Direccion Regional de Agricultura

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1 GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena Huánuco – 2013

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Diagnostico Situacional de la Estructura Organizacional de la DRA-HCO que detalla las fallas, deficiencias y carencias de procesos alineados a los estandares internacionales.

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GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO

GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO,

PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO

TERRITORIAL

SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS

UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTR ATIVA

PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA

Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena

Huánuco – 2013

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INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4

1. ASPECTOS GENERALES .................................................................................................... 6

1.1. DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO .................................. 6

1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO ............................................ 6

1.3. OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO ............................................................................ 6

1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .............................................................................. 7

1.5. VISION .............................................................................................................................. 8

1.6. MISION ............................................................................................................................ 8

2. MARCO TEORICO ............................................................................................................... 10

2.1. PROCESO ...................................................................................................................... 10

2.2. MACRO PROCESOS ................................................................................................... 10

2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES ............................................................. 14

2.4. ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 19

3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIO NAL DE AGRICULTURA – HUANUCO .................................................................................................... 22

3.1. PROCESOS INDETIFICADOS ................................................................................... 22

3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO .................................................. 24

3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS D E LA DRA-HCO 25

3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS ................... 25

3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PR OCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS ........................................................................................ 26

3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 28

3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS OPERATIVOS ............................................................................................................................ 29

3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS D E APOYO 31

3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO ................................................................ 32

3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, IS O 20000, ISO 15489, etc.) 33

3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR ........................................................... 34

3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO ............................... 34

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CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 35

RECOMENDACIONES................................................................................................................. 36

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 37

ANEXO ............................................................................................................................................ 37

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4

INTRODUCCIÓN

En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de

implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección

Regional de Agricultura de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de

su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura

Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AOR-

MSV, analizando la Clasificación de sus Macro Procesos, Tipos de Procesos y

Priorización de cada uno de los procesos identificados en el Texto Único de

Procedimientos Administrativos (TUPA), Manual de Procedimientos

Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios No Exclusivos (TUSNE) de

cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio.

También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el

desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional

del Agricultura de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de

creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes,

con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.

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CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

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1. ASPECTOS GENERALES

1.1. DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA - HUANUCO 1

La (DRA2) Dirección Regional de Agricultura del Gobierno Regional de

Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con

dependencia técnica y normativa del Ministerio de Agricultura, y

presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional

de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco;

constituyéndose en el ente rector encargado de observar las políticas

regionales agrarias, generando bienes y servicios de excelencia a los

sectores productivos agrarios, con énfasis en la familia campesina y el

pequeño productor, promoviendo, en un ambiente sostenible, el

crecimiento y desarrollo competitivo con equidad social e identidad

cultural.

1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL DRTPE-HUANUCO

Departamento : Huánuco

Provincia : Huánuco

Distrito : Amarilis

Entidad : Dirección Regional de Agricultura - Huánuco

Dirección : Calle Calicanto N° 145 - Amarilis

1.3. OBJETIVOS DEL DRA-HUANUCO 3

a. Impulsar el desarrollo de la asociatividad y de la actividad empresarial en el agro, bajo un enfoque de cadenas productivas y de cluster.

b. Consolidar la institucionalidad agraria, pública y privada, articulando la intervención de la política sectorial en los tres niveles de gobierno, generando una descentralización efectiva y su orientación

1Información obtenida del portal web “http://www.huanucoagrario.gob.pe” 2DRA. Siglas de: Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 3Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco

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al productor agrario, a través de un desarrollo rural con enfoque territorial.

c. Fomentar la innovación agraria y el desarrollo tecnológico en el agro.

d. Promover la capitalización agraria y la modernización productiva en el sector.

e. Consolidar la mejora de las condiciones de sanidad agraria; y la calidad e inocuidad de los alimentos.

f. Promover el desarrollo productivo en las pequeñas unidades de producción agraria, con criterios de focalización y gradualidad, a fin de generar economías rurales sostenibles, bajo un enfoque inclusivo.

g. Contribuir a la seguridad alimentaria nacional, basados en la oferta nacional competitiva de alimentos.

h. Mejorar la eficiencia de la gestión del agua y su uso sostenible, bajo un enfoque de cuencas.

i. Promover el manejo eficiente de los recursos: suelo, forestal y fauna silvestre, conservando su biodiversidad y respetando a las comunidades campesinas y nativas, bajo un enfoque de desarrollo sostenible.

1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL 4

Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco

4Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco

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8

Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de

Agricultura - Huánuco.

1.5. VISION5

Nuestra visión es convertir a Huánuco en una región líder de la actividad

agraria, en la macro región Nor-Centro-Oriente.

1.6. MISION 6

Promover el desarrollo competitivo y sostenible de la actividad agraria, en

concordancia con la política nacional, regional y local, impulsando la

asociatividad y el fortalecimiento de las organizaciones agrarias, con enfoque

de cuencas en armonía con el medio ambiente, para mejorar la calidad de vida

del poblador rural.

5Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco 6Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura - Huánuco

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

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2. MARCO TEORICO

2.1. PROCESO

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u

organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente)

bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de

actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de

conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus

elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición

básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la

luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado.

Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas

entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al

inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o

autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos

de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser

iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del

proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los

elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual

puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”.

En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO

y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub

procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo.

2.2. MACRO PROCESOS

Son supra sistemas que están representados por los procesos más

grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de

una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados

para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas

organizacionales.

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De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional

Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol

que desempeñan y que a continuación me permito definir:

Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV.

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).

A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la

adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una

de las familias de los Macro Procesos esbozados:

Macro Proceso AOR-MSV Modo de Identificación

M1: Macro Proceso de

Servicio al Usuario,

representa la analogía con el

Sistema Muscular Humano.

Procesos orientados a la razón de ser de la

institución cuyo servicio se brinda

principalmente a los usuarios externos.

M2: Macro Proceso de

Mejoramiento de

Infraestructura, representa la

analogía con el Sistema

Óseo.

Procesos orientados a mejorar la

infraestructura existente de la organización

(mobiliario, inmobiliario, equipamiento,

etc.), clave para dar soporte a los servicios

operativos.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sistema Reproductor Macro Proceso de Recursividad Sistémica

Sistema Inmunológico Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio

Sistema Hormonal o Endocrino Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional

Sistema Nervioso Macro Proceso de Coordinación Organizacional

Sistema Excretor o Urinario Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional

Sistema Circulatorio Macro Proceso de Mejora Contínua

Sistema Respiratorio Macro Proceso de Comunicación Organizacional

Sistema Digestivo Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas

Sistema Óseo Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura

Sistema Muscular Macro Proceso de Servicio al Usuario

N°Ente Humano Ente Institucional

Detalle de los Sistemas Humanos Detalle de los Macro Procesos

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M3: Macro Proceso de

Comunicación

Organizacional, representa la

analogía con el Sistema

Respiratorio.

Procesos que permiten brindar una

adecuada comunicación entre la

organización y el entorno externo,

principalmente con los Actores

multisectoriales involucrados.

M4: Macro Proceso de

Gestión de Capacidades

Humanas, representa la

analogía con el Sistema

Digestivo.

Procesos que permiten mejorar las

habilidades técnicas, metodológicas, éticas,

etc., del personal de la institución, de modo

tal que permita transformar la organización

en base al conocimiento de avanzada.

M5: Macro Proceso de

Gestión de Legajo

Institucional, representa la

analogía con el Sistema

Excretor o Urinario.

Procesos orientados a gestionar los

documentos, con énfasis al legajo

institucional basado en estándares de

calidad de gestión documentaria.

M6: Macro Proceso de Mejora

Continua, representa la

analogía con el Sistema

Circulatorio.

Procesos orientados a implementar mejoras

a todo nivel, organizativo, metodológico,

tecnológico, de recursos, etc., en todas las

unidades orgánicas.

M7: Macro Proceso de

Evolución Cibernética

Organizacional, representa la

analogía con el Sistema

Hormonal o Endocrino.

Procesos orientados a regular la asignación

de recursos económicos a las unidades

orgánicas basadas en objetivos, metas y

lineamientos institucionales.

M8: Macro Proceso de

Coordinación Organizacional,

representa la analogía con el

Sistema Nervioso.

Procesos orientados a garantizar una

adecuada respuesta de sobrevivencia frente

a eventos inesperados, de riesgo u

desastres.

M9: Macro Proceso de

Recursividad Sistémica,

representa la analogía con el

Sistema Reproductor.

Procesos que garantizan la creación y

gestión de sedes desconcentradas a menor

escala en la zona de intervención territorial

de la organización.

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M10: Macro Proceso de

Monitoreo Regulatorio,

representa la analogía con el

Sistema Inmunológico.

Procesos orientados al cumplimiento de la

normativa vigente de la organización para

las diversas unidades orgánicas.

Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

SUB PROCESOS

Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia

lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí

mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También

Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos

diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que

pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un

mismo proceso.

Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las

metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás

procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda

lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como

procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.

Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan

directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la

misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de

venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como

procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.

Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados

directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para

que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.

Son procesos transversales a toda la organización.

De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte,

pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se

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14

diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las

estrategias de diferenciación o de valor agregado.

Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica

pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos:

estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una

familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de

procesos.

2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES

El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema

Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación

desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV

debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por

W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de

autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus

entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo

como el entorno que va a ser controlado.

Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un

abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de

términos clave para la explicación de la misma en expresiones más

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biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos

y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para

explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes

entornos, específicamente el del medio ambiente.

Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo

conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las

actividades, las interrelaciones y flujos de información en las

organizaciones.

Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización,

usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que

se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de

objetivos deseados.

El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad

Organizacional, el Modelamiento de los límites organizacionales

del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y

autonomía y el estudio de los mecanismos de control.

Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las

empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que

rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e

involucra la realización de identidad organizacional.

Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

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En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por

cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar

los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AOR-

MSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1):

Función AOR-MSV Modo de Identificación

F1: Función Operativa, procesos que

se refieren a la implementación de

tareas básicas; aquellas que

componen las actividades primarias y

definen la razón de ser de la

institución.

Generalmente son procesos que se les

ingresa un insumo y genera un producto o

servicio y apoyan de manera directa a la

misión de la organización.

F2: Función de Coordinación, Aquellos

procesos, actividades o mecanismos que

permiten lograr armonía en la realización

de las tareas básicas. Regula la operación

a través de planes, procedimientos,

requisitos, programas, etc.

Son procesos que coordinan

distribución de recursos, homogenizan

o estandarizan procedimientos,

articulan operaciones en el área

(alinean esfuerzos).

F3: Función de Monitoreo, son

procesos alternos para recolectar

información fresca y confiable

directamente de la fuente que permite

realizar seguimiento de lo que está

sucediendo.

Procesos u Actividades que tienen

como objetivos asesorar, evaluar y

comunicar aspectos relevantes al

mecanismo de adaptación (Funciones

6, 5 y 4) para evidenciar posibles

pérdidas de control en la organización.

F4: Función de Dirección, procesos

que representa a los entes

encargados de velar por la

administración diaria de las

actividades primarias. Establecen tres

canales: Negociación de recursos,

comportamiento corporativo y

rendición de cuentas.

Generalmente son procesos cuyas

instancias que tienen capacidad de

decisión en las actividades primarias.

F5: Función de Inteligencia, son Generalmente son procesos cuyas

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17

procesos que representan a los entes

encargados de desarrollar modelos

del ambiente, explorar nuevos

servicios, productos, tecnologías,

entre otros, con el objetivo de

mantener la viabilidad de la institución

en el ambiente.

instancias se reúnen debatir y

comentar nuevos elementos que

pueden mejorar y actualizar prácticas y

procesos en la organización.

F6: Función de Política, es el encargado

de definir la identidad de la organización,

dar clausula a los ciclos de aprendizaje y

garantizar buenas comunicaciones entre

los sistemas de control e inteligencia.

Generalmente son procesos que

generan instancias que dictan las

políticas y directrices globales de la

organización

Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)

Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.

Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.

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INDICADORES DE GESTION

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito

de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen

establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son

posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para

evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen

estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o

reducción de costos en manufactura.

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores

de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de

desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad

de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los

otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de

recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los

recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u

objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el

Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la

necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores

financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los

procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las

empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en

indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de

costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar

un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés

para la organización.

Criterios para establecer indicadores de gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con

una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga

que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente

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Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil

de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre

organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),

Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos

para obtenerlo).

2.4. ESTANDARES ISO

La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος

(isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de

1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas

internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios),

comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de

la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la

estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u

organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países,

sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en

Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de

Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por

delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una

serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al

mejoramiento.

A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados

en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo

Institucional de la SGDIS:

• ISO 27001 - Seguridad de la Informacion

• ISO 14001 - Sistemas de Gestion Ambiental

• ISO 9001 - Sistemas de Gestion de la Calidad

• ISO 20000 - Sistemas de Gestion de la Calidad en Servicios de TI

• ISO 15489 - Sistema de Gestion Documentaria en las

Organizaciones

• PMI - Metodología de Gestion de Proyectos

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• BPM - Metodologia de Gestion de Procesos

• EFQM - Metodologia Europea de la Excelencia

• ITIL - Metodologia de Gestion de Servicios de TI

• AOR-MSV - Metodologia de Arquitectura Orientada a Regulaciones

Page 21: Direccion Regional de Agricultura

21

CAPITULO III

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

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3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION RE GIONAL DE

AGRICULTURA – HUANUCO

3.1. PROCESOS INDETIFICADOS

A continuación se listará los procesos identificados en entorno de

simulación de laboratorio de cada Unidad Orgánica de la Dirección

Regional de Agricultura – Huánuco, la misma que deberá ser actualizado y

validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para afinar los

parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.

OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OPP

Proceso Asesoramiento en la formulación de planes de desarrollo regional agrario

Proceso Asesoramiento en la ejecución de planes de desarrollo regional agrario

Proceso Asesoramiento en la evaluacion de planes de desarrollo regional agrario

Proceso de gestión presupuestaria (formulacion,seguimiento, evaluacion y ejecucion)

Proceso de elaboraracion los documentos de gestión

Proceso de actualizacion los documentos de gestión

Proceso evaluación de la gestión agraria regional en base a resultados

Proceso de evaluacion de los efectos de la política macroeconómica sobre el sector agrario regional.

Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario

Proceso de gestión de alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas nacionales e internacionales.

Proceso de formulacion de proyectos de inversion

Proceso de gestion de proyectos de inversion

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de formulacion de nuevas funciones o unidades organicas

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

Proceso de Gestión de Trámite Documentario

Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño

OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA

Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Estadistica Agroeconomicas

Proceso de Gestion de Sistemas Informaticos (Administracion, Mantenimiento e Implementacion)

Proceso de Administracion Operación y Mantenimiento del Centro de Datos

Proceso de Gestion de los Sistemas de Difusion (internet,radio, portal web, etc)

Proceso de Elaboracion de metodologías o normas para el mejoramiento de la calidad y cobertura de la información en alianza con el sector publico y privado.

Proceso de recopilación y acopio de la información estadística agraria

Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos

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Proceso de generacion de conocimientos y tecnologia en materia agricola, industrial y comercial.

Proceso de Seguridad de la Información (ISO 27001)

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA

Proceso de Asesoramiento Legal (Opiniones y Recomendaciones) en los Diversos Procedimientos del Sector Público Agrario

Proceso de Formulacion y Elaboracion de Proyectos de Normas y Ordenanzas sobre Asunto Agrarios

Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones, contratos y otros documentos

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de monitoreo de casos juridicos en ejecucion

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y GESTION DEL MEDIO AMBIENTE

Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DIHGMA

Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DIHGMA

Proceso de Formulacion de Proyectos y Estrategias orientadas al Manejo del Recurso Hidrico

Proceso de Formacion y Capacitacion en el Manejo del Recurso Hidrico

Proceso de Formulacion de Estudios de Preinversión de Infraestructura Hidráulica

Proceso de Elaboración de Estrategias Regionales Respecto al Cambio Climático

Proceso de Evaluacion de los Estudios de Impacto Ambiental en Sector Agrario

Proceso de Sistematizacion de Información para el Aprovechamiento de los Recursos Naturales Renovables

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

Proceso de Formulacion de Alianzas Estrategicas para la Formacion del Sector Agrario

OFICINA DE ADMINISTRACION

Proceso de Administracion de Recursos de las Unidades Organicas

Proceso de organización de Archivo

Proceso de Elaboracion y Envio de Balances y Estados Financieros

Proceso de mejora de gestión en el Sector Público Agrario

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

Proceso de Gestion Patrimonial

Proceso de Gestion de Remuneracicones y Pensiones de la DRA

DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA

Proceso de Capacitacion en Materia de Cadena Productiva y Comercializacion

Proceso de Difusion de los Servicios Financieros y de Seguro a las organizacion agrarias y las unidades productivas orientadas a la exportación.

Proceso de Gestión de Indicadores Agroeconomicos

Proceso de Estudio del Mercado Agrario

Proceso de Elaboracion y Difusion de Informacion Agraria y Climatologica a los Agentes Economicos Agrarios

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Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DCA-DRA

Proceso de Formulacion de estrategias que promuevan la Competitividad Agraria

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

Proceso de Apoyo a la Competitividad Productiva

Proceso de Creacion e implementacion de redes entre los Agentes Agroeconomicos

Proceso de Gestion de Tramite Documentario

DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA

Proceso de formulacion de la politica de extesion agraria

Proceso de transmision y difusion de tecnologia y conocimientos agricolas, industriales y comerciales

Proceso de conservación y protección de los recursos genéticos de la agrobiodiversidad

Proceso de zonificación de cultivos, crianzas y sistemas agroforestales

Proceso de gestion de líneas de financiamiento de cooperación técnica y financiera nacional e internacional en apoyo a la extensión e investigación

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

Proceso de desarrollo de politicas de asistencia tecnica a travez de programas y proyectos

Proceso de seguimiento de plagas y enfermedades en cultivos y crianzas

DIRECCION DE COMUNIDADES

Proceso de formulacion de la politica agraria saneamiento físico-legal de las comunidades

Proceso de saneamiento físico-legal de las comunidades campesinas y nativas

Proceso de administracion y seguimiento de la titulacion de las comunidades campesinas y nativas y su posterior inscripción registral

Proceso de clasificacion y archivo de las fichas técnias del proceso de titulación

Proceso de coordinacion interna y verificacion del estado actual

Proceso de alineamiento con las normas legales y politicas vigentes

Proceso de evaluacion y asesoria en consultas tecnicos legales

Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DDC

Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DRA en Laboratorio SGDIS.

Fuente: TUPA y MAPRO ideal de la DRA - Huánuco. (Ver en anexo)

El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA,

MAPRO, MOF, ROF de la DRA – Huánuco, a los cuales se les han

añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias

encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando resultado a 84

proceso analizados.

3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO

Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls”

Page 25: Direccion Regional de Agricultura

25

3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCE SOS DE LA

DRA-HCO

3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCE SOS

N Macro Proceso Unidades Porcentaje %

1 Macro Proceso Servicio al Usuario

7 8.33

2 Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura

1 1.19

3 Macro Proceso de Comunicación Organizacional

9 10.71

4 Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas

3 3.57

5 Macro Proceso de Legajo Institucional

2 2.38

6 Macro Proceso de Mejora Continua

15 17.86

7

Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional

18 21.43

8

Macro Proceso de Coordinación Organizacional

14 16.67

9

Macro Proceso de Recursividad Sistémica

1 1.19

10

Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio 14 16.67

Total 84 100.00 Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRA

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Page 26: Direccion Regional de Agricultura

26

Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRA

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS

PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS

Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

UNIDAD ORGANICA Puntaje

Priorización Porcentaje

%

OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO 181 18.93

OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA 141 14.75

OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA 70 7.32

DIRECCION DE INFRAESTRUCTURA HIDRAULICA Y

GESTION DEL MEDIO AMBIENTE

137 14.33

OFICINA DE ADMINISTRACION 90 9.41

DIRECCION DE COMPETITIVIDAD AGRARIA 143 14.96

DIRECCION DE EXTENSION AGRARIA 108 11.30

DIRECCION DE COMUNIDADES 86 9.00

Total 956 100

Page 27: Direccion Regional de Agricultura

27

Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DRA

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Page 28: Direccion Regional de Agricultura

28

3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PRO CESOS

ESTRATEGICOS

Proceso Estratégico Nº procesos Porcentaje

F6 Política o Identidad 6 21.40

F5 Inteligencia o Planificación 5 17.86

F4 Control o Dirección 3 10.71

F3 Monitoreo 4 14.29

F2 Coordinación 4 14.286

F1 Operación 6 21.429

Total 28 100 Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 06: Proceso Estratégicos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Page 29: Direccion Regional de Agricultura

29

Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PRO CESOS

OPERATIVOS

Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Operativa Nº procesos Porcentaje %

F6 Política o Identidad 3 13.00

F5 Inteligencia o Planificación 4 17.39

F4 Control o Dirección 3 13.04

F3 Monitoreo 4 17.39

F2 Coordinación 4 17.39

F1 Operación 5 21.74

Total 23 100

Page 30: Direccion Regional de Agricultura

30

Figura 08: Proceso Operativos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Page 31: Direccion Regional de Agricultura

31

3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PRO CESOS

DE APOYO

Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 08: Proceso de Apoyo

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Apoyo Nº procesos Porcentaje %

F6 Política o Identidad 7 21.88

F5 Inteligencia o Planificación 4 12.50

F4 Control o Dirección 4 12.50

F3 Monitoreo 5 15.63

F2 Coordinación 3 9.375

F1 Operación 9 28.13

Total 32 100

Page 32: Direccion Regional de Agricultura

32

Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESO S

ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO

Tipos de Proceso Nº de Procesos Porcentaje %

Estratégico 28 33.73

Operativo 23 27.71

Apoyo 32 38.55

Total 83 100

Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Page 33: Direccion Regional de Agricultura

33

Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo

Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES

INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, IS O 20000, ISO

15489, etc.)

Page 34: Direccion Regional de Agricultura

34

3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR

Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DRA-Huánuco

pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la

institución.

3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRA-HCO

Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDRA.xls”

PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL

(En proceso de elaboración)

Figura: Nuevo Organigrama Propuesto

Fuente: Elaboración Propia del Grupo

Page 35: Direccion Regional de Agricultura

35

CONCLUSIONES

• Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV

propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar

las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de

procesos, funciones como instancias mismas.

• La gran mayoría de los Macro Procesos están orientados al Macro Proceso

“Servicio al Usuario”, el cual esto indica que Dirección está enfocada al

Servicio del Empleador en el Perú.

• En la Dirección Regional de Agricultura de la Región Huánuco sus

Procesos están mayormente orientados a ser Procesos Estratégicos más

que Operativos, ya que en su Estructura Orgánica las Direcciones están

ubicadas en la Línea de Desarrollo.

• La Dirección Regional de Agricultura Región Huánuco descuida el tema de

informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en

otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y

acceso a la información pública del Perú.

Page 36: Direccion Regional de Agricultura

36

RECOMENDACIONES

• Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de

Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los

procesos mapeados con el estado actual de la DRA, para tomar acciones

correctivas en cuanto a la estructura organizacional.

• Se hace necesario que la DRA – Huánuco implemente una Unidad de

Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura

Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados

a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA) a estándares

internacionales.

• Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo Operativo-

Estratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DRA – Huánuco.

• Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la DRA

utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la orientación de la

sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una acreditación

internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO

15489 entre otras.

Page 37: Direccion Regional de Agricultura

37

BIBLIOGRAFIA

• Dirección Regional de Agricultura Región de Huánuco. [En Línea]:

(http://www.huanucoagrario.gob.pe, 3 de Octubre 2013).

• Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINAG. [En

línea]: (http://www.minag.gob.pe/portal/, 03 de Octubre. 2013).

• Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura

Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial

en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.

• Metodología de Sistemas Viables. [En línea]:

(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/, 27 de

Septiembre.2011).

• Procesos y Macro Procesos. [En línea]:

(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y-

elementos, 27 de Septiembre.2011).

ANEXO

ANEXO 1. TUPA DE LA DRA - HCO.

ANEXO 2. ORGANIGRAMA DEL DRA - HCO.

ANEXO 3. MAPRO del MINAG.

ANEXO 4. MOF DE LA DRA – HCO.