Direccin general primer parcial( 1 ) Seale la opcin que hace referencia al rea de Direccin General de la Empresa:Consiste en la cabeza de la empresa( 1 ) Los tres principios que permiten que el Cuadro de Mando Integral de una organizacin est vinculado a su estrategia son:Las relaciones causa - efecto, los inductores de actuacin y la vinculacin con las finanzas. Los principios son: 1.Las relaciones causa-efecto. 2.Los inductores de la actuacin. 3.La vinculacin con las finanzas( 1 ) Entre los elementos importantes para la Direccin podemos mencionar la motivacin. sta puede ser definida como:La necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores. Los elementos Importantes para la Direccin son: 1.1. Motivacin La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. 1.2. Comunicacin Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible, para que las actividades se realicen efectivamente. 1.3. Liderazgo Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las TAREAS de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad. ( 1.1 ) Se puede afirmar que para James Brian Quinn las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales:Las metas, las polticas y los programas. Las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales 1. Las metas (u objetivos) que establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, aunque no establecen cmo sern logrados. Entre ellas encontramos las metas principales (aquellas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad) que reciben el nombre de metas estratgicas. 2. Las polticas que son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Al igual que lo que pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin. Las polticas principales (aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad) se denominan polticas estratgicas. 3. Los programas que paso a paso, especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Adems ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos.( 1.1 ) Para James Brian Quinn las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales, las metas se refieren a:Aquellas que establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, aunque no establecen cmo sern logrados.( 1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta, segn el enfoque de Henry Minzberg: cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, estamos en presencia de:Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, estamos en presencia de: Una estrategia emergente.( 1.1 ) Se puede afirmar que en los modelos para crear "estrategias" de Mintzberg, el modelo planificador se caracteriza por:La importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo. * Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, la bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por "dramticos" saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre. * Modelo Planificador Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. * Modelo Adaptativo El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las decisiones son desarticuladas e incrementales.( 1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta:En las 5 P de la estrategia de Minzberg, la estrategia como plan implica que: Las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva. La Estrategia como Plan: Comnmente decimos que la estrategia es un plan: una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.( 1.1.1 ) Segn el enfoque de Henry Minzberg , cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, estamos en presencia de:Una estrategia deliberada.( 1.1.1 ) Segn James Brian Quinn, los programasEspecifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.( 1.1.1 ) Segn plantea Stephen Covey en "El Octavo Hbito",la incapacidad de ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6) factores de los que depende. Indique cual NO es uno de ellos:Falta de creatividad. Ello se debe a que Stephen Covey en su obra El Octavo hbito de la Efectividad a la Grandeza menciona que el liderazgo sin la disciplina de la ejecucin es incompleto e inefectivo. La incapacidad de ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6) factores de los que depende: 1. Falta claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa. Si uno pregunta cul es la mxima prioridad, seguramente no encontrar demasiadas respuestas coincidentes. En la Economa del Conocimiento, esa brecha debe empezar a cerrarse, porque todos deberan estar comprometidos en el proceso de decidir qu es lo ms importante. 2. La falta de compromiso. No compran los objetivos. Aunque todos conocen las prioridades no les importan porque slo estn conectados con la organizacin por la retribucin econmica. 3. La falta de transmisin. La gente no sabe cmo puede contribuir individualmente al logro de los objetivos de su equipo o de la organizacin. El impulso del motor no llega. 4. Falla en los sistemas y estructuras disfuncionales, que no permiten a los individuos hacer bien su tarea. 5. Falta de sinergia. No hay equipos complementarios, falta interdependencia, luchas territoriales, conflictos interpersonales, poltica interna, agendas secretas, etc. 6. Falta de responsabilidad. Cuando nadie se reconoce recprocamente responsable. En realidad todos deberan sentirse responsable frente a todos, ya que en la era moderna se desplaz el ltigo y la zanahoria como elementos de motivacin y se impuso la evaluacin compartida de los resultados en funcin de esos objetivos prioritarios que todos conocen y comprenden.( 1.1.1 ) Seale la opcin que hace referencia a las decisiones estratgicas segn lo planteado por James Brian Quinn en su ensayo "Estrategias para el cambio".Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Para James Brian Quinn Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern destinarse.( 1.1.1 ) Segn James Brian Quinn, cul de las siguientes afirmaciones hace referencia a las decisiones estratgicas?Son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.( 1.1.1 ) La diferencia principal para James Brian Quinn entre estrategia y tctica radica en:La escala de accin o la perspectiva del lder. La diferencia principal entre estrategia y tctica radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una "tctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una "estrategia" para el jefe de marketing. En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Partimos de la estrategia, elaboramos luego las tcticas, y finalmente ejecutamos las operaciones. Lo que invalida el resto de las opciones. ( 1.1.1 ) Seale quienes fueron los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios:Jonh Von Neumann y Oscar Morgenstern.( 1.1.1 ) Jonh Von Neumann y Oscar Morgenstern definieron a la estrategia como:La serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.( 1.1.1 ) Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present en: Grecia antigua. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de las races stratos que significa "ejrcito" y ago que significa "caudillo" o "conducir". El verbo griego stratego significa "planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos". Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present en Grecia antigua cuando Scrates se enfrent al militarista griego Nicomaquides.( 1.1.1 ) Segn el enfoque de Henry Minzberg, la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa, es decir:Una estrategia realizada( 1.2.1 ) Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos que son tiles para detectar con detalle algunas formas diferentes de concebir las estrategias. Seale la opcin que hace referencia al modelo del comandante:Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. En este modelo El estratega como actor racional tiene considerable poder y acceso a informacin cuasi completa. El comandante usa el poder y la informacin para hacer anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. El modelo del comandante concede ms importancia al anlisis que a la accin. Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y del ambiente externo. Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rpido, cuando el cambio implica reducir el tamao organizacional o cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.( 1.2.1 ) Indique la opcin que hace referencia al modelo del cambio de Bourgeois y Brodwin:El papel del Director General es el mismo que el de un arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia.( 1.2.1 ) En los modelos de Bourgeois y Brodwin el estratega como orquestador y juez corresponde a:Modelo creciente( 1.2.2 ) En los modelos para crear estrategias de Mintzberg, el modelo planificador se caracteriza por:La importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo. * Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, la bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por "dramticos" saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre. * Modelo Planificador Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. * Modelo Adaptativo El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las decisiones son desarticuladas e incrementales.( 1.2.4 ) Henry Mintzberg identifica a la funcin de Emprendedor dentro de las llamadas funciones.... de decisinMintzberg, al desarrollar su teora sobre el trabajo del administrador, plantea que una de las funciones es la Funciones de decisin. los administradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridades formales, slo ellos estn en posicin de imprimir a la unidad nuevos y significativos campos de accin y, en su calidad de centros nerviosos, slo ellos poseen informacin completa y de actualidad, necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que determinarn Ia estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a Ias condiciones cambiantes del entorno.( 2.5.1 ) A qu perspectiva se corresponde el objetivo definido para la participacin en el mercado y adquisicin de nuevos clientes?"Perspectiva de Cliente: Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes.( 3.1 ) Se puede afirmar que:Una de las cuestiones a tener en cuenta para definir el problema de decisin es: Estudiar las transacciones. . Los 8 elementos de una eleccin acertada son: 1. Definir el problema con precisin. 2. Especificar los objetivos. 3. Crear alternativas imaginativas. 4. Entender las consecuencias. 5. Estudiar las transacciones. 6. Aclarar las incertidumbres. 7. Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo. 8. Considerar decisiones vinculadas.( 3.1 ) Se puede afirmar que una de las cuestiones a tener en cuenta para definir el problema de decisin es:Estudiar detalladamente las transacciones. Los 8 elementos de una eleccin acertada son: 1. Definir el problema con precisin. 2. Especificar los objetivos. 3. Crear alternativas imaginativas. 4. Entender las consecuencias. 5. Estudiar las transacciones. 6. Aclarar las incertidumbres. 7. Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo. 8. Considerar decisiones vinculadas.( 3.1 ) Para la toma de decisiones acertadas una de las claves para generar mejores alternativas es:Aprender de la experiencia ( 3.1 ) En el modelo de decisin racional, la etapa de "anlisis de problemas potenciales":Es un patrn de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro, es un proceso sistemtico para descubrir y resolver problemas potenciales que razonablemente pueden ocurrir y que merecen nuestra atencin. Anlisis de problemas potenciales Es un procedimiento que nos permite caminar hacia el futuro, ver qu nos puede deparar y regresar al presente para actuar. Es un patrn de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro, es un proceso sistemtico para descubrir y resolver problemas potenciales que razonablemente pueden ocurrir y que merecen nuestra atencin. ( 3.1 ) En el modelo de decisin racional, el "anlisis del problema" consta de diversas etapas. Una de ellas es:Prueba de la causa ms probable Las etapas son: 1. Definir el problema o enunciar la desviacin 2. Descripcin del problema en sus 4 dimensiones 3. Obtener la informacin clave sobre las 4 dimensiones del problema para generar las causas posibles 4. Generacin de las posibles causas 5. Prueba de la causa ms probable 6. Verificacin de la verdadera causa.( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se pueden mencionar:Todas las opciones son correctas Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un cuadro de consecuencias las alternativas.( 3.1 ) El mtodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia que provee un marco de referencia que le permita dirigir su toma de decisiones y aumentar las posibilidades de encontrar soluciones satisfactorias se denomina:Mtodo PROACT, acrnimo definido por las autores con las palabras: 1.Problema . 2.Objetivos. 3.Alternativas . 4.Consecuencias y 5.Transacciones.( 3.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta:Los problemas suelen clasificarse en cuatro tipos. Aquel acontecimiento genrico que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa se denomina: General-general. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo (no imaginado) o ante un problema genrico de caractersticas tanto generales como individuales. Se podran clasificar en cuatro (4) tipos: 1. General - General: Un acontecimiento genrico que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna caracterstica particular por haber sucedido en "esa empresa", por lo que se debera hablar de "adoptar decisiones efectivas". 2. General - Individual: Son acontecimientos nicos para la empresa en cuestin pero de hecho son genricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deber recurrir a experiencias de otros entes, tomndolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podra hablar de "adaptar decisiones efectivas". 3. Individual - Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional, por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial. 4. Inditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayora de casos se trataran de la primer presentacin de un problema "General - General" nuevo.( 3.1 ) Cul de las siguientes opciones que hace referencia a la incertidumbre?No es posible conocer las consecuencias hasta despus de decidir. Se refiere a aquellas situaciones que por mas tiempo y reflexin que se les dedique no es posible conocer tales consecuencias hasta despus de decidir. Son inciertas, cuando uno elige quizs sepa que podra ocurrir, pero no puede estar seguro de que eso es lo que va a suceder.( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se pueden mencionar:Todas las opciones son correctas Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un cuadro de consecuencias las alternativas.( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El segundo de ellos es:Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. . Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un cuadro de consecuencias las alternativas.( 3.1 ) De acuerdo al Modelo de la Decisin Racional, la meta de la Direccin Racional consiste en:Hacer un uso completo de la habilidad de razonamiento de las personas que integran una organizacin y en dirigir esta capacidad a la solucin de los problemas y las preocupaciones de la misma.( 3.1 ) De acuerdo al mtodo PROACT, para toma de decisiones acertadas, en la etapa de definicin del problema es importante:Cuestionar el planteamiento del problema, volviendo a analizar la definicin del mismo. La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems.( 3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados criterios. Indique cual NO es uno de ellos:Separa el conocimiento analtico con el intuitivo( 3.1.1 ) Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia que se busca puede no ser la que en realidad resulta. Esto corresponde a uno de los pasos del mtodo PROACT que es:Pensar muy bien en su tolerancia al riesgo. Los 8 elementos de una eleccin acertada son: 1.Definir el problema con precisin. 2.Especificar los objetivos. 3.Crear alternativas imaginativas. 4.Entender las consecuencias. 5.Estudiar las transacciones. 6.Aclarar las incertidumbres. 7.Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo. 8.Considerar decisiones vinculadas.alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo dado.( 3.1.1 ) Existen determinados criterios que un proceso de toma de decisiones debe satisfacer para ser eficaz. Seale cual es uno de ellos:Fomenta y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien fundadas. Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer 6 criterios: 1.Se concentra en lo que es importante. 2.Es lgico y consecuente. 3. Reconoce los factores objetivos y subjetivos y combina el pensamiento analtico con el intuitivo. 4. Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible. 5. Solo exige la cantidad de informacin y anlisis necesario para resolver un problema especfico. 6 .Fomenta y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.( 3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados criterios como:Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer 6 criterios: 1.Se concentra en lo que es importante. 2. Es lgico y consecuente. 3. Reconoce los factores objetivos y subjetivos y combina el pensamiento analtico con el intuitivo. 4. Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible. 5. Solo exige la cantidad de informacin y anlisis necesario para resolver un problema especfico. 6. Fomenta y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.( 3.2 ) En el mtodo PROACT para la toma de decisiones eficaces, en la etapa de definicin del problema es importante:Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Se puede tomar una decisin bien meditada, bien pensada, pero si se ha partido de un punto equivocado la decisin no ser feliz. La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems.( 3.4 ) Existen cuatro categoras de alternativas que se adaptan a los diferentes tipos de problemas. Aquella que tiende a aplazar una decisin para entender mejor el problema, se conoce como:Alternativas de ganar tiempo. Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones. Ellas representan la gama de elecciones potenciales que uno tiene que buscar para sus objetivos. Existen cuatro categoras de alternativas que se adaptan a los diferentes tipos de problemas, estas son: 1.Alternativas de ganador-ganador. 2.Alternativas de proceso. 3.Alternativas de reunir informacin. 4.Alternativas de ganar tiempo. Lo que invalida el resto de las opciones mencionadas.( 3.4 ) Uno de los errores ms comunes que se cometen al elaborar alternativas para tomar decisiones es:Elegir la primera alternativa posible( 3.4 ) Para la toma de decisiones acertadas existen diferentes tcnicas para generar mejores alternativas, entre ellas se puede mencionar:Aprender de la experiencia.( 3.5.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El primero de ellos es:Situarse mentalmente en el futuro.( 3.5.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El primero de ellos es:

Situarse mentalmente en el futuro. Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1.Situarse mentalmente en el futuro. 2.Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3.Eliminar alternativas claramente inferiores. 4.Organizar en un cuadro de consecuencias las alternativas.( 3.5.2 ) Seale la opcin correcta:Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos.

( 3.5.2 ) En el mtodo de permuta compensatoria el primer paso es:Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo. Ello se debe a que el mtodo de permuta compensatoria ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo dado. Este procedimiento tiene 3 pasos: 1.Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo. 2.Ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario. 3.Hacer la permuta compensatoria. ( 3.5.2 ) Un consejo prctico para eliminar alternativas dominadas es:Usar un cuadro de calificaciones ( 3.5.2 ) Indique la opcin que hace referencia al mtodo de permuta compensatoria:Es un mtodo que ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes