la División de Desarrollo debeestar en contacto permanente con el personal de mercadotecnia o ventas para entender lasdemandas de los Clientes, las que a su vez varían constantemente.También necesita saber qué productos ofrecen los competidores y a qué precios, para trabajarcon fabricación y ver si es posible producir el nuevo producto a un costo razonable ycompetitivo.En virtud de la naturaleza dinámica del mercado el intercambio de información interna debeser continuo. Cada área o División funcional tiene que estar en estrecho contacto con lasdemás para garantizar la síntesis de consideraciones de mercado, tecnológicas y deproducción.




La interdependencia recíproca impone necesidades considerables de coordinación y soluciónde problemas entre las unidades; ninguna unidad por sí sola puede realizar su tarea sin lacolaboración activa de todas las demás.

ü Conclusiones

Los tipos de interdependencia agrupada, secuencial y recíproca representan nivelesprogresivamente más altos de interdependencia relacionada con el trabajo. Lainterdependencia recíproca requiere costos más elevados de coordinación y mayorcomplejidad que la secuencial, la que a su vez necesita mayor coordinación que lainterdependencia agrupada.

Aparte de los flujos de trabajo normales, hay ocasiones en que las organizacionesexperimentan situaciones caracterizadas por niveles anormalmente elevados deinterdependencia de las tareas; estas incluyen los casos de excepción, crisis, proyectos decorto plazo y esfuerzos particulares dirigidos a resolver problemas importantes, que requierenla participación de toda la organización. Estas son condiciones en las que las unidades quepor lo general no agrupan sus recursos, de pronto tienen que trabajar conjuntamente encoordinación mucho más estrecha.

Por último, independientemente de las consideraciones sobre los flujos de trabajo, losprofesionales deben mantener contactos que traspasen la organización, a fin de no perdercontacto con los últimos adelantos en sus campos respectivos. Mientras más acelerada sea lavelocidad del cambio en la disciplina específica, mayor necesidad habrá de interdependencia.

Ya sea que estén impulsados por los flujos de trabajo, crisis o necesidad de colaboración

externa, los diferentes grados de interdependencia relacionada con el trabajo imponendistintos requisitos de procesamiento de la información.

De la misma manera que los modelos de agrupamiento varían de un nivel de la organización aotro, así también los patrones de interdependencia relacionada con el trabajo varían en toda laempresa.




• CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos

Poco después de tomar el control de SMH, Nicholas Hayek había definido con claridad suestrategia competitiva: su empresa combinaría la “reputación suiza de la excelencia” con

nuevas técnicas de producción, tecnológicamente innovadoras y con el foco en líneas deproductos únicos ( “core” del Negocio: artículos de moda o joyas), que serían delineados conprecisión para competir en todo el espectro de la industria relojera mundial.

Para lograrlo, antes de todo, centralizó el desarrollo de productos y su fabricación. Alcombinar en una sola las más de 100 operaciones pequeñas e ineficaces de fabricación yarmado, de inmediato obtuvo grandes economías de escala.

Luego de eso, introdujo tecnología de vanguardia y novedosa con el uso de nuevos materialesgracias a alianzas estratégicas con empresas especialistas en el desarrollo y uso de plásticos.Una de las plantas de SMH produce a diario, en la actualidad, 35 mil relojes Swatch y

millones de componentes sin que prácticamente intervenga gente en el proceso. Juntas, laproducción industrial y la nueva tecnología redujeron drásticamente los costos de producción.

Al mismo tiempo, las funciones de mercadotecnia, ventas y distribución se descentralizaronpor completo, se reorganizaron según las líneas de productos y se les asignaron gerentesmundiales de productos.

Además, se nombró un Director General nacional en todos los países en los que vendíarelojes para conservar y fortalecer sus relaciones locales con los Clientes.

El resultado, para emplear nuestros términos de agrupamiento, fue una organización funcional

(en términos de desarrollo de productos y fabricación) junto con una matriz dual: unagrupamiento par producción basado en las líneas de productos y un agrupamiento porusuarios basado en las áreas geográficas.

Lograr que ese tipo de estructura compleja funcionara con eficacia exigió una verdaderarevolución cultural dentro de SMH, mientras una mezcolanza de feudos rivales se conformabaen una operación global que dependía en su totalidad de la disposición y la capacidad de susgerentes para negociar y cooperar a través de demarcaciones de funciones, productos y áreasgeográficas.

También vale la pena observar que, en el curso de la reestructuración de la compañía y

transformación de su cultura, Hayek se vio obligado a remplazar, poco a poco, a todos losintegrantes del equipo ejecutivo original.




q Conexiones estructurales por medio de los Procesos, los Sistemasy la Organización Informal. (4°concepto básico de organización)

Hasta ahora hemos visto el análisis de los procedimientos de conexión estructural basados enlas estructuras formales, posiciones y jerarquías de cualquier organización o grupo de trabajo.Sin embargo, cuando definimos los términos básicos de la organización formal mencionamosa los procesos y los sistemas como elementos vitales para coordinar las actividades y permitira la gente articular sus esfuerzos para traducirlos en un trabajo productivo y con valoragregado para el Cliente.Usamos el término procesos para describir los flujos y secuencias ordenados de esfuerzosde colaboración hechos por grupos e individuos, en varios niveles organizacionales, y amenudo a través de los límites departamentales, que se llevan a cabo para alcanzar unobjetivo común.Usamos el término sistemas para referirnos a los procedimientos que usan tecnologíahumana o física para permitir a los individuos y a los grupos ejecutar el trabajo requerido porun proceso particular. En la práctica, los procesos y los sistemas complementan, con frecuencia, las funciones yestructuras jerárquicas formales con sus conexiones estructurales. En algunos casos, y hastacierto punto, pueden remplazarlas. También hemos hablado de la organización informal, como uno de los cuatro componentesde la organización (junto al trabajo, la gente y la organización formal), a la que definimos comolos enlaces sociales entre distintos miembros movidos por sentimientos e interesespersonales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiadofluidos para ceñirse exclusivamente a éstos. La organización informal mejora la comunicaciónde la organización y es, en definitiva, un mecanismo de coordinación.

Agrupamientos(departamentalización)

onex onesestructurales

formales

Organización

informal

Procesos ySistemas

Conexiones informales




q Los procesos con sus flujos

En la figura siguiente, tenemos la visión de la organización como una red de procesos estratégicos, de negocio y de apoyo, con sus flujos regulados :

a) flujos regulados del trabajo de producción a través del núcleo operativo (flujo de trabajotransversal).b) flujos regulados de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para

controlar el núcleo operativo (flechas descendentes).c) flujos regulados de información de retroalimentación, apoyada en los resultados (flechas

ascendentes).d) fluj os regulados de información y asesoramiento (flechas horizontales) llegando desde las

áreas staff para asesorar (procesos de apoyo) a la línea en la toma de decisiones.

Como vemos, es una visión de la organización compatible con la tradicional de autoridad y jerarquía, pero con el agregado de un mayor énfasis (por medio de los procesos y sus flujos

regulados) en la interdependencia recíproca de las tareas.

Todos estos flujos conforman el sistema nervioso central de la organización.

q Sistemas

Es importante observar que cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas,

por ejemplo: sistemas de comunicación, de producción, de retribución, selección ycapacitación de personal, de informática (E.R.P.).Los procesos y sistemas están unidos biunívocamente , ya que en términos generales losprocesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.

El proceso de planeación y control del presupuesto, por ejemplo, no sirve de nada sin elsistema apropiado de información gerencial que permita identificar, recopilar, procesar yproducir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria. En cada nivel, laintegración homogénea de los procesos y sistemas desempeña su función para determinar lacapacidad de la organización para coordinar el trabajo.




Los sistemas de retribución a los RR.H.H., en particular, se encuentran entre los procesos deapoyo más poderosos para reforzar las conexiones estructurales a través de toda laorganización, ya que motivan el comportamiento requerido e influyen seriamente sobre lamotivación del personal. Es natural que prestemos atención a los criterios de desempeñosobre los que se nos evalúa y retribuye.

En consecuencia debe haber un alto grado de consistencia entre las conexiones estructurales ylos esquemas de retribución; de otra manera, la organización estará enviando señalesconflictivas, que sólo provocan confusión, frustración y desempeño inadecuado.

Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al área de fabricación con baseen los márgenes brutos; en tanto el área de ventas recibe recompensas por el volumen deventas. Por supuesto que Ventas hará todo lo posible para aumentar el volumen de ventas,como ser concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupará del posible riesgode cobro de esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce elmargen y por ende el área de facturación y el área de cobranzas se perjudican.

Por otro lado, el área de fabricación tratará de simplificar tantos detalles como sea posiblepara bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar características que los Clientesvaloran y eso reduce el monto de ventas.Impulsados así por esquemas contradictorios de retribución, las áreas de una empresaterminan trabajando a favor de propósitos opuestos.No hay ninguna serie de procedimientos de conexión estructural que supere estos esquemasde retribución absolutamente conflictivos.

q Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas

Desde el punto de vista de la arquitectura organizacional, los responsables del diseño

organizacional necesitan retroceder en su punto de observación para lograr ver todo elpanorama ‘del bosque’, y evaluar la importancia de los procesos de acuerdo al punto de vistade las tres categorías: estratégico, negocio de la empresa y apoyo administrativo.

Ellos necesitan examinar todo el panorama, a la luz de estos dos aspectos:

1. ¿ Hasta qué punto afectará el nuevo diseño a los procesos existentes? Algunos procesos continuarán siendo válidos, en tanto que otros resultarán obsoletos. Esposible que algunos procesos sigan siendo necesarios, pero no son viables en suconfiguración actual y necesitan una reingeniería en función de la nueva estrategia.

2. ¿ Qué procesos nuevos se necesitarán para conectar estructuralmente esos agrupamientos reconfigurados? En función de los nuevos modelos de agrupamientointroducidos por el rediseño.

En resumen, cuando los responsables del diseño estudian la nueva organización y lasnecesidades de articulación, es preciso que piensen más allá de las ideas tradicionales de las jerarquías y las estructuras formales, y exploren cabalmente las alternativas de procesos paraconformar una organización flexible con una ‘cadena de valor’ real para el cliente.

Nota: Ver proceso global para el diseño de organización competitivas




q La organización informal: procesos informales de conexión estructural

Desde las experiencias de Elton Mayo en Hawthorne, quedó evidenciado que lasorganizaciones funcionan de manera mucho más compleja que lo visto hasta ahora, y queexiste una considerable actividad social por fuera de la organización formal y de los procesos

con sus flujos regulados.Dentro de la mayoría de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculación, sonredes sociales que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales.Estas redes sociales, que impulsan a las empresas, son centros de poder carentes dereconocimiento oficial, y los canales de comunicación formal se ven complementados y hastaincluso burlados por estas fuertes redes de comunicación informal.La red de comunicación informal puede definirse como una serie de canales informalesconectados por ‘centros neurálgicos’, que son individuos situados en las encrucijadas entredistintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamenteprescindiendo de las vías formales; este sistema responde a la adaptación mutua como sumecanismo de coordinación.

Aunque no constituyen un elemento obvio del proceso formal de diseño, de todos modosconstituyen factores significativos que los diseñadores necesitan tomar en cuenta cuandopiensen en rediseñar la organización existente, intentando sacar provecho de estos procesosinformales para apalancar las interacciones formales entre personas realesSi el organigrama es la representación de la distribución de los poderes formales de laorganización, podemos decir que el mapa de la red social, esto es la distribución de suspoderes informales y sus flujos de comunicación informal, se representa en el “sociograma”

El ‘sociograma’ representa sólo una fotografía instantánea de un funcionamiento; esto sedebe al carácter cambiante de las relaciones informales.

Esta fotografía muestra desviaciones, a veces importantes, entre el organigrama y el‘sociograma’ . Entonces, es importante saber si la evidencia de tales desviaciones son deinterés para la empresa y, si lo son, los efectos concretos de tales desviaciones:ü desviaciones que muestran disfuncionalidades negativas en el sistemaü desviaciones que muestran posibilidades de mejoramiento de los procesos formales, ya

que el flujo informal soluciona problemas formales existentes.

Es mucho más dificil trazar el mapade una red que trazar unorganigrama, puesto que a diferencia

de éstos últimos, las redes socialesse automodifican. Una red social esalgo vivo que se modifica con el uso

En el ‘sociograma’ se suele marcarcon diferentes colores las relaciones‘afectivas’ de aquellas que son‘conflictivas’ , con el fin de resaltar lasdiferencias entre ambas.




1. El primer proceso informal de conexión estructural puede describirse comosocialización

La cultura de toda organización: con sus valores, creencias y normas de conducta, ayuda a laspersonas a entender cómo se espera que actúen, aun en ausencia de las estructuras yprocesos formales.

En particular en las organizaciones que tienen culturas fuertes, estos códigos universales deexpectativas de conducta desempeñan una función poderosa de coordinación que acorta lasdistancias físicas y las demarcaciones funcionales. Proporcionan un lenguaje común quepromueve la colaboración, un marco de referencia que ayuda a orientar la toma de decisionesen situaciones ambiguas, así como un conjunto de expectativas respecto a como tratar conlos empleados, compañeros, Clientes y proveedores.

2. La segunda fuente de vinculación son las relaciones informalesEn organizaciones muy grandes, que tienen instalaciones desparramadas por el mundo, lacolaboración y la toma de decisiones es infinitamente más fácil si la gente tiene cierta relaciónpersonal con los colegas con quienes tratan.

En las empresas se trata de brindar oportunidades periódicas (sesiones internas decapacitación ‘indoor’ ó seminarios externos ‘outdoor’ ) al personal para que pueda establecerlas relaciones informales que ocurren en el curso de sus trabajos.Estas relaciones informales desempeñan una importante función de articulación enprácticamente todas las organizaciones.

3. El tercer origen de conexiones informales son las funciones emergentesCon el correr de los años en la organización, ciertas personas, sin que se les pida, tienden aasumir ciertas funciones que cumplen como actividades importantes de coordinación. Estasfunciones, casi siempre informales, establecen conexiones críticas entre varios gruposformales.

Por lo general, pueden clasificarse dentro de las siguientes en cuatro categorías: 3.a) Grupo de generadores de ideas. Son las personas que, sin importarla descripción de suspuestos, poseen la inclinación y la capacidad de sintetizar creativamente las ideas ypercepciones de los distintos grupos y disciplinas. 3.b) Grupo de los paladines o campeones. Estas personas toman las ideas creativas, propias ode alguien más, y las cristalizan convenciendo a los demás de esas ideas, arriesgándose yencontrando los recursos necesarios para ‘la causa’. 3.c) Grupo de los guardianes o ampliadores de la función. Son las personas que poseen unpunto de vista global inusitado de su industria o profesión y vinculan eficazmente a suscolegas con información externa importante a la organización.

3.d) El grupo de los patrocinadores. Son altos directivos de la organización que ofrecen apoyoinformal, recursos y protección a proyectos o ideas poco comunes.

Todas estas funciones emergentes pueden ser vitales, y aunque no es posible formalizarlas, sí pueden ser alentadas y ampliadas. Sin generadores de ideas, la calidad de la colaboraciónentre unidades disminuye. Sin paladines, los esfuerzos conjuntos tienden a esfumarse en laplataforma de lanzamiento. Sin guardianes, la experiencia interna y externa se malgasta. Y sinpatrocinadores importantes, la ‘resistencia al cambio’ obstaculiza la colaboración en proyectosde innovación.




q El funcionamiento real de la organización

Ø Hasta ahora hemos visto a la organización representada como un flujo de autoridadformal, o corriente de poder formal bajando por los distintos niveles de jerarquía. Su figurarepresentativa es el organigrama, con su mayor énfasis en la supervisión directa comomecanismo de coordinación.

Ø Luego hemos visto a la organización, como un flujo de procesos y sistemas en una red de flujos regulados , con mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa.

Ø Además, hemos visto a la organización representada en un flujo de comunicacióninformal llamado sociograma , enfatizando el ajuste mutuo en su proceso decoordinación. La claridad de las dos anteriores visiones, desaparece en esta tercera.

Ø Existe otra representación de la organización, que representa a la misma como unsistema de constelaciones de trabajo; donde la gente se agrupa con sus pares (no en

relación con la jerarquía) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata condistintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido flojamentecon los otros según muestra la figura:

En la figura, vemos tres constelaciones de trabajo en su núcleo operativo, que son:fabricación, armado y distribución.

Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa, abarcando analistas ysupervisores de contacto, encargada de la programación de la producción y la administracióngeneral de la planta.Por encima hay otra constelación que incluye analistas, gerentes de línea y staff de apoyo(como investigadores).Dentro del staff de apoyo hay tres constelaciones (servicios de planta, investigación ydesarrollo, y las relaciones públicas).Finalmente, en la cima, la constelación de finanzas conecta a la alta gerencia con el personalde apoyo financiero, y la constelación de planificación de largo plazo une a los altos gerentescon los analistas superiores de la estructura.




Ø Por último, podemos ver a la organización como un sistema flexible de procesos detoma de decisiones ‘ad hoc’ .La autoridad y la comunicación no representan fines de la organización en sí mismos sinoprocesos que facilitan los dos fines fundamentales: la toma de decisiones y la producciónde bienes y servicios.

Lo que tenemos en esta superposición de la figura que sigue, es la corriente de unadecisión estratégica, desde el principio al fin.

En el punto 1, un vendedor encuentra a un Cliente, quien le sugiere una modificación a unproducto.La sugerencia, traída por el vendedor a la empresa, sube a través de los sucesivos nivelesmás altos en la jerarquía (2, 3 y 4), hasta que se toma la decisión en la cima (4) de crear unafuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones (5,6 y 6’).La administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevoproducto (7), y se procede a la implementación (8 y 9).Finalmente, el vendedor regresa al Cliente con el nuevo producto (10).




q Visión global del funcionamiento real de la organización

Hasta ahora, hemos visto cinco visiones o teorías diferentes de cómo funciona laorganización.

¿..Cuál es la correcta..?.En realidad no la es ninguna de ellas, pues cada una es una simplificación de la realidad y, sinembargo, cada una contiene una parte de la verdad.

Sólo combinándolas a todas, comenzamos a lograr una sensación de la verdadera complejidaddel funcionamiento de la organización. Con esta complejidad es que los responsables deldiseño de organizaciones deben tratar:




q Descentralización y el sistema de toma de decisiones

Como parte importante de la organización formal, aunque fuertemente influenciado por laorganización informal, se encuentra el diseño del sistema de toma de decisiones, y que

posiblemente represente el tema más confuso en la teoría organizacional de empresas.Las palabras descentralización y centralización han sido discutidas desde que se empezó aescribir sobre administración y se han usado de maneras distintas. En este trabajo,adoptaremos el enfoque que se refiere a la descentralización y a centralización como a la distribución o no distribución del poder para la toma de decisiones dentro de la organización.

Cuando todo el poder de toma de decisiones está concentrado y descansa en un solo punto de la organización -finalmente en manos de unas pocas personas- llamaremos a la estructura centralizada; en la medida en que el poder está disperso entre numerosas personas,llamaremos a la estructura descentralizada.Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización, todo lo

que disminuye su importancia es centralización

Los motivos por los cuales una organización centraliza o descentraliza su estructura tienenque ver con muchos factores, tanto internos como externos, y que impactan sobre la cuestión‘división del trabajo versus coordinación’.

La centralización es el mejor medio para asegurar la coordinación de la toma de decisiones enla organización. Todas las decisiones son tomadas por una sola persona, y luegoimplementadas a través de la supervisión directa . Se han dado otras razones para centralizarla estructura como ser que facilita una rápida reducción de personal y de costos, pero apartede la bien conocida de ‘ambición de poder’, la mayoría equivale a la necesidad de

coordinación.La descentralización se produce porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en unúnico centro, o sea por un sólo cerebro; ya sea por falta de información, por falta de tiempofísico, o falta de capacidad.La falta de tiempo físico se refiere al “recargo de información”: cuanta más información intentarecibir el cerebro, menor es la cantidad que consigue asimilar.Entonces, la transmisión de información hacia el centro y su vuelta lleva mucho tiempo (segenera el “efecto embudo”), lo que puede resultar fatal ante situaciones de cambiosconstantes o de crisis.A veces la información necesaria simplemente no puede ser enviada a ese centro, o aún

siendo informada no puede ser comprendida en toda su dimensión por diferencias geográficasy hasta culturales (falta de capacidad de comprensión).Tal vez el error más cometido en el diseño organizativo es la centralización de toma de decisiones en vista de tales limitaciones.

Distinguimos dos formas básicas de descentralización (ver Anexo Mintzberg y la Dirección):

La vertical: delegación del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarquíahasta los directivos de línea.

La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los

no directivos ( analistas de tecnoestrauctura, staff de apoyo).




Otra razón relacionada con la descentralización es que permite a la organización responderrápidamente a las condiciones locales (por adaptación al medio)

Y una última razón para la descentralización es que es un estímulo para la motivación . Lagente inteligente, creativa y que sabe pensar, requiere de espacio para maniobrar, o sea

libertad de acción para sus decisiones.(empowerment). La motivación es un factor clave en lamayoría de los cargos gerenciales.

ü Control sobre el proceso de decisiónAún dentro de un solo proceso de decisión el poder esgrimido por gente distinta puede variar,y las acciones pueden ser controladas por más personas que las que sólo hacen elecciones.El proceso de decisión puede ser representado de la siguiente manera:

SITUACIÓN >>Información >>Consejo>>Elección >>Autorización >>Ejecución >>ACCIÓN

1) Obtener información para pasar a quien toma la decisión, sin comentarios de lo quepuede hacerse.

2) Procesar esa información para presentar consejo, a quien toma la decisión acerca de loque debe hacerse.

3) Hacer la elección, es decir determinar lo que debe hacerse.4) Autorizar, en otra parte, lo que se ha determinado hacer.

5) Hacerlo, es decir, ejecutar lo que se hace en realidadEl poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre varios pasos. Su poderestá maximizado –y el proceso de decisión más centralizado - cuando él controla todos lospasos: el sólo obtiene la información, la analiza él mismo, hace él la elección sin necesitarbuscar autorización para ello, y luego la ejecuta él mismo. A medida que otros intervienen enestos pasos, él pierde poder y el proceso se vuelve más descentralizado.

Lo que importa no es el control sobre las decisiones en si, sino finalmente el control sobre las acciones - lo que la organización finalmente hace. Y las acciones pueden ser controladas por más personas que las que sólo hacen elecciones.

El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisión, desde iniciar el estimulo originalhasta poner el último clavo en la ejecución final, constituye un cierto poder sobre todo elproceso. El control sobre la información, el poder de aconsejar, el control sobre lo que sucededespués pueden también constituir poder.El derecho a autorizar una elección es, por supuesto, el derecho a bloquearla o aúncambiarla; y el derecho a ejecutar una acción frecuentemente da el poder de torcerla o aúndistorsionarla. Y así, un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla sólo el efectuar la elección .En definitiva, el control sobre efectuar las elecciones –en oposición al control sobre el procesode decisión total– no constituye necesariamente una centralización cerrada .

1) Lo quepuedehacerse

2) Lo quedebehacerse

3) Lo quese intentahacer

4) Lo quese autorizó hacer

5) Lo queen realidadse hace




Delegación: autoridad y responsabilidad ante la tarea

No se puede comprender cabalmente qué es centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones, sin hablar del proceso de delegación de autoridad y responsabilidad.

Esto es, que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al gerente o jefede cada nivel jerárquico, estableciéndose, al mismo tiempo, la autoridad correspondiente almismo.

Los gerentes y jefes deben recibir, y asumir, en cada nivel de la organización:

a) Tareas o misión: que se les encomienda y por la que deben rendir resultados.

b) Autoridad: poder o derecho de mandar, que les es delegada.

c) Responsabilidad: que se les exige para hacer que se cumplan las actividades queaseguren resultados. Esta responsabilidad no puede ser delegada hacia subalternos. La esencia de la responsabilidad es la obligación de usar la autoridad para que cada subordinado cumpla con la tarea o misión que se le ha encomendado.

ü Principios generales para una delegación efectiva

1. Se puede delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad final. El jefe o gerente queestá delegando autoridad en un subordinado mantiene la responsabilidad final de todo loque suceda en su área o gerencia; él siempre será el responsable final por las actividades

o tareas que delega.2. Se deben fijar por escrito los parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde

termina la tarea. Es conveniente fijar una franja y no una línea.

3. Establecer pautas de actuación del subordinado en la ejecución de la tarea delegada,como ser: a) consultar antes de tomar decisión, b) avanzar pero informando al superiorsobre las acciones que se van realizando y c) cumplir con el objetivo sin informar cómo serealizó.

4. Se debe establecer un sistema de control y reporte (feed-back) que, sin intervenir en lo

que realiza el subordinado, permita saber cuanto y como avanzan las actividades.Además, todo gerente debe tener presente que siempre puede ejercer el principio deauditoría, y saltar por sobre el sistema de control y reporte a fin de revisar personalmentelos procesos. Un buen dirigente elige para sí el rumbo de acción por excepción y no porregla. O sea que sólo es consultado e interviene cuando algo sale del cauce esperado.

5. Se debe mantener la facultad de revisar metas y procedimientos del proceso de tareas.

En síntesis, cuando se delega se debe conservar la responsabilidad de definir, registrar,controlar y revisar lo que se delega.




ü Fases del proceso de delegación

1) Asignación de deberes en forma clara, por parte del gerente o jefe hacia sussubordinados jerárquicos, comunicando con claridad que tarea o tareas se quierendelegar.

2) Concesión de autoridad para actuar y cumplir con las tareas delegadas.

3) Creación de la responsabilidad del subordinado ante el superior jerárquico en cuantoal cumplimiento de los deberes asignados.

Tan pronto como se delega en un subalterno alguna de las tareas o actividades rutinarias, elgerente o jefe se descarga de una parte de su trabajo; pero debe hacerse cargo de laresponsabilidad adicional de dirigir y controlar las actividades de las mismas, y de tomar lasdecisiones que aseguren el logro de los objetivos finales del área a su cargo.

Al hacer esta delegación, el gerente o jefe debe decidir en qué medida está dispuesto adelegar, junto con la actuación en las tareas, la planificación y organización de su área.Cuando se delega algo o toda la planificación y organización se está produciendo de hecho ladescentralización parcial o total, pero para poder descentralizar es muy importante poseermecanismos de retroalimentación (feed-back) y/ó reportes de control que le permitanmonitorear el avance de las actividades.

Para delegar, es necesario confiar en las capacidades y potencialidades ajenas

Aunque nadie discute la importancia de la delegación, hay en su ejecución, y con frecuencia,una resistencia intrínseca y pasiva que encuentra su origen en la problemática emocional del

gerente o jefe que delega. Porque delegar significa el otorgamiento de autoridad, o sea:renunciar a una parte de los laureles, sacrificar la indispensabilidad y obligarse al reparto delos éxitos con otras personas. En la delegación efectiva, la autoridad del gerente se convierteen la autoridad del maestro. El placer del maestro es el éxito de su alumno.

Para alcanzar la verdadera participación de las personas , en una organización orientada a lacalidad, es indispensable confiar en ellas . Esta actitud les confiere autonomía (Empowerment),en relación con las actividades que realizan.

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q Un proceso integral para el diseñode organizaciones competitivas

Si deseamos que la organización funcione bien, es necesario diseñarla para ello.

Hasta ahora hemos visto, y en detalle, la complejidad de los aspectos que se relacionan con eldiseño organizacional, complejidades reales e importantes.Estamos en condiciones ahora, bien informados, de plantear un proceso integral, paso porpaso, para enfrentar la amplia gama de decisiones relativas al diseño.En general, la secuencia completa de actividades que abarca el proceso de diseño deorganizaciones competitivas, puede separarse en cuatro etapas principales:

Etapa 1. Evaluación organizacional

El primer paso del diseño estratégico es la evaluación de la organización en gran escala y quecomienza con un eficaz relevamiento (recopilación y análisis de datos) que permitacomprender cómo funciona la organización, identificar los síntomas de desempeño deficiente yubicar donde se encuentran las ‘brechas de desempeño’ y, por último y especialmente, cómoes que afectan estas ‘brechas’ a la estrategia competitiva actual de la organización.

Tres tipos de información son cruciales en esta etapa:a) la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratégicos específicos,b) la que se refiere a la manera en que la organización funciona en realidad: cuáles son sus

insumos, cómo fluye la información, quiénes y con qué rapidez requieren la información,cuáles son los obstáculos estructurales, tecnológicos, sociales e informales que obstruyenel procesamiento de la información,

c) la identificación específica de las ‘brechas de desempeño’ entre la productividad planeaday la real e identificar los problemas relacionados que el rediseño tiene que corregir:desempeño organizacional, funcionamiento de grupos, conductas, etc.

El propósito de esta evaluación organizacional es determinar con exactitud qué áreas de lacompañía no funcionan de acuerdo a lo que se necesita (las brechas).Esta etapa deberá lograr, como conclusión de sí misma, la confirmación (‘necesidad precipitante’) ó no de proceder al rediseño organizacional.

Etapa 2. Diseño Estratégico

La segunda etapa es la formulación de un rediseño estratégico de la organización creando unmarco que guía el diseño operativo . Comprende un análisis de las necesidades generales deprocesamiento de la información y la selección de modelos globales de agrupamientos con lasconexiones estructurales necesarias.

El diseño estratégico se concentra, por lo general, en los dos primeros niveles superiores de laorganización, con un énfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas del grupoempresarial, y toma en consideración las estructuras y los procesos formales, así comoreconoce la existencia de una cultura organizacional y un entorno operativo ‘informal’.

La cuestión central es que el diseño integral empieza con el diseño estratégico, creando elmarco que guíe al diseño operativo, pero a su vez complementándose con éste, a fin de lograrque la nueva estructura resultante facilite la ejecución de las decisiones para el logro de losobjetivos estratégicos planteados.




Esta etapa de diseño estratégico comprende, en sí misma, cuatro pasos ya conocidos:

1) Establecimiento de los criterios de diseño: con base en la necesidad de implantar elcambio y el análisis preliminar de la etapa 1, se redactan los enunciados que describen loque el nuevo diseño debe lograr.

Un criterio básico es que todo diseño debe ser consecuencia de la estrategia elegida yque, además, debe impulsar la eficacia de la organización para el logro de los objetivosestratégicos.

2) Decisiones de agrupamiento: los diseñadores definen y evalúan varias opciones oalternativas de agrupamientos estratégicos de la estructura.

3) Decisiones de conexión estructural: por cada conjunto de opciones de agrupamientoque superen la etapa de evaluación, los diseñadores formulan una serie deprocedimientos de conexión ó articulación. Algunas combinaciones se consideran válidasy otras se descartan.

4) Análisis de los efectos: los diseños de agrupamientos y conexiones estructurales seevalúan desde el punto de vista de su posible congruencia con los demás componentesformales e informales de la organización. El análisis de los efectos contribuye a larecomendación y selección de un diseño definitivo. La evaluación de los efectos tambiéndebe proporcionar información para el diseño operativo siguiente y la programación de lapuesta en práctica (implantación) del nuevo diseño.

Una de las claves fundamentales para que esta etapa tenga éxito es generar una amplia gamade opciones. E l verdadero valor de esta etapa radica en el análisis a fondo de tantas alternativas como sea posible . Es esto último lo que le da riqueza al proceso.

Etapa 3. Diseño Operativo

Algunas veces el diseño estratégico simplemente reacomoda los grupos y cambia relacionesde subordinación, en esos casos el diseño operativo resulta más sencillo. Pero otras veces eldiseño estratégico reconfigura totalmente la organización.Esto requiere un diseño operativo amplio, bajando hacia los niveles inferiores nocontemplados por el diseño estratégico, con una visión horizontal y detallada de los procesosde negocio, flujos de trabajo y los sistemas de información, recursos, insumos y relaciones de jerarquía, junto a los sistemas y prácticas de RR.HH. necesarias, para transformar el nuevoorganigrama en una organización que funcione como ‘un solo cuerpo’. Ver desarrollo del Diseño Operativo

Etapa 4. Implantación

Una de las razones frecuentes por las que el rediseño fracasa es presuponer que el trabajotermina con el anuncio del nuevo diseño. En realidad, es ahí donde se inicia la parte de labormás difícil. La implantación del nuevo diseño requiere una planeación cuidadosa en términosde transiciones o etapas intermedias, supervisión estrecha y dirección constante.Ver desarrollo de Implantación del nuevo diseño




Proceso integral de diseño de organizaciones competitivas

Necesidad

precipitante

1.

Evaluaciónorganizacional

2.Selección del diseñoestratégico definitivo.

Diseño de Puestos

3.Diseño Operativo

Diseño de Puestos

.Implantación,cronogramas,

transición.

2.1- Criterios dediseño

. - ec s onesde

agrupamientos

2.3- Conexionesestructurales

2.4- An lisis delos efectos,

‘a ustes’

2.Diseño

Estratégico




Diseño Operativo

Al igual que con el diseño estratégico, los nuevos diseños en el nivel operativo handescubierto nuevas maneras de configurar procesos de trabajo y del negocio para superar losmodelos tradicionales de agrupamientos y las estructuras formales.Como dijimos anteriormente, el diseño operativo consiste en empezar con el trabajo que selleva a cabo en el nivel operativo de la organización, y hacer el rediseño trabajando de abajohacia arriba. El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor de las tareas, se definenlos procesos y sus flujos de trabajo y se crean los puestos de supervisores y personaladministrativo para facilitar el flujo de trabajo. Continua con la configuración ó rediseño de lossistemas necesarios (de información y de RR.HH.) y culmina con la definición de lasconexiones estructurales y el grado de centralización de las decisiones.

Para el diseño operativo, existen actualmente dos enfoques básicos:

q Diseño basado en ProcesosEs el más usado actualmente como base del modelo de diseño operativo.

Su énfasis está en el diseño de los procesos de trabajo, secuencia de actividadesrelacionadas que, en su conjunto, crean un producto o servicio de valor para el Cliente.Este enfoque ha logrado muy buenos resultados con grandes ahorros de tiempos muertos.

Cada vez más organizaciones, desde comienzos de 1990, empezaron a buscar las manerasde rediseñar por completo sus procesos de negocio relacionados con entregar un producto oservicio a los Clientes, en lugar de buscar mejoras continuas para seguir haciendo lo mismo.La reingeniería de procesos se enfoca en nuevas formas de diseñar los procesos para lograrmejoras espectaculares. Descarta, de hecho, mejoras de valores menores.

El proceso de diseño operativo se basa en el conocimiento de las necesidades de losprocesos interfuncionales con una visión horizontal de la empresa, de forma tal que:

1) se pueda analizar y rediseñar el sistema horizontal a fin de que cubra las exigencias delos clientes y logre las metas de la organización.2) replantear los límites de la organización (rediseñar las relaciones de dependencia deldiseño estratégico) para que favorezcan la eficacia del sistema horizontal

Veamos los Pasos del diseño operativo basado en procesos con un ejemplo

La División de Calculadoras de Casio a principios de 1980 y su ‘visión extendida’

Esta División de Casio determinó que podía lograr una ventaja competitiva clave de su velocidad en la introducción de nuevos productos.




ü Pasos del diseño operativo basado en procesos

1. Definir una estrategia clara. La estructura de la organización debe facilitar la operación dela estrategia; si una organización no tiene estrategia, cualquier estructura es buena.

La División de Casio determinó que su estrategia consistía en dominar el mercado a base de introducir una nueva calculadora cada seis meses (la media del sector era una calculadora nueva cada año y medio o dos años)

2. Documentar y analizar la realidad actual de la organización, cómo es el actual sistema,utilizando un mapa de relaciones de su cadena actual de valor. Identificar lasdesconexiones (conexiones ilógicas, repetitivas o que faltan), en especial aquellas quepuedan hacer que la organización pierda capacidad para ejecutar la estrategia.

3. Analizar el actual proceso de la Cadena de valor. Los equipos de procesos deben describirel flujo de procesos administrativos y de cliente que mayor impacto tienen sobre la

estrategia; y detectar todas las desconexiones que potencial o realmente debilitan lacompetitividad.

4. Elaborar el proceso “como debería ser”, con flujos y mediciones, de la nueva Cadena deValor. Nota: Ver artículo de Gestión de Procesos.

5. Elaborar el nuevo organigrama de la organización. Partiendo de los mapas de proceso”como debería ser” , definir los agrupamientos estratégicos, relaciones de dependencia yconexiones estructurales más razonables que maximicen la efectividad de losmacroprocesos de la cadena de valor.

La idea central es marcar unos límites para la organización que maximicen la efectividadde los procesos. No existe un método único para hacer esta delimitación, pero podemosejemplificar los siguientes criterios:ü Máxima calidad del producto y servicioü Máxima capacidad para dar respuesta a las necesidades de los Clientes (máxima

flexibilidad y mínima duración del ciclo)ü Máxima eficiencia (mínima repetición de tareas y mínimo costo)ü Máxima capacidad para desarrollar nuevos productos/servicios.

Para satisfacer estos criterios, la estructura de la organización debe tener:ü El menor numero de puntos de contacto necesarios para lograr las metas de calidad

de los procesosü Máxima proximidad entre clientes y proveedores internosü Un numero mínimo de estratos de dirección.ü Máxima claridad (pocas o ninguna, responsabilidades confusas o que se solapen)

6. Comparar los agrupamientos definidos en el punto anterior con los agrupamientos elegidosa partir del Diseño estratégico, analizando los pro y las contras de ambos diseños paraelegir la mejor alternativa posible o bien una intermedia consensuada, siempre acorde conla estrategia elegida por la empresa.En este punto lo que importa es que la estructura organizacional finalmente elegida noentorpezca ó frene ‘los procesos y los flujos de información’.Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacífica y armónicamente.




Se presenta el nuevo Mapa de relaciones (visión extendida) de Casio

Las principales casillas del nuevo organigrama de Casio eran idénticas a las elegidas por el Diseño estratégico. Sin embargo, habían cambiado de forma muy significativa el papel de cada función y el organigrama dentro de cada área funcional. Al cambiar el papel del Marketing y, al comprar en vez de fabricar los circuitos integrados, Casio pudo establecer como ventaja competitiva su proceso de introducción de nuevos productos.

7. Elaborar modelos de función para cada área departamental. Estos modelos de función seelaboraran a partir de los productos finales de cada área en los Mapas de relaciones y delos productos críticos y metas del proceso. Estos modelos deben servir para comunicar conclaridad y es su totalidad el papel de cada área funcional en la organización. Se debeasegurar que todos los productos y mediciones del proceso se vean reflejadas enresponsabilidades de las distintas funciones.

8. Elaborar modelos de actuación para cada puesto de trabajo. Utilizando el modelo dedescripción del puesto que se muestra mas adelante, identificar los productos (resultadosesperados del puesto) y objetivos o metas esperados para cada puesto de trabajo de lanueva organización.

ü Rechazos al enfoque de procesos

La mayor contra que tiene este enfoque de procesos es que adquirió la fama de ser una arma de recortes de personal, o sea despidos , lo cual ha generado la resistencia obstinada de

empleados temerosos y en todos los niveles.

La historia de ciertos fracasos de este enfoque muestra que la R.P.E. pasaba por alto que “no es posible implantar ningún rediseño duradero y fundamental sin tomar en cuenta su efecto en ‘la gente’, tanto individual como colectivamente, su motivación, su compromiso, relaciones sociales y cultura organizacional”.

Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad segúneste modelo. Lo que sí observamos es que, cada vez con más frecuencia, las personas deuna empresa pasan un % creciente de su tiempo en proyectos, respondiendo a estructuras ‘ad hoc’ que siguen el modelo de los procesos.




q Sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR)

Los STARS representan la convergencia de las nuevas ideas sobre el diseño de los procesoscon las perspectivas novedosas del enorme potencial de los equipos autodirigidos ó círculosexclusivos prácticamente independientes, y cuyos integrantes intentan tomar decisiones

adecuadas a su particular nivel jerárquico compartiendo una amplia gama deresponsabilidades y decisiones.

El enfoque sistémico, con su visión mucho más horizontal y nada vertical de las estructurasorganizativas, enfatiza la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios óinterfuncionales (‘cross’). La organización por equipos se estructura entonces horizontalmentey alrededor de los procesos críticos de la empresa y tiende a privilegiarlos por encima de lasestructuras funcionales o divisionales.

En general, una organización por equipo se efectúa para conducir y operar un proceso oproyecto determinado dentro de la organización, los STAR son un diseño que combina el

trabajo, la gente, la tecnología y la información en configuraciones que maximizan un “buenajuste” para producir un alto resultado. Ponen de relieve el ajuste interno como la clave parasatisfacer las exigencias y oportunidades externas. Los STAR son entonces un enfoquecoherente e integral hacia el diseño.

Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de interesescomunes, se comunican extensa e informalmente entre sí en grupos exclusivos, que se basanen relaciones de trabajo. Este enfoque sugiere que la red informal sigue determinadas pautas,que la relacionan con la organización formal.

La organización toda adopta la forma de un conjunto de equipos de trabajo, de círculos

exclusivos prácticamente independientes formados por individuos que intentan tomardecisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. De hecho, cada equipo de trabajo seestructura a sí mismo y se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro dela organización.

Los equipos de trabajo (también llamados ‘task-forces’ ) oscilan entre lo formal y lo informal,entre grupos que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y gruposconstituidos de manera informal al reunirse individuos de unidades distintas para formulardecisiones de cierto tipo, como podría ser el caso de un comité formado por investigadores,ingenieros, jefes de producción y de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto.

q Enfoque científico

El enfoque científico era fragmentar la tarea hasta en sus componentes más pequeños,diseñar y definir los puestos de manera tan restringida como sea posible, y luego ejercer uncontrol estricto, vertical, estructural y gerencial. Es un sistema antiguo y ya en desuso.




Comparación de los dos enfoques vigentes del diseño operativo

Los dos conceptos, el diseño de procesos del negocio y los STAR, a diferencia delenfoque científico antiguo, contienen enfoques que, en el contexto adecuado, puedenayudar de manera significativa a los gerentes que buscan diseños organizacionales

radicalmente nuevos y más enfocados al Cliente.

Diseño de Procesos(más usado actualmente)

STAR- Equipos de Trabajo Diferenciasentre ambos

1 Diseño enfocado hacia losClientes y el entorno

Diseño enfocado hacia losClientes y el entorno

no

2 Rumbo y metasclaras

Rumbo y metasclaras

no

3 Control de variaciones enel origen

Control de variaciones enel origen

no

4 Capacidad deautoconfigurarse

Capacidad deautoconfigurarse

no

5 Unidades autosuficientes ycompletas

Unidades con facultades dedecisión y autónomas

sí

6 Flujo de informaciónVariado gestionado porsistemas de información

de buena tecnología

Acceso amplio y general a lainformación

sistemas de informaciónde buena tecnología

sí

7 Puestos ampliados pero nonecesariamente enriquecidos

Puestos compartidos,enriquecidos

sí

8 Dominio del sistema

técnico

Integración de los sistemas

sociales y técnicos sí9 Dirección, estructuras,

sistemas y cultura orientadoshacia ‘procesos de

satisfacción del Cliente’

Estructura, sistemas ycultura que delegan

facultades y autoridad(empowerment)

sí

10 Prácticas de RR. HH.que delegan facultades

y autoridad

Prácticas de RR. HH.que delegan facultades

y autoridad

no




q Descripción funcional del puesto

Una vez conformada la organización desde el punto de vista del diseño estratégico y eloperativo, es necesario realizar la llamada descripción funcional (denominada tambiéndescripción del cargo) para los niveles medios y altos de la organización (gerenciales y jefesde linea, analistas staff).

Esta descripción agrupa los siguientes contenidos:

ü Datos generales y relaciones organizacionales: Titulos del puesto, nombre delocupante y localización del puesto en la estructura. Detalla además los títulos delsuperior inmediato y los puestos subordinados del titular.

ü Propósito general del puesto: describe en forma concisa el “resultado global” delpuesto y contesta a la pregunta: ¿para qué se tiene ese puesto en la organización?

ü Dimensiones del puesto: reúne los datos conceptuales y cuantitativos que permitandeterminar el alcance del puesto en términos de magnitud que el mismo impacta en laorganización. Reúne datos como personal subordinado, costo total del personal a cargo,presupuesto anual de la unidad a cargo, total de activos bajo control del titular.

ü Autoridad para la toma de decisiones: Describe el límite de autoridad conferida alpuesto, indicando que decisiones se esperan del mismo y cuáles se esperan querecomiende. Enumera entonces las decisiones esperadas del puesto y lasrecomendaciones esperadas a brindar a los superiores.

ü Relaciones del trabajo: enumera las personas, los departamentos y organizaciones conlos cuales el titular mantiene contactos más frecuentes, tanto internos como externos a laorganización, y el propósito de cada uno.

ü Principales desafios: describe los retos y escollos más importantes que el ocupante delpuesto debe enfrentar, en el desempeño de las tareas, para alcanzar los resultados

esperados del puesto.ü Principales áreas de responsabilidad: describe con verbos de acción en infinitivo lo

que el titular del puesto hace (acciones que hace), para qué lo hace (resultado final) ycómo se sabe si está logrado (formas de medir los logros). Las responsabilidades debenseguir un orden, desde la más importante a la menos importante. Estas tres columnasenumeran las acciones a realizar, el resultado final esperado y la forma de medir el logrode cada tarea.

ü Contexto: Aspectos del contexto interno y/o externo que condicionen ó incidan para ellogro de los resultados esperados del puesto.Incluye información respecto a los conocimientos, destreza y experiencia que el puestorequiere para ser desempeñado. Son los especificaciones de talento o competencias

requeridas para el cargo.

Para la empresa resulta fundamental contar con una descripción funcional por puestolaboral, tanto para elaborar la política de retribución de la Cía en función del aporte de cadapuesto a ‘los resultados’, como para tener una clara definición del puesto con las tareas y losobjetivos esperados en el caso eventual de tener que buscar en el mercado una persona paraocupar dicho puesto.

Además, al conocer las habilidades críticas (expertise), los conocimientos y grado desociabilidad requeridos para el puesto le permite entonces identificar cuál es el perfil necesario de la persona ideal para ocuparlo.




El trabajador puede realizar su tarea de dos formas, en un extremo, cumple solamente con sutrabajo, sin pensar en algo más y el control administrativo del resultado del trabajo es ejercidopor un superior. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creenciaque se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, y poreso delegan el control en un jefe ó en un analista a quien reporta el empleado.

En el otro extremo controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo. Este concepto de‘ampliación vertical de la tarea’ es muy usado en el diseño de equipos de alto rendimiento(STAR). Por ejemplo a un grupo de trabajadores se le da la responsabilidad del armado de unmotor, una sola unidad de trabajo, e incluso el poder para decidir cómo será compartido eltrabajo y cómo se llevará a cabo.

Especialización de tareas según las diversas partes de la organización

Es en el nucleo operativo donde las tareas son ‘más repetitivas’ , y por lo tanto ‘másespecializadas’ en la dimensión horizontal, aquellas que son especializadas también en ladimensión vertical son las tareas menos calificadas.

También pueden existir operarios que realicen tareas ‘más complejas’ y que mantengan uncontrol considerable sobre ellas (ejemplo: maestras diferenciales).Las ‘tareas complejas’ , especializadas horizontalmente pero no verticalmente, songeneralmente llamadas ‘profesionales’ . Es donde el trabajador mantiene el control sobre sutrabajo ( ejemplo: médicos especialistas, maestras diferenciales).Muchas de las conclusiones antedichas para el nucleo operatico pueden ser aplicadas paralas unidades destaff, tanto de apoyo como tecnocráticas.Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entreellos, en el día, que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organización.Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.Los niveles medios o inferiores tienen tareas bien circunscriptas (jefes de cuentas a pagar).

La tabla siguiente, resume las conclusiones acerca de la especialización de tareas vertical y horizontal, según las distintas partes de la organización:

Alta Baja

Alta

Tareas no calificadas(núcleo operativo yunuidades de staff)

Ciertas tareas gerenciales de nivel

medio e inferior

Baja

Tareas complejas

‘profesionales’ (núcleooperativo y unidades de staff)

Todas las demás

tareas gerenciales

Especialización Horizontal

Especialización

Vertical




ü La formalización del comportamiento

Este parámetro representa la manera de la organización de estandarizar sus procesos detrabajo y también de regular la libertad de sus miembros.

El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

• Por la posición: siendo atribuídas las especificaciones a la tarea misma, como en unadescripción de tareas.

• Por la corriente de trabajo: siendo atribuídas las especificaciones al trabajo, como enlos manuales de normas y procedimientos.

• Por reglas: todo, desde la vestimenta hasta las normas de cortesía y conducta (manualde conducta ó políticas internas).

No importa cuáles sean los medios de formalización - por tarea- por corriente de trabajo-ó por reglas- ; el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado.

El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él hacia la persona que diseña lasespecificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura.Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmentepara predecirlo y controlarlo. También lo hacen para asegurar una consistencia tecnológicaque asegure una producción eficiente al imponer los procedimientos más eficaces.Las organizaciones que confían solamente en la formalización del comportamiento para lograrla coordinación son llamadas burocracias (oficinas gubernamentales).

q Capacitación y adoctrinamiento

En primer lugar, este tercer parámetro establece las especificaciones de los requerimientospara mantener una posición en la organización (perfil del puesto). La organización puedeespecificar qué conocimientos y destrezas deben poseer los que ocupan los cargos (perfilprofesional requerido).

Luego, pueden establecerse procedimientos de reclutamiento y selección para postulantessegún los términos de esos requerimientos de posición. Alternativamente, pueden establecerhasta sus propios programas de inducción y capacitación para aplicarlos al ingreso de loscandidatos que contrata.En cualquier caso, la intención es la misma: asegurar que los que ocupen los cargosdesarrollen los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y lasdestrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por elque se obtiene respuesta adecuada a las normas organizacionales.

Ambas equivalen a la “internalización” de esquemas de comportamiento ya aceptados (esdecir estandarizados) de los trabajadores. No importa cual sea la parte de organización que sehable, la capacitación es más importante donde las tareas son más complejas puesto quese debe incorporar determinados conjuntos de conocimientos y destrezas imprescindiblespara la ejecución de las tareas. El adoctrinamiento es más importante donde los cargos sonmás críticos o bien remotos por geografía, y donde la cultura e ideología de la organización

demanda una fuerte lealtad hacia la misma.




q Implantación del nuevo diseño de la organización

Como dijimos, una de las razones más comunes de fracaso en el rediseño de organizacioneses por los errores cometidos durante la implantación.

Los rediseños estructurales siempre tienen un costo (trastornos que afectan a Clientes yempleados, perdidas de productividad, indemnizaciones, etc.) por eso jamás se los debeemprender livianamente. La estructura se modifica sólo en caso de necesidad, teniendo muyen claro los objetivos que se persiguen, y estando seguro que los beneficios esperadoscompensarán los costos del rediseño.

La implantación del cambio, incluido el nuevo diseño de la organización, debe considerarse entérminos de transiciones o pasos sucesivos.

En cualquier momento determinado, las condiciones prevalecientes en una organizaciónpueden describirse como el estado actual . En términos de nuestro modelo de congruencia, el estado actual es la configuración existente de estrategia, trabajo, gente, estructura formal y cultura informal.

El objetivo del cambio sustantivo es el avance exitoso hacia un estado futuro , una visión decómo debería funcionar la organización.

La etapa crucial intermedia, la condición de la organización después de desconectarse de suestado actual, pero antes de llegar al estado futuro, es el estado de transición (a esaestructura intermedia o de transición se la llama estructura de pase ). La mayoría de lasveces no es posible cambiar del estado inicial al deseado en un solo paso, y es necesario iramoldando la organización y su cultura a las nuevas realidades y situaciones en pasossucesivos.Entonces, el diseño de esta estructura de pase es tan importante como el del estado futuro,ambos son cruciales.

En los términos más generales, la gerencia integral y eficaz del cambio implica:q Comprender la realidad del estado actualq Articular una visión clara del estado futuroq Establecer un cronograma para cada cambio y cumplirloq Rechazar las pequeñas concesiones que reducen la efectividad del proyectoq Guiar a la organización a través del delicado período de transición.

EstadoActual

Estado deTransición

Estado futurorequerido

Un cronograma para cada cambio especifico




q Los problemas inherentes al cambio

La experiencia indica que casi siempre surgen tres problemas cuando una organizaciónatraviesa por un periodo de cambio significativo:

1) Problema 1. ‘El poder’Toda organización es un sistema político compuesto por varios individuos, grupos ycoaliciones que compiten por el poder ( es algo inherente al ser humano).Es muy probable que la gente, individual y colectivamente, emprenda actividades políticas sicree que el cambio inminente producirá un giro radical, ya sea para bien o para mal, en susposiciones relativas de poder dentro de la organización.Además los individuos y los grupos, en ocasiones, oponen resistencia política debido a que elnuevo diseño, estrategia o enfoque entra en conflicto con sus valore personales o con laimagen que ellos tienen de la organización.

q Problema 2. ‘La ansiedad’

Para los interesados, la transición del estado actual al futuro representa un viaje atemorizantedesde lo familiar a lo desconocido. Es muy natural que la gente se preocupe en demasía.¿mantendré mi condición actual?, ¿cómo será el nuevo jefe?, ¿debo rendir examen sobre mi capacidad nuevamente?, ¿en el nuevo organigrama...estará contemplada nuestra área? ¿Qué pasará conmigo?.Todas esas actitudes se reducen a una sola duda: ¿qué significa esto para mí?

Esta pregunta sintetiza lo que preocupa a toda persona cuando tiene noticias de un cambioorganizacional inminente. Mientras más tiempo se tarde en responder a esa pregunta, ymenos completa sea la respuesta, mayor será la tensión y ansiedad que la genteexperimentará.Muy pronto el comportamiento y el desempeño del trabajo empiezan a decaer. Cuando

menos, el estrés obstaculiza la capacidad de la gente para oír e integrar la información sobreel cambio inminente. De modo característico, encuentran formas sutiles y pasivas paradesarticular los nuevos procesos y procedimientos.

q Problema 3. ‘El control de la organización’ Un rediseño sustantivo altera las actividades normales y socava los sistemas de controlrutinarios de la gerencia, en especial los que se inscriben en la organización formal. Losgerentes empiezan a creer que están perdiendo el control.Conforme las metas, estructuras y gente entran en la etapa de transición, se hace cada vezmás difícil supervisar y corregir el desempeño.Además, debido a que la mayor parte de los sistemas de gerencia y control están diseñados

para mantener la estabilidad, son poco apropiados para manejar períodos de cambio. Por lotanto resulta importante que durante las transiciones, los gerentes construyan nuevosmecanismos concentrados de retroalimentación.Por último, la gerencia debe promover la retroalimentación periódica mediante la participacióndirecta de los representantes de grupos clave en la planeación, supervisión e implantación delcambio de diseño.




q Administración del cambio organizacional

La administración de la transición, en pocas palabras, requiere un énfasis inicial en comunicaruna imagen clara del estado futuro que se persigue.

A continuación, es necesario prestar mucha atención a la configuración cambiante de laorganización y, cuando haga falta, establecer procedimientos especiales para administrar elperíodo de transición.

Por último, es esencial mantener un flujo constante de retroalimentación, incluso cuando elcurso normal de los acontecimientos trastorne todos los canales de información.Son todos estos, elementos importantes a tener en cuenta durante las transiciones.

PROBLEMA TRATAMIENTO MEJORES PRÁCTICAS

PODER Administración dela dinámica política

1. Obtener el apoyo de losgrupos de poder claves.

2. Demostrar el apoyo de loslíderes a este cambio.

3. Usar símbolos4. Crear estabilidad

ANSIEDAD Motivarel comportamiento

constructivo

1. Crear o hacer aflorar lainsatisfacción con el estadoactual.

2. Obtener los niveles apropiadosde participación en laplaneación e implantación delcambio.

3. Premiar el comportamientodeseado en la transición haciael estado futuro.

4. Dar tiempo y oportunidad parasepararse del estado actual.

CONTROL Administrarla transición

1. Crear y comunicar una imagenclara del estado futuro.

2. Usar puntos deapalancamiento múltiples yconsistentes

3. Emplear herramientas detransición

4. Obtener retroalimentación(feed back) sobre el estado detransición.

5. Evaluar el éxito




q Nuevos diseños y agrupamientosü Organización en red = Tercerización (outsourcing)

Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los

procesos esenciales y críticos (núcleo central=core ) para el negocio de la Cía, y tercerizan(outsourcing) el resto, delegando la función en empresas especialistas en el área formandoalianzas estratégicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener elenfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.

El entorno competitivo esta forzando a que más empresas dejen atrás el viejo paradigma detratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes yservicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas deuna manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" seesta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.El viejo modelo de negocios que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías deescala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de

coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".Harvard Business Review. 2002 Como ejemplo tenemos a las empresas que tercerizan su logística de distribución enempresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo que tercerizan suproducción en fabricantes especializados de China o del sudeste asiático, pero mantienen lainvestigación y el diseño del producto dentro de sus organizaciones.

El secreto del éxito en este modelo es la adecuada elección de los aliados estratégicos. Estasorganizaciones ejercen el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitariacontra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada, contra otrascadenas de valores existentes en el mercado.Grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" ydejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremode esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Estaempresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados ynunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata aempresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen losproductos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantesde ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003 ).

ü Centros de servicio compartidos

En los últimos años, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a través de

los centros de servicio compartidos.En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las áreas de soporte al negocio,como por ejemplo:

• Control de Gestión, Cuentas a cobrar.• Administración y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc.• Recursos Humanos, Capacitación, Selección de personal, Sueldos, etc.• Sistemas, desarrollo de tecnologías, seguridad Informática, Procesamiento, etc.

Los beneficios en términos de ahorro de costos son muy importantes.La discusión aquí es si estos centros de servicio representan un intento encubierto decentralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que lasdiferencias son sustanciales, en especial en la orientación al Cliente Interno y no hacia la

corporación que sería el caso de una centralización.




q Organizaciones virtualesHasta hace pocos años atrás, la idea de equipos de trabajo estaba ligada a personas quecompartían no sólo un mismo objetivo, sino también un espacio y tiempo en común. Pero conla llegada de la fibra óptica, de poderosas computadoras personales y el estilo de trabajo por

proyecto, la última condición dejó de existir.Está cambiando el paradigma de las organizaciones, ya que amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación . Debido a que lainformación puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente y enubicaciones geográficas distantes, el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Losindividuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicoscon otros individuos. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos yorganizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento ("core competencies" ). Las organizaciones o individuos que no posean habilidades sobresalientes óno se pueden distinguir, serán los mayores perjudicados.

A este nuevo modelo de negocio del siglo XXI, se le llama ‘Organización Virtual’. Virtual sedefine como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organizaciónvirtual es "una red temporal de agentes independientes, que trabajan en forma interdependiente y con un propósito determinado, enlazados por tecnologías de la información y la comunicación para interactuar, compartiendo conocimientos, costos y acceso a los mercados".

Los estudios muestran que los equipos de trabajo virtuales logran ser eficaces porque, entreotras cosas, hallan el modo de hacer foco en la tarea que les da sentido. La tecnología obligaa transparentar procesos, imágenes, significados y sentidos que habitualmente quedanimplícitos ó se dan por supuesto en el cara a cara. Pero la virtualidad también plantea variosproblemas. Porque si bien es cierto que la tecnología puede disminuir y hasta eliminar lascharlas informales de café, no es menos cierto que a la distancia las relaciones se enfrían y

puede perderse el rumbo y la motivación sin un referente de carne y hueso.

La primera condición para estas nuevas células de trabajo por Internet prosperen es contarcon un líder capaz de crear conceptos claros y precisos y con habilidad para transmitirlos.

Una de las claves para poder gerenciar equipos virtuales es definir muy bien los objetivos .

La planificación es otro de los requisitos que debe reunir un líder de equipos virtuales. Hay queplanear más que en forma presencial. Se requiere de un mayor grado de organización y dedivisión de tareas. La habilidad del líder dependerá de asignar esas actividades a las personascorrectas.

Pero más allá de la planificación, lo que hace verdaderamente efectivo un ‘e- group’ es lacapacidad de adaptación de su líder. Sin duda los que mejor funcionan son aquellos capacesde repactar sus reglas si algo no funciona, con habilidad para construir nuevos consensos.

Sin duda la principal barrera que deben sortear los líderes de equipos virtuales es ‘lacomunicación’. A veces es muy difícil ejercer el 'coaching' sobre una persona con la queapenas uno se conoce y que está a miles de kilómetros. Pero no es imposible, hay que usar lacreatividad y fundamentalmente no perder de vista que se está trabajando con personas y nocon máquinas. Las nuevas teconologías sólo pueden sumar y/o ampliar las capacidadeshumanas pero nunca remplazan el poder del contacto real y humano (‘relationship’).




La organización del futuro

En su libro “ Mision Possible”, los autores Ken Blanchard y Terry Waghorn explican como sepuede mejorar el presente de una empresa y al mismo tiempo crear la empresa del futuro.

De ese libro hemos acercado esta visión, relativa a la empresa del futuro:

“.. Una vez que la empresa ha determinado en qué negocio quiere estar en el futuro,deberá reorganizar toda su estructura y adaptar su cultura

para poder alcanzar con éxito los objetivos preestablecidos..”

¿ Cómo será la organización del futuro?

En la empresa del futuro, existirán diferentes grupos:

Los líderes de la compañía Están en la parte más alta de la nave y ocupan un pequeño espacio. Su misión es comunicarla visión de la compañía a todos sus miembros y alimentar las relaciones con los Clientes, conlos proveedores y con sus posibles aliados estratégicos.

Los proveedores de talentos (antes empleados)

Se consideran dueños de su trabajo y poseen un amplio poder de decisión para solucionarproblemas para el beneficio de todos.

Los proveedores de recursos (dinero, tecnología, conocimientos, personal, etc.)

Este grupo está en la periferia de la nave, donde la gente se puede mover en dirección al lugarde la nave en que se los necesite.

Aquellos que sirven de soporte y apoyo, los gerentes (antes jefes) Los gerentes están en la parte inferior de la nave brindando su apoyo y soporte a la tripulación(empleados) ayudándolos a realizar su trabajo.



q Conclusiones finales

Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto a lavez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones ydesaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, lassoluciones no están en la tradición, es necesario inventarlas.

El punto de partida básico, es entender que las organizaciones, como invento del hombre, hanlogrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemosbuscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación a través deltrabajo con otros seres humanos.

El enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, será lo único que le permitirá a lasorganizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan loscambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tantopara la organización como para las personas y la sociedad en general.

En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial,los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar lacomplejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio.

Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas ydependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas,conscientes de que lo que realmente existen son las personas.

Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistasque generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando

las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participarrealmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entrelos que piensan y los que hacen.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y ladesconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.

Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado,l b d i bl d i

Diseño de Organizaciones Competitivas- Junio 2004

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