Direccion Recursiva

7/26/2019 Direccion Recursiva

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DECLOGO BSICO PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA

En una edicin reciente de Organization Science, Herbert A. Simon (1991) previno contra el caossemntico que actualmente invade nuestro campo. Son sus palabras: Si no se trabaja hacia un nivel ms alto

de consistencia en la terminologa, que el que hoy prevalece en la teora de la organizacin, va a ser difcil oimposible acumular y reunir, en una estructura coherente, el conocimiento que estamos ganando de estudios

de casos individuales y de experimentos. Estaremos continuamente reinventando la rueda.

A pesar de los aos transcurridos no dejan de ser actual esta aseveracin. No obstante deberamosprecisar algunas cuestiones. No es cierto que todos los campos son iguales. No pueden transferirse todos lo sconceptos de un campo a otro sin procesarlos cientficamente. Obviamente hemos de partir de coincidencias

pero las transferencias de un lugar a otro sin digerir pueden ocasionar algunos desajustes. La teora de laadministracin actual se ha basado en muchos conceptos emanados de la conduccin de la Guerra, basta conanalizar algunos de los trminos ms utilizados: estrategia, tctica, planeamiento. Estos conceptos purosaplicados a la gestin administrativa trae algunos conflictos: no es lo mismo manejar pertrechos que personas.Ms an si lo que se trata de administrar el estado, municipal, provincial y por que no nacional. Dado que setrata de gestionar la mejora personal de los ciudadanos, a partir de un buen nmero de valores, quelamentablemente cada vez son menos compartidos.

El modelo que se pretende presentar no deja de ser una estructura abierta que refleja un sistema deprocesamiento de informacin que es as como hemos concebido esta organizacin. A continuacinpresentaremos diez tpicos bsicos para la interpretacin de este modelo:

1- El primer principio no anticipado es que la organizacin resulta de dirigir la organizacin: losdirectivos disean organizaciones que, a su vez, regulan la direccin construyendo un cicloautoorganizante. La organizacin diseada por la prctica de la direccin es un sistema de

procesamiento de informacin socialmente construido. Podemos pues aprender nuestra profesintanto observando la estructura emergente como ejerciendo el proceso creativo, esto es, describiendoo prescribiendo nuestro sistema comn.

2- Un segundo punto no convencional para nuestro declogo es que el lenguaje es un instrumentocrtico de la direccin porque la direccin es el proceso de convertir ideas en acciones y viceversa,construyendo con ello una organizacin socialmente concertada. Esta organizacin concertada

excede el acuerdo partidario, se trata de valorizar polticas de estado que surgen de un acuerdo msfundamental. Hoy se habla del dilogo argentino como un primer paso para este acuerdo fundacional.La organizacin y la direccin no son hardware sino software (este ha sido el error comn denuestros antecesores, por eso se dijo de antemano el peligro de la transferencia. Muchas direccionescaen en la cuenta en medio de la batalla que estn peleando la guerra que no queran pelear, y enmateria de organizacin, como en la guerra los que triunfan hacen experiencia, el resto slo figura enla necrolgica). Una prueba de este comn error es la insistencia en cubrir puestos burocrticos deestructuras preexistentes que respondan a otros sistemas que tal vez para la poca eran funcionales.Hoy eso no existe ms. Antes de poner la organizacin conviene revisar cules son las demandas.Estas demandas puestas en accin provocarn en un circuito reorganizante la actualizacin

permanente de la misma organizacin.

La lgica nos ensea que nuestro acuerdo preliminar sobre el lenguaje requiere simplemente dejar

sentado qu objetos vamos a aceptar como smbolos vlidos, a saber: un vocabulario de trminos vlidos y discriminables; una gramtica de reglas de formacin que establecen cmo se asocian los trminos vlidos

para componer expresiones vlidas; una sintaxis de reglas de inferencia que establecen cmo asociar expresiones para

desarrollar un razonamiento vlido.

Consecuentemente proponemos diferenciar tres niveles de lenguaje, de acuerdo con los grados delibertad que otorgan para inventar relaciones gramaticales y sintcticas entre trminos y expresiones, a saber:


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Lenguaje nominal, que consta de un simple vocabulario sin gramtica ni sintaxis acordadas.Los lenguajes nominales son abiertos, sus trminos se pueden relacionar a voluntad.

Lenguaje natural, que consta de vocabulario y gramtica, pero sin sintxis acordada. Loslenguajes naturales son semiabiertos; sus trminos slo se pueden relacionar de acuerdo conlas restricciones gramaticales que representan el mundo al que estn destinados a describir o

prescribir.

Lenguaje formal, que consta de vocabulario, gramtica y sintaxis acordados. Los lenguajesformales son cerrados y est prohibido inventar trminos o reglas.

3- La tercera regla no tradicional viene del bien conocido principio de la variedad requerida: lasupervivencia requiere destruir la variedad del mundo con la variedad propia. Esto quiere decir que

para que las ideas del mundo se equiparen a nuestras acciones deberan expresarse en lenguajes denivel equivalente. As las acciones cerradas, repetitivas, deberan expresarse con ideas cerradas,como los modelos de investigacin operativa. Los problemas semiabiertos deberan expresarse conideas semiabiertas, como los modelos de inteligencia artificial. Los conflictos abiertos slo puedentratarse con ideas abiertas como los valores.

4- Un cuarto adagio prctico novedoso es que para hacer converger las ideas y la accin , la recursinopera mejor cuanto ms cerrado es el lenguaje. Por otra parte los lenguajes nominales y naturales nogarantizan que la accin siga a las ideas y viceversa, tal como bien se demuestra en la poltica y arte,

que en cambio permiten la innovacin y el aprendizaje. Las ideas forman el conocimiento. Por estarexpresados en un lenguaje, los niveles de conocimiento se corresponden exactamente con los nivelesde lenguaje adoptados en el punto anterior. Podemos, entonces, distinguir con precisin tres nivelesde conocimiento.

Valores, ideas no estructuradas llamadas telos por los griegos. Los valores son elconocimiento ms pobre que podemos recoger de pequeas historias y muestras de uno. Losvalores son predicciones polares (bueno o malo) acerca del mundo, en trminos de nuestra

propia apuesta a la supervivencia, al progreso o a cualquier otra motivacin. Experiencia, ideas estructurables que los griegos llamaron doxa. La experiencia es el saber

del mundo acumulado en el lenguaje adquirido. Ser un experto en cualquier camposimplemente significa haber reunido suficiente experiencia para reconocer problemasfamiliares en casi toda situacin posible. Requiere alrededor de diez aos de atencin

exclusiva al campo. Ciencia, ideas estructuradas que los griegos llamaron episteme. La ciencia, por estar

expresada en lenguajes formales tiene un significado axiomtico preestablecido, que as sehace independiente de la situacin y del sujeto. Por supuesto, el conocimiento formal notiene garanta intrnseca alguna de ser la verdad.

5- Un quinto apotegma es que la pericia directiva no es tan fcilmente transferible como pretendenmuchas empresas contratando el xito. Los altos directivos se ocupan principalmente de valores,desarrollan destrezas ms universales que los gerentes funcionales y operativos. La pericia en unnegocio determinado lleva diez aos de trabajo dedicado. Este es el tiempo necesario para acumularen el lenguaje suficientes formas para poder reconocer como familiares decenas de miles de objetos ysituaciones diferentes. Con el reconocimiento basado en su propia experiencia los expertos procedenintuitivamente para resolver problemas que requieren dolorosa exploracin al novicio.

6-

Un sexto aforismo es que el conocimiento cientfico, siendo independiente del sujeto, no requieregerentes para ser aplicado. El conocimiento cientfico, formal, estructurado se imprime fcilmente enuna computadora grabando sus axiomas. Por consiguiente, los directivos deberan concentrarse msen valores y experiencia y no tanto en ciencia. Las acciones ejecutan decisiones. La decisin, siendoslo una instancia del procesamiento de informacin, se reduce a resolver la contradiccin entre lasacciones que se presentan y las ideas almacenadas. La contradiccin se elimina con slo cambiar larepresentacin de las acciones, de las ideas o de ambas. La decisin es la aplicacin prctica delconocimiento que resulta de la prctica. La decisin rastrea ideas en busca de accin. Rastrear ideases slo recorrer las relaciones conocidas entre ellas e inventar las faltantes.


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En esto quiero detenerme particularmente a modo de introducir las bases de la nueva conduccin. Sies cierto que en la ciencia se opera independientemente del sujeto, cuanto ms decisiones se muevandentro de esta rbita menor margen a la discrecionalidad existir. Lo que implicar que puedemantenerse al margen un buen nmero de decisiones de las cuestiones netamente polticas. Lo que setrata aqu es de fundar las bases de una institucin que opere independientemente del partidogobernante que garantice la concrecin de polticas de estado consensuadas y libres de apetencias

polticas.

Cuando el conocimiento es ralo como el de los valores no hay relaciones a recorrer en posde acciones. Las relaciones tienen que inventarse por ensayo y error. La resolucin deconflictos es bsicamente un proceso de comunicacin que intercambia valores sueltos paracoincidir en una jerarqua de medios y fines, a fin de reducir los conflictos a problemascomunes.

La ms densa estructura de la experiencia permite verificar soluciones pero no ayudademasiado a encontrar nuevas. La solucin de problemas es un proceso cognitivo requerido

para inventar nuevas decisiones con vieja experiencia a fin de describir ideas y prescribiracciones. La creatividad es necesaria porque las alternativas no estn dadas; hay queinventarlas porque el sistema no es cerrado.

La ciencia slo permite explorar soluciones siguiendo las relaciones preestablecidas. Lacomputacin es un proceso mecnico para seleccionar alternativas en un modelo cerrado,

para regular acciones. Este es el rea en que el conocimiento formal calcula decisiones deacuerdo con un programa aplicado a los datos de la situacin. No se requiere creatividad

porque las alternativas y los criterios de seleccin vienen del nivel precedente, de solucinde problemas. Estas son las decisiones algortmicas, programadas.

7- La sptima mxima es que el nivel de programacin de las decisiones depende del conocimientodisponible en relacin con las situaciones. Las empresas ignorantes pueden tratar como conflicto loque otras tratan como problemas, o hasta como clculo. En materia comercial esto distingue aempresas competitivas de las no competitivas, entre naciones cabe el calificativo de naciones conreglas homologables o excluidas.

8- El octavo precepto prctico es que la direccin operativa se est convirtiendo en una funcin msbien tcnica, que tiende a ser delegada a ingenieros de sistemas, investigadores operativos y a loscontroles elctricos que ellos proyectan para regular las transacciones. En este esquema estamos

considerando a las empresas y otras entidades como redes de sistemas individuales de procesamientode informacin, que operan con lenguajes, ideas y acciones compartidos.

En realidad, si las ideas compartidas no estn relacionadas, la comunicacin es ruidosa y loscanales se bloquean con smbolos falsos que producen redes desordenadas y viceversa. Estoocurre porque el lenguaje es slo nominal. Un lenguaje no estructurado slo puederepresentar conocimiento incierto que, a su vez, slo permite decisiones no programadas y,

por consiguiente, da lugar a redes informales porque todos pretenden participacin ydiscrecionalidad para controlar la ambigedad y el conflicto. Las organizaciones estratgicasse representan mejor con sociogramas que muestran los ciclos y desconexionesrespectivamente responsables de contradicciones y ambigedad en la decisin. Ejemplos:adhocracias, mercados, universidades, iglesias, cortes de justicia, parlamentos, partidos

polticos, organismos internacionales, etc.

Cuando las ideas estn jerrquicamente estructuradas, la comunicacin es bastante rica y loscanales siguen la estructura de medios-fines desarrollada en el nivel precedente, deresolucin de conflictos. Las organizaciones administrativas, formales, estructurables serepresentan mejor como organigramas, que muestran la jerarqua como unidad de mando.Ejemplos: empresas, oficinas pblicas, fuerzas armadas, clubes, gremios, departamentosfuncionales, etc.

Cuando las ideas son cerradas y estructuradas, la informacin fluye desde y hacia cualquierpunto requerido porque las decisiones siguen la estructura del conocimiento compartido. Lasdecisiones programadas no necesitan seguir las lneas de mando. Precisamente para eso se

programan. Las organizaciones operativas, formalizadas, estructuradas se representan


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habitualmente con cursogramas que muestran la secuencia del procesamiento. Los sistemasprogramados son as ms eficientes porque favorecen la prediccin y la coordinacin.Cuanto ms programacin, menos niveles jerrquicos, o sea, ms centralizacin. Por eso lasolucin para eliminar las organizaciones burocrtricas es programar ms.

9- El noveno proverbio revolucionario es que no existe la estructura de organizacin ptima. Dependedel conocimiento compartido para manejar las decisiones corrientes por los participantesinvolucrados; tambin depende del grado de socializacin que hace compartir ms valores, msexperiencia y ms ciencia. Las tres estructuras coexisten en toda entidad social aunque algunas

pueden predominar en ciertos grupos, departamentos, firmas o corporaciones.10- El dcimo dicho prctico dice que el grado de socializacin crece cuando los valores, experiencia y

ciencia compartidos se instalan en los miembros del grupo social. A medida que se cierra msconocimiento, las decisiones se hacen ms programadas y eficientes. Lamentablemente el

procesamiento eficiente no es necesariamente bueno. El valor de la informacin viene despus delxito, no antes. Aqu es donde precisamente se cierra el ciclo de seleccin por realimentacin: slosobreviven las entidades que aprendieron el conocimiento y las decisiones correctas. Las empresassobreviven slo si su organizacin y direccin convergen hacia una estructura comn de ideas yacciones que es viable en sus ambientes. Solo participan del mundo las naciones cuyos gobernantes

practican acciones viables haciendo converger ideas consensuadas en polticas de estado acordes a unmundo real. Hoy no es viable vivir en el mundo prescindiendo del mundo. El lenguaje, las ideas y la

accin deben tener la misma estructura porque tratan del mismo mundo. Por eso la teora y laprctica deben converger.

IPS ESTRATEGICO PARA LA ACCION DE GOBIERNO:

FUNDAMENTO

0.1 SISTEMAS DE DIRECCION

El famoso dramaturgo Eugne Ionesco, dijo: Todos los sistemas son falsos; esto quiere

decir que todos los sistemas son y no pueden dejar de ser meramente imgenes, diferentes maneras

de imaginar o representar el mundo, que es solo el comienzo de esas representaciones. Todos lossistemas empiezan con la realidad, que es amorfa, y siguen desde all. Cuanto ms perfecto ,completo, creble, convincente, lgico y coherente es un sistema, tanto ms irreal y artificial es.Todos los sistemas son, por lo tanto, fundamentalmente artificiales y muy alejados de la realidad.

Pongmonos de acuerdo sobre la decisin como el proceso gerencial de convertir ideas enaccin, o sea, la negociacin, diseo a clculo de la accin para realizar ideas. En nuestra jergainformtica una decisin es un programa de comunicacin, cognicin o computacin a ser ejecutadoen el respectivo nivel de la organizacin. Las decisiones, en general, constituyen el conjunto de

programas del IPS de direccin.

0.1.0 Racionalidad de la Organizacin

No existe la motivacin social ni la voluntad de un grupo. Estas expresiones debenentenderse como abreviaturas de la motivacin o voluntad de todos o de la mayor parte de losmiembros del grupo. Parece preferible hablar de cohesin o del consenso del grupo.

El cambio es la diferencia entre un viejo y un nuevo orden, y orden es el resultadoacumulativo de cambios pasados. Si partimos de la base que lo anterior debe ser cambiado por que lohizo otro nunca podr alcanzarse un orden, un equilibrio, siempre estaremos como empezando denuevo.


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La Direccin que enlaza las ideas y la accin a travs de la organizacin tiene tres niveles:comunicacin, cognicin y computacin, reducibles a los siguientes comportamientos: motivacional,racional e instrumental. Proponemos considerar la estrategia bsicamente como comunicacin, laadministracin como cognicin y la operacin como computacin. En lugar de uno exclusivoestamos construyendo tres discursos integrados de decisin para procesar los respectivos datos. Nohay sistemas de decisin estratgicos, administrativos y operativos per se. El nivel del sistema dedecisin depende de la estructura del problema, esto es de la correspondencia de los datos con eldiscurso. Por ejemplo, el control de existencias, que es una tpica decisin operativa para aquellasempresas que han instalado los respectivos programas de cmputo, puede ser una decisinestratgica para las que ignoran la investigacin operativa. Cuando la ignorancia politiza casi todaslas decisiones administrativas y operativas, el ciclo de aprendizaje por retroalimentacin podrarevertirse llevando a un punto de no retorno. Una vez ms no puede usarse el discurso poltico en laconduccin administrativa, toda vez que responden a sistemas distintos. Nuevamente la solucin esutilizar el lenguaje correcto para representar las ideas equivalentes y por consiguiente perseguir laaccin deseada. Los sistemas de decisin tienen ineludiblemente que emplear el lenguaje de suaudiencia porque la gente procesa la informacin que recibe con la informacin que tienealmacenada.

Finalmente, dentro de las funciones, la estructura y la programacin varan con la posicinjerrquica. En los rangos ms altos de la jerarqua, las decisiones son predominantementeestratgicas. La gerencia intermedia es habitualmente responsable de decisiones administrativas. La

supervisin es responsable de las decisiones operativas, programadas. El nivel de conocimiento esjustamente lo opuesto. Los supervisores calculan las rdenes en trminos de certeza y riesgo delconocimiento cientfico disponible. Las directivas administrativas se inventan a partir de laincertidumbre y la experiencia. Las misiones estratgicas son una apuesta a los valores. El que sabelo suficiente calcula rdenes, el que tiene experiencia disea planes, el que ignora slo puede apostarvalores.

Sabemos ahora que el C3 no se refiere a diferentes estilos de direccin que compiten por elxito, sino a los componentes esenciales e inseparables de la direccin, respectivamente responsablesde la poltica, el planeamiento y el control. Sin estrategia, la administracin y la operacin carecen desentido. Sin operacin, la estrategia y la administracin son sueos. Sin administracin, la estrategianunca se concreta en operaciones. La administracin eslabona la estrategia y la operacin,relacionando fines con medios, ideas y accin.

En resumen

La estrategia se describe como un IPS no estructurado y no programado, con lenguajenominal, modelos de valores y programas de resolucin de conflictos. Su prescripcin procesal es unIPS de comunicacin.

La administracin se describe como un IPS estructurable y programable, con un lenguajenatural, modelos de experiencia y programas de solucin de problemas. Su prescripcin procesal esun IPS de cognicin.

La Operacin se describe como un IPS estructurado y programado, con lenguaje formal,conocimiento cientfico y programas de cmputo. Su descripcin procesal es un IPS de computacin.

0.1.1 Estrategia

Los altos ejecutivos, as como los estadistas y los generales, no son tecncratas, sinopolticos. Tratan con ideas, no con la accin. Su ambiente es el hombre. Este es el campo de laestrategia, la poltica y el liderazgo y tambin de la venta personal, de la negociacin colectiva, de lasrelaciones pblicas, de la supervisin y de las relaciones humanas en general.

Se puede explicar otra paradoja. Los ms altos niveles de decisin usan el conocimiento msdbil porque su lenguaje, para ganar en extensin debe abandonar el detalle. Cuanto ms alta la

posicin gerencial, menos tcnicas son las decisiones porque no tratan mucho con acciones sino conideas, no con medios sino con fines.


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Entonces, como el razonamiento deductivo no ayuda con los valores, la alta direccin asumela responsabilidad de la ignorancia apostando al futuro: los altos directivos exitosos son alabadoscomo empresarios, estrategas, visionarios, estadistas; los otros estn muertos.

La salida de la estrategia es una misin que dice qu hacer y apenas cmo hacerlo. En teorauna misin est completa cuando es una jerarqua de medios-fines. En la prctica, las misiones seexpresan en el organigrama de la empresa que refleja la estructura compartida o negociada demedios-fines de los diversos participantes.

0.1.2 Administracin

La administracin es el trabajo de la gerencia intermedia que se ocupa de la innovacin, lacreatividad, el diseo o el planeamiento. En verdad la administracin es una profesin aprendida querequiere no menos de diez aos de exposicin de tiempo completo al campo para llegar a sermaestro. El sentido comn es el proceso de adaptacin que adecua una antigua y general solucin auna nueva y particular situacin. El lenguaje natural no es suficiente para el razonamiento deductivohacia una solucin programada pero permite la verificacin deductiva de un nuevo diseo. Elexperimento es reemplazado por la simulacin.

El nmero de escalones administrativos es funcin de la descentralizacin, que secorrelaciona negativamente con el nivel procesal: cuanto ms programadas estn las decisiones, ms

centralizacin, menos escalones y mejor comunicacin y coordinacin.La administracin es una actividad peridica, variando el perodo desde das hasta aos. El

perodo contable es universalmente anual pero las empresas producen habitualmente estadosmensuales y los bancos, diarios. El horizonte de planeamiento depende del perodo de validez de

pronstico. Sin pronstico no hay planeamiento. Cuando no podemos pronosticar recurrimos a laestrategia para evitar el intil ejercicio de calcular futuros soados que nunca ocurren. Por eso el

planeamiento a largo plazo nunca tuvo mucho sentido. La tarea de la administracin es coordinacina fin de alcanzar comprensin y desempeo del negocio. Esta es una tarea profesional orientada acontrolar la organizacin.

0.1.3 Operacin

La tercera C de la direccin y la organizacin se propone como el nivel en que las

decisiones, humanas o computarizadas, son mecnicas, automatizadas, programadas. Los decididoresson instrumentos pasivos cuya eleccin no es realmente una decisin. Los ejecutivos operativos seocupan principalmente de la accin, no de las ideas. La operacin es la responsabilidad de losescalones gerenciales ms bajos. Conceptualizamos las operaciones como el nivel de decisinestructurado y programado, en certeza y riesgo. Sus caractersticas son una consecuencia inmediata.

La gerencia operativa es una actividad continua que trabaja en tiempo real por un perodoilimitado, hasta que se implante un nuevo procedimiento. La regla de xito en las decisionesoperativas es: siga la regla. Hoy, tcnica y econmicamente todas las decisiones programadasdeberan automatizarse. La operacin es el sistema de control de transacciones habitualmentecomputarizado. Este es el campo de la investigacin operativa y de la prctica del control.

0.2 MODELOS DE DIRECCION

Todo modelo es, de ltima, la relacin de una palabra, que esperamos comprender, con otraspalabras que creemos comprender. La cadena de relaciones siempre termina en algn conjunto detrminos primitivos que convenimos entre nosotros en no cuestionar ms. Nuestro enfoque

informtico no se preocupa de la verdad de los modelos, sino, en cambio, de cmo llegamos a tenerese saber. El peligro ms grave de desarrollar modelos es creer que un significado es ms real queotro. La nica prueba de un modelo es la prctica: si funciona, funciona. Un modelo es una manerade mirar al mundo, sin embargo como puntualizara Einstein la creencia en un mu ndo externo,independiente de quien lo percibe es una de las herramientas ms poderosas que tenemos. Si

creemos que nuestros modelos son reales, son reales en sus consecuencias.


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0.2.0 Cultura de la Organizacin

La cultura se la define como la base de datos de un grupo, que contiene valores, o seaactitudes compartidas, historia, o sea experiencia compartida, y ciencia, esto es conocimientocompartido. La cultura vista como una base de conocimiento es el discurso almacenado que procesalos datos de ingreso del ambiente para producir las salidas o respuestas de la empresa. As la culturaes el almacenamiento de modelos de decisin. Los modelos de decisin tambin caen en los tresniveles de decisin: estrategia, administracin, operacin. Si usted tiene informacin, sela, si noest disponible, bsquela, y si no la encuentra, invntela. Pero no mezcle estos tres modelosdrsticamente diferentes. Si no sabemos nada acerca de un planteo, estamos obligados a inventar y

probablemente a negociar un modelo mnimo construyendo una estructura de medios-fines. Sinobjetivos no hay direccin. Habiendo reunido experiencia podemos recurrir a mapas deconocimiento, prctica establecida, modelos de empresa, modelos de industria o modeloseconmicos. Estos son modelos que aprendemos con la prctica combinando y modificando el saber

previo para equipararlo al negocio en que tenemos que sobrevivir.Si la experiencia se desarrolla a conocimiento (cientfico), lo utilizaremos para calcular

decisiones repetitivas en tanto el mundo no cambie. Si bien hemos distinguido los modelos dedecisin de acuerdo con nuestros tres sistemas de direccin bsicos, le asignamos a todos el mismo

proceso de solucin de problemas porque hay un slo procesador: el hombre.

0.2.1

Representacin

Cualquier representacin, como enunciado, depende de la situacin pero principalmente delsaber disponible. Comprender es recordar. La mente recuerda lo que hace la mente, no lo que hace elmundo. Las representaciones se hacen cada vez ms ralas en la medida que trepamos la escala

jerrquica porque teniendo capacidad finita de procesamiento y memoria la extensin creciente delos modelos requiere obviamente reducir su detalle. Esta puede ser una buena explicacin del

principio de Pedro: somos ascendidos hasta el nivel de nuestra incompetencia. En el estado actual delarte, slo hay unos pocos modelos de representacin que compiten por el xito en estrategia, variosmodelos aceptados en administracin y muchsimos modelos exitosos para las operaciones.

Modelos de conflicto para la estrategia: Teora de la organizacin, sistemas de comprensin,sistemas de creencias, ciencia poltica.

Modelos de prediccin para la administracin: Contabilidad, estadstica, finanzas,economa.Modelos de control para las operaciones: Control presupuestario, control estadstico,

servomecanismos, programacin dinmica, teora de control.

0.2.2. Resolucin

Una de las caractersticas principales de la inteligencia humana es el planteo del problema.El planteo es un reenunciado ingenioso del problema para facilitar la exploracin de una solucin. El

planteo recodifica la redundancia, presente pero no obvia, del enunciado, para reducirlo a modelosfamiliares cuya soluciones ya son conocidas o fciles de encontrar.

Modelos de polticas para la estrategia: rea estratgica de negocios, matriz de ganancia yparticipacin, escenarios.

Modelos expertos para la administracin: Medios-fines, bases de conocimiento, redessemnticas, mapas de conocimiento.

Modelos de optimizacin para operaciones: Programacin matemtica, redes y flujos,transporte, pert, inventario, mantenimiento, programacin, fila, exploracin.

0.2.2 Desempeo

El tercer modelo que produce el proceso de decisin es en realidad un programa dedesempeo ms o menos detallado, los programas de desempeo se llaman tambin caminos de


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solucin. Un plan perfecto debera ser un procedimiento efectivo, es decir, un algoritmo que no dejediscrecionalidad alguna al procesador que habr de ejecutarlo. Cuando los planes dejandiscrecionalidad se necesitan escalones administrativos adicionales para cerrar el sistema, esto es,especificar definitivamente la accin. Los planes que no dejan discrecionalidad estn centralizados;si dejan, estn descentralizados. Cuanto ms descentralizacin, ms escalones administrativos serequieren para especificar el desempeo.

Paradjicamente, la direccin por objetivos lleva a un nmero infinito de escalonesadministrativos porque los objetivos, siendo declarativos, nunca especifican el desempeo. Enrealidad, los objetivos no son planes, son maniobras.

0.3 PROGRAMAS DE DIRECCION

En razn de la limitada capacidad de procesamiento de la informacin de la mente humanase ha refutado la teora de la decisin tradicional con el principio de la racionalidad limitada. Elsecreto de la direccin es que no tiene secreto. Se deben distinguir las decisiones programadas de las

programables y por ltimo ha de relevarse los programas que usan una organizacin particularsiguiendo la siguiente rutina:

1- Observando el comportamiento de los participantes de la empresa.2- Entrevistando a los miembros de la empresa.3- Examinando los documentos que prescriben los procedimientos operativos, los

programas de computacin, las descripciones de cargos y los enunciados depolticas.

El conocimiento de los programas de su organizacin nos permite predecir con considerabledetalle el comportamiento de los participantes en la empresa. Cuanto ms programadas lasdecisiones, mayor su predictibilidad, que favorece la coordinacin Los programas de decisincumplen dos funciones:

1- son parte del sistema de control de la organizacin.2- son parte del sistema de coordinacin de la organizacin.

0.3.0 Cambio de la organizacin

Los ingresos que ponen en marcha los programas de decisin son estmulos fsicos internosy externos. Los programas de decisin procesan luego los estmulos para producir la cultura con loque disean una pauta de respuesta. Las salidas de los programas de decisin son programas dedesempeo que reglan el prximo nivel. A lo largo de nuestros tres niveles tericos de decisin los

programas se hacen cada vez ms operacionales.

1- La estrategia lidera por consenso o por poder los procesos de decisinadministrativos a travs de las misiones, organigramas y descripciones de cargo.

2- La administracin coordina con efectividad los procesos de decisin operativa atravs de procedimientos y programas de computacin.

3- La direccin de operaciones debera hacer ejecutar eficientemente la accin fsicapor medio de rdenes incuestionables.

0.3.1 Inteligencia

Proponemos entender por inteligencia el programa que construye la representacin delproblema, explorando el ambiente en busca de condiciones que reclaman decisiones. Por lo tanto lainteligencia relaciona los valores de la empresa y las situaciones del ambiente para construirrepresentaciones de problemas, de la misma manera que las ciencias cognitivas explican elenunciado de un problema en los individuos. La inteligencia interpreta la nueva situacin como unarepresentacin que podemos entender. Para construir una percepcin, el proceso de inteligenciaverifica inconsistencias para mejorar el modelo de representacin emergente. En el nivel estratgico,la inteligencia es el programa ms importante porque da significado a una situacin como conflicto.


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En administracin la inteligencia opera sobre fuentes ms regulares de informacin como lossistemas de informacin gerencial. Finalmente en el nivel operativo la inteligencia se reduce a laregistracin fsica de hechos mediante los sensores apropiados. Control es la relacin en tiempo realde informacin y decisin.

0.3.2 Diseo

La eleccin implica que las alternativas existan o van a ser identificadas llevando amaximizar la preferencia. El diseo, por otro lado, se centra en una meta para cuyo logro es necesarioconstruir alternativas llevando as a satisfacer. La decisin requiere diseo para compensar la falta deestructura del problema. Entonces el diseo es casi exclusivo en estrategia y casi inexistente enoperaciones en donde prevalece la eleccin. En el planeamiento administrativo, el diseo y laeleccin se mezclan en proporciones variables en funcin del conocimiento. Cuanto menosconocimiento ms diseo. Obviamente tenemos que inventar o aprender lo que no sabemos. Claroque solo aprenden los que sobreviven. Diseo es el programa que construye el espacio del problema,esto es el modelo de resolucin, que inventa, desarrolla y analiza los posibles cursos de accin.

Con la descomposicin partimos el problema original en problemas menores, odescomponemos un modelo grande en modelos parciales, o ambas cosas. Esto da lugar a una

jerarqua medios-fines de problemas y subproblemas. La descomposicin es la nica tcnicacolectiva de resolucin de problemas adecuada para asignar partes del problema a diferente gente

aprovechando as la divisin del trabajo. Sin conocimiento no hay creatividad, no podemos asociarconocimientos que no tenemos.

0.3.3 Eleccin

La eleccin es el programa que construye la solucin seleccionando un modelo dedesempeo de entre los disponibles para ser aplicados al modelo de resolucin

0.3.4 Emisin de directivas

La directiva es la respuesta al problema, que traduce la solucin obtenida al lenguajerequerido para su ejecucin. Las directivas traducen los programas de desempeo al lenguajeapropiado para su comprensin por los subordinados. Las directivas suelen tener un formato

normalizado para favorecer la transmisin.

Ejemplo: para qu, con qu, quin, cundo, cmo.objetivo y restricciones de espacio, tiempo y medios.situacin, misin, ejecucin, apoyo y comando.

Las directivas estratgicas slo establecen misiones, descripciones de cargos o polticasgenerales. Las directivas administrativas no estn completas hasta que hayan especificadoefectivamente los procedimientos. El nivel operativo, las directivas son rdenes que especificancompletamente la accin fsica.

0.3.5 Revisin

La revisin es comparar resultados con propsitos para evaluar las elecciones pasadas.Dentro de nuestro proceso estndar de decisin, la revisin es la prueba de la solucin del problema.Se acostumbra llamar control. Revisin es el programa de discriminacin que indica si seguir o nocon la eleccin adoptada, si retroceder al diseo o si volver al nivel de decisin previo en caso defracaso. El criterio de discriminacin es, por supuesto, la satisfaccin, esto es motivacin positivacon el programa de desempeo en curso.

Ahora, manos a la obra.

1- ESTRATEGIA


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Cul es la clave del xito de la direccin? Para convertir ideas en accin tenemos primero queconstruir consenso sobre las ideas.

El planeamiento falla en pasar de las a la accin toda vez que pretende representar unsignificado impersonal y objetivo divorciado del compromiso personal e intersubjetivo. Si elentendimiento se divorcia de la voluntad las ideas nunca llegan a la accin porque las ideas sinsignificado no se entienden y el entendimiento sin compromiso no se ejecuta. No queremos descartarel planeamiento. Slo proponemos mantener in mente que el planeamiento es demasiadoestructurado y programado, esto es, demasiado formal y rgido para ser til en establecer consenso enel nivel estratgico. El planeamiento es un proceso administrativo a ser usado slo despus de haberllegado al consenso sobre los valores. La estrategia emplea la poltica para acordar los fines mientrasque la administracin usa el planeamiento para asignar medios a fines. Sin estrategia laadministracin no tiene sentido. Nos enrolamos por lo tanto en la nueva onda que restituye a laestrategia su tradicional naturaleza poltica, asimilndola al liderazgo. Nos unimos al recientemovimiento que ha empezado a resucitar la imagen de las empresas y entidades como sistemas

polticos en que los individuos y grupos lidian por el poder y la influencia.Nuestro concepto poltico de la estrategia tambin implica que cruza todos los escalones de

decisin y que se enreda usualmente con los sistemas de decisin administrativos y operativos. Lomismo pasa con la sangre, los nervios y otros sistemas biolgicos cuya diseccin slo se hace para el

anlisis. La poltica no es una categora anormal de comportamiento que fuerza a apartarse de laracionalidad, es ms bien, el proceso por el que se acuerda la racionalidad de las decisionesadministrativas. Lo que es racional para un grupo no tiene que ser racional para otro; la poltica esesencialmente la lucha de diferentes grupos para imponer sus normas y criterios de racionalidadsobre las decisiones administrativas.

1.1 LOGICA ESTRATEGICA

No hay teora ni prctica sin una lgica subyacente.

1.1.0 Sistemas de comunicacin social

Las ideas y la accin slo se pueden acoplarinicialmente o despus de su quiebra- a travsde la comunicacin impersonal. La comunicacin social es la nica herramienta disponible parainfluir en la gente a fin de alcanzar consenso o sumisin sobre significados y compromisoscompartidos. No hay duda que la comunicacin es imposible sin un lenguaje compartido con el cualse les da significado y compromiso a las ideas y a la accin.

1.1.1 Lenguaje estratgico

Los lenguajes formales, deductivos, que ayudan a una conduccin unilateral del conflicto,son comunes en las disciplinas econmicas, empresariales y militares. Enfatizan el orden, laobjetividad y el anlisis. Funcionan cuando tenemos suficiente poder para ignorar la voluntad deotros actores.

Los lenguajes nominales, dialcticos, que sirven a una conduccin multilateral del conflicto,prevalecen en las disciplinas sociales. Enfatizan el cambio, la subjetividad y la sntesis. Funcionancuando nuestro poder es escaso, o sea, cuando los dems importan.

Clausewitz (1832, libro II, cap 2) ya explicaba que los lenguajes deductivos slo sonaplicables en la tctica y apenas en la estrategia, porque en la tctica controlamos medios queresponden a leyes naturales, mientras que en la estrategia lideramos fines que siguen a las voluntadeshumanas.

1.1.2 Modelos estratgicos


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Deberamos recordar que hemos acordado llamar modelos a los usos que hacemos dellenguaje para representar el mundo. Ergo los modelos solo representan lo que hace el mundo, no loque hacemos nosotros. Lo que hacemos nosotros hemos convenido en llamarlo programa, Nuestrosmodelos estratgicos son modelos pobres, construidos con un lenguaje nominal y un mnimo deestructura. Nuestro sistema de valores compartido es lo que usamos para atribuir significadoscomunes a las situaciones en la esperanza de que lleven a comportamientos coordinados o, por lomenos, compatibles, tanto con amigos como con enemigos. Sin un sistema de valores compartido no

podemos iniciar ningn proceso decisorio por falta de objetivos: Si no sabes adnde quieres ir,todos los caminos son igualmente buenos. Finalmente, las misiones son los modelos de salida del

proceso poltico que prescriben los cargos del nivel administrativo.

1.1.3 Programas estratgicos

Nuestros programas estratgicos son programas de resolucin de conflictos con los queprescribimos las decisiones estratgicas. Los programas estratgicos reglan el proceso denegociacin con que damos sentido y manejamos el conflicto, esto es, la poltica.

En verdad, los procesos estratgicos slo pueden entenderse como programas en un sentidomuy flojo porque no estn en realidad programados. Los procesos polticos son dialcticos, no

programados. Por ser no programada, la poltica es un proceso exclusivamente humano que nunca

ser delegado en computadoras. La estrategia, como dialctica de voluntades, tanto entre aliadoscomo entre oponentes, intenta legitimar o desacreditar los juicios a priori o premisas en que se fundael discurso. La ofensiva polmica es dogmtica, apelando a la autoridad de la fe, del sentido comn yde la lgica para justificar significados correctos, plausibles y coherentes. La defensa polmica escrtica, recurriendo al argumento ambiguo, analgico o sofstico, para cuestionar significados conantivalores, contraejemplos y contradicciones. Como la razn es incompetente para llegar a

aserciones afirmativas en el campo de los juicios a priori, es igualmente incapaz, en verdad, msincapaz, de establecer ninguna conclusin negativa con relacin a estas cuestiones (Kant, 1781).

Pero, si bien no se puede probar la verdad de ninguna teora, siempre es posible refutarlacon la prctica. Entonces, cuando se agota la polmica, ser la prctica la que ratificar o rectificarla teora estratgica. Por eso, toda situacin estratgica slo es una hiptesis a ratificar o rectificarcon el comportamiento de los actores internos o externos.

Las reglas de juego que se proponen para el razonamiento dialctico son:

1- identificar el punto de vista del discurso.2- reducir el discurso a sus juicios a priori mediante preguntas crticas que

desplieguen su contenido semntico.3- afirmar la validez de un discurso alternativo referido a valores, experiencia o

conocimiento, con autoridad, significado y argumento.4- cerrar la polmica, por poder o consenso, y seleccionar un discurso.5- reabrir la polmica cuando nuevos datos cuestionan el discurso seleccionado

Los programas estratgicos deben usarse toda vez que la misin recibida de los superioressea ambigua, contradictoria o discutida. Cuando nuestra misin es operacional, es decir, adecuada

para su conversin profesional en planes de desempeo, pasamos a la administracin y alplaneamiento. Partiendo de los valores individuales, los programas estratgicos enlazan tales ideascon la accin estableciendo nuestras misiones, acordadas como resultado de la comunicacin. Sinmisiones compartidas no es posible un comportamiento cooperativo, ni siquiera compatible.

La estrategia no ofrece ninguna receta, slo un lenguaje para escribirla. El arte es condicinnecesaria pero no suficiente para formar artistas; tienen que crear el arte por si mismos. Sin embargonuestro IPS estratgico, como una buena paleta de colores, debera permitir un mejoramientoacumulativo de los modelos y programas estratgicos por realimentacin de otros actores. Esto esinvestigacin de la accin, una herramienta de direccin para el cambio incremental de primer orden.

1.2 TEORIA ESTRATEGICA


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Nuestro enfoque se enrola en la nueva ortodoxia de la accin social reconociendo que lateora de la organizacin es construida por los participantes ms que impresa por el ambiente, latecnologa, el destino o lo que sea.

1.2.0 Teora de la Organizacin

Simon llama medios a los valores que vienen antes en precedencia y posiblemente despusen importancia. Llama fines a los que vienen despus en precedencia y posiblemente antes enimportancia. Se sigue que las mismas cosas pueden rotularse tanto como medios o como fines.

Vamos pues a construir juntos nuestra modesta teora de la organizacin como nuestrosmodelos de representacin, resolucin y desempeo para el nivel de direccin estratgica.

1.2.1 Conflicto

Cuando nos vemos en una situacin, lo primero es dar sentido a los objetos, signos y sujetosque la componen. Primero tenemos que atribuir valores a los hechos, esto es, adosar rtulos a lascosas, ideas y personas a fin de identificarlas como buenas o malas.

Para poder darle sentido a una situacin tenemos que interpretar los hechos en trminos de

valores. Esto significa simplemente definir nuestros intereses en trminos de medios y fines. Elconflicto debe construirse como la estructura de medios-fines que resulta de asignar valores a lassituaciones, para todos los interesados. Siguiendo una notacin dramtica bien establecida,

proponemos hablar del conflicto en trminos de teatro, actores y estructura.

1- Teatro

Encontrar los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratgica.Inters es el valor de medio o fin que adosamos a cualquier objeto, signo o sujeto. La prudenciarecomienda no empezar ninguna maniobra antes de identificar los intereses en juego. An entoncesla atribucin de medios y fines slo es una apuesta a confirmar por el subsecuente comportamientode los interesados, que pueden disimular sus intereses o hacer bluff. Los intereses, como los valores,se pueden tipificar como ideales, materiales y de fuerza, en estrecha relacin con forma, energa-

materia y movimiento, que son las dimensiones fsicas principales. Esta es la famosa trinidad deClausewitz (1832) que distingue intereses polticos, econmicos y militares, muy en boga en laprctica estratgica.

Al espacio que contiene todos los intereses proponemos llamarlo escenario. Nuestroescenario no es futuro sino presente. Empleamos slo escenarios actuales porque no podemos

pronosticar los hechos de las voluntades humanas. La prediccin por s misma es un ejercicio costosoe intil. Las tres clases de escenarios, foros, mercados y territorios, determinan la especie deinteraccin requerida para intercambiar los correspondientes intereses.

Las reglas de juego son las normas, roles y reglas en vigor en un cierto escenario.Distinguen las maneras legtimas e ilegtimas de relacionar medios con fines, impuestas por los

poderosos o por acuerdo, ley o costumbre. Teatro es el triplo: intereses, escenario y reglas de juego.Nuestro teatro es, por supuesto, una estructura desordenada de fines y medios, que mezcla lossistemas de valores de todos los bandos.

2-

Actores

Construimos el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y finesconfigurando un sistema de valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura. Por lo tanto losactores tambin son sistemas de valores.

As, hay tres especies de actitudes que juegan un papel importante en las decisiones deescalada, que mostraremos ms adelante como la esencia de toda maniobra estratgica:determinacin, aversin al riesgo y empata. Sus diferentes combinaciones en sus dos estados polaresdan cuenta de las dos clsicas visiones de palomos y halcones, respectivamente inclinados a elegir la


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cooperacin y la competencia como sus modos estratgicos ms generales. La personalidad o lacultura son la racionalidad particular, tambin llamada estilo o perfil de respuesta, atribuido a los

actores.

3- Estructura del conflicto

Podemos considerar las relaciones como cooperativas si los actores estn dispuestos amaximizar la suma de sus fines individuales. Actan competitivamente si maximizan la diferencia.Los juegos estrictamente competitivos se llaman juegos de suma cero o de regateo distributivo

porque la ganancia de un actor es igual a la prdida del oponente.

Qu es el poder?

El poder es generalmente considerado como una relacin de dependencia atribuidasubjetivamente. Si fuera objetiva, ninguna maniobra podra cambiarla y no habra poltica. Parece

pues que habitualmente coincidimos en el poder cuando atribuimos una relacin de dependenciaentre los medios de un actor y los fines de otro. Como los medios son a menudo cuantificables,

podemos recurrir al concepto de relacin de fuerzas para estimar la direccin del poder.

NOSOTROS ELLOS

FINES

MEDIOS

De nuestra definicin de poder derivamos cuatro tipos tericos de opciones estratgicas paracada actor.

Persuasin: fines propios versus fines ajenos. Reducir los fines en conflicto a valorescomunes ms altos. Diversin: fines propios versus medios ajenos. Manear los fines propios para distraer los

medios ajenos. Coaccin: medios propios versus fines ajenos. Blandir los medios propios para amenazar los

fines ajenos. Acto de fuerza: medios propios versus medios ajenos. Empear medios por ambos actores.

NOSOTRO ELLOS

persuasin

FINESdiversincoaccin

MEDIOSacto de fuerza

1.2.2 Polticas


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El modelo del conflicto es descriptivo, esttico, como una fotografa. Se trata ahora demoverlo hacia el conflicto deseado prescribiendo los cambios requeridos. Las polticas no son ya unadescripcin del conflicto presente sino una decisin acerca del conflicto futuro en que nos habremosde empear.

Las coaliciones resultan cuando la cooperacin predomina sobre la competencia, es decir,relaciones positivas que llevan a unir medios. Buscamos coaliciones abandonando finesincompatibles para adquirir medios o aportando medios para obtener fines comunes. Si no los

podemos vencer, unmonos. Un viejo teorema de psicologa social muestra, con hiptesis bastanterazonables, que los actores, en los conflictos mltiples, tienden a alinearse en dos coaliciones. Esta esla razn por que no hemos visto nunca guerras con ms de dos bandos.

1.2.3 Maniobra

Las maniobras se dividen en dos modos bsicos: acomodacin, buscando la cooperacin,usualmente preferida por los palomos; coaccin, recurriendo a la competencia, la prctica regular delos halcones.

Adems todas las maniobras deberan tener dos componentesfinta y movida-. Una finta esuna accin para recoger informacin mientras que la movida es para enviarla. La finta son preguntas,a veces disimuladas, que planteamos a los otros actores a fin de completar y verificar nuestra visindel conflicto sobre la que disearemos nuestra pauta de interaccin con ellos. Las movidas son

mensajes que enviamos a otros actores para influir sus visiones del conflicto. Tenemos dos extremos:cooperacin y competencia, respectivamente para palomos y halcones.

Concepcin estratgica:

Proponemos llamar concepcin estratgica al resultado de nuestra decisin que prescribenuestra interaccin con cada uno de los dems actores, amigos y enemigos, en trminos deidentificacin, poder y comunicacin. Dice como influir las visiones de ellos para hacerlascompatibles con las nuestras y viceversa.

Identificacin: parece obvio que nuestra primer decisin es identificar amigos y enemigos. Poder: Para cada actor podemos manipular sus cuatro elementos, ejercitar una o ms de las

cuatro opciones tericas y dirigir nuestro esfuerzo a los intereses correctos. Los cuatro

elementos medios y fines, propios y ajenos- constituyen el costo-beneficio o quid pro quo,los intereses en juego que determinan los lmites del conflicto y su riesgo crtico, tambinllamado dominancia de la escalada y tambin determinacin. Las opciones estratgicasse disean combinando las opciones tericas de persuasin, diversin, coaccin y acto defuerza. Un objetivo es un inters y un efecto deseado. El inters se llama tambin objetivo

material u objeto, aunque todos sabemos que los intereses, como los objetos, pueden serreales o ideales. Los intereses que no se expresan como objetivos son casi siempre retricos.

Comunicacin: es un proceso bien conocido. Como para cualquier otro sistema deprocesamiento de informacin, sabemos perfectamente sus interpretaciones sintcticas,semnticas y pragmticas, analizadas habitualmente como fuente, mensaje y receptor. Lacomunicacin es esencial a la poltica porque no hay influencia sin comunicacin. Lainfluencia se logra cuando el mensaje llega por su autoridad, significado y argumento.

* Tratamos de reforzar nuestra autoridad revaluando los fines propios y los mediosajenos y devaluando los medios propios y los fines ajenos.* El significado a llevar por el mensaje es muy simple: adoptar o descartar intereses,

propios o ajenos. Presenta dos modos: persuadir o disuadir, de los palomos; compeler orefrenar, de los halcones.* La argumentacin contribuye a la construccin social de significados comunes.Esto es la esencia de la poltica. Los argumentos se disean para evitar palabras

problemticas, o ambiguas o contradictorias. Dice Platn en el Fedro sobre la retrica: loque tenemos que saber no es lo que realmente est bien sino lo que es posible que parezca

bien a los ojos de la masa de gente que habr de emitir juicio. La argumentacin, por


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supuesto, solo puede basarse en los valores, experiencia y conocimiento del receptor porquesta es la informacin almacenada con que procesa los mensajes recibidos.

Estructura de la Organizacin

Habiendo completado nuestra concepcin estratgica en trminos de identificacin, poder ycomunicacin tenemos an que traducir estas caractersticas polticas a las dimensiones fsicas, deespacio, tiempo y masa. Sabemos que la estructura de la organizacin adoptada expresa la est ructurade medios-fines resultante de las maniobras de los actores, tanto internos como externos. Cuantomayor sean el poder y la identificacin positiva, tanto mayor sera la aproximacin, tanto de valorescomo de misiones, a una jerarqua, que es la idealizacin de la unidad de mando.

Con el espacio, nuestra maniobra encuadra los planes administrativos como insercin,posicionamiento, despliegue o movimiento en el respectivo escenario; con esto trazamos la direccinespacial.

El tiempo pauta los planes con referencia a oportunidad, secuencia, ritmo y duracin.La masa establece prioridades, proporciones, o cantidades para los diferentes esfuerzos a los

que se comprometen recursos.La estructura de la organizacin es el resultado de la negociacin. Es una estructura

negociada solo pretendidamente jerrquica porque ni siquiera los individuos coinciden con ellosmismos acerca de su propia jerarqua de valores.

Identificacin CooperacinCompetencia

Quid pro quoConcepcin Poder OpcionesEstratgica Esfuerzo

AutoridadManiobra Comunicacin Significado Finta

Argumento Movida

Estructura de laOrganizacin Objetivos Espacio

Restricciones TiempoMasa

1.2.4 Misin

Las misiones son la salida, negociada o impuesta, de la interaccin poltica. En la prctica,las misiones de los subordinados se compilan en lo que llamamos manual de la organizacin y se

diagraman en lo que se conoce por organigrama.

1.3 PRACTICA ESTRATEGICA

Nuestra prctica debera ayudarnos a interactuar con otra gente para combinar visionesconflictivas en misiones compatibles. Nuestra prctica es el acuerdo. No nos arrogamos xito. Slo

buscamos una manera de liderar la accin hacia ideas compartidas.

1.3.0 Poltica: sociograma y normas


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La poltica puede apropiadamente considerarse como el proceso de comunicacin paraaprender el juego en que estamos empeados. Ahora el primero, ms grandioso y ms decisivo

juicio que ejercita el estadista y general es entender correctamente en este respecto la guerra en quese empea (Clausewitz, 1832, libro I, cap 1 seccin 27).

La estructura de cualquier sistema poltico se describe mejor con un sociograma, que es undiagrama que muestra los actores como nodos y sus relaciones de comunicacin, de identificacin yde poder como lneas o flechas que conectan los nodos pertinentes. La estructura poltica decualquier entidad se llama tambin organizacin informal, que describe el sistema de valores

actualmente en vigencia. Si difiere mucho de la organizacin oficial, llamada formal, laadministracin puede hacerse imposible porque la continua interferencia poltica no permite que lasideas cristalicen la accin.

Consecuentemente deberamos primero dar sentido a las situaciones en trminos deconflicto mediante un enunciado del problema, programa que llamaremos inteligencia estratgica.

Adosamos valores a las situaciones. Segundo, podramos operacionalizar un poco el conflicto comouna poltica general mediante un planteo que llamaremos diseo estratgico. Enfrentaremos doscoaliciones en un cierto campo de accin. Tercero, pautaramos nuestra maniobra un programa desolucin a denominarse eleccin estratgica. Cuarto, nuestra maniobra se tiene que traduciren lasmisiones de los subordinados a travs de una directiva estratgica. Finalmente, como el resultado denuestra maniobra tambin depende de las maniobras de los otros actores la realimentacin esindispensable para la adaptacin mutua. Este programa de revisin, que se llamar control

estratgico, determina la cuestin crucial: escalar o desescalar.

1.3.1 Inteligencia estratgicaLa inteligencia estratgica es nuestra codificacin y recodificacin (por realimentacin) de

una situacin como visin del conflicto.

Visin estratgica

Los conflictos no son objetos reales. Solo existen en nuestras mentes. No son las armas sinolas mentes las que desencadenan las guerras. El conflicto no es real, pero si creemos que loes, tiene reales consecuencias. Esperamos conocer nuestros valores. En la duda, podemosempezar con el valor universal de la supervivencia que se ha sugerido con frecuencia paraempresas, pases y otras entidades sociales. Teniendo un punto de partida, la atribucin de

medios y fines que definen intereses parece evidente. Nuestro problema crtico no es nuestraatribucin de valores sino nuestra hiptesis acerca de las atribuciones de los dems actores.El ncleo de nuestra visin del conflicto es el conjunto de intereses en disputa sobre el queest construido nuestro sistema conceptual. Los intereses configuran los sistemas de valoreso de creencias de los actores, tambin llamados mapas cognitivos. Como los intereses van

a ser luego transformados en objetivos, que determinarn la estructura de la organizacin yla misin, es conveniente empezar con los intereses pragmticos y no retricos. Laambigedad retrica se disipa planteando las preguntas del planeamiento: PARA QUE,CON QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO y COMO.

Evolucin estratgica

Sin un modelo estable la prediccin es imposible. Suponiendo constante la atribucin de

valores, podemos derivar la evolucin del conflicto hacia una estructura congruente si nosponemos de acuerdo sobre las propiedades del poder y de la identificacin. Si coincidimosque la cooperacin y competencia son simtricas entonces resulta el teorema de Heider: entodo conflicto mltiple, los actores tienden a agruparse en dos coaliciones. Parece bastanteimportante anticipar en qu coalicin terminaramos si no cambiaran las visiones. Es unamanera de darnos cuenta en qu guerra estamos empeados. Si no nos gusta la perspectiva,la visin actual debera cambiarse con una nueva poltica.

Evaluacin estratgica


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En razn de la naturaleza ideal de la poltica proponemos cuatro piedras de toque paraevaluar visiones, no situaciones: libertad de accin, vulnerabilidad, nivel del conflicto yriesgo de escalada.Libertad de accin es la relacin de dependencia entre los fines ajenos y nuestros medios.Cuanto ms fines ajenos dependan de los medios propios, mejor. La libertad de accin seaumenta cuando expandimos mercados, proveedores, tecnologas, aliados, clientes, fuentesde fondos, deudores, inversiones, accionistas, pases, huspedes, acreedores, etc. Estoexplica el crecimiento como un objetivo universal.Vulnerabilidad es la relacin de dependencia entre nuestros fines y los medios ajenos. Enuna estructura de poder es la posicin inversa a la libertad de accin. La vulnerabilidadgeneraliza la dependencia. Somos vulnerables cuando nuestro intereses crticos dependen dematerias primas, canales de comunicacin, mercados, productos, armas u otros medioscontrolados por otros actores. Si los recursos crticos se ofrecen en mercados competitivos lavulnerabilidad se desvanece a medida que los actores se atomizan.El nivel de conflicto, as como la visin a que se refiere, es subjetivo, convencional ycultural. Es nuestra propia percepcin de las opciones estratgicas ejercidas por los actores

participantes. Cuatro opciones estratgicas:

persuasin: fines vs. finesdiversin: fines vs. medios

coaccin: medios vs. finesacto de fuerza: medios vs. medios

El riesgo de escalada y sus muchos sinnimos, como dominancia de la escalada, saldo dedeterminacin, riesgo crtico, representan la posibilidad de una escalada inaceptable pornuestro oponente. Tenemos riesgo de escalada o riesgo crtico cuando nuestro oponentedomina la escalada porque el saldo de determinacin est de su lado: l tiene ms que ganary menos que perder que nosotros. Esto ocurre cuando el oponente es ms poderoso y tieneintereses en juego importantes. Escalar quiere decir aumentar el nivel del conflicto.Inaceptable es una escalada que va ms all de nuestra aptitud o actitud de responder.

1.3.2 Diseo estratgico

Es nuestro planteo del problema, con el que diseamos nuestra poltica general. Tanto laescalada como la desescalada requieren cambiar teatro, actores o estructura, o sea, cambiar elconflicto. Por supuesto, todo cambio en el conflicto se reduce, en ltima instancia, a cambiar losintereses, lo que normalmente requiere una nueva poltica a determinar en tres estadios: sintetizar elcampo de accin, disear una coalicin, enfrentarla con la opuesta.

Sntesis del campo de accin

Estamos ahora en condiciones de sintetizar el campo de accin en que emprenderemosnuestra prxima maniobra. Slo seleccionamos el conjunto de medios y fines que creemos

poder controlar. Estamos diseando la interseccin de medios y fines disponibles, nuestronicho de supervivencia o espacio vital (lebensraum) generalmente llamado rea estratgicade negocios (SBA). Esto equivale a definir los intereses comprometidos.

Diseo de la coalicin

Habiendo definido nuestro campo de accin tendramos ahora que ubicar los actores activos,presentes o interesados en l. Los actores relacionados con nuestros intereses caen en uno dedos grupos: aliados y oponentes, tantos actuales como potenciales. Las terceras posicionesno funcionan. Como en todo conflicto los actores tienden a aliarse en dos bandos, quedarneutral lleva con certeza a ser sobrepasado por los hechos con gran riesgo de ser empujado ala coalicin equivocada.


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Enfrentamiento de bandos

Enfrentamos pues las dos coaliciones en que quisiramos que se desarrolle el conflicto a f inde verificar nuestra tentativa posicin estratgica en l. Sin embargo sabemos que la pruebafinal viene de la real confrontacin de nuestro diseo con los de los dems actores.

1.3.3 Eleccin estratgica

Habiendo diseado nuestra poltica como un modo general de accin, vamos ahora a entraren ms detalle para elegir su puesta en marcha. Cuando todos los actores coinciden envisiones que permiten la eleccin coordinada, la poltica cede paso al planeamiento.

Concepcin estratgica

Expresa nuestra poltica, es decir, el conflicto en que hemos decidido empearnos, entrminos de identificacin, poder y comunicacin, con cada actor, interno y externo.

1- Identificacin

Aqu definimos la maniobra con cada actor, en sus trminos ms generales. Esto

requiere precisar los intereses en juego con cada actor, tanto coincidentes comodiscrepantes.

2- Conduccin del poder

De acuerdo con la identificacin decidida determinamos el costo beneficio o quidpro quo, las opciones y el esfuerzo en relacin con cada actor, interno o externo. (1)El quid pro quo es el ncleo del conflicto, puede verse como la tabla de costo-

beneficio para cada actor, interno o externo, que determina los lmites del conflicto,o sea los medios y fines de posible intercambio. El quid pro quo permite construirun texto nico de negociacin, es de mucha ayuda en negociaciones integrativas

para organizar las discusiones. (2) Las opciones resultan de la relacin entre losintereses a intercambiar, comprometer o apuntar, segn las tablas de costo

beneficio de los actores enfrentados, internos o externos. (3) Los esfuerzoscomprometen recursos a objetivos en cierto orden de prioridad. Los esfuerzosresultan de las opciones: el inters a que apuntan se definir como objetivo y el otrocomo recurso.

3- Comunicacin

De acuerdo con la conduccin del poder elegida seleccionamos la autoridad,significado y argumento a comunicar a cada actor, interno o externo, con la palabray, sobre todo, con la accin. La autoridad se acredita exhibiendo los medios propiosen que se basa nuestro poder as como las reglas de juego que lo legitiman. Elsignificado explica, muestra, mueve o usa los medios y fines que se intercambian.El argumento destaca los fines del receptor para alentar su identificacin positiva.

No nos sorprende que los tres niveles de debate mencionados se correspondan connuestros tres niveles de conocimiento discutidos en la introduccin. Conocemospues perfectamente las respectivas armas lingsticas: ambigedad, analoga ysofisma. Las armas defensivas son: sistema de valores, sentido comn y lgica.Cuando proponemos valores nuevos no nos preocupamos para nada por la lgica.Buscamos poesa, romance, miedo, belleza; en una palabra, motivacin. Sabemosque no hay lgica en los valores. Segundo, tenemos que descender a un discursoms mundano porque queremos traducir las ideas a la accin. Esto requiereanalogas familiares para coincidir sobre el mundo comn. Cuanto ms simple laanaloga, mejor. La gente entiende reconstruyendo su experiencia, no la nuestra. A


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diferencia de los artistas, los gerentes no somos juzgados por las ideas, sino por laaccin. Tenemos pues que avanzar an un paso ms hacia las operaciones. Esto lohacemos empleando las reglas universales de razonamiento que nos ensea lalgica. Por ltimo tenemos que traducir nuestra concepcin estratgica, no a

palabras sino al idioma de la accin. Este es el tema complicado que todos hemosresuelto razonablemente dentro de la cultura en que fuimos educados para serexpertos en ella

Estructura de la Organizacin

La estructura de la organizacin slo traduce los intereses polticos en conflicto medios yfines- a objetivos administrativos y restricciones, para los actores externos e internos. Si nuestrosobjetivos son todava retricos tenemos que hacer las clsicas preguntas del planeamiento: PARAQUE, CON QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO y COMO. Esta es una referencia directa a la

jerarqua y a la masa, espacio y tiempo, siempre tiles para operacionalizar objetivos. Como lajerarqua nunca es perfecta por la friccin poltica remanente, las restricciones toman a su cargo talfriccin en trminos de arreglos estructurales no jerrquicos.

1.3.4 Directiva estratgica

Nuestra maniobra est ahora lista para su promulgacin. La emisin de una directivaestratgica es slo documentar todo lo elegido como maniobra en un formato normalizado quehemos llamado misin.

0- Estructura de la Organizacin1- Situacin2- Misin (propia)3- Ejecucin (misin de los subordinados)

a- concepcin estratgica (para todos los subordinados)b-

Objetivos y restricciones (para cada subordinado)4- Apoyo5- Comando y control

La estrategia Nacional de Seguridad de los Estados Unidos, firmada por Bush en agosto de1991, cubre los siguientes items.

1- Intereses y metas2- Nuevas oportunidades y preocupaciones3- Agenda poltica4- Agenda econmica5- Agenda de defensa

Si la estrategia es bsicamente comunicacin, no puede ser secreta; si la comunicacinpretende influir, no puede ser secreta. El secreto y la sorpresa son conceptos tcticos no estratgicos.

1.3.5 Control estratgico

El control estratgico es la revisin de nuestra actual representacin del conflicto contranuestros valores, discriminando nuestro prximo paso para alterar o mantener el nivel del conflicto.El control estratgico tiene dos pasos: control del conflicto y escalada.

Control del conflicto

Corresponde a la evaluacin del conflicto siguiendo nuestros cuatro hitos: libertad deaccin, vulnerabilidad, nivel del conflicto y riesgo de escalada. La informacin de


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realimentacin sobre los dems actores se obtiene bsicamente de nuestras fintas y de sucomportamiento consecuencia de nuestras movidas.

Dilema del prisionero

ELLOSarreglar ganar

2,3 1,44,2 3,1

halcnNOSOTROS

3,3 2,44,2 1,1

palomo

En la notacin de la teora de los juegos, el primer nmero en cada casilla es nuestraganancia y el segundo la de ellos; los nmeros expresan el orden de preferencia, siendo el 4el ms preferido y el 1 el menos preferido.Las actitudes que corresponden a las motivaciones de los halcones son alta determinacin,

poca aversin al riesgo y baja empata. Las motivaciones de los palomos corresponden abaja determinacin, gran aversin al riesgo y alta empata.

Escalada

Escalada es la alteracin del nivel del conflicto, para aumentarlo o disminuirlo. Lapsicologa social marca una diferencia entre amenazas y sanciones. Las amenazas, aunquese repliquen tienden a amortiguarse. Las sanciones, en cambio, tienden a crecer en espiral.Una espiral de escalada puede ser esperada cuando los actores creen en su propio poder ytienen altos intereses en juego, lo que quiere decir, alta determinacin. Alta determinacinno es ms que degradar el riesgo crtico de escalada, tal como hacen los halcones. Ladisuasin slo puede funcionar cuando los actores creen en el poder de su oponente y tienen

pocos intereses en juego.

La estrategia funciona retrospectiva, no prospectivamente. La estrategia no es un sistema deplaneamiento sino de control. As la estrategia no puede predecir, slo dar sentido. Provee unlenguaje para construir representaciones posibles del conflicto, todas ellas subjetivas y nicas. Laestrategia no es una doctrina, slo gua la propia instruccin. La primera implicancia de nuestroenfoque intencional es que los fines son cruciales para entender el conflicto y para orientar el poderque se ejerce con las maniobras. La estrategia no tiene sentido si no se atribuyen fines a todos losactores. Segundo, la estrategia debe asignar medios a todos los actores para que sus voluntadestengan efectos. Tercero, la estrategia debe tambin descubrir la racionalidad individual de cada actorque relaciona medios y fines; esto es, explicitar su visin que incluye valores, experiencia yconocimiento. Cuarto, el principal propsito de la estrategia es unir los conflictos internos y externos.Quinto, la tarea de la estrategia es influir, tanto a los amigos como a los enemigos, controlando los

niveles del conflicto y conduciendo la escalada. Sexto, la realizacin estratgica es la comunicacinpara lograr influencia a travs del lenguaje o con el idioma de la accin. Sptimo, el conocimientoestratgico no es ni un modelo ni un mtodo sino tan slo un lenguaje para representar el conflicto ydar forma a la interaccin en cualquier campo, poltico, econmico o militar. Por ltimo, la estrategiatiene que verificar continuamente sus representaciones subjetivas de las situaciones de conflicto ycambiarlas para equipararlas con el comportamiento ostensible de cada actor, material o verbal.

El IPS estratgico es el requisito para y el resultado de los procesos de comunicacin paranegociar y cambiar las visiones del mundo. Los procesos de comunicacin son la condicin necesariay suficiente para que los individuos se influyan entre s a fin de producir significados compartidos.


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Los significados compartidos que combinan los sistemas de valores individuales en organizacionessociales son las bases de una cultura comn, del orden social y del cambio progresivo.

2- ADMINISTRACION

Cul es la clave del xito de la direccin?Obtenido el consenso sobre las ideas, ahora tenemos que ponerlas en accin.Cuando preguntamos cmo toman los ejecutivos las decisiones administrativas, es decir,

programables se nos dice generalmente que ejercitan su juicio y que este juicio depende, en un modoindefinido, de la experiencia, discernimiento e intuicin.

No hemos sabido mucho de cmo mejorar las destrezas humanas de decisin, pero observamos quealguna gente tiene tales destrezas mucho ms desarrolladas que otra. Tratamos de contratar a esa gente.Confiamos en la seleccin de personal para mejorar las destrezas de decisin administrativa. Enseamos lasorganizaciones existentes como teora, en universidades y cursos para ejecutivos, y aprendemos la direccin

por la prctica, en el cargo.Ahora las ciencias cognitivas nos ensean que tomar decisiones programables depende de procesos

simples de discriminacin y asociacin aplicados a bases de conocimiento ricas, reunidas despus de aos dediligente atencin a un campo especfico.

Las decisiones administrativas, programables son actividades de diseo ms que de eleccin. Si bienaplicamos ms frecuentemente el trmino diseo al trabajo de ingenieros y arquitectos, es central al trabajo de

los gerentes. Estamos por lo tanto enrolndonos en la nueva onda de la decisin cognitiva que la asimila a lacreatividad.

La cognicin, por ser el segundo de los niveles de direccin trata tanto con las ideas como con laaccin. La cognicin es el proceso que transforma las ideas compartidas en planes para la accin cooperativa.

2.1 Lgica Administrativa

No hay teora ni prctica sin una lgica comn. El punto de vista cognitivo que adoptamos pide unalgica compartida porque tenemos que resolver juntos nuestros problemas comunes, acordados en el nivelestratgico.

2.1.0 Sistemas de apoyo a la decisin

Las organizaciones pueden verse como redes de procesamiento de informacin. No cabe duda que lacognicin en grupo es imposible sin un IPS compartido. Por lo tanto, las decisiones cooperativas y elplaneamiento son imposibles sin un sistema compartido por el que las ideas y las acciones sean entendidas ydesempeadas.

2.1.1 Lenguaje administrativo

El paradigma formal domina la investigacin de la llamada ciencia de la direccin. Lapreponderancia de esta investigacin, ejemplificada por la utilidad normal esperada, el anlisis de la decisiny la teora social de la decisin, ha adoptado una conceptualizacin de la decisin humana en trminos de unaesperanza matemtica. La hiptesis bsica es que los valores se pueden expresar en nmeros como ganancias,curvas de utilidad o probabilidades.

Bien diferente y casi ignorada por la llamada ciencia de la direccin es la perspectiva adoptada por lainvestigacin en ciencias cognitivas. en lugar de emplear modelos formales, la inteligencia artificial sostieneque el pensamiento es verbal y que los valores no tienen suficiente estructura para ser representados pornmeros. Hemos cerrado la brecha con el concepto de variedad requerida. Si los datos estn losuficientemente estructurados para permitir un discurso matemtico usamos la teora formal de la decisin yllamamos a ese nivel decisiones operativas o programadas. Si los datos slo son estructurables no tenemosotra salida que usar procesamiento del lenguaje natural; a este nivel lo llamaremos de decisionesadministrativas o programables.

2.1.2 Modelos Administrativos


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Los modelos administrativos se desarrollan sobre dos premisas de decisin: 1) la misin queestablece el sistema de valores acordado por la poltica en el nivel estratgico, 2) la situacin, que rene loshechos percibidos del mundo por el nivel operativo. Estos son los ingresos del ambiente interno y externo a

procesar por nuestro IPS administrativo.Nuestros modelos administrativos son modelos del lenguaje natural que acumulan, no slo valores,

sino principalmente la experiencia adquirida en el negocio que administramos. Toda vez que tenemos xito encerrar nuestro modelo de desempeo decimos que en esa materia las decisiones estn programadas,centralizadas, automatizadas.

2.1.3 Programas Administrativos

Los programas administrativos reglan los procesos de decisin a travs de los que comprendemos yconducimos nuestro negocio, esto es, los procesos de planeamiento. En verdad, los procesos administrativosslo pueden entenderse como seudoprogramas porque no son algortmicos, no son procedimientos efectivos.Los procesos de planeamiento son heursticos, programables. Siendo medio programado, el planeamiento escomputable en mquinas aunque no es predecible.

La incertidumbre bsica de la administracin surge de nuestra racionalidad limitada que bsicamentesignifica que slo podemos cerrar sistemas pequeos que representan mundos pequeos. Si queremoscoherencia perdemos completicidad como qued demostrado por los famosos teoremas de Gdel.

Con otras palabras, cuando cerramos un sistema dentro de axiomas matemticos abandonamos el

aprendizaje. Un sistema cerrado slo funciona en una situacin muy particular en que no se tolera ningunainnovacin. El conocimiento, para ser de alguna utilidad, debe ser aplicable a situaciones generales y no

particulares. De donde, la cognicin es siempre necesaria para entender nuevas situaciones en trminos deconocimiento viejo.

Habiendo calificado la estrategia como un arte, la administracin es una profesin. Como tal empiezacomo un simple oficio y gana pericia con la prctica.

2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA

Nuestra teora debera ayudarnos a entender nuestro negocio en que recursos limitados tienen queasignarse correctamente para alcanzar objetivos de comn aceptacin o expectativa.

2.2.0 Ciencia de la Administracin

Una Teora general de la administracin debe asegurar decisiones correctas as como tiene queincluir principios que aseguren accin efectiva.

La seleccin de acciones determinadas es el producto de una cadena compleja de procesos llamadaplaneamiento o diseo. Mediante un proceso llamado decisin, la multitud de alternativas (fsicamente

posible) se estrecha a una que es la realmente ejecutada.Las decisiones de los administradores no se pueden evaluar con medios cientficos. Las decisiones

son correctas dado el objetivo. Estrictamente hablando no es la decisin misma lo que se evala sino larelacin puramente fctica que se asevera entre la decisin y sus miras.

Tambin es tan cierto para el comportamiento individual como organizacional que la jerarqua demedios-fines es rara vez una cadena integrada y completamente conectada. A menudo la conexin entre lasactividades y los objetivos ltimos de la organizacin es oscura, o estos objetivos ltimos estnincompletamente formulados, o hay conflictos internos y contradicciones entre los objetivos ltimos o entrelos medios seleccionados para alcanzarlos.

Sin misin, la administracin carece de sentido.Para evitar la poltica, la administracin empieza con una misin razonablemente operacional.Primero, construimos nuestra comprensin de la situacin, es decir, una representacin en trminos

de nuestra misin. Este es nuestro modelo de prediccin que enuncia nuestro problema y verifica nuestrassoluciones por simulacin.

Segundo, construimos nuestro modelo de resolucin que proponemos llamar modelo experto porqueaqu es donde usamos toda nuestra pericia para subsumir una situacin nueva en el conocimiento disponible.

Tercero, el modelo experto se traduce a un plan, que es el modelo o programa de desempeo queespecifica la accin.


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Cuarto, el resultado final de nuestro proceso cognitivo debera ser un procedimiento que instrumentenuestra misin con toda la efectividad posible. Esta es la manera en que nuestra teora administrativaaproxima gradualmente las ideas a la accin.

2.2.1 Modelos de prediccin

La administracin comienza cuando la estrategia termina. Si no estamos en posesin de una misinen la forma de una estructura de medios-fines con, al menos, un objetivo operacional, la negociacin vasiempre a desplazar o perturbar el anlisis.

Los datos de los hechos presentan demasiada informacin del pasado y ninguna informacin acercadel futuro. Entonces, a fin de entender nuestro negocio tendramos que filtrar, esto es, abstraer la informacinredundante del pasado e inventar, esto es, predecir, la informacin ausente del futuro. Tenemos que construirun modelo que enlace el pasado y el futuro si queremos tomar decisiones con anticipacin. Esto es el meollodel planeamiento.

1- A fin de enunciar problemas, esto es, explorar situaciones en busca de condiciones querequieren decisiones, los modelos tienen que ser capaces de predecir, superando as ladesventaja principal de los modelos estratgicos. Entonces, los modelos de prediccin serequieren como pauta para escrutar nuestro negocio algo que suele llamarse control degestin- y, como experimento simblico para validar nuestras soluciones propuestas. Los

modelos slo pueden cumplir ambas funciones mediante la prediccin.2- Como no hay ninguna informacin acerca del futuro, slo podemos hacer pronsticos a

partir de los datos pasados. Pero los datos pasados exceden abrumadoramente la capacidadde procesamiento humano y an de las mquinas. Ms an, para adquirir conciencia denuestro negocio tenemos que procesar todas las variables pertinentes en forma simultnea.Se requieren pues modelos abstractos aunque ms no sea para poder procesarlos. El estadoactual del arte incluye un nmero considerable de modelos formales:

Todos hemos estudiado cadenas medios-finos, variables clave, modelos de insumo-productoy otras analogas para abstraer y predecir nuestro negocio, esto es, para entender sumecanismo como un todo.

El ms antiguo modelo disponible para lograr tanto abstraccin como prediccin es lacontabilidad. Data del siglo XV y es el modelo universalmente usado para entender

negocios econmicos y tambin los que no persiguen lucro. La direccin no puedeprescindir de la contabilidad porque es el nico modelo disponible para representar todo elnegocio.

La estadstica es una herramienta ms estructurada tambin adecuada para resolver ambosproblemas de abstraccin y prediccin basndose en el clculo de probabilidades, un modelomatemtico que tiene ms de trescientos aos. Todos nuestros mtodos de recopilarinformacin son estadsticos de un modo u otro. El caso de la decisin en incertidumbre esdiferente. La incertidumbre se suele entender como el caso en que se conocen las

probabilidades o stas carecen de sentido. Bien en tal caso, los datos simplemente no apoyanel discurso estadstico que debera ser reemplazado por un modelo menos estructurado.

Los modelos de empresa, estadsticos y microeconmicos, habitualmente combinados conmodelos contables, estn proliferando como parte de los sistemas de apoyo a la decisin.Estos modelos son, por lo comn, hechos a medida para cada empresa mientras que la

contabilidad es de confeccin y slo requiere retoques menores. Los modelos funcionales son bien conocidos en finanzas, produccin, recursos humanos,

comercializacin. Estos son los impresionantes resultados de la investigacin operativa ensus primeros cincuenta aos de existencia. Vemos claramente que los modelos crecen enestructura cuando estrechan su mbito. En otras palabras, la predictibilidad se reduce cuandocrece la abstraccin. La alta direccin est pues condenada a usar modelos dbiles o reducirel negocio.

Qu ocurre con nuestro desarrollo profesional?


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Los altos gerentes habitualmente se desempean sistemticamente mejor que lo inspiradopor los modelos formales de la universidad. La inteligencia artificial da la respuesta: han reunidoexperiencia, almacenada, no en lenguaje formal sino natural. Se hacen expertos en el negociodespus de 10 aos de dedicacin completa a l.

A los modelos verbales o naturales proponemos llamarlos modelos expertos. Entretanto,querramos considerar los modelos de prediccin como los modelos de representacin estructurales y

programables que se usan en el nivel administrativo para entender el negocio y para enunciarproblemas que requieren decisin.

2.2.2 Modelos expertos

Los modelos expertos son los modelos de resolucin de los sistemas administrativos. Son modelos deexperiencia, esto es, el conocimiento del mundo acumulado en el lenguaje natural adquirido. La experienciaes la interpretacin semntica del lenguaje. El conocimiento del mundo consiste en ser experto en las propiasexperiencias. Los modelos expertos se construyen en razn de las capacidades discriminatorias y asociativasde la mente humana, que le permiten construir estructura. No siendo todava modelos formales, los modelosexpertos no son estructurados, sino tan solo estructurables. Si el sistema de valores, aunque jerrquico, esideolgico, es decir, ordenado de acuerdo con la importancia relativa, no ayuda mucho. El nivel polticodebera concluir con una jerarqua de precedencia para guiar la accin. De los contrario se mezclara el

proceso poltico con las decisiones administrativas.

1- La precedencia es un predicado causal que relaciona dos trminos. Predicados son las relacionesbinarias que usamos para asociar pares de trminos. Los predicados ya eran conocidos porAristteles (350 ac) que los llam categoras. Los predicados son las relaciones ms bsicas entre

pares de trminos que constituyen la estructura profunda de todos los lenguajes porque representan laestructura del mundo en que todos vivimos; es lo que habitualmente llamamos sentido comn.

2- A las construcciones ms complicadas que relacionan ms de dos trminos podramos llamarlaspautas libres de contexto

3- Los estereotipos son modelos an ms estructurados que representan objetos, sujetos, el yo, personas,acciones, roles, libretos, eventos, casos, marcos, escenarios. Entender es bsicamente recordar. Si elconocimiento contradice los datos, se construye un nuevo conocimiento para incluir la excepcin. Noalmacenamos estmulos en nuestros cerebros, slo sus conexiones que reconocemos y reforzamoscon la experiencia.

4-

Los modelos de negocios, tambin llamados mapas causales, son modelos an ms complicados queacumulan no slo la experiencia de la direccin sino tambin la de la organizacin

Cmo mtodo para construir sistemas de apoyo a la decisin, el razonamiento basado en casos tieneatractivo porque parece relativamente simple y natural. Si bien es difcil conseguir que los expertos cuententodo el conocimiento que usan para resolver problemas, es fcil pedirles que relaten sus historias de guerra. Elrazonamiento basado es casos ataca esos problemas haciendo confiar a quien razona en lo que ha dadoresultado en el pasado. Lo que se requiere para el mas simple de los sistemas es una biblioteca de casos quecubran groseramente el conjunto de problemas que aparecen en cierto campo. Pero deben incluirse tantohistorias de xitos como de fracasos. Y los casos deben indizarse apropiadamente. Esta biblioteca, junto conuna interfaz amigable y til, provee un aumento de la memoria humana. Sobre ste se pueden construir

procesos automticos incrementalmente. La solucin de problemas funciona en el sentido contrario: primerobuscamos un modelo formal. Si no funciona volvemos atrs nuestros estereotipos ms generales y, si stos nocaminan, recurrimos a pautas an ms generales y, finalmente, al sentido comn. Toda vez que se agota la

base de datos recurrimos a los valores, es decir, retrocedemos a la estrategia.

2.2.3 Planes

Ya hemos definido un plan como el programa de desempeo expresado en lenguaje natural. Losplanes son modelos expertos en que se han despejado las variables controlables. Si los planes y los objetivosno se pueden expresar como procedimientos efectivos alegaramos que el trabajo administrativo no estcompleto porque lo que le falta decidir, para especificar la accin, queda delegado o descentralizado a los


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escalones siguientes de la cadena de mando. La direccin por objetivos no es administracin sino poltica, unamanera de ganar consenso y seguidores; para generar compromiso, pero no efectividad.

Los planes expresados en trminos matemticos, procesales que resuelven el modelo para lasvariables controlables son siempre operativos. Los planes expresados como programas de computacinfuncionan igualmente bien. Su equivalente en lenguaje co

Direccion Recursiva

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