DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CLÍNICA …
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CLÍNICA ODONTOLÓGICA DEL OCCIDENTE LUIS GABRIEL SANTAMARÍA Tesis de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial Director CARLOS MANSILLA Administrador De Empresas UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTA, D.C. 2003 CONTENIDO
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CLÍNICA
ODONTOLÓGICA DEL OCCIDENTE
LUIS GABRIEL SANTAMARÍA
Tesis de Grado para optar al título de
Ingeniero Industrial
Director
CARLOS MANSILLA
Administrador De Empresas
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2003
CONTENIDO
Pág.
1. Introducción 1
2. Objetivos 4
2.1 Objetivo General 4
2.1 Objetivo Específico 4
3. Marco Teórico 5
3.1 Revisión Bibliográfica 5
3.2Trabajo de Campo 9
4. Análisis del Entorno 11
4.1 Análisis del sector 11
4.2 Análisis de la Competencia 21
4.3 Análisis de Porter ( estructural del entorno competitivo) 26
4.3.1 Las amenazas de entrada 26
4.3.2 El poder de los compradores y los proveedores. 27
4.3.3 La amenaza de servicios sustitutos 31
4.3.4 Rivalidad entre los competidores 32
4.3.5 Fuerzas clave en el entorno competitivo 34
4.4 Análisis de los stakeholders 34
4.4.1 Stakeholders dentro de la organización 35
4.4.2 Stakeholders por fuera de la organización 38
4.4.3 Mapa de los stakeholders 42
4.4.3.1 Matriz poder/dinamismo 42
4.4.3.2 Matriz poder/interés 44
5. Estudio de la Organización 48
5.1 Antecedentes 48
5.2 Misión 51
5.3 Visión 52
5.4 Análisis Organizacional 53
6 Perfil de la Capacidad Estratégica 55
6.1 Análisis PCI 55
6.2 Análisis POAM 71
6.3 Análisis de encuestas de satisfacción 75
6.4 Análisis del portafolio de servicios 86
6.4.1 Matriz del BCG 89
6.4.1.1Análisis de los servicios ofrecidos por la C.O.O. según
planes tarifarios y la matriz del B.C.G. 91
6.4.2 Análisis del ciclo de vida de los servicios 99
6.5 Análisis Comparativo 101
6.5.1 Análisis Histórico 102
6.5.2 Promedios del Sector 103
6.5.3 Mejores prácticas – Benchmarking- 106
6.6 Análisis de la Cadena de Valor 109
6.7 Análisis de Estados Financieros 113
6.7.1 Análisis de cartera 121
6.8 Análisis de la Capacidad Instalada 131
6.9 Análisis de la Capacidad de Servicio 132
6.10 Análisis FODA 136
6.11 Evaluación del Desempeño de Estrategias Existentes 141
6.12 Diseño de la Estrategia para la C.O.O. 145
6.12.1 Objetivos S.M.A.R.T. 152
6.12.2 Identificación de las Opciones Estratégicas para cada uno de los
Objetivos 158
6.12.3 Plan de Acción 183
CONCLUSIONES 192
BIBLIOGRAFIA 194
ANEXOS 195
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación de las Sedes de la C.O.O. 21
Figura 2. Ubicación de la sede del barrio Quintaparedes. Avda la Esperanza # 43ª -84.
24
Figura 3.Grupos de Interés 35
Figura 4.Grupos de Interés al Interior de la Institución 38
Figura 5. Matriz Poder Dinamismo
43
Figura 6. Matriz Poder Interés 45
Figura .9 Capacidad Financiera
68
Figura 10. Análisis POAM
71
Figura 11. Matriz de Portafolio de Servicios 90
Figura 12. Matriz de Portafolio de Servicios Según Diferencia Tarifaria
96
Figura 13.Ciclo de Vida del Servicio 100
Figura 14. Tarjetas Utilizadas por la Competencia 108
Figura 15. Cadena de Valor
110
Figura 16: Estado de Facturación 124
Figura 17. Modelo I-Think: Análisis de Sensibilidad Inicial 127
Figura 18. Modelo I-Think: Análisis de Sensibilidad de Cuentas por Cobrar. 128
Figura 19. Modelo I-Think: Análisis de Sensibilidad Clientes 129
Figura 20. Cupones de descuento utilizado para los clientes empresariales
143
Figura 21. Estrategia 146
Figura 22.Esquema de Página HTML
174
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Tabla Resultado Final Comparativo
14
Tabla 2. % de Participación del Gasto Asistencial Comparativo
17
Tabla 3. Inversión por localidad 20
Tabla 4. Análisis de Conglomerados
22
Tabla 5. Capacidad Directiva
56
Tabla 6: Capacidad Tecnológica
59
Tabla 7: Capacidad del Talento Humano
62
Tabla 8: Capacidad Competitiva
65
Tabla 9. Competencia
104
Tabla 10. Balance General
115
Tabla 11:Estructura de Activos
116
Tabla 12. Estado de Resultados
117
Tabla 13. Participación de las Cuentas del Estado de Resultados
118
Tabla 14. Razones Financieras
119
Tabla 15.Análisis FODA
136
Tabla 16.Perspectiva Financiera
148
Tabla 17. Perspectiva Organizacional
149
Tabla 18.Perspectiva Operativa
150
Tabla 19.Perspectiva de Mercadeo
151
Tabla 20.Plan de Acción Financiero 184
Tabla 21.Plan de Acción Operativo 185
Tabla 22.Plan de Acción de Mercadeo 187
Tabla 23.Plan de Acción Organizacional 190
LISTADO DE ANEXOS
Anexo 1. Metodología 195
Anexo 2. Resultado Final Comparativo 196
Anexo 3. % de Participación del Gasto Asistencial 197
Anexo 4. Inversión en Salud por Localidad 198
Anexo 5. Estudio Comparativo de la Competencia en SPSS 199
Anexo 6. Comparativo De Razones Financieras a Diciembre del 2.001 201
Anexo 7. Variables Modelo I-Think 203
Anexo 8. Modelo de Facturación Hecho en I-Think 216
Anexo 9. Descripción de la Capacidad de Servicio 217
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1
INTRODUCCIÓN
Cada momento histórico ha presentado distintos retos para el hombre en todos
los aspectos concernientes a su vida. Por tal motivo lo ha exigido a tomar
decisiones para responder a dichos retos de la mejor forma posible. De ahí que
el hombre trate cada vez más de predecir el futuro de la forma más acertada
posible para tomar las decisiones correctas en el momento adecuado que lleven a
la organización por la senda de la supervivencia en momentos de crisis y de
crecimiento en tiempos de bonanza.
Es claro que cada vez más los sistemas sociales, dentro de los cuales se
encuentran las diferentes organizaciones los cuales los soportan, se mueven
cada vez más a una mayor velocidad la cual trae como consecuencia un mundo
lleno de cambios e incertidumbres.
La globalización no sólo de la economía sino también de las culturas obliga a
dichas organizaciones a planear de una forma diferente las políticas que tienen
que tomar para asegurar su permanencia en tiempos de crisis y de competencia
como la que esta viviendo nuestro país debido no sólo a los múltiples factores que
nos aquejan sino también debido a que, dichos sectores o personas encargadas
de hacer empresa, no se preocupan por reevaluar sus paradigmas
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2
continuamente trayendo consecuencias funestas para sus organizaciones por
aceptar postulados tales como la aceptación de verdades que hoy pueden no
serlo.
Como respuesta a todos estos embates del mercado existe una de las
herramientas más antiguas y efectivas para sortear las diferentes situaciones que
se puedan llegar a presentar la cual es la planeación estratégica . Esta
herramienta, la cual puede llegar a tener otros nombres tales como plan de
negocios o direccionamiento estratégico, se aplica en la mayoría de las grandes
empresas pero que en países en vías de desarrollo, tal como el nuestro, donde
gran porcentaje del total de empresas son PYMES, se puede llegar aplicar de una
forma incorrecta o se puede presentar la ausencia de la misma.
La importancia de la correcta aplicación de esta herramienta en las empresas
puede llegar a ser tan importante que podría causar la toma de conciencia de los
gerentes para crear políticas soportadas en la proyección de la organización a
nuevos mercados, la clientelización de los mercados y procesos tan útiles como
importantes tales como el uso del benchmarking y la capacidad de la organización
para aprender de si misma, derribando las barreras tradicionales que sólo traen
ciclos de refuerzo de paradigmas que muchas veces son totalmente erróneos.
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3
Hay que comprender, igualmente, que la actividad de planear es continua y que
necesita ser revisada y evaluada para tener certeza de que la gestión hecha es la
correcta o por el contrario es necesario cambiarla, haciendo supremamente
importante el tiempo de respuesta necesario para darse cuenta que se necesitan
cambios en la estrategia, desarrollar dichos cambios e implementarlos.
El propósito de este proyecto de tesis no es otro diferente a plantear un
direccionamiento estratégico para una institución de salud el cual está
enmarcado en la Clínica Odontológica del Occidente (que para efectos
posteriores se denominará C.O.O.), pues no cuenta con una buena planeación
estratégica adecuada a su tamaño y a su cobertura económica y organizacional,
por lo cual se propone enfocar la atención a dicha temática, a fin de brindarles un
direccionamiento estratégico que optimice el uso de sus recursos y su gestión en
salud.
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4
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General :
ü A través de este trabajo se propone diseñar un planeamiento estratégico
para la C.O.O. , como solución a problemas relacionados con la parte
estratégica, operativa, organizacional y comercial , que permita que la
empresa pueda optimizar recursos y tener un plan de acción para un
crecimiento futuro en los cuatro ítems antes mencionados.
2.2 Objetivos Específicos:
ü Definir y cuantificar claramente el portafolio de servicios
ü Identificar claramente las ventajas competitivas de la compañía
ü Establecer claramente las directrices y políticas de la compañía
ü Definir una estrategia de mercado y plan operativo para aumentar su
participación en el mercado.
ü Lograr un plan de negocios que sea aplicable a la organización de acuerdo
a su cultura organizacional.
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5
3. MARCO TEORICO
3.1 Revisión Bibliográfica
Para efectos de comenzar este proyecto se iniciará con la recopilación de
información se procederá a hacer una evaluación de la planeación para planear1
de Leonard Goodstein buscando resolver diferentes preguntas que son
importantes para el éxito de todo el proceso de planeación. Estas preguntas
buscarán ayudar a clarificar el cronograma de trabajo y aspectos relevantes para
la preparación de la investigación.
Posteriormente se procederá a analizar el entorno2 de acuerdo a la teoría
expresada por Gerry Johnson para saber porqué es un buen negocio montar una
clínica odontológica mirándola a la luz de estadísticas del sector, los stakeholders
o grupos de interés tales como el Estado y sus normativas correspondientes, y
finalmente de acuerdo a Michael Porter, se hará un análisis de las 5 fuerzas de
Porter3 que componen el análisis del entorno en cuanto a las barreras de entrada
y poder de negociación de proveedores existentes o que pueden entrar. Al mismo
tiempo se mira como afectaría a la institución los posibles sustitutos a los
servicios existentes al interior de la misma.
1 GOODSTEIN, Leonard, Timothy M. Nolan. Planeación Estratégica Aplicada, Mc Graw Hill. 19972 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección
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6
En el tercer paso se procederá a analizar la organización, tomando cuatro puntos
básicos como lo son la misión, la visión y los valores de la institución4de acuerdo
a Leonard Goodstein, pues dentro de la misma hay diferentes valores que es
necesario diferenciar. Dentro de este ítem se analizarán los valores personales,
los valores organizacionales, la filosofía de las operaciones y la cultura para
poder formular, posteriormente, una estrategia que se adapte al tipo de
funcionamiento de la institución.
El siguiente paso es hacer un análisis de la capacidad estratégica5 de acuerdo a
Gerry Johnson y Humberto Serna analizando la información primaria para saber
la situación actual de la de la institución, integrando herramientas tales como:
ü Análisis PCI ( perfil de capacidad interna ) y las encuestas de satisfacción
del usuario6
ü Matriz del Boston Consulting Group7, para determinar el estado del
portafolio de servicios de la institución.
ü Análisis Comparativo8 de datos históricos de gestión contra los
promedios del sector, para mejorar la comprensión de la capacidad
estratégica de la institución.
3 PORTER, Michael4 GOODSTEIN, Leonard5 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica6 SERNA Gomez Humberto. Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión-Teoría y Metodología,quinta edición, 3R Editores. 1998.7 SALLENAVE, Jean-Paul8JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica
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7
ü Análisis FODA9, para analizar las fortalezas en términos de oportunidades
y las debilidades en términos de amenazas de la institución.
ü Análisis de los estados financieros10 para saber cómo y en que está
gastando los recursos, así como también su capacidad de endeudamiento.
ü Análisis de la cadena de valor11 para encontrar una manera de relacionar
el perfil de los recursos de la organización con su desempeño estratégico,
es decir, de qué manera las actividades de la misma respaldan su ventaja
competitiva.
De acuerdo con el diagnóstico hecho y acordando los factores claves de éxito
dentro de la institución se procederá a hacer el diseño de la estrategia para la
misma12, cumpliendo con los objetivos específicos planteados en este proyecto
de acuerdo a parámetros dados por el estudio Estrategia en tiempos de
incertidumbre13 y por Leonard Goodstein. Se busca que la institución defina de
una manera más explícita el éxito, en el contexto del negocio en que está
participando, qué se debe hacer para lograrlo y cómo debe ser la relación entre la
cultura organizacional existente y el plan estratégico propuesto . Dentro de este
9 SERNA Gomez Humberto Fortalezas en términos de oportunidades y debilidades en términosde amenazas.10 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica11 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica12 GOODSTEIN, Leonard13 COURTNEY, Hugh, Kirkland, Jane y Viguerie Patrick. Estrategia en tiempos de incertidumbre.La Gestión en la Incertidumbre. Harvard Business Review, Ediciones Deusto S.A., 1.999
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plan se procederán a establecer objetivos S.M.A.R.T14. por cada una de las áreas
de una organización:
ü Área de mercado
ü Área Financiera
ü Área Organizacional
ü Área Operativa
A continuación se procederá a hacer las estrategias correspondientes para cada
uno de los objetivos antes propuestos.
Posteriormente se hará un puente entre las estrategias existentes en la institución
y las que se proponen, ya sea para ajustar el direccionamiento estratégico ó, si
no coinciden en nada o no aplican, o para pasar al plan de acción15 basado en la
bibliografía existente y en uno sugerido por el profesor de estrategia empresarial
Pedro Medina.
El último paso, ejecución del plan, dependerá de la aplicación de este proyecto a
la institución por parte de todas las personas involucradas en la misma. Este paso
no depende del autor del plan.
Para visualizar mejor la metodología ver anexo 1
14 Se refiere a que los objetivos deben ser eSpecificos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y medibles en elTiempo
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9
3.2 Trabajo de campo
El trabajo de campo estará basado en la s fuentes secundarias y está basado en
la metodología del autor de este proyecto. La información recopilada se utilizará
en el diagnóstico y planeación financiera.
La información se obtendrá por medio de los siguientes procedimientos:
• Focus Group con pacientes para saber a profundidad las opiniones de los
clientes de la institución sobre las mismas.
• Encuestas a Pacientes para saber, de acuerdo a un número mayor de
pacientes, las opiniones sobre temas que interesan a la C.O.O.
• Encuestas a Profesionales tanto de la institución como de otras ajenas a la
misma para saber la opinión de lo que debe ser la C.O.O. en cuanto a
servicios y puntos clave de éxito. Al mismo tiempo se busca confrontar lo
que piensan los profesionales y los pacientes de la institución.
• Observar la Competencia para determinar quien y cómo es su
competencia y determinar así el plan de negocios más adecuado ya sea
para permanecer en ese grupo o, por el contrario, pasar a otro grupo
deseado. Al mismo tiempo se busca determinar los factores de éxito o
fracaso de las mismas. Se estudiarán determinando las instituciones que
existan en Bogotá D.C. y que por las características de número de sedes,
15 GOODSTEIN, Leonard
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10
número de odontólogos generales, número de especialistas, número de
unidades y sedes cercanas se pueda determinar, mediante un cluster
analysis, en que conglomerado o grupo está la C.O.O. Este cluster análisis
se hará en SPSS.
• Hacer un inventario de centros educativos para mirar aproximadamente
cuántos profesionales están saliendo de odontología en cada promoción y
tratar de hacer una predicción de hacia dónde va el mercado en cuanto a la
oferta de la prestación de los servicios de odontología en nuestro país.
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11
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO
4.1 Análisis del Sector
La valoración del entorno exige comprender en primera instancia el Sistema
General de Seguridad Social en Salud en Colombia, denotado a lo largo del
trabajo como– SGSSS- .
El SGSSS está basado en Sistema neoliberal de Salud de Chileno, el cual fue
modificado y mejorado para Colombia. Está institucionalizado por medio de la
Ley 100 de Diciembre 23 de 1993 y tiene por objeto garantizar los derechos de la
persona y la comunidad para obtener la calidad de vida de acuerdo a un sistema
de seguridad pensional y aun sistema de prestación se servicios de salud a todos
los residentes en territorio colombiano. Para efectos de este trabajo sólo
interesará analizar el sistema de salud.
El sistema de Seguridad Social anterior, vigente en Colombia hasta antes de la
promulgación de la Ley 100 tenía múltiples problemas entre los cuales se puede
mencionar su bajo cubrimiento pues sólo alcanzaba a cubrir sino un 20% de la
población y el déficit financiero del sistema era generalizado. Lo que se pretendió
en definitiva con esta Ley era acortar la brecha que hay entre las diferentes clases
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sociales y volver nuestra sociedad mas justa desde el punto de vista de seguridad
social el cual se prestaría con sujeción a los principios de eficiencia,
universalidad, solidaridad, integralidad, unidad y participación.
El SGSSS tiene dos regímenes los cuales son contributivo y subsidiado. El
primero está dirigido a la gran masa de habitantes de estratos 1 y 2 y de estratos
subnormales16 que no están en capacidad de pagar cantidades significativas de
dinero por la prestación de los servicios de salud. Consecutivamente, el segundo,
está dirigido a las personas empleadas en diferentes puestos de trabajo que
ganen como mínimo un salario mínimo debido a que entre empleadores y
empleados deben pagar una suma al estado o a cualquiera de sus representantes
en el campo de la salud (incluidos los riesgos profesionales) y en el campo de las
pensiones. Estos pagos garantizan la prestación de servicios de salud tanto a los
empleados como a esa gran masa de personas que no tienen para pagarlos
-personas pertenecientes al régimen contributivo-.
Las entidades diseñadas para tales propósitos son las Entidades Promotoras de
Salud –EPS- y las Instituciones Promotoras de Salud –IPS-. Las primeras se
encargan de aglutinar a las IPS para armar su red de prestación de servicios.
Pueden trabajar de dos formas: una armando su propia red de clínicas, o , la
segunda, armando su red con clínicas independientes. Las IPS son las
16 Entendidos como estratos en los cuales no hay los servicios públicos indispensables tales como agua y luz.
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13
instituciones que tienen los requisitos impuestos por la Secretaría de Salud del
distrito en representación del Ministerio de Salud, para prestar los servicios
asistenciales en ciencias de la salud. El funcionamiento administrativo,
explicándolo muy brevemente es el siguiente: el Gobierno gira los recursos
necesarios para atender a un número determinado de usuarios a las EPS, estas
los canalizan y los reparten alas diferentes IPS. Estos giros se hacen de acuerdo
a un régimen capitado lo que quiere decir que de acuerdo a la tarifa UPC17 pagan
una cantidad fija de acuerdo al número de pacientes asignados
independientemente que vayan o no las IPS. Por lo cual las ganancias del sector
son supremamente volátiles pues si van todos los pacientes asignados las
ganancias van a ser mínimas, y, si van pocos, las ganancias pueden ser muy
altas. Las estadísticas de las EPS son las siguientes
17 Tarifa estipulada que paga el gobierno por la atención médica u odontológica a los usuarios del sistema desalud.
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14
TABLA 1.Resultado Final Comparativo
Aclarando que la serie 1 equivale a los resultados correspondientes a 1.998 y la
serie 2 a 1.999 (El análisis detallado se puede observar en el anexo 2)
Los balances reportados a diciembre del 99 muestran que 15 de las 17 empresas
que prestan el Plan Obligatorio de Salud lograron generar utilidades. Durante el
RESULTADO FINAL COMPARATIVO DICIEMBRE 1.998- DICIEMBRE 1.999
-40000
-20000
0
20000
40000
1 4 7 10 13 16
EMPRESAS
VALO
R EN
M
ILLO
NES
DE
PESO
S Serie1
Serie2
EMPRESAS
1 Cafesalud 6 Comfenalco Valle 11 Humana Vivir 16 Susalud2 Colmena Salud 7 Compensar 12 Salud Total 17 Unimec3 Colpatria Salud 8 Coomeva 13 Saludcoop4 Colseguros 9 Cruz Blanca 14 Sánitas5 Comfenalco Antioquia 10 Famisanar 15 SOS
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15
ejercicio de 1998 sólo 7 reportaron resultados positivos. En su conjunto, las EPS
obtuvieron ganancias por $35.883 millones el año pasado, frente a pérdidas por
$23.332 millones registradas en el 98.
Aunque lo más significativo fue el resultado no operacional del período, que llegó
a los $13.000 millones. Esta cifra corresponde a utilidades por el manejo de
portafolio de inversiones diferentes a la salud. Lo cierto es que en los últimos dos
años las EPS se concentraron en mejorar el tamaño de sus economías, es decir
conseguir muchos más afiliados y bajar el margen de la actividad como tal. De
esa manera, mejoraron su flujo de caja, redujeron en buena medida los costos por
compra de medicamentos y han tratado de optimizar los gastos de atención por
usuario. La reducción de esos márgenes de pérdida y para otras el resultado
positivo de un año a otro es una muestra significativa de lo bueno que puede
llegar a ser el sector salud tanto para EPS como para IPS siempre y cuando se
cuente con una rigurosa administración de los recursos tanto económicos como
profesionales y materiales. Es bueno aclarar que Unimec ya salió del mercado y
que al número de afiliados fue repartido entre SALUD VIDA E.PS y las demás
presentes en el mercado.
Aunque el objetivo de este trabajo no es hacer un análisis profundo a esta Ley si
es necesario comprender que hubo fallas estructurales dentro de la elaboración
de la misma. Estas fallas residen, principalmente, en que, en un deseo profundo
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16
de ampliar la cobertura, se dejaron por fuera en los debates a actores principales
dentro del escenario de la salud tales como los profesionales de la salud y
empleadores y empleados. Al dejarlos por fuera se tomaron decisiones en
nombre de ellos que a la postre han sido la principal dificultad en la prestación de
la calidad de los servicios médicos y odontológicos. El principal error que se
cometió a juicio de analistas en salud y de los propios profesionales de la misma,
es que las tarifas SOAT estipuladas son muy bajas y los ingresos percibidos por
cada IPS no están de acuerdo a lo que valen los servicios prestados por sus
profesionales.
Como consecuencia de este aspecto se han visto afectados los ingresos de los
profesionales que laboran en dichas instituciones y esto ha afectado directamente
la calidad de prestación de los servicios de salud, pues los tiempos dedicados a
cada paciente variaron del sistema anterior de salud al actual en la siguiente
medida:
• Medicina: de 30 minutos a 15 minutos
• Odontología: de 40 minutos a 20 minutos.
Al mismo tiempo se redujo el gasto en 4 puntos del año 1988 a 1999, es decir el
gasto asistencial con respecto a los ingresos operacionales se situó en un
80.24%18.
18 Revista Dinero, Abril del 2000
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17
El control en el gasto asistencial es uno de los elementos más importantes para
lograr buenos resultados en las empresas de salud que están en el régimen
contributivo. Por eso resulta clave examinar cómo ha evolucionado este indicador
para compararlo con aspectos como el modelo de servicio que brindan las
empresas a sus usuarios, el tipo de controles que realizan sobre sus
profesionales y los planes de prevención y promoción que tienen en marcha.
TABLA 2. % de Participación del Gasto Asistencial Comparativo
% de participación del gasto asistencial en el comparativo
diciembre 1.998-diciembre 1.999
0
50
100
150
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Empresas
%
Serie1Serie2
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18
Aclarando que la serie 1 equivale a los resultados correspondientes a 1.998 y la
serie 2 a 1.999. (El análisis detallado se puede observar en el anexo 3)
Esta disminución de tiempo y de recursos la han sentido los pacientes y las
instituciones las cuales están expuestas a diagnósticos erróneos debido al poco
tiempo empleada para las mismas. Estos casos han dado lugar a múltiples quejas
y por eso el gobierno esta tratando en este momento de hacer una reforma a la
salud en nuestro país pero no se sabe que alcances tenga y que tanto pueda
cambiar el escenario de salud en Colombia.
Debido a los puntos expuestos anteriormente se puede concluir que, de acuerdo
por lo planteado por el libro “La Gestión en la Incertidumbre”19 el entorno se
encuentra en un grado de incertidumbre grado 2, es decir, se encuentra ante un
futuro incierto no sólo por las múltiples quejas de usuarios del sistema tanto de
prestación de servicios como de tarifas, sino también porque nos encontramos en
el periodo presidencial del Doctor Álvaro Uribe Vélez ponente del proyecto de la
19COURTNEY, Hugh, Kirkland, Jane y Viguerie Patrick. Estrategia en tiempos de incertidumbre. LaGestión en la Incertidumbre. Harvard Business Review, Ediciones Deusto S.A., 1.999
EMPRESAS
1 Cafesalud 6 Comfenalco Valle 11 Humana Vivir 16 Susalud2 Colmena Salud 7 Compensar 12 Salud Total 17 Unimec3 Colpatria Salud 8 Coomeva 13 Saludcoop4 Colseguros 9 Cruz Blanca 14 Sánitas5 Comfenalco Antioquia 10 Famisanar 15 SOS
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Ley 100 lo que podría significar que no emprenderá campañas titánicas para
cambiar significativamente los alcances de la misma. Realmente no se sabe si el
sistema aguante más y que medidas de choque tome el gobierno para
contrarrestarlas. Lo que si ya es una realidad es el aumento de las contribuciones
para el régimen contributivo lo que, aunque no necesariamente, si podría
redundar en un presupuesto mayor disponible para atender a cada paciente de
ambos regímenes y por ende una mejor atención al mismo y mayores márgenes
de ganancia para cada institución los cuales actualmente esta entre el 31.2% y el
41.2% del valor de la UPC para regímenes subsidiados y el 16.62% para
regímenes contributivos.
Por último la estadística más reciente de salud en Bogotá D.C. muestra los fondos
que el Estado dispone para, valga la redundancia, desarrollar planes de desarrollo
de salud para cada una las localidades. Los datos son los siguientes:
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TABLA 3. Inversión por Localidad
Es importante al analizar las cifras observar también el mapa (ver gráfica 1). La
localidad donde la C.O.O. está situada es la que menor inversión tiene( para
información más detallada de cifras mirar anexo 4), y está rodeada por otras
cuyas inversiones también son muy bajas lo que supone que esta zona está más
expuesta a las iniciativas que pueda llegar a tener empresarios privados en
desarrollar planes complementarios en salud pues de no haberlos la gente
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
35000000
40000000
45000000
INV
ER
SIÓ
N
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
LOCALIDAD
INVERSION POR LOCALIDAD
LOCALIDADES
1 Engativá 6 Suba 11 Bosa 16 Chapinero2 Ciudad Bolívar 7 Usme 12 Fontibón 17 Unimec3 Keneddy 8 Rafael Uribe 13 Puente Aranda 18 San Cristóbal4 Usaquén 9 Santafé 14 Los Mártires 19 Candelaria5 Tunjuelito 10 Antonio Nariño 15 Barrios Unidos 20 Teusaquillo
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21
residente en estas localidades tendría que hacer desplazamientos a otras en
busca de estos planes o servicios inexistentes en su zona.
FIGURA 1. Ubicación de las Sedes de la C.O.O.
4.2 Análisis de la Competencia
En Colombia no hay estadísticas de la cantidad de consultorios odontológicos de
barrio20 o consultorios privados de especialistas, más sin embargo el cálculo que
se puede hacer es que la mayoría de odontólogos activos tienen un anuncio en
las páginas amarillas. Por otro lado los especialistas en su mayoría tienen
20 Definido como consultorios con una sola unidad
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consultorio particular pero su forma de trabajo es que son contratados por evento
en diferentes instituciones o consultorios. De acuerdo a estos parámetros una de
las aproximaciones es que este número oscila entre 1212 a 1500 instituciones y
consultorios
Por otro lado se encuentran las instituciones con más de dos consultorios o
unidades las cuales cuentan con tres o más odontólogos de planta. El estudio
hecho en Bogotá arrojó los siguientes resultados de las instituciones presentes
en el sector de acuerdo a un cluster análisis hecho del mismo en SSPSS:
TABLA 4. Análisis de Conglomerados
Tomando como variables de análisis:
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNUMERO
DE SEDES
NUMERO DE ODONTÓLOGOS
GENERALESNUMERO DE
ESPECIALISTAS UNIDADESSEDES
CERCANASCLINICA ODONTOLOGICA DEL OCCIDENTE 2 3 8 5 .SONRIA 7 5 6 4 0CLINICA ODONTOLOGICA BUITRAGO 2 3 5 5 1ODONTOESTETICA 1 3 6 4 1CENTRO MEDICO ODONTOLOGICO MONSERRATE 4 3 4 4 0ABC SALUD ORAL 5 2 4 3 0BOCAS 2 2 5 3 1UNO 3 2 4 3 1CEANDES 11 5 5 5 0EMERDENT 1 4 4 4 0CLINICA ODONTOLOGICA COLOMBIANA 3 6 6 4 0DENTISALUD 4 4 6 5 0JASBAN 3 3 5 4 1COODONTOLOGOS 5 4 4 5 0MK. ASSIS 2 2 5 3 0
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Estas variables fueron escogidas porque son principalmente las que dan la
capacidad de atención a los pacientes, es decir son las que determinan la
cantidad de pacientes que pueden ser atendidos en un día. No se tomo la
variable número de odontólogos debido a que, de acuerdo a averiguaciones,
siempre hay dos o tres odontólogos residentes en todas las instituciones y varía
únicamente el número de especialistas presentes. Sin embargo estos
especialistas son contratados por evento y pueden estar contratados en una o
varias instituciones sobre las que se hizo el estudio.
De acuerdo a los datos arrojados de los conglomerados y haciendo un análisis de
los mismos se pudo identificar grupos de casos relativamente homogéneos
basándose en las características antes mencionadas ( UNIDADES Y
NUMSEDES) se puede concluir que la C.O.O. está agrupada con las instituciones
Dentisaud, Mk Assis, ABC Salud Oral, Jasban, Clínica Odontológica Buitrago y
Odontoestética. De estas instituciones sólo una, Odontoestética, está situada
cerca de la C.O.O. ( a una cuadra ) . La que le sigue en cercanía es la sede de
Ciudad Salitre de Jasbán. Montsalud, la otra cercana, es una Clínica adscrita a
Salud Colmena, maneja sólo salud prepaga y, como se verá más adelante, sólo
Descriptive Statistics
15 3 5 4.07 .8015 1 11 3.60 2.6715
UNIDADESNUMSEDESValid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
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cubre un % pequeño de todo el portafolio de servicios de odontología. Los
pacientes a los que haya que hacer tratamientos adicionales son remitidos a la
C.O.O. debido a un convenio que se tiene con ellos.
Para más claridad en la ubicación de la sede del barrio Quintaparedes remitirse a
la gráfica 2
FIGURA 2. Ubicación de la sede del barrio Quintaparedes. Avda la Esperanza #
43ª -84
Las otras instituciones del conglomerado, invierten grandes sumas de dinero en
publicidad con el objetivo de capturar posibles pacientes flotantes o fijos que se
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encuentren en su zona o en otras cercanas. De estas tienen página en Internet
para ofrecer sus servicios Odontoestética y Clínica Odontológica Buitrago. En
cuanto al portafolio de servicios todos –no sólo los del conglomerado-, ofrecen
casi lo mismo en cuanto a tratamientos , es decir sus servicios de mostrar son
blanqueamientos dentales, ortodoncia, implantología, y odontología estética.
Los sistemas de pago que manejan son el sistema de abonos, tarjetas de crédito,
cheques y efectivo. Ceandes, Jasban, Emerdent y Clínica Odontológica
Colombiana manejan cupones promocionales. UNO, Bocas y Sonría tienen
planes empresariales consistentes en trabajar con los fondos de empleados o con
la misma empresa para descontar el valor del tratamiento de nómina.
En todas se maneja el sistema de consulta gratis por odontólogo general pero la
consulta con especialista si tiene distintos valores que van desde los $25.000 a
los $ 45.000 dependiendo la institución.
Etica Oral y Jasban, manejan un sistema de prestación de servicios durante 24
horas
No se sabe que resultados puedan tener cada una de estas estrategias de
mercadeo porque son datos confidenciales de cada institución.
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4.3 Análisis de Porter
Para la institución hay un conjunto de influencias externas inmediatas que son
capaces de afectar a la misma. A continuación se analizarán cada una de ellas.
4.3.1 Amenazas de Entrada
Las amenazas de entrada en el sector por parte de nuevos competidores son:
• Las necesidades de capital para la entrada al sector: para entrar con una
sóla unidad de coste bajo a un consultorio pequeño teniendo el
instrumental para el mismo y disponiendo de dinero para la publicidad
oscila entre los $25.000.000 y los $30.000.000, pagando el arriendo de
dicho consultorio. Si se trata de Clínicas Odontológicas como la C.O.O. se
requieren capitales superiores a los $300.000.000 pagando arriendo de un
área adecuada para la misma.
• Ventajas en costes independientemente de la dimensión: para mantener a
flote una institución la parte gerencial necesita estar en la parte superior
de la curva de experiencia porque si no lo está es muy probable que le
pase como a muchas del sector que han quebrado por la mala utilización
de los recursos. Esto se debe a que el recurso humano es muy calificado y
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el margen de ganancia des pues del pago de honorarios es bajo con
respecto a la inversión.
• Recurso Humano: si no se tienen a disposición por lo menos un
especialista de cada área la institución pierde credibilidad y puede llegar a
darse el caso que desaparezca por falta de pacientes.
• Especificaciones Locativas: si se tienen áreas de rayos x para tomar
radiografías intraorales éstas se tienen que aprobar por la Secretaría de
Salud de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. En caso de que este
organismo no de su aprobación será imposible tener estas áreas dentro de
la institución.
4.3.2 El Poder de los Compradores y los Proveedores
El poder del proveedor es probable que sea alto cuando:
• Los materiales que provee el dental son exclusivos en el mercado: para la
C.O.O. el principal proveedor que tiene este poder es 3i, el cual provee
todos los materiales para implantología. Por se tan delicado ( requiere
cirugías de alto nivel) se busca una empresa de reconocimiento
internacional que garantice 0 nivel de contaminación en los materiales e
insumos que provee. El otro proveedor importante es el de Breather x el
cual provee insumos para el blanqueamiento dental y goza de gran
reconocimiento internacional.
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• El proveedor de tecnología tiene equipos exclusivos o representaciones
exclusivas: aunque en el mercado no hay representaciones exclusivas, en
el área de radiología hay pocas empresas que manejan el programa que
disminuye en un 90% el tiempo de exposición a la radiación emitida por los
rayos x; este proveedor es Medenthe Ltda.. y aunque tiene diferentes
formas de pago no hay lugar a que cualquier institución lo adquiera de la
forma en que más le convenga.
• Tiempo de facturación de laboratorios y dentales: para la C.O.O. es de vital
importancia que el pago de las facturas se haga a 30 días en el caso de los
laboratorios, y de 60 días en el caso de los dentales, debido a que la
mayoría de los pacientes trabajan, como se verá más adelante, con
sistema de abonos o de pago por medio del fondo de empleados al que
estén afiliados lo que supone una demora en percibir estos recursos por
parte de la institución. Tener este periodo de tiempo de gracia permite no
sólo el cumplimiento de estas obligaciones sino también el hacerse
necesarios para el funcionamiento de la C.O.O. Los principales dentales
con que se trabaja son: Dental del Restrepo, Coltena e Inversiones
Cardona Sánchez. Los laboratorios dentales son Proficol, Chapicentro,
Luis Martínez e Italdent. La ventaja que se puede ver es que no se
depende de un único dental o laboratorio lo que nivela un poco más el
poder de negociación con cada uno de ellos.
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• Calidad en los materiales y en los trabajos de laboratorio: así tengan las
facilidades de pago anteriormente expuestas si sus materiales o trabajo de
laboratorio o son de excelente calidad no sirven. En el punto anterior se
mencionaron las empresas con las cuales la C.O.O. trabaja.
El poder del comprador es alto cuando:
• Son compradores de servicios institucionales: en este momento la C.O.O.
tiene 5 contratos empresariales con fondos de empleados: I.D.R.D.,
Corferias, Fondo de empleados de la Universidad de los Andes,
Superintendencia de Cámara y Comercio y Laboratorios Gendall. 2
contratos institucionales: A.R.P. del Instituto de Seguros Sociales , 800
pacientes del régimen subsidiado y 600 de régimen contributivo de la
E.P.S. Salud Vida. A los 5 primeros, dependiendo de la negociación, se
les da uno de los dos planes:
o PLAN EMPRESARIAL
Ø Cita inmediata sin costo
Ø Remisión al especialista sin costo
Ø Profilaxis y Flúor cada año gratis
Ø Rx periapicales necesarias sin costo
Ø Tarifas Económicas
Ø Tecnología y Materiales de Ultima Generación
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30
Ø Procedimientos realizados por especialistas a precios de
Odontólogo General
Ø Excelentes Instalaciones
Ø Urgencias 24 horas por Avantel sin recargo Adicional
o PLAN EMPRESARIAL POR AFILIACION
Ø Para más de 200 afiliados * AMALGAMAS
Ø Costo anual por usuario $30.000 * RESINAS
Ø Tarifa asistencial por evento de $2.000 * IONOMEROS
* PROFILAXIS
La A.R.P. del Seguro Social y los pacientes de Salud Vida se manejan con
tarifas SOAT de 2.002.
Obviamente en la C.O.O. los precios se manejan dependiendo el cliente.
Para grupos que ofrecen un número de pacientes importante para la
institución ( más de 200) se dan tarifas que son más bajas que para los
pacientes particulares o de grupos familiares.
Por otro lado se encuentra el plan que es para ejecutivos, y su poder de
negociación está reflejado en que es capaz de pagar a un mayor costo los
tratamientos pero la C.O.O. debe estar en capacidad de amoldarse al
horario y a la premura con que necesite su tratamiento. Este esquema
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también se aplica a pacientes extranjeros que están de paso por Bogotá y
que pagan por los servicios de odontología en la institución.
.
• Son compradores de servicios que tienen un alto costo: los pacientes que
se mandan a hacer procedimientos los cuales cuestan en promedio $
10.000.000 exigen bastante y la C.O.O. los debe tratar bajo los mismos
parámetros con los cuales se trata a pacientes que estén bajo el esquema
de plan ejecutivo.
• Son compradores de servicios pertenecientes al fondo de empleados de la
Superintendencia de Cámara y Comercio:por ser la entidad que vigilia a
cada una de las empresas las cuales tiene afiliada se debe tener especial
cuidado con estos pacientes pues cualquier mal entendido o falla e el
tratamiento puede causar una investigación directa sobre la C.O.O.
4.3.3 La Amenaza de Servicios Sustitutos
Para los servicios odontológicos no existe algún servicio sustituto debido a que no
existen ramas de odontología alternativa como existen en la medicina. Por este
motivo la C.O.O. no tiene amenazas en este campo.
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4.3.4 Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre los competidores está dada por:
• El grado de equilibrio: dentro del análisis de conglomerados hechos se
puede observar que hay una competencia intensa en mercadeo, más no
tanto en tecnología. Este mercadeo incluye básicamente la lucha por ganar
el mercado natural de cada una y necesita de un nivel importante de
inversión que va desde $ 1.000.000 hasta valores muy superiores
(dependiendo la institución). Como ya se mencionó la competencia se hace
por medio de publicidad por medios radiales o televisivos, impresos,
insertos, páginas comerciales en el Tiempo o El Espectador, páginas
amarillas, fachadas de cada una de las instituciones, bonos de descuento y
acuerdos empresariales.
• Establecimiento de gran número de sedes: las empresas como Sonría y
Ceandes, se han preocupado por abrir un gran número de sedes
aumentando su participación en el mercado debido a que están
aumentando cubrimiento y capacidad de atención.
• Diferenciación: debido a que el sector de los servicios odontológicos es un
sector en el cual se puede confundir muy fácilmente al usuario debido a su
grado de especialización, las empresas optan por vender la imagen de la
prestación de servicios sin que haya dolor de por medio, mostrando una
capacidad instalada que no va de acuerdo a la real o vendiendo servicios,
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tales como el láser, que no hacen lo que dicen hacer. La C.O.O. se ha
preocupado por enfocarse principalmente a los clientes institucionales
mostrando que ya hay contactos con entidades tan serias como la ARP del
Seguro Social ó la Superintendencia de Cámara y Comercio, para
garantizar no sólo la calidad sino también el cumplimiento en los
tratamientos realizados. Si bien a nivel publicidad masiva su participación
dentro del mercado es muy discreta goza de amplio reconocimiento en las
empresas en que antes se mencionó que tenía contratos.
• Agremiación: la cual está representada principalmente para exportar
servicios. La clínica bandera en este servicio es la Clínica Odontológica de
Láser la cual esta vinculada a Salud Capital el cual cuenta, además, con
diferentes Clínicas de diferentes especialidades. En este momento la
C.O.O. está en proceso de entrar al programa Expopyme para empezar a
elaborar un plan de exportación de servicios sólo o en red y a nivel local se
está agremiando con otras clínicas odontológicas situadas en diferentes
puntos de la ciudad para formar una red que se maneje por medio de
tarjetas prepago y que tenga una agresiva campaña de publicidad en
televisión.
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4.3.5 Fuerzas Clave en el Entorno Competitivo
Dentro de las fuerzas claves en el entorno se encuentra la realizada por las EPS
las cuales se están dando cuenta que pueden montar sus planes
complementarios sin necesidad de recurrir a redes externas lo cual podría quitar
gran parte de la participación de la mayoría de instituciones independientes
dentro del sector.
Por otro lado es importante resaltar que una fuerza subyacente es la ejercida por
el gasto que hace el gobierno nacional en salud. Debido a que los recursos por
persona no son los suficientes da cabida a que instituciones particulares que
presten servicios complementarios entren en el mercado. Sin embargo las
instituciones que actualmente se encuentran en el mismo se han encargado de
introducir barreras de entrada lo suficientemente altas ( tanto en inversión, como
en mercadeo) como para que cada vez sean menos los que traten de entrar a
participar del mismo con una porción significativa que pueda afectar de una forma
importante a las instituciones ya constituidas y afianzadas en el sector.
4.4 Análisis de los Stakeholders
Para hacer un correcto análisis de los grupos de interés dentro la C.O.O. se
dividirá el mismo en los que son de carácter interno y los que son de carácter
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externo para luego relacionarlos en las matrices de poder/dinamismo y
poder/interés.
4.4.1 Stakeholders dentro de la organización
Dentro de la institución se pueden encontrar los siguientes grupos de interés:
FIGURA 3.Grupos de Interés
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• Junta Directiva: básicamente se ocupa de evaluar los proyectos evaluados
en los demás departamentos de los cuales cada uno pertenece a su vez y
estando reunida se toma la decisión por unanimidad en la mayoría de los
casos ó, de o ser así, por consenso. Esta junta esta conformada por
Myriam Lucía Santamaría, Javier Santamaría y Luis Gabriel Santamaría.
• Socios: se ocupan de respaldar las decisiones de la Junta Directiva tanto
financieramente como operativamente y la conforman Myriam Lucía
Santamaría y Javier Santamaría.
• Coordinador de Odontología: se ocupa de verificar y autorizar los
tratamientos que prestan los diferentes especialistas al igual que de hacer
los comités odontológicos. Estos comités tienen como objetivo revisar los
tratamientos hechos cada mes y de toma las correcciones a los diferentes
problemas que se puedan presentar. La directora es la doctora Myriam
Lucía Santamaría, la cual se reúne con los diferentes especialistas con los
cuales considere conveniente.
• Departamento Financiero: se ocupa de llevar los estados financieros y
mantener al día las obligaciones fiscales y parafiscales de la empresa. Al
mismo tiempo se evalúan los manejos de la cuentas corrientes, nóminas, y
posibles inversiones Este departamento está conformado por Javier
Santamaría y el señor Guillermo Jiménez, contador de la empresa.
• Departamento de mercadeo: se ocupa de mantener y conseguir nuevos
contratos tanto institucionales como empresariales. Así mismo se encarga
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37
de apoyar actividades de planeación en conjunto con la gerencia. Este
departamento lo conforman Silvia Lozano jefe de mercadeo, Javier
Santamaría y Luis Gabriel Santamaría.
• Departamento de Mantenimiento: este departamento se ocupa de
mantener la institución en perfecto estado de limpieza y al mismo tiempo se
encarga de pasar propuestas a la gerencia sobre mejores prácticas para la
misma y para posibles mejoras locativas a nivel arquitectónico. Lo
conforman la arquitecta Silvia Lozano y Juliana......
• Departamento de Medicina: la C.O.O. tiene un contrato de prestación de
servicios de medicina a través de un contrato de régimen subsidiado y
contributivo con Salud Vida. Este departamento tiene la obligación de
prestar los servicios médicos y e hacer comités mensuales para comentar
las diferentes situaciones presentadas a lo largo del periodo y para hacer
las mejoras a que haya lugar. Este departamento lo dirige el doctor
Alejandro Martínez bajo la dirección de Javier Santamaría.
• Departamento de Calidad: este departamento busca hacer las mejores
prácticas de prestación del servicio a través de la investigación y
elaboración de manuales de procedimiento y de funciones para finalmente
elaborar un manual de la calidad en busca de la certificación ISO 9000-
2000 en diferentes áreas comenzando en el área de esterilización. Este
departamento esta bajo la dirección de Luis Gabriel Santamaría.
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• Departamento de Comercio Exterior o EXPOPYME: este departamento
está recién creado y surgió por la necesidad de incursionar en nuevos
mercados para estar preparados al 2.005 para la consolidación de la
exportación de servicios. Este departamento está dirigido por Javier
Santamaría y Luis Gabriel Santamaría en conjunto con la asesoría del plan
EXPOPYME de la Universidad de los Andes el cual aporta a el Tutor y a la
monitora y por otro lado la C.O.O. aporta el coordinador interno el cual
trabaja de acuerdo a las indicaciones del tutor.
4.4.2 Stakeholders por fuera de la organización
Por fuera de la C.O.O. se encuentran los siguientes grupos de interés:
FIGURA 4.Grupos de Interés al Interior de la Institución
Red de exportación de servicios
Ministerio de Salud
C.O.O.
Competidores
Montsalud
Ministerio de
Hacienda
ProexportClientes
EmpresarialesClientes Institucionales
ClientesParticulares
Proveedores
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• Proveedores: tienen un interés de venderle la mayor cantidad de insumos a
la C.O.O. y a su vez esperan recuperar sus cartera con la misma en el
menor tiempo posible. Por otro lado buscan que tengan exclusividad
mediante el suministro de gran cantidad de publicidad gráfica para que
sean los mismos pacientes los que exijan la utilización de esos materiales.
El ejemplo más claro son los materiales que se utilizan para
blanqueamiento dental.
• Ministerio de Hacienda: es el organismo que más se preocupa por dictar
las normativas económicas de la dirección económica del país. Al estar al
frente de la economía del país es claro que cualquier decisión que tomen
afecta drásticamente a la C.O.O.
• Ministerio de Salud: el cual está representado por la Secretaría de Salud
de la Alcaldía Mayor de Bogotá. Este organismo es el que maneja las
pautas para manejar cualquier institución de salud en Bogotá y es la que
emite certificados de funcionamiento de las mismas. Al mismo tiempo se
preocupa por elaborar manuales para el fortalecimiento de IPS en el
Distrito Capital velando.
• Clientes Particulares: el interés fundamental de este grupo es que se le
preste el mejor servicio con la mejor calidad al mejor precio posible en el
menor tiempo que se pueda y en el horario que le parezca más
conveniente.
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• Clientes Empresariales: los clientes empresariales están afiliados a la
C.O.O. por medio de la figura de fondo de empleados y su interés es un
poco parecido al grupo anterior pero con la diferencia que le interesa que la
institución esté en capacidad de atender el volumen de pacientes suficiente
para asegurarse de que no van a atender mal a sus afiliados. Dentro de
este grupo se encuentran: I.D.R.D., Corferias, Fondo de empleados de la
Universidad de los Andes, Superintendencia de Cámara y Comercio y
Laboratorios Gendall
• Clientes Institucionales: si bien parecería que son iguales a los clientes
empresariales difieren de estos en el precio que la C.O.O. les ofrece pues
estos contratos se hacen de acuerdo a un sistema ya preestablecido de
precios que tiene el Gobierno, es decir, para poder trabajar con ellos la
C.O.O. se tiene que acomodar no sólo a sus tarifas sino también a sus
tiempos de pago de facturas. Cabe notar que con actividades como el
“lobby” se logran negociar en un porcentaje pequeño las tarifas y así
mismo se logra disminuir el tiempo en el pago de las facturas.
• Proexport: al entrar la clínica en el proceso de exportación de servicios
bajo el programa EXPOPYME, Proexport busca que se consolide un plan
exportador al interior de la misma para que logre empezar a exportar
servicios a más tardar en agosto del 2.003 y así el país logre captar divisas
por concepto de prestación de servicios. También es bueno mencionar que
la C.O.O. tiene firmado un contrato con este grupo en el cual se especifica
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que si a junio de 2.003 no se presenta el plan exportador la Clínica tendrá
que responder por un valor de $ 4.500.000 por concepto de incumplimiento
de esta cláusula.
• Competidores: este grupo se interesa por copiar las mejores cosas que
haga la C.O.O. y al mismo tiempo fuerza a que la misma esté en constante
evaluación de sus políticas para mejorar las existentes y ser innovadores
dentro del mercado.
• Montsalud: debido a que es otra empresa vinculada a la familia la cual
maneja el POS en Salud Colmena, envía, por medio de remisiones, a los
pacientes a los cuales su régimen de salud no les cubra el tratamiento
odontológico adecuado. Por la cantidad de pacientes que remiten
Montsalud está interesado en que a los mismos se les brinde un servicio
de alta calidad para preservar igualmente la buena imagen de su institución
la cual fue la que los remitió.
• Red de Exportación de Servicios: paralelamente al programa EXPOPYME
se está trabajando para exportar servicios mediante una red de clínicas
que ofrezcan todas las especialidades de la salud a través de la logística
adecuada para tal fin. Aunque se han tenido algunos adelantos en el tema
todavía o es una realidad pero es importante mencionarlo porque a futuro
puede llegar a ser un jugador con un rol muy importante dentro de la
organización. En este proyecto está vinculado un asesor externo el cual a
su vez hace las veces de socio en esta unidad de negocio el cual tiene
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42
como función vincular a las diferentes instituciones y , junto a Javier
Santamaría y Luis Gabriel Santamaría, están encargados de la
administración de dicha unidad.
4.4.3 Mapa de los stakeholders
No basta sólo con hacer el ejercicio de identificar a los stakeholders internos y
externos. También es vital poder cuestionar la probabilidad de que cada uno de
ellos tomen acciones que afecten directamente a la organización. Por este motivo
se analizarán las matrices de poder/dinamismo y de poder/interés para observar
claramente estas expectativas.
4.4.3.1 Matriz poder/dinamismo
valorar hacia dónde deberían encausarse los “esfuerzos políticos” durante el
desarrollo de nuevas estrategias. Esta matriz arrojó lo siguientes resultados:
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FIGURA 5. Matriz Poder Dinamismo
Analizando cada uno de los cuadrantes de esta matriz se encontró:
A y B: en estos cuadrantes se encuentran los grupos de interés que presentan
pocos problemas, es decir que aunque tienen poder no lo tienen en una cantidad
significativa y que cualquier decisión que se tome que los pueda llegar a afectar
es manejable.
C: Si bien es el cuadrante que más grupos presenta y además tiene un poder alto,
también es cierto que presenta una alta predicibilidad lo que obliga a la gerencia a
DEXPOPYME Min. Hacienda
Min. Salud Proexport
CJunta Directiva Socios Montsalud
Depto. Odontología Mercadeo
Depto. Calidad Clientes empresariales
Red de exportación de servicios
BCompetidores
Dpto. Mantenimiento
Clientes Particulares
A Depto Financiero
Depto Médico
Proveedores
DEXPOPYME Min. Hacienda
Min. Salud Proexport
CJunta Directiva Socios Montsalud
Depto. Odontología Mercadeo
Depto. Calidad Clientes empresariales
Red de exportación de servicios
BCompetidores
Dpto. Mantenimiento
Clientes Particulares
A Depto Financiero
Depto Médico
Proveedores
PODER
ALTA BAJA
ALTO
BAJO
PREDICIBILIDAD
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tomar decisiones de una forma en que a cada uno le llenen sus expectativas para
no tener rechazo hacia las mismas.
D: el cuadrante más complicado presenta cuatro grupos los cuales tienen una
relación muy estrecha en el ámbito gubernamental. En definitiva estas
instituciones pueden bloquear o apoyar nuevas estrategias, es decir Proexport Y
su programa líder EXPOPYME están ayudando a la C.O.O. a exportar servicios
bajo sus parámetros en caso de no hacerlo pueden bloquear la misma. Por otro
lado la predicibilidad del Ministerio de Salud y de Hacienda es muy baja y sólo
dependen de las políticas internas de cada administración las cuales tienen gran
poder sobre la C.O.O.
4.4.3.2 Matriz poder/interés
Esta matriz le ayuda a la C.O.O. a identificar el tipo de relación que necesitará
establecer con cada grupo en el momento de diseñar o implantar una u otra
estrategia. Esta matriz arrojó los siguientes resultados:
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FIGURA 6. Matriz Poder Interés
Analizando cada uno de los cuadrantes de esta matriz se encontró:
A: En este cuadrante se encuentran los departamentos mostrados debido a que
A la hora de implantar cualquier estrategia no serían ni obstructores ni
facilitadotes para la misma. De todas maneras existe un grupo de Interés que se
puede volver clave el cual es el de los proveedores.
Este grupo puede influir en tres aspectos principales :
o Tiempos de pago de facturas
DJunta Directiva EXPOPYME
Depto. Odontología Mercadeo
CMin. Hacienda
Depto. Calidad
Min. Salud
B Competidores Clientes empresariales
Montsalud Clientes Particulares
Proexport
Red de exportación de servicios
A Dpto. Mantenimiento
Depto Médico
Proveedores
DJunta Directiva EXPOPYME
Depto. Odontología Mercadeo
CMin. Hacienda
Depto. Calidad
Min. Salud
B Competidores Clientes empresariales
Montsalud Clientes Particulares
Proexport
Red de exportación de servicios
A Dpto. Mantenimiento
Depto Médico
Proveedores
BAJO ALTO
ALTO
BAJO
NIVEL DE INTERÉS
Mínimo Esfuerzo Tener Informado
Tener Satisfecho Jugadores Clave
Depto Financiero Socios
PO
DE
R
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o Valor de los insumos necesarios para el funcionamiento de la C.O.O.
o Exclusividad o preferencia para con la C.O.O.
B: En este cuadrante se encuentran los grupos de interés los cuales deben
atenderse de una manera en la cual siempre se les tenga informados debido a
que pueden influir directamente en los grupos del cuadrante D los cuales son
“jugadores” clave dentro de la organización. Igualmente existe la tendencia de dos
grupos de pasar al cuadrante D.
El primer grupo es Proexport. Este grupo en este momento tiene injerencia sobre
la C.O.O. en la medida que avala el plan exportador y posteriormente la ampliará
cuando empiece el plan de acompañamiento en el cual se realizan actividades
complementarias para poder exportar servicios odontológicos en el caso de la
C.O.O. Se espera que para Julio del año 2.003 este grupo pase definitivamente a
ser un “jugador clave” debido al proceso de internacionalización el cual la C.O.O.
está empeñado en sacar adelante.
Por otro lado, el segundo grupo de interés, esta muy relacionado igualmente con
el proceso de internacionalización. Este grupo es la futura red que se busca hacer
para exportar todo tipo de servicio de salud. Las expectativas con este grupo es
poder expandir el Know – How que se está adquiriendo en este momento por
parte de la organización21a la red futura . Se espera que este grupo pase a ser
21 Programa Gerencia del Cambio, dictado en la Universidad de los Andes y el cual está dirigido alas EXPOPYMES, como con la elaboración y corrección del plan exportador
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“jugador clave” a mediano plazo ( 1.5 años) debido a que las tendencias del
mercado indican que para obtener mayores niveles de rentabilidad es necesario
dirigirse a otros mercados.
C: Con estos grupos es necesario tener especial cuidado debido a que es
necesario tener actividades de “mantenimiento” para poderlos tener satisfechos.
Estas actividades se refieren en cada caso a:
o Ministerio de Salud: llevar a cabo las actividades de promoción y
prevención las cuales promueve el estado.
o Ministerio de Hacienda: llevar a cabo la delicada actividad de llevar a cabo
una correcta contabilidad y unos pagos oportunos por concepto de
impuestos.
o Departamento de Calidad: el cual verifica los tratamientos realizados en la
C.O.O. Les hace seguimiento y emite las recomendaciones a que haya
lugar en los posteriores comités de historias clínicas realizados en los
primeros 10 días de cada mes en el cual se evalúan las historias del mes
inmediatamente anterior.
D: En este cuadrante se encuentran los “jugadores clave” los cuales influyen
directamente en cualquier decisión que tome la C.O.O. Es posible que el grupo
correspondiente a EXPOPYME pueda salir de este cuadrante y posicionarse en el
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cuadrante B dependiendo si al terminar el programa la institución está en
capacidad de seguir con el plan de acompañamiento o no.
5.ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 Antecedentes
Después de la terminación de sus estudios como odontólogo en el Colegio
Odontológico Colombiano, Javier Santamaría, actual gerente de la Clínica
Odontológica de Occidente, se propuso crear su propia empresa en colaboración
con su hermana Myriam Santamaría. Es así como en el barrio Marsella de la
ciudad de Bogotá se creo la Clínica Odontológica de Occidente en la cual
trabajaban Myriam y Javier Santamaría con el Doctor Johnny Guzmán odontólogo
del Colegio Odontológico Colombiano, un especialista en rehabilitación oral y
endodoncia y dos odontólogos más. El propósito fue siempre trabajar para la
comunidad vecina, estar en contacto con ella y ser una institución que mejorara la
calidad de vida de quienes de alguna manera se relacionaran con ella.
Viendo las necesidades de una capacitación en el área administrativa, en el año
de mil novecientos noventa y uno, Javier Santamaría tomó un diplomado en
Gerencia de salud en la Universidad Tadeo Lozano herramientas que le servirían
para emprender nuevos proyectos, como el desarrollado en marzo del mismo
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año; se creo una nueva sede en el barrio San Antonio en el cual se aplicó el
mismo esquema que en la sede previa en el cual en enfoque al paciente siempre
fue primordial.
Con el ánimo de captar nuevos clientes y así poder expandir la empresa, en el
año de mil novecientos noventa y cinco se entra a trabajar con la red de UNIMEC
y el seguro social ISS, bajo los parámetros de la ley 100 y en especial con el
régimen contributivo, lo cual fue cambiado dos años después por el modelo IPS.
Para el año de mil novecientos noventa y nueve se decide abrir tres cedes de
primer nivel ambulatorio bajo los nombres de Previmec IPS, Previcentro IPS, y
Plaza IPS, cuyas cedes fueron ubicadas en diferentes barrios de la ciudad de
Bogotá considerados estratégicos por la gerencia : 20 de julio, San Francisco y
Plaza de las Américas. Con esta ampliación se cierran las cedes de Marsella y
San Antonio, con lo cual se permite un enfoque en las tres nuevas en un trabajo
dedicado al régimen subsidiado, y siguiendo con el esquema de servicio para el
cliente.
Para Mayo del año dos mil uno, se abre la actual sede ubicada en quinta paredes,
caracterizada por tener instalaciones amplias, que permitieron la adecuación de
cinco unidades odontológicas, rayos X, laboratorio de esterilización, y el espacio
pertinente para la atención cómoda de pacientes. Además de esto, el
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equipamiento instalado en esta nueva sede se caracteriza ser de tecnología de
punta bajo los requerimientos más exigentes en el área de salud oral. Esta sede
se especializó en la atención de pacientes particulares con especialistas en las
distintas áreas odontológicas, con lo cual la C.O.O. amplió su portafolio
ofreciendo una odontología especializada a costos accesibles para la comunidad.
Debido a la quiebra de la red UNIMEC en Junio del año dos mil dos, se vio la
necesidad de cerrar las tres sedes IPS descritas anteriormente, y concentrar
todos los esfuerzos en la C.O.O.
Para Octubre del dos mil uno, se reabre la sede del 20 de julio, dedicada esta vez
a la atención de régimen subsidiado y contributivo resultante de una alianza con
la empresa Salud vida EPS.
Con el fin de enfrentar las variaciones del mercado se decide crear el
departamento de mercadeo mediante el cual se consiguen convenio con ARP Y
ISS, además de empresas particulares las cuales, en la actualidad, siguen
aportando pacientes a la Clínica.
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2.2 Misión
En este momento la misión de la organización es la siguiente:
Dentro de nuestras instalaciones, mediante la utilización de nuestro talento
humano y la adecuada explotación de los recursos tecnológicos y científicos,
prestarle a los usuarios los servicios de salud con la más alta calidad, con la mejor
comodidad, brindándole gran seguridad al mejor costo. Servicios tanto en
odontología general como especializada al igual que nuestros excelentes
servicios de promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
Al analizar esta misión se puede encontrar que se responde a las siguientes
preguntas:
o En qué negocio se está: Servicios tanto en odontología general como
especializada
o Propósito básico de la C.O.O. : prestarle a los usuarios los servicios de salud
con la más alta calidad
o Elementos diferenciables- ventaja competitiva : nuestros excelentes servicios
de promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
o Clientes : los usuarios los servicios de salud
o Servicios presentes : odontología general como especializada
Por otro lado se deja de lado los siguientes puntos:
o Mercados presentes y futuros de la C.O.O.
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o Objetivos de rentabilidad
o Principios organizacionales
Por lo cual se propone la siguiente redefinición de la misión:
Mediante la excelencia en el servicio de nuestro talento humano y la adecuada
explotación de los recursos tecnológicos y científicos, prestarle a los usuarios los
servicios de odontología general y especializada la más alta calidad y la mejor
comodidad brindándola con gran seguridad al mejor costo, convertir nuestra
institución en uno de los puntos de referencia más importantes dentro de las
Clínicas Odontológicas a nivel Nacional e Internacional garantizando respaldo y
rentabilidad.
2.3 Visión
A raíz del proceso de internacionalización la visión de la C.O.O. ha cambiado
totalmente y en este momento es la siguiente:
Debemos lograr para el año 2.005 consolidarnos en el mercado americano
y latinoamericano como una de las mejores instituciones en la prestación
de servicios odontológicos, mediante los más los más altos estándares de
calidad y servicio a los precios más competitivos del mercado.
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Sin embargo se deja por fuera el mercado nacional volcando toda la atención al
mercado internacional por lo cual se propone la siguiente visión de acuerdo a lo
hablado con la junta directiva de la C.O.O.
Debemos lograr para el año 2.005 consolidarnos en el mercado nacional
así como también en el mercado latinoamericano para ser reconocidos
como una de las mejores instituciones en la prestación de servicios
odontológicos, mediante los más los más altos estándares de calidad y
servicio a los precios más competitivos del mercado.
Se deja por fuera el mercado latino de Estados Unidos pues se es consciente que
lleva mas de 3 años lograr un reconocimiento de marca. Por otro lado no se
puede hablar en conjunto de mercado americano sino que es necesario analizarlo
por estados debido a su tamaño.
2.4 Análisis Organizacional
La organización se caracteriza por ser una empresa de carácter familiar, de
responsabilidad limitada. Está conformada por dos socios hermanos, Myriam y
Javier Santamaría, con un organigrama plano en el cual se encuentra la gerencia,
la dirección científica, el área administrativa y de mercadeo.
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La organización tiene cuatro actividades las cuales es importante describir por su
funcionamiento:
• Toma de decisiones: se realiza a partir de la gerencia, contando con el aval
del otro socio, de una manera reactiva y con poca planeación en su
proceso.
• Contratación de personal: El personal profesional asistencial es contratado
de manera selectiva, basado en la experiencia y la referencia profesional.
El personal de mercadeo y auxiliar no es contratado de una manera
planeada, ni con un esquema claro de perfiles. Hay una rotación de
personal administrativo excesiva, lo que no permite una especialidad ni una
continuidad en los planes y proyectos a desarrollar por parte de cada una
de las áreas administrativas.
• Contabilidad: Se lleva una contabilidad por causalidad, no se tiene una
organización rígida ni una persona especializada en la elaboración de
registros como comprobantes de ingreso y egreso, así como la facturación
que se ha de repartir a cada una de las empresas con las cuales trabaja la
C.O.O. son realizados por la misma persona. De esta misma manera se
falla en la organización de factores para pagos de distribuidores y
acreedores en general.
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• Formas de administración: Administración segmentada, en la cual no se
encuentran roles definidos, ni funciones claras y especificas. De esta
manera hay mucha reactividad a los problemas, no hay planeación.
Aún cuando se tiene al cliente como factor especifico de atención en la
organización, este objetivo esta disperso y no hay un real compromiso para el
servicio personalizado.
3. PERFIL DE LA CAOPACIDAD ESTRATÉGICA
6.1 Análisis PCI (Perfil de Capacidad Interna)
Por medio de cinco categorías22 se pretenderá dar un diagnóstico más acertado
de la situación actual de la C.O.O. Estos perfiles son:
o La capacidad directiva
o La capacidad competitiva ( o de mercadeo)
o La capacidad financiera
o La capacidad tecnológica (producción)
o La capacidad de talento humano
22 SERNA Gómez Humberto. Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión-Teoría y Metodología,quinta edición, 3R Editores. 1998.
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Estos grupos se evaluaran de acuerdo a la información primaria presente en la
institución de acuerdo a una congregación de grupos estratégicos conformados
por la totalidad de las personas involucradas laboralmente a la C.O.O. De
acuerdo a talleres organizacionales hechos dentro del plan exportador23, los
cuales vincularon a todos los miembros y/o grupos estratégicos, se pudieron
identificar las principales debilidades y fortalezas para poder completar las tablas
de diagnóstico por cada uno de los perfiles antes mencionados.
Estas tablas arrojaron los siguientes resultados:
TABLA 5. Capacidad Directiva
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen Corporativa
Responsabilidad Social X X
2. Uso de planes estratégicos
Análisis estratégico X X
3. Evaluación y pronóstico del
medio X X
4. Velocidad de respuesta a
situaciones cambiantes X X
5.Flexibilidad de la estructura
organizacional X X
23 Realizados por el tutor Cesar Bernal, profesor de la facultad de administración y especialista enrecursos humanos.
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6.Comunicación y control
gerencial X X
7. Orientación empresarial X X
8.Habilidad para atraer y
retener gente altamente
creativa X X
9.Habilidad para responder a la
tecnología cambiante X X
10.Habilidad para manejar la
inflación X X
11.Agresividad para enfrentar
la competencia X X
12.Sistemas de control X X
13.Sistemas de toma de
decisiones X X
14.Sistema de coordinación X X
15.Evaluación de Gestión X X
Analizando esta matriz en cuanto al impacto de cada ítem se puede decir que la
C.O.O. tiene sus principales fortalezas en:
o Flexibilidad de la estructura organizacional, la cual es plana y permite
ser más ágiles que la competencia. Sin embargo no es una fortaleza
suficientemente alta debido a que aunque se han hecho estudios de tesis a
nivel organizacional, no se han aplicado a profundidad y aún quedan
vacíos en este tema.
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o Agresividad para enfrentar la competencia, la cual no es
suficientemente fuerte debido a restricciones de capital, es decir que
aunque se llevan a cabo campañas de mercadeo hay otras instituciones
que cuentan con un mayor músculo financiero para ser más agresivas que
la C.O.O.
o Evaluación y pronóstico del medio, el cual está muy claro para la junta
directiva aunque no se manejen promedios del sector. Debido a sus
múltiples relaciones con entidades del medio se logran hacer evaluaciones
constantes de dónde esta el gremio y es posible determinar con gran
exactitud los virajes del medio tanto en las áreas de mercadeo y finanzas
como en el área legal.
Por otro lado se encontraron que las principales debilidades son:
o Uso de planes estratégicos, debido a que hasta ahora no se había
sentado algún miembro de la organización a poner por explícito lo que
espera hacer la institución y a evaluar las condiciones del medio y las
actividades que hay que hacer para cumplir con dichos objetivos. Al no
haber una “carta de navegación” es muy posible que se olviden algunos
objetivos, no se hagan las actividades indicadas o se ponderen mal los
objetivos que tiene la junta directiva y esto lleve a decisiones erradas que
pueden ser fatales para la supervivencia de la institución.
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o Evaluación de Gestión, debido a que no se tienen indicadores de gestión
los cuales permitan tomar decisiones basadas en datos exactos. En la
institución se pueden llegar a presentar casos en que los cuales se evalúe
la gestión bajo parámetros incorrectos que dan una falsa imagen acerca de
la gestión. Un ejemplo claro puede ser la cantidad de convenios existentes
en la institución cuando no se está evaluando cuántos pacientes de cada
convenio están visitando la institución.
TABLA 6. Capacidad Tecnológica
CAPACIDAD TECNOLOGICA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Habilidad técnica y de
manufactura X X
2. Capacidad de innovación X X
3. Nivel de tecnología utilizado
en los servicios X X
4. Fuerza de patentes y
procesos X X
5.Efectividad del servicio y
programas de terminación X X
6.Valor agregado al servicio X X
7. Intensidad en la mano de
obra en el servicio X X
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8.Nivel tecnológico X X
9.Aplicación de tecnología de
computadores X X
10 .Nivel de coordinación con
otras áreas X X
11.Flexibilidad en la prestación
del servicio X X
Esta matriz arrojó las siguientes fortalezas:
o Habilidad técnica y de manufactura, la cual se ve reflejada
principalmente en indicadores tales como siendo la única clínica adscrita a
la A.R.P. del I.S.S. que no tiene quejas por parte delos usuarios.
o Efectividad del servicio y programas de terminación, reflejado
principalmente en que los tratamientos realizados cumplen con el
cronograma trazado por el odontólogo. Este tratamiento se puede retrasar
en la medida que el paciente no cumpla las citas propuestas para llevara a
cabo el tratamiento.
o Nivel tecnológico, el cual va muy ligado al nivel de tecnología utilizado en
el servicio el cual esta representado no sólo en las máquinas (unidades,
piezas de mano, lámparas de blanqueamiento, etc.) con que se presta el
servicio, sino también, los procedimientos que se utilizan para cada uno de
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los tratamientos. Este punto se debe a la constante actualización por parte
de cada uno de los profesionales que integran la institución.
o Flexibilidad en la prestación del servicio, el cual se ve reflejado en la
adaptación por parte de la C.O.O. al usuario tanto en los horarios como en
la forma de pago del mismo.
Igualmente se encontraron las siguientes debilidades:
o Capacidad de innovación, debido a que en el sector salud las principales
innovaciones provienen de las grandes empresas proveedoras de
maquinaria. Por otro lado la C.O.O. no cuenta con investigadores los
cuales generen un nuevo Know-How en la forma de hacer los
procedimientos odontológicos.
o Valor agregado al servicio, el cual es una de las principales debilidades.
Al indagar entre los profesionales se pudo establecer que había un valor
agregado para el usuario en procesos tales como esterilización o cirugía
pero a su vez mediante las encuestas de satisfacción, las cuales serán
analizadas más adelante, los usuario no tuvieron claridad sobre cuál era el
valor agregado ofrecido por la C.O.O.
o Aplicación de tecnología de computadores, debido a los costos del
software, es decir se habla que un programa de radiología el cual está en
proceso de adquisición por parte de la C.O.O. el cual vincula el equipo de
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rayos x con el computador, vale $ 20.000.000 . En este momento la
tecnología utilizada es mínima y es necesario evaluar posibles plataformas
alternas a windows que proporcionen una mayor funcionalidad.
TABLA 7. Capacidad del Talento Humano
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.Nivel académico del talento X X
2. Experiencia técnica X X
3. Estabilidad X X
4. Rotación X X
5.Ausentismo X X
6.Pertenencia X X
7. Motivación X X
8.Nivel de remuneración X X
9.Accidentalidad X X
10.Retiros X X
11.Índices de desempeño X X
12. Capacidad de
comunicación X X
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Esta matriz arrojó los siguientes resultados:
Fortalezas:
o Nivel académico del talento, el cual se ve reflejado en las excelentes
hojas de vida tanto de profesionales como de auxiliares y cuerpo
administrativo de la institución.
o Experiencia técnica, la cual va ligada con el ítem anterior. Cada una de
las máquinas que pertenecen a la C.O.O. la pueden manejar los distintos
profesionales (odontólogos). La parte administrativa sólo maneja los
computadores.
o Estabilidad, reflejada en que cada profesional se ocupa de las actividades
para que fue contratado, es decir un ejemplo puede ser que un
ortodoncista no se encarga de actividades de operatoria y viceversa.
o Rotación, vista como el no cambio de profesionales dentro de la institución
lo cual genera confianza dentro de los pacientes atendidos. Una de las
principales debilidades del sectores que a los pacientes les cambian el
odontólogo durante el tratamiento dos o tres veces.
Igualmente las debilidades encontradas fueron:
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o Motivación, debido a que los profesionales o las personas de apoyo a la
prestación del servicio24 ajenas al grupo familiar tienen motivaciones
distintas lo cual en ocasiones genera puntos de vista encontrados los
cuales, como en el caso del tiempo de pago de la institución, son difíciles
de conciliar causando conflictos organizacionales.
o Nivel de remuneración, en el caso de auxiliares, personas de mercadeo
y aseadoras a las cuales no se les puede pagar más de un salario mínimo
vigente debido a la situación económica de la institución.
o Índices de desempeño, debido a que no existe un indicador de gestión
que permita medir la eficiencia con que las personas que trabajan en la
institución prestan el servicio por lo cual ciertas decisiones con respecto a
éstas pueden ser subjetivas.
o Capacidad de comunicación, debido a que cada profesional es muy
bueno en su área pero no ha comprendido que transmitir información del
paciente o de las mismas necesidades del profesional es muy importante
para la institución para poder solucionar diferentes problemas que muy
posiblemente se escapan a las directivas de la misma.
24 Entendidas como auxiliares, recepcionistas, cuerpo de mercadeo y aseadoras.
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TABLA 8. Capacidad Competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.Fuerza de servicio, calidad,
exclusividad X X
2. Lealtad y satisfacción del
cliente X X
3. Participación del mercado X X
4. Bajos costos de distribución
y ventas X X
5.Uso de la curva de
experiencia X X
6.Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposición X X
7. Inversión en I & D para
desarrollo de nuevos servicios X X
8.Grandes barreras de entrada
de servicios y/o productos en la
compañía X X
9.Ventaja sacada del potencial
de crecimiento de mercado X X
10.Fortaleza de los
proveedores y disponibilidad de
insumos X X
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11.Concentración de
consumidores X X
12.Administración de clientes X X
13. Acceso a organismos
privados o públicos X X
14.Portafolio de servicios X X
15. Servicio post-venta X X
Esta matriz arrojó los siguientes resultados:
Fortalezas:
o Fuerza del producto, calidad, exclusividad, debido a que aunque no se
es exclusivo en la forma de prestar el servicio si se presta con altos
estándares de calidad lo que permite que el servicio cobre fuerza no sólo
dentro de los pacientes atendidos sino también dentro de las referencias
que dan a su vez a otras personas.
o Lealtad y satisfacción del cliente, reflejado principalmente en las
encuestas de satisfacción al cliente. Sin embargo la lealtad es difícil
medirla debido al poco tiempo que lleva la sede y a que los pacientes se
van una vez se finalizan los tratamientos y vuelven pasados más o menos
un año para una revisión.
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o Bajos costos de distribución y ventas, debido a que los precios se
estipularon con base a los de las demás instituciones. Debido a esto se
estipuló que los precios deberían ser los más competitivos del mercado.
o Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de los insumos, debido
a que la C.O.O. tiene varios proveedores reconocidos por la calidad de sus
materiales y por cumplir las órdenes de sus diferentes clientes. En el caso
de la C.O.O. manejan tarifas especiales y planes de pago especiales
debido al volumen de pacientes que se maneja.
o Acceso a organismos privados o públicos, debido al enfoque hacia el
cual ha dirigido grandes esfuerzos la C.O.O. En este momento tiene 5
contratos con fondos de empleados a nivel privado y dos a nivel público.
o Portafolio de servicios, debido a que se prestan todos los servicios de
odontología que se pueden prestar y que muchas otras instituciones no
manejan debido a su grado de complejidad. Sin embargo se podrían
explorar otras líneas de negocio que se relacionen con estética y que
complementen la parte oral debido a que hay espacio subutilizado dentro
de la C.O.O. (4 consultorios) y podría ser una diversificación del riesgo del
negocio. Sin embargo está opción se profundizará más adelante cuando se
formulen las estrategias para la institución.
Dentro de las debilidades se encontraron:
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o Participación del mercado, debido al reducido número de sedes y a que
no se han desarrollado nuevas actividades de mercadeo en pos de
conseguir nuevos contratos o de conseguir un mayor númerode
pacientes particulares.
o Inversión en I&D para desarrollo de nuevos servicios, debido a que
no existe en la C.O.O. y podría representar nuevas ventajas competitivas.
o Concentración de clientes, debido a que el 50% pertenecen a los
pacientes remitidos por Montsalud lo cual representa un riesgo muy alto
en el caso perder esa alianza.
o Administración de clientes, debido a que no se les hace un
seguimiento a los pacientes para que haya una recompra del servicio.
Por otro lado la institución no dimensiona el verdadero valor del paciente.
TABLA 9. Capacidad Financiera
CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.Acceso a capital cuando lo
requiere X X
2. Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento X X
3. Facilidad para salir del
mercado X X
4. Rentabilidad, retorno sobre X X
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la inversión.
5.Liquidez, disponibilidad de
recursos internos X X
6.Comunicación y control
gerencial X X
7. Habilidad para competir con
precios X X
8.Inversión de capital.
Capacidad para satisfacer la
demanda X X
9.Estabilidad de costos X X
10.Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda
cíclica X X
11.Elasticidad de la demanda
con respecto a los precios X X
12.Otros: rotación de cartera X X
Esta matriz arrojó los siguientes resultados:
Fortalezas:
o Comunicación y control gerencial, debido a que es una institución
pequeña y con un organigrama plano.
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o Habilidad para competir con precios, debido al volumen y al estudio de
precios que se hace constantemente en el mercado.
o Capacidad para satisfacer la demanda, debido a que de la capacidad
instalada solamente se está utilizando un 34% lo cual indica que puede
duplicar su consulta actual en cuanto a requerimiento de equipos se
refiere.
Dentro de las debilidades se encontraron:
o Acceso a capital cuando lo requiere – rotación de cartera, debido a que
las dos van ligadas. Los contratos si bien proporcionan un número de
pacientes importante tienen el problema de los plazos de pago. La
instituciones pagan de 60 a 90 días lo cual genera traumatismos a la hora
de disponer repentinamente de capital.
o Liquidez, disponibilidad de fondos internos, debido a que sigue siendo
baja con respecto a los promedios del sector y con respecto a las
necesidades de la institución. Los indicadores de estos rubros se
especificarán más adelante en el punto 6.7 referente análisis de los
estados financieros.
o Estabilidad de costos, debido a que no se ha hecho un correcto costeo
de cada uno de los tratamientos de la C.O.O.
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6.2 Análisis POAM ( Perfil de Oportunidades y Amenazas )
TABLA 10. Análisis POAM
CALIF ICACIÓN
F A C T O R E S Alto
O P O R T U N I D A D E S
Medio Bajo Alto
A M E N A Z A S
Medio Bajo Alto
I M P A C T O
Medio Bajo
E C O N Ó M ICOS
Inf lación X X
Deva luac ión X X
PIB X X
Inversión Polí t ica X X
Ley de ent idades X X
F inancieras
Polí t ica f iscal X X
Polí t ica salarial X X
POLÍT ICOS
Estabi l idad Polí t ica X X
Ley 100 X X
SOCIALES
Distr ibución del X X
Ingreso
Desemp leo X X
Procesos de paz X X
T E C N O L Ó G I C O S
Nivel de tecnología X X
Flexibi l idad en X X
Procesos
Veloc idad en e l X X
desarro l lo tecnológico
G E O G R Á F I C O S
Ub icac ión X X
V ías de acceso X X
C O M P E T I T I V O S
Al ianzas estratégicas X X
Internacional ización X X
Cober tura nac ional X X
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Analizando esta matriz se pudieron encontrar las siguientes oportunidades:
o Inversión política, debido a que permitiría, sin incluir casos de corrupción,
que las EPS percibieran mayores fondos para aumentar su número de
afiliados lo que significaría igualmente más contratos para lasIPS como la
C.O.O. en su sede del 20 de Julio, ayudando a su vez, a aumentar el flujo
de caja positivo.
o Ley de entidades financieras, porque el gobierno en su intento de un
aumento y consolidación de las PYMES obliga a las entidades financieras
no sólo a prestar dinero a través de líneas de crédito especiales, sino que
también está obligado a prestar las asesorías del caso para que los
proyectos sean viables.
o Ley 100, la cual está en proceso de transformación y tiene estatutos
buenos para el sector salud tal como lo es el aumento del valor de la UPC,
la cual está en $128.530, mejorando así el valor percibido por cada
paciente atendido o capitado.
o Proceso de Paz, porque en el proceso de internacionalización en que se
encuentra la C.O.O. una forma de exportación es traer los pacientes al país
y en la medida en que evolucionen posibles procesos de paz aumentará la
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credibilidad en el país y muy posiblemente aumentará el número de
pacientes que quieran venir.
o Nivel tecnológico, porque cada vez las instituciones medianas y grandes
se preocupan por hacerle ver a la gente el alto grado de tecnología que
poseen lo cual va filtrando el número de instituciones que poseen esta
tecnología y va concentrando el mercado en estas pocas instituciones.
o Velocidad de desarrollo tecnológico, la cual va ligada al ítem anterior.
De las empresas filtradas las que seguirán realmente en la competencia
son las que continuamente adquieran los nuevos desarrollos tecnológicos y
los exploten en el área de mercadeo.
o Ubicación, debido a que se encuentra entre Corferias y la Embajada
Americana, relativamente cerca al aeropuerto y cerca de hoteles 4 y 5
estrellas tales como el Fort Travelodge o el Hotel de la Feria. Igualmente
queda cerca al centro de la ciudad y muy cerca del sector de Ciudad
Salitre el cual es el punto de la ciudad que muestra mayor desarrollo con
conjuntos residenciales estratos 4, 5 y 6. En conclusión es un punto que
siendo bien aprovechado puede mostrar ventajas tanto para un segmento
importante de población nacional como para un segmento internacional.
o Vías de acceso, debido a que está ubicado sobre una vía importante y de
gran flujo vehicular y peatonal tal como lo es la Avenida de la Esperanza.
Se encuentra, igualmente entre la Autopista el Dorado y la Avenida de las
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Américas. Sin embargo es necesario que en la publicidad se recalque su
facilidad de acceso a la institución.
o Alianzas Estratégicas, debido a que se cuenta sólo con dos sedes y se
está dejando de lado otros posibles segmentos de mercado. Por otro lado
se podría ofrecer otros servicios que sirvan de gancho para la venta del
servicio y que vayan en la misma vía de la estética tales como gimnasios,
centros de estética u otros profesionales de la salud. Para el proceso de
internacionalización sería conveniente mirar el proceso de asociación que
ha llevado Salud Capital pues muestra claramente las ventajas de exportar
servicios en grupo.
o Internacionalización, porque las amenazas del mercado obligan a mirar
otros mercados. Igualmente ninguna clínica odontológica se encuentra en
este proceso y a pesar de la situación político-social del país la OMS25
reconoce que Colombia es uno de los países que posee uno de los más
altos estándares en cuanto a tecnología y prestación de servicios de salud
(sexto en el mundo), sin mencionar el bajo costo, comparativamente
hablando, de los mismos.
o Cobertura del mercado nacional, porque hay mercados donde todavía no
existe la competencia que hay en Bogotá y que poseen un poder
adquisitivo alto tal como las regiones de Risaralda, Huila o la Costa
25 OMS: Organización Mundial de la Salud.
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Atlántica. Por otro lado podría servir como programa piloto para aprender a
manejar desde el punto de vista administrativo, operativo y de vigilancia
sucursales en otros países.
Igualmente se identificaron las siguientes amenazas:
o PIB, porque es muy bajo y el ingreso per-cápita en la mayoría de las
veces escasamente alcanza a cubrir las necesidades básicas dentro de las
cuales, a pesar de ser salud, generalmente no alcanza para “gastar” en
tratamientos odontológicos costosos.
o Política salarial, la cual si bien busca disminuir el índice de desempleo,
atenta contra las entradas de dinero adicionales que tienen los
trabajadores vinculados a cualquier compañía. Cada vez tienen menos
dinero y los gastos son cada vez más altos.
o Desempleo, porque la gente sin empleo no devenga un salario y sin este
no hay poder adquisitivo de ninguna índole.
6.3 Análisis de las Encuestas de Satisfacción
A continuación se analizará el resultado de 100 encuestas de satisfacción del
usuario (ver anexo 6) realizadas a los diferentes usuarios de la C.O.O.
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La metodología utilizada fue la entrevistas a distintos usuarios de distintas
especialidades en distintos días. Estas encuestas se fueron llenando conforma
se hablaba con la gente que estaba esperando ser atendida sin importar que
fuera primera vez o usuario regular. El total de las encuestas se realizó durante
dos meses y su consolidado fue el siguiente:
1. ¿ Cómo conoció la Clínica Odontológica del Occidente?
o Páginas Amarillas: 0
o Por el aviso: 4
o Por referencias : 24
o Remitido por otra institución: 60
i. Cuál:
o Montsalud : 40
o Humana Vivir: 4
o ISS: 12
o Salud Vida: 4
° Otro
o Cuál
o Por estar en el barrio: 8
o Comodidad de acceso: 4
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77
De este punto es importante resaltar que por páginas amarillas no está llegando
nadie por dos cosas conocidas al indagar las cuales fueron: primero situaron el
aviso en un lugar inconveniente y segundo no es capaz de competir con otros
avisos de instituciones debido a su alto costo. Por esta razón se recomienda
invertir más en otras campañas de mercadeo como por ejemplo la que es
interesante según las encuestas la cual es la publicidad boca a boca.
Posteriormente en el plan de mercadeo propuesto se ahondará en las propuestas.
Igualmente la presentación externa no ayuda mucho a atraer pacientes
respaldado con base a los pacientes atraídos por este medio. Es importante
resaltar que Odontoestética, Clínica que queda a menos de una cuadra, maneja
supremamente bien este ítem lo cual les genera una ventaja competitiva enorme
en este aspecto sobre la C.O.O.
Por último es muy importante señalar que un 40% de las personas encuestadas
llegaron remitidas por Montsalud lo cual genera preocupación en caso de no
contar algún día con estos pacientes remitidos.
2. ¿Cómo llegó a la C.O.O.?
o Transporte público: 56
o Vehículo particular : 32
o Otro
o Cuál
§ A pie : 12
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78
En este punto vale la pena resaltar que posiblemente el 12% de las personas que
asistieron a la C.O.O. viven cerca por lo cual sería interesante evaluar más a
profundidad el mercado natural sin dejarlo tan de lado como se está haciendo
hasta el momento.
El dato de el vehículo particular es igualmente interesante, pues de acuerdo a las
nuevas normas de espacio público, sería interesante hacer más explícito el
convenio que se tiene con el parqueadero cercano a la C.O.O. (menos de media
cuadra) para atraer a posibles clientes que pasan en su vehículo y no paran
porque no ven donde pueden estacionar su vehículo.
3. ¿Qué servicio utilizó?
o Odontología: 88
o Medicina: 12
De este punto es importante aclarar que todos los pacientes de medicina
atendidos han llegado por el contrato que se tiene con Salud Vida y no ha llegado
ninguno particular. Por otro lado la estadística de los pacientes que han llegado a
Odontología ratifica el core del negocio el cual es prestar servicios de
odontología.
4. ¿Qué servicio no hay y debería haber?
o Ortopedia: 1
II-02(2)95
79
o Quirófano para cirugías complejas:
o Optometría: 1
o Servicio de información permanente mediante revistas o televisión: 8
De este punto sólo vale la pena resaltar la necesidad de información continua
que tienen que tener los pacientes que muchas veces por limitantes de tiempo no
es oportunamente respondida y que puede ser esclarecida utilizando medios tales
como circuitos cerrados de televisión o con folletos informativos que se repartan
dentro de la institución y que sirvan para tal fin.
5. ¿ En cuanto a las facilidades de pago cuál es la que más utiliza?
o Planes de pago acordados: 44
o Tarjetas de crédito: 20
o Efectivo: 28
o Fondo de empleados: 8
Vale la pena resaltar que un porcentaje importante lo asumen las tarjetas de
crédito lo cual afecta el flujo deja dela institución debido a que a cada tarjeta hay
que descontarle un valor del 6.5% según lo estipulado por la Ley. También se
destaca que la gente, en un alto porcentaje, utiliza el sistema de abonos para
cancelar sus tratamientos siendo una ventaja igualmente para la C.O.O. debido a
II-02(2)95
80
que estos abonos se realizan a medida que se realiza el tratamiento garantizando
así poca cartera perdida o castigada.
6. ¿Cree usted que debería haber otro sistema viable de pago?
o No: 48
o Si:
o Ns./Nr.: 52
Calificando de 1 a 7 siendo 1 malo y 7 excelente
7. Cuando efectuó su llamada, fue atendido rápidamente?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 8 32 60
8. La asignación de su cita fue oportuna?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 32 68
9. La operadora fue clara con la información solicitada?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 4 12 28 56
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81
10. La orientación y atención en recepción fue la esperada
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 4 16 24 56
11. Después de llegar a la institución, la atención fue rápida?
1 2 3 4 5 6 7
0 4 4 12 12 20 48
12. Cómo fue la atención por parte del odontólogo ___ o médico ___?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 20 80
13. Cómo califica la presentación personal de los funcionarios?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 16 84
14. Durante su estadía en la clínica su trato, privacidad y atención fueron
adecuados?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 20 80
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82
15.Le parecieron adecuados los precios de nuestro servicio?
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 28 72
16.La organización y limpieza del lugar
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 4 16 80
17. La sala de espera
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 4 28 68
18. Los consultorios en que fue atendido
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 28 72
19. La tecnología utilizada
1 2 3 4 5 6 7
0 0 0 0 12 24 64
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83
De estos resultados es importante resaltar los correspondientes a las preguntas 9,
10 11, 15 y 19 debido a que muestran explícitamente los siguientes puntos:
o Punto 9 : la operadora tiene el primer momento de verdad con el paciente.
Este primer momento de verdad es uno de los más importantes pues es
donde se logra dar una primera imagen de la C.O.O. y de su respuesta y
trato con el paciente depende en gran medida que el paciente se quede o
no. Por lo tanto para la institución es de suma importancia que todas las
personas que se comuniquen a la C.O.O. tengan una respuesta clara y
oportuna mas sin embargo los resultados muestran que el 20% del total
de llamadas no tuvieron la suficiente calidad en la respuesta a sus
inquietudes. La calificación ideal sería que el 100% estuviera en 7 o en su
defecto en 6 por si se presentan confusiones a la hora de calificar el
servicio.
o Punto 10: este punto tiene que ver con el anterior pues refuerza que tan
buena o mala es la persona encargada de la recepción la cual tiene las
funciones de contestar a las llamadas y recibir a los pacientes que lleguen
a la institución. Los resultados muestran que un 20% no esta satisfecha
con la orientación que les dio la persona de recepción lo cual refuerza el
resultado del punto anterior por lo cual es necesario poder medir la gestión
de esta persona para tomar las medidas a lugar ya sea capacitando a la
persona o reubicar a la misma dentro de la institución para buscar otra
para este puesto de trabajo. Es importante resaltar, al igual que el punto
II-02(2)95
84
anterior, que este contacto es un momento de verdad muy importante para
efectos de ganar captura y/o fidelización del cliente.
o Punto 11: este punto es uno de los que más quejas presenta dentro de
esta encuesta. Pareciera ser que controlar los tiempos de las citas es muy
sencillo pero al discutir este punto con diferentes odontólogos de la C.O.O.
se logró determinar que muchas veces los tratamientos se prolongan más
tiempo de lo previsto debido a múltiples factores clínicos inesperados los
cuales se pueden controlar pero requieren tiempo. Por otro lado se
encuentran las múltiples valoraciones que se realizan a lo largo del día las
cuales revisten gran importancia pues probablemente es el momento de
verdad más importante para el paciente porque es donde realmente toma
la decisión de realizarse el tratamiento ya sea inmediatamente o pasado
algún tiempo. Por tal razón es necesario interpretar que el problema es
incontrolable pero se puede remediar a través de otras actividades en la
zona de la sala de espera para que los pacientes no sientan tanto el rigor
de la espera. De no ser posible la espera para ciertos pacientes es
necesario priorizar de acuerdo a su importancia para atender a estos
pacientes en el momento pactado.
o Punto 15: este punto reafirma que las tarifas de la C.O.O. son unas de las
más competitivas del mercado pues se sabe que la mayoría de los
pacientes particulares piden una segunda opinión no sólo por opiniones
técnicas sino por los precios de dichos tratamientos. Aunque puede ser
II-02(2)95
85
una fortaleza de la institución es necesario realizar nuevamente un
sistema de costeo adecuado para determinar si no se está perdiendo
dinero en cada tratamiento realizado lo cual significaría una seria debilidad
en contra de la viabilidad del negocio.
o Punto 19: en este punto hay un 12% que no es consciente de la tecnología
utilizada en su tratamiento. No porque la institución crea que está
utilizando una muy buena tecnología sino porque existe la certeza de este
punto no sólo por parte de las directivas sino también por diferentes
auditorías hechas por distintas instituciones para la aprobación de
contratos para las respectivas instituciones. Por esta razón sería
importante poder mostrar la tecnología utilizada en la institución a través
de folletos, videos o cualquier otro medio de comunicación para generar
un mayor impacto sobre los pacientes y así crear una mayor confianza la
cual redundará en una mejor publicidad boca a boca
20. Finalmente le agradeceríamos manifieste sus inquietudes,
recomendaciones, quejas, reclamos que tenga, así como también exprese
abiertamente su calificación con respecto a nuestro servicio y lo que le gusto y
no le gusto del mismo.
Esta pregunta la respondieron 56 personas de las cuales 44 fueron comentarios
buenos acerca de la institución donde se resalta principalmente la calidad y
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86
calidez de la atención a los pacientes por parte de las personas miembros de la
C.O.O.
Por otro lado hay 12 comentarios con sugerencias dentro de las que se destacan
la impuntualidad de las citas y quejas respecto a la recepción debido a que nos
les generó la confianza suficiente para sentirse respaldados.
6.4 Análisis del Portafolio de Servicios
La C.O.O. presta todos los servicios odontológicos que existen en el mundo. Son
en total 121 procedimientos odontológicos avalados por el Ministerio de Salud.
Para efectos de este estudio estos procedimientos se agruparan bajo las
siguientes especialidades :
o Prostodoncia o Rehabilitación Oral.
Es la ciencia y el arte de reemplazar adecuadamente los dientes y
estructuras adyacentes a estos que se ha perdido de tal modo que se
restablezcan la función estética, fonética, la comodidad y la salud oral del
paciente.
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87
o Cirugía Maxilofacial.
Es la rama de la prostodoncia que estudia las patologías de los maxilares,
las anomalías del crecimiento craneofacial, las alteraciones de la erupción
dental y del manejo de los pacientes que han sufrido trauma facial.
o Endodoncia
La odontología general practicada en la C.O.O., se ocupa de la morfología,
fisiología y patología de la pulpa, del diente y del tejido periapical. En su
estudio y práctica se utilizan ciencias básicas relacionadas, en donde se
incluye la biología de la pulpa normal, la etrología, diagnostico, prevención
y tratamiento de enfermedades y lesiones de la pulpa y las condiciones
patológicas perirradiculares resultantes. De esta manera se tiene la
endodoncia como parte central e integral del cuidado total del paciente.
o Odontopediatría
En esta especialidad, la C.O.O. se enfoca en el niño, la manera optima de
tratar el paciente. Se busca así el desarrollo de una actitud positiva por
parte del infante hacia la odontología mediante métodos que proporcionan
comodidad y una motivación hacia una vida oral higiénica.
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o Implantología
El trabajo en esta rama llevado a cabo en la C.O.O. se basa en el estudio y
la aplicación de técnicas relacionadas con el reemplazo de estructuras
dentales óseas integrales.
o Ortodoncia
Mediante el estudio y la aplicación de esta rama en la C.O.O. se analiza la
mal oclusión dentofacial, así como el crecimiento y desarrollo dento-
esquelético.
o Periodoncia
En esta rama se analizan las enfermedades de los tejidos de sostén
dentario, su prevención y tratamiento, para dar una salud oral completa al
paciente.
o Odontología Cosmética
En esta rama se trabajan blanqueamientos o cualquier otra clase de
procedimientos que tienen como fin dar un realce a la sonrisa mediante la
dentadura del paciente.
II-02(2)95
89
A continuación se procederá a analizar cada una de estas especialidades bajo
tres puntos de vista los cuales son la metodología del Boston Consulting Group,
el ciclo de vida del servicio y las tarifas utilizadas para dichos servicios.
6.4.1 Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
Para efectos de este punto se tomara un procedimiento por fuera del grupo
correspondiente a Prostodoncia el cual es la obturación de una superficie en
amalgama pues es un procedimiento que casi no se utiliza debido a que no es lo
suficientemente estético para colocar en un diente (es la superficie en plata y
mercurio que se conoce como calza). Aunque por costos se pierde $ 3.000 por
amalgama es un gancho desde el punto de vista de mercadeo debido a que es la
tarifa más económica del mercado y la gente percibe a través de esta tarifa lo
económicos que pueden llegar a ser todos los tratamientos en la C.O.O. Es claro
que se puede trabajar este procedimiento de esta forma debido a dos factores: el
primero que se hace mucha promoción con esta tarifa y, el segundo que la gente
en un 95%26 de los casos elige otras opciones como resinas en fotocurado las
cuales son más estéticas y cuentan con menos riesgos cancerígenos para el
paciente.
Haciendo esta salvedad la matriz es la siguiente:
26 Datos proporcionados por los odontólogos generales.
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90
FIGURA 11. Matriz de Portafolio de Servicios
MATRIZ DE PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Para analizar esta matriz es necesario aclarar primero que estos servicios pueden
cambiar de cuadrante debido al mercadeo que se haga de los mismos.
Como se puede ver los servicios de rehabilitación oral, endodoncia y ortodoncia
son vacas lecheras debido a que se tiene una buena participación de mercado
pero es complicado que el mercado siga creciendo debido a que son servicios
que en la mayoría de las instituciones odontológicas los hay por lo cual se puede
Participación de Mercado
Tas
a d
e C
reci
mie
nto
Servicios PerrosServicios PerrosServicios Vacas LecherasServicios Vacas Lecheras
Servicio InterroganteServicio InterroganteServicioServicio EstrellaEstrella
Servicios PerrosServicios PerrosServicios Vacas LecherasServicios Vacas Lecheras
Servicio InterroganteServicio InterroganteServicioServicio EstrellaEstrella
ALTO
BAJO
BAJO
ALTO
RehabilitaciónOral
CirugíaMaxilofacial
Endodoncia
Odontopediatría
Periodoncia
Implantología
OdontologíaCosmética
Ortodoncia
II-02(2)95
91
decir que están en una etapa de madurez. Sin embargo los servicios de cirugía
maxilofacial y odontología cosmética pueden aumentar el tamaño del mercado
debido a que son servicios que están en una fase de crecimiento y no todas las
instituciones pueden manejar este tipo de especialidades. Por otro lado estos
servicios tienen mayor utilidad por tratamiento que las demás especialidades
precisamente por su grado de especialización.
Por último se tienen que las especialidades de odontopediatría y periodoncia
pueden pasar a ser servicios estrella tanto por su utilidad como por su grado de
especialidad sin caer en el cuadrante de la vaca lechera. Están en el cuadrante
de los servicios interrogantes debido a que no se han promocionado lo suficiente
ni se ha informado a la gente sobre lo que significan por lo cual se tiene una baja
participación de mercado.
6.4.1.2 Análisis de los Servicios Ofrecidos por la C.O.O. Según Planes
Tarifarios y la Matriz del B.C.G.
En la C.O.O. se ofrecen actualmente los siguientes planes de acuerdo a una
diferencia tarifaria . Estos planes o servicios son :
♦ PLAN EJECUTIVO
♦ PLAN EMPRESARIAL
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92
♦ PLAN EMPRESARIAL POR AFILIACION
♦ PLAN FAMILIAR
Aunque en este estudio no se van a mencionar las tarifas sino se va a hacer una
descripción de los servicios es importante resaltar que las tarifas más altas se
tienen en el plan ejecutivo seguido por las tarifas familiares, las cuales son iguales
a las tarifas para paciente particular, y por último se tienen las tarifas
empresariales las cuales son las más económicas debido al poder de negociación
de estos clientes (ver punto 4.3 - Análisis de Porter).
La descripción de estos planes es la siguiente:
o PLAN EJECUTIVO:
Ø Atención 24 horas de Domingo a Domingo
Ø Tratamiento de Cosmética No Convencional "Extra rápido"
Ø Obturaciones en Resina Cerámica
Ø Diagnostico en VHS con Cámara Intraoral
Ø Ortodoncia con Brackets Cerámicos
Ø Implantología con Restauración en Oro o Cerámica.
Ø Además de las del Plan Empresarial
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93
o PLAN EMPRESARIAL
Ø Cita inmediata sin costo
Ø Remisión al especialista sin costo
Ø Profilaxis y Flúor cada año gratis
Ø Rx periapicales necesarias sin costo
Ø Tarifas Económicas
Ø Tecnología y Materiales de Ultima Generación
Ø Procedimientos realizados por especialistas a precios de Odontólogo
General
Ø Excelentes Instalaciones
Ø Urgencias 24 horas por Avantel sin recargo Adicional
o PLAN EMPRESARIAL POR AFILIACION
Se obsequia:
Ø Para más de 200 afiliados * AMALGAMAS
Ø Costo anual por usuario $30.000 * RESINAS
Ø Tarifa asistencial por evento de $2.000 * IONOMEROS
* PROFILAXIS
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94
Ø Asignación de citas telefónicamente con oportunidad inmediata
Ø Para menores de 10 años Sellantes y aplicación de flúor
Ø Para mayores de 10 años Profilaxis y Blanqueamiento Extrínseco
dental
Ø Excelentes Instalaciones
Ø Tecnología y Materiales de Ultima Generación
PLAN FAMILIAR
Se obsequia:
Ø AMALGAMAS
Ø RESINAS
Ø IONOMEROS
Ø PROFILAXIS
Ø Asignación de citas telefónicamente con oportunidad inmediata
Ø Para menores de 10 años Sellantes y aplicación de flúor
Ø Para mayores de 10 años Profilaxis y Blanqueamiento Extrínseco
dental
Ø Excelentes Instalaciones
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95
Ø Tecnología y Materiales de Ultima Generación (Cámara Intraoral,
Ultrasonido).
Ø Tarifa Asistencial: se paga por procedimiento.
Igualmente se manejan planes para contratos gubernamentales tales como
regímenes contributivo y subsidiado los cuales se trabajan con la E.P.S. Salud
Vida e igualmente se tienen tarifas I.S.S.27 para contratos con A.R.P. la cual se
trabaja para el contrato que se tiene con la A.R.P. del I.S.S.
Ya conociendo las ventajas ofrecidas por cada plan la matriz del B.C.G. es la
siguiente:
FIGURA 12. Matriz de Portafolio de Servicios Según Diferencia Tarifaria
27 Tarifas estipuladas por el instituto de los seguros sociales para la prestación de servicios de salud.
Tas
a d
e C
reci
mie
nto
Servicios PerrosServicios PerrosServicios Vacas LecherasServicios Vacas Lecheras
Servicio InterroganteServicio InterroganteServicioServicio EstrellaEstrella
Servicios PerrosServicios PerrosServicios Vacas LecherasServicios Vacas Lecheras
Servicio InterroganteServicio InterroganteServicioServicio EstrellaEstrella
ALTO
BAJO
BAJO
ALTO
MATRIZ DE PORTAFOLIO DE SERVICIOS SEGÚN DIFERENCIA TARIFARIA
PLANFAMILIAR
PLAN EMPRESARIAL
POS REGIMEN
SUBSIDIADO
PLAN EMPRESARIALPOR AFILIACIÓN
A.RP.I.S.S. POS
REGIMENCONTRIBUTIVO
PLANEJECUTIVO
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Esta Matriz muestra que actualmente la C.O.O. muestra fallas principalmente en
el área de mercadeo pues tiene 4 de 7 planes en áreas no deseadas, es decir
sólo el 57,1% de sus portafolio de servicios está generando un flujo importante de
pacientes a la institución. De acuerdo a este resultado se tiene que analizar
cuadrante por cuadrante . Su análisis es el siguiente:
• Estrella: en este momento se tienen los planes empresariales. Son cinco y
aportan no sólo pacientes sino también respaldo a la hora de ofrecer
nuestros servicios a diferentes instituciones. . Estos planes tienden a
trasladarse al cuadrante de vacas lecheras pasado un horizonte de tiempo
calculado en dos años debido a que todavía se encuentra en una fase de
crecimiento pero a su vez se cuenta con el Know-How no sólo de
prestación de servicios sino también de contratación como para que el
producto esté maduro en esta área.
También está presente en este cuadrante el contrato con la A.R.P. del
I.S.S. la cual tiene un comportamiento similar a los contratos
empresariales. Aunque se está consolidada debido a que se cuenta con la
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97
exclusividad en el contrato en toda Bogotá muchas personas y empresas
no conocen que la A.R.P. presta el servicio a nivel oral con la C.O.O. por lo
cual en un horizonte de tiempo de seis meses se espera que 275 empresas
afiliadas a esta A.R.P. conozcan los servicios de la C.O.O. y por ende este
servicio se desplace hacia el cuadrante de las vacas lecheras.
• Vacas Lecheras: en este cuadrante se encuentra el contrato de régimen
subsidiado con Salud Vida el cual está en la etapa de madurez y no es
factible que aumente o disminuya su participación de mercado. Este
contrato se renueva cada año pero el número de pacientes varía en
pequeñas proporciones cada 4 meses.
• Interrogantes: en este segmento se encuentran los planes del régimen
contributivo con Salud Vida y el Plan Ejecutivo. El primero es interrogante
porque la utilidad sobre este contrato es mínima y lña participación de
mercado es pequeña pero no se puede deshacer del mismo porque va
ligado al contrato de régimen subsidiado con la misma entidad. El segundo,
el plan ejecutivo, solamente se ve representado por el numero de pacientes
extranjeros que llegan a la C.O.O. debido a su ubicación geográfica por lo
cual su número no es muy alto pero su utilidad es la mayor de todos los
planes tarifarios. Se espera que por medio del plan de internacionalización
y/o por medio de actividades de mercadeo por internet o actividades
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98
presenciales más ejecutivos conozcan este plan y hagan uso de el. Por
esta razón este plan puede pasar a producto estrella para luego convertirse
en vaca lechera.
• Perros: en este cuadrante se tienen el plan familiar y el plan empresarial
por afiliación. Las estadísticas dicen que ningún paciente ni ninguna
empresa se ha afiliado o a usado cualquiera de los dos planes. Sin
embargo no se pueden quitar del portafolio de servicios debido a que dan
una mayor posibilidad de elección a clientes potenciales de la C.O.O. De
todas maneras se espera que el plan familiar se pueda reactivar debido a
que se está situado cerca de todo el sector de Ciudad Salitre donde se
encuentra una masa poblacional la cual corresponde en su mayoría a
núcleos familiares a los cuales se les podría llegar por medio de publicidad
la cual se especificará más adelante en el plan de mercadeo.
6.4.2 Análisis del Ciclo de Vida del Servicio
Para analizar el ciclo de vida del servicio es necesario remitirse a los factores de
competencia, innovación, tecnología y crecimiento del negocio.
Las estadísticas muestran que el crecimiento de la C.O.O en inversión desde el
principio del año 2001, ha sido del 110.25 %. Este dato proviene del análisis
II-02(2)95
99
realizado a los estados financieros en cuanto a crecimiento de los activos
corrientes desde la fundación de la institución. Por otro lado la tecnología en la
C.O.O. siempre trata de ser de punta sin embargo esta tecnología es casi la
misma que se utiliza en el mercado referenciado en el punto 4.2. Esta tecnología
se adquiere inmediatamente llega al país y se adapta a los requerimientos del
equipo presente en la institución pero este proceso lo realizan con muy poca
diferencia de tiempo la competencia.
En cuanto a servicio la C.O.O. trata de innovar servicios en el campo empresarial
fruto de su amplia experiencia con las mismas.
Por tanto el ciclo de vida del servicio es el siguiente
FIGURA 13. Ciclo de Vida del Servicio
CICLO DE VIDA DEL SERVICIO
DECLINACIÓNMADUREZCRECIMIENTOINTRODUCCIÓN DECLINACIÓNMADUREZCRECIMIENTOINTRODUCCIÓN
t
serv
icio
1
2
II-02(2)95
100
De acuerdo a este análisis el ciclo de vida se tiene que dividir en 2 fases que se
dan con una diferencia de más o menos seis meses. En la fase 1 el servicio de la
C.O.O. está en la etapa de crecimiento más cerca de la madurez que de la
introducción pero cuando es visitado por proveedores de tecnología y se logra
determinar que generará utilidades para la misma se adquiere la tecnología y se
pasa a la fase 2 en la cual se sigue estando en la etapa de crecimiento pero esta
vez más cerca de la etapa de introducción. Sin embargo se tiende a medida que
pase el tiempo a repetir este ciclo. Es muy explícito que este es un factor
preponderante para seguir siendo competitivos en el mercado y obliga a que la
C.O.O. haga inversiones en capital.
Igualmente la tecnología está representada en los procedimientos utilizados en
los tratamientos realizados en la institución. Se sigue cumpliendo este ciclo con
la diferencia que se da con un intervalo de tiempo mucho más extenso el cual
puede oscilar entre los 2 a los 4 años en algunos procedimientos porque en otros
puede llegar a ser mucho más extenso o inclusive puede darse el caso que por el
momento no exista este ciclo debido a que no existen investigaciones científicas
que conduzcan a cambiar estos procedimientos.
II-02(2)95
101
6.5 Análisis Comparativo
El análisis comparativo se hará con base a datos históricos de gestión contra los
promedios del sector, para mejorar la comprensión de la capacidad estratégica de
la institución.
6.5.1 Análisis Histórico
El crecimiento de la C.O.O. en inversión desde el principio del año 2001, ha sido
del 103.07% ponderado de acuerdo a los ingresos operacionales. Este dato
proviene del análisis realizado a los estados financieros en cuanto a crecimiento
de ventas histórico desde la fundación de la institución.
Debido a la reestructuración de la empresa en Abril del año 2002 salió uno de los
socios fundadores y así se adquirió el porcentaje perteneciente al mismo, por
parte de los dos socios restantes. Ellos le dieron un giro a la C.O.O. en cuanto a
manejo, con el fin de ampliar horizontes, buscando nuevas oportunidades y
fijando nuevas metas de crecimiento. Este cambio va de la mano de un aumento
en el capital social de la empresa representado en así como en el aumento de los
activos invertidos en la misma.
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102
Según la experiencia obtenida desde que se creó la clínica y más
específicamente, desde que se trabaja en este última cede, se nota un progreso
lento en aumento, lo cual se puede caracterizar por usuarios:
• Usuario particular: Comenzó facturando $5000 pesos y se ha notado un
incremento del 110%
• Usuario institucional: Inicialmente aporto un monto en facturación de
$4500000 pesos y se incrementó en un 110%
• Usuario empresarial: Inicialmente aportó un monto de $1000000 pesos y
se aumento en un 150%.
• Usuario Internacional: se han facturado 330 US dólares.
6.5.2 Comparación con Promedios del Sector
En el sector salud y especialmente en el sector de odontología existe el problema
que no hay una agremiación que realmente reúna al gremio y mucho menos que
saque estadísticas sobre las diferentes actividades que desarrollan sus miembros.
Debido a este problema la comparación hecha a continuación proviene de la
investigación de la competencia hecha en el punto 4.2 la cual corresponde a la
comparación concerniente a 4 ítems de tamaño los cuales son número de sedes,
II-02(2)95
103
número de odontólogos generales, número de especialistas y número de
unidades.
TABLA 9.Competencia
NOMBRE DE LA
INSTITUCIÓN
NUMERO
DE
SEDES
NUMERO DE
ODONTÓLOGOS
GENERALES
NUMERO DE
ESPECIALISTAS
NUMERO
DE
UNIDADES
SONRIA 7 5 6 4
CLINICA
ODONTOLÓGICA
BUITRAGO 2 3 5 5
ODONTOESTÉTICA 1 3 6 4
CENTRO MÉDICO
ODONTOLÓGICO
MONSERRATE 4 3 4 4
ABC SALUD ORAL 5 2 4 3
BOCAS 2 2 5 3
UNO 3 2 4 3
CEANDES 11 5 5 5
EMERDENT 1 4 4 4
CLINICA
ODONTOLÓGICA 3 6 6 4
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COLOMBIANA
DENTISALUD 4 4 6 5
JASBAN 3 3 5 4
COODONTÓLOGOS 5 4 4 5
MK. ASSIS 2 2 5 3
PROMEDIOS 3.8 3.4 4.9 4.0
C.O.O. 2 3 8 5
Analizar estos ítems indica el cubrimiento y la cantidad de pacientes que una
institución está en capacidad de atender. Las 14 instituciones analizadas se
deben a que son las más reconocidas en el gremio debido a su cubrimiento.
La comparación de los indicadores financieros se hará en el punto 6,7 cuando se
analicen los de la C.O.O.
Como se puede ver la C.O.O. tiene problemas en cuanto a cubrimiento pues se
puede ver que el promedio de las instituciones está casi en el doble lo cual
significa que se pueden estar perdiendo contratos debido a que no se tienen las
sedes suficientes en los diferentes puntos de la ciudad y perdería interés la
propuesta para los diferentes directores de fondos o instituciones que puedan
llegar a necesitar los servicios odontológicos.
Por otro lado el otro promedio en el cual está por debajo, aunque muy poco, la
C.O.O. es el número de odontólogos generales . Este número reviste gran
II-02(2)95
105
importancia en la medida en que son ellos los que tienen el segundo momento de
verdad con el paciente y como ya se había dicho, el paciente en gran medida
toma la decisión de acuerdo en como lo atienda este odontólogo y en el factor
correspondiente a cuánto tiene que esperar para ser atendido. Este indicador
refuerza en gran medida el dato arrojado por la encuesta de satisfacción del
usuario en el cual se quejan por el tiempo que tuvieron que esperar para ser
atendidos.
Por último los otros dos promedios indican que la C.O.O. está por encima de su
competencia en la medida en que en horas pico de utilización de máquinas
(unidades) la C.O.O está en capacidad de atender a más pacientes, sean con
odontólogos generales o especialistas, así como también los pacientes con más
especialistas o con especialistas con los que las demás instituciones no cuentan
lo cual redunda en mayores beneficios de calidad y seguridad para los pacientes.
6.5.3 Mejores prácticas – Benchmarking-
En este punto se busca responder cuatro28 preguntas, que a juicio del que realiza
este estudio, son las más importantes a la hora de hacer “benchmarking” . las
cuales son: primera, ¿ por qué se presta este servicio?, segunda, ¿por qué se
presta de esta forma concreta?, tercera, ¿cuáles son lo ejemplos de mejor
28 JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica
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106
práctica en cualquier otro sitio? y cuarta, ¿ de qué manera se reconfigura el
servicio a la luz de estas comparaciones?
Respondiendo la primera pregunta se responde al “core” del negocio el cuál es
mejorar la salud oral de las personas a través de la prestación de un servicio
odontológico de calidad. La respuesta de la segunda pregunta es que se presta
el servicio de esta forma por la experiencia adquirida durante 14 años de servicio
tanto a pacientes particulares como empresariales.
Las respuestas a la tercera pregunta son:
• Consideran al paciente como su principal activo, es decir hacen una
gerencia del cliente en la cual la conforman las actividades de
conocimiento del cliente, formulación de la estrategia del servicio,
educación del cliente interno y externo, satisfacción del cliente, escuchar
al cliente, contacto gerencial con el cliente, contacto directo con el cliente,
seguimiento del cliente, obtención de índices de satisfacción y por último
benchmarking.
• Tienen sistemas de información apropiados que les permiten saber datos
de cómo va el negocio.
• Tienen a varias personas trabajando en el área de mercadeo de una
forma en que se les paga por comisión de acuerdo a los contratos o a los
pacientes que lleven a la institución.
II-02(2)95
107
• Hacen visitas a los hoteles cercanos para ofrecer sus servicios a las
personas de el lobby para que éstas a su vez se lo ofrezcan a sus
huéspedes en caso de necesitar este tipo de servicios.
• Hacen publicidad por medio de volantes para no descuidar su mercado
natural.
• Sacan provecho de su tecnología en campañas de mercadeo.
• Tienen la certeza que la institución funciona de acuerdo a las campañas
de mercadeo que se realicen.
• Trabajan en la fidelización de los clientes por medio de campañas de
afiliación mediante una especie de tarjetas de crédito en la cual ofrecen
adicionalmente ganchos tales como servicios complementarios de
gimnasio o belleza estética. Modelos de estas tarjetas son:
FIGURA 14. Tarjetas Utilizadas por la Competencia
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108
• Hay instituciones tales como Sonría que para poder crecer han consolidado
primero una imagen y luego han franquiciado su marca para ganar
cubrimiento local y nacional. Por esta franquicia están cobrando $
8’000.000 más una comisión mensual por pacientes atendidos.
• Trabajan con especialistas por evento, es decir, se les paga de acuerdo a
lo que trabajen y la comisión oscila entre un 40 a 50% del precio del
procedimiento realizado.
• Ofrecen gratis procedimientos como profilaxis, fluorización y sellantes para
niños menores de 12 años y consulta o valoración gratis por parte de
odontólogos generales y especialistas. Es importante resaltar que estos
procedimientos revisten un costo muy bajo para las instituciones pero a su
vez representan la posibilidad de diagnosticar y proponer un tratamiento lo
cual en definitiva beneficia el flujo de caja.
La cuarta pregunta se responderá a la hora de formular las estrategias para la
C.O.O.
II-02(2)95
109
6.6 Análisis de la Cadena de Valor
El objetivo de analizar la cadena de valor de la C.O.O. tiene como objetivo
determinar de que manera las actividades de la institución apoyan su ventaja
competitiva. A continuación se puede ver la cadena de valor y posteriormente se
hará el análisis a que haya lugar.
FIGURA 15. Cadena de Valor
Si bien cada una de las actividades de valor que tiene la C.O.O. son importantes
se encontró que las que realmente apoyan la ventaja competitiva (en color rojo en
Actividades De Apoyo
Actividades Primarias
LogísticaInterna•Recepción de pacientes
•Información telefónica•Recepción y manipulación delaboratorios.
•Asignación de citas.•Manejo de especialistas.
•Facturación y contratación
Fabricación
•Laboratorios
•ProcedimientosOdontológicos.
LogísticaExterna• En construcción
mediante el procesode internacionalizaciónPara este ítem se tieneen cuenta el procesode traer al paciente de otro país debido a lalogística que se necesita.
Se está buscando hacer“turismo médico”
Marketing
•Visitas a empresas
•Activividades de promoción y prevención
•Publicidad en t.v.
•Publicidad en el directorio de PáginasAmarillas
Servicios•Valoracionesgratis.
•Confirmación decitas.
•Sala de juego paraniños.
•Horarios de atenciónsegún la disponibilidaddel paciente
Infraestructura alta comunicación entre las personas que conforman la institución. HayDe la C.O.O. : procesos de empowerment y certificación de la calidad nacientes.
Dirección de hay una política de atención al cliente interno e igualmente hay manuales deRecursos Humanos : procesos y funciones para las personas que laboran en la institución.
Desarrollo El principal desarrollo tecnológico es el referente al Know-How adquirido en la parte deTecnológico : procesos de contratación y recientemente los que están siendo adquiridos en exportación
de servicios odontológicos. Aprovisionamiento:en cuanto a la obtención de recursos se hace con base a los contratos existentes y a los
pacientes particulares. El presupuesto para cada actividad primaria se hace mensuamente con base a lasactividades requeridas para cada una, o con base a un presupuesto dado por la experiencia de la gerencia.
CADENA DE VALOR DE LA C.O.O.
II-02(2)95
110
la cadena de valor), son las relaciones existentes entre las actividades de valor
correspondientes a las actividades que respaldan el proceso de contratación con
empresas y las que respaldan al proceso de internacionalización. Las actividades
que respaldan el primer proceso son facturación y contratación las cuales se
realizan de acuerdo a un conocimiento adquirido por la institución. Esta actividad,
junto con la de los procedimientos odontológicos, reafirma a su vez otras visitas a
otras empresas o clientes potenciales a los cuales se les ofrece una propuesta
mucho más estructurada que la que puedan ofrecer otras instituciones.
Igualmente las actividades que respaldan el segundo proceso (
internacionalización) son las referentes a la logística para hacer “turismo
médico”29, el Know How para exportar servicios, los procesos para obtener
certificados de calidad y los procedimientos odontológicos realizados en la
institución. Vale la pena recordar que uno de los principales actores en este
proceso, además de la institución, es Proexport a través de las Universidad de los
Andes mediante su Diplomado de Gerencia del Cambio y su posterior programa
de seguimiento para las PYMES que hubieran salido aptas para exportar.
Al estudiar la competencia y de acuerdo a la gerencia de la C.O.O., la cual la
conoce muy bien, se pudo determinar que muy pocas instituciones tienen el
conocimiento requerido para contratar con instituciones representativas que
29 Turismo médico se refiere a hacer turismo a la vez que la persona se realiza los procedimientosde salud que necesite. Está fundamentado, principalmente en el reconocimiento que hizo la OMSsegún el cual Colombia posee el sistema de salud más eficaz entre los países en desarrollo y está
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111
generen un alto número de pacientes a la institución. Posteriormente este punto
de vista fue reafirmado por el Jefe de Giros de la A.R.P. del I.S.S., Doctor David
Camacho, según el cual “hay instituciones que podrían llegar a cumplir los
requisitos de infraestructura y tecnología pero no conocen o no están en
capacidad de cumplir todo el proceso administrativo para poder establecer una
relación comercial con ellos”. De este comentario se desprende una ventaja
competitiva muy importante la cual no ha sido valorada por los miembros de la
institución, la cual es la alta capacidad gerencial de los directivos de la C.O.O. la
cual se ve reflejada no sólo en los diplomados en gerencia en salud que cada uno
de los miembros ha hecho, sino también en la capacidad de adaptación al medio
que tienen tanto ellos como la organización en conjunto. También es importante la
capacidad de aprendizaje de la alta gerencia para adoptar nuevas prácticas de
gobernabilidad al interior de la organización. De esta manera se ha buscado en
estudiantes y profesionales de la Universidad de los Andes apoyo basado en
asesorías que permitan diagnósticos desde diversos puntos de vista y mediante
diversos métodos. De esta manera se puede ver la tesis de Andrea Marín,
Ingeniera de Sistemas quien realizó su trabajo de grado a partir de un diagnóstico
de la institución desde el punto de vista organizacional. Este esfuerzo ha sido de
gran ayuda en el re-direccionamiento de la C.O.O., y aún cuando no se ha llegado
a una implementación de las recomendaciones planteadas, es un factor de alerta
para la administración de la C.O.O.
entre los mejores del mundo en cuanto a equidad y desempeño, superando a países comoAlemania y Suecia. Revista Dinero, Noviembre 9 del 2.001. Página 132.
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112
Tener altos conocimientos sobre contratación y facturación también sirve para
generar otra ventaja competitiva la cual se basa en las políticas de pago a
proveedores y manejo crediticio que hace que los proveedores confíen en la
COO, así como los demás socios y acreedores. Esto es realmente importante en
el momento de la necesidad de apoyo por parte de proveedores y demás fondos
de financiamiento.
Por otro lado el proceso de internacionalización es una ventaja competitiva que
está formando la C.O.O. debido a que sólo una institución odontológica en Bogotá
está exportando servicios. Esta institución es la Clínica Odontoláser la cual está
exportando servicios odontológicos a través de una red de servicios médicos la
cual es Salud Capital. Este factor de ser una sóla institución permite ser
innovadores debido a que al ser una sóla institución se es mucho más flexible y
ágil en la toma de decisiones y a demás se toman de acuerdo a la conveniencia
de una sóla empresa lo cual no genera decisiones ambiguas por conflicto de
intereses entre empresas de la asociación. Al mismo tiempo el capital humano, la
calidad del servicio, la calidez brindada en cada contacto con el cliente, como una
de las ventajas competitivas que ha de ser decisiva a la hora de entrar a captar
pacientes extranjeros.
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113
6.7 Análisis de Estados Financieros
El análisis de los estados financieros de la C.O.O. se hará con base a los
estados financieros correspondientes a los períodos de mayo - diciembre del
2.001 vs. Enero – agosto del 2.002. No se puede tomar en consolidado de
ninguno de los dos años debido a que la institución empezó su operación en
mayo del 2.000 y los últimos estados financieros pasados a la institución por el
contador están a agosto del 2.002. Se hace esta comparación porque comprende
un lapso de tiempo igual aunque lo recomendable sería hacer los comparativos
de los estados financieros a el corte del 31 de diciembre del 2.002. Igualmente se
analizarán sus razones financieras las cuales igualmente se compararán con
otras de otras compañías mediante fuentes de información secundaria a través
de los datos de los afiliados a la Cámara de Comercio hasta el 2.001 bajo el
mismos CIIU30 .
Este análisis es el siguiente:
30 CIIU es la sigla de Código Internacional Industrial Uniforme. El código para serviciosodontológicos es N851301.
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114
TABLA 10. Balance General
2,002 2,001 VARIACIÓN FUENTE USOACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTESCaja 14,675,212 6,203,241 8,471,971 8,471,971 Bancos 6,790,402 - 6,790,402 6,790,402 Cuentas por Cobrar Clientes 23,040,344 18,851,256 4,189,088 4,189,088 Anticipos y Avances 1,500,000 - 1,500,000 1,500,000 Anticipo Imptos. y Contribuciones 6,738,733 303,980 6,434,753 6,434,753 Cuentas por cobrar a trabajadores 572,100 - 572,100 572,100 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 53,316,791 25,358,477 27,958,314
ACTIVOS FIJOSEquipo de Oficina 8,982,529 8,149,034 833,495 833,495 Equipo de Cómputo 2,802,795 1,514,296 1,288,499 1,288,499 Equipo Médico Científico 15,096,210 12,306,985 2,789,225 2,789,225 Depreciación Acumulada AxI 3,179,089- 1,283,899- 1,895,190- 1,895,190 TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 23,702,445 20,686,416 3,016,029
TOTAL ACTIVOS 77,019,236 46,044,893 30,974,343
PASIVO
PASIVO CORRIENTEProveedores 9,654,155 946,229 8,707,926 8,707,926 Retención en la Fuente 3,959,522 800,419 3,159,103 3,159,103 Impuesto de renta y complementarios - - - Prestamos con particulares 9,500,000 10,000,000 500,000- 500,000 Sobregiros bancarios - 2,332,647 2,332,647- 2,332,647 Costos y Gastos por Pagar 4,036,985 5,470,700 1,433,715- 1,433,715 Retenciones y Aportes de Nómina 1,643,706 - 1,643,706 1,643,706 Obligaciones laborales 5,266,031 - 5,266,031 5,266,031 Pasivos estimados y provisiones 1,596,483 - 1,596,483 1,596,483 TOTAL PASIVO CORRIENTE 35,656,882 19,549,995 16,106,887
PASIVO A LARGO PLAZODeudas con Accionistas o socios 13,549,104 28,002,248 14,453,144- 14,453,144 TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 13,549,104 28,002,248 14,453,144- TOTAL PASIVO 49,205,986 47,552,243 1,653,743
PATRIMONIO
Capital Social 4,500,000 4,500,000 - Reserva Legal 1,888,438 - 1,888,438 1,888,438 Revalorización del Patrimonio 10,124,146 51,526 10,072,620 10,072,620 Resultados del ejercicio 16,995,942 6,058,876- 23,054,818 23,054,818 Resultados Acumulados 5,695,276- - 5,695,276- 5,695,276 TOTAL PATRIMONIO 27,813,250 1,507,350- 29,320,601 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 77,019,236 46,044,893 30,974,343 57,284,316 57,284,316
CLINICA ODONTOLOGICA DEL OCCIDENTE LTDA.NIT.830.087.784 - 0
BALANCE GENERAL
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115
Al hacer el análisis de cambio en la posición financiera, fuente y uso de fondos, se
puede observar la empresa de dónde obtuvo los recursos y en que cuenta fueron
utilizados. Las partidas más representativas son:
La estructura de activos está compuesta de :
TABLA 11:Estructura de Activos
La estructura financiera está compuesta de:
2,002 2,001 VARIACION $ % $ %
Activos corrientes 53,316,791 69.23% 25,358,477 55.07% 110.25%PPE 23,702,445 30.77% 20,686,416 44.93% 14.58%Otros Activos - 0.00% - 0.00%TOTAL 77,019,236 100.00% 46,044,893 100.00%
2002 2001 VARIACION $ % $ %
Pasivo corriente 35,656,882 46.3% 19,549,995 42.5% 82.4%Pasivo Largo Plazo 13,549,104 17.6% 28,002,248 60.8% -51.6%Patrimonio 27,813,250 36.1% -1,507,350 -3.3% 1745.2%TOTAL 77,019,236 100.0% 46,044,893 100.0%
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116
Llama la atención en los balances los altos niveles de caja debido a que no está
realmente ese dinero en caja. Al hacer la investigación se observó que muchas
facturas pequeñas se pagaban a proveedores y no se llevaba un soporte de estas
transacciones causando traumatismos en el departamento contable el cual deja
registrado este dinero en esta cuenta.
Otro aspecto importante es que no se está discriminando cuánto se le está
pagando a cada especialista y cuánto está costando ponerle el paciente y los
recursos que está utilizando para atenderlo. Puede que al hacer un ejercicio
riguroso de costos mediante un costeo ABC, el cual no tiene la institución, se den
cuenta que les están pagando más de lo que se puede para mantener costos y
gastos y para mantener una rentabilidad esperada.
A continuación se procederá a analizar los Estados de Resultados para sacer
más análisis de la situación financiera de la C.O.O.
TABLA 12. Estado de Resultados
2002 2001 Incremento$ % $ %
Medicina General y Odontología 186,995,273 97.32% 80,740,253 88.62% 131.60%Laboratorio clinico - 0.00% - 0.00%Promocion y prevencion 3,056,862 1.59% - 0.00%Unidad funcional de mercado 2,100,000 1.09% 10,365,000 11.38% -79.74%Total Servicio Prestado 192,152,135 100.00% 91,105,253 100.00% 110.91%Rebajas y descuentos 13,256,929- 3,010,067- 340.42%INGRESOS OPERACIONALES 178,895,206 88,095,186 103.07%
COSTO DE VENTAMedicina General y Odontología 49,145,550 19,952,940 146.31%Unidad funcional de apoyo diagnostico 22,061,346 1,316,270 1576.05%Unidad funcional de mercado - PyP 14,692,058 6,466,088 127.22%COSTO DE PRESTACION DE SERVICIOS 85,898,954 48.02% 27,735,298 31.48% 209.71%Utilidad Bruta en Ventas 92,996,252 51.98% 60,359,888 68.52% 54.07%GASTOS DE ADMINISTRACION 60,205,467 33.65% 63,503,203 72.08% -5.19%
CLINICA ODONTOLOGICA DEL OCCIDENTE LTDA.NIT.830.087.784 - 0
ESTADO DE RESULTADOS
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117
Al observar las cifras se llega a la conclusión que se deben costear en forma
integral el costo de producción de los servicios para mostrar un costo de ventas
más acorde a la realidad del negocio. Se debería diferenciar en el centro de
costos las cuentas de producción, para manejar más al detalle suministros por
cada uno de los proveedores.
Igualmente el análisis de la participación de cada cuenta del estado de resultados
sobre la base ventas netas reportó:
TABLA 13. Participación de las Cuentas del Estado de Resultados
Como se puede observar la empresa en el año 2.002 tuvo un aumento del
margen neto equivalente al 380.51% equivalente a $ 16.995.942 lo cual muestra
claramente el crecimiento de la institución. Sin embargo es conveniente analizar
2002 2001100% 100%52.0% 68.5%18.3% -3.6%9.5% -6.9%
Total servicio prestadoMargen BrutoMargen de OperaciónMargen Neto
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118
en la estructura los gastos de la institución para poder analizar en qué se está
gastando el dinero para darle un mejor uso.
Por otro lado es conveniente analizar de dónde provienen los otros ingresos y los
otros egresos para saber si hay negocios adjuntos que pueden ayudar a crecer a
la institución o si por el contrario están destruyendo valor dentro de la misma.
Se puede observar que el incremento en ventas en los 2 años comparados
genera un beneficio directo en los niveles de utilidad. Sin embargo el aumento en
los costos y los gastos refleja un aumento proporcional mayor, lo que implica
analizar y evaluar su relación de causalidad. Es importante desarrollar el ciclo
presupuestal en la empresa que permita evaluar la estructura de costos de cada
servicio y tener cómo punto de referencia el análisis mensual de los márgenes de
utilidad de cada producto.
Para finalizar esta parte es importante analizar las siguientes razones financieras:
TABLA 14. Razones Financieras
LIQUIDEZ 2,001 2,002
CAPITAL DE TRABAJO -1,507,350.20 27,813,250.39INDICE DE LIQUIDEZ 0.97 1.565241196
ENDEUDAMIENTO
CORTO PLAZO 0.41 0.72 TOTAL 1.032736534 0.638879172
RENTABILIDAD
MARGEN NETO -0.068776473 0.095005017ROI 0.13- 0.22 ROE 4.02- 0.61
CRECIMIENTO DIFERENCIA(%)
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119
De estas razones financieras se puede concluir:
• La liquidez de la compañía presenta una mejora sensible en el manejo de
sus recursos lo cual se debe a un aumento de contratos de una período a
otro y que su flujo de caja es positivo.
• El endeudamiento a corto plazo está en el 72% y la relación entre las
cuentas por cobrar y las cuentas por pagar permiten una cobertura de la
deuda. El endeudamiento total está influenciado por la cuenta de socios.
• El margen neto de la empresa es bajo por el impacto de la estructura de
costos y por los gastos directos de administración.
• El factor principal en el análisis de crecimiento de la empresa son las
nuevas líneas de servicios respaldados por nuevos contratos y las
inversiones que ello conlleva.
También es importante mencionar que, siendo la única información financiera del
sector odontológico encontrada, si se analizaran las razones financieras del 2.001
de empresas ya consolidadas en el mercado con la C.O.O. la cual lleva un año y
medio de funcionamiento según datos de los afiliados a la Cámara de Comercio
hasta el 2.001 bajo el mismo CIIU, se puede mencionar que la C.O.O. está por
II-02(2)95
120
encima del promedio de los valores presentados por la mayoría de estas
compañías con excepción del capital de trabajo el cual está por debajo.
Igualmente es importante señalar que los indicadores de rentabilidad son
superiores debido a que muchos de los equipos de la C.O.O. no hacen parte de
los activos sino que se paga un arriendo mensual sobre los mismos a los socios
los cuales figuran como dueños de los mismos. Para ver las cifras exactas es
necesario remitirse al anexo 6
Como conclusión final de este financiero se puede decir que es importante
empezar por hacer un estudio costos por actividad y de ser posible por activo que
posea la C.O.O. para medir su rentabilidad y poder así la gerencia determinar si
es un activo productivo que está rentando más que su costo y poder definir las
políticas de uso del mismo en pos de una mayor rentabilidad.
La idea de llevar este proceso sería no solamente mirar la rentabilidad de los
activos sino también establecer un balance score card para que haya indicadores
de gestión con los cuales se pueda gerenciar de una forma más apropiada la
C.O.O. en cada una de sus áreas de funcionamiento.
6.7.1 Análisis de cartera
II-02(2)95
121
Para empezar el análisis de cartera es necesario describir del proceso de
facturación el cual tiene tres modalidades: la primera se maneja para el paciente
particular la cual la maneja la persona encargada de la recepción mediante
comprobantes de pago y constancias de abono en las historias clínicas de cada
paciente. La segunda se maneja para los convenios y para el contrato de la
A.R.P. del I.S.S.. Esta facturación se hace de acuerdo a un proceso previo de
cotización del tratamiento de acuerdo a códigos empresariales en el caso de los
convenios o a códigos proporcionados por el I.S.S. en el caso de ser pacientes
remitidos por dicha institución. Posteriormente las cotizaciones tienen una
respuesta con la cual se procede a facturar. La tercera modalidad es la
correspondiente al contrato que se tiene con la E.P.S. Salud Vida. Este contrato
se trabaja con dos tipos de usuarios. Por un lado se tienen los pacientes del
régimen subsidiado y por otro lado se tienen los pacientes del régimen
contributivo. Los primeros se contrataron de acuerdo a un régimen capitado en el
cual se paga por un determinado número de pacientes y el valor asignado para
cada uno de ellos está dado de acuerdo al valor de la UPC el cual está en
$128.530 anuales. Para los segundos se paga por evento, es decir por el número
de los pacientes que hayan ido a la institución y por los tratamientos que se hayan
realizado tanto en odontología como en medicina. Estas tarifas son las del SOAT
las cuales están dadas de acuerdo a códigos propios. Es importante resaltar que
las facturas de este contrato están respaldadas por los R.I.P.S. en los cuales se
especifica el tratamiento realizado y los códigos respectivos de dichos
II-02(2)95
122
tratamientos; igualmente en estos registros se colocan los datos completos del
paciente los cuales van respaldados por fotocopia de su cédula y carné vigente el
cual es dado directamente por la E.P.S.
Como se puede ver se manejan realmente 4 tarifas porque en el contrato de
Salud Vida se manejan dos tarifas. Esta gama de tarifas exige mucho cuidado a la
hora de realizar el proceso de facturación debido a que se pueden presentar
confusiones entre cuál tarifa es para cuál contrato. Igualmente el registro de los
R.I.P.S. requiere especial cuidado debido a que se tienen que llenar con gran
rigurosidad y exactitud debido a que en Salud Vida se le hace auditoría a las
facturas y las inconsistencias causan las devoluciones de las facturas radicadas
con dichos respaldos.
Manejar este volumen de facturación no sólo requiere concentración para hacerla
bien, sino también requiere de tiempo representado en los numerosos traslados y
requisitos de radicación exigidos por cada institución. Todo el tiempo empleado
por una persona para este proceso baja a medida que la persona gane experticia
en el tema.
El análisis de cartera para esta institución se basa en el siguiente hecho:
II-02(2)95
123
FIGURA 16: Estado de Facturación
ESTADO DE LA FACTURACIÓN C.O.O.
0
10
20
30
40
50
60
1
RESULTADO
CA
NTI
DA
D # FACTURASACEPTADAS# FACTURASRECHAZADAS
Esta cantidad de facturas rechazadas está causando traumatismos en el flujo de
caja debido a que las demoras en facturación en la C.O.O. afectan directamente
y de una manera clara las finanzas de la institución porque no entran los fondos
por concepto de prestación de servicios en el momento que deben entrar. En la
medida que se demoré más en percibir recursos se tendrá que recurrir a otra
forma distinta a la de prestación de servicios profesionales en salud para
captarlos, como por ejemplo préstamos para cubrir costos fijos o variables , lo
cual disminuye de forma sensible la “salud” de los estados financieros.
II-02(2)95
124
Es de vital importancia decir que todos los clientes empresariales de la institución
pagan sus cuentas y que en este momento no hay cartera castigada en la
institución lo cual garantiza en cierta medida poder bajar los tiempos de
recaudación a los estipulados por estos clientes y no expandirlos por demoras o
ineficiencias de la C.O.O.
Para este punto en especial se usará un estudio realizado en grupo en la C.O.O.
sobre “el comportamiento de la llegada y atención de pacientes a la C.O.O. de
acuerdo a su sistema de facturación”31, del cual hizo parte la persona que hace
este estudio.
En este estudio se tomaron en cuenta 52 variables ( ver anexo 7) para el modelo
el cual fue elaborado (ver anexo 8) en el programa de simulación I-Think y se
tuvieron en cuenta los planes empresariales pues estos representan casi un
66.66% del total de pacientes atendidos y de ingresos percibidos. Para poder
observarlo es necesario remitirse al diskette y mirar el archivo V3model en donde
encontrara también el análisis de sensibilidad (Gráfica titulada “Proceso de
facturación interna” que se encuentra dentro del modelo). Este modelo, con todos
sus objetivos y conclusiones se encuentran en medio magnético adjunto a este
estudio.
31 Este estudio se realizó durante el periodo de vacaciones del 2.002.
II-02(2)95
125
Es bueno recordar que dentro de estos planes existen tres diferentes tipos de
contrato los cuales son:
• Convenios: los cuales se trabajan por evento32 y lo conforman cuatro
diferentes empresas ( Corferias, Superintendencia de Industria y Comercio,
I.D.R.D. y Laboratorios Gendall )
• Gubernamentales: en los cuales se trabaja regímenes contributivo y
subsidiado. Este tipo de contrato se tiene con SALUD VIDA y se trabajan
1185 pacientes de régimen subsidiado y 185 de contributivo. Estos
pacientes son capitulados por lo cual mensualmente se paga una tarifa fija
por este número total de pacientes sin importar si se atienden o no.
• Aseguradoras de Riesgos Profesionales (A.R.P.): la cual se trabaja con el
I.S.S.
Para los planes gubernamentales y para las A.R.P. se trabajan los R.I.P.S.33 los
cuales son los que permiten efectuar la cuenta de cobro pues la respaldan
mediante la información introducida al programa haciendo una descripción exacta
de qué paciente se atendió y cual fue su tratamiento. Tener la cuenta de cobro
respaldada por este programa lo exige la Ley para contratos que se efectúen con
el Estado o con alguna de sus dependencias. Estos R.I.P.S. están soportados, a
su vez, por planillas las cuales contienen los datos de la persona, y por las
32 Contratos por evento: se refiere a que la cuenta de cobro se realiza por el número de pacientesatendidos.33 R.I.P.S.: se refiere al Registro de Información de Prestación del Servicio.
II-02(2)95
126
historias clínicas de la persona respectiva las cuales contienen la información
correspondiente al tratamiento realizado.
Las planillas son llenadas por la auxiliar y en este momento una sóla persona es
la encargada de llenar estas planillas.
Al correr el modelo se obtuvieron los siguientes análisis de sensibilidad:
FIGURA 17. Modelo I-Think: Análisis de Sensibilidad Inicial
II-02(2)95
127
Esta gráfica básicamente muestra que con 3 horas que tenga una sóla persona
para llenar los reportes siempre y cuando tenga un grado de experticia el cual
está dado por el tiempo de permanencia en la institución. Estos niveles muestran
una estabilidad en este proceso pero igualmente implica que se debe tener bajos
niveles de rotación en este cargo.
Ahora es necesario mirar las gráficas de sensibilidad de las cuentas por cobrar de
los diferentes contratos. Los resultados de estas gráficas fueron:
FIGURA 18. Modelo I-Think: Análisis de Sensibilidad de Cuentas por Cobrar.
II-02(2)95
128
Este análisis muestra que las cuentas por cobrar al I.S.S. y las facturas pagadas
tienen un equilibrio a partir del día 40. Este equilibrio está dado por factores tales
como la experticia y el tiempo disponible de la persona encargada de la
facturación de la C.O.O.
En este momento en la C.O.O. la persona encargada de la facturación es la
misma persona encargada de recepción lo cual crea traumatismos debido a que
no cuenta con el tiempo suficiente y su grado de experticia, el cual está dado por
el tiempo en la institución, no es el esperado.
Debido a esta situación, tener al día la facturación de la A.R.P. del I.S.S. significa
no poder tener al día los otros dos clientes empresariales los cuales son los
convenios y el contrato con Salud Vida cuyos análisis de sensibilidad son:
FIGURA 19. Modelo I-Think: Análisis de Sensibilidad Clientes
II-02(2)95
129
Como se puede ver en estos dos análisis la cantidad de trabajo se aumenta pues
aumentan el número de facturas por realizar e igualmente se aumenta la brecha
II-02(2)95
130
existente entre las cuentas por cobrar a cada una de las instituciones. Este
brecha se aumenta más en el caso de los convenios ya que son cinco y el tiempo
demandado es mayor.
Como conclusión la C.O.O. necesita por lo menos una persona que se encargue
de la facturación a las entidades con las cuales se tienen contratos o convenios.
Debido a que no se necesita sino para esta actividad no es necesario que esté
contratada por la institución tiempo completo sino que puede trabajar cuatro
medias tardes lo cual implicaría que la institución incurra en gastos adicionales
pero no representativos ya que sus beneficios serán mayores a no tenerla.
6.8 Análisis de la Capacidad Instalada
La sede del barrio Quintaparedes de la C.O.O. cuenta con una planta física de
250 metros cuadrados en su cede principal, repartidos entre áreas comunes y
consultorios así:
• 5 consultorios instalados con una capacidad máxima de ocho unidades de
odontología que nos permiten atender cincuenta consultas por día. Esto,
basado en una base promedio preestablecido de seis consultas por
tratamiento da un promedio de doscientos tratamientos iniciados y
II-02(2)95
131
terminados mensualmente. Para ver la descripción detallada de cada
consultorio ver anexo 9.
• Como red de apoyo, y contando con el respaldo de instituciones como la
ARP ISS, la C.O.O. está en capacidad de realizar todos los procedimientos
necesarios de cirugía maxilofacial en la Clínica Palermo y con la posibilidad
de establecer convenios con otras prestigiosas instituciones del norte de la
ciudad.
En este momento su capacidad de servicio está siendo utilizada en un 34% lo
cual permitiría expandirse a otros mercados debido a su exceso de tiempo de
unidades sin utilizar. Esta cifra podría ser preocupante si no se analiza que la
C.O.O. tiene horarios pico en las cuales las cinco unidades pueden estar
ocupadas los cuales son de 8 a.m. a 10 a.m. y 4p.m. a 8 p.m. los días entre
semana. Para los sábados las horas pico van desde las 8 a.m. a las 2p.m.
6.9 Análisis de la Capacidad de Servicio
Los especialistas son contratados por prestación de servicios por evento y se
encuentra una gran disponibilidad de especialistas por área, basada en un
especialista contratado por evento en días ordinarios, y una disponibilidad de 24
horas los siete días de la semana para urgencias o casos excepcionales, lo cual
facilita la posibilidad de producción. Aún así existen inconsistencias en cuanto al
II-02(2)95
132
manejo logístico del tiempo específico para el trabajo de los especialistas, esto
afecta la productividad en la medida que se pierden citas ya hechas con pacientes
a los cuales se les tiene que reasignar una nueva perdiendo así tiempo de
utilización de las unidades y un retraso en la entrada de efectivo al flujo de caja.
Los profesionales de la salud vinculados a la institución son:
Odontólogos Generales
• Dr. Javier Santamaría
Odontólogo
Colegio Odontológico Colombiano
Gerencia en Salud
Universidad Tadeo Lozano
• Dra. Myriam Lucia Santamaría
Odontología
Fundación Universitaria San Martín
Diplomado en gerencia de Salud
En los odontólogos generales recae la función principal de hacer la valoración a
los pacientes la cuales de vital importancia pues de esta valoración y del trato del
profesional depende en gran medida que el paciente se quede o no en la
institución.
II-02(2)95
133
Cirujanos
• Dr. Vladimir Reyes
Odontología especialista en cirugía oral y maxilofacial
Universidad del Bosque
• Dr. Guillermo García
Odontólogo
Postgrado cirugía oral y maxilofacial
Universidad Nacional de Colombia
Rehabilitadores
• Dr. Johnny Guzmán
Odontología
Colegio Odontológico Colombiano
Rehabilitación Oral
Universidad de Buenos Aires
Argentina
• Fabriciano Duque Acosta
Odontólogo
Fundación Universitaria San Martin
Postgrado en Rhabilitación Oral
Universidad Militar Nueva Granada
Endodoncista
• Dra. Paola Velandia
Odontología
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134
Universidad del Bosque
Endodoncía
Pontificia Universidad Javeriana
Periodoncistas
• Dra. Angela Maria Arango
Odontología
Colegio Odontológico Colombiano
Periodoncía y Biología Oral
Universidad Jorge Tadeo Lozano
• Dr. Alejandro León García
Odontólogo
Colegio Odontológico Colombiano
Universidad del Bosque
Odontología Estética
• Dr. Johnny Guzmán
Ortodoncistas
• Dr. Sergio Hincapié
Odontología
Pontificia Universidad Javeriana
Ortodoncía y ortopedia maxilar
• Dr. Mauricio Páez
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135
Ortopedia Maxilar
Implantología
• Dr. Vladimir Reyes
Pontificia Universidad Javeriana
• Dr. Oscar Daza
Pontificia Universidad Javeriana
Aunque se observa que cuenta con grán número de especialistas y odontólogos
generales es necesario, en el caso de que la institución atienda más pacientes, un
mayor número de profesionales a disposición, siempre bajo el mismo esquema de
contratación, no sólo para atender la demanda, sino para ampliar la gama de
opciones y opiniones que puede tener un paciente mejorando así la opinión que
pueda tener el mismo sobre la institución y por ende mejorar la publicidad boca a
boca que van haciendo los pacientes satisfechos.
6.10 Análisis FODA
Esta matriz es el resumen de el análisis hecho de la institución y es una primera
aproximación a las estrategias propuestas para la C.O.O. las cuales serán
posteriormente profundizadas. Cada uno de los puntos expuestos ha sido
explicado anteriormente.
II-02(2)95
136
TABLA 15.Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.Inversión del gobierno en los
regímenes de salud
subsidiado y contributivo.
2.Políticas crediticias para las
PYMES.
3.Modificación de la Ley 100.
4.Procesos de paz
5.Aprovechar más la ubicación.
6.Alianzas estratégicas
7.Internacionalización.
8.Expansión a nivel local y
nacional.
1.PIB de Colombia.
2.Violencia
3.Desempleo.
4.Crisis Económica
5.Cambio de políticas de
Montsalud referentes a las
Remisiones hacia la C.O.O.
6.Pérdida de mercado por
nuevos competidores.
7.Pérdida de mercado por
competidores existentes.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1.Precios altamente
competitivos en el mercado.
2.Capacidad Para satisfacer la
1.Consolidar el proceso de
exportación de servicios
aprovechando el Know.How
adquirido para asociarse con
1.Diseñar campañas de
mercadeo para ganar la
fidelización de los clientes
así como también de los
II-02(2)95
137
demanda
3.Flexibilidad en la estructura
organizacional.
4.Agresividad para enfrentar la
competencia.
5.Nivel tecnológico
6.Calidad del servicio.
7.Calidad del recurso humano.
8.Know- How en metodologías
para contratación con
empresas privadas y públicas.
6.La C.O.O. cuenta con una
base de datos actualizada de
18.000 correos electrónicos y
4.600 datos de gerentes de
empresas con los datos
correspondientes a sus
hogares y empresas.
otras especialidades de la
salud.
2.Asociarse con otras
instituciones odontológicas
fuera de Bogotá
para ganar cubrimiento
3.Asociarse con otras
instituciones odontológicas en
Bogotá para
contrarrestar a los
competidores más grandes.
4.Hacer alianzas estratégicas
con instituciones no
odontológicas para ofrecer un
mayor valor agregado al
paciente
5.Desarrollar un programa
piloto en el cual se monte una
campaña de mercadeo que
gire entorno a la publicidad
por e-mail siendo asesorados
por una empresa especialista
contratos existentes
2.Buscar nuevos nichos de
mercado para diversificar el
riesgo.
3.Consolidar las ventajas
competitivas existentes para
ser más inmunes a la
competencia.
4.Iniciar el proceso de
certificación a ISO 9001 en el
área que más ventaja
competitiva genere a la
C.O.O.
5.Por medio de campañas de
mercadeo intentar entrar a
nuevos fondos de empleados
y/o a diferentes entidades
gubernamentales.
II-02(2)95
138
en este tema.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.Fachada de la C.O.O.
2.El 50% de los pacientes
provienen de remisiones de
Montsalud.
3.Se está dejando de lado el
mercado natural (barrio
Quintaparedes y aledaños).
4.Zona de parqueaderos
reducida al frente de la
institución.
5.No está la persona adecuada
en recepción.
6.Cumplir con el horario de las
citas asignadas por parte de
los odontólogos generales.
7.Falta implementar un sistema
de costeo más apropiado para
los servicios ofrecidos.
1.Establecer políticas claras en
el departamento de
mercadeo.
2.Hacer campañas de
mercadeo para lograr
participación en el mercado
natural.
3.Aprovechar que se es la
única A.R.P. del I.S.S. a nivel
oral para mandar cartas a la
base de datos de 270
empresas suministrada por el
I.S.S. en las cuales se
informe de los servicios para
posteriormente hacer visitas
informativas para los
empleados y, de ser posible,
ofrecer los planes
complementarios de la
C.O.O. a los fondos de
empleados de dichas
empresas.
1.Establecer indicadores de
gestión que permitan a la
gerencia determinar el
comportamiento de los
recursos de la C.O.O.
2.Analizar el perfil necesario de
cada una de las áreas para
contratar a las personas
idóneas para el cargo.
3.Realizar campañas de
promoción y prevención en
sitios altamente concurridos
tales como ferias o diferentes
eventos públicos.
II-02(2)95
139
8.Políticas poco claras en el
área de mercadeo.
9.Ausencia de una Gerencia del
Cliente.
10.Ausencia de departamento
de tesorería.
11.Ausencia de evaluación de
la gestión.
12.Subutilización de los
sistemas de computación.
13.Capital de trabajo
14. Logística Interna
4.Contratar a tres personas a
las cuales e les pague por
resultados con un salario
base (agentes comerciales)
para barrer la base de datos
del I.S.S. en un plazo no
superior a tres meses y hacer
las actividades anteriormente
descritas
5.Establecer un departamento
de tesorería conformado por el
contador existente, una
persona, diferente a el
Gerente General, encargado
de manejar chequeras para
los pagos y otra para manejar
la facturación a los clientes.
6.Implementar programas en
acces para el manejo de las
historias clínicas y de las
bases de datos existentes.
7.Organizarse internamente y
contratar el personal de
II-02(2)95
140
acuerdo con perfiles
estipulados por la gerencia los
cuales se ajusten a la realidad
de la institución.
Aunque son más las debilidades que las fortalezas, hay muchas de las primeras
que se solucionan con una organización interna de la institución. Igualmente se
tienen grandes oportunidades las cuales equilibran la balanza con las grandes
amenazas que tiene la institución.
6.11 Evaluación del Desempeño de Estrategias Existentes
Si bien se ha hecho un diagnóstico lo suficientemente alto es necesario hacer un
resumen y evaluación de las estrategias utilizadas en el área de mercadeo por la
C.O.O. Se hace referencia sólo a esta área porque la institución no ha adoptado
estrategias para otras áreas diferentes a las que se han mencionado a lo largo de
este estudio. Estas estrategias han sido:
La C.O.O. se ha enfocado básicamente hacia el cliente empresarial, para lo cual
se ha conformado el departamento de mercadeo, el cual ha trabajado desde hace
un año hasta finales del mes de Octubre, momento en el cual la persona
encargada salió de la empresa. Esta salida ha ocasionado traumatismos en
cuanto a la atención a las empresas con las cuales se ha venido trabajando, y
II-02(2)95
141
más aún, no se han realizado las visitas pertinentes a nuevos clientes
potenciales. Dentro del programa que se venía realizando, las visitas a clientes
son esenciales, pues se busca mantener un contacto, una recordación y una
fidelización del cliente.
Se tiene enfocado como clientes importantes para las albores de mercadeo, a las
empresas, en las cuales se contacta el encargado de recursos humanos o al
director del fondo de empleados de la compañía, a los cuales se les presenta el
portafolio de la empresa, se les trata de hacer ver las ventajas que han de tener
con la afiliación, y se proporciona toda la información requerida para eliminar la
duda acerca de las bondades de la C.O.O. Si se logra una autorización, por parte
de los directivos, se procede a la labor de mercadeo con el usuario final ,
mediante volantes, cupones de cliente fiel o descuento (ver gráfica 3) , eventos de
promoción y prevención de los servicios de la C.O.O., todo con papelería y
propaganda alusiva a la institución con el fin de posicionarse dentro de el
segmento escogido.
En la actualidad, el esfuerzo debe ser mayor, pues ha habido falencias en cuanto
a la visita o mantenimiento de clientes durante dos meses, para lo cual se está
conformando un grupo de trabajo compuesto por una persona de planta para
mercadeo, la cual debe estar visitando constantemente a los clientes, además de
II-02(2)95
142
ponerse en la tarea de visitar otros para cubrir una base de datos que tiene la
clínica y que urge ser trabajada.
FIGURA 20. Cupones de descuento utilizado para los clientes empresariales.
Por otro lado, se están realizando alianzas estratégicas con otras instituciones del
medio, con el fin de realizar una campaña publicitaria en televisión, en la cual se
promocionen los servicios de la C.O.O. y de otras instituciones bajo una
asociación llamada ASONCOD (Asociación de Clínicas Odontológicas). Dentro de
esta alianza se da la tarea a cada una da las involucradas de vender tarjetas de
II-02(2)95
143
afiliación que permitan descuentos y beneficios de clientes VIP a quienes la
adquieran. Para esta tarea también es necesaria la colaboración de personas con
hábiles en la trata con la gente en el mercadeo, pues la venta de tarjetas de este
tipo puede ser dispendiosa.
Dentro de los eventos de importancia, se encuentran la presencia en eventos
tales como el realizado en Instituto Distrital de Recreación y Deporte o la
campaña de prevención y promoción que se realizó para la Cooperativa
Coopidred. Esta se basó en la instalación de una unidad odontológica completa
con todos los instrumentos necesarios, con el fin de realizar profilaxis gratuita
además de la pertinente valoración a los asistentes. Esta actividad se realizó con
el fin de darles a conocer los servicios de la clínica a los miembros del fondo,
captar nuevos clientes, y aportar un bienestar a esa comunidad en cuanto a salud
oral se refiere.
Por último la C.O.O. con el fin de explorar nuevos mercados ha entrado en el
programa de exportación de servicios con la ayuda de Proexport a través de la
Universidad de los Andes. Este proceso está siendo apoyado por el coordinador
del plan Expopyme al interior de la C.O.O., un asesor, el cual es un profesor de la
Universidad y es el que guía la elaboración del plan exportador y por último se
cuenta con una monitora la cual elabora actividades de apoyo para el asesor.
II-02(2)95
144
Ya examinadas estas estrategias se procederá a elaborar una nueva la cual está
explicada a continuación.
6.12 Diseño de la Estrategia para la C.O.O.
El diseño de la estrategia se hará bajo la premisa que la gestión para la cual se
realiza la estrategia es de un escenario de incertidumbre debido a la situación
tanto económica como política y social.
De acuerdo a la teoría propuesta en el libro La Gestión en la Incertidumbre34 la
C.O.O. se encuentra ante un nivel de incertidumbre 2 el cual corresponde a
Futuros alternativos debido a que se puede esperar un escenario donde las
regulaciones cambien aunque no se sabe cuánto.
Con todo el estudio previo tanto del medio como de la C.O.O. se ha buscado
reducir esta incertidumbre para poder establecer una estrategia más acertada y
proactiva. La C.O.O. debe plantearse este escenario tomando una posición
34 COURTNEY, Hugh, Kirkland, Jane y Viguerie Patrick. Estrategia en tiempos de incertidumbre.La Gestión en la Incertidumbre. Harvard Business Review, Ediciones Deusto S.A., 1.999
II-02(2)95
145
estratégica de adaptación al futuro la cual consiste35 en ganar mediante la
rapidez, agilidad y flexibilidad reconociendo y atrapando las oportunidades en los
mercados existentes o por explorar.
La estrategia propuesta para la C.O.O. mezcla las alternativas estratégicas
debido a que hay 7 diferentes UEN (unidad estratégica de negocio) los cuales
son:
1. Afiliación de Fondos
2. Afiliación Familiar
3. Contrato Salud Vida
4. Contrato A.R.P. del I.S.S.
5. Clientes Particulares
6. ASONCOD
7. Exportación de Servicios
De acuerdo a la visión propuesta (página 39), el planteamiento de objetivos y el
diseño de la estrategia para la institución se basa en la obtención de dos
resultados principales:
Figura 21. Estrategia
35 COURTNEY, Hugh, Kirkland, Jane y Viguerie Patrick. Estrategia en tiempos de incertidumbre.La Gestión en la Incertidumbre. Harvard Business Review, Página 18, Ediciones Deusto S.A.,1.999
VISIÓN
Debemos lograr parael año 2.005consolidarnos en elmercado nacional asícomo también en elmercadolatinoamericano paraser reconocidos comouna de las mejoresinstituciones en la
Objetivos SMART
Estrategias para cadaobjetivo
RESULTADO
Consolidación de:
• MercadoNacional
• MercadoInternacional
II-02(2)95
146
Consolidar el mercado nacional significa que la institución deba mejorar su flujo
de caja para hacer de ella una institución más sólida lo cual le permita tener en
mayor cuantía acceso a capital de trabajo para después poderse consolidar en el
mercado internacional. Por medio de este trabajo se proponen objetivos y
estrategias para consolidar sólo este mercado debido a que la consolidación del
mercado internacional está basada en el plan exportador el cual se está
realizando en este momento en la C.O.O. bajo la supervisión de Proexport a
través de la Universidad de los Andes.
Una descripción general de los objetivos y de sus estrategias por cada una de las
perspectivas es la siguiente:
II-02(2)95
147
TABLA 16: Perspectiva Financiera
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
Crear una
sistema de
contabilidad
por
actividades
Organizar el
sistema de
pagos,
facturación y
cobros
Sanear las
finanzas de
la empresa
Obtener una fuente de
financiamiento para las
actividades de mercadeo
ESTRATEGIAS
Fin
anci
era
Crear un
departamento
de tesorería
Organizar el
sistema de
gastos de la
institución
Recibir una asesoría bancaria con el fin
de Gestionar un préstamo preferencial
con bajas tasas de interés para obtener
capital de trabajo para poder financiar
todas las actividades de mercadeo
II-02(2)95
148
TABLA 17. Perspectiva Organizacional
PERSPECTIVASCrear una cultura organizacional basada en el trabajo en equipo teniendo clara la misión y la visión de la C.O.O.
Definir el perfil para el área de recepción
Proporcionar capacitaciones en gerencia al cliente a las personas que laboran en la institución.
Perfil definido el cualincluye Género edad,seriedad, sentido deresponsabilidad ypertenencia, disponibilidad, educación yhabilidades especiales
Org
aniz
acio
nal
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Definir los roles de cada uno de los miembros de la familia en la institución
Cambio de rol en el Gerente General
II-02(2)95
149
TABLA 18. Perspectiva Operativa
PERSPECTIVASAumentar el número de pacientes atendidos diariamente, para así aumentar la utilización de la capacidad instalada
Aumentar el número de convenios
Empezar a operar en otras ciudades mediante alianzas estratégicas con instituciones afines
Continuar el proceso de certificación a ISO 9001
Ampliar el número de especialistas en la institución
Explorar una nueva UEN en otra faceta de la estética consistente en tratamientos de belleza corporal.
Conformar un grupo de ventas mediante el sistema de agentes comerciales
Acabar de recibir la capacitación sobre el tema en el diplomado Gerencia del Cambio en la Universidad de los Andes.
Hacer un estudio de mercados nacionales para determinar a cuales se puede entrar
Seguir con el proceso de certificación de la calidad ISO 9001 en el área de bioseguridad con la ayuda de los recursos prestados por el centro de desarrollo empresarial de la C.C.B.
Ampliar el número de especialistas mediante la evaluación de hojas de vida de profesionales en diferentes especialidades.
Hacer un Joint Venture con otra persona que maneje el tema de la belleza corporal el cual se lleve a cabo en el espacio disponible de la C.O.O.
Ope
rativ
a
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
II-02(2)95
150
TABLA 19. Perspectiva de Mercado
Posteriormente se plantearán y desarrollarán más a profundidad los objetivos y
estrategias descritas.
Las implicaciones de esta propuesta son:
PERSPECTIVAS
Por lo menos 18.000 personas nuevas deberán conocer de la existencia y servicios de la C.O.O.
La institución debe empezar a capturar pacientes en su mercado natural.
Debe confirmarse el(la) director(a)de mercadeo dela institución.
Se deben realizar actividades de fidelización de los clientes existentes, ya sea empresarial o particular.
Se deben llegar a 270 empresas afiliadas a la A.R.P. del I.S.S. para informar sobre la existencia de la C.O.O.
Consolidar el servicio de odontopediatría en los niños de la zona mediante actividades de promoción y prevención
Llevar a cabo un proyecto piloto de mercadeo en internet el cual es asesorado por la firma S.C.R. el cual consistiría en aprovechar los 18.000 correos electrónicos efectivos para hacer publicidad de la C.O.O.
Entrar al mercado natural mediante las siguientes actividades: repartir volantes, alianzas con parroquias, montaje de ayudas visuales para la población del sector y para la flotante especialmente mediante visitas a los hoteles cercanos.
Se deben manejar más campañas de promoción y prevención en cada una de las instituciones con las cuales se consiga o se tenga convenio y/o contrato.
Aprovechar a los 6001 niños presentes en la zona aledaña a la C.O.O., entre los 0-5 años, con el fin de consolidar el área de odontopediatría en la C.O.O. Se propone realizar visitas a los jardines de la zona para realizar actividades de promoción y prevención
Fidelización de los clientes potenciales y de los existentes mediante charlas informativas y carnetización de los pacientes
conformar el cuerpo de Agentes Comerciales es necesario contratar personas que conozcan sobre la Ley 100 y sobre servicios de salud debido al grado de especialización que se trabaja en la C.O.O. no sólo a nivel de salud sino también a nivel regulatorio
Mer
cade
o
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
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151
• La institución debe estar organizada en cada una de las áreas de
funcionamiento de la misma
• Se debe tener un flujo de pacientes el cual permita subir el porcentaje de
utilización de la capacidad instalada.
• Se debe tener un crecimiento similar a el mostrado en el año 2.002.
• Debe tener un sistema de información adecuado y debe tener mecanismos
los cuales les permitan a las personas vinculadas laboralmente a la C.O.O.
hacer la mejor Gerencia del Cliente que se pueda tener.
• Se debe haber ganado un posicionamiento de marca por lo menos en las
personas afiliadas a los fondos con los cuales se tenga contrato.
• Se deberá haber aumentado el cubrimiento tanto local como nacional.
• Se deberán haber disminuido a 0 los problemas presentados por
desordenes en el área administrativa y en especial la contable.
• Se deberá haber aumentado el promedio de empresas visitadas para
aumentar la probabilidad de conseguir nuevos contratos.
• Consolidar los contratos y/o convenios existentes para garantizar un
promedio de ingresos fijos mensuales a la institución.
II-02(2)95
152
Estas estrategias se plantearán de acuerdo a los objetivos S.M.A.R.T. que se
plantearán a continuación.
6.12.1 Objetivos S.M.A.R.T.
A los objetivos aquí propuestos se les hará una estrategia con la cual se puedan
cumplir los mismos en el punto 6.12.2.
Las perspectivas que se van a manejar son las que corresponden a un cuadro de
manejo integral las cuales son :
• Perspectiva Comercial o de Mercadeo
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva Operativa
• Perspectiva de Aprendizaje Organizacional.
Los objetivos S.M.A.R.T. planteados para cada una de estas perspectivas son:
Perspectiva Financiera
II-02(2)95
153
• Crear una sistema de contabilidad por actividades evaluados
bimensualmente para luego evolucionar hacia un balance score card.
• Disminuir el impuesto de renta debido a desordenes en el manejo de la
caja.
• Organizar el sistema de pagos, facturación y cobros para tener un índice
de capital de trabajo más alto que el actual y evitar recurrir a fuentes de
financiación costosas tal como el sobregiro bancario o los préstamos con
particulares.
• Sanear las finanzas de la empresa mediante la separación de la cartera de
los socios de la de la institución.
• Obtener una fuente de financiamiento para las actividades de mercadeo
que se necesitan para un crecimiento tanto en cubrimiento como en
ingresos operacionales en la C.O.O.
Perspectiva Operativa
• Aumentar el número de pacientes atendidos diariamente a 25 lo cual
significa un aumento de la utilización de la capacidad instalada de servicio
a un 68%. Por ende se tiene un aumento los ingresos a la institución.
• Aumentar el número de convenios a 15 a Diciembre del 2.003.
• Hacer la primera exportación de servicios, trayendo al primer paciente al
país a partir del mes de agosto o antes de ser posible.
II-02(2)95
154
• Empezar a exportar servicios a comienzos de el mes de Noviembre,
trasladando los profesionales requeridos tanto en el área de salud como
en el área administrativa. Esto no sólo con el fin prestar los servicios
odontológicos sino también realizar consultorías en instituciones de salud
que lo requieran.
• Empezar a operar en otras ciudades mediante alianzas estratégicas con
instituciones afines con el objetivo de aumentar el cubrimiento y ganar
nuevos pacientes .
• Continuar el proceso de certificación a ISO 9001 el área de Bioseguridad
o Esterilización, debido a que ninguna institución odontológica posee esta
certificación en esta área lo cual genera una ventaja competitiva clara en
el mercado nacional y significa un respaldo al proceso de
internacionalización el cual está empezando la C.O.O. Este proceso debe
estar terminado para finales de Diciembre del año 2.003 o comienzos del
año 2.004
• Ampliar el número de especialistas en la institución de acuerdo a perfiles
establecidos y bajo la misma modalidad de contrato. Estos especialistas
deben estar trabajando para junio del año 2.003
• Explorar una nueva UEN la cual consistiría en explorar otra faceta de la
estética la cual consiste en tratamientos de belleza corporal. Esta UEN no
iría en contravía del objeto social de la C.O.O. el cual es proporcionar
salud y belleza oral sino que la complementaría con procedimientos
II-02(2)95
155
sencillos (no quirúrgicos) de belleza corporal. Al mismo tiempo se podría
aprovechar los 4 consultorios y su respectiva sala de espera que están
desocupados y no están siendo productivos para la institución. Este
proyecto debería estar montado para mayo del 2.003.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
• Crear una cultura organizacional basada en el trabajo en equipo teniendo
clara la misión y la visión de la C.O.O. para satisfacer tanto al cliente
interno como al cliente externo de una manera eficaz. Los miembros de la
institución deberían empezar a dar muestras de esta cultura hacia Junio del
año 2.003.
• Definir el perfil para el área de recepción el cual fue el que más comentario
suscito en las encuestas de satisfacción a cliente. Este perfil será descrito
posteriormente cuando se proponga la estrategia a nivel organizacional.
• Definir los roles de cada uno de los miembros de la familia en la institución.
Este punto debe estar definido en Febrero del año 2.003
Perspectiva Comercial o de Mercadeo
• Por lo menos 18.000 personas nuevas deberán conocer de la existencia y
servicios de la C.O.O. a través de su e-mail. Esta meta se propone de
II-02(2)95
156
acuerdo a la base de datos con 18.000 correos electrónicos efectivos que
posee la institución y se debe cumplir este objetivo a más tardar a finales
de Febrero del presente año.
• La institución debe empezar a capturar pacientes en su mercado natural el
cual comprende los barrios Quintaparedes entre la Avenida de las
Américas y la calle 26 y la carrera 40 hasta la carrera 80. Estos pacientes
deben ser atraídos a la C.O.O. mediante actividades de mercadeo las
cuales deben empezarse a mediados de febrero del presente año.
• Debe confirmarse a más tardar el 1 de Febrero la persona que vaya a ser
el (la) directora(a) de mercadeo de la institución.
• Debe organizarse un cuerpo de ventas mediante el sistema de agentes
comerciales para conseguir un mayor flujo de pacientes hacia la institución.
Este cuerpo de ventas debe apoyar las actividades de mercadeo y debe
estar compuesto por tres personas las cuales las guiará, tanto en las visitas
que deben hacer como en la forma de hacerlas para ofrecer uno u otro
servicio de la C.O.O., el director de mercadeo elegido. Este cuerpo de
ventas debe estar seleccionado para el 15 de Febrero del año 2.003
• Se deben realizar actividades de fidelización de los clientes existentes, ya
sea empresarial o particular.
• Se deben llegar a 270 empresas afiliadas a la A.R.P. del I.S.S. para
informar sobre la existencia de la C.O.O. y sobre el acceso que tienen a
ella a través cuando tengan un accidente dentario. La totalidad de las
II-02(2)95
157
empresas y sus respectivos trabajadores deben conocer a la C.O.O. a más
tardar el 30 de Abril del presente año.
• Se deben hacer brochures en los cuales se puedan mostrar tanto las
instalaciones como lo servicios de una manera atractiva a los clientes
potenciales en fondos de empleados o en diferentes empresas públicas o
privadas. Estos catálogos deben ir en medio magnético en webcards o cd y
en medio impreso para las personas que así lo requieran.
• Consolidar el servicio de odontopediatría en los niños de la zona mediante
actividades de promoción y prevención desarrolladas a partir del mes de
Febrero.
6.12.2 Identificación de las Opciones Estratégicas para cada uno de los
Objetivos
Las estrategias planteadas para los objetivos propuestos por cada perspectiva
son:
Perspectiva Financiera
La estrategia propuesta para esta área comprende las siguientes actividades:
II-02(2)95
158
• Crear un departamento de tesorería que dependa de la gerencia pero que
no lo conforme el gerente de la institución debido a que en numerosas
ocasiones dedica gran parte de su tiempo a hacer las actividades propias a
esta área y deja de lado otras actividades de gestión empresarial y
gerencial. Se propone que lo conformen tres personas cada una con
funciones específicas. Las personas serían:
o El contador, el cual se encargaría de empezar a sentar las bases
para un sistema ABC de contabilidad para saber exactamente lo que
cuesta cada servicio. Al mismo tiempo se busca que empiece a
sentar las bases para un balance score card para poder gerenciar
de acuerdo a indicadores de gestión. Igualmente se pide que los
estados financieros se presentas más disgregados para saber
exactamente los rubros que están siendo afectados para poder
hacer un análisis causal más preciso y así poder determinar si se
está haciendo un correcto análisis de costos. Al mismo tiempo
tendría que llevar las razones financieras principales de liquidez y
rentabilidad bimestralmente para que la gerencia pueda ver el
comportamiento de sus activos y pueda tomar decisiones sobre
ellos y sobre el dinero disponible para operar la institución.
o Persona encargada del manejo de los pagos, la cual manejaría la
chequera. Se propone que sea una persona de la familia pero ajena
a la junta directiva. Tendría que establecer una política de pagos en
II-02(2)95
159
la cual se pagarían las facturas con 60 días o más de antigüedad.
Igualmente tendría que hablar con los proveedores para avisarles
sobre la política de fijar el día Viernes de 2p.m. a 5p.m. para la
cancelación de facturas y entrega de cheques. Esta política se
establece con el fin de generar una organización en este rubro.
o Persona encargada de manejar la cartera de la institución la cual
tendría las funciones de manejar facturación de acuerdo a los
parámetros descritos en el numeral 6.7.1. correspondiente al
análisis de la cartera. Igualmente se debería encargar de manejar la
cartera morosa tratando de recuperarla mediante llamadas o
cualquier otro tipo de contacto que se pueda hacer con el paciente.
Esta persona se puede contratar por cuatro medias tardes o su
equivalente en tiempo semanalmente a través de la figura de free
lance en la cual se le pagarían honorarios por medio de un contrato
a término fijo el cual se propone que sea a tres meses para evaluar
la eficacia de esta persona.
Las personas encargadas de pagos y cartera y cobranzas deberán pasar los
soportes de los movimientos a que haya lugar al contador con el fin de hacer una
causación más precisa de ellos.
Igualmente los recaudos hechos por la persona de facturación y cobranzas
deberán ser pasados a la persona de recepción la cual está encargada de hacer
II-02(2)95
160
las consignaciones correspondientes y posteriormente pasarlas a el contador para
hacer el registro correspondiente en el libro de bancos.
• Organizar el sistema de gastos de la institución para que no se presenten
los niveles de caja ficticios presentados en el período. Estos niveles de
caja están causando mal interpretaciones en los estados financieros por
parte de la gerencia e igualmente están causando altos rubros, los cuales
no corresponden a la realidad, por parte del pago de impuestos.
Igualmente se están mezclando los costos con los gastos lo cual no
permite tener una estructura adecuada para poder costear correctamente
los servicios ofrecidos por la C.O.O. Para que haya un correcto
funcionamiento en la operación de la institución separando los costos de
los gastos se proponen dos actividades principales las cuales son:
o Manejar una caja menor la cual tenga fondos mensuales por
$200.000 la cual la manejará la persona encargada de recepción.
De esta caja sólo se podrán sacar recursos para gastos no
operativos los cuales deben estar respaldados por comprobantes de
egreso en los cuales debe ir especificado el rubro, el motivo y el
nombre de la persona que hace el gasto. Esta cantidad de dinero
puede ser modificada en caso de que se necesite más o menos
dinero y dependerá de un período de ajuste correspondiente a dos
II-02(2)95
161
meses de funcionamiento. Una vez se acaben los recursos la
persona de recepción debe gestionar la reposición de los mismos
ante el contador de la institución el cual a su vez dará el visto bueno
a la persona encargada de efectuar los pagos para que traslade los
fondos requeridos a la caja menor.
o Los socios deberán ajustarse a los ingresos percibidos de la C.O.O.
por concepto de nómina, arrendamiento de equipos y, a final de año,
el pago de utilidades. Esta práctica ayudará al manejo de la caja
menor y a no mezclar las finanzas de ellos con las de la institución
saneando así las finanzas de la institución.
• Hacer uso de la asesoría bancaria prestada por la firma Stratega Consult
con el fin de Gestionar un préstamo de tipo crédito línea IFI Bogotá u otro
préstamo diseñado por el Estado con bajas tasas de interés para obtener
capital de trabajo para poder financiar todas las actividades de mercadeo
que se proponen a lo largo del año. Esta asesoría no tiene costo debido a
que es una empresa contratada por el Estado para promover las políticas
de préstamos a empresarios y especialmente a PYMES. Por otro lado
estos préstamos trabajan con una tasa de la DTF + 5% y los trabajan
diferentes bancos . Se recomienda averiguar especialmente por el
préstamo MIPYME el cual financia un 70% del plan de inversión y da tres
años de gracia para el pago de la primera cuota . Igualmente se puede
II-02(2)95
162
hacer uso del 50% del aval prestado por el Fondo Nacional de Garantías.
El otro 50% lo puede respaldar la C.O.O. a través de su historia crediticia.
Perspectiva Operativa
La estrategia propuesta para esta área comprende las siguientes actividades:
• Conformar un grupo de ventas mediante el sistema de agentes comerciales
para aumentar tanto el flujo de pacientes que asisten a la institución y por
ende aumentar la capacidad instalada de servicio. Este grupo de agentes
comerciales trabajarían con un sueldo base de $200.000 mas un 6% de
comisión sobre cada paciente que lleven a la institución y que se lleve a
cabo cualquier procedimiento odontológico. Para poder pagar este
porcentaje es necesario aumentar las tarifas en un 10% para dejar los 4
puntos adicionales para actividades de mercadeo que no estén
planificadas. Este aumento se tendría que hacer para pacientes
particulares y empresariales. Se propone que el aumento se haga para
pacientes nuevos, manejando discretamente las tarifas con los convenios
existentes a los cuales no se les puede aumentar todavía este porcentaje.
Para el año 2.004 deben estar homogenizadas las tarifas de los convenios
antiguos y los nuevos. Este aumento no tendría un impacto muy grande
sobre los clientes debido a que se determinó, por medio del estudio de la
II-02(2)95
163
competencia hecho en el numeral 4.2 correspondiente al análisis de la
competencia, se pudo determinar que hay tarifas las cuales están por
debajo hasta en un 100% y en promedio en todas las tarifas se está por
debajo en un 50%. Con respecto a este clúster se podría subir aún más la
tarifas pero se dejaría de ser competitivo con respecto a planes
complementarios como los ofrecidos por Humana Vivir con los cuales se
tiene un promedio del 20% por debajo de sus tarifas.
Este grupo de agentes de ventas lo conformarían una cantidad inicial de 3
personas las cuales visitarían inicialmente a las empresas con las cuales
se tienen convenios un “mantenimiento” de los mismos y traer nuevos
pacientes a la C.O.O. de dichas instituciones. A mediados del mes de
Febrero deberán empezar a visitar a las empresas contactadas por medio
de la base de datos proporcionada por la A.R.P. del I.S.S. para llevar a
cabo una estrategia de mercadeo la cual se mencionará más adelante.
Posteriormente, hacia el mes de Mayo tendrán que visitar a nuevas
empresas conseguidas por medios propios para conseguir nuevos
convenios. Deben tener para el mes de Diciembre un portafolio de clientes
a los cuales debe visitar constantemente para hacer el mantenimiento del
convenio y/o contrato por medio de actividades de mercadeo. El número de
convenios y/o contratos no puede ser inferior a 3 lo cual significa un
aumento en el número de pacientes de la C.O.O. Estos agentes deberán
llevar un cronograma de actividades, un formato de control de visitas y
II-02(2)95
164
estado de las mismas es decir si ya se han entrevistado con el director de
recursos humanos o si se han hecho otra serie de actividades. Estos
formatos los deben presentar semanalmente a la persona que esté
dirigiendo el departamento de mercadeo para que haya una
retroalimentación sobre los clientes y sobre el efecto que estén teniendo
las actividades llevadas a cabo en cada institución.
• Con el fin de empezar a exportar servicios las actividades que hay que
realizar son acabar de recibir la capacitación sobre el tema en el diplomado
Gerencia del Cambio el cual es dictado en la Universidad de los Andes.
Igualmente es necesario apoyar las actividades propuestas tanto por el
tutor, César Bernal, como por el coordinador interno del programa, Iván
Ruiz. Este apoyo debe venir dado por todos los miembros de la
organización pero en especial debe estar apoyado por la junta directiva y
por la persona que está llevando acabo este estudio debido a que son las
personas que más conocen la institución y su funcionamiento. Este plan
exportador debe seguirse complementando en el programa de seguimiento
en el cual se acercará en mayor medida la C.O.O. y Proexport trayendo
ventajas tales como formar parte de posibles misiones comerciales
patrocinadas por el ente gubernamental lo cual aumenta las posibilidades
de éxito en ambas modalidades de exportación. También es conveniente
concretar los acercamientos que se han venido realizando con el operador
II-02(2)95
165
logístico “Travellers” por medio de su Gerente General Hernando Dávila, el
cual se encarga de la acomodación de las personas extranjeras que
lleguen al país en apartamentos en tres sectores distintos de Bogotá los
cuales corresponden al Condominio Plenitud, Fontana Plaza y Suites Gold.
Es necesario que se busquen otros operadores logísticos para ampliar la
oferta a los pacientes potenciales. Se puede aprovechar que en el plan
exportador ya se tienen las tarifas de los servicios odontológicos ofrecidos
en otros países tales como Guatemala, Estados Unidos y España para
estipular las tarifas de los servicios ofrecidos por la C.O.O. a los pacientes
provenientes de otros países mediante la exportación de sus servicios
cuando vengan al país para pasar brochures a las personas extranjeras
que ya estén en Colombia ocupando las diferentes suites o apartamentos
que ofrece Travellers. Se estaría llegando a este mercado en un plazo de
tiempo mucho más corto y podría servir igualmente para que la C.O.O.
obtenga publicidad boca a boca en un mercado internacional lo cual le
generaría beneficios en este rubro sobre todo si se tiene en cuenta que el
perfil de las personas que ocupan estos apartamentos son gerentes de
grandes empresas que tienen que venir a Colombia con cierta frecuencia o
que vienen por períodos de tiempo mayores a dos semanas por motivos de
trabajo.
Al mismo tiempo es importante manejar la base de datos la cual posee
correos electrónicos de aproximadamente 100 personas radicadas
II-02(2)95
166
principalmente en Estados Unidos y pedir la base datos con correos
electrónicos de personas radicadas en los mercados andinos y
centroamericanos al señor Agustín Granados, representante comercial de
la empresa S.C.R. la cual trabaja ofreciendo servicios de e-marketing,
páginas web y hosting para manejo de bases de datos. Esta estrategia de
marketing será descrita más adelante, en la parte de estrategias de
mercadeo.
• Para poder empezar a operar en otros mercados nacionales es necesario
hacer un estudio de mercados, el cual se podría realizar a través de datos
encontrados en internet acerca de datos geoestadísticos de cada una de
las regiones del país. También se puede hacer viajando a algunas regiones
en las cuales haya una facilidad de desplazamiento y/o facilidad de
hospedaje para disminuir los costos de estos traslados los cuales se
programarían para hacerlos el último fin de semana de cada mes visitando
y analizando una ciudad en cada desplazamiento. Para efectos del análisis
se tendría que mirar el tamaño de la población económicamente activa, el
tamaño, la calidad y la agresividad de la competencia así como también los
datos cualitativos con respecto a la población de cada una de las regiones
con el fin de analizar las posibilidades de penetración al mercado. Se
propone que una vez seleccionadas las regiones se penetren dichos
mercados mediante alianzas estratégicas con instituciones ya observadas
II-02(2)95
167
en los viajes de exploración que tengan cierto reconocimiento pero que no
tengan una plataforma administrativa y de mercadeo que les permita
crecer. En estas alianzas la C.O.O. aportaría estas plataformas de
conocimiento y de tecnología y la institución deberá aportar sus
instalaciones y profesionales. Uno de los requisitos es que estas
instituciones estén dispuestas a trabajar bajo el nombre y símbolo de la
Clínica Odontológica del Occidente o en su defecto aparecer como filiales
de la C.O.O. en todo su material publicitario. Para poder llevar a cabo este
ítem es necesario que la C.O.O. proteja tanto su nombre como su logotipo
comercial ante la Superintendencia de Cámara y Comercio.
• Seguir con el proceso de certificación de la calidad ISO 9001 en el área de
bioseguridad implica una cantidad de recursos importante la cual no ha
sido estimada aún. Para efectos de poder seguir con este proceso se
podría recurrir a la Cámara de Comercio de Bogotá mediante una carta
dirigida al director del departamento de desarrollo, Dr. Mauricio Molina
Rodríguez, en la cual se haría la petición de ingresar al programa de
desarrollo empresarial para obtener un subsidio en el área de calidad. Este
programa subsidia hasta un 50% de las asesorías a que haya lugar y el
costo de los requerimientos que tenga que cumplir la institución para poder
II-02(2)95
168
obtener el certificado correspondiente por el ICONTEC36. Un asesor
probable para este proyecto es Alfonso Lozano el cual se podría contratar
bajo el esquema de free lance siempre y cuando se acceda al programa de
la Cámara de Comercio y a su vez acepten al asesor. En caso de no ser
admitido se tendría que elegir entre la terna que proponga la Cámara.
• Para ampliar el número de especialistas que trabajen en la C.O.O. es
necesario que el departamento de odontología evalúe hojas de vida de
profesionales en diferentes especialidades. Para este departamento es
muy fácil obtener estas hojas de vida debido a los contactos que se tienen
en esta área. Inicialmente estos a estos especialistas se les deben asignar
pacientes ocasionalmente para probar tanto su experticia como su
flexibilidad para adaptarse a los requerimientos de la C.O.O.
• Como la última estrategia en la perspectiva operativa de la C.O.O. se
propone la exploración de una nueva UEN consistente en procedimientos
no quirúrgicos de belleza corporal. Esta UEN complementaría el concepto
de belleza estética el cual persigue la odontología cosmética y
aprovecharía a su vez el espacio improductivo que tiene la institución
debido a que no está siendo utilizado. Si bien son áreas distintas una
complementa la otra. Debido a que no se tienen ni las competencias ni la
36 Denota Instituto Colombiano de Normas Técnicas, el cual está autorizado para otorgar
II-02(2)95
169
experiencia para montar esta área se propone hacer un Joint Venture con
otra persona que maneje el tema. La C.O.O. tendría que colocar las
instalaciones, la infraestructura logística de atención y servicio al cliente, el
servicio médico y su respectivo consultorio y su base de datos de 22.00
contactos dentro de los cuales hay 18.000 con correos electrónicos. Por
otro lado la persona que esté de socia en el proyecto tendría que aportar el
Know-How, las máquinas y los profesionales que manejen esta línea de
negocio. Los costos y los gastos derivados de la operación de esta UEN se
compartirían en partes iguales al igual que las utilidades que de la misma
se desprendan. Como se puede ver es una nueva línea de negocio que
diversificaría el riesgo de la institución y que tiene bajas barreras tanto de
entrada como de salida debido a que no se está arriesgando capital.
Igualmente podría beneficiar las otras UEN que se tienen en la institución
debido a que podría generar un flujo de pacientes inesperado que ayudaría
a aumentar el número de pacientes de la institución.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La estrategia propuesta para esta área comprende las siguientes actividades:
certificados de calidad
II-02(2)95
170
• Aprovechar la coyuntura de los servicios prestados por el tutor del
programa EXPOPYME en la C.O.O. para que, según su especialidad en
recursos humanos, proporcione capacitaciones en gerencia al cliente a las
personas que laboran en la institución en la medida que tenga
disponibilidad de tiempo pues no es una labor que exija la Universidad de
los Andes a su tutor sino que es una labor complementaria al proyecto.
Dentro de esta capacitación también entrarían los agentes comerciales
para que también se gerencie al cliente por fuera de la C.O.O.
• Debido a que la persona encargada de la recepción tiene gran cantidad de
actividades en las cuales se funden las funciones de la secretaria general y
recepcionista se propone el siguiente perfil para futuras contrataciones:
o Género: femenino
o Edad: entre 25 y 30 años. Se busca la seriedad de una persona que
se encuentre en un ciclo familiar maduro, posiblemente casada y
con hijos, con el fin que tenga sentido de responsabilidad.
o Disponibilidad: Atender clientes tanto personalmente como mediante
vía telefónica, de una manera eficaz y brindando la mayor
información posible acerca de lo que el cliente pueda necesitar de la
CLÍNICA ODONTOLÓGICA DE OCCIDENTE.
o Educación: Nivel técnico en alguna carrera a fin a la administración,
el mercadeo, o los recursos humanos, con el fin de que sea capaz
II-02(2)95
171
de aprender de la clínica, que tenga el ímpetu para crecer en su
trabajo, lo más importante, que entienda a la gente y cree relaciones
dinámicas y fluidas con esta.
o Habilidades: Comunicación con la gente, manejo de sistemas y es
importante que esta persona tenga un nivel intermedio de habla
inglesa, teniendo en cuenta la proyección exportadora.
o De esta manera se obtendría una estabilidad en el área de
recepción, la cual es básica en cuanto a la adquisición y el
mantenimiento de un cliente fiel.
• La última estrategia dirigida hacia esta perspectiva propone que haya un
cambio en el rol de Javier Santamaría, gerente general de la C.O.O. el cual
debería capacitar a otro odontólogo para que desempeñe sus funciones
como profesional de la salud y como mercaderista de este servicio. Las
funciones que debería desempeñar deben ser las referentes a la gestión
empresarial y administrativa para conseguir nuevos contratos con
instituciones altamente reconocidas que requieran la presencia de un
directivo para poder concretar dichos contratos. Igualmente una función
primordial debería ser la de ser la persona que viaje para realizar las
actividades de investigación de mercados y de búsqueda de socios
estratégicos, antes descritas. La otra socia, Myriam Lucía Santamaría,
debería estar encargada de manejar tanto a los profesionales como las
II-02(2)95
172
actividades de prestación de los servicios de odontología, medicina y
belleza corporal. Por último Luis Gabriel Santamaría debería manejar el
área de mercadeo con su respectivo manejo de actividades de promoción y
prevención así como también el manejo de los agentes comerciales. Debe
servir de apoyo en las actividades de gestión empresarial y administrativa.
Perspectiva Comercial o de Mercadeo
La estrategia propuesta para esta área comprende las siguientes actividades:
• Llevar a cabo un proyecto piloto de mercadeo en internet el cual es
asesorado por la firma S.C.R. el cual consistiría en aprovechar los 18.000
correos electrónicos efectivos para hacer publicidad de la C.O.O. Este
proyecto piloto consistiría en montar la base de datos en el hosting de la
empresa asesora y hacer un primer envío de una página HTML plana la
cual tendría en su contenido un pequeño artículo de interés general, el cual
sería redactado por uno de los especialistas, unas ofertas que se
determinarán junto con los odontólogos generales y otros títulos de
artículos sobre salud oral los cuales irían con vínculos a la página web de
la C.O.O. la cual estaría montada inicialmente en el hosting de la empresa
S.C.R. Realmente no importaría demasiado no tener un hosting
independiente para este primer envío debido a que todo lo referente en el
II-02(2)95
173
diseño de la página HTML plana iría con un vínculo a la página de la
C.O.O. esté montada donde esté montada. El diseño podría ser el
siguiente:
FIGURA 22.Esquema de Página HTML
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN(C.O.O.)
Nombre del Artículo Títulos de otros
Artículo artículos de
Interés
Ofertas
Información de la ubicación y losteléfonos de la C.O.O.(debe ir un pequeño mapa y unafoto de la institución)
II-02(2)95
174
Haciendo publicidad por este medio se podría esperar un volumen de
llamadas correspondientes al 0.02% y de éste un 0.01% que visite la
institución para realizarse por lo menos la valoración del odontólogo.
Este proyecto piloto tiene la ventaja que lo ofrece la compañía S.C.R. sin
ningún costo y tiene como ventajas adicionales que se podría medir que
tan efectiva podría ser llevar a cabo una campaña por este medio debido a
que los costos que se manejarían corresponderían a $140.000 por cada
envío de publicidad por medio de los correos electrónicos, $650.000 por el
arriendo anual del hosting para la página, la cual ya está hecha pero falta
montarla, y el costo asociado a estar continuamente haciendo los diseños
de las páginas planas de HTML y de la página web de la C.O.O. como tal.
De tener éxito este primer envío sería necesario tomar los servicios con la
empresa con la que se hizo este proyecto por lo menos durante un año y
se estipularía el número de envíos para lograr bajar un poco el valor de
cada uno de ellos. Inicialmente se debería mandar uno a comienzos de
cada mes para aprovechar las temporadas comerciales y hacer ofertas lo
suficientemente atractivas para lograr capturar la atención del mayor
número de pacientes potenciales.
• La estrategia para lograr entrar al mercado natural estará dirigida al sector,
aledaño sólo a la sede de la Avenida de la Esperanza debido a su
II-02(2)95
175
infraestructura, comprende principalmente los barrios Quintaparedes y
Ciudad Salitre. Se deja de lado todo el sector aledaño de Puente Aranda
debido a que es altamente industrial y será cubierto por los Agentes
Comerciales para convenios con las empresas del sector.
Esta estrategia comprendería las siguientes actividades:
o Repartir volantes los cuales sean atractivos y altamente informativos
en las casas y en las porterías de los edificios del sector. Igualmente
es importante aprovechar todo el sector comercial de la avenida de
La Esperanza. Estos volantes deben especificar los teléfonos y la
ubicación exacta de la C.O.O. no sólo con la dirección sino también
con un mapa explicativo.
o Conseguir permisos de las parroquias del barrio Quintaparedes y del
barrio Ciudad Salitre para hacer actividades de promoción y
prevención a la salida de las iglesias. Estas actividades se podrían
hacer en el salón parroquial o en su defecto en carpas con
publicidad alusiva a la C.O.O. y con unidades portátiles las cuales
son muy fáciles de conseguir y tienen un bajo canon de
arrendamiento. Los permisos se podrían lograr mediante un pago de
arrendamiento del lugar o intercambiando servicios a gente
II-02(2)95
176
necesitada que sea enviada por el despacho parroquial. Igualmente
esta campaña debe ir respaldada por publicidad escrita en las hojas
repartidas por las iglesias para sus respectivas misas. Esta
campaña se debería hacer un día domingo principalmente en los
horarios de mayor afluencia de público a los templos y se
necesitaría de por lo menos dos odontólogos con sus respectivas
auxiliares, dos personas encargadas de informar sobre los servicios
ofrecidos por la C.O.O. y tomar los datos a las personas que quieran
conocer y/o asistir a una cita en la institución. Estas actividades
deben ir respaldadas por gran cantidad de material publicitario tal
como volantes o cupones de descuento como los que se vienen
manejando (ver gráfica 3 en la página 101), ceras dentales,
cepillos y esferos con el nombre, logo, dirección y teléfonos de la
institución.
o Montar un video wall37 móvil el cual recorra las principalmente los
sectores correspondientes a las zonas comerciales del sector y que
en la hora pico de las 5:30 a 6:30 de la tarde esté parqueado al
frente de la C.O.O. debido a la gran cantidad de flujo vehicular que
se presenta enfrente de la institución. Este contrato costaría
alrededor de $ 2.000.000 mensuales y comprendería dos horas
diarias de publicidad durante el mes de contrato. Este valor es
37 Video Wall Móvil es un sistema de publicidad en el cual se monta un muro con televisores loscuales proyectan un video o una imagen cualquiera que ella sea.
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177
aproximado debido a que se podría negociar dependiendo la
cantidad de tiempo que se requiriera para la publicidad de la C.O.O.
y el video que se proyectaría podría tener apartes del video que ya
se hizo de la C.O.O. para la publicidad que está saliendo todos los
días en el canal A de el convenio hecho por varias clínicas para su
realización. En este convenio todas las clínicas aparecen afiliadas a
ASONCOD ( asociación de clínicas odontológicas) pero la mayoría
del video corresponde a el realizado en la C.O.O. y al cual se tiene
acceso evitando así sobrecostos por la realización del mismo.
o Hacer visitas a los hoteles cercanos, especialmente al Hotel de la
Feria no sólo por el perfil de personas que maneja sino también por
su ubicación la cual está justo enfrente de la C.O.O. . El objetivo que
se persigue es lograr capturar a la población flotante de este sector.
• Para conformar el cuerpo de Agentes Comerciales es necesario contratar
personas que conozcan sobre la Ley 100 y sobre servicios de salud debido
al grado de especialización que se trabaja en la C.O.O. no sólo a nivel de
salud sino también a nivel regulatorio. Se propone que sean dos mujeres y
un hombre debido a que generalmente hay más hombres que mujeres
dirigiendo los departamentos de recursos humanos y es probable que haya
más empatía entre géneros distintos. Este cuerpo de ventas debería recibir
una capacitación en cuanto a conocimiento de la C.O.O. y sus servicios
II-02(2)95
178
ofrecidos así como también las tarifas y las modalidades de contratación
manejadas. Es importante que a su vez haya una primera retroalimentación
sobre estos aspectos para determinar si hay posibilidad de mejorarlos para
poder ofrecerlos inmediatamente.
• Una vez contratado el cuerpo de Agentes Comerciales la primera actividad
de la persona encargada de mercadeo será imprimir las 270 cartas de
presentación en papelería de la C.O.O. correspondientes a la base de
datos pasada por la A.R.P. del I.S.S. En estas cartas se deberá informar
acerca de los servicios de la C.O.O. como única clínica dental de dicha
A.R.P. en Bogotá la cual cubre posibles accidentes dentarios ocurridos en
el sitio de trabajo. Estas cartas se deberán mandar por correo certificado a
cada una de las personas encargadas del departamento de Recursos
Humanos que aparecen en la base de datos. Posteriormente el cuerpo de
agentes comerciales contratado deberá concretar citas con las empresas
que más tengan empleados según los registros existentes en la base de
datos para realizar charlas informativas. El objetivo que se persigue no sólo
es dar a conocer la C.O.O. como institución afiliada a la A.R.P. del I.S.S.,
sino también es ofrecer los planes complementarios ofrecidos por la
institución en pos de conseguir nuevos convenios y/o contratos de
prestación de servicios, ya sea directamente con las empresas visitadas o
con sus respectivos fondos de empleados. En estas visitas se deben hacer
II-02(2)95
179
las mismas actividades de fidelización de los clientes potenciales que se
hacen para los que ya son clientes de la C.O.O. las cuales consistirían en:
o Conformar una base de datos en la cual se registren los referentes a
ubicación, edad, estado civil, número de hijos, fecha de cumpleaños
y de ser posible las fechas de cumpleaños de su núcleo familiar.
Con esta base de datos se podría mandar material publicitario a las
personas preseleccionadas tanto por poder adquisitivo como por
ubicación en las fechas especiales para hacerle sentir a este
paciente, ya sea potencial o real, una mayor cercanía de la
institución . Esta publicidad debe ser manejada con especial cuidado
debido a que la persona no debe sentirse agredida por exceso de
publicidad en el material que está recibiendo, sino que por el
contrario, debe sentir que la C.O.O. realmente se preocupa por ella,
es decir debe haber el equilibrio exacto para manejar la publicidad
con el acercamiento al cliente.
o Mediante una máquina de impresión de tarjetas a la cual se le
puede añadir la foto de la persona, carnetizar tanto a los
trabajadores afiliados a la A.R.P. del I.S.S. como a las personas de
los fondos con los cuales se tenga convenio y/o contrato. En este
carné no sólo iría la foto de la persona sino también todos los datos
de ella y las principales ventajas que tiene ser afiliado a la C.O.O.
Este carné generalmente lo guardan las personas en su billetera o
II-02(2)95
180
cartera y garantizaría que la gente que lo posea tenga siempre
material publicitario de la C.O.O. el cual crearía además un
posicionamiento de marca debido a su probable constante uso no
sólo para utilizarlo en la C.O.O. sino para otras actividades diversas
tales como utilizarlo para poder entrar a otros lugares donde exigen
dejar un documento con foto y número de identificación. Estas
tarjetas deberán tener gancho adicionales que hagan más atractiva
la posesión de la misma. Se propone que se hagan alianzas con
otros centros de salud diferentes a instituciones odontológicas y
también con otro tipo de negocios tales como gimnasios o empresas
de acceso a internet. La idea es que se ofrezca tiempos cortos de
afiliación gratis y que a su vez en estas instituciones haya material
publicitario de la C.O.O. Se propone un estilo de tarjeta como el que
se mostró en el numeral 6.5.3 correspondiente a Mejores prácticas –
Benchmarking- Esta máquina tiene la ventaja de que está
compuesta por una cámara digital y un programa el cual se puede
montar en un computador portátil el cual registra la foto, la
sobrepone en el diseño deseado y posteriormente manda la orden
de impresión a una impresora especialmente diseñada para imprimir
sobre los carné en blanco que ella posee. Es de fácil trasteo y no
necesita grandes espacios para ser utilizada debido a que la
impresora siempre estaría en la C.O.O. y los carné serían
II-02(2)95
181
posteriormente entregados ya sea por correo o trasladándose
nuevamente a la compañía. El costo mensual de arrendar esta
máquina es de $200.000 aunque se podría manejar un
arrendamiento del equipo por evento para garantizar que la
inversión sea más rentable.
o Se deberán manejar más campañas de promoción y prevención en
cada una de las instituciones con las cuales se consiga o se tenga
convenio y/o contrato. Estas actividades deben ir dirigidas no sólo a
las personas mayores afiliadas sino también a los niños que posean
estas personas para impulsar igualmente el área de odontopediatría.
Igualmente estas campañas deberán ser realizadas en fechas
específicas de acuerdo a un cronograma de actividades a convenir
con la persona encargada de mercadeo tanto en las empresas como
en la C.O.O. y además se trabajaría con la entrega de material
publicitario de la institución.
• La última estrategia es aprovechar a los 6001 niños38 presentes en la zona
aledaña a la C.O.O., entre los 0-5 años, con el fin de consolidar el área de
odontopediatría en la C.O.O. Se propone realizar visitas a los jardines de
la zona para realizar actividades de promoción y prevención en
odontopediatría. Estas visitas deberán hacerse los días de reuniones con
38 DABS, Fresneda, Yepes, “Estudio de proyecciones de población 2.001 con NBI”.
II-02(2)95
182
los padres de familia los cuales son los que tienen la capacidad de decisión
sobre sus hijos. Sin embargo una adecuada atención puede cautivar a los
niños lo cual atraería a sus padres a conocer las ventajas que ofrece la
institución no sólo para sus hijos a través de salas de juego y de atención
oral diseñadas para ellos, sino también conocerían las ventajas que tiene
para los adultos los servicios que ofrece la institución. Se podría pensar en
tarjetas de afiliación familiar mediante un carné especialmente diseñado
para el niño la cual podría tener ventajas adicionales tales como visitas
gratis de 30 minutos de payasos a sus cumpleaños o una comida gratis en
lugares especialmente acondicionados para ellos tales como Mac Donalds
o Pizza Show39. Para los otros miembros mayores de la familia se
trabajaría con los mismos ganchos publicitarios que se describieron
anteriormente. La ventaja de hacer este “reclutamiento de niños” es que en
la medida en que la familia cree una disciplina de visita al odontólogo se
van a conservar estos pacientes ganando no sólo una fidelización de los
niños a su odontólogo, el cual lo conoce bien, sino también se va a ganar
una fidelización de por lo menos la persona que lleve al niño a la
institución. Se lograría además aumentar considerablemente el número de
pacientes debido a esta actividad.
6.12.3 Plan de Acción
39 Estas tarjetas se trabajarían con el mismo esquema de alianzas con otras empresas queofrezcan servicios diferentes a los ofrecidos por la C.O:O.
II-02(2)95
183
Los formatos de plan de acción están dados por cada una de las actividades de
sus respectivas estrategias para cada una de las perspectivas analizadas . Estos
son:
Perspectiva Financiera
TABLA 20.Plan de Acción Financiero
Estrategia ResponsableFecha de
Inicio
Fecha de
TerminaciónRecursos
Creación del
Departamento de
Tesorería
Javier Santamaría Febrero 1/2003 Febrero 15/2003
Oficina de trabajo,
un teléfono, un
computador,
papelería de la
C.O.O. y una
impresora.
Creación de una
Caja Menor
Guillermo
JiménezFebrero 1/2003 Febrero 1/2003
$200.000 , una
caja metálica para
el dinero y
comprobantes de
egreso
Préstamo para
capital de trabajoJavier Santamaría Febrero 15/2003
Determinada por
la institución
La documentación
exigida por la
II-02(2)95
184
bancaria institución
bancaria.
Perspectiva Operativa
TABLA 21.Plan de Acción Operativo
Estrategia ResponsableFecha de
Inicio
Fecha de
TerminaciónRecursos
Creación del
grupo de agentes
Comerciales
Luis Gabriel
SantamaríaEnero 20/2003 Febrero 1/2003
Oficina de trabajo,
y hojas de vida de
aspirantes a los
cargos
Programa
Gerencia del
Cambio
Javier Santamaría
Iván Ruiz
César Bernal
En proceso Junio /2003Material del
diplomado
Convenio con
operador logístico
“Travellers”
Luis Gabriel
SantamaríaMarzo 1/2003 Marzo 30/2003
Brochure de la
institución y
teléfono para
convenir las citas
que sean
II-02(2)95
185
necesarias.
Convenio con
otros operadores
logísticos
Luis Gabriel
SantamaríaMarzo 1/2003 Junio 30/2003
Brochure de la
institución y
teléfono para
convenir las citas
que sean
necesarias.
Estudio de
mercados
nacionales y
contactos con
posibles aliados
estratégicos
Javier Santamaría
El último fin de
semana de cada
mes a partir de
Enero /2003
Diciembre /2003
Tiquetes aéreos,
hospedaje y
dinero para
gastos.
Proceso de
certificación
estipulado a ISO
9001
Luis Gabriel
SantamaríaMarzo 1/2003
El dado por el
asesor que
trabajará en esta
área.
Hojas de vida de
posibles asesores
y un teléfono para
concertar
entrevistas.
Ampliar el número
de especialistas
Myriam Lucía
SantamaríaMarzo 1/2003 Abril/2003
Hojas de vida de
posibles
especialistas y un
teléfono para
concertar
entrevistas
Exploración de
nueva UEN
Luis Gabriel
SantamaríaMarzo 15/2003 Mayo/2003
Revistas
especializadas en
II-02(2)95
186
relacionada con la
belleza corporal
el tema, registro
de proveedores
de tecnología y de
posibles personas
interesadas en un
joint venture en
esta línea de
negocio.
Un teléfono para
hacer los
contactos del
caso.
Perspectiva Comercial o de Mercadeo
TABLA 22.Plan de Acción de Mercadeo
Estrategia ResponsableFecha de
Inicio
Fecha de
TerminaciónRecursos
Proyecto Piloto de
mercadeo en
internet
Luis Gabriel
SantamaríaFebrero 1/2003 Marzo/2003
Computador para
manipular las
bases de datos
Diseño de la
página plana en
HTML
Luis Gabriel
Santamaría
Mensualmente
partir de Febrero
del 2003
Mensual
Computador para
hacer el diseño de
la página
Elaborar orden
para hacer los
Luis Gabriel
SantamaríaFebrero 15/2003 Febrero 16/2003
Computador,
impresora y
II-02(2)95
187
volantes una vez
aprobado el
diseño
dinero para pagar
dichos volantes.
Repartición de los
volantes
Luis Gabriel
Santamaría con 3
personas
temporales de
apoyo
Marzo 1/2003 Marzo 7/2003
Los volantes
impresos y el
mapa de las
zonas donde se
van a repartir.
Conseguir
permisos con
parroquias
Javier Santamaría Abril 1/2003 Abril 20/2003
Las direcciones
de los despachos
parroquiales.
Montaje de un
Video Wall MóvilIván Ruiz Mayo 1/2003
Dependerá de los
resultados
obtenidos.
Dinero para pagar
el arrendamiento
y video de la
C.O.O.
Realizar visitas a
hoteles cercanos
Luis Gabriel
Santamaría con
por lo menos un
agente Comercial
Mayo 1/2003 Mayo 7/2003Direcciones de los
hoteles a visitar.
Capacitación a los
agentes
comerciales
Luis Gabriel
SantamaríaFebrero 2/2003 Febrero 4/2003
Todo el material
alusivo a la
C.O.O.,
especialmente el
portafolio de
servicios. Un
salón para juntas
II-02(2)95
188
de trabajo
Impresión de las
cartas de
presentación de la
A.R.P. del I.S.S.
Luis Gabriel
SantamaríaFebrero 3/2003 Febrero 4/2003
Computador e
impresora.
Envío de las
Cartas por correo
certificado
Luis Gabriel
Santamaría y la
compañía
escogida
Febrero 5/2003 Febrero 7/2003Propios a la
empresa de envío
Visitas a las
empresas a las
que se haya
mandado carta
Agentes
ComercialesFebrero 10/2003 Abril 30/2003
Bases de datos
de las empresas
Elaboración de la
base de datos de
los trabajadores
en cada una de
las compañías
con que se esté
trabajando
Agentes
ComercialesFebrero 10/2003 Abril 30/2003
Formato de
registro
Carnetización de
usuariosIván Ruiz
Coordinada con
las visitas de los
Coordinada con
las visitas de los
Computador con
el software,
II-02(2)95
189
Agentes
Comerciales
Agentes
Comerciales
máquina de
impresión y
cámara digital.
Contactos en
jardines
Agentes
ComercialesMayo 1 de 2003 Junio de 2003
Dirección de los
jardines infantiles
Visitas a jardines
infantiles
Myriam Lucía
Santamaría, un
agente comercial
y la
odontopediatra
Coordinada con
las visitas de los
Agentes
Comerciales
Coordinada con
las visitas de los
Agentes
Comerciales
Unidades
portátiles y
material
publicitario.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
TABLA 23.Plan de Acción Organizacional
Estrategia ResponsableFecha de
Inicio
Fecha de
TerminaciónRecursos
Capacitación en
gerencia al cliente
Javier Santamaría
con el apoyo de
César Bernal
Febrero 1/2003 Febrero 15/2003
Salón para
reuniones de
trabajo, fotocopias
del tema, un
tablero y
marcadores para
el mismo. .
Capacitación o
cambio en la
persona de
Javier Santamaría Febrero 1/2003 Marzo 1/2003
Hojas de vida de
posibles
aspirantes al
II-02(2)95
190
recepción. cargo y un
teléfono para
concertar
entrevistas. En
caso de
capacitación se
necesitaría el
manual de
procedimiento y el
de funciones del
puesto de trabajo
Consecución de
otro odontólogo
general
Myriam Lucía
SantamaríaMarzo 1/2003 Abril/2003
Hojas de vida de
posibles
especialistas y un
teléfono para
concertar
entrevistas
II-02(2)95
191
CONCLUSIONES
Por medio de la realización de este estudio se concluyó:
o La C.O.O. necesita un redireccionamiento debido a que en este
momento las actividades que se vienen realizando no permiten el
crecimiento adecuado de la institución de acuerdo a su potencial.
o Las áreas de operación más sensibles a cambios son la financiera y la
de mercadeo debido a que son las áreas que menos planeación hay.
o La C.O.O. presenta problemas de manejo en el área financiera no por
no haber los recursos suficientes sino por el desorden con el cual se
II-02(2)95
192
maneja la caja. Estos problemas serían fáciles de solucionar en la
medida que aumente la organización al interior de la organización.
o La institución es muy flexible y ágil debido a los factores de tamaño y
capacitación del personal que labora en la misma.
o De llevar acabo las estrategias propuestas es posible que la C.O.O siga
con los indicadores de crecimiento que ha mostrado de un año a otro. Lo
importante es que los miembros de la junta directiva hagan el ejercicio de
leer este documento rigurosamente para aplicar lo que crean es
conveniente y mejorar lo que este susceptible de hacerlo.
II-02(2)95
193
BIBLIOGRAFÍA
o GOODSTEIN, Leonard, Timothy M. Nolan. Planeación Estratégica
Aplicada, Mc Graw Hill. 1997
o PORTER, Michael. Ventaja Competitiva
o JHONSON, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica
o SERNA Gómez Humberto. Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión-
Teoría y Metodología, quinta edición, 3R Editores. 1998.
II-02(2)95
194
o COURTNEY, Hugh, Kirkland, Jane y Viguerie Patrick. Estrategia en
tiempos de incertidumbre. La Gestión en la Incertidumbre. Harvard
Business Review, Ediciones Deusto S.A., 1.999
ANEXO 1
Planeación paraplanear
Recopilación de Información
Análisis del Entorno
II-02(2)95
195
ANEXO 2
Búsquedade valores
Análisis del Sector Análisis de PorterAnálisis de losstakeholders
Estudio de laOrganización
Misión Visión
Análisis de la Capacidad Estratégica
Análisis delportafolio de
servicios
Análisis de laCadena de valor
RESULTADO FINALCOMPARATIVO DICIEMBRE 1.998- DICIEMBRE 1.999
1.998 1.999Variación Relativa
Cafesalud -1370 3071 4.441Colmena Salud -1177 669 1846Colpatria Salud 1008 370 -638Colseguros -2203 -879 1324Comfenalco Antioquia -444 1175 1619
II-02(2)95
196
ANEXO 3
% DE PARTICIPACION DEL GASTO ASISTENCIAL EN ELCOMPARATIVO DICIEMBRE 1.998- DICIEMBRE 1.999
1.998 1.999Variación Relativa
Cafesalud 75.2 70.8 -4.4Colmena Salud 84.1 76.4 -7.7Colpatria Salud 70.1 78.3 8.2Colseguros 81.1 77.7 -3.4
II-02(2)95
197
ANEXO 4
INVERSIÓN EN SALUD POR LOCALIDAD
II-02(2)95
198
LOCALIDAD INVERSIÓNEngativa 42663108Ciudad Bolívar 36624720Kennedy 36459305Usaquén 23595869Tunjuelito 22472910Suba 22381254Usme 17363610Rafael Uribe 14087869Santafé 10930046Antonio Nariño 9886694Bosa 8078849Fontibón 7992113Puente Aranda 5514309Los Mártires 3512417Barrios Unidos 3184513Chapinero 3058055San Cristóbal 3055797Candelaria 2271341Teusaquillo 379503TOTAL $289.020.085
II-02(2)95
199
ANEXO 5
Estudio en SPSS de la Competencia
Descriptives
Cluster
Descriptive Statistics
15 3 5 4.07 .8015 1 11 3.60 2.6715
UNIDADESNUMSEDESValid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
II-02(2)95
200
Average Linkage (Between Groups)
Agglomeration Schedule
7 15 .000 0 0 611 13 .000 0 0 54 10 .000 0 0 8
12 14 .141 0 0 105 11 .141 0 2 87 8 .141 1 0 91 3 .141 0 0 104 5 .797 3 5 116 7 1.031 0 6 111 12 1.335 7 4 134 6 2.031 8 9 122 4 3.555 0 11 131 2 4.235 10 12 141 9 11.710 13 0 0
Stage1234567891011121314
Cluster 1 Cluster 2Cluster Combined
Coefficients Cluster 1 Cluster 2
Stage Cluster FirstAppears
Next Stage
II-02(2)95
201
Dendrogram
* * * * * * H I E R A R C H I C A L C L U S T E R A N A L Y S I S * * * * * *
Dendrogram using Average Linkage (Between Groups)
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
BOCAS 7 òø MK. ASSIS 15 òôòòòø UNO 8 ò÷ ùòòòø ABC SALUD ORAL 6 òòòòò÷ ùòòòòòø ODONTOESTETICA 4 òûòø ó ó EMERDENT 10 ò÷ ùòòòòò÷ ó CLINICA ODONTOLOGICA 11 òø ó ùòòòø JASBAN 13 òôò÷ ó ó CENTRO MEDICO ODONTO 5 ò÷ ó ùòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòø SONRIA 2 òòòòòòòòòòòòòòò÷ ó ó DENTISALUD 12 òûòòòø ó ó COODONTOLOGOS 14 ò÷ ùòòòòòòòòòòòòò÷ ó CLINICA ODONTOLOGICA 1 òûòòò÷ ó CLINICA ODONTOLOGICA 3 ò÷ ó CEANDES 9 òòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòòò÷
II-02(2)95
202
ANEXO 6
COMPARATIVO DE RAZONES FINANCIERAS A DICIEMBRE DEL 2.001
* Datos a Agosto del 2.002. Se hace esta comparación debido a que este período de la C.O.O. equivale a un período de
consolidación en el mercado tal como lo es el período tomado para las otras instituciones
ETICA ORAL LIMITADA
ODONTOLOGOS IANNINI Y ASOCIADOS LTDA
ORTODONCISTAS ASOCIADOS LIMITADA
SONRIA CLINICAS DENTALES DE COLOMBIA S A
LIQUIDEZ
CAPITAL DE TRABAJO 1,869,416.00 29,969,986.00 188,547,000.00 815,574,327.00- INDICE DE LIQUIDEZ 1.05 1.84 5.59 0.38
ENDEUDAMIENTO
CORTO PLAZO 0.95 0.54 0.18 2.61 TOTAL 0.47 0.32 0.21 0.81
RENTABILIDAD
MARGEN NETO 0.02- 0.01 0.05 ROI 0.03 0.03- 0.03 0.05 ROE 0.06 0.05- 0.04 0.27
CRECIMIENTO
VENTAS 446,811,739.00 204,596,111.00 589,737,000.00 2,111,666,502.00 ACTIVOS 100,567,045.00 110,386,827.00 230,981,000.00 1,870,997,107.00 DEUDA 47,578,274.00 35,873,450.00 48,348,000.00 1,512,555,072.00
II-02(2)95
203
ANEXO 7
GLOSARIO DE VARIABLES
No Variable Definición Tipo FórmulaValor
InicialUnidades
1Conocimiento y Práctica
Experiencia con que cuenta la(s)
persona(s) encargada(s) de llenar
la planillas
Función tabla.
VA
GRAPH(TIME)
(1.00, 1.00), (1.92, 2.20),
(2.83, 3.10), (3.75, 4.00),
(4.67, 4.80), (5.58, 5.30),
(6.50, 5.70), (7.42, 5.87),
(8.33, 5.93), (9.25, 5.95),
(10.2, 6.00), (11.1, 6.00),
(12.0, 6.00)
0 Adimen.
2 Conocimiento y Práctica 2
Experiencia con que cuenta la(s)
persona(s) encargada(s) de llenar
los RIPSVA
GRAPH(TIME)
(1.00, 1.00), (1.92, 2.20),
(2.83, 3.10), (3.75, 4.00),
(4.67, 4.80), (5.58, 5.30),
0 Adimen.
II-02(2)95
204
Función tabla. (6.50, 5.70), (7.42, 5.87),
(8.33, 5.93), (9.25, 5.95),
(10.2, 6.00), (11.1, 6.00),
(12.0, 6.00)
3 CXC ConveniosCantidad de Cuentas por Cobrar de
la clínica que tiene ConveniosNivel
CXC_Convenios(t - dt) +
(CXC_Entrante_Conv -
CXC_Pagadas_Conv) * dt
INIT CXC_Convenios = 0
0 CXC Conv.
4 CXC entrante ConvCantidad de Cuentas por Cobrar
que le manda la clínica a ConveniosFlujo
Fraccion_de_CXC__Conve
nios*RIPS_Correctos0 CXC Conv.
5 CXC entrante ISSCantidad de Cuentas por Cobrar
que le manda la clínica al ISSFlujo
RIPS_Correctos*Fraccion_
de_CXC__ISS0 CXC ISS
6 CXC entrante Salud VidaCantidad de Cuentas por Cobrar
que le manda la clínica al SVFlujo
Fraccion_de_CXC__Salud
_Vida*RIPS_Correctos0 CXC SV
7 CXC Instituto de Seguro SocialCantidad de Cuentas por Cobrar de
la clínica que tiene el ISSNivel
CXC_Instituto_de__Seguro
_Social(t - dt) +
(CXC_Entrante_ISS -
CXC_Pagadas_ISS) * dt
0 CXC ISS
II-02(2)95
205
8 CXC pagadas ConvNúmero de Cuentas por Cobrar que
SV le ha pagado a la clínicaFlujo
DELAY(CXC_Convenios*P
lazo_Deuda_2/360,
Tiempo_de_pago_Conveni
os,0)
0 CXC Conv.
9 CXC pagadas ISSNúmero de Cuentas por Cobrar que
el ISS le ha pagado a la clínicaFlujo
CXC_Pagadas_ISS =
DELAY(CXC_Instituto_de_
_Seguro_Social*Plazo_De
uda/360,
Tiempo_de_pago_ISS,0)
0 CXC ISS
10 CXC pagadas Salud VidaNúmero de Cuentas por Cobrar que
SV le ha pagado a la clínicaFlujo
DELAY(CXC_SaludVida*Pl
azo_Deuda_3/360,
Tiempo_de_pago_Salud_V
ida,0)
Pacientes_por_Atender(t)
= Pacientes_por_Atender(t
- dt) +
(Llegada_de_Pcientes_ISS
_Conveio_y_Salud_Vida -
Pacientes_atendidos) * dt
0 CXC SV
II-02(2)95
206
11 CXC Salud VidaCantidad de Cuentas por Cobrar de
la clínica que tiene SVNivel
CXC_SaludVida(t - dt) +
(CXC_Entrante_Salud_Vid
a -
CXC_Pagadas__Salud_Vi
da) * dt
0 CXC SV
12 Fracción de CXC ISSFracción de Cuentas por Cobrar
que se le pasan al ISSVA 0.534 Adimens.
13 Fracción de CXC ConveniosFracción de cuentas por cobrar que
son de ConveniosVA 0.072 Adimens.
14 Fracción de CXC Salud VidaFracción de cuentas por cobrar que
son de SVVA 0.394 Adimens.
15 Fracción de Pacientes ConveniosFracción de pacientes de los
Convenios que llegan a la clínicaVA
0.072Adimens.
16 Fracción de Pacientes ISSFracción de pacientes del ISS que
llegan a la clínicaVA 0.534 Adimens.
17 Fracción de Pacientes Salud VidaFracción de pacientes de Salud
Vida que llegan a la clínicaVA 0.394 Adimens.
II-02(2)95
207
18 Fracción de RIPS CorrectosFracción de RIPS debidamente
diligenciadosVA 0.95 Adimens.
19 Fracción de RIPS IncorrectosFracción de RIPS diligenciados
erróneamenteVA 0.05 Adimens.
20Llegada de Pacientes ISS,
Convenios, y Salud Vida
Cantidad de pacientes que llegan a
la clínica para ser atendidosFlujo
(Número_habitual_de_paci
entes_que_llegan*Fraccion
_de__Pacientes_ISS)+(Nú
mero_habitual_de_pacient
es_que_llegan*Fraccion_d
e__PacientesConvenios)+(
Número_habitual_de_paci
entes_que_llegan*Fraccion
_de__PacientesSalud_Vid
a)-
(Numero_de_Pacientes_de
l_ISS_que_no_pueden_ser
_atendidos*Porcentaje_de
_pacientes_que_no_puede
n_ser_atendidos_y_llegan
Personas
II-02(2)95
208
_ISS)-
(Numero_de_Pacientes_de
_Convenio_que_no_puede
n_ser_atendidos*Porcentaj
e_de_pacientes_que_no_p
ueden_ser_atendidos_y_ll
egan_Conv)-
(Numero_de_Pacientes_de
_Salud_Vida_que_no_pue
den_ser_atendidos*Porcen
taje_de_pacientes_que_no
_pueden_ser_atendidos_y
_llegan_SV)
21Número de pacientes de Convenio
que no pueden ser atendidos
Número de pacientes de Convenios
que no pueden ser atendidos por la
acumulación de CXC
VA CXC_Convenios 0 Personas
22Número de pacientes de Salud
Vida que no pueden ser atendidos
Número de pacientes de SV que no
pueden ser atendidos por la
acumulación de CXC
VA CXC_SaludVida Personas
II-02(2)95
209
23Número de pacientes del ISS que
no pueden ser atendidos
Número de pacientes del ISS que
no pueden ser atendidos por la
acumulación de CXC
VACXC_Instituto_de__Seguro
_SocialPersonas
24Número de personas para llenar
planillas
Cantidad de personas que se
encargan de llenar las planillasVA 1 Personas
25Número de Personas para llenar
RIPS
Cantidad de personas que están
encargadas de llenar los RIPS2 Personas
26Número habitual de pacientes que
llegan
Número estándar de pacientes que
llegan a la clínicaVA 25 Personas
27 Pacientes AtendidosCantidad de pacientes atendidos
por el personal de la clínicaFlujo
Pacientes_por_Atender0 Personas
28 Pacientes por AtenderCantidad de pacientes que deben
ser atendidos por la clínicaNivel
Pacientes_por_Atender(t -
dt) +
(Llegada_de_Pcientes_ISS
_Conveio_y_Salud_Vida -
Pacientes_atendidos) * dt
0 Personas
29 PlanillasCantidad de planillas que deben ser
diligenciadasNivel
Planillas(t) = Planillas(t - dt)
+ (Planillas_por_llenar -
Planillas__Diligenciadas) *
Planillas_
por_llena
r
Planillas
II-02(2)95
210
dt
30 Planillas Diligenciadas Cantidad de Planillas realizadas Flujo
Planillas-
(((Planillas*Tiempo_de_lle
nado)-
(Numero_de_personas_pa
ra_llenar_planillas*Tiempo
_Disponible_para_llenar_P
lanillas))/Tiempo_de_llena
do)
Stock_de_RIPS_por_evalu
ar(t) =
Stock_de_RIPS_por_evalu
ar(t - dt) +
(RIPS_por_evaluar -
RIPS_ya_Evaluados) * dt
Planillas
31 Planillas por llenarCantidad de planillas que estar para
llenar.Flujo
Pacientes_atendidos+RIPS
_IncorrectosPlanillas
32 Plazo DeudaTiempo con el cual cuenta el ISS
para pagar la CXCVA 30 Días
II-02(2)95
211
33 Plazo Deuda 2Tiempo con el cual cuenta Conv.
para pagar la CXCVA 30 Días
34 Plazo Deuda 3Tiempo con el cual cuenta SV para
pagar la CXCVA 60 Días
35
Porcentaje de pacientes que no
pueden ser atendidos y llegan
Conv
Fracción de pacientes que llegan a
la clínica y no pueden ser atendidos
por acumulación de CXC
VA 0.018 Adimens.
36Porcentaje de pacientes que no
pueden ser atendidos y llegan ISS
Fracción de pacientes que llegan a
la clínica y no pueden ser atendidos
por acumulación de CXC
VA 0.027 Adimens.
37Porcentaje de pacientes que no
pueden ser atendidos y llegan SV
Fracción de pacientes que llegan a
la clínica y no pueden ser atendidos
por acumulación de CXC
VA 0.005 Adimens.
38 Preferencia ConveniosEs la prioridad con la que Conv.
paga sus cuentasVA 7 Escala de 1 a 10
39 Preferencia ISSEs la prioridad con la que el ISS
paga sus cuentasVA 7 Escala de 1 a 10
40 Preferencia Salud VidaEs la prioridad con la que SV paga
sus cuentasVA 4 Escala de 1 a 10
II-02(2)95
212
41 RIPS CorrectosCantidad de RIPS que se
diligenciaron debidamenteVA
Fraccion_de_RIPS_Correc
tos*RIPS_ya_Evaluados 0 RIPS
42 RIPS IncorrectosCantidad de RIPS que se
diligenciaron erróneamenteVA
RIPS_ya_Evaluados*Fracc
ion_de_RIPS_Incorrectos0 RIPS
43 RIPS por evaluar
Los RIPS son formatos
computarizados que se usan para
generar las cuentas de cobro. Los
RIPS por evaluar son los RIPS que
entran para ser revisados
Flujo Planillas__Diligenciadas RIPS
44 RIPS ya evaluados RIPS que han sido revisados Flujo
=
Stock_de_RIPS_por_evalu
ar-
(((Stock_de_RIPS_por_ev
aluar*Tiempo_de_llenado_
RIPS)-
(Numero_de_personas_pa
ra_llenar_RIPS*Tiempo_di
sponible_para_llenar_Rips)
RIPS
II-02(2)95
213
)/Tiempo_de_llenado_RIP
S)
45 Stock de RIPS por EvaluarCantidad de RIPS que se deben
revisarNivel
Stock_de_RIPS_por_evalu
ar(t) =
Stock_de_RIPS_por_evalu
ar(t - dt) +
(RIPS_por_evaluar -
RIPS_ya_Evaluados) * dt
RIPS
46 Tiempo de llenadoTiempo requerido para diligenciar
cada una de las planillasVA
GRAPH(Conocimiento_y_
Practica)
(1.00, 0.75), (1.50, 0.5),
(2.00, 0.35), (2.50, 0.25),
(3.00, 0.2), (3.50, 0.18),
(4.00, 0.176), (4.50, 0.174),
(5.00, 0.172), (5.50, 0.171),
(6.00, 0.17)
Minutos
47 Tiempo de llenado RIPSCantidad de tiempo empleado para
diligenciar el formato RIPSVA
GRAPH(Conocimiento_y_
Practica_2)Minutos
II-02(2)95
214
(1.00, 1.00), (1.50, 0.8),
(2.00, 0.7), (2.50, 0.62),
(3.00, 0.55), (3.50, 0.5),
(4.00, 0.45), (4.50, 0.4),
(5.00, 0.37), (5.50, 0.35),
(6.00, 0.34)
48 Tiempo de Pago ConveniosTiempo que se demora en pagar
Conv. la CXCVA
GRAPH(Preferencia_Conv
enios)
(1.00, 30.0), (1.90, 30.0),
(2.80, 30.0), (3.70, 30.0),
(4.60, 15.0), (5.50, 15.0),
(6.40, 15.0), (7.30, 15.0),
(8.20, 0.00), (9.10, 0.00),
(10.0, 0.00)
Días
49 Tiempo de Pago ISSTiempo que se demora en pagar el
ISS la CXCVA
GRAPH(Preferencia_ISS)
(1.00, 150), (1.90, 140),
(2.80, 130), (3.70, 120),
(4.60, 90.0), (5.50, 75.0),
(6.40, 60.0), (7.30, 45.0),
Días
II-02(2)95
215
(8.20, 30.0), (9.10, 15.0),
(10.0, 0.00)
50 Tiempo de Pago Salud VidaTiempo que se demora en pagar
SV la CXCVA
GRAPH(Preferencia_Salud
_Vida)
(1.00, 60.0), (1.90, 60.0),
(2.80, 45.0), (3.70, 45.0),
(4.60, 30.0), (5.50, 30.0),
(6.40, 30.0), (7.30, 15.0),
(8.20, 15.0), (9.10, 15.0),
(10.0, 0.00)
Días
51Tiempo Disponible para llenar
Planillas
Es el tiempo con que cuentan las
personas encargadas de llenar las
planillas, para llenarlas
VA 3 Minutos
52Tiempo disponible para llenar
RIPS
Es el tiempo con que cuentan las
personas encargadas de llenar los
RIPS, para llenarlos
VA 3 Minutos
II-02(2)95
216
ANEXO 8
MODELO DE FACTURACIÓN HECHO EN I-THINK
Pacientes porAtender
Llegada de Pcientes ISS Conveio y Salud Vida
Proceso de facturación interno
Numero de Pacientes de Convenio que no pueden ser atendidos
Numero de Pacientes del ISS que no pueden ser atendidos
Numero de Pacientes de Salud Vida que no pueden ser atendidos
Planillas
Planillas por llenar Planillas Diligenciadas
RIPS por evaluar RIPS ya Evaluados Tiempo disponible para llenar Rips
~Tiempo de llenado RIPS
Pagos externos
Stock de RIPS por evaluar
Pacientes atendidos
CXC Instituto de Seguro Social
CXC Entrante ISS CXC Pagadas ISS
CXC Pagadas Conv
CXC Convenios
CXC Entrante Conv
CXC Pagadas Salud Vida
CXC SaludVida
CXC EntranteSalud Vida
Pacientes
~Tiempo de llenado
~Conocimiento y Practica
Tiempo Disponible para llenar Planillas
Numero de personas para llenar planillas
~Conocimiento y Practica 2
Numero de personas para llenar RIPS
Fraccion de RIPS Correctos
RIPS Incorrectos
Fraccion de RIPS Incorrectos
RIPS Correctos
Plazo Deuda 2
Plazo Deuda
~Tiempo de pago Convenios
Preferencia Convenios
Fraccion de Pacientes ISS
Fraccion de PacientesConvenios
Fraccion de PacientesSalud Vida
Plazo Deuda 3
~Tiempo de pago
Salud Vida
Preferencia Salud Vida
Fraccion de CXC Convenios
Fraccion de CXC ISS
Fraccion de CXC Salud Vida
~Tiempo de pago ISS
Número habitual de pacientes que llegan
Porcentaje de pacientes que no pueden ser atendidos y llegan ISS
Preferencia ISS
Porcentaje de pacientes que no pueden ser atendidos y llegan Conv
Porcentaje de pacientes que no pueden ser atendidos y llegan SV
Home
Análisis de Sensibilidad Análisis de Sensibilidad
II-02(2)95
217
ANEXO 9
DESCRIPCIÓN DE LA CAPACIDAD DE SERVICIO
Área de Odontología
Contamos con 5 consultorios con capacidad para 7
unidades odontológicas
Consultorio No. 1 Una unidad Diagnóstico y Cirugía
Consultorio No. 2 Una unidad de Endodoncia e
instalación para 1 unidad adicional
Consultorio No. 3 Una unidad de Rehabilitación y
Periodoncia
Consultorio No. 4 Una unidad de Rehabilitación y
Ortodoncia
Consultorio No. 5 Capacidad para 2 unidades
Área de Esterilización
Una sala de Esterilización en la cual contamos con
todos los elementos de Esterilización y Bioseguridad,
tales como Autoclave, Área de Esterilización en frío,
Esterilizador de Bolillas, caretas, guantes y demás
elementos necesarios para el mismo
Área de Revelado y Máquinas
Una sala de Máquinas y Revelado en las cuales
contamos con 2 compresores, área de revelado
automático de radiografías periapicales
II-02(2)95
218
Área de Rayos X
Una sala Plomada de Rx, contamos con un equipo de
Radiografías Periapicales de 70Kv con dosis
controlada de radiación
Una sala de archivo
Una sal de Juntas
Áreas Comunes
Una Recepción
Dos salas de Espera
Cinco Baños
Una sala de espera Infantil
II-02(2)95
219
