"Cada vez más se pide alos CIO que se unan alas filas de /a alta dirección. En Dirigir las TI como un negocio,Mari< Lutchen ofrece alos CEO una poderosa perspectiva de cómo se puede aprovechar al máximo las TI como herramienta estratégica. Aborda convincentemente las habilidades de liderazgo que tienen que tener los CID para ser miembros eficaces yde pleno derecho del equipode estrategia empresarial. Dirigir las TI

Glen Urban Decano Emérito yPresidente del Center for eBusiness • MIT Sloan School 01 Management como un negocIo

Mark D. Lutchen

http://www.mcgraw -hil/.es ISBN: 84-481-4534-8 PRIcfWA1fRHOustrmPERS i•

xxxiv Introducción

l. Política/riesgo. 2. Organización/personal. 3. Procesos/procedimientos/ controles. 4. Sistemas/tecnología.

Estas cuatro categorías, que por brevedad denominaremos POPS, son bien comprendidas por los ejecutivos y suelen ofrecer unos cana­les lógicos específicos de responsabilidad y de líneas de actuación para ejecutar, dirigir y hacer un seguimiento de los planes de acciones de mejora.

Con demasiada frecuencia, los líderes y directivos de la TI no lo­gran aportar valor al negocio porque simplifican en exceso y sólo se centran en un único punto del marco de provisión y dirección de la TI. Por el contrario, deben concentrarse en la necesidad de integrar y rela­cionar plenamente las estrategias, planes, acciones, resultados y medi­ciones de los seis factores del valor de la dirección. Esta incapacidad para «unir los puntos» entre los diversos factores genera un grave ries­go empresarial dentro de los actuales entornos, cada vez más comple­jos, de la TI.

El problema de fondo está claro. La TI es un complejo animal sal­vaje que sólo se puede domar cuando se dirige de la misma forma que cualquier otro negocio de éxito. Los consejeros delegados, miembros del Consejo, los demás ejecutivos y los compradores financieros de­ben aprender a ser «domadores de animales». En la actualidad, mu­chos no saben qué es lo que tienen que hacer cuando entran en la jaula; de hecho, muchos se quedan fuera de la jaula deliberadamente por cul­pa de lo que desconocen sobre la tecnología.

Pero si quieren aunar el poder de la TI para crear valor para la em­presa, tienen que entrar en la jaula. Y para entrar en la jaula con con­fianza, tienen que saber que, como cualquier otro animal del circo empresarial, la TI puede domarse dirigiéndola de forma profesional, creando el argumento empresarial de que si se dirige la TI como un negocio, puede acercar a la empresa a la consecución de sus metas y objetivos.

Esta ha sido mi experiencia como ejecutivo, como CIO y como ase­sor empresarial, y esto es lo que pretendo compartir con usted en este libro.

Capítulo Ji Hay que incorporar al CIO

al equipo ejecutivo

la relación de subordinación del elo I y los ejecutivos

En un importante proveedor de tecnologías de la información y de otros servicios acaba de llegar un nuevo equipo ejecutivo. El nuevo conseje­ro delegado (Chíef Executíve Offícer, CEO) ha encargado una revisión exhaustiva de todas las funciones empresariales de la empresa con la idea de modernizarlas y permitir a los equipos de servicio al cliente ser más eficientes.

La revisión del área de TI le preocupaba especialmente porque re­veló enormes debilidades y una incapacidad de impulsar a la empresa hacia delante siguiendo las líneas de su plan estratégico. Sin un res­ponsable del departamento de TI (Chíef Information Offícer, CIO), el área de TI estaba fragmentada y fuera de control.

El nuevo CEO sabía que tenía que nombrar a un CIO que com­prendiera las cuestiones empresariales de la empresa, que pudiera construir relaciones con los directores de las principales unidades de negocio, y que pudiera funcionar como un miembro del Comité de Dirección. Al conocer las personalidades de todos los ejecutivos clave de la empresa, también era consciente de que el nuevo CIO tendría que abrirse camino en dicho Comité. El CEO también tenía dudas sobre si el nuevo cargo debía reportarle directamente a él o al director de operaciones (Chief Operating Officer, COO). Decidió que preguntaría al nuevo CIO, un individuo con muchos años de ex­periencia empresarial, cuáles creía que eran las líneas de responsa­bilidad adecuadas.

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Dirigir las TI como un negocio Hay que incorporar al cro al equipo ejecutivo

Durante su conversación, el CEO sugirió que le gustaría que el CIO ..' rindiera cuentas al COO, a quien también informaban las áreas de con­tabilidad y operaciones. El nuevo CIO planteó una serie de dudas. Le preocupaba la imagen que daría esta línea de responsabilidad en la empresa, sobre todo a los miembros del Comité de Dirección. ¿Cómo, se preguntaba, conseguiría el respeto y el tiempo de los miembros del Comité si su puesto, aunque era descrito como importante, se encon­traba por debajo de los miembros del Comité de Dirección?

• También le preocupaba saber si el COO, con el que no había trabajado antes, compartía las opiniones del CEO sobre la im­portancia de la TI y del papel del CIO. Tendría que trabajar rápi­damente para crear una relación con el COO, y si el COO y el CEO no estaban en la misma línea de trabajo, las cosas podrían ponerse difíciles.

• Finalmente, le preocupaba mucho no disponer de un fácil acce­so de forma regular al CEO y a los miembros del Comité de Dirección. Temía quedar aislado de las auténticas cuestiones empresariales y que por ello no podría ejecutar eficazmente sus responsabilidades como CIO. Sabía que, dada su relación con el CEO, probablemente podría ponerse en contacto con él con bastante rapidez; pero le preocupaba que muchos miembros del equipo ejecutivo pensaran que, al hacerlo, estaría actuando «a la desesperada». También creía que para poder convertir la vi­sión de la TI del CEO en realidad tenía que tener un fácil acceso al resto de los miembros del Comité de Dirección.

El nuevo CIO propuso la siguiente solución. Informaría oficialmen­te al COO, pero también quería ser un miembro a tiempo completo y con voz y voto en el Comité de Dirección, y un participante pleno en todas las reuniones clave sobre estrategia empresarial. Este sistema único era aceptable para todas las partes implicadas.

Al comportarse como un hombre de negocios y lograr este compro­miso, el CIO fue capaz de lograr su «sitio en la mesa» y un acceso razonable al CEO y al resto del equipo ejecutivo. El Comité de Direc­ción le consideró rápidamente como un compañero más y no única­mente como un «técnico» de la TI, independientemente de su línea de responsabilidad oficial.

Rápidamente logró construir una muy buena relación con el COO, que le proporcionó un amplio margen de maniobra para reestructurar el departamento de TI. Gracias a la abierta y franca relación laboral de compañerismo entre el COO y el CIO, al COO no le importaba que el CIO tuviera acceso al CEO, y no temía que el CIO utilizara este acceso para saltarse la jerarquía. Al centrarse en crear la forma de colaborar como profesionales, el CIO fue capaz de poner en marcha muchos de los cambios que el CEO y la alta dirección querían implementar en la organización de TI de la compañía.

Las fuertes fuerzas del mercado, la globalización y las siempre cre­cientes demandas de los clientes están provocando que las mayores corporaciones del mundo se estén dando cuenta de que la tecnología desempeña un papel íntegro, con una misión crítica, para ayudar a los ejecutivos a alcanzar los objetivos empresariales clave y, en última ins­tancia, para lograr alcanzar la visión de la empresa. Sin embargo, la inversión en una tecnología que no se aprovecha al máximo constituye un desperdicio, es una irresponsabilidad, y suele indicar una ruptura fundamental de los controles directivos básicos de la organización.

Esta clase de inversión improductiva se suele producir cuando no se considera que el cro sea un participante influyente en las discusio­nes estratégicas y cuando no se considera que la organización de TI sea una parte integrante de la estrategia empresarial. Los cro más efi­caces a la hora de conjugar la tecnología y las metas empresariales son los que son escuchados y disfrutan de la confianza de los líderes de las unidades de negocio y del equipo directivo de la corporación. La orga­nización de TI tiene que estar vinculada al negocio, y para ofrecer au­téntico valor, debe recibir el apoyo del liderazgo corporativo y de las unidades de negocio, desde el CEO y el presidente del Consejo de Administración hacia abajo. No es una mera cuestión de alineación o relaciones; es más bien una cuestión de «ir unidos de la mano».

El papel del cro es cada vez más complejo. En las décadas de 1970 y 1980, el cro era, fundamentalmente, el jefe de procesamiento de datos de la empresa. En la actualidad, el cro dirige una unidad de negocio, que es responsable en muchos casos del mantenimiento de la infraestructura tecnológica y de las redes de comunicaciones; de la ac­tualización, instalación y formación de los usuarios en unas aplicacio­nes de software de apoyo a las decisiones empresariales cada vez más potentes, y de la supervisión de un programa de leasing anual o de adquisición de cientos o miles de nuevos equipos informáticos y de comunicaciones. El presupuesto a disposición del cro para abasteci­miento, nuevos proyectos y asesoría o contratación externa puede as­cender a cientos de millones de dólares.

Debido al cambio de su papel, ¿qué habilidades debe tener un CrO? ¿Cuáles son las principales responsabilidades del cro? ¿Qué puesto ocupa el cro respecto a otros líderes de la organización? y finalmente, ¿qué debe hacer el CEO para ayudar al cro a desarro­llarse y a crecer?

• En una situación ideal, el liderazgo de la empresa debería consi­derar al cro como un miembro valorado del equipo ejecutivo que asesora y demuestra cómo se puede utilizar la tecnología para alcanzar la visión y objetivos empresariales de la corpora­

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las TI como un4

ciÓn. Pero el papel del CEO consiste en justificar que la aplica­ ~¡

:•. jción de esa tecnología puede tener un efecto positivo para al­ '1 canzar la visión de la empresa. I

• El cro debe disfrutar de un puesto en primera fila en todas las sesiones de planificación estratégica empresarial y asesorar so­bre el papel de la tecnología. Pero el CIO no debería tomar la decisión final sobre cuáles son las inversiones en tecnología que más sentido tienen desde el punto de vista empresarial.

• Con el CEO, los líderes empresariales corporativos y los lideres de las unidades de negocio, el CIO decide cuáles son las opcio­nes tecnológicas que se ajustan a la visión empresarial y que constituyen buenas inversiones empresaríales. Pero la responsa­bilidad última de la defensa empresarial de la inversión debe permanecer en manos de los diversos líderes funcionales y de las unidades de negocio.

• La participación de la alta dirección es crítica para desarrollar una infraestructura tecnológica eficaz. Para lograr este tipo de ventaja empresarial con la tecnología, el CIO y los líderes em­presariales deben tener una relación abierta, cómoda, franca y de igual a igual, independientemente de las líneas de responsa­bilidad del organigrama.

¿CUÁL ES EL-PAPEL DEL NUEVO CIO?

En 1999, la empresa de búsqueda de ejecutivos Korn/Ferry Internatio­nal realizó una encuesta a 340 CIO en Estados Unidos, el Reino Uni­do, Alemania y Francia l

. Una de las tendencias clave derivadas de este estudio era que los CIO consideraban que estaban (o deberían estar) al borde de la transición de un papel táctico, por el que participan en la planificación técnica a corto plazo y en la puesta en práctica del hard­ware y el software, a un papel estratégico, en el que participan más en la planificación corporativa.

La sensación de muchos de estos cro (una sensación que he perci­bido entre muchos de mis clientes a finales de la década de 1990) era que la participación en la planificación tecnológica para las cuestiones relacionadas con el «Efecto 2000», con la transición a una única mo­neda europea y con la puesta en marcha de enormes sistemas de ficación de recursos de la empresa (ERP), representaba el último triun­fo del CTO táctico.

1 «The Changing Role of the Chief Informatíon Officer», KomlFerry Intematio­nal (1998).

Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo

Durante los últimos años de la década de 1990 se introdujo mucha nueva tecnología en el mercado. El método de compra «en el super­mercado» (recorrer todos los pasillos y comprar un artículo de cada categoría de productos) que hasta entonces había sido utilizada por los cro se hizo impracticable. Se hizo patente que los CIO tenían que ser más rigurosos a la hora de definir las oportunidades de las tecnologías en función de los determinantes empresariales y de las metas corpora­

y que una única solución tecnológica no podría ajustarse a todos los determinantes de la rentabilidad empresarial.

Surgió rápidamente un nuevo papel para el CIO, un papel que exi­giría que el eIO:

• Defina, ponga en marcha y comunique una visión y un plan es­tratégico de TI acordes a la estrategia empresarial general.

• Garantice que las TI se utilizan de manera eficaz para lograr las metas empresariales generales relativas al crecimiento de los ingresos, a la rentabilidad y a la eficacia en costes.

• Construya y siga desarrollando las habilidades, capacidades y trabajo en equipo en la organización de TI.

• Aproveche al máximo la pericia técnica y minimice la duplica­ción de los esfuerzos en la empresa.

• Coordine y promueva, según sea necesario, las políticas, estra­estándares, planteamientos comunes, servicios comparti­

dos y fuentes de provisión de TI en toda la corporación. • Constituya la persona central (interna y externamente), es decir,

la voz única en tecnología de la empresa.

Como dijo Michael Doane, vicepresidente, Estrategias de Servi­cios Profesionales de META Group, lnc., «el exceso de adquisicio­nes de aplicaciones de software entre 1995 y 200 1, junto con la ra­lentización económica, han llevado a los clientes a una era de dirección y consolidación. Los CIO están cada vez más buscando un valor em­presarial mensurable en sus gastos en TI. Las organizaciones de to­dos los ámbitos no están teniendo todavía muy buenos resultados a la hora de alcanzar un equilibrio entre las necesidades del negocio y de TI».

Desarrollo y comunicación de una visión y un plan estratégico de TI

La visión estratégica de la TI debe ser novedosa, clara y suficiente­mente sencilla como para que cualquier miembro de la empresa pue­

6 7 Dirigir las TI como un negocio

da comprenderla sin excesivas explicaciones. Debe ser fácil dc recor­dar y repetir para los ejecutivos, los directivos, el personal informáti­co y los usuarios de toda la empresa. Sin embargo, para que sea acep­table para los ejecutivos, esta visión debe partir firmemente de una buena comprensión de las estrategias empresariales subyacentes de la empresa.

El tamaño y el volumen no tienen importancia cuando se trata de la visión. Una visión clara se puede presentar en una única hoja de papel o en una única diapositiva. El plan derivado de esta visión debe tener profundidad y sustancia y debe estar desarrollado con el nivel de deta­lle adecuado de forma que se pueda supervisar de manera eficaz en cuanto a sus acciones y a unos resultados mensurables.

Finalmente, tanto la visión como el plan deben comunicarse de manera adecuada. El CIO debe «predicar la visión» en cuanto a la TI, pero también deben hacerlo el CEO y los demás ejecutivos. Los ejecu­tivos deben ser capaces de expresar verbalmente esta visión a cual­quiera que haga preguntas al respecto y deben comprender el plan lo suficiente como para saber que pueden confiar en el CIO para que ex­plique el plan con más detalle a quien quiera saber más.

Si el CIO es la única persona capaz de expresar verbalmente la visión, no habrá hecho un buen trabajo. Por el contrario, si los líderes ejecutivos comprenden la visión pero no son capaces de expresarla verbalmente, no están cumpliendo con su trabajo de ofrecer al CIO el respaldo directivo necesario para convertir la visión en una realidad. En muchas de las empresas con las que he trabajado, he asistido a la creación de sobresalientes visiones y planes estratégicos de TI, pero la puesta en marcha y su ejecución han quedado muy por debajo, de­bido al fracaso a la hora de comunicar y ejecutar los planes eficaz­mente y de conseguir que toda la organización considere que son de su propiedad.

Cómo garantizar que la TI se utiliza de manera adecuada

Una de las mayores responsabilidades del CIO de la corporación es evitar que el CEO tome decisiones inadecuadas y a veces erróneas en cuanto a los gastos en TI. La compra de tecnología por afán de comprar los últimos y mejores tecnológicos, por seguir la última moda del día, no es una forma inteligente de gastar los recur­sos de TI.

A menudo, gran parte de este gasto se debe a las funciones opera­tivas o a los lideres de las unidades de negocio y a sus altos ejecutivos

Hay que incorporar al ero al

de marketing y de producción, o a amateurs con ciertos conocimientos y que se consideran como los aficionados2 de la tecnología en la uni­dad de negocio. Pero el CIO debe poder enfrentarse a estas personas y decir: «Tengo la autoridad en esta empresa para decirles que ésta no es una forma eficaz de utilizar los recursos tecnológicos. Si considera que realmente necesita estos recursos, tendrá que incluirlo en su presupuesto y después le ofreceré el respaldo necesario para que los obtenga. Pero no permitiré que se me impongan sin que mis compañeros del nivel ejecutivo lo aprueben.»

La TI debe ser la adecuada y se debe ajustar a las tareas a desempe­ñar. No se deben utilizar cañones para matar moscas, ni matamoscas para enfrentarse a un ejército. Es posible que las herramientas adecuadas para realizar el trabajo no sean lo que todos (o incluso lo que alguien) están utilizando en la actualidad ni lo que alguien pueda querer tener.

Por tanto, es necesario que se defina cuidadosa y claramente las necesidades. Los usuarios no siempre saben lo que necesitan o so lo que realmente quieren. El proceso de conseguir que los usua­rios definan sus necesidades es, evidentemente, una cuestión de aná­lisis empresarial en evolución. El personal del departamento de TI tiene que comprender cuáles son los objetivos empresariales que es­tán intentando alcanzar los usuarios y después ayudarles a compren­der qué es lo que están pidiendo, y si se trata, o no, de una solución coste-efectiva.

La mayoría de la gente sale antes de casarse, y hace prácticas de conducción antes de comprarse un automóvil. Lo mismo se puede decir de la nueva función de la TI. Tanto los usuarios como los pro­fesionales deben probar las nuevas tecnologías antes de incorporar­las, yendo despacio, y teniendo una comunicación abierta sobre las expectativas y sobre las realidades de la tecnología que se está aplicando. Un buen «matrimonio» duradero entre la TI y las unida­des de negocio atraviesa una serie de etapas de forma productiva y flexible.

Creación de habilidades y capacidades en el departamento de TI

Las habilidades que se necesitan en el departamento de TI en la ac­tualidad son tan variadas como las que se necesitan en cualquier uni­dad de negocio de una empresa, Es necesario disponer de todo tipo de habilidades, y no únicamente de habilidades técnicas. Para que el

2 En castellano en el original. (N. del T.)

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"...

8 Dirigir las TI como un negocio

personal del departamento de TI pueda avanzar es necesario que de­sarrolle las capacidades relacionadas con la gestión de proyectos, la gestión financiera, la medición del rendimiento, las comunicaciones individuales y colectivas, así como las comunicaciones por escrito, el desarrollo del personal y de la organización, y la gestión de rela­ciones.

Las personas, y las habilidades que poseen, son los activos más importantes del departamento de TI. Debido al rápido ritmo de cam­bio de la tecnologia, las habilidades técnicas y de análisis empresarial de cada persona que trabaja en el departamento de TI deben renovarse y actualizarse continuamente. También es importante que se fomente la cultura y el espíritu necesarios en cualquier equipo de alto rendi­miento. Los miembros deben compartir sus conocimientos y sus ex­periencias y ayudarse mutuamente para hacer el trabajo. A medida que las empresas van siendo más complejas y se desarrollan las redes más allá de las cuatro paredes de la empresa, los equipos deben ser como los equipos homólogos de las unidades de negocio en cuanto a su ca­pacidad de relacionarse de forma asociativa con otras organizaciones de la red y de crear equipos fluidos, virtuales y orientados al rendi­miento.

Un líder competente desde el punto de vista técnico que no tiene ninguna experiencia en la dirección de un negocio no será capaz de ayudar al departamento de TI a desarrollar estas habilidades y atribu­tos culturales críticos. y una empresa que cree que el área de TI es meramente una función de apoyo y no debe constituir una parte íntegra de la forma de hacer negocios, de alto rendimiento, multifuncional y multicorporativa, se encontrará rezagada respecto a los competidores que utilizan la TI para mejorar el rendimiento empresarial. He trabaja­do con muchos excelentes expertos en tecnología cuya falta de habili­dades fundamentales de organización y de dirección empresarial me ha sobrecogido. Esta dicotomía de las habilidades inhibía claramente su capacidad de avanzar en su proyecto de TI en sus respectivas orga­nizaciones.

Cómo aprovechar al máximo la pericia técnica global

Aunque parte de la TI, especialmente la infraestructura, puede apro­

Hay que incorporar al ero al ejecutivo

ñías deberla ser «tan global como sea necesario y tan local como sea posible».

Todas las mejores prácticas en el área de TI no provienen de Esta­dos Unidos. Un CIO tiene que comprender las habilidades, capacida­des y logros de los diversos equipos y áreas de TI en todo el mundo y asignar al mejor personal, independientemente de dónde se encuentre, a cargos en los que puedan ayudar al resto de las áreas de TI a reprodu­cir sus éxitos en sus regiones de origen.

El ser una organización de TI auténticamente global consiste en decidir la estrategia y en desarrollar planes como un único equipo y después permitir que se produzcan diferencias locales para ejecutar esa estrategia yesos planes. El personal local de TI debe compren­der tanto los imperativos de área como la cultura empresarial local. El CIO tiene que escuchar y respetar a los profesionales locales de TI y saber las diferencias que hay que tener en cuenta. En vez de inten­tar forzar las cosas para que salgan de la misma manera en todo el mundo, el CIO debe explotar las analogías y tener en cuenta las dife­rencias.

La dirección TI como un negocio global es más dificil que la direc­ción TI como un negocio en un único entorno nacional. Los CEO de las empresas globales deben intentar cubrir el cargo de CIO con profe­sionales que han trabajado fuera del país de origen. Muchos de los CIO que he conocido que han dominado las cuestiones relacionadas con el trabajo en el ámbito global también han terminado convirtiéndose en asesores de valor incalculable para el CEO a la hora de atravesar el campo de minas de la globalización.

Coordinación de la política, la estrategia, los estándares y los planteamientos

El CIO reside en el núcleo de la política, estrategia, estándares y plan­teamientos más que en la cumbre. Debe desempeñar el papel de agente influyente, colaborando con las unidades de negocio, con el departamento de TI, con el equipo líder ejecutivo y con los usuarios, en general, para que todos se sumen al proyecto.

El puesto puede ser muy solitario. No todos los demás directivos estarán de acuerdo en que el CIO tiene que participar. Siempre se pro­

vecharse en las distintas unidades de negocio y organizaciones de :¡ ducirán disputas sobre la primacía y sobre quién debe dirigir los pro­todo el mundo, otras partes de la tecnología de la empresa serán, por cesos, y algunas personas siempre creerán que el departamento de TI necesidad, más locales en cuanto a su atención, independientemente debería ser meramente una función de apoyo del negocio y que el CIO de que la empresa se organice en torno a líneas de negocios, líneas de no debería tener la autoridad de negar a las unidades de negocio sus productos, paises o regiones. El lema de la tecnología en las compa- peticiones de tecnología.I

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10 Dirigir las TI como un

Un CIO debe elegir con cuidado cuáles son las batallas que va a luchar en cuanto a política, estrategia, estándares y planteamientos. El CIO debe luchar por tener la propiedad de estas cuestiones, tanto den­tro de la organización de TI como en el negocio general. Cuando el CIO logre cierto grado de acuerdo, su misión consistirá en avanzar en la puesta en práctica con disciplina, rigor y celeridad, y seguir estre­chamente el rendimiento comparándolo con las metas fijadas.

Cómo ser la única voz en tecnología

El equipo ejecutivo quiere, y necesita, ser capaz de fijarse en una única persona como líder y punto central de cualquier grupo, función u orga­nización dentro de la empresa. Esto es tan cierto para la tecnología como lo es para el marketing, las manufacturas o las finanzas.

El CIO es el punto de atención natural, esa única voz de la tecnolo­gía. Es el comunicador, interno y externo, de la empresa en cuestiones relativas a la tecnología. El CIO debe ser capaz de comunicarse, ver­balmente y por escrito, así como con su comportamiento.

En muchas ocasiones, el comportamiento «habla más alto» que las palabras. Si el CIO va a defender ante otros líderes ejecutivos que no necesitan tener el último juguete ni el mejor, el CIO tampoco debería tenerlo. El CIO no debería recurrir a la excusa de que está poniendo a prueba estas tecnologías. Si es necesario ponerlas a prueba, esta prue­ba deberá ser realizada por personas de este campo a quien la tecnolo­gía pueda resultar más útil.

Un CIO de una unidad de negocio con el que trabajé venía a cada reunión a la que asistí con un nuevo equipo «personal» de última tecno­logía. Primero vino con un PC portátil ultraligero; después un PDA (Per­sonal Digital Assistant), y finalmente un prototipo inalámbrico de nueva generación que parecía sacado de una película. Este CIO, en la reunión no desaprovechaba la oportunidad de hacer una rápida «demos­tración en vivo» de sus equipos. La cuarta vez que se reunió el grupo había recibido el apodo de «Inspector Gadgeb). Cuando llegó el mo­mento de abordar algunos problemas empresariales graves, todo el mundo había descartado su opinión, suponiendo que se limitaría a sugerir un enorme gasto de la empresa en algunos nuevos juguetes informáticos. Aunque era muy inteligente, aquel CJO nunca fue capaz de liberarse del estereotipo que había creado.

El CIO que desea ser considerado por sus homólogos ejecutivos

Hay que incorporar al ero al ejecutivo 11

que sea más importante. No sólo tiene que ser capaz de decir «no», !f' sino también de decir «vamos a hablarlo y a ver cómo podemos dise­

ñar juntos un plan razonable».

¿QUÉ HABILIDADES DEBE TENER EL NUEVO CIO?

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Habilidades del nuevo elo

Una empresa de servicios de ingeniería y de construcción que lleva­ba en el negocio muchos años sólo había logrado unos niveles de crecimiento orgánico modestos. Sin embargo, la empresa constituía un «nombre» de alta calidad en la industria. Como organización de propiedad y dirección familiar, los costes (incluyendo los de TI) ha­bían sido un punto de atención clave. El CEO consideraba que la TI era más una «herramienta" que pueden utilizar sus ingenieros en su trabajo que un elemento que podría promover un mayor crecimiento dentro del negocio. Por tanto, se hacían inversiones mínimas en TI. El CEO nombró a uno de los mejores programadores de la empresa para que dirigiera el departamento de TI. El papel de este individuo era muy sencillo y muy claro: centrarse en aplicaciones individuales y una infraestructura centralizada necesarias para respaldar lo que necesi­taban los ingenieros de los proyectos y para mantener reducidos los costes.

Debido a un aumento de la actividad global de la construcción a mediados de la década de 1990, el fundador/propietario de la empre­sa, que se acercaba a la edad de la jubilación, concluyó que había llegado el momento de vender. Por tanto, empezó a anallzar la venta de la empresa con un grupo de inversores privados. A medida que los inversores avanzaban en el proceso de venta, descubrieron una opor­tunidad de oro, gracias, fundamentalmente, al significativo potencial de crecimiento global de la empresa, que incluía la posible adquisición de empresas más pequeñas de ingeniería y construcción. Como parte del proceso de venta, el grupo de inversores privados solicitó una eva­luación de la actual organización de TI y de su capacidad para posibi­litar y respaldar el sustancial nivel de crecimiento esperado. Tras un único día en la empresa, los miembros del grupo se dieron cuenta de que el actual director de TI no estaba a la altura del trabajo que había que realizar. Sencillamente, estaba fuera de juego. No tenía las habilidades generales necesarias para que la tecnología pasara al si­

j guiente nivel y no sería capaz de desempeñar el importante papel de un CID con una orientación empresarial.

como un auténtico líder de la organización que merece un asiento en el Consejo tiene que llegar a sus clientes de TI y a otras partes interesa­

El director de TI seguía siendo una persona de gran valor para ladas. Además de hablarlos, también tiene que escucharlos, que puede empresa, pero cuando se le describió el papel del nuevo CID, rápida­

12 Dirigir las TI como un negocio

mente comunicó al grupo de inversores que estaría encantado de que­darse en la empresa, pero tan sólo desempeñando un cargo más con­creto de líder de desarrollo de sistemas. Era consciente de que el pa­pel del nuevo CIO requería unas habilidades que quedaban fuera del alcance de sus capacidades, orientadas fundamentalmente a la tecno­logía. Los miembros del grupo de inversores contrataron a un asesor externo para ayudarles a definir el papel del nuevo CIO para garantizar que tendría la orientación adecuada a las necesidades de una empre­sa de la que se esperaba que se duplicara en tamaño y aumentara significativamente su rentabilidad.

Al definir el papel del nuevo CIO, el asesor definió cuatro áreas adicionales de concentración de habilidades, más allá de las operacio­nes relativas a la tecnología, que serían críticas para el éxito: (1) la capacidad de comprender los objetivos y necesidades empresariales clave; (2) capacidades de dirección y liderazgo general eficaz; (3) una profunda comprensión de las cuestiones organizativas clave, y (4) la capacidad de abordar las cuestiones financieras relacionadas con la tecnología. Se creó el papel del nuevo CIO, se buscó a candidatos, yel grupo de inversores seleccionó al candidato más adecuado, que, en última instancia, se convirtió en un agente clave para ayudar a promo­ver el crecimiento y la rentabilidad que el grupo había previsto.

Las habilidades necesarias en el liderazgo de una corporación moder­na pueden dividirse en cinco tipos. Los líderes de hoy en día necesitan tener habilidades en los negocios, la tecnología, el liderazgo y la direc­ción, la organización y la cultura, y la gestión fiscal. Los líderes y los directivos de las distintas áreas funcionales del negocio necesitan tener habilidades, en mayor o menor grado, en cada una de estas cinco áreas, pero ningún líder eficaz puede carecer por completo de habilidades en ninguna de las cinco.

El CIO del siglo XXI debe tener unas habilidades muy distintas del ClO de las generaciones anteriores. Los CIO y directores de TI, desde la década de 1970 hasta la década de 1990, tenían habilidades dirigi­das a la educación y formación formal en tecnología e ingeniería (Fi­gura 1.1).

En comparación, el elO del siglo XXI necesita disponer de un con­junto de habilidades mucho más equilibrado (Fig. 1.2).

Habilidades para el negocio

El elO debe conocer suficientemente bien el negocio de la empresa como para ser capaz de ayudar de forma concreta en la formulación de

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Hay que incorporar al eIO al equipo ejecutivo 13

Tecnología76%

Negocio 6%

Liderazgo y dirección 6%

Organización

Figura 1.1. Asignación de habilidades: CIO y directores de TI.

la estrategia empresarial de la empresa y para identificar las oportuni­dades clave de TI para ayndar a avanzar en la estrategia. Debe ser ca­paz de incorporar en la estrategia corporativa la visión y la estrategia de TI que ha desarrollado.

Además, el ClO debe tener la capacidad y los antecedentes cultu­rales necesarios para ayndar a desarrollar estrategias empresariales en función de la región o de las unidades de negocio y de sus estrategias de TI paralelas. Esto se puede conseguir colaborando estrechamente con los líderes y directores de TI de las unidades de negocio y de las distintas regiones.

Gestión fiscal 20%

Organización Negocio y cultura 20%

20%

Liderazgo y dirección 20%

Figura 1.2. Equilibrio de habilidades que debe tener el CIO en la actualidad.

y cultura 6%Gestión fiscal 6%

14 Dirigir las TI como un negocio

Las habilidades específicas en el grupo empresarial incluyen la comprensión de:

• Estrategias empresariales que afectan a toda la empresa. • Todas las unidades de negocio y las relaciones clave. • Las cuestiones corporativas globales.

Habilidades en tecnología

El CIO Y su equipo deben ser capaces de establecer estándares respec­to a la selección, integración y operaciones de complejas soluciones de TI. Consultando con los lideres corporativos y de las unidades de ne­gocio, deben establecer mediciones y sistemas de gestión del rendi­miento adecuados para garantizar el cumplimiento de los estándares preacordados.

El CIO también debe tener las habilidades necesarias para planifi­car y coordinar el desarrollo de una infraestructura de redes y de tele­comunicaciones fuerte, flexible y coste-efectiva.

Finalmente, el CIO global debería dirigir la investigación y la eva­luación de tecnologías avanzadas y emergentes de interés para la em­presa desde el punto de vista de la unidad de negocio o de toda la cor­poración. Aunque el CIO no tiene que tener un conocimiento detallado de las tecnologías punteras, debe ser capaz de {<aprender rápidamen­te», aprender lo suficiente del experto del personal que está analizando el horizonte para ofrecer informes inteligentes sobre estas tecnologías al equipo de dirección, a los líderes de las unidades de negocio y a otras partes implicadas.

Las habilidades específicas del grupo de la tecnología incluyen:

• Conocimiento de nivel estratégico de las capacidades de la TI y de las tecnologías emergentes.

• Conocimiento práctico sobre las cuestiones de la puesta en mar­cha y desarrollo.

Habilidades de liderazgo y de dirección

El obtener un puesto en la mesa del liderazgo corporativo no se trata me­ramente de que se le invite a uno a sentarse a la mesa. Para conservar el sitio, el CIO tiene que ser un auténtico líder empresarial. Una ¡;''TIln parte de ser un lider empresarial consiste en ser capaz de facilitar la comunica­ción sobre la TI entre los negocios mundiales y los líderes de TI mediante

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Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo 15

contactos regulares, tanto en reuniones de grupo como de uno a uno, así como en las comunicaciones por escrito formales e informales.

El CIO también debe ser capaz de liderar el desarrollo de exhausti­vos planes sobre la tecnología para cada línea de negocio. Finalmente, la gestión de las relaciones con los proveedores de productos y los ser­vicios contratados en el exterior está convirtiéndose en una parte ma­yor de las obligaciones de dirección del CIO. Esto añade otro nivel de gestión de relaciones y de habilidades de negociación a las que se re­quieren para ser un CIO.

Las habilidades específicas en el grupo de liderazgo y dirección

incluyen:

• Presencia ejecutiva. • Capacidad para trabajar eficazmente en el Consejo. • Capacidad para transferir habilidades, conocimientos y mejores

prácticas. • Voluntad de ser visible, asequible y un jugador orientado a los

resultados.

Habilidades de organización y culturales

Los CIO tienen que responsabilizarse de la atención y sostenimiento general de grandes grupos de personal de TI que suelen estar dispersos por toda la empresa. Es una persona que debe ser capaz de resistirse a la tentación de crear una organización jerárquica de tipo militar; en lugar de ello, debe centrarse en crear un espíritu de equipo, en desarro­llar las habilidades y en establecer una cultura de confianza.

Además de ganarse la confianza del equipo ejecutivo de los líde­res de las unidades de negocio, el CIO debe ganarse la confianza de todos los miembros del equipo de TI, independientemente de su pa­pel. No sólo debe ser considerado como el líder del equipo (el «rey» o «reina»), sino también como miembro del equipo, que al igual que cualquier otro miembro, es responsable del rendimiento y de los re­sultados.

Los días del líder jerárquico de TI ya han pasado. En la actualidad, el CIO debe ser capaz de construir, liderar y ser un miembro que traba­ja con los distintos equipos dentro de la organización de TI, y también debe trabajar con los equipos multifuncionales que incluyen a otros miembros de su equipo. Aquello de «haz 10 que yo te diga y no lo que yo haga», ya no funciona.

Las habilidades específicas del grupo de organización y de cultura incluyen:

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16 Dirigir las TI como un negocio

• Capacidad para comprender las cuestiones relativas a recursos humanos, organización y comportamiento, y las técnicas de ges­tión de cambios.

• Capacidad para trabajar en diversas culturas. • Capacidad para impulsar un gran cambio organizativo.

Habilidades de gestión fiscal

El CIO debe ser capaz de ejercer el control y la gestión fiscal adecua­dos sobre el gasto de TI de la organización. Tiene la responsabilidad fiduciaria de todas las cuestiones financieras dentro de la organización de TI, incluyendo el desarrollo y la supervisión de los presupuestos de TI, la revisión y aprobación de los gastos y el desarrollo y evaluación continua de mediciones clave del rendimiento financiero y operativo dentro de la organización de TI.

Como parte de estas responsabilidades, el CIO debe ser considerado responsable de la traducción de las implicaciones de la TI a los términos financieros con el nivel adecuado de transparencia y claridad, de una forma que el CFO y otros miembros del equipo directivo ejecutivo pue­dan comprender con facilidad. Esto exige un conjunto de habilidades muy superior a las habilidades tradicionales de estimación de presupues­tos, con las que se sentían cómodos la mayoría de los anteriores CIO.

Las habilidades específicas en el área de la gestión fiscal incluyen:

• Capacidad para trabajar en las distintas unidades de negocio y desarrollar supuestos claros, orientados al negocio y con la trans­parencia adecuada.

• Capacidad para aplicar en la práctica complejos conceptos pre­supuestarios, de gestión de cartera, de gestión financiera y de control en un entorno de TI.

• Comprensión de las mediciones del rendimiento financiero y de la tecnología orientadas a los negocios, el impacto que pueden tener, y cómo se utilizan estas mediciones de manera eficaz para lograr los cambios de comportamiento deseados.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL NUEVO elO?

El nuevo CIO tiene una responsabilidad fundamental en tres áreas:

l. Personal. 2. Prioridades. 3. Rendimiento.

Hay que incorporar al CIO al equipo

Personal

Al igual que el CIO de hoy en día, los miembros de la organización de TI de todos los niveles tienen que desarrollar nuevas habilidades. Para facilitar este desarrollo, el CIO debe asumir la responsabilidad de diri­gir de cerca los recursos humanos, de reclutar a recursos humanos pro­fesionales para la organización de TI y de establecer un modelo de carrera profesional para estos profesionales, que incluya medidas de evaluación del rendimiento, una planificación de la trayectoria profe­sional y un programa de mentores.

El CIO también tiene que desarrollar formas de ofrecer una forma­ción cruzada a los profesionales de la TI, de intercambiar habilidades y capacidades en el ámbito global (tanto para facilitar la transferencia de las mejores prácticas como para ofrecer al personal de TI la oportu­nidad de mejorar sus competencias culturales), y de hacer rotar a los profesionales entre otras operaciones y funciones empresariales.

Prioridades

Los CIO de hoy en día deben empezar a fijar prioridades, establecien­do primero y cumpliendo después un conjunto de principios clave de TI, y deben reconocer que el cambio es la única constante que tanto ellos como los miembros de sus equipos jamás conocerán. Deben ser promotores de la tecnología, exigiendo la propiedad y la responsabili­dad empresarial de las continuamente cambiantes prioridades de la tec­nología, en un juego de suma cero de gastos fijos o decrecientes en TI.

El CIO debe librar continuamente la batalla de determinar las po­cas cosas que realmente cuentan y de traducir las nuevas y cambiantes prioridades empresariales en acciones relevantes y coste-efectivas. Tam­bién tiene que comprender que no se pueden definir prioridades efica­ces en un entorno sin tecnología y que la norma debe ser la participa­ción y relación directa continua con los usuarios y ejecutivos de las unidades de negocio.

Rendimiento

El CIO, como hombre de negocios, debe ser el guardián de una serie de mediciones del valor empresarial de la tecnología. Estas medicio­nes deben ajustarse dinámicamente a la situación actual y contribuir a los resultados y mejoras deseadas. La responsabilidad del CIO debe consistir en garantizar la relevancia de las mediciones utilizadas del

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valor empresarial de la tecnología, guiando a la organización hacia pocas cosas centradas más que hacia muchas cosas generalizadas.

Además, el CIO tiene que asegurarse de que todos los miembros de la organización de TI prestan atención a identificar las raíces de los problemas que tienen y de poner en marcha las acciones necesarias para corregir los problemas y mejorar los procesos.

Finalmente, el CIO de hoyes responsable de integrar todas las pie­zas del puzle de la tecnología. Debe comprender el efecto sobre los costes totales cadena abajo, y no ocuparse únicamente de las piezas individuales en momentos concretos.

Si se utilizan de forma eficaz, las mediciones del valor empresarial de la TI se convertirán en una de las herramientas más importantes de la caja de las directivas empresariales del CIO.

¿DÓNDE SE ENCUENTRA EL NUEVO CIO EN LA ORGANIZACiÓN?

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Definición del papel del CIO en la organización

El Consejo de Administración de una descentralizada empresa euro­pea de productos alímenticios ha decidido recientemente aprovechar las economías y eficiencias posibilitadas por la nueva normativa de la Comisión Europea. Debido a que tenían tantas operaciones de apoyo y costes repartidos por todo el continente, creen que es posible obte­ner ahorros sustanciales si se crea el concepto de «Europa única» y si se crean servicios compartidos para todas estas operaciones. Pensa­ban que la TI era una de las áreas que había que abordar antes. Sin embargo, antes de poder abordarla, tenían que resolver el hecho de que nunca habían tenido un CIO corporativo (cada una de las empre­sas descentralizadas tenían su propio director de

Cuando el Consejo debatía la cuestión de la creación de un cargo de CIO corporativo, dudaba sobre dónde debía ubicarse este cargo dentro de la organización. El Consejo era consciente del hecho de que la creación del cargo de CIO corporativo constituiría un importante cambio para la organización (sobre todo para los directores de TI de la empresa). También se admitía que si la tecnología iba a ser la primera prueba del concepto de Europa única y del movimiento hacia los servi­cios compartidos, el nuevo CIO tendría que tener cierta autoridad real dentro de la empresa. Sin embargo, la consecución de ese objetivo implicaba asegurarse de que el cargo de CIO corporativo tenía «dien­tes» sin alienar, como eran los directores de TI de las empresas loca­les, a los directores ejecutivos y a los directores financieros.

Hay que incorporar al CIO al equipo ejecutivo 19

Puesto que el Consejo de Administración estaba compuesto por los principales directores ejecutivos de diversas empresas locales, así como de determinados consejeros de la corporación, el Consejo concluyó que, como mínimo, el CIO debía pertenecer al Consejo de Administración. La decisión fue fácil. El Consejo se dividió en tres respecto a la-persona a la que tenía que rendir cuentas el CIO corpo­rativo. Algunos consejeros consideraban que el CIO debía rendir cuen­tas al consejero delegado de la Corporación, mientras que otros consideraban que debía rendir cuentas al director financiero de la corporación. Un tercer grupo consideraba que el CIO debía rendir cuen­tas ante todo al Consejo, a pesar de que iba a ser un miembro del Consejo. Los consejeros no podían ponerse de acuerdo. Los que que­dan que el CIO rindiera cuentas directamente al consejero delegado de la Corporación (el grupo de «poder») consideraban que esta solu­ción ofrecería al CIO la máxima influencia posible. Los que querían que el CIO rindiera cuentas al director financiero (el grupo de «con­trol,,) consideraban que esa solución ofrecería la mejor oportunidad para controlar los costes de TI. Finalmente, los que consideraban que el CIO debía rendir cuentas a todo el Consejo (el grupo del «miedo»)

asegurarse de que, aunque serían los compañeros del nuevo CIO, en esta situación podrían seguir teniendo la máxima influencia posible sobre la agenda de TI.

El CEO permitió que este debate prosiguiera durante cierto tiem­po antes de ponderar las cuestiones. Comprendía claramente que el CIO tenía que tener la máxima autoridad para conseguir hacer lo que tenía que hacer. Puesto que este cambio constituiría un cambio cultural para la empresa, el CEO anticipaba una gran resis­tencia. También era consciente de que los directores ejecutivos de las empresas locales tenían que tener la sensación de que se les escucharía. Sin embargo, también tenía que asegurarse de que los demás miembros del Consejo de Administración aceptarían al CIO como un homólogo.

La clave de la decisión final del CEO puede resumirse en dos pala­bras: accesibilidad y equilibrio. Tenía que alcanzar un equilibrio entre la autoridad del CIO con plena accesibilidad. Lo logró haciendo que el CIO fuera un miembro de pleno derecho del Consejo de Administra­ción rindiendo cuentas directamente al CEO (línea continua) y también a los directores ejecutivos de las empresas locales (línea de puntos). Por ambigua que pueda parecer esta estructura, ofrecía al CIO la au­toridad ejecutiva y la influencia necesaria al tiempo que le hacía res­ponsable ante los directores ejecutivos de las empresas locales (sus compañeros en el Consejo). Al mismo tiempo, esta estructura impedía que los directores ejecutivos tuvieran una influencia indebida y aplaca­ba sus temores. El modelo organizativo tuvo éxito y fue utilizado poste­riormente por la empresa para crear otros centros funcionales de ser­vicios compartidos.

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20 Dirigir las TI como un negocio

La falta de interés o comprensión de la tecnología, o incluso peor, el temor a la tecnología, hace que muchos CEO huyan ante la perspec­tiva de que el CIO les rinda cuentas directamente. El mito de que la tecnología no es más que una función de apoyo administrativa es, tal vez, la razón más poderosa por la que los destinados a cubrir el cargo de CEO consideran que no tienen que ser competentes en cuestiones tecnológicas.

Otra razón por la que muchos CEO no quieren que su CIO les in­forme directamente es que, históricamente, la mayoría de los CIO no ha hecho un buen trabajo a la hora de comunicar de forma que el CEO se sienta cómodo. Así pues, un CEO que no es muy ducho en tecnolo­gía no quiere demostrar una mayor debilidad en público (o posible­mente sentirse humillado) en lo que respecta a la tecnología si no es capaz de comprender 10 que está diciendo el CIO (incluso si es posible que sea totalmente culpa del CIO).

La encuesta de KornlFerry mencionada anteriormente en este capí­tulo preguntaba a los CIO sobre la importancia de reunirse con regula­ridad con el líder de la empresa de «nivel C» y les preguntaba si tenían un cargo en el equipo de liderazgo ejecutivo de la empresa.

En lo que respecta a reunirse con el CEO, el CIO alemán es el que tiene más probabilidades de reunirse al menos una vez por semana; el 58% de los CIO alemanes afirmó que se reunía al menos una vez a la semana o a diario; el 40% de los CIO estadounidenses y franceses afir­mó que se reunían al menos una vez a la semana o a diario, yel 26% de los CIO del Reino Unido afirmó que se reunía al menos una vez a la semana o a diario.

En lo que respecta a reunirse con el COO, los CIO franceses eran los que tenían más probabilidades de reunirse al menos una vez por semana; el 74% de los CIO franceses afirmó que se reunía al menos una vez a la semana o a diario; el 62% de los cro del Reino Unido se reunía al menos una vez a la semana; el 46% de los CIO estadouniden­ses se reunía al menos una vez a la semana, y el 40% de los CIO ale­manes se reunía al menos una vez por semana.

En lo que respecta a reunirse con el CFO, los CIO alemanes eran los que más probabilidades tenían de reunirse al menos una vez a la semana; el 71% de los CIO alemanes se reunía al menos una vez a la semana; el 62% de los CIO del Reino Unido se reunía al menos una vez a la semana; el 56% de los CIO franceses se reunía al menos una vez a la semana, y el 55% de los CIO estadounidenses se reunía al menos una vez a la semana.

Estas conclusiones se resumen en la Tabla 1.1. Aunque los CIO estadounidenses no se encuentran en la primera

posición en lo que respecta a sus relaciones con cualquier ejecutivo del

Hay que incorporar al ero al equipo ejecutivo 21

Tabla 1.1. Porcentaje de CIO que se reúne semanal o diariamente con los CEO, COO y CFO

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ll:stadol\\JJ~do8" Rei,no Unido IAlf:l~I,Wilf Francia

CEO 40 26 58 40 ~~~~~, ----­ ~~~~-

coa 46 62 40 74 -~~~~ ~~- ~ --------­ ,~~~~~ -------­ ~~~~

CFO 55 62 71 56

nivel C con regularidad, hay más CIO estadounidenses que ocupan un cargo en los Consejos. Por ejemplo, el 49% de los CIO estadouniden­ses tiene un puesto en el Consejo, mientras que el 36% de los CIO franceses y británicos y tan sólo el 13% de los CIO alemanes tienen un cargo en el Consejo.

Para confundir aún más las cosas, el 64% de los CIO estadouni­denses considera que tiene una «importancia crítica» el disponer de acceso regular al CEO y a otros altos consejeros, mientras que tan sólo el 46% de los franceses, el 31% de los británicos y el 29% de los alemanes consideran que es de una importancia crítica disponer de este acceso.

y finalmente, el 84% de los CIO franceses y el 74% de los alema­nes asignaron un elevado grado de satisfacción a sus relaciones con otros ejecutivos del nivel C, un porcentaje superior al de los estadouni­denses o los británicos.

Estas diferencias pueden reflejar las diferencias entre la organiza­ción, la estructura y la cultura empresarial europea y estadounidense. Pero dej ando de lado estas diferencias, es esencial disponer de una comunicación plena y frecuente. He visto a muchos equipos globales desintegrarse en interminables series de batallas entre países/territo­rios. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, no se debió a ningu­na diferencia fundamental en cuanto a tecnología. La principal causa de estos fracasos de los equipos era la falta de liderazgo y de sensibili­dad cultural por parte del CIO o de sus principales lugartenientes. El CIO debe disponer y afinar estas habilidades como requisitos previos para obtener cualquier tipo de éxito en el ámbito global.

QUÉ PUEDE HACER EL CEO PARA AYUDAR A DESARROLLAR Y A NUTRIR AL NUEVO CIO

Un CEO puede dar cinco pasos concretos para ayudar al CIO de la empresa a lograr todo su potencial, tanto como ejecutivo empresarial

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que como líder de una organización que constituye una parte íntegra del éxito futuro de la empresa. El CEO puede:

l. Reconocer su propia falta de interés o su temor a la tecnología y admitir que tiene que tomarse el tiempo necesario para escu­char a alguien con un enfoque empresarial/tecnológico y con conocimiento sobre las cuestiones relativas a la TI.

2. Introducir al cro en el club ejecutivo, asegurándose de que los demás miembros del club son conscientes de ello, creando visi­bles señales de reconocimiento y aceptación de la importancia de la tecnología para el negocio y considerando que el departa­mento de TI es una unidad de negocio igual a cualquier otra unidad de negocio operativa de la empresa.

3. Ayudar al cro a comunicarse más eficazmente con el CEO y decir al CIO cómo prefiere que se hagan las presentaciones, verbales o por escrito, tanto en lo que respecta a la estructura como en lo que respecta al contenido. La mayoría de los CIO no ha crecido en las partes tradicionales del negocio (marke­ting, finanzas, etc.) que hacen que un individuo termine alcan­zando el cargo de CEO.

4. Alejarse del mito de que el departamento de TI no se puede dirigir como cualquier otra unidad de negocio de la organiza­ción; exigir que se definan mediciones del rendimiento para medir el valor empresarial de la tecnología, y aprender cómo se traducen las mediciones más discretas de la tecnología a medi­ciones del valor empresarial.

5. Definir formas de comunicación alternativa cuando no compren­de al CIO y utilizar el conocimiento en el negocio como tabla de salvamento para obtener una segunda opinión objetiva sobre lo que está diciendo el CIO.