DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y CONTROL DE UN SISTEMA LOGISTICO BASADO EN EL MODELO DE...

8/15/2019 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y CONTROL DE UN SISTEMA LOGISTICO BASADO EN EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES EN LA EMPR…

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS

DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y CONTROL

DE UN SISTEMA LOGISTICO BASADO EN EL MODELO DESISTEMAS VIABLES EN LA EMPRESA GESA CENTRO S.A.C.

PRESENTADO POR:

HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

HUANCAYO 2016


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I. TEMA

Modelo de Sistemas Viables

II. TÍTULO

Diseño de estrategias de comunicación y control de un sistema logístico basado en el

modelo de sistemas viables en la empresa Gesa Centro S.A.C.

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Este trabajo de investigación, tiene como parte inicial y base la definición del problema a

investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificación de la

elaboración del trabajo y la hipótesis a demostrar en este. A esto se suma, la metodología

a utilizar, lo cual involucra definir el nivel, tipo y diseño de la misma. Es por ello, que el

siguiente capítulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente tesis.

3.1. Estado actual de las empresas Distribuidoras en el Mundo.

En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes diariamente.

Estas empresas producen y distribuyen más de 2.150 productos de consumo diario

en docenas de países de alrededor del mundo y facturan más de mil millones de

dólares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico, Kelloggs, Nestlé, Johnson & Johnson,

P&G, Mars, Kraft, Unilever y General Mills, son las 10 corporaciones que controlan

buena parte del mercado de consumo masivo. Aunque no lo parezca es más que

probable que en tu día a día consumas decenas de productos procedentes de las

llamadas 10 grandes, casi sin que te des cuenta.

Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir que

cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen canales de

distribución definidos para que una pasta dental o un jabón llegue a cada hogar que la

requiera. Las Empresas que producen estos productos invierten mucho dinero en los

canales de distribución, así como en la publicidad para poder vender sus productos y

tener cada vez más aceptación en el mercado por lo tanto mayor demanda. (Torrent,

2011)A continuación se muestra una infografía con las 10 empresas que controlan casi todo

lo que consumimos esta infografía está elaborada por la web Convergence Alimentaire

(convergencia alimentaria).

http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/


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Figura N°1 – Convergencia AlimentariaFuente: UnitedexplanationsElaboración: Convergence Alimentaire

En esta infografía podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en el

mercado con más de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado con más

de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado, MARS cuenta con

más de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON cuenta con más de 75 marcas,PROCTER & GAMBLE cuenta con más de 300 marcas en el mercado, KRAFT cuenta

con más de 150 marca, NESTLE cuenta con 31 marcas bajo estas distribuye 146

productos en el mercado, GENERAL MILLS cuenta con más de 100 marcas y por

ultimo tenemos a KELLOGG´S que cuenta con 65 marcas bien constituidas en el

mercado.

El mapa que muestra la organización de los pequeños sellos de productos y sus

empresas ilustra cómo un gran número de marcas nos da una falsa imagen de libertad

en la elección. Adam Smith hablaba de la mano invisible que controla el mercado. En

este artículo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeño grupo de empresarios

y que la independencia que se siente a la hora de elegir una marca de jugo o té y no

un refresco, puede pasar a un segundo plano porque se está comprando un producto

de la misma empresa, estas empresas tienen que coberturar sus productos a nivel

mundial así que estas se hacen de campañas publicitarias para poder ingresar en

nuevos mercados emergentes como es nuestro país.

A continuación, se muestra un gráfico donde podremos apreciar lo concentrado que

esta un mercado y que solo son pocas las corporaciones que tienen el control de tales

este grafico está elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent, 2011)

http://www.unitedexplanations.org/http://www.unitedexplanations.org/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.unitedexplanations.org/http://www.unitedexplanations.org/


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FIGURA N°2 – Mercado ConcentradoFuente: Revista Capital (CXI EDICION)

Elaboración: Convergence Alimentaire

En el figura N°2 podemos observar que corporación acapara más ventas en los

diversos segmentos de producción como tenemos que en el segmento de cereales el

que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooperación KELLOGG´S con un 32% del

total, En el Segmento de cuidado total podemos observar que PROCTEC & GAMBLE

es la corporación que tiene mayor porcentaje de ventas, también podemos ver que enel segmento e chocolates la empresa que tiene mayor porcentaje de ventas es Mars

con un 15.3% seguido por Mondelez Internacional con un 15%.

En las corporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden

correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la necesidad des

acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio, que se está convirtiendo en

la regla en un creciente número de industrias.

3.2. Distribuidoras en el Perú

Como podemos ver en el mundo existe muchas corporaciones que se encargan deproducir productos y para poder llegar a todos los países crean canales de distribución

http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/


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en esos canales de distribución las corporaciones crean distribuidoras en los diferentes

países para poder tener mayor cobertura. A diferencia de estas distribuidoras que son

ya de marcas reconocidas a nivel mundial, en nuestro país también se producen

productos como servicios que también necesitan ser distribuidos hasta el cliente

objetivo para eso también se crean distribuidoras. En el Perú podemos encontrar un

sin número de empresas encargadas de distribuir productos como productos de

consumo masivo, productos de limpieza, productos para el cuidado personal y de la

salud entre otros, así como servicios.

A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro país y tienen

un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabón neko lo podemos encontrar

en cualquier departamento de Perú. A este proceso se denomina cobertura las

distribuidoras brindan cobertura a los productos de empresas que solo son productoras

porque estas empresas solo se centraron en el proceso de producción y no tienencanales definidos de distribución se les es tedioso vender sus productos, pero las

distribuidoras hacen factible ese proceso.

3.3. Empresas distribuidoras en Nuestra Región

La creación de distribuidoras en nuestra región también se va dando de una manera

significativa debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte del mercado,

en la ciudad de Huancayo son cada vez más la cantidad de almacenes que tienen las

diferentes distribuidoras.

Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad conuna cantidad considerable de población (sexta área metropolitana más poblada del

Perú) y la solvencia económica de sus habitantes, la población de clase media en

Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase media es el 72% del

total de su población por lo tanto la ciudad de Huancayo cada vez es más tentativo

para la inversión de nuevas empresas entre ellas las distribuidoras de productos de

consumo masivo, limpieza, cuidado personal y cuidado de la salud

3.4. Empresa Gesa Centro S.A.C.

El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C., creada elaño 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada a la venta y

distribución de productos de limpieza personal y productos de consumo masivo. La

cobertura en distribución alcanzada a la fecha es de toda la región centro del Perú, la

empresa tiene presencia en las ciudades como: Huancavelica, La Oroya, Satipo, La

Merced, Jauja, Tarma, Junín, Yauli, Chanchamayo, Concepción y Huancayo.

Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR, TUINIES,

ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE.

Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de Procter & Gamble.


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Misión

“GESA CENTRO S.A.C” es una empresa líder en la distribución de productos

de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el servicio. Somos

competitivos, exitosos, innovadores y con calidad humana, trabajamos unidos

como un equipo comprometido para mantener y reforzar este liderazgo.

Visión

Ser una organización líder a nivel local y regional en distribución, con un

portafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad,

optimizando e innovando procesos con tecnología de punta, capaz de

adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las necesidades

de nuestros clientes.

Valores CorporativosTiendas “GESA CENTRO” S.A.C se basa en cuatro pilares internos para

mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por consecuencia

brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estos son:

a) Honestidad

• Ofrecemos productos a un precio y peso justo.

• Ofrecemos y expendemos productos de calidad.

b) Responsabilidad

• Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a las tiendasde al por menor (ventas horizontales).

• Impactamos positivamente en nuestro entorno.

• Se apertura el día de venta a la hora exacta y con todos los estantes de

ventas listo y ambientes limpios.

• Damos siempre lo mejor de nosotros y asumimos las consecuencias de

nuestros actos.

c) Trabajo en equipo

• Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.• Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones

interpersonales entre ellos.

d) Innovación

• Contamos con sistemas de venta para la atención de los clientes.

• Presentamos un área de ventas especializado: ventas en distribución y

ventas en tienda.

• Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.

• Ofrecemos artículos y accesorios para damas y caballeros de moda y decalidad.


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3.4.1. Situación actual de la Empresa GESA CENTRO SAC.

Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la empresa

cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener problemas con las

diversas actividades que realizan, los problemas se producen por la poca

comunicación y coordinación entre los trabajadores de la empresa.

Por otro lado, en la empresa podemos observar que existe poco control en sus

procesos tanto en los flujos de dinero, mercadería e información por lo que

también se observaron robos en los diversos flujos, estos diversos problemas

hacen que la empresa no siga con si crecimiento. Conversando con los dueños

de esta empresa pudimos constatar que la empresa es una de las líderes a

nivel de la región, pero ellos sienten que dejo de crecer y que la empresa cada

día se les escapa más de la mano. Otro problema que ellos manifiestan es elflujo de personal siendo uno de los mayores problemas que en este momento

se está presentando.

La empresa presenta una organización jerárquica que no tiene bien definida a

los responsables de las áreas ni las actividades que ellas deben realizar, no

existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta empresa creció desde una

bodega a lo que ahora es una distribuidora. Esta empresa está a la dirección

de la dueña quien es la que se encarga de solucionar todos los problemas que

se presentan en la empresa haciendo que este muy atareada y no aprovechelas oportunidades que el mercado le ofrece por la falta de tiempo.

La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con más de 100 empleados los

cuales solo el 3% tiene formación técnica o universitaria haciendo que la gran

parte de empleados solo se preocupen por el presente ya que tienen trabajos

operativos y no exista personal capacitado para poder asumir cargos de gestión

y organización para que la empresa pueda seguir creciendo. Una de las

observaciones que más nos sorprendió es que la empresa tiene al 98% de sus

empleados en planilla, pero aun así el personal no es estable ya que muchosrenuncian Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de

las personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su trabajo y

se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le sumamos que no

existe trabajo en equipo.

Por otro lado, podemos observar que el trabajo de control está centralizado en

los dueños de la empresa haciendo que no se pueda controlar eficientemente

las operaciones de la empresa. Otro de los problemas que tiene es que no se

cuenta con Inventarios, este es uno de los problemas que hace que no se pueda

controlar el flujo de mercadería, Se cuenta con un software que solo tiene un


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investigación hace referencia al guion de entrevista, cuestionarios y la escala de

Likert que se les ejecutó a los empleados y clientes de la organización. Es

importante que la empresa tenga conocimiento de su problemática y necesidad

institucional, ya que mediante esta competencia se puede programar

adecuadamente el diseño organizacional para la empresa “Mónica Rezabala

Rovello” que dispone de misión, visión, objetivos, estrategias y políticas, en análisis

de los ambientes internos y externos de la organización; mediante toda esta

ejecución se llega a la conclusión de que los empleados conocerán con seguridad

el funcionamiento, los propósitos y lineamientos de la empresa a la cual pertenecen

y podrán efectuarlos con mayor eficiencia y efectividad.

En la tesis la autora Implementa un diseño organizacional para la empresa

Distribuidora de Productos de Consumo Masivo “ Mónica Rezabala Rovello” con el

objetivo de optimizar la gestión administrativa de los recursos materiales y

humanos de la organización.

Su aporte en la presente investigación radica en el diseño de organizacional

presentado por la autora, ya que la gran mayoría de empresas distribuidoras

presentan una similar composición en procesos y funciones, en el diseño

presentado por la autora podemos observar los mecanismos de control y viabilidad

de una organización.

A2. Al iaga Luna Denny Fausto (2014). Ingeniería de Procesos Basados en elMSV para mejorar el control productivo en la Empresa Kjantu Collection

S.A.C. Tesis para optar el Título profesional de Ingeniero de Sistemas.

Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo. (Aliaga Luna, 2014)

El presente trabajo de investigación intitulada “Ingenier ía de Procesos basado en

el MSV para mejorar el control proceso productivo de la empresa Kjantu Collection

SAC”, se aborda la problemática de mejorar el control de los procesos productivos

mediante el diseño de un instrumento de control, que le permita autorregular su

funcionamiento y garantizar su desempeño enfocado a los objetivos de la empresa.El Modelo de Sistemas Viables es un instrumento conceptual básico de la

Cibernética Organizacional, que permite determinar los mecanismos de estabilidad

y adaptabilidad, mecanismos particulares de control, el diagnóstico y el diseño de

toda la organización. Por otra parte, la ingeniería de procesos es un mecanismo

de ingeniería enfocada a la gestión de la organización basada en procesos; su

diseño tiene la intención de optimizar los recursos de la empresa, reduciendo

costos, aumentando la calidad y proporcionar un entorno de mejora continua y de

innovación.


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Se diseña un modelo aplicativo que permita integrar de manera complementaria

ambas metodologías para analizar y enfrentar el problema central evidenciada en

el presente proyecto de investigación.

Al inicio se explora los límites del sistema mediante el estudio de perspectivas

sistémicas, seguida por la identificación de la identidad organizacional, criterio de

recursión, modelo tecnológico de procesos y el Modelo de Sistemas Viable –

Diagnostico Organizacional al primer nivel de recursión, ya que es aquí donde se

muestran los mecanismos de control que se utilizaran en la fase donde se aplica

la gestión por procesos.

Seguidamente se realiza el planteamiento de propuestas, en los cuales se

identifican los mecanismos de control que se diseñaran para lograr que los

instrumentos de control mejoren el control productivo en la organización.

Finalmente partiendo del diagnóstico se comprueba la hipótesis general el cual

menciona que es posible diseñar mediante la Ingeniería de Procesos basado en el

Modelo de Sistemas Viables, instrumentos de control para mejorar los procesos de

producción de la organización, quedando demostrado que con el uso del manual

de procesos agrupados por funciones sistémicas se reduce el nivel de errores en

las prendas fabricadas.

En la tesis el autor relata el diagnóstico de la empresa Kjantu Collection mediante

el Modelo de Sistemas Viables, con la finalidad de mejorar los canales de

coordinación y control en la organización.Estas pautas aportan a la estructura del proyecto además del análisis de estado y

situación inicial, descripción del diseño organizacional de GESA CENTRO S.A.C.

y con el análisis de resultados finales.

A3. Mil la Obregón Gloria Katherine (2013). Plan de Mejora del Almacén y

Planificación de las rutas de Transporte de una Distribuidora de Productos

de Consumo Masivo. Tesis para optar el título profesional de Ingeniería

Industrial. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima. (Milla Obregón,2013)

La gestión de almacenes y distribución física de productos terminados son dos

aspectos ampliamente estudiados en la logística. Sin embargo, muchas empresas

medianas en el Perú, específicamente en el sector de comercialización de

productos de consumo masivo, adolecen de eficiencia y buenas prácticas en los

procesos que involucran ambos aspectos.

El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal brindar un plan de mejora

integral para la gestión de los procesos logísticos de una distribuidora de productosde consumo masivo abarcando para ello problemas desde la entrada de productos



hasta su distribución a los clientes. Para lograrlo, se realizó un estudio de la

situación actual de los procesos de recepción, almacenaje, picking y despacho,

diseño de rutas y entrega de productos identificando los principales problemas. A

partir de ello y mediante la aplicación de buenas prácticas y algoritmos

matemáticos para la modelación y optimización de procesos se propone el plan de

mejora integral.

En la gestión de almacenes se propone la paletización y redistribución de las

principales líneas de productos en el almacén aplicando para ello el método

húngaro. Ello permitirá la reducción de un 9.1% en los recorridos realizados

mensualmente y una disminución de tiempos en el despacho de productos.

En la gestión de la distribución física de productos se propone, para las cuatro

zonas en estudio, dos rutas de transporte teniendo en cuenta el estudio de

clústeres o agrupación de puntos de reparto. Para ello se aplica el algoritmo de

Clarke & Wright o método del ahorro lo que permite una reducción del 25.68% de

la distancia total recorrida por ambas rutas.

Finalmente, en el proceso de reparto de productos ambas rutas son modeladas

para simular la asignación de dos o tres transportistas encontrando que solo para

la segunda ruta la inversión en un transportista adicional permite la disminución del

tiempo promedio de distribución en un 2.80% y la reducción del 7.73% de los costos

totales.

El tiempo estimado para la puesta en práctica del plan de mejora es de 4 meses yel costo estimado es de 87,193.63 Nuevos Soles.

En la tesis la autora nos presenta un plan para mejorar el sistema logístico de una

distribuidora de productos de consumo masivo dando mucho énfasis a La gestión

de almacenes, distribución física de los productos y rutas de transporte en la

distribución.

Su aporte en la presente investigación radica en la mejora integral para la gestión

de los procesos logísticos de una distribuidora desde la entrada de los productos

hasta la distribución a los clientes. A4. Taipe Castro, Robensoy Marco (2009). Diagnóst ico de la Universidad

basado en el enfoque de sistemas Viables. Caso de la UNCP. Proyecto,

Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo.

La presente investigación, al realizar un análisis profundo de la situación inicial de

la UNCP, enfoca las metodologías sistémicas a la solución del problema

encontrado.

Haciendo de ello una metodología aplicativa en cualquier organización, planteando

la complementariedad de la utilización del Modelo de Sistemas Viables de la



Cibernética Organizacional con el enfoque de procesos que se idea en el presente

proyecto.

Para ello fue necesario, diagnosticar los procesos de la universidad mediante el

Modelo de Sistema Viable de la Universidad y Diagnostico de los procesos

misionales, estratégicos y de soporte de la Universidad.

El diagnóstico fue el proceso principal de la investigación, cuya esencia se presenta

el modelo de sistema viable a modo diagnóstico de la Universidad y en base a ello

se realiza los diagnósticos de los procesos estratégicos, de los procesos

misionales y de los procesos de soporte.

Al realizar un estudio previo para realizar un diagnóstico de la organización y al

aplicar el Modelo de Sistemas Viables de la Cibernética Organizacional para dicho

fin, la investigación en mención, determina una variable en la que la estructura

organizacional utiliza su propia identidad y propósito, de forma que el diagnosticoorganizacional contemple todos los elementos y relaciones del sistema.

Su aporte radica en el modelo de análisis para el diagnóstico de la organización

usando el modelo de Sistemas Viables.

A5. Alvarez Tanaka, Raul Augusto (2009). Anál is is y Propuesta de

Implementación de Pronósticos de Gestión de Inventarios en una

Distribuidora de Productos de Consumo Masivo. Tesis para optar el título

profesional de Ingeniería Industrial. Pontif icia Universidad Católica del Perú.

Lima. (Alvarez Tanaka, 2009) En el presente trabajo se ha realizado el análisis de los procesos de gestión de

inventarios y de la planificación de las compras realizadas en una distribuidora de

productos de consumo masivo que tiene cerca de dos años funcionando.

En el poco tiempo que tiene la empresa, ha logrado crecer obteniendo como

proveedores a productoras muy importantes. A su vez, ante este rápido crecimiento

la distribuidora no ha podido elaborar procesos que le permitan planificar ni evaluar

sus operaciones ya que se centran en solucionar el día a día, lo que conlleva a que

funcione desordenadamente. La propuesta de mejora se basa en dos puntos que a su vez se complementan:

Implementar pronósticos de ventas y mejorar la gestión de los inventarios. Para el

pronóstico de ventas, se propone utilizar el método estacional multiplicativo que a

su vez utiliza el método de ajuste exponencial como input. Para el caso particular

de la distribuidora se ha considerado realizar los pronósticos en base a las ventas

semanales de manera que se ajuste a su cronograma de compras. En cuanto a la

gestión de inventarios, se propone implementar un sistema de control de

inventarios periódico para evitar tener productos sin rotación en el almacén, que a

su vez representa un costo para la empresa.



El contar con este sistema de gestión de inventarios permitirá a la empresa tener

un ahorro anual de S/. 47,261, debido a eliminar el sobre stock del inventario.

Asimismo, se han realizado otras propuestas de mejora que permitirán a la

empresa contar con procesos establecidos que vinculen a todas las áreas de

manera ordenada.

Finalmente se propone la adquisición de equipos que permitan un mejor control del

inventario y agilizar el proceso de carga de las unidades de reparto para tener un

ahorro final de S/. 84,136.

Esta investigación muestra la aplicación de la gestión de inventarios, la

planificación de las compras y la política de mantenimiento de inventarios al mínimo

posible (Just in Time).

Sus pautas aportan en el diseño del sistema logístico para la gestión de inventarios

con políticas de mantenimiento de inventarios al mínimo y de mejorar la forma derealizar las compras y negociaciones con los diferentes proveedores.

6.2. Marco Teórico

El desarrollo del presente trabajo de investigación se enmarca bajo los siguientes

conceptos de pensamiento sistémico, cibernética organizacional y términos

referentes para la comprensión del modelo de sistemas viables.

6.2.1. Pensamiento Sistémico

El pensamiento sistémico aparece formalmente a partir de loscuestionamientos que hace el biólogo Alemán Ludwig Von Bertalanffy, a

partir de los problemas de la Biología cuestiona la aplicación del método

científico ya que éste se basa en una visión mecanicista y causal, que lo

hace débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que

se dan en los sistemas vivos. Esté cuestionamiento lo llevó a plantear un

reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el

mundo, surgiendo formalmente lo que se conoce como el paradigma de

sistemas. EL concepto de pensamiento sistémico considera un sistemacomo un conjunto de elementos en interacción dinámica, se trata de un todo

que puede ser dividido en partes sin que se pierda al hacerlo sus

propiedades esenciales. Las propiedades esenciales del sistema lo son del

todo y ninguna de sus partes lo posee. Por ello al dividir y separar sus partes

estas ya no poseen las propiedades del todo del que proceden. Esto tiene

implicancias metodológicas ya que, si se pretende diseñar un nuevo

sistema o entender uno existente no se puede aplicar únicamente el enfoque

“analítico” consistente precisamente en descomponer el objeto de estudio

en partes para, la explicación del todo. Se necesita del enfoque sintético


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que se hayan establecido para ella. Esta acción se remite al término

“Cibernética”, cuya etimología conduce al término griego kybernetes, que

hacía referencia a la persona que manejaba el timón del barco con el fin de

conducirlo al lugar deseado. Esta palabra fue transformada por los romanos

en “gubernator” y ésta finalmente conduce al término “gobernador” o

“gobierno” en castellano. Por tanto, cuando se habla de “cibernético” en

realidad lo que el término significa es el “director” de la organización en el

sentido de gobernador o conductor de la misma. Así, se podría hablar de la

Cibernética como la ciencia que se ocupa del control en el sentido de

gobierno (dirección) de la organización.

Por lo que se refiere a la Cibernética Organizacional (José Pérez Ríos y

Schwaninger, 2008), ésta es uno de los enfoques sistémicos que, derivados

de la Cibernética creada por Wiener, aplica los principios relacionados con

la “Comunicación y el Control” propios de la Cibernética a las

organizaciones. A continuación, se hace un breve comentario acerca de los

componentes esenciales de la Cibernética Organizacional.

6.2.3.1. Variedad

Se refiere al grado de complejidad de un sistema (organización,

empresa, etc.), que equivale al número de estados posibles y

comportamientos actuales o potenciales que se pueden dar en una

determinada situación o problema.El concepto de variedad será utilizado para poner de manifiesto el

problema al que se enfrentan los directivos para tratar de dirigir una

organización. Para que un sistema (organización, empresa, etc.)

sea viable ha de ser capaz de hacer frente la variedad (complejidad)

del entorno en el que opera, el manejo de la complejidad es la

esencia de la actividad directiva. Controlar la situación significa ser

capaz de hacer frente a su complejidad, es decir su variedad.

6.2.3.2. Ley de Ashby (Ley de la variedad requerida)Para entender los mecanismos disponibles para abordar la

complejidad se utilizará, además del concepto de variedad antes

mencionada, de la denominada “Ley de variedad requerida” de R.

Ashby (1956). En ella se establece que “sólo la variedad destruye

(absorbe) la variedad”. Lo que básicamente quiere decir es que para

hacer frente a un determinado grado de variedad (complejidad) el

sistema (sistema regulador, una organización, o un directivo) que lo

pretenda debe ser capaz de desplegar una cantidad de variedad

equivalente.



6.2.3.3. Desdoblamiento vertical de la complejidad

Consiste en ir descomponiendo el entorno en sub-entornos o

entornos más pequeños contenidos en el entorno inicial y éstos a

su vez en otros sub-sub-entornos aún más pequeños y así

sucesivamente, de modo que a cada uno de estos sub-entornos se

van haciendo corresponder organizaciones más pequeñas dentro

de la organización inicial con el fin de que la complejidad a la que

se tengan que enfrentar estas “partes” de la empresa u organización

sea menor y de este modo más abarcable. Estas “partes” no son

fragmentos de la organización inicial, sino que deben poseer los

requisitos completos para construir unidades plenamente

operativas similares a la organización inicial sólo que con un ámbito

de actuación más limitado. A este proceso de división vertical lo

denomina Espejo (1989) “desdoblamiento de la complejidad”.

6.2.3.4. Atenuadores

Los atenuadores se encargan de reducir la variedad, es decir,

seleccionan, entre la inmensa variedad existente en el entorno,

solamente aquella que es relevante para la organización,

entendiendo por tal la relacionada con aspectos a los que el sistema

(organización) deberá hacer frente para mantener su viabilidad. Un

ejemplo de atenuador seria la selección, como mercado objetivo deuna empresa, de una única zona geográfica limitada en el espacio.

6.2.3.5. Amplificadores

Permiten amplificar la capacidad de la organización (por ejemplo,

mediante la utilización de medios publicitarios de amplia difusión)

para desplegar más capacidad frente al entorno o la capacidad de

los propios directivos de la empresa hacia la propia empresa u

organización (mediante mecanismos de delegación).

6.2.3.6. Teorema de Conant-AshbyEn este teorema derivado directamente de la Ley de Ashby se

establece que “Un buen regulador de un sistema debe ser un

modelo de ese sistema”. Si los directivos pretender regular, es decir

gobernar su organización o empresa deberán disponer de

“modelos” adecuados para ellas. La calidad de su trabajo va a estar

condicionada con la calidad de dichos modelos que, a su vez, han

de poseer la variedad requerida por el problema que estén tratando

de resolver.



6.2.3.7. Viabilidad

Se entiende por viable como la capacidad de un sistema

(organización, empresas, etc.) para mantener su existencia

independiente (sobrevivir) a lo largo del tiempo y ello pesar de los

cambios que se vayan produciendo en el entorno.

6.2.4. El Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer

Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue

diseñado por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor

chileno Raúl Espejo en la Universidad de Aston.

Este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia previa de la organización en estudio.

Es una herramienta de complejidad

Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización

Involucra la realización de identidad organizacional

Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos

(adaptación)

El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las

organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en

medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. Beer ha

desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son unconjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la

Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un

controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad

para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos

deseados. El método de diseño consta de las siguientes etapas:

Diagnóstico organizacional actual basado en el MSV: Se explica de

manera breve cómo funcionaba la empresa GESA CENTRO S.A.C.

hasta unos meses atrás identificando las deficiencias.

Establecimiento de la Identidad Organizacional: Se determina la

identidad de clase, que da origen a la organización y que la distingue

de los demás.

Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben

definir el entorno, la gestión, management así como los mecanismos

que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles

recursivos de la organización.

Diseño organizacional propuesto basado en el MSV: Se realiza el

diseño propuesto con los respectivos sistemas enfocando como deben



estos funcionar, a la vez de forma breve se explica las medidas

adoptadas por la empresa GESA CENTRO S.A.C. hasta el momento.

Funciones básicas para la viabilidad Una unidad autónoma (o el sistema

viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar

con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en práctica, Coordinación,

Control, Inteligencia y Política. Como se puede ver en el siguiente gráfico.

Figura N°4 – Diagrama del Modelo de Sistema Viable

Fuente: The Heart of Enterprise. Ed John Wiley. 1979 Elaboración: BEER, Stafford

Para utilizar el Modelo del Sistema Viable la organización debe poseer las

siguientes características:

Que el entorno sea cambiante

Que se observe desde el ámbito cibernético

Que sea viable: Organización autónoma, no dependiente de otra(s),

que no regule o apoye a otra (s).El modelo sistema viable consta de cinco funciones o subsistemas:

a. Subsistema 1: Función de Implementación

Esta función determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos

que le dan la identidad al sistema. Cada una de estas operaciones posee

sus recursos y algún grado de independencia para realizar sus tareas

(autonomía), por lo cual necesitará tener su propia organización y

responder a su medio ambiente relevante, constituyéndose en

subsistema del sistema mayor que lo contiene.Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización

“nombrar el sistema” sobre el que se va a trabajar. Se identifica la



organización más relevante a través de la definición de las principales

transformaciones que se llevan a cabo.

Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de

ver los procesos que se realizan en la organización, el problema está en

elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que,

además, recoge el verdadero sentido de la organización.

Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la

organización, actividades que se pueden clasificar como:

Actividades Tecnológicas: actividades destinadas a construir los

productos o servicios que constituyen la razón de ser de la

organización.

Actividades Reguladoras: actividades de administración y apoyo a

las actividades anteriores.A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos

categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan

dentro de la propia organización y no primarias cuando se subcontratan.

Por ejemplo: En una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para

ordenadores personales; un ejemplo de actividad tecnológica es el diseño

de estas tarjetas. Ese diseño es el que le da identidad a la organización

que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas

características y prestaciones. Se ha decidido que la labor del diseño nopuede sacarse fuera de la organización (subcontratarse) sin perder la

identidad de ésta, por eso es

una actividad primaria. Por su parte la fabricación de los circuitos

impresos sobre los que se montan las tarjetas será primaria si la

organización asume esa actividad y la realiza ella misma. Será una

actividad tecnológica, pero no primaria si de ella se encarga otra

organización.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que sedividen en administración, operación y entorno. Estas actividades

primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro

de la organización y que a su vez se podrán descomponer en otros

subsistemas modelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los

niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un

balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior,

establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes según



unos parámetros arbitrarios (tiempo, dinero, especialización), necesarios

para realizar la

actividad tecnológica. Y, además, desglosar cada actividad primaria en

varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de

complejidad.

No sería adecuado, por ejemplo, situar al mismo nivel el control de calidad

como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa. Después

de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación

que establecen la relación entre las operaciones y la administración.

b. Subsistema 2: Función de Coordinación.

Todos los sistemas de implementación están conectados

operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonomía

tienden a tomar decisiones descoordinadas. Por esto, la función de

coordinación es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y

lograr acuerdos en materias de interés común.

Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoya para estar

acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicación

horizontal en doble vía y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de

este mecanismo evita la imposición de control vertical y se estimula la

autonomía y el empoderamiento.

Entre la operación y la administración de cada actividad primaria existeun proceso de regulación de la primera, por parte de la segunda, a través

de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se

denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la

variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones.

Este centro es vital, como veremos más adelante, para garantizar la

estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación

queda completada. En el Gráfico N° 5 aparecen las operaciones

interconectadas entre sí. Esto es lógico, teniendo en cuenta que formanparte de un proceso completa.

En el ejemplo de la fabricación de las tarjetas para PC’s, es claro que

deben existir canales de comunicación entre las diferentes operaciones

para que la organización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que

representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente

independientes entre sí, por razones obvias.


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vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que

los subsistemas de implementación, por ello estas tareas son realizadas

por el sistema de control, el cual también tiene como misión entregar

información de la situación interna del sistema a la función de Políticas

que se detallará más adelante.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la

posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de

un canal alternativo de información, que permita realizar un seguimiento

adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría

constantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un

acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto

circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina

problemas.

Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de

administración, informes sobre el funcionamiento de un determinado

departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas

determinadas máquinas, etc.

Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visión más

directa y completa de lo que está sucediendo en la organización, pero no

se puede utilizar continuamente, pues perdería efectividad. Mira el

adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operación en eldía a día. Se apoya en sistemas de reportes a la administración y realiza

verificación esporádica con los niveles inferiores.

Campos de acción:

Aspectos legales y normas

Distribución de recursos

Cumplimiento de responsabilidades

Obtención de información de control

d. Subsistema 4: Función de InteligenciaLa búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la adaptación

de la organización como un todo a estas nuevas variantes, es la

responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el

medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones

problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de

la realidad interna, los mejores cursos de acción.

Además, esta función debe entregar la información referente al medio

ambiente actual y futuro a la función de políticas. Mira el afuera y el



mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del

entorno y las capacidades internas de la organización.

Funciones Típicas:

Investigación y Desarrollo

Investigación de mercados

Planeación corporativa

e. Subsistema 5: Función Política

Este sistema tiene como responsabilidad la eliminación de los posibles

desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y

control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la

organización y a su estabilidad interna, respectivamente. Estos

desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinación

ya que éste es de una lógica inferior que los sistemas en conflicto por locual el sistema de políticas debe ser capaz, por medio de la

comunicación, de coordinar y elegir las posibles respuestas a las

oportunidades y amenazas del medio.

Otro aspecto importante de señalar, es que, ante un objetivo del sistema,

cada subsistema o nivel inferior se hace partícipe de este objetivo mayor.

Además, provee claridad sobre la dirección global, los valores y

propósitos de la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones

que hayan llevado a cabo en y entre las funciones de control y planeación.

Figura N°6 – Canales Verticales de MandoFuente: Heart of Enterprise. Ed John Wiley. 1979 Elaboración: Vilcapoma Taipe, Eder

Diseña al más alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad

organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre

la administración de las diversas actividades primarias y la administración



de orden superior. Estos canales de comunicación existen efectivamente

y dependen de lo que en el Gráfico N° 6 aparece bajo el nombre de Alta

Dirección.

La interacción entre la Dirección General, por así decirlo, y la

administración de cada actividad primaria se lleva a cabo a través de tres

canales: Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y

Corporativos.

Figura N°7 – Modelo Completo del MSVFuente: The Viable Systems ModelElaboración: Raul Espejo and R. Harnden

6.2.5. Sistema Logíst ico

Es un conjunto interrelacional de recursos, procedimientos y métodos que

permiten el sostén logístico, cuyo fin principal es hacer interactuar de

manera ordenada los recursos logísticos para alcanzar de manera efectiva

los objetivos previstos.

http://www.convergencealimentaire.info/http://www.convergencealimentaire.info/



El éxito de un sistema logístico parte de la preparación de los recursos, de

las necesidades específicas para lo cual es diseñado y de la

implementación y ejecución del mismo.

6.2.5.1. Supply Chain Management

a. Definiciones

Es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones

tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo

largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con

el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada

unidad de negocio como de la cadena global.

La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e

individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la

información relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el

consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos

los procesos logísticos ligados a proveedores, plantas de

manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas

con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las

cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con

rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con

los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final.

La administración de la Cadena de Suministro consiste entonces enplanear, y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, en y entre

los componentes de la cadena.

b. Etapas básicas de la cadena de Suministros

Una de las herramientas utilizadas en la gestión de la cadena de

suministros es el modelo de referencia de operaciones conocido

como modelo SCOR, como puede verse en la figura 8, desarrollado

por el Supply Chain Council, que permite mediante la utilización de

una estructura determinada de procesos, describir cadenas desuministro utilizando un conjunto común de definiciones. Como

resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir

cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o

compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar

dichas cadenas de suministro.


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Es básicamente la función encargada de responder a las siguientes

interrogantes:

¿Qué Comprar, Producir o Distribuir?

¿Cuándo Comprar, Producir o Distribuir?

¿Cuánto Comprar, Producir o Distribuir?

¿A qué nivel elevar el inventario?

6.2.6.1. Teoría de Inventarios

Los inventarios son bienes tangibles o materias primas, cuyas

cantidades o existencias (stock) se encuentran disponibles para la

venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la

producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.

Los inventarios constituyen un elemento de amortiguación entre las

distintas etapas del proceso u operaciones comerciales con el finde obtener un funcionamiento económico y eficiente del sistema

productivo.

Los tipos de inventarios según su naturaleza pueden clasificarse

de acuerdo a la figura No9., aunque son los más conocidos estos

no son las únicas clasificaciones.

Figura N°9 – Tipos de Inventarios según su NaturalezaFuente: Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeación y Operación 5ed Elaboración: Propia

Materias primas: Son bienes de entrada que son convertidos en

productos terminados a través de un proceso de manufactura.

Productos terminados: Son bienes transformados y listos para laventa.

http://www.unitedexplanations.org/http://www.unitedexplanations.org/



Materiales en proceso: Son bienes que se encuentran en una etapa

intermedia y requieren algún trabajo adicional para convertirse en

productos terminados listos para la venta.

Componentes o suministros: Son bienes que se encuentran en una

etapa intermedia y requieren algún trabajo adicional para

convertirse en productos terminados listos para la venta

Según su función los inventarios también se pueden clasificar en:

Figura N°10 – Clasificación de Inventarios según su Función Fuente: Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeación y Operación 5ed Elaboración: Propia

Política de inventario:

La política de inventario se refiere normalmente a la cantidad de

inventario que se debe mantener, define también los

procedimientos y controles relacionados con la administración del

inventario.Aspectos que la política de inventario debe considerar:

Nivel de servicio deseado

Carácter perecedero de los inventarios u otros aspectos de

calidad

Capacidad de producción vrs demanda (si es necesario)

Restricciones logísticas de aprovisionamiento si las hubiera

(especialmente ligadas a oferta y lead time)

Capacidad financiera de la empresa (presupuesto)

El sistema de reaprovisionamiento usado y frecuencia de

revisión de los inventarios

Tratamiento de materias obsoletas o rechazadas

Características de una buena administración de inventario

Ausencia de stock out de productos terminados o shortages

en producción.

Nivel de inventario óptimo para satisfacer la demanda de losclientes

Una alta rotación de los inventarios




Indicadores de la gestión de inventarios

Rotación de inventarios.

Cobertura de Inventarios

Fill rate del inventario.

Exactitud del registro de inventario (ERI)

Costos relacionados con los inventarios

Cuanto mayor sea el nivel promedio del inventario, mayor será el

costo total de producción. En general, los costos relacionados con

el inventario comprenden los costos de artículo, costos de

colocación de los pedidos (organización del proceso), costos de

mantenimiento y costos de agotamiento (escasez) de existencias.

• Los costos del artículo se refieren al precio de compra de algún

artículo que la empresa adquiera o ésta produzca. Para bienescomprados, el precio total incluye el precio de lista, costos de

transporte y envío, impuestos, y aranceles. En caso de artículos

manufacturados, incluyen el costo de materias primas, mano de

obra y gastos de distribución. Pueden ser constantes, o se pueden

ofrecer con un descuento que depende del volumen del pedido.

• Los costos de colocación del pedido son los ocasionados por

la colocación de un pedido de artículos. Abarcan actividades de

compra, preparación de especificaciones y documentos, órdenesde compra y el envío de las mismas, seguimiento a los proveedores

e inspección de pedidos cuando llegan. Los costos de organización

del proceso son los costos de cambiar el proceso de producción de

un producto a otro.

• Los costos de mantenimiento son los gastos en que se incurre

al mantener inventarios, p. ej. alquiler, electricidad, impuestos,

pérdidas, obsolescencia, primas de seguros y costos de mano de

obra.• Los costos de agotamiento (escasez) de existencias se causan

cuando la empresa no puede satisfacer por completo el pedido de

un cliente. La compañía pierde el margen de aportación de esa

venta y puede perderlo en ventas futuras. En algunas ocasiones

debe pagarse una sanción.

6.2.6.2. Sistema de Clasificación ABC de los inventarios

La filosofía del sistema ABC radica en que muchas veces cuesta

más el control que lo que vale lo controlado. Por esta razón sugiere

clasificar según la importancia y consumo



A: Requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo

de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por

ser material importante dentro del trabajo fundamental.

Generalmente un pequeño número de elementos pertenece a este

grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base

en las solicitudes hechas por los clientes.

B: Los que no son tan necesarios como los “A”, por costos, por

utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para la realización

de pedidos debe calcularse la cantidad óptima de pedido.

C: Artículos que requieren poca inversión por ser de poca

importancia en la elaboración del producto final, requiriendo revisión

sencilla sobre las existencias, pero que serán suficientes para lo

requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable

en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que

debe mantener de existencia.

Esta clasificación se realiza de acuerdo al siguiente criterio y

gráficamente puede verse en la figura No 11.

Clase A

10% del stock representa el 65% del valor

Se requiere monitoreo frecuente

Alta exactitud del inventario Adecuado sistema de pronóstico

Clase B

20 % del stock representa el 25% del valor

Descansa en sistemas informáticos sofisticados

Stock de seguridad calculados

Clase C

70% del stock representa el 10% del valor

Sistemas sencillos de control

Ordenes esporádicas a proveedores



Figura N°11 – Clasificación ABC de los InventariosFuente: Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeación y Operación 5ed Elaboración: Propia

Esta clasificación ABC funciona para inventarios menores de 3000SKU´s, para un análisis mayor es necesario utilizar una clasificación

ABCD, donde:

Items “A”, 5% de líneas, 45% del valor

Items “B”, 10% de líneas, 30% del valor

Items “C”, 35% de líneas, 22% del valor

Items “D”, 50% de líneas, 3% del valor

6.2.6.3. Just In Time (JIT)El ideal del JIT es tener cero inventarios o acercarse mucho a no

tener inventarios. Implica una coordinación muy grande con

proveedores, en ocasiones obligándolos a que sus fábricas sean

instaladas en sus mismas zonas geográficas.

Tiene por objeto evitar pérdidas por sobreinversión en inventarios y

por obsolescencia de materias primas o refacciones y desperdicios

de materia prima. JIT es una filosofía que rige las operaciones de

una organización. Promueve el mejoramiento continuo para así

obtener la máxima eficiencia y eliminar el gasto excesivo de

cualquier forma en todas las áreas de la organización, sus

proveedores clientes.



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- Análisis de centralización y descentralización

Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que

pueden ser centralizadas dentro de la institución y las funciones que

pueden estar descentralizadas, donde es posible centralizar recursos

altamente especializados, pero descentralizar su apoyo funcional.

- Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable

En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las

observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la

investigación, identificando los sistemas con los que cuenta la

institución y los que aún no tiene.

C. Diseño del Modelo de Sistema Viable

Esta etapa está definida por establecer, cada uno de los sistemas

componentes del MSV, así mismo los mecanismos de cohesión y deadaptación:

a. Los mecanismos de cohesión: en la cual se establece la relación del

entorno con la organización y se realiza la gerencia de complejidad,

estableciendo el Sistema 1: Implementación; el Sistema 2: Coordinación

y el Sistema 3: Control.

b. Los mecanismos de adaptación: En la cual se establecen el Sistema 3

y 3*: control y auditoria, el Sistema 4: Inteligencia y el Sistema 5:

Políticas.

6.4 Marco Conceptual

• Administ ración: Es una disciplina encargada de planificar,

organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales,

comerciales, financieras y de servicios de cualquier institución, industria o

empresa.

• Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del

cual existe una organización o un sistema.

• Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de

obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una

especialidad, en cualquier nivel.

• Casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.

Cibernética: Sirve para el control de la comunicación dentro del área

administrativa.

• Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional

percibida o experimentada por los miembros de la organización, que

influye en su comportamiento.



• Cohesión: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos

reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a

ciertos valores, necesidades o funciones de carácter social.

• Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de

organizaciones y la trama de interacciones entre estas.

• Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o

intereses antagónicos que pueden llegar a chocar.

• Control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares

predeterminados; su base de acción es la información de retorno.

• Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para

facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en

proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

• Cooperación: Es el elemento esencial de la organización, y su gradovaría de persona a persona. La contribución de cada persona al logro del

objetivo común es variable y depende de las satisfacciones o

insatisfacción percibidas imaginariamente como resultado de su

cooperación

• Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger

los propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros

aunque entren en conflicto con los de la sociedad en general

• Desempeño: Complementa el trabajo de los procesos de provisión depersonal para seguir y localizar a las personas cuyas características sean

adecuadas a los negocios de la empresa.

• Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de

una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad

social mediante el suministro de productos (bienes o servicios).

• Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una

organización usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.

• Empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de

satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos

materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los

factores de producción, capital y trabajo.

• Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo

plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones

de parte de la gerencia y de recursos humanos.

• Estructura: Es el conjunto formal de dos o más elementos y que subsiste

inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la



estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o

relaciones.

• Gerencia: Es el proceso de plantación. Organización, actuación y control

de las operaciones de la organización que permita mediante la

coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar

sus objetivos de una manera eficiente.

• Gerente: Es el responsable del desempeño de sus subordinados y de su

evaluación.

• Gestión: Área que considera el diseño, operaciones y control de sistemas

organizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de

trabajo, planificación de producción, compras, petición de materiales,

gestión de existencias y control de calidad

• Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrático ydemocrático. Autocrático: toman las decisiones unilateralmente y luego las

anuncian como un trato cerrado que no admite discusión.

• Misión: Resultado de la planeación, que expresa la razón de ser y el

propósito de la empresa.

• Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en él, el

negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus destrezas, y

fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de trabajo

• Operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (órganos opartes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo

recibido (importado) por el sistema

• Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la

empresa.

• Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como

primero en una extensión o en una cosa. Base, origen, razón fundamental

sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Causa, origen

de algo.

• Procesos: Pasos para lograr las metas de la organización, utilizando

recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas.

• Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que

interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada)

datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información,

energía o materia.

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VII. JUSTIFICACIÓN

7.1 Justif icación Teórica

El presente proyecto de investigación pretende evidenciar la validez de la teoría de la

Cibernética Organizacional (Modelo de Sistemas Viables). Viabilizar una organización

es dotarla de capacidades de regulación aprendizaje, adaptación y evolución

necesitarías para garantizar su supervivencia ante los cambios que puedan producirse

en su entorno. Al aplicar este rediseño organizacional en la Empresa GESA CENTRO

S.A.C. se evita la entropía y su consecuente desorganización, así como su extinción

en el tiempo. En ese sentido, la aplicación de la cibernética organizacional en este

ámbito permite la mejora del desempeño de la cadena de aprovisionamiento de la

Empresa GESA CENTRO S.A.C.

7.2. Justificación Metodológica

El desarrollo el cual hoy en día se convive ha traído consigo relaciones impensables

en la cual la interdependencia o los enlaces de una empresa con su entorno se hace

numerables la cual conlleva a contar con herramientas adecuadas que permitan

evaluar esta complejidad (variedad), sin lugar a dudas el MSV se presenta como la

herramienta adecuada para estas situaciones.

7.3. Justificación Práctica

En la búsqueda de mejorar el desempeño de la cadena de aprovisionamiento de la

empresa GESA CENTRO S.A.C., así como reducir los tiempos de servicio, los costos

y otros, se basa la mejora de sus mecanismos organizacionales con la aplicación de

la metodología de Sistemas Viables con la finalidad de incrementar la satisfacción de

los clientes y de la alta gerencia. El presente estudio mostrará la evaluación del

impacto que tendrá la aplicación de la metodología en la empresa para la identificación

de posibles falencias y poder proponer alternativas para reformularlo; automatizar los

procedimientos que sean posibles, dar un correcto seguimiento a aquellos que no son

posibles y así realmente atender a las necesidades de la alta gerencia quienes

requieren de mecanismos para poder administras y gestionar la empresaeficientemente.

VIII. HIPÓTESIS

Hipótesis General:

La estrategia de comunicación y control basados en la Metodología de Sistemas

Viables permite mejorar el desempeño de la cadena de aprovisionamiento de la

Empresa GESA CENTRO S.A.C.



IX. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

a. Tipo de Investigación

El Tipo de Investigación a realizar es analítico-exploratorio, ya que a partir del MSV se

diagnostica y se desarrolla la situación actual del sistema Logístico GESA CENTRO

S.A.C. los datos que se manejarán serán cuantitativo-cualitativos ya que el indicador

será el nivel de compra, así como se explicará los comportamientos de los actores y

explorar las relaciones sociales.

b. Nivel de Investigación

El nivel de investigación es descriptivo porque se detalla la forma de cómo se realiza

y como se puede mejorar los procesos logísticos, describiendo las actividades,

responsables, secuencias e iteraciones; así como las fases a seguir, y los indicadores

para verificar los posibles mecanismos de comunicación y control vinculados con los

procesos globales y productivos de la empresa GESA CENTRO S.A.C.

c. Sistema de Referencia

El Sistema de Referencia de esta investigación se centra en la Empresa Gesa Centro

S.A.C, la cual está compuesta por los dueños, Gerentes, personal administrativo,

personal operativo, la infraestructura, los almacenes, las tiendas. Específicamente se

centra en los procesos de la distribuidora.

X. PRESUPUESTO

ÍTEM COSTO(S/.)

I. MAQUINARIAS Y EQUIPOS:• Laptop• Impresora• Memoria USB• Alojamiento, pago anual

II. RECURSOS HUMANOS:• Servicios Profesionales• Asesoría

III. ÚTILES DE ESCRITORIO:• Útiles diversos

IV. IMPREVISTOS:• Otros gastos

4000.00450.00

50.00120.00

9000.005000.00

500.00

3000.00

TOTAL S/.22120.00



XI. CRONOGRAMA

DETALLES DE ACTIVIDADES TIEMPO EN MESES

1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8°

Formulación del Proyecto de Investigación. X

Elaboración del Proyecto X X

Revisión de bibliografía y antecedentes. X X

Presentación del Proyecto de investigación X

Inscripción del Proyecto de Investigación X

Selección y ordenamiento del cuerpo técnicoy científico del problema de estudio.

X X X

Preparación y elaboración de los

instrumentos.

X

Aplicación y recolección de datos. X X

Análisis estadístico de los resultados. X

Interpretación de los resultados X

Elaboración de conclusiones X

Presentación del informe X

Evaluación y mejoramiento X X X X X X X X

XII. REFERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Espejo, R. (s.f.). Organizational Transformation and Learning .

Fausto, A. L. (2014). Ingeniería de Procesos Basado en el MSV para mejorar el Control

Productivo en la Empresa Kjantu Collection S.A.C. Huancayo-Perú: Universidad

Nacional del Centro del Perú.

Gloria Katherine Milla Obregón, M. O. (2013). PLAN DE MEJORA DEL ALMACÉN YPLANIFICACIÓN DE. Lima-Perú: Pontificia Universidad Catolica del Perú.

José, P. R. (2008). Diseño y diagnóstico de Organizaciones Viables. Un enfoque

sistémico. España: Iberforma.

Monserrate, M. M. (2014). DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO “MÓNICA REZABALA

ROVELLO" DEL CANTON LA LIBERTAD PROVINCIA DE SANTA ELENA. La Liberta-

Ecuador: Universidad Estatal Peninsula de Santa Elena.

R, R. E. (1992). The Viable System Model, Interpretations and Applications of Stafford

Beer´s. Inglaterra: John Wiley & Sons.


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R, T. C. (2010). Pensamiento Sistémico en el sector Público. Huancayo-Perú:

Biblioteca Nacional del Perú.

Stafford, B. (1974). Cibernética y administración. México: Continental.

Stafford, B. (1985). Diagnosing the System for Organizations. ChiChester. Inglaterra:

John Wiley & Sons.

Stafford, B. (1985). The Heart of Enterprise. ChiChester.Inglaterra: John Wiley & Sons.

Tanaka, R. A. (2009). ANÁLISIS Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE

PRONÓSTICOS Y GESTIÓN DE INVENTARIOS EN UNA DISTRIBUIDORA DE

PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO. Lima-Perú: Pontificia Universidad Catolica del

Perú.

DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y CONTROL DE UN SISTEMA LOGISTICO BASADO EN EL MODELO DE...

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