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Escuela Superior de Guerra Conjuntade las Fuerzas Armadas

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1RA. PARTE:CRISIS FINANCIERA GLOBAL Y

ESCÁNDALOS CORPORATIVOS.

• ¿Por qué no se predijo?• ¿Qué pasó con los estados?• ¿Qué pasó con los directivos de las grandes

empresas?• ¿Qué valores hay en juego?• ¿Cómo pueden prevenirse nuevas crisis?

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LA CRISIS EN LOS ESTADOS NACIONALES.

¿Qué pasa en Europa?.Capacidad de pago y solvencia de los estados nacionales.Diferencias con las empresas.

¿Qué pasa en USA?El interés por la reactivación y el empleo.

¿Qué puede enseñar la Argentina?Diferencias y similitudes con la crisis del 2001/2.Explicaciones y herramientas macroeconómicas empleadas en

el país.

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Los esfuerzos por mantener la actividad y el empleo.

• El efecto de la baja de tasas (enfoque monetarista).• El impacto del incremento del gasto (enfoque

keynesiano).• Recesión (baja de actividad) o contracción (además

de la baja de actividad pérdidas en valor de créditos y deudas) Tesis de K. Rogoff y C. Reinhart.

• ¿Por qué todos los países quieren devaluar sus monedas?

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LA CRISIS EN EL MANAGEMENT DE LAS

GRANDES CORPORACIONES Y BANCOS.Las empresas y su información a terceros.

¿Qué se espera de ellas?• Información veraz sobre sus negocios y su situación

económico-financiera.• Con esa información, los terceros toman decisiones, en

particular, los mercados bursátiles y financieros.

¿Qué pasó con los grandes bancos?• Desarrollo del negocio bancario.• El rol del estado como regulador y en los rescates

financieros.

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Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas)

PASO 1 SITUACIÓN INICIAL (in millions)

ASSETS   LIABILITIES  

Cash 7.500 Short term borrowings 200.000

Financial Instruments collateralized 350.000 Collateralizad financings 325.000

Agreements 350.000 Long term borrowings 150.000

Receivables 20.000 Payables 98.000

Other 72.500   773.000

    Stockholders´ Equity 27.000

Total 800.000 Total 800.000

Gross leverage 30

Net leveerage 17

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Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas)

PASO 2: OPERACIÓN REPO POR 50.000 ENTREGA TÍTULOS Y RECIBE EFECTIVO

(in millions)

ASSETS   LIABILITIES  

Cash 57.500 Short term borrowings 200.000

Financial Instruments collateralized 300.000 Collateralizad financings 325.000

Agreements 350.000 Long term borrowings 150.000

Receivables 20.000 Payables 98.000

Other 72.500   773.000

    Stockholders´ Equity 27.000

Total 800.000 Total 800.000

Gross leverage 30

Net leveerage 17

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Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105 (informe Valukas)

PASO 3: CANCELA DEUDAS CON EL EFECTIVO OBTENIDO.

(in millions)

ASSETS   LIABILITIES  

Cash 7.500 Short term borrowings 200.000

Financial Instruments collateralized 300.000 Collateralizad financings 275.000

Agreements 350.000 Long term borrowings 150.000

Receivables 20.000 Payables 98.000

Other 72.500   723.000

    Stockholders´ Equity 27.000

Total 750.000 Total 750.000

Gross leverage 28 Efecto buscado: reducir apalancamiento.

Net leveerage 15

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Apalancamiento de bancos argentinos (a 10/2012)

BANCO RÍO (en millones de pesos)

ACTIVOS 47.173 PASIVOS 41.569

Patrimonito neto 5.604 Gross leverage 8

BANCO FRANCÉS (en millones de pesos)

ACTIVOS 39.593 PASIVOS 35.053

Patrimonito neto 4.540 Gross leverage 9

GRUPO GALICIA (en millones de pesos)

ACTIVOS 55.166 PASIVOS 50.399

Patrimonito neto 4.767 Gross leverage 12

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¿Qué ideas, valores o creencias están en juego?

Ideas involucradas. Causas por las que se pusieron en duda.

Efectos producidos.

“El buen hombre de negocios informará con veracidad sobre sus actividades”.

Los directivos mintieron en el afán de conseguir sus objetivos de corto plazo.

La imagen de los directivos de las corporaciones fue cuestionada.

“Los mercados manejan información adecuada”.

Los agentes que colocaron acciones y títulos de deuda impulsaron sus ventas para ganar comisiones.

Ahorristas, pequeños inversores, fondos de pensión sufrieron pérdidas de magnitud.

“Existen controles efectivos para los casos de irregularidades.”

Los auditores no cumplieron con su tarea, seguramente bajo “presión” de los clientes. Los organismos de control actuaron con demoras.

Críticas sobre la labor de los auditores y auge de propuestas para intensificar controles.

“Los directivos de las corporaciones no se aprovechan de la inside information”.

Ganaron con las stock options que recibieron en el auge y “salieron” a tiempo por la información disponible.

Pérdida de confianza en las condiciones éticas de los directivos.

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¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.)

Ideas involucradas. Causas por las que se pusieron en duda.

Efectos producidos.

“Los resultados son lo que indican verdaderamente el buen desempeño de una gestión”.

Para mostrar resultados favorables recurrieron a prácticas ilegales y contrarias a la ética.

La “ética de los resultados” está objetada frente a la “ética de los principios”.

“A los accionistas se le deben mostrar ganancias y aumentar la valorización de sus acciones”.

La búsqueda a corto plazo de estos objetivos resultó fatal para las empresas a mediano plazo.

Escepticismo acerca de las inversiones bursátiles. Pérdida del “efecto riqueza” generado por el aumento del valor de las tenencias accionarias.

“A los directivos se los debe remunerar sobre la base de las ganancias que obtengan”.

Obtuvieron rentas y beneficios fantásticos a partir de información distorsionada o fraudulenta, en los casos más graves.

Se revisan las políticas de remuneraciones e incentivos para los niveles superiores.

“A la dirección de las empresas les preocupa la supervivencia de la organización en el tiempo”.

La prédica de la gerencia no coincidió con la acción efectiva.

Se verifica que los “discursos” del management no concuerdan con la práctica.

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¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.)

Ideas involucradas. Causas por las que se pusieron en duda.

Efectos producidos.

“Los directivos de las empresas se deben a los accionistas”.

Desde los años 30 se sabe que los directivos tienden a tener mayor preponderancia que los accionistas cuando el capital está atomizado.

Los directivos involucrados en estos casos siguieron intereses personales o de beneficio para las empresas en el corto plazo.

“Los empresarios deben actuar siguiendo normas éticas estrictas”.

Se infringieron no solo normas éticas sino también se cometieron delitos.

Se endurecen controles y la acción de los empresarios queda bajo sospecha.

“La contabilidad no mide adecuadamente muchos activos y hechos de relevancia en la economía moderna”.

Mal utilizando estos enfoques teóricos, se buscó sustentar prácticas que en realidad encubren fraudes contables.

“Endurecimiento” de las normas contables.

“Estos escándalos son inéditos en la historia de las empresas”.

Se han producido casos similares desde que existen las corporaciones, hay ejemplos desde el siglo XVI.

Dudas sobre el avance producido en la ética de los directivos. Se discute sobre la eficiencia de los controles.

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¿Qué ideas, valores o creencias están en juego? (cont.)

Ideas involucradas. Causas por las que se pusieron en duda.

Efectos producidos.

“Los inversores no olvidarán fácilmente el daño sufrido cuando “explota la burbuja”.

Hay evidencia empírica que demostraría que las explosiones de las burbujas se olvidan en un tiempo corto.

Promover la recuperación y evitar que se repita la crisis.

“Los mercados actúan eficientemente, tal como lo muestra la investigación científica en materia de finanzas (teoría del mercado racional”

La crisis financiera disparada por las hipotecas sub prime y los productos financieros armados sobre bases que en apariencia eran sólidas pusieron en duda esa teoría

Enormes pérdidas de valor en los mercados, necesidades de auxilio por parte del estado, pánico de los inversores, recesión y pérdidas de empleo.

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LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL(2008-2009)

• Productos financieros aparentemente seguros que finalmente no lo eran (por ejemplo, “securitización” de hipotecas “subprime”).

• Apalancamiento exagerado de los bancos de inversión.• Incentivos de los directivos enfocados a los resultados

de corto plazo y no a la seguridad de las operaciones.• Falta de control de los reguladores.• Intervención estatal para evitar caídas de entidades (¿fin

del “riesgo moral”?.

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LA CAÍDA DE LAS PUNTO COM (2000-2001).

Se habló de una “nueva economía”.

Los start up de las empresas obtuvieron fondos millonarios.

Una gran parte de ellas fracasaron.

Apareció un nuevo perfil del “empresario tecnológico”.

Solo unas pocas sobrevivieron y en muchos casos adaptándose a las empresas “tradicionales”.

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Evolución Índice NASDAQ

Los valores de la burbuja del 2000 no se igualaron aún.

La caída del 2008/9 ya fue recuperada (18/11/2011, índice = 2572).

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¿QUÉ PASÓ CON LAS ANTIGUAS “ENSEÑANZAS”?:

Después de la crisis de Enron (12/2001) se pensó en:

Corporate governance:

Controles sobre auditores.

Reglas sobre conflictos de intereses entre directivos y empresa.

Mayores penalidades.

¿Harían más lento el proceso de toma de decisiones?

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LAS ENSEÑANZAS:De la crisis financiera:Los productos financieros deben ser “claros”.El control de los reguladores deben cubrir aspectos

“sistémicos”.La retribución de los directivos debe moderarse.En 1980 el director general en EEUU cobraba en promedio 42 veces más que el

trabajador medio. En 1990, 85 veces y en 2000, 531 veces. Khurana, R. “Searching for a corporate savior”, Princeton U. Press, 2002

Las teorías acerca de la eficiencia y la racionalidad de los mercados deben revisarse.

Fox, Justin, “The Myth of the Rational Market,” HarperCollins, 2009.

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LAS ENSEÑANZAS:De las crisis de las punto com:

La euforia no debe teñir la elaboración de un plan de negocios.

No necesariamente todo lo nuevo funciona.Los lanzamientos de empresas deben ser honestos y no

solo buscar la riqueza de los fundadores.Los mercados deben ser cautos y evitar financiar

aventuras.

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2DA. PARTE: EL CONTEXTO Y EL MANEJO DE LAS CRISIS DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT

• EL ENTORNO• El contexto social• El contexto económico• El problema ambiental• El factor tecnológico.• Ver fichas con estos temas.

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GERENCIAMIENTO DE CRISIS.Qué enseñan los expertos sobre manejo de situaciones de

crisis

• Etapas de los procesos de crisis.• Los tipos de crisis más frecuentes.• Cómo se arma un plan de crisis.

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VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS”

Variable de análisis Modelo "normal" “Modelo de la crisis”

Estrategia de beneficios Beneficio a través delvolumen

Beneficio en el margen

Estrategia de financiación Apalancarse en elendeudamiento para financiarproyectos.

Reinversión de utilidades (silas hay). Poco endeudamientocon terceros

Política de créditos a clientes Alta proporción de ventas acrédito

Casi todas las operaciones decontado

Mercados + interno + exportación - interno + exportación

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VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” (cont.)

Variable de análisis Modelo "normal" “Modelo de la crisis”

Estrategia producto / mercado Diversificación y segmentación demercado

Focalizar esfuerzo en productos dedemanda rígida.

Preferencia tecnológica Automatización y grandes series Baja producción buscando altaincidencia de mano de obra a bajocosto

Capacidad operativa Alta Baja

Preferencias de los clientes Exigentes en calidad Buscadores de precio

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VARIABLES DE ANÁLISIS Y “MODELOS” (cont.)

Variable de análisis Modelo "normal" “Modelo de la crisis”

Insumos importados Incorporarlos Sustituir importaciones

Administración inventarios Bajos niveles, alta rotación Altos niveles de inventario

Recursos humanos Foco en la motivación Cuidado de los conflictos

Planeamiento Corto y mediano plazo Cortísimo plazo

Información para decidir Todas las herramientas económicasy financieras

Resultado antes de impuestos,intereses y amortizaciones

Seguimiento de variablesmacroeconómicas

Tasas de interés y nivel deactividad

Tipo de cambio e inflación

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3RA. PARTE: LA CONFIANZA COMO VALOR EN LA GESTIÓN.

• Enfoque contractual en la economía y los negocios.• Instituciones económicas.• Costos transaccionales.

• Ver ficha sobre el tema.

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LA CUESTIÓN DE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL.

• Una mirada desde las teorías políticas.• Ver ficha: “Capitalismo vs. Comunismo: ¿cómo

influyen en el management?

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4TA. PARTE: TOMA DE DECISIONES

Ver ficha: “¿Quién sabe tomar decisiones?”

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Proceso decisorioPoder identificar las características de la decisión a

tomar.

Conocer las etapas del proceso decisorio.

Aplicar las mejores técnicas.

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Tipos habituales de decisiones(clasificación de aceptación generalizada)

Nivel Información Habilidades Enfoques

Político yaltagerencia.

Incertidumbrecompetencia.

Políticas. Visión y valores.

Gerenciamedia.

Riesgo. Coordinación ycomunicación.

Objetivos yrecursos.

Supervisióny jefatura.

Certeza. Enseñar,mandar yrevisar.

Conocimientooperativo ycontrol.

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Proceso decisorioPoder y autoridad.

Experimento de Yale (Stanley Milgram).

Poder: Recompensa, coercitivo, legítimo, experto, referente.

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Aspectos que analizaremos:• Proceso decisorio.• Los errores más habituales.• Estilos para la toma de decisiones.

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Proceso decisorioAmistad y lealtad.

Experimento de Tibor Fabian (citado de Ackoff).

El valor de cada opinión en un equipo de trabajo.

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Aspectos que analizaremos:• Proceso decisorio.• Los errores más habituales.• Estilos para la toma de decisiones.

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Otros errores.• Dificultades de evaluación.– Recursos disponibles.– Oportunidad.– Expectativa de aceptación y cumplimiento.

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Otros errores.• Fallas en la conducción.– Exceso de autoritarismo o de tolerancia.– Poca actitud motivadora.– Fallas en la delegación y en la comunicación.– Control débil.

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Aspectos que analizaremos:• Proceso decisorio.• Los errores más habituales.• Estilos para la toma de decisiones.

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Estilos: Cuestiones adicionales.•Decisiones de “gabinete”.

Un decisor con asistencia del staff.

Mayor posibilidad de aplicar técnicas de decisión.

La “mejor” decisión es la más racional.

Evaluar aceptación de la decisión.

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Estilos: Cuestiones adicionales.•Decisiones de “equipo”.

Un grupo o comité con miembros pares.

La mayor participación al decidir lleva a un mayor compromiso al aplicar.

La “mejor” decisión es la de mayor consenso.

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Estilos: Cuestiones adicionales.•Decisiones de “asamblea”.

Colectivos con numerosos participantes de intereses disímiles.

Síntesis (dos alternativas). Refuerzo de aspectos axiológicos de las alternativas.

La “mejor” decisión es la que cuenta con más votos.

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5TA PARTE: REPASO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE

GESTIÓN.

QUÉ DEBE “SABER” Y CÓMO DEBE “SER UN “BUEN” DIRECTIVO PARA GESTIONAR ORGANZIACIONES:

Peter Drucker: El líder debe reunir dos sencillas condiciones: Conocer sobre lo que hace y tener un discurso consistente con sus actos.

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INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y CAMBIO.

¿En que medida el management está comprometido con ellos?

Resistencia al cambio.

“Si siempre lo hicimos así y funcionó, ¿para qué cambiar?”

“Los directivos tienen a mantener el status quo porque están satisfechos” Andy Grove.

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LIDERAZGO.Las viejas discusiones y dilemas siguen sin resolverse:

Tipo de liderazgo de acuerdo con:• Cultura de la organización.• Actividad de la empresa.• Ámbito social en el que se mueve.• Época en que se actúa.

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EMPOWERMENT, MOTIVACIÓN Y COACHING.

¿En qué medida efectiva se delega el poder de decisión?

En RRHH persisten viejas cuestiones, por ejemplo:

“Rendimiento restringido” experiencias de E. Mayo en Hawthorne (años ´30)

“Sueños de evasión”, Eli Chinoy.

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DESCENTRALIZACIÓN, TAMAÑO DE LA ORG. Y FLEXIBILIDAD.

“Lo pequeño es hermoso”.

Sin embargo, una gran empresa puede crear áreas que operen como PYME.

Una PYME no se transforma en gran empresa.

Se distribuyen las operaciones pero se concentran las decisiones y el core business.

Se realizan fusiones para ganar en economías de escala.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.

Armonizar y estandarizar el uso de sistemas.

En gestión, en oficina y en aplicaciones más específicas.

Interfases para transferir información con clientes y proveedores.

Concentración de ciertas funciones y de bases de datos.

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CRM Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.

Utilización de herramientas de sistemas para manejo de relación con los clientes (Customer relationsihip management).

Más allá de “satisfacer” a los clientes, “fidelizarlos”.

Ver: “El efecto de la lealtad”, F. Reichheld.

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TECNOLOGÍA. INV. Y DESARROLLO. CONOCIMIENTO

Dominio de la tecnología junto con el mercado son las claves del éxito.

Tendencia a tercerizar la investigación, especialmente la “básica”.

Operaciones y logística totalmente controladas por sistemas y “trazables”.

Capital intelectual y management del conocimiento.

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GESTIÓN DE CALIDAD.Herramienta de gestión.Normas ISO 9000 en las últimas versiones con un

enfoque volcado al gerenciamiento.Modelos de los premios a la calidad.Valor diferenciador clave.

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BALANCED SCORE CARD.

Para transformar estrategia en acciones y para controlar la gestión.

Perspectivas: Financiera, del cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento.

“Cuadro de mando integral”, Kaplan, R. Y Norton, D.

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FINAL.El management pasará de prácticas, recetas y

leyendas a una disciplina con mayor base científica.Eso requiere elaborar leyes, teorías y modelos que

puedan tener validación empírica.En los próximos años, debería investigarse con mayor

intensidad.